Symfonisk marknadsföring - Lund University Publications

Symfonisk
marknadsföring
Om marknadsföring av symfoniorkestrar
exemplifierat av Malmö Symfoniorkester och
Helsingborgs Symfoniorkester
Julia Immonen
Kandidatuppsats i Kulturadministration (KULK10)
Avdelningen för kulturarbete och intermedialitet
Institutionen för kulturvetenskaper
Lunds universitet
VT-12
Handledare: Mats Arvidson
Examinator: Mikael Askander
Symphonic Marketing – marketing of symphony orchestras
exemplified by Malmö and Helsingborg symphony orchestras
This paper is about how symphony orchestras relate to marketing principles such as the Four
Ps and other similar theories adapted to better suit the need of the Arts. Arts institutions like
symphony orchestras are traditionally not-for-profit organizations, but with state subsidies not
growing in size with the growth of costs for symphony orchestras, they must find other ways
to fund their organization. The audiences for the symphony in Sweden consist of somewhat
older people with high incomes, but there are not clear reports as to why this is. This paper
discusses if perhaps symphony orchestras could gain new ground and a larger, more
heterogeneous audience with a more effective marketing plan.
I have chosen to take a close look at the marketing of Malmö Symphony and Helsingborg
Symphony to paint a picture of the current situation within my local area. These orchestras
have a lot of similarities but they show different approaches to marketing. Helsingborg uses
social media and caters its marketing more towards an existing audience whereas Malmö has
a wider range of marketing as well as different programs for different target audiences.
In this paper I discuss marketing as a means to create a larger base of customers for
symphony orchestras. A vital thought behind this is that classical music still has a place in our
society and can excite anyone if given a chance. Another theory that is carried throughout this
paper is that of Pierre Bourdieu, who suggests that there are other barriers in the way for a
person to attend a specific form of culture, such as the symphony orchestra, that has not to do
with the music itself, but is rather dependent on an individual’s economic, social and cultural
capital. In this paper it is discussed if these barriers can be overcome with the use of
marketing.
Keywords: Symfoniorkestrar, Malmö symfoniorkester, Helsingborg symfoniorkester,
marknadsföring, konstmusik, Bourdieu, 4 P:n. Symphony orchestras, Malmö Symphony
orchestra, Helsingborg symphony orchestra, marketing, classical music, Bourdieu, 4Ps
2
Innehållsförteckning
Symphonic Marketing – marketing of symphony orchestras exemplified by Malmö and
Helsingborg symphony orchestras ............................................................................................. 2
Table of Contents ..................................................................... Error! Bookmark not defined.
1. Inledning................................................................................................................................. 4
2. Syfte och frågeställningar....................................................................................................... 5
3. Avgränsningar ........................................................................................................................ 6
4. Tidigare forskning och material ............................................................................................. 7
5. Teori och metod ..................................................................................................................... 9
6. Marknadsföring av kulturinstitutioner: de 4Pna................................................................... 10
6.1 Produkten ........................................................................................................................... 12
6.2 Priset ................................................................................................................................... 14
6.3 Platsen ............................................................................................................................... 16
6.4 Promotion ........................................................................................................................... 17
6.5 Publiken .............................................................................................................................. 18
6.6 De 4 E: na och varumärken ................................................................................................ 19
7. Symfoniorkesterns verklighet – en översikt ......................................................................... 21
8. Analys av Malmö Symfoniorkesters samt Helsingborg symfoniorkesters marknadsföring 23
8.1 Malmö Symfoniorkester ..................................................................................................... 24
8.2 Helsingborg symfoniorkester ............................................................................................. 27
9. Sammanfattning ................................................................................................................... 30
10. Vidare forskning ................................................................................................................. 32
Källor ........................................................................................................................................ 33
3
1. Inledning
Kultursektorn i Norden och övriga Europa har en lång tradition av statlig finansiering.
Finansieringen för kultursektorn förväntas dock i dagens läge allt högre grad komma från
andra än statliga håll, särskilt då kostnader för att producera kultur ökar medan statliga bidrag
inte höjs i samma takt. Detta har tvingat kulturinstitutioner som symfoniorkestrar,
teatergrupper, danskompanier etc. att tänka på sin verksamhet i företagsekonomiska banor.
Förflyttningen från statliga bidrag har pågått en längre tid och i dagens läge bör pressen av
självfinansiering vara så pass hög hos alla kulturinstitutioner i Norden att det är intressant att
studera huruvida kulturella institutioner har anpassat sig till detta och anammat
företagsekonomiska principer för att få verksamheten att gå runt..
Publiken utgör en viktig del av en kulturinstitutions verksamhet. Publiken
inbringar biljettinkomster och är därmed viktig för institutionernas självfinansiering. För att få
statliga bidrag måste verksamheten också ha en samhällelig nytta vilket betyder att
kulturinstitutioner finns till för publiken. Enligt företagsekonomiska principer kan man hävda
att publiken utgör kunden för dessa institutioner och konsten utgör produkten. En produkt, å
sin sida, finns till för att tillfredsställa ett behov hos kunden. Om kulturinstitutioner då måste
finansiera sin egen verksamhet i vårt marknadsstyrda samhälle där konsumenterna har ett stort
utbud och urval av underhållning och konst, måste kulturinstitutioner finna sig i detta
tankesätt och försöka anpassa sig därefter. Ordet underhållning kan också uppfattas som
främmande för de som arbetar med kulturinstitutioner, men för konsumenter fyller kultur ett
underhållningsbehov lika väl som ett behov av självförverkligande eller utbildning (Kolb
2000, 108).
Konsumenten kan välja och vraka mellan olika alternativ för underhållning för
en kväll, från att äta på en restaurang, till att gå på bio, hyra en film, se på tv, shoppa i ett
shoppingcentrum och så vidare (Martin 2008, 30). Konstmusik kan fylla ett
självförverkligande behov likväl som annan kulturell verksamhet och därför konkurrerar
konsertverksamhet med exempelvis en konstutställning, körverksamhet eller bibliotek för att
nämna några. Men en symfoniorkesters konkurrenter är ändå inte bara andra orkestrar eller
ensembler utan allt annat som konsumenten kan välja att göra en kväll konkurrerar med
4
symfoniorkestrarna. Att finna publik är med andra ord inte utan sina svårigheter.
Verksamheten måste synas överallt och möjligheten att gå på konsert måste kommuniceras till
konsumenten på ett effektivt sätt.
Då man diskuterar symfoniorkestrar finns det goda skäl till att även diskutera
konstmusikens plats i samhället eftersom symfoniorkestrar förvaltar ett visst musikaliskt arv. I
boken Why classical music still matters (2007) beskriver musikforskaren Lawrence Kramer
som titeln säger varför den klassiska musiken fortfarande har något att tillföra trots att denna
typ av musik ställning i vårt samhälle i dag kan påstås vara i kris. Kramer beskriver i målande
ordalag betydelsen och skönheten av musik som är skriven för att bara lyssnas till. Man skall
inte behöva ha en djup kunskap om denna musik för att uppskatta den, utan Kramer menar att
såvida man lyssnar med ett öppet sinne, öppnar sig också musiken för en själv (Kramer 2007,
43). Mellan raderna kan man förstå att Kramer vill säga att konstmusiken har ett syfte och en
plats som behövs, och som publiken bara behöver lyssna till för att del av den. Musiken kan
hjälpa till att läka sår, den kan väcka känslor av nostalgi, den kan provocera etc. Populärmusik
kan givetvis också väcka alla dessa känslor men konstmusikens komplexa form låter åhöraren
sväva i associationer och känslor och är mera öppen för tolkning.
Min egen upplevelse stämmer överens med Kramers. Det verkar inte vara
musiken i sig som de som inte besöker konserter har ett problem med. Flertalet av mina
vänner lyssnar på konstmusik men har sällan, om aldrig, varit på en konsert i ett konserthus.
Frånvaron från konserthus beror då inte på själva musiken, utan tröskeln för att besöka ett
konserthus verkar vara för hög av andra orsaker. Kanske för att biljetterna är för dyra, eller för
att informationen om konserterna inte kommer ut. Eller kanske rent av vågar vissa personer
inte besöka konserthus för det krävs ett visst beteende där, som man tvivlar på att man har.
2. Syfte och frågeställningar
Mitt syfte med uppsatsen är att belysa hur marknadsföring av kulturinstitutioner kan relateras
till allmänna marknadsföringsprinciper exemplifierat av fallen Malmö Symfoniorkester och
Helsingborg symfoniorkester. Dessutom vill jag med denna uppsats belysa
symfoniorkestrarnas problematik men även möjligheter i relation till
marknadsföringsprinciper för kulturinstitutioner.
5
Med uppsatsen ämnar jag besvara påföljande två frågor:
 Hur relaterar symfoniorkestrar till allmänna marknadsföringsprinciper?
 Hur ser marknadsföringen för Malmö Symfoniorkester och Helsingborg
Symfoniorkester i praktiken ut?
3. Avgränsningar
Eftersom det är av ytterst stor betydelse för kulturinstitutioner att skapa en bred kundkrets har
jag valt att i denna uppsats diskutera marknadsföring. Bland kulturinstitutioner har jag valt att
diskutera symfoniorkestrar dels tack vare ett eget intresse för konstmusik och en bakgrund i
musikvetenskap och dels för att den västerländska konstmusiken i vårt samhälle har en
speciellt intressant position idag då utbildningar för konstmusik inte lockar lika mycket, och
då en yngre generation inte verkar besöka konserthus (se t.ex. Kramer 2007; Nielsén 2005,
47). Undersökningar visar nämligen att publiken för symfoniorkestrar i Sverige består till stor
del av en äldre generation (Nielsén 2005, 47). Kulturinstitutioner över lag, men särskilt
symfoniorkestrar, ensembler och andra som sysslar med konstmusik, måste vara pro-aktiva
för att skapa en hållande kundkrets. För att locka denna kundkrets krävs en effektiv
marknadsföringsstrategi.
I en artikel i Sydsvenska Dagbladet 7 februari 2012 framkommer att orkestrarna
har fått ökade bidrag av regionen för att orkestrarna skulle öka mängden musiker och profilera
sig som orkestrar. Repertoaren för båda orkestrarna är enligt en undersökning som presenteras
i artikeln i stort sett den samma och i frågan varför Malmö Symfoniorkester inte spelar mera
nyskriven musik svarar VD för orkestern Dragan Buvac att ”En sådan repertoar ger en mindre
publik, och vi behöver publiken.” (Clarén, 2012). Detta uttalande visar en spänning mellan
vad regionen vill och vad orkestrarna anser vara möjligt för verksamheten. En del av
finansieringen är trots allt på orkesterns eget ansvar, vilket tydliggörs i Buvacs kommentar om
att orkestern behöver publiken och därför spelar orkestern vad de anser att publiken vill höra.
