1
Kunskapskällan i kedjan
från ko till köksbord
En historia om Svensk Mjölk
Text: Christer Isaksson
Foto omslag: Svensk Mjölks arkiv, Ester Sorri, Jan Petersson
Tryck: Arkitektkopia, Eskilstuna 2013
2
3
Förord
Mjölkbranschen har en lång och fin tradition av att organisera sig för att driva gemensamma intressen. Behoven har av naturliga skäl växlat över tid, och branschen har löpande format och utvecklat sina samverkansformer utifrån de aktuella utmaningarna.
Under perioden efter EU-inträdet med en ökad marknadsanpassning på mejerisidan blev
Svensk Mjölk svaret på branschens behov av att hävda nyttan och möjligheterna med den svenska
mjölkproduktionen. Idén var en sammanhållen kunskapskedja, från avel till nutrition, som bas
för en effektiv opinionsbildning och påverkan.
Idag är utmaningen för de svenska företagen att hitta sina roller på en internationell marknad.
Världens efterfrågan på mjölkråvara ökar med svindlande 2,5 procent per år. Vi lever i en tid av
enorma möjligheter samtidigt som bland annat snabba konjunktursvängningar leder till påfrestningar på det enskilda mjölkföretaget.
I det skedet har branschen återigen haft behov av att se över hur samverkan ska utvecklas.
Med LRF Mjölk påbörjar vi ett nytt och djupare samarbete med bondekooperationen i syfte att ge
jordbruket en starkare röst i den svenska debatten.
Den här skriften summerar helt kort perioden Svensk Mjölk. Ett varmt tack till författaren
Christer Isaksson som intervjuat några viktiga aktörer och sammanställt deras minnen åt oss och
eftervärlden.
Hans-Åke Hammarström
4
Innehåll 1
Mjölken .................................................................................................................... 5
2
Med rätt att sköta mjölkpengarna ........................................................................... 7
3
En kunskapsorganisation etableras......................................................................... 9
4
”Vi hade ett gott anseende!” .................................................................................. 12
5
Helheten var fusionens idé .................................................................................... 12
6
”Vi påverkade med fakta och kunskap” ..................................................................15
7
Om att hålla ihop kunskapskedjan ........................................................................ 16
8
Mansdominerade miljöer ....................................................................................... 17
9
Behov av förändring............................................................................................... 18
10 Mjölken får en stark ställning inom LRF .............................................................. 19
11 Sprungen ur kooperationen ................................................................................... 20
12 Kunskapskedjan ska säkras ................................................................................... 20
13 Aktiviteter och händelser ....................................................................................... 21
1 5
Mjölken Om Svensk Mjölk
”Det ska alltid finnas samband i det en verksamhet sysslar med och man ska kunna se helheten
med olika verksamheter. Utifrån det resonemanget var det helt naturligt att bilda Svensk Mjölk
1997.” Sven Malmström, vd i Svensk Mjölk 1997–2005.
”Svensk Mjölks uppgift var i ena änden att ta fram kunskap om mjölk som livsmedel och att informera om detta, i andra änden handlade det om att stödja bonden så att denne kan hålla kor
som mår bra, livnära sig och helst tjäna pengar på sina kor.” Lennart Andersson, vice vd i Svensk
Mjölk 1998–2012.
”Svensk Mjölk var ett kunskapsföretag med uppgiften att föra ut kunskap.” Anne-Marie Dahlén,
vd Svensk Mjölk 2005–2011.
”Svensk Mjölk skapade kraftfulla gemensamma handlingsprogram – policys – och visade på så
sätt styrkan med en stark branschförening. Tack vare dessa är Svensk Mjölk en homogen bransch.
Med policy menar jag till exempel gemensamma regler för hur vi ska hantera sjukdomar som bryter ut hos djuren, hur mjölken ska hanteras och vilka olika foder djuren ska ha. Dessa regler har i
sin tur lett till att mjölk i dag är ett mycket tryggt livsmedel.” Hans-Åke Hammarström, direktör i
LRF Mjölk sedan 1 januari 2013.
”Det finns en stark koppling mellan bonde och konsument. Det finns till och med en emotionell
närhet mellan bonde och konsument. Särskilt den svenske mjölkbonden har en bra image. Däremot har konsumenter inte någon särskilt stark känsla för storföretag, industri, transporter och
jordbruk. Förtroendet bonde – konsument bygger på nostalgi, men också på att näringen i Sverige undvikit skandaler. Svensk Mjölk har liksom LRF stor betydelse för mjölkbondens unika
ställning.” Finn Bitsch Björklund, tidigare Arla Foods, numera konsult bland annat hos Svensk
Mjölk.
Om svensk mjölk
”Närhetsprincipen är viktig i Sverige. Mjölk är och ska vara nära och vänlig mot människor, vilket
kräver att mjölken ska vara datummärkt som färskvara.” Sven Malmström, vd i Svensk Mjölk
1997–2005.
”Storföretagandet och internationaliseringen har en stor nackdel i förlusten av närhet och lokal
känsla. Detta är en utmaning för branschen. Det är få som tolkar Arla Foods i dag som ett svenskt
lokalt företag – trots att alla bönder är lokala och att de levererar den svenska mjölken. Det är en
utmaning att lyfta fram bilden att mat produceras lokalt också inom företag som blir multination-
6
ella. Det finns en risk att mjölk och basvaror förlorar i förtroende om inte stora företag lyckas
förmedla bilden av närhet.” Finn Bitsch Björklund, tidigare Arla Foods, numera konsult.
”Rätt av kan vi inte säga att det är Svensk Mjölks förtjänst att det dricks mycket mjölk, men sedan
Mjölkfrämjandets insatser i början av 1990-talet talar vi om mjölken som nyttig och god: Mjölk är
hälsa. Men vi har haft svårt att få in mjölken som trendigt livsmedel, bortsett från mjölk i kaffe.
När det var som tydligast fick vi i oss 29 procent av mjölken genom kaffet. Det var när caffè latte
stod på topp. Svensk Mjölk var inte helt oskyldigt. Vi allierade oss med kaffeindustrin och inte
bara hakade på utan drev på trenden med mjölk i kaffe i första hand i kommunikationsarbetet.”
Lennart Andersson, vice vd i Svensk Mjölk 1998–2012.
”Vi lyckades skapa relationer och öka förståelsen mellan kockarna och bönderna för att stärka
mejeriprodukternas plats i köket. Den alliansen mellan gården och köket är viktig. Kedjan är viktig. Om de i köket inte har bönderna med sig har de inte heller några produkter att bearbeta. När
nu LRF har engagerat sig i Årets Kock bör konceptet kunna breddas, vilket är viktigt.” AnneMarie Dahlén, vd Svensk Mjölk 2005–2011.
