De nya affärsrelationerna – från produkt- till
funktionserbjudanden
Staffan Brege
Daniel Kindström
Per-Olof Brehmer
1
Inledning
Många svenska industriföretag rustar sig idag för en ökad konkurrens baserad på sänkta
kostnader och lägre priser, samtidigt så försöker man att knyta kunden närmare till sig, man
försöker skapa en djupare relation. Om man lyckas med detta fullt ut kan det paradoxala
inträffa att hotet om ökad konkurrens, som i sämsta fall kan leda till ökad andel transaktioner
i affärsutbytena i stället förbyts till en (fortsatt) hög grad av intima relationer med kunderna.
Kan leverantören istället fördjupa relationen genom att erbjuda en mera heltäckande lösning,
ett helhetserbjudande, uppnår man det som vi kallar ’de nya affärsrelationerna’, där
leverantörens affärsmodell mera blir att tjäna pengar på en installerad bas av kunder under
hela livscykeln än att ägna sig åt nyförsäljning som sedan följs upp med ett fåtal mer eller
mindre ogenomtänkta eftermarknadstjänster. Dessa nya affärsrelationer kräver en djupare
interaktion med kunden och en bredare kontaktyta och det blir viktigt för leverantören att
verkligen förstå kundens egen affär för att kunna skapa attraktiva erbjudanden.
Våra svenska storföretag inom exempelvis bil-, telekom- och verkstadsindustrin har under
senare år lagt ökade resurser på att erbjuda sina kunder olika typer av helhetslösningar. Detta
inkluderar inte bara produkter och system som tillsammans med enklare serviceåtaganden
erbjuds till kunden vid ett köptillfälle, utan den s.k. nyförsäljningen kan numera ses mera
systematiskt kopplad till de eftermarknadstjänster som erbjuds under hela livstiden. Kunden
får med andra ord ett funktionserbjudande – ett helhetserbjudande.
Ericssons utveckling mot teknisk support, och i vissa fall även drift, av telekomsystem är ett
exempel på denna tendens. I stället för att kunderna, d v s telekomoperatörerna, utför detta
själva eller anlitar en tredjeparts-leverantör, så har supporten överlåtits på Ericsson. Det är
dock inte självklart att denna ”tjänstefiering” av Ericssons kunderbjudanden med automatik
innebär en högre lönsamhet, jämfört med när man säljer en stor andel basstationer. Kanske
snarare är förhållandet det omvända. Många bedömare, inte minst aktieanalytikerna,
misstänker att Ericssons marginaler kommer att minska som en konsekvens av detta
strategival.
Innan vi går vidare är det viktigt att konstatera följande. Svenska industriföretag sålde
naturligtvis inte bara produkter på den gamla goda tiden. Vi får akta oss för att överbetona att
detta är en helt ny strategi. Om vi går tillbaka 30 år i tiden, så sålde exempelvis Alfa Laval sin
mejeriutrustning paketerad i stora system till arabstaterna och Atlas Copco har länge varit
kända för sina borrsystem för gruvindustrin. BT Industries har också sedan lång tid tillbaka
hämtat ungefär hälften av sina intäkter från s k ”rental-avtal”, där kunden hyr en
helhetslösning för inomhustruckar inklusive finansiering, service och reservdelar från
leverantören.
Dock, vi tycker oss spåra att industriföretagen under senare år har mera konsekvent kapslat in
sina erbjudanden i en tjänstekostym - som täcker hela livscykeln och som på så sätt tydligare
kopplar samman nyförsäljning med eftermarknad. Det är kanske inte någon dramatiskt
utveckling, men att Volvo har satt upp som mål att 50 procent av omsättningen skall komma
från s.k. ”mjuka produkter” är ändå en indikation på färdriktningen.
I detta delkapitel kommer vi att belysa svenska företags väg mot ökade helhetserbjudanden –
funktionsåtaganden – det som vi kallar för de nya affärsrelationerna. Resultaten och
exemplifieringarna är hämtade från ett pågående forskningsprojekt DInO (Developing
Industrial Offerings) som genomförs i samarbete mellan Linköpings Tekniska Högskola,
2
MTC och ett antal partnerföretag: AGA/Linde, ESAB, Husqvarna, ITT Flygt, IVT, Metso
Minerals, Saab, TeliaSonera, Volvo Buss och Volvo Parts. Projektet finansieras av
VINNOVA.
3
Paradoxen
Varför väljer då företag att bredda sina erbjudanden, även då det inte är helt säkert att alla
kunder efterfrågar detta? Vi skulle kunna svara att man i detta fall ser en stor affärsmöjlighet
till bättre lönsamhet, men också att man ser det som ett sätt att hålla konkurrensen stången och
inte minst konkurrensen från länder med låga arbetskraftskostnader.
Den kraftfulla globalisering som vi upplever bör enligt gängse föreställningar leda till ökad
konkurrens mellan ett större antal potentiella leverantörsföretag. Då globaliseringen på kort
tid har nära fördubblat den tillgängliga arbetskraften på världsmarknaden och öppnat upp för
konkurrens från företag med sitt ursprung i lågkostnadsländer har detta lett till att även
svenska företag satsar på att öka sin kostnadseffektivitet för att på så sätt kunna konkurrera
med lägre priser. Denna kostnadseffektivitet uppnås genom att man satsar på större volymer
genom ökad internationalisering, men också genom att lokalisera delar av verksamheten till
geografiska områden där låga faktorkostnader på arbetskraft, råvaror och transporter kan
utnyttjas.
Men även om många svenska industriföretag rustar sig för en ökad konkurrens baserad på
sänkta kostnader och lägre priser, så försöker man samtidigt att knyta kunden närmare till sig.
Om man lyckas med detta fullt ut kan det paradoxala inträffa att hotet om ökad konkurrens,
som i sämsta fall kan leda till ökad andel transaktioner i affärsutbytena i stället förbyts till en
(fortsatt) hög grad av intima relationer med kunderna. Med fokus på transaktion menar vi inte
bara att kunder byter leverantör från ett inköpstillfälle till nästa inköpstillfälle, utan även att
till synes stabila kunder börjar agera kortsiktigt mot sina leverantörer i sina krav på kraftiga
kostnads- och prissänkningar (betydelsen av den gamla relationen med leverantörerna tonas
ner).
