Projektarbete om Arla Foods AB:
Från kossa till konsument
Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management
722A29
Linköpings Universitet
Handledare: Håkan Aronsson
2016-01-04
Sofia Enskog
Emelie Karlsson
Elise Ojamäe
Linnea Strand
Maria Yeh
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Innehållsförteckning
1. Inledning ................................................................................................................................ 4
1.1 Syfte & frågeställning ...................................................................................................... 4
1.2 Avgränsning ..................................................................................................................... 4
1.3 Metod ............................................................................................................................... 5
1.3.1 Metodkritik ............................................................................................................... 5
2. Bakgrund ................................................................................................................................ 6
2.1 Affärsmodell .................................................................................................................... 6
2.2 Organisation och ägarförhållanden .................................................................................. 7
2.3 Linköpings mejeri ............................................................................................................ 7
2.4 Branschanalys .................................................................................................................. 8
3.1 Strategi ........................................................................................................................... 10
3.1.1 Tre generiska strategier ........................................................................................... 10
3.1.2 Dynamisk effektivitet.............................................................................................. 10
3.2 Logistik .......................................................................................................................... 11
3.2.1 Försörjningskedjan .................................................................................................. 11
3.2.2 Lean......................................................................................................................... 11
3.2.3 Push-pull strategi .................................................................................................... 11
3.2.4 Outsourcing ............................................................................................................. 12
3.3 Hållbarhet ....................................................................................................................... 12
3.4 Tio principer för effektiv logistik .................................................................................. 13
4. Empiri .................................................................................................................................. 14
4.1 Strategi ........................................................................................................................... 14
4.1.1 Kostnadseffektivisering .......................................................................................... 14
4.1.2 Strategiskt arbete ..................................................................................................... 14
4.2 Logistik .......................................................................................................................... 15
4.2.1 Försörjningskedjan .................................................................................................. 15
4.2.1.1 Bondgården .......................................................................................................... 15
4.2.1.2 Transport .............................................................................................................. 15
4.2.1.3 Produktion ............................................................................................................ 16
2
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
4.2.1.4 Kund..................................................................................................................... 17
4.2.2 Lean......................................................................................................................... 17
4.2.2 Outsourcing ............................................................................................................. 18
4.3 Hållbarhet ....................................................................................................................... 18
4.3.1 Transport ................................................................................................................. 18
4.3.2 Förpackning ............................................................................................................ 18
4.3.3 Kvalitetsprogram..................................................................................................... 18
4.3.4 Standardisering ....................................................................................................... 19
4.3.5 Ekologiska produkter .............................................................................................. 19
4.3.6 Matsvinn ................................................................................................................. 19
5. Analys .................................................................................................................................. 20
5.1 Strategi ........................................................................................................................... 20
5.2 Logistik .......................................................................................................................... 21
5.2.1 Försörjningskedjan .................................................................................................. 21
5.2.2 Lean......................................................................................................................... 21
5.2.3 Push & Pull ............................................................................................................. 21
5.2.4 Outsourcing ............................................................................................................. 22
5.3 Hållbarhet ....................................................................................................................... 22
5.4 Tio principer för effektiv logistik .................................................................................. 23
6. Slutsats ................................................................................................................................. 25
Källförteckning ........................................................................................................................ 26
Elektroniska källor ............................................................................................................... 26
Litteratur .............................................................................................................................. 28
Artiklar ................................................................................................................................. 29
Muntliga källor..................................................................................................................... 29
Bilagor...................................................................................................................................... 31
Bilaga 1 ................................................................................................................................ 31
Bilaga 2 ................................................................................................................................ 32
Bilaga 3 ................................................................................................................................ 32
Bilaga 4 ................................................................................................................................ 32
3
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
1. Inledning
I följande avsnitt ges en bakgrundsbeskrivning till studien. Vidare utformas studiens syfte och
frågeställning, och valda avgränsningar samt metod diskuteras.
Dagens globaliserade omvärld har lett till högre konkurrens och ett tuffare affärsklimat
mellan aktörer. Detta ställer krav på en högre effektivitet samt kunskap inom området Supply
Chain Management. Genom att effektivisera sin försörjningskedja kan ett företag nå en
starkare marknadsposition och skapa konkurrensfördelar. En effektiv försörjningskedja bidrar
både till ökat kundvärde och miljömässig hållbarhet (Vinnova, 2015).
Den internationella mjölkmarknaden är i dagsläget ytterst turbulent. Från ett av de bästa åren
för de svenska bönderna år 2014, med höga mjölkpriser, till vad som väntas bli
mjölkböndernas tuffaste år någonsin, år 2015. Priset på mjölk har sjunkit kraftigt och många
mjölkproducerande gårdar har lagts ned, på grund av förändrade marknadsförutsättningar
(Nygårds, 2015).
Arla Foods AB (hädanefter kallat Arla) är Sveriges största mejeriproducent med ett brett
produktsortiment. Kooperativet möter för tillfället stora konkurrensförhållanden på
marknaden, vilket sätter stor press på hur de ska hantera nuvarande utmaningar. Företaget är
dock fast beslutna att fortsätta skapa mervärde för deras ägare, det vill säga bönderna, genom
att hitta nya marknader och kunder. Genom långsiktigt fokus på effektivitet och
kostnadskontroll, samt ett genomgående hållbarhetstänk, försöker Arla behålla sin
konkurrenskraft (Arla, 2015a).
1.1 Syfte & frågeställning
Syftet med denna rapport är att, utifrån valda teoretiska modeller, undersöka och analysera
hur Arla använder sin logistik för att nå en starkare marknadsposition. Vi undersöker hur de
effektiviserar sina processer och vilken roll hållbarhet spelar i logistikutvecklingen.
Utifrån syftet med arbetet vill vi söka svar på följande frågeställning:
Hur kan en effektiv och hållbar logistik hjälpa Arla att behålla och stärka sin
marknadsposition?
1.2 Avgränsning
Vi har i rapporten valt att avgränsa oss till Arlas verksamhet på den svenska marknaden, då
en studie av hela den globala koncernen skulle vara allt för omfattande inom tidsramen för
kursen. För att underlätta informationsinsamlingen har vi dessutom valt att inkludera hela
4
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Arla Foods mejerisortiment i undersökningen. Vi ser heller inga större skillnader mellan
produkterna i dess försörjningskedja med tanke på att de alla är mejeriprodukter och
färskvaror som hanteras på liknande sätt.
Inom ramen för arbetet har vi valt att fokusera på Arlas logistik, samt en kortare analys av
företagets översiktliga strategi. Marknadsföring är något vi beslutat att inte analysera, dels på
grund av innehållsmässig begränsning samt för att vi inte anser detta vara av största vikt. Med
tanke på sin redan starka marknadsposition ser vi inte marknadsföringen som Arlas starkaste
hjälpmedel för att behålla sin position. De varumärken företaget erbjuder är redan välkända
bland det svenska folket, trots att nya produkter i sortimentet självklart behöver
uppmärksammas i medierna. Vi ser stigande kostnader för bönderna i kooperativet som en
utmaning gentemot konkurrenter och anser därför att en effektiv logistik samt
marknadsstrategi i dagsläget är de viktigaste faktorerna för att företaget ska kunna behålla sin
position på den svenska marknaden.
1.3 Metod
Teorimaterialet är huvudsakligen baserat på vetenskapliga artiklar och litteratur, både från
kurslitteraturen och andra relevanta källor, men också från föreläsningsunderlag vi
tillhandahållit under kursens gång. Information till empiridelen bygger främst på intervjuer
med flera aktörer inom Arlakoncernen. Vi har valt att använda oss av semistrukturerade
intervjuer då det gav oss möjligheten att ställa följdfrågor till våra redan förberedda frågor.
Intervjuerna har skett både via mail, telefon och på plats på ett mejeri.
Vår huvudsakliga intervju tog plats på Linköpings mejeri där Lars Hammarström, teknisk
chef, gav oss en utförlig presentation om Arla, lät oss ställa frågor samt visade oss runt i
fabriken. Då vårt huvudfokus ligger på den logistiska delen valde vi att även intervjua
logistikutvecklaren på Arlas huvudkontor, Isabelle Baumann, och då Arla har satsat på en
transformation till lean ställde vi mer specifika frågor om just det till Linköpings mejeriets
Lean manager Martin Larsson. Då vi analyserat alla stegen i Arlas försörjningskedja
intervjuade vi butikschefen Viktor Rönn på ICA Nära Brottbythallen för att få svar på hur
kunden uppfattar Arla som leverantör.
Utöver dessa intervjuer har vi även använt oss utav information från Arlas hemsida i form av
webbmaterial, årsredovisningar samt pressmeddelanden. Vi har kompletterat detta med
artiklar skrivna oberoende av Arla.
1.3.1 Metodkritik
Då vi alla inom gruppen har en positiv inställning till Arla och deras produkter finns det en
risk att vi inte haft ett tillräckligt kritiskt tillvägagångssätt under vårt empirisökande. Vi anser
dock att informationen har hög tillförlitlighet då vi använt oss av primärdata samt hittat
sekundärdata från flera olika källor som stämmer överens med varandra. Vi är medvetna om
5
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
att våra förstahandskällor inom Arla är subjektiva och vill framställa organisationen i bra
dager, vilket vi tar i beaktning under arbetes gång. Vi valde också att intervjua en
utomstående part, kunden ICA, för att få med ett objektivt perspektiv.