”På 1980-talet stuvades det om i linjerna för att få till stånd tillräckligt stora mejerier. Sedan följde utvecklingen bland gårdarna. På den tiden hade Arla 35 000 medlemmar, alltså mjölkbönder
med i genomsnitt 20 kor vardera. I dag är tio procent av mjölkbönderna kvar. Det har varit en
dramatisk utveckling.” Hans-Åke Hammarström, direktör vid LRF Mjölk sedan 1 januari 2013.
Om framtiden
”Dagens mjölkbönder, och de som är föräldrar, har en viktig uppgift att se till att yrket lever vidare. Om dagens bönder själva inte tycker att jobbet är viktigt eller spännande, vilka förebilder
finns då? Samtidigt ser jag i mina hemtrakter i Östergötland entreprenörer som går samman och
hjälper varandra för att klara bondens många uppgifter. Samhället har en lika viktig uppgift. Det
handlar om vår inställning till mjölkbönder.” Anne-Marie Dahlén, vd Svensk Mjölk 2005–2011.
”Mjölk är ett tryggt livsmedel. Så länge företag är anslutna till LRF Mjölk känner jag trygghet och
jag är inte orolig för att någon katastrof ska kunna hända med vårt viktigaste livsmedel. Det finns
gårdar utanför LRF Mjölk, men vi jobbar för att få med dem och för att vår policy ska gälla.”
Hans-Åke Hammarström, direktör i LRF Mjölk sedan 1 januari 2013.
”Mjölkbönder får det allt kärvare. Förr kunde de hugga extra i skogen, låta bli att bygga till garaget eller ställa in semesterresan för att klara sig ett dåligt år. Det går inte längre. Nu är de företagare. Utanför lagårdsdörren står tio anställda som vill ha lön och i stan väntar banken på betalning för lånen de ställt upp med.” Lennart Andersson, vice vd i Svensk Mjölk 1998–2012.
7
”SHS bestod på 1990-talet av ett antal husdjursföreningar, någon större och några mindre. Vi
gjorde utredningar och diskuterade att skapa färre och större föreningar, men det är först nu som
det genomförs genom Växa Sverige. De har samlat ihop verksamheten med kodatabasen och rådgivningen i ett system. Det såg inte ut så när vi startade Svensk Mjölk. Det handlar om att vara
rätt i tiden och genomföra de förändringar som tiden kräver.” Sven Malmström, vd i Svensk
Mjölk 1997–2005.
”LRF Mjölk blir en viktig del för LRF eftersom mjölken är så stor – den motsvarar 30 procent av
hela svenska jordbrukets produktionsvärde.” Finn Bitsch Björklund, tidigare Arla Foods, numera
konsult.
2 Med rätt att sköta mjölkpengarna Svenska Mejeriernas Riksförening, SMR, 1932–1998
1932 är inte ett vanligt händelserikt år i vår historia – året bryter dessutom tiden. Visserligen
präglades detta år likt de föregående av hög arbetslöshet i Sverige, där fortfarande 100 000 var
utan arbete som en följd av 1920-talets depression och spekulation. Men när en av finansvärldens
och 1920-talets stora, den 52-årige affärsmannen Ivar Kreuger, hittas skjuten i Paris detta år går
en era i graven och tiden bryts.
En ännu tydligare brytpunkt var Socialdemokraternas seger i riksdagsvalet i september och
Per Albin Hanssons första regering. Det skulle dröja mer än fyra decennier innan partiets makthegemoni bröts.
Framtiden gjorde sig också påmind vid det tyska riksdagsvalet, som ledde till att nazisterna
blev Tysklands största parti, men utan så mycket som en viskning om den katastrof som väntade.
1932 var moderniseringen av Sverige lika central som kampen mot Fattig-Sverige. Jordbrukets förnyelse, mjölkproduktionens utveckling och mejeriernas framväxt står som symboler för
landsbygdens och Sveriges modernisering. Likväl var det bristen på mat som det handlade om i
de många arbetslösas hem och demonstrationståg.
Den 18 maj 1932 bildade landets mejeriföreningar i Kungliga Skogs- och Lantbruksakademiens lokaler i Stockholm en gemensam riksorganisation - Svenska Mejeriernas Riksförening
u.p.a. (SMR). Organisationens första mål var ett prisregleringssystem för mejerisektorn, vilket i
sig var ett direkt svar på 1920-talets ekonomiska depression. Det svenska jordbruket och framför
allt mejerinäringen hade haft svårigheter att möta krisen som medfört kraftigt fallande världsmarknadspriser på smör.
Marknadsreglering var naturligtvis kontroversiellt, men förslaget lotsades hela vägen genom riksdagen och den 1 november 1932 infördes mjölkregleringen med SMR som förtroendefull
8
dirigent. Det var inget litet åtagande. SMR, dess medlemsföretag och indirekt varje svensk mjölkbonde skulle svara på förtroendet under decennier framåt.
Komplicerat system
Med krigsutbrottet 1939 fick mjölkregleringen ny karaktär när det gick från stöd till jordbruket
till pristillägg per kilo invägt smörfett vid mejerierna. Därmed infördes begrepp som differentieringsbidrag vid dåligt skördeutfall eller minskad mjölkproduktion liksom producentbidrag till
småbruk med de minsta leveranserna.
Med tiden skapades ett heltäckande och ogenomträngligt system som av nödvändighet blev
komplicerat. Det hette i branschen och politiken att bara en handfull män – i praktiken det fåtal
som styrde regleringssystemet inom SMR – förstod sig på det.
Regleringen och regleringskassan ska bäst beskrivas översiktligt: Alla produkter som skulle
säljas krävde ett tillstånd och ett pris. Bönderna betalade in pengar till regleringskassan, som sedan reglerades med utjämningsersättning. Genom att de bönder som producerade mindre lönsamma produkter fick mest styrdes jordbrukspolitiken att verka rättvist över landet.
Slutet
1967 överförde riksdagen SMR:s offentliga uppdrag att sköta mjölkregleringen till Föreningen för
Mjölk och Mejeriprodukter (FFM) med representation från staten, SMR, handeln, livsmedelsindustrin och konsumenterna. Denna förändring ökade väsentligt livsmedelssektorns och konsumenternas inflytande.
Den 1 juli 1991 påbörjades avvecklingen av ett 60-årigt inhemskt prisregleringssystem.
Marknadsavregleringen pågick till 1995 då verksamheten inom SMR lades ned. Med vår anslutning till EU samma år blev vi en del av EU:s gemensamma jordbrukspolitik, som i Sverige administreras av Jordbruksverket.
Historiska noteringar
–
Konsumtionsmjölken undgick ransonering under andra världskriget. Efter kriget ägnade
SMR kraft åt att utveckla områden som mjölkråvara, kvalitet och marknad.
–
SMR:s största medlem Mjölkcentralen på Dalagatan 3 med infart från Torsgatan i Stockholm,
sedermera Arla Foods, invigde 1922 Europas modernaste mejeri och ledde senare uppsamlingen av mjölk från gårdarna.
