INNOVATION I PRAKTIKEN Idekraft och samskapande 2013-2014 Slutrapport produkt och tjänsteutvecklingsprocess Kurki & Wendegård

Slutrapport 2013-2014
INNOVATION I PRAKTIKEN
- Idekraft & samskapande
en tjänsteutvecklingsprocess för ökad exportmognad i besöksnäringen
september 2013 - januari 2014
Tourism in Skåne AB på uppdrag av
EU-projekt ”Utveckling av besöksnäringen”
1
Du håller just nu i din hand en beskrivning av en produkt- och tjänsteutvecklingsprocess för
en mer exportmogen besöksnäring. Vi hoppas du kan använda den som ett
uppstartsmaterial och en konkret vägledning när du vill starta upp en liknande
utvecklingsprocess. Det är en dokumentation över ett nytänkande utvecklingsarbete vi drivit
under perioden juli 2013 till januari 2014 för hur besöksnäringen kan utvecklas mot större
exportmognad tillsammans med Familjen Helsingborg i Nordvästra Skåne, på uppdrag av
Tourism in Skåne. Vår ambition är att på ett konkret och lättöverskådligt sätt sammanfatta
arbetet, dela med oss av lärdomar och ge rekommendationer för framtida arbete.
Rapporten innehåller två kapitel; ”att skapa ett framgångrikt utvecklingsarbete” som
beskriver och problematiserar ingångsvärden, förutsättningar och avgränsningar som är
viktiga för en utvecklingsprocess av detta slag och ”att arbeta med processen” som beskriver
processen vi utvecklat och genomfört. Dessutom får du massa tips på övningar och annat
värdefullt att tänka på om du vill driva en liknande process i din region!
Hemligheten bakom förändring är att fokusera all din energi – inte på att riva det
gamla, utan på att bygga det nya.
Sokrates
a
t
e
2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
Summering och slutsatser
Om uppdraget
Om utvecklingsplattformen
Vårt uppdrag
Om Bridging the Gap och Reflektionsbyrån
Att skapa ett framgångsrikt utvecklingsarbete
Grundförutsättningar för en bra process
Tydlig målbild
Balans mellan gruppen- och individernas utveckling
Tillsammans med – utgå från gruppens startläge och behov
Roller och aktörer i besöksnäringen
Urval av noder
Urval av deltagande aktörer
Gemensam produktutveckling, gemensam destinationsutveckling
Att utveckla helt nya och vidareutveckla existerande tjänster
Om exportmognad
Kommunikation och förankring
Segmentet ”soft adventure”, målgrupper och marknader
Projektperiod
Försvårande omständigheter
Att arbeta med processen
Perspektiv och angrepssätt
Processen i sitt sammanhang
Processbeskrivning
Fyra faser
Flera arenor
Verktyg
Workshop: Idégenerering
Workshop: Idéutveckling
Workshop: Konkretisering
Workshop: Förberedelse för test
Workshop: Avslut & framåtblick
Resultat
ROI
Avslutningsvis
4
7
7
5
5
8
8
8
8
9
10
11
13
14
14
15
15
16
17
18
19
19
19
22
24
24
26
29
31
32
33
34
34
36
37
3
Summering och slutsatser
Den här processen har visat att gemensam produktutveckling är ett attraktivt och positivt
tillvägagångssätt för att bygga upp en exportmogen destination med exportmogna
entreprenörer. En gemensam målbild för destinationen och ett målinriktat nätverkande var
viktiga beståndsdelar för att ta tillvara på nodernas drivkraft och skapa en plattform för
gemensam utveckling.
Kännetecknande för processen har varit att hålla fokus på att både se och ta tillvara det
engagemang som finns bland aktörerna. Det har vi gjort genom att sätta idéerna och
människorna i centrum, synliggöra och stärka individen bakom affären och hitta sätt att
underlätta deras affärsutveckling. Vi har tagit utgångspunkt i existerande affärer, drömmar
och idéer; identifierat kunskapsbehov; tillfört kompetens och inspiration och vi har kopplat
ihop system och människor med olika typer av erfarenhet och kunskap. Dessutom har vi
identifierat utmaningar som ligger bortom entreprenörernas påverkanssfär och bjudit in
kring-intressenter till att bidra till att lösa dessa.
I uppstarten är tydlighet i kommunikation av inriktning och kravställning på deltagare särskilt
viktiga för en effektiv process i den här typen av utvecklingsarbete som involverar många
aktörer, olika ambitionsnivåer, massa kreativitet och olika agendor. Arbetet behöver därför
startas upp med ett väldefinierat mål där alla centrala intressenter haft möjlighet att påverka
vilka mål som sätts i syfte att skapa samsyn kring vilka utmaningar som ska prioriteras och
vilken strategi som ska gälla för utvecklingsarbetet. Om denna utgångspunkt inte är klar från
början är det viktigt att ha utrymme för att utveckla och förankra riktningen i en dialog längs
vägen.
Det är också viktigt att processen resulterar i utvecklingsaktiviteter och kompetenshöjande
insatser som är relevanta för den enskilda entreprenören och designade på ett sätt som
möjliggör utveckling förankrad i den dagliga verksamheten i ”learning by doing” stil i syfte att
stärka deltagande entreprenörers drivkraft och förebreda dem för kommande steg som
inkluderar exempelvis lansering och mottagande av internationella besökare.
Vi ser att grunden till ett framgångsrikt utvecklingsarbete av destinationer och orter
inspirerade av den här processen, genomförs tillsammans med mogna och affärsdrivna
aktörer. Det är viktigt att bjuda in och engagera drivande aktörer som sedan kan fungera
som ambassadörer, motorer och drivande kugghjul i kommande utvecklingsarbete. Det är
möjligt att bjuda in bredare och inkludera mindre exportmogna aktörer i processen, men vi
rekommenderar då att rätt kompletterande stödprocesser tillhandahålls innan och längs
med processen.
Riktigt framgångsrika utvecklingsprocesser är beroende av trygga individer med klara
målsättningar. Vi rekommenderar därför en balans mellan grupp och individstöttande
aktiviteter. Det inkluderar exempelvis en lyhörd dialog om individers och enskilda företags
möjligheter och utmaningar för att hitta rätt nivå i processen, kunna ge relevant
kunskapsinnehåll, och säkerställa att den enskilda entreprenören får en möjlighet förebreda
4
sin egen verksamhet för exportmognad. Viktigt att också under processens gång vara lyhörd
och kunna anpassa innehåll och delmoduler.
Noderna är lokala stjärnor i en stark destination, där de enskilda noderna behöver ha tydliga,
unika profiler – egna tydliga identiteter – och ”reason to go”. Att fokusera på enskilda noder
ger dock ett för smalt underlag, det är mer relevant att bredda och tänka ”hela
destinationer” och sedan låta starka noder vara drivande. Vi rekommenderar därför att
under hela processens gång ha fokus på destinationen som helhet.
För att skapa rätt förväntningar i processen behöver det klargöras hur just denna process
samverkar med annat utvecklingsarbete för att skapa exportmognad. Att nå i mål med att
skapa exportmognad är en lång process. Det är viktigt att ta ställning till hur det bäst
hållbara systemet ser ut. Vilka är kärnaktörer? Vilka är kring-aktörer? Vilka stödsystem finns?
Vilka stödprocesser behövs? Vilken kompetensutveckling behövs? En tydlig långsiktig väg
behöver vara utstakad och kommunicerad.
Huvudprocessen i detta sammanhang är såklart produkt-och tjänsteutvecklingsprocessen.
Processen är indelad i fyra faser: idégenerering, idéutveckling, konkretisering och
föreberedelse av test. Dessa fyra faser är kompletterade med coaching för individuell
affärsutveckling, samt projekt och processledning.
5
I idégenereringsfasen går deltagarna direkt in i kreativt arbete kring målgruppsförståelse,
kundvärde, resursinventering, affärsutveckling och idégenerering. Målsättningen under
denna första fas är att säkerställa ett brett och kreativt inspel av en mängd utvecklingsidéer,
förflytta ramarna och skapa nya tankar/idéer, ge inspiration och skjuta till kunskap.
Målsättningen under idéutvecklingen är att utifrån översikten i den gemensamma idékartan
skapad i idégenereringsfasen utveckla och prioritera de idéer som ska gå vidare i
utvecklingsprocessen. Här görs ett urval av vilka idéer vi tror är mest genomförbara och
hållbara och börjar utveckla de idéerna vidare. Idéutvecklingsfasen är nära knuten till
konkretiseringsfasen och detta arbete kan också bedrivas som en fas. Målsättningen med
konkretiseringsfasen är att ta fram ett antal konceptskisser, möjliga att presentera och testa
på kund. Utifrån och in-perspektivet finns med kontinuerligt i form av tydlig marknads och
kommunikationsplan och ett urval av bärande temaidéer görs.
Målsättningen med testfasen är att förbereda deltagarna för att testa de framtagna
produkterna på en exportmarknad och tillhandahålla verktyg för test. En ”produkt-katalog
för test” som på ett säljande sätt beskriver utbudet tas fram.
Parallellt med dessa workshops erbjuds deltagarna affärscoaching både individuellt och i de
grupper som valt att utveckla dynamiska paket tillsammans.
För att huvudrocessen ska fungera optimalt är det också viktigt att ha bra koll på
stödprocesser bästa möjliga resultat. De huvudsakliga stödprocesser vi rekommenderar är
kunskapsbyggande om besöksnäringen för nya aktörer och affärskompetens och vägledning
för att stärka det enskilda företagets utveckling. Även den organisation som står som ägare
av produkt- och tjänsteutvecklingsarbetet, den lokala turistorganisationen, behöver se över
sina stödprocesser och permanenta resurser. Vi anser att det är väsentligt att ha en tydlig
ägare av destinationens/ortens/nodens övergripande utveckling. En part med mandat att
driva på, hålla samman, stötta och utmana enskilda entreprenörer.
Slutligen är det också väsentligt att klargöra vilka stödsystem som finns och hur dessa kan
stötta i utvecklingsprocessen. Vilka offentliga aktörer finns det gränsytor till och vad kan
dessa göra för att skapa rätt förutsättningar? Att bjuda in dessa aktörer att aktivt delta i
processen har inte varit aktuellt då vi velat hålla fullt fokus på idékraft. Däremot har det varit
viktigt att under arbetets gång fånga upp utmaningar och behov. Dessa har vi sedan lämnat
över till berörda aktörer i form av utmaningskort.
Om framtida utvecklingsprocesser kommer att bedrivas i projektform är det av allra största
vikt att redan i uppstarten klargöra projektets gränsytor till ordinarie verksamhet och att
under hela utvecklingsarbetets gång se till att ägare, ansvariga och mottagare finns
definierade.
6
Om uppdraget
Om utvecklingsplattformen
Tourism in Skåne har formulerat mål för Skånes framtida position som besöksmål.
Målsättningen är att Skåne ska utvecklas till en grön och aktiv mötesdestination, till en aktiv
familjedestination och till en trendig och föryngrad destination. Det övergripande
tillväxtmålet är att Skåne ska vara en av Sverige två mest besökta destinationer.
Besöksnäringen i Skåne ska växa med fler och starkare företag; det ska skapas fler nya
produkter och reseanledningar i syfte att öka den skånska tillväxten och skapa fler
arbetstillfällen för många.