Kan leverantören istället fördjupa relationen genom att erbjuda en mera heltäckande lösning
uppnår man det som vi kallar de nya affärsrelationerna och där leverantörens affärsmodell
mera blir att tjäna pengar på en installerad bas av kunder under hela livscykeln än att ägna sig
åt nyförsäljning som sedan följs upp med ett fåtal mer eller mindre ogenomtänkta
eftermarknadstjänster. Dessa nya affärsrelationer kräver en djupare interaktion med kunden
och en bredare kontaktyta. Det blir viktigt för leverantören att verkligen förstå kundens egen
affär och det behövs utbildning av leverantörens personal för att kunna utveckla och
marknadsföra nya erbjudanden.
4
Hotbilden - ökad transaktionsorientering
Det finns i dagens affärsliv en rad faktorer som pekar mot ökade inslag av transaktion i
affärsutbytena - genom att kunderna i ökad utsträckning byter leverantörer men också genom
att de agerar mera kortsiktigt inom ramen för etablerade relationer:
-
Lågpriskonkurrens, som är besvärande inom vissa områden. Det dyker upp nya
konkurrenter, i första hand med asiatiskt ursprung - kinesiska företag inom
produktionsområdet och indiska företag inom produktutveckling/IT. Samtidigt
utnyttjar de västerländska företagen de nya möjligheterna till låga kostnader genom att
flytta sina egna verksamheter till dessa regioner.
-
Offentlig upphandling som har den transaktionsorienterade modellen inskriven i
regelverket kring upphandlingen. De olika leverantörernas erbjudanden vägs mot
varandra i en (åtminstone på ytan) formell utvärderingsmodell. De konkurrerande
leverantörerna ska enligt regelverket hållas ”på armslängds avstånd”. Den offentliga
upphandlingen svarar för en väsentlig del av de totala inköpen sett på nationell nivå, i
Sverige uppgår de till ca 400 miljarder SEK.
-
Centraliserade inköp som i viss utsträckning genomför upphandlingsprocesser som
liknar den offentliga upphandlingen. Detta kan få till följd att tidigare stabila
leverantörsrelationer på lokal och även nationell nivå, rivs upp genom en central
upphandling där priset kan komma att få en ökad betydelse (men även att en och
samma leverantör ska vara tillgänglig med ett brett sortiment på ett stort antal
marknader). Den slags inköpsprofessionalism som utövas från central nivå kan få till
följd att man tydligare följer en formell upphandlingsform, med en slags armslängds
avstånd till leverantörerna och med betoning på mätbarhet i termer av kostnader och
pris. Vissa leverantörer kallar centraliserade inköpsorganisationer för
”rabattorganisationer”.
-
Elektronisk handel har med sina möjligheter att koppla samman ett stort antal köpare
och säljare och sin transparens ifråga om pris och kostnader ett huvudspår i
utvecklingen som leder mot ökad transaktion. Tydligast ses detta i de nätauktioner
som flitigt förekommer. Dock bidrar elektronisk handel också till att fördjupa
etablerade affärsrelationer, genom de s.k. extranetlösningar som knyter samman en
leverantör med sina kunder (på en ett-till-ett-basis).
-
Pressad lönsamhet (som i dagens högkonjunktur är mindre påtaglig) kan lätt leda till
kortsiktighet och om ett frekvent byte av leverantörer kan leda till lägre inköpspriser
så genomför vissa kundföretag en sådan strategi. Personbilsindustrin är i dagsläget ett
intressant exempel, där personbilstillverkarna genomför förhandlingar med betoning
på en starkt pris- och kostnadspress och därmed kortsiktighet. Men samtidigt gör man
detta inom ramen för tämligen stabila relationer med ett fåtal leverantörer (det råder på
många leverantörssegment en oligopolsituation på utbudssidan).
5
Motbilden - ökat tjänsteinnehåll i ett funktionssåtagande
Parallellt finns alltså en trend i mot funktionsåtaganden med ett ökat innehåll av industriella
tjänster. Ibland talas det om en ”tjänstefiering” (eng. ”servicification”) av
tillverkningsindustrin där man fortfarande har kvar tillverkningen som grund och bygger
sedan vidare med tjänster runt denna1. Ett vanligt exempel är tillverkaren av flygmotorer som
tar betalt för antalet flygtimmar istället för att sälja en flygmotor. Men trots att tjänsterna
hamnar mer och mer i fokus så är oftast produkten och produktkunskapen fortfarande grunden
för konkurrenskraften, gentemot kundens möjlighet att utföra tjänsterna själv och likaså
gentemot s.k. tredjepartsleverantörer. Med den djupa produktkunskap som
leverantörsföretagen besitter skapar de tilläggstjänster som bygger upp ett större
helhetsåtagande.
Ett exempel på detta är Linde/AGA Gas som genom sina system ACCURA och
SECCURA skapar ett erbjudande där kunden inte bara köper gas utan köper en
problemfri leverans av gas och även förbrukningsstatistik och rapporter som minskar
kostnader och effektiviserar användningen.
För att nå fram med bredare erbjudanden som kunderna tar till sig, behöver leverantören hitta
en s.k. ”service encapsulator”2, dvs. något som kan förflytta kundens fokus från produkt till
funktion. Det är viktigt att leverantören tidigt i sin utvecklingsprocess börjar arbeta mot ett
helhetserbjudande och för att därmed få in utveckling av eftermarknadstjänster redan i
produktutvecklingsstadiet.
