Magisterutbildning
Magisteruppsats
30 Högskolepoäng
ATT MÖTAS I ETT UTVECKLINGSARBETE
Meeting in a development work
Gunnel Bengtsson
Magisterkurs i utbildningsvetenskap
med inriktning mot utbildningsledarskap
Höstterminen 2008
Handledare:
Börje Lindblom
Examinator:
Margareth Drakenberg
1
Innehållförteckning
Sammanfattning ............................................................................................................................4
1
Inledning................................................................................................................................5
2
Kunskapsstadens förhistoria ..................................................................................................6
3
Konceptet kunskapsstaden ....................................................................................................9
3.1
Centrala begrepp i konceptet Kunskapsstaden ..............................................................9
4
Tidigare forskning ...............................................................................................................11
4.1
Gemensam vision ........................................................................................................11
4.2
Förändringsledarskap ..................................................................................................12
4.3
Organisationsperspektivet ...........................................................................................13
4.4
Skolkultur ....................................................................................................................14
4.5
Betydelsefulla betingelser för skolutveckling .............................................................15
4.6
Förändring eller utveckling .........................................................................................17
4.7
Nya förutsättningar för skolutveckling .......................................................................18
4.8
Styras eller inte styras .................................................................................................20
4.9
Insatser som skapar förutsättningar .............................................................................22
5
Undersökningens syfte och problemformulering ................................................................24
6
Metod ..................................................................................................................................25
6.1
Val av undersökningsmetod ........................................................................................25
6.2
Begränsningar..............................................................................................................27
6.3
Tekniskt hjälpmedel ....................................................................................................27
6.4
Intervjuns konstruktion ...............................................................................................28
6.5
Tillvägagångssätt .........................................................................................................28
6.6
Från uttalat ord till skrivit ord .....................................................................................29
6.7
Objektiv profession .....................................................................................................30
7
Resultat ................................................................................................................................32
7.1
Insikt som tillstånd ......................................................................................................32
7.2
Beslutsfattarnas viljeinriktning med Kunskapsstaden .................................................32
7.3
Uppfattad viljeinriktning .............................................................................................34
7.4
Konceptets ägare .........................................................................................................37
7.5
Känslan av delaktighet ................................................................................................40
7.6
Omnämnd eller inte omnämnd, berörd eller inte berörd det är frågan ........................42
7.7
Kunskapsstadens ideologi ...........................................................................................45
7.8
Betraktelsen av uppdrag ..............................................................................................45
7.9
Budbärare av konceptet ...............................................................................................47
7.10 Första mötet med konceptet ........................................................................................48
7.11 Kommunikationens gång.............................................................................................48
7.12 Symbolisering av en god kommunikation ...................................................................51
7.13 Förståelsebearbetning ..................................................................................................51
7.14 Stödjande verktyg ........................................................................................................53
7.15 Tilltro till konceptet .....................................................................................................54
7.16 Insatser på vägen mot målet ........................................................................................55
7.17 Största vinsterna ..........................................................................................................55
7.18 Något vindsus av farhågor...........................................................................................56
7.19 Förväntningar i framtiden............................................................................................57
8
Analys och diskussion .........................................................................................................58
8.1
Ideologin ......................................................................................................................58
8.2
Förmedlandet av ideologin ..........................................................................................60
8.3
Förståelsen av uppdraget .............................................................................................61
8.4
Kommunikation skapar förståelse ...............................................................................64
2
Kulturförändring..........................................................................................................70
8.5
8.6
Skolutveckling .............................................................................................................75
8.7
Genusperspektiv ..........................................................................................................76
8.8
Förslag till forskning ...................................................................................................77
9
Vad pågår kring Kunskapsstadens nydanande ....................................................................78
9.1
Politiskt beslut till lärarkårens konkretion av skolutveckling .....................................78
9.2
Insatser som ska främja utvecklingen .........................................................................79
9.3
Kunskapsstaden ...........................................................................................................80
9.4
Byggstenarna i konceptet ............................................................................................80
9.5
Konceptets övriga stödfunktioner ...............................................................................81
9.6
Förankrings- och utvecklingsmetoder .........................................................................81
9.7
Framtidstro ..................................................................................................................83
9.8
En avslutande reflektion ..............................................................................................84
Referenser....................................................................................................................................85
Bilagor .........................................................................................................................................87
Intervjuguide ...............................................................................................................................89
Ledningsorganisation ..................................................................................................................91
3
Sammanfattning
Undersökningen är fokuserad på en skolutvecklingsprocess benämnd Kunskapsstaden i en
mellanstor kommun. Konceptets Kunskapsstaden politiska visioner och målsättningar antogs
för familjeförvaltningen år 2003. Inriktningen på konceptet är strävan att skapa en ny
samverkande utbildningsorganisation för att främja individorienterad mentorsledd undervisning
och samverkan. Målsättningen är att ge elever och studerande en möjlighet till studier i en
flexibel lärmiljö.
I min undersökning beskrivs utvecklingsprocessen och vad och hur skolledare och pedagoger
har uppfattat och förstått konceptets intentioner och målsättningar. En indikation på
förståelsegraden hos ledarna och personalen avgörs av de kartlagda påbörjade handlingarna i
utvecklingsprocessen. Dessutom undersöks hur nämndordförande inom denna undersökande
kommun och förvaltningschefen själva beskrev och kommunicerade konceptets innehåll och
målsättningar med tanke på deras påverkan på skolverksamheterna och dess personal.
Inom undersökningen genomfördes också en dokumentanalys för att kunna identifiera
huvudbegreppen och dess definitioner i konceptets målsättningar och ambitioner. Avsikten var
att få en tydligare och djupare uppfattning om ledarnas och pedagogernas förståelse.
Intervjustudiens resultat uppvisade stora variationer hos ledarna och pedagogerna avseende
deras förståelse av målsättningen med Kunskapsstaden. Förståelsen tycks hänga samman med
personernas egna erfarenheter, kunskaper och värderingar samt den situation som respektive
skolverksamhet befann sig i. Det kan dock konstateras att de flesta är positiva till
Kunskapsstadens grundläggande idéer. Det framgår att själva introduktionen av
Kunskapsstaden fungerade mindre bra. Förklaringsfaktorerna hängde samman med brister i
kommunikationen mellan förvaltningen och skolorna och ledarnas och pedagogernas
upplevelse av "top down"-beteenden. Dessutom vidgades kraven på skolutveckling från ett
rektorsområde till att omfatta samtliga rektorsområden inom kommunen. Ledarna och
pedagogerna hade uppenbart önskat mer delaktighet i själva utformningen av konceptet
Kunskapsstaden. Resultaten understryker att själva konceptet var komplicerat och att
drivkrafterna bakom konceptet borde ha tydliggjorts mer. Behovet av en dynamisk dialog är
uppenbart hos ledarna och personalen. Tolkningen av trögheten och svårigheterna i början av
utvecklingsprocessen tolkades däremot av förvaltningen som svalt intresse hos ledare och
pedagoger för skolutveckling.
Undersökningen betonar vikten av ledarnas och personalens delaktighet från början avseende
större skolutvecklingsprojekt. Det handlar inte bara om intellektuell förståelse av ett
utvecklingsprojekts mål och ambitioner utan också om en emotionell mottaglighet.
Människorna i en utbildningsorganisation har ett behov av att nyttiggöra de egna kunskaperna
och erfarenheterna redan i planeringsfasen.
Nyckelord: Kunskapsstaden, skolutveckling, kommunikation, inflytande, emotionell
mottaglighet.
4
1
Inledning
Föreliggande kommun påbörjade år 2001 en större satsning på skolutveckling inom
kommunen. Den skolutveckling som genomfördes resulterade i konceptet Kunskapsstaden. På
framsidan av dokumentet Kunskapsstaden finns det en talande underrubrik som beskriver
konceptets tanke "idéprogram för en ny samverkande organisation". Som anställd i gällande
kommun på en befattning inriktad på kvalitets – och utvecklingsfrågor inom skolområdet
intresserade jag mig för hur tankarna i detta koncept introducerades med intentionen att skapa
förståelse och handlingskraft hos berörda skolledare och deras medarbetare.
Att introducera och skapa handlingskraft för ett nytt skolutvecklingsprojekt förutsätter en
utvecklad kommunikation. I sammanhanget skall nämnas att jag är övertygad om att ledarna
och personalen även måste ha särskilda kunskaper för att kunna lära det nya och realisera det i
pedagogisk handling, som kunskapsstaden representerar. Kunskapsstadens förhistoria måste
därför räknas in som en avgörande förutsättning för ledarnas och personalens möjligheter till
förståelse för Kunskapsstaden. Formen och innehållet i denna kommunikation måste
synliggöras för att kunna förstå vad i introduktionen som påverkar och skapar handlingar i
balans med Kunskapsstadens målsättningar.
Jag var också angelägen om att ta reda på om berörda inom kommunens skolsamhälle verkligen
hade tagit till sig eller förstått målsättningarna med Kunskapsstaden. Ytterst handlar det om
ledarna och personalen har förstått intentionerna med Kunskapsstaden – varför konceptet skulle
genomföras i kommunen. Projektet lanserades av politikerna och de högsta tjänstemännen i
kommunen. Vilka tankar och avsikter låg bakom introduktionen? Hur föreställde de sig
Kunskapsstadens framtid?
5
2 Kunskapsstadens förhistoria
Kunskapsstaden skulle realiseras i en kommun belägen mitt i södra Skåne med cirka 17 500
invånare (2004). Kommunens invånare har enligt SCB en relativt låg utbildningsnivå. Det är
viktigt för förståelsen av mottagandet av konceptet Kunskapsstaden att notera att kommunen
består av tre mindre orter – landsbygdsorter - och en tätort. Rektorsområdena är uppdelade i sex
geografiska upptagningsområden. På landsbygden bedrivs en verksamhet, som omfattar
förskola, förskoleklass och grundskola med årskurserna ett till sex. Två rektorsområden i
tätorten har samma organisation med tillägget årskurserna sju till nio. Ett tredje rektorsområde i
tätorten har årskurserna sju till nio. Landsbygdens skolbyggnader är mindre moderna än
tätortens. De är byggda allt från 1932 fram till 1970-talet. Tätortens skolinstitutioner är
renoverade under 2000-talet. Antalet barn och ungdomar på rektorsområdena varierar mellan
270 till 625.
Det är omöjligt att precisera när Kunskapsstadens förhistoria börjar, eftersom kommunens
skolhistoria generellt har haft inflytande på eller utgör början på varje tids skolutveckling. Det
kan emellertid konstateras att Barn – och utbildningsförvaltningen år 2001 påbörjade en tydlig
satsning på skolornas eller de pedagogiska verksamheternas utveckling. Satsningen
motiverades av Komrevs AB granskning av främst de delar av verksamheterna, som berörde
"barn i behov av särskilt stöd", "åtgärder mot mobbing" och "elever som inte når godkända
betyg". Rapporten delgavs politikerna under juni, 2001.
Granskningen ledde till att kommunen blev aktuell som ”Dialogkommun” i ett projekt med
Skolverket. Denna överenskommelse innebar att Skolverket skulle vara en del i ett planerat
förbättringsarbete under en femårsperiod. Fokus skulle vara på utveckling av helhetsperspektiv
(1-16 år) när det gäller barns kunskapsinhämtning och personliga utveckling. Insatserna var
riktade till tre av sex rektorsområden inom kommunen. Detta utvecklingsarbete fick så
småningom benämningen ”Flödet”, då det skulle flöda effektspridningar, genom olika nätverk
mellan rektorsenheterna och arbetslagen.
Parallellt med detta riktade processtöd från Skolverket påbörjades också ett
”värdegrundsprojekt” med resterande tre rektorsområdena med endast kommunens egna medel.
Anledningen till två parallella processer beror på, att Skolverket inte hade möjligheter att stödja
en så omfattande satsning som det skulle innebära att stödja kommunens samtliga
rektorsområden. Förvaltningen prioriterade vilka områden som skulle ingå i projektet med
Skolverket. Grundtanken var dock att utvecklingsarbetet skulle genomsyra hela Barn- och
utbildningsförvaltningens alla verksamheter i ett 1-16 års perspektiv.
Vision och verksamhetsidé i dåvarande Barn- och utbildningsplan, antagen juni 2000 var en
stödjande grund i detta utvecklingsarbete.
Resursinsatserna presenterades i en handlingsplan som beskrev åtgärder som skulle leda till
pedagogisk utveckling via handledning, utbildning i didaktisk professionalitet, 15 poäng och
Skolutvecklingskurs, 20 poäng. I samordning med Region Skåne utbildades en handfull
hälsofrämjande kontaktpersoner.
6
I överenskommelse Dnr: 2001:2596 mellan parterna Skolverket och gällande kommun finns
följande skrivning,
”För att uppnå ovanstående är det av största vikt att verksamheten motverkar
traditionella stadier och utvecklar flexibla studieformer, där utgångspunkten är
att undervisningen är stöd för lärande och utveckling.”
Utveckling av helhetsperspektiv på barns kunskapsinhämtning och personlig
utveckling är viktiga delar, där det måste utvecklas en röd tråd så att eleverna
känner igen sig oavsett vilken årskurs de tillhör. Den röda tråden innebär ett
gemensamt synsätt på barn/elever och en individanpassad undervisning.
För att underlätta arbetet och stärka elevernas självkänsla och medansvar samt
föräldrars inflytande är kunskap om kommunikationsprocessen en viktig faktor att
utveckla.
Förbättringsarbetet förväntas öka och utveckla dialogen samt skapa delaktighet
mellan lärare, elever och föräldrar. Detta innebär att arbetslagen bygger den
pedagogiska verksamheten med en gemensam syn utifrån barnets hela
utveckling.”
(Skolverket, 2001, sid 3)
Ett år senare 2002 deltog representanter från föreliggande kommuns familjeförvaltning (barn
och utbildningsförvaltningen hade då organiserats om och benämns numera för
familjeförvaltningen) i en av Skolverket anordnad uppföljningskonferens tillsammans med
andra dialogkommuner som också ingick i denna skolutvecklingssatsning. Under konferensen
diskuterades fram fem viktiga så kallade framgångsnycklar som kan beskrivas enligt nedan i
punktform,
- Att när man väl bestämt sig att genomföra ett projekt, så samlar man kraft och
fokuserar.
- Viktigt att delaktigheten kommer underifrån.
- Ledningen är insatt och förstår projektets behov, kan motivera, engagera och
entusiasmera.
- God handledning, så att personalen får möjlighet att reflektera över sitt eget lärande.
- Att projektet har en tydlig och redig struktur.
(Skolverket, 2002)
Vid samma tidsperiod skedde en extern uppföljning via Malmö högskola av Börje Lindblom.
Lindblom lyfter fram det kollektiva lärandet i sin beskrivning,
”Det är viktigt att understryka att lärandet är en individuell, psykologisk och
meningsskapande process.”
”Det är människan som lär tillsammans
med andra i en kollektiv process”
(Lindblom, 2002, sid 1)
Denna externa uppföljning fokuserar på idén med Flödet att inom detta skapa optimala
förutsättningar för verksamhetsutveckling. Vidare presenterar Lindblom sin beskrivning av
arbetsprocess kring Flödet, vilka kan sammanfattas i följande punkter,
- Uppdraget till rektorsområdena är uppfattat av både ledare och medarbetare.
- Ansträngningar har gjorts med att göra barn och ungdomar delaktiga.
- Uppdraget kom uppifrån men allt mer formas och ges mening utifrån de professionellas
vardag.
- Det behövs mer dokumentation över de processer som är igång. Det räcker inte med
beskrivningar och analyser över visioner, mål och handlingsplaner. Framsteg och
konkreta resultat måste också synliggöras och diskuteras på skolorna. Kontroll av att det
sker, som faktiskt skall ske.
7
-
Under processen är det viktigt att diskutera och analysera pedagogens roll, funktion,
position och personlighet. Det skulle kunna vara relevant att försöka formulera en slags
professionsideal för pedagogrollen.
Det har skett aktiviteter med Malmö högskola kring ledarutbildning, utveckla arbetslag,
metodik, didaktik och pedagogik.
(Lindblom, 2002)
Två år senare 2004 är det åter dags med en uppföljning kring Flödets, utvecklingsprojekt.
Myndigheten för skolutveckling beskriver tydligt ursprunget till detta förbättringsarbete som
benämns Flödet, att dialogarbetet i föreliggande kommun syftar till att,
”utveckla ett helhetsperspektiv när det gäller barns lärande och utveckling. Det
riktas mot skolnivån och omfattar skolledare, pedagoger, elever och föräldrar.
Utvecklingsarbetet benämns med Flödet. Arbetet handlar om att utveckla
ledarskapet och öka kompetensen kring kommunikation, olika lärstilar,
individuella utvecklingsplaner, ämnesintegrering och tematiska studier. Dialogen
mellan lärare, elever och föräldrar skall utvecklas och en större delaktighet
skapas mellan dessa grupper.”
(Myndigheten för skolutveckling, 2004, sid 1)
Summeringen av denna uppföljning visar på ett stort engagemang på alla nivåer. Påtaglig
utveckling har skett med stöd av en skolutvecklingskurs som genomförts av Malmö högskola
riktad till ett tjugofemtal medarbetare á förskollärare, fritidspedagoger och grundskollärare.
Dessutom satsades det på en arbetslagsledarutbildning som var tänkt att lägga grunden till ett
nätverk av så kallade strategiska skolutvecklare inom förskola och skola. Konstaterande är
gjort, att utvecklingsarbetet har lagt grunden eller som Myndigheten för skolutveckling
uttrycker det,
”Utvecklingsdialogen verkar ha fungerat som en kick igång för att få ett tänkande
i en viss riktning och gjort arbetet med målen tydligare.”
(Myndigheten för skolutveckling, 2004, sid 2)
Dock konstaterar man att målen som arbetades fram under dialogen fortfarande är tidsenliga
och ligger till grund för tankar och visioner i nu aktuella utvecklingskonceptet Kunskapsstaden.
Konceptet Kunskapsstaden är ett vidgat utvecklingsarbete som riktar sig till alla
verksamhetsnivåer och rektorsområden i kommunen. I dokumentet står det att läsa,
”Sammanfattningsvis kan sägas att engagemanget är stort men det gemensamma
helhetsperspektivet har inte uppnåtts men man är på god väg i och med det
helhetsgrepp som arbetet med Kunskapsstaden innebär”
(Myndigheten för skolutveckling, 2004, sid 3)
Effektutvärderingen som utförs av Myndigheten för skolutveckling kompletteras med en extern
utvärdering, även denna gång av Malmö högskola genom Börje Lindblom.
I denna studie betonar Lindblom den konsultativa och processtödjande rollen. Där
kommunikationen mellan Malmö högskolas, förvaltningschef, skolledare och medarbetare
varit högprioriterat. Resultatet av en tidig diskussion inom Flödet ledde till ett beslut att
högskolan skulle forska med rektorsområdena, det vill säga arbeta med interaktiv forskning.
8
3 Konceptet kunskapsstaden
Satsningarna på skolutveckling från år 2001 ledde fram till konceptet Kunskapsstaden. Det är
rimligt att anta att politiker och förvaltning baserade konceptet på de erfarenheter som vunnits
från olika skolutvecklingsprojekt inom kommunen. I sammanhanget är det viktigt att notera att
initiativet representerar en variant av en så kallad top-downmodell. Begreppet variant kan
användas med tanke på att de vunna kunskaperna och erfarenheterna har skapats på "fältet".
3.1 Centrala begrepp i konceptet Kunskapsstaden
Avsikten med min tillbakablick på skolutvecklingen i min undersökande kommun är att bygga
upp en förförståelse till det aktuella konceptet Kunskapsstaden. Tidigare satsningar på
skolutveckling i denna kommun mynnade alltså ut i konceptet Kunskapsstaden.
I följande utdrag från konceptet förklaras några grundläggande begrepp gällande
Kunskapsstaden. Dessa begrepp omnämns också vid olika tillfällen under intervjuerna och
betraktas som viktiga av de utfrågade. Under intervjuerna framkommer att begreppen uppfattas
som Kunskapsstadens mål. Jag väljer att göra begreppsförklaringarna då det underlättar att se
kopplingen mellan konceptets budskap och resultatet av datainsamlingen. Som avslutning
under denna rubrik återges begrepp som kommer fram under intervjuerna, men som inte
benämns i konceptet.
Begreppet ”Kunskapsstaden” är en term för hela idéprogrammet som definieras enligt följande,
”idéprogram för en ny samverkande utbildningsorganisation”
(Lindstam, 2003, sid 1)
Vidare beskrivs Kunskapsstaden,
”som en ny samverkansmodell för utbildning och kompetensutveckling i
kommunen. Kunskapsstaden är ett förhållningssätt till utbildning som bygger på
behovet av ett livslångt lärande. Kunskapsstaden utgår från individens behov av
anpassade och stimulerande lärprocesser. I Kunskapsstaden ska möten,
information, egna upptäckter och upplevelser vara drivkrafter i
kunskapsbildningen. Kunskapsstaden är en öppen samverkansmodell. Lärandet
är individorienterat och anpassas flexibelt över tid och rum. Organisationen ska
vara följsam till uppdraget och aktuell tid.”
(Lindstam, 2003, sid 2)
Följande begrepp benämns som centrala begrepp i koncept men omnämns vid mycket få
tillfällen eller inte alls under intervjuerna. Tolkningen av begreppen är hämtad ur textmassan i
konceptet.
”Individorientering: Individens särart och utveckling är utgångspunkten.
Fördjupad demokrati: Ökad möjlighet för individen att påverka sin vardag och
utveckling.
Lärstilar: Individernas behov av olika sätt att utveckla kunskap.
Olika intelligenser: att vi tar till oss kunskaper på olika sätt och genom våra
olika sinnen.”
(Lindstam, 2003, sid 2)
Nedanstående begrepp nämns inte renodlat i konceptet. Däremot lyfter de intervjuade
personerna på olika nivåer fram begreppen under intervjuerna. Ofta nämner man dessa begrepp
som några av de viktigaste signalerna som förmedlas i konceptet. I intervjuerna med någon
rektor framkom att rektorerna tillsammans med högre ledning hade påbörjat diskussioner som
skulle leda till en definition av dessa begrepp. Vid tidsperioden då intervjuerna genomfördes,
9
fanns inga antagna definitioner av nedanstående begrepp inom organisationen. De definitioner
som kom fram under intervjuerna var personliga eller uttryckta av arbetslagen i avvaktan på
ledarnas förklaring av begreppen. Nedanstående förklaringarna är hämtade ur diskussioner i
familjeförvaltningens strategiska ledningsgrupp under våren 2005, alltså efter mina intervjuer
men under den tiden då jag bearbetar mitt empiriska material. Under kapitel nio beskrivs fler
och utförligare påverkansfaktorer som genomförs under utvecklingsprocessen.
Familjeförvaltningen arbetar fram en populärvariation av konceptet Kunskapsstaden där
nedanstående begrepp förklaras:
”Arbetslag: Alla i ett arbetslag har ett gemensamt ansvar för en grupp
gemensamma barns/elevers utveckling. Ett arbetslag ska ta vara på varandras
olika kompetenser. Arbetslaget har ett gemensamt resultatansvar.
Individuella utvecklingsplaner: En dokumentationsform som ska skapa samsyn
mellan vårdnadshavare, pedagoger och barn. Dokumentet ska upprättas som ett
stöd för barnets sociala och kunskapsmässiga utveckling.
Mentorskap: Uppgiften är att möta och stödja barnet utifrån barnets behov och
förutsättningar. En organisation där mentor och individ samspelar.
Flexibelt lärande: Innebär en utbildningsform där stor hänsyn tas till den
enskilda eleven och hans eller hennes egna önskemål och förutsättningar. Ett
flexibelt lärande ger den studerande möjlighet att välja tid, plats, tempo och form
för studierna. Den studerande står i centrum – utbildningsanordnarna förändrar
sin pedagogik, organisation och teknik för att möta de studerandes behov.”
(Familjeförvaltningen, Sjöbo kommun, 2005, sid 6-9)
Det är mer regel än undantag att någon annan än brukaren tolkar begrepp som beskriver
visionerna i utvecklingsarbeten. Begreppet får ett värde först när det omsätts av individerna
som i vardagen utför den tänkta handlingen. Effektivaste genomslagkraften uppnås när teorin är
prövad i praktiken och begreppen har bearbetats. En forskare uttrycker det så här,
”Händelser och skeenden är nämligen kunskapsbärare i lika hög grad som
boken, även om vår kunskapstradition bortser ifrån det.”
(Ahrenfelt, 2001, sid 100)
Den framtagna populärvariationen där kunskap från vardagen – händelser och skeenden,
förenas med facklitteratur - boken, ökar förståelsen vilket skapar ett öppnare förhållningssätt
hos genomförarna till konceptets viljeinriktning.
10
4 Tidigare forskning
I detta kapitel kommer jag att redogöra för mina teoretiska grunder, det vill säga de teorier jag
kommer att använda mig av vid analysen av det empiriska materialet. Tillsammans ger den
teoretiska tillbakablicken och modern forskning en utgångspunkt för att synliggöra vilka
faktorer som stödjer eller motverkar en framgångsrik skolutveckling.
För att få fram litteratur som är lämplig till min frågeställning har jag tagit del av min
handledares upplysningar, använt lokalt bibliotek samt högskolans mediatek. Via Internet har
jag tagit del av tidigare forskning kring ämnet, med hjälp av dessa referenser eller
källförteckningar funnit relevant litteratur. Det finns en stor mängd forskning som kan bidra
med kunskaper kring människor i förändringsprocesser. Forskning jag studerat närmare har
direkt berört utbildningssamhällets styrmekanismer som politisk styrning,
utvecklingsprocesser, organisation, kommunikation och skolkultur. Organisationsutveckling
har ett begränsat utrymme i min forskning då problemformuleringen har fokus på människorna
inom organisationen.
4.1 Gemensam vision
Kunskapsstadens idéprogram beskrivs som en ny samverkande utbildningsorganisation. Under
rubriken ”vision – mål” beskrivs förväntningarna på vad som ska åstadkommas. Målen är stöd
för visionens framväxande. Önskvärt är att målen successivt går över till att bli handling alltså
medel för att bringa verklighet i visionen. Detta förutsätter att organisationens medarbetare har
fått en övertygande och konkret förståelse till visionens innebörd,
”I sin enklaste form är en gemensam vision svaret på frågan ”vad vill du skapa?”
En personlig vision är en bild, en föreställning om vad man vill åstadkomma. På
motsvarande sätt är den gemensamma visionen en bild för alla medarbetare i ett
företag. Den lägger grunden till samhörighet och stimulerar till samverkan.”
(Senge, 1995, sid 191)
Föreställningen om framtiden skrivs gärna ner i en vision. Begreppet är inne och självklart i de
flesta organisationerna men granskas visionen visar det sig relativt ofta att den ägs av en eller
ett fåtal individer. Många visioner får inte fäste och sprider sig inte genom diskussion och
tolkning till förståelse hos medarbetarna. Enligt Senge finns förutsättningar till ett engagemang
kring en gemensam vision. Gemensamma visioner utvecklas ur personaliga visioner. Den
personliga visionen hämtar sin kraft och engagemang i individens värderingar och ambitioner,
”Den gemensamma visionen stimulerar strävandena mot högre värden”
(Senge, 1995, sid 193)
Visionen blir rodret för utvecklingsarbetet i detta fall Kunskapsstaden. I pressade situationer i
vardagen ska organisationen hålla kvar vid sin vision. Detta är inget som sker automatiskt, det
handlar om att vidmakthålla visionen i det dagliga arbetet – det är en ständig process.
I denna ständiga process efterlyses ofta instrument i form av konsulter, teknik, resurser som
hjälp till att sälja in visionen i organisationen. Senge menar på att sälja in en vision är något
helt annat än att påverka medarbetarna till att ansluta sig till en vision,
”Att sälja betyder att man påverkar en människa till ett visst ställningstagande,
oavsett vad han eller hon själv vill,”
”Om man påverkar någon att ansluta sig måste ställningstagandet ligga i linje
med vad individen själv vill när han eller hon har fullständig kännedom om
konsekvenserna. Anslutningen är följden av ett fritt val.”
(Senge, 1995, sid 202)
11
En nedskriven vision är bara en del i helheten oavsett om medarbetarna anslutit sig och känner
entusiasm för dess innehåll. Visionen måste få en förankring där värderingar som medarbetarna
handlar efter syns i organisationens utövande. Påverkan till den gemensamma visionen bygger
på medarbetarens personliga vision och åter är vi tillbaka till individens perspektiv på värden i
livet och sitt yrkesutövande. Det handlar om ett samspel mellan tre principer som måste kunna
hanteras i verkligheten om visionen skall få äkthet,
”Visionen är svaret på ”Vad?”. En attraktiv, trovärdig och realistisk bild av den
framtid vi vill skapa.
Uppdraget är svaret på ”Varför” Företagets svar på ”Varför finns vi?”.
Företaget har som uppdrag att tillhandahålla nytta i samhället, att skapa värden
för kunderna, på villkor som är tillfredsställande för ägare och medarbetare.
De grundläggande värderingarna besvarar frågan ”Hur ska vi handla och bete
oss på vägen mot visionen?”. Ett företags värderingar styr dess integritet,
öppenhet, ärlighet, frihet, lika möjligheter etc. De beskriver hur ledningen vill att
människor skall bete sig i arbetet med att förverkliga visionen.”
(Senge, 1995, sid 207)
Kan organisationen samlas kring dessa tre principer ger det kraft att driva visionen i sin helhet.
Svaren på principerna blir som jag ser det riktlinjer för genomförandet av Kunskapsstaden.
Kvalitén blir att medarbetarna kan känna trygghet och få mod att driva utveckling på alla
nivåer.
Av tradition har visionen sitt ursprung i företagsledningen. Senge menar på att var visionen
föds är mindre viktigt, betydelse är hur den förmedlas och blir gemensam,
”den blir en gemensam vision när den länkas samman med personliga visioner i
hela företaget.”
(Senge, 1995, sid 199)
Personlig vision samordnat med ovanstående principerna vad, varför och hur bör på ett
naturligt sätt bidra till delaktighet och samspel mellan och inom organisationens nivåer.
4.2 Förändringsledarskap
Leithwood beskriver förändringsledarskap, där det finns högt förtroende på ledaren att styra
mot organisationens mål och stor kapacitet att utföra dess mål. Han tar upp olika dimensioner
som stödjer utvecklingsarbete,
”bygga skolvisioner, etablera skol-mål, ordna med intellektuell stimulering, ge
individuell support, skapa delaktighet, organisera efter bästa värde/förmåga,
sätta höga förväntningar och här igenom skapa hög utbildning inom
organisationen.”
(Leithwood, 1999, sid 9)
Leithwood återkommer vid flera tillfällen i sin bok om att,
”förändringsledarskapet styr genom speciella frågor, utskickade bland
personalen och att förändringsledaren inkluderar deltagare på alla nivåer.”
(Leithwood, 1999, sid 26)
Kärnan till lärarens vilja att förändra bygger på förtroende för ledaren. Det ska finnas trygghet
för läraren. Om detta skriver Leithwood att,
”Upprinnelsen till lärarens vilja att ändra sitt arbetssätt är att det finns mål som
de tror på, tror på sig själva och tror på processen och organisationen.
12
Samverkat med personalens egna mål: Förändringen ska visa sig ge nytta för
arbetet, nåbara mål men kraftfulla, mål som är klara och tydliga, korta och i
kontext med andan/målen i verksamheten.”
(Leithwood, 1999, sid 135)
Det framkommer på olika sätt att samspelet mellan individerna inom organisationen påverkar
utvecklingen. Att ledarskapet har betydelse för organisationens lärande sätter Leithwood högt
vilket framgår i uttalandet,
”Ledarskapet ska plocka fram det bästa hos läraren. Ledaren för hela skolan
skall vara skolans designers.”
(Leithwood, 1999, sid 187)
Fram till början av 1990-talet har forskningen varit mycket begränsad när det gäller
skolledarens roll vid utveckling av skolans arbete. Senare år har forskningen kring skolledarens
arbete ökat både nationellt och internationellt. Nationellt har forskningen uppmärksammats via
skolverket, högskolor, enskilda forskare eller universitet. Internationell forskning påverkar den
nationella forskningen. Leithwoods engelska forskning är ett exempel på forskning som
påverkat det nationella intresset.
Hallerström har i sitt forskningsprojekt uppmärksammat Leithwoods sex olika
ledarskapsstrategier. Via empiriska studier har det visat sig att en ledarskapsstrategi som
kategoriseras som ”transformational leadership” är gynnsam när det gäller att leda skolor i
utveckling, Hallerström uttrycket detta på följande sätt,
”Utövande av inflytande är typiskt för formellt ledarskap men inte begränsat till
sådana personer. Inspirerar till högre nivå av engagemang och kompetens hos
organisationens medlemmar. Syftet med påverkan är höga ansträngningar och
produktivitet. Utveckla mer professionell praktik. Effekter av påverkan ökar
organisationens kapacitet till kontinuerlig utveckling.”
(Hallerström, 2005, sid 31)
En av föreläsarna på Marienlyst 2004 i Danmark inledde sin föreläsning kring skolutveckling
med följande citat,
”Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda,
ingenting så osäkert i framgång som att söka införa en ny tingens ordning. Den
som förändrar får nämligen som motståndare alla dem som lyckats väl i de gamla
spåren och endast ljumma försvarare i dem som kan tänkas fungera i de nya.”
(Niccolo Machiavelli, 1469)
Jag konstaterar att redan under fjortonhundratalet betonades svårigheterna med att åstad
komma förändringar. Citatet beskriver ett bemötande som även idag på tjugohundratalet kan
vara rådande.
4.3 Organisationsperspektivet
Det finns olika definitioner av vad en organisation är, oftast är de lika varandra. Ordet
organisation kommer från grekiskan och betyder ”verktyg”. Själva ordet organisation pekar på
att det rör sig om en planmässig verksamhet, inte godtycklig eller styrd av en slump.