Utvecklingsplattformen driver ett aktivt utvecklingsarbete för långsiktig och hållbar tillväxt i
näringen. För att nå Skånes långsiktiga mål - att bli en av Sveriges två mest besökta
destinationer - krävs fler professionella entreprenörer inom besöksnäringen och
efterfrågestyrd- och systematisk produkt- och destinationsutveckling.
Vårt uppdrag
Bridging the Gap, med Reflektionsbyrån som partner, har av Tourism in Skåne och
Utvecklingsplattformen fått uppdraget att under perioden juli 2013 - januari 2014 ta fram
och testa en produkt och tjänsteutvecklingsprocess för besöksnäringen. Utvalt geografiskt
område har varit Nordvästra Skåne och Familjen Helsingborg har varit projektägare för detta
pionjära utvecklingsarbete. Vårt uppdrag har vidare varit att summera och dokumentera en
skalbar utvecklingsprocess. I utvecklingsarbetet har vi haft uppdraget att arbeta med ett
utifrån och in perspektiv, att öka kunskapen om kundperspektivet och förmågan att
analysera, utveckla och konkretisera för att möta målgruppens behov och önskemål.
Om Bridging the Gap och Reflektionsbyrån
Bridging the Gap (www.bridgingthegap.se) är ett konsultbolag med säte i Malmö. Vårt fokus
är samhällsutveckling och affärsutveckling i förening. Vi tar utgångspunkt i penta helix
modellen, framgångsrika samhällen byggs i gemenskap där alla sektorer är viktiga; offentlig
sektor, näringsliv, idéburen (ideell) sektor, akademin och den engagerade medborgaren;
tillsammans är starkare! Vi är en brobyggare med förståelse för de olika sektorernas
perspektiv, vi ”pratar olika språk”, kan lyssna, skapa samsyn, gemensamma agendor och
gemensamma handlingsplaner. Vi agerar också brobyggande mellan individer och olika delar
inom en organisation. Med en bakgrund i marknadsföring, försäljning och produktutveckling
jobbar vi kundanpassat, med innovativa modeller, metoder och verktyg. I olika uppdrag
fungerar vi som processledare, projektledare, workshopledare och inspiratörer.
Reflektionsbyrån (www.reflektionsbyran.se) är en konsultbyrå med bred erfarenhet av
projekt-, förändring och processledning. Fokus är kreativ konceptutveckling, metod – och
strategiutveckling i syfte att stärka organisationer och en positiv samhällsutveckling. Vi driver
större samhällsprojekt, organisatoriska förändringar eller handleder individuella
utvecklingsprocesser.
7
Sammanfattningsvis bjuder vi på nyfikenhet, framåtblick och handlingskraft, affärsintresse
och intresse för individen, kreativitet och struktur, kundperspektiv och näsa för
entreprenörskap. Vi tror att framväxt av kreativa möjligheter stimuleras genom annorlunda
möten och vi drivs av att bidra till en positiv samhällsutveckling.
Att skapa ett framgångsrikt utvecklingsarbete
Grundförutsättningar för en bra process
Tydlig målbild
Viktigt är att ha ett konkret och tydligt slutmål med processen och en gemensam målbild
byggd på gemensamma förväntningar. Detta slutmål kan då vägleda och motivera och
därmed skapa intresse och motivation. Det ger också möjlighet att visa upp resultat i linje
med förväntningar, både internt och externt. Effektmål för processen har varit att skapa en
ökad exportmognad, att ”skapa fler produkter på hyllan” samt att utveckla en
målgruppsförståelse och målgruppsanpassning. Dessa mål kan bl.a. mätas via projektmålet
att få fram minst 3 välformulerade teman/paket att testa på exportmarknaden under 2014.
Grundläggande projektmål har varit att skapa förutsättningar för och driva en utveckling
med deltagande företag och entreprenörer. I detta har delmål varit att vaska fram ett antal
mogna företag som på den relativt korta projekttiden kan ta fram produkter och paket som
kan passa den nya marknaden, dessa företag kan sedan agera ”prime movers” och goda
exempel för exportmognad. Andra delmål har varit att skapa en förståelse för
exportmognadspotentialen och en motivation till att affärsutveckla
Delmoment i detta arbete har varit att bedriva verklighetsbaserad utveckling, öppna upp
kontaktskapande, kanaler och presentationsmöjligheter och stötta i säljpresentationer, med
feedback och konstruktiv, utvecklande kritik.
Lärdomar och rekommendationer
Det är av högsta vikt att arbetet startas upp med ett väl definierat mål där alla centrala
intressenter har fått vara med och påverka hur mål sätts. Utvecklingsarbetet behöver
grundas på samsyn och samförstånd. I detta projekt har målet tolkats på något olika sätt från
Tourism in Skåne och från den lokala turistorgainsationen. Detta, enligt vår uppfattning,
delvis beroende på att definitionen av exportmognad inte varit helt klar och tydlig, delvis
beroende på att de båda aktörerna inte har synkroniserat sina mål.
”Önskar tydligare målbild och kommunikation tidigare i processen, lite för mycket rotation på
deltagare.”
Processdeltagare
Balans mellan gruppens-och individernas utveckling
Metodiken vi använt oss av bjuder in deltagarna till att affärsutveckla tillsammans med
andra likasinnade. Vi gjorde den avvägningen i syfte att erbjuda deltagarna att:
•
se varandra som resurser
8
•
•
•
•
upptäcka de gemensamma
resurserna tillsammans - alla
ser olika tillgångar i
omgivningen och i varandra
utveckla idéer tillsammans med
andra - kreativitet uppstår ofta i
mötet med andra
inspirera varandra
sätta gemensamma mål - ett
stöd i att hålla liv i arbetet efter
processen avslut
Det finns utmaningar med att driva affärsutveckling i en grupp med personer som inte
känner varandra sedan tidigare. Exempelvis tar det tid att bygga upp den tillit som gör att
man vågar dela med sig av sina affärsidéer, både av rädsla att de inte ”håller” och att någon
annan ska ”hinna före ” eller ”ta idén”. Under processens gång gjordes omprioriteringar till
mer personlig coaching för att kunna erbjuda bättre individuellt stöd. Detta var ett bra beslut
som klargjorde tveksamheter, gav trygghet för aktörerna samt gav driv och energi in i den
gemensamma utvecklingsprocessen. Coaching är ett starkt verktyg för att skapa tydlig
riktning, trygghet och individuell förflytting för den enskilde aktören. I processen
utvärderade vi också peer-coaching som ett verktyg. Detta fungerade inte optimalt när det
testades i början. För att peer-coaching som verktyg ska fungera rekommenderar vi tydliga
instruktioner som följs upp med deadlines och återkoppling. Det är svårt att få detta verktyg
att fungera baserat på frivillighet i där ingen känner varandra och där man inte är van att
samarbeta med varandra.
Lärdomar och rekommendationer
Riktigt framgångsrika utvecklingsprocesser är
beroende av trygga individer med klara
målsättningar. Detta blir extra viktigt i det här
sammanhanget eftersom deltagarna i den här
processen kommer att ansvara för
genomförandet av resultatet (exempelvis
marknadsföring och mottagande av
internationella besökare). Därför är viktigt att
kvalitetssäkra och långsiktigt säkerställa att de är trygga och att produkterna är
välförankrade i den egna utvecklingen där de behöver vara förberedda på vad de behöver
utveckla i sina verksamheter för att kunna bära de nya produkterna. Det är därför vår starka
rekommendation att inkludera enskild coaching i produkt och tjänsteutvecklingsprocessen.
Mer om detta nedan i avsnittet om ”processen i sitt samanhang”.
Tillsammans med – utgå från gruppens startläge och behov
Den lokala turistorganisationen, Familjen Helsingborg, har delvis varit talesperson för att
identifiera deltagande entreprenörernas aggregerade startläge och behov. Under processens
gång har det varit viktigt att successivt lyssna av, fånga upp och anpassa innehåll efter
deltagarnas behov.
9
Lärdomar och rekommendationer
Det finns stort värde i att i uppstarten lyssna av de enskilda
deltagarnas startläge och behov i högre grad än vi gjort i den
här processen. Det kan vara ännu viktigare om deltagarna utgör
en heterogen grupp utan en delregional aktör som kan vara
deras talesperson. Vi rekommenderar därför att inför
uppstarten intervjua ett antal deltagare kring nuläge, behov,
önskemål och förväntningar, alternativt lägga ett första
coaching tillfälle innan den gemensamma processen startar.
Det förbättrar möjligheten att hitta rätt nivå för
genomförandet, kunna ge relevant kunskapsinnehåll, och
säkerställa att den enskilda entreprenören får en möjlighet att se över och förebreda sin
egen verksamhet för exportmognad. Det ökar också kvaliteten på återkopplingen om vilket
stöd som behöver tillgodoses från andra offentliga aktörer för att kvalitetssäkra utvecklingen
av en mer exportmogen besöksnäring. Viktigt att också under processens gång vara lyhörd
och kunna anpassa innehåll och delmoduler.
Roller och aktörer i besöksnäringen
I vårt arbete har vi tagit utgångspunkt i entreprenörernas perspektiv och vardag, vi har
arbetat med att ge entreprenörerna kreativa verktyg och en kreativ process för att utveckla
nytt, tillföra kunskap om marknaden och utvalda målgrupper, skapa bryggor till andra
aktörer i systemet och intressenter som är viktiga för att entreprenörerna ska lyckas i sitt
utvecklingsarbete och skapa tillväxt.
Under processens gång har det blivit mycket tydligt att det råder stor osäkerhet kring hur
branschen och besöksnäringen är uppbyggt, vilka aktörer som finns och vilka roller dessa
aktörer har. Det finns ett starkt önskemål, inte minst från entreprenörernas sida att få en
”karta över aktörer – vem som gör vad” för att förstå vilken stöttning de som enskilda
aktörer kan få och vilka kontaktytor de kan ha.
Lärdomar och rekommendationer
Det skulle vara mycket önskvärt att tidigt i processen kunna tillhandahålla en tydlig
beskrivning av besöksnäringen, dess aktörer och roller. Tourism in Skåne har en viktig roll att
fylla som kunskaps- och kontaktförmedlare, med en utblick deltagarna gärna tar del av i
högre grad. Det finns utrymme att stötta genom att både lyssna av vilka systemhinder man
kan bidra till att undanröja för att underlätta exportmognadsprocessen, bidra med ökad
systemförståelse och den marknadskunskap man besitter.
”Inte alltid så lätt att förstå sin roll som enskild aktör i besöksnäringen, var man själv kommer
in och viken roll man har. Behov av att förstå systemet – om jag har en idé vem kan jag gå till,
var kan jag få hjälp, vilka gränsytor finns? ”
Processdeltagare
10
Urval av noder
Kullaberg och Söderåsen var två noder som i förstudien
stod ut som områden med mycket stark exportpotential, de
starkast lysande stjärnorna i Nordvästra Skåne.
Motiveringen i förstudien löd ”Naturen är destinationens
råvara och ”soft adventure” det starkaste temat för
satsningen på exportmognad. Naven för positionen är
Söderåsen och Kullaberg.” Mötesplats Borstahusen är en
stark spelare med potential och ambition att bygga upp en
resort. Hypotesen har varit att tyska målgrupper efterfrågar
en resort, en allt-i-ett-aktör. Intressant att utvärdera om en
destinations utveckling kan ske med hjälp av en stark lokal
spelare av detta slag i tillägg till starkt profilerade områden med stora naturtillgångar. Därför
valdes Borstahusen som nod att komplettera Kulleberg och Söderåsen som givna val utifrån
från förstudien.
