Inköp, logistik och supply chain management

Kapitel 12
Inköp, logistik och supply
chain management
Program






Definitioner och koncept
Materialbehovsplanering
Grundläggande logistikstrukturer
Just-in-time-styrning (JIT)
Delarna i inköps informationssystem
Samordningsproblem mellan inköp och logistik
Definitioner och koncept
Kund
Marknads- Tillverkning
& logistik
föring
Fysisk distribution
Inköp
Förstaledsleverantör
Andraledsleverantör
Materialadministration
Logistikstyrning
Affärslogistik
Styrning av behovskedjan
Supply Chain Management (styrning av försörjningskedjan)
Styrning av värdekedjan
Definitioner och koncept

Materialadministration omfattar alla materialrelaterade
aktiviteter vilka syftar till att optimera det ingående materialflödet
från leverantör till produktion.
 Logistikstyrning omfattar alla materialflöden från inköp in till
anläggningen, genom tillverkningsprocessen och ut till kunden.
 Supply Chain Management (SCM) är en förbunden serie av
aktiviteter som omfattar planering, samordning och styrning av
material, komponenter och färdiga produkter från leverantör till kund.
 Inköp och inköpsledarskap kan ses som en integrerad del
av SCM
Materialbehovsplanering (MRP)

MRP börjar på försäljningsavdelningen genom att
man tar fram en försäljningsplan och tillhandahåller
en uppskattad försäljningsvolym. MRP är indata till
systemet för tillverkningsplanering och -styrning
som består av:
 Huvudplanering
Planer på nivån produktfamiljer (produktgrupper) etableras.
Kundordrar, försäljningsplan, lagerplaner eller färdigprodukter samt
produktions- och köpplaner knyts samman.
 Tillverkningsresursplanering (MRP-II)
Registrerar de tillverkningsresurser som behövs för att genomföra
huvudplaneringen.
Materialbehovsplanering

Material- och produktionsstyrning (MPS)
Omsätter huvudplaneringen till specifika materialbehov. MPS
ger indata för att beräkna nettomaterialbehoven.

Allmänna kapacitetstest
MPS:en bör testas med avseende på kapacitetsbegränsningar
och detta bör göras för alla potentiella flaskhalsar.

Materialbehovsplanering (MRP-I)
Stegvis bryts materialbehovsplaneringen, veckovis, ned
behoven från MPS-nivå enligt materiallistan.

Kapacitetsstyrning
Konceptuellt sett jämförbart med materialbehovsplanering.
Aktuella och planerade tillverkningsorder från
materialbehovsplaneringen utgör indata till den detaljerade
planeringen i produktionslinjen:
Materialbehovsplanering

Frisläppning av beställningar
Frisläppning av beställningar förändrar tillverkningsordrarnas status
från “planerad” till “frisläppt”. Beslutet att frisläppa är baserat på
tillgängligheten av anmodade material och kapacitet.

Prioritetsstyrning
Prioriteter härleds direkt från material- och behovsstyrningen. Varje
enhet får en prioritetslista som omfattar alla tillverkningsorder i den
linjen eller maskingruppen.

Kapacitetsstyrning
Väntetider per processgrupp måste styras. Rapporter över in- och
utdata är viktiga: för att jämföra verkställt resultat med planerat..
Tillverknings- Resursplanering och planering
kontrollsystem
Utkast till kapacitetsplanering
Operationsregister
Detaljerad
kapacitetsplanering
Frisläppning av
beställning
Styrning på verkstadsgolvet
Produktstruktur
Produktionsplanering
Behovsstyrning
Material- och
produktionsstyrning
Framkant
Planering för
materialbehov
Tidsjusterade
behovsförteckningar
Data för
lagerstatus
Drivkraft
Material- och
kapacitetsplaneringar
Inköp
Bakkant
System för
leverantörsuppföljning
Vollman et al. (1984)
Materialbehovsplanering
Skillnad mellan MRP-I och MRP-II

MRP-I betyder materialbehovsplanering och syftar till
att frisläppa och styra tillverkningsorder och
inköpsanmodan.