Organisationen inrättas för att uppnå en vision eller ett mål där den enskilde människans
kapacitet inte räcker till utan det krävs ett samarbete med förenade kunskaper av flera individer.
Engerbladh och Tiller ger den enkla definitionen av organisation,
”en organisation består av en samling människor som har ett förhållande till
varandra och som arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål”
(Egerbladh & Tiller, 1999, sid 58)
13
Åsa Lundqvist-Coey menar på att,
”organisationen är skapad för ett visst syfte och hela betoningen ligger på att
göra/utföra något. En organisations funktion är att göra kunskap produktiv.”
(Lundqvist-Coey, 1996, sid 40)
Skolan är en organisation som styrs av uppdragsgivarna, staten och samhället i ett samspel med
de lokala beslutsfattarna och aktörerna på skolan. Resultatet av vad organisationen uppnår
handlar inte om organisationen i sig, utan vad den resulterar i. Resultatet av skolans
organisation är vad och hur barnet tar till sig kunskaper och på vilket sätt de använder dessa
färdigheter senare i livet.
Ahrenfelt beskriver,
”Om man betraktar organisationen som dess människor blir organiserandet en
process, en dynamisk interaktion mellan människorna samt mellan
organisationen och dess omvärld.”
(Ahrenfelt, 2001, sid 61)
Han skriver vidare,
”Medarbetarna är verktygen som omvandlar olika typer av resurser, mentala och
fysiska till måluppfyllelse.”
(Ahrenfelt, 2001, sid 61)
Begreppet personalförvaltning är enligt Skogen och SØrlie resultat som växt fram då det idag
finns mer intresse av det unika hos människorna och dess kunskaper. Arbetsuppgifter fördelas
efter förmågor och man arbetar systematiskt med att ta vara på människorna i systemet.
Skogen och SØrlie menar på att organisationer inom förskolan och skolan tagit längre tid på sig
att tänka i dessa banor,
”Inom de flesta yrken och organisationer har detta närmast blivit en självklarhet.
Märkligt nog har det dröjt länge innan skolväsendet har kommit igång med
personalförvaltning. Kanske beror det på att man har räknat med att det skulle
ske av sig själv i organisationer som har en så stark humanistisk grund.”
(Skogen & Sørlie, 1995, sid 90)
För att vi inte ska falla in i en klassiker om att organisationsförändringarnas effekter
automatiskt bidrar till den verkliga förväntade förändringen skriver Ahrenfelt,
”Om man betraktar organisationen som dess människor fokuserar man på vad
människorna faktiskt gör, hur och varför de gör som de gör. Man fokuserar med
andra ord på resultatskapande processer, vilket är en mycket viktig aspekt idag.
Man ser en dynamik och inte ett statiskt schema.”
(Ahrenfelt, 2001, sid 62)
Av ovanstående författare uppmanas vi att ge oss själva tid till personlig utveckling. I arbetet
med att leda människor i en utveckling bör det finnas intresse för människorna, därmed är vi
också intresserade av oss själva, eftersom vi alla är människor. Genom ett självförverkligande
påverkar man skeenden i ett utvecklingsarbete. Författaren lyfter fram självorienterande system
vilka har en inbyggd förmåga att överleva. Människan är ett levande system och eftersom vi
definierar organisationen som dess människor är organisationen också ett levande system.
4.4 Skolkultur
Skolors kultur är abstrakta fenomen men är ändå närvarande och i viss mån styrande i
aktiviteter som äger rum i en skola. Genom att granska skolans dokument, scheman,
handlingsplaner eller kaffesnack, får man en väsentlig information om vilken kultur som råder
på skolan. Skolkulturen påverkar även vardagens arbete, vilka förutsättningar ges till
14
implementering av Kunskapsstaden vid tillfällen som personalmöten, informella möten
personal emellan eller föräldrainformation,
Berg skriver,
”Skolkulturer är således en synnerligen väsentlig ‘styrkälla’ för den verksamhet
som den enskilda skolan bedriver, och därmed utgör den en av nyckelfaktorerna i
en skolutvecklingsprocess.”
(Berg, 2003, sid 12)
Skolkulturer kan variera inom en och samma skola och mellan olika skolor vilket kan ha sin
naturliga förklaring i vilken skolform det är, vilka yrkestraditioner och sedvanor som är
rådande.
För att understryka medvetenheten om vikten av rådande kultur oavsett
arbetsplats/yrkesgrupper refererar jag till en artikel i tidningen Chefer & Ledarskap där
Harrysson beskriver sitt första möte med skolkulturen, från att tidigare jobbat som ledare för en
fri teatergrupp till att bli förskolechef, Harrysson skriver,
”Här kom jag, som aldrig gjort skillnad på arbete och fritid med massor av
visioner. Personalen såg på varandra och började prata om ob-ersättning.
Jag gick hem och suckade. Men sen började jag analysera om vad som gick fel.
Jag insåg att jag missat att det ju fanns en kultur, en historia, en verklighet som
jag visste för lite om och som jag inte frågat efter. Där borde jag börjat med
respekt för individernas erfarenheter och kunskaper och yrkeserfarenheter – för
att sen komma vidare.”
(Harrysson, 2/2006, sid 23)
4.5 Betydelsefulla betingelser för skolutveckling
Enligt Carlgren och Hörnqvist finns det vissa betingelser som visat sig vara generellt
betydelsefulla vid framgång av skolutveckling. Dessa betingelser kan beskrivas som strategiska
stödpunkter vid förändringsarbete,
- Det är väsentligt att personalen blir informerad om innebörden av förändringarna,
det tänkta resultatet. Informationen behöver ofta upprepas och den behöver svara
mot upplevda problem för att riktigt nå fram till berörda.
- Informationsspridning räcker dock inte som enda stimulerande insats. Om den
strategi som väljs för utvecklingen passar den specifika skolans kultur ökar
chanserna till framgång. Här är det viktigt att tänka på att olika individer/kategorier
betraktar skolutveckling från olika perspektiv. Oftast är utgångspunkten egna
speciella frågor vilket gör att aktörer sinsemellan har olika förhållningssätt till
utveckling.
- Skolledares och lärares involvering och delaktighet i att formulera problemet och
diskutera fram utformningen och innehållet i insatserna är betydelsefullt för utfallet.
- Avgörande är också att initiativet kommer från aktörerna på skolorna. Skolledarna
och lärarna behöver äga både problemet och lösningarna – men uppmärksamhet och
stöd ”uppifrån” och utifrån är också viktigt för framgången.
- Skolledarens roll är viktig för framgången. Oftast handlar dessa framgångar om att
skapa samhörighet kring frågeställningar, idéer, att skapa klimat och förutsättningar
till ett skolutvecklingstänkande och genomförande.
- Att i grunden förändra arbetssätt och arbetsmetoder tar mycket lång tid. Att vinna
tid genom utbildning av resurspersoner eller pilotprojekt av olika slag har oftast inte
haft speciellt positiva effekter. Svårigheten att sprida engagemanget utanför den
”utbildade” gruppen har oftast fått ett mindre positivt gehör. Framför allt i den egna
kommunen.
(Carlgren & Hörnqvist, 1999)
15
Aktuell forskning beskriver oftast teoretisk fakta om önskvärda insatser i ett lyckat
utvecklingsarbete. Betingelserna som Carlgren och Hörnqvist skriver om kan summera dessa
önskvärda insatser. Det handlar om att skapa en känsla av sammanhang som stödjer
delaktigheten och ökar medvetenheten om vad det är som ska förändras.
När det gäller Kunskapsstaden är uppfattningen att idéerna kommer från kommunalpolitisk
nivå och förvaltningsnivå, omskrivet av ett konsultföretag. Kunskapsstadens koncept ställer nya
krav men även förtydligande av tidigare uppdrag på alla nivåer. Konceptet är ett gemensamt
måldokument, en förklaring att detta skall man uppnå. Metoder till förverkligande finns hos de
professionella i verksamheten. Den verksamhetsansvarige ledaren alltså rektorn har en tvådelad
roll dels att bevaka samhällets förväntningar uttalade via Skolverket, dels att vara
skolutvecklare tillsammans med medarbetarna på skolan. Förväntningar på att genomdriva ett
förändringsarbete måste då ske i jämvikt med både och.
Berg har två begrepp som ger en talande bild om vad skolledarrollen innebär, gränsbevakande
chef och frirumsuppmuntrande ledare,
”Skolledarens yrkeskod handlar om att vara såväl chef ‘kontroll – utvärdering’
som ledare ‘stöd – utvecklingsarbete’. En yrkeskod som ligger i linje med denna
arbetsinriktning kan formuleras i orden gränsbevakande chef,
frirumsuppmuntrande ledare.”
(Berg, 2003, sid 131)
Aktörerna på arbetslagsnivån har också ansvar att omsätta målen/visionen i konceptet till den
praktiska verksamheten och även visa resultat av arbetet. Enligt Carlgren och Hörnqvist är en
avgörande faktor till ett lyckat utvecklingsarbete, om initiativet kommer från aktörerna. Det är
dock inte svart eller vitt om att utvecklingen skall komma nerifrån eller uppifrån,
”Ledaren styr riktningen, förändringsledarskap, styr med hjälp av speciella
frågor som utvecklar och stimulerar människorna individuellt och intellektuellt.”
(Leithwood, 1999, sid 70)
Det traditionella sättet att driva utveckling har varit att ge skolorna direktiv som utgått från ett
uppifrånperspektiv och har inte alltid tagit sin utgångspunkt i verksamhetsperspektivet.
Historiskt har satsningen på kompetensutveckling därför också styrts ”uppifrån”.
Skogen och Sørlie skriver om ett mycket vanligt sätt att tala om motstånd,
”Traditionen har en inbyggd inställning som säger att innovatören (”the change
agent, förändringsagenten”) alltid har rätt. Man utgår från att han/hon har hittat
den enda rätta lösningen.”
(Skogen & Sørlie, 1995, sid 22)
Detta sätt att betrakta sanningen i utvecklingsarbete tror jag ger föga genomslagskraft. Effekten
blir ett vackert beskrivande utvecklingsskal som är tomt och innehållslöst. Bristen i att
inkludera människorna som berörs av utvecklingen handlar om vilken värdegrund innovatören
är bärare av,
vilket Skogen och Sørlie bekräftar som fortsättning på ovanstående utdrag,
”De som inte håller med, eller som motarbetar förändringsförsöket, har
antagligen inte fått tillräcklig information, är ”dumma” eller har bristande
analytisk förmåga. Motståndet förklaras heller inte sällan med att dessa personer
rätt och slätt är omedgörliga. På så sätt kan man göra motståndet till ett
individuellt problem.”
(Skogen & Sørlie, 1995, sid 22)
16
Att koppla samman den enskilda personalens kompetens och kompetensutveckling inom
arbetslag/skola med ett helhetsperspektiv av kommunens totala kompetensinsatser, framstår
som alltmer väsentligt i det förändrade synsättet kring skolutveckling,
”Erfarenheter och forskningsresultat visar att utveckling av en verksamhet sker i
det dagliga arbetet och är beroende av personalens lärande och reflekterande
över den egna praktiken. Också inom aktuell skol- och lärarforskning finns det en
stark uppfattning kring att lärare behöver få reflektera över sin yrkespraktik. Att
betona och understryka sambandet mellan lokal skolutveckling och lärares
professionella utveckling utgår från synen på utvecklingsarbete som en process,
en process som tar tid och att kompetenshöjande insatser måste ses som en del av
processen. Det ”horisontella lärandet”, där lärare ges möjligheter att reflektera
över sin egen praktik och diskutera den både med andra inom den egna skolan
och med lärare från andra skolor och på så sätt ta del av andras praktik, är ett
led i lärares professionella utveckling och därmed också i skolans utveckling.
Samtidigt behöver denna diskussion också inspireras av och utmanas av resultat
från forskning och annan kunskapsutveckling.”
(Carlgren & Hörnqvist, 1999, sid 27)
Idealet för en skolutveckling borde vara, ett underifrån pockande behov som lyhört fångas upp
av ledningen. Vilket styrks av Ahrenfelt,
”Bra förändringsarbete handlar om att tillåta dessa inneboende potentialer att
komma till uttryck, bl.a. genom att aktivera medarbetarna mot mål”
(Ahrenfelt, 2001, sid 45)
Enkelt uttryckt är företagets bästa garanti för överlevnad att aktivera människorna ute i
organisationen.
”Att människorna inte är en resurs utan att han eller hon har en resurs.”
(Ahrenfelt, 2001, sid 45)
4.6 Förändring eller utveckling
Att tala om skolutveckling innebär att tala om en förändring av skolan från ett lägre till ett
högre tillstånd. Carlgren & Hörnqvist uttrycker det så här,
”Begreppet skolutveckling är inte en benämning för någon neutral förändring
utan uttrycker en önskvärd förändring av skolan i en framåtskridande riktning.
Beteckningar som progressiv utveckling, progressiv pedagogik visar på att det
handlar om en progression. Utvecklingen går framåt och inte bakåt. Kontrar man
utveckling med begreppet förändring i vardagligt tal handlar förändring om att
bli mer effektiv i något avseende,”
(Carlgren & Hörnqvist, 1999, sid 27)
Ahrenfelt beskriver förändring som, förändring av första ordningen och förändring av andra
ordningen där första ordningen kan liknas vid begreppet förnyelse. Förnyelsen är en form av
förändring inom organisationen, vilken innebär att oftast fortsätter tänkandet i samma banor
som tidigare, uttryck, identifieringar och dess problemlösningar fortsätter på samma sätt.
Tankemönster och organisationens agerande fortsätter som tidigare.
Däremot ”förändring i andra ordningen” förändrar vårt tänkande i verklighetsbeskrivningar och
vårt sätt att agera. Detta innebär att hela systemet förändras. Förståelsen kring problem blir
lösning på ett gammalt problem. Verkligheten beskådas med nya ögon, betraktelsenivån inför
beslut sker från en annan synvinkel. Här har åstadkommits en verklig förändring, verkligheten
har utvecklats och agerandet sker på ett nytt sätt.
17
Ahrenfelt menar att förändring av andra ordningen lyckas man inte alltid med då människans
rationella sida inte alltid klarar av att skapa verklig förändring. Han kopplar sin teori till ett
sedan urminnes välkänt motstånd en gång sagt av filosofen Arthur Schopenhauer,
”All sanning går igenom tre stadier, först blir de förlöjligade. Sedan blir de
våldsamt motarbetade. Slutligen blir de accepterade som alldeles självklara”
(Ahrenfelt, 2001, sid 22)
För att återknyta till Ahrenfelt så menar han att övergången mellan första och andra
förändringen handlar om att människan ifrågasätter sig själv och sina invanda tankemönster,
logik och känslor samt hur man identifierar problem.
Att hantera sin egen verklighetsbild samtidigt som man blir delaktig i utvecklingsarbetet
kommer medarbetarnas kunskaper och erfarenheter utvecklingen till gagn. Nya kreativa tankar
kommer loss. Det handlar om hur man hanterar problemet. Både det kognitiva och emotionella
sinnet spelar en stor roll om man ska åstadkomma en förändring av andra ordningen, alltså en
utveckling som kan liknas vid en progression. En utvecklingsprocess handlar om relationer
mellan människor som ingår i processen men också dess omvärld. Förändringar har vi alltid
levt med och kommer alltid att leva med, vilket kan vara en så liten detalj som att byta filen till
yoghurt vid frukosten. Små förändringar inom en organisation påverkar hela dess system då
Ahrenfelt menar på,
”att människan är ett levande system”
(Ahrenfelt, 2003, sid 45)
Eftersom han definierar organisationen som dess människor är organisationen också ett levande
system. Det handlar om att tillåta dess inneboende potential att komma till uttryck.
Genom att aktivera berörda personer om målet med utvecklingsarbetet minskar man risken för
maktlöshet. När människor inte förstår kan känslan av kaos uppstå. Ahrenfelt fortsätter,
”Dagens ledare behöver lära sig se helheter och lära sig förstå processer i
levande system, inte mekaniska. Hur individer, arbetsgrupper och organisationer
fungerar som levande system i en levande omvärld.”
(Ahrenfelt, 2003, sid 46)
Okänt är inte att chefsrollen är man tilldelad via sitt officiella uppdrag medan ledarskap erövrar
man. Det handlar om att förtjäna medarbetarnas förtroende och påverka genom tillit och tilltro
för att kunna utöva sitt ledarskap. Förtroendet bygger på kommunikation och en öppenhet och
där ledaren även kan påverkas enligt citat,
”Vad ledaren gör beror på vad ledaren tänker.”
(Leithwood, 1999, sid 99)
4.7 Nya förutsättningar för skolutveckling
När man ställer nya krav på yrkesgrupper innebär det också krav på utvecklingen av ny
kompetens, där tid och möjligheter måste ges för detta. Det tar tid att bli säker i sin nya roll och
det kan behövas stödstrukturer för detta, både inom arbetslagen, enheten samt övergripande i
förvaltningen. Arbetssituationen förändras då lärarens utveckling inte längre är en enskild näst
intill privat angelägenhet utan ingår i en helhet. Visionen och målen i Kunskapsstaden skall
betraktas som ett gemensamt ägande på alla nivåer, politiskt, förvaltning, skolledning och på
arbetslagsnivå. Informella och formella kollegiala mötesplatser ska bilda ett helhetsperspektiv
från det lilla barnet till den vuxenstuderande. Kommunikativa mötesplatser där det förs
förenande samtal som utvecklar en gemensam referensbotten, en slags professionell tolkning
som skapar basen i det fortsatta arbetet. Där kommunikationen inte stannar utan ständigt
fortsätter både inom skolan och utanför skolan. Genom dessa kommunikativa samtal etableras
en djupare förståelse för uppdraget.
18
Vid förändring handlar det om att se verkligheten. Ett utvecklingsarbete är inte identiskt med
ett annat utvecklingsarbete, det är människorna som agerar i förändringsarbetet. Fokus måste
därför vara vad människorna faktiskt gör, hur de gör och varför de agerar som de gör.
Alvesson beskriver tre varianter av kulturförändringar, den första beskriver han som,
förändring som ett storslaget teknokratiskt projekt,
”Den beskriver eller utlovar möjligheten av att åstadkomma en medveten
storskalig förvandling från en viss, otillfredsställande kulturell situation till en
annan, överlägsen och mer lönsam.”
(Alvesson, 2001, sid 277)
Denna förändring uppnås vanligen genom:
”Nya rekryterings- och urvalsprocedurer så att sådana människor som stödjer
den önskade kulturen anställs. Ibland kombineras detta med att avskeda och/eller
omplacera folk.
Nya former för socialisering och träningsprogram för att signalera de önskvärda
värderingarna och uppfattningarna.
Prestationsutvärderingssystem där de kulturellt korrekta sätten att vara och
uppföra sig belönas och uppmuntras.
Befordran av folk som uttrycker och symboliserar den önskvärda kulturen.
Ledarskap som kommunicerar kulturella värderingar i tal, handlingar och
faktiska åtgärder.
Användandet av organisationssymboler - särskilt språkanvändning,”
(Alvesson, 2001, sid 277)
Denna kulturförändring utgår och drivs uppifrån. Utgångsläget är att högsta ledningen innehar
insikt och kunskapen om den behövliga förändringen. Högsta ledningen ställer resurser till
förfogande och syns i offentliga handlingar och sammanhang. I denna typ av
förändringsprojekt anlitas ofta konsulter för att stödja de högre cheferna.
Den andra kulturförändringen ser Alvesson som en levande social rörelse. Förändring är något
som växer fram. Grupper inom organisationen reviderar sitt tänkande, sitt värderande och det
sätt de ger mening till fenomen. Kulturell förändring som en organisk rörelse innebär att
grupper inom organisationen följer strömmen av nya idéer som så småningom leder till en
kulturförändring inom organisationen. Alvesson förstärker texten med,
”att många konfronteras med något som innebär att man förändrar sina
uppfattningar, idéer och värderingar, och
att detta resulterar i förändringar, utan att den högsta ledningen eller någon
annan nyckelaktör har någon särskilt viktig roll.”
(Alvesson, 2001, sid 279)
Tredje exemplet på kulturförändring som Alvesson tar upp är omgestaltning av vardagen.
Detta handlar inte heller om något storslaget projekt. Inspirationen till förändringen brukar
kunna härledas till några få aktörer, kan vara chefen men även informella auktoriteter eller små
grupper av människor som har en centralroll,
”Det handlar om en lokal kulturförändring,”
”en svagare form för kulturförändring, eftersom den inte backas upp av all den
auktoritet, formella makt och de resurser som sätts in i storslagna teknokratiska
förändringsprojekt,”
”Omformning av vardagen är, å andra sidan, förankrad i direkt interaktion och
”naturlig” kommunikation. Den är också ofta bättre anpassad till folks faktiska
arbetssituationer,”
(Alvesson, 2001, sid 281)
19
4.8 Styras eller inte styras
Formellt sett menar staten att styra via läroplan eller via andra officiella styrinstrument i en
önskvärd riktning. Berg menar i sin bok att skolutveckling är en fråga om yttre och inre
gränser. Hans beskrivning handlar om att yttre gränserna är statens formella styrning av
skolverksamheten. Utöver detta styrs skolan av en inre gräns, styrning i skolan, alltså rådande
skolkultur. Berg anser att mellan inre och yttre gräns finns ett frirum som kan betraktas som
tillgängligt handlingsutrymme vid skolutveckling.
I anslutning till denna frirumsmodell finns tre kärnfrågor, där den första är,
”Vad betingar i sista hand de yttre gränserna och var går de egentligen?”
Svaren på dessa frågor måste dels sökas i skolhistoria och i förhållanden utifrån
skola, dels växa fram genom skolaktörers egna tolkningar av läroplaners och
andra officiella styrdokuments grundläggande intentioner.”
(Berg, 2003, sid 14)
den andra kärnfrågan,
”Vad betingar de inre gränserna och var går dessa?
Svaren på dessa frågor kan i en snävare mening sökas i de kulturer som
genomsyrar den enskilda skolan.”
(Berg, 2003, sid 14)
den tredje kärnfrågan,
”Vilket outnyttjat handlingsutrymme föreligger, och hur ska/kan detta frirum
utnyttjas?”
(Berg, 2003, sid 14)
Vidare framhåller Berg att,
”Kunskap om yttre(inhämtade med hjälp av analys av aktuella dokument och dess
historiska bakgrund) och inre (analys av skolans kulturer) gränser ger i sin tur
kunskaper om det outnyttjade handlingsutrymmet, dvs. utrymmet för lokal
skolutveckling.”
(Berg, 2003, sid 14)
Per definition är yttre gränsen färdriktningen och framförhållningen medan inre gränsen är
analys om skolkulturen i nuläget.
Rektorsrollen är ett tjänstemannauppdrag i en offentlig och politiskt styrd verksamhet.
Hallerström konkretiserar rektorns komplexa roll i fyra begrepp.
”Enligt ämbetesmannakonceptionen är rektor statens eller kommunens tjänare,
oberoende av vem som för tillfället har den politiska makten. Distans och
autonomi i förhållande till den politiska makten är angeläget i denna konception.
Juridiska och formella förhållanden blir viktiga för att garantera
rättssäkerheten.”
även,
”I politikerkonceptionen å andra sidan är rektor den politiska ledningens
förlängda arm. Rektor ses som redskap för att lojalt genomföra huvudmannens
intentioner och leda skolan i den riktning som de politiska besluten anger.”
samt,
”I den professionella konceptionen betonas tjänstemannens specialkunskaper och
expertis inom det område som man ska leda. I rektors fall blir det rektors egen
utbildningsbakgrund som pedagog och de erfarenheter och kunskaper när det
gäller undervisning, utbildning och organisation som betonas.”
slutligen,
”I intressentkonceptionen betonas vikten av att samhällsmedborgare, elever och
elevers föräldrar ges möjligheter att påverka. Rektor är medborgarnas talesman
och ska i detta perspektiv vara lyhörd för föräldragrupper och ge dem inflytande
genom samverkan och olika typer av råd.”
(Hallerström, 2005, sid 165)
20
Dessa fyra konkretioner bör som jag ser det ställas i relation till arbetslagens förväntningar på
rektorsroll. Berg har via enkätundersökning i en svensk kommun kartlagt vad skolledare och
medarbetare upplever som mest styrande för skolans arbete och i undervisningen. Utfallet visar
att undervisningens innehåll primärt påverkas av lärarens egna idéer och initiativ och till viss
del av de statliga styrdokumenten. I samma enkät fick lärare och skolledare ta ställning till
kärnan i skolledarens yrkesuppgifter,
”Här framgår att de båda grupperna i huvudsak är eniga om att det är
skolledarens uppgift att ansvara för undervisningens administration, medan
lärarna ska ansvara för undervisningens innehåll. Vidare är man i stort ense om
att skolledare har huvudansvaret att se till att verksamheten svarar mot det
statliga uppdraget och för skolans utvecklingsarbete”
(Berg, 2003, sid 84)
För att verkligen tränga in i komplexiteten när det gäller skolutveckling återger jag även
Hallerströms presentationer av ”domänperspektiv” när det gäller beskrivning av skolan som en
offentlig och politisk styrd organisation.
”Den politiska domänen är den domän där politiska beslut fattas, oftast som
kompromisser mellan olika intressen och ideologier.
I den administrativa domänen ska politiska beslut omvandlas till förutsättningar
för pedagogisk praktik genom olika typer av planer, riktlinjer och ekonomiska
resurser.
Den professionella domänen består av pedagoger som ska genomföra den
politiska ambitionen till pedagogisk praktik i mötet med elever. Elever ska lära
sig läsa skriva och räkna, samtidigt som de i relationer till varandra och till
vuxna skapar sig värderingar och självbild.
Klienternas domän består av elever och deras föräldrar, i själva verket många
olika grupper beroende på familjers sociala tillhörighet och deras förväntningar
på skolan.”
(Hallerström, 2005, sid.166)
I dessa domänbeskrivningar finns inte rektorn med som någon tydlig eller deltagande aktör.
Ändå beskrivs rektorsrollen i de flesta uttalanden som bärare av flera olika kostymer, allt från
statens väktare, till genomförare av de kommunala politikernas visioner och därtill brukarnas
språkrör. I kostymen skall även rollen som pedagogisk coach få utrymme, enligt resultat från
flera forskningsperspektiv och litteratur jag tagit del av är rektors mest aktiva domän i den
professionella domänen. Rektorns pedagogiska erfarenheter och utbildning kopplas till de
professionella tolkningarna. Möjligen är det så att Hallerström menar att rektor tillhör
pedagogerna som ska genomföra den politiska ambitionen i mötet med eleven.
Låt oss stanna kvar vid ovan nämnda domäner. Utifrån denna beskrivning kan rektorsrollen
även tolkas som förvaltare och mer ses som förmedlare av andras visioner och viljor. Intressant
är då att rektor har uppdrag direkt från staten via styrdokument att tillsammans med
medarbetarna utveckla verksamheten så att elever och barn når uppsatta nationella mål.
I en kommunal hierarki är rektorn anställd av förvaltningschefen. Förvaltningschefen har en
ledande befattning som är överordnad rektor. Studier visar att förvaltningschef och rektor oftast
möts i de administrativa domänerna där det upprättas handlingar i organisationen så att de
kommunpolitiska målen uppnås. Hallerström beskriver rektorernas avvaktande ställning så här,,
”förvaltningsledningen inbjuder till dialog, ger stöd och visar på möjligheter. Det
idéstöd som erbjuds finns det oftast ganska liten mottaglighet för från rektorernas
sida. Det blir många gånger betraktat som en oönskad inblandning i
genomförandeprocesser när rektor uppfattar det som reella styrsignaler från den
administrativa domänen”
(Hallerström, 2005, sid 162)
21
När det gäller pedagogisk utveckling utgår rektorn oftast från sina egna värderingar, kunskaper
och erfarenheter med bakgrund till utbildning. För att levandegöra problematiken i att styras
eller inte styras avslutar jag denna diskussion med resonemang kring nära ledarskap,
”Rektorer som professionell grupp är bäst lämpade att tydliggöra och gestalta
vad ett nära pedagogiskt ledarskap innebär och betydelsen av det.”
(Hallerström, 2005, sid171)
Oavsett domäner eller andra uppfattningar sker skolutvecklingen i vardagen där den kan
praktiskt och trovärdigt genomföras,
”Politiker är lekmän, förvaltningsledningen tillhör den administrativa domänen,
men rektorer är den professionella grupp som fått ett tydligt mandat att leda
skolans pedagogiska utveckling i samverkan med lärare”
(Hallerström, 2005, sid 171)
4.9 Insatser som skapar förutsättningar
Politikernas ambitiösa vision med Kunskapsstaden skall ledas av rektor och tillsammans med
medarbetarna sättas i verket. Processen att bryta ner de tjusiga termerna och målen i konceptet
och förtydliga vad de faktiskt innebär och skapa mening i dem är förvaltningsledningens och
rektorernas roll tillsammans med medarbetarna. Barn och elever är de som ska få den konkreta
nyttan av det nya pedagogiska förhållningssättet. Berg & Scherp ställer sig frågan,
”Vad är skolutveckling och varför ska man ägna sig åt det?”
vilket han vidareutvecklar,
”Vad och varför är inflätade med varandra. I en mening är dessa frågor tämligen
okontroversiella, nämligen att skolutveckling ytterst ska leda till allt bättre
resultat vad gäller elevernas lärande och utveckling.”
(Berg & Scherp, 2003, sid 277)
Rektorns engagemang är särskilt viktigt i startfasen för att få förankring och legitimitet inåt i
personalgruppen och utåt mot politiker, föräldrar, samhället. När startfasen är passerad övergår
rektorsroll till att uppmuntra, coacha, vara en resurs, rekrytera och vara ett bollplan vid behov
av problemlösning. Framgångsrika projekt visar att rektorn intagit den beskrivna rollen,
samtidigt som delegeringen att driva den påtagliga utvecklingen har legat på arbetslagen och
dess deltagare. Nyckeln till etablerade och framgångsrika utvecklingsprojekt är en engagerad
rektor som bjuder in medarbetarna i dialog kring förlösande frågeställningar,
”skolutveckling är därmed ingenting som sker i projektform vid sidan om den
övriga verksamheten”
(Berg & Scherp, 2003, sid 30)
Då eventuella personalbyte har skett har utvecklingsarbetet bestått och kunnat gå vidare.
Samtidigt handlar det om en balans, skulle rektor bli den starke eldsjälen kan intresset falna hos
medarbetarna. Som ledare måste man ha insikten i att man inte själv har alla svaren,
”Att ställa bra frågor är idag bättre än att ha bra svar!”
(Ahrenfelt, 2001, sid 55)
Det finns inget antingen eller resonemang utan det handlar om att utveckla ett fler
bildstänkande kring vad som ska uppnås med konceptet Kunskapsstaden, där individerna skall
mötas utifrån sina förutsättningar och där lärandet ska formas över tid. Att leda en verksamhet
med detta förhållningssätt kräver en ledare som intresserar sig för människor,
”När man är intresserad av människor är man också intresserad av sig själv,
eftersom vi alla är människor. Ge dig tid till din egen personliga utveckling och
22
utforskande av ditt sanna själv och ditt eget självförverkligande. Om du inte gör
det kommer du troligen att hindra andra människor att förverkliga sig själv, vilket
på sikt får ett katastrofalt agerande för en organisation.”
(Ahrenfelt, 2001, sid 63)
Vid intervjuerna framkom att arbetslagen uppskattade erfarenhetsutbyte i form av interna
nätverksträffar, besök av och på andra förskolor och skolor. Att de gemensamma
kompetensdagar som arrangerats skapade förståelse och byggde broar till övriga aktörer som
skulle införliva Kunskapsstaden. Synliggjorde beröringspunkter, likheter och olikheter.
Det som stod högst på listan av förväntade insatser var förtydliganden om uppdraget, påverkans
möjligheter och förutsättningar att visa sin professionalism. I detta anas en dold förväntan hos
medarbetarna att ledningen på högre nivå, skall skapa förutsättningar inom organisationen till
reflektionstid över den egna praktiken och stärka professionens görande med hjälp av
fördjupning i facklitteratur.
Kompetensutvecklingsinsatser som skall skapa inspiration ska riktas till den enskilda skolans
behov, är en gyllene regel.
Konceptet Kunskapsstaden gäller dock kommunens alla skolor och så småningom även alla
förskolor, vilket betyder att mål samt generella ramar är desamma, vilket betyder att viss
kompetensutveckling kan vara gemensam för att grunda en bredare plattform.
I tiden ligger också att använda den tillgängliga kompetens som finns inom förvaltningen. Att
stärka, bekräfta och skapa delaktighet är avsikter som indirekt kan leda till interna nätverk inom
förvaltningen, Ahrenfelt beskriver detta kärnfullt i en mening,
”Vad den enfaldiga chefen inte tänker på är att det är hans medarbetare som
skapar resultat.”
( Ahrenfelt, 2001, sid 260)
23
5 Undersökningens syfte och problemformulering
Här presenteras undersökningens problemområde, syfte och frågeställning.
Problemområdet behandlar en skolutvecklingsprocess, som initierades av politiker i en
mellanstor kommun. Det handlar om hur processen har fungerat, hur skolledare och lärare har
förstått målsättningen med skolutvecklingen och vilka handlingar som är påbörjade.
Syftet är att synliggöra hur utvecklingsgången har formats och hur de involverade har uppfattat
den.
Frågeställningarna är: Hur är skolutvecklingsprocessen upplagd? Vilka uppfattningar har de
involverade av processen? Vilka synliga handlingar har den lett till? Hur bevaras dessa
handlingar?
24
6 Metod
6.1 Val av undersökningsmetod
Den avgörande faktorn i valet av vetenskaplig metod handlar om ändamålet med undersökningen.