Kostnaderna för symfoniorkestrar ökar (Nielsén, 2005, 91) men kommunernas budgetar ökar
inte i samma takt. Avknoppning och privatisering av många instanser är också en trend inom
6
kommunerna så trycket för en symfoniorkester att försäkra sin verksamhet med andra än
statliga medel är stort.
4. Tidigare forskning och material
Tidigare litteratur om svenska symfoniorkestrar består till största delen av skrivelser om
enskilda symfoniorkestrar, i form av historiska berättelser eller som beställningsverk av
orkestrarna. Ann-Sofie Köping skriver dock om symfoniorkestrar ur Arts Managementperspektiv i boken ”Den bundna friheten – Om kreativitet och relationer i ett konserthus”
(2003) men hennes forskning behandlar de organisatoriska processerna inom en konstnärlig
verksamhet och skiljer sig således från denna uppsats. På svenskt håll har Emma Stenström
skrivit om konstnärliga företag och konstens och ekonomins samband i boken ”Konstiga
företag” (2008). Konstens och ekonomins samband är ett område som det inte har forskats i
någon större grad i våra Nordiska länder. Symfoniorkestrarnas företagsmässiga och
organisatoriska aspekter har inte heller utretts ingående men förtjänar vidare studier.
Kulturekonomen Tobias Nielsén (2005) har skrivit en rapport om de svenska
symfoniorkestrarnas ekonomiska läge. Denna rapport ger många användbara nyckeltal i
diskussionen om symfoniorkestrarna situation och är således ett centralt material i denna
uppsats. Rapporten publicerades 2005 och sedan dess har Europa genomgått en ekonomisk
kris som troligtvis ytterligare har försvårat situationen för alla kommunala och statliga
institutioner såväl som för privata organisationer och företag.
Litteratur om konstmusik består i stort sett av musikvetenskapliga texter, men
dessa har ofta en musikteoretisk metodik medan denna uppsats inte ämnar ta ställning till
själva musikens innehåll eller värde i en analytisk bemärkelse. Konstmusiken befinner sig
dock i ett stadium som av vissa forskare har beskrivits som en kris vilket föranleder en
diskussion om konstmusikens ställning och betydelse i denna uppsats. I boken Why classical
music still matters (2007) diskuterar Lawrence Kramer som titeln säger den klassiska musiken
och varför det än idag kan medföra ett viktigt tillägg i våra liv, trots att den i dagens läge inte
är så populär. Detta ämne har också diskuterats bland annat av Julian Johnson i boken Who
needs Classical Music? (2002)
Statligt understöd har varit en tradition inom kultursektorn i Europa. I USA
däremot har kulturinstitutionerna i princip alltid varit tvingade till att förlita sig på andra än
7
statliga finansieringsmöjligheter (Rich 2008, s. 88). Att använda litteratur om kulturens och
ekonomins samband från USA känns då berättigat eftersom det finns en längre tradition av ett
marknadsorienterat synsätt på kultursektorn. Den större delen av Arts Managementlitteraturen kommer också som sagt från USA och är den jag stöder mina resonemang på,
eftersom det kan förväntas att situationen så småningom blir liknande i Europa som i USA.
Materialet för analysen av Malmö och Helsingborg Symfoniorkestrar består av
artiklar från dagstidningar, information från hemsidor och sidor på sociala medier och
slutligen av korta kommentarer från marknadsföringsavdelningarna för respektive orkester.
Tidigare djupgående forskning om respektive orkester finns inte.
Då man diskuterar symfoniorkestrar år 2012 är det lämpligt att även presentera
en diskussion om den västerländska konstmusikens ställning i vårt samhälle. Vår nya
teknologi har möjliggjort det för en allt bredare publik att ta del av vilken som helst sorts
musik. Det kan påstås att aldrig förr har en så stor del av befolkningen haft en så stor tillgång
till konstmusik, eller klassisk musik som den kallas i folkmun. Konstmusiken är trots detta i
en krissituation. Symfoniorkestrar skall värna om det kulturarv som finns i konstmusiken men
vem vill lyssna? Kramers (2007) resonemang beskriver konstmusikens värde och aktualitet
utgående från musikens esse, utan att ta bort värde från exempelvis populärmusik.
I uppsatsen använder jag begreppet konstmusik för vad som i folkmun kallas för
klassisk musik. I och med att uppsatsen diskuterar symfoniorkestrar är musiken som
diskuteras symfonisk. Diskussionen om musiken sträcker sig dock längre än till enbart
symfonisk musik. Termerna “klassisk musik” och “konstmusik” användas ibland felaktigt
som synonymer. Det finns olika förklaringar och diskussioner om vad som anses med
respektive term. Med klassisk musik hänvisas vanligtvis till den kanoniserade repertoaren av
musik skriven enligt en klassicistisk form. Flertalet 1900-tals- och samtida kompositioner
passar dock inte in i denna definition av klassisk musik.
Begreppet konstmusik har då uppstått för att innefatta verk skrivna i ett
konstnärligt syfte (i skillnad till populärmusik som skrivs i underhållnings- eller kommersiellt
syfte) trots att alla inte nödvändigtvis följer en viss form av kompositionsteknik. Samtida
kompositörer och dess verk faller ofta bort ur repertoaren för symfoniorkestrar och detta är en
viktig diskussion i sig. Användningen av termen konstmusik i denna uppsats är därför ett
medvetet val för att innefatta även ”moderna” kompositioner i diskussionen om musikens
plats i vårt samhälle. I uppsatsen använder jag begreppet kulturinstitution för att benämna
8
konstnärliga organisationer så som danskompanier, teatergrupper, konstmuseum etc. Till
denna grupp hör givetvis även symfoniorkestrar.
5. Teori och metod
I denna uppsats använder jag marknadsföringsteori presenterat av Gary Armstrong och Philip
Kotler i boken Marketing: an introduction (2009). Marknadsföringsteori används i uppsatsen
för att exemplifiera hur man skulle kunna tänka på en symfoniorkesters verksamhet, även om
den inte är kommersiell i sitt syfte. Detta gör jag genom att prova symfoniorkesterns situation
på teorin om de 4 P: na (se Armstrong & Kotler 2009, 79), de 4 E: na (se Lusensky 2010, 77)
samt de 4 C: na (se Martin 2008, 47).
En ytterligare bärande teori i denna uppsats är Pierre Bourdieus teori om
habitus, fält och kapital. Varje individ agerar på olika fält, eller i olika rum, beroende på det
kapital som individen innehar. Kapitalet kan vara ekonomiskt, kulturellt eller socialt
(Bourdieu 1994, 16). För att en individ skall gå på en konsert med en symfoniorkester krävs
enligt denna teori att individen har ett visst ekonomiskt, kulturellt och socialt kapital. Att en
specifik individ inte går på konsert beror alltså nödvändigtvis inte på att denne inte har råd,
alltså det krävda ekonomiska kapitalet, utan det kan bero på att hen inte har det kulturella
kapitalet som förväntas, och vice versa. Habitus kan även förklaras som “smak”. Habitus
består av principer som bestämmer vad en individ gör och hur hen gör det. Inom
musikvärlden betyder detta att en individs habitus bestämmer vilken musik man lyssnar på
och hur man går tillväga för att lyssna på denna. (Bourdieu 1994, 19). Denna teori om habitus,
fält och kapital är väldigt viktig för att förklara varför publikfördelningen för en
symfoniorkester ser ut som den gör, och hur man eventuellt kan förändra på detta, exempelvis
genom marknadsföring.
Kvalitativ metod är ett sätt att gestalta eller karaktärisera något skriver Staffan Larsson
(1994, s. 164) i boken Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Då syftet med denna uppsats är
att beskriva och diskutera förhållandet mellan marknadsföring och två symfoniorkestrars
respektive verksamhet passar det väl in att använda kvalitativa metoder. Göran Ahrne och
Peter Svensson påstår å sin sida i boken Handbok i kvalitativ metod (2011, s. 10) att för att få
kunskap om ”samhälleliga villkor som påverkar och styr människors handlingsmöjligheter
och motiv för att göra saker” måste man närma sig i sin forskning de personer som verkar
9
inom de specifika de specifika delarna av samhället som man är intresserad av att forska.
Detta kan man enligt Ahrne och Svensson (2011, s. 10) göra genom att intervjua, observera
och deltaga eller utnyttja dokument eller artefakter om intresseobjekten.
Jag har valt att använda Malmö och Helsingborg symfoniorkestrar som
fallstudier för att vidare bepröva hur deras marknadsföring förhåller sig till
marknadsföringsteori. Dessa orkestrar har studerats dels genom en studie av orkestrarnas
hemsidor samt aktivitet på sociala nätverk, som Facebook, Twitter och YouTube men även
sökningar i dagstidningar har gjorts från maj 2010 till april 2012. Symfoniorkestrar får inte
mycket utrymme i dagspressen vilket har möjliggjort en hanterbar sökning från en längre
period.
Kvalitativ forskning på nätet kan kallas för netnografi. Detta begrepp myntades
av marknadsföringsprofessorn Robert Kozinets. Enligt Kozinets finns det två olika
övergripande typer av “communities” på nätet. Det ena kallas “online community” och det
andra “community online”. Skillnaden mellan dessa två är att en “online community” har all
sin interaktion över nätet medan en “community online” även agerar offline. En
symfoniorkester och dess publik har i allra högsta grad interaktion även utanför nätet och är
således en “community online”. Därför är det viktigt att undersöka symfoniorkestern också
från andra vinklar än enbart från nätet. (Kozinets 2010, 65).
Då jag har undersökt Malmö och Helsingborgs symfoniorkestrars hemsidor och
aktiviteter på sociala nätverk har jag gått in med perspektivet som en potentiell kund och har
således tagit fasta på tillgänglighetsfaktorer. All information på nätet är en viktig del av
marknadsföring och därför valde jag undersöka dessa. Vidare ville jag ge båda orkestrarna en
möjlighet att själva berätta om hur deras marknadsföring ser ut. För att besvara mina
forskningsfrågor ansåg jag dock inte att det krävdes långa svar av respondenterna. Jag valde
därför att göra korta intervjuer med marknadsföringsansvariga från respektive orkester via epost.
6. Marknadsföring av kulturinstitutioner: de 4Pna
En av de bärande tankarna i traditionell marknadsföring handlar om marknads-mixen och de 4
P: na. Dessa P:n står för produkt, pris, plats och promotion. (se t.ex. Armstrong & Kotler
2009, 79). Ordet marknads-mix syftar till de faktorer som används för att skapa en
10
helhetsmässig marknadsföring. Teorin går ut på att företaget skall kunna justera dessa fyra
faktorer för att skapa en så attraktiv produkt, och marknadsföring av denna, som möjligt. För
en symfoniorkester är denna princip inte lika enkel då musiken är produkten och således
bestämd och icke-justerbar, enligt kulturadministrationsforskaren Bonita Kolb (2000, s. 74).