Tyvärr är inte alla s.k. helhetsåtaganden speciellt väl genomtänkta från leverantörens sida. Ett
erbjudande till kund kan många gånger sägas vara en produkt av sin historia. Erbjudandet
byggs upp stegvis runt existerande produkter, där enskilda tjänster läggs till (skapade av ett
behov hos eftermarknaden) utan direkt tanke på helheten eller på hur ett helhetserbjudande tas
emot hos, och betalas av, kund. Ofta görs detta också sekventiellt, d.v.s. läggs till ”på slutet”,
utan någon direkt koppling tillbaka till t.ex. produktutveckling. Detta gör att både värdet till
kund men också den interna effektiviteten inte blir tydlig och/eller optimal.
Många industriföretag kan förenklat sägas röra sig på ett kontinuum från produkt/system
(nyförsäljning) till erbjudande3 (se figur 1 nedan). Detta kontinuum delar vi in i tre kategorier
(faser). I kategori 1 – befinner sig företaget i produkt-/systemstadiet. Det kunden erbjuds är en
tydligt definierad produkt ofta av standardkaraktär – där prestanda är mera enkelt och entydigt
mätbara. Försäljning och inköp fokuserar på teknikaspekter, produktkalkyler och cost-plusprissättning. Det operativa gränssnittet i överlämningen av produkten/systemet från leverantör
till kund kräver ingen djupare relation.
6
Figur 1. Från produkt till komplext erbjudande
Kategori 2 i resan från produkt/system till komplext erbjudande kallar vi för processtadiet.
Där har produkterna byggts ut med servicetjänster, vilket kräver en viss form av relation för
att överlämningen till kund ska fungera rent operativt. I erbjudandet betonas betydelsen av
enkelhet och smidighet i kundens processer – i samband med användning, inköp etc.
Exempel på erbjudanden som befinner sig i kategori 2 är processförbättringstjänster
(konsulttjänster) som kan hakas på vid nyproduktförsäljning eller senare samt olika former av
produktuppgraderingar. Dessa tjänster kräver kunskap om kundens processer men inte
nödvändigtvis om kundens affär, vilket exemplifieras av att processförbättringskonsulter ofta
är specialister på en typ av industri.
Den 3:e kategorin utgörs av affärsstadiet. Där erbjuds kunden funktions- och affärslösningar,
vilket i sig kräver en mera utbyggd affärsrelation med flera aktörer hos både kund och
leverantör involverade för att kunna sätta samman och upphandla en helhetslösning.
Erbjudandet är mera komplext och även prissättning och kontraktsskrivande är oftast mera
komplext. I fokus är hur kunden ska göra bättre affärer med hjälp av leverantören. I det tredje
stadiet bör tjänstedelen i erbjudandet integreras redan från början (och inte sekventiellt hakas
på som under kategori 2) och själva produkt-/systemkomponenten i erbjudandet får en mindre
betydelse.
Exempel på erbjudanden som befinner sig i kategori 3 är kapacitetsbaserade kontrakt där
leverantörer får betalt för kapacitet, t ex antal ton krossad sten i Metso Minerals fall, samt
tillgänglighetskontrakt där ett typiskt exempel är Volvo Bussars Uptime-koncept som baseras
på bussens körtid. I båda fallen krävs stor kunskap om kundens affär och operation och
implicerar en djup relation.
När leverantörsföretag bygger ut sina erbjudanden från kategori 1 till kategori 3 är det viktigt
att vara medveten om att deras kundbas oftast är spridd vad gäller behov och intresse att följa
med på denna resa mot funktionserbjudanden. Somliga, ofta ledande och drivande kunder, vill
följa med hela vägen, medan andra stannar halvvägs och vissa inte ens lämnar stationen. Detta
innebär att leverantörsföretagen om de inte ska tappas sin kundbas måste vara organiserade så
att de fortfarande kan betjäna kunder som efterfrågar kategori 1 och 2 även om man helst vill
ha hela sin kundbas positionerad i kategori 3. Detta att kundbasen inte beter sig enhetligt kan
utgöra ett stort lönsamhetsmässigt avbräck, då leverantörerna har räknat med att en större
andel av omsättningen ska komma från kategori 3 kunder.
7
Dessutom är det inte med automatik självklart att kunder som efterfrågar funktionslösningar i
kategori 3 är de lönsammaste kunderna. Det finns en väldokumenterad erfarenhet inom
strategi- och marknadsföringsforskning att det kan vara svårt att ta betalt för ett mervärde.
Forskning från DInO-projektet visar att om kategori 3 nås via individuell kundanpassning
som dessutom sker ad-hoc och oplanerat, så är sannolikheten stor att lönsamheten inte blir så
god som förväntat.
Ett exempel – Volvo Bussar och deras mjuka produkter
Volvo Bussar är en del av Volvo Group, som är en global tillverkare av lastvagnar, bussar,
anläggningsmaskiner, flygmotorer etc. Hela koncernen omsatte år 2006 248 miljarder SEK
och Volvo Bussar svarade för 16 av dessa miljarder. Lönsamheten inom Volvo Bussar har
varit svag men är på uppgång. Volvos koncernchef Leif Johansson har för hela koncernen satt
upp målet att omsättningen för s.k. mjuka produkter, inklusive reservdelar, ska växa till 50
procent av den totala omsättningen år 2010.
Serviceaktiviteterna har historisk hanterats på den lokala nivån (geografiskt baserade
säljbolag) och på den centrala nivån har fokus primärt legat på att stödja den lokala affären
med reservdelar, utbildning/träning och annan support. Mot bakgrund av ökad globalisering
och internationell konkurrens, har nu hela Volvokoncernen fokuserat mera på eftermarknadsaktiviteter. Detta gäller även Volvo Bussar, som i ett femårigt perspektiv målar upp hotbilden
att lågprisbussar från Kina, till oroande hög kvalitet, kommer att finnas på marknaden.
Motdraget mot denna framtidsbild är inte primärt lägre priser på Volvos egna bussortiment
utan en ökad satsning på tjänstefiering och kompletta erbjudanden.
Visionen för Volvo Bussar formulerades 2005 som
We use our expertise to create transport related hard and soft products of superior
quality, safety and environmental care for demanding customers in selected segments.