Lärdomar och rekommendationer
Noderna är lokala stjärnor i en stark destination, där de enskilda noderna behöver ha tydliga,
unika profiler – egna tydliga identiteter – och ”reason to go”. Att fokusera på enskilda noder
ger dock ett för smalt underlag, det är mer relevant att tänka ”hela destinationer” med
starka noder drivande. Vi rekommenderar därför att under hela processens gång ha fokus på
destinationen som helhet.
”Mix av deltagare från olika noder var bra. Beror såklart på vilken effekt man vill ha fram.
Men med syftet att snabbt få fram många idéer var det bra med mix. ”
Processdeltagare
Urval av deltagande aktörer
I denna process fattade vi beslutet att arbeta med affärsmogna, driftiga aktörer som redan
har en drivkraft mot exportmognad. En process som denna kräver av deltagarna att de
avsätter tid och kraft, prioriterar möten och hemläxor. Alltså behöver utveckling av
exportmognad och tillväxt vara en del av den egna strategiska utvecklingen, uttalat eller
framväxande hos aktörerna.
Destinationen som helhet, inklusive andra produktägare, kommer att kunna haka på och ta
del av exportmognadsarbetet genom att de första deltagarna, i kraft av sin position och
status i det dagliga arbetet i besöksnäringen, agerar ”prime movers/early adopters”, dvs. är
centrala, drivande ”kugghjul” i den lokala utvecklingen.
”Prime movers/early adopters” tar till sig, integrerar och drar nytta av en ny företeelse.
Genom att de visar upp lyckade resultat är denna en grupp viktig ”trendsetter” för
kommande grupper som blir varse effekter och nytta och därmed intresserade av att haka
på i utvecklingsarbetet. För att få tillstånd en exportmogen destination är det väsentligt att
gå från enstaka aktörer som kan erbjuda intressanta produkter och tjänster till ett brett
utbud. Därför viktigt att skapa och underhålla ett utvecklingsarbete som bygger upp
11
marknaden och successivt skapar ett attraktivt utbud, en aggregerad volym, inom
destinationen.
För att inte tappa bort ”dolda” intresserade och potentiellt exportmogna aktörer gick
inbjudan också ut brett till ett större antal företag, föreningar och andra som kunde tänkas
vara intresserade av att delta i exportmognadsarbetet. Dock fick vi inga kompletterande
deltagare via denna inbjudan.
I processen har även en incoming-agent deltagit. Detta har varit av stor vikt för
arbetsprocessen då ny kunskap om sälj och marknadsföringskanaler kunnat tillföras, nya
relationer kunnat skapas och ytterligare testmöjligheter har tillkomit.
Lärdomar och rekommendationer
För en effektiv process som gagnar allas utveckling behöver deltagande entreprenörer ha ett
intresse av utveckling, vara beredda att avsätta tid och resurser, dvs. viktigt att identifiera
och rekrytera deltagare som har mognad och intresse. Intresserade och motiverade
deltagare kan behöva olika sorters stöd beroende på var de har i utvecklingspotential.
”Jag jobbar gärna för gruppens bästa. För destinationsutveckling är det viktigt att förstå att
allas insats är viktig. Inte se varandra som konkurrenter, utan jobba med teamwork och
bygga stolthet i laget.”
Processdeltagare
Det är önskvärt att se hela värdekedjan och ta ställning till vilka, utöver enskilda
produktägare, som är relevanta att ha med. Det är också vår rekommendation att en tydlig
målbild och intention med processen kommuniceras inför rekrytering av deltagare till
processen. Deltagande entreprenörer engagerar sig mer i arbetet om de redan från början
har en klar bild av ad ett deltagande innebär. Det kan exempelvis klargöras vid initiala
intervjuer.
I framtida utvecklingsarbete kan det kanske vara intressant att bjuda in bredare. För att
komplettera den existerande aktörskartan för orten/destinationen kan det vara intressant
att bjuda in etablerade företagare från andra branscher som kan vara värdefulla för
besöksnäringens tillväxt. Eller att bjuda in aktörer, ex föreningar som i dagsläget inte driver
affärsverksamhet, men som har kunskap värdefull i besöksnäringens tillväxt och utveckling
av exportmognad. Vi rekommenderar att man vid beslut om vilka som ska bjudas in ser
helheten och strategiskt kommer fram till vilken typ av aktörer som behövs för
exportmognad i orten/destinationen.
12
Gemensam produktutveckling, gemensam destinationsutveckling
Att produktutveckla tillsammans är mycket ovanligt och det finns en stor ovana hos
entreprenörerna att samarbeta i praktiken på det viset. Det ställer krav på att deltagande
entreprenörer har en tydlig eller relativt tydlig bild av hur de vill utveckla sin egen affär, att
de känner sig trygga i sin roll och därmed vågar lita på och bjuda in andra aktörer att dela
den egna utvecklingen.
”Nätverkande bra och viktigt för att bygga förtroende mellan aktörerna i näringen.”
Processdeltagare
Deltagarna har uttryckt att det gav ett stort mervärde av att se sig själv i ett sammanhang, på
destinationen och ingå i ett samarbete som gagnar alla där det blir tydligt vilka
gemensamma intressen som finns i gruppen och hur de kan utvecklas. Det har varit viktigt
att inte se varandra som konkurrenter utan som kollegor som utvecklar det gemensamma
utbudet på destinationen tillsammans; att bygga respekt för varandra; att jobba för
gruppens bästa; att förstå att allas insats är viktig och bygga stolthet i teamet.
Deltagarna bildar i den här processen en grupp utan gemensamt kommitment och utan en
central ledning. Det innebär att alla måste ges möjlighet att köpa in sig i den gemensamma
utvecklingen och att en gemenskap behöver byggas upp och underhållas under processens
gång. Förtroende mellan gruppmedlemmarna är viktigt för att aktörerna sinsemellan ska
kunna ställa krav på leverans, gemensam kvalitet etc.
Nätverkandet i sig har varit en mycket uppskattad beståndsdel. Att ha chans att lära känna
varandra, lära av varandra, hitta möjliga nya samarbetspartner, att känna att man har
sällskap av andra som utvecklas parallellt med samma mål. Uppmuntra nätverkande. Pushar
på samverkan mellan gångerna genom att lägga in hemläxa i form av besök varandra, lyssna,
se, tipsa om vilka som kan ha hjälp av varandra.
13
”Jag tar med mig den positiva känslan av att hitta andra som tänker likadant, likasinnade,
möjligheten att skapa nytt tillsammans, handlar om att hitta rätt folk att samarbeta med.”
Processdeltagare
Entreprenörerna har inom projektet spontant lyft fram värdet och vikten av att ha
gemensam uppfattning om vad destinationen erbjuder i form av gästbemötande. Bara om
man har en gemensam värdegrund kring kundbemötande och gästvärde kan en helhetlig
destination utvecklas, en destination där besökaren verkligen får uppleva det som
varumärket utlovar. Samarbete mellan aktörer kräver att man har samma
kvalitetsuppfattning annars riskerar enskilda entreprenörer det egna varumärket.
”Jag behöver veta att andra håller samma standard för att jag ska vilja rekommendera dem till mina
gäster”.
Processdeltagare
Lärdomar och rekommendationer
Gemensam produktutveckling är ett attraktivt och positivt
tillvägagångssätt för att bygga en exportmogen destination
med exportmogna entreprenörer. Tydlighet i uppstarten för
att kommunicera inriktning och kravställning på deltagare.
Gemensamma målbilder för destinationen blir tillsammans
med ett målinriktat nätverkande viktiga beståndsdelar för
att få tillstånd drivkrafter och plattform för gemensam
utveckling.
”Det som varit bäst har varit att hela regionen jobbar
ihop och inser att de olika noderna kompletterar
varandra, det handlar inte om min plats utan om att vi behöver jobba tillsammans. Det är en
viktig insikt om vi ska jobba internationellt - att vi behöver varandra.”
Processdeltagare
Att utveckla helt nya och vidareutveckla existerande produkter & tjänster
I arbetet med denna första omgång av produkt- och tjänsteutvecklingsprocessen hade vi
som ingångsvärden att ta fram två processer, en för utveckling av befintliga produkter och
tjänster och en för utveckling av helt nya. Under processens gång har vi haft diskussioner
kring hur relevant denna uppdelning verkligen är. Vi hävdar att det mest optimala inte är att
se utvecklingsarbetet som två processer utan att istället i en process fokusera på
målgruppens krav och önskemål för att kunna utveckla ett attraktivt helhetsutbud för
destinationen. Sedan kan de produkter och tjänster som kommer fram bedömmas som mer
eller mindre nya, det är inte det mest primära. Flera olika aktörer från olika delar av
besöksnäringen har varit eniga med oss i detta.
14
För att nå en ny marknad och nya kundgrupper behöver entreprenörerna hjälp att både ta
vara på det produkt- och tjänstekapital som redan finns och vidareutveckla detta för att
passa denna nya kundgrupp och nya marknaden, det kallas renovation. De behöver också
hjälp att tänka helt nytt, gå utanför den dagliga affären och hitta nya idéer som kan bli
lysande nya stjärnor på destinationen eller som lyfter existerande utbud dvs. innovation.
Med utgångspunkt i kundbehov och målgruppsbeskrivningar har vi därför kunnat ställa två
frågor: Vad av det vi redan har idag kan vi vidareutveckla och anpassa? Samt vilka helt nya
attraktiva idéer kan vi plocka fram?
Eftersom vi, som finns beskrivet ovan, haft fokus på affärsmogna aktörer som redan är aktiva
inom valt segment har det format framkomsten idéer. Om man i kommande processer vill ha
ett bredare spektra på idéer kan man exempelvis bjuda in andra typer av aktörer, t.ex.
etablerade företagare från andra branscher som kan vara värdefulla för besöksnäringens
tillväxt samt andra aktörer, t.ex. föreningar som i dagsläget inte driver affärsverksamhet,
men som har kunskap som kan vara värdefull för besöksnäringens tillväxt och utveckling av
exportmognad. Det är då också viktigt att ta hänsyn till vilket stöd dessa aktörer kan behöva
för att snabbt och effektivt kunna vara en del av denna typ av utvecklingsprocess. Mer kring
stödprocesser finns ovan i avsnittet ”Processen i sitt
sammanhang”.
Lärdomar och rekommendationer
Lägg mindre fokus på om produkterna är nya eller
vidareutvecklade. Det som blir relevant är att förstå
målgruppen, vilka behov kunden har och hur dessa kan
mötas. Se hela utbudskartan och fundera över vilka
kompletteringar som behövs för att kunna nå full
exportmognad. Här kan den lokala turistorganisationen
vara sammanhållande och drivande. Entreprenörerna som
har ett naturligt nätverk i bygden är också en viktig resurs i
att identifiera ”hål i produkt-och tjänsteutbudet” och
potentiella aktörer som kan hjälpa till att utveckla
kompletterande produkter och tjänster. Alltså viktigt att se hela bilden och använda alla
resurserna i systemet.