–
Kampanjer för ökat mjölkdrickande kom i perioder. 1957 producerade AB Centralfilm och regissören Gösta Lewin för SMR:s räkning en kortfilm med titeln Varför mera mjölk? Folk på
gatan intervjuades om sitt mjölkdrickande och en läkare berättade om mjölkens goda hälsoeffekter.
–
I november 1952 introducerades den första tetran, deciliterförpackningen för grädde. Året
därpå installerades de första serietillverkade maskinerna hos Mjölkcentralen i Stockholm och
Eskilstuna. 1963 lanserade företaget TetraPak sin tegelstensformade stapelbara förpackning,
9
döpt till Tetra Brik.
–
Under 1960-talet var andan inom politiken och i viss mån i folkdjupet att det moderna Sverige kanske inte behövde lika stor andel jordbruk eftersom vi kunde importera merparten av
den mat vi behövde.
–
På 1970-talet tilläts bönder höja priserna, men protester – minns de så kallade Skärholmsdamerna! – ledde till att regering och riksdag fick bekymmer, vilket i sin tur ledde till subventioner på bland annat mjölk.
–
I slutet av 1980-talet tog den dåvarande socialdemokratiska regeringen bort subventionerna
på mjölk. Åtgärden föregicks av stämningar i forskningen, politiken och folkdjupet om att
dricka mindre mjölk.
–
Ungefär samtidigt började Sveriges avreglering och några tuffa år följde för Sveriges bönder,
även om Carl Bildts borgerliga ministär (1991–1994) medverkade till höjda priser på bland
annat filmjölk.
3 En kunskapsorganisation etableras Svensk Mjölk 1998–2005
Parallellt med jordbrukets avreglering och Sveriges EU-inträde kom SMR, den under sex decennier långa maktorganisationen inom svensk jordbrukspolitik, att nedmonteras under första halvan av 1990-talet.
1994 lämnade SMR:s dåvarande vd sitt uppdrag. Frågan om ny chef gick till Arla Foods
koncernledning, som var den stora aktören inom SMR, och till Sven Malmström, företagets vice
vd och ställföreträdande koncernchef. Det slutade med att Sven Malmström först lånades ut till
SMR och sedan blev kvar.
”Vi började se över gemensamma aktiviteter inom branschen i syfte att hitta nya lösningar.
Det handlade om många verksamheter, till exempel export och gemensamma bolag som sålde ost.
Frågan var hur gemensamma verksamheter skulle trappas ner när branschens företag började
sälja sin egen ost. Utifrån sådana funderingar formulerades nya frågor: Vad ska branschen ha
SMR till? Vad ska SMR syssla med? Under regleringstiden hade det mäktiga SMR styrt och ställt.
Nu skulle branschorganisationen tvärtom arbeta på uppdrag från medlemmarna”, berättar Sven
Malmström.
Nytt perspektiv
På kort tid tvingades nya SMR byta perspektiv. Paraplyorganisationen skulle utföra tjänster som
branschens enskilda företag inte klarade på egen hand eller som de ansåg att det gemensamma
SMR klarade bättre och hade resurser till. Den nya rollen tvingade fram en helt ny organisation,
10
som ledde till uppbrott, att nya tjänster skapades och att personalen fick konkurrera om sina egna
tjänster med sökande utifrån.
”I bilden fanns tanken att Svensk Husdjursskötsel skulle införlivas i den nya verksamheten.
Aktiviteterna inom SMR och SHS låg nära varandra, de hade hängt ihop under många år och var
beroende av varandra. Vid tre tidigare tillfällen hade vår bransch försökt skapa en gemensam organisation av de två företagen.”, säger Sven Malmström.
Svensk Husdjursskötsel, SHS, en riksorganisation för husdjurs- och avelsföreningar, med
uppdrag att främja mjölk- och köttproducenternas ekonomiska intressen och stärka konkurrenskraften genom att utveckla, producera och sälja tjänster. I första hand hanterade SHS problem
som rörde bönderna och deras kor. När verksamheten krävde en synpunkt på regering, riksdag
eller myndighet skedde det oftast i samverkan med LRF. SHS levde i skuggan av och betraktade
SMR som en bamseorganisation.
Fusionsförsök
De två verksamheternas chefer Sven Malmström och Lennart Andersson, vd vid Svensk Husdjurskötsel i Eskilstuna, satsade på ett fjärde fusionsförsök byggt på de två verksamheternas närhet,
utökade möjligheter att gå medlemsföretagen till mötes, bättre förmåga att utföra tjänster som
medlemmarna prioriterade, förstärkt bevakning av gemensamma intressen inom näringspolitik
och forskning liksom bättre ekonomiska förutsättningar och möjligheter.
Till detta kom en ny frågeställning som med kraft kom att medverka till fusionen.
I mitten av 1990-talet växte de etiska problem och frågeställningar som hade med jordbruket i stort att göra, till exempel miljöfrågor och frågor om djurhållning, allt från slam på åkerbruk
till tekniker vid avel. Att samla SMR och SHS i ett överbryggande företag, en paraplyorganisation
för branschen, kom att handla om förmågan att samla ihop och kraftsamla systemets intressenter
inför sådana nya frågeställningar.
I kölvattnet blev kvalitetsfrågorna mot konsumenterna viktiga, inte bara i den meningen att
mjölk skulle kunna vara sur eller smaka dåligt, utan snarare mer för att konsumenterna visade
ökat intresse för djur i allmänhet – inte minst djur i livsmedelsproduktionen, till exempel svenska
kor, hur korna mådde och hur miljön runt dem såg ut. Det var uppenbart att djurvälfärdsfrågorna
växte i styrka.
Kvalitetsfrågorna runt mjölk blev så viktiga och stora att de indirekt kom att medverka till
en fusion.
Modernt tänkande
Situationen inför fusionsbeslutet kan med viss överdrift framställas på följande sätt för att åskådliggöra de två organisationernas inriktning och det gemensamma behovet av kraftsamling:
Svensk Husdjursskötsel hade liten insikt i vad en konsument var för något, medan SMR saknade
djupare kunskaper om kor, djurhälsa och foder.
11
Fusionens tanke var att två expertorganisationer skulle sammansmälta, verksamheten
skulle spetsas i bådas intresse och ett slagkraftigt namn skulle öka synligheten.
Den här gången lyckades planerna.
Mejerisidan och husdjurssidan blev ett och namnet på den nya organisationen blev från och
med 1998 Svensk Mjölk.
Fusionen var följden av modernt tänkande i mitten av 1990-talet. Analysen under perioden
1995–1997 var att en tuff tid väntade och att det var dags att arbeta tillsammans för att möta
framtiden och kunna utvecklas. Under sistnämnda år sammanstrålade de formella och beslutande stämmorna inom SMR och Svensk Husdjursskötsel, SHS. Ägare till Svensk Mjölk blev landets mejeri-, husdjurs- och avelsföreningar. Uppdraget formulerades som att värna och utveckla
den svenska mjölksektorn.