MRP-II betyder tillverkningsresursplanering, vilket är
ett integrerat system för att styra materialflöden och
produktionskapaciteter, samt även beakta sambanden
mellan dessa..
Grundläggande logistikstrukturer
Kundorderpunkt:

Visar hur djupt in i företagets materialplanering
som kundordern når

Definierar vid vilken tidpunkt som en
produktionsorder blir kundspecifik.
Grundläggande logistikstrukturer
Fem grundläggande strukturer för tillverkning och logistik
1.
Tillverka och
sända till lager
Produkter tillverkas och distribueras till distributionspunkter som är
utspridda och lokaliserade nära kunderna. Exempelvis godis, livsmedel
och dryck
2.
Tillverka mot
lagerbehov
Efter produktion hålls färdiga produkter i lager och därifrån skeppas de
till geografiskt utspridda kunder. Exempelvis mejeriprodukter.
3.
Montering mot
kundorder
Endast systemkomponenter, moduler eller delmonteringar hålls i lager
vid tillverkningsplatsen. Slutmontering sker först efter en unik
kundorder. Exempelvis bilar och datorer.
4.
Tillverka mot
order
Endast råvaror och komponenter hålls i lager. Varje kund är ett specifikt
projekt. Exempelvis läskburkar och byggmaterial.
5.
Konstruera och
tillverka mot
order
Inget lager alls. Inköp och orderläggning sker först efter unik kundorder.
Exempelvis byggentreprenader och varvsorder.
Konceptet för kundorderpunkter
Leverantör
IV
Komponenttillverkare
PA
Montering
SP
SP
Försäljning/marknadsföring
Produktion
KP2
Tillverka mot lagerbehov (MTS)
KP3
KP5
Konstruera och tillverka mot order (ETO)
IV= Inkommande varor
SP= Slutprodukter
PA= Pågående arbeten
KP= Kundorderpunkt
Dator
system
Montering mot kundorder (ATO)
Tillverka mot order (MTO)
Exampel
Kökstillbehör
KP1
Tillverka och sända till lager (MSS)
KP4
Kund
Installation
Exklusiva
möbler
Dieselmotorer
som driver
fartyg
Skeppsbyggnad
= Lager
=Orderdriven
=Prognos
Hoekstra and Romme (1985)
Just-in-time-styrning (JIT)
JIT-styrningens egenskaper:
JIT
Alla material och produkter görs tillgängliga vid det tillfälle då de behövs
i produktionsprocessen, inte tidigare, inte senare utan exakt i rätt tid
och exakt rätt kvantitet.
Huvudsakligt syfte
Kontinuerligt fånga upp och lösa flaskhalsar inom produktionen och
dess gränssnitt, samt efterföljande processteg.
Just-in-time-styrning (JIT)
Orderkvantiteter och partistorlekar
Ekonomisk orderkvantitet: när summan av lagerkostnader
och orderläggningskostnader är som lägst
Wilsonformeln: Qo= √ ((2S x Co)/Ci)
S=
Q o=
Co=
Ci=
fast förbrukning per tidsperiod
orderkvantitet
kostnader per order
lagerkostnader för en enhet under en tidsperiod
Just-in-time-styrning (JIT)
Villkor för Wilsonformeln:





Den givna förbrukningen är relativt stabil
Förbrukningen är jämnt utspridd över tiden
Leveranstiden är fast och fluktuerar inte
Orderläggningskostnaden per order är fast
Lagerkostnaderna beror inte på den beställda kvantiteten
Men JIT utmanar alla dessa antaganden. Exempelvis:
orderrelaterade kostnader analyseras med avseende på:




Förhandlingar med leverantören
Administrativ hantering
Uppföljning och bevakning av ordrar
Inleverans- och kvalitetsbesiktning
Just-in-time-styrning (JIT)
På väg mot en
reducering av
den ekonomiska
orderkvantiteten
Kostnad
Totalkostnader = Q/2 x Ci + S/Q x C0
C’
Lagerkostnader = Q/2 x Ci
C’’
Orderläggningskostnader = S/Q x C0
Q0’’ Q0’
Orderkvantitet
Just-in-time-styrning (JIT)

JIT-produktion och -planering kan inte införas på
ett framgångsrikt sätt utan en nollfelsfilosofi