Historiskt har kunden utvärderat bussen och serviceerbjudandet (underhåll, reservdelar,
utbildning/träning, teknisk rådgivning etc) som separata erbjudanden. Därför har Volvo haft
själva bussen i fokus för produktutveckling och i säljverksamheten, då bussen representerar en
investering för kunden på upp till 2 MSEK. Servicepaket, om det överhuvudtaget alls
utvärderas av kunden, har setts som något som kan stärka erbjudandet av bussen, dvs
produktförsäljningen. Denna situation har i dagsläget radikalt förändrats då vissa kunder
kräver kompletta affärslösningar och/eller servicekontrakt för att kunna utvärdera hela
erbjudandet på en gång.
Reservdelar, service och underhåll, “fleet management system”, uppföljning av
bränsleförbrukning, förarutbildning, utbildning i underhåll – det finns ett brett utbud av mjuka
produkter, ett utbud som expanderar. Ett intressant dilemma avslöjades när Volvo Bussar
närmare analyserade sin och kundens lönsamhet kopplat till serviceutbudet. Lite tillspetsat så
tjänade kunderna pengar när verksamheten fungerade utan några avbrott, medan Volvo
Bussar tjänade pengar när bussarna stod stilla och var på reparation och service. Med avstamp
från denna verklighetsbild har Volvo Bussar arbetat med utformandet av olika servicekoncept
där både kund och leverantör belönas när verksamheten fungerar problemfritt, vilket öppnar
för nya möjligheter och ger bättre möjligheter att bygga kundlojalitet. Det blir enklare att
kommunicera fördelarna med Volvo Bussars värdeskapande – en buss i drift.
Kostnadsstrukturen för kunderna kan grov delas in i följande kategorier:
8
-
kostnader relaterade till föraren – lön, utbildning/träning, uppföljning
-
kapitalkostnader
-
bränslekostnader
-
service och underhåll
-
skatter och försäkringar.
Fokus på kostnadsreducering kan inte enbart vara på service och underhåll, eftersom denna
kostnadspost också är nära relaterad till hur bussen används, hur tränad föraren är i körsätt,
hur föraren följer checklistor och tidigt diagnostiserar eventuella fel etc. Detta innebär att
Volvo Bussar kan samtidigt skapa värde för sig själv och kunden genom att utveckla paket av
mjuka produkter. Erbjudandena i tjänstekonceptet ”the extended offer” är förpackade i
följande program:
-
Finansiering – där olika typer finansiering och framförallt olika leasingalternativ
erbjuds.
-
Fordons och transport management där två produkter finns framtagna. ”Dynafleet
online”, som är ett realtidssystem som ger möjlighet att sända meddelanden, att
fastställa bussarnas geografiska position, att kartlägga bränsleförbrukning, att följa upp
förarens arbetstid och bussens serviceintervall samt att ta fram rapporter över
miljöpåverkan. Genom att jämföra bränsleförbrukning med olika förares körscheman
kan vidare analyser av enskilda förares körsätt genomföras etc. Det andra konceptet är
ITS4mobility, där paketet av tjänster består av information vid busshållplatser, utrop
om busshållplatser, räkning av passagerare, punklighetsövervakning, koppling till
anknytande bussar.
-
Assistansprogram, som innehåller hjälp och försäkringar om något händer bussen eller
föraren.
-
Underhåll- och reparationsprogram där olika servicenivåer anges från preventiv till
full service lease.
-
Operativa tjänster som inkluderar produktträning, rådgivning om tekniska problem
och om att driva en verkstad samt utveckling/utbildning av förare och tekniker.
Volvo Bussars ”extended offer” är inbakat i ett totalerbjudande tillsammans med:
-
Nyförsäljning av bussar, city-bussar, intercity-bussar och långfärdsbussar (s.k.
”coaches”)
-
Reservdelar
-
Begagnade bussar
Målsättningen är att identifiera olika kundsegment, att skräddarsy lösningar för dessa
kundgrupper och lägga beslag på så mycket affärer som möjligt genom att fokusera på
kundernas lönsamhet som den uttrycks i resultat- och balansräkningar. Erbjudandena finns
också förpackade i förhållande till den tillgänglighet (”uptime”) som kan erbjudas i nivåerna
“Blue, Silver och Gold packages”. En av de viktigaste uppgifterna i tjänsteutvecklingen är att
behålla och utveckla försäljningen av reservdelar. Volvo vill knyta kunderna närmare till sig
(och inte minst de små kunderna) för att få en större andel av kundbasens totala utgifter på
eftermarknadstjänster. Beroende om kunderna själva äger sina verkstäder eller inte, så ser
tjänsteerbjudandena olika ut.
Volvo Bussars kunder kan grovt delas in i tre segment:
9
1. Små operatörer med 10-50 bussar i långfärdssegmentet
2. Små och medelstora city och intercity operatörer
3. Stora city och intercity operatörer med en bussflotta upp till 3500 bussar.
I diskussionerna med de två sista grupperna och speciellt de stora operatörerna kretsar
serviceavtalen runt tillgänglighet på bussar, serviceintervall och totalkostnader per kilometer.
Dessa variabler är viktiga både för att behålla upparbetade kunder och att skaffa nya kunder.
Den första gruppen, de mindre operatörerna som oftast ägnar sig åt långfärdstransporter
erbjuds standarderbjudanden av tjänster som inkluderar finansiering och försäkring. Här köps
fortfarande ofta bussen separat från eftermarknadserbjudandet. Ett exempel på
eftermarknadsprodukt är Volvo Card tjänsten, som ger operatörerna bättre översikt över sina
totalkostnader (inkluderande servicekostnader och kostnader för bränsle, däcksslitage och
underhåll).
De stora city- och intercity operatörerna utvärderar sällan serviceerbjudandena enskilt utan
som en del av ett livscykeltänkande. Denna kundgrupp är den mest krävande på olika typer av
mätningar och uppföljande analyser, vilket ger informationssystemen en central position i
värdeskapandet för kunden. För kunderna i grupp två, de små- och medelstora city och
intercity operatörerna skiljer man fortfarande i stor utsträckning på nyköp och köp av
eftermarknadstjänster, även om trenden går emot att i ökad utsträckning vilja förhandla fram
totallösningar vid ett och samma förhandlingstillfälle.