Utmaningarna var många, i första hand en allt mer avreglerad internationell marknad med
sänkta tullavgifter, begränsat stöd och allt hårdare konkurrens. Branschen såg framför sig att
mjölkföretagarnas villkor på 2000-talet skulle bli minst lika tuffa som de en gång varit för kollegorna 80 år tidigare, om än i ett förändrat samhälle där förutsättningarna för företagande var helt
andra.
Bearbeta politiken
”I Svensk Mjölk såg vi en kunskapsorganisation som skulle arbeta med opinionsbildning, samtidigt som kraften skulle vara så stor att vi skulle kunna bearbeta det politiska systemet”, säger
Sven Malmström.
Hur uppfattades ni bland politiker och beslutsfattare?
”Vi hade ett gott anseende i Jordbruksdepartementet liksom i Jordbruksverket, som vi sedan decennier samarbetade med om kodatabasen. Vår goda relation byggde på vår noggrannhet
och att vi framställde sakfrågor med tyngd. Opinionsbildningen är ett bra exempel. Den byggde vi
på den bästa sakkunskapen på ett område. När vi gick till departementet med förslag hade vi förankrat våra ståndpunkter i våra styrelser. Motparten kunde lita på oss.”
I konceptet ingick också en modern krisberedskap.
”Vår krisorganisation sa att vi i alla lägen skulle skydda våra medlemmars varumärken. Kriser och skandaler som rörde mjölken tog vi hand om utifrån målet att enskilda mejeriföretag inte
skulle behöva exponera sina varumärken. Dels hade vi kompetens internt för uppgiften, dels hade
vi företag som vi kunde använda, dels hade vi en krisgeneral som följde allt i realtid. Galna kosjukan är ett exempel, den bara hände och vår uppgift blev att informera medlemmarna om utvecklingen. Vårt övergripande mål var att när problem uppstod skulle det alltid finnas en expert
som kunde svara. På så sätt etablerade vi en modern krisberedskap.”
4 12
”Vi hade ett gott anseende!” Porträttet: Sven Malmström
Utbildning/Examen: Högre företagsekonomisk examen
Tidigare verksamhet: Mångårig verksamhet inom Arla Foods i olika befattningar i den regionala
organisationen, administrativ chef, förvaltningschef, vd för regionala bolaget i Göteborg.
1990–1994 vice vd i Arla Foods koncernledning. 1994–1998 vd i branschorganisationen SMR.
Befattning vid Svensk Mjölk: Vd
Verksam inom Svensk Mjölk under perioden 1998–2005
Sven Malmström började på Arla Foods redan 1963 och följde sedan företaget hela vägen till ett
internationellt storbolag. Han var vice vd och ställföreträdande koncernchef när han lämnade för
SMR och Svensk Mjölk. Det sägs om honom att han hade kvalitetsfrågorna inom sig och att han
drev på inom Arla Foods för en fusion mellan SMR och SHS eftersom han såg verksamheternas
närhet och beroende. Sven Malmström var Svensk Mjölks första vd åren 1998–2005. I dag är han
pensionär.
Vad är du mest stolt över med Svensk Mjölk?
”Vi skapade en bra bas för de frågor som stod på agendan i en orolig tid. Vi tillägnade oss
ett eftertraktat sätt att se på verksamheten – att arbeta på uppdrag. Vi skapade också sätt att följa
verksamheten i branschen. På så sätt skapade vi oss gott anseende. Överbyggnad ifrågasätts alltid
oavsett verksamhet och våra bönder var inget undantag. Eftersom Svensk Mjölk hade direktkontakt med medlemsföretagen men inte med deras medlemmar, bönderna, fanns det en diskussion
om oss längst ut i organisationen som konkretiserades i den enskilde bondens fråga: Vad gör
Svensk Mjölk? För att svara på den fråga och vara synliga medverkade vi på möten och diskuterade ständigt näringspolitik.”
5 Helheten var fusionens idé Lennart Andersson, vice vd vid starten 1998, betonar Svensk Mjölks helhet och den kunskapskedja som utmärkte verksamheten:
”Vi samlade ihop kunskapen om mjölk för att öka intresset och förbättra kunskapen om
mjölk som livsmedel. Vi jobbade med regelverken kring mjölk i Stockholm och Bryssel, en slags
lobbyverksamhet för att se till att regelverk, lagar, förordningar och politik gynnade bonden. Men
vi jobbade också med ko- och bondenära saker, till exempel i kodatabasen. Det handlade om vilken mat korna behöver, hur sjukdomar förebyggs eller vilka tjurar och kor som kan paras.”
13
Expertorganisation
Lennart Andersson är noga med att beskriva Svensk Mjölk som en expertorganisation med starka
kommunikationsresurser, som kunde samla landets experter på mjölk och ha en inriktning mot
livsmedel, hälsa och näringstillförsel.
”Vi samlade folk som kan väldigt mycket om kor. Genetiker, veterinärer, utfodrare och ekonomer som kan bonden och bondens lönsamhet. Detta blev grunden för att uppfatta oss som seriösa. Vi stod för fakta. Att våra experter hade bakgrund som forskare medförde att vi kunde påverka forskningsprojekt, att vi ibland var först med forskningsresultat och att vi ofta kunde förmedla den senaste forskningen till bönderna innan den publicerades.”
Vad var det första konkreta som hände 1998 efter fusionen?
”Det handlade om att hitta kopplingen mellan kor, bonde och konsument och visa hur olika
delar hängde ihop längs vägen. Det la vi mycket kraft på. Helheten var fusionens idé. De flesta experter och forskare från Svensk Husdjursskötsel och SMR fann varandra snabbt. De hade lätt att
inse att det som hände i korna påverkade mjölken och att det kunde vara positivt eller negativt för
kvaliteten på mjölken.”
Tydliga mål
Sven Malmström tycker att fusionen inte blev särskilt besvärlig eftersom den drevs av tydliga mål.
”SHS fick en helt annan bas för arbetet med sina intressefrågor, samtidigt som mejerisidan
fick möjlighet att tänka i hela kedjan – från kossa till mjölk.”
Inte heller rent tekniskt var fusionen särskilt besvärlig.
”Vi använde två bolag under några år, sedan skapade vi ett gemensamt bolag. Det var en
modell som gjorde att alla kunde känna sig bekväma. På våra stämmor fanns olika intressen och
en hel del intressen bröts under den här tiden eftersom företrädare och anställda kom från olika
kulturer. Mejerisidan såg saker och ting från ett marknadsperspektiv, medan SHS tänkte i produktionsperspektivet. Jag tycker att de etiska frågor vi hade att arbeta med under de här åren
skapade respekt mellan verksamhetens olika delar.”