Platsen kan inte heller enligt henne i vanliga fall påverkas eftersom en symfoniorkester ofta
har ett permanent säte i ett konserthus. Priset för en konsert brukar också vara relativt spikat
eftersom de fasta kostnaderna för denna typ av verksamhet är höga. Enligt denna logik är
promotion den faktorn som är mest justerbar och kanske den som marknadsföringen för en
symfoniorkester torde ta fasta på, såvida organisationen inte är villig att justera på produkten,
platsen eller priset. (Kolb 2000, 74).
De 4 P: na är som sagt den klassiska uppdelningen av marknads-mixen. Dessa
P:n kan användas i många olika sammanhang men eftersom det givetvis finns skillnader i
marknadsföringen av olika produkter har det också uppkommit andra, alternativa, versioner
av de 4 P: na. Dan J. Martin, som bland annat verkat som professor i Arts and Entertainment
Management vid Carnegie Mellon University i USA, påpekar i artikeln ”The Marketing
Planning Process” (2008, 46-47) att en konsument-orienterad marknadsföring kräver en annan
fördelning än de klassiska 4 P: na och tar upp de fyra C: na som ett alternativ. Dessa C:n står
för ”Consumer value, consumer convenience, consumer cost & consumer communication”
(på svenska: värde för konsumenten, tillgänglighet för konsumenten, kostnad för
konsumenten och kommunikation med konsumenten). Dessa är med andra ord versioner av
P:na men de lägger fokus på konsumenten istället för produkten. För en organisation som en
symfoniorkester, där många av P: na är förutbestämda och inte flexibla kan de fyra C:na
öppna dörrar för andra tankesätt som lättare kan anpassas för en sådan organisation.
Syftet för ett vanligt företag är att skapa vinst. Dessa företag klassificeras i den
engelskspråkiga litteraturen som for-profit företag. Kulturinstitutioner eller organisationer har
ett annat syfte med sin verksamhet än att skapa vinst och klassificeras därmed som not-forprofit företag. Denna differentiering är drivande i en stor del av litteraturen om att
marknadsföra kultur. Man tänker att ett for-profit företag driver sin marknadsföring i syfte att
sälja mera medan ett not-for-profit företag driver sin marknadsföring med hopp om att
attrahera mera publik och således sprida kunskapen om kulturen. Denna fördelning skulle
med fördel kunna utvidgas, eftersom kulturinstitutioner i dagens läge visserligen har något
11
annat än vinst som ett övergripande mål för verksamheten men samtidigt har de ett ansvar att
se till att verksamheten rent ekonomiskt går runt.
Marknadsföring är vanligtvis antingen marknadsorienterad eller produktorienterad. Kulturella institutioner har traditionellt sett haft en produkt-orienterad
marknadsföring i och med att verksamheten och produkten är så nära kopplade. En
symfoniorkester bedriver musikalisk verksamhet varje dag, så att marknadsföra något annat
än själva musiken kan verka främmande. Hela verksamheten börjar också från vad konstnären
presenterar och sedan marknadsförs detta till den målgrupp som organisationen anser vara en
potentiell kund. (Colbert 2008, 4). Det är då logiskt för en symfoniorkester att vara produktorienterad i sin marknadsföring. Eftersom produkten är av så stor betydelse för denna typ av
organisation börjar jag beskrivningen av de 4 P: na i förhållande till symfoniorkestrar med
produkten.
6.1 Produkten
När man tänker på kultur och konst är det främmande att tala om en “produkt”. Det är kanske
mera rätt att kalla det som en symfoniorkester erbjuder för en “upplevelse” men även
upplevelsen är i grund och botten en produkt som skall säljas. Kolb (2000, 2) hävdar att
grunden till god marknadsföring för kulturinstitutioner är att se på kultur och konst som en
produkt och förstå vad det är som får konsumenter att välja en produkt framför en annan.
Armstrong och Kotler (2009, 39) å sin sida skriver att många försäljare fokuserar för mycket
på de produkter de säljer hellre än upplevelsen och nyttan som produkten i fråga ger.
Armstrongs och Kotlers definition av produkt är väldigt simpel. De talar om en
produkt som “only a tool to solve a customer problem” (2009, 39) (fritt översatt till svenska:
”enbart ett verktyg för att lösa kundens problem”). Att betrakta en kväll i konserthuset med en
symfoniorkester som ett lösning på ett problem är intressant. Problemet kan definieras som
många olika, till exempel behov av underhållning eller avslappning, självförverkligande eller
för att bekräfta sin sociala status. Konserthusets och symfoniorkesterns uppgift blir då att lösa
dessa problem på bästa möjliga sätt för att försäkra sig att kunden väljer dem och inte något
annat som kunde lösa samma problem.
Kulturinstitutioner strävar efter att erbjuda konst och kultur av så hög kvalitet
som möjligt. Men för den enskilda konsertbesökaren som inte är så insatt i hur konst
klassificeras som bättre eller sämre så är konsertupplevelsens helhet av större betydelse.
12
Kulturinstitutionen bör då ta i beaktande allt från parkeringsmöjligheter till foajépersonalens
bemötande i beaktandet för att skapa en så nöjbar upplevelse som möjligt. (Kolb 2000, 112).
Också konserthusets geografiska läge spelar en roll i tillgängligheten.
Inom populärkulturen är det möjligt att anpassa produkten som erbjuds för att
möte marknadens krav och önskemål (Kolb 2000, 5). Populärkultur som är kommersiell i sin
natur har ett syfte att sälja och skapa vinst och därför kan man också anpassa produkten så att
den säljer mer. Högkultur, som symfoniorkestrar, är ofta vad som kallas för not-for-profit
organisationer och kan inte förändra sin produkt för att den bättre ska stämma överens med
marknadens krav. Konstnärens vision är den drivande kraften. Att förändra kärnprodukten,
alltså musiken, för en symfoniorkester riskerar den kulturella integriteten. Symfoniorkestrar
bär också ett ansvar att värna om konstmusiken, och dess mångfald. Om symfoniorkestern
bestämmer sin repertoar enligt vad som säljer bäst, finns det en risk att repertoaren blir
ytterligare kanoniserad till förmån för det klassiska och konstmusiken glöms bort, eftersom
den är mera främmande för den stora publiken. I en diskussion om den samtida konstmusiken
är det viktigt att poängtera att om inte symfoniorkestrarna ger utrymme för nykomponerad
musik kommer publiken inte heller i kontakt med den och kan således inte skapa sig en åsikt
om musiken.
Att basera produkten på vad som säljer bäst har alltså sina nackdelar för en
kulturinstitution. Däremot finns det inget som strider emot att ett not-for-profit-företag, t.ex.
en symfoniorkester, skulle kunna förpacka produkten på ett mera attraktivt sätt (Kolb 2000,
5). Konsertbesöket, och allt omkring det, exempelvis restaurangmöjligheter, parkering,
eventuella presentationer etc., kan förpackas som en helhetsprodukt och marknadsföras som
så. Således finns det en möjlighet att justera produkten som en helhet för att möta kundens
behov, utan att förändra repertoaren.
Även programbladen kan ses som en del av förpackningen av produkten.
Programbladen hjälper till i att förstärka intryck från konserten. På MSO:s hemsida finns
tidigare programblad tillgängliga och ett stickprov visar hur programblad ofta är utformade.
För konserten ”Feel good – naturen” som spelades den 1 mars 2012 av MSO är
programbladets beskrivningar av musikerna späckade med listor över i vilka orkestrar de har
spelat i och vilka priser de vunnit. Detta ger en känsla av prestige. Ett annat stickprov är en
beskrivning av Johannes Brahms fjärde symfoni. I beskrivningen står det exempelvis såhär:
”Han [Brahms] griper tillbaka på den gamla barocka passacagliaformen. D.v.s. en serie
13
variationer över en basmelodi eller ackordföljd” (Eriksson, 2010). Detta korta urklipp ur
beskrivningen av verket visar hur programblad ofta är skrivna på ett sätt som ger
konsertbesökaren en känsla av att denne måste vara utbildad för att kunna njuta av musiken
och att man måste förstå musikens musikteoretiska uppbyggnad för att kunna njuta av den.
Dessutom finns denna text i en sektion på MSO:s hemsida som heter ”inför en konsert” vilket
ytterligare förstärker bilden av att man måste vara förberedd för att njuta av konserten.
Kramer (2007, 43) påstår att en av orsakerna till varför konstmusiken är betydelsefull än idag
är för att den är öppen för var och en att njuta av om man lyssnar med ett öppet sinne. I ett
marknadsföringssyfte skulle det kunna vara lönsamt att skriva programtexterna på ett mera
tillgängligt sätt och på så sätt bidra till att sänka tröskeln till att gå på konsert.
Marknadsföringen kan med fördel koncentrera sig på det värde som produkten
tillför kunden istället för på själva produkten i marknadsföringen (Martin 2008, 47). Som
tidigare nämnt är de klassiska 4 P:na inte det enda verktyget som kan användas för att skapa
en marknads-mix. De 4 C:na kan förslagsvis användas som ett alternativ. Istället för att i
marknads-mixen tala om produkt kan man då tala om ”consumer value” (på svenska: värde
för konsumenten). Enligt detta tankesätt skiftar man fokus från den faktiska produkten till
vilket värde den tillför kunden. (Martin 2008, 47). För en symfoniorkester betyder detta att
vid sidan om marknadsföringen av den musik man spelar också berätta om vad musiken och
konserten kan erbjuda gentemot någon annan konsert eller underhållning skulle göra.
6.2 Priset
Enligt Armstrong och Kotler (2000, 291) är priset en av de mest flexibla delarna av
marknads-mixen. Prissättningen för en symfonisk konsert är dock mindre flexibelt. Priset kan
antingen var baserat på kostnader eller baserat på det värde som konsumenten anser att
produkten har (Armstrong & Kotler 2000, 292). Att basera prissättningen på det värde som
kunden anser att produkten har är effektivt men för en organisation där produkten är grunden
för hela verksamheten (som för en symfoniorkester) måste faktorer som pris anpassas efter
produkten. Så länge det finns statliga bidrag bakom en symfoniorkesters verksamhet skall
denna också vara tillgänglig för så många som möjligt. Detta betyder att trots att den
nuvarande publiken för en symfoniorkester skulle se värdet av en konsert som högt, så skulle
symfoniorkestern inte nödvändigtvis kunna prissätta produkten enligt detta, eftersom det då
skulle vara svårare för personer med lägre inkomster att ta del av denna kulturform.