10
Utökat tjänsteinnehåll - utmaningar
Varför satsar företag på tjänster och att bygga ut till komplexa erbjudanden? Ett offensivt svar
är att det ger företagen nya möjligheter till tillväxt och ökad lönsamhet. Ett mera defensivt
svar är man kan använda tjänster som hävstång för att behålla eller öka produktförsäljningen4.
Oavsett vilken strategi som man väljer så skapas både möjligheter och potentiella svårigheter.
En sådan svårighet som ofta tas upp är hur servicekontrakt slår mot produktförsäljningen. Om
ett företag sätter upp attraktiva servicekontrakt kan detta leda till en minskad nyförsäljning, då
de gamla produkterna får en längre livslängd. Är då strategin att stödja produktförsäljningen
(nyförsäljningen) så skapas en konflikt. Det är därför mycket viktigt att företagen är medvetna
om varför man vill röra sig mot tjänster och erbjudanden.
Tjänster, p.g.a. sin interaktiva natur, skapar stora möjligheter för kundanpassning, vilket utgör
en viktig bas för de nya affärsrelationerna. De öppnar också upp nya möjligheter till att skapa
långsiktiga konkurrensfördelar, när försprång inom traditionella områden som
produktutveckling, kvalitet och prestanda blir svårare och svårare att upprätthålla gentemot
konkurrenterna. Tjänster kräver oftast en högre grad av interaktivitet med kunden och därmed
skapas möjligheter till djupare relationer med ”lock-in” effekter av kunder och ”lock-out”
effekter gentemot konkurrenter. Dessa djupare relationer med dess ökade interaktivitet skapar
bättre och fylligare information om kunderna i termer av deras verksamhet samt deras
användning av produkten. Detta skapar i sin tur nya möjligheter för skarpare erbjudanden
baserat på denna information.
Husqvarna har tidigare haft relativt lite information runt hur deras gräsklippare
använts av slutkunden. Med hjälp av nya service- och supportkontrakt kopplat med
bl.a. en e-baserad kontraktsportal hoppas Husqvarna att möjligheter skapas att fånga
användarinformation och i ett nästa steg att använda denna information för att
utveckla nya värdeskapande erbjudanden men även utveckla existerande delar av
erbjudandet,, t ex att göra servicen enklare att utföra.
En av de stora utmaningarna i strategiutvecklingen mot mera komplexa erbjudanden och
skapandet av nya affärsrelationerna är kulturellt betingad. Hur ska man röra sig från ett
produktorienterat tankesätt till att agera som ett företag där mjuka och svårmätbara tjänster
spelar en central roll? Ett sätt är att skapa mätbarhet – genom att frilägga processer så de blir
mätbara och att organisera tjänsteproduktion i urskiljbara enheter. Sedan är nästa fråga vilken
typ av mätning som är den intressanta. Som ett exempel hanterar många företag s.k.
eftermarknadstjänster som ett kostnadsställe där fokus ligger på att minimera kostnader.
Istället bör man se tjänster som tillväxtfaktorer och intäktsgeneratorer som ska maximeras –
ett väldigt annorlunda sätt att se på situationen.
Genom att tydligt internt och externt kommunicera ett ändrat fokus gentemot en tjänstefiering
av produktutbudet på t.ex. möten och i officiella rapporter som årsredovisningar så är det
möjligt att skapa en vision baserat på erbjudanden med både tjänste- och produktinnehåll.
Volvo Bussar har tydligt markerat ett engagemang för kunder, partners, och internt
genom att ha kvantifierade mål i årsredovisningen runt hur stor del av omsättningen
som ska bestå av s.k. mjuka produkter. Vidare har man interna krav att utveckla minst
3 nya mjuka produkter, d.v.s. tjänster, per år.
En viktig utmaning ligger i att designa organisationen så att den passar ett utökat
tjänsteinnehåll och undviker kannibalisera på andra aktörer i försörjningskedjan. Problemen
att nå detta är, att organisationen inte är redo för att utveckla och leverera tjänster eftersom det
kräver en annan organisationsstruktur och även andra resurser än att sälja produkter. Företag
11
utan tjänsteförsäljning har ofta lutat sig mot andra kanalaktörer för detta. Om dessa blir
förbipasserade så hamnar man i en konkurrenssituation med tidigare partners, speciellt
problematiskt ifall dessa partners också är ansvariga för en del produktförsäljning.
Husqvarna säljer sina produkter via huvudsakligen fristående återförsäljare som
också har en stor del av sin inkomst runt service och underhåll. När Husqvarna rullar
ut sina service- och supportkontrakt försöker de skapa kontrakt och intäktsmodeller
(t.ex. intäktsdelning) som uppmuntrar återförsäljarna att sälja och hantera
Husqvarnas kontrakt. Detta hoppas Husqvarna kunna hantera bl.a. genom
kalkylexempel runt återkommande reparationer och garanterade servicevolymer
knutna till kontrakten.
Utmaningarna är dock inte bara internt orienterade utan också relaterade till kunderna.
Traditionellt så underskattar kunderna kostnaden för användning av produkten och ser endast
till inköpskostnaden trots att totalkostnaden över produktens hela livscykel till majoriteten
utgörs av andra kostnader relaterade till användningen av produkten. Därför är det mycket
viktigt att kunna visa på värdet av ett sk LCC-tänkande (LifeCycle Costs) vid skapandet av
helhetserbjudanden.
Volvo Bussar har under en längre tid arbetat med LCC-koncept och kalkylmodeller
och använder dessa för att utbilda sina säljare men även för att skapa
försäljningsargument och för att visa på, gentemot kund, hur kostnader skapas och
kan reduceras m.h.a. LCC-tänkande och utökade erbjudande (genom deras
tillgänglighetskoncept kallat Uptime)).