Vilka var era största fans?
”Arla Foods hade 60 procent av mjölkbranschen. De var störst. Vid deras sida fanns en rad
små företag. Det är klart att det finns motsättningar mellan små och stora företag i samma
bransch. Ett gemensamt bolag och dess verkställande direktör måste mötas av förtroende från
alla håll. Min syn är att det är lättare att komma från det stora Arla Foods och vinna förtroende
hos de andra, i stället för tvärtom.”
Kulturkrocken
Olika intressen uppstår alltid vid fusioner av olika verksamheter och det var inget som skrämde
någon inom SMR eller SHS.
SMR hade med sig sitt utpräglade tänkande om mejeriverksamhet, marknadsföring och
konsumenter. Ytterst handlade det om att mjölk ska vara till glädje och nytta för konsumenterna.
14
Men i den exakta situationen var det en fokusering som hamnade vid sidan om husdjursverksamhetens produktionsperspektiv, som handlade om att bonden skulle tjäna pengar. Frågan
kunde lätt ställas på sin spets: Om vi inte har någon mjölk att dricka, varför då tala om glädje och
nytta för konsumenterna.
Det var kedjan och helheten som diskuterades och måhända ifrågasattes:
Verksamheten måste gå ut på att ha friska kor, leverera mjölk med hög kvalitet till konsumenterna samtidigt som bönderna kan tjäna pengar så att de och deras verksamheter kan leva vidare.
Utan den här kedjan ingen verksamhet.
”Detta och liknande kunde vi hålla på och diskutera, vända och vrida på i stora och små frågor”, säger Lennart Andersson.
Alla kände kulturkrocken, en del brydde sig, andra lät tiden gå. För ledningen var det viktigt att skapa helhet. Det var till nytta för verksamheten att fler och fler fick med sig helheten i sitt
eget tänkande för att på så sätt minska uppdelningen internt mellan ”ko-människor” och konsumentmänniskor.
Bra tanke
Hans-Åke Hammarström, direktör för LRF Mjölk sedan 1 januari 2013, fyller ut bilden:
”Tanken när husdjursföreningen kom med var att bygga en kunskapskedja och en helhet
från ko till mjölk på bordet. Det var en bra tanke, men oerhört svår att förverkliga. Jag minns att
när vi hade gemensamma möten mellan mjölksidan och husdjursidan hade vi ingenting att prata
om. När husdjurssidan ville driva brunstsynkronisering kunde man på mejerisidan inte förstå
varför frågan fanns på dagordningen. Husdjurssidan är väldigt produktionsinriktad, vilket är begripligt med tanke på närheten till djuren, medan mejerisidan är marknadsinriktad. Ändå tycker
jag att Svensk Mjölk fick ihop organisationen på ett bra sätt och att kunskapen i värdekedjan finslipades till det yttersta, även om mejeriföretagen och husdjurssidan fortsatte leva i skilda världar.”
Mejerifolk
Finn Bitch Björklund, tidigare Arla Foods, numera konsult bland annat hos Svensk Mjölk, menar
att Svensk Mjölk trots allt inte fullt ut lyckades betona hela värdekedjan från gården till konsumenten.
”Jag har varit ledsen för det. Det är fortfarande uppdelat på både tjänstemannasidan och
förtroendemannasidan i husdjursfolk och mejerifolk. Att få till gemensamma möten mellan Mejeriindustriernas Förening, MIF, och husdjursföreningarna för att täcka upp mjölkens näringskedja
har varit svårt. Intresse saknas och frågorna är begränsade till den egna verksamheten. Rädslan
spred sig hos husdjursfolket när vi började tala marknadsföring, medan mejerifolket var så upptaget av företagens marknadsföring och strategier kring mjölk att man inte hade utrymme att
tänka: Vad måste ske på gården för att utveckla vår marknadskraft?”.
15
Två kulturer
När Anne-Marie Dahlén tog över som vd 2005 tyckte hon att det fanns skäl att knyta ihop verksamheten ytterligare, vilket ledde till byte av lokaler och flytt från Hållsta till Eskilstuna och att
Svensk Mjölk lämnade Arla Foods lokaler på Torsgatan för Vattugatan i Stockholms centrum.
”Jag upplevde att organisationen bestod av en mejeridel och en husdjursdel, att två kulturer
konkurrerade internt och inte förstod varandra. Jag försökte få till en ny organisation och förändrade därför en del ansvarsområden. Samtidigt breddade jag ledningsgruppen, medan Lennart
Andersson, tidigare vice vd och ansvarig för verksamheten i Eskilstuna, tog över de organisatoriska och strategiska frågorna. Parallellt drev jag på flytten för att få ihop hela kunskapskedjan
och få hål på gamla strukturer. Jag kände att verksamheten lyfte i och med omflyttningarna. Det
blev något nytt för alla.”
6 ”Vi påverkade med fakta och kunskap” Porträttet: Lennart Andersson
Utbildning/Examen: Vet. med. dr
Tidigare verksamhet: Praktiserande veterinär under två-tre år, forskare i elva år, vd i SHS i sju år
Befattning vid Svensk Mjölk: Vice vd
Verksam inom Svensk Mjölk under åren:1998–2011
Lennart Andersson har arbetat med kor hela livet. Han började mjölka hemma på gården i Västergötland, senare utbildade han sig till veterinär, hans huvudintresse var kor och han arbetade
som distriktsveterinär. I tiotalet år arbetade han som forskare och disputerade i mitten av 1980talet med en avhandling om beståndsdelar i mjölken som kunde indikera hälsa och ohälsa hos
korna. 1986 kom han till SHS, 1990 blev han vd och från 1998 till och med 2011 var han vice vd i
Svensk Mjölk.
Från veterinär till att bli central administratör och strateg. Hur kändes det?
”Lockande och stimulerande därför att Svensk Mjölk påverkade ett skeende med kunskap
och fakta i botten. Det har passat mig väldigt bra eftersom jag förstår forskning och forskningsnätverk och har kunnat få ihop olika delar i verksamheten till en helhet.”
Vad var det bästa ni gjorde?
”Information om mjölken som livsmedel och hälsa, till exempel det Mjölkfrämjandet gjorde
under många år. Både arbetssätt och resultat var bra. Vi hade egna experter, vi hade forskarnätverk i Sverige och världen, och vi var duktiga kommunikatörer, både som strateger och talespersoner.”
Var ni säkra på att mjölk är bra för folkhälsan?
”Vi var övertygade om att det är nyttigt och bra för konsumenten att dricka mjölk. Det är
definitivt bättre att skolbarn dricker mjölk än annat. Vi la mycket kraft på att få in mjölken i
skolmatsalar och på förskolor. I den andra änden hade vi målet att mjölkbonden måste tjäna
16
pengar. Våra två mål gick hand i hand. Vi kokade ner idén med Svensk Mjölk till en helhet: Från
ko till konsument.”