Om exportmognad - Kriterier för exportmogen destination och exportmogen
produkt
Definition av exportmogen destination finns framtagen av Visit Sweden. För de enskilda
entreprenörerna är denna definition dock inte relevant, de behöver en definition som guidar
det egna utvecklingsarbetet. De behöver få klarhet i vad som krävs av dem. Dessa krav
aggregerar sedan till ett gemensamt utvecklingsbehov. Vilket tillskott av kunskap behövs?
Vilken stöttning behöver entreprenörerna för att utveckla den egna affären mot
exportmognad? En definiton av exportmogen produkt togs parallellet fram och
kommunicerades under projektarbetets gång.
15
För att lyckas skapa exportmognad är det återigen viktigt med systemtänkande, att skapa en
synkad, samspelande orkester där alla har en tydligt definierad roll och specifikation av vad
just denna aktör bidrar med för att skapa exportmognad.
Lärdomar och rekommendationer
Det finns önskemål om att definitionen av exportmogen produkt finns klart definierad och
förankrad hos relevanta aktörer, allt från den lokala turistorganisationen, Tourism in Skåne
till andra aktörer som exempelvis in-coming agenter. Då kan denna definition användas för
deltagarnas självskattning i projektets uppstart. En ännu tydligare anpassning efter
deltagarnas startläge och behov kan då göras.
Kommunikation och förankring
Som vi beskrivit tidigare är det viktigt att inte se denna utvecklingsprocess som en isolerad ö.
Den måste ankras in i annat arbete, i andra processer och hos andra aktörer. För att detta
ska ske måste kommunikation av arbetets syfte och inriktning ske till berörda kringintressenter, exempelvis lokala kommunala företrädare, både politiker och tjänstemän,
andra offentliga aktörer som Länsstyrelsen och Skånetrafiken och markägare. När vi under
hösten 2013 genomfört processen prioriterades kommunikationen av resursskäl kraftigt ner
vilket gett effekt på förankringsarbetet.
Lärdomar och rekommendationer
Vi rekommenderar starkt att processägaren tar kommunikationsansvaret och säkerställer att
förankring och kommunikation sker till alla relevanta parter. För att stimulera processen,
skapa förankring och spridning anser vi att det också är viktigt med transparens. Vi
rekommenderar processägaren att upprätta ett öppet kommunikationsforum, förslagsvis en
blogg. Här kan alla deltagare delta och posta olika bilder av idéer, berättelse, filmer, foton,
de kan också följa andra aktörer, inspireras, dela och ta del av andras kunskaper och
erfarenheter. Med hjälp av denna blogg får utvecklingsarbetet också liv för en bredare
publik, större spridning och fler ringar på vattnet.
”Produktutveckling kräver kritisk massa av idéer. Transparens kring vilka idéer som finns
viktig, först när man lägger ihop och synliggör alla idéer skapas förändringskraft. Till detta
behövs tydlig struktur. Har fungerat i denna process.”
Processdeltagare
16
Segmentet soft adventure, målgrupper och marknader
Nordvästra Skånes utbud idag cirkulerar mycket kring naturen och vatten eftersom det är
områdets främsta tillgångar. Det utbud som är mest utmärkande i destinationen idag är det
som kallas soft adventure, dvs. aktiviteter som innehåller äventyrliga inslag utan att kräva
erfarenheter eller förkunskaper. Definitionen av äventyrlig är bred och kan innefatta allt från
cykling, vandring till vattensporter, motorsport och klättring. Karakteristiskt för den typiske
soft adventure-turisten är att upplevelserna gärna omges av bekvämligheter. En hård dag i
terrängen avlutas gärna med en god middag och gott vin i fin
miljö. Detta basläge var en viktig ingångsfaktor i vårt
genomförda utvecklingsarbete.
Prioriterade målgrupper har varit whops (wealthy, healthy
older people), dinks (double income no kids) och Active
Families. Olika studier har visar en stor potential i den tyska
marknaden, utvald geografisk marknad som pilotmarknad
har därför varit Tyskland.
”Kunskapsinput bra – har öppnat ögonen på oss.”
Processdeltagare
Lärdomar och rekommendationer
Utifrån och in-perspektivet är mycket viktigt att hålla fokus på längs processen. Det
inkluderar att ha tydligt avgränsade, prioriterade målgrupper, förmedla kunskap om
målgrupperna och skapa förståelse för deras behov: vilka de är? hur de agerar på semester?
vilka preferenser har de?
Projektperiod
Utvecklingsarbetet i det här projektet har
pågått under perioden september 2013 –
januari 2014. Det har huvudsakligen fördelar
att genomföra den här typen av projekt denna
period, eftersom det är lågsäsong för
entreprenörerna och därmed lättare för dem
att prioritera utvecklingsarbetet och det finns större möjlighet att få tillstånd ett bredare
deltagande. Det är också en bra period m.h.t. att nästa fas, ”lanseringsfasen” som på ett
naturligt sätt kan ta vid i direkt anslutning till produktutvecklingsfasen. Det ger bra
momentum i arbetet och lanseringsfasen i februari/mars hamnar i linje med när mässor och
andra större säljaktiviteter, ex kampanjer ligger i tiden. Dock är perioden på fem, i realiteten
fyra, månader relativt kort för att få tillstånd en dynamisk process.
I direkt anslutning till uppstaren av detta projekt arrangerade den lokala turistorganisationen
besök av tyska tespiloter. Dessa testpiloter besökte under en period på 10 dagar
destinationen, mötte lokala entreprenörer, testade och utvärderade ett antal olika
aktiviteter och boenden. Detta besök bidrog starkt till att skapa en angelägenhetskänsla för
17
utvecklingsarbetet hos entreprenörerna, och visade att man från den lokala
turistorganisationen menade allvar och var med och skapade möjligheter för destinationens
gemensamma utvecklingsarbete. Testpiloternas besök gav värdefull kunskap om
målgruppen och dess önskemål och behov, dessutom gav det projektet en värdefull resurs i
form av en initierad testpublik för att utvärdera nya produkter och paket som tagits fram
under utvecklingsarbetet.
Produkt och tjänsteutvecklingsarbetet är en integrerad del i en helhetssatsning för att skapa
framgångsrik export av destinationen. Det är därför viktigt att se detta utvecklingsarbete
som en integrerad del i löpande verksamhet och hitta gränsytor till andra relevanta
processer.
Lärdomar och rekommendationer
Vi rekommenderar en något längre processperiod för produkt och tjänsteutvecklingsarbetet.
Vi vill även lyfta fram vikten av att ha tydliga gränsytor till faser innan och efter
produktutvecklingen. Vi rekommenderar därför att kommande produkt och
tjänsteutveckling sätts in i ett ”årshjul” med gränssnitt till andra viktiga moduler för att
bygga export av destinationen. Exempel kan vara lanseringsfasen med marknadsföring och
införsäljning, byggande av målgrupps- och behovskännedom med konkreta insatser för att
lära känna målgrupperna och deras behov bättre, i det senare är det bra att även de lokala
entreprenörerna blir delaktiga
Försvårande omständigheter
Under projektets gång har nyckelperson hos projektägaren varit långvarigt sjukskriven vilket
har haft effekter på processen. Den lokala turistorganisationen har på ett bra sätt bryggat
över, men det är ändå vår uppfattning att processen hade sett annorlunda ut med denna
nyckelperson på plats. Skillnaderna hade då främst, enligt vår uppfattning, varit en starkare
förankring hos entreprenörerna, en tydligare behovsbild för vad entreprenörerna aggregerat
behöver, fler deltagare vid de olika workshoptillfällena, snabbare feedback från deltagarna.
Projekttrötthet hos entreprenörer som potentiella processdeltagare gav ett frånfall av ett
antal aktörer som var med i första idégenereringsmodulen. Feedback kom fram att man
upplevde brist på helikoptersyn, vaga gränsytor till andra projekt och brist på unikitet i
processen.
Både Tourism in Skåne och den delregionala aktören har agerat beställare och
uppdragsgivare i detta projekt. Dessa båda aktörer har i vissa fall haft olika målsättningar,
prioriteringar och uppfattningar om hur processen bör drivas.
Lärdomar och rekommendationer:
Det behöver finnas dedikerade projektägarresurser med stark förankring och förtroende ute
hos de enskilda entreprenörerna. Lärdomen är vidare att projektets mål måste konkretiseras
och kommuniceras så att rätt förväntningar skapas samt att helhet och gränsytor till andra
projekt måste bevakas och kommuniceras ännu tydligare. Det är också klart önskvärt att
enbart ha en projektägare och en målstyrning för att ett effektivt resultat ska nås i
18
förhållande till insatta resurser. Det är vår
rekommendation att detta bör vara den lokala
turistorganisationen.
”Besöksnäringen är en bransch som är
luttrad pga. blandad erfarenhet från tidigare
insatser - projekttrötthet. Processen
fungerade pga. gediget underarbete, trygga
projektledare, annars hade det funnits risk
att tappa deltagarna.”
Processdeltagare
Att arbeta med processen
I denna utvecklingsprocess har vi tagit utgångspunkt i modellen ”Idea management” (se
Idéagenten 2.0 av Michanek och Breiler för vidare läsning), en metod för hur man
professionellt arbetar med en grupp för att skapa idéer, produkter och koncept. Framtida
konkurrenskraft handlar om att individer, företag och regioner måste se till att idéer som
råvara produceras och förädlas på ett lika professionellet sätt som järn, skog och livsmedel.
Med idékraft i centrum ger modellen en handfast arbetsgång för att identifiera,
vidareutveckla, konkretisera och även testa nya idéer – kort sagt ett metodiskt idéarbete.
Perspektiv och angrepssätt
Startpunkten för en utvecklingsprocess som denna är att få en tydlig bild av var marknaden
och dess aktörer står idag, vilka krav och förutsättningar som finns, hur mogen marknaden
är, vilken spontan varumärkeskännedom som finns för regionen och destinationen. För att få
tillstånd en lyckad produktutveckling som resulterar i försäljning till nya kundgrupper och
nya marknader behöver vi ta hänsyn till och navigera utifrån två perspektiv som tillsammans
skapar framgång:
•
Inifrån och ut- perspektivet
Det handlar om att klargöra vilka produkter som finns, hur exportmogna de lokala
entreprenörerna är, hur kunniga de lokala entreprenörerna är om målgruppens
behov, hur bra man är på att möta dessa, hur samspelta entreprenörerna är, hur
kompletta paket som går att boka. I detta perspektiv ligger fokus på innovation,
kunskap och samverkan.
•
Utifrån och in – perspektivet
Det handlar om att klargöra vilken kännedom som finns för destinationen, vem som
är kund/målgrupp, vilka köpbeteenden kunden har, vilka kanaler finns det där
kunden att köpa, ex. egen bokning över internet, bokning via kampanjer, vilka
prislägen som är intressanta och hur man vill kombinera den egna destinationen med
andra resmål. I detta perspektiv ligger fokus på marknadskunskap, köpbeteende och
varumärkesbyggande för destinationen.
19
Väger vi dessa båda perspektiv får vi tre olika scenarier för utvecklingsarbetet:
Scenario 1: Utveckla det lokala utbudet
När vi tar huvudsaklig utgångspunkt i inifrån och ut – perspektivet ser vi en satsning på
produktutveckling och exportmognad för lokala entreprenörer och företagare som resulterar
i att varumärket för destinationen får stor spontan kännedom och är så välkänt att kunderna
själva hittar hit ex. via sociala medier och sedan kan botanisera i det lokala utbudet. Här kan
den kommande besökaren sedan plocka ihop sin egen vistelse och upplevelse via det som
finns synligt hos de starka aktörerna i bygden (ex. via Citybreak). Här genereras köp utifrån
etablerad kännedom och ett starkt lokalt utbud.
Scenario 2: Bygga varumärkeskännedom för destinationen.
Om vi tar utgångspunkt i utifrån och in-perspektivet ser vi möjligheten att bygga ett
varumärke som är väl förankrat i helheten i destinationen såväl som i de enskilda aktörernas
affär. Här blir det väsentligt att involvera entreprenörerna i arbetet och kommunicera
varumärket för att bygga kännedom och köpintresse. I det här scenariot genereras köp
utifrån en etablerad varumärkeskännedom, kompletterad med ett starkt lokalt utbud. Det
innebär en långsiktig process som kräver
uthållighet och starka ekonomiska
resurser.
Scenario 3: Bygga kännedom för
destinationen genom att marknadsföra
tematiska upplevelser
Med utgångspunkt i båda perspektiven.
Genom att utveckla och marknadsföra
profilerade tematiska moduler och
program i etablerade och nya kanaler
byggs kännedom parallellt med köp. En
taktik som snabbt bygger synlighet,
kännedom och första prövoköp av
tematiska program. Entreprenörerna lär samtidigt som de säljer. Destinationens
exportmognadsutveckling sker successivt med ett mindre antal aktörer i uppstarten,
definierade av vilka som ingår i framtagna program. Här genereras köp genom attraktiva
program och synlighet i etablerade och nya kanaler.
I detta projekt har vi lyssnat på olika aktörers (enskilda entreprenörers, den delregionala
aktörens och Tourism in Skånes) ambitioner och förväntningar. Vi har iterativt arbetat oss
fram till vägvalet att främst ta utgångspunkt i scenario 3.
Lärdomar och rekommendationer
Det är av yttersta vikt att ta utgångspunkt i ett gemensamt angreppsätt, en gemensam bild
kring vilka utmaningar som ska prioriteras och vilken strategi som ska gälla. Om
utgångspunkten inte är klar från början är det viktigt att ha utrymme för att i en dialog
utveckla och förankra. Lika viktigt är det att den valda vägen resulterar i
utvecklingsaktiviteter och kompetenshöjande insatser som är relevanta för den enskilda
20
entreprenören och att medvetet underlättar affärsutveckling förankrad i den dagliga
verksamheten längs processen (learning by doing).
”Viktigt att hitta resurser som ger småföretagen stöd, här kan delregionala organisationer
som Familjen Helsingborg ta en viktig roll. Inte realistiskt att småföretagen ska kunna allt,
behövs förståelse och verktyg.”
Processdeltagare
Processen i sitt sammanhang
För att skapa rätt förväntningar i processen behöver det klargöras hur just denna process
samverkar med annat utvecklingsarbete för att skapa exportmognad. Det är en lång process
att bygga en exportmogen destination. Därför är viktigt att ta ställning till hur det bäst
hållbara systemet ser ut. Vilka är kärnaktörer? Vilka är kring aktörer? Vilka stödsystem finns?
Vilka stödprocesser behövs? Vilken kompetensutveckling behövs? En tydlig långsiktig väg
baserad på helhetssyn behöver vara utstakad och kommunicerad för att skapa rätt
förutsättningar, samsyn och motivation kring arbetet.
I det här sammanhanget är såklart produkt-och tjänsteutvecklingsprocessen huvudprocessen
(se ”Processbeskrivning” för vidare beskrivning). För att den ska fungera optimalt är det
viktigt att ha koll på vilka stödprocesser som krävs för att höja kvaliteten på resultatet.
I den här processen har vi valt att prioritera affärsmogna entreprenörer som deltagare. För
framtida utvecklingsarbete kan det kanske vara intressant att bjuda in bredare (se också
aktörsmodell nedan i avsnitt ”Urval av deltagande aktörer”) exempelvis etablerade
21
företagare från andra branscher som kan vara värdefulla för besöksnäringens tillväxt eller
föreningar som i dagsläget inte driver affärsverksamhet, men som har kunskap värdefull i
besöksnäringens tillväxt och utveckling av exportmognad. De huvudsakliga stödprocesser vi
rekommenderar för deltagarna är i så fall kunskapsbyggande insatser kring besöksnäringen
för nya aktörer och affärskompetens och vägledning för att stärka det enskilda företagets
utveckling för de som är mindre export – eller affärsmogna (enligt modellen ovan).
”Samverkan är viktig, att lära känna ”konkurrenter” och kollegor i näringen, att bygga
respekt för varandra. Lärt mycket om systemet, ex incoming agenters roll.
Hela turistnäringen borde ha som mål att bli högpresterande säljorganisation.
Professionaliteten totalt i näringen behöver också höjas. Hitta nyckelpersoner som kan ta
nyckelroller, vara drivande och säljkunniga – se sig som en industri. Vara snabbrörlig och
mäta resultat.”
Processdeltagare
Den organisation som står som ägare av produkt- och tjänsteutvecklingsarbetet (den lokala
turistorganisationen) behöver se över sina stödprocesser och permanenta resurser parallellt
med utvecklingsprocessen. Hur går man exempelvis tillväga för att på olika sätt stötta
entreprenörerna lokalt? Vilken grund finns för gemensam varumärkes- och
kommunikationsarbete? Vi och flera av deltagare entreprenörer i den genomförda
processen anser att det är väsentligt att ha en tydlig ägare av destinationens övergripande
utveckling. En part med mandat att driva på, hålla samman, stötta och utmana enskilda
entreprenörer.
Det också väsentligt att klargöra vilka stödsystem som finns och hur dessa kan stötta i
utvecklingsprocessen. Vilka offentliga aktörer finns det gränsytor till och vad kan dessa göra
för att skapa rätt förutsättningar. Det har inte varit aktuellt att bjuda in dessa aktörer till att
delta aktivt i processen eftersom vi velat hålla fullt fokus på idékraft. Däremot har det varit
viktigt att under arbetets gång fånga upp utmaningar och behov som deltagarna ser som
hinder för att förverkliga sina produktidéer och som ligger utanför deras egen påverkans sfär
(exempelvis kollektivtrafik och översättning av skyltar). Dessa har vi sedan lämnat över till
berörda aktörer i form av utmaningskort. Actions och feedback på dessa utmaningskort
kommer att vidareförmedlas till entreprenörerna av den lokala turistorganisationen.
Om framtida utvecklingsprocesser kommer att bedrivas i projektform är det av allra största
vikt att redan i uppstarten klargöra projektets gränsytor till ordinarie verksamhet och att
under hela utvecklingsarbetets gång se till att ägare, ansvariga och mottagare finns
definierade.
Lärdomar och rekommendationer
Vi rekommenderar att uppstartsarbetet inkluderar tydliggörande av stödbehov och
processer anpassade efter vad som bedöms vara en långsiktigt hållbar riktning för
destinationen, baserat på bla deltagarnas kunskap och beredskap samt vem som står som
processägare. Under det arbete vi bedrivit tillsammans med Familjen Helsingborg har
stödresurser och behov successivt blivit synliga och i flera fall har utveckling och
kompletteringar kommit till stånd. Vår rekommendation är att redan i uppstarten ta tid att
22
utvärdera nuläge, strategi och utvecklingsbehov hos den lokala turistorganisationen, både
som processägare och part i att långsiktigt bygga en exportmogen destination.
Att arbeta med utmaningskort har visat sig vara ett bra sätt att hålla fokus på affären och
utvecklingsarbetet för deltagarna, samtidigt som relevanta offentliga aktörer får konkret
kunskap om besöksnäringens behov och möjlighet att ge tydliga svar till entreprenörerna
kring vad som kan åtgärdas både långsiktigt och kortsiktigt.
”Många behövde stöd och coaching. Ett nytt sätt att tänka – se ur kundens perspektiv, förstå
hur kunden tänker.”
Processdeltagare
Processbeskrivning
Huvudprocessen kännetecknas av tre ledord: idékraft, samskapande och hållbarhet och
inspireras av ”open innovation” dvs att kunskap och värdeutveckling delas mellan
organisationer i vetskap om att det bidrar till ökad gemensam kompetens, kreativitet och
kvalitet i slutresultatet. I det här sammanhanget blir det en väg att möta en del av de
utmaningar som kommer med att produkt- och tjänsteutveckling inom besöksnäringen är
beroende av en mängd enskilda småföretagares eget engagemang, driv, affärssinne och
professionalism, exempelvis att ta tid att:
•
•
•
•
trendspana, benchmarka för att utveckla nya idéer och tjänster
investera i de förändringar i verksamheten som krävs för ökad exportmognad
utforska och utveckla nya strategiska partnerskap som krävs för attraktiva produkter
och tjänster
utveckla de hållbara affärssamarbete mellan enskilda företagare är centrala för att ge
gästen en bra upplevelse på destinationen som helhet
”Processen som helhet har varit bra. Intressant tillvägagångssätt att börja i det kreativa och
gemensamma – att kastas in processen.”
Processdeltagare
Därför låter vi processen inkludera momenten som underlättar, ger kraft och fart i processen
genom fokus på de här värderingarna. De genomsyrar alla processmoment bla så här:
Idékraft innebär att vi tar utgångspunkt i existerande affärer, drömmar och idéer. Vi stannar
kvar i och vidare utforskar idéerna, låter nya och förädlade idéer komma till under hela
processen och lägger fokus på att synliggöra entreprenörernas och kunderna berättelser. För
att stimulera nya idéer som stärker de övriga affärsmöjligheterna. Det skapar kreativ kraft,
säkerställer höjd i processen och affärsmässig hållbarhet i idéflödet. Det ger också stärkta
individer, bidrar till att tillvara ta drivkraft, energi och engagemang och bygger ägandeskap
hos deltagarna. Längs med utvecklingsprocessen kommunicerar vi kontinuerligt och
23
lättillgängligt– resultat, berättelser, idéer, inspiration synliggörs via bloggar/digitala verktyg,
idékartor, mind maps och story-telling för att visa på det gemensamma lärandet, skapa
motivation, inspiration och dela med oss av erfarenheter med andra.
Samskapande innebär att vi lägger fokus på att erbjuda möjlighet att bli sedd och stärkt i sin
idé och samtidigt få sin idé synad av andra inom näringen och på så vis få hjälp att skala av,
anpassa och justera idéer som inte är helt redo för en marknad ännu. Vi uppmuntrar och
underlättar därför möjligheten för deltagarna att nätverka, bygga nya strategiska
partnerskap och hitta nya kontakter. Det gör vi bla genom att jobba med verktyg som peer coaching, men i huvudsak genom att sätta huvudsakligt fokus på samskapande i processens
workshopstillfällen. Huvudprocessen tar sin utgångspunkt i att synliggöra varandras
kompetenser, gemensamma resurser och gemensamma målsättningar för att visa
deltagarna på potentialen som ligger i att utöka samarbetet.