Produktens värde är oftast enkel att räkna hem genom s.k. cost-plus prissättning, för både
säljare och köpare (t.ex. kostnadsberäkningar, marginaler, och avskrivningar) i och med att
produktens egenskaper bygger kostnader. Tjänster och erbjudanden skapar en mängd nya
dimensioner som ej är lika lätt hänförda till kostnader eller intäkter utan är av med diffus
karaktär. T.ex. kan en tjänst eller ett erbjudande vara relationsskapande/höjande vilket skapar
ett stort värde i form av gemensam utveckling, merförsäljning, trovärdighet, och
riskminimering som är svårt att sätta ett monetärt värde på.
Generellt föreligger ett problem att visa på industriella tjänsters lönsamhet. Dels har vi
problem att i kalkyler frilägga de verkliga kostnaderna. Dels kan det uppstå problem om
företagsledningarna alltför ensidigt ser till marginalerna och glömmer (eller inte förmår) att se
till kapitalbindningen på nedbruten nivå. Liksom i det inledande exemplet om Ericssons
satsning på teknisk support, uppstår lätt farhågor om att ökad andel tjänster i utbudet medför
lägre marginaler. Vad man då måste ta med i beräkningen är bl.a. hur mycket
ersättningsförsäljning av nya (ersättnings-) produkter och system som genereras och likaså
hur mycket kapital som binds. Ett företag med en högre andel tjänster i sitt utbud kan tänkas
sänka sin genomsnittliga vinstmarginal, men samtidigt mer än väl kompensera detta genom att
öka det totala kapitalets omsättningshastighet.
12
IKT och tjänster – ökat värde och djupare relationer
Informations- och KommunikationsTeknologier (IKT) får en större och större roll i de flesta
sammanhang. Nu, några år efter att IT-hypen lagt sig, så börjar den reella nyttan styra igen
och att använda IKT för att skapa nya tjänster och helhetserbjudanden har stor potential5.
T.ex. kan man skapa nya fjärrövervakningstjänster som kan kopplas till service och underhåll,
antingen på plats eller via fjärrstyrning, vidare skapas stora möjligheter att följa kunders och
produkters användning, genom att samla information under drift, som sedan kopplas till
produkt-, tjänste- och/eller erbjudandeutveckling.
ITT Flygt utvecklar ett koncept som kallas SCADA där man övervakar installationer
av pumpar hos kunder m.h.a. IKT-lösningar. Detta ger dem möjlighet att, förutom att
samla information om pumpens operation, problemsöka och problemlösa på distans
via en övervakningscentral. Detta skapar skalfördelar och en snabbare responstid.
Linde Gas/AGA har en liknande approach med sina lösningar SECCURA och
ACCURA. Dessa bygger till stor del på möjligheten att fjärrövervaka gasanvändning
och därigenom hantera påfyllning och administration samt generera rapporter till
kund och skapa extra värde.
En annan stor fördel med IKT är möjligheten att skapa helt kundanpassade erbjudanden utan
större extra kostnad genom automatiserad personalisering av rapporter (se exempel ovan)
samt hemsidor. IKT-tjänster är också möjliga att snabbt och effektivt rulla ut på global basis
via centrala databaser och därmed få skalfördelar.
Volvo Buss har rullat ut ett antal centrala tjänster baserade på information lagrat
internt i olika databaser som kan nås av alla oavsett geografisk placering. Dessa etjänster hanterar olika aspekter som reservdelshantering (t.ex. beställning och
betalning), onlineaccess till specifik bussinformation, och hjälp vid försäljning av
begagnade bussar (t.ex. matchning mellan köpare och säljare).
Generellt så skapar IKT-lösningar stora möjligheter för många företag att stärka relationer
med båda stora och små kunder. För små kunder kan kundanpassningar skapas på individuell
nivå till låga kostnader. För större kunder kan man skapa djupare kopplingar mellan system
och processer vilket möjliggör informationsutbyte och därmed möjliggöra mer
kundanpassade, och därmed mer attraktiva, erbjudanden. En svårighet med detta är dock att ta
hänsyn till denna relationshöjande aspekt6 då det av hävd är svårt att sätta ett monetärt värde
på detta och därmed få gehör för investeringar.
13
Utveckling av affär och företag
För att kunna skapa attraktiva erbjudanden så räcker det inte att enbart att addera tjänster till
en existerande produkt. Detta kan ge kortsiktiga vinster men i längden så skapas inte synergier
och värdeskapande på den nivå som krävs. Istället så måste företaget skapa nya tjänste- och
produktkombinationer som skapar värde för kunden genom sitt sammansättande (bundling)7.
Genom att med hjälp av ett utökat tjänsteutbud röra sig i värdekedjan så kan produktföretag
komma närmare kunder och därigenom också adressera en större del av värdeskapandet och
också härigenom få en bättre maktposition i sin egen värdekedja.
Produktföretag har en unik konkurrensfördel gentemot stand-alone tjänsteföretag (t ex
tredjeparts-leverantörer) genom att de säljer produkter och därmed har en relation att starta
från. Vidare har de produktkunskapen som gör det möjligt att rulla ut erbjudanden snabbare
och till ett lägre pris än konkurrenter. Inte minst gäller detta större serviceåtaganden som ofta
kräver en väl utarbetat logistikverksamhet och ett fungerande återförsäljarnät vilket många av
de nyare lågkostnadsaktörerna saknar.
Genom att ta ett livscykelperspektiv kan produktföretagen stänga ute andra tjänsteleverantörer
genom att äga relationen samt erbjuda fördelaktiga långtidskontrakt. Den stora nackdelen är
att de ej har kunskapen att bygga upp en tjänsteorganisation och ofta har svårare att få gehör
för den investering som krävs och som oftast ej ger avkastning i början. En ytterligare
svårighet är att tredjeparts-leverantörer ofta är mindre och lokala vilket ger dem en ökad
flexibilitet och snabbhet i att agera när kundernas krav och situation förändras.