7 Om att hålla ihop kunskapskedjan Svensk Mjölk 2005–2012
När Anne-Marie Dahlén tog över som vd vid Svensk Mjölk 2005 kom hon till en organisation som
pekade åt två håll: Dels skulle Svensk Mjölk göra ekonomiska nedskärningar, dels fanns det i ledningen en känsla av att företaget inte vuxit ihop till en enhet och att de skilda kulturerna från mejeriverksamheten och Svensk Husdjursskötsel levde kvar.
Men när de olika enheterna väl kom samman för att driva politiska frågor gick det väldigt
bra.
”Det blev tidigt min uppgift att ta fram en ny strategi för närodlat foder. Jag visste inte hur
det skulle gå till, men min organisation klarade uppdraget tillsammans. Det fanns nämligen medarbetare med kunskaper i hela kedjan från ko till konsument. Detta exempel visade mig den stora
fördelen med att ha en organisation med både bredd och djup. Kunskapen från avel till mjölkens
minsta beståndsdel visade sig vara ovärderlig. Det korna äter påverkar kvalitet. Från ko till köksbord – det var den kedja vi talade om”, säger Anne-Marie Dahlén.
Starkt grepp
Kunskapskedjan är viktig och Anne-Marie Dahlén menar att greppet om kunskapskedjan var väldigt starkt när Svensk Mjölk höll ihop verksamheterna. Kunskapen var i själva verket essensen
och grunden till Svensk Mjölk. Det handlade både om hur svenska kor mår och relation till marknaden och konsumenterna.
Tre övergripande frågor var särskilt viktiga och definierade som huvuduppgifter mellan
2005 och 2012:
– Svensk Mjölk skulle behärska hela kunskapskedjan och använda den till att påverka attityderna till och konsumtionen av mejeriprodukter på olika sätt.
– Parallellt skulle spelreglerna för jordbruket inklusive jordbruksstödet påverkas.
– Samtidigt skulle Svensk Mjölk medverka till att driva på effektiviseringen ute på gårdarna och
hos bönderna.
”För att klara dessa tre mål var det viktigt att hålla kunskapskedjan intakt. Svensk Mjölks
uppgift var att säkra att kunskapen används i praktiken både i samhället och hos bonden.”
Kunskapen och kunskapskedjan gav också status.
”När vi hade diskussioner med Jordbruksdepartementet eller Livsmedelsverket baserade vi
våra argument på fakta och kunskaper. Det vi sa gällde, vi tyckte inte bara till. Vi var kunskapskäl-
17
lan och kunskapen. Med denna status i ryggen, genom att följa forskningen nära samt göra analyser bidrog vi till att driva påverkan och utveckling”, säger Anne-Marie Dahlén.
Toppen på stegen
Att vara mjölkbonde är ett komplext yrke med beståndsdelar från foderkunskap till myndighetskontakter. I Sverige finns gårdar som ligger i topp internationellt, men det finns också mindre
lyckade projekt.
”Vi bestämde oss för att driva mjölkböndernas sak för att få fram bästa möjliga ekonomiska
stöd. Vi tyckte att det var orimligt att jämna ut alla stöd och exempelvis kunna få lika mycket stöd
för enbart att slå gräset som för att hålla igång en mjölkbondes verksamhet.”
Vad var det bästa som hände inom Svensk Mjölk under din tid som vd?
”Att vi satte fokus på att öka invägningen till mejerierna efter att ha noterat en sjunkande
trend och minskad produktion av mjölk. Att vi visade att mjölkproduktionen är motorn i det
svenska jordbruket. Att vi genom analyser av och erfarenheter från andra länder kunde visa vilket
stöd bönder i andra länder har och hur effektiva de är. Det fanns starka tendenser till en utbredd
attityd att inte vilja ha insyn i sin gård i Sverige och därmed också att stänga ute utomstående eller experter från att lägga sig i. För vår del handlade det om att hitta ingångar, visa fakta och presentera analyser utan att provocera.”
Tidigare fokus
Finns det någonting som du tycker att ni inte lyckades med?
”Jag vill inte säga att vi misslyckades, men vi borde tidigare ha lyft managementfrågorna
och böndernas yrkesstolthet.
Många menar att mjölkbönderna och deras verksamhet är motorn i svenskt jordbruk. Känner inte mjölkbönderna sin betydelse?
”Mjölkbönderna är centrala. Även för köttnäringen är mjölkkon väldigt viktig. Många
mjölkbönder känner nog att de inte uppskattas för sin insats. Att vara mjölkbonde i dag är ett
komplext yrke och många brinner för jobbet. Samtidigt minskar antalet bönder sedan decennier.”
8 Mansdominerade miljöer Porträttet: Anne-Marie Dahlén
Utbildning/Examen: Civilingenjör
Tidigare verksamhet: Arla Foods
Befattning vid Svensk Mjölk: Vd
Verksam inom Svensk Mjölk under åren: 2005–2011
Anne-Marie Dahlén kom till Svensk Mjölk 1 januari 2005 efter närmare fem år vid Arla Foods i
Danmark. Hennes historia är civilingenjör och sedan Arla Foods, där hon arbetade med allt utom
18
marknadsföring. Hon var chef för produktutvecklingsavdelningen vid Arla Foods under en period
och jobbade senare som vd i regionala bolagen. På den tiden var hon tämligen ensam kvinna i den
positionen i branschen.
”En tuff och spännande men lärorik period”, är hennes omdöme i dag, även om hon hann
bli van vid mansdominerade miljöer under sin yrkesverksamma tid i livsmedelsindustrin.
9 Behov av förändring LRF Mjölk 2013–
Svensk Mjölk upphörde vid årsskiftet 2012/2013 och verksamheten delades upp mellan LRF
Mjölk och Växa Sverige.
Tanken är att LRF Mjölk, som är en ny avdelning inom LRF, ska ge mjölkfrågorna ännu
större näringspolitisk tyngd för att öka genomslaget, konkurrenskraften och tillväxten hos Sveriges mjölkbönder. Huvudfrågorna är näringspolitik, omvärlds- och marknadsanalys, gemensam
opinionsbildning och kriskommunikation för att upprätthålla positiva attityder till mjölk och
mjölkprodukter som livsmedel. LRF Mjölk ska styras av en Mjölkdelegation som två gånger per år
samlar ett Mjölkråd. Varumärket Årets Kock finns kvar inom Svensk Mjölk. Förhoppningen är att
projektet Årets Kock ska kunna breddas med LRF:s engagemang.
Svensk Mjölks husdjursnära verksamhet har övergått till Växa Sverige. Det gäller avdelningarna för avel, djurvälfärd, mjölkföretagarutveckling, produkter och IT liksom tidningarna
Husdjur och Nötkött. Avsikten är att Växa Sverige ska bli ett komplett rådgivningsföretag med
expertkunskaper på alla områden. Det talas om världens bästa service och rådgivningsföretag för
lantbrukare.