Hållbarhet ser vi skapas genom att vi identifierar kunskapsbehov, tillför kompetens och
inspiration genom att koppla ihop system med människor med olika erfarenhet och kunskap
och undanröjer hinder längs processen för att möjiggöra hög kvalitet i resultatet både
långsiktigt och kortsiktigt. Vi ger struktur i form av handlingsplaner och effektiva processer
och synliggör samtidigt gemensamma resurser, ser individen, lyssnar, bekräftar och skapar
tid för långsiktig affärsutveckling för varje entreprenör. Detta för att säkerställa att idéer går
från vision till handling och konkret affärsutveckling samt att de som deltar i processen
utvecklas både personligt och professionellt.
Fyra faser
Huvudprocessen är indelad i fyra faser: idégenerering, idéutveckling, konkretisering och
föreberedelse av test. Till det har vi lagt en sista workshop för avslut av tjänsteutvecklingen
och brygga över till nästa process som handlar om att förbereda för marknadsföring och
försäljning.
Flera arenor
Processens kärna består av en workshop per fas (idégenerering, idéutveckling,
konkretisering och föreberedelse för test). Till det har vi kopplat affärscoaching och en digital
24
plattform som stöd för processens alla faser. Det digitala forum vi valt att testa kallas WIDE
och fungerar som en plats där alla deltagare kan berätta om sina idéer, ge feed-back till
andra och inspireras av andras idéer genom den samlade idébanken. För att stötta den egna
affärsutveckling finns två coaching tillfällen med fokus på hur egna affärsplanen kopplar till
det gemensamma utvecklingsarbetet och vad som krävs av respektive entreprenör för att
vara en exportmogen aktör. Den enskilda coachingen tillför trygghet och fart till den
gemensamma processen, genom att ge stöd mellan träffarna och ge möjlighet att diskutera
implikationerna av det gemensamma arbetet för den enskilda verksamheten. Det kan
exempelvis handla om att identifiera vad den egna verksamheten behöver utveckla för att
ha beredskap att attrahera och ta emot internationella besökare eller att få stöd i att
identifiera vilken inriktning och ambitionsnivå den enskilda företagaren vill engagera sig i.
”Bra att parallellt jobba med affärsutveckling via coaching. Generellt låg affärsmässig nivå i
näringen.”
Processdeltagare
Lärdomar och reflektioner
Bland de utmaningar som identifierats längs processen ser vi huvudsakligen behov av stöd i
att hitta former för att leverera tjänster tillsammans. Det finns behov av att hitta formerna
för säkra kvaliteten i det gemensamma arbetet inklusive avtal, fördelning av kostnader, drift,
kommunikation och värdegrund för att ge gästen en känsla av att ha kommit till en plats som
där man stöttar varandra. Det är ett förhållningssätt som bygger på ökad tillit och som har
en inbyggd risk att de egna idéerna plockas upp av någon annan och det är viktigt att ta
hänsyn till i processen att det tar tid att hitta den tilliten i gruppen så man vågar släppa på
sina idéer, dela med sig och bjuda in till samarbete bredare. Den grad av samarbete det
innebär att gå från att driva ett eget företag till att utveckla och leverera tjänster gemensamt
med gästens upplevelse i fokus är en mental förflyttning för många som tar tid.
De aktörer som inte riktigt är exportmogna när de går in i den här processen behöver vara
redo att göra den investering som krävs för att ta sig dit, för att få långsiktigt hållbarhet i
utvecklingsarbetet. Introducera gärna coachingen tidigt i processen, eventuellt redan innan
den gemensamma processen initieras för att fånga upp individuella behov och kompetenser
som kan stöttas av den gemensamma processen eller bidra till den. Låt gärna coachingen
löpa parallellt med de gemensamma träffarna och knyta an till de teman som den
gemensamma processen behandlar och erbjud minst tre tillfällen för att ha möjlighet att
initiera, fördjupa och avsluta coachingen.
Ett enkelt sätt att bredda lärandet och öka transparansen längs processen är bloggformen.
Den ger lättillgänglig inspiration, kunskap/information för alla deltagare. Det blir en plats där
alla kan delta och följa andra aktörer genom att posta/lämna in historier, berättelse, filmer,
foton; olika bilder av idéer, utvecklingsmöjligheter, koncepttankar vid sidan om det arbete
som sker i workshops. Här kan också kundberättelser/konsumenternas egna upplevelser få
utrymme. Bloggformen kan också vid behov kompletteras med digitala diskussions/temagrupper. Den kan tillhandahålla en gemensam kunskapsplattform som skapar
förankring i vardagen, håller den kreativa kraften och dialogen levande. Det kan vara ett
enkelt sätt att bjuda in andra intressenter till att följa processen, lära och inspireras.
25
Verktyg
Längs hela processen introduceras
kreativa övningar, föreläsningar och
hemläxor.
I workshoppresentationerna (s 29) finns
ett urval av kreativa övningar vi använt
för att generera och utveckla idéer. Det
är övningar som ger fokus på
kundperspektiv och kundvärde samtidigt
som de lyfter fram gemensamma
resurser och stöttar riktningen i varje
entreprenörs verksamhetsutveckling.
Den balansen är central för att få
långsiktig hållbarhet i leveransen av de
nya produkterna.
Föreläsningar av aktörer inom systemet
har rört exempelvis kunskap om segmentet ”soft adventure”, den tyska marknaden och
målgrupperna vi riktade oss mot. Tydliga hemläxor med strikta
deadlines, som gärna uppmuntrar samarbete mellan aktörerna ger
kontinuitet mellan de fysiska mötena. Exempel på hemläxor är att
spåna på ett par produkter och presentera dem för gruppen i nästa
möte, göra benchmarking ute på marknaden (inom egna
destinationen/på andra destinationer i Sverige/på internationella
destinationer) förbereda och testa säljpresentationer, spana på
prissättning och identifiera inspiratörer i systemet.
Här är några exempel på andra verktyg vi använde i processen för att
bla:
•
•
•
synliggöra resultat längs vägen och hålla fokus i processen (t.ex. idékartor,
resurskartor, målbild)
bjuda in till deltagande, erfarenhetsytbyte och lärande från utomstående aktörer
(tex. det digitala idéverktyget Wide, idé-vernissage och utmaningskort)
erbjuda lekfulla inslag för att bygga momentum och få in lite spänning (t.ex.
tävlingsmoment, juryinslag och röstningstillfällen).
Idékort
Idékorten är ett enkelt verktyg för att sätta fokus på idéer och synliggöra den mängd idéer
som finns i rummet. Deltagarna skriver ner sina idéer på idékort och sätter upp dem på en
idékarta.
Idékarta
Alla Idéerna som kommer upp sätts upp på idékartan1. I första skedet är alla idéer välkomna,
det uppmuntras att tänka utan för boxen och inte censurera varken sig själv eller varandra.
1
med inspiration från Gap-minder – Hans Rosengren
26
Idékartan speglar hur många idéer som finns i rummet, vilka typer av idéer som finns, vad
som saknas, vad gruppen har mest fokus på och vilka som bär med sig liknande tankar och
skulle kunna inleda närmare samarbete. När idégenereringen är över samlas alla idéer och
klustras utifrån valda teman. Vill man kan man låta den växa och följa procesen och låta
idéer tillkomma hela vägen. Idékartan är sedan ett bra verktyg att hämta idéer och
inspiration från under idéutveckling och konkretisering. (se bilaga för de tre nodernas
idékartor)
Resurskarta
Deltagarna utforskar tillsammans resurserna i sin omgivning, inklusive exempelvis: natur,
kompetens, erfarenhet eller sevärdheter. Alla idéer samlas i en gemensam resurskarta som
de kan hämta inspiration och kraft från under processen. Idékartan ger överblick och
påminnelse om hur mycket det finns att erbjuda, hur mycket stöd det finns att hämta och
var det finns, det ger en känsla av stolthet och kan tex var det finns överlappande intressen
och kunskaper som kan inspirera till samarbete. (se bilaga)
Målbild 2020
En gemensam målbild för vad noden vill att gästerna ska uppleva på noden år 2020
utvecklades i den första workshopen. Målbilden sammanställdes och presenterades på stora
pannåer (70x100cm) som var med på alla kommande workshop för att alltid ha den
gemensamma riktningen klar. Den var ett positivt inslag även för att introducera deltagare
som kom in senare i processen, medarbetare på Familjen Helsingborg och föreläsare som
bidrog till processen och andra intressenter. Den finns dessutom kvar efter processens slut
och kan med fördel stämmas av emot om ett år eller två. (se bilaga)
Utmaningskort
Utmaningar som identifierades som centrala för att genomföra prioriterade idéer och
produkter som deltagande aktörer har inte möjlighet att lösa själva och samlades på
utmaningskort som sedan presenterades för utvecklingsplattformens styrgrupp. De fick i
uppgift att återkomma med tankar om hur de ser att de kan bidra till att lösa identifierade
utmaningar.
Önsketräd
Önsketrädet är hämtat från en av Yoko Unos av
utställningar. Det är en plats där man kan tillåta sig
sikta mot det som antingen ligger längre fram än den
tid målbilden anger eller känns omöjligt att uppnå
för tillfället. Här finns det plats för drömmar, idéer
som känns orimliga i stunden eller som känns för
långt utanför ”boxen”, men som ändå utgör en
riktning i framtiden som ger gruppen energi,
engagemang och drivkraft. Önsketrädet gör du i det
material du har tillgång till. Ta med en gren från
trädgården, rita upp det på ett stort papper och sätt
på väggen eller gör som vi och bara häng en skylt på
en växt som finns i lokalen. I önsketräden på de
aktuella noderna fann vi idéer som exempelvis:
27
•
•
•
Bilfritt Mölle/Kullaberg (jfr Zermatt)
Gårdsförsäljning av vin
Bygga gemensamt & långsiktigt med samsyn & uthållighet
Jury och röstning
Idoljury och röstningsmoment blev ett lekfullt sätt att ge feed-back på idéer, produkter och
paket längs vägen för att på ett inspirerande sätt kompetensutveckla och tillsammans slipa
på deltagarnas idéer. Deltagarna presenterade sina produktidéer dels i form av pitcher i ett
tidigt stadium och längre fram i from av mer färdiga säljpresentationer av hela tematiska
program inför varandra, kunniga coacher eller en jury vid olika tillfällen för att ge och få
konstruktiv feed-back på sina idéer. Vid olika tillfällen fick deltagarna och andra intressenter
möjlighet att delta i processen genom att rösta på de idéer de trodde mest på. Det skedde
bla på workshoparna, digitalt i Wide, under näringslivsgalan och i slutet av processen när de
slutgiltiga produkterna var framtagna och presenterade.
Blogg
Det är bra att ha en digital plats där resultatet från de olika träffarna kan delges både
deltagare och andra intressenter längs processen. Det ger både transparens och
kontinuerligt lärande. Här finns det möjlighet att presentera exempel på framgångsrika
aktörer och destinationer, trendspaning, tips från deltagare eller delresultat från processen.
På så vis kan både deltagare och intressenter följa processen även om de inte har möjlighet
att delta vid varje tillfälle. Presentera gärna spännande idéer som kommer upp och låt
deltagarna presentera sina spännande verksamhetsgrenar eller produkter som kan inspirera
andra.
Wide
Som komplement till workshops och möten har vi haft tillgång till ett digital idéforum, wide. I
forumet kan alla öppet dela med sig av idéer som kan utveckla destinationen till att ta emot
fler internationella turister. Tanken med Wide var att låta detta verktyg vara en kanal för nya
aktörer som kan komplettera existerande aktörer och samtidigt fungera som synlighets- och
feedback-kanal för aktörer som deltar i utvecklingsprocessen. Verktyget fungerade inte som
planerat. Lärdomarna är att det måste finnas tydlig motivation till varför man ska delta och
posta idéer. Om Wide ska fungera måste förankring ske bredare. Det krävs större insatser
och resurser för att etablera och motivera aktörer i periferin och utanför besöksnäringen att
delta. I den bästa av världar kan Wide då skapa lärande, inspirera, skapa lärande och kontakt
via öppenhet i forumet. Dock finns tekniska barriärer och brist på tydlig digital identitet –
Wide blir ytterligare en anonym digital kanal.
Inspirationsvägg
Tidigt i processen är det bra att introducera bilder som får deltagarna att tänka utan för
boxen, visar på viktiga trender och teman (hållbarhetsfrågor, funktionshinder och
jämställdhet) eller exempel på nya produkter att inspireras av. Vi satte upp dem huller om
buller på en stor vägg och lät deltagarna hämta inspiration till från väggen under bla
idégenereringen. Det är ett sätt att ingjuta inspiration, nytänk och ge gamla idéer lite ny
touch. Koppla gärna inspirationsväggen till övningar som handlar om att generera idéer till
nya produkter.
28
Idévernissage & mingel
Idévernissage och mingel under Helsingborgs Näringslivsdagargav både deltagare,
näringslivsrepresentanter och allmänhet möjlighet att reflektera kring idékartor,
resurskartor och målbilder, hämta inspiration och tänka vidare utifrån helheten de tre
noderna utgör tillsammans. Vernissagen var ett sätt att bjuda in intressenter och allmänhet
till att se och bidra till processen. De fick möjlighet att lägga till idéer och rösta på de bästa
idéerna.
Tävling & lockande pris
För att få lite extra spänning och driv fanns ett tävlingsmoment i processen - möjligheten att
följa med och presentera sin produkt i olika kanaler bl.a. på Swedish Workshop. Ett tematiskt
program från varje nod röstades fram utifrån resultatet i en webenkät och röster från alla
som var med på anslutningsworkshopen. Alla framtagna program presenterades i en
minimässa i samband med processavslutet. Alla närvarande fick agera publik, potentiella
köpare och också rösta på de man trodde hade bäst potential.
Klotterplank
Den enkla idén om ett klotterplank är bra i flera delar av processen för att samla in feedback, tips, rensa tankar och bjuda in till aktörer till att engagera sig i processen och påverka
hur processen formas. Vi använde det bla vid den avslutande workshopen när resultatet
presenterades för att bjuda in alla intressenter till att dela med sig av sina tankar kring vad
som krävs för att ta nästa steg nu när produktutvecklingsprocessen är avslutad. Ett
klotterplank behöver en tydlig inramning, så ange gärna vilken typ av input som behövs och
ge klotterplanket en tydlig rubrik eller fråga att besvara.
Peercoaching
Peercoaching handlar om att stötta varandra i
utvecklingen. Det är ofta bra att ha någon att
diskutera de nya idéer som kommer upp med.
Låt gärna deltagarna välja varsin parter tidigt i
processen som kan finnas med hela vägen som
stöd. Peercoachingen handlar inte om att ge de
rätta svaren eller erbjuda professionell
rådgivning utan om att lyssna, ställa frågor och
dela med sig av egna erfarenheter, idéer eller
kontakter, samt peppa, motivera och hjälpa till
att hålla fokus i processen.
Workshop: Idégenerering
De första fysiska träffarna i produkt- och tjänsteutvecklingsprocessen gick av stapeln i
september. Deltagare var företagare, entreprenörer och eldsjälar från de olika platserna.
Under en hel dag fick de arbeta och diskutera frågor om hur deras lokalområde eller företag
kan utvecklas och bidra till att öka turistnäringen. Deltagarna satte i gång att affärsutveckla
på en gång genom en mix av kunskapsinput, kreativa övningar, reflektion och
erfarenhetsutbyte. Tillsammans diskuterade de frågor som målgrupp, resurser, kundvärde
29
och kommunikation, i syfte att utveckla nya produkter som stärker destinationen som
besöksmål. Engagemanget, drivkraften och viljan att affärsutveckla tillsammans var lika stor
som idérikedomen. Målsättningen under idégenereringen är att säkerställa ett brett och
kreativt inspel av en mängd utvecklingsidéer, förflytta ramarna och skapa nya tankar/idéer,
ge inspiration och skjuta till kunskap. Fokus under den här workshopen låg på att identifiera:
vad har vi? vad kan vi? vad vill vi? hur ser framtiden ut? vilka trender ser vi? och hur tänker
kunden? Resultatet samlades i en resurskarta, en idékarta, full av idéer att plocka ur för att
hitta produkter som kan attrahera internationella turister och en målbild för 2020.
Inramningen för workshopen var två olika rum som deltagarna förflyttades mellan: ett
nutidsrum och ett framtidsrum. Dagen börjades med att deltagarna fick skriva av sig
produktidéer de hade med sig in i rummet. De uppmuntrades till att skriva av sig idéer som
kom upp när som under dagen och låta idéflödet vara en ständig ström. Det är bra att låta
idéerna vara synliga för alla genom att sätta upp dem på en väggyta. På så vis blir det lätt att
låta sig inspireras av andra idéer, se vad som saknas och se resultatet av dagens
gemensamma insats direkt. Det är bra att samlas för en reflektionsrunda någon gång under
dagen och mot slutet av dagen för att summera resultatet på de olika kartorna och
reflektera över vilka idéer som kommit upp och vilka som saknas.
I nutidsrummet görs en snabb nulägesanalys. Deltagarna lär känna varandras erbjudande,
kompetens och utforska de gemensamma resurserna som finns på destinationen.
Nutidsrummet börjar i det uppenbara, i de resurser som finns, vi utforskar hav, strand, skog
etc. för att sedan skapa nya kombinationer vi saknar. Här ritar vi bilden över vad vi har för
resurser att arbeta med och tittar på kartan över befintligt utbud av produkter och tjänster. I
nutidsrummet kan det exempelvis finnas:
•
•
•
•
en inspirationsvägg
en stor skrivyta som kan bli en resurskarta
en stor skrivyta som kan bli till idékarta
massa idékort
I framtidsrummet får deltagarna leva sig in i olika kundgruppers resedrömmar och vad de
upplever på destinatonen, reflektera över platsens identitet/unikitet och skapa en
gemensam målbild för var de vill att noden ska vara 2020. I framtidsrummet kan det
exempelvis finnas:
•
•
•
målgruppsprofiler t.ex. i form av kollage av citat (påhittade eller verkliga) och bilder
av respektive målgrupp
stor plats att skriva på (glasvägg, whiteboard eller stora pappersark)
ett önsketräd
Här är några exempel på övningar för att stimulera till kreativitet i genereringen idéer:
•
•
Kombinera och vidareutveckla produktidéer: plocka 2-3 resurser och utveckla till nytt
koncept/ny idé, sätt resultat på idékartan
Skapa nya användningsområden av redan existerande produkter/tjänster, sätt på
idékartan
30
•
•
Plocka bland bilder från inspirationsväggen
och skriv ner en produktidé på varje bild
Hur ser det ut på destinationen om 5-10
år? Vad säger våra besökare? var har de
varit? Låt deltagarna fundera över vad
besökarna säger till sina vänner om
besöket & skriva ner vilka nyckelord de
använder. De kan t.ex. få en intervjuguide
med följande frågor att ställa till varandra.
Tips på frågor att inkludera i en intervjuguide
Här finns stöd för ditt samtal med dina kunder från 2020 om du vill ha lite inspiration. Ta dig
tid att sätta dig in i hur dina kunder upplevt besöket. Fundera över vad de har mötts av; vilka
platser har de sett? vilka människor har de mött? och vad har de gjort? Föreställ dig sen vad
hur de pratar om sin upplevelse. Vad berättar de om? Vilka ord använder de? Vilka
minnesbilder bär de med sig. Varför är just de minnena viktiga för dem? Berätta med deras
ord och deras minensbilder. Citera gärna dem. Använd målande språk och fokusera på deras
känsla och upplevelse (t.ex. ”jag kände en frihetskänsla” istället för ”naturen var fantastiskt
fin”).
Platsen (ex. restaurangen, caféet, rummen, naturen)
Var har de varit? Vad har de sett? Var bodde de? Vilka platser gillade de mest? Hur upplevde
de miljön? Hur kände de när de var på de olika platserna?
Aktiviteterna (ex. kanotning, vandring, klättring)
Vad har de gjort? Vilka aktiviteter valde de att kombinera under besöket? Vad tyckte de
särskilt om? Varför just det? Vad gillade särskilt med de aktiviteterna? Hur kände de när de
deltog i aktiviteterna? Vilka upplevelser kommer de bära med sig? Vad lärde de sig?
Människorna (ex. guider, personal, andra boende eller gäster)
Vem har de träffat? Vilken service har de fått? Vilka möten har de varit med om? Hur upplevde de
mötena med människorna under besöket? Vad gav det dem?
Workshop: Idéutveckling
Den här workshopen ger översikt över idéer i gruppen tex genom den gemensamma
idékartan, möjlighet att utveckla dem vidare och prioritera bland idéer som ska gå vidare i
utvecklingsprocessen. Här görs ett urval av idéer utifrån förutbestämda kriterier (ex,
kundnytta, realiserbarhet, ”time to market”, lönsamhet, marknadspotential). Erbjudanden
som stärker kärnaffären kompletteras och utvalda idéer byggs ut och kombineras till hela
koncept. Nya idéer kan komma upp även i denna fas.
Under workshopen väljer deltagarna fritt med bas i idékartor, resurskartor och målbilder
vilka teman de ser att de helst vill vidareutveckla, delas in i ”tema-grupper” med uppgift att
31
utveckla färdiga idékoncept och presentera dem för gruppen med en säljande pitch i slutet
av dagen. Som hjälp fick de en mall för denna första konceptutveckling.
Konceptbeskrivning
•
•
•
•
•
Tema: Beskriv temat ni valt, varför det är relevant just nu och varför ni tror det
kommer locka er målgrupp.
Målgrupp: Vem riktar sig erbjudandet till?
Aktiviteter: Beskriv vad gästerna erbjuds göra, delta i, uppleva, eller lära sig under sin
vistelse. Beskriv det gärna på ett sätt som lockar kunden och inkludera så mycket
detaljer som möjligt (inkludera gärna det där lilla extra som gör upplevelsen extra
enkel, smidig eller fantastisk för kunden, beroende på vilken approach ni har,
exempelvis hur ni tänker kring transporter & information)
Aktörer: Beskriv vilka aktörer som är involverade i genomförandet av det här paketet,
vilken roll de har och varför de är viktiga partners.
Gästvärde: Beskriv vad som är unikt med ert erbjudande och vad det har för värde
för gästen.
Workshop: Konkretisering
I den här workshopen konkretiseras konceptskisserna så de kan presenteras och testas på
kund. Det inkluderar bla innehåll (aktiviteter, mat boende), målgrupp, sammanhang och
kommunikation. Det handlar om att fortsätta kvalitetsgranska utvalda idéer utifrån
urvalskriterier(ex, kundnytta, realiserbarhet, ”time to market”, lönsamhet,
marknadspotential); göra ytterligare prioriteringar; utveckla paketeringen av idén så att den
lätt kan kommuniceras för målgruppen och andra intressenter; ta tillvara kompletterande
idéer och snabbt inkludera de som är relevanta i utvecklings- och konceptloopen. Utifrån
och in-perspektivet finns med kontinuerligt och här kan tex tydlig marknads och
kommunikationsplan skissas på: Hur når vi bäst målgruppen? Vilka kanaler ska vi synas i?
Vilket budskap är mest attraktivt för målgruppen? Vem samarbetar vi med för bästa
synlighet? Hur säkerställer vi målgruppsanpassning? Vilka möjligheter har kunden att på ett
enkelt sätt bygga sin egen upplevelse, plocka ihop paket av enkelt tillgängliga och synliga
produkter och tjänster? Tillsammans gör deltagarna ett urval av bärande temaidéer. Dessa
konkretiseras, vi ser på förutsättningar och hinder, på hur paketen bäst presenteras samt hur den
gemensamma handlingsplanen ser ut för att sätta dessa paket på marknaden.
Tips på övning
•
•
Diskutera konceptidéer i mindre grupper och fyll på matrisen (se bild s 33 ) med postit-lappar
Fyll i vilken produkt/vilket tema du vill äga/driva eller vara en del av att driva
(huvudaktör/stödaktör)
32
•
•
•
Du som känner ägarskap över produkten/temat tar ansvar för att driva och
färdigställa så mycket som möjligt i workshopen. Prata med de du behöver, och fyll i
resterande delar i paketet
Stäm av mot idékarta & målbild – vad saknas – vad behöver vi mer för att nå våra
mål?
När workshopen avslutas får grupperna i hemläxa att fylla på och slutföra
temabeskrivningarna inför nästa workshop.
”I den processen har alla hoppat ett stort steg. Bra att produkterna/paketen har varit
komplicerade eftersom det inneburit att många varit tvungna att lära sig snabbt.”
Processdeltagare
Workshop: Förberedelse för produkttest
I testfasen är målsättningen att förbereda de tematiska programmen för test att på en tysk
marknad och tillhandahålla verktyg för att få konkret feed-back inför lansering och
marknadsföring. Här sattes en ”produkt-katalog” ihop som på ett säljande sätt beskrev
utbudet. Inför den här workshopen hade deltagarna erbjudits affärscoaching både
individuellt och i de grupper som valt att utveckla dynamiska paket tillsammans. De fick i
hemläxa att:
•
•
•
Skapa mood-boards för det utbud som ska testas d.v.s. samla bilder som beskriver
känslan besökarna ska få, bilder som beskriver aktiviteter/boende etc. som erbjuds,
bilder som beskriver programmens identitet.
Sätt samman en säljande beskrivning av erbjudandet (åtminstone viktiga nyckelord)
Omvärldsspana, hur ser det ut på andra platser i Sverige (Priser? Produktpresentationer?
Hur beskrivs liknande erbjudanden?)
33
Huvudaktörerna presenterade de olika tematiska programmen
fick konstruktiv feedback av en ”idol-jury” sammansatt av
representanter ör den lokala tursitorganisationen, incoming
agenter och Visita. Efter feedback fick grupperna jobba vidare
och enas om hur slutpresentationen till produktkatalogen för
test skulle se ut.
Workshop: Avslut
På avslutande workshop presenterades de sju framtagna
tematiska programmen. Andra inbjudna deltagare fick agera
kund, ställa frågor och ge feedback. Syftet med detta moment
var både att erbjuda säljträning och att visa upp för olika
intressenter vad processen resulterat i. Vi gick igenom köpintresset från vår tyska testpanel
och blickade framåt mot hur vi kan stötta varandra i att se till att paketen blir verklighet.
Huvudaktörerna för fyra tematiska program utsågs att som ambassadörer representera
destinationen på Swedish workshop och i andra säljsammanhang under våren 2014.
Resultat
Sammanfattningsvis har den beskrivna produkt-och tjänsteutvecklingsprocessen under
hösten 2013 haft 31 deltagare som representerat 27 olika företag. Under arbetets gång har
68 idéer identifierats och dokumenterats på idékort samlade på tre idékartor. Utifrån
idékartorna har 8 konceptidéer identifierats som vidareutvecklats, kompletterats och
resultatet av detta blev sju slutliga ”tematiska program”. Andra resultat är gemensamt
formulerade målbilder på nod för 2020 samt en resurskarta per nod som också bidrar till att
skapa samsyn och gemensam riktning. Efter den första idégenereringsworkshopen valde 10
företag att avsluta sin medverkan i processen.
I slutet av arbetet presenterades 7 olika ”paket” som beskriver olika tematiska program
inriktade mot utvald målgrupp (Whops/Dinks/Active Family). Dessa 7 tematiska program har
en utpekad kommitad ägare, de flesta av
dem har också ett flertal aktörer/företag
med som medproducenter och
underleverantörer. Detta innebär att det
stora flertalet av de deltagare som valde att
fortsätta processen ut finns med i de
produkter som testats för exportmognad i
sista fasen.
Vidare har 10 utmaningar och behov av
stöttning från andra offentliga aktörer
34
formuleras på utmaningskort som överlämnats till berörda parter. Exempel på
utmaningskort är:
•
•
•
•
•
Svårt att navigera och förstå hur systemet fungerar. Behövs tydlig illustration av
besöksnäringens aktörer, vem gör vad!
Om transporter med kollektivtrafik ska kunna ingå i paket måste biljetter kunna köpas
som del av paketet. Fungerar inte med dagens system – ingen kan vara ”återförsäljare”
till Skånetrafiken!
Material till besökarna behöver utvecklas. Info om infrastruktur (ex leder, hur man tar
sig ut), info om destinationen (här kan säkert finnas info från både Länsstyrelsen och
Skåne trafiken)
Hur blir vi bättre på att använda oss av digitala och sociala medier? Hur se vi till att vi alla
aktörer taggar för sökoptimering på samma sätt? Om vi gör det har vi chans till ökad
synlighet!
Vi behöver ha en bättre dialog med markägare och offentliga aktörer som Länsstyrelsen
och våra lokala politiker. Alla behöver se besöksnäringen som en viktig och intressant
bransch som kan skapa tillväxt. Utan samsyn riskerar vi käppar i hjulet och
suboptimering.
Utöver dessa kvantitativa mått har också andra resultat nåtts. Deltagarna har fått
kunskapslyft prioriterade målgrupper, kring besöksnäringens aktörer, kring säljkanaler och
hur business-to business marknaden är uppbyggd. De har också fått tillfälle att nätverka
inom och över nodgränserna, få inspiration, få tillfälle att presentera sin egen verksamhet
och hitta nya samarbetspartners. Avslutande stickprovsintervjuer med ett urval av deltagare
bekräftar detta. Som vi sagt tidigare i denna rapport är produkt- och tjänsteutvecklingsprocessen del av en helhet. Det arbete som nu tar vid är att justera med hänsyn till feedback
från testet, att gå till marknaden, genererar prövoköp och intresse.
Tips! att tänka på inför lansering:
• Öva sälj och presentation
• Skriva texter
• Revidera efter test
• Reflektera
• Hjälp med avtal och legala strukturer för hur man samverkar huvudaktörer och
stödaktörer i samma produkt
• Fortsatt informationsspridning om säljkanaler
• Kompetensutveckling språk, service och bemötande
35
Return on investment
Att räkna return on investment
på en utvecklingsprocess som
denna kan göras med olika
tidshorisonter. Den kortsiktiga
utvärderingen fokuserar på antal
deltagare, framtagna produkter
och tjänster och den pay-back i
form av skatteintäkter som
nytillkomna bokingar genererar.
Det vi vill rekommendera är att
ha en mer långsiktig investeringskalkyl. Att utveckla besöksnäringen på en viss given
ort/destination handlar om samhällsutveckling. Investeringar behöver göras för att bygga
upp en bransch och generera framtida tillväxt, en initial investering krävs för att ”få fart på
hjulen”. För besöksnäringen handlar det lika mycket om att skapa en tilltro till tillväxt i
branschen, att väcka lust och motivation hos etablerade och nya aktörer till gemensam
kraftsamling. Att skapa förutsättningar och få igång en självgång i systemet där ”prime
movers” agerar inspiratörer och motorer. Att bygga en attraktiv och intressant
framtidsbransch som lockar kommande driftiga entreprenörer. Genom att lyfta blicken och
ta in det regionala utvecklingsansvaret skapas en hållbar regional tillväxt och utveckling. Den
ekonomiska kalkylen får då pay-back parametrar som kompletterar turistbaserade
skatteintäkter från framtagna produkter och tjänster. Parametrar som antal nya
arbetstillfällen och därmed minskad arbetslöshet, en minskad kostnad för samhället. Andra
parametrar att ta i beaktning är turistintäkter som ”självgången” i besöksnäringens tillväxt
kommer att generera. Det är viktigt att ha i åtanke att det tar tid och kräver investeringar i
att bygga upp ett attraktivt varumärke med stark kännedom som kan generera framtida
turistvolymer och ökade intäkter.
Lärdomar och rekommendationer
Att sätta och följa upp stringenta mål för vad utvecklingsarbetet ska resultera i är viktigt. För
en effektiv process som leder till målet finns många parametrar att ta i beaktning. Vi har i
denna rapport velat skapa en tydlig bild av vad som är viktigt. Detta baserat på vad som
framkommit i arbetet tillsammans med Familjen Helsingborg och de deltagande
entreprenörerna.
Med en effektiv utvecklingsprocess i botten är det också viktigt att hela tiden ha med sig att
vi här hanterar långa utvecklingscykler. Tiden från ax och limpa, från produktidé till färdig
produkt på hyllan som genererar pay-back i form av intäkt för den enskilda företagare och
skatteintäkter för det offentliga är här ett antal säsonger och år. Det är av stort värde att
efter genomgången produkt- och tjänsteutvecklingsprocess sätta mål och lägga planer för
det fortsatta utvecklingsarbetet. Vilka justeringar och kompletteringar behöver göras i nya
produkter och tjänster efter att de funnits på marknaden en säsong? Hur många nya
produkter och tjänster ska komma till per år för att bygga upp orten/destinationen som
exportmogen och attraktiv?
36
Vi rekommenderar alltså ett helikopterperspektiv som innebär att i uppstarten av arbetet
klargöra vad investeringen ska resultera i på kort och på lång sikt. Att ha en bred syn på payback parametrar och att kontinuerligt följa upp resultat, kommunicera och att vara flexibel i
kommande vägval baserat på framkomna resultat.
Avslutningsvis
Vi hoppas att denna rapport ska ge nya infallsvinklar, ge ett bra utgångsläge för kommande
förändringsarbete och en guide till hur detta kan läggas upp. För mer information om
processen kontakta gärna:
Tourism in Skåne:
Carla Aguirre Munoz, [email protected]
Familjen Helsingborg:
Emma Håkansson, [email protected]
Bridging the Gap och Reflektionsbyrån:
Helena Kurki, [email protected]
Anna Wendegård, [email protected]
Bilagor
Exportmogen produkt
Exportmogen destination
Målbilder 2020 per nod
Resurskartor per nod
Idékartor per nod
37
38