Personal som sätter kunden i fokus

Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats
VT-11
2011-06-03
Personal som sätter kunden i
fokus
- En studie om hur Bauhaus ska bli ”bäst på service”
Författare: Emma Backström
Viktoria Åberg Löfvenborg
Handledare: Mikael Gidhagen
Sammandrag
Bauhaus har arbetat fram en ny affärsplan för 2011-2012 där ett internt mål är att bli ”bäst på
service”. Ett steg på vägen är ett nytt utbildningsprogram som syftar till att göra medarbetarna
mer kundfokuserade. Denna studie syftar till att undersöka hur personalen respektive ledningen
upplever att Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus inom företaget
samt hur den interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas.
Teoretiskt utgår studien ifrån vad som skapar tjänstekvalité samt hur företag kan påverka
tjänstekvalitén. Undersökningen har genomförts på Bauhaus i Uppsala genom kvalitativa
intervjuer med chefer och medarbetare samt en kvantitativ enkätundersökning bland
medarbetarna. Slutsatsen av studien är att utbildningen på Bauhaus har gett större kundfokus
bland medarbetarna men att den har setts som en punktinsats. Uppföljning saknas och den
interna kommunikationen brister. Utmaningen för Bauhaus ligger framförallt i att se till att deras
interna kommunikation främjar en kundfokuserad organisation.
Nyckelord: Intern marknadsföring, service, tjänstekvalité, utbildning, kommunikation
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. NYA TRENDER I BYGGVARUHANDELN
1 2. SERVICE SOM KONKURRENSFÖRDEL
3 2.1 TVÅ DIMENSIONER AV TJÄNSTEKVALITÉ
2.2 ATT SKAPA EN KUNDFOKUSERAD ORGANISATION
2.2.1 INTERN MARKNADSFÖRING - EN ORGANISATIONSFILOSOFI
2.2.2 UTBILDNINGSPROGRAM
2.2.3 UPPFÖLJNING OCH INTERN KOMMUNIKATION
2.2.4 SERVICE SOM EN DEL AV TJÄNSTENS KVALITÉ
3. METOD
3 5 5 6 7 8 10 3.1 ÖVERSIKT
3.1 INTERVJUER
3.1.1 INTERVJUER MED LEDNINGEN
3.1.2 INTERVJUER MED MEDARBETARE
3.2 ENKÄT
10 10 11 12 12 4. BAUHAUS SATSNING PÅ SERVICE
15 4.1 ETT UNIKT KONCEPT
4.2 JAKTEN PÅ MARKNADENS NÖJDASTE KUNDER
4.2.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV
4.2.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV
4.3 SÄLJSKOLAN SKA SKAPA KUNDFOKUS
4.3.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV
4.3.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV
4.4 ÖVRIGA UTBILDNINGSINSATSER
4.4.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV
4.4.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV
4.5 UPPFÖLJNING OCH KOMMUNIKATION
4.5.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV
4.5.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV
15 16 16 17 18 18 20 21 21 22 23 23 24 5. ANALYS
5.1 SERVICE OCH AFFÄRSPLAN
5.2 UTBILDNING
5.3 UPPFÖLJNING OCH KOMMUNIKATION
5.4 SLUTSATS
5.5 PRAKTISKA IMPLIKATIONER OCH FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING
27 27 28 30 33 34 KÄLLFÖRTECKNING
BILAGA 1 INTERVJUFRÅGOR TILL VARUHUSCHEF
BILAGA 2 INTERVJUFRÅGOR TILL VICE VARUHUSCHEF
BILAGA 3 INTERVJUFRÅGOR TILL MEDARBETARE
BILAGA 4 ENKÄTUNDERSÖKNING
1. Nya trender i byggvaruhandeln
Det blir allt vanligare att vi i Sverige renoverar våra hus och hem själva istället för att anlita en
dyr hantverkare. TV-program såsom ”Äntligen Hemma” och ”RoomService” har bidragit starkt
till denna utveckling där tittarna lär sig att de flesta byggprojekt går att utföra själv. Detta är
troligtvis en av orsakerna till att allt fler byggvaruhus1 har etablerat sig på den svenska
marknaden. Många av dessa företag är stora kedjor som kan pressa inköpspriser på produkterna
vilket resulterar i att kunderna kan erbjudas lägre priser. Byggvaruhusen erbjuder även liknande
sortiment och när konkurrensen hårdnar krävs det att företagen hittar andra vägar för att
differentiera sig på marknaden och slåss om kunderna. Kunder som väljer att “göra-det-själv” går
miste om den kunskap som hantverkarna besitter och kan därför vara i behov av kunskap och
information från anställda på byggvaruhusen för att kunna genomföra sitt projekt.
Byggvaruhusen säljer varor men de erbjuder även tjänster i form av personalens kunskap och
färdigheter. På detta sätt säljer byggvaruhusen en lösning på kundens behov, kunderna kan
förverkliga sina byggdrömmar utan att det behöver kosta en förmögenhet.
Ett sätt att utmärka sig som byggvaruhus är att förbättra de tjänster som erbjuds. Vid konsumtion
av tjänster, till skillnad från varor, så skapas värde i interaktionen mellan kunden och den
personal som hanterar kundmötet. (Grönroos, 1998, ss. 223-225) Kvalitén på en tjänst är därför
unik och svår att imitera för andra företag. Företag kan skapa konkurrensfördelar genom att
utveckla en strategi där företaget förbättrar kvalitén på hur deras tjänster levereras. Strategin
innebär för företaget en intern satsning som genomsyrar hela organisationen. (Grönroos, 2008)
Bauhaus är en av de största kedjorna inom byggvaruhandeln som nyligen har valt att försöka
förbättra hur tjänsterna upplevs av kunden. För att genomföra detta har Bauhaus arbetat fram en
ny affärsplan som ska leda till att få marknadens nöjdaste kunder. Kundens grad av nöjdhet
bestäms av både vad som levereras och hur det levereras (Grönroos, 1998). Därför är båda
delarna viktiga för Bauhaus, både att erbjuda bra produkter och att ha kundfokuserad personal
som skapar lyckade kundmöten. Ett internt mål i affärsplanen är att personalen ska bli ”bäst på
1
Exempelvis verkar Bauhaus, Byggmax, K-rauta, Hornbach, Beijer Byggmaterial och Woody Bygghandel
på den svenska marknaden.
1
service” (VHC, 2011). Att bli ”bäst på service” innebär alltså att skapa en kundfokuserad
personal.
På Bauhaus sker försäljningen av varorna ofta via säljare och kundmötet är därför en viktig del
av tjänsteprocessen. Ur ett marknadsföringsperspektiv är detta möte det allra viktigaste
ögonblicket och hanteras av personer som kanske inte är medvetna om sitt ansvar (Grönroos,
2008). Personalens agerande i kundmötet är därför en kritisk faktor när värde levereras till
kunden. Bauhaus måste förlita sig på denna ”nyckelpersonal” och ledningen kan endast påverka
tjänstens kvalité i förväg genom att hitta vägar till att skapa mer kundmedvetna medarbetare. För
att åstadkomma detta kan företag utbilda sina medarbetare men minst lika viktigt är att ledningen
följer upp utbildningen och arbetar för en öppen intern kommunikation. Genom öppen
kommunikation skapas förutsättningar för att främja en kundorienterad organisation. (Grönroos,
2008)
Bauhaus har tidigare haft interna utbildningsprogram som fokuserat på försäljning och
säljsamtal, men i linje med den nya affärsplanen har Bauhaus omarbetat utbildningarna. Syftet
med de nya utbildningarna är framförallt att skapa större kundfokus hos sina medarbetare.
(Inhaus, 2011) Frågan är hur de nya utbildningsprogrammen ser ut? Hur arbetar ledningen med
uppföljning och kommunikation? Hur upplever personalen satsningen?
Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att
Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den
interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas.
2
2. Service som konkurrensfördel
Följande kapitel är en litteraturgenomgång som först definierar vad tjänstekvalité innebär och
sedan diskuteras hur företag genom utbildning och intern kommunikation kan skapa
förutsättningar för att kunna leverera hög tjänstekvalité. Kapitlet avslutas med en
sammanfattande modell där företagets service definieras som en del av den totala upplevda
tjänstekvalitén.
2.1 Två dimensioner av tjänstekvalité
Generellt sett skiljer sig produktionsprocesserna vid varukonsumtion och tjänstekonsumtion åt
och har olika karaktärsdrag. Vid varukonsumtion köper kunden slutprodukten av
produktionsprocessen och processen ses som stängd. Vid tjänstekonsumtion däremot är kunden
integrerad och aktiv i processen och processen kan därför ses som en öppen process. Själva
processen är då också en del av den slutliga produkten. (Grönroos, 1998, s.223) I många fall när
det gäller en tjänsteprocess är det okänt vad kunden vill ha och förväntar sig i detalj och då också
vilka resurser som borde användas samt i vilken utsträckning. Resurserna måste anpassas till
kundens behov i samma ögonblick som kunden behöver dem. Fysiska produkter ingår ofta i
tjänsteprocessen men de har inget värde om de inte passar denna. De är en resurs bland alla andra
som måste integreras i tjänsteprocessen. Resurserna skapar värde för kunden först när de används
i kundens närvaro och i interaktion med kunden. (Grönroos, 1998, s.225)
Kvalitén på tjänsteprocessen kan delas upp i två delar: Funktionell och teknisk kvalité. (Se figur
2.1) Den funktionella delen, hur, betecknar hur tjänsteprocessen upplevs av kunden. Den
tekniska delen, vad, står för vad tjänsten leder till för kunden i teknisk bemärkelse. Det är en
dimension som är ett resultat av tjänsteprocessen, det vill säga processens utfall. Tillsammans
bidrar dessa två till den bild som speglar den totala upplevda kvalitén. Därför är även hur
processen upplevs lika viktigt som vad processen leder till för kunden. Företagets image verkar
som ett filter. Kunden kan ha god, neutral eller dålig uppfattning om företagets image. Imagen
påverkar därför hur funktionell och teknisk kvalité upplevs av kunden. (Grönroos, 1998, s. 328)
Då tjänsteprocessen involverar interaktion är den svår att kopiera och blir unik för företaget. Den
3
funktionella kvalitén kan utgöra en konkurrensfördel om företaget utvecklar och förbättrar sina
tjänsteprocesser, det vill säga hur tjänsten levereras. (Grönroos, 2008, s. 84)
Figur 2.1 Två dimensioner av tjänstekvalité. Källa: Modifierad från Grönroos (1998, s.328)
I tjänsteprocessen är den upplevda kvalitén beroende av personalens prestationer. Personalen är
en resurs som inte kan kontrolleras på samma sätt som komponenterna i en vara vilket kan
medföra ett styrningsproblem för ledningen. (Zeithaml et al, 1988, s. 35) Mötet med kunden är
det allra viktigaste ögonblicket vad gäller marknadsföring och detta möte hanteras av personer
som kanske varken är medvetna om sitt ansvar eller är intresserade av kunden eller
marknadsföring (Grönroos, 2008). Gummesson myntade uttrycket “marknadsförare på deltid”
för att beskriva den roll som anställda som hanterar kundmötet har. (Gummesson, 1991).
Anställda med kundkontakt bör därför lära sig att utföra sina uppgifter med ett
marknadsföringsmässigt tänk. (Grönroos, 2008)
Sammanfattningsvis beror marknadsföring av tjänster till stor del på interna kanaler utöver de
traditionella externa kanalerna. I figur 2.2 nedan visas det tjänsteorienterade perspektivet där vi
kan se att löften ges av företaget till kunderna via den externa marknadsföringen. Interna faktorer
som personal, teknologi, kunskap och kundens tid är parametrar som ser till att löftena hålls
gentemot kunden. Inom företaget sker intern marknadsföring och pågående kompetens- och
resursutveckling. Det är här som löften till kunden kan möjliggöras. Intern marknadsföring syftar
4
till att skapa en tjänsteorienterad företagskultur som i sin tur ska främja ett kundfokuserat
beteende hos anställda. (Grönroos, 2008)
Figur 2.2. Tjänsteorienterat perspektiv: Processkonsumtion och marknadsföring
Källa: Grönroos (1998, s.325)
I nästa kapitel diskuteras intern marknadsföring mer ingående.