14
Prissättningen för en vanlig produkt är alltså flexibel, en produkt vars
produktionskostnader är låga behöver inte vara billig om det upplevda värdet är högt. Att
prissätta enligt det upplevda värdet i konstvärlden är dock som sagt problematiskt. Det
upplevda värdet av konst och kultur består i grund och botten av subjektiva åsikter och
känslor (Ravanas 2008, 74). Värderingen av en produkt beror således på individens habitus,
och eftersom det är en individuell upplevelse kan man inte bestämma ett pris på konst som
nöjer alla. Värdet på konst kan med andra ord inte bestämmas på samma sätt som för en
hushållsvara.
I nuläget är priset för ett konsertbesök relativt högt, vare sig det handlar om
populärmusik eller konstmusik. En sökning på Malmö stads evenemangskalender visar till
exempel att alla musikrelaterade evenemang mellan den 10 april 2012 till den 17 april 2012
hade ungefär samma prisklass (Malmö Tourism, N.A). Golvpriset, d.v.s. det pris som krävs
för att täcka kostnaderna, för en symfonisk konsert är högt i och med att en orkester har stora
fasta kostnader främst i form av löner. Att sätta ett lågt pris på en konsert är då inte möjligt.
Ett högre pris är heller inte önskvärt för då blir konsertbesöket allt mer otillgängligt för en
bredare publik. Symfoniorkesterns utmaning i prissättning handlar då om att dels prissätta
tillräckligt högt för att verksamheten skall gå runt, samtidigt som priserna bör ligga på en nivå
där de ekonomiska barriärerna för att gå på en konsert inte blir för höga.
Nielsén (2005, 48) intervjuar i sin utredning ledningen för diverse svenska
symfoniorkestrar och gällande prissättning säger ledningen för Helsingborg symfoniorkester
att orkesterledningen höjde efter en ekonomisk kris kraftigt på priserna men märkte ingen
skillnad i besökarantal. Vidare fortsätter utsagan med att priserna nu ligger på nivå med
allsvensk fotboll. (Nielsén 2005, 48). Detta uttalande visar att man (åtminstone) i Helsingborg
symfoniorkester inte har haft en mera invecklad strategi i prissättningen än att man höjer
priset på grund av en ekonomisk kris. Att besökarna sedan följde med var en lyckospark, men
det visar också att besökarna för denna typ av kultur inte är priskänsliga. Att ledningen för
orkestern jämför priser för symfonisk musik och allsvensk fotboll är intressant för det påvisar
en viss jämförande praxis i prissättning. Det verkar som om tanken är att konsumenten skall
värdera allsvensk fotboll i samma klass som symfonisk musik. Detta trots att publiken för
dessa två instanser är vitt åtskilda. I slutet av utsagan uttrycker den intervjuade för
Helsingborg symfoniorkester dock osäkerhet om detta är något genomtänkt. (Nielsén 2005,
48)
15
Symfoniorkestern kan alltså inte justera sitt pris hur som helst eftersom ett lägre
pris knappast är möjligt utan större förändringar i verksamhetens natur och ett högre pris inte
skulle vara lönsamt med tanke på priserna hos de direkta konkurrenterna. Ett annat sätt att
justera priser handlar dock om att göra det mindre permanent, alltså genom speciella
tidsbegränsade förmåner, exempelvis med studentrabatter eller familjebiljetter. Publiken på en
symfonisk konsert består i genomsnitt av medelålders personer med höga inkomster (Nielsén
2005, 47). Vad en person med en hög inkomst anser vara ett högt pris skiljer sig självklart
från vad en person med lägre inkomster är villig att betala för en konsertupplevelse. På detta
sätt kan det alltså påstås att prissättningen för en symfoniorkesters konsert baserar sig på vad
den existerande kunden är villig att betala. Problemet uppstår ifall att symfoniorkestern
försöker bredda sin kundkrets för då måste orkestern ta i beaktande vad den nya målgruppen
är villig att betala för konsertbesöket.
6.3 Platsen
Platsen är också en viktig faktor i marknads-mixen. För kulturinstitutioner är platsen dock
ofta statisk, speciellt för en symfoniorkester som ofta har säte i ett konserthus. Konserthuset
kan verka främmande för någon som inte vanligtvis lyssnar på konstmusik eller besöker andra
kulturella institutioner. Konstmusik har traditionellt klassats som högkultur som i sin tur
förknippas med eliten, alltså de rika och högt utbildade. Undersökningar visar också att det är
främst högt utbildade och högt avlönade som har konsertbesök som vana (Nielsén 2005, 47).
För denna ”elit” som besöker konserthusen kan motivationen bakom ett besök vara för att
framhäva sin sociala status. Detta är förståeligt nog skrämmande för någon som inte anser sig
höra till samma ”elit”. Att flytta musiken från sitt gamla säte skulle kanske göra steget för att
köpa upplevelsen av en konsert mindre. Såvida publiken inte har någon invändning mot själva
musiken, så klart.
Den fysiska platsen är ofta svår att förändra för en symfoniorkester eftersom de
flesta orkestrar har permanenta säten i konserthus. Att flytta på en hel orkester är inte heller
enkelt eftersom den kräver en hel del utrymme och resurser för att fungera. Istället för att
fokusera själva platsen i marknads-mixen kan man åter tänka i banorna för de fyra C:na. Här
pratar Martin (2008, 47) om “consumer convenience” istället för om platsen. Med denna
fokusering kan organisationen koncentrera sig på faktorer som gör konsertbesöket enklare för
konsumenten. Detta kan handla om allt från parkeringsmöjligheter till hur och var biljetterna
16
finns till salu. (Martin 2008, 47). Symfoniorkestrar anstränger sig för att bli mera tillgängliga
genom att åka ut på turnéer utanför tätorter. Om orkestern kommer närmare publiken ökar det
ju givetvis på bekvämligheten för publiken.
6.4 Promotion
Som tidigare nämnts har kulturinstitutionernas marknadsföring ofta koncentrerat sig på själva
produkten. Kulturinstitutioner har traditionellt haft ett försäljningsperspektiv på sin
marknadsföring som går ihop med produktfokusering (Byrnes 2009, 355). Detta beror kanske
delvis på att marknadsföringsbudgeten (och budgeten överlag) för kulturinstitutioner är
blygsam men det kan också finnas en korrelation mellan den gammalmodiga
marknadsföringen och det faktum att kulturella institutioner inte har haft ett behov att
konkurrera med varandra och tänka i affärsmässiga tankebanor i och med att de har varit
statligt finansierade och målet inte har varit att vara vinst drivande. Annonsering om aktuella
evenemang är också mera en service åt existerande kunder än en strävan att finna nya kunder.
Enligt Byrnes (2009, 355) finns det dock ett samtycke i texter om
marknadsföring att kundfokusering i marknadsföringen är det mest framgångsrika konceptet.
Denna fokusering baserar sig på att koncentrera sig på kundens behov, attityder, upplevelser,
åsikter etc. istället för att grunda marknadsstrategierna kring produkten. Kunden måste
systematiskt och konstant studeras och marknadsföringen anpassas därefter. (Byrnes 2009,
355). Symfoniorkestern skulle med andra ord kunna skifta fokus i marknadsplanen till att
möta kundens behov och ta upp förpackningen av produkten som helhet istället för att bara
informera om själva kärnprodukten, det vill säga musiken.
I boken Sounds like branding tar Jacob Lusensky, konsult i varumärkesbyggande och
musik, upp begreppet ”prosumenter”. Denna term syftar till hur dagens konsumenter allt mer
liknar producenter av produkter i och med att man i mångt och mycket kan påverka
utvecklingen av produkter. Detta sker genom kanaler som bloggar och sociala medier .
Kunden är enligt Lusensky också en del av spridandet av kunskapen om produkten, som ett
redskap i en word-of-mouth marknadsföring. (Lusensky 2010, 76)
Att skapa en s.k. ”buzz”, alltså att budskapet sprids genom djungeltrumman, skulle
kunna vara gynnsamt för en orkesters marknadsföring men att skära sig igenom bruset är en
utmaning. Att icke-konstnärliga organisationer använder musik som verktyg i
marknadsföringen och att konsumenten via dessa företag på sätt och vis förväntar sig att
17
påverka utvecklingen av produkten skapar en press också för organisationer som orkestrar att
haka på denna utveckling för att skapa en konkurrenskraftig marknadsföring. Detta är särskilt
viktigt om en organisation vill nå en ung publik, som aktivt använder sociala medier på nätet.
Pressen är också viktig för att sprida kunskap om symfoniorkestrar på ett lokalt plan.
Den mediebevakning som en symfoniorkester dock i vanliga fall får är konsertrecensioner
men dessa är till föga hjälp för att hämta publik för specifika konserter eftersom recensionerna
publiceras dagen efter själva konserten och konserterna erbjuds generellt sett enbart en gång.
Detta ger dock givetvis också synlighet och kan förhoppningsvis väcka ett intresse för nästa
konsert.
6.5 Publiken
Publik hör inte till de 4 P:na men eftersom publiken utgör en så viktig del av en
symfoniorkesters verksamhet och eftersom publiken på en konsert är ett mer komplext
fenomen än de som köper hushållsvaror anser jag att det är befogat att tillföra publik som ett
ytterligare P i marknads-mixen för en symfoniorkester.
I och med att kulturinstitutioner har varit statliga, har de förväntats ha en
samhällelig nytta. En strävan till en varierande publik har således varit ett centralt mål (Kolb
2000, 155-156). Att försöka nå ut till en yngre publik, eller över huvud taget till en annan
publik än den som redan besöker en symfoniorkester, torde således inte vara något
främmande, utan ett mål som alltid har funnits i baktanken. Olika undersökningar har dock
som nämnt påvisat att de som konsumerar så kallad högkultur är högt utbildade och ofta högt
avlönade individer (t.ex. Nielsén 2005, 47).
En grundtanke i marknadsföring är att en kund måste ha kännedom om en
produkt för att förstå att produkten löser ett specifikt problem. Kolb (2000, 135) hävdar att
kulturinstitutioner ofta tror att potentiella kunder känner till och har kunskap om exempelvis
konstmusik. Därför har symfoniorkestrar inte gjort stora insatser för att öka kunskapen om
produkten för den allmänna publiken. Huruvida det finns en allmän kunskap om konstmusik
är tvivelaktigt, om än outforskat. Symfoniorkestrar skulle med andra ord kunna försöka sprida
kunskap om konstmusik i ett lärande syfte, exempelvis via marknadsföring, och på så sätt
väcka ett intresse för musiken.