2. Bakgrund
I bakgrundskapitlet ges en företagsbeskrivning av mejerikooperativet Arla, samt en överblick
över de nuvarande förhållanden som råder på den globala och den svenska
mejerimarknaden.
2.1 Affärsmodell
“Vi ska säkra högsta möjliga värde för Arlaböndernas mjölk och samtidigt ge dem möjlighet
till tillväxt.” - Arlas mission
Arla är ett multinationellt kooperativt mejeriföretag som ägs av europeiska bönder.
Kooperativet består av cirka 13400 bönder i 7 länder (Sverige, Danmark, Storbritannien,
Tyskland, Belgien, Luxemburg & Nederländerna). Arla har 19 000 medarbetare i 30 olika
länder och omsatte år 2013 cirka 73 miljarder DKK, vilket motsvarar ungefär 80 miljarder
SEK. Ungefär 12,7 miljarder kilo mjölk vägs in årligen (Arla, 2015j).
“Vi skapar framtiden inom mejeri för att sprida hälsa och inspiration i världen, helt
naturligt.” - Arlas vision
Visionen innebär att leverera och utveckla lösningar för framtiden inom mejeriproduktion.
Företaget strävar ständigt efter att utvecklas för att bli större och bättre. De arbetar hårt med
att utveckla deras verksamhet på ett hållbart sätt i samarbete med deras ägare,
mjölkbönderna, och alla de människor och företag som de har en affärsrelation med.
Tillsammans arbetar de för att skapa en gemensam framtid inom mejeriindustrin. Deras
insatser under årens lopp har lagt grunden för Arla idag, som Sveriges ledande
mejeriproducent.
Företaget försöker ständigt skapa nya produkter och finna ny inspiration för deras
konsumenter. De eftersträvar nya tekniklösningar, effektivare sätt att arbeta och skapar
mervärde i samarbetet med deras kunder (Arla, 2015a). Det sociala ansvaret är viktigt för
företaget som arbetar tillsammans med sina mjölkbönder med hållbarhet från kossa till
konsument, det vill säga under hela mjölkens livscykel (Näringsliv, 2014).
6
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
2.2 Organisation och ägarförhållanden
Organisationen har en demokratisk och representativ struktur där företaget ägs av bönder.
Samarbetet mellan Arlas ägare har ökat och det finns en gemenskap bland de 13 400
bönderna som finns i sju länder, de vill forma ett globalt kooperativ för framtiden.
Kooperativet innebär att bönderna varje år investerar i verksamheten så att Arla utvecklas,
och tryggar därför sin egna framtid och framtida bönders. Arla är demokratiskt styrt där en
från varje land har en röst, så bönderna kan vara med och påverka. Det är styrelsen (sjutton
utvalda Arlabönder och fyra medarbetarrepresententanter) och representantskapet (företagets
högsta organ) som ansvarar för den kooperativa styrningen. Affärsstyrningen är uppdelad
mellan styrelsen och koncernledningen. Antalet ägare som investerar i verksamheten har en
signifikant betydelse för Arlas tillväxt, eftersom fler ägare innebär en stabilare mjölktillgång.
Ett kooperativ skiljer sig från ett aktiebolag, då syftet är att betala leverantörerna högsta
möjliga pris för mjölken. Genom fler internationella bönder bidrar det till större potential för
expansi
on på
den
internat
ionella
markna
den
(Arla,
2015a).
Figur
2.2.1:
Visar
procentu
ellt
ägandet i
företaget.
Figur 2.2.2: Visar Arlas ledningsstruktur.
2.3 Linköpings mejeri
Linköpings mejeri startades 1915 som Mjölkcentralen. 1975 byter de namn till Arla, och
1978 flyttar mejeriet från centrala Linköping till sin nuvarande position i Tornby. Idag är
mejeriet nordens största producent av specialprodukter. Mejeriet väger årligen in ungefär 193
miljoner kg mjölk, som de hämtar från cirka 175 närliggande gårdar i Östergötland, Småland
och Södermanland. Mejeriet producerar 220 olika artiklar. Ungefär 50% av produktionen
består av olika sorters yoghurt. Sortimentet i övrigt består av exempelvis olika
matlagningsprodukter som creme fraiche, gräddfil, vispgrädde och matyoghurt, och
specialmjölk, som klövermjölk, latteart, pucko och laktosfri mjölk (Hammarström, 2015).
7
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
2.4 Branschanalys
Den globala mejerimarknaden är i dagsläget ytterst volatil. Kraftiga svängningar i både pris
och efterfrågan påverkar marknadsläget. Konkurrenssituationen på den svenska marknaden
blir bara tuffare och tuffare för de svenska aktörerna, som får allt svårare att överleva, vilket
under de senaste 20 åren kallats den svenska mjölkkrisen.
Sveriges inträde i EU 1995 var startskottet till den ovan nämnda mjölkkrisen. De nationella
subventioner som funnits avvecklades, samtidigt som den befintliga miljö- och
djurskyddslagstiftningen behölls. Konsekvensen av detta är att de svenska bönderna möter
betydligt högre kostnader än övriga länder. Den 1 april i år avvecklades EU:s kvotsystem för
mjölk. Detta innebär att mjölkbönder inom EU nu kan konkurrera fritt, vilket kommer
medföra en ännu hårdare konkurrens för de svenska mjölkbönderna, men samtidigt större
möjligheter att konkurrera utanför Sveriges gränser (Iwarson & Wålsten, 2015).
Ytterligare externa händelser som senaste åren påverkat mjölkkrisen är exempelvis Rysslands
ettåriga handelsblockad mot EU, USA, Australien och Norge. Då Ryssland är en stor
importör av mejeriprodukter från EU blev blockaden kännbar. Kraftiga svängningar i pris på
den internationella marknaden för mejeriprodukter är även det en faktor till krisen, samtidigt
som den globala efterfrågan på mjölk har minskat (Lantbrukarnas Riksförbund, 2015).
Arla har därför försökt att anpassa sig till de nya förutsättningarna och försöker sälja sina
produkter på nya marknader för att överleva. Arla är Sveriges största, och ett av världens tio
största mejeriföretag. Arlas svenska bönder står för 75% av den svenska mjölkproduktionen.
Däremot står de bara för 50% av försäljningen av mejeriprodukter på den svenska
marknaden, och har därför ett överskott på mjölk som exporteras (Arla, 2015b).
På grund av den stenhårda konkurrensen blir fler och fler små mejerier nedlagda eller
uppköpta. De utländska företagens närvaro på den svenska marknaden blir allt större. Arlas
främsta konkurrent i Sverige i dagsläget är Skånemejerier, som numera ägs av den franska
koncernen Lactalis, som är världens största mejerikoncern, följt av småmejerier som
Norrmejerier, Gefleortens mejeri samt Falköpings mejeri (Holm, 2012). De stora
handelsföretagens ökade försäljning av egna märkesvaror ökar även det konkurrensen i
mejeribranschen. ICA, Coop, Willys och Citygross säljer alla sin egentillverkade mjölk, till
ett lägre pris än Arla (Hilding, 2012).
Ett annat hot mot mejeribranschen är det ökade antalet substitut till mejeriprodukter.
Sojamjölk har funnits relativt länge, medan försäljningen av havremjölk växer snabbt. Av den
totala försäljningen av mjölkprodukter står havremjölken dock bara för en bråkdel, men den
traditionella mjölkens ställning som nyttig har börjat ifrågasättas. Havremjölken ses av
många som ett nyttigare och klimatvänligare alternativ (TT, 2014). Detta har nyligen gett
upphov till det så kallade “mjölkkriget” mellan företaget Oatly, som säljer havredryck, och
branschorganisationen Svensk Mjölk. Svensk Mjölk stämde Oatly, som de ansåg använde
slogans som nedvärderar den traditionella mjölken. Svensk Mjölk gick segrande ur striden då
8
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Oatly dömdes till att ha använt marknadsföringen på ett otillbörligt sätt. Dock visar
mjölkkriget att mjölkbranschen plötsligt anar en oväntad konkurrens, på sin tidigare icke
hotade marknad (Kvist, 2015).
9
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
3. Teoretisk referensram
I den teoretiska referensramen behandlas relevanta utvalda teorier inom strategi, logistik och
hållbarhet, som ligger till grund för analysen av vår empiri. Det teoretiska urvalet bygger
dels på kurslitteraturen, men även övriga vetenskapliga teorier.
Det teoretiska underlaget i denna rapport fokuserar främst på den logistiska processen.
Cooper (1997) definierar supply chain management som den integrativa filosofin för att
hantera distributionen av produkter från leverantör till den slutgiltiga kunden. För att
logistiken ska kunna fungera effektivt krävs integration mellan organisationens processer,
som tillverkning, lagerhållning och transport till kund.
Enligt Niall (2007) är dock den operationella processen i ett företag alltid beroende av
marknadsföring. Marknadsföring fungerar som en länk mellan kunden och de olika delarna
av organisationen. Med en tydlig marknadspositionering kan ett företag se till att sälja
produkter som skapar värde för kunderna inom rätt segment.