JIT och nollfel måste gå hand i hand:
 Mindre partistorlekar gör det nödvändigt att ridigt identifiera
kvalitetsbrister
 JIT måste stödjas av alla funktioner på företaget
 Införande av JIT tar tid (Det tog Toyota 15 år att införa
kanbanfilosofin)
Just-in-time-styrning (JIT)
JIT och inköpsfunktionen
Inköpsaktivitet
Traditionell metod
JIT metod
Leverantörsval
Minst 2 leverantörer; pris är centralt
Oftast en lokal leverantör; täta
leveranser
Ändringsorder
Leveranstid och kvalitet ändras ofta i
sista stund
Fast leveranstid och kvalitet;
kvantiteter justeras inom
fördefinierade intervall
Orderuppföljning
Många telefonsamtal för att lösa
leveransproblem
Få leveransproblem tack vare bra
avtal; kvalitet och leveransproblem
tolereras inte.
Ankomstkontroll
Kontroll av kvalitet och kvantitet i stort
sett varje levererad order
Utfallsprov; senare, besiktningar
krävs inte
Leverantörsbedömning
Kvalitetsbedömning; upp till 10%
leveransavvikelse tolereras
Avvikelser accepteras inte, fast pris
baserat på en öppen kalkyl
Fakturering
Betalnings per order
Fakturor samlas och regleras
månatligen
Konsekvenser för leverantörer

JIT:s fördelar för en leverantör

Leverantörer kan planera sin produktion bättre
eftersom den regelbundet informeras om de kvantiteter
som ska levereras.
 Administrativa besparingar: Leverantörs och kunds
produktion och materialplanering är förbundna genom ett
elektroniskt informationssystem,
 Kontinuerlig kommunikation avseende kvalitet och
kostnadsbesparingar, vilka kan leda till process- och
produktutveckling
 Investeringspolicy: JIT-avtal ingås för långa
tidsperioder och garanterar en viss volym och
omsättning över tidsperioden
Konsekvenser för leverantörer

Nackdelar med JIT för en leverantörs



Det kan resultera i en pyramidformad struktur med en stark
hierarki i försörjningskedjans olika grenar. Stora tillverkare på
toppen av pyramiden trycker obehärskat ned sina krav på de
mindre förstaledsleverantörerna
Det krävs tid (och pengar) att leverera noll fel eller att
producera noll fel. Dessa investeringar är leverantörens utgifter
Leverantörer kan bli beroende av endast en tillverkare. Detta
kan bli ett hot mot dess framtid.
Leverantörspyramiden
Företag
Tillverkning av
bilartillverkIntern färdiga
Intern
montering ning av delar
Materialtillverkare
(200-300
företag)
Första leverantörsledet
Företag ”A”
118 företag
investerar i 38 av de som levererar
levererande företagen till företag ”A”
Monteringsdelar för mekanisk
bearbetning av interiör och exteriör
Andra leverantörsledet
Andra leverantörer
i det andra ledet
2000-3000 företag
Stansning, förgyllning, skärning, gjutning bearbetning av specialdelar
Leverantörer i det tredje ledet
7000-10000 företag
500-600
företag
Verktyg,
gjutformar
Konsekvenser för leverantörer
JIT och leverantörsval




Leverantörer nära JIT-partnern har fördelar
Affärer byggda på öppna kalkyler
Rättidig kvalitet
Leverantörsklassificering:
Rättidig leverans
Kvalitativ leverans
A= utmärkt
B=bra
C= otillräcklig
1= utmärkt
2= bra
3= otillräcklig
Exempel: C1 leverantören tillhandhåller hög
kvalitet, men levererar inte alltid i tid
Delarna inköpsinformationssystemet
De viktigaste delarna i inköpssystemet:
 Anmodan
och orderläggning
 Produkts-, leverantörs- och avtalsdatabas
 Orderuppföljning up
 Leverans
 Fakturahantering och betalning
Huvudbeståndsdelarna i
inköpssystemet
Inköpskrav
Artikelfil
Kontraktsfil
Val av leverantör
Anbud
Orderhantering
Leverantörsfil
Leverantörsutvärdering
Bevakning av
order och leverans
Avvisning:
retur till leverantör
Ankomstkontroll
och kvalitetskontroll
Fakturahantering
Samordningsproblem
Några typiska problemsituationer som kan uppstå mellan
inköp och logistik:





Brist på väldefinierade specifikationer specifikations
Brist på standardisering
Ofta återkommande förändringar i materialplanering
Opålitlig planeringsinformation
Otillräcklig integrering av inköp i materialadministrationen
Slutsatser




Samarbetet mellan inköp, materialplanering och logistik bör
resultera i ett effektivt och oavbrutet produktflöde.
Supply Chain Management omfattar optimerandet av
materialprocesser genom hela försörjningskedjan, med hjälp av
MRP, MRP2 och JIT.
Fem olika strukturer ligger bakom företagets produktions- och
logistikaktiviteter, dessa är: tillverka och sända till lager, tillverka mot
lagerbehov, montering mot kundorder, tillverka mot order,
konstruera och tillverka mot order.
Att styra leverantörer kräver detaljerade logistikdata och
beslutsunderlag.