Byrnes (2009, 347) påstår att för att skapa en god marknadsföring måste
kulturinstitutionen förstå att konst är en förvärvad smak. Vilken konst som tilltalar individen
18
beror alltså på habitus (Bourdieu 1994, 19). Detta kan åter igen kopplas till kunskapsfrågan
som presenterades ovan. För att fostra en ny generation av konsertbesökare måste man ge
dem en möjlighet att anamma en förkärlek för konstmusik, utan att det nödvändigtvis kopplas
till högt kapitalinnehav (se Bourdieu 1994, s.17). Konstmusik finns inom populärkultur, ofta i
reklamer, filmer eller tv-serier. En bred publik har således utsatts för konstmusik utan att
större reaktioner över detta har väckts, vare sig från publikens håll eller från ”kultureliten”,
alltså de personerna med den ”förvärvade smaken”. Det finns med andra ord en ingång som
kunde användas för att skapa vidare kunskap om och intresse för konstmusik.
I och med teknologiska framsteg har de flesta människor i våra nordiska länder
tillgång till konstmusik. Med några klick hittar konsumenten gratis ett brett bibliotek av
konstmusik på musiktjänster som Spotify och Grooveshark. Videotjänsten Youtube är också
fylld med videoklipp från orkestrar och andra ensembler. Denna situation skulle kunna vara
gynnsam för symfoniorkestrar om den utnyttjades bättre. Att marknadsföra kultur handlar
också om att försöka bygga upp ett förhållande med konsumenten där konsumenten ser på
kulturen som något nödvändigt för ett gott liv (Martin 2008, 30).
Internet och diverse musiktjänster kan hjälpa symfoniorkestrar i att sprida
musiken mera effektivt och genom detta upplysa flera om denna sortens musiks existens. I
och med att det nu är lätt att söka upp ett verk och en orkesters uppförande av ett verk på
internet, är uttrycket att ”köpa grisen i säcken”, inte längre aktuell. En konsument kan nu med
enkla steg ta reda på precis vad det är som kan förväntas höra i en konsertsal. Utmaningen för
symfoniorkestrar blir att använda dessa tjänster så att konsumenten kan få nytta av dessa
tjänster men ändå vara villig att komma till konserthuset istället för att lyssna på programmet
hemifrån.
6.6 De 4 E: na och varumärken
De fyra P: na har som diskuterats ovan varit en norm inom marknadsföringen men i och med
att samhället har utvecklats och nya utmaningar har uppstått inom marknadsföringen har det
funnits ett behov av att utveckla begreppet marknads-mix. Alternativa teorier har således
uppstått, exempelvis teorin om de 4 C: na som i korthet diskuterats i tidigare kapitel. En
annan teori diskuterar de 4 E: na som alternativ till marknads-mixen. Dessa 4 E:n består av
emotions, engagement, experiences och exclusivity. (Lusensky 2010, 77). Lusensky
diskuterar dessa begrepp i boken Sounds like branding (2010) som handlar om hur musik
19
används för att marknadsföra diverse organisationer, närmare bestämt genom att skapa
varumärken. Musik kan alltså användas av icke-konstnärliga företag för att skapa en mix av
intryck som alla förstärker associationen till företaget. Det är intressant att se på hur en
konstnärlig organisation, som i symfoniorkesterns fall redan har en repertoar av musik, kan
använda dessa principer i sin marknadsföring.
Reklam spelar ofta på publikens känslor. Man försöker förmedla en viss känsla
med reklam som skall få konsumenten att associera produkten med positiva saker och således
sporra denne till att köpa produkten. Musik är ett medium som tilltalar våra känslor och därför
har det blivit populärt att använda musik i reklamer (Lusensky 2010, 79). Symfoniorkesterns
situation är på sätt och vis omvänd. Den produkt som de försöker sälja är på sätt och vis
musiken. Symfoniorkestern bör då istället försöka skapa andra intryck runt musiken som
förstärker de känslor, och det budskap, som de vill förmedla med reklamen.
Det andra E:et, (eng.) engagement (på svenska engagemang) handlar dels om att
marknadsföringen inte längre kan vara passiv, utan den måste vara deltagande. Dels handlar
det också om att engagera själva konsumenterna i marknadsföringen och skapa en word-ofmouth marknadsföring (Lusensky 2010, 80). Engagemangsprincipen är speciellt viktig på de
sociala medierna. För symfoniorkestrar är det viktigt att försöka få flera människor att känna
sig som en del av det västerländska arvet av konstmusik och här kan de sociala medierna vara
till stor hjälp, såvida organisationen inte bara är närvarande på dessa medier utan även
engagerade däri.
Symfoniorkestern kan klassas som en del av ”upplevelseindustrin”. Att skapa en
upplevelse utav produkten kan också vara en fördelaktig strategi. Det räcker inte att sälja en
konsert utan det krävs en hel upplevelse. En konsert kan som den är klassificeras som en
upplevelse men i marknadsföringen handlar det om att paketera den på ett sådant sätt var
också upplevelsen kring konserten lyfts upp.
Det fjärde E:et är exclusivity (på svenska: exklusivitet). Detta E:et innebär att
organisationen måste särskilja sig och här diskuterar Lusensky hur företag kan använda musik
som en särskiljande faktor (Lusensky 2010, 82). Som diskuterat finns det en problematik hos
symfoniorkestrar och dess konkurrens med varandra, att de i stort sett spelar samma repertoar.
Orkestern särskiljer sig då inte från mängden. Det går dock att skapa ett varumärke kring en
viss repertoar som är särskiljande för orkestern och sedan ändå ha en repertoar som är mera
20
traditionell vid sidan om. Exklusivitet eller särskiljande kan också kopplas samman med att se
på konsertupplevelsens som en stor helhet som enbart erbjuds av en specifik orkester.
7. Symfoniorkesterns verklighet – en översikt
I utredningen En del av världen – en ekonomisk analys av Sveriges Symfoniorkestrar från
2005 påvisar Tobias Nielsén att verkligheten för symfoniorkestrarna i Sverige är långt från en
dans på rosor, så att säga. Utredningens ekonomiska analys visar att kostnaderna för
symfoniorkestrarna är höga och att täcka alla kostnader är en daglig kamp för orkestrarna.
Nielsén hävdar att anslagen för symfoniorkestrarna har ökat men samtidigt har
personalkostnaderna stigit vilket gör att situationen ekonomiskt sett är den samma.
Utredningen är publicerad 2005 och på de efterföljande 7 åren har den ekonomiska
situationen världen över försvårats vilket antagligen också har påverkat symfoniorkestrarnas
situation.
Publiken på en symfoniorkesters konsert är i genomsnitt runt 55 år medan 25-35
åringarna enligt Nielséns utredning lyser i sin frånvaro (Nielsén 2005, 50). I och med en
privatiseringstrend inom kommuner och så kallad “avknoppning” behöver symfoniorkestrarna
dels behålla sin nuvarande kundkrets men samtidigt också försöka locka en yngre kundkrets
för att garantera att konserthusen fylls även i framtiden.
Detta är ingen enkel situation. Den äldre generationen är köpkraftig och har ”en
smak” för konstmusik. En yngre generation har vuxit upp i ett enormt urval kultur. Det finns
så många valmöjligheter att konstmusiken och konsertbesök inte blir självklara val.
Symfoniorkesterns ekonomiska situation visar också att den är högst beroende av att
konserterna säljer. De fasta kostnaderna, särskilt personalkostnaderna, är höga och ökar så det
är av ytterst stor betydelse att konserterna nu, och i framtiden, säljer.
Mediebruset idag förorsakar att det inte längre är tillräckligt att synas i ett
medium för att sälja slut biljetterna till en konsert. Marknadsföringen för kulturella
institutioner har dessutom ofta varit försäljningsorienterade och således har de satsat på
annonsering och annat dylikt för att öka besökarantalet för enskilda konserter (Byrnes 2009,
355). Denna marknadsföring är dock inte effektiv på längre sikt. Marknadsföringen för
symfoniorkestrar är nu alltså viktigare än någonsin och dessutom svårare än någonsin.
21
Man kan med andra ord tänka sig att det finns andra trösklar i vägen för att
besöka ett konserthus, än avsmak för själva musiken som erbjuds. Enligt Pierre Bourdieus
forskning kring habitus verkar varje individ inom olika fält (Bourdieu 1999, 45). Hur en
individ verkar inom dessa fält beror på de kapital individen har (Bourdieu 1999, 16). Hur en
individ agerar inom exempelvis musikvärlden är då beroende av det kapital som individen
innehar. Tröskeln till att gå och lyssna på en symfoniorkester beror alltså inte nödvändigtvis
på att individen inte har det ekonomiska kapitalet, utan man kanske inte heller innehar det
kulturella kapitalet som genomsyrar en stor del av publiken i ett konserthus. Likväl kan
individen ha råd med en konsertbiljett, men det kan finnas en osynlig tröskel i att denne tror
att hen inte passar in, eller att hen inte har kunskap om de ritualer som följer ett konsertbesök.
Som exempelvis Nielséns forskning visar, består publiken på en genomsnittlig
konsert med en symfoniorkester utav personer med hög inkomst och som är högt utbildade
(Nielsén 2005, 47). En förklaring till den relativt homogena publiken kan finnas i Bourdieus
resonemang. För att gå på en konsert med konstmusik krävs enligt Bourdieu ett såväl högt
ekonomiskt som kulturellt kapital och således finns det hinder för agenter på de lägre fälten
att anamma denna kulturform som sin egen (Bourdieu 1994, 17). Detta trots att själva
konstmusiken är öppen för tolkning för var och en oavsett bakgrund (Kramer 2007, 43).
Utmaningen för marknadsavdelningarna för symfoniorkestrar blir att försöka
sänka dessa trösklar och skapa en bild av konserthuset där det inte krävs ett högt ekonomiskt
och kulturellt kapital som förhindrar den gemene man från att besöka konserthuset. Arbetet
för en marknadsförare inom konstmusiken består då delvis av att försöka förflytta
konstmusiken till ett fält som bättre kan nås av en större grupp människor (se Bourdieu 1999,
17), såvida målet är att nå en bredare publik. Detta kan bestå av att ge förmåner för dem som
inte har råd med ordinarie pris, eller att ordna ledigare tillställningar som inte är så fasta i sina
sociala ritualer.
Bourdieu (1999, 166) skriver också om hur det i konstvärlden finns ett antiekonomiskt ideal. Den fattiga konstnären romantiseras och det lönsamma, eller kommersiella,
anses som negativt. Konstnärens kapital är symboliskt och det är detta kapital som utgör
värdet inom konstvärlden (Bourdieu 1994, 165). Att som en konstnärlig verksamhet, som en
symfoniorkester, sträva efter ekonomiskt kapital strider då i grund och botten emot detta
ideal. En bristande marknadsföring för en symfoniorkester kan då delvis bero på att
organisationer inom konstvärlden ogärna följer marknadsprinciper.
22
8. Analys av Malmö Symfoniorkesters samt Helsingborg
symfoniorkesters marknadsföring
Analysen av marknadsföringen för Malmö Symfoniorkester (förkortas hädanefter MSO) samt
Helsingborgs symfoniorkester (förkortas i denna uppsats som HSO) koncentrerar sig på det
material som finns tillgängligt på nätet, eftersom nätet i dagsläge är det medium som
konsumenten först söker information i.
Marknadsföringschef för MSO Eva Claeson belyser en viktig punkt om
verkligheten för marknadsföringsavdelningar på symfoniorkestrarna. ”Det finns en klyscha
som alla mina kolleger i sverige [sic] kan skriva under på. Är konsertsalen full är det ett bra
program och solist - är konsertsalen tom är det marknadsavdelningens fel.” (e-post
korrespondens Claeson, 23.4.2012). Detta uttalande, eller denna ”klyscha”, påvisar delvis att
marknadsavdelningen har en svår position inom organisationen och att de inte får den
uppskattning de förtjänar, men även att vem som är solist och vad man spelar påverkar hur
lätt eller svårt det är att marknadsföra konserten. Det är lättare att skapa en ”hype” runt en
konsert med en välkänd artist eller kapellmästare, men om orkester uppträder med något
okänt verk och har en okänd solist måste marknadsföringen vara dubbelt större eftersom man
måste börja med att introducera musiken och artisten innan de kan locka en publik vid sidan
om abonnenterna.
Inom konstvärlden tar man ofta avstånd till kommersialism och även MSO
påpekar att det är svårt att få ungdomar intresserade av symfoniker eftersom man ska bli
”kändis” (e-post korrespondens Claeson, 23.4.2012). ”Kändisskapet” inom konstmusiken är
dock också viktigt. Vem som leder orkestern betyder mycket för orkesterns prestige och
trovärdighet på en internationell skala och likväl säljer vissa solister bättre än andra. De
solister som fyller konsertsalarna är de så kallade kändisarna inom konstmusiken. Dirigentens
profil är särskilt viktig för orkestern. Dirigentens prestige lånas så att säga åt orkestern. Om en
orkester lyckas samarbeta med en renommerad dirigent ger det en bild av orkestern som
etablerad och väldigt bra för man antar att de hyllade dirigenterna enbart arbetar med fina
orkestrar. Dirigentens värde höjer då orkesterns värde. På samma sätt kan en etablerad
23
orkester med ett starkt varumärke låna sin auktoritet åt en mindre känd dirigent som får en
möjlighet att arbeta med orkestern.
De sociala medierna har en roll i dagens samhälle som inte kan försummas,
minst av allt när det kommer till marknadsföring. Som diskuterades tidigare kräver
marknadsföring på sociala nätverk ett engagemang. På dessa medier kan man inte förlita sig
till traditionell annonsering utan man måste kommunicera med konsumenten som om det vore
en vän (Lusensky 2010, 133).
8.1 Malmö Symfoniorkester
Journalisten Ulf Clarén skriver i Sydsvenska dagbladet 27 maj 2010 att MSO och dess vd
Dragan Buvac har storslagna planer på att ta sig in på dataspelsbranschen (Clarén, 2010).
Tanken är att genom att samarbeta med dataspelsföretag dels nå ny publik och dels få nya
intäktsmöjligheter. I en artikel från 26 augusti 2011 skriver Skånska Dagbladets Yvonne
Erlandsson att det är företaget Ubisoft som MSO samarbetar med och de spelar nu 60 minuter
musik för ett dataspel (Erlandsson, 2011). Musiken klassificeras som en blandning av poprock
och klassisk och dirigenten för inspelning, Samuli Örnströmer, tänker att detta kan leda till att
allt fler ”får smak för klassisk musik” (Erlandsson, 2011). MSO försöker här introducera
konstmusiken i ett medium som är populärt bland en yngre generation. Detta kan kopplas
samman med diskussionen som presenterades i ett tidigare kapitel om att konsumenten måste
känna till en produkt för att vilja köpa den. Detta kan också ses som ett sätt av MSO att
försöka sänka tröskeln för unga personer att besöka konserthuset.
Buvac kallar detta för ett ”överlevnadssätt” och berättar om två 17-åringar som
kom gråtande och märkbart rörda ut ur en konsert med dataspelsmusik (Erlandsson, 2011).
MSO visar här tecken på att de förstår dilemmat att en ny generation av konsertbesökare
måste fostras och på detta sätt försöker MSO nå denna nya generation. Denna typ av konserter
är ett sätt att skapa flera inkomster men kan eventuellt locka en annan publik och skapa ett
intresse för musiken som kan överföras även till andra konserter. Vidare berättar detta
uttalande om att också unga personer kan bli djupt berörda av musik som inte är ren
populärmusik. Det finns alltså en möjlighet att de skulle kunna få ett intresse för konstmusik.
MSO erbjuder en del olika konsertkoncept för olika målgrupper (e-postkorrespondens Claeson, 23.4.2012). Familjer med småbarn erbjuds så kallade ”Nalle24
konserter” och för en lite äldre publik finns som tidigare nämnt datorspels-konserterna. Sedan
har MSO också hakat på ”after work”-konceptet som har varit populärt en tid. ”After work”konserterna (eller Efter Jobbet som MSO själv kallar konceptet på sin hemsida) går ut på att
konserten börjar tidigare (18:00) och är enbart 1 timme långa. Tidigare konserttider och
kortare program gör konserten mera tillgänglig för en veckokväll och passar en arbetande
publik. Den traditionella konsertens målgrupp är äldre vilket också styr marknadsföringen av
den (e-post korrespondens Claeson, 23.4.2012). MSO anpassar med andra ord sin produkt för
att bättre tillfredsställa kundens behov. Musiken i alla konserter är i stort sett densamma, men
upplevelsen kring konserten anpassas och byggs upp till en produkthelhet.
Marknadsföringen av den traditionella konserten består med andra ord av en
marknadsföring anpassad till en äldre generation, som exempelvis prenumererar på
dagstidningar. Det är svårt att säga om den yngre generationen (som MSO försöker nå med
Joystick-konserter och Afterwork konserter) inte egentligen skulle vara intresserade av de
traditionella konserterna eller om informationen bara inte når ut till dessa. En afterworkkonsert är en förkortad version av en vanlig konsert så att intresset för musiken skulle vidgas
till en annan konsertform är sannolikt, men eftersom musiken på joystick konserten definieras
som ”lättare” (se Agrell 30 augusti 2011b i Sydsvenskan) är det svårt att avgöra om det leder
till ett intresse för konstmusik. Det skulle dock krävas publikundersökningar och vidare
studier för att utreda detta.
Joystick-konserterna kan också ses som ett sätt för MSO att skapa ett
varumärke. De som spelar datorspel och känner till att det är MSO som står för musiken i
vissa spel, får förhoppningsvis genom detta ett positivt intryck av MSO och ser de senare
exmeplvis en annons för en konsert med MSO kan detta positiva intryck av varumärket bidra
till att de är mera mottagliga för annonsen. Även de som inte spelar datorspel kan komma
ihåg varumärket MSO om de exempelvis har läst om att MSO är delaktiga i internationellt
kända datorspel. Detta är på sätt och vis en anpassning av termen ”exclusivity” som
diskuterades i ett tidigare kapitel. MSO särskiljer sig genom att specialisera sig på en viss
repertoar, trots att de även spelar en mera traditionell repertoar vid sidan om.
MSO försöker vara pro-aktiv i sin marknadsföring för att fostra en ny generation
av konsertbesökare. De vill skapa nya former av konserter för att bygga upp ett intresse för
musiken och konserthuset (e-post korrespondens Claeson, 23.4.2012). Claeson säger att ”Man
börjar inte sin musikaliska smak med att sitta still 40 min och lyssna på Brahms.” (e-post
25
korrespondens Claeson, 23.4.2012). Här tar hon upp frågan om att musik är en förvärvad
smak som presenterades i tidigare kapitel. Det finns alltså en idé om att orkestern måste
presentera musiken i mindre och mera lätthanterliga doser för att skapa ett intresse. Detta
visar också problematiken att marknadsföra kultur eftersom organisationen måste börja med
att bygga en upp grundtanke där kultur presenteras som något nödvändigt. Först därefter kan
de presentera den egna produkten som mera tillfredsställande än någon annan kulturform.
Bekvämlighet för konsumenten, eller ”consumer convenience” är som tidigare
diskuterats en viktig aspekt i marknads-mixen. En viktig bekvämlighetsfaktor är hur lätt eller
svårt det är att köpa biljetter. Att boka biljetter för MSO över nätet är inte utan sina problem.
Framsidan på hemsidan ger enbart ett prisalternativ vilket får det att verka som om det inte
finns diverse rabatter för studenter eller andra som inte har det ekonomiska kapitalet. Det
finns dock rabatterade priser men dessa syns för efter några fler steg mot att köpa biljetterna.
Att se dessa pris kräver 3 klick. Då en student kommer in på MSO:s hemsida och redan ett
klick vidare mot att köpa en biljett fortfarande inte ser att studentrabatter är tillgängliga kan
det negativt påverka viljan att köpa en biljett. Om prisalternativen skulle finnas tillgängliga på
första sidan tillsammans med ordinarie pris skulle detta kanske sporra till flera besök.
Själva platsen, alltså konserthuset, för MSO genomgår för närvarande en
förändring. Det finns planer på ett nytt konserthus i Malmö vilket har fått en del
uppmärksamhet i pressen (Sydsvenska Dagbladet 2011; Edén 2011; Agrell 2011a; Clarén
2011; Pedersen 2011). I en artikel i Sydsvenskan 28 maj 2011 säger MSOs VD Dragan Buvac
att för att fylla stolarna i det nya konserthuset skall det marknadsföras som ”en institution med
brett omfång, mycket bredare än nu”. (Edén, 2011). Om bygget genomförs kan alltså platsen
få en viktig del av marknads-mixen för MSO.
Konserthuset där MSO för närvarande huserar samarbetar med Quality Hotel
”Konserthuset”. Bar- och restaurangutrymmen finns då tillgängliga vilket möjliggör det för
besökaren att äta och dricka innan eller efter konserten och således kombinera konsertbesök
med en helkvälls underhållning. Även möjligheten till övernattning gör besöket potentiellt
bekvämare för en besökare från en annan ort. Samtidigt kan orkestern även locka hotellets
andra gäster till konsertbesök.
Sociala medier är viktiga för vilken som helst organisations marknadsföring i
dagens läge. MSO finns närvarande på sociala medierna Facebook och YouTube. Dessutom
har MSO skapat en app. för en smartphone som riktar sig till barn. (MSO, N.A). MSOs
26
aktivitet på Facebook består i stort sett av att ladda upp bilder på ett vänskapligt sätt. Det är
dock relevant att påpeka att i skrivande stund i maj 2012 var den senaste uppdateringen på
MSOs Facebook sida i april 2012.
MSOs marknadsföring är alltså mångfacetterad och orkestern och dess ledning
verkar ta klara steg för att särskilja sig som orkester (främst genom dataspelsmusiken) och för
att ta i beaktande olika målgrupper. MSO har också som sagt på senare tid fått en del
uppmärksamhet i pressen och trots att detta inte alltid behandlat positiva aspekter kan det
ända vara positivt i och med att det sprider kunskap om att orkestern finns.
8.2 Helsingborg symfoniorkester
I e-post korrespondens med Katarina Jardenberg som är online- och medieansvarig för HSO
säger Jardenberg att endast 3 % av målgruppen för HSO är under 55 år. HSOs
marknadsföring är också anpassad för att passa denna målgrupp. Jardenberg säger dock att de
jobbar hårt för att nå en yngre målgrupp. Denna insats ses främst i den aktiva närvaro som
HSO har på diverse sociala medier. I övrigt är HSOs PR och annonsering väldigt traditionell,
de har t.ex. en annons i Helsingborgs dagblad varje fredag om kommande evenemang. Detta
är främst för de redan existerande kunderna (e-post korrespondens Jardenberg, 4.5.2012).
HSO verkar inte ha byggt upp produktpaket på samma sätt som MSO har gjort
med Joystick-konserterna och Nalle-konserter som nämndes tidigare. HSOs program är mera
traditionellt vilket också syns i att målgruppen för HSO består i en överväldigande hög grad
av en äldre generation. Det traditionella formatet av konserter passar då in för den publik som
HSO redan har men för att locka en yngre publik skulle HSO med fördel kunna förpacka
produkten på ett sätt som är bättre anpassad till en yngre publik. Som diskuterats i ett tidigare
kapitel behöver inte själva musiken förändras utan allt runt musiken kan förpackas på ett mera
lockande sätt.
HSO har även en vänförening som hjälper till med att marknadsföra orkestern.
Denna grupp sprider information om orkestern och andra småsysslor. Detta tyder på att
budgeten för marknadsföringen för HSO är blygsam. Jardenberg ställer sig dock väldigt
positivt till sociala medier, på grund av att de enligt henne är bra kommunikationskanaler
samt så klart gratis. (E-post korrespondens Jardenberg, 4.5.2012)
HSO har många olika prispaket. Dels påvisar detta att HSO har uppmärksammat
priset som en flexibel faktor i marknads-mixen och dels kan det ses som en
27
bekvämlighetsfaktor för kunden. Kunden kan nämligen på en gång köpa biljetter till olika
kombinationer av konserter och således krävs endast ett besök till biljettkassan. Att köpa
biljetter via nätet är också möjligt vilket givetvis ökar på bekvämligheten för kunden. HSO
erbjuder även lägre pris till unga och studerande på de ordinarie konserterna
(Helsingborgskonserthus, N.A).
HSO finns närvarande på en rad olika sociala medier, från den sociala
nätverkssidan Facebook till Pinterest, som fungerar ungefär som en personlig anslagstavla på
internet. HSO är relativt aktiva på Twitter men skrivelserna handlar till mesta dels om de
konserter som är aktuella. HSO har också laddat upp videoklipp på Youtube. Dessa är väldigt
traditionella i sin natur; det har helt enkelt filmats in konserter och laddats upp. En effektiv
marknadsföring som väcker uppmärksamhet på internet idag kräver en ”buzz”. Vilken typ av
videoklipp man lägger ut på sidor som Youtube beror givetvis på vilken målgrupp man vill
nå. De klipp som nu finns tillgängliga tilltalar en kund som vill kolla upp hur konserten
kommer att vara, eller för att i efterhand återuppleva konserten. För en yngre generation krävs
något mera spännande och ”häftigt”, något som inspirera till att gå på en konsert. HSO verkar
använda Youtube mera som en service, än som en marknadsföringskanal.
Att komma till ett konserthus kan kännas som en hög tröskel för vissa. HSO har
löst tillgänglighetsfrågan genom att skapa en Bambuser-kanal där de sänder konserter live
över internet. Bambuser är en nätsida där man kan streama videoklipp live via mobiltelefoner
eller via webcams. På detta sätt behöver kunden inte gå till konserthuset för att höra
konserten. Detta är en spännande utveckling, men för att hitta till Bambuser-kanalen måste
man söka på hemsidan så HSOs utmaning är att få ut kunskapen om dessa medier som de
finns på ut till en bredare publik. HSOs aktivitet på sociala medier visar att marknadsföring på
sociala medier kan vara ett gott alternativ när budgeten är stram. Att finnas med på så många
olika sociala medier tillför dock en risk att man inte aktivt uppdaterar information, eftersom
detta kräver personalens tid, vilket kan leda till att besökare på sociala medier tappar intresse.
Det krävs även en klar strategi för aktivitet på dessa sidor för att de skall leda till resultat.
HSO och Helsingborgs konserthus marknadsförs på nätet som samma instans.
Orkesterns hemsida är också konserthusets hemsida och profilen på sociala medier är
densamma. Orkesterns och konserthusets värden blandas då ihop. Den som letar efter
konsertverksamhet i Helsingborg, även om detta gäller populärmusik, får då också
information om konstmusiks konserter och vice versa. Symfoniorkesterns arv och prestige
28
lånas ut till konserthuset och konserthusets folkliga värde och den lägre tröskeln lånas ut åt
symfoniorkestern. Detta visar också hur starkt kopplat symfoniorkestern är till själva platsen
det vill säga konserthuset. Med tanke på de 4Pna är det en utmaning för HSO att göra platsen
till en så attraktiv del som möjlig i marknads-mixen, trots att den inte rent fysiskt kan justeras.
Själva huset ligger i centrala Helsingborg vilket gör att konserthuset är lätt att nå via allmänna
transportmedel (Hemsida: Helsingborgskonserthus, N.A).
Engagemanget på Facebook bland de som ”gillar” sidan Helsingborg
Konserthus skulle kunna förbättras. HSOs profil publicerar information om aktuella händelser
men det sker ingen nämnvärd diskussion eller aktivitet kring dessa publikationer. HSO skapar
ingen diskussion och riskerar således att falla i skymundan bland alla tusentals sidor som
finns på Facebook. Denna problematik kan också kopplas samman med språkanvändningen
på profilsidan. Lusensky (2010, 133) talar om att man bör ha ett språkval som lämpar sig för
en vänskaplig konversation. De publikationer som i skrivande stund finns tillgängliga på
konserthusets Facebook-sida närmar sig marknadsföringsprat som Lusensky (2010, 133)
varnar om. Som exempel kan nämnas att många publikationer skriver i formen att ”Missa
inte...” eller ”Du missar väl inte...” följda av en länk till ytterligare information på hemsidan
(www.facebook.com/konserthuset, läst: 2 maj 2012). Publikationer bjuder inte till en dialog.
Twitter som medium är olikt Facebook, och är ett hem för kortare meddelanden eller tankar.
HSOs ”tweets” liknar i stort sett det format som finns på Facebook-sidan.
HSO arbetar också med att försäkra sig om att det konstmusikaliska arvet
kommer att fortsätta genom att arbeta tillsammans med musikskolan i Helsingborg (e-post
korrespondens Jardenberg, 4.5.2012). Som Malmö Symfoniorkester genomför Helsingborg
Symfoniorkester också skolkonserter, vars uppgift är att erbjuda barn möjligheten att få
uppleva kultur.
Som artikeln som nämndes i början av uppsatsen blev dessa två orkestrar
nyligen uppmärksammade i pressen för att pengar som tilldelats dessa för att öka orkesterns
besättning och för att skapa en skarpare profilering av respektive orkester, inte hade tillfört
någon egentlig effekt (Clarén, 2012). I kapitlet om produkt i denna uppsats diskuterades
problematiken bakom att anpassa repertoaren för en orkester enligt vad som anses vara
tilltalande för publiken. Både HSO och MSO har en repertoar som inte skiljer sig från andra
orkestrars repertoar på något märkbart sätt. Respektive orkester anpassar med andra ord sin
repertoar så att den stämmer överens med vad den nuvarande publiken köper biljetter till.
29
Denna problematik är bärande för symfoniorkestrarnas situation. Å ena sidan vill de fylla
konsertsalar, men å andra sidan har de ett ansvar (på grund av att regionen sätter vissa krav)
att erbjuda ett mångfacetterat program som eventuellt inte lockar en stor publik. Att balansera
dessa två poler är inte enkelt. Men en god marknadsföring skulle kunna hjälpa till i att sprida
kunskap om konstmusik och att denna typ av verksamhet existerar och att den kan tillföra
någon nytta för var och en och på så sätt finna en publik, kanske även för den modernare
konstmusiken.
9. Sammanfattning
En symfoniorkester behöver sin publik. Biljettinkomster är givetvis viktiga för orkestern och
dess organisation men samtidigt har orkestern ett ansvar att försöka förvalta arvet av
konstmusiken till publiken. Publiken hos många svenska symfoniorkestrar består dock i stor
grad av en äldre generation. För att symfoniorkestrarnas framtid skall vara säkrad krävs att ett
intresse för denna typ av kultur väcks hos en yngre publik så att man kan försäkra sig om att
konserthusen fylls även i framtiden. Symfoniorkestrarna behöver inte heller bara nå en yngre
publik utan också en mera varierad publik. Med tanke på Kramers (2007) resonemang om att
konstmusiken kan tillföra något för alla personer finns det en stor potentiell publik för
symfoniorkestrar att sälja sin produkt för.
Det finns en framtid för symfoniorkestrar, men först måste informationen om
dessa kommuniceras till publiken på ett effektivt sätt. Inom konstvärlden har det enligt
Bourdieu länge funnits en motsättning till kommersialism (Bourdieu 1994, 163). Men
kulturen behöver inte bli kommersiell för att vara lönsam. Kultursektorn behöver anpassa sig
till marknadssamhället och anamma bland annat marknadsföringsprinciper för att kunna inte
bara överleva utan också utvecklas och blomstra. Kulturen kan ha svårt att anpassa sig till de
4 P:na men med lite kreativitet skall man kunna skapa en framgångsrik marknads-mix. Trots
sin position som det oftast använda verktyget i skapandet av en marknads-mix, är de 4 P: na
inte det enda alternativet. Martin (2008, 47) förespråkar exempelvis de 4 C: na som ett
alternativ. I skapandet av ett varumärke pratar Lusensky (2010, 78) å sin sida om de 4 E: na
som ett ännu tredje alternativ till detta.