Hans-Åke Hammarström är LRF Mjölks direktör sedan 1 januari 2013.
”Enligt mejeriernas synsätt fanns det behov att förändra verksamheten vid Svensk Mjölk
dels för att komma ner en avgiftsnivå och klara en markant avgiftssänkning, dels för att möta förändringarna inom mejeriverksamheten. Samtidigt finns det ett behov av branschgemensam verksamhet, men den varierar över tid beroende på hur branschen ser ut. Ett drastiskt jämförbart exempel är Danmark där Arla Foods har en helt dominerande ställning. I en sådan situation blir
kanske branschverksamhetens enda uppgift att sköta kontakterna med jordbruksministern. I Sverige har branschorganisationens roll varit en annan, men förändringar sker på både mejeri- och
husdjurssidan.”
Sedan 1990 har mycket i mjölk- och mejeribranschen handlat om nedmontering och anpassning till en ny verklighet utifrån förändringar på marknaden, i ekonomin, i statens engagemang och i medlemskåren. Mejeriföretagen har blivit färre efter fusioner och Arla Foods har tagit
19
över som det stora företaget. För såväl mjölk- som husdjurssidan gäller att antalet mjölkbönder
och gårdar minskat dramatiskt. En översiktlig beskrivning ser ut så här:
1960 fanns det ungefär 200 000 mjölkbönder. Sedan dess har antalet halverats varje årtionde. På 1960-talet försvann 100 000, på 1970-talet 50 000, på 1980-talet 25 000 och på 1990talet 12 500. Med en sådan fortsatt utveckling lär dagens 5 000 mjölkbönder vara 2 500 om tio år.
Det är framtiden. Trots denna snabba nedgång har den totala mjölkproduktionen genom åren
förblivit tämligen stabil. Det innebär att vi har färre men större gårdar.
Den utvecklingen lär fortsätta och leda till den stora utmaningen: Morgondagens mjölkgårdar kräver en helt annan kompetensmix än tidigare. Dagens mjölkbönder är företagare. Det
ställer i sin tur krav på att rådgivningsföretag måste kunna erbjuda hög kompetens för att vara
attraktiva. Tanken är att Växa Sverige ska utvecklas till ett komplett företag med rådgivning för
utveckling, marknadsföring och en säljverksamhet.
Hans-Åke Hammarström:
”Alla överbyggnadsorganisationer inom den här branschen påverkas av att antalet gårdar
och antalet bönder minskar. Nu har produktionen minskat med ett antal miljoner kilo, det finns
alltså numera mindre mjölk att finansiera överbyggnaden med. Företagarna kommer att ställa
ökade krav på de organisationer som de ska finansiera och bli servade av. Det tror jag är rätt utveckling och det leder till att svenskt jordbruk kommer att stå väldigt starkt i förhållande till omvärlden.”
10 Mjölken får en stark ställning inom LRF ”Det var viktigt att fusionen mellan mejerisidan och husdjurssidan genomfördes 1997 och det var
viktigt att verksamheten upplöstes 2012 eftersom de strukturella förändringarna i Svensk Mjölks
omvärld gjorde det nödvändigt. Utan någon förändring hade vi blivit kvar med parallella resurser
i Svensk Mjölk och Växa Sverige. Det hade bönderna fått betala och det hade lett till kaos.”
Det säger Finn Bitsch Björklund, tidigare Arla Foods, numera konsult, som har arbetat med
organisationsförändringen av Svensk Mjölk:
”Steg ett i processen var att separera mejeridelen från husdjurssidan och bygga upp Växa
Sverige. Därefter kvarstod Svensk Mjölk med ett 30-tal personer riktade mot mejeridelen. Två alternativ uppstod: Behålla Svensk Mjölk eller bilda LRF Mjölk? Processen resulterade i det senare.
SMR:s roll under regleringen, liksom senare Svensk Mjölks roll, motiverade en fristående
branschorganisation eftersom medlemmarna var relativt små samtidigt som gemenskapen stärkte
branschen. Därefter kom internationaliseringen och den öppna marknaden. Jordbrukspolitiken
är sedan dess under nedmontering och något nytt och mer långsiktigt håller på att födas inom
EU. Vi är på väg mot en politik som inte ger öppningar för egna branscher eller särintressen. I det
läget gör vi bedömningen att Svensk Mjölk gör sig bäst inom LRF, även om det inom LRF kom-
20
mer att bli konflikter och konkurrens med animalier, spannmål, skog och grönsaker. LRF är en
koloss men också en enorm kraft inom jordbrukspolitiken. Mjölken kommer att få en tung ställning inom LRF och så har det inte varit tidigare.”
Porträttet: Finn Bitsch Björklund
Utbildning/Examen: Cand. Lact (KVL Köpenhamn) samt MBA (Göteborgs Universitet)
Tidigare verksamhet: Ledningsbefattningar Arla Foods 1989–2003
Befattning vid Svensk Mjölk: Ingen
Verksam inom Svensk Mjölk under åren: MIF-ledamot och under många år konsultuppdrag
11 Sprungen ur kooperationen Hans-Åke Hammarström är direktör i LRF Mjölk sedan årsskiftet 2012/2013. Han säger själv att
han tillhör och är sprungen ur den svenska kooperationen, nästa uppvuxen i den och har jobbat
kvar hela livet. Han arbetade inom Lantmännen i fem år med redovisning och ekonomi. 1980
började han på Arla Foods och blev ekonomichef på huvudkontoret, så han har levt i direktioner
och styrelserum i 30 år. Han har varit med på Arla Foods samtliga styrelsemöten sedan 1983.
Något minne som sticker ut?
”Jag minns när jag som ekonomichef föredrog ett ärende någon gång 1983 och en av styrelseledamöterna plötsligt uppmanade de andra att lägga en krona var på bordet. Till vad då? Så att
föredragande kan gå och klippa sig, blev svaret. ”
12 Kunskapskedjan ska säkras Svensk Mjölk byggde upp en stor kunskap om mjölk som livsmedel. Hans-Åke Hammarström
säger att kunskapskedjan från ko till konsument ska leva vidare inom LRF Mjölk och Växa Sverige.
”Kunskapskedjan blir inte lika stark nu, men det är en stor uppgift för oss att säkerställa
kunskapen i hela kedjan i den nya världen. Det är fortfarande viktigt att hålla ihop branschen i ett
antal grundläggande handlingsprogram. Vetskapen är att det går snabbt att förlora tryggheten
kring ett livsmedel. Skulle det hända det allra minsta negativa med mjölk – ett livsmedel som
dina barn dricker – går det snabbt att bygga skräck, faror och negativa kampanjer runt det.”