3.1 Strategi
3.1.1 Tre generiska strategier
I Porters Competitive strategy presenteras tre olika marknadsstrategier ett företag kan
använda sig av, beroende på hur organisationen vill konkurrera på marknaden. De tre
strategierna är kostnadsledarskap, differentiering och fokusering.
Kostnadsledarskap innebär att företaget försöker skapa så låga kostnader som möjligt för att
kunna erbjuda ett lägre pris än sina konkurrenter, och på så vis vinna marknadsandelar. För
att skapa kostnadfördelar måste företaget effektivisera sin produktion, standardisera till så
hög grad som möjligt och skapa stordriftsfördelar. När ett företag väljer differentiering som
strategi vill de ”sticka ut” på marknaden, och erbjuda sina kunder en produkt som är unik
jämfört med sina konkurrenters produkter. Istället för att fokusera på lägsta pris så fokuserar
de på att skapa en egenskap i sina produkter som kunder är villiga att betala lite extra för. De
två första strategierna arbetar mot en bred kundbas, medan den tredje strategin, fokusering,
fokuserar på en nischad marknad (Porter, 1980).
3.1.2 Dynamisk effektivitet
Enligt artikeln Dynamic effectiveness (Abrahamsson & Brege, 2004) är många etablerade
företag mycket duktiga på både försäljning/marknadsföring och på produktion/logistik, men
de två områdena arbetar helt självständigt från varandra. Författarna av artikeln trycker på att
företag bör satsa på en dynamisk effektivitet där de två områdena samverkar mot ett
gemensamt mål. Med dynamisk effektivitet kan företaget öka sin analysförmåga, vara beredd
när tillfällen dyker upp och forma om snabbt vid behov.
10
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
3.2 Logistik
3.2.1 Försörjningskedjan
En försörjningskedja kan definieras som en kedja bestående av företag som levererar allt från
råmaterial till konsument, via olika led av tillverkare och distributörer (Abrahamsson, 2011).
I dagens turbulenta omvärld är det ett komplext uppdrag att skapa en effektiv
försörjningskedja. Det är dock viktigt då det kan ge betydande konkurrensfördelar.
Ett företag som använder sig av vertikal integration sköter hela produktionen från ax till
limpa. Trenden den senaste tiden visar dock att många företag frångår denna typen av
strategi. Att fokusera på sina kärnkompetenser har blivit viktigare, och många kringaktiviteter
outsourcas till utomstående företag. För att nå framgång behöver företaget skapa värde för
sina kunder. Då många företag inte längre kontrollerar hela försörjningskedjan kan de inte
själva övervaka den värdeskapande processen, vilket får konsekvensen att företagets
konkurrenskraft är beroende av hur hela försörjningskedjan presterar.
Kostnadsbesparingar bör ses ur hela försörjningskedjans perspektiv. Effektiviseringar gjorda
för att spara kostnader i en enhet kan leda till högre kostnader i en annan enhet. Exempelvis
kan produktionsavdelningen spara in stora kostnader på att producera stora volymer av få
produkter, vilket dock leder till högre lager- och logistikkostnader. Dessa problem uppstår när
olika enheter försöker optimera sin egen verksamhet. För att undvika detta bör strategiska
beslut tas utifrån hela försörjningskedjans perspektiv. För att leverera ett överlägset
kundvärde på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt bör alla delar av försörjningskedjan
dela med sig av sin information samt samordna sina aktiviteter (Martin, 2010).
3.2.2 Lean
Lean produktion handlar, enkelt sagt, om att skapa mer värde för mindre arbete. Idén är att
alla onödiga moment som inte skapar värde ska tas bort ur processen. Lean fungerar bäst vid
tillverkning av stora volymer med liten variation (Christopher, 2000). På dagens
konkurrensutsatta marknad sätts stor press på tillverkningsföretag från kunders förväntningar
på produkternas kvalitet, kostnad och breda utbud. Lean definieras som ett
multidimensionellt tillvägagångssätt och inkluderar praktiker som just-in-time,
standardiseringar, transparens och så kallad Total quality management. De olika praktikerna
bör fungera i synergi för att skapa ett högkvalitativt system (Amin et al., 2013). Anställdas
förståelse och engagemang i lean är en grundsten för att skapa en företagskultur där
medarbetarna kan arbeta aktivt med problemlösning. Detta uppnås genom både utbildning i
modellen, så att medarbetarna är medvetna om mål och tillvägagångssätt för att uppfylla
dessa, samt kontinuerlig översyn av hur processer fungerar (Garvin, 2015).
3.2.3 Push-pull strategi
Ett sätt att tänka på produktion är genom en så kallad push- och pull strategi. Lean är baserat
på ett pull-system som utgår ifrån kundernas behov, och ett företag producerar då bara det
11
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
som finns inlagt som order. En mer traditionell framställning är användandet av en pushstrategi där företaget själva bestämmer sin produktion och sedan skickar ut varorna till
kunderna, vilket oftast leder till stor lagerhållning (Herakovic, Metlikovic & Debevec, 2014).
3.2.4 Outsourcing
Outsourcing innebär att ett företag väljer att överföra vissa av de existerande aktiviteterna till
en extern verksamhet. Det är viktigt att göra en kalkyl över vilka aktiviteter som är
lönsammast att utföra själva och vilka som är mest fördelaktiga att outsourca. Genom att
outsourca de aktiviteter som företaget vet att någon annan gör bättre kan kostnader sparas in.
Här kan även “Not invented here-syndromet” undvikas, då företaget istället för att uppfinna
hjulet igen kan fokusera på sin kärnkompetens. Det finns dock risker med outsourcing.
Exempelvis kan företaget förlora sin kärnkompetens, bli för beroende av sina leverantörer, få
ett för litet eget förädlingsvärde samt att det kan bli kostsamt om det inte görs rätt. Det går
inte heller att som företag tro att interna problem försvinner genom att outsourca
(Abramhamson et al., 2003).
3.3 Hållbarhet
Ett välimplementerat och starkt Corporate Social Responsibility (CSR) är nödvändigt för att
ett företag ska kunna bidra till en hållbar värld. Miljöfrågan får en större betydelse i
korrelation med att inkomsten ökar. En hållbar strategi är då viktig för att inneha
konkurrensfördel samt säkra intressenter till företaget och därmed nå en långsiktig lönsamhet.
Sättet företaget bedriver inköp, transport, lagring, användning och avyttring av en produkt ger
en miljöpåverkan (McKinnon, 2015).
Minskning av fordonsutsläpp är av stor betydelse för grön logistik. Det är viktigt att tänka på
att transporten ska ske under rätt tid på dagen för att minska gasutsläppen, exempelvis
beroende på rusningstid, etc. För att optimera användandet av transporten är det även viktigt
att lastbilarna är fulla för att undvika onödiga transportsträckor. (McKinnon, 2015)
CSR är ett koncept som innebär att företag frivilligt väljer att bidra till ett bättre samhälle och
en renare miljö. I detta koncept har ett företag tre olika ansvar i åtanke när ett beslut ska tas:
ekonomiskt ansvar, socialt ansvar och miljöansvar. Ekonomiskt ansvar gäller bland annat hur
pengarna är intjänade och uppdelade bland individer. Socialt ansvar handlar om hur
människorna blir behandlade både utanför och innanför organisationen, medan miljöansvar
fokuserar på hur de aktiviteter ett företag utför påverkar miljön.
Hur inkorporerat CSR är i ett företag kan kategoriseras in i tre olika typer av drivare:
värdedriven, prestandadriven och intressentdriven. Värdedriven CSR innebär att CSR är en
del av företagskulturen eller en utbyggnad av deras kärnvärden. Prestandadriven är då CSR
används för att förbättra företagets finansiella resultat och marknadsposition. Intressentdriven
går ut på att CSR presenteras av påfrestningar och granskningar av en eller flera
intressentgrupper (McKinnon, 2015).
12
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
3.4 Tio principer för effektiv logistik
För att effektivisera sin logistik finns det enligt Abrahamsson (2015) tio principer. De står
utan inbördes ordning, men för varje princip ett företag uppfyller kommer de ett steg närmare
en effektiv logistik.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Centralisering av lager: Lokala lager ska enbart finnas av ledtidsskäl.
Skalfördelar: Dra nytta av att producera större mängd i och med lägre
styckkostnader.
Transparens: Alla aktiviteter som påverkar den totala ledtiden och
distributionskostnader ska vara synliga.
Minimera administration: Den administrativa ledtiden ska vara så kort som
möjligt.
Points of sales-information: Informationen ska finnas tillgänglig för alla
distributionsenheter och produktionsenheter så att produktionen kan vara
synkroniserad med distributionen.
Tid till kund: Information om leveranstider ska finnas tillgänglig för alla
säljenheter. Det är leveranstiden som styr logistiken, vilket kräver flexibilitet.
Strategisk flexibilitet: Ett företags förmåga att anpassa sig till ovissa
förändringar i miljön som har stor inverkan på dess prestation (Abrahamsson,
2003). Det är viktigt att kunna ompositionera sig snabbt på marknaden för att
inte förlora konkurrenskraft.
Specialisering och integrering: Nyckelprocesser ska utföras av specialister och
aktiviteter ska integreras till processer genom informationsdelning.
Miljömässig hållbarhet: Att tänka på miljöeffektivitet vid utvecklingen av ett
logistiksystem är lika viktigt som kostnadseffektivitet och kundservice.
Ett system: Beslut ska centraliseras och resurser ska fördelas i
nyckelprocesser, inte i organisationens enheter.
13
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
4. Empiri
Detta avsnitt presenterar studiens empiriska material som anses relevant för att svara på
frågeställningen. Empiriavsnittet baseras på vårt studiebesök vid Linköpings mejeri och
intervjuer, samt understöds av relevant sekundärdata.
4.1 Strategi
4.1.1 Kostnadseffektivisering
Under de senaste åren har Arla genomfört ett besparingsprogram, där långsiktig
effektivisering inom samtliga verksamheter är huvudfokus. Under åren 2015-2017 är tanken
att totala kostnader ska minska med 100 miljoner kronor. Eftersom mjölkbönderna inte klarar
av lägre mjölkpriser måste koncernen kapa kostnader på andra ställen, och kostnader för resor
och konferenser är ett exempel på vad företaget valt att skära ner på (Arla, 2015g). Enligt
Lars Hammarström (2015), som är teknisk chef på Linköpings Mejeri, är Arla ett
materialintensivt företag där mjölken står för hälften av de totala kostnaderna för mejeriet.
Hela produkten inklusive mjölken och de direkta kostnaderna (exempelvis emballage), står
för tre fjärdedelar av den totala kostnaden. Det innebär att kostnaden för resor och
konferenser finns med i personalkostnaderna, och därmed inte utgör en stor del totalt sett. För
att bli mer kostnadseffektiva menar därför Hammarström (2015) att Arla bör fokusera på att
bli mer resurseffektiva, minska svinn, köpa och utveckla billigare emballage, köpa in
billigare ingredienser, samt optimera och se över energiförbrukningen.
4.1.2 Strategiskt arbete
På grund av fallande mjölkpriser visar Arla i sin halvårsrapport för 2015 på strikt
effektivisering och kostnadskontroll för att försöka behålla sina marknadsandelar. Trots detta
läggs fokus på att expandera på nya marknader för att utöka sitt kundklientel. Bland de
åtgärder som vidtagits innefattas minskade investeringar samt ökade mjölkvolymer till
detaljhandels- och varumärkesprodukter. Det senare begränsar resurser som läggs på mindre
lönsamma råvaruprodukter och minskar därför effekterna av den negativa situationen på
marknaden (Henriksson, 2015). Baumann (2015) beskriver just vikten av att producera
storskaligt för att minska kostnader. Hon poängterar vidare betydelsen av flexibilitet och
korta ledtider för att kunna lyckas på den konkurrensutsatta marknad som råder.
14
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
4.2 Logistik
4.2.1 Försörjningskedjan
Arlas försörjningskedja, från kossa till konsument.
Arlas helhetsstrategi innebär att produktions- och logistikstrukturen i Sverige utvecklas. En
effektiv och miljösmart produktion och logistik är ett krav för att företaget ska kunna leverera
ett omfattande och inspirerande utbud av produkter i hela landet (Arla Foods AB, 2010). En
del av de strukturförändringar som gjorts var flytten av Arlas färskvarucentraler i Linköping
och Örebro, till mejerier i Stockholm och Jönköping, för att åstadkomma ett effektivare
varuflöde från produktion till kund (Hultqvist, 2010).
Av stordrifts- och kompetensskäl utförs övergripande aktiviteter såsom planering
(prognostisering och påfyllning), orderintag, kundservice och fakturering centralt. Andra
aktiviteter som detaljerad produktionsplanering och operationella aktiviteter sker på lokal
nivå då det handlar om dagligvaror som inte kan förvaras på lager (Baumann, 2015).
I följande avsnitt beskrivs alla komponenter i Arlas försörjningskedja:
4.2.1.1 Bondgården
För Arla är det viktigt att kunna leverera produkter med hög kvalitet. Därför gäller det att
hålla en hög standard genom hela försörjningskedjan, och Arla börjar med detta redan på
bondgården. Att djuren på gården mår bra har enligt Arla själva högsta prioritet och det finns
regler och kvalitetsprogram för att säkerställa att allt på gården går rätt till. I
kvalitetsprogrammet står det även när mjölken hämtas, hur mycket som hämtas samt andra
förhållningsregler. Företaget beskriver att arbetet som utförs av bonden har gått från tungt
arbete för hand till en förbättrad arbetsmiljö med maskiner och teknisk utveckling som
underlättar arbetet (Arla, 2015k).
4.2.1.2 Transport
Arla äger merparten av den direkta distributionen ut mot sina kunder, vilket i praktiken
innebär att de planerar sina transporter själva. Lastbil är det transportmedel som främst
används inom företaget. Arla arbetar kontinuerligt med optimering av sina transportflöden
och försöker prioritera fulla transporter, då det främjar både miljömässig samt ekonomisk
15
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
vinning. Dock är fulla transporter inte alltid möjligt då majoriteten av Arlas produkter har en
kort hylltid, varför korta leveranstider behövs (Baumann, 2015). Enligt Hammarström (2015)
är leveranssäkerhet mot kund en av de viktigaste principerna företaget strävar efter att
uppehålla. Genom att ha strategiskt placerade mejerier samt korta avstånd mellan
bondgårdarna försöker Arla minimera samt effektivisera sina transporter (Arla, 2015h).
Arla har tre transportsystem:
1. Egna transporter som åker i en slinga varje dag och hämtar mjölk från gårdarna.
Ungefär en bil i timmen kommer till mejeriet.
2. Mellantransporter som transporterar produkter från mejeri till terminal. Det går cirka
3 bilar om dagen, som även de är Arlas egna lastbilar. Från Linköping transporteras
produkter till terminaler i Stockholm, Jönköping, Göteborg och Sundsvall. Inga
produkter från Linköpings mejeri distribueras direkt till kund, utan allt skickas till en
terminal där ompaketering till kund sker.
3. Transporter från terminal till kund. Dessa transporter är delvis outsourcade till olika
speditörer (Hammarström, 2015). Gällande transporter som outsourcas ställer
företaget höga krav på sina transportörer rörande kvalitet och tidspassning (Dagens
Näringsliv, 2013).
4.2.1.3 Produktion
Produktionen vid Linköpings mejeri pågår 365 dagar om året, dygnet runt. Fabriken står
därmed aldrig still. Vad som produceras bestäms utefter vad som efterfrågas från kund. Arla
har en central planeringsfunktion som till 90% prognostiserar vad som kommer efterfrågas,
som sedan skickar en order till mejeriet i Linköping gällande vad de ska producera.
Efterfrågan av mjölk brukar ligga på en konstant nivå, men brukar vara som högst vid
högtider som jul, påsk och midsommar. Dock varierar vilka produkter som efterfrågas.
Ungefär 80% av all gräddfil som säljs, säljs vid midsommar. Under sommaren säljs extra
mycket yoghurt, medan det går åt mycket creme fraiche vid jul. Den totala mjölkefterfrågan i
Sverige har dock minskat under de senaste åren (Hammarström, 2015).
Enligt Hammarström (2015) är mejeriet 100% flexibla gällande förändringar i produktionen
angående vilken produkt som tillverkas. Exempelvis finns möjligheten att tillverka och
paketera extra mycket yoghurt på sommaren när efterfrågan är större, och mer creme fraiche
kan tillverkas innan jul. De är även flexibla inför en ökning eller minskning av efterfrågan.
Produktionen kan ökas med +/- 20% vid behov, då maskinerna kan köras under extra timmar.
Detta kräver dock extra skift och övertid för personalen, varför det inte görs så ofta, då det
kan skapa problem med arbetslagstiftningen.
Strukturförändringar har skett i produktionen under de två senaste åren för att effektivisera.
På en snabbt föränderlig marknad behövs Arlas struktur och produktionskapacitet anpassas
för att bibehålla och stärka sin konkurrenskraft. Genom att lägga ner produktionen vid de
äldre mejerierna med hög klimatbelastning i Skövde och Göteborg, och flytta dess produktion
16
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
till de modernare mejerierna i Jönköping och Falkenberg, har Arla minskat sin miljöpåverkan
(Dagens Näringsliv, 2013).
Gällande lager har Arla valt att endast ha 3 stora lager i Stockholm, Göteborg och Malmö. I
Linköping finns ett litet lager i anslutning till mejeriet, där varorna står max 2 dygn i väntan
på transport. Det finns även ett kyllager där produkterna kyls ner under ett dygn innan de
levereras till kund (Hammarström, 2015).
4.2.1.4 Kund
På ICA Nära Brottbyhallen är Arla den största leverantören. Enligt ICAs affärsmodell är ett
av grundfundamenten att varje handlare får köpa in varor från vem han eller hon vill. I
dagsläget finns inte heller något bindande kontrakt, men trots detta upplevs det som ett
självklart val att handla med Arla. Viktor Rönn, butikschef, beskriver att de alltid haft Arla
som huvudleverantör och är mycket nöjda med relationen. De är även den enda
mejerileverantören som använder egna lastbilar för leverans, vilket ses som en fördel. På
ICA-butiken har det aldrig uppstått problem med leverans, utan Arlas bilar anländer punktligt
varje dag. Den enda begränsningen som finns i relationen är det minimileveranskrav Arla har
gentemot sina kunder. Detta påverkar dock inte butiken överhuvudtaget då inköpsvolymen
ändå är så pass stor. Viktor Rönn menar att Arla i nuläget är den bästa tillgängliga
leverantören för butiken (Rönn, 2015).
4.2.2 Lean
Arla började implementeringen av lean-konceptet år 2009 då man började införa pilotstudier
för att se om detta skulle kunna vara fördelaktigt för koncernen (Pendrous, 2009). Införandet
av konceptet grundade sig i Arlas tillväxtmål och har nu implementerats på samtliga mejerier
i Europa. Målet var att kunna tillverka större volymer utan att öka kostnadsbasen
motsvarande mycket (Larsson, 2015). Enligt Hammarström (2015) hade mejeriet som mål att
öka kapaciteten med 10-20%, öka produktiviteten med 10-30% samt minska komplexiteten.
De två första målen har man sedan införandet i Linköping år 2011 lyckats genomföra medan
komplexiteten ligger på ungefär samma nivå som tidigare. Detta kan dock förklaras av en
ökad produktportfölj som medfört större komplexitet.
För att uppnå sina mål med lean har man på mejeriet i Linköping arbetat med visualisering,
problemlösning och tydliggörande av de anställdas ansvar. Utöver detta standardiseras så
mycket som möjligt för att effektivisera processer. Visualisering har bland annat skett genom
tavlor där de anställda varje vecka kan pricka av om de uppnått mål som de blivit tilldelade
(Hammarström, 2015). Detta arbetssätt har enligt Larsson (2015) lett till tydlig uppföljning
som gett möjlighet att snabbare reagera på avvikelser och förändringar, en mer jämn nivå av
ordning och reda samt en proaktiv förbättringsstruktur. Möjlighet till att diskutera och lösa
problem ges under de så kallade tavelmötena som genomförs varje vecka. För Arla har det
varit viktigt att vara öppna med de förändringar som gjorts samt att få alla anställda delaktiga.
Med tydliga mål har det blivit lättare att se vad varje person gör, och därmed öka
ansvarstagandet. Med hjälp av föregående tillvägagångssätt ska icke-värdeadderande innehåll
17
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
minskas för att effektivisera de operationella aktiviteterna. Från och med implementeringen
av lean har Arla försökt att väcka ett intresse för modellen för att skapa ett positivt leanklimat. Alla medarbetare har därför fått en tre dagar lång utbildning i modellen
(Hammarström, 2015).
4.2.2 Outsourcing
Arla använder sig av outsourcing inom flertalet områden. Inom den logistiska funktionen har
man i vissa delar av landet tagit hjälp av outsourcing för att minska transportkostnaderna. I
glesbefolkade områden där Arla inte kan fylla hela laster är det fördelaktigt att hyra in företag
som kan hjälpa till med transporter (Baumann 2015). Enligt Hammarström (2015) används
även outsourcing delvis för transporter ut till kund. En viss del av plockpersonalen på lager är
även de inhyrda från externa parter. Gällande produktionen görs allt av Arla förutom tillsatser
till mjölken som outsourcas, exempelvis sylt (Baumann 2015).
4.3 Hållbarhet
4.3.1 Transport
Arla jobbar ständigt för att hitta miljövänliga alternativ för att kunna erbjuda sina kunder
produkter som är bra både för dem och för miljön. Ett av Arlas globala mål är att minska
koldioxidutsläppet med 50% till år 2020, och hösten 2015 påbörjades ett samarbete med
OKQ8 för att byta ut fossil diesel till förnybara alternativ (Arla, 2015d). Detta innebär att
företaget inom kort kommer att ha en helt fossilfri fordonsflotta, genom att använda RME
(biodiesel), HVO (hydrogenated vegetable oil) och etanol som bränsle (Baumann, 2015).
4.3.2 Förpackning
Ännu ett steg Arla tagit för att göra sina produkter mer hållbara är att de bytt ut sina gamla
förpackningar till förpackningar med förnybar plast. Alla ekologiska produkter har därmed
förpackningar med skruvkork och plastfilm inuti och utanpå, gjorda av förnybara råvaror
(Arla, 2015e). Enligt Mynewsdesk (2013) har Arla även förändrat sin kartongförpackning för
fil och yoghurt som gör att det blir lättare att källsortera samt bidrar till att förebygga
matsvinn. Denna förändring innebär att förpackningen har en separerbar topp som gör att
konsumenten lättare kan klämma ut det sista ur förpackningen samt källsortera genom att
slänga överdelen till plast och underdelen till kartong.
4.3.3 Kvalitetsprogram
För att säkerställa att arbetet på gårdarna sker på bästa sätt har bönderna skapat ett
kvalitetsprogram. Programmet innehåller de fyra hörnstenarna djuromsorg, miljöhänsyn,
livsmedelssäkerhet och mjölkens sammansättning. Det ställer även höga krav och har stränga
regler gällande produktion, leverans och hantering. Gårdarna blir kontrollerade med jämna
mellanrum för att se till att allt går rätt till (Arla, 2015f).
18
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
4.3.4 Standardisering
Standardisering av processer beskrivs av Arla som en förutsättning för att kunna “agera
ansvarsfullt när vår verksamhet växer och blir alltmer global” (Corporate responsibility
rapport, 2014). Enligt Baumann (2015) beror möjligheten att standardisera på lokala
förutsättningar runt om i landet, men Arlas mål är att standardisera i så hög utsträckning som
möjligt. En prioritering som gjorts är att köpa in större volymer av produkter från
förstahands-leverantörer för att uppnå en förbättring av processer och leveransrutiner. Att
köpa in produkter i stor skala ser man som fördelaktigt ur miljösynpunkt då detta sparar in på
resurser vid tillverkning samt effektiviserar transport. De stora volymerna ger även en ny
möjlighet till insyn och uppföljning av hur förväntningar på det sociala ansvaret uppfylls. Det
blir lättare att se vart problem uppstår och att åtgärda dessa (Corporate responsibility rapport,
2014).
4.3.5 Ekologiska produkter
Arla är världens största producent av ekologiska mejerivaror, och strävar hela tiden efter att
göra fler bondgårdar ekologiska. För att klassas som en ekologisk produkt finns det flera krav
som ska uppfyllas. Allt foder som kossorna äter måste vara ekologiskt odlat, det vill säga fritt
från bekämpningsmedel och helst från den egna gården. Det ska finnas ett naturligt kretslopp
på bondgården, där fodret till kossorna odlas på gården och gödslet kommer från kossorna.
Ekologiska gårdar har speciella krav när det gäller energiförbrukning, och till år 2015 ska all
el vara av förnyelsebar energi. Alla ekologiska produkter måste vara fria från tillsatser som
smakämnen, sötningsmedel och konserveringsmedel (Arla, 2015l).
4.3.6 Matsvinn
Hammarström (2015) berättar att en förändring som genomförts för att minska resursslöseri
har varit att göra mjölkpulver av överbliven råvara. Genom detta kan Arla fullfölja sitt mål
med att tillverka större volym utan att behöva bekymra sig om onödigt spill. Vidare skriver
Arla (2015i) att företaget optimerar systemen så att de får ut så mycket som möjligt per kilo
invägd mjölk. De utvärderar rutiner, maskiner och planering samt mäter produktionsspillet på
varje mejeri kontinuerligt. Förutom mjölkpulver blir även överskottet till djurfoder och
biogas.
19
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
5. Analys
I följande analysavsnitt kopplar vi samman den teoretiska referensramen med det insamlade
empiriska materialet. Analysen syftar till att diskutera samt besvara den valda
frågeställningen.
5.1 Strategi
Med tanke på de kostnadsbesparingar Arla genomför för att kunna producera de mest
lönsamma produkterna i stor skala, i samband med fortsatt fokus på expansion till nya
marknader kan vi dra slutsatsen att den strategi som används är Porters kostnadsledarskap
(Porter, 1980). De mejeriprodukter som säljs är riktade till en stor kundmarknad, inte till ett
specifikt segment. Dessutom är alla Arlas produkter lågkostnadsprodukter. Med
kostnadsledarskap som strategi kan man enligt Porter vinna marknadsandelar, vilket är av
hög prioritet för Arla på världsmarknaden. I Sverige, där företagets marknadsposition är
stark, är priset på produkterna en avgörande faktor för att inte låta andra varumärken vinna
över kunder.
Dynamisk effektivitet är något som bör vara av stor vikt för Arla, eftersom
marknadsföring/försäljning och logistik är så pass beroende av varandra. Enligt Abrahamsson
och Brege (2004) bör företag där de två områdena arbetar mot samma mål samarbeta för att
öka sin analysförmåga samt strategiska flexibilitet. Arla har en tydlig marknadsstrategi som
ett kooperativ där bönderna knyts till företaget och blir en del av försörjningskedjan. Genom
att Arla låser 75 % av mjölkproduktionen i Sverige kan konkurrenters makt minskas avsevärt
på den svenska marknaden (Arla, 2015b).
Med tanke på att produkterna har konkurrens från andra företags produkter och säljs till en
bred grupp kunder är försäljningen starkt beroende av en effektiv marknadsstrategi. För att
marknadsstrategin ska kunna fungera effektivt behöver den samspela med logistiken. För att
kunna behålla ett lågt pris på marknaden måste därför hela försörjningskedjan från bonde till
kund fungera så effektivt som möjligt. Dessutom är den strategiska flexibiliteten viktig för att
snabbt kunna anpassa sig efter orders för att hålla kunderna nöjda. En dynamisk effektivitet
kan hjälpa Arla att kontinuerligt analysera sina processer och därmed bidra till ett
vidarebehållande av marknadsposition och framtida kvalitativ produktutveckling.
20
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
5.2 Logistik
5.2.1 Försörjningskedjan
Enligt Martin (2010) är det komplicerat att skapa en effektiv försörjningskedja i dagens
volatila omvärld, men viktigt då det kan skapa väsentliga konkurrensfördelar. Arla arbetar
kontinuerligt med att effektivisera sin produktion och logistik, för att kunna erbjuda ett stort
utbud av produkter över hela landet. Företaget har utfört kostnadsbesparande
effektiviseringar av försörjningskedjan för att behålla sin starka marknadsposition. Martin
(2015) framhäver vikten av att kostnadsbesparingar ses som ett strategiskt beslut utifrån hela
försörjningskedjans perspektiv. Ett exempel är strukturförändringen där Arlas
färskvarucentraler flyttats, för att få ett effektivare varuflöde från produktion till kund. Detta
sparar pengar för en enhet, men generar förmodligen högre transportkostnader för en annan
enhet. Dock ger det en större kostnadsbesparing ur hela försörjningskedjans perspektiv,
varför vi kan hävda att Arla tar strategiska beslut efter vad som är bäst för hela
försörjningskedjan.
Den senaste tidens trend visar att många företag frångår vertikal integration av
försörjningskedjan, och istället fokuserar på sin kärnkompetens genom att outsourca
kringaktiviteter. Här går Arla emot trenden då de äger större delen av sin försörjningskedja,
från råvaran till produktionen, som är företagets kärnkompetens, men även stora delar av
kringaktiviter som transport och lagerhållning. Att kontrollera hela försörjningskedjan
innebär att de själva kan övervaka den värdeskapande processen, vilket ger Arla en tydlig
konkurrensfördel då de inte är beroende av hur andra aktörer presterar.
5.2.2 Lean
Arla använder sig av lean för att skapa en effektiv värdekedja genom att reducera onödiga
resurser som inte skapar värde. Detta stämmer in på vad Larsson (2015) berättar om att
företaget genom effektivisering av de operationella processerna kan reagera snabbare på
avvikelser och förändringar. Hammarström (2015) presenterar vidare uppnådda mål inom
kapacitets- och produktivitetsökning. Resultaten har nåtts genom bland annat standardisering
av de stora volymerna som produceras av varje produkt. Dessutom har det lagts stor vikt i
engagemang av personalstyrkan inom problemlösning samt genom visualisering av resultat.
Alla medarbetare har fått utbildning i modellen vilket skapat medvetenhet och
ansvarstagande. Enligt Garvin (2015) är medarbetarnas engagemang i lean en grundsten för
att modellen ska kunna fungera optimalt.
5.2.3 Push & Pull
Enligt Hammarström (2015) styr Arla sin produktion efter kundernas behov, de använder sig
av ett så kallat pull-system. Detta system bygger på att lyssna på kunderna och att utifrån
deras önskemål erbjuda den kvantitet som efterfrågas. De använder sig av en prognos som
visar på vilken mängd kunderna förmodligen kommer beställa under de olika tidsperioderna.
Efterfrågan brukar ligga på en relativt konstant nivå. Vidare förklarar Hammarström att de är
21
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
flexibla inför en eventuell ökning eller minskning av efterfrågan då produktionen kan ökas
med +/- 20% vid behov. Flexibiliteten i produktionen gör det lättare att anpassa sig till
kundernas behov och stärker funktionen av pull-systemet.
5.2.4 Outsourcing
Arlas kärnkompetens är deras mjölkbaserade livsmedel. Redan från start har de fokuserat på
att producera dessa produkter med hög kvalitet, och låtit köpa in andra produkter, till exempel
smaksättning i form av sylt, kakao och kaffe. Maskiner och förpackningar är andra exempel
på outsourcade produkter. Eftersom alla dessa produkter är så pass olika från Arlas
tillverkade produkter och enbart används som komplement till själva huvudaktiviteten är
risken för Arla att förlora sin kärnkompetens mycket liten.
Vid outsourcing finns det en risk att bli för beroende av sina leverantörer. I detta fall skulle
Arla kunna vara beroende av sina mjölkbönder vilket innebär en risk, men eftersom bönderna
äger Arla och inte är fristående så har den risken eliminerats. Att Arla outsourcar sin transport
i glesbefolkade områden är fördelaktigt både för miljön och för Arlas transportkostnader, då
de själva slipper köra ut halvfulla lastbilar. Att hyra in viss del av plockpersonalen innebär en
flexibilitet mot efterfrågan och minskade personalkostnader då de endast använder så mycket
personal som behövs för tillfället (Hammarström, 2015).
5.3 Hållbarhet
Det finns olika tillvägagångssätt för att bidra till en hållbar värld, ett bättre samhälle och en
renare miljö, att med andra ord ha en stark Corporate Social Responsibility (McKinnon,
2015). Arla har CSR i åtanke när det gäller inköp, transport samt användning och avyttring av
en produkt. Det går bland annat att se när det gäller användandet av överskott på råvara som
görs om till mjölkpulver, djurfoder eller biogas. Vad som är viktigt att då ha i åtanke i deras
beslut är ansvaret för miljön, minska resursslöseri, standardisera processer, miljövänlig
transport, erbjuda ett stort utbud på ekologiska produkter och använda förnybart material till
sina förpackningar. Detta är enligt McKinnon (2015) en strategi för att inneha
konkurrensfördelar och nå långsiktig lönsamhet, då miljöfrågan har fått en allt större
betydelse i korrelation med att inkomsten ökar. Vi anser att Arla kan ta över fler
kundsegment genom denna utvidgning av produkter och uppnår då ett varumärke som bidrar
till lönsamhet på långsikt.
Fortsättningsvis, utifrån ett miljöperspektiv är minskning av fordonsutsläpp viktigt för grön
logistik (McKinnon, 2015). Det sker ständiga leveranser som inkommer en gång i timmen in
till mejeriet, och från mejeriet går det tre bilar per dag som inte alltid är fulla till terminaler.
Detta anser vi är något som kan ses över genom exempelvis ett samarbete med något annat
tillverkningsföretag eller genom en utvärdering kring inköp. Det senare alternativet är
eventuellt inte lönsamt då Arla har som tidigare nämnt en relativt konstant efterfrågan där
prognoser utförs kontinuerligt. Bortsett från det kan en lösning för tomma ytor i bilar vara
outsourcing av transport. Dock har Arla standardiserade processer där en prioritering är att
22
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
köpa in större volymer vilket förbättrar dess leveransrutiner och processer. Vi ser då detta
som en metod för optimering av volymen i bilar och transportvägar. Arla har även påbörjat
att byta bränslet i sina transporter till ett mer förnybart alternativ, vilket vi anser är en
relevant lösning för att bidra till en renare miljö när transporten utgör en stor del av
verksamheten.
Det finns olika typer av drivare som definierar hur inkorporerat CSR är i ett företag. En
prestandadriven CSR är när företag vill förbättra sitt finansiella resultat och marknadsposition
(McKinnon, 2015). Detta är Arlas driv då de anser att arbete med hållbarhet är viktigt för att
det i längden handlar om lönsamhet. Vidare beskriver McKinnon (2015) ett annat driv inom
CSR, vilket är att det sker granskningar från intressentgrupper. Vi anser att Arla även har ett
intressentdriv då många olika aktörer, bland annat bönder och kunder, har ett intresse i hur
företaget styrs. Det är ett kooperativt företag där bönderna har en viss inverkan i företaget. Vi
anser då att CSR är mer intressentdriven då bönderna är en viktig del av försörjningskedjan
och därmed granskar systemet för att se till att allt går rätt till. Detta går att se i det
kvalitetsprogram som bönderna har skapat för att säkerställa att arbetet på gårdarna sker på
bästa sätt. I relation till detta har även Arla ett socialt ansvar, då det handlar om hur
människorna är behandlade både utanför och innanför organisationen (McKinnon, 2015).
5.4 Tio principer för effektiv logistik
I teorin tog vi upp de 10 principer för effektiv logistik som Abrahamsson (2015) nämnde
under en föreläsning, och vi har under arbetets gång haft dessa principer i åtanke för att
kunna besvara vår frågeställning. Av de 10 principerna har vi lagt större vikt vid 7 utav dem,
som vi funnit att Arla arbetar effektivt med.
Centralisering av lager
Arla har till den utsträckning det är möjligt valt att centralisera lagerhållningen, men i och
med att det handlar om färskvaror går det inte att ha enbart ett stort lager. Det finns 3 stora
lager i Sverige, och flera terminaler dit mejerierna transporterar sina varor så att de kan
plockas till kund på ett effektivt sätt. Linköpings mejeri transporterar inget till kund själva
utan låter terminalerna sköta den delen. (Hammarström, 2015).
Skalfördelar
Arla strävar efter att minska komplexiteten, genom att de väljer att inte producera alla varor
på samtliga fabriker (Hammarström, 2015). Detta gör att fabrikerna kan fokusera på enskilda
produkter och på sätt producera större mängder. Genom att Arla använder sig av
stordriftsfördelar finns möjlighet till att ta ut ett lägre pris.
Transparens
I och med implementeringen av lean har Arla försökt öka medarbetarnas delaktighet i
företagets processer. Med hjälp av uppsatta tavlor där det tydliggörs vilka mål som uppfyllts
23
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
under den gångna veckan kan företaget visualisera sitt tillvägagångssätt och därmed engagera
de anställda (Hammarström, 2015).
Tid till kund
Enligt Rönn (2015) har ICA Nära Brottbyhallen upplevt Arla som pålitliga gällande leverans.
Detta kan givetvis inte representera hela ICA-koncernen, men de beskriver att de inte hört om
några problem från andra butiker. Hammarström (2015) förklarar att leveranssäkerheten är
viktig för Arla att uppehålla, speciellt med tanke på att man producerar färskvaror. Levereras
en vara för sent blir hållbarheten kortare och leder till missnöjda kunder. Därför kan det
hävdas att leveranstiden styr logistiken. I och med de lean-principer företaget använder sig av
gällande transparens och medarbetardelaktighet kan det antas att information om något så
betydande som leverans finns tillgänglig för säljenheterna.
Strategisk flexibilitet
Innovation är viktigt för företaget för att på så sätt vara med på marknaden och vinna fler
marknadsandelar och kundsegment. Arla försöker kontinuerligt komma med nya produkter
som kan konkurrera med andra mejeriföretag. Hammarström (2015) poängterar att
Linköpings mejeri kan ställa om produktionen till +/- 20% just av anledningen att kunna ta
oväntade kundorders. Flexibilitet är oerhört viktigt i branschen.
Miljömässig hållbarhet
Genom Arlas Corporate Social Responsibility och implementering av lean, som tidigare
nämnt, så är miljötänkandet med i många processer i verksamheten. De försöker bland annat
eliminera resursslöseri, tänker på förnybart bränsle till transportfordon samt förnybart
material till varorna. Detta bidrar till ett större utbud på produkter och ett bättre varumärke,
vilket i sin tur leder till fler och nöjdare kunder.
Ett system
Arlas verksamhet i Sverige styrs som ett system, då beslut gällande övergripande aktiviteter
så som planering, orderintag, kundservice och fakturering tas centralt. Mejerierna är inte
självstyrande, utan styrs uppifrån, vilket är viktigt för att ha en effektiv logistik. De utför
enbart aktiviteter som detaljerad produktionsplanering och bestämmer hur den operativa
verksamheten vid mejeriet ska fungera.
24
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
6. Slutsats
I
slutsatsen
presenteras
resultatet
av
studien
utifrån
frågeställningen:
Hur kan en effektiv och hållbar logistik hjälpa Arla att behålla och stärka sin
marknadsposition?
Utifrån de sju principer för effektiv logistik som vi anser att Arla har uppfyllt kan vi
klassificera försörjningskedjan som effektiv. I en värld där konsumenter efterfrågar
miljömedvetna produkter är det även viktigt för Arla att ligga i framkant och tydligt visa sina
värderingar. Detta är något som ständigt ligger i fokus för koncernen, vilket exempelvis syns
i utbudet av ekologiska produkter. Ekologiska produkter kan även hjälpa företaget ta över fler
kundsegment.
Vidare
genomför
företaget
standardiseringar
av
processer,
transportförändringar och inför förnybart material till förpackningar, för att nå långsiktig
lönsamhet och konkurrensfördelar genom att ligga steget före. Dock finns det mer att göra
inom området hållbarhet, som att se till att transportlaster alltid är utnyttjade till sin fulla
kapacitet. Arla har använt sig av kostnadsbesparingar samt effektiviseringsmetoder såsom
arbete med lean för att minska effekterna av den hårda konkurrens som idag finns på
marknaden. Med tanke på de uppnådda resultaten med bland annat ökad kapacitet,
produktivitet och engagemang kan det hävdas att lean är en passande metod för Arla och att
de bör fortsätta utveckla modellen för att förbättra verksamheten nu och i framtiden.
För att behålla och stärka sin marknadsposition kan Arla dra stor nytta av sin logistik, som
kan definieras som företagets största konkurrensfördel. Genom att äga hela sin
försörjningskedja kan produkten låsas till företaget och konkurrens därmed hämmas. Trots
allt äger kooperativet i dagsläget tre fjärdedelar av alla bönder i Sverige. Dock uppkommer
nya hot såsom lagstiftning, utländsk konkurrens och mejerisubstitut (som Oatlys havredryck).
Dessa hot är svåra att kontrollera och påverkar hela mejeribranschen. Dock ser vi inte att
hoten i första hand påverkar Arla, utan att det istället är små mejerier som drabbas hårdast.
Detta då Arla har en stabil position på marknaden med ett välkänt varumärke samt ett stort
nätverk av kunder och leverantörer. Dessutom har företaget kapacitet att expandera till andra
marknader, speciellt med tanke på nya liberala EU-regler. Arla kan med hjälp av sin
dynamiska effektivitet arbeta för att behålla de marknadsandelar de har samt genom
produktutveckling och expansion till nya länder stärka sin marknadsposition.
25
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Källförteckning
Elektroniska källor
Arla Foods (2015a). Arlas konsoliderad årsredovisning 2014. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.com/globalassets/global/investors/pdf/annual-report/se/konsolideradaarsredovisning-2014.pdf
Arla Foods (2015b). Vanliga frågor och svar. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arlafoods.se/om-oss/nyheter-och-press/arla-svarar/uppdrag-granskning--fragor-och-svar/
Arla Foods (2015c). VISION. Stockholm. Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.com/about-us/strategy-2017/vision/
Arla Foods (2015d). Arla siktar på fossilfri fordonsflotta med OKQ8:s Diesel bio Hvo.
Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arlafoods.se/om-oss/nyheter-och-press/2015/news/arla-siktar-paa-fossilfrifordonsflotta-med-okq8-s-diesel-bio-hvo-131300/
Arla Foods (2015e). Arlas ekoförpackningar - nu helt baserade på förnybara råvaror.
Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arlafoods.se/om-oss/nyheter-och-press/2015/pressrelease/arlasekofoerpackningar-nu-helt-baserade-paa-foernybara-raavaror-1141449/
Arla Foods (2015f). Arlagården - Arlas kvalitetsprogram. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.se/om-arla/miljo-socialt-ansvar/for-kornas-basta/
Arla Foods (2015g). Arla tar nytt steg i koncernens besparingsstrategi sänker kostnaderna i
Sverige med 100 mkr. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arlafoods.se/om-oss/nyheter-och-press/2015/pressrelease/arla-tar-nytt-stegi-koncernens-besparingsstrategi-saenker-kostnaderna-i-sverige-med-100-mkr-1251750/
Arla Foods (2015h). Färskvaror på väg. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.se/om-arla/miljo-socialt-ansvar/arlas-miljoarbete/pa-vagen/
Arla Foods (2015i). Vad gör Arla åt matsvinnet?. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.se/om-arla/miljo-socialt-ansvar/matsvinn/vad-gor-arla/
26
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Arla Foods (2015j) Koncernen Arla. Stockholm, Arla Foods AB.
URL: http://www.arla.se/om-arla/fakta/koncernen-arla/
Arla Foods (2015k) Korna & gården. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.se/om-arla/korna/
Arla Foods (2015l) Ekologiskt. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.se/om-arla/ekologiskt/
Arla Foods (2015) Code of Conduct. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.com/about-us/responsibility/code-of-conduct/
Arla Foods AB (2015) Corporate responsibility rapport 2014. Stockholm, Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.se/globalassets/global/mat-och-recept/290x181/vart-ansvar2014_se_web.pdf
Arla Foods (2010-10-06) Förändrad produktions- och logistikstruktur i Sverige. Stockholm,
Arla Foods AB.
URL:http://www.arla.com/about-us/news-and-press/2010/pressrelease/foeraendradproduktions-och-logistikstruktur-i-sverige-490620/
Dagens Näringsliv (2013-10-09) Arla effektiviserar produktionen.
URL: http://www.transportochlogistik.se/2013/10/arla-effektiviserar-produktionen
Dagens Näringsliv (2013-09-23) Arla förlänger avtal med Bring Frigo.
URL: http://www.transportochlogistik.se/2013/09/arla-f-rl-nger-avtal-med-bring-frigo
Henriksson, C (2015). Halvårsresultat 2015: Fortsatt fokus trots en oförutsägbar marknad.
Arla Foods AB.
URL:http://www.arlafoods.se/om-oss/nyheter-och-press/2015/pressrelease/halvaarsresultat2015-fortsatt-fokus-trots-en-ofoerutsaegbar-marknad-1209061/
Hilding, J (2012-11-17) Coop och ICA gör egen mjölk. Arbetarbladet.
URL: http://www.arbetarbladet.se/gastrikland/gavle/coop-och-ica-gor-egen-mjolk
Holm, N (2012-06-24). Nya ägare ändrar maktbalansen. Sydsvenskan.
URL: http://www.sydsvenskan.se/sverige/nya-agare-andrar-maktbalansen/
Hultqvist, D (2010-10-07) Nedläggning öppnar för Arlajobb i Jönköping. Jnytt.
URL: http://www.jnytt.se/nedlaggning-oppnar-for-arlajobb-i-jonkoping
27
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Iwarson, T & Wålsten, L (2015-03-26). Avreglera - eller låt den svenska mjölken försvinna.
Dagens Nyheter.
URL:https://docs.google.com/document/d/1tOElLNqCPXTQCCKdaVbbKcizSEXpnQK8fn1
8jI-E0A0/edit?ts=5641c3e3
Kvist, A (2015-11-19). Mjölkkriget avgjort - Svensk mjölk segrade. Svt.
URL: http://www.svt.se/nyheter/regionalt/skane/mjolkkriget-avgjort-svensk-mjolk-segrar
Lantbrukarnas Riksförbund (2015). Varför blev det mjölkkris?.
URL:http://www.lrf.se/om-lrf/organisation/branschavdelningar/lrfmjolk/mjolkoffensiven/varfor-blev-det-mjolkkris/
Mynewsdesk (2013). Ny kartkongförpackning med separerbar topp förenklar återvinning och
kan förebygga matsvinn.
URL:http://www.mynewsdesk.com/se/arla/pressreleases/ny-kartongfoerpackning-medseparerbar-topp-foerenklar-aatervinning-och-kan-foerebygga-matsvinn-832319
Nygårds, O (2015-07-27) Arla: mjölkböndernas tuffaste år någonsin. Svenska Dagbladet
Näringsliv.
URL:http://www.svd.se/arla-omsvangningen-for-mjolkbonder-historiskt-stor/om/mjolkkrisen
Näringsliv (2014). Arlas investeringar gör skillnad.
URL:http://www.naringsliv.se/tidningar/2014-3/energi-miljo/energi-miljo-hallbarutveckling/arlas-investeringar-gor-skillnad
TT (2014-11-12). Havremjölk vinnare i mjölkkrisen. Dagens Nyheter.
URL: http://www.dn.se/ekonomi/havremjolk-vinnare-i-mjolkkrisen/
Vinnova (2015-09-15). Logistik för ökad svensk konkurrenskraft.
URL:http://www.vinnova.se/sv/Var-verksamhet/Gransoverskridandesamverkan/Samverkansprogram/Strategiska-innovationsomraden/Strategiskainnovationsagendor/Forteckning-agendor-2013/Logistik-for-okad-svensk-konkurrenskraft/
Litteratur
Abrahamsson, M. (2011) “Logistikordboken”. Stockholm, Posten Logistik.
Martin, C. (2010) “Logistics & Supply Chain Management”. Financial Times Prentice Hall,
4th edition.
Mckinnon, A. (2015) “Green logistics: improving the environmental sustainability of
logistics”. London, Kogan Page Limited.
28
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Porter, M.E. "Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors".
New York, The Free Press (1980).
Artiklar
Abrahamsson, M. & Brege, S (2004). ”Dynamic effectiveness: Improved industrial
distribution form interaction between marketing and logistics strategies”. Journal of
Marketing channels.
Abrahamsson, M., Andersson, D. & Brege, S (2003). “Från mode och trend till ett balanserat
strategibeslut: Outsourcing”. Management magazine.
Abrahamsson, M, Aldin, N och Stahre, F (2003), “Logistics Platforms for Improved Strategic
Flexibility”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3.
Amin, A, Karim, M.D (2013). A time-based quantitative approach for selecting lean
strategies for manufacturing organisations. International Journal of Production Research,
Vol. 51, No. 4.
Christopher, M (2000). “The agile supply chain: Competing in volatile markets”. Industrial
Marketing Management.
Garvin, W (2015). Lean in six steps. Industrial Engineer, Vol. 47, No. 5.
Herakovic, N., Metlikovic, P., & Debevec, M (2014). “Motivational lean game to support
decision between push and pull production strategy”. Technical University Wien.
Mentzer J T, DeWitt W, Keebler J S, Min S, Nix N W, Smith C D & Zacharia Z G (2001)
Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol.22, No.2, pp. 6.
Piercy Niall (2007). “Framing the problematic relationship between the marketing and
operations function”. Journal of Strategic Marketing, Vol.15 (May-July 2007), pp 187-207.
Pendrous, R (2009). Arla uses lean manufacture to give power to the people. Food
manufacture.
Muntliga källor
Abrahamson, M. Föreläsningsunderlag. 2015-10-26
Baumann, I. Intervju. 2015-11-24
Hammarström, L. Intervju. 2015-12-03
Larsson, M. Intervju. 2015-11-30
29
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Rönn, V. Intervju. 2015-12-02
30
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Bilagor
Bilaga 1
Frågor till Lars Hammarström, teknisk chef på Arla Foods:
Lager/distribution
❖ Hur länge lagerhålls produkterna i mejeriet innan de distribueras till
butik/färskvarulager? Stor/liten lagerhållning?
❖ Distribuerar ni främst produkter till närområdet, eller även längre sträckor?
❖ Era transporter till och från mejeriet, sker de med egna lastbilar, eller är transporterna
outsourcade? Är de då outsourcade på många olika företag/leverantörer?
❖ Är även delar av produktionen outsourcade?
Produktion
❖ Sker produktionen utefter efterfrågan (prognos) från era kunder, eller utbud av mjölk?
(Push & Pull)
❖ Ser efterfrågan olika ut olika perioder av året? exempelvis vid jul.
❖ Hur flexibel är fabriken? Vid ökning/minskning av efterfrågan.
❖ Använder ni er av högt resursutnyttjande? Det vill säga att produktionen aldrig står
still.
Hållbarhet
❖ Hur arbetar ni med hållbarhet på mejeriet? Efter de centrala riktlinjer som finns på
Arla, eller gör ni något ytterligare?
❖ När det gäller transport, är lastbilarna alltid fulla när varor ska transporteras? Hur
viktigt är det för er?
❖ Finns det någon rutin på när transporter ska ske? Varje dag? Vilken tid på dagen?
❖ Har Arlas kostnadsbesparingsprogram (2015-2017) märkts av på mejeriet? Har man
vidtagit några märkbara åtgärder?
Lean
❖ Vilka förändringar har ni genomfört i och med transformationen till lean?
❖ Vilka processer är för er viktigast att effektivisera?
❖ Vilka effekter av lean har ni kunnat identifiera?
31
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
Bilaga 2
Frågor till Martin Larsson, Lean manager på Arla Foods:
❖
❖
❖
❖
❖
Används lean för samtliga av Arlas produkter? Om nej, varför?
Skiljer sig lean-strategin på lokal nivå respektiv central nivå?
Vilka är de största förändringarna ni gjort i och med transformationen till lean?
Vilka fördelar av försörjningskedjan är viktigast att effektivisera?
Vad för uppföljning görs?
Bilaga 3
Frågor till Isabelle Baumann, logistikutvecklare på Arla Foods:
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Vad har ni för strategi gällande logistik?
Hur ser er försörjningskedja ut?
Har ni standardiserade processer eller ser det olika ut i regionerna?
Vad utförs centralt respektive lokalt av kompetens-, kvalitet- och stordriftsskäl?
Har ni aktiviteter som är outsourcade?
Vilka transportmedel använder ni i Sverige? Prioriteras fulla transportlaster eller
kortare leveranstider?
Hur arbetar ni för en hållbar produktion och logistik?
Ni har som mål att minska klimatpåverkan, hur har ni tänkt göra detta? Framför allt
med logistiken som huvudfokus.
Hur hanterar ni lagerhållning och leverans effektivt när det gäller färska produkter?
Leverantörerna är viktiga för er, hur hanterar ni kvalitetskontroll och ser till att de
uppfyller Arlas krav?
Vad är viktigt för er när ni väljer leverantörer? Använder ni långa eller korta kontrakt?
Hur arbetar ni för att vara strategiskt flexibla? Är detta något som är viktigt att
prioritera i branschen?
Transparens - är all information synlig för alla på företaget? Använder ni IT-system
för att underlätta informationsdelning samt samordna och koordinera processer?
Hur arbetar ni med implementering och användning av lean?
Gällande internationalisering, är varorna i lika hög kvalitet i alla länder och har alla
leverantörer samma villkor?
Bilaga 4
Frågor till Viktor Rönn, butikschef ICA Nära Brottbyhallen
❖ Vilken leverantör av mejeriprodukter säljer bäst hos er?
❖ Bestämmer ni själva vilka leverantörer ni vill använda vid köp av mejeriprodukter,
eller styr ICA det centralt?
32
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Sofia Enskog, Emelie Karlsson,
Elise Ojamäe, Linnea Strand & Maria Yeh
❖ Anpassar sig Arla efter era behov på något sätt, eller måste ni anpassa er efter dem?
Måste ni köpa förbestämda kvantiteter?
❖ Marknadsför de sig för er med erbjudanden och liknande?
❖ Hur länge löper ett kontrakt med Arla?
33