Marknadsförare för symfoniorkestrar har ett hårt jobb. Man har ett enormt
behov att nå ut till en bredare publik men man får inte lägga sig i den produkt som skall
30
marknadsföras (Stenström 2000, 153). Däremot kan man koncentrera sig på allt som finns
omkring själva produkten för att skapa en attraktiv helhet. Detta gäller aspekter som
restaurangmöjligheter, hur man köper biljetter, parkering, vilken tid konserten börjar och
slutar och så vidare. Dessa är alla sätt att öka på bekvämligheten för kunden.
Marknadsföring av en kulturinstitution, som en symfoniorkester, är givetvis
också mera komplext än marknadsföring av hushållsvaror. Marknadsföringen måste börja
med att försöka skapa en bild av kultur som något som är viktigt, som tillför något stort
väsentligt för ett gott liv. För en symfoniorkester handlar det med andra ord inte bara om att
marknadsföra enskilda konserter, utan marknadsföringen måste ta i beaktande hela det värdet
som finns i kulturella upplevelser. Detta är inte en lätt uppgift, än svårare med en liten budget.
Tidigare presenterades promotion som den faktorn i marknads-mixen som hade största
flexibiliteten. Promotion är dock inte heller utan sina problem för en symfoniorkester.
Mediebruset i dagens samhälle är enormt och att nå nya kunder genom detta brus kan vara
problematiskt. MSO:s Eva Claeson ville också speciellt belysa detta problem, nämligen hur
svårt det är att bli hörd med sitt budskap i dagens läge. Dessutom har symfoniorkestrar haft ett
ansvar att försöka nå en så stor publik som möjligt vilket gör att man har olika målgrupper
som bäst nås på olika sätt. Budgeten är heller inte i vanliga fall stor för marknadsavdelningen
för en symfoniorkester så att marknadsföra en symfoniorkester är ett svårt jobb, men inte
omöjligt. Det finns en potential för en utvidgad kundkrets för symfoniorkestrar men idag om
någonsin är det av ytterst stor betydelse att engagera sig i olika kanaler och skapa en
helhetsupplevelse av konsertbesöket som kan bli lockande för allt fler personer.
Marknadsföring kopplas ofta felaktigt samman med försäljning och försäljning å sin sida
kopplas samman med kommersialism. Kommersialism å sin sida har varit rent av en svordom
inom kultursektorn. Marknadsföring och kommersialism behöver dock inte vara synonymer
utan istället kan man se marknadsföring som ett knep att föra vidare glädjen och budskapet av
konstmusik.
MSO och HSO skiljer sig på många plan i respektive marknadsföring. MSO har olika
produkter som marknadsförs till olika målgrupper medan HSOs målgrupp är nästan enbart
över 55 och den produkt som erbjuds är också en traditionell kvällskonsert på ett konserthus.
Respektive orkester är aktiva på nätet som ”community online” men HSO satsar på ett
bredare urval av sociala nätverk än MSO.
31
10. Vidare forskning
Symfoniorkestrar är intressanta organisationer som är värda vidare forskning. På grund av
kandidatuppsatsens begränsade omfång var jag tvungen att rama in min studie kring
marknadsföringen av två specifika orkestrar. Andra aspekter i orkesterns vardag bör också
belysas i vidare forskning. För att undersöka marknadsföringens effekter skulle det vara
intressant att göra djupare marknadsanalyser och publikundersökningar av orkestrarna. För ett
mera internationellt perspektiv skulle det vara spännande att jämföra marknadsföringen av
symfoniorkestrar i Sverige med det samma i USA, där symfoniorkestrarna har varit tvungna
att anpassa sig till det marknadsorienterade samhället en lång tid, och där kommersialismen är
mera utpräglad i samhället över lag. Även ett nordiskt perspektiv skulle vara intressant, inte
minst för att utreda möjligheter för ett bredare nordiskt samarbete.
Musikrecensenten och dennes roll är något som jag skulle vilja lyfta upp som
speciellt intressant för vidare forskning. Recensioner är viktiga delar i marknadsföringen för
en symfoniorkester eller vilken som helst ensemble men vilka konserter skriver recensenter
egentligen om, och hur ärliga är de i sina bedömningar? Har recensenterna ett ansvar i det de
skriver? Det skulle också vara intressant att undersöka innehållet i recensioner för olika
konserter för att se ifall det kan skönjas några genomgående mönster och om dessa påverkar
läsaren.
Spänningen mellan kultur och ekonomi förtjänar även det mera forskning,
särskilt i dagens läge då en global finanskris spänner till den ekonomiska situationen för så
gott som alla organisationer. Kulturella organisationer som förlitar sig på statligt understöd
sitter särskilt illa till i sådana situationer och det är intressant att se på effekten av en
ekonomisk kris på kulturens fält. Alla kapitel som presenterats i denna uppsats är öppna för
vidare diskussion och närmare analys men på grund av ett begränsat omfång kunde detta inte
möjliggöras i denna uppsats. Med andra ord finns det bra möjligheter till utvidgande av denna
uppsats.
32
Källor
Ahrne, Göran & Svensson, Peter (red.) (2011) Handbok i kvalitativa metoder , Liber AB,
Egypten
Armstrong, Gary & Kotler, Philip (2009) Marketing: an introduction, 9th edition, Pearson
Education International, London
Bourdieu, Pierre (1994) Praktiskt förnuft. Bidrag till en handlingsteori, Bokförlaget Daidalos
AB, Uddevalla
Byrnes, William J. (2009) Management and the arts, 4th editition, Elsevier Inc., Burlington
Colbert, Francois (2008) “Elements of Arts and Culture Marketing” i Marketing planning for
culture and the arts (eds: Colbert, Francois & Martin, Dan J.) Carmelle and Rémi Marcoux
chair in Arts Management, Montréal. ss. 3-26
Kolb, Bonita M. (2000) Marketing cultural organisations – New strategies for attracting
audiences to classical music, dance, museums, theatre and opera. Oak tree press, Cork
Kozinets, Robert V. (2010) Netnography – doing ehtnographic research online, SAGE
Publications Ltd., Bodmin, Cornwall
Kramer, Lawrence (2007) Why classical music still matters, University of California Press,
Berkley, California.
Larsson, Staffan (1994) ”Om kvalitetskriterier i kvalitativa studier” i Kvalitativ metod och
vetenskapsteori (red.: Starrin, Bengt & Svensson, Per-Gunnar) Studentlitteratur, Malmö. Ss163-186
33
Lusensky, Jakob (2010) Sounds like branding – Hur varumärken blev de nya skivbolagen
(och konsumenter blev till fans). Norstedts, Falun
Martin, Dan J. (2008) “The Marketing Planning Process” i Marketing planning for culture
and the arts (eds: Colbert, Francois & Martin, Dan J.) Carmelle and Rémi Marcoux chair in
Arts Management, Montréal. ss. 29-52
Nielsén, Tobias & Brettell Grip, Anna-Karin (2005) En ekonomisk analys av Sveriges
Symfoniorkestrar, Volante QNB Publishing, Stockholm
Ravanas, Philippe (2008) “Integrating Information Technology into the Marketing Process” i
Marketing planning for culture and the arts (eds: Colbert, Francois & Martin, Dan J.)
Carmelle and Rémi Marcoux chair in Arts Management, Montréal. ss. 55-86
Rich, Dennis J. (2008) “Planning for Fundraising and Sponsorship” i Marketing planning for
culture and the arts (eds: Colbert, Francois & Martin, Dan J.) Carmelle and Rémi Marcoux
chair in Arts Management, Montréal.ss. 87-104
Stenström, Emma (2008) Konstiga företag, Natur och Kultur, Tyskland
Internetkällor:
artikel i Sydsvenskan 3.11.2011 tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kultur-ochnojen/rekordsponsring-oppnar-dorrar/ [Online] (läst: 8.5.2012)
Agrell, Alexander 27.5.2011a i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kulturoch-nojen/stark-kritik-mot-konserthusplanen/ [Online] (läst: 8.5.2012)
Agrell, Alexander 30.8.2011b i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kulturoch-nojen/mso-ska-oka-spelgladjen/ [Online] (läst: 8.5.2012)
Clarén, Ulf 27.5.2010 i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kultur-ochnojen/dataspel-framtiden-for-mso/ [Online] (läst: 11.4.2012)
34
Clarén, Ulf 24.5.2011 i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kultur-ochnojen/flytt-blir-dyrt-for-mso/[Online] (läst: 8.5.2012)
Clarén, Ulf 7.2.2012 i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kultur-ochnojen/bidragsmiljoner-gav-svagt-resultat/ [Online] (läst:8.5.2012)
Edén, Matti 28.5.2011 i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kultur-ochnojen/framtiden-flyttar-in/ [Online] (läst: 8.5.2012)
Engström, Håkan 11.2.2010 i Sydsvenskan tillgänglig: http://www.sydsvenskan.se/kultur-ochnojen/musik/mindre-pengar-ger-tunnare-orkester/ [Online] (läst: 12.4.2012)
Erlandsson, Yvonne 26.8.2011 i Skånska Dagbladet tillgänglig:
http://www.skanskan.se/article/20110826/NOJE/708269777/1002/-/mycket-star-pa-spel-forsymfoniorkestern [Online] (läst: 11.4.2012)
Eriksson, Tove (N.A) tillgänglig på Malmö Symfoniorkesters hemsida:
http://mso.se/sv/Konserter/Programtexter/A-B-C-D-E/Brahms-Johannes-Symfoni-nr-4/
[Online] (läst: 26.5.2012)
Helsingborg Symfoniorkester (hemsida), N.A tillgänglig: http://helsingborgskonserthus.se/
[Online](läst: 8.5.2012)
Malmö Symfoniorkester (hemsida), N.A tillgänglig: http://mso.se/ [Online] (läst: 8.5.2012)
Pedersen, Hermod 23.3.2011 i Sydsvenskan tillgänglig
http://www.sydsvenskan.se/malmo/plan-for-nytt-konserthus-sagas/ [Online] (läst: 8.5.2012)
Personlig korrespondens:
E-post korrespondens Claeson, Eva 23.4.2012
E-post korrespondens Jardenberg, Katarina 4.5.2012
35
Bilaga: Frågor till marknadsföringsavdelningarna för Malmö Symfoniorkester samt
Helsingborgs symfoniorkester
På vilka olika sätt marknadsför ni er orkester (Internet, pressen,
andra medier)?
Hur ser målgruppen för orkestern ut?
Riktar ni speciell marknadsföring till unga?
Finns det någon särskild del av er marknadsföring som ni vill belysa?
Intervjuobjekten ombeddes fritt formulera svar på ovanstående frågor.
36