Organisationsteori: Bilder Förändring

Tekniska och institutionella
omgivningar
ORGANISATIONEN
Mål, strategi och struktur
(formell organisation)
INFLÖDE
UTFLÖDE
Sociala relationer och
psykiska processer
Beteende
Kultur och maktförhållanden
För att förstå organisationsförändring måste
vi kunna beskriva…








Drivkrafterna
Vad som ändras
Förändringens omfattning
Tillståndet före och efter
Förutsättningar inom organisationen (inre kontext)
Förutsättningar i omvärlden (yttre kontext)
Förloppet
Aktörerna
(Jacobsen s 41ff)
Drivkrafter för förändring






Förändrade ekonomiska ramar
Teknologiska förändringar
Förändrade uppdrag och politiska ramar
Konkurrens
Image och medial uppmärksamhet
Demografiska och kulturella förändringar –
ändrad efterfrågan
Fem sätt att uppfatta förändring





Rationellt planerad
Livscykel
Evolution
Maktkamp
Tillfälligheter och myter
Planerad förändring
Hur organisationsförändring bör gå till
- enligt olika forskares iakttagelser







En kris eller ett problem uppmärksammas med hjälp
av vissa aktörer
Ledningen är aktiv och det finns en ”förändringsagent”
Nya synsätt introduceras
Beslut förankras i organisationen – i rätt tid
Synbara och relativt snabba förändringar
Experter medverkar, särskilt vid obekväma beslut
Förändringen omfattar alla viktiga delsystem
Förändring som i en livscykel
Organisationers utveckling enligt en kris- och
tillväxtmodell
Storlek
Förtroendekris
Samarbete
Kontrollkris
Samordning
Autonomikris
Delegering
Drivkraft
Ledningskris
Styrning
Kreativitet
Ålder
Organisationsmyter är…





… ”berättelser med stort symbolvärde”
… institutionaliserade
… rationaliserade
… tidstypiska recept
… möjliga att anpassa till de flesta
organisationer
Förändring som tillfälligheter och myter
Organisationsrecept
har stora utsikter att spridas om de…







…
…
…
…
…
…
…
förknippas med framgång och vetenskaplighet
framställs som universellt giltiga
ingår i färdiga paketlösningar
tycks ligga ”rätt i tiden”
ser ut att gynna alla
är spännande
tilltalar vår individualism
(Røvik, 1998 / Christensen et al s 88ff)
Vad är det som skall förändras?
Det finns recept för…
 Ledningsformer, ledningssynsätt
 Formell struktur
 Personalpolitiska lösningar
 Organisationskultur och arbetsmiljö
 Arbetsprocesser
 Verksamhets- och ekonomistyrning
 Kvalitetssäkring och uppföljning
Tre kulturella dimensioner att förändra
= tre frågor som kulturen besvarar



Vad är vi / I vilken ”bransch” är vi?
Hur bör vi arbeta och vem bestämmer
det?
Vad är tecken på att vi lyckas?
Genomgripande förändringar är kulturförändrande:

Fysiska förändringar, t ex
Ny fördelning och användning av lokaler
 Ny utrustning
och...


Strukturella förändringar
Nya rutiner
 Nya beslutsgångar
 Nya sätt att samordna
 Nytt belöningssystem
och…

Genomgripande förändringar är kulturförändrande:

Förändring av intern kommunikation
De nya värdena görs synliga
 Synlig ledning
 ”Intern marknadsföring”
 Kommunikationsmöjligheter i grupper och nätverk
och…


Språkliga förändringar – nya begrepp och namn
och…

Nya myter, riter och hjältar, t ex



Historier om ledningens reaktion på kritiska händelser
Historier om nya beteenden och ordningar
Nya bemärkelsedagar
Tekniska och institutionella
omgvningar
ORGANISATIONEN
Mål, strategi och struktur
(formell organisation)
?
INFLÖDE
?
Sociala relationer och
psykiska processer
?
Beteende
?
Kultur och maktförhållanden
UTFLÖDE
ORGANISATORISK TRÖGHET
INSIKTSTRÖGHET
Psykologiska hinder
Kunskapsbrister
Organisatoriska hinder
 kommunikationsstil
 informationsvägar
 beslutsordning
 specialisering
 etc
MANÖVERTRÖGHET
Låsta ramar
Låsta resurser
Varför mekanistisk organisation är trög


Regelföljande lär oss att inte tänka och
lära
Stor utbyteseffektivitet  liten
förändringskapacitet – produktivitetsdilemmat,
investeringar i förfinade rutiner


Långsamma beslutsprocesser
Investeringar i fasta system
Organisationer har olika utvecklings- och
inlärningsförmåga
Låg
Hög





Problem döljs som tecken på
misslyckande; syndabockar
utses
Man prövar något nytt bara om
ledningen godkänt det
Felslagna försök leder till
bortförklaringar
Belöningar för lojalitet med
ledningen och traditionerna
Maktsystemet förändras inte

Problem lyfts fram och tolkas;
”permanent kris”

Experimenterande kan initieras
på olika håll
”Misslyckanden” är intressanta
och ger nya experiment
Belöning för att visa på nya
problem och lösningar
Makten skiftar ständigt



Vi gör motstånd mot förändringar om…






…
…
…
…
…
…
de är genomgripande och radikala
de kommer plötsligt
vi personligen förlorar på dem
vi har stark tilltro till det som ska förändras
skälen är oklara
vi har dåliga erfarenheter av förändringar
Organisationsförändringar som inte blev bra

Fel förändringar
Dålig analys (Groupthink? Ja-sägare? Tillåts opposition?)

Förändringar med oklara grunder och innebörder
Dålig analys? Populärt recept? Dålig information?

Ytliga förändringar
Mycket snack och lite verkstad


Förändring vid fel tidpunkt
Alltför frekventa förändringar
Förändringströtthet, kanske ohälsa
Två slags förändringsstrategier
”Strategi E”
”Strategi O”


Effektivitetsmål
Ledningen tar initiativ,
instruerar, anger regler
Börjar med planer och
strukturell förändring
Rationalistisk planering

Yttre, ekonomiska motiv







Mål att lära bättre
Ledningen delegerar och
ger stöd
Börjar med kulturen och
människorna
Experiment, trial-anderror, steg för steg
Inre motivation