2.2 Att skapa en kundfokuserad organisation
2.2.1 Intern marknadsföring - En organisationsfilosofi
Intern marknadsföring, IM, började diskuteras av flertalet forskare under 1980- och 1990-talet
och var under många år ett populärt forskningsområde (Ex. Gummesson, 1987; Tansuhaj et al,
1988; Grönroos, 1983 & 1990; George, 1990) Även om IM har diskuterats och definierats på
olika sätt, är de flesta forskare överens om att lyckad intern marknadsföring kan vara en nyckel
till att kunna leverera tjänstekvalitet och kan därför också vara en nyckel till att lyckas med den
externa marknadsföringen. (Ueno, 2010, s.75)
IM syftar till att skapa och behålla kundfokuserade medarbetare samt upprätta en
tjänsteorienterad
företagskultur.
Med
tjänsteorienterad
företagskultur
menas
att
hela
organisationen genomsyras av att skapa värde för kunden. (Podnar & Golob, 2010, s.1775).
Internt ska alla anställda ses som kunder i relation till andra anställda och till företaget. Detta
innebär bland annat att företaget ska se till att tillfredsställa sina anställdas olika behov. (George,
5
1990, s.67) En lyckad IM leder till att anställda arbetar med varandra för att stödja företagets
strategi och mål. (Lings, 1999, s.453) IM kan vara en hjälp för att ändra anställdas attityder och
beteenden så att organisationens mål och kundernas förväntningar kan uppfyllas. IM kan
implementeras på alla nivåer och processer i företaget och erbjuder vägledning för hur aktiviteter
ska genomföras. (Grönroos, s. 2008, 366-368)
Forskare inom IM har definierat ett antal olika aktiviteter som ska bidra till en tjänsteorienterad
kultur. Till exempel är utbildning, rekrytering, belöningssystem och kommunikation vanligt
förekommande (Tansuhaj et al, 1988; George, 1990; Grönroos, 2008; Joseph, 1996; Tsai &
Tang, 2008). Enligt Grönroos (2008) är det framförallt två aktiviteter som utgör de främsta
verktygen när IM ska implementeras i organisationen. Den första är utbildning, som syftar till att
öka förståelsen för företagets strategier samt skapa positiv attityd till dessa. Dessutom ska
anställda utbildas för att erhålla den kompetens som är aktuell för respektive arbetsuppgift. Den
andra aktiviteten är uppföljning av utbildningen och intern kommunikation som syftar till att
underhålla kunskaperna som utbildningarna har gett samt skapa ett öppet och uppmuntrade
företagsklimat. (Grönroos, 2008, s.375) I följande kapitel diskuteras de båda aktiviteterna.
2.2.2 Utbildningsprogram
Forskning tyder på att det finns ett positivt samband mellan utbildning av anställda och
kundnöjdhet, vilket i sin tur leder till högre upplevd tjänstekvalité. (Sharma & Gadenne, 2008;
Tsai & Tang, 2008; Ueno, 2010). Genom utbildning kan personalen få kunskap och attityder kan
förändras. Både anställda som hanterar kundmötet samt ledningsgrupp och chefer måste vara
motiverade för att agera kundmedvetet. Därför behöver de kunskap om hur en tjänsteorienterad
organisation fungerar, vad en kundrelation innebär, vilken roll de själva har i helheten samt vad
individen förväntas utföra. Om varje enskild individ är medveten om de mål och strategier som
företaget som helhet har, men även vilka mål som gäller för den egna avdelningen, kan
förståelsen om varför det är viktigt att utföra vissa uppgifter underlättas. Kunskap och attityd är
två sammankopplade begrepp, ju mer kunskap, desto enklare blir det att ha positiv attityd
gentemot ett specifikt fenomen. Om attityder ska förändras, måste också kunskapen förändras.
(Grönroos, 2008, ss. 374-375)
6
Utbildning kan läggas upp enligt följande tre steg (Grönroos, 2008, ss.374-375):
● Utveckla ett helhetstänk i organisationen för hur den fungerar marknadsorienterat och
som tjänsteorienterad organisation
● Utveckla tekniker för hur olika uppgifter ska utföras
● Utveckla specifika kommunikations- och tjänstefärdigheter
På så vis kan anställda förstå varför saker och ting ska utföras, hur de ska utföras samt att de får
specifika färdigheter för att kunna hantera sitt arbete. (Grönroos, 2008, s.375) De anställda kan
bli mer engagerade i sitt arbete om de ser länken mellan sina uppgifter och företagets mål och
strategier samt om de upplever att de matchar varandra (Slåtten & Mehmetoglu, 2011, s.95).
Anställda kan finna mer klarhet i sina arbetsroller om de utbildas i de färdigheter de bör besitta
för att hantera kundmötet. (Zeithaml et al, 1988, s.43) Om anställda upplever att de fyller en
viktig funktion på företaget, att företaget håller vad de lovar och att de får utmanande uppdrag
kan det medföra att de känner ett starkare band till företaget. (Tansuhaj et al, 1988, s.35)
2.2.3 Uppföljning och intern kommunikation
Ett problem på många företag är att ledningen inte gör någon uppföljning efter att utbildningen
avslutats. Det uppmuntras inte av ledningen att tillämpa den nya kunskapen i det dagliga arbetet
utan det lämnas till de anställdas eget ansvar. På så vis riskerar utbildningens positiva effekter att
gå förlorade. Utbildningen bör därför ses som en fortlöpande process istället för en punktinsats.
Chefers och mellanchefers roll bör vara att utföra ledarskap och inte enbart administrera och
övervaka arbetet, för att utbildningen ska kunna tillämpas och främjas. (Grönroos, 2008, ss.375376) Ledningens grad av engagemang och sätt att kommunicera internt är viktiga faktorer när
företagets position ska stärkas gentemot konkurrenterna (Sharma & Gadenne, 2008).
Uppföljning och intern kommunikation kan innehålla följande aktiviteter (Grönroos, 2008, s.
375):
● Se till att utbildningsprogrammen fortskrider
● Uppmuntra personalen i det dagliga arbetet
7
● Ge återkoppling och arbeta för ett informationsflöde och en dialog mellan olika
avdelningar
Genom kommunikation som sker nedifrån och upp kan ledningen få information om kunder,
aktiviteter och prestationer som pågår inom organisationen. Detta är information som de
anställda som hanterar kundmötet besitter. Kommunikationen från ledningshåll som förmedlar
mål och strategier till anställda bör vara frekvent, kvalitativ och riktig för att minska risken för
att anställda upplever tvetydighet i sina arbetsroller. (Zeithaml et al, 1988, ss.43-44) Om chefer
och ledning tror på företagets värderingar men framförallt visar och förmedlar sitt intresse och
engagemang kan det medföra att anställda lättare identifierar sig med företaget (Wieseke et al,
2009, s.139; Tansuhaj et al, 1988, s.33). Företag som inser att det finns olika segment av
anställda inom företaget som har olika behov kan därför anpassa kommunikationen till dessa.
Alltför breda och diffusa budskap skapar distans mellan medarbetare och organisationen och kan
också skapa förvirring (Ahmed & Rafiq, 2003, s.1183). För att ta reda på vad anställda vill och
vad deras behov är kan företag kontinuerligt genomföra enkäter bland anställda och på så vis
modifiera de processer som behöver förbättras. Ledningen kan också hålla möten där anställda
på alla nivåer kan träffas och diskutera samt även hålla individuella samtal. (Tansuhaj et al,
1988, s.33)
2.2.4 Service som en del av tjänstens kvalité
Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att
Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den
interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. För att genomföra
undersökningen behövs en teoretisk grund i vad som påverkar graden av kundfokus hos
medarbetarna.
Tjänstekvalité består enligt Grönroos (1998) av två dimensioner, funktionell och teknisk kvalité.
Funktionell kvalité innebär hur tjänsteprocessen upplevs av kunden. Via funktionell kvalité kan
företag skapa konkurrensfördel eftersom varje kundmöte innebär interaktion och är därför inte
möjlig att standardisera eller kopiera (Grönroos, 1998). Vår definition av service är densamma
som definitionen för funktionell kvalité, det vill säga hur tjänsteprocessen upplevs. Den tekniska
kvalitén är något konkret, ett utfall och resultat av processen. Funktionell kvalité däremot är
8
abstrakt och pågår under processen. På samma sätt kan service ses som abstrakt och något som
pågår i interaktionen mellan kunden och personalen. Att leverera service innebär alltså för
personalen att försöka påverka hur tjänsten uppfattas. För att göra detta behöver medarbetaren
veta hur ett lyckat kundmöte ska genomföras, det vill säga vad det innebär att vara
kundfokuserad. För att skapa goda förutsättningar för sin personal att kunna agera kundfokuserat
kan företaget arbeta med interna medel. Enligt Grönroos (2008) är utbildningsprogram
kombinerat med uppföljning och intern kommunikation de viktigaste faktorerna för att påverka
graden av kundfokus hos medarbetarna. I figur 2.3 nedan illustreras ovanstående resonemang.
Figur 2.3 Egenkonstruerad sammanfattande modell av hur företag kan påverka sina medarbetare att agera
kundfokuserat vilket påverkar den funktionella kvalitén tillika servicen.
9
3. Metod
I följande kapitel diskuteras de tillvägagångsätt som använts i studien och konsekvenserna av
dessa val. Kapitlet inleds med en översikt av metodvalen och sedan diskuteras metoderna för
primärdata mer ingående var för sig.
3.1 Översikt
Undersökningen avgränsades geografiskt till ett av Bauhaus varuhus. Valet föll på att undersöka
varuhuset i Uppsala eftersom kontakt etablerades med ledningen på ett tidigt stadium och
tillstånd erhölls att genomföra undersökningen. Varuhuset i Uppsala har funnits näst längst i
Bauhaus historia i Sverige och är även ett av företagets största varuhus sett till butiksytan. Därför
ansågs varuhuset i Uppsala vara en god representant för Bauhaus. Undersökningen för
primärdata genomfördes i tre faser: Fem stycken intervjuer med utvalda personer, en enkät bland
samtliga anställa och en observation i varuhuset och personalutrymmen. Syftet med
observationen var att skapa oss en egen uppfattning om vad Bauhaus som företag står för och
förmedlar. Undersökningen för sekundärdata bestod av personaltidning, resultatet av Bauhaus
interna
personalundersökning
2010
(Tempen),
Daymakers
undersökningsmall,
utbildningsmaterial samt Bauhaus hemsida. Tempenundersökningen 2010 besvarades av 41
medarbetare. Genom de interna dokumenten har förståelse för Bauhaus som företag erhållits
samt en uppfattning om den bild som ledningen vill förmedla till medarbetarna har skapats.
3.1 Intervjuer
Intervjuer utfördes på varuhuset i Uppsala i form av personliga möten. Platsen för intervjuerna
valdes för att respondenterna kunde känna sig bekväma och för att intervjuerna kunde utföras
under arbetstid (Saunders et al, 2009, s.329). Intervjuerna varade under cirka 30 minuter. Detta
tillvägagångssätt valdes eftersom det innebar att dialog kunde hållas med respondenterna samt att
både kroppsspråk och ansiktsuttryck kunde fångas upp. Genom att göra personliga intervjuer
kunde dessa genomföras av oss gemensamt. Under intervjuerna var det framförallt en person
som ställde frågorna i syfte att hålla intervjun mer ordnad och undvika förvirring. Den andra
personen antecknade för hand. Samtliga intervjuer spelades in efter respondentens godkännande.