Via kvalitativ metod kan forskaren skaffa sig en djup kunskap via textmaterialet. Den
fragmentiserade kvantitativa metoden är oftare statistik av något slag som via siffror ger en
beskrivning kring problemställningen. Även om den kvantitativa statistiken analyseras och
forskaren ställer hypoteser för att belysa problemformuleringen kan inte forskaren fånga
respondentens individuella åsikt kring en specifik frågeställning. Känslan bakom svaret framgår
inte i ett statistiskt underlag.
Intervjuer som insamlingsinstrument gör att den som utför intervjun når respondenten ännu
djupare än med enkät som metod. Min strävan var att fånga in kvalitativa data som empiriskt
underlag till min undersökning om hur berörda människor upplever och uppfattar situationen kring
och innehållet i konceptet Kunskapsstaden. Utifrån denna bakgrund och mitt syfte, att belysa
uppfattningar och upplevelser kring ett utvecklingsarbete framträdde kvalitativ metod á intervjuer
som det bästa vetenskapliga metodvalet.
Datainsamling via enkäter är enklare, billigare och mindre tidskrävande sätt att samla in
material på. Vilket är att föredra då undersökningstiden eller projekttiden är kort eller om
undersökningen är av statistikintresse. Dessutom måste man ta med risken att svarsfrekvensen
blir lägre än vid intervjuer. Det handlar inte då bara om inkomna svar utan även bortfall då
respondenten avstått att svar på en fråga i formuläret. Formuleringen på frågeställningarna för
datainsamling via intervjuer eller enkät är av samma värde. En fördel med enkäter är att
respondenten kan i lugn och ro, fundera kring svaren innan enkäten fylls i plus att påverkan
från någon intervjuare undviks. När det gäller enkätmaterialet handlar det även om layouten,
skriftmässig inledning och avslutande tack. Enkäter som insamlingsinstrument ger oftast
kvantitativa svar som hur många eller hur mycket, vilket inte är det stora intresset i min
undersökning. Underlaget till min datainsamling om förståelse, beskrivningar om verkligheten
fångas inte genom mätbar statistik, skalor eller tester. Enkäter ger ingen bild av hur individerna
förstår eller betraktar konceptet Kunskapsstaden. I min forskning är jag inte intresserad av
hårddata utan människors förståelse, agerande i en skolutvecklingsprocess.
Naturlig undersökningsform skulle också kunna vara observationer där iakttagelser ger svar på,
vad som sker i nuet och ger mig som forskar en direkt erfarenhet och upplevelse som inte
omformulerats av någon annan. Däremot ger observationer inget svar på individens
tankeprocess om nuet eller framåt, här behövs intervjuer som komplement, vilket blir
tidskrävande om man som i mitt fall arbetat ensam.
Datainsamlingen skulle också kunna ske via bandinspelning vid exempelvis vid
arbetslagsplanering eller konferenser. Liksom vid bandade intervjuer krävs här en utskrift av
datamaterialet för att kunna analyseras.
Även videoinspelning skulle kunna ge svar på några av mina intervjufrågor som, hur
kännetecknas de handlingar som påverkar i riktning mot Kunskapsstaden eller hur
kommunicerar du/ni konceptet Kunskapsstaden idag? Utskriften av bandinspelningen till ett
textmaterial skulle då kunna förstärkas analysen genom att granska vad som verkligen händer
på filminspelningen. Två kvalitativa metoder passar inte in i min tidsram för detta
forskningsarbete. Dock skulle videoinspelning som metod kunna ge intressanta inslag i min
forskning.
25
Olika metoder kan med fördel kombineras då dessa kan komplettera varandra och som
intervjuare minimerar jag risken att förbise något i respondentens budskap.
Utifrån dessa kunskaper var valet givet, jag ska använda en kvalitativ undersökning via
intervjuer. Värdet av den information som förmedlas via intervjuer med beskrivande i ord och
uttryck såg jag som en möjlig empirisk undersökning.
Då stod jag inför valet, vilken intervjuform? Valet blev en delvis strukturerad intervju då jag
ville ha en viss information från alla respondenternas uppfattningar, upplevelser och
framtidstankar. Intervjufrågorna följde delvis ett utfrågningsmönster, i förhand strukturerade
frågeställningar men möjlighet för respondenten att svara med öppna svar. Jag valde intervju
som metod då det finns möjlighet att under intervjustunden förklara och vidareutveckla likväl
frågor som svar, om så behövs. Mitt val var medvetet utifrån Bells beskrivning av strukturerade
och ostrukturerade intervjuer,
”De flesta intervjuer som görs under informationsinsamlingsfasen kommer att
hamna mellan den helt strukturerade och den helt ostrukturerade intervjun. Att
lämna en viss frihet för respondenten att prata om det som är viktigt för honom
eller henne är förstås av stor betydelse, men en viss struktur i intervjun är också
av vikt. Det ger i någon mån en garanti för att alla ämnesområden och teman
kommer med – något som inte är alldeles säkert med en helt ostrukturerad
intervju.”
(Bell, 2000, sid 122)
Att lämna en viss frihet har i och för sig försvårat sammanställningen av datainsamlingen men
samtidigt givet fullödigare information. Hade jag valt en alltför välstrukturerad intervju skulle
denna kunna bli snarlik en enkätundersökning. Att inte välja helt ostrukturerad intervjuform
var också självklart för mig. Då det krävs erfarenhet som forskare, för att inte drunkna i
överflöd av ointressant information. Ostrukturerade intervjuer sker oftast i en tidig fas av
fallstudier eller när forskaren har mindre kunskaper i forskningsämnet. I detta fall har jag som
tjänsteman insyn i den verksamheten som undersökningen genomförs. Med stöd av struktur på
intervjufrågorna samt citat från respondenterna ökar förutsättningarna till en objektivare analys.
Merriam (1994) beskriver kvalitativ forskning på ett mycket tydligt sätt där hon synliggör de
utmärkande dragen för kvalitativ respektive kvantitativ forskning. Merriam menar på,
”att kännetecken för kvalitativ forskningsmetod är att intresset mer riktar sig mot
processer än resultat och produkt och att man som kvalitativ forskare är
intresserad av innebörd dvs. hur människor skapar mening i sina liv, vad de
upplever och hur de tolkar dessa upplevelser samt hur de strukturerar sin sociala
verklighet. Man utgår från att innebörden finns inneboende i människors
erfarenheter.”
(Merriam, 1994, sid 31)
Min strävan att förstå företeelser och upplevelser kring ett förlopp, gör att det blev naturligt att
välja en kvalitativ forskningsmetod. I denna teori ingår termer som beskriver hur människor
uppfattar meningen med olika företeelser i livet eller kring en händelse. Teorin bygger på att
förstå hela människan där en förändrad föreställning kan påverka föreställningen kring ett annat
fenomen. Att lämna en viss frihet för den intervjuade att lyfta in sina tankar gör att forskaren
får del av denna viktiga information. Arbetet med sammanställning och analys får ett vidgat
omfång både innehållsmässigt men även tidsmässigt.
Kvale förklarar den kvalitativa forskningsintervjun på följande sätt,
”den kvalitativa forskningsintervjun har som mål att erhålla nyanserade
beskrivningar av olika kvalitativa aspekter av den intervjuades livsvärld; den
arbetar med ord, inte siffror. Den kvalitativa intervjuns precision i beskrivningen
och stringensen i tolkningen av meningen motsvarar exaktheten i de kvantitativa
måtten.”
(Kvale, 1997, sid 36)
26
Kvale menar att intervjuaren ska förstå hur respondenten upplevelse och förhåller sig till det
undersökande området. Intervjuarens uppgift är sedan att förstå innebörden av vad den
intervjuade verkligen menar i det den säger, vad och på vilket sätt sägs det.
6.2 Begränsningar
Jag valde en kvalitativ undersökningsmetod för att undersöka förståelsen och synen på
skolutveckling. Vad är det som verkligen påverkar en skolutvecklingsprocess?
Arbetslagsintervjuerna begränsade jag till tre stycken med tanke på tidsaspekten för min
datainsamling och -bearbetning. Då respektive arbetslag består av tio till femton personer
bedömer jag att det finns en trovärdighet i svarsmaterialets omfattning.
Begränsning i materialet är att arbetslagen inte representerar förskolan i undersökningen. Vilka
arbetslag som jag skulle intervjua styrdes upp av förvaltningschefen. Arbetslag som ingick i
min undersökning var inte samma arbetslag som deltog i den externa uppföljningen av Kefu,
kommunal ekonomiskforskning och utbildning på Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Min
empiriska insamling begränsas även av att barn och elever inte deltog. Förklaringar till denna
avgränsning är dels omfånget på mitt forskningsarbete men även tidsperioden som intervjuerna
genomfördes. Barn och elever hade ännu inte involverats i detta utvecklingsarbete. Min intervju
skulle då kunna förekommit skolledarnas och pedagogernas involvering av barn och elever.
Intervjufrågor skulle kunna skapa förvirring, oro och funderingar hos denna nivå av
intressenter. Risken hade varit att min undersökning hade fått en skevhet pågrund av att
underlaget till datainsamlingen inte hade varit giltigt och rättvist i förhållande till vilken fas
utvecklingsarbetet befann sig i.
6.3 Tekniskt hjälpmedel
Intervjuerna bandades så min uppmärksamhet hade fokus på samtalet och inte på att föra
anteckningar. Fördelen med bandinspelning är att vid nedskrivning av intervjuerna kan man
spola bandet bakåt, för att bekräfta tolkning av ordval, tonläge och därigenom fånga vad den/de
intervjuade verkligen sa och gav uttryck åt. Att endast föra anteckningar gör det svårt att
upptäcka så kallade ”dubbla budskap”, stämmer det verbala svaret överens med hur
vederbörande har uppfattat frågeställningen. Med i beräkningen måste finnas att det
förekommer personer som uttrycker sig mer fritt och öppet utan bandspelare, för någon kan
känslan definitivt bli så med inspelning. Bandinspelning har ett stort värde för forskaren i
inledningen av sin karriär. När det finns en förtrogenhet med förberedelser och efterhand en
färdighet att anteckna under samtalet, kan detta också fånga en tydlig bild av innehållet i
intervjun.
Skulle det finnas tidigare relationer mellan intervjuare och respondenten ser jag också fördelen
med bandade intervjuer. Kanske finns det redan ett kodat språk personerna emellan som gör att
den intervjuade tror sig uppfatta det rätta budskapet från respondenten.
Kan även vara så att respondenten har uppfattningen att den intervjuade förstår vad
respondenten säger mellan raderna, med undermening, du vet ju. Även hierarki, formell eller
informell mellan de två aktörerna påverkar vad som uppfattas i första skedet.
Som studerande i forskningsutövandet ser jag vinningen i att skriva ut intervjuerna.
Textmaterialet bearbetas under utskrift, först genom läsningen, löpande under uppsatsens
framväxande samt inför slutbearbetningen då uppsatsen ska redovisas. Under hela processens
gång är det möjligt att återgå till bandinspelningarna för att lyssna av det som faktum sades.
Strävan efter största möjliga saklighet i redovisning av datainsamlingen har resulterat i att
personernas röster klingar kvar i citaten genom denna digra bearbetning.
27
6.4 Intervjuns konstruktion
Med tanke på syftet jag har med detta arbete, att undersöka vilken betraktelse det finns hos de
individer som ska driva och genomföra denna skolutveckling, valde jag att sortera
intervjufrågorna under följande fyra huvudspår:
Ideologin:
Vad är den politiska tanken – visionen?
Förståelsen:
Hur har parterna på de olika nivåerna förstått
viljeinriktningen?
Hur har dialogen skett kring konceptet?
Uppdraget:
Hur har man förstått uppdraget?
Kulturförändring: Sker det något i verkligheten i konceptets riktning?
Intervjuerna skulle skapa underlag till forskningsfrågan kring skolutvecklingsprocesser. Valet
och formuleringen av intervjufrågor var därför av stor vikt för att de skulle ge information om
allt från fakta, om vad som sker, till vilken upplevelse de intervjuade har fått av konceptet,
vidare till vilka händelser gör att de skapat insikt i vad konceptet står för, till sist hur påverkar
och förändrar detta arbetet i vardagen? Intervjufrågorna är sammanställda i en intervjuguide,
(se bilaga 2).
Intervjuguiden består av tre delar, första delen är riktad till nämndsordföranden, alltså politiker.
Den andra delen berör förvaltningschef, rektor och arbetslag och är direkt kopplad till
frågeställningar i första delen.
I slutdelen av formuläret är frågorna ställda lika till alla undersökningsnivåerna för att fånga
informationsflödet och progressionen i utvecklingen. För att skapa legitimitet för mina
intervjuer och vad undersökningen skulle leda till skickades ett brev ut till berörda parter där
jag presenterade mig och min utbildning samt syftet med intervjuerna, (se bilaga 3).
Inför arbetet med intervjuundersökningen testades frågorna i en pilotintervju. Frågeformuläret
visade sig fungera bra och frågorna föreföll vara relevanta och var möjliga att svara på. Denna
intervju ingår inte i resultatredovisningen. Meningen med pilotintervjun var att ta reda på om
jag får relevanta svar till problemformuleringen.
6.5 Tillvägagångssätt
Intervjustudierna genomfördes under en period från oktober 2004 vidare in i januari 2005.
Omfattning av tidsaspekten beror helt på synkronisering av ledig tid i berördas almanackor.
Genomförandet av intervjuerna skedde till största del på de intervjuades arbetsplatser. Ett
undantag var intervjun med politikern, vilken ägde rum på mitt kontor.
Varje intervju har pågått ungefär en timme, tidslängden har till stor del berott på de
intervjuades vilja och behov att reflektera kring det aktuella problemområdet. På alla nivåer
intervjuades en respondent i taget utom arbetslagsnivån, här skedde gruppintervju. För mig var
det viktigt att få fram olika uppfattningar på alla nivåer. Tanken med gruppintervjun på
arbetslagsnivån var ett försök att spegla verkligheten hos genomförarna.
Intervjuerna fortskrider likt ett styrt samtal kring specifika intervjufrågor. Arbetslagsnivån
kompletteras med respondenternas diskussioner sinsemellan. Nya sidor av problemställningen
kommer fram. Tillsammans skapades värde i innehållet och kan sättas in i ett sammanhang på
den enskilda skolan. Individerna i arbetslagen konsulterar varandra, hur tänker du – jag tänker
så här.
Innan intervjun startade informerade jag intervjupersonerna noga om syftet med samtalet och
anledningen till att jag spelade in samtalet på bandspelare. Ingen av intervjupersonerna
uttryckte någon reservation till inspelningen. Jag försäkrade mig också om att alla accepterade
att resultatet av intervjuerna användas som underlag till min magisterrapport. Vid något tillfälle
lyfte den/de intervjuade själva en extra försäkran att inspelningar och anteckningar var mitt
arbetsmaterial och användes endast som underlag till den kommande rapporten.
28
6.6 Från uttalat ord till skrivit ord
Varje genomförd intervju renskrivs ord för ord som råmaterial och underlag till
uppsatsskrivningen. Eftersom jag valt en halvstrukturerad intervjuform blev det möjligt för den
intervjuade att fylla ut intervjun med sina egna reflektioner. Det gav intressanta
informationsbidrag men försvårade och förlängde själva renskrivningen och
sammanställningen.
Att använda bandspelaren under en intervju har som jag nämnde tidigare många fördelar, där
framför allt tydligheten i svaren finns direkt dokumenterat. Om renskrivningen av intervjuerna
skedde i anslutning till intervjun kunde jag komplettera med iakttagelser och indirekt förståelse
som supplement till bandinspelningen. Blir tiden mellan de två momenten, intervju och
renskrivning för lång blir det svårt att återkomma till de intervjuade om det finns behov av
förtydligande. Som ett arbetslag uttryckte det då jag frågade ifall jag kunde återkomma om
något var otydligt när jag bearbetade inspelningen, citat,
”njaaa, det är inte säkert vi heller förstår då, för då har vi också kommit vidare i
processen.”
När man jobbar med datainsamling via bandspelare blir det väldigt uppenbart med svårigheten
att skriva av det talade språket ord för ord. Halva ord, ljudläten och kroppsspråk kan inte fångas
så målande i skrivspråket som när man talar. Bandinspelning är likväl ett bra sätt att
dokumentera intervjuer då ordalydelsen till citat kan kontrolleras. Automatiskt vid intervjuerna
sker ett memorerande av de intervjuades röster och gester vilket gör att det finns med under
bearbetningen av inspelningsdata.
Att det funnit en ordningsföljd på frågeställningarna och relevanta svar som har kunnat ringas
in under intervjun har skapat struktur inför sammanställningen och analysfasen.
Praktiskt är att göra en första analys under renskrivning av intervjuerna. Fördelen med en kort
och ytlig analys efter varje intervju är inte bara att minnet är färskt från intervjutillfället utan
här kan födas fler idéer om hur forskaren kan gå vidare problemställningen.
Det blir också ett sätt att hålla uppsatsarbetet levande. En överblick på hela processen byggs
upp på resans väg och ständigt yppar sig ny information.
Min slutsats är att nästa forskningsprojekt jag tar mig an kommer att dokumenteras i en
loggbok. Tiden mellan olika moment och arbetsinsatser har för mig ibland förflutit i längsta
laget. Vilket har inneburit att jag vid visa tillfällen på nytt fått läsa igenom datamaterial,
avlyssnat bandinspelningar för att finna den analytiska tråden. Det kräver tid att komma in i
datamaterialet, för att kunna göra fördjupningar under bearbetning. Det handlar ju om att
komma åt kärnbudskapen i utsagornas citat för att upptäcka de homogena svaren men även de
avvikande svaren inom och mellan intervjunivåerna.
Som nämnt är intervjuerna indelade i fyra huvudspår. Under varje huvudspår har jag samlat
fakta och samtidigt urskiljt de olika intervjugruppernas likheter och olikheter i sina svar.
Redovisningen ger svar på, vad man är överens om eller vad man inte är överens om, om
betydelsefulla insatser, uppdrag och förväntningar på de olika nivåerna, inom organisationen.
Citat som finns med i redovisningen är ämnade att förstärka förståelsen av de intervjuades
uppfattning av konceptet. Sanningshalten i min analys stärks genom citaten från de intervjuades
uttalanden. De är också ämnade till att illustrera individernas reflektion under de olika
huvudspåren i utvecklingsprocessen. Alla citat markeras med ”…….”.
Antalet genomförda intervjuer är åtta enskilda intervjuer och tre gruppintervjuer samt en
pilotintervju. Jag uppfattade ett positivt förhållningssätt hos de intervjuade att delta i dessa
intervjuer. Med tanke på antalet personer som ingått i undersökningen räknar jag med att det
finns de som utåt sett godtagit eller respekterat intervjuförfarandet men har egentligen inget
intresse för själva intervjun eller någon form av återkoppling.
Som forskare måste jag acceptera denna inställning och ta hänsyn till detta under intervjun och
inte skapa en pressad situation. Jag eller någon annan forskare vill kanske komma tillbaka till
berörda personer i framtiden. Åtminstone kommer jag att återkoppla till dem när min rapport är
klar.
29
Intervjustudierna har givet mig omfattande information till min problemformulering. Då jag
inte strikt höll mig till mina intervjufrågor, utan tillät analytiska reflektioner ökade denna
informationskälla. Intervjuerna har på detta sätt fått en skildrande dialog, där de intervjuade har
blivit delägare i intervjun. Jag har uppfattat att flertalet av dem som intervjuats har sett
intervjun som ett tillfälle att själv bearbeta konceptet, vilket dessa intervjutillfällen skapade
forum för och bekräftas av en medarbetare i ett arbetslag,
”lyssna på det positiva vi säger, men vi måste också få ventilera det negativa och
ledningen får inte ta det som kritik utan som lojalitet när vi diskuterar det här på
jobbet och inte någon annanstans.”
6.7 Objektiv profession
Det finns alltid en risk för skevhet i ett resultat. Som forskare måste man sträva efter att vara
objektiv ända ut i fingerspetsarna.
Tidpunkten när jag påbörjade mitt forskningsarbete var min yrkesroll inte i nuvarande omfång
så involverat i utvecklingsarbetet, konceptet Kunskapsstaden. Involveringen har breddats i mitt
yrkesuppdrag under forskningstiden. Detta har krävt en ökad medvetenhet om värdet i att skilja
på forskarollen och yrkesuppdraget för att bibehålla fokus på problemställningen i denna
forskning. Svårigheterna har varit att inte gå händelserna i förväg på min skrivkammare och att
bibehålla min roll som forskare.
Vikten att inför intervjuerna tydliggöra min betraktelsenivå som forskare blev än viktigare. Jag
var inte där för att under intervjun diskutera eller förklara själva konceptet, utifrån
tjänstemannaroll, utan jag var där för att inhämta data till min problemställning.
Efter datainsamlingen har konceptet utvecklats vidare och nya steg har tagits inom
organisationen. Fokus på uppsatsen skall vara den tidsperiod när den empiriska
datainsamlingen skedde och de reflektioner som under denna tid uppstår. Ytterligare en faktor
som kan påverka skevheten är den mänskliga faktorn. Svårigheter finns att tvätta bort tonfall
och kroppshållning hos den som intervjuar, vilket kan vara än svårare om det finns etablerade
relationer. Under intervjuerna breddas eller bekräftas mina kunskaper när det gäller påverkans
faktorer kring människors kommunikation. Samspelet mellan mig och den intervjuade påverkas
av olika yrkesnivåer, yrkesroller, relationer där personkemin ingår som en faktor.
Medvetenheten om dessa fallgropar under intervjuer minskar skevheten vid analysen.
När enskilda personer intervjuas är all uppmärksamhet riktad till denna individ. Däremot
funderade jag mycket på demokratin vid gruppintervjuerna, hur ser och hör jag alla i gruppen?
Den intervjuade i gruppen blev ibland så engagerade av en frågeställning, att bikupor uppstod.
Svårt via bandspelare att registrera allt som sades under denna spontanitet.
Vid renskrivningen blir det svårt att fånga alla rösterna, vilket gör att man tappar citat som med
all sannolikhet innehållit berikande information.
Vid dessa bikupor kommer ofta spontana kommentarer fram, vilket jag som forskare har fördel
av för att nå ett verklighetsförankrat forskningsresultat.
Uppstår en öppenhet i relationen mellan forskare och undersökningspersoner är forskarens roll
att hålla kvar sin profession. Vid inledningen av intervjuerna lyfte jag fram att min
forskningsroll inte var förknippad med mitt yrkesuppdrag. Jag utförde inte intervjuerna som en
del i mitt yrkesuppdrag, alltså jag varken försvarade eller förklarade konceptet Kunskapsstaden.
Kvale lyfter fram detta som en av sina praktiska anvisningar att tänka på när man gör
forskningsintervjuer,
”Forskaren har ett vetenskapligt ansvar inför sin profession och sina
undersökningspersoner så att ett forskningsprojekt frambringar kunskap som är
värd att veta och som är så kontrollerad och verifierad som möjligt”
(Kvale, 1997, sid 112)
30
Arbetslagen visade ett klart behov och en uppskattning av att någon kom och lyssnade på deras
farhågor och på deras konstruktiva idéer kring införandet av konceptet Kunskapsstaden. Vilket
ställer höga krav på intervjuaren att inta det vetenskapliga ansvaret,
”Det finns en risk för att intervjuaren enligt - psykoanalytisk terminolog – blir
offer för en omedveten ”motöverföring”, eller – för att använda sig av ett
antropologiskt uttryckssätt – goes native.”
(Kvale, 1997, sid 112)
Då intervjuerna övervägande utfördes på respondenternas arbetsplatser påverkas
undersökningen av denna miljö. Rådande kultur, dagliga rutiner, maktstrukturer, ja rätt och slätt
jargongen på den intervjuades arbetsplats. Gruppintervjuer speglar enhetens/arbetslagets
rådande sociala samspel och kan mycket väl leda fram till intervjuuttalanden som ger övriga
deltagare reflektioner eller skapar dynamik i en fortsatt dialog.
31
7 Resultat
Nedan redovisas resultatet av intervjuerna som har genomförts enskilt med målgrupperna
nämndsordförande, förvaltningschef, projektledare, rektorer samt i grupp med pedagoger och
lärare i arbetslag. Forskningen har skett i en verksamhet där jag själv förvärvsarbetar. För att
minska risken av en subjektiv bedömning återges ett större antal citat från intervjuresultaten.
Ansträngningen är att få både saklighet och objektivitet.
Formuleringen på intervjufrågorna avser att synliggöra hur beslutsfattarnas budskap har
uppfattats, vilken förståelse finns på de olika nivåerna i organisationen, hur har
kommunikationen och dialogen fungerat och sker det faktum något synligt i verkligheten?
Resultatet från intervjuerna har sammanställts och presenteras under ett antal rubriker. Utifrån
datamaterialet ska vi kunna följa processen från beslutsfattare till genomförare. Målsättningen
med citaten från intervjuerna är att fördjupa förståelsen för vilka uppfattningar och upplevelser
som råder inom organisationen.
7.1 Insikt som tillstånd
Just vid tiden som intervjuerna pågår verkar de intervjuade befinna sig i en fas av insikt om att ett
utvecklingsarbete skall genomföras. Känslor av olika slag tenderar komma upp till ytan.
De intervjuade ge uttryck för förväntningar och glädje kring detta gemensamma utvecklingsarbete
som ska genomföras inom förskola och skola. Invändningar som oro och osäkerhet om vad som
ska ske finns också och går inte att sopa under mattan. Framför allt i arbetslagen ger man uttryck
för osäkerhet om innebörden av konceptet. Vilka förändringar är det som förväntas genomföras?
Yrkesgruppen rektorer är inte lika gentila med sin öppenhet kring osäkerheten av konceptets
budskap som personerna i arbetslagen. Att det finns en rådvillhet bland rektorerna om vad
konceptet i realiteten signalerar utöver det nationella uppdraget, lyser klart genom när en rektor
svarar på varför Kunskapsstaden ska införas i föreliggande kommun,
”det är läroplanerna vi skall införa”
Härefter väljer denna rektor att inte utveckla svaret mer.
Att det pågår ett sökande efter förståelsen om konceptets innebörd hos fler rektorer, visar även
följande svar från ytterligare en rektor,
”förvaltningschefen pratade väldigt entusiastiskt om konceptet och sen fick jag
konceptet i min hand för att läsa. Det var snårigt att läsa och få grepp om.”
7.2 Beslutsfattarnas viljeinriktning med Kunskapsstaden
Konceptet Kunskapsstaden har mognat fram under en längre tid och grundar sig på
förvaltningens tidigare Barn- och utbildningsplan 2000-2003. När det gäller framväxandet av
konceptet uttrycker nämndsordförande,
”detta har inte diskuterats fram utan är en sak som växt fram
efter det tidigare planarbetet genom den förra utbildningsplanen.”
Enligt nämndsordförande har partigrupperna samma åsikt och anser att det är eleven som måste
sättas i fokus. Undersökningsresultat från Komrev och Skolverket visar på att verksamheterna
inom förvaltningen har en dålig måluppfyllelse när det gäller elevdemokratin. Politiskt kan man se
svårigheterna för verksamheten att hitta strukturen som banar vägen för eleven att uppnå de goda
resultatmålen.
32
Intervjuguiden har i sin första del riktade frågor till nämndsordföranden. Avsikten är att fånga in
den politiska viljeinriktningen, ideologin. Nämndsordförande var mycket positiv till mitt
forskningsarbete skulle följa upp Flödets utvecklingsprocess. Som enda politiska representant i
denna undersökning blir personen språkrör för denna nivå. Möjligheter till att intervjun skulle vara
konfidentiell fanns inte och inte något som önskades av ordförande heller. Att lyfta fram den
politiska viljan med konceptet bringar inte några problem menar nämndsordförande i sitt
uttalande,
”politiskt är vi väldigt överens om den stora satsningen på skolutveckling som
Kunskapsstaden innebär.”
Beslutsfattaren betraktar konceptet som en gemensam politisk vision och en bra utgångspunkt
att jobba utifrån. Signalen från politikerna vad som ska uppnås styrks påtagligt i detta citat,
”det är pedagogiken, det är ekonomiska styrningen, det är ledningsstrukturen vi
vill förändra, vi måste veta linjen i organisationen för att nå resultatmålen.”
Beslutsfattarens förväntningar i framtiden, rent av en vinst, är att lyckas med
familjeförvaltningens sammanslagning av förskola, grundskola och tidigare individ och
familjeomsorgen,
”Största vinsten är att vi lyckas med familjeförvaltningens sammanslagning att vi
får Råd och stöd att komma in i Kunskapsstaden, att allt ihop vävs samman och vi
drar åt samma riktning. Jobbar vi då på rätt sätt och alla barn kommer till skolan
och når målen, minskar den myndighetsutövande delen inom
familjeförvaltningen. Att myndighetsdelen blir så att säga så liten inom
förvaltningen, beroende på att vi jobbar på rätt sätt.”
Beslutsfattaren beskriver att det har funnits ett politiskt resonemang hela tiden i vilket det finns
en väldig överensstämmelse över partigränserna. Beslutsfattarnas kärnbudskap är tydligt, de
vill hitta ett koncept som sätter eleven och elevens mål i fokus. Han fortsätter,
”vi vill ha ett gott resultat och att vi vill få ut effekten av den pedagogiska
personalen i förhållande till personaltäthet, elevantal och yrkeskompetens, därför
vill vi införa Kunskapsstadens koncept.”
Det uppdrag beslutsfattarna ger organisationen och då närmast förvaltningen och skolledarna är
att hitta struktur i verksamheten kring elevens lärande, som gagnar eleven att nå resultatmålen,
beslutsfattaren uttrycker sig,
”vi har på något sätt satt de rena målen genom att peka på att vi måste nå
resultatmål som är positiva för eleven. Nu är det förvaltning och skolledarna som
måste hitta strukturen och linjen i organisationen.”
Konceptets synsätt runt pedagogiken är att sätta eleven i fokus och skapa förutsättningar för
dem att nå ett gott resultat. Grundskolan, gymnasieskolan och vuxen- utbildningen ska hitta en
linje i organisation där de kan mötas. I detta uttalande lyfter beslutsfattaren indirekt in
förskolan i konceptet då linjen i organisationen även måste innefatta förskolan eftersom
förskolan ingår i familjeförvaltningens organisation. Politikerna vill genom målen i konceptet
tillsammans med aktörerna i verksamheten bygga upp någon form av lärcentrum där
elever/studerande kan jobba via distans, alltså skapa ett nav där det inte finns några
gränsskillnader mellan olika utbildningsnivåer. Indirekt är även förskolan del i detta då
förskolan,
”utgör det första steget i samhällets samlade utbildningssystem för barn och
ungdomar”
(Lpfö, 1998, sid. 3)
33
Det finns en stor förväntan att konceptet skall vara ett stöd i uppbyggnaden av distanslärande.
Beslutsfattaren beskriver,
”att när man jobbar med elever i de olika rektorsområdet, ska det finnas
kopplingar till skolan för de äldre eleverna som gör det möjligt för eleven att läsa
på distans. Likaså att man tillåter högstadieelever, om man nu får kalla de
högstadieelever, ger dem möjligheter att gå nya kurser inne i Lund. Jag tror
egentligen det är det yttersta målet. Om vi drar det till ytterligheter så tycker jag
att om en sjätteklassare kan läsa matte på gymnasienivå så låt dem göra det. Man
måste kanske göra det genom gymnasieförbundet i Ystad. Det låter kanske himla
rörigt men kan vi få en röd tråd genom portfolie eller hur man nu ska göra det
och kan få en pedagogisk förståelse för att jobba på detta sätt, så tror jag att det
ska fungera.”
Skolan har ett ekonomiskt värde i samhället då dagens elever är framtidens samhällsresurs.
Att politikerna strävar efter en vision samtidigt som de har ekonomiskt ansvar här och nu
innebär att de inte kan gömma sig bakom en vision och inte ta ansvar för planläggningen av
kommunens resurser på ett kostnadseffektivt sätt. Koppling mellan vision och ekonomi kan
också utläsas i ovanstående intervjun med beslutsfattaren. Byggs det upp en intressant och för
enskilda elever utvecklande skolgång hoppas politikerna på att eleverna stannar inom
kommunens skolverksamhet.
Likaså ser beslutsfattaren betydelsen av en fungerande strategisk ledningsgrupp där deltagarna
ska bolla idéer om hur går vi vidare med konceptet? Detta bekräftas i ett citat som,
”egentligen kan man säga så att när vi tog det här radikala greppet politiskt med
ledningsorganisationen, var en av förutsättningarna att förändra
ledningsgruppen, att skapa en strategisk ledningsgrupp. Mer struktur på
dagordningen på ledningsmötena, mer fokus på pedagogiska diskussioner och
konceptet. Att man ger mer utrymme för ledarna i ledningsgruppen för att kunna
svara upp på denna funktion”.
Politiska beslutsfattaren uttalar sig i humanitära ordalag och avslutar intervjun med,
”Vi måste satsa pengarna på den generation som växer upp!”
7.3 Uppfattad viljeinriktning
Förvaltningen och dess verksamheter har fått direktivet och nu handlar det om att tjänstemän på
olika nivåer vet eller hittar linjen i organisationen för att förvekliga den politiska viljan med
konceptet. Låt oss gör en tillbakablick till den politiska viljeinriktningen, att införa
Kunskapsstaden. Uttryckligen avser politikerna att konceptet ska förändra,
pedagogiken,
”pedagogens sätt att lära ut, att lära eleverna att lära”
den ekonomiska styrningen,
”Vi vill få ut effekten av den pedagogiska personalen i förhållande till satsade
resurser.
Alltså personaltäthet i förhållande till antal elever.”
samt ledningsstrukturen,
”Bygga upp en strategisk ledningsgrupp, som behandlar långsiktiga strategiska
frågor med fokus på pedagogiska diskussioner.”