SAAB har genom att ha varit en flygproducent under lång tid skapat sig en stor fördel
när det gäller att börja leverera erbjudanden med tjänsteinnehåll. Med sin
produktkunskap har de möjlighet att leverera dessa erbjudanden på ett bättre sätt än
tredjeparts-leverantörer utan denna hårdvarukunskap. Baksidan av detta är att SAAB,
liksom många andra producenter, har begränsad erfarenhet av att ta betalt för och
utföra tjänster på ett effektivt och bra sätt.
Många företag backar i frågan om tjänster p.g.a. kostnader som uppstår i samband med
uppbyggande av en serviceorganisation. Detta är en falsk trygghet även om reella problem,
som hur man bör hantera globala infrastrukturer och centrala tjänstekoncept och sätta det
emot lokal flexibilitet och lokala krav, existerar. Denna avvägning kan få stor påverkan på
både hur man organiserar sig men också på hur framgångsrik man är. En sådan fråga är vem
man bör agera tillsammans med – partnerskap eller uppköp, lokala aktörer eller om man ska
ha centrala serviceenheter.
14
En resa mot funktionsåtaganden – de nya affärsrelationerna
När företag börjar utveckla tjänster, t.ex. enligt ovan, och därför rör sig mot större
erbjudanden, från kategori 1 till kategori 3 i figur 1 ovan, som har ett större tjänsteinnehåll
finns det ett antal generella steg som de bör gå igenom i sin utveckling.
Steg 1 innebär en kartläggning för att identifiera och klassificera de tjänster som redan
erbjuds från företaget. Dessa tjänster kan vara lokalt baserade och utvecklade och levererade
på ad-hoc basis. Vidare finns också ofta tjänster som man inom företaget inte ser som tjänster
men som kan ha stor påverkan på både omsättning, lönsamhet och nyförsäljning. I och med
att dessa inte ses som tjänster eller inte är ”paketerade”, t ex beskrivits i produktblad eller
processbeskrivningar, så får de inte heller uppmärksamhet eller inkluderas vid beslut. När
kartläggningen är genomförd har man skapat ett beslutsunderlag och också ett underlag för att
bättre förstå hur mar går vidare med ett ökat tjänsteinnehåll och kombinerade, industriella
erbjudanden.
I Steg 2 fokuseras arbetet på att göra t ex marknadsanalyser, lönsamhetsberäkningar,
processbeskrivningar, och produktblad för de tjänster som identifierats i steg 1 samt för de
nya tjänster som man anser sig vilja satsa på och är i linje med företagets affärsstrategier.
Detta skapar en plattform för utveckling och också en intern förståelse för att
tjänsteerbjudanden är viktiga och en integrerad del i företagets verksamhet och dess
utveckling. Därför krävs en tydlig koppling mellan arbetet med tjänsteutveckling och
företagets övergripande affärsutveckling. Redan i detta steg är det angeläget att ”involvera”
kunder, bl a genom att fånga upp och analysera kund- och användardata, intervjua front-line
personal om eventuellt uttalade kundbehov samt utreda olika IKT-lösningar som verktyg att
stärka kundrelationer. Många företag som jobbar med erbjudandeutveckling har ofta stannat
upp här och är nöjda med att ha skapat ett antal tjänster.
Steg 3 är oftast svårast och ett steg som förbises i många fall. Här ska företagen genomföra
sina intentioner, skala upp tjänster och erbjudanden och skapa lönsamhet kommersiellt. Ofta
fokuserar företag på att skissa på och definiera nya tjänster och mera sällan görs konkreta
planer runt hur få kommersiell fart på försäljningen. Utbildning av såväl säljare som
kundrepresentanter finns här som avgörande beståndsdelar.
I sista steget, Steg 4, hamnar tjänsterna i ”skarpt” läge och ska leverera värde till både kund
och leverantör. Initialt under tjänsteleveransens är det viktigt att följa mottagande av kund och
successivt genomföra anpassningar, vilket för övrigt är väsentligt enklare att göra för en tjänst
än för en produkt som levereras i en tidigt fastställd form. Några typiska frågor att testa här är
om tjänsten levereras effektivast från centralt håll (typiskt en IKT-baserad tjänst) eller lokalt
(typiskt någon form av personalintensiv och interaktiv tjänst). Viktig är också stämma av att
tjänstestrategin och leveransstrategin verkligen är i överensstämmelse med de strategiska
målen, t ex uppnå hög automatiseringsgrad om tjänsten är standard och har låg marginal.
Kontinuerligt under samtliga processer genomför företaget avstämningar och justeringar
baserat på egna och andras data och erfarenheter. Här är det en styrka för ett företag att ha
kommit så långt att man har dedicerade personer och funktioner för affärsutveckling av
tjänster och kombinerade erbjudanden – det visar på en professionell inställning och avdelar
ansvar. Linde/AGA Gas har t ex ett tjänsteutvecklingsteam som väsentligt förbättrar deras
utvecklingsprocess och skapar ägandeskap och ansvar internt för utvecklingen. Företag som
saknar detta får problem runt ägandeskap och ansvar vilket skapar otydlighet och svårigheter
för projekt att ”ta fart”. Vidare är affärsutveckling en roll som ligger mellan funktioner vilket
är en förutsättning eftersom många tjänster och erbjudanden kräver involvering av flera
15
traditionella funktioner.
”tjänstekoncepten”.
Affärsutvecklare
är
också
viktiga
interna
säljare
av
Figur 2. Generella steg i processen mot tjänstebaserade erbjudanden.
Ovanstående figur (figur 2) visar en utökad tjänsteutvecklingsprocessen som tar hänsyn till
hela processen från ”ax till limpa”. Många tidigare modeller har fokuserat endast på steg 2
ovan. En skillnad mot traditionell produktutveckling är att kunden är närvarande och ofta
djupt involverad i alla stegen. Den kontinuerliga och snabba feedbacken som genomsyrar hela
processen skapas framförallt genom en intensiv kundinteraktion och integration. Exempel här
är servicetekniker som direkt, via handterminaler, rapporterar information och skapar
därigenom en direkt och snabb återkoppling som möjliggör fortsatt utveckling.
16
Sammanfattade diskussion
Vi har i detta delkapitel belyst svenska företags väg mot ökade helhetserbjudanden –
funktionsåtaganden – det som vi kallat för de nya affärsrelationerna. I samband med detta
visar vi på en paradox bestående i att svenska industriföretag rustar sig för en ökad
konkurrens baserad på sänkta kostnader och lägre priser, samtidigt som man försöker knyta
kunden närmare till sig. Om man lyckas med detta fullt ut kan det paradoxala inträffa att hotet
om ökad konkurrens, som i sämsta fall kan leda till ökad andel transaktioner i affärsutbytena, i
stället förbyts till en (fortsatt) hög grad av intima relationer med kunderna.
Dessa nya relationer bygger på att man kan erbjuda en mera heltäckande lösning där
leverantörens affärsmodell mera blir att tjäna pengar på en installerad bas av kunder under
hela livscykeln än att ägna sig åt nyförsäljning som sedan följs upp med ett fåtal mer eller
mindre ogenomtänkta eftermarknadstjänster. Detta kräver en djupare interaktion med kunden
där det blir viktigt för leverantören att verkligen förstå kundens affär.
Det finns ett antal hotbilder som kan driva ett ökat fokus på transaktion – Lågpriskonkurrens,
Offentlig upphandling, Centraliserade inköp, Elektronisk handel, Pressad lönsamhet – och ett
ökat tjänsteinnehåll samt utökade erbjudanden kan vara ett sätt att möta dessa hot. En
förflyttning mot större helhetserbjudanden är dock inte oproblematiskt och man bör vara
medveten om att det finns ett antal utmaningar som måste hanteras, t ex kulturförändringar.
Det räcker inte heller att endast addera tjänster till en existerande produkt utan man bör skapa
genomtänkta erbjudanden som redan från början innehåller tjänstelement som en naturlig del.
I den tjänsteutvecklingsmodell som presenteras så tydliggörs vikten av att inte bara fokusera
på att utveckla nya tjänster och erbjudanden utan att man också skapar genomtänkta
försäljnings- och leveransstrategier som ligger i linje med företagets övergripande strategi.
Avslutningsvis ser vi att det finns stora möjligheter till både ökad tillväxt och ökad lönsamhet
genom ett ökat fokus på de nya affärsrelationerna och de beståndsdelar som presenteras.
Tillspetsat kan man säga att det på längre sikt också är en överlevnadsfråga för många företag.
1
Se t ex Davies, A.C. (2004) ‘Moving base into high-value integrated solutions: a value stream approach’,
Industrial and Corporate Change, Vol. 13, No. 5, pp.727-756.
2
Howells, J. (2004) ‘Innovation, consumption and services: encapsulation and the combinatorial role of
services’, Service Industries Journal, Vol. 24, No. 1, pp.19-36.
3
Oliva, R. and Kallenberg, R. (2003) ‘Managing the transition from products to services’, International Journal
of Service Industry Management, Vol. 14, No. 2, pp.160-172.
4
Auguste, B. G., Harmon, P. T. and Pandit, V. (2006) ‘The right service strategies for product companies’, The
McKinsey Quarterly, No. 1, pp. 41-51.
5
Kindström, D. (2005) Integrating E-business into Mature and Established Companies, Avhandling, Linköping
Universitet.
6
Jönsson, P. (2006) Supplier Value in B2B E-Business - A Case Study in the Corrugated Packaging Industry,
Avhandling, Lunds Universitet.
7
Stremersch, S., Wuyts, S. and Frambach, R.T. (2001) ‘The purchasing of full-service contracts: an exploratory
study within the industrial maintenance market’, Industrial Marketing Management, Vol. 30, No. 1, pp.1-12.
17
Lästips
Anderson, J.C. and Narus, J.A. (1995) ‘Capturing the value of supplementary services’,
Harvard Business Review, Vol. 73, No. 1, pp.75-83.
Gummesson, E. (1995) Relationship marketing; its role in the service economy.
Understanding service management. Eds: Glynn, W.J. and Barnes, J.G. Dublin, Ireland, Oak
Tree Press, pp.224-268.
Kowalkowski, C. (2006) Enhancing the industrial service offering – new requirements on
content and processes, Licentiatavhandling, Linköpings Universitet.
Kumar, R. and Kumar, U. (2004) ‘A conceptual framework for the development of a service
delivery strategy for industrial systems and products’, Journal of Business and Industrial
Marketing, Vol. 19, No. 5, pp.310-319.
Larsson, R. and Bowen, D.E. (1989) ‘Organization and customer: managing design and
coordination of services’, Academy of Management Review 14, No. 2, pp.213-233.
Lele, M. M. (1997), ‘After-sales service - necessary evil or strategic opportunity?’ Managing
Service Quality, Vol. 7, No. 3, pp. 141-45.
Mattsson, L-G. (1973) ‘Systems selling as a strategy on industrial markets’, Industrial
Marketing Management, Vol. 3, pp.107-120.
Penttinen, E. and Palmer, J. (2007), ‘Improving firm positioning through enhanced offerings
and buyer-seller relationships’, Industrial Marketing Management, Vol. 36, No. 5, pp. 552-64.
Ramírez, R. (1999) ‘Value co-production: intellectual origins and implications for practice
and research’, Strategic Management Journal, Vol. 20, No. 1, pp.49-65.
Tuli, K. R., Kohli, A. K., and Bharadwaj, S. G. (2007) ‘Rethinking customer solutions: From
product bundles to relational processes’, Journal of Marketing, Vol. 71, No 3, pp. 1-17.
Ulaga, W. and Eggert, A. (2006) ‘Value-based differentiation in business relationships:
gaining and sustaining key supplier status’, Journal of Marketing, Vol. 70, No. 1, pp.119-136.
Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004) ‘Evolving to a new dominant logic for marketing’.
Journal of Marketing, Vol. 68, No. 1, pp. 1-17.
18