Efter intervjuerna avlyssnades samtalen och intervjuerna sammanställdes i text. På detta sätt
10
kunde misstolkningar av data och att data blandades ihop undvikas (Saunders et al, 2009, s. 334)
Intervjufrågorna var semistrukturerade, vilket gav en ram med frågor att följa men ändå
möjligheten att kunna ställa följdfrågor till dessa samt mer öppna frågor där respondenten kunde
förklara och beskriva själv (Saunders et al, 2009, s. 320). Dels har personer med chefspositioner
intervjuats för att erhålla information om hur Bauhaus ser på utbildningsprogrammet och den
interna kommunikationen. Dock gav detta bara ledningens perspektiv varpå intervjuer
genomfördes med medarbetare som arbetar direkt mot kund. Därmed kunde det diskuteras hur
medarbetarna uppfattat utbildningsinsatserna samt den interna kommunikationen. Intervjuerna
med medarbetarna gav även underlag till att skapa enkäten.
3.1.1 Intervjuer med ledningen
Varuhuschefen (VHC) intervjuades eftersom det är denne som har det övergripande ansvaret för
Bauhaus i Uppsala. Genom att intervjua VHC kunde en övergripande bild av Bauhaus som
företag samt information om hur ledningen arbetar erhållas. Den första frågan behandlade vilka
uppgifter som ingick i arbetet som varuhuschef, dels för att få en lättsam inledning på intervjun
men också eftersom det hade betydelse för hur resterande frågor kunde ställas. Resterande
intervjufrågor delades upp i tre större ämnesområden; Service, utbildning och kommunikation.
Frågorna gällande service ställdes för att ta reda på hur Bauhaus ser på service samt vad Bauhaus
står för som företag. Frågor ställdes även om Bauhaus aktuella affärsplan för att ta reda på vad
den innebar och varför den tagits fram. Utbildningsfrågorna gällde övergripande skillnader
mellan de gamla och nya utbildningarna samt vilka utbildningar som fanns för chefer och
effekten av utbildningarna. Frågorna rörande kommunikation ställdes framför allt för att ta reda
på vilka kanaler som används för att kommunicera inom organisationen samt hur de används. Se
hela intervjuformuläret i Bilaga 1.
Även vice varuhuschefen (VVHC) intervjuades, eftersom denne person har hållit i
utbildningarna och även varit med och utformat utbildningsmaterialet. Även här inleddes
intervjun med en fråga där respondenten fick beskriva sina arbetsuppgifter. Frågorna till vice
varuhuschef bestod enbart av frågor rörande Bauhaus utbildningar. Se hela intervjuformuläret i
Bilaga 2.
11
De personer ur ledningen som intervjuades kunde inte garanteras anonymitet eftersom det bara
finns en varuhuschef och vice varuhuschef på Bauhaus i Uppsala. Deras namn har dock
utelämnats i uppsatsen efter önskemål om detta.
3.1.2 Intervjuer med medarbetare
Urvalet av respondenter till medarbetarintervjuerna gjordes genom att på måfå fråga medarbetare
i butiken om de ville ställa upp. Risken med att välja ut respondenter på detta sätt är att det kan
påverka resultatet i någon riktning (Saunders, 2009, s. 241) Vi var dock medvetna om denna risk
och det upplevdes inte vara något större problem. Tre personer som arbetar på olika avdelningar
och dessutom hade arbetat olika länge inom företaget valdes ut därför att få så god representation
av medarbetarna som möjligt. Efter att ha genomfört dessa tre intervjuer upplevdes
informationen vara tillräcklig och fler intervjuer var därför ej nödvändiga. Personerna som
valdes ut hade arbetat minst ett halvår. Det ansågs vara av vikt för syftet med denna uppsats att
respondenterna skulle ha gått utbildningsprogrammet som genomfördes i januari 2011 men
också för att de skulle hunnit få viss erfarenhet och kunskap om Bauhaus som företag. De
utvalda respondenterna har en anställning på minst 75 procent därför att dessa personer har mest
kundkontakt och deltar i det dagliga arbetet på Bauhaus. Att delta i intervjuerna var frivilligt och
respondenterna garanterades anonymitet. Intervjufrågorna utgick från samma områdesmall som
till varuhuschefen med tre områden: Service, utbildning och kommunikation. Frågorna om
service berörde hur respondenten uppfattade Bauhaus som företag, affärsplanen samt service på
Bauhaus. Utbildningsfrågorna tog fasta på hur respondenten upplevt utbildningarna och hur
utbildningarna hade påverkat det dagliga arbetet. Frågor ställdes även om vilken uppföljning som
skett efter utbildningstillfället. Vidare frågades respondenterna om huruvida de ansåg sina
kunskaper vara tillräckliga för att hjälpa kunderna. Kommunikationsfrågorna berörde hur
respondenten ansåg sig kunna påverka i sitt arbete samt vilka kommunikationskanaler som
används. Det ställdes också frågor om feedback från och kommunikation med chefer. Se
intervjuformuläret i Bilaga 3.
3.2 Enkät
För att öka trovärdigheten triangulerades datainsamlingen av en kvantitativ enkät. Så kallad
intervjuareffekt kan ha uppstått under intervjuerna, det vill säga respondenternas svar påverkades
12
och därför gav enkäten, som besvarades enskilt, studien ytterligare trovärdighet (Saunders et al,
2009, s. 333) Intervjuerna gav underlag för enkätens utformning så att relevanta frågor kunde
ställas. Via intervjuerna med medarbetare erhölls djupare förståelse för var eventuella problem
och möjligheter finns på Bauhaus. Enkäterna gav dock möjlighet att se hur flertalet av Bauhaus
medarbetare upplever situationen och mer övertygande slutsatser kunde dras om medarbetarna i
stort. En fördel med enkäten var att det gav möjlighet att ställa känsliga och personliga frågor
som kunde besvaras enskilt. Enkäten gjordes kort av den anledningen att den var ett komplement
till intervjuerna samt för att få så stor svarsfrekvens som möjligt. Enkäten var frivillig att
besvara, gjordes anonymt och riktades till samtliga anställda. Även om alla anställda inte är
säljare, har samtliga någon form av kundkontakt i butiken och därför var det av intresse att låta
alla anställda svara på enkäten. Antalet svar på enkäten var 38 stycken. Under mätperioden som
varade i tre veckor arbetade cirka 75 personer vilket gav en svarsfrekvens på 51 procent. Jämfört
med antalet svarande i Tempen 2010 som var 41 stycken kan denna svarsfrekvens tolkas som
relativt god.
Enkäten inleddes med enkla grundläggande frågor för att de skulle gå snabbt att svara på och för
att respondenten inte skulle tappa intresset. Den första frågan handlade om vilken avdelning
respondenten jobbar på. Fråga 2 ställdes på grund av att säljskolan hölls under januari 2011 och
därför kan det hända att nyanställda ännu inte hade fått gå den. Fråga 3-4 behandlar huruvida
medarbetarna har kännedom om Bauhaus affärsplan samt om den integreras i det dagliga arbetet.
I fråga 5-6 ställdes frågor om huruvida medarbetarna hade gått säljskolan, vilken är en del av
Bauhaus utbildningsprogram. I fråga 7-12 ombads respondenterna att ta ställning till ett antal
påståenden för att få deras åsikter genom att använda en Likert-skala. Genom att använda fyra
alternativ tvingades respondenterna att ta ställning till påståendet (Saunders et al, 2009, s. 379).
Fråga 7-9 behandlade frågor som berörde utbildningarna. Fråga 10-11 behandlade frågor rörande
kommunikation. Fråga 12 och 13 handlade om huruvida medarbetarna upplevde att de hade
tillräckligt med kunskap samt ytterligare vilken utbildning de skulle vilja ha. Se enkäten i sin
helhet i Bilaga 4.
Innan enkäten delades ut genomfördes en testenkät för att se till att frågorna var ställda på ett
korrekt sätt och lätta att förstå (Saunders et al, 2009, s. 394) Några utvalda medarbetare på
13
Bauhaus fick läsa igenom frågorna och ge feedback på dessa. Den slutgiltiga enkäten placerades
sedan ut i lunchrummet på Bauhaus och låg ute i tre veckor. Anledningen till att enkäten lades ut
på detta sätt var att personalen på Bauhaus arbetar olika tider och dagar och därför är alla aldrig
på plats samtidigt. Genom att låta enkäten ligga framme så kunde så många som möjligt nås och
personalen kunde besvara den när de hade tid. Ledningen ombads även informera alla anställda
om enkätundersökningen. Nackdelen med denna distribuering av enkäten var att det inte gick att
kontrollera vilka som fyllde i eller att alla anställda fyllde i enkäten. Riskerna med detta
bedömdes dock som små med tanke på placeringen av enkäten.
Enkäten samlades in genom att respondenterna fick lägga sin ifyllda enkät i en låst låda. Därmed
kunde ingen läsa eller ändra någon annans svar. Anledningen enkäten lades ut på detta sätt var
att det ansågs vara det mest lämpliga sättet att få så många svar som möjligt samt för att endast
personal på Bauhaus skulle kunna svara.
14
4. Bauhaus satsning på service
I följande kapitel ges först en bakgrund till Bauhaus som företag och därefter redovisas
resultaten av undersökningen. Bauhaus perspektiv som utgörs av intervjuerna med
varuhuschefen och vice varuhuschefen redovisas separerat från intervjuerna med medarbetarna
och enkätundersökningen.
4.1 Ett unikt koncept
Bauhaus första varuhus öppnade redan 1960 i Tyskland med konceptet “Allt under ett tak”.
Konceptet innebar att kunden nu för första gången kunde finna allt som har med bygg och
renovering att göra i ett och samma varuhus. Bauhaus var då först i Tyskland med att öppna ett
byggvaruhus med detta unika koncept. Idag finns Bauhaus i 14 länder med fler än 200 varuhus.
Bauhaus säljer artiklar inom områden som exempelvis VVS, måleri, verktyg, trä- och
byggartiklar, trädgård samt golv och kakel. Bauhaus har ända från starten fokuserat på att ha ett
brett urval, kompetent rådgivning, kundorienterad service, hög produktkvalité samt låga priser.
En målsättning inom Bauhaus är att erbjuda kunden branschens största urval samt ge effektiv
kundservice. (Bauhaus hemsida, 2011)
Bauhaus har funnits i Uppsala sedan 1998 och arbetsstyrkan består av cirka 100 anställda på
både hel- och deltid. Varuhuset är uppdelat i tio avdelningar och medarbetarna tillhör en viss
avdelning. Varje avdelning har sin egen avdelningschef. Bauhaus i Uppsala har under våren
2011 byggts ut till nästan den dubbla butiksytan jämfört med tidigare. De högsta cheferna på
Bauhaus i Uppsala är varuhuschefen, VHC, samt vice varuhuschef, VVHC. VHC har det
övergripande ansvaret och avdelningschefer arbetar direkt under denne. VHC har nära kontakt
med den dagliga verksamheten i varuhuset och ansvarar bland annat för att varuhuset håller hög
fyllnadsgrad, att det är rent och fräscht och att personalen har rätt klädsel. VHC ansvarar också
för ekonomiska mål, såsom att hålla budget och ha koll på personalkostnader etcetera. (VHC,
2011)
“En viktig sak i vårt företag är att det ställs specifika krav på nära kontakt med golvet
som varuhuschef” (VHC, 2011)
15
VVHC ansvarar för alla kommersiella ytor i butiken, det vill säga att se till att de utnyttjas på rätt
sätt enligt Bauhaus koncept. Denne är också högst ansvarig i VHC:s frånvaro. VVHC är
dessutom ansvarig för att hålla i utbildningarna. (VVHC, 2011) Under intervjuerna upplevdes
både VHC och VVHC som engagerade och stolta över företaget.
4.2 Jakten på marknadens nöjdaste kunder
4.2.1 Ledningens perspektiv
Bauhaus har tagit fram en ny affärsplan för 2011-2012 som omfattar sex områden: Expansion,
kundservice, sortiment, arbetssätt och kontroll, prisposition samt talent management. Bauhaus
ledning är stolta över sin affärsplan som har gjorts lättillgänglig för alla medarbetare i form av en
stor affisch som hänger uppe på flera ställen i personalutrymmen. Affärsplanen i sin affischform
är lätt att ta till sig med sina konkreta punkter. (VVHC, 2011) Affärsplanen upplevdes vid
observationen vara tydlig och enkel i sitt utformande. På affischen utgör personalen en viktig del,
exempelvis står det att “ Vi säkerställer att vi når våra mål genom nöjda medarbetare som tar
ansvar för våra fokusområden”. (Bauhaus Affärsplan, 2011-2012)
”Affärsplanen bärs upp av vår personal, därför att de är vår viktigaste resurs”
(VHC, 2011)
Ett mål inom kundservice är att bli ”bäst på service”, vilket innebär att ha marknadens nöjdaste
kunder. Kundservice har alltid varit en del av Bauhaus koncept, men i den senaste affärsplanen
har det fått större utrymme bland annat på grund av ökad konkurrens. Enligt varuhuschefen
kommer målet om att vara ”bäst på service” aldrig kunna bockas av på listan, utan måste ständigt
eftersträvas. Genom att alltid sträva efter att uppnå bästa service kommer Bauhaus vinna
konkurrensfördelar. “Bäst på service” är ett internt budskap som inte kommuniceras externt.
(VHC, 2011)
”Vi tror stenhårt på att om man är lite vassare än de andra (på kundservice) så kommer
det generera pengar och återkommande kunder.” (VHC, 2011)
16
Vid observationen i varuhuset syntes tydligt två budskap vid samtliga avdelningsdiskar samt vid
kassan. De talar om för kunden att “Här får du alltid perfekt service” och “Vår yrkeskunniga
personal hjälper dig”.
För att mäta sin servicenivå köper Bauhaus en tjänst från ett företag som heter Daymaker.
Daymaker besöker varuhuset ett antal gånger per år och gör provköp på olika avdelningar och
gör efter det en bedömning av besöket. (VHC, 2011) Observationsområden som Daymaker
bedömer är exempelvis bemötande, behovsanalys, merförsäljning samt kassa och avslut
(Daymakers undersökningsmall). Resultatet jämförs över tid för att kunna se utvecklingen och få
en fingervisning om hur kundservicen ser ut på respektive varuhus. För att kunna jämföra sig
med konkurrerande företag köper marknadsavdelningen på Bauhaus Sverige en tjänst av ett
företag som bland annat undersöker service- och prisnivå. I denna undersökning jämförs
Bauhaus med andra byggvaruhus som exempelvis Byggmax, K-rauta och Beijer. (VHC, 2011)
4.2.2 Medarbetarnas perspektiv
Två av medarbetarna upplevde att affärsplanen är lätt att förstå och att punkterna känns
självklara. Den nya affärsplanen är mer inriktad på kunderna till skillnad från den gamla som var
mer inriktad på arbetssätt och metoder. (MA1 2011; MA3, 2011) En annan medarbetare menade
att det inte var någon större skillnad mellan den nya affärsplanen och den tidigare (2009-2010).
Framförallt är Talent Management som är en ny punkt. Nu när Bauhaus i Uppsala har blivit så
stort är det också lättare att utvecklas inom organisationen i och med att det finns fler tjänster och
avdelningar. (MA2, 2011) Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att arbetet på deras
avdelning präglas av affärsplanens punkter. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) I
enkätundersökningen uppgav 97 procent av medarbetarna att de känner till affärsplanen. 92
procent uppgav att de arbetar helt eller delvis efter affärsplanen på sin avdelning.
Två av de intervjuade medarbetarna upplevde att Bauhaus har bra kundservice och att kunderna
ofta påtalar det. (MA1, 2011; MA2, 2011) Dock påpekade en av dem att kundservicen under
ombyggnationen kommit lite i andra hand då det har varit så rörigt i varuhuset. (MA2, 2011)
17
4.3 Säljskolan ska skapa kundfokus
4.3.1 Ledningens perspektiv
Bauhaus hade tidigare ett utbildningsprogram som genomfördes i tre steg som kallades Säljettan,
Säljtvåan och Säljtrean. Det gamla programmet fick medarbetare söka till om de ville utvecklas
inom företaget. I och med den aktuella affärsplanen där kundservice är en viktig del har
utbildningsprogrammet gjorts om. Nytt är bland annat att alla anställda ska gå 16 timmars
säljutbildning genom Säljskolan 1 och 2. Tanken med steg 1 är att alla nyanställda ska
introduceras på Bauhaus inom de tre första månaderna av anställningen. Eftersom utbildningarna
har gjorts om har dessutom övriga anställda fått gå steg 1 under januari 2011. En del av
utbildningen för nyanställda består dessutom av att praktisera på olika avdelningar för att få en
helhetsbild av varornas väg från varummottagningen till kassan. (Inhaus, 2011) De nya
säljskolorna utformades genom att alla vice varuhuschefer i Sverige under två heldagar träffades
och gemensamt arbetade fram utbildningsmaterialet. Det är också dessa personer som håller i
utbildningarna på de olika varuhusen. Vice varuhuschefen i Uppsala upplevde detta som positivt
och att utbildningen därför blev bättre än den gamla, där materialet som skulle användas i
utbildningen var producerats utan deras inblandning. (VVHC, 2011)
Säljskolan 1 är en heldagsutbildning till skillnad från tidigare utbildningen som var 2 timmar
lång. Säljskolan 1 har i stort sett genomförts i hela landet. Vice varuhuschefen i Uppsala
uppskattar att nästan alla heltidsanställda ha gått utbildningen. (VVHC, 2011) I
enkätundersökningen uppgav 63 procent att de hade gått Säljskolan 1. Säljskolan 1 handlar till
stor del om Bauhaus, affärsplanen, uppförandekod samt hur kundfokuserade säljsamtal kan
genomföras. Genom att ha gått säljskolan ska medarbetarna vara medvetna om vad Bauhaus
förväntar sig av dem, vilket är en förutsättning för att kunna göra ett bra jobb. (VVHC, 2011)
Exempel på en aktivitet inom Säljskolan 1 är att diskutera egna shoppingupplevelser för att
medarbetarna enklare ska kunna sätta sig in i kundens situation. Medarbetarna får träna på att
ställa öppna frågor samt att lära sig arbeta efter en säljmodell som kallas BALA2. (VVHC, 2011)
2
BALA = Behov-analys-lösning-avslut
18
På Säljskolan 1 får medarbetarna arbeta i grupp och deltagande medarbetare kommer från olika
avdelningar. Detta gör att medarbetare lär känna varandra och det medför också att
kommunikationen mellan avdelningarna främjas. Vice varuhuschefen konstaterade att
medarbetarna som deltagit i utbildningen också pratade mer med varandra efteråt. (VVHC, 2011)
I Säljskolan 1 visas att varje medarbetares individuella insatser är viktiga för Bauhaus genom att
använda konkreta fall. Exempelvis kan en medarbetare som säljer för 10 kronor mer per kund
göra stor skillnad för resultatet. Genom merförsäljning av till exempel en pensel till en burk färg
är det enkelt att uppnå detta. (VVHC, 2011)
“Då kan man känna själv, att vi kan påverka resultatet, om alla är med och jobbar åt
samma håll.” (VVHC, 2011)
Vid fast anställning ska medarbetare även gå Säljskolan 2 inom ett halvår. Säljskolan 2 innefattar
bland annat att medarbetare får gå igenom olika kundtyper och lära sig känna igen dessa.
Säljskolan 2 kommer att genomföras i Uppsala hösten 2011. Ett steg 3 planeras även i säljskolan
för de som vill bli ännu bättre säljare. Denna kommer vara frivillig och intresserade medarbetare
får ansöka om en plats. (VVHC, 2011)
Säljskolan 1 utvärderades efter utbildningstillfällena i form av enkät. De flesta medarbetare
uppgav att de var nöjda med utbildningen. Vice varuhuschefen upplevde att utbildningarna är bra
och att det finns en röd tråd. Dock önskade vice varuhuschefen i Uppsala att utbildningarna
innehöll ett mer praktiskt moment, exempelvis att medarbetarna får gå ut i butiken och prova på
sina nya färdigheter för att sedan komma tillbaka och diskutera. (VVHC, 2011) Varuhuschefen i
Uppsala påpekade att det har lagts ned mycket pengar på dessa utbildningar men att de inte har
följts upp. Vidare menade varuhuschefen att om uppföljning ska ske så måste det vara
genomtänkt och konstruktivt då det kan vara känsligt för medarbetaren. Exempelvis så kan
medarbetare ta illa upp om chefen påpekar brister i kundmötet. Uppföljning av utbildningen har i
nuläget inte prioriterats av ledningen i Uppsala. (VHC, 2011)
“Vi har lagt ned jättemycket tid, jättemycket pengar på en jättebra utbildning […] Men
det är ingen större skillnad när man kommer ned på golvet, vad beror det på? Jo, det är
19
ju för att vi inte har följt upp den. […] Vi måste ju följa upp det, vi måste vara där nere
och lyssna på dig när du säljer och våga återkoppla” ” (VHC, 2011)
4.3.2 Medarbetarnas perspektiv
En av de intervjuade medarbetarna hade även gått den gamla Säljskolan och upplevde ingen
större skillnad mellan de två. Den nya säljskolan behandlade samma områden men skillnaden var
att den var utdragen över en hel dag. För denne medarbetare kändes det som att det som togs upp
var självklart för en person som har arbetat där i flera år. Däremot menade denne att Säljskolan 1
nog är nyttig för nyanställda och för de som inte jobbat som säljare tidigare. Vidare påpekade
denne person att trots att nyanställda får gå Säljskolan 1 så är introduktionen för dessa bristfällig.
De kastas in i arbetet och får omedelbart arbeta direkt mot kund och de får ingen prova-på-vecka.
(MA2, 2011) En respondent kommenterade i enkätundersökningen att denne var nyanställd och
inte fått lära sig det denne behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter.
Två medarbetare menade att genom att använda säljmodellen BALA blir det lättare att öka
merförsäljningen. (MA1, 2011; MA3, 2011) Även en annan medarbetare använder dagligen
BALA i sina säljsamtal, dock utan att konkret tänka på BALA. (MA2, 2011) Två av
medarbetarna upplevde att Säljskolan 1 handlar om att fokusera och intressera sig för kunden.
(MA1, 2011; MA2, 2011) Säljskolan handlar också om olika sätt att sälja Bauhauskortet. (MA2,
2011)
Samtliga intervjuade medarbetare tyckte att säljskolan inte alls har följts upp av ledningen.
(MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) En medarbetare menade att det inte är nödvändigt av
ledningen att följa upp genom att lyssna på enskilda säljsamtal då detta kan bli ett stressmoment
och säljsamtalet känns onaturligt. Ledningen har på något enstaka morgonmöte kort pratat om
utbildningen. (MA1, 2011) En av medarbetarna menade däremot att det skulle vara bra om
personer från ledningen skulle observera säljsamtal och ge konstruktiv kritik som uppföljning.
(MA2, 2011)
En av medarbetarna upplevde att denne blivit mer motiverad till att ha större fokus på kunden
efter att ha gått säljskolan. Dock påpekade denne att det under högsäsong, vilket innebär många
kunder i butiken, kan vara svårt att hinna med att använda verktygen. (MA1, 2011) En annan
20
medarbetare menade att Säljskolan 1 inte gett ökad motivation då denne upplevde att Säljskolan
1 var repetition på den tidigare Säljettan som denne gått vid tidigare tillfälle. Denne person hade
också gått Säljtvåan tidigare och upplevde efter den utbildningen ökad motivation. Den tidigare
Säljtvåan innehöll ett praktiskt moment där medarbetarna fick gå ner i butiken och träna på
säljsamtal samtidigt som utbildningsledaren observerade och gav feedback. (MA2, 2011) Enligt
vår enkätundersökning uppgav 73 procent att de instämmer helt eller tenderar att instämma med
påståendet att de blivit mer motiverade att utföra sitt arbete efter att ha gått säljskolan. Hälften av
respondenterna instämde inte alls eller tenderade att ej att instämma med påståendet att de blivit
bättre på att ta hand om kunderna efter att ha gått säljskolan. Det fanns delade meningar om
huruvida respondenterna använder sina kunskaper från säljskolan i det dagliga arbetet. 23
procent uppgav att de instämmer helt med detta påstående medan 41 procent uppgav att de inte
instämde alls eller att de tenderade att ej att instämma.
4.4 Övriga utbildningsinsatser
4.4.1 Ledningens perspektiv
Avdelningschefer på Bauhaus rekryteras framförallt internt. Samtliga avdelningschefer ska gå en
ledarskapsutbildning antingen innan de blir rekryterade eller efteråt. Minst en gång per år finns
det
kurser
som
anordnas
av
personalavdelningen
på
huvudkontoret
i
exempelvis
anställningsteknik, ledarskap, medarbetarsamtal samt rehab. Dessa utbildningar är frivilliga och
avdelningschefer måste ansöka till dessa och det finns möjlighet att gå varje utbildning mer än en
gång. (VHC, 2011)
En punkt i affärsplanen som kan ses som en informell utbildningsinsats är arbetssätt och kontroll.
Bauhaus har rutiner för de allra flesta situationer och moment som förekommer i butiken och det
är viktigt för både kunden och medarbetarna att alla följer dessa rutiner eftersom det ger
ledningen kontroll över hur det dagliga arbetet fortskrider och medarbetarna vet hur olika saker
ska hanteras. Denna utbildning sker individuellt på respektive avdelning. (Bauhaus affärsplan,
2011-2012, VHC, 2011)
För medarbetare anordnas ibland produktutbildningar på avdelningar som enskilda leverantörer
står för. Det är upp till avdelningscheferna att samordna detta och oftast är leverantörerna
21
positivt inställda till att arrangera sådana utbildningar. Framförallt avdelningarna Färg och Bygg
har varit duktiga på detta. (VHC, 2011)
4.4.2 Medarbetarnas perspektiv
En medarbetare upplevde att det ibland brister i informationen om nya rutiner. Till exempel så
har Bauhaus en ny hemkörningstjänst av varor. Däremot hade denne person inte fått någon
information om hur tjänsten bokas och menade därför är det svårt att hjälpa kunder som
efterfrågar den. (MA1, 2011) En annan medarbetare menade att många rutiner är krångliga och
tar lång tid och inte tillför något värde för kunden. Exempelvis så är rutinen för reklamationer
komplicerad. Kunden går först till informationsdisken vid entrén och får därifrån med sig en lapp
där ärendet beskrivs kort. Kunden får sedan ta sig till den avdelning som ansvarar för produkten
där en säljare bedömer om produkten ska reklameras eller ej. Vid godkänd reklamation får
kunden sedan åter gå till informationen för att få sina pengar tillbaka. Det händer ofta att kunder
blir irriterade på denna procedur. (MA3, 2011)
Två av de intervjuade medarbetarna önskade fler produktutbildningar, då de saknade kunskap
om vissa produkter på sin avdelning. (MA1, 2011; MA3, 2011) Exempelvis hade en avdelning
nyligen fått in nya svetsmaskiner som medarbetaren inte fått någon information om eller
utbildning på. Denne menade att när nya produkter och leverantörer kommer in skulle det vara
bra om det samtidigt kunde hållas ett informationstillfälle om produkten och dess
användningsområde som medarbetarna på den aktuella avdelningen får ta del av. (MA1, 2011)
“Hade man haft mer genomgång [på vissa produkter] så hade man kunnat sälja mer”
(MA1, 2011)
Även en annan medarbetare önskade fler produktutbildningar och menade att det alltid går att
lära sig mer. Denne upplevde att kunskapen att agera som säljare var tillräcklig, men att det i
vissa fall saknas kunskap om produkterna som ska säljas. (MA2, 2011) I enkäten var det 87
procent instämde helt eller tenderade att instämma med påståendet att de har tillräckligt med
kunskap och erfarenhet för att tillgodose kundernas behov. Dock kommenterade ett flertal
respondenter på olika avdelningar att det saknades utbildningar på produkter. En medarbetare
tillhörande Trädgårdscenter upplevde att denne behövde mer information om nya produkter och
22
att personen dessutom aldrig haft kontakt med en leverantör från dessa produkter. Vidare menade
respondenten att frånvaron av kunskap gör det omöjligt att svara på kundernas frågor. En annan
respondent tillhörande VVS/Kakel-avdelningen saknade kunskap om fläktar och efterfrågade
dessutom kunskap om hur det egentligen ser ut i en toalett. Respondenten menade att detta var
väsentligt för att sälja de reservdelar som kunden behöver.
Säljteknik i all ära, men kunderna har ofta tekniska frågor om produkterna. […] Då
Bauhaus talar om sin yrkeskunniga personal borde det fokuseras även på
produktinformation
till
personalen.
(Kommentar
från
respondent
på
Järn/Verktygsavdelningen i enkätundersökningen)
4.5 Uppföljning och kommunikation
4.5.1 Ledningens perspektiv
Varje morgon innan butiken öppnar hålls möten på cirka 15 min där någon av cheferna går
igenom gårdagens försäljning, antal tecknade Bauhauskort3 och nyckeltal på dessa siffror samt
aktuella specialerbjudanden.
Varannan vecka har ledningsgruppen möte med samtliga tio avdelningschefer. Då diskuteras
framför allt aktuella fokusområden för att lyfta fram vad som fungerar och inte fungerar. Även
mer mätbara siffror rörande försäljning, budget, Bauhauskortet och nyckeltal diskuteras på dessa
möten. Möten inom varje avdelning ska hållas frekvent på Bauhaus, men detta är någonting som
Bauhaus Uppsala har varit mindre bra på. Vissa avdelningar har möten regelbundet medan andra
har mer sällan. (VHC, 2011)
I och med att alla som arbetar i ledningen i Uppsala också är en hel del ute i butiken så har de
möjlighet att se vad som händer och få insyn i verksamheten både vad gäller medarbetare och
kunder. (VHC, 2011)
På Bauhaus ska medarbetarsamtal hållas varje år (VHC, 2011). En undersökning under hösten
2010 visade att ca 60 % hade haft medarbetarsamtal under det senaste året (Tempen, 2010).
3
Bauhauskortet är ett kreditkort där kunden intjänar bonus på sina köp.
23
Affärsplanen ligger som grund för samtalen och där diskuteras bland annat medarbetarens
arbetsmängd, kontroll, erkänsla, Bauhaus värderingar och feedback till avdelningschefen. En
punkt som behandlar kundservice är medarbetarens förmåga att hantera relationen med kunden,
att förstå kunden och att skapa värde för kunden. På alla områden ska det diskuteras vad
medarbetaren själv kan göra samt vad avdelningschefen kan göra för att förbättra situationen
inom dessa områden. (Bauhaus medarbetarsamtalsmall)
Regelbundet görs enkätundersökningen Tempen bland anställda på varuhuset. Frågorna utgår
från affärsplanen och behandlar områden som exempelvis chefernas ledarskap, feedback,
samarbete och trivsel samt arbetssätt och kontroll. (Tempen, 2010)
4.5.2 Medarbetarnas perspektiv
Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att det under morgonmötena var stort fokus på hur
många och vilka av de anställda som tecknat Bauhauskort. Vidare menade de att det då känns
som att det endast är Bauhauskortet som har betydelse och att göra kunderna nöjda på andra sätt
inte är något som uppmärksammas eller har betydelse. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) En
av medarbetarna upplevde dessutom att morgonmötena var lite väl långa och att de inte skulle
behöva hållas varje dag. (MA2, 2011)
Ingen av medarbetarna hade haft avdelningsmöten under senaste året. (MA1, 2011; MA2, 2011;
MA3, 2011) Vidare menade en av medarbetarna att det skulle vara bra att ha avdelningsmöten
för att kunna diskutera vilka utbildningsbehov som finns, vilka leverantörer som skulle kunna
hålla i produktutbildningar samt om någon rutin skulle behöva ändras. (MA1, 2011) En annan
medarbetare tyckte att det borde hållas avdelningsmöten oftare för att kunna få tid och möjlighet
att diskutera olika saker. (MA2, 2011)
En medarbetare påpekade att varuhuschefen ofta syns nere i butiken och till exempel kontrollerar
fyllnadsgrad på varorna. Vidare menade denne person att det kan vara svårt att hinna med att
utföra alla uppgifter som behövs. (MA1, 2011) En annan medarbetare tyckte att ledningsgruppen
har liten förståelse för vad som händer nere i butiken och att det är mycket annat som får fokus
24
än just kundmötet. Medarbetaren menade att det är svårt att hinna med att både vara
kundfokuserad och samtidigt sköta de andra uppgifterna i butiken. (MA2, 2011)
En av medarbetarna hade haft medarbetarsamtal endast två eller tre gånger under de åtta år denne
person har arbetat på Bauhaus. Dock hade denne person haft medarbetarsamtal under det senaste
året. Samtalet upplevdes vara mer information än kommunikation och handlade om försäljning
och Bauhauskortet. (MA1, 2011) En annan medarbetare hade haft medarbetarsamtal föregående
år men ännu inte hunnit haft något under 2011. Medarbetarsamtalen upplevdes vara givande
eftersom medarbetaren fick feedback på sitt arbete och kunde framföra sina åsikter och även
diskutera
eventuella
missnöjen.
(MA2,
2011)
Den
tredje
medarbetaren
hade
haft
medarbetarsamtal två gånger under sina fyra år som anställd på Bauhaus. Denne medarbetare
tyckte att medarbetarsamtalen var bra och givande. (MA3, 2011)
En medarbetare menade att kommunikationen mellan avdelningarna ibland brister. Anställda
känner inte alltid till vilka produkter som finns på vilka avdelningar, vilket resulterar i att kunden
blir skickad till fel avdelning. Detta medför att det tar lång tid för kunden att hitta det som den
söker och kan även skapa irritation. (MA3, 2011) Detta framkom även från en respondent i
enkäten.
Det saknas ofta kommunikation mellan avdelningar och från ledningen som inte borde
vara svårt egentligen. Detta leder ofta till besvikna kunder i onödan. (Kommentar från
respondent från avdelningen för Kassa/Information.)
Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att samarbetet med sin närmaste chef fungerade bra.
(MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) Vidare berättade två av dem att det inte finns någon
avsatt tid för att prata med sin chef utan att detta sker vid lämpligt tillfälle. Dock blir det svårare
under högsäsong då det är många kunder i butiken att få tid till detta. (MA1, 2011; MA2, 2011)
En av medarbetarna menade att det ofta är ont om tid att prata och diskutera med sin chef och att
chefen ibland ringer på dennes lediga tid för att diskutera exempelvis schemaändringar.
Medarbetaren saknade också kontinuerlig feedback och skulle vilja ha mer sådant för att kunna
utvecklas. Samma medarbetare upplevde att dennes avdelningschef var uppmuntrande och
25
engagerande. Till exempel när det arrangeras säljtävlingar på vissa produkter så peppar
avdelningschefen sina anställda. Avdelningschefen upplevdes vara duktig på att känna av när
uppmuntran behövdes. (MA2, 2011) I enkätundersökningen uppgav 62 procent att de inte
instämmer alls eller tenderar att ej instämma med påståendet att deras närmaste chef ger dem
kontinuerlig feedback på arbetet. 81 procent instämde helt eller tenderade att instämma med
påståendet att deras individuella prestationer har stor betydelse för Bauhaus som helhet.
Enligt Tempen-undersökningen uppgav 64 procent av medarbetarna att de framför önskemål om
förändringar i arbetet. Nästan två tredjedelar uppgav att de får veta av sin närmaste chef om de
gör ett bra jobb, däremot var det nästan hälften av respondenterna som uppgav att deras chef inte
efterfrågar feedback på sitt arbete. 60 procent av medarbetarna uppgav att de hade förtroende för
varuhusledningen. 98 procent av medarbetarna uppgav att de kände att de själva bidrar till att
Bauhaus får nöjda kunder. (Tempen, 2010) En medarbetare påpekade att genom Tempen har
vissa förändringar skett. Exempelvis var det flera medarbetare som klagade på att det under
sommartid var mycket varmt i varuhuset. Detta ledde till att all personal fick t-shirts att arbeta i
under sommaren. (MA3, 2011)
26
5. Analys
Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att
Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den
interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. I följande kapitel
analyseras resultaten från undersökningen. Först diskuteras uppfattningar om Bauhaus service
och affärsplan sedan följer utbildningsprogrammet samt uppföljning och kommunikation på
Bauhaus. Avslutningsvis redovisas slutsatsen av studien och förslag ges till vidare forskning.
5.1 Service och affärsplan
Kvalitén på en tjänst består av teknisk, vad tjänsteprocessen resulterar i och funktionell, hur
själva tjänsteprocessen upplevs. (Grönroos, 1998) För Bauhaus innebär den tekniska delen av
deras tjänsteerbjudande exempelvis produktutbud och låga priser. Problemet är att det finns
konkurrenter som har liknande utbud och också erbjuder låga priser och som alltså erbjuder
kunderna liknande tekniska tjänstekvalité. Den funktionella kvalitén, hur, är däremot unik för
varje tillfälle eftersom det skapas i interaktionen mellan kund och personal (Grönroos, 1998).
Eftersom konkurrensen har hårdnat har Bauhaus tagit fram en ny affärsplan där service har en
framträdande roll. Service kan betecknas som funktionell kvalité eftersom det skapas i
interaktionen mellan kund och personal. I Bauhaus affärsplan 2011-2012 går att läsa att Bauhaus
ska bli ”bäst på service”.
Bauhaus tror på att genom att leverera service med hög kvalité kan de konkurrera med liknande
företag. Bauhaus har insett att de ständigt måste sträva efter att vara bäst på service. Att vara bäst
på detta under endast en mätperiod ska inte ses som ett mål i sig eftersom det inte automatiskt
betyder att Bauhaus är bäst i nästa mätperiod. Både anställda och ledning menar att Bauhaus
generellt sett har bra kundservice men menar att den alltid kan bli bättre. På skyltar i varuhuset
går det att som kund läsa att Bauhaus alltid utlovar ”perfekt service”, vilket kan anses som ett
märkligt påstående. Ledningen på ett företag kan endast påverka tjänstekvalitén i förväg men när
det verkligen gäller är det upp till medarbetaren som hanterar kundmötet att tillfredsställa
kundens behov (Grönroos, 1998). Vad som är bra service är subjektivt och bestäms av kunden.
Medarbetaren kan endast göra sitt bästa för att försöka se till varje enskild kunds behov. Hur kan
27
Bauhaus då utlova perfekt service när detta står utom företagets kontroll? Enligt det
tjänsteorienterade perspektivet ges löften av företaget till kunden som medarbetarna,
marknadsförarna på deltid, ska hålla gentemot kunden genom interaktion (Grönroos, 1998).
Risken med detta budskap är att Bauhaus ger löften till kunden som medarbetarna får svårt att
hålla. Självklart ska Bauhaus ha höga ambitioner, men precis som budskapet “Bäst på service”
kanske “Här får du alltid perfekt service” endast bör vara ett internt budskap. En risk med att ha
det som ett externt budskap kan vara att det bjuder in kunderna till att kritisera Bauhaus service.
Budskapet skulle även kunna få negativ inverkan på medarbetarna till exempel i form av
osäkerhet och stress.
5.2 Utbildning
För att öka anställdas motivation till att agera kundmedvetet behöver de utbildas på tre olika sätt.
För det första i varför saker och ting ska utföras, för det andra i hur de ska utföras samt för det
tredje i specifika färdigheter för att kunna hantera sitt arbete. Med detta menas att företaget ska
försöka skapa ett helhetstänk hos anställda, utveckla tekniker för hur uppgifter ska utföras samt
utveckla de färdigheter som respektive arbetsuppgift kräver. (Grönroos, 2008) Vid en första
anblick verkar Bauhaus första steg i utbildningsprogrammet, Säljskolan 1, innefatta den första
och sista punkten. På Säljskolan 1 får personalen på Bauhaus bland annat lära sig om Bauhaus
affärsplan och hur ett lyckat säljsamtal kan se ut. Efter att ha gått säljskolan ska medarbetarna
veta vad företaget förväntar sig av dem. Bauhaus affärsplan i sin affischform kan också ses som
information som syftar till att göra medarbetarna medvetna om företagets mål och ambitioner. I
och med att Bauhaus affärsplan har tydliggjorts och satts upp i personalutrymmen når de ut med
affärsplanen till de allra flesta anställda, vilket också visade sig i vår enkätundersökning. En del
av Säljskolan 1 syftar till att visa för medarbetarna att resultatet påverkas stort av individuella
prestationer. Vår enkätundersökning bekräftade att flertalet medarbetare upplever att deras
individuella insatser har betydelse för företaget som helhet, vilket tyder på att Bauhaus har
lyckats med att skapa helhetstänk hos de anställda.
På det stora hela tyder undersökningen på att både ledningen och anställda upplever att
Säljskolan 1 är en bra och givande utbildning som gör medarbetarna mer kundfokuserade. Att
vissa medarbetare som inte säger sig ha upplevt någon större skillnad kan, precis som en av våra
28
intervjupersoner menade, bero på att de redan anser sig ha tillräckligt med kunskap och redan
sätter kunden i fokus.
Nyanställda på Bauhaus ska enligt personaltidningen få praktisera en vecka på de olika
avdelningarna för att lära sig varans väg från varumottagning till kassan. Detta kan ses som ett
exempel på hur Bauhaus arbetar för att skapa en helhetsbild hos sina nyanställda. Dock framkom
det i en intervju att nyanställda får en kort introduktion till sina arbetsuppgifter och att de kastas
in i arbetet med kunderna direkt. Anställda är mer engagerade i sitt arbete om de ser länken
mellan sina uppgifter och företagets mål och strategier (Slåtten & Mehmetoglu, 2011). Eftersom
nyanställda verkar få en mindre bra introduktion riskeras helhetstänket hos dessa personer att
brista. Nyanställda vet helt enkelt inte varför de gör vissa saker eller hur olika arbetsuppgifter
hänger samman. Säljskolan 1 kan råda bot på denna problematik, men då är det viktigt att
Bauhaus ser till att nyanställda får gå denna utbildning så fort som möjligt samt att de även ser
till att nyanställda verkligen får göra sin prova-på-vecka.
Anställda bör utbildas i tekniker för hur olika uppgifter ska utföras (Grönroos, 2008). Bauhaus
verkar ha många rutiner för hur arbetet i butiken ska skötas och anställda borde därför ha god
kunskap om hur saker och ting ska hanteras. Resultaten från vår undersökning tyder dock på att
ibland brister det i information kring nya rutiner samt att en del rutiner är krångliga och
tidskrävande. För kunden kan detta innebära onödiga irritationsmoment. Rutiner är nödvändigt
för att organisera arbetet på ett sådant stort företag som Bauhaus, däremot måste de se till att
samtliga medarbetare får information när rutiner ändras eller nya rutiner införs, eftersom det
annars kan skapa osäkerhet hos medarbetarna. Om Bauhaus ska förbättra organisationens
kundfokus borde rutiner anpassas så att de tillför värde för kunden, vilket exempelvis inte är
fallet i nuläget med reklamationer.
Det framkom i både intervjuerna och enkäten att produktutbildningar är något som medarbetarna
önskar mer av. Produktutbildning kan ses som en annan specifik färdighet som medarbetarna bör
utbildas i, som diskuteras av Grönroos (2008). I och med att den totala upplevda kvalitén för
kunden speglas av både vad som levereras och hur det levereras (Grönroos, 1998), så är detta en
aspekt som Bauhaus borde sätta större fokus på. Medarbetarnas produktkunskap kan tolkas som
29
vad
eftersom
det
ger
kunden
något
i
teknisk
bemärkelse.
Både
intervjuer
och
enkätundersökningen tyder på att medarbetarna på Bauhaus har hög grad av kundfokus och vet
hur de ska hantera ett kundmöte, de vet alltså hur de ska påverka hur processen upplevs av
kunden. Trots detta kan missnöje uppstå bland kunderna om felaktig eller undermålig
information om produkterna ges, alltså verkar det som att Bauhaus har vissa problem med den
tekniska kvalitén, ett problem som torde vara enkelt åtgärdat för Bauhaus. Enligt varuhuschefen
är leverantörer oftast positivt inställda till att hålla kurser och att anordna kurserna är enbart ett
administrativt problem för Bauhaus, eftersom avdelningscheferna ska ansvara för att det blir av.
Gedigen produktkunskap kan för medarbetaren innebära en trygghet som gör denne till en bättre
säljare. För hur ska Bauhaus kunna dra nytta av medarbetarnas goda säljkunskaper och
kundfokus om medarbetarna inte har kunskap om produkterna som ska säljas? I fallet med
Bauhaus verkar det som att viss teknisk kvalité är en förutsättning för att den funktionella
kvalitén ska kunna skapa större värde för kunden.
En annan anledning till att Bauhaus borde lägga mer resurser på produktutbildningar är att de
faktiskt kommunicerar till kunderna att personalen har yrkesmässig kompetens. Anställda som
upplever att företaget håller vad de lovar känner också ett starkare band till företaget (Tansuhaj,
1988). Anställda finner klarhet i sina arbetsroller om de utbildas i det som de förväntas kunna
(Zeithaml, 1988). För Bauhaus betyder budskapet om yrkesmässig kompetens att anställda som
inte känner att de har yrkesmässig kompetens kan uppleva att företaget inte håller vad de lovar.
De kan finna tvetydighet i sina arbetsroller om de inte får den utbildning som de behöver för att
leva upp till “yrkesmässig kompetens”. Detta kan leda till att medarbetarna kan känna sig
otillräckliga i kundmötet vilket kan minska motivationen till att försöka hjälpa kunder som har
frågor medarbetaren vet att denne inte kan besvara.
5.3 Uppföljning och kommunikation
Utbildning bör ses som en fortlöpande process istället för en punktinsats. Ledningen bör därför
uppmuntra personalen att använda de nya kunskaperna för att inte riskera att utbildningens
positiva effekter går förlorade. (Grönroos, 2008) Både från ledningshåll och från de anställda på
Bauhaus konstateras att uppföljningen av utbildningarna behöver förbättras, då uppföljning för
närvarande knappt existerar. Som det ser ut nu verkar utbildningen ha setts som en punktinsats.
30
Avsaknaden av uppföljning kan ha samband med att Bauhaus i Uppsala under våren 2011 har
genomgått en omfattande ombyggnation som fått stort fokus. Däremot kommer Säljskolan 2 att
genomföras i höst och då kanske uppföljningen blir mer frekvent. Ledningen är medveten om
problemet men det är också en fråga om hur uppföljning ska ske. Varuhuschefen menade att det
kan vara känsligt att följa enskilda medarbetares sätt att arbeta. Uppföljning behöver dock inte
vara en kontroll utan snarare en uppmuntran att använda kunskaperna som diskuteras av
Grönroos (2008).
Den kommunikation där ledningen förmedlar mål och strategier bör vara frekvent, kvalitativ och
riktig, för att minska att anställda känner tvetydighet i sina arbetsroller. (Zeithaml, 1988) På
Bauhaus kan affärsplanen ses som en kommunikation med dessa särdrag. Undersökningen visade
att affärsplanen upplevdes som tydlig och lättillgänglig vilket tyder på att Bauhaus har hittat ett
sätt att kommunicera företagets mål som fungerar.
Intervjuade medarbetare upplevde att det fokuserades mycket på Bauhauskortet och att fokus på
kundbemötande kom i skymundan. På medarbetarna verkar det som att ledningen tror att
Bauhauskortet skapar nöjda kunder. Eftersom det är ett bonuskort med kreditfunktion innebär
kortet också en typ av tjänst för kunden. Dock kan det vara så att vissa kunder är nöjdare utan ett
kort eftersom kortet innebär att kunden måste betala på kredit. Genom att ledningen väljer att
lägga stort fokus på Bauhauskortet sänder de signaler till de anställda om att det endast är
Bauhauskortet som har betydelse. Chefers viktigaste roll ska vara att utföra ledarskap istället för
att övervaka arbetet (Grönroos, 2008). I denna aspekt verkar Bauhaus ledning snarare kontrollera
än att leda medarbetarna i rätt riktning. Bauhaus bör tydligare kommunicera till de anställda att
det är kunden som är i fokus och inte Bauhauskortet. En anledning till varför Bauhaus ledning
väljer att fokusera på Bauhauskortet är troligtvis att det är ett mål som är bestämt högre upp i
organisationen. Dessutom är Bauhauskortet enkelt att mäta, till skillnad från nöjda kunder som
passerar obemärkt förbi. Som företagsledare är det alltid lättare att se till mätbara mål. Frågan är
om detta alltid är det mest rättvisa sättet att mäta framgång. En risk med alltför stort fokus på
mätbara mål kan leda till mindre motiverade medarbetare i och med att många av deras
prestationer inte uppmärksammas av ledningen.
31
Alltför breda och diffusa budskap kan skapa förvirring på företaget (Ahmed & Rafiq, 2003).
Exempel på breda och diffusa budskap på Bauhaus gäller medarbetarnas arbetsroller. I
intervjuerna framkom att medarbetarna upplever svårigheter i att hinna med att sätta kunden i
fokus och samtidigt göra övriga uppgifter. Det gör att det även blir diffust för medarbetaren vilka
uppgifter som egentligen är viktigast. Den största utmaningen för Bauhaus verkar inte ligga i att
skapa kundfokuserade medarbetare utan snarare se till att det finns tid för personalen att sätta
kunden i fokus. Chefer och ledning som tror på företagets värderingar och visar sitt intresse och
engagemang kan i sin tur överföra detta till de anställda. (Wieseke et al, 2009) Ledningen visade
tydligt intresse och stolthet för Bauhaus och även de anställda verkade intresserade av företaget.
Däremot visade undersökningen att det finns medarbetare som upplever att ledningen har liten
förståelse för arbetet i butiken. I Tempen-undersökningen visade det sig att nästan hälften av
medarbetarna inte har förtroende för varhusledningen. Detta tyder på att även om ledningen på
Bauhaus är engagerade och har förståelse för arbetet i butiken har de inte riktigt lyckats förmedla
sitt engagemang och intresse för företaget nedåt i organisationen.
Inom intern kommunikation är två viktiga delar att dels uppmuntra personalen i det dagliga
arbetet och även att ge återkoppling (Grönroos, 2008). Såväl intervjuer, enkätundersökning som
den Tempen-undersökning som gjorts 2010 visade att en stor del av medarbetare saknar
kontinuerlig feedback. Ledningen bör se till att möten hålls på alla nivåer för att kunna diskutera
och hålla medarbetarna uppdaterade (Tansuhaj, 1988). Ledningen på Bauhaus håller
kontinuerligt möten med avdelningscheferna, däremot är avdelningsmöten där medarbetarna
deltar mer sällsynt. Avdelningsmöten skulle kunna vara ett passande forum för medarbetare att få
mer kontinuerlig återkoppling och information. Dessutom skulle det ge tillfälle att diskutera och
följa upp kunskaperna som Säljskolan ger. Sådana möten skulle också ge tillfälle att diskutera
med varandra i en annan miljö än i butiken utan störande moment, vilket önskas av en av de
intervjuade medarbetarna. Individuella möten i form av medarbetarsamtal är Bauhaus bättre på
och mallen för detta inkluderar områden som kundhantering, feedback och erkänsla.
Kontinuerlig feedback genom avdelningsmöten under året skulle kunna medföra att även
medarbetarsamtalen blir mer givande då dessa kan fokusera på enbart individuella problem och
möjligheter.
32
Företag kan kontinuerligt göra undersökningar bland de anställda för att ta reda på anställdas
behov
och
önskemål
(Tansuhaj,
1998).
Bauhaus
har
vartannat
år
genomfört
personalundersökningen Tempen. Denna undersökning kommer troligtvis att genomföras årligen
i fortsättningen. Tempen verkar vara ett bra sätt för att få reda på anställdas behov och är idag det
enda sättet på Bauhaus där anställda kan lämna sina åsikter anonymt. Däremot var det endast 41
medarbetare som deltog i undersökningen 2010, vilket betyder att Bauhaus har missat flertalet av
de anställdas åsikter. Bauhaus borde fundera på hur de kan öka deltagarantalet och om det är
enkäten i sig som gör att medarbetare inte svarar eller om det är sättet den distribueras på.
Intern kommunikation kan också innefatta att arbeta för informationsflöde och dialog mellan
olika avdelningar (Grönros, 2008). I vår undersökning har det framkommit att kommunikationen
mellan avdelningarna emellanåt brister. Vice varuhuschefen menar att Säljskolan hjälper till att
öppna upp samarbetet mellan avdelningarna. Dock krävs det förmodligen att samarbeten mellan
avdelningarna sker mer kontinuerligt för att nå en bestående effekt. I och med att Bauhaus är
organiserat i tio olika avdelningar och att anställda endast arbetar på en avdelning försvårar
denna uppdelning en öppen kommunikation. Som kund kan det uppstå missnöje om kunden blir
runtskickad mellan olika avdelningar. För personalen kan det skapa en vi-mot-dem-känsla och
att personalen arbetar för sin egen avdelning istället för Bauhaus som helhet. Det är en utmaning
för ett sådant stort varuhus att få medarbetarna att ha kännedom om hela varuhuset samtidigt som
de är experter på sin egen avdelning.
5.4 Slutsats
Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att
Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den
interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. Stor del av
personalen på Bauhaus verkar ha blivit mer motiverade och använder även sina kunskaper från
utbildningen vilket borde betyda att de fått större kundfokus. Dock har ledningen inte märkt
någon större skillnad efter utbildningen. Uppföljning av utbildningen är i nuläget i det närmaste
obefintlig vilket kan vara en anledning till att ledningen inte märker någon skillnad. Ledningen
har helt enkelt inte uppmärksammat huruvida förändring har skett eller ej. Eftersom ingen
uppföljning heller sker så kan följden bli att de nya kunskaperna hos medarbetarna går förlorade.
33
Studien tyder även på att medarbetarna efterfrågar utbildning på produkter. Den interna
kommunikationen som idag sker på Bauhaus verkar brista vad gäller kontinuitet och innehåll.
Bauhaus ger inte sina medarbetare tillräckligt med kontinuerlig feedback och uppmuntran för att
underhålla kunskapen och motivationen hos medarbetarna. Utmaningen för Bauhaus ligger inte i
att utbilda sina medarbetare till att bli mer kundfokuserade utan snarare att följa upp utbildningen
genom att se till att den interna kommunikationen främjar en kundfokuserad organisation.
Bauhaus måste även se till att utbilda medarbetarna på sortimentet och produkternas
användningsområde. Först då kan Bauhaus närma sig målet att bli ”bäst på service”.
5.5 Praktiska implikationer och förslag till vidare forskning
Även om denna undersökning är gjord på endast ett företag kan lärdomarna appliceras på andra
företag i liknande situationer. Att utbilda medarbetare kan förändra organisationen men det krävs
att uppföljning sker och även att den interna kommunikationen främjar utbildningsinsatsen och
att återkoppling och uppmuntran sker på kontinuerlig basis för att satsningen ska lyckas. En
annan lärdom av vår studie är att det finns risker med att som företagsledning fokusera för
mycket på mätbara mål. Medarbetare kan då känna att deras insatser som inte är direkt mätbara,
exempelvis gällande hur pass kundfokuserad medarbetaren är, blir förbisedda. Detta kan skapa
irritation och sänkt motivation eftersom det är en insats som kan ha stor betydelse för företagets
resultat och framgång och därför borde uppmärksammas.
Ett intressant forskningsområde är diskussionen om teknisk och funktionell kvalité på en tjänst.
Grönroos (1998) menar att teknisk kvalité är ett resultat av den funktionella kvalitén, det vill
säga processen. Det skulle innebära att produktkunskap är en del av den funktionella kvalitén
och tillika processen eftersom det ger i slutändan ett utfall för kunden i form av teknisk kvalité.
Företag kan anses erbjuda kunderna en lösning, istället för enbart varor och tjänster. Enligt detta
resonemang borde den tekniska kvalitén stå för den lösning som företaget erbjuder kunden.
Lösningen och processen bildar tillsammans en bild som speglar den totala upplevda kvalitén.
Därför kan produktkunskap ses som en del av den tekniska kvalitén och tillika lösningen av
kundens behov. Exempelvis kommer en kund in på Bauhaus och ska måla om sitt hus. För att
lösa kundens behov behöver personalen kunskap om vilken typ av färg kunden behöver och även
34
kunna erbjuda kunskap för hur kunden ska gå tillväga vid målningen av huset för att uppnå ett
bra resultat.
I denna studie verkar det som att personalen i vissa fall bromsas av bristen på sådan
produktkunskap. Även om de är kundfokuserade och påverkar tjänstens funktionella kvalité
minskas den totala upplevda kvalitén för kunden på grund av att den tekniska kvalitén inte är
tillräcklig, trots ett stort produktutbud och låga priser. Vi frågar oss då om inte den tekniska
kvalitén gällande medarbetarens kunskap om produkterna är en förutsättning för att
medarbetaren genom funktionell kvalité ska kunna skapa mer värde för kunden, vilket är en
intressant fråga för vidare forskning.
Ett annat intressant forskningsområde skulle vara att undersöka ur ett kundperspektiv om det är
teknisk eller funktionell kvalité som är avgörande för hur den totala kvalitén upplevs. Det skulle
vara intressant att undersöka detta i olika branscher och kundsegment för att se om det finns
skillnader och vad dessa i så fall beror på. Om företag vet vad som är avgörande för kunden kan
de utifrån det bättre planera sin rekryteringsprocess så att nyanställd personal besitter dessa
kunskaper från början. Företag skulle även kunna dra nytta av denna vetskap i sin externa
marknadsföring.
35
Källförteckning
Tryckta källor
Ahmed, P. K., Rafiq, M. (2003). Internal Marketing Issues and Challanges, European Journal of
Marketing, Vol. 37, Nr. 9, ss. 1177-1186
Bauhaus Affärsplan 2011-2012
Bauhaus Medarbetarssamtalsmall
Bauhaus hemsida, 2011. “Bauhaus historia” Tillgänglig den 13 april, 2011
http://www.bauhaus.se/service/om-oss/bauhaus-historia.html
Daymakers undersökningsmall
George, W. R. (1990). Internal Marketing and Organizational Behavior: A Partnership in
Developing Customer-Conscious Employees at Every Level, Journal of Business Research,
Vol. 20 ss. 63-70
Grönroos, C. (1990). Service Management and Marketing: Managing the Moment of Truth in
Service Competition, Lexington Books, Lexington
Grönroos, C. (1990). Service Management: a Management Focus for Service Competition,
International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 Nr. 1, ss. 6 – 14
Grönroos, C. (1998). Marketing Services: The Case of a Missing Product, Journal of Business
and Industial Marketing, Vol. 13, Nr 4/5 ss. 322-338
Grönroos, C. (2008). Service Management och Marknadsföring: Kundorienterat Ledarskap i
servicekonkurrensen, Liber AB, Malmö, Upplaga 2:1
Gummeson, E. (1991). Marketing-orientation Revisited: The Crucial Role of the Part-time
Marketer, European Journal of Marketing, Vol. 25, Nr. 2 ss. 60-75
Inhaus, nr.1, Bauhaus personaltidning, 2011
Joseph, B. W. (1996). Internal Marketing Builds Service Quality, Journal of Health Care
Marketing, Vol. 16, Nr. 1, ss. 54-59
Lings, I. N. (1999). Managing Service Quality with Internal Marketing Schematics, Managing
Service Quality, Vol. 32, Nr. 4, ss. 452-463
Podnar, K., Golob, U. (2010). Friendly flexible working practices within the internal marketing
framework: a service perspective, The Service Industries Journal, Vol. 30, Nr. 11, ss. 1773–
1786
Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students, Prentice
Hall, Harlow, Upplaga 5
Sharma, B., Gadenne, D. (2008). An Empirical Investigation of the Relationship between Quality
Management Factors and Customers Satisfaction, Improved Competetive Position and
Overall Business Performance, Journal of Strategic Marketing, Vol 16, Nr. 4, ss. 301-314
Slåtten, T., Mehmetoglu, M. (2011). Antecedents and Effects of Engaged Frontline Employees:
A Study From the Hospitality Industry, Managing Service Quality, Vol. 1, Nr. 21, ss. 88-107
Tansuhaj, P., Randall, D., och McCullough, J. (1998). A Services Marketing Management
Model: Integrating and External Marketing Functions, The Journal of Services Marketing,
Vol. 2, Nr. 1, ss. 31-38
Tempen, intern personalundersökning på Bauhaus, Genomförd hösten 2010
Tsai, Y., Tang, T. (2008). How to improve service quality: Internal marketing as a determining
factor, Total Quality Management, Vol. 19, Nr. 11, ss. 1117-1126
Ueno, A. (2010). What are the Fundamental Features Supporting Service Quality, Journal of
Services Marketing, Vol. 24, Nr. 1, ss. 74-86
Wieseke, J., Ahearne, M., Lam, S. K., van Dick, R. (2009). The Role of Leaders in Internal
Marketing, Journal of Marketing, Vol. 73, Nr. 2, ss. 123-175
Zeithaml, V. A., Berry, L. L., Parasuraman, A. (1988). Comunication and Control Processes in
the Delivery of Service Quality, The Journal of Marketing, Vol. 52, Nr. 2, ss. 35-48
Intervjuer
MA1, Medarbetare 1, säljare på Bauhaus Uppsala, 2011-05-04, Uppsala, personlig intervju
MA2, Medarbetare 2, säljare på Bauhaus Uppsala, 2011-05-09, Uppsala, personlig intervju
MA3, Medarbetare 3, säljare på Bauhaus Uppsala, 2011-05-10, Uppsala, personlig intervju
VHC, Varuhuschef på Bauhaus Uppsala, 2011-04-29, Uppsala, personlig intervju
VVHC, Vice Varuhuschef på Bauhaus Uppsala, 2011-04-29, Uppsala, personlig intervju
Bilaga 1 Intervjufrågor till Varuhuschef
●
Vilka uppgifter ingår i ditt jobb som varuhuschef?
Service och affärsplan
● Kan du kort beskriva Bauhaus koncept och värdegrund?
● Bauhaus ska bli “Bäst på service”. Vad innebär det?
● Vad är anledningen till det målet?
● Vad vill ni uppnå med att öka servicen?
● Hur tycker ni att servicen på Bauhaus är idag? Vad kan ni bli bättre på?
● Kan du beskriva huvudpunkterna i affärsplanen? Vad är nytt?
● Vad tycker du om Bauhaus nya affärsplan? Hur kommuniceras den nedåt i
organisationen?
Utbildning
● Vad är största skillnaden mellan ert gamla och nya utbildningsprogram?
● Har ni några särskilda utbildningar för de som ska bli avdelningschefer? Kan du beskriva
dem?
● Har ni någon fortlöpande utbildning för personer i chefspositioner? Vad innefattar dessa
utbildningar?
● Har du märkt någon skillnad efter att personalen har gått nya säljskolan? På vilket sätt?
● Förutom utbildningsprogrammet, hur gör ni för att utveckla och förbättra er personal?
Kommunikation
● Hur arbetar ni i ledningen med att förmedla koncept och värdegrund?
● Hur får ni feedback från personalen? Har ni några formella sätt att få detta?
● Hur ger ni feedback till personalen? Har ni några formella sätt att få detta?
● Hur ofta har ni möten med personal/chefer? Tycker du att det sker för ofta/för sällan?
Tillräckligt avsatt tid?
● Vad tas upp på mötena?
● Kommer önskemål/idéer upp från personalen?
Bilaga 2 Intervjufrågor till Vice varuhuschef
●
Vilka uppgifter ingår i ditt jobb som vice varuhuschef?
Säljskolan 1 och 2
● När genomfördes säljskolan?
● Hur många har gått 1 och 2?
● Vilka är skillnader mellan Säljskolan 1 och 2?
● Vad är i fokus på säljskolan? Exempel på övningar/vad som förmedlas på säljskolan?
● Utvärderas utbildningarna? Hur?
● Sker någon uppföljning? På vilket sätt?
● Hur ofta sker utbildningarna? Går medarbetarna mer än en gång?
● Planeras det ytterligare steg?
● Vad tycker du om utbildningarna? Har du sett någon förändring hos medarbetarna efter
utbildningen?
● Finns det andra utbildningar förutom säljskolan på Bauhaus?
Bilaga 3 Intervjufrågor till medarbetare
Service och affärsplan
● Hur länge har du jobbat på Bauhaus?
● Hur tycker du att servicen på Bauhaus är idag?
● Känner du till Bauhaus nya affärsplan? Vad tycker du om den?
● Arbetar ni efter affärsplanen på din avdelning? Upplever du skillnad från hur ni arbetade
tidigare?
Utbildning
● Hur många utbildningstillfällen har du fått?
● Vilka utbildningar har du gått?
● Har du gått nya Säljskolan 1? Vad fick du lära dig?
● Har ditt sätt att hantera kunden förändrats efter säljskolan? På vilket sätt?
● Upplever du att din förståelse för kunden har förändrats efter utbildningen? Hur? Ge
exempel?
● Har din motivation till att utföra ditt arbete förändrats efter säljskolan?
● Vad tyckte du om utvärderingen som skedde efteråt? Kände du att du kunde framföra
dina åsikter där?
● Upplever du att din kunskap om Bauhaus som företag har förändrats efter säljskolan?
● Tycker du att du har fått större förståelse för din roll som säljare för Bauhaus som
helhet? På vilket sätt? Exempel?
● Tycker du att du får tillräckligt med information och att du har tillräcklig kunskap för att
kunna hjälpa Bauhaus kunder? Om nej, varför inte? Kan du ge exempel på en situation
där du inte kunnat hjälpa kunden, där du känt att du borde ha kunnat svara på?
● Skulle du vilja ha fler utbildningstillfällen? Inom vilka områden? Vad behöver/vill du lära
dig?
● Hur tycker du att säljskolan har följts upp av din chef/vvhc/vhc? Ge exempel?
Kommunikation/delaktighet
● Hur känner du att du kan påverka i ditt arbete? På din avdelning? Varuhuset i stort?
● Upplever du att det finns möjlighet att kommunicera problem och möjligheter uppåt i
organisationen som du stöter på i sitt jobb? På vilket sätt? Kan du ge exempel?
● Hur upplever du att ledningen har förståelse för arbetet i butiken?
● Hur upplever du att samarbetet med din avdelningschef fungerar?
● Känner du att det finns tid/möjlighet att prata/kommunicera med din chef?
● Upplever du att din chef uppmuntrar och engagerar dig? På vilket sätt? Har du något
exempel på någon situation? Får du kontinuerligt feedback på ditt arbete?
●
●
●
●
●
●
●
Har ni medarbetarsamtal? Hur ofta? Vad får du ut av samtalen? Hur ofta tycker du att de
skulle behövas ha?
Vad tycker du om morgonmötena och innehållet på dem?
Hur ofta har ni möten på din avdelning?
Tycker du att det sker för ofta/för sällan/lagom?
Vad tas upp på mötena? Vem bestämmer vad som ska diskuteras?
Känner du att du kan framföra dina åsikter fritt på dessa möten? Varför/varför inte?
Exempel? Känner du att du genom dessa möten kan påverka din arbetssituation?
Förs protokoll som sedan finns tillgängligt?
Bilaga 4 Enkätundersökning
KUNDFOKUS PÅ BAUHAUS
Hej, vi skriver C-uppsats inom företagsekonomi på Uppsala Universitet där vi undersöker hur
utbildningsinsatser och ledningsstöd kan skapa kundfokuserade medarbetare. Vi skulle vara väldigt
tacksamma om Du skulle vilja ta dig tid och besvara denna korta enkät som tar max 5 min. Svaren
behandlas helt anonymt. Enkäten riktar sig till alla medarbetare på Bauhaus i Uppsala.
Tack på förhand, din åsikt är mycket värdefull för oss!
Mvh Emma Backström & Viktoria Åberg Löfvenborg
1. Vilken avdelning arbetar du på?
Järn/Verktyg
Bygg
Ledningsgrupp
El/Belysning
VVS/Kakel
Trädgård
Kassa/Information
Övrig avdelning: ________________________
2. Hur länge har du arbetat på Bauhaus?
Mindre än 6 månader
Mer än 6 månader
3. Känner du till Bauhaus affärsplan?
Ja
Nej
4. Arbetar ni efter affärsplanen på din avdelning?
Ja
Till viss del
Nej
Vet ej
5. Har du gått Säljskolan 1 under senaste året?
Ja
Nej
6. Har du gått Säljskolan 2 under senaste året?
Ja
Nej
Om Du svarat "nej" på frågorna 5 och 6 ovan, var god fortsätt med fråga 10.
Färg
VM/Logistik
På en skala från 1-4, var god ta ställning till följande påståenden. (Ringa in ett
svarsalternativ)
7. Efter att ha gått säljskolan är jag mer motiverad till att utföra mitt arbete.
Instämmer inte alls
1
Tenderar ej att instämma
2
Tenderar att instämma
3
Instämmer helt
4
8. Efter att ha gått säljskolan har jag blivit bättre på att ta hand om kunderna.
Instämmer inte alls
1
Tenderar ej att instämma
2
Tenderar att instämma
3
Instämmer helt
4
9. Jag använder mina kunskaper från säljskolan dagligen i mitt arbete.
Instämmer inte alls
1
Tenderar ej att instämma
2
Tenderar att instämma
3
Instämmer helt
4
10. Min närmaste chef ger mig kontinuerligt feedback på mitt arbete.
Instämmer inte alls
1
Tenderar ej att instämma
2
Tenderar att instämma
3
Instämmer helt
4
11. Mina individuella prestationer har stor betydelse för Bauhaus som helhet.
Instämmer inte alls
1
Tenderar ej att instämma
2
Tenderar att instämma
3
Instämmer helt
4
12. Mina kunskaper och erfarenheter är tillräckliga för att kunna tillgodose kundernas behov.
Instämmer inte alls
1
Tenderar ej att instämma
2
Tenderar att instämma
3
Instämmer helt
4
13. Om du besvarat föregående påstående med 1 eller 2: Vilken ytterligare utbildning/kurs som
Bauhaus kan erbjuda känner du att du saknar idag? (Var god beskriv med egna ord)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________