Förvaltningschefen nämner inget om elevers måluppfyllelse. Mellan raderna kan man dock läsa
detta som en självklarhet. Politiska intentionen kring effekterna och pedagogiken, spinner
förvaltningschefen vidare på,
34
”det är ett sätt för verksamheten att överleva,
det handlar om att omfördela resurserna.
Det finns mer och mer behov av andra insatser i skolan kring lärstilar
för att möta elevernas behov.”
Nya tider, förändrar individers behov. Resurser är idag ett mångfaldigt begrepp. Utifrån detta
tänkande, kräver insatserna på organisationslinjen nytänkande och ett förändrat tänkande.
Förvaltningschefens uppfattning om ändamålet med konceptet är att man ska höja
utbildningsnivån, genom att aktivare möta individens behov där flexibelt lärande och
distanslärande är några inslag på denna väg.
På rektorsnivån har man tolkat in konceptets intention att verksamhetsinnehåll ska förändras.
Politiska direktivet att förändra pedagogiken har man som rektor generellt tagit till sig. Synen på
vad en pedagogisk förändring egentligen ska åstadkomma formuleras på olika sätt av rektorerna,
”Utifrån inspektioner är man inte nöjd med resultaten av målen, man vill komma
åt det mjuka innehållet som påverka måluppfyllelsen.”
eller
”Anledningen till konceptets införande var att bryta en konservativ trend på en av
kommunernas skolenheter. Detta utökades till att hela kommunen skulle ha lika
bra skolor. Konceptet skapar en gemensam ledstjärna.”
samt
”Man vill att vi ska få ett bredare perspektiv på det livslånga lärandet.
En samverkande utbildningsorganisation. Koppla traditionella skolan till
entreprenörskap och näringslivet.”
Här ger man uttryck för att ändamålet med konceptet är resultatuppnåelse för individerna.
Självklart är också att tänka helhet. Som jag skrev i inledningen till detta kapitel, menar någon
rektor på att det är läroplanerna som ska införas. I läroplanerna beskrivs mål att sträva mot och
mål att uppnå för barnen och eleverna. Betraktas konceptet som ett införlivande av läroplanerna är
konceptet endast en lokal omskrivning av statliga styrdokument.
Rektorsnivån är enligt de kommunala politikerna, den nivå som ska behandla långsiktiga
strategiska frågor med fokus på pedagogiska diskussioner, tillsammans med förvaltningschefen.
Så långt är allt gott och väl. I nästa steg handlar det om att förmedla och föra diskussionerna
vidare i arbetslagen.
Hur betraktar pedagogerna sin roll, som att konceptets syfte, gäller elevens förutsättningar att
uppnå resultatmålen. Analysen av de intervjuades betraktelse kring avsikten med konceptet har
sina svagare länkar, vilket jag återkommer till under rubriken, ”Känslan av delaktighet”.
Vidare är frågan om man som pedagog överhuvud taget tänkt tanken, att jag som pedagog är en
resurs som skall ge bättre effekter på elevens resultatmål. I svaren från arbetslagen kan man inte
spåra dessa funderingar. Arbetslagens tolkning med införandet av Kunskapsstaden handlar om att
konceptet skall åstadkomma bättre resultatmål för barn och elever. Att konceptet syftar till att
skapa en annan skola än den som finns idag är också en tanke från ett arbetslag,
”Bättre resultat i slutändan och politiskt vill man komma med något nytt.”
Arbetslagens tanke går mycket väl att knyta tillbaka till politikernas idéer om att förändra dagens
pedagogik för att möta eleverna kunskapsinhämtning utifrån en bredare metodanvändning.
Idén att med stöd av konceptet omgestalta den ekonomiska styrningen till något bättre kan kopplas
till arbetslagens ovanstående tanke om att konceptet ska frambringa en annan skola. Det handlar
även om samhällsutveckling då skolan ofta är en mittpunkt i den enskilda familjens liv i samhället.
Då samhället förändras krävs också en annan skola än tidigare generationers skola, vilket ett
arbetslag uttrycker som så här,
35
”Konceptet är en liten bit i samhället och man vill höja statusen på
utbildning och skola.”
Funderingen kvarstår om vem som egentligen är förändraren, för att konceptet ska införlivas.
Politiskt beskrivs avsikten med införandet av Kunskapsstaden. Politiker beslutar och beställer en
förändring. De intervjuade på nivåerna efter nämndsordförande formulerar avsikten med konceptet
utifrån andras tankar uttryckt i ,man vill, alltså någon annan som vill. Samtidigt är det skolledning
och medarbetarna som ska förändra verksamheten.
Politiska syftet om en bättre måluppfyllelse för eleverna, kan sammankopplas med ett
återkommande intervjusvar från flera svaranden, projektledaren, rektorerna och arbetslagen menar
på att införandet av Kunskapsstaden är marknadsföring för kommunen,
”Politiskt vill man ändra synen på kunskapsnivån genom
att höja statusen på utbildning och skolor i kommunen.”
Politiskt är man något försiktigare och slår sig inte på bröstet innan något resultat har blivit
synligt, av denna stora satsning. Väldigt vagt mot slutet av intervjun nämner dock
nämndsordförande
”utveckling är det enda alternativet om vi vill ha kvar vår kommun på kartan.”
Nämndsordförande menar på att det finns en stor risk med införandet av Kunskapsstaden.
Upptäcker inte kommunens väljare det goda med satsningen på Kunskapsstaden så åker man som
politiker ut från den politiska arenan efter nästa val. Diffust nämner politikern här att konceptet är
en form av marknadsföring för kommunen. Till motsats i arbetslagen där marknadsföring är det
mest spontana, direkta och raka svar som snubblar över läpparna på pedagogerna när det gäller
varför man tror att Kunskapsstaden skall införas,
”man vill sätta kommunen på kartan genom att inför Kunskapsstaden,
image i och utanför kommunen”
eller
”det finns en vilja att denna lilla ort ska synas”
Sambanden med den politiska viljan att höja utbildningsnivån hos kommuninvånarna till att skapa
någon form av marknadsföring är inte heller främmande för större antalet rektorer. Upplevelsen av
spontanitet i arbetslagens snabba svar, är däremot inte lika starkt på rektorsnivå,
”Detta är ett försök till att höja kunskapsnivån och
öka attraktionen för kommunen och här igenom sätta orten på kartan.
En intressant iakttagelse är hur nämndsordförande, rektorer samt arbetslag uttrycker sig om Sjöbos
plats på kartan. Den politiska formuleringen skiljer sig dock från övriga nivåer. Politiskt uttrycker
man viljan om att bibehålla så här,
”vi vill ha kvar orten på kartan”
Medan övriga nivåer formulerar det som om kommunen nu ska placeras på kartan.
På förvaltningsnivå är inte kommentarerna direkt preciserade till marknadsföring.
Förvaltningschefen lyfter fram att effekten av att införa Kunskapsstaden är att använda
resurserna på ett annorlunda sätt för att verksamheten ska överleva. Vilket egentligen handlat
indirekt om marknadsföring då det är kommuninvånarnas skattepengar som disponeras. Om
elever eller föräldrar till yngre barn, boende inom kommunen väljer annan skolform eller annan
kommun tär detta på den kommunala ekonomin. Kommunen blir inte lika attraktiv, vilket
inverkar på inflyttningen till kommunen. Expansionsmöjligheter försvagas och kvalité
försämras i verksamheten. Denna tankereflektion lyfter två rektorer och två arbetslag fram.
36
I det ena fallet är rektor och arbetslag från samma enhet. Deras tanke om avsikten kretsar kring
konkurrens med grannkommunerna. Elever som önskat studera under sin grundskoletid i annan
kommun ska som intervjupersonerna uttrycker det,
”komma hem igen för att studera i kommunens grundskola,”
Spinner man vidare på denna fundering handlar det om att kommunens ungdomar inte ska komma
på tanken att gräset är grönare på andra sidan kommungränsen, men gärna tvärtom.
Grannkommunernas elever är välkomna till Kunskapsstaden och än bättre om de tar familjen med
sig och bosätter sig i föreliggande kommun uttrycker en rektor,
”man vill göra en attraktivare skola som gynnar inflyttningen till
kommunen.”
Eller ett uttalande från något av arbetslagen,
”man vill hålla kvar kommunens elever på dess grundskolor
samt hämta hem de elever som valt grannkommunens grundskola,”
Detta handlar om att göra kommunens verksamhet konkurrenskraftigare gentemot
grannkommunerna. Faktum kan konstateras, det handlar om marknadsföring utifrån ett
ekonomiskt perspektiv.
7.4 Konceptets ägare
Beslutsfattaren menar att tankarna till konceptet har växt fram utifrån den rådande måluppfyllelse
när det gäller att sätta eleven i fokus. Politiskt har det funnits ett resonemang redan vid
framtagandet av tidigare Barn- och Utbildningsplan. Utgångsläget var att starta med visionen i
dåvarande plan och sedan gå vidare på något sätt.
I samband med ombyggnation av en kommunal skolenhet, fick arkitektföretaget Modellera,
uppdraget att skissa på ett skolutvecklingskoncept där det gällde både innehåll och den fysiska
miljön.
Modellera är ett arkitekt förtag med människor i fokus, människan i fokus, omöjliga projekt finns
inte, design, ekonomiska lösningar, lära. leva, experimentera, realisera, aktivera. Resultatet blev
konceptet, Kunskapsstaden. Konceptets innehåll och begrepp tilltalade politikerna, vilket ledde till
beslut att införa konceptet på denna skolenhet. I konceptet ingick att denna skolenhet skulle
utveckla en samhörighet med gymnasieutbildningen och vuxenutbildningen.
Under det första årets process utvidgades det politiska beslutet till att konceptet skulle omfatta alla
skolformer inom Sjöbo kommun, grundskola, gymnasieutbildningen och vuxenutbildningen samt
såsmåning om även förskola. Kunskapsstaden lanserades nu som gällande för alla
rektorsområdena. Att konceptet skulle gälla förskolan hade dock ingen kraftfylld framtoning från
politikerna vid min intervju. Härom återkommer jag.
Genom konceptet anser beslutsfattaren att de givet en tydlig signal om syftet med koncept genom
att sätta ett klart mål,
”Vi måste nå resultatmål som är positiva för eleven.”
Klart mål, ja det kan tyckas. I konceptet finns det ett antal omnämnda visioner och målpunkter
som förtydligar det klart politiskt uttalade målet. Av politikerna omtalade mål handlar direkt eller
indirekt om metoder för att höja elevers resultatmål. Mål som nämns är individorientering, flexibel
studietakt, trygg och trivsam miljö och ändamålsenliga lärmiljöer.
Enligt den kommunala kommunikationshierarkin, kommunicerar beslutsfattare konceptets
budskap med förvaltningschefen. Dialog mellan dessa två nivåer ska mynna ut i att
förvaltningschefen har en klar tolkning av det politiska budskapet med konceptet alltså målen.
37
Modellera som konsultföretag tilldelas uppdraget att utföra den skriftliga framställningen av
Kunskapsstaden, utifrån en politisk verbal beskrivning om innehållet och målen i konceptet.
På förvaltningsnivå finns alltså ett tolkningsföreträde om konceptets andemening.
Förvaltningschefens uppdrag är i sin tur att kommunicera innehållet vidare till nästa nivå i
organisationen, den strategiska ledningsgruppen, bestående av olika tjänstemän där rektorer ingår.
Strategiska ledningsgruppen blir härigenom också budbärare av den politiska viljeinriktningen.
Ansvaret att föra kommunikationen vidare kring konceptets budskap till medarbetarna inom
organisationen vilar nu i sin tur på rektorerna.
Kontentan är, att ytterst på ena flanken sitter beslutsfattarna och klubbar ett förändringsarbete som
är framarbetat av ett konsultföretag. Andra flanken befinner sig arbetslagen som ska ha en klar
förståelse om konceptets budskap, för att kunna genomföra förändringen. Här emellan finns ett par
nivåer som påverkar tolkningen och därmed också konceptets innebörd.
Utvecklingsförloppet följs av två externa konsultföretag, Malmö Högskola och Kefu vid Lunds
universitet som ger sina förklaringar till vad som bör ske under implementeringen.
Förfaringssätt från konceptets framtagande till förståelse av konceptet har följt en tydlig
kommunikationsbana som kan bildmässigt beskrivas enligt följande,
politisk vilja/vision
konsultföretag skriver idékonceptet
förvaltningschefen tolkning av konceptet
arbetslaget som genomförare
av idéerna
politiskt beslut
rektors roll som budbärare
uppföljningen ske via ytterligare
två externa konsultföretag.
Figur 1, Skiss över kommunikationsbanan.
38
Beslutsfattaren ger uttryck åt att värdet i införandet av Kunskapsstaden är att uppnå ett gott
resultat för eleverna. De olika nivåerna betraktar konceptet som ett betydelsefullt stöd i att
driva skolutveckling i riktning mot samhällets framtidsskola, Kunskapsstaden.
Förvaltningschefen uttalar sig som så,
”man ska åstadkomma ett flexibelt lärande för både yngre och äldre barn. För de
äldre eleverna handlar det om att utveckla och bygga upp någon form av
distanslärande.”
Jag kan konstatera att skolledningen har fått information om eller på sina kammare vaskat fram
samma uppfattning som förvaltningschefen att det handlar om det flexibla lärandet. Ett antal
skolledare ger uttryck åt,
”Vi ska förstå det flexibla lärandet, anpassa lärandet till varje individ och
därmed tro på elevens ansvar och inflytande.”
Flertalet av skolledarna uttalar ett generellt svar när det gäller vad som ska åstadkommas.
Sammanfattningsvis inrymmas dessa svar i nedanstående uttalande,
”Vi skall införa läroplanerna och dess mål.”
Förvaltningschefens uttalade tydligt att konceptet syftar till att utveckla och bygga upp någon
form av distanslärande för kommuninvånarna. Detta begrepp uttrycker endast projektledaren i
sin intervju och betonar att distanslärandet är,
”en politisk prioritering. En väldigt tung del i konceptet är distanslärandefrågan,
typ ett lärcentrum, där man vill erbjuda distansstudier och högskolestudier via
Internet.”
Något uttalande från arbetslagen finns inte när det gäller distanslärandet.
Delar av arbetslagens uttalanden om vad som ska åstadkommas med konceptet är en återklang
av förvaltningschefens och skolledarnas tankar dock med något andra ordval,
”man vill att vi skall förändra arbetssättet, möta eleverna med fler lärstilar.”
eller
”vi ska hitta former för individanpassning och utveckla en aktivare samsyn
inom arbetslaget så strukturen med arbetslag blir hållbarare.”
Projektledaren har ytterligare en avvikande kommentar som ej fått någon spridning vidare ut i
organisationen, nämligen beslutsfattarnas syfte av sammanslagningen med enheterna Råd o
stöd och Myndighetsdelen (tidigare individ och familjeomsorgen) med barnomsorg och skola
till gemensam familjeförvaltning. Som jag tidigare nämnt utrycker beslutsfattaren en vision
med konceptet,
”Största vinsten är att vi lyckas med familjeförvaltningens sammanslagning att vi
får Råd och stöd att komma in i Kunskapsstaden, att allt ihop vävs samman och vi
drar åt samma riktning. Jobbar vi då på rätt sätt och alla barn kommer till skolan
och når målen, minskar den myndighetsutövande delen inom
familjeförvaltningen. Att myndighetsdelen blir så att säga så liten inom
förvaltningen, beroende på att vi jobbar på rätt sätt.”
I intervjuerna framkommer endast några enstaka kommentarer från skolledarna som berör att
man i organisationen implementerat enheterna Råd o stöd och myndigheten med övrig
verksamhet inom förvaltningen. Skolledaren med projektuppdrag uttalar sig så här,
”en sidovinst med implementeringen av råd o stöd är att hitta kunskaper,
beröringspunkter mellan den sociala delen av familjen och den rena skolmässiga
delen och här hitta en samverkans vinst.”
39
Att konceptet ska syfta till att uppnå samverkande insatser kring familjen när det gäller det
enskilda barnet och hela familjen, preciseras av ytterligare en skolledare genom följande citat,
”att det just nu sjösätts ett salutogent perspektiv på individnivå, där man tror på
att individen kan ratta sitt eget liv. När individen behöver stöd gör man detta
utifrån samlade resurser.”
Det finns inget eko av denna vision bland övriga skolledare eller bland arbetslagens
kommentarer.
Medarbetare i ett arbetslag menar på att Kunskapsstaden handlar väldigt mycket om en
organisationsförändring inte så mycket arbetssättet,
”Projektledaren och vår skolledare pratar väldigt mycket om organisationen inte
arbetssättet. Känns mycket som det kommer att bli en organisationsförändring
men det kommer inte att hända så mycket med arbetssättet. Man har sett
arbetslagsdefinitionen och den handlar om organisation inte arbetssätt att möta
eleverna”
Ett annat arbetslags reflektioner lyder,
”man vill att vi skall förändra arbetssättet, möta eleverna med fler lärstilar, hitta
former för individanpassning och utveckla en aktivare samsyn inom arbetslaget
så strukturen med arbetslag blir hållbarare.”
Pedagogerna formulerar sina intervjusvar med en medvetenhet att de har uppdraget att
genomföra konceptet intentioner. Ofta uttrycker arbetslagens deltagare sig med att politikerna
vill,
”det är dom som har visionen och presenterat den för oss i arbetslagen och i
budskapet finns varsågoda gör nu detta,”
vidare uttrycker man i arbetslagen,
”vi ska hitta former för individanpassning”
eller
”vi ska lära barnen lära, vi ska handleda och ge redskap”
Förändring av den fysiska miljön i samband med införandet av Kunskapsstaden lyfter några
rektorer fram. Däremot berör alla arbetslagen ombyggnation av skolorna, dock ej förskolorna,
som en faktor i Kunskapsstadens utvecklingsprojekt. Det är då inte bara skolledare och
arbetslag som är berörda av ombyggnationen som ger dessa kommentarer utan inpassen
kommer övervägande från andra enheter.
7.5 Känslan av delaktighet
I den inledande delen av Idéprogrammet Kunskapsstaden skriver företaget Modellera att,
”under arbetet har ett antal centrala begrepp vuxit fram. Vi vill inledningsvis
beskriva gruppens tolkning av dem för att läsaren lättare skall kunna följa med i de
tankegångar som presenteras.”
Vidare i konceptet står det utspritt i texten att läsa: vår syn, vår vision, vi anser.
Läsaren ska med hjälp av dessa begrepp och meningar förstå gällande kommuns ambition att
Kunskapsstaden är en blivande metropol i samhället för individorienterad utbildning som ska
samverka över gränserna och ett flexibelt resursutnyttjande ska ske.
Genom den empiriska undersökningen blir det tydligt att politiskt pratas det i vi-term och
nämndsordförandes vision är att bygga,
”ett lärcentra mitt i samhället där pulsen ska slå.”
Vi-känslan bland politikerna har enligt nämndsordförande funnits med sen familjeförvaltningens
tidigare Barn och utbildningsplan. Genom de politiska diskussionerna har denna vi-känsla stärkts.
40
Företaget Modellera fick i uppdrag av politikerna att spåna i en vision. Politiskt anser man att
Modellera lyckades med detta grundläggande arbete då de skrev konceptet för Kunskapsstaden.
Konceptet är bra utgångspunkt att jobba vidare på menar nämndsordförande,
”Modellera spånade i visionen och gjorde själva grundläggande arbetet, vilket jag
tycker var jätte bra utgångspunkt att jobba utifrån. Sen tror inte jag att vi som
politiker behöver kompensera denna vision då vi satt de rena målen genom att peka
på att vi måste nå resultatmål som är positiva för eleven.”
Politiskt menar man att nu är bollen förvaltningschefens och denna person har som uppgift att
spela in bollen i organisationen, så vi-termen breddas till aktörerna inom förvaltningen. Förväntan
från politikerna är att tjänstemännen vet hur bollen ska spelas, då det politiskt anser att de har satt
tydliga mål.
I mina studier framkom det att vid framtagandet av konceptet saknas det delaktighet från
organisationens olika nivåer, det uppstår svårigheten att veta vilken variant av boll som
förvaltningschefen fått i uppdrag att spela vidare. Än mindre hur bollen ska spelas och vilka som
är medspelarna. Metaforen beskriver den förvirring som framkommer i intervjuerna och därmed
känslan av bristande delaktighet framför allt i arbetslagen. Här vet man inte vilket mål bollen skall
passas in i.
Som tidigare nämnts har en rektor fått utökat uppdrag som projektledare. Projektledaren har via
samtal med olika politiker och partigrupper skapat sig en inblick i den politiska vilja som står
skrivet i konceptet men även vad som står mellan raderna. Denna insikt ger förutsättningar för
projektledaren att vara pådrivande i detta utvecklingsarbete. Projektledaren har samtidigt fått en
förtrogenhet med konceptet, vilket framkom i intervjusvaret från projektledaren,
”Hur starka signaler uppfattar vi att politikerna skickar,
kan vi formulera dessa till ett tydligt uppdrag.”
Projektledaren markerar samtidigt sin position gentemot förvaltningschefen, då det är
förvaltningschefen som för dialogen vidare med rektorerna och inte projektledaren enligt citat,
”de tillfällen som vi kan uppfatta en klar tydlighet bland politikerna kan
förvaltningschefen omformulera skriften i konceptet till en verksamhetsfråga och
tydliggöra dessa för rektorerna”
Känslan och uppfattningen om delaktigheten bland rektorerna är individuell. I framtagandet av
underlag till konceptet finns endast koppling till en rektor. Denna rektor har deltagit i möte med
Modellera. I övrigt handlar delaktighetskänslan om hur man som enskild rektor tagit emot den
politiska visionen och därmed också uppdraget. Delaktigheten i och kring konceptet har skett i
olika steg. Först gällde konceptet bara ett rektorsområde. Rektorer eller arbetslag på övriga
rektorsområden tog då inte till sig konceptets budskap utan hade en distans till detta
utvecklingsarbete. När beslutet kom att konceptet skulle gälla alla rektorsområden inom
förvaltningen minskad distansen. Rektorerna beskriver skäl till denna distans
”Konceptet berörde inte min skola från början.”
eller
”Har inte varit på plats när diskussioner har förts och beslut har tagits.”
Ytterligare en faktor i brist av delaktigheten beror på att hälften av antalet rektorer inte var
anställda vid framtagandet av konceptet eller då beslutet vidgades till att gälla alla
rektorsområdena.
Rektorerna beskriver sina individuella bearbetningar kring konceptets innebörd. Gemensamma
diskussioner inom förvaltningen har efterfrågats som kan leda till gemensam syn och därmed
delaktighet. Klart är att detta utvecklingsarbete handlar om att förstå någon annans vision.
41
Medverkan till konkretisering är inte möjlig så länge delaktigheten saknas, vilket bekräftas av
rektorers uttalanden,
”Jag äger inte konceptet.”
eller
”Nyckelbegreppen i konceptet är inte viktiga just nu.
utan för oss handlar det om vår vi-känsla här på skolan just nu.”
men också
”Vi måste göra en djupdykning i Kunskapsstadens koncept, vi måste vara överens
om vad vi menar, vad vi står för, innan vi sen går ut och pratar med våra
pedagoger.”
Bristen på delaktighet är tydlig bland rektorerna. Samtidigt är deras uppdrag att leda de
pedagogiska diskussionerna i rektorsområdenas enheter.
Arbetslagen menar på att de inte haft någon tillstymmelse av delaktighet i framtagandet av
Kunskapsstaden. Arbetslagsnivån spelar bollen direkt tillbaka till beslutsfattarna.
”Vad är det som ska förändras genom Kunskapsstaden?”
eller
”Vi som pedagoger har inte fått vara med i dialogen.
Politikerna har inte lyssnat på oss.”
Arbetslagen menar på att det inte är någon politiker som kommit på vad som står i detta
koncept. Personer i två arbetslag menar på att det är importerade idéer,
”det är tidernas melodi, anställda inom skolan liksom i andra företag i samhället
ska se till kundernas behov.”
Under intervjuerna framkommer inte någon spontan kännedom om företaget Modelleras roll.
Modellera omnämns endast av nämndsordförande.
7.6 Omnämnd eller inte omnämnd, berörd eller inte berörd det är frågan
Politiskt uppfattar man sig ha satt ett brett perspektiv på visionen för det handlar om att
grundskolan, gymnasieskolan och vuxenutbildningen måste hitta arbetssätt att mötas.
I den politiska ursprungstanken involveras inte förskolan av Kunskapsstaden, även om denna
verksamhet ingår i familjeförvaltningen. Vilket framkommer i den politiska förklaringen,
”Vi hade ett rätt så brett perspektiv när vi satte visionen, för då var det grundskolan,
gymnasieskolan och vuxenutbildningen som skulle hitta sätt att mötas. Förskolan var
inte med från början. De kom ju in när en av kommunens förskolor visade att de
kunde vara med.”
Politiskt menar man att skollagskommitténs förslag om en gemensam skollag för förskola och
grundskola gör att dessa verksamheter närmar sig varandra. Vilket gör att förskolan mer och mer
skulle kunna beröras av konceptet. Att denna förskola realiserar konceptet ställer sig politikerna
positiva till.
Förvaltningschefen ser konceptet som en förutsättning för att möta verksamhetens framtida behov.
Det är nödvändigt att skapa en struktur i verksamheten som möter individens behov på ett tidigt
stadium. Förvaltningschefens syn på vilka verksamheter som berörs av konceptet är inte
överensstämmande med den politiska ursprungstanken. Förvaltningschefen menar på att konceptet
gäller,
”Alla verksamheter och hela bredden av verksamheter.”
42
Projektledaren med uppdrag att läsa in sig på konceptet och bredda sina infallsvinklar genom att
möta politikerna och föra dialog med förvaltningschefen har en klar replik på varför införandet
sker,
”Man vill ha en samverkande utbildningsorganisation.
Samverkande genom hela åldersstrukturen, det man normalt
brukar kalla den röda tråden.”
Tydligt är att förvaltningschef och projektledare har ett gemensamt synsätt och båda anser att
konceptet berör alla verksamheter inom förvaltningen.
Skolledarnivån beskriver sina tankar kring införandet av Kunskapsstaden med traditionella
skolbegrepp så som,
”Att man ska genom konceptet få till en annan syn på elevers lärande.”
eller
”Kunskapsstaden ska förändra skolans resultat och mer komma åt det mjuka
innehållet.”
eller
”Som rektor lanserar jag konceptet här på skolan.
Idag har vi en skola som fungerar väldigt homogent, vilket är tänkt ska ändras på.”
Språkvalet skolledarna väljer att använda gör att förskolans och skolbarnomsorgens delaktighet
blir diffus. Idag räknas förskolan och skolbarnomsorgen in i begreppet skola men elever är skolans
begrepp. Förskolan bedriver inte någon homogen verksamhet och verksamheten jobbar aktivt med
individernas sociala utveckling. Provocerande skulle man kunna ställa frågan om denna
verksamhetsform ärligen finns med i skolledarnas utvecklingstänkande. I deras uttalanden är det
svårt att hitta förskolans position. Förskolan nämns av en skolledare i samband med en
beskrivning av insatser som syftar till förändring när det gäller mentorskap, individuella
utvecklingsplaner och att arbeta i arbetslag. Denna skolledare åsyftar diskussioner som förs bland
medarbetarna om förändrat arbetssätt, att istället för klasser bygga upp olika nivåer/steg för barnen
och menar på att,
”detta kan vara ett sätt att få bort mycket av skolans kultur. Det sitter i väggarna.
Det är mycket enklare att jobba med förskolan och det gäller att dra nytta av deras
kompetens på ett positivt sätt.”
Tidigare i denna uppsats beskrevs att förskolan inte ingick i den empiriska undersökningen. Denna
medvetenhet är av värde i reflektion kring nedanstående intervjuresultat, från arbetslagen.
Två av de intervjuade arbetslagen berör konkret samarbetet med förskolan,
”Vi har tillsammans med förskolan gjort en skriftlig redovisning kring
möjligheter och farhågor som är lämnad till rektorn.”
eller
”Vi uppfattar att den röda tråden har återuppstått men nu med mixade grupper från
hela kommunen och alla verksamheterna, 1-16 år.”
Även om förskolan inte var med i min empiriska undersökning, framkommer en tydlig uppfattning
från arbetslagen att alla verksamhetsformer, berörs av konceptet.
Undersökningen syftar inte till någon kvantitativ redovisning men helt klart är att grundskolans
verksamhet får det största utrymmet både indirekt och direkt i språkvalet, reflektioner,
återkopplingar till vardagen. Mest ljus faller på grundskolan och övrig verksamhet finns med i
periferin. Förskolan finns i den ena utkanten och i den andra utkanten finns gymnasieutbildningen
och vuxenutbildningen. Intressant är att de två senare nämnda utbildningsdelarna kopplade till
43
grundskolans senare skolår och näringslivet är kärnan i den politiska visionen. Politiskt säger man
att,
”grundskolan, gymnasiet och vuxenutbildningen är de tre verksamheter som måste
hitta ett sätt att mötas. Ett exempel är att elever i grundskolan tillåts läsa kurser på
högre utbildningar så som Lunds universitet.”
Att det mesta ljuset faller på grundskolan är tydligt i så väl beslutsfattaren samt projektledaren
uttalande vid intervjun. Projektledaren har genom sitt resonemang med politiker förstått att,
”Konceptet är inte så skarpt skrivit som politikerna vill ha det, när det gäller att
kunna erbjuda ungdomsgymnasiet och vuxenutbildningen distansstudier eller
högskolestudier via Internet. Något som inte heller diskuteras idag med rektorerna
men diskuteras inom de politiska grupperna, och är markerat i konceptet, är
entreprenörskapets och näringslivets kopplingar.”
Närings
livet
Grundskola
Förskola
Komvux
Gymnasie
utbildning
Figur 2, Skenet från strålkastarljuset faller huvudsakligen på grundskolan.
I det ursprungliga konceptets skrivningar har gymnasieutbildningen och vuxenutbildningen störst
spelrum tillsammans med grundskolan och då framför allt de senare skolåren.
I konceptet står att läsa så här,
”att erbjuda distanslärande, flexibel studietakt, att erbjuda ett modernt mediatek, är
att erbjuda elever maximalt inflytande över den dagliga planeringen av
verksamheten,”
Vid den empiriska undersökningen omnämns enheten Råd och stöd. I konceptet Kunskapsstaden
finns ingen skrivning som har anknytning till denna enhet. Detta har sin naturliga förklaring då
idéprogrammet för Kunskapsstadens skrevs år 2003 och Råd och stöd verksamhet inrättades i
familjeförvaltningens organisations förändring under 2004.
Denna nytillkomna funktion har omnämnts av några få skolledare samt av ett arbetslag i min
empiriska undersökning som gjordes under hösten 2004 fram till januari 2005. Arbetslagets
omnämnande av Råd och stöd verksamheten är ren upplysning,
”att numera ingår även Råd och stöd i familjeförvaltningen och är tänkt som ett stöd
till skolans verksamhet.”
De två skolledarna som lyfter fram Råd och stöd, beskriver det som sidovinst för familjerna, att
även denna verksamhet finns inom familjeförvaltningen.
44
”Samverkande insatser kring hela familjen där man kan hitta kunskaper,
beröringspunkter mellan den sociala delen av familjen och den rent skolmässiga
delen.”
eller som en annan skolledare uttrycker det
”samverkande insatser kring familjen både det enskilda barnet
men även kring hela familjen.”
7.7 Kunskapsstadens ideologi
När jag sammanställer den första delen av intervjumaterialet, ideologin, finns det kommentarer
som lyfter fram kraften i konceptet. På alla nivåer betraktas konceptet som en ledstjärna med ett
salutogent perspektiv på individernas lärande. Som en skolledare formulerar det,
”någon har tänkt till lite längre, där man sett utbildning som
bättre livskvalitet, till vidare livet”.
Det goda är samlat i ett koncept där samsyn och samverkan skall råda för att möta individens
behov. Skolledarna menar på att konceptet signalerar att medvetenheten om individens behov
skall uppmärksammas i den framtida skolan. Denna uppfattning delar rektorerna med
arbetslagen som lyfter fram kommuninvånarnas studievana idag och att konceptet åsyftar en
ökad studievana i framtiden, dessa tankar bekräftas i uttalanden från ett arbetslag,
”man vill höja statusen på utbildning och skolor i vår kommun.”
I alla budskap finns ett kärnbudskap. Synliggörs kärnbudskapen genom diskussioner och
förklaringar fördjupas förståelsen för innebörden i det som förmedlas och en gemensam
ideologi kan uppstå. Vilket kärnbudskap signalerar Kunskapsstaden?
Politikern menar på att konceptet signalerar:
”utveckla och bygga upp distanslärandet, skapa en strategisk ledningsgrupp,
uppnå gott resultat för barn och elever.”
Förvaltningschefen,
”utveckling av distanslärandet och ett flexibelt lärande för eleverna.”
Projektledaren,
”distanslärandet är en väldigt tung del i konceptet, typ bygga upp ett lärcentra
där man vill erbjuda distansstudier.”
Skolledningen,
”förstå och införa det flexibla lärandet och tro på elevens ansvar och inflytande.”
Arbetslag,
”flexibelt lärande, förändra arbetssättet där man möter eleverna med fler
lärstilar, hitta former för individanpassning och utveckla en aktivare samsyn
inom arbetslaget så strukturen med arbetslag blir hållbarare.”
I dessa utsagor är det genomgående metoder som blir kärnbudskapen.
7.8 Betraktelsen av uppdrag
Som politiker uttrycker man sig med följande utsaga när det gäller målet,
”vi har på något sätt satt de rena målen genom att peka på att vi måste nå
resultatmål som är positiva för eleven, förvaltning och skolledare måste hitta
strukturen och linjen i organisationen.”
Förvaltningsledningen är politikernas verkställande direktör och ska förmedla uppdraget vidare
ut i organisationen via skolledning till medarbetare, förvaltningschefen framhåller,
45
”min roll är att få ihop den strategiska ledningsgruppen.”
Utöver att bygga upp en strategisk ledningsgrupp omnämner förvaltningschefen att i dennes
åliggande ingår också,
”att jobba med kvalitetsutveckling och kvalitetsresultaten.”
Förvaltningschefens uppdrag är att i skolledargruppen skapa en strategisk framåtanda.
Skolledarna har i sin tur uppdraget att påverka medarbetare i verksamheten så att utvecklingen
sker i rätt riktning, för att införliva konceptet Kunskapsstaden.
När det gäller betraktelsen av sitt uppdrag framkommer det väldigt tydligt i svaren på
intervjufrågorna att en av skolledarna innehar uppdrag som projektledare. Projektledaren har ett
annorlunda och utökat kommunikativt uppdrag med politiker och näringsliv vilket skiljer sig
från övriga skolledare. Detta kan fastställas genom projektledarens citat,
”Jag träffar näringslivsgrupper, företagare och Färs o Frosta bank, på ett
ungefär var sjätte vecka för att stämma av om konceptets tankar fortfarande
stämmer överens med det som sker i nuläget. Detta är mer som en informell
utveckling av projektet.”
Att förmedla, stämma av och knyta samman samhällsutvecklingen och förutsättningar att
genomföra konceptet i verksamheter med senare skolårens verksamhet eller ett senare lärande i
vuxenlivet ser övriga skolledare inte som sitt uppdrag. Kommentarer bland dessa skolledare
riktar sitt uppdrag mer åt rollen som pedagogiskledare och åtagandet är att,
”vi ska bli Lpfö-förskolor och Lpo-skolor och jag ska coacha medarbetarna så vi
tillsammans konkretiserar nycklarna i konceptet.”
Skolledarnas syn på sitt uppdrag som pedagogisk ledare synliggörs genom flera utsagor. En
skolledare beskriver helheten på dennes uppdrag,
”det står i min befattningsbeskrivning att jag ska vara pedagogiskledare, ha
helhetsperspektiv, vara målinriktad och tydliggöra målen, jobba för lärmiljöer
och lärstilar, följa upp och utvärdera och hela tiden gå tillbaka till uppdraget.”
En annan skolledare kommenterar sitt uppdrag mer riktat till konceptet och samspelet med
vardagen,
”jag ska driva projektet, se möjligheter utifrån ett ledarperspektiv, ge input till
medarbetarna och lyfta fram organisationens spjutspetsar.”
han fortsätter,
”jag har ett övergripande ansvar att driva konceptet, att se till så det verkligen
händer något och att det händer i rätt riktning, att man då har förstått budskapet
och tycker det är intressant. Jag ska försöka få det att vara lockande.”
Det är påtagligt att arbetslagen delar åsikter med varandra när det gäller vilket uppdrag de anser
konceptet förmedlar, deras syn på uppdrag kan även uttryckas så här,
”uppdraget i konceptet är inget nytt vi har ju våra mål i läroplaner och
kursplaner”
eller som ett annat arbetslag uttrycker sig,
”målen har vi ju och målen är inget som vår kommun kan ändra på”
46
7.9 Budbärare av konceptet
Inledningsvis ett citat från beslutsfattaren,
”som beslutsfattare måste jag kommunicera konceptet genom förvaltningschefen.
Jag har även gjort några intervjuer likt denna.”
Politiska svaret beträffande information till de olika nivåerna är väldigt tydlig,
”Som politiker går man inte direkt till verksamheten utan för dialog med
förvaltningschefen om vad som ska uppnås, prioriteras och därmed bli nästa fas i
utvecklingsarbetet. Att träffa strategiska ledningsgruppen tillsammans med
förvaltningschefen för att diskutera hur man kommer vidare med konceptet är
gångbart vid några få tillfällen.”
Även om beslutsfattaren ser att han inte kommunicerar direkt med verksamheten så säger han
ändå,
”utöver att vid något tillfälle deltagit i strategiska ledningsgruppen, har
förvaltningschefen och jag varit ute på vissa enheter och pratat om hur man
jobbar mot målen och varför. Likaså har vi pratat om hur vi måste jobba för att
tänka helhet och hålla liv i processen av konceptet.”
Beslutsfattarna har också varit inbjudna av skolledare till några föräldrasammankomster på
skolorna. Vilket bekräftas i uttalanden som,
”Information är aldrig fel och som politiker tror jag på detta koncept så för mig
är det lätt att motivera föräldrar och lärare på skolorna, varför vi jobbar vidare
med detta utvecklingsarbete.”
Att beslutsfattare ska sprida konceptets budskap i olika sammanhang är självklart,
”föräldrar träffar man över allt i byn.”
Att informationsflödet sker via förvaltningschefen bekräftas när jag fortsätter min
sammanställning av datainsamlingen. Förvaltningschefen uppger att första informationen till
henne skedde genom ursprungsdiskussioner som fördes i presidiet och arbetsutskottet för att
senare även diskuteras i nämnden. Utöver förvaltningschefen är det projektledaren som möter
politikerna i någon form av direkt kommunikation angående konceptet för att diskutera vilka är
de politiska prioriteringarna. Att det är i egenskap av projektledare som denna träffar
politikerna, bekräftas i dennes kommentar,
”Jag skulle inte ha haft dessa möten med politiker och näringsliv om inte jag
hade varit projektledare.”
Granskar och summerar jag dessa svar är det i rollen som förvaltningschef och projektledare
som politikerna givet dessa två nivåer uppdraget att vara förste budbärare av konceptet.
När skolledarna tilldelats sakkunnig information om konceptet är det tydligt att
förvaltningschefen varit huvudaktör. Skolledarna framhåller också att information har de fått
via förvaltningschefen,
”förvaltningschefen berättade väldigt entusiastiskt om konceptets idéer och den
nya organisationen,”
eller
”förvaltningschefen och politiker har varit här i området och tydliggjort
uppdraget”
När man följer budkavlen vidare till nästa nivå, arbetslagen skiljer de sig angående när och hur
de fått information. Här framkommer det att projektledaren är den som varit huvudaktören i
informationen till alla arbetslagen. Ett arbetslag som inte var berörda av ursprungsbeslutet har
mött projektledaren tidigt och har fortsatt med kontinuerliga möten. Arbetslaget uttrycker,
47
”det är projektledaren som är ikonen för konceptet. Det är han som har bilderna
och orden som beskriver och säljer konceptet till all personal och alla föräldrar.”
Två arbetslag nämner också att politiker och förvaltningschef informerat om konceptet på
enheten. Ett av dessa arbetslag säger,
”denna information skedde på tjugo minuter, absolut inte någon dialog.”
Det andra arbetslaget uppger att,
”politiker och förvaltningschef har informerat delar av personalstyrkan
under en eftermiddag.”
7.10 Första mötet med konceptet
Förvaltningschefen betraktas som huvudaktör i sakkunnig information, men flertalet skolledare
anser att de överhuvud tagit inte fått någon information. De har fått konceptet i sin hand för att
själva läsa, utan någon återkoppling. För några skolledare kom informationen via massmedia
eller via utdelat formulär som den enskilde rektorn själva begrundat enligt citat,
”Jag har själv reflekterat, men det har inte varit solklart,”
eller som en annan skolledare formulerar det,
”Det märktes att någon hade tänkt och här skulle bli en kursändring.”
ett tredje svar var,
”Läste själv och det var ganska snårigt att läsa, innan man fick kläm på
budskapet.”
Några av skolledarna menar att de hade vetskapen om konceptet när det endast gällde en enhet i
kommunen men ingen information utom den som fanns att läsa i massmedia.
Vilket bekräftas i ett yttrande från en skolledare,
”Jag fick konceptet tidigt i min hand och gick hem och läste det. Tänkte det var ju
trevligt för berörd skola och kopplade det till en ombyggnation på just den
skolan.”
Också för arbetslagen har massmedia varit första informationskällan. Därefter har de fått
konceptet i sin hand med uppmaningen från sin rektor,
”läs detta och så här skall en av våra skolor i kommunen se ut,
men det gäller inte er.”
7.11 Kommunikationens gång
Skulle jag dela in intervjuerna i tidsomfång har frågeställningarna kring informationen fångat
den mesta uppmärksamheten hos både beslutsfattare, skolledare och arbetslag.
Att de intervjuade anser att information och kommunikation är viktiga förutsättningar för att
föra utvecklingsförloppet vidare, råder ingen tveksamhet om, utifrån de skildringar som lyfts
fram i intervjusvaren. Alla arbetslagen lyfter fram att de ganska nyligen informerats av
projektledaren kring nuläge och pågående nyskrivning kring konceptet. Diskussioner som förs i
vardagen sker övervägande inom respektive arbetslag samt tillsammans med övriga kolleger på
enheten uppger de i alla tre arbetslagen. Ett arbetslag beskriver kommunikationen stegvis,
enligt citat,
”Rektor har informerat om organisationen på ett personalmöte. I övrigt
kommuniceras konceptet idag utifrån diskussioner som förts i den centrala
strategiska ledningsgruppen, vidare till områdets ledningsgrupp där
arbetslagsledarna har ansvaret att föra dessa diskussioner vidare inom
arbetslagen.”
48
Arbetslaget anser att skolledaren inte diskuterar konceptet med övriga pedagoger i arbetslagen.
Kommunikationen kring konceptet blir vid personalmöten, arbetslagsplaneringar och andra
möten inom arbetslagen och då aldrig gemensamt inom området eller tillsammans med
skolledaren, vilket bekräftas i uttalande,
”rektor går via områdets ledningsgrupp, diskuterar aldrig med området
gemensamt.”
Nedan beskrivs hur ett annat arbetslag uppfattat kommunikationen kring Kunskapsstadens
koncept, samt hur det kommuniceras idag. Detta arbetslag fick i uppdrag att under vårtermin
2003 diskutera pedagogiska frågor som, hur man ska kunna jobba i en framtida skola?
Arbetslaget uttrycker,
”äntligen skulle man som pedagog få vara med och påverka skolutvecklingen.
Någon på högre nivå som lyssnade på dem.”
Dessutom intervjuade en extern person pedagogerna individuellt om hur man som pedagog
betraktade framtida skolan och konceptet Kunskapsstaden vilket gjorde att varje pedagog kände
sig sedd. Arbetslaget konstaterar vid intervjutillfället med mig att,
”detta arbete har inte någon tagit vara på, ej heller har
någon återkoppling till diskussioner eller intervjuer skett.”
samma arbetslag uttryck vidare,
”detta är ogjort arbete.”
Ytterligare ett citat men som en metafor om att någonstans bryts kommunikationslänken,
”Förvaltningschefen är den som skall bjuda upp! Blir man uppbjuden till dans
som medarbetare och trampas på tårna vid första steget, går man därifrån.
Förvaltningen skall bjuda upp arbetslagen. Arbetslagen väljer skor, vi går på
dansgolvet och känner det verkliga golvdammet. En förutsättning för att vi ska
våga ta ut svängarna/stegen i dansen är att vi får extra stöd när vi tar det första
steget och då vi kan dansa.”
Arbetslaget förstår att konceptet ska förverkligas och vaggar inte in sig i tron att konceptet
kommer att försvinna i intet. De håller kontakten med kolleger på andra skolor inom
kommunen, den röda tråden har uppstått igen och vidareutvecklas genom gemensamma
kompetensdagar,
”röda tråden är på gång igen och detta skapar bättre kontakt mellan enheterna.
Detta har vi som pedagoger efterlyst men vill ledningen ha det så?”
vidare säger de att
”vi har gjort flera konkreta handlingar i verksamheten som visar att vi kommit
framåt. Idéer kan inte genomföras fullt ut om inte det finns stöd från ledningen. Vi
kanske behöver hjälp att prioritera arbetsuppgifter?”
Uppenbart är att detta arbetslag känner sig såväl svikna av som besvikna på de styrande på
högre nivåer.
Motpol till denna kommunikationsgång finns i intervjusvar från ett annat arbetslag där man
berättar mycket positivt hur de har lyssnat på sin skolledare vid flera tillfällen bland annat när
föräldrar informerats om konceptet, detta styrks genom följande utsaga,
”Det som har varit så bra är att vi fått konceptet repeterat. Det som är så bra
med att höra det mer än en gång är att man tar till sig lite mer varje gång.”
Samma arbetslag beskriver att Kunskapsstaden kontinuerligt återkommer på områdets
gemensamma personalmöten. Vid dessa tillfällen har det diskuterats fördelar och farhågor.
49
Tredje arbetslag lyfter upp sin skolledare, att här förs en dialog i vardagen där man reflekterar
direkt kring frågor som uppstår,
”Hur kommer det att vara i den framtida Kunskapsstaden när det gäller just den
frågan? Hur ska vi då agera redan idag?”
Gemensamt för arbetslagen är att de efterlyser dialog med de överordnade nivåerna och då
framför allt politiker, förvaltningschef men även skolledaren i något rektorsområde. Personerna
i arbetslagen söker efter insikt om vad som gäller och förväntas av dem som medarbetare,
”Vi önskar mer dialog med beslutsfattare och förvaltning.”
Skolledarna är överens om att diskussion som förs inom strategiska ledningsgruppen skapar
förutsättningar för att processa konceptet genom hela familjeförvaltningens organisation.
Generellt lyfter de flesta skolledarna fram rollen som pedagogisk ledare gentemot arbetslagen.
Ett par ledare använder just begreppet pedagogisk ledare medan andra kan på ett omskrivit sätt
ha det med i sin andemening. Några citat ur svaren från skolledarna illustrerar deras syn på
kommunikationen,
”jag möter personalen vid olika möten”
eller kort och gott uttrycker en skolledare exempel av forum för möten,
”vid personalmöten”
eller
”olika sittningar med personalen”
I min sammanställning av svar till denna fråga finns också svar som ger uttryck för hur
skolledare förhåller sig till konceptet. Där skolledaren strävar efter en gemensam förståelse och
därmed ett gemensamt ägande av uppdraget.
”Jag har inte informerat om konceptet utan förmedlat.”
Eller som en skolledare uttryckte sig,
”När läraren kommer med en fråga så försöker jag föra en dialog och tänka in,
vad är målet i konceptet och hur bör vi då tänka och agera redan idag?”
Utifrån ovanstående citat betraktar skolledarna sig som en kommunikationslänk med uppdrag
att lansera begrepp och släppa ut frågor i systemet för att starta och driva projektet framåt.
Skolledarna är ganska samstämmiga i sina formuleringar om när och hur de kommunicerar
konceptet idag. Det finns dock ett något avvikande uttalande från en skolledare,
”skolan är redan idag en plats där vi möter människor, det som är avgörandet är
hur du kan kommunicera med alla personligheter hos människan. Du kan kunna
hur mycket historia som helst, men kan du inte möta andra människor utifrån den
individ som människan är, så fungerar du inte i livet och än mindre utföra ditt
läraruppdrag.”
Budskapet i detta citat är en bra illustration på begreppet individanpassad, då begreppet kan
omskrivas till, individ = enskild varelse sammansatt med anpassad = jämkad. När enskilda
individer möts i ömsesidig konversation gäller det att båda parter ger och tar.
Det vi behöver utveckla hos oss själva är viljan att försöka finna förståelse som vidgar vår
förståelse för andra människor, deras tankar och förståelse för vad som sker nu och hur detta
påverkar framtiden.
Summeringen av kommunikationslänken, projektledaren uttrycker att hans sätt att
kommunicera konceptet idag är att föra resonemang med förvaltningschefen, prata med
politiker och föra dialog med strategiska ledningsgruppen, elever och föräldrar.
Förvaltningschefen kommunicerar konceptet med beslutsfattare och den strategiska
ledningsgruppen. Träffar även pedagoger i olika gruppkonstellationer där konceptet
kommuniceras.
50
När det gäller beslutsfattarnas kommunikationskanal kvarstår som tidigare beskrivits att
kommunikationen sker via förvaltningschefen. Kommunikationslänken på sidan 36 är åter
bekräftad.
7.12 Symbolisering av en god kommunikation
Att sträva efter att skapa en kommunikationslänk som strömmar igenom alla nivåer är av stor
vikt, ändå bryts denna länk ganska ofta eller stannar upp någonstans vilket bekräftas av ett
arbetslag,
”vi önskar mer information för man kan inte påverka något man inte förstår”
Denna reflektion följs genast upp av en kollega,
”Jo, det kan man om man är med från början. Det är mycket dåligt att vi inte får
vara med från början. Den processen behöver man vara med i för att utveckla sig,
vi är ju inte i det läget där den här visionen är framtagen. Vi är i början, eftersom
vi inte har fått vara med och bygga upp. Pang så inför man något uppifrån. Man
behöver ha den processen i sig själv sen gemensamt och åter i sig själv och sen
igen gemensamt alltså för att utveckla den och vara med i att utveckla framåt. Jag
behöver inte vara med beslutsfattarna men under processens gång behövs ju
dessa diskussioner, för att vi ska känna att det vi kommer fram till, förmedlas
vidare till de grupper som sitter med beslutandet i sin näve. Vi ska känna att vi
varit delaktiga. Det är det jag kan känna gör det så trögt att man inte fått vara
med i processen, det kan vara vad som helst men just nu är det Kunskapsstaden.
Vi hade kanske fått de efterfrågade eldsjälarna då, de hade poppat upp under
processens gång.”
Att man som pedagog vill vara med och utveckla sitt arbete utläser man tydligt utifrån
arbetslagens kommentarer. När det gäller Kunskapsstaden ska såväl de ledande som de
verkställande aktörerna tillsammans orientera sig i ett gemensamt koncept kring framtidens
skola. Utmaning är att aktörerna ska bredda sin förståelse för varandra. Samspelet mellan
beslutsfattare och de som sätter visionerna i verket, personerna i arbetslagen, är ett måste om
någon förändring verkligen ska komma tillstånd.
7.13 Förståelsebearbetning
I allt förändringsarbete är det viktigt med kunskap och förståelse om vad det är som ska ske.
Min forskning handlar om att dels bredda förståelsen av gynnsamma faktorer kring en
utvecklingsprocess, dels om aktörernas förståelse för vad som ska uppnås och de handlingar
som påverkar förloppet. Som tidigare nämnts betraktar beslutsfattarna att förvaltningschefen är
budbärare som för informationen vidare ut i verksamheten. Detta handlar om att informationen
helt enkelt följer den kommunala hierarkin, vilket bekräftas i citat från beslutsfattaren,
”även om det är en politiskt styrd verksamhet så är den kommunala hierarkin
väldigt tydlig.”
Politiskt tycker man att information aldrig är fel och kommer därför att lyfta fram detta som ett
prioriterat utvecklingsområde i den framtida politiska verksamhetsplanen. När det gäller
information menar beslutsfattarna att det finns många bra instrument som kan stödja processen
att komma vidare med ekonomisk styrning och kvalitetsarbetet.
Förvaltningschefens agerande i kommunikationen kring konceptet sker övervägande inom
skolledargruppen samt vid olika sammankomster med personal i verksamheten. Handlingar
som stödjer konceptets framåtskridande enligt förvaltningschefen är olika
kompetensutvecklingsinsatser,
”insatser som driver projektet vidare är interna och externa föredrag som
efterföljs av diskussioner med alla pedagogerna.”
51
Inledningsvis på sin anställning har projektledaren aktivt bearbetat konceptet med olika
intressenter. Allt för att själv förstå innebörden men också för att bygga upp den förståelse och
inlevelse som krävs av projektledaren för konceptet,
”Det gällde ju att förstå vad det handlar om, annat än det som står i dokumentet.
Då var det rätt mycket diskussioner och rätt mycket förväntningar. Jag var ute i
samtliga partigrupper i kommunen och diskuterade. Det var ju mycket intressant,
för då kom de tillbaka till de olika partiernas idéer och ambitioner med
programmet och det var lite olika och man tryckte på lite olika saker. Det gjorde
ju också att från ursprungsdokumentet vi hade och i det första utkastet har jag
sedan försökt lägga in det som jag hört från den politiska nivån, vad man väl
prioriterade. Vissa saker är väldigt tydliga och finns även med i dag i
programmet.”
Skolledarnas uppfattning av konceptet kan jag summera med hjälp av ett citat,
”Jo, det är att man i konceptet konkretiserat läroplanerna och dess mål.”
Denna konkretion av läroplanerna är inte tillräcklig då även läroplanerna behöver sin
bearbetning, både individuellt och gemensamt. Som skolledare är man inte tillfreds med
bristerna i dialogen angående konceptets innehåll.
Under processens gång har skolledarna efterlyst en gemensam tolkning om konceptets
innebörd,
”jag har signalerat diskussionsbehovet i strategiska ledningsgruppen om
Kunskapsstadens innebörd.”
eller som en annan skolledare betonar,
”rakt på sak så är det personerna i strategiska ledningsgruppen som ska kunna
ge varandra stöd. Vi som rektorer måste göra en djupdykning i vad vi menar och
står för innan vi går ut och pratar med pedagogerna om Kunskapsstaden.”
Arbetslagen är övervägande i sökfasen när det gäller förståelse av konceptet. Min uppfattning
om arbetslagens sökande styrks av citatet,
”vi gör det kanske för stort, eftersom vi inte förstår tankarna om hur det är tänkt,
då gör vi kanske det svårare. Det är svårt att se helheten och inte ens detaljerna
till helheten då man inte förstår.”
Att dessa funderingar finns på olika sätt inom arbetslagen och är ganska tydliga då man vid
något tillfälle uppfattat avvaktande budskap från sin skolledning,
”att den första upplagan av konceptet skulle kastas, ett nytt kommer.”
Arbetslagen menar på att detta bygger upp en tveksamhet av konceptets innebörd. Man tror att
ledningen inte är helt klar med vad man vill ändra på vägen. Inom arbetslagen söker man
samtidigt en förklaring till bristen på tydliga signaler. Del av denna förklaring kan ligga i
följande kommentar från ett av arbetslagen,
”konceptet har växt fram även för ledningen, både geografiskt och innehållet
samt vilka åldersgrupper/verksamheter som skulle vara berörda.”
Utöver den inbyggda tveksamheten i agerandet kring konceptet anser arbetslagen att konceptets
signaler är svåra att förstå, det finns inga klara signaler om överordnades vilja. Arbetslagen
uttrycker att man uppfattar konceptet,
”som en skrivbordsprodukt gjord av någon som inte känner till hur det är i
verkligheten eller förstår den.”
52
7.14 Stödjande verktyg
För att tankar och ord i diskussionerna ska bli verklighet krävs handling. Beslutsfattaren
uttrycker att dessa handlingar måste starta i den strategiska ledningsgruppen, enligt citat,
”strategiska ledningsgruppen är fruktansvärt viktig. Åtgärder och handlingar
som planeras i strategiska ledningsgruppen ska skapa förutsättningar till
framförhållning och tydligare information om vad vill vi med Kunskapsstaden.”
Metaforen som nämndsordförande använder för strategiska ledningsgruppen är en orkester som
spelar olika instrument men med samma notblad. Strategisk framförhållning och information är
något som kan stödja processen i arbetet med Kunskapsstaden.
Bland skolledarna finns en stark tilltro att ett gemensamt värdegrundsarbete är en gynnsam
förutsättning och den grundläggande faktorn för att kunna driva ett bestående
förändringsarbete. Här illustrerar skolledningen olika direkta eller indirekta handlingar med
värdegrunden som utgångsläge. Detta bekräftas i en utsaga från en skolledare,
”idag handlar det om vilket sätt man kommer att förhålla sig till förvaltningens
uppdrag, det är egentligen det jag kommunicerar idag.”
Skolledare som vidare utvecklat värdegrunden anser att individen, mentorn eller övriga
personerna i arbetslagen är de individer som ska ge det flexibla lärandet till individen – eleven
eller studerande. Pedagogernas människosyn påverkar hur uppdraget utförs,
”Att leda folket och få de att förstå vad är det för uppdrag vi egentligen har.
Skillnaden från vår tidigare läroplan är pedagogernas förhållningssätt –
värdegrund något viktigt att jobba med. Det är mitt största nyckelbegrepp att
jobba med, vilket också står i konceptet.”
Arbetslaget är de som ska leva upp till Kunskapsstaden. Det krävs styrning för att få ihop det
både på förvaltningsnivå och lokalt på skolan/arbetslaget samtidigt måste varje område hitta sin
nisch. En skolledare påpekar att skolledarens roll är att skapa forum för,
”naturliga möten med naturliga diskussioner som leder till individers reflektion
där vi ska hitta en annan pedagogisk roll.”
Att skolledarna anser att de diskussioner som förs inom den strategiska ledningsgruppen är
viktiga och ger näring till utvecklingsprocessen i verksamheten, bekräftas genom följande
utsaga,
”djupa diskussioner i strategiska ledningsgruppen skapar förutsättningar för
konceptet. På något sätt ska vi sammanstråla och bli lika i kommunen, för det är
ju vårt uppdrag.”
Samtidigt finns det också skolledare som uttrycker sig mer återhållsamhet kring likheten,
”vi ska i strategiska ledningsgruppen skapa en gemensam miniram.”
Denna återhållsamhet grundar sig i funderingar att beslutsfattare och skolledare inte ska styra in
i minsta detalj vad som ska ske i mötet med eleven. Det går inte att bortse från att olika
förutsättningar styr handlingarna i införandet av Kunskapsstaden. Praktiska verktyg som ska
stödja införandet av Kunskapsstaden lyfts fram av några skolledare. Dessa konkreta verktyg
benämns som: individuella utvecklingsplaner, arbetslag och mentorskap i verksamheten.
Utöver dessa verktyg är som nämnts ovan värdegrundsarbete och diskussioner som leder till
individuella reflektioner faktorer som stödjer utvecklingsarbetet enligt skolledarna.
Arbetslagen skildrar handfasta handlingar som att inför mentorskap och individuella
utvecklingsplaner samt få dessa att fungera i verksamheten.
53
Handlingar som stödjer och påverkar införandet av Kunskapsstaden lyfter ett arbetslag fram,
”Framför allt är det organisationen, för målen har vi.”
vidare reflekterar arbetslaget,
”Diskussionerna måste vara hur ska vi fixa till arbetslagen, det är inget nytt men
de skall fixas till efter kommunens definition. Nytt är mentorskap, hur ska det
fungera och vilken struktur ska finnas. Individuella utvecklingsplaner hur ska de
fungera?”
7.15 Tilltro till konceptet
Beslutsfattarnas tilltro till konceptet går inte att ta miste på. En återkopplar till ett tidigare citat,
”Information är aldrig fel och som politiker tror jag på detta koncept så för mig
är det lätt att motivera varför vi jobbar vidare med detta utvecklingsarbete.”
Förvaltningschefen lever och verkar mitt i konceptets metropol, därför blir denne en viktig
föregångsman. Hon lyfter fram,
”jag ser konceptet som en förutsättning för att möta framtida behov. För att
kunna jobba vidare är överlevnaden en omfördelning av resurser.”
Projektledaren har i uppdrag att samordna olika intressenters tankar kring konceptet för att
sedan vidareutveckla dem till övriga intressenter. Rollen som projektledare innebär att vara
förste budbärare av konceptet. Då gäller det att projektledarens förhållningssätt till konceptet
ska signalera entusiasm, där både tro och professionalism ingår.
Projektledaren säger,
”att han känner glädje, förväntan och trygghet med konceptet. Vinsten är att man
i organisationen kan känna igen sig eftersom konceptet är renskrivning från
läroplanerna.”
I sammanställningen av svaren från skolledningen finns en bejakande inställning till konceptet.
Det finns ett par skolledare som i klartext framhåller att,
”jag är positiv till konceptet.”
Framför allt dominerar känslan av spänning och förväntan inför framtiden.
Arbetslagen har också övervägande positiva tankarna om ett gemensamt koncept för hela
organisationen. Man kan se konceptet som en gemensam ledstjärna. Alla arbetslagen ger
uttryck åt att det är en utmaning och spännande att det händer något nytt. Samtidigt säger några
att egentligen är det inget nytt men menar på att det positiva är att nu sker det samtidigt i hela
kommunen, i alla verksamheter och vi kan utveckla våra erfarenheter tillsammans. Ett annat
arbetslag har samma innebörd i sitt citat,
”Det är ett lyft att man nu satsar på skolan, bra för lärarkategorin.”
54
7.16 Insatser på vägen mot målet
Uppenbart är att kommunikation är ett gemensamt behov oavsett var du jobbar i
organisationen. Kommunikation tvärsigenom hela organisationen är en gynnsam insats att driva
processen. Vilket bekräftas av en skolledares uttalande,
”se helheten och samverka för att få bästa output”
eller som en annan skolledare uttrycker det,
”detta är ett processinriktat koncept, där vi ska jobba med ett gemensamt
förhållningssätt och ett gemensamt uppdrag därför måste vi mötas och
kommunicera med en relation i samtalet. Dessa diskussioner måste man i sin tur
bottna med på alla enheterna.”
Dessa reflektioner finns även i arbetslagen,
”viktigt att ledningen lyssnar på oss, det positiva vi säger. Att det negativa inte
får tas som kritik utan som lojalitet, att det är inåt i organisationen vi lyfter våra
frågeställningar och åsikter.”
Ytterligare en kommentar från ett annat arbetslag,
”vi vill ha dialog i alla riktningar. Vi vill nå beslutsfattarna och gärna träffa
pedagoger i andra verksamheter.”
Tydligt är att både skolledare och pedagoger i arbetslagen anser att kommunikation är
betydelsefullt och betraktar detta som en form av kompetensutveckling. Det är en
kvalitetsökning att föra diskussioner i gemensamma forum samt att det händer parallellt,
centralt och lokalt, i hela kommunen. Det ger en förutsättning till att bygga upp en öppenhet,
utveckla relationer och förståelse för de olika verksamheternas sätt att införliva konceptet.
Dessa tankar går i samklang med förvaltningschefens syn på de insatser som idag för konceptet
vidare, enligt citat,
”interna och externa föredrag och så efterdiskussioner med alla pedagoger”
Verbalt uttrycker tjänstemän och medarbetare sig strömlinjeformat om vilka insatser som sker
och bör ske i processarbetet. Det finns en medvetenhet inom organisationen att uppdraget är att
jobba för ett helhetsperspektiv. De politiska beslutsfattarna har inte känt sig helt lugna,
”Som politiker vill man se handlingar som skapar samsyn och helhetssyn, man
får inte bli sin egen gurkodlare i de olika områdena.”
7.17 Största vinsterna
Politiskt uttrycker man givetvis en tro på konceptet. Beslutsfattare tror att huvuddelen av
pedagogerna är positiva till utveckling och ser konceptet som en jättechans,
”de flesta pedagogerna ser att vi har inget alternativ om vi vill ha denna kommun
på kartan.”
Som svar på vad man känner för konceptet lyfter man politiskt även in förväntningar på
organisationsförändringen, vilket förmedlas i följande utsaga,
”Största vinsten är att vi lyckas med familjeförvaltningens sammanslagning att vi
får Råd och stöd att komma in i Kunskapsstaden, att allt ihop vävs samman och vi
drar åt samma riktning. Jobbar vi då på rätt sätt och alla barn kommer till skolan
och når målen, minskar den myndighetsutövande delen inom
familjeförvaltningen. Att myndighetsdelen blir så att säga så liten inom
förvaltningen, beroende på att vi jobbar på rätt sätt.”
55
Projektledaren anser att tillsammans är vi ansvariga för vad som kommer ut ur processen då
ägandet hos fler träder in. Projektledaren menar att inplanerade processmöten i framtiden blir
då intressanta, enligt citat,
”för att stödja och utveckla varandra på olika nivåer i organisationen.”
Även om konceptets uppdrag är att sätta barnet i fokus är det endast ett fåtal skolledare som
uttryckligen nämner barnen som de stora vinnarna. Att största vinsten är att man i
organisationen kan känna igen sig eftersom konceptet är renskrivning från läroplanerna är
ytterligare kommentarer från skolledare.
Skolledare kan uttala sig något eftertänksamt och med mindre skyndsamhet, enligt citat,
”som ledare måste man förstå att det tar tid att sätta människor i rörelse och som
ledare måste jag ha en ödmjukhet till människorna som befinner sig i processen.”
Uttalandet handlar om en yrkeserfarenhet i att driva utvecklingsprocesser med förståelse för
verkligheten. I denna medmänskliga tanke fanns ändå en vilja att komma vidare och inte stanna
upp
Vinsterna är enligt arbetslagen,
”att vi skapar tid till dialog och får ta med våra egna erfarenheter på vägen.”
eller
”Kunskapsstaden är ett lyft eftersom man nu satsar på skolan och det är bra för
lärarkategorin, också.”
Pedagoger i arbetslagen uttalar vinster för barnen,
”enheterna möter individernas intresse, lärande och fler elever når målen och
detta är glädjen för oss pedagoger.”
7.18 Något vindsus av farhågor
I min sammanställning får jag uppfattningen att det finns övervägande positiva vibrationer för
konceptet. Andemeningar med inslag av, tänk om vi bara hade mer av eller om det bara varit
annorlunda, då hade det kunnat fungera är vanligt förekommande men utgör långt ifrån de
största betänkligheterna.
Utifrån min betraktelsenivå, uppfattar jag att det stora missnöjet ligger i det förflutna och att
man saknar känsla för konceptet. Introduktionen var informationsfattig, vilket gör att man
varken som skolledare eller medarbetare känt sig informerad och delaktig.
Jag kan via de citat som jag redovisat och empatin i uttalanden under intervjun skymta att
själva introduktionen har saknat förutsättningar till att bygga upp en delaktighet för aktörerna
som i vardagen ska förmedla och verkställa detta koncept. Vi måste alla lära oss att vi lever
med förändringar och ge oss tid att tillsammans med varandra fundera på hur ska jag och vi
förhålla oss till dessa förändringar. Detta bekräftas i ett citat från projektledaren,
”hinder på vägen kan vara knöligheten att komma in i en lärande organisation.
En sak är att besluta att vi har ett gemensamt uppdrag men sen kommer själva
skolutvecklingen – kompetensutvecklingen.”
När det gäller frågan om det finns några farhågor med att införa ett så stort förändringsarbete
finns repliker som kretsar kring oro alltifrån att i värsta fall har inget hänt, det som var tänkt har
kanske fallit tillbaka. Risken är att det finns pedagoger som tycker att det är bra som det är och
inte följer med processen och påverkar utvecklingen i riktning mot Kunskapsstaden. Förvirring
och osäkerhet finns bland rektorer lika väl som inom arbetslagen. Ingen skolledare blundar för
hinder som finns och kan uppstå på vägen.
I många av uttalandena ligger tankar om gemensamt ansvar för att införliva Kunskapsstaden i
aktuell kommun. Det andas ett synsätt om att tillsammans är vi starka! Dock är en kedja aldrig
starkare än sin svagaste länk. Uttalanden på de olika nivåerna kring farhågor ledde mig till detta
gamla ordspråk.
56
Några axplock av kommentarer,
”vinster finns det?”
eller
”framåt finns mest hinder och risker.”
eller
”rädsla för personal nedskärningar för då kan vi inte möta eleverna individuellt”
Att kedjan består av tveksamheter är naturligt. Önskvärt är att det också finns en självrannsakan
som uttrycks i ett av arbetslagen,
Vi bygger själv in hindren genom att inte skapa tid till dialog.”
7.19 Förväntningar i framtiden
Beslutsfattarna betonade i sin vision att genom ledningsgruppens teamwork bygga upp
villkoren för familjeförvaltningen att spela inom samma orkester. För att gestalta
beslutsfattarnas förutsättningar som dirigent för denna orkester har jag skrivit in
kommentarerna på de olika nivåerna angående betraktelsen av Kunskapsstaden om fem år i ett
flödesschema. Från vänster läser man beslutsfattarnas vision vidare till arbetslagen längst till
höger.
Min tolkning är att teamwork är på gång och det finns en samklang i denna orkester.
beslutsfattarna
För det första ska vi
ha uppnått målen i
läroplanerna.
Sen vill jag se och
känna pulsen vid
”centrat”
Kunskapsstaden
förvaltningschef
Utvecklat
förståelsen för
individernas
lärstilar
projektledare
skolledarna
Skolan och
omvärlden
samverkar kring
barnets lärande.
Entreprenörsprojekt och
näringslivet
kopplas till
lärandet.
Ökad insyn,
kommunikation
Alla barn och
elever når
målen.
Medarbetarna
äger konceptet
och utvecklar
förståelsen för
individens
lärstilar.
Skolledarrollen
har försvunnit.
Arbetslagen blir
de drivande.
Vi har lyckats
med uppdraget
och
Kunskapsstaden
är känt utanför
Sjöbo
arbetslagen
Fler barn når
målen.
Bättre
åskådlighet för
barn och
föräldrar om
nästa mål som
barnet ska nå.
Målen i rätt
ordning.
Utan timplan.
Fritt sökande
för eleverna i
kommunen.
Vi är bättre på
att möta
individens
intresse, lärstil
och därmed
lärandet.
Eleverna
skolkar inte
längre.
Figur 3,
Flödesschema över Kunskapsstadens utveckling om fem år.
57
8 Analys och diskussion
I följande kapitel kommer jag att resonera kring det empiriska arbetet och dess resultat utifrån
min betraktelsenivå som forskare och författare till denna uppsats.
Det övergripande syftet med undersökningen är att ta reda på hur berörda personer uppfattat
konceptet Kunskapsstaden och vad som verkligen sker.
De bandade intervjusvaren transkriberades till de redan omnämnda huvudspåren, nämligen de
fyra punkterna ideologi, förståelse, uppdrag och kulturförändring. Dessutom kategoriserades
svaren i olika nivåer. Dessa är beslutsfattare, förvaltningschef, rektorer och arbetslag. För att
underlätta analysen och se likheter och avvikelser i respondenternas svar skrev jag ut dem i
olika färger, vilket blev ett ovärderligt underlag vid analys- och diskussionsfasen. Jag har även
läst litteratur som teoretisk referensram med fokus på nyckelbegreppen skolutveckling,
emotionell mottagande, kommunikation och skolkultur.
Kapitlet avslutas med ett förslag om vad en fortsatt forskning kan innehålla.
8.1 Ideologin
Beslutsfattarnas ideologiska aspekt med Kunskapsstaden är att utveckla en verksamhet med
fokus på barnet och dess måluppfyllelse, vilket stämmer helt överens med regeringens
förordningar.
Målen i skolverksamhetens styrdokument Lpfö 98, läroplan för förskolan och Lpo 94, läroplan
för obligatoriska skolväsendet, förskoleklass och fritidshemmet, anger inriktningen på
förskolans och skolans arbete och därmed också den önskade kvalitetsutvecklingen,
”den pedagogiska verksamheten skall genomföras så att den stimulerar och
utmanar barnets utveckling och lärande.”
(Lpfö, 1998, sid 12)
Vidare till strävans mål för den enskilde individen,
”att varje barn utvecklar sin nyfikenhet och sin lust samt förmåga att leka och
lära.”
(Lpfö, 1998, sid 12)
”skolan skall ansvara för att eleverna inhämtar och utvecklar sådana kunskaper
som är nödvändiga för varje individ och samhällsmedlem.”
( Lpo, 1994, sid 11)
Formulerat i ett strävans mål för individen,
”att varje elev utvecklar nyfikenhet och lust att lära.”
( Lpo, 1994, sid 11)
Kunskapsstadens idéprogram lyfter fram individen som den lärande människan samt den
miljön som ska gynna dess lärande. Jag kan bekräfta en samklang mellan de nationella och
lokala styrdokumenten i följande utdrag från idéprogrammet,
”Kunskapsstaden möter individens behov utifrån den enskildes kunskapsnivå,
plats och tid.”
(Lindstam, 2003, sid 5)
samt
”ökade möjligheter för individen att påverka sin vardag och utveckling.”
(Lindstam, 2003, sid 5)
58
Nämndsordförande uttrycker en viljeinriktning med konceptet som är förenligt med regeringens
uppdrag till kommunerna, måluppfyllelse och ett gott resultat för det enskilda barnet, enligt
citat,
”att sätta eleven i fokus”
Konceptet beskriver olika miljöer och metoder som skapar gynnsamheter kring individens
lärande
”Kunskapsstaden bygger på individens behov av anpassade och stimulerande
lärprocesser.”
(Lindstam, 2003, sid 2)
Politikerna ser värdet i att hitta strukturer kring pedagogik, ekonomi och ledning där alla tre
delarna skall gagna barnets väg till att nå målen. Dessa tre aspekter på varför man vill införa
Kunskapsstaden i föreliggande kommun är, som jag ser det verktyg för, att uppnå den politiska
ideologin, det flexibla lärandet för individen.
Förändringar i familjeförvaltningens organisation beskrivs av nämndsordförande som ett
verktyg, där skolledaren ska ges bättre förutsättningar att ägna sig åt pedagogiskt ledarskap.
Att pedagogerna är verksamhetens viktigaste resurs är inget nypåkommet. Värdet av
pedagogernas insatser för att bibehålla och vidareutveckla kvalitén i verksamheten har dock i
nutid fått ett större erkännande.
Min tolkning är att politiskt vill man även skapa en bättre styrning via ekonomin.
Det ska bli synligare vad verksamheten åstadkommer för de satsade resurserna.
Politiska uttalandet om att få ut effekten av den pedagogiska personalen uppfattar inte jag som
någon form av maktutövning. För mig handlar det om olika sätt att uttrycka sig i sitt tal, ett
politiskt språk likaväl som det finns ett pedagogiskt språkbruk.
Miljön är också något som ingår i det ekonomiska resurstänkandet och här skriver man i
konceptet,
”att erbjuda en trygg och trivsam miljö och ändamålsenliga lärmiljöer.”
(Lindstam, 2003, sid 6)
Styrkan finns också i att Kunskapsstaden står för något gemensamt för förskola och skola i hela
kommunen. Där samverkan över gränserna mellan stora som små enheter skall genomsyras av
dessa visionstankar. Rubriken på konceptet talar för detta,
”Kunskapsstaden i X-kommun. Idéprogram för en ny samverkande
utbildningsorganisation.”
(Lindstam, 2003, sid 1)
vidare står att läsa i konceptet,
”Kunskapsstaden är arbetsnamnet på ett nätverk av samverkande utbildningar i
X-kommun med omnejd.”
(Lindstam, 2003, sid 5)
I intervjun med nämndsordförande framkommer denna ideologi mycket klart i utsagan,
”perspektivet med visionen är att grundskolan, gymnasieskolan och
vuxenutbildningen ska hitta sätt att mötas”
Som jag betraktar det grundar sig konceptet på läroplanernas värdegrund och kunskapssyn. I
nedanstående utdrag kan vi se att konceptets ideologi tydligt överensstämmer med uppdraget i
läroplanen. Vision och mål med Kunskapsstadens koncept är att utveckla följande,
”I vår vision är Kunskapsstaden en utbildningsorganisation som ser lärandet som
en livslång process där färdigheter och kunskaper skapas i en mängd olika
situationer i tid och rum.”
(Lindstam, 2003, sid 5)
59
Ytterligare en möjlighet till den positiva synen på en gemensam satsning kan bero på de
föregående skolutvecklingsprojekt som tidigare satsas på i kommunen. Även om det inte finns
en naturlig koppling till tidigare utvecklingsarbeten, har alla individer som berörts blivit
berörda på sin mentala resa.
Jag anser att ännu en förklaring till den positiva inställningen handlar om hälsoperspektiv.
Dagens samhälle är fyllt av nya skeenden och trender. Vårt språk fylls av nya begrepp. Att
samlas kring något gemensamt skapar en trygghet och en styrka. Individernas förmågor
kommer i dagen och med alla individernas insatser når vi målet. Jag kan i min jämförelse av
beslutsfattarens svar och arbetslagens uttalanden utläsa en visionskänsla för konceptet när
arbetslagen uttrycker,
”samma ledstjärna med samma ramar för hela kommunen mår både vi och
barnen bra av”
Eller som ett annat arbetslag säger,
”denna gemensamma satsning är ett lyft för lärarkategorin”
8.2 Förmedlandet av ideologin
Reflektionen som mest varit i fokus när det gäller delaktigheten handlar om huruvida
Kunskapsstadens målsättning är vacker retorik eller om överordnade kunnat beskriva hur
målsättningen ska förverkligas. Överordnade har i sin förväntan lämnat över den demokratiska
stafettpinnen till arbetslagen att översätta konceptet i praktisk handling.
Arbetslagen bedömer att de inte fått någon fullvärdig information. Rektorerna ger inte samma
tydliga signal men uttrycker det mer i önskan om en aktivare dialog eller att man påpekar
behovet av förtydligande om konceptets egentliga innebörd. Det framkommer en brist i
dialogen kring konceptets mer djupgående innebörd och mål. Vikten av att bearbeta konceptets
innehåll till en gemensam förståelse genom alla nivåerna i organisationen, har inte
uppmärksammats. Det är en konst att förstå innebörden i andras skrivna ord, då vi förstår
utifrån vårt eget vetande och reflekterande.
Att skapa begriplighet i ett så stort förändringsarbete ställer höga krav på uppdragsgivarna, i
detta fall politikerna. Behovet av att förstå målet med förändringen är, som jag ser det, en
förutsättning för att något verkligen ska ske.
Nämndsordförande menar att de som politiker har träffat både personalen och rektorerna
tillsammans med förvaltningschefen och informerat om konceptet. Att de då som högre
beslutsfattare redogjort för sina tankar om dels bakgrunden till konceptet, tänkta insatser och
visioner man strävar mot, konstaterar jag att mottagande nivåer anser detta vara otillräckligt.
Politiska uppfattningen är dock att de har informerat ut i organisationen. Analyserar jag
intervjusvaren framkommer också att nämndsordförande lämnar över informationsansvaret till
förvaltningschefen. Lika tydligt är det också att visionen kommer från politiskt håll med ett
externt konsultföretag som författare till konceptet. Detta kan vara en tänkbar anledning till
upplevelsen av ovetskap om konceptets innebörd.
Min uppfattning är att i så stora förändringsarbeten är det viktigt för alla parter på de olika
nivåerna att det finns en fast stabil informationskälla. Som jag ser det måste det inte vara
chefen på högsta nivå. Nödvändigt är att personen tilldelas mandat från överordnanden och att
det finns en tilltro från arbetskamrater eller medarbetare inom förvaltningen. Uppdraget handlar
om att samla, strukturera och informera saklig information, alltså vara orienterad i de politiska
visionstankarna. Sakkunskap i vilka beslut är fastställda och var finns de dokumenterade är
viktigt. Detta struktureringsbehov framkom vid intervjuerna samt mina egna erfarenheter från
tidigare utvecklingsarbeten. Jag betraktar detta som grundläggande förutsättningar för att få syn
på detaljerna som skapar helheten.
Min uppfattning är att om organisationen saknar vetskap om vad som har skett blir det kaos.
Förverkligandet av utvecklingsarbete kan betraktas som väldigt visionärt men egentligen är det
60
kanske bara ett annat sätt att uttrycka vad som redan sker. Strukturen stödjer och skapar
förståelsen för förändringarna. Informationen som kommer från den stabila informationskällan
skall ha tagit del av resonemang från så väl politiker som verksamhetens personal på de olika
nivåerna. Min tro är att upplevelsen av medarbetarnas värde är mycket viktigt. Genom att
lyssna på de anställda tar man vara på deras förmågor. Medarbetare som får utlopp för sina
idéer och stöd i att omsätta dessa i praktiken lyckas oftare att genomföra en förändring som blir
framgångsrik. Tryggheten, öppenheten att pröva skapar förtrogenhet vilket ger utrymme till
vidareutveckling – ökad kvalité. Vilket kan bidra till en viktig omdaning som till och med kan
åstadkomma förändring i andra ordningen.
När beslutsfattarna beslutar om insatser utifrån visionen och kostnadseffekter kombinerat med
respekt för medarbetarnas yrkeskompetens och livskompetens har man hittat nyckeln till
faktorer som påverkar motivation i förändringsarbeten.
Jag har tro på att denna attityd skulle signalera förtroende inom organisationen och förändring
skulle komma till stånd i mycket högre grad. Det skulle som jag ser det, innebära att de
anställda får ett ägande och känsla för uppdraget vilket i sin tur ökar effektiviteten och
kvaliteten på arbetet, vilket arbetsgivaren har nytta av men framför allt barnen och eleverna.
Det finns förutsättningar till detta i konceptets ideologi enligt följande utdrag,
”den största outnyttjade potentialen i utbildningen finns i individen”
(Lindstam, 2003, sid 5)
Till detta kan läggas nämndsordförandes framtida förväntningar,
”Jag tror att huvuddelen av pedagogerna vill jobba positivt för detta koncept. För
det är ju ändå så att vill man ha utveckling så är detta en jätte chans att få vara
med.”
Vad jag hör är att det behöver skapas en förtroligare stämning mellan beslutsfattare och
utförare så förståelse mellan beslutsfattare och genomförare uppnås och individerna kan
blomma ut sin kompetens.
8.3 Förståelsen av uppdraget
Förståelse för koncepter är en kontinuerlig process som tar sin start vid allra första tillfället
personen tar del av innehållet genom att ser, hör, läser något ur materialet.
Molander menar att,
”Förståelse är en kontinuerlig process av tolkning och omtolkning. Detta betyder
att ingenting någonsin är slutgiltigt tolkat.”
(Molander, 2003, sid 172)
Vidare gör Molander en koppling mellan konst och vetenskap. Inget av det säger någonting
absolut sant. Poängen är att konstverk eller en historisk händelse får en mening endast i relation
till vår egen situation. Vi är alltså inte passiva mottagare av ett budskap utan en medskapare.
Detta medskapande sker via kommunikation och kan leda till vad som kan kallas
horisontsammansmältning,
”Denna term, horisontsammansmältning syftar på ens förståelse av en text eller
en historisk händelse integreras med ens egna omständigheter på ett sådant sätt
att den ”ursprungliga” eller ”intenderade” meningen inte kan skiljas från den
meningen texten eller händelsen har för en själv.”
(Molander, 2003, sid 172)
61
Hur är det då med horisontsammansmältningen av konceptet? Byggs förståelsen av konceptet
utifrån ens egna omständigheter och skiljer sig dessa från den ursprungliga meningen?
Med hjälp av nedanstående figur tänker jag belysa dessa funderingar. Den övre delen visar vad
som står skrivet i konceptet. I den undre delen klargör jag vad de intervjuade på alla nivåerna
utom nämndsordförande uppfattat som syftet med konceptet. I den fyrkantiga rutan till höger,
finns de intervjusvar som nämndsordförande lämnade på intervjufrågorna kring varför de vill
införa Kunskapsstaden, vad de vill uppnå och hur de tror sig betrakta Kunskapsstaden om fem
år.
Att alla lyckas i förskolan – grundskolan
– gymnasium så att grundutbildningen
inte behöver kompletteras inom
vuxenutbildningen.
Vi måste nå resultatmål som
är positiva för eleven. Vi
ska nå målen i läroplanen.
Att fler barn når målen. Att skapa en
samsyn på lärprocesser. Att skapa en
öppenhet mellan verksamheterna inom
organisationen är återkommande svar
från de intervjuade.
Figur 4. Måluppfyllelse.
Grundskoledelen i Kunskapsstaden har med sin
individorienterande profil förutsättningar för att
bli mycket attraktiv. Förhoppningen är att skapa
en sömlös integration med högre utbildningar.
Förtrogenheten med konceptets ambition om
integration med högre utbildningar stannar vid
förvaltningschefen och projektledaren. Som
rektorsgrupp och arbetslag är detta inget naturligt
svar, här saknas klar insikt. På dessa nivåer är
integrationen med läroplanerna Lpo-94 och Lpfö
98 tyngdpunkterna.
Grundskolan,
gymnasieskolan och
vuxenutbildningen
måste hitta former
för att mötas.
Figur 5. Integration.
Föreliggande kommuns ambitionsnivå
som utbildningsanordnare skall höjas.
På alla nivåer nämner man någon form av
positiv marknadsföring för kommunen,
typ höja utbildningsnivån, öka
inflyttningen till kommunen.
Som beslutsfattare vill man se
”pulsen” runt ett lärcentra, där man
jobbar på distans. Lärcentrat är själva
navet som bildar en helhet.
Figur 6. Marknadsföring.
62
I konceptets inledning beskriver man
Kunskapsstaden som en ny
samverkandemodell för utbildning och
kompetensutveckling i X- kommun.
Förvaltningschefen säger om sitt uppdrag, det
handlar om att bygga upp en gemensam
strategisk ledningsgrupp.
På rektorsnivå och arbetslagsnivå tycker man att
det viktiga är att skapa vi-känsla. På något sätt
sammanstråla och bli lika inom kommunen, en
skola kan inte vara bättre än de andra.
Arbetslagen måste kunna samverka, allas barn.
Politiskt har vi tagit ett
radikalt grepp när det gäller
ledningsorganisationen för
att skapa en strategisk
ledningsgrupp med fokus på
pedagogiska diskussioner.
Figur 7. Samverkan för utbildning.
I konceptets mål finns klara skrivningar
kring att Kunskapsstaden ska erbjuda
studiegång i flexibel studietakt för alla.
Erbjudande av största möjliga
I samtliga intervjuer lyfter man fram att
flexibelt lärande ska uppnås eller är en
viktig signal i konceptet.
En av de viktigaste
signalerna som förmedlas i
konceptet är att bygga upp
och utveckla distanslärandet
Figur 8. Flexibla studier.
Då de intervjuades svar övervägande kretsade kring medel/verktyg som viktiga signaler i
konceptet är även detta intressant att följa upp. Är det som är tänkt också känt!
En intressantare jämförelse är den som jag gör i figur 9. Här är något känt bland ett fåtal
tjänstemän och verbalt uttalat av beslutsfattarna men saknas som skrivning i konceptet.
Här saknas en klar och tydlig skrivning som
kan kopplas till konceptet.
Implementera Råd och Stöd samt myndigheten
med övrig verksamhet. Hitta kunskaper,
beröringspunkter mellan den sociala delen av
familjens liv och den rena skolmässiga delen.
Största vinsten är att vi lyckas med
familjeförvaltningens
sammanslagning, att vi får Råd och
Stöd att komma in i
Kunskapsstaden. Att allt vävs
samman och vi drar åt samma
riktning. Att myndigheten blir
mindre och mindre genom att vi
jobbar med individer på rätt sätt.
Figur 9. Gränsöver skridande arbete.
Bilderna visar ytligt en viss samsyn kring konceptets budskap om mål och verktyg.
63
Min tolkning av svaren från skolledarna indikerar att arbetslagens behov av förståelse även
fanns bland skolledarna. Vidare framkommer ett behov av att tolka, vad står de olika begreppen
för som omnämns i idéprogrammet? Tydligt var att på rektorsnivån skapades insikten om
konceptets utvecklingstankar övervägande genom reflektion på egen kammare.
Framkommer också att det till en viss del sker en bearbetning tillsammans med rektor och
medarbetarna i arbetslagen. Denna bearbetning balanserades med hur mycket eller hur långt
man kommit i diskussionerna i den strategiska ledningsgruppen.
Tänkbar anledning till detta kan vara osäkerhet hos rektorerna om hur man ska tolka visionen
och genomförandet av konceptet. Jag observerar också att generellt på denna nivå var att
projektledaren inte var den naturliga källan att hämta kunskap från. Projektledaren informerade
personal och föräldrar men det var inte självklart att ha dialoger med enskilda skolledare.
Projektledarens enskilda dialog skedde endast med ett fåtal skolledare och förvaltningschefen.
Ett av arbetslagen framförde sin förvåning då de fick vetskap om att det fanns en projektledare
för konceptet. Jag kan ana att detta möjligen är samma orsak till att denna persons funktion inte
efterfrågats av övriga skolledare. Jag ser det då som att överordnade till projektledaren missat i
mandat tilldelningen till projektledarens uppdrag. Uppdraget var endast känt av de närmaste
kontaktytorna.
Rektorerna uppgav att de signalerat till förvaltningschefen om behov att skapa en gemensam
bas kring vad konceptet står för, vilket skulle förtydliga konceptets budskap och ge styrka inom
organisationen.
I konceptet återfinner jag inte någon skrivning angående inrättande av nuvarande organisations
struktur med förskola, grundskola, vuxenutbildning samt individ och familjeomsorgen,
socialtjänstfrågor under samma förvaltning, vilket beslutsfattaren ser som en viktig pusselbit i
införandet av Kunskapsstaden. I konceptet finns inte begreppet individ o familjeomsorg
omnämnt, inte heller de begrepp som intervjupersonerna benämner denna verksamhet med i
sina svar. Råd o stöd eller myndigheten. Intressant är att beslutsfattarna hyser stora
förväntningar på denna organisationsform för att tillgodose den enskilde individens behov i den
framtida skolan.
Min uppfattning är att eftersom idéprogrammet för en ny samverkande utbildningsorganisation
med namnet Kunskapsstaden presenterades i samband med att familjeförvaltningen
omorganiserades är det inte svårt att förstå när dessa betraktas som ett med varandra. Utifrån
min synpunkt handlar det om två olika sorters organisationsförändringar, som inte är oberoende
av varandra. Själva styrningen och ledningsorganisationen med förändringar och
nyanställningar på skolledartjänsterna samt Råd och stöd och myndighetens inträde i
familjeförvaltningen är uteslutande en organisationsförändring (se bilaga 3).
Idéprogrammet åsyftar synen kring barns, elevers och studerandes lärande. Det handlar om
vuxnas och kamraters förhållningssätt och respekt mot en enskild individ. Själva
organisationsförändringen handlar om metoder med ett modernare och mer framtidsanpassat
sätt att betrakta skolans resurser. Den första omorganisationen blir ett verktyg för att ge
möjlighet till organisation nummer två att kunna genomföras för att uppnå visionen.
8.4 Kommunikation skapar förståelse
En handfull personer på de olika nivåerna har medvetet kopplat händelseförloppet under senare
åren till målen och visionerna i nu gällande koncept. Dessa fåtal personer har klara mål framför
sig i horisonten och direkta funderingar på vad konceptet innebär för deras enhet/verksamhet,
här och nu samt på längre sikt. Jag konstaterar att det inte finns någon generell automatik i
individernas reflekterande, att innehållet i konceptet Kunskapsstaden har sitt ursprung i tidigare
utvecklingsarbeten i denna föreliggande kommun. Bristen på förståelse för bakgrunden till
konceptet, gör att organisationen först måste stärka denna svaga länk och visa varför vi är här,
vart skall vi, varför och hur gagnar detta barns måluppfyllelse. Tyvärr kan jag konstatera att det
64
saknas någon gemensam arena där helhet tydliggörs inom förvaltningen. Min åsikt är att känner
individer igen sig skapas en trygghet och utifrån denna trygghet är de flesta människorna
beredda att gå vidare. I min analys kan jag konstatera att berörda individer på rektorsnivå och
arbetslagsnivå har svårt att sätta sig in i sammanhang med konceptets signaler. Jag är övertygad
om att om de högre nivåerna tydliggör den historiska plattformen och konkretiserar visionen
för framtiden och vilka mål som ska uppnås på vägen, får konceptets utvecklingstankar rapid
fart. Det måste skapas förståelse för konceptet bland individerna i verksamheten för att ge liv i
tankarna kring mål och vision.
På skolledarnivå kan jag inte spåra något motstånd till konceptet. Uppenbart är dock att
skolledarna befinner sig inom olika bearbetnings faser. Tydligt är att analyseringen sker vid
olika tillfällen och på olika tillvägagångssätt, vilket gör att skolledarna har olika mycket själ i
konceptet. Detta blir påtagligt vid intervjuerna i ordval, tonläge och säkerhet när det talas om
konceptet. Skolledarens karisma påverkar i sin tur arbetslagen.
Grogrunden till arbetslagens frustration handlar om att de inte fått förutsättningar till en
etablerad förtrogenhet om vad som förväntas av dem som individer. Trots ovisshet ger
arbetslagen tecken på en vilja att vara med i detta utvecklingsarbete och använda sina
kompetenser för att påverka. Väldigt tydligt är att ledarens förståelse och engagemang för
utvecklingsarbetet är en kraftfull påverkansfaktor. Vid intervjuerna framkom att sökandet efter
förståelse av konceptet är en stark drivkraft. Då personer inom organisationen uppfattade
ledarna som otillgängliga eller endast försvarare av konceptet sökte man efter svaren någon
annanstans. Jag kan konstatera att projektledaren var den person som två av tre arbetslagen
övervägande sökte svaren hos. Informella och formella möten arbetslagen emellan var också ett
sätt att pröva sina tankar och få input. Bristen på tydlighet från ledaren gjorde att individer i
arbetslagen kände sig kränkta och reagerade helt med den mänskliga känslofaktorn,
”det känns som att vårt sätt att utföra vårt jobb inte är omtyckt och då är jag inte
i heller respekterad som person,”
För mig är det uppenbart att uttrycker individerna sig på detta sätt, gungar förutsättningarna att
jobba med ett bestående utvecklingsarbete. Individernas upplevelse om sin värdering lägger
grunden till djärvheten att ta ut svängarna i sitt arbete. Uppfattningen hos pedagogerna att de
inte duger eller de inte gör rätt saker kan hålla tillbaka utvecklingen eller att det uppstår en
avvaktande hållning hos dem som skall verkställa Kunskapsstaden.
I mitt analyserande av svaren ser jag en tydlig koppling mellan ledarens säkerhet i att föra
dialog kring vad ska åstadkommas för att uppnå målen i konceptet med där ledaren hade
analyserat konceptet och funderat på konsekvenserna för enheten. Här finns en större öppenhet
till förändringar inom arbetslagen.
I intervjuerna med arbetslagen beskriver personerna hur de upplevt informationen och
konceptets framväxande. Jag bedömer detta absolut inte som något ointresse. Däremot tolkar
jag att medarbetarnas stora besvikelse i ett arbetslag bottnar i brist hos överordnade att tillvarata
medarbetarnas kunskaper vid upprättandet av konceptet. Detta arbetslag lyfter fram moment
där medarbetare intervjuades av ett extern konsultföretag, kring synen på framtidens skola.
Medarbetarna anser sig vaggats in i tron att materialet skulle beaktas inför det stundande
skolutvecklingsprojektet. Deras upplevelse är att konceptet inte har koordinerats med den
externa intervjuinventeringen, kring aktuella utvecklingsbehovet.
Min bedömning att det finns ett intresse för utvecklingsarbete baserar jag på efterfrågan av en
ärlig kommunikation. Ett annat arbetslag värdesätter sin rektors sätt att tolka konceptet. De har
på olika sätt fört dialog och diskuterat med sin ledare och med varandra inom enhetens olika
verksamheter. En tänkbar anledning till denna rektors agerande kan vara vederbörandes syn på
kommunikation. Jag tyder rektorns agerande som ett sätt att synkronisera medarbetarnas
kompetenser och tankar till enhetens utvecklingsbehov. Möjligheten kan också bero på att
rektorn förväntar sig få svar på hur medarbetarna tänker på skolan och att man som ledare vill
lära av de anställda och själv känner sig osäker på konceptets innebörd. Jag urskiljer att
medarbetarna värdesätter denna kommunikation och här är det naturligt att ett
65
skolutvecklingsarbete är på gång och saker kommer att förändras. Jag anser att personalen är
positiv och vill förstå vad som ska ske och inte spilla energi på fel saker.
Tredje arbetslaget ser sig själv som öppna för förändringsarbetet och hyser tilltro till
projektledaren att med honom kunna föra kommunikation om möjligheter och hinder kring
konceptet. En orsak till arbetslagets misstro mot så väl politiker och förvaltningschef kan som
jag ser det bero på att dessa parter inte kunnat beskriva vad konceptet står för vid möten med
medarbetarna. Personerna i arbetslag har velat diskutera inåt i organisationen men har som de
uppfattat bemöts av ointresse från upphovsmännen. Arbetslagets upplevelse att projektledaren
har huvudrollen att förmedla konceptet kan ha danats då rektorn på denna enhet säger sig inte
vara ägare till konceptet. Vilket jag förmodar genomlyser i dennes framträdande.
På rektorsnivå och arbetslagsnivå kommer det fram uppfattningar att presentationen av
konceptet var informationsfattig. Bristerna vid presentation och information på rektors- och
arbetslagsnivån gör att introduktionen fått defekter. Förutsättningarna att orientera sig i
konceptet skapar många frågetecken framför allt på rektorsnivå. På arbetslagsnivån övergår det
till misstänksamhet.
Vid intervjuerna får jag ta del av arbetslagens skeptiska funderingar som speglar misstro till
överordnande om att det finns något osagt som ligger dolt i konceptet. Ovetskapen eller bristen
i delaktighet frambringar onödig oro och ifrågasättande.
Jag anser att frånvaron av samklang i kommunikation mellan människorna och de olika
nivåerna inom organisationen skapar energiläckage.
Min mening är att inom organisationen finns ingen okunskap om förändringsarbete och att det
måste ske över tid samt att delarna till helheten påverkar varandra. Kunskapen att föregående
insatser påverkar dagens tänkande och att dagens tänkande ger avtryck in i framtiden är heller
inget nytt för aktörerna som berörs av konceptet. Som jag ser det finns inte denna beskrivande
historikbild som ger grundinformation och en tydlig kompassriktning i ett förändringsarbete.
För att skapa balans i sina funderingar kring konceptet har olika forum för dialog eller bara
enkelt kallprat mellan individer och enheter initierats.
Enskilda personer eller arbetslag har själva orienterat sig i konceptet och försöker skapa sig en
förståelse för innehållet. Samtidigt famlar man i ovisshet, vad är tänkt och vilken ideologi har
beslutsfattarna, vad ska ske. Vad förväntas av mig som skolledare eller pedagog inom
arbetslagen, som citaten bekräftar från ett par rektorer,
”har själv försökt hitta konkretioner”
eller
”jag har själv reflekterat”
Arbetslagen ger kommentarer kring kommunikationen som typ,
”övervägande diskuterat inom kollegiet”
Min mening är att en persons uppfattning av tydlig information är väldigt individuell och vad
en individ uppfattar som god kommunikation kan en annan uppleva annorlunda. När det gäller
upplevelsen av information om konceptet har jag fått ta del av skilda åsikter från de
intervjuade. I vissa uttalanden framkommer en känsla av delaktighet och förståelse för
konceptets uppdrag.
Rektorerna uppger att de övervägande individuellt tolkat in konceptets budskap. Kopplar man
samman denna tolkning med det statliga uppdraget från regeringen, för att sedan omsätta
idéerna på sin skola. Upplevelsen blir då att konceptet som dokument blir övergripande inom
kommunen men som rektor fokuserar man på att konkretisera utvecklingsarbetet på sin skola.
Skapas det inte balans mellan att vara den pedagogiska ledaren för sin enhet samt att vara
ledare i den strategiska centrala ledningsgruppen bevaras rektorns riktade ansvar till en specifik
enhet.
Bland medarbetarna spårar jag ingen stor förväntning att bli inbjuden till dialog med
beslutsfattarna. Tänkbar anledning till detta kan vara betraktelsen av att det är beslutsfattarnas
koncept som rektorer och medarbetare i arbetslagen skall sätta i verket.
66
Naturliga förutsättningar att diskutera innehållet på alla nivåer och mellan de olika nivåerna
leder till en överenskommelse om budskapet i konceptet och kan sannolikt stävja
ifrågasättandet bland medarbetare och ge skjuts till rektorernas pedagogiska ledarskap.
Arbetslagen lyfter fram gemensamma kompetensdagar, personalmöten med kollegier på andra
enheter eller inom enheten. Dessa möten har varit både formella och informella. Jag tyder
personalens kommentarer kring dessa tillfällen som betydelsefulla. Samtidigt kan jag inte missa
ironin från två av arbetslagen att dessa möten kan bygga upp en gemenskap och kunskapsstyrka
på arbetslagsnivån. Medarbetarna i dessa två arbetslag menar på,
”att överordnande inte är beredda på detta, då det kommer att ställas högre krav
även på denna övre nivån.”
Jag ser att man som rektor har olika förfaringssätt att bearbeta konceptet med medarbetarna. I
arbetet med att få medarbetare att känna delaktighet och inflytande har chefen en central roll.
Chefen ska finnas tillhands, lyssna på de anställda samt delge dem vad som händer i
verksamheten och förväntningar inför framtiden. Detta skapar förutsättningar för den anställde
att påverka samt öka motivationen för förändringsarbete. Analysen av arbetslagens svar visar
att den motsträviga inställningen till överordnades koncept, också kan bero på vilket
förfaringssätt som chefen använder under introduktionen.
Min uppfattning är att åtkomsten till medarbetarnas/arbetslagens kompetens sker genom att
skapa tvärdrag inom organisationen. Tvärdraget skall ventilera tankar kring förväntningar,
farhågor, inspiration, rädsla och förhoppningar. Detta kan ske genom tvärgrupper av olika slag.
Klart är att tvärdraget leder till konkretiseringar av praktiskt handlande.
I mina tvärdrag finns individer från alla nivåerna från beslutsfattare till medarbetare.
Förvaltningschefen och projektledaren har uppdraget att förmedla budskapet och etablera en
insikt inom organisationen för konceptet. Lojaliteten mot beslutsfattarnas beslut är tydlig och
stark.
Skolledarna kommer från snarlika yrkesutbildningar och yrkeserfarenheter men med olika
livserfarenheter. Personerna här skall driva det pedagogiska arbetet genom sitt coachande
förhållningssätt gentemot individerna i verksamheten. Skolledarna har i sitt uppdrag en stark
lojalitet mot beslutsfattarnas beslut. Att avståndet till beslutsfattarna är större än närheten till
arbetslagen och verksamheten kan jag klart konstatera, genom skolledarnas beskrivning,
”Jag har inte möt politiker speciellt ofta,
inte i något samtal där konceptet har beskrivits.”
eller som en annan skolledare uttrycker det,
”Nämndsordförande har vid ett tillfälle mött oss skolledare.”
ytterligare en kommentar från skolledare,
”Personalen har informerats av förvaltningschef och politiker och vid den
informationen närvarade jag.”
Har inte skolledare skapat sig en insikt i vad konceptet står för, vad grundas då dialogen med
arbetslagen på? Det blir svårt att stå emot i ett tvärdrag av negativa funderingar från
arbetslagen. Som ledare, oavsett vilken nivå, krävs en insikt i vad som skall uppnås för att vara
ett bra filter när tvärdraget blåser igång. Lojaliteten kan komma i gungning.
Arbetslagen är långt ifrån beslutsfattarna och har inte den starka lojaliteten mot politiskt fattade
beslut. Som nämnt, är det arbetslagen som kommunicerar med barn och föräldrar. Saknas då
förtroende för politikernas beslut och avsaknad av delaktighet skapas irritation. Risken blir att
konceptet inte fått någon genomslagskraft. Det intressanta blir då, vad säljer organisationens
ambassadörer, alltså medarbetarna, till elever, föräldrar och övriga kommuninvånare.
67
Undersökningen visar tydligt att de intervjuade på alla nivåer har olika förhållningssätt till
konceptet. Vilka speglingar har man gjort med sin egen roll, sitt rektorsområde och målen i
konceptet? Vad grundar man sina bedömningar på, om vad vill och vad ska vi genomföra på
vår skolenhet för att driva konceptet mot de uppsatta målen.
Att intervjuas kring utvecklingsarbete kan vara känsligt då individens professionalism kommer
i dagen. Jag är ändå övertygad om att oavsett känslan för konceptet så leder mina
intervjutillfällen individerna vidare i sina tankar. Framför allt vid gruppintervjuer då flera
personer sätter ord på sina tankar, vilket skapar ett lärande för alla deltagare. Som individ
placerar man in sig själv som en del i processen och förtrogenheten växer fram och man är redo
för nästa steg, att utmana sin förtrogenhet i ett nytt forum, med nya deltagare som ger ny input.
Denna process skulle kunna symboliseras genom att beskriva barns lekande.
Människor lär känna varandra då man delar en vision, precis som när man i barndomen delade
en fantasi med sina kamrater. Det handlar om att pröva verkligheten för att skapa sanningen –
målet. Sanningen menar jag här är synen och betraktelsen av det föränderliga, i detta fall, vad
är det som ska uppnås med Kunskapsstaden? Ansträngningen att få fram denna sanning –
verklighet måste varje människa göra själv. Det finns inte något färdigformulerat recept
instoppat i ett kuvert som kan öppnas för att läsas och direkt genomföras, utan några som helst
oklarheter. Vuxenvision eller barndomens fantasier måste få breda ut sig, där ord, handling,
rekvisita får ta plats, för att så småningom skapa insikter och sanning, just då.
68
Nedan beskrivs effekten av att komma in vid olika tidsskeden i en process och hur detta
påverkar alla individerna. Jag har här gjort två steg men utifrån ovanstående resonemang skulle
jag kunna rita in ytterligare ett steg, steg 1 beslutsfattare, förvaltningschef, projektledare, steg 2
rektorer och steg 3 arbetslagen. Figur 10 ska hjälpa oss att förstå varför vi inte alltid förstår
varandra, att det uppstår missuppfattningar och otålighet där vi inte ser möjligheterna utan
hindren i vårt kommunikationsflöde. Förändringarnas möjligheter är att förstå vad som
förväntas av oss. Min tolkning är att man söker förståelse och insikt om vad som egentligen står
i konceptet.
I steg 1 är man beslutfattare,
förvaltningschef, projektledare.
Man vet vad man vill eller
tillhör den kategori som
involverats tidigt. Här har man
passerat första
bearbetningspuckeln och är på
väg mot förändring.
Steg 1
Steg 2
I steg 2 har man kommit in i
processen vid ett senare skede.
Har inte passerat första
bearbetningspuckeln, vad som
är tänkt är ännu inte känt. Det
som sker är kanske inte det som
var tänkt. Känns fortfarande
som uppförsbacke.
Linje genom verksamheten
Figur 10. Förståelsens placering i en förändring.
Uppenbart är att individerna i steg 2 inte har möjlighet till den fördjupade kunskap som
individerna i steg 1. Individerna i steg 1 är kanske källan till utvecklingsarbetet och har
försprång med tro på processen och fyllda av förväntan. Kanske till och med redan är på väg till
steg 3. Medan steg 2 ska komma underfund om vad betyder utvecklingsarbetet för mig som
person, mitt yrkesutövande och för verksamheten. Klargörandet som individerna behöver i steg
2 kan uppfattas som klagomål, gnäll och ovilja, till synes ganska ofta orättvist. Gnället och
klagomålen är ett sätt att be om ett skäl till att jag ska hänga med på denna utveckling och
varför ska den ske, vad ska uppnås? Alla inblandade parter i ett utvecklingsarbete har i detta
skede ansvar att stanna upp. Reflektionerna från individerna som tillkommer i steg 2 är viktiga
ur kvalitetssynpunkter. Funderingarna som individerna i steg 2 ställer till individerna i steg 1
ökar förståelsen hos individerna i steg 2 och förtrogenheten hos individerna i steg 1, vilket
skapar en gemensam skicklighet för företaget och ökar därmed kvalitén.
69
Kunskapsstadens koncept har inskrivna otydligheter vilka, som jag ser det, är orsaken till
ovanstående beskrivna osäkerhet. Exempelvis står det skrivet i konceptet under mål,
”Lärare skall vara resurser för studerande på alla nivåer. Lärarens individuella
kompetens skall kunna användas på ett brett sätt.”
(Lindstam, 2003, sid 6)
Dessa ord skapar osäkerhet, för inte benämns barn i skolan och framför allt i förskolan med
studerande. Konceptets skrivna ord och beslutsfattarens verbala beskrivning om sin
viljeinriktning stämmer bra överens.
Förvaltningschefens och projektledarens verbala beskrivningar om konceptets syfte har ett
bredare perspektiv på vilka verksamheter som berörs. Jag uppfattar deras budskap betydligt
tydligare att konceptets intentioner gäller förskolan vidare in på gymnasiet. Skolledarens och
arbetslagens beskrivningar av konceptet handlar mer om den verksamhet man har runt sig i
vardagen. Naturligt är då att förskolan ingår i konceptets vision men här nämns inte
gymnasieutbildningen. Det finns en medvetenhet om vuxenutbildningen men den är ingen
verksamhet som får en naturlig plats i personernas tänkande bland övriga skolledare och på
arbetslagsnivå.
8.5 Kulturförändring
Som en ingress till denna rubrik, inleder jag med ett historiskt perspektiv. Genom människans
ansträngning att förstå hur världen är beskaffad och att det i tidernas begynnelse fanns
människor som kritiserade filosofernas teorier har fört utvecklingen fram till dagens tankevärld.
Den enskilde människans funderande och vilja att diskutera med sina medmänniskor samt
medmänniskans ifrågasättande och kritiska tänkande har lett till utveckling av vår värld och
samhället.
Redan på 400-talet f. Kr myntades begreppet didaktik som en samtalskonst. Molander, doktor i
filosofi, skriver,
”utmärkande för filosofen Sokrates kunskapsteori är att han menar att kunskap
erhålls genom begreppsanalys, det vill säga genom ett noggrant studium av våra
språkliga uttryck.”
(Molander, 2003, sid 32)
Didaktik är enligt Sokrates en fruktbar samtalsmetod där kunskap om verkligheten eftersträvas.
Denna undersökning visar att Sokrates tankar har ett värde även i dagens samhälle och dess
föränderlighet.
I artiklar och faktaböcker framstår en gynnsam utveckling där tankarna kommer från
personerna som arbetar närmast den verkställande verksamheten. I den empiriska
undersökningen framkom att uppfattningen bland medarbetare/arbetslag och skolledarna, var
att idéerna till utvecklingskonceptet Kunskapsstaden kommer från beslutsfattare och
förvaltningschef. Intressant är att inom organisationen utgörs dessa av endast ett fåtal individer.
Samtidigt är deras beslut gällande och ska nå ut till ett betydligt större antal personer.
Budskapet delgavs i första hand skolledarnivån. Skolledarna gav signal att de saknade
fullständig insikt i konceptet och då uppstod svårigheten att bli tongivande ut i organisationen.
Den stora skaran personer inom en organisation är medarbetarna/arbetslagen. Dessa skall i sin
tur vara ambassadörer för beslutsfattarnas beslut i mötena med barn, föräldrar samt övriga
invånare i samhället. När det gäller Kunskapsstaden finns inte någon ägandekänsla för
konceptet hos dessa ambassadörer.
70
Hindret att ta till sig och förstå innebörden av konceptet beror inte bara på brister i
informationen. Uppenbart är också att den ursprungliga begränsningen till att konceptet skulle
gälla endast ett rektorsområde påverkar implementeringsprocessen på alla nivåerna.
Ytterligare en påverkansfaktor kring förståelsen av konceptet är att det övervägande är skrivet
för de senare skolåren samt riktat till ungdomar efter grundskolan. Kopplingen till
gymnasiestudier är mycket tydligt skriven i konceptet men framkommer inte som någon viktig
beståndsdel för arbetslagen eller skolledarna i intervjuerna.
Barnets begynnande år i förskolan är tänkta ska ingå i denna samverkande
utbildningsorganisation, enligt Skolverkets skrivningar i läroplanerna. Förskolan är dock inte
det starka kortet i den skrivna lanseringen av konceptet. Intressant är att i intervjuerna lägger
förvaltningschef, skolledare och arbetslag fram värdet av förskolans del i konceptet även om
tyngdpunkten vilar på övrig skolverksamhet.
Att konceptet skall brygga över till gymnasiet finns inte med som ett naturligt inslag i
tänkandet på skolledarnivån och arbetslagsnivån. Endast på den enheten som beslutsfattarna
fört en direkt kommunikation angående förestående ombyggnation. Att projektledaren har det
med i sin beskrivning av konceptets budskap är naturligt då denna person fört dialogen med
politiker och förvaltningschef. Övriga rektorer och medarbetare har inte fört den verbala
dialogen med överordnade parter samt projektledaren om ursprungstankarna bakom konceptets
skrivna ord, om vad som står skrivit i text och vad som oskrivet mellan raderna. Detta påverkar
individernas bredd i reflektionerna då de alltid utgår från sin egen förståelse av uppdrag och
kryddar det med sina erfarenheter och övriga kompetenser.
Min uppfattning är att det finns visionärer bland både beslutsfattare och pedagoger samt på
nivåerna där emellan. När det gäller Kunskapsstaden uppfattas visionen ägas av beslutsfattarna
kombinerat med förvaltningschefen. Denna vision ska konkretiseras av arbetslagen.
Arbetslagen måste därför ha kunskap och förståelse om vad ska åstadkommas.
Pedagogiska diskussioner är precis som ett träningspass för idrottsmän. Det handlar om att
utmana sig själv och andra. Utmaningen skapar inlärningstillfällen där fakta kan bli färdighet
och så småningom förtrogenhet. När förtrogenheten infinner sig som grund blir man djärvare
pedagog som mycket väl kan utmana sig själv och andra med provocerande frågor. Finns
ingående kännedom om konceptet blir man, medvetet eller omedvetet, ett bollplank för andra,
alltså en coach.
Precis som i idrotten kan inget annat bära mig till mållinjen än min egen kraft. I miljöer där
individen ges tillfällen att pröva sina tankar och kunskaper eller skapa nya vyer binds teorier
samman med praktiskt handlande och som individ förflyttar jag mig mot målet.
71
Att lyckad utveckling kommer uppifrån eller nerifrån är enligt mig inte svart eller vit.
Däremot tror jag på en organisation som bygger visioner både nerifrån och upp och tvärtom.
Inget system med bestämd rangordning, där vision, mål och begrepp bildar en kvadratisk ram.
Stabiliteten blir oslagbar och därför tillåts diskussioner och meningsutbyte i fullt tvärdrag.
Insikten och förståelsen för vad som ska förändras ägs av merparten inom organisationen.
Atmosfären blir tillåtande och en stor frihet inom ramen kommer då att användas.
Bildmässig beskrivning av min syn på en framgångsrik kommunikation.
Optimal genomslagskraft för utveckling där kommunikationen flödar inom
organisationen kan förklaras enligt följande. Ramarna är i detta fall konceptet
Kunskapsstaden med förtydligande av vision, mål och gemensamma begrepp som
utgör strukturen. Den yttre gränsen är politikernas beslut och ansvar. Friutrymmet
inom ramen tillhör professionerna. Det existerar en kunskap om förväntningarna
och därmed blir uppdraget förståeligt för aktörerna. Utmaningen är att
verksamheten ska nå målen.
Figur 11.
Aktivt utvecklingsflöde inom organisationen.
Svårigheterna och hindren för att sprida idéer uppåt i en organisation är beroende
av att personerna som driver processen har formel makt att undan röja dessa.
Dessutom krävs en kontinuerlig utvärdering så resultaten kan legitimera
riktningen i processen.
Figur 12.
Utvecklingstankar från verksamhetsnivån.
Det är vanligt att utvecklingstankar kommer uppifrån beslutsfattarna inom
organisationen – så kallad top-down. I allmänhet är det för beslutsfattarna svårt att
få trovärdighet att förankra mål och idéer hos ett stort antal medarbetare. Det
förutsätter bland annat att makthavarna lyckas bygga upp en personlig relation till
genomförarna, dessutom måste relationen bygga på respekt av yrkesskicklighet
och kunskaper.
Det handlar om att få människor som är berörda. Närheten mellan makthavare och
genomförare måste vara nära eftersom allt utvecklingsarbete berör människors
värderingar och attityder. Forskningen kring utvecklingsarbeten visar tydligt att
resultaten blir sämre när genomförarna tvingas in i olika utvecklingsprojekt.
Figur 13.
Utvecklingstankar från beslutsfattarna.
Min illustration i figur 11 förstärks av hur Alvessons beskriver ett gott förhållningssätt till
förändring enligt citat,
”Jag tror att förändringar måste komma från båda hållen, det vill säga, det måste
finnas en organisation som är mogen, det måste finnas människor som är
bejakande och öppna i sin organisation, det måste finnas en klar vilja hos
cheferna. Enbart en vilja hos de anställda eller ett bejakande av organisationen
eller en vilja hos chef, det räcker inte.”
(Alvesson, 2001, sid 290)
72
Då pedagogerna har uppfattningen att konceptet kommer från de högst överordnade inom
familjeförvaltningen finns en förväntan att dessa nivåer kan förtydliga uppdraget.
Samtidigt som man vill få en klarare bild av konceptets budskap upplever arbetslagen att de
styrs uppifrån. Förändring uppe eller nerifrån borde vara historiska påverkansfaktorer. Idag
handlar förändring om något naturligt som inte är någon speciell händelse. Förvaltning och
skola är en gemensam organisation som arbetar efter ett gemensamt motto, där arbetslagen blir
problemlösarna i mötet med barnen utifrån deras förväntningar och behov. Vilket barn bryr sig
om ursprungskällan till dagens händelser i skolan?
I detta finns två budskap, vad jag hör är att, motstånd till utveckling finns inte men arbetslagens
uppfattning om brist på information i organisationen och överordnades oförståelse om
informationens vikt har spridit ett missnöje. Denna söndring i informationskedjan har skapat ett
missförstånd så till vida att pedagogerna framstår som avvaktande till utveckling.
Det finns ett trevande efter förståelse för konceptet även hos skolledarna, vilket speglar sig i att
arbetslagens tilltro till konceptet vacklar. Jag observerar i mina intervjuer att pedagogerna
observerar osäkerhet kring helheten av konceptet. Eftersom detta skiner igenom uppstår frågor
som, vem är det som ska sätta kronan på konceptet och skapa en innebörd av uppdraget?
Utifrån synpunkter som kommer fram i intervjuerna kring att beslutsfattarna har ändrat beslut
på vägen är som jag ser det ogynnsamt för ledningens förutsättningar att vara tydlig.
Jag anser att efterfrågan av förtydligande är befogat och betraktar detta behov som en önskan
om styrning från högre nivå. I nästa stund skickar arbetslagen signaler om att de inte vill bli
styrda av beslutsfattare och överordnade. Sett ur min synvinkel uppstår här ett missförstånd
mellan de olika parterna. Vad är det som beslutsfattare och tjänstemännen på den övre nivån
inte ska styra och vad är det genomförarnivåerna vill ha styrning kring?
Efterfrågan på styrning handlar, enligt min åsikt om attityder till informationsbehovet i
projektets inledning. Det är nödvändigt att skapa motivation i organisationen. Saknas denna
kommer många att anpassa sig till någon annans tänkande och inte tänka själv. En avvaktande
hållning kommer att prägla arbetssättet och minska effekten av nytänkande, vilket då kräver
flera ramar för att genom ramarna styra upp vart utvecklingen ska gå. Att inte bli styrd, menar
jag innebär att få testa och utveckla egna idéer och rutiner i relation till visionen där det finns
ett antal mål på vägen, alltså ramar. Ramar kan också vara resurser eller regler. Det finns med
all sannolikhet arbetssätt inom organisationen som redan strävar efter samma mål som finns i
Kunskapsstadens koncept. I detta utvecklingsarbete måste dessa arbetsmoment erkännas av
överordnade eftersom uppfattningen om ursprungsidéerna tros komma från just de
överordnade.
Beslutsfattarnas beslut måste förmedlas till de berörda så de verkligen känner att det angår
dem. Kommunikationen ska göra individen berörd på ett intressant och spännande sätt. När
individerna hittat sin beröringspunkt med konceptets budskap finns också motivationen som
drivkraft. I konceptet Kunskapsstaden står att läsa,
”I Kunskapsstaden är möten, information, egna upptäckter och upplevelser
drivkraften i kunskapsbildningen.”
(Lindstam, 2003, sid 2)
Denna självklarhet har inte uppfattats som så självklar inom i organisationen. Budskapet i
ovanstående utdrag är som jag ser det, vad rektorer och arbetslag efterfrågade under
introduktionen. Som jag betraktar nuläget är drivkraften svag i arbetslagen. Eldsjälarna som
efterlyses av beslutsfattarna självtänds inte. Inledningsvis vilar här ett stort ansvar på dem som
initierat konceptet.
Oavsett trögheter under introduktionen och svag drivkraft kring innovationsarbetet är min klara
åsikt att Kunskapsstaden har kommit för att stanna. Känslan eller uppfattningen att välja bort
konceptets tankar, här och nu eller om fem år finns inte. Efterfrågan på de olika nivåerna gäller
struktur och klara besked vilket både skolledare och arbetslag efterlyser alltså styrande faktorer.
Min reflektion är att medarbetarnas kommentarer om önskad styrning handlar om
kommunikation om vad konceptet innebär genom att ge innebörden liv i ord, mål och begrepp.
73
En tänkbar anledning till sökandet efter styrning uppifrån, handlar också om stödet till den
enskilde medarbetaren om vilka handlingar/moment i mitt arbete ska prioriteras i första hand
eller rent av vad kan plockas bort. Bekräftelsen och stödet att jag/vi tänker i rätt riktning får
oftast störst dignitet när chefen gör uttalanden.
Mitt intryck genom empiriska materialet och konceptets budskap, är att när konceptet fått
förtydligande genom hela organisationen kommer redan påbörjade förändringsarbeten att
komma i dagen och Kunskapsstaden kommer att visa upp en oslagbar progression.
För att komma bakom den kultur som råder idag gäller det att se de individer som idag arbetar
inom verksamheten. Respektera och bekräfta de reflektioner som uppstått under introduktionen.
Uppfattningarna som kom fram under intervjuerna skapar olust. Att jobba in sig på det nya tar
tid och kraft när man inte förstår. Förändringsarbeten kan då betraktas som förstörande av en
välfungerande verksamhet eller system som bedrivs idag.
Konceptet gällde ju inte alla från början och personalen fick informationen att de skulle bara
läsa dokumentet. Tillika när alla enheter skulle beröras, spreds en signal om att titta på detta, ett
nytt koncept kommer längre fram, som ska bli gällande för hela förvaltningen. Enligt min
uppfattning hade tvetydighet i informationen inte byggt upp hindren om information kommit
från en fast informationskälla. Min konklusion är att delaktighet via kommunikation är en
grundläggande faktor i ett skolutvecklingsarbete, om något verkligen ska ske som påverkar
dagens skolkultur.
Framtidens skola behöver enligt Leithwood,
- ”beräkna in och ta ansvar för allt som finns runt individerna, socialt,
känslomässigt, intellektuellt,
- högre prestationsförmåga än idag, mer effektiva och större ansvar för barnets
resultat.
- högre anpassningsförmåga, analysera inom skolan för att arbeta med
eleverna som kommer att möta en hög teknologiserad värld, ”
(Leitwood, 1999, sid 211)
Alvesson belyser ett kulturellt synsätt på strategi där förverkligandet av ett tillvägagångssätt tar
hänsyn till hur människorna ger mening och innehåll åt olika aspekter på omgivningen,
”Att se strategisk förändring som kulturell förändring innebär att man tar fasta
på en omorientering av företagskollektivets värderingar, idéer och
föreställningar. Sådana gemensamma föreställningar utgör grunden för
kollektivets handlande, inklusive den allmänna inriktning som anges i
strategikonceptet.”
(Alvesson, 2001, sid 121)
Denna symboliken ligger mycket nära syftet med en gemensam vision.
Alvesson fortsätter ang. sin betraktelse om strategi,
”att strategiskt planerande ses som en förnyelserit, där man betonar den
kollektiva processen, länkarna med grundläggande värderingar och idéer och
planen/riten som en manifestation av företagets mission och vision.”
(Alvesson, 2001, sid 121)
74
8.6 Skolutveckling
I undersökningen framkommer vikten av att utveckling i skolan sker med pedagogerna. Bjuds
man in till delaktighet är frågeställningarna aktuella vilket leder tankarna framåt på ett naturligt
sätt.
Genom pedagogernas delaktighet i utvecklingsprojekt där de får ge uttryck för sina tankar,
känslor och åsikter alltså sina perspektiv på konceptet, gör att ägandekänslan uppstår och den
enskilde individen är beredd att satsa med sin kunskap och tid.
För att utveckla teoretiska funderingar krävs praktiska handlingar och vice versa. Forskaren har
sin kunskap inom intervjuförfarandet och det sovrande analysarbetet. Den intervjuade har
kunskaper om vad som sker eller inte sker i verksamheten och vilken kulturkod som råder där
undersökningen genomförs,
”Kognitiva vetenskapen visar att kunskap ska byggas både på att vara
situationsanpassad och framtidsorienterande.”
(Leitwood, 1999, sid 209)
Kopplingen mellan teori och praktik gynnar utvecklingsarbeten och därmed utvecklingen i
samhället. Finns det inom enheten, organisationen, öppenhet eller anses den vara öppen kan jag
tänka mig att det blir lättare för den anställde att prata om problem och föra aktiva diskussioner.
Om dessa diskussioner tas på allvar och åtgärder som genomförs kan härledas till arbetslagens
diskussioner känns deras åsikter viktiga. Arbetslagen har således kunnat anse sig ha inflytande
över sin arbetssituation. Uppfattning av inflytande får anställda att bli mer motiverade när de
kan se hur deras idéer genererar en förbättrad arbetssituation. Till detta kommer kreativa
insatser som kan synliggöra utvecklingen. Om det finns en förtrolig stämning mellan chefen
och den anställde oavsett nivå ökar inflytandekänslan.
Möjlig påverkansväg är också olika arbetsgrupper, forum där åsikter stöts och blöts och kan
ventileras och där möjliggörs bredare delaktighet genom gruppens påverkan.
Jag menar att denna delaktighet är betydelsefull för att få personalen att verka för, snarare än
mot förändringar. Att de får vara delaktiga i beslut under planeringsfasen tror jag kan motivera
personalen.
Jag anser att värdet av grundlig information har tappats bort. De anställda måste få en känsla av
sammanhang – KASAM.
En tung påfrestande arbetssituation kan förbättras genom att medarbetarna får stöd från högre
nivå men även kollegialt. Upplevelsen av en stödjande arbetsmiljö gör att man öppet ventilerar
sina reflektioner. De anställda skapar således en gemensam sanning om budskapet i konceptet.
Atmosfären tillåter att enheterna tolkar visionen till Kunskapsstaden på sitt eget sätt. Avsaknad
av samstämmighet gör att förvaltningens helhetskänsla uteblir.
Jag tror att de anställda behöver bli sedda och känna att deras röster hörs. I dagsläget upplever
delar av arbetsstyrkan att det inte lyssnas på vad de säger och jag tror att mer uppmärksamhet
hade kunnat få positivare konsekvenser för utvecklingen av Kunskapsstaden.
En öppen kommunikation är inget som bara är önskvärt på arbetslagsnivå. Även om rektorer på
mellanchefsnivån oftare får förutsättningar att sätta ord på sina funderingar och visa sina
kvalifikationer tror jag att det även här har stort värde.
Individernas mentala resa påverkar medmänniskornas mentala resor och skolutveckling blir ett
faktum. Dock är vi hindrade i vår egen tanke, den befintliga vardagen snärjer våra tankar.
75
8.7
Genusperspektiv
Någon kritisk granskning kring genusperspektivet vid introduktion och implementering har inte
varit min ambition. Därför berörs inte detta område i så stor omfattning i min uppsats. Under
intervjuerna framkommer inga kommentarer angående något genustänkande. Jag tror att största
anledningen till detta beror på intervjufrågornas karaktär. Dock tror jag att respondenten hade
lyft aspekten, om detta perspektiv varit av värde för vederbörande.
Kunskapsstadens koncept ger utifrån min betraktelse en signal om likvärdighet sett ur
genusperspektivet. När konceptet lyfter fram individen, är individen varken kvinna eller man.
Låt oss stanna vid konceptets process och inte innehållet. Genusperspektivet ligger nära
jämställdhet där jämställdhet kan översättas till likvärdighet.
När jag arbetat med min empiriska undersökning så har delaktigheten varit ett begrepp som
figurerar regelbundet på alla nivåer. Tänkbart skulle vara att studera demokratin ur ett
jämställdhetsperspektiv under framtagandet av konceptet. Hur har enskilda individers
kunskaper värderats för att få/kunna påverka konceptets innehåll och dess lansering? Att
studera jämställdheten är globalt i sig själv, dock väljer jag att lyfta fram några korta
reflektioner.
Tallberg - Broman skildrar flickor och kvinnors lärande med,
”terminologi talar om kvinnors lärande som ”connected knowing”, medan mäns
beskrivs i termer av ”separate knowing”- det vill säga relationellt
förhållningssätt respektive autonoma förhållningssätt. Att kunna är mer
framträdande i det autonoma förhållningssättet, medan att förstå blir mer
framträdande i det relationella förhållningssättet till lärande.”
(Tallberg Broman, 2002, sid 113)
Reflektionerna hos mig när det gäller delaktighet i framtagandet av Kunskapsstaden och vidare
i introduktionen är hur man tog vara på medarbetarnas kunskaper och erfarenheter ur
ovanstående aspekt. I intervjuerna framkom en kraftig kritik mot överordnade i den
demokratiska processen. I mina studier visar det sig att lyckade utvecklingsprojekt har
förankringar på den enskilda skolan och utvecklingen är lokalt integrerad med sammanhang i
vardagen. Hur vi än vrider och vänder på oss är kommunikationen ett otroligt stort
påverkansverktyg. Kunskap och medvetenhet om delaktighetens värde kan vara ett stöd och
kanske till och med vara avgörande för hur utvecklingen fortskrider sett ur genus-,
jämställdhets-, jämlikhetsperspektiv i framtidens skolutveckling á Kunskapsstaden. I
utvecklingsarbeten finns ofta mindre utvecklingsprojekt och då kan frågan bli ska vi satsa på Itprojekt eller självförtroendeprojekt? Av lärdom ska informationen och diskussionen då
innehålla både relationellt förhållningssätt respektive autonoma förhållningssätt i strävan att
uppnå jämställdhet inom organisationen.
Det intressanta i framtiden är hur verkligheten kommer att gestalta sig. Jag har tidigare i kapitel
4 lyft fram skolkulturens möjligheter och hinder. Medvetenheten och värdegrunden kring
genustänkandet är som jag ser det en samhällskultur. Visionen i Kunskapsstaden är skrivna ord
– handlingen ska ske via aktörerna och allt förändras inte över en natt. Kanske är det därför
som respondenterna inte lyfter detta som något extra tänkvärt, kanhända är det känsligt – eller
så är det så självklart att i arbetet med både framtagande, införande, och genomförande av
Kunskapsstaden finns ett demokratiskt tänkande sett ur både genus och
jämställdhetsperspektiv.
Tallberg Broman beskriver svårigheter i denna strävan, att rasera en mångårig historisk
bakgrund som är relaterade till sociala faktorer och kulturer, i citat står att läsa,
”För att avlägsna hinder och för att möjliggöra friare val och skapa utökade
utbildningsalternativ för många elever, är bakgrunderna till deras attityder och
bortval eller nerval viktiga att analysera. Här ligger några av startpunkterna till
att vidareutveckla skola och utbildning till den jämlikhetsskapande möjlighet de
syftar till att vara.”
(Tallberg Broman, 2002, sid 145)
76
Rektorsuppdraget har tidigare belysts i min uppsats med hänvisningar till litteratur och
forskning. Rektor har varit ett manligt yrke som präglats av ett manligt ledarskap. De ledande
kvinnorna hade kvinnliga benämningar som exempelvis föreståndarinna. Då samhället ständigt
är i förändring har även synen på rektorsuppdraget förändrats, vilket är en förutsättning i
förtroendehänseende i mötet med barnen och dess föräldrar samt övriga medborgare. Då rektor
och medarbetare skall möta intressenter i ett förändringsarbete krävs ett respekterande med
tilltro i yrkeskunnande oavsett om individen är kvinna eller man. I inledningen på sin bok
skriver Tallberg Broman följande,
”Att lägga könsperspektiv på skola och utbildning har förändrats från att
huvudsakligen vara en kritisk analyserande verksamhet, till att ha införlivats med
skolans och lärarens uppdrag. I skolans värld har perspektivet tagit steget in i
styrdokument och målskrivningar. Förändringen kan skildras så, att man
omvandlat en ideologisk fråga till att bli en pedagogisk fråga. Därmed ställs
direkta krav på läraren och pedagogen att ta hänsyn till könsperspektiv i
uppläggning och genomförande i sitt arbete.”
(Tallberg Broman, 2002, sid 16)
8.8 Förslag till forskning
Det är angeläget att följa konsekvenserna med Kunskapsstadens införande.
Skolutvecklingssatsningen i Sjöbo kommun ska gynna, stimulera utveckling och
utbildningsnivån bland kommuninvånarna. Vad har hänt ett år efter intervjuerna, har det
verkligen skett något?
Att följa upp och utvärdera resultat måste vara självklart. Första steget är att utveckla metoder
för att följa upp vad som sker, se resultat, bygga upp en bank med konkreta fakta/bilder, men
framför allt hitta vägar där uppföljningen används till utvärdering. Nästa steg är att ta hand om
analysen som sker vid utvärdering för att återföra näring till vardagens skolutveckling.
Intressant är hur detta utvecklingsarbete kan väcka intresse för framtida forskning. Forskning
och skolans vardagliga arbete är inte i maskopi med varandra, framkommer klart i litteraturen.
Debatten är dock öppnare idag och intresset för forskning och dess resultat har fått en ökad
efterfrågan bland aktörerna inom skolan. Berg menar på att det finns,
”ibland rådande knivskarp distinktionen mellan forskning och utvecklingsarbete”
(Berg, 2003, sid 152)
Möjligheten till att minska denna distinkthet är att,
”forskningsfrågan måste ha en sådan vidd och djup att den öppnar för såväl
forskningsintressets legitima krav på ”nya kunskaper”, som för
utvecklingsarbetets krav på att bidra till en ”förbättrad praktik.”
vidare skriver Berg,
”Detta förutsätter emellertid att forskarna har förståelse för/intresse av
utvecklingsarbetarnas mer verksamhetsnära intressen, och att
utvecklingsarbetarna har motsvarande förståelse för/intresse av forskarnas
kunskapssökande intresse.”
(Berg, 2003, sid 152)
Min studie visar att det finns behov att fördjupa och vidare utveckla forskning inom skolan. En
metod skulle kunna vara genom att följa skolledarens koordination mellan forskningsresultat
och skeende i skolas vardag. Hur tar ledarna vara på nya idéer, hur ser och tar ledarna vara på
lärandet som sker över tid på arbetsplatsen, vidare till vilka effekter får detta på elevernas
lärande under ett antal år?
77
9 Vad pågår kring Kunskapsstadens nydanande
Detta kapitel är tänkt att ge en inblick i vad som har hänt två år efter min empiriska
undersökning. Vilka insatser har gjorts och vad är på gång för att stimulera till skolutveckling
med blicken fokuserad på Kunskapsstaden. Jag påstår att utvecklingen är på väg att
åstadkomma en förändring av andraordningen det vill säga, en mer omfattande förändring som
även påverkar ledning och organisation. Innehållet under denna rubrik är delvis baserat på
beprövade erfarenhet. Den bygger på det verkliga yrkeslivet och är percipierade från mitt arbete
som kvalitetssamordnare och med uppdrag att jobba för visionen om Kunskapsstaden. Vidare
har jag byggt upp detta kapitel med hjälp av mina kontakter med olika interna nätverksträffar,
arbetsgrupper, enskilda pedagoger och rektorer samt mitt deltagande i familjeförvaltningens
strategiska ledningsgrupp. Dessutom har jag påverkats av mitt samarbete med kolleger inom
andra kommunala förvaltningar.
Skolledarnas och pedagogernas önskemål om mer insikt om konceptets budskap har
uppmärksammats . Under implementeringsfasen har aktiviteter genomförts som genererat en
ökad delaktighet och påverkansmöjligheter för dessa nivåer.
Vid min empiriska undersökning framkom att introduktionen av vision, syfte och mål inte
lyckades fullständigt på grund av bristande information. Visa medarbetar i arbetslagen har känt
sig kränkta. Känslan av kränkning hade uppstått bland medarbetarna i arbetslagen. Rektorerna
förmedlade i sina intervjusvar att de hade ett behov av mer insikt i konceptets konsekvenser.
Rektorsnivån efterlyste även konstruktiva pedagogiska diskussioner med överordnade för att
kunna vara med och ta det kollektiva ansvaret. Delvis kan det svaga känslomässiga förhållandet
till konceptet bero på behovet av konkretion av konceptets begrepp. För att inte projektet med
Kunskapsstaden skulle haverera behövde motståndsknutarna lösas upp.
Arbetet under implementeringsfasen har gått ut på att medvetet och aktivt skapa delaktighet
och inflytande, så att den enskilde individen känner sig sedd och hörd.
Jag har valt att presentera moment som genomförts som stimulerat engagemanget i uppdraget
kring konceptet. Momenten har varit stödjande och inspirerat både för skolledare och
medarbetare i vad som är nytt respektive gammalt . Individernas analys av innehållet och
budskapet var förutsättningen till delaktighet och genomförande. Övervägande uppfattar jag
idag stämningen som positiv till Kunskapsstadens vision. Aktörerna har blivit medskapare och i
verksamheterna pågår ett myllrande av aktiviteter. Det är enligt min uppfattning få som idag
upplever sig som offer för överordnades utvecklingsidéer. Det har varit framgångsrikt att bryta
ner ursprungskonceptet till mer konkreta, pedagogiska dokument.
9.1 Politiskt beslut till lärarkårens konkretion av skolutveckling
Introduktionen av politikernas viljeinriktning till en stor organisation är ett komplicerat förlopp
med krav på bred satsning där många faktorer spelar in. Övervinna respekterande, intresse och
engagemang bland organisationens alla aktörer kräver kvalificerade välplanerade strategier. En
nödvändig strategi var att tydliggöra de viktigaste beståndsdelarna i konceptet som skulle bära
och bygga upp Kunskapsstaden. Samtidigt finns det en koppling till helheten. Den enskilde
individens insikt om konceptet var angeläget att upptäcka. Oberoende befattning inom skolan
finns det ett värde och stöd för helheten där personalen hittar sin personliga vision i uppdraget.
Utifrån ursprungliga idéprogrammet har ett populariserat dokument processats fram.
Utvecklingsgången har varit att familjeförvaltningens strategiska ledningsgrupp diskuterat
konceptets viktigaste faktorer. Faktorerna benämns som byggstenar i populärversionen
”Kunskapsstaden”. Byggstenarnas innebörd samt övriga yttre ramar för genomförande och
verkställande av arbetet med konceptet har den strategiska ledningsgruppen,
förvaltningschefen, och rektorer/enhetschef samt personer från förvaltningsstaben, fastställt.
78
Konkretisering av byggstenarna har preciserats via arbetsgrupper, vilka tilldelats ett specifikt
uppdrag av strategiska ledningsgruppen.
Genom förvaltningschefen har strategiska ledningsgruppen tagit del av politikernas syn på
arbetet under utvecklingens gång. Familjeförvaltningens politiker har i sin tur blivit
informerade vid nämndsmöten av rektorer, pedagoger eller medarbetare med speciell
kompetens om vad som sker i verkställande.
Uppföljning av introduktionen resulterade i att Kunskapsstadens koncept konkretiserades.
Framför allt medarbetarna men även rektorerna var tydliga med att de ville veta innebörden av
konceptet. Förtydliganden skulle leda till förståelse, vilket det har gjort.
Det handlar om systemanpassning av verksamheterna, där yttre ramar och byggstenarna blir
verksamhetens organisation. Organisationen ska anpassas till ett flexibelt lärande för dagens
barn, elever och studerande. Detta innebär att bygga upp en bärkraftig organisation där
systemet ska vara flexibelt i mötet med individen. Lärandet ska stimuleras genom flexibilitet,
där individuella utvecklingsplaner, mentorskap och arbetslag är den stödjande ramen till
förverkligandet. En uppmaning av nämndsordförande uttalat under implementeringsfasen
formulerades så här
”Konceptet Kunskapsstaden är rinken. Hur den fylls handlar om er
medarbetarens profession. Glöm bara inte kunskapen i staden. Förklara inte bara
Kunskapsstaden med rinken utan vad ni faktum gör innanför rinken.”
9.2 Insatser som ska främja utvecklingen
Okunnigheten som fanns under introduktionen har under implementeringen bemöts med
helhetsgrepp via kommunikation i mindre diskussions- och arbetsgrupper eller vid enskilda
samtal så som medarbetarsamtal och handledning. De olika insatserna under senare delen av
introduktionen och vidare i implementeringen har gett ökat kännedom om uppdraget och
härigenom har skapats förutsättningar till att fler blir informationsbärare.
Strategiska ledningsgruppen har tilldelat arbetsgrupper utvecklingsuppdrag utifrån ett
helhetsbehov inom familjeförvaltningen. Utifrån dessa arbetsgrupper har skolorna i sin tur
drivit eller på annat sätt levandegjort tankarna vidare i verksamheten.
Andra förutsättningar som påverkat arbetet är skolornas placering inom kommunen, volymen
och tidigare utvecklingsinsatser. Aktiviteter tillsammans med enheter och medarbetare har
syftat till att sprida erfarenhetsmässiga kunskaper. Min uppfattning är att många aktörer i
skolans värld är nyfikna och strävar efter nya vägar att leda lärandet på. Lärandet handlar inte
bara om bemötandet vid barnets/elevens eller studerandes förvärvande av kunskaper utan alla
påverkas av samhällets syn på lärandet.
Progression av konceptets utveckling har fått stöd via kompetensutbildningsdagar där
byggstenarna i konceptet bearbetats. Här har såväl tillvaratagande av kompetenser bland ledare
och medarbetare som inbjudna externa föreläsare. All personal inom kommunens verksamheter
har erbjudits att lyssna till föreläsningarna. Enheterna har mer eller mindre kompletterat sin
kompetensutveckling med externa handledare under processen. Åskådliggörande av skolans
värdegrund har varit en av dessa kompletteringar som tillför en viktig ingrediens i
utvecklingsarbetet.
Resurssatsningen har det senaste året lett till konkretisering av de bärande byggstenarna.
Samordning till en gemensam modell – ram och begreppsförklaring för Kunskapsstaden har
kommit till stånd. Resultatet har blivit ett konkret dokument, som idag benämns
Kunskapsstaden.
79
9.3 Kunskapsstaden
Kunskapsstaden är ett koncept från år 2003 som innehåller politiska viljan rörande vision, mål,
medel och syfte. Denna samverkansmodell för utbildning och kompetens har nu skrivets om i
ett stringentare dokument med namnet, ”Välkommen till Kunskapsstaden Sjöbo”. Denna
process har drivits fram utifrån ett behov av förtydligande från skolledare och medarbetare. De
omnämnda byggstenarna i det reviderade konceptet har omsatts i praktiken på respektive enhet
men även bearbetats under gemensamma kompetensdagar. Det praktiska prövandet av
byggstenarna har lett till avdramatisering och det mystiska med konceptet har kopplats till
nationella uppdraget i övriga styrdokument för förskola och skola.
9.4
Byggstenarna i konceptet
Flexibelt lärande, innebär att stor hänsyn tas till den enskilde eleven och
hans/hennes förutsättningar och önskemål. Med flexibelt lärande ges den studerande
möjligheten att välja tid, plats, tempo och form för studierna. Den studerande står i centrum
vilket innebär att utbildningen förändrar sin pedagogik, organisation och teknik för att möta
elevens behov.
Arbetslag, ansvarar och arbetar med en gemensam målgrupp utifrån ett
gemensamt uppdrag. Genom rektorsområdets ledningsgrupp har arbetslaget i sin tur ett
gemensamt resultatansvar. Arbetslaget delas i sin tur upp i mentorsgrupper, (se nedan). Strävan
är att arbetslagen ska finna nya vägar att möta eleven i sitt lärande. Medarbetarna inom
arbetslaget ska tillfälligt kunna ersätta och komplettera varandra och varandras kompetenser i
det vardagliga arbetet.
Mentorskap, varje elev har en mentor. Mentorn följer eleven under en längre tid
och möter eleven kontinuerligt i någon form av lärsituation. Mentorns uppdrag är att möta och
stödja eleven utifrån elevens behov och förutsättningar. Arbetslagen är indelade i
mentorsgrupper där mentorn har rollen att skapa samhörighet och social stimulering. Mentorns
uppdrag är att levandegöra elevens individuella utvecklingsplan och hjälpa eleven att
dokumentera sitt lärande.
Individuell utvecklingsplan, IUP, är ett dokumentationsredskap som ska stödja
införandet av Kunskapsstaden mål med individanpassat lärande. Modellen är fastställd för
Sjöbo kommuns utbildningsverksamhet. Modellen är framarbetad av en arbetsgrupp bestående
av pedagoger i kommunen. Syftet med en individuell utvecklingsplan är att stödja elevens
kunskapsutveckling utifrån elevens egna förutsättningar där utvecklingsplanen ska åskådliggöra
vilka insatser som behövs för att nå målen i läroplanerna och kursplanen.
Arbetsgruppen som ansvarat för framtagandet av IUP fortsätter att vara interna handledare i
sakfrågan förutom att gruppen har haft kompetensutveckling för övriga pedagoger.
Organisationsmodell, (se bilaga 3) vid den empiriska undersökningen fanns
kopplingar mellan organisationsförändringen och konceptet. I Kunskapsstadens koncept nämns
inte något nytänkande kring familjeförvaltningens organisation. Införandet av nuvarande
organisationsmodell skedde i verkligheten parallellt med lanseringen av konceptet och går ut på
att skapa ett närmare ledarskap till verksamheten. Familjeförvaltningen anordnade utbildning
för arbetslagsledarna. Flertalet av arbetslagsledartjänsterna är idag tillsatta. De har
arbetsgivaransvar för ett arbetslag, är anställda under rektor och ska agera som stöd till rektor
och den enskilda skolans skolutveckling.
Till rektors förfogande finns också administrativt stöd. Intendent funktion som ska bidra med
en ekonomisk översikt som underlag till rektors beslut och agerande som pedagogisk ledare.
80
9.5
Konceptets övriga stödfunktioner
Kvalitetsarbete i kommun har sen några år tillbaka en gemensam kvalitetspolicy, strategi och – system, där målen tydliggörs och vilka handlingar har genomförts så de politiska
målen har uppnåtts. Resultat ska kunna mätas och utvärderas. Struktur på kvalitetsarbetet är en
förutsättning för att kunna prioritera rätt åtgärder vid införandet av Kunskapsstaden, så att
förbättringsarbete verkligen sker. Modellen bygger på att politiska mål både nationella och
kommunala kan brytas ner till den enskilde individens måluppfyllelse. Flödet av handlingar ska
vara synliga från skolverkets/kommunfullmäktiges övergripande mål till mentorns stödjande
och bemötande av elevens lärande/individuella mål.
Målet är att styra och effektivisera och utveckla verksamheten så medborgaren ges
förutsättningar att utvecklas. Barn och elever skall uppnå de nationella målen. Medborgaren i
kommun ska få stöd och servis utifrån individuella behov och där igenom att utveckla och
aktivera egna resurser.
Råd- och stödenheten, som beskrivs vid resultatredovisningen ingår numera före
detta individ och familjeomsorgen i familjeförvaltningen och har delats upp i två delar
Myndighetsenheten samt Råd och stödenheten. Råd och stödenheten har i uppdrag är att arbeta
med förebyggande, behandlande och stödjande insatser för barn/ungdomar, familjer och vuxna.
Enheten arbetar på uppdrag av kommuninvånare som själv vänder sig till enheten, på uppdrag
av de pedagogiska verksamheterna samt familjeförvaltningens myndighet.
Kraft-arbetet, under året har en kraftfull markering gjorts i arbetet mot mobbning
och kränkande särbehandling i skolan. För att tydligt markera allas ansvar i detta viktiga arbete
så har familjeförvaltningen tillsammans med Brottsförebyggande rådet valt att arbeta med ett
antimobbningsprogram som utgår från Olweus- programmet. Modellen kallas i den
undersökande kommunen för KRAFT och står för kraftfullt arbete för trygghet. Dan Olweus är
profosser vid Bergens universitet i Norge. Han har gjort vad som allmänt betraktas som den
första vetenskapliga under sökningen av mobbning i världen. Undersökningen gjordes i
Stockholm stad i Sverige. Mer information, www.bra.se
It-satsningar under läsår 2004/2005 skall en ny lärportal implementeras.
Anledningen till den är att pedagoger, elever och vårdnadshavare ska kunna bli bättre på att
vara delaktiga i utveckling och undervisning. Lärportalen är internetbaserad och därmed kan
föräldrar följa sitt barns vardag i skolan genom denna. På så sätt ökar tillgänglighet, insyn och
delaktighet för föräldrar i skolan.
Införandet av lärarportalen syftar till att göra eleverna till kunniga dataanvändare, vilket ger
goda förutsättningar inför fortsatta studier. Eleverna kan även via lärportalen följa sin egen
utvecklingsprocess och måluppfyllelse.
När det gäller fördelar för pedagoger så underlättar lärportalen samarbetet mellan dem.
Arbetslagen kan kommunicera och diskutera oberoende av tid och rum. Samtidigt skall
lärportalen underlätta vid projektplanering och ansvarsfördelning inom arbetslaget.
Pedagogerna kan strukturera och lägga upp elevens arbete och lättare följa elevens utveckling
och ge handledning. Lärportalen ger skolledarna möjlighet att utvärdera, följa upp
verksamhetens mål som en del i kvalitetsarbetet, samt publicera information och kommunicera
med olika grupper.
9.6 Förankrings- och utvecklingsmetoder
Implementering av Kunskapsstaden har inneburit stor gemensam satsning inom förvaltningen
på framåtskridande utveckling. I konceptets inledning beskrevs bakgrunden och vad som
föranledde konceptets skrivning. Komrevs granskning och kommuns föreliggande möjlighet till
deltagande i dialogprojektet är några historiska skeenden. Tillsammans med tidigare utförda
insatser så som handledning, skolutvecklingskurs, didaktisk utbildning har underlättat och givet
förutsättningar till dagens utvecklingsarbete. Utbildningarna har i första hand syftat till att höja
medarbetarnas pedagogiska kompetens. Politikernas och förvaltningsledningens syfte var att
skapa en handlingsberedskap så att medarbetarna aktivt nära verksamheten skulle kunna
81
medverka i skolans förändrings- och utvecklingsarbete. En kompetenssatsning var att utbilda
pedagoger i fördjupad förståelse av lärandeprocesser och handledning i pedagogiskt arbete.
Arbetslagsledarutbildning, under åren 2003-2005 har tre kursomgångar á 25 förskollärare,
fritidspedagoger, grundskollärare och socionomer utbildats i en internt anordnad utbildning.
Kursutbildare var mix av interna och externa föredragshållare, helt utifrån rubriken vid
kurstillfällena. Inriktningen på utbildningen innebar att deltagarna skulle få kunskap och
förståelse för olika ledarskap, arbetslagsledarrollen och hur ett ledarskap påverkar
verksamheten. Arbetslagsledarna utbildas i självkännedom för att kunna identifiera starka och
svaga sidor hos sig själva för att kunna utveckla det egna ledarskapet. Utbildningen bestod även
av lagar, avtal, ekonomisk planering, vilka styr och påverkar våra verksamheter, samt hur
uppföljningar och utvärdering sker via vårt kvalitetssystem. Kursen avslutades med examen.
Examensuppgiftens problemformulering styrdes utifrån vilken fas av implementering
förvaltningen befann sig i. För alla tre var huvudinriktningen att beskriva hur kursdeltagaren
betraktar ett utvecklingsarbete som bedrivs utifrån en samverkande helhet, för förskola, skola,
vuxenutbildningen samt myndigheten och Råd o stöd.
Kunskapstadsmässa, åren 2004 och 2005 har det anordnades en intern mässa i Kunskapsstadens
anda. Syftet var att införliva och synliggöra andan i vår framtida Kunskapsstad. Under mässan
anordnades föreläsningar och information om teman, projekt, arbetsmetoder som visade på hur
arbetet har utformats för att bli en kunskapsstad och hur långt arbetet fortskridit inom
familjeförvaltningen. Mässan synliggjorde det individuella arbetet och det finns idag ett stort
engagemang och kvalificerat arbete ute i verksamheten. Seminarierna gav inspiration till att
arbeta vidare och mässan medförde gemenskap att tillsammans utforma och utveckla
Kunskapsstadskonceptet. Föräldrarnas roll i barnens utveckling förtydligades. Ambitionen är
att årligen anordnas en ny mässa som skall synliggöra utvecklingen av Kunskapsstaden. Inför
2006 års mässa, planeras en utvidgning då det är tänkt att externa gäster och föreläsare ska
bjudas in.
Arbetsmarknadsmässa, år 2004 anordnades inom skolåren 6-9 en arbetsmarknadsmässa. Detta
var en start på den årligt återkommande arbetsmarknadsmässan. Syftet med mässan är att öka
elevers kompetenstänkande och knyta kontakter med företag. Arbetsmarknadsmässan var en
otrolig och unik samling av näringslivet i Sjöbo kommun, då eleverna i stort sett fick möta alla
yrkesområden. Kreativiteten sprudlade på mässan och både pedagoger och elever var delaktiga.
Förberedelserna är att eleverna besöker olika företag och arbetsplatser. Insamlat material och
fakta beskriver det aktuella företaget och offentliggörs på en monter i mässhallen. I år har
eleverna fått i uppgift att försöka förutse framtiden för arbetsmarknaden utifrån det företag de
ska forska om.
Förskola nu, våren 2005 tillsattes en utvecklingsgrupp inom kommunens förskolor. Syftet med
denna satsning på just förskolan är att lyfta fram och belysa vikten av förskolans arbete med
barn i tidig ålder. Utvecklingsgruppen kan betraktas som en drivkraft som stimulerar till
pedagogiska diskussioner så väl inom denna grupp men även i verksamhetens vardag. Det ska
flöda av förskolepedagogisk reflektion. Målet med gruppens arbete är dels att lyfta fram och
synliggöra förskolans kvalifikationer, dels att tydliggöra pedagogens professionella
förhållningssätt till omsorg och lärande i dagens förskola.
Erfarenhetsutbytesgrupp, Kunskapsstadskonceptet har funnit sin form via förtydligande i
uppdraget. Vad som skall göras i verksamheten är känt, det som nu processas är hur och på
vilket sätt det skall göras. För att följa arbetet i verksamheterna har det bildats ett nätverk för att
utbyta erfarenheter, tips och modeller för att göra arbetet tydligt ute på skolorna. Här möts
pedagoger från alla rektorsområden. Pedagogerna är verksamma inom förvaltningens olika
verksamheter, förskola till och med skolår nio.
82
Vuxenutbildningen arbetar vidare med att utveckla lärandet för vuxna. Flexibilitet, god kvalité
samt specialanpassade utbildningslösningar kännetecknar vuxenutbildningen inom
Kunskapsstadens koncept.
Samarbete med högskolor, fler stödjande aktiviteter är under planering. Syftet är att få en
breddning av yrkeskompetenser och behörighet inom fler verksamheter eller ämnen.
Familjeförvaltningen kommer även att delta i samarbetsprojektet som benämns Tankesmedjan.
Samarbetet med högskolorna är idag inte fullödigt. Därför introduceras just nu en arbetsgrupp
kring vad som kan utvecklas i samarbetet med högskolorna, med fördel för båda parter. Erövrad
kompetens ska sedan smidigt förmedlas vidare inom organisationen.
9.7 Framtidstro
Vad som var upprinnelsen till konceptet och prioriteringen vid lanseringen har omvandlats eller
omvärderats och är inte av samma karaktär idag. Medarbetarna har övervägande tagit till sig
konceptet och ser det meningsfyllda i utvecklingsarbetet. Konceptet har blivit en ledstjärna,
något att rikta blicken mot, en gemensam målbild. Märkbart är att när visionen blev begriplig
och verklig för alla eller näst intill alla intressenter, började utbytet av idéer och tankar av
pedagogisk art. Diskussionerna skapade nya kontakter och insikter. Enheter eller individer som
tidigt såg fördelaktiga möjligheter blev ett stöd i att öppna upp nyfikenhet bland övriga kolleger
eller andra intressenter, på olika nivåer. Exempel på konkretioner av konceptet sprids som
förebilder eller om man vill uttrycka goda exempel.
Det kontroversiella i början är nu inte längre så svårt. Djupare insikt i vad konceptet står för har
bringat förklaringar och skapar trygghet. Modet att ta klivet vidare med fler delmål ur
konceptet är inte längre främmande utan naturligt för de flesta. Konceptets teorier har mer och
mer prövats i handling. Många frågor har fått svar och nya frågor har fötts.
Tron på konceptet och att lyckas med delmålen som sätts upp på vägen har blivet en otrolig
stimulering. Min uppsatts fokuserade kring innovationstiden för konceptet. Det går inte att
blunda för bristerna som fanns när det gäller förklaringar, besked, delaktighet och övrig
kommunikation vid detta skede. Jag anser att mycket har vunnits på senare tidens utförda
insatser, konceptet är mer allmänt känt. Reaktioner som framkom vid introduktionen är inte
något ovanligt fenomen. Nu handlar det om att ta lärdom – för att inte falla in i samma
kommunikationsmönster igen. Efterhand som medarbetare på de olika nivåerna har etablerat en
känsla för innehållet i konceptet har också medansvaret växt. Delaktighet och ansvarskänslan
påverkar förbättringen av arbetsmiljön och blir ett statuslyft för enskilda individer, enheter och
givetvis skolvärlden i sin helhet.
Fortsatta arbetet har inriktats till att stödja de processer som startat i alla verksamheterna, bland
annat att stärka lagledarna och arbetslagen ytterligare.
Kvalitetsarbetet skall utvecklas till att bli ett aktivt verktyg som skapar användbarhet och
inspiration till verksamhetens närmaste aktörer. Förutsättningarna till detta är att insatser i
vardagen kopplas till kvalitetsarbetet. Det pedagogiska arbetet skall kunna synliggöras. Detta blir
kompetensutveckling där pedagogen får perspektiv på sitt eget agerande samtidigt som det sker ett
erfarenhetsutbyte. Kvalitetsarbetet skall bli en metod där medarbetaren blir ambassadör för sitt
arbete.
Delaktighet bland elever och föräldrar måste stärkas för att eleven skall uppnå sina mål enligt
läroplanens inriktningsmål. Här är utvecklingsarbetet endast i sin linda.
83
9.8 En avslutande reflektion
Om ett utvecklingsarbete ska mynna ut i en bestående förbättring måste det ges tid och
förankring i verksamheten. Mitt arbete med denna undersökning och uppsatsskrivning har givet
tid till analys och reflektion vilket har påverkat min yrkesmässiga och personliga tankeprocess
kring utvecklingsarbete. Arbetet har inneburet en mental resa för mig själv som människa. Ett
av resultat från min undersökning om framväxandet av Kunskapsstaden är att processens värde
måste respekteras. Processen hos den enskilde individen är viktig för att kunna stödja
verksamhetens process i helhet.
Min personliga och yrkesmässiga process har fått en otrolig stimulering genom min
magisterutbildning. Litteratur som jag förkovrat mig i genom att läsa, analysera och
dokumentera men även att möta andra människor, med samma intresse. Möjligheten att koppla
teorierna till vardagens praktiska skeende, då undersökningen skett i min yrkesverksamma
vardag har bekräftat och vidgat min syn på hur skolutveckling bör ske. Att bli utmanad i en
utbildning påverkar ju inte bara det yrkesmässiga intellektet utan hela människan berörs. Livet
som jag har runt mig utanför arbetet har berikat mitt reflekterande och gett mig möjligheter till
att pröva nydanande tankar med människor som har andra livsvärden och erfarenheter. Detta
har vidgat mina insikter och kompetenser,
”Man kan skriva in hur många önskvärda mål som helst i de statliga
styrdokumenten, men utan en dynamisk, lokal utvecklingsmiljö och utan
skolpersonalens aktiva och engagerande medverkan, faller dess skrivningar som
torra löv till marken.”
(Statens offentliga utredning1997:121)
84
Referenser
Ahrenfelt, B. (2001) Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur.
Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber.
Barn och utbildningsplan. (2000-2003) Sjöbo kommun.
Bell, J. (2000) Introduktion till forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Berg, G. (2003) Skolkultur – nyckeln till skolans utveckling. Göteborg: Gothia.
Berg, G. & Scherp, H-Å. (2003) Skolutvecklingens många ansikten. Kalmar: Lenanders
grafiska AB.
Carlgren, I. & Hörnqvist B. (1999) När inget facit finns…Om skolutveckling i en
decentraliserad skola. Lund: Kefu.
Egerbladh, T. & Tiller, T. (1999) Forskning i skolans vardag. Lund: Studentlitteratur.
Hallerström, H. (2005) Skolledarskap för förändring och utveckling. Lund: Serviceenheten,
Sociologiska institutionen.
Harrysson, H. Ingenting är omöjligt. Chefer & Ledarskap. (2/2006) Stockholm:
Lärarförbundet.
Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Leithwood, K, & Jantzi,D & Steinbach, R. (1999) Changing Leadership for Changing Times.
Buckingham: Open University Press.
Lindblom, B. (2002) ”Flödets” utvecklingsprocess inom Sjöbo Kommun. Malmö: Malmö
högskola.
Lindblom, B. (2003) Fånga framtiden – om skolan i Sjöbo kommun. Malmö: Malmö högskola.
Lindblom, B. (2002) Skolutveckling inom några rektorsområden i Sjöbo kommun. Malmö:
Malmö högskola.
Lindstam, M. (2003) Kunskapsstaden i Sjöbo. Idéprogram för en ny samverkande
utbildningsorganisation. Södertälje: Modellera arkitektur.
Lundqvist-Coey, Å. (1996) Arbetsvishet. Jönköping: Brain Books AB.
Läroplanen för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklassen och fritidshemmet Lpo. (1994)
Utbildningsdepartementet.
Läroplanen för förskolan Lpfö. (1998) Utbildningsdepartementet.
Merriam, B. S. (1994) Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur.
85
Molander, J. (2003) Vetenskapsteoretiska grunder Historia och begrepp. Lund:
Studentlitteratur.
Myndigheten för skolutveckling. (2004) Effektutvärdering av dialogarbetet i Sjöbo kommun.
Nyberg, G. (2001) Åtgärder mot mobbing i skolan. Revisionsrapport, Lund: Komrev.
Senge, M. P. (1995) Den femte disciplinen. Falun: ScandBook AB.
Sjöbo kommun, Familjeförvaltningen. (2005) Välkommen till Kunskapsstaden Sjöbo. Sjöbo.
Sjöbo kommun, Familjeförvaltningen. (2000-2003) Verksamhetsplan för familjenämnden i
Sjöbo kommun. Sjöbo.
Skogen, K. & Sørlie, M-A. (1995) Introduktion till innovationsarbete. Lund: Studentlitteratur.
Skolfrågor – Om skola i en ny tid. (1997:121) SOU, Statens offentliga utredning.
Skolverket. (2002) Sammanställning av anteckningar från gruppdiskussioner vid
uppföljningskonferens med 2001 års dialogkommuner. Ystad: Skolverket.
Skolverket. Sjöbo kommuns åtgärdsplan. Dnr:2001:2596. (2001) Lund: Skolverket.
Tallberg Broman, I. (2002) Pedagogiskt arbete och kön Med historiska och nutida exempel.
Lund: Studentlitteratur.
Wejryd, K. (2001) Elever som inte når betyget godkänd i grundskolan. Revisionsrapport, Lund:
Komrev.
Wejryd, K. (2001) Barn i behov av särskilt stöd. Revisionsrapport, Lund: Komrev.
86
Bilagor
1. Förbrev inför intervjuerna.
2. Intervjuguide.
3. Familjeförvaltningens organisationsskiss.
87
Bilaga 1
Den 29 september 2003
Hej!
Jag läser just nu en Magisterkurs i utbildningsvetenskap med inriktning mot
utbildningsledarskap, 40 poäng, vid Malmö högskola.
Min forskning har fokus mot innovationsarbete. Därför har jag valt att studera
implementeringen av konceptet Kunskapsstaden i vår kommun.
Syftet är att öka förståelsen för hur förändringsarbete i verksamheten verkligen sker.
Datainsamlingen sker via intervjuer. Varje intervju tar ca en timme och jag vänder mig till
familjenämndens ordförande, förvaltningschef, rektorer och pedagoger i arbetslag vid olika
enheter.
Ni medverkar anonymt och en återkoppling kommer att ske när min rapport är färdig.
Med förhoppning om ett positiv svar!
Med vänliga hälsningar
Gunnel Bengtsson
88
Bilaga 2
2004-10-03
Intervjuguide
Namn på den som blir intervjuad (respondenten):
___________________________________________________________________________
Datum: __________________________ Klocktid: __________________________________
Presentation av mig själv och min utbildning.
Syftet med intervjun.
Användningen av intervjuresultatet.
Bandinspelning ok eller?
Avslut på intervjun: summerar intervjun som resultat av
intervjutimmen.
Återkoppling: Ta del av slutrapporten.
Frågor till politiker:
• Varför vill ni införa Kunskapsstadens koncept i kommunen?
• Vad är det ni vill förverkliga?
• Berätta om hur konceptet Kunskapsstaden växte fram?
• Varför blev det just nu?
• Vad är det ni vill uppnå med konceptet Kunskapsstaden?
• Vilka är för dig de tre viktigaste signalerna som förmedlas i konceptet?
• Hur har du informerat om din vilja med konceptet Kunskapsstaden?
• Vem, när, på vilket sätt?
Frågor till tjänstemän:
• Varför tror du/ni att Kunskapsstadens koncept ska införas i kommunen?
• Varifrån kommer tankar och idéer?
• Vad ska åstadkommas med detta förändringsarbete – mot vilka mål?
• Vilket/vilka uppdrag har du/ni fått utifrån konceptet?
• Vad förväntar du dig/ni er av förändringsarbetet i förhållande till Kunskapsstaden?
• Vilka är för dig de tre viktigaste signalerna som förmedlas i konceptet?
• Hur gick det till när du/ni informerades om konceptet Kunskapsstaden?
• Vem, när, på vilket sätt har du/ni fått information?
• Har du/ni tillräcklig information från politikerna/din chef eller motsvarande?
• Hur, vad, vem och på vilket sätt har du/ni informerat vidare?
• Vilken roll har du/ni när det gäller informationsspridningen om konceptet?
89
Gemensamma frågor:
• Hur kommunicerar du/ni konceptet Kunskapsstaden idag?
• Hur kännetecknas de handlingar som påverka i riktning mot Kunskapsstaden?
centralt och lokalt.
• Hur ser du/ni på Kunskapsstaden om fem år?
• Vilka insatser görs då som syftar till långsiktiga förändringar?
• Vad känner du/ni för konceptet Kunskapsstaden idag?
glädje, förväntningar, möjligheter, hinder.
• För egen del: största vinsten – största risken
behållning, ovisshet, vånda.
90
Bilaga 3
Ledningsorganisation
Rektor
Myndighet
Råd och Stöd
91