Hur säkrar ni kunskapskedjan?
”LRF Mjölk har själv ett antal expertområden för att säkra tryggheten. Dessutom köper vi
in expertis för områden som rör djuren, smittskydd, djurvälfärd och liknande, och på så sätt säkerställer vi kompetensen. När vi tänker mjölk handlar det om allt från djuren till innehållet i
21
mjölk. Det är ett brett område som vi ska täcka in. Rent praktiskt har vi gjort så att experter på
mjölkkvalitet och foder finns i huset, medan smittskyddet och djurvälfärden är inhyrda personer”.
”Parallellt ska husdjurssidan och Växa Sverige utveckla en så bra rådgivning till företagare i
Sverige att de kan utveckla och skapa bra mjölkgårdar.”
Vad har du för mål med verksamheten de närmaste fem-tio åren?
”Att vi fortfarande har en omtyckt mjölk och att konsumenterna ska vara trygga med mjölken. Detta är inget självspelande piano utan kräver att vi håller ihop politiken och säkerheten. Det
andra är att öka mjölkproduktionen. Antalet mjölkbönder har jag inga synpunkter på, det viktiga
är antalet kor och deras förmåga att producera. Men vi behöver människor som är intresserade av
att producera mjölk och de är för få i det här landet.
Vad har du för mål med organisationen LRF Mjölk?
”En organisation som ska locka människor att lyssna och köpa tjänster bör nog vara liten,
alert och inspirerande.”
13 Aktiviteter och händelser 1997
Svensk Mjölk blir resultatet av den fusion som skedde 1 juli mellan Svenska Mejeriernas
Riksförening ek. för. och Svensk Husdjursskötsel ek. för.
1998
Namnet Svensk Mjölk skapades i maj 1998. Två väsentliga projekt startade. Dels det EUfinansierade I naturlig storlek med avsikten att motverka anorexi, dels de årligt återkommande seminarierna om mat och hälsa för hälso- och sjukvårdspersonal.
Svensk Mjölks guldmedalj firar 40 år. Första guldmedaljen delades ut 1958 av kung
Gustav VI Adolf.
1999
Den virtuella mjölkpallen på nätet – Mjölkportalen för information och kunskap om
mjölk, etableras. Hemsidor byggs successivt för olika avsändare, till exempel Årets Kock,
Mjölkfrämjandet och Ostfrämjandet.
Vd Sven Malmström skrev i årsredovisningen att kunskaper inom områden som
miljö, etik och mjölkekonomi kommer att vara avgörande på 2000-talet.
2000
Konsumtionen av mjölk i skolan och förskolan ökade successivt. 91 procent av skolorna
serverade mjölk fem dagar i veckan. På förskolorna var antalet 78 procent – jämfört med
27 procent 1992.
Grevé® registrerades som varumärke inom EU och följdes snart av Herrgård® och
Präst®.
22
Tävlingen Årets Kock visades i TV första gången 1993. År 2000 sågs tävlingen, arrangerad av Svensk Mjölk, Sveriges Kökschefers Förening och Föreningen Årets Kock,
av 1, 2 miljoner tittare.
2001
Detta år serverade 86 procent av förskolorna mjölk till lunchen.
Mjölkens Dag på våren och Skolmjölkens Dag på hösten väckte uppmärksamhet.
Svensk Mjölk drev också projekt för att öka serveringen av och kvaliteten på den
nya innedrycken Latte.
Tillsammans med Frukt & Grönfrämjandet lanserades DASH, kost med mjölkprodukter, frukt och grönt för att sänka svenskarnas blodtryck.
2002
Konsumtionen av mjölk i skolan ökade till 1,8 dl per barn och skollunch, mot 1,1 dl
1992.
2003
Magnus Lindström blev Årets Kock efter att ha varit i final för femte gången. Statsminister Göran Persson var en av juryledamöterna.
Via Restaurangakademien satsade Svensk Mjölk på utbildning i kreativ matlagning,
vinkunskap och ekonomi. Restaurangakademien ägdes av Svensk Mjölk och Ica Meny.
2004
Efter fem års hårt svenskt arbete släpper Bryssel in Hushållsost på EU:s lista över garanterade och traditionella specialiteter. Därmed säkerställdes kvaliteten för Sveriges i särklass populäraste ost.
Det EU-finansierade projektet Kvinnor och mjölk, i syfte att få kvinnor att dricka
mer mjölk, startar.
2005
Svenskarnas förkärlek för att hälla mjölk i kaffet står sig. Majoriteten av kaffedrickarna,
57 procent, använde mjölk i kaffet, visade en undersökning. Kanske har utvecklingen sin
grund i att svensk mjölk anses säker.
Under året genomfördes en utvärdering av mejeriernas rutiner för att säkra kontrollen av antibiotika. Svensk Mjölk fortsatte på olika sätt att utveckla kunskap om mjölkens innehåll och egenskaper, hygien och säkerhet.
2006
Friska kor är lönsamma kor! Med det mottot drev Svensk Mjölk på arbetet att utveckla
djurens välfärd och låg kontrollerad användning av läkemedel. Nio av tio mjölkbönder
menade att systematiskt och förebyggande djurhälsoarbete påverkade företagens lönsamhet på ett positivt sätt.
2007
Livsmedelsverkets nya råd om bra mat rekommenderade lättmjölk som dryck i förskolan och skolan. Mjölkfett och hälsa var temat för forskning och forskarmöten under året.
23
Årets Kock blev Tommy Myllymäki från restaurang Pontus by the Sea i Stockholm.
2008
Arrangemanget Årets Kock fyllde 25 år och evenemanget firades i Stockholms Stadshus.
Efter debatt om Svensk Mjölks roll och kritik om dubbelarbete vid sidan om LRF
slog ordförande Gunnar Pleijert fast målsättningen: ”Svensk Mjölk har specialistkunskap och fokus på mjölk. Därmed kompletterar vi LRF och tror på fortsatt framgångsrika samarbeten.”
2009
Ett svagt år för mjölkproducenterna. Trots ökad efterfrågan och hopp om prisuppgångar
ledde svag lönsamhet till minskad mjölkproduktion.
Svensk Mjölks forskarpris tilldelades Madeleine Magnusson för forskning om hur
förekomsten av Bacillus cereus-sporer i mjölk kan minskas.
2010
Ekonomin för mjölkbönderna vände något uppåt. Samtidigt spåddes positiv utveckling
för mejerinäringen genom ökad efterfrågan. Den svenska mjölkbranschens största utmaning definierades: Bryta den nedåtgående trenden för mjölkinvägningen, som minskat med 20 procent under 25 år.
Svensk Mjölk fortsatte arbetet med förebyggande djurhälsovård enligt mottot att
det är viktigt också för konsumenterna att korna mår bra. God djurhälsovård är en förutsättning för lönsamheten i mjölkbranschen.
De årligt återkommande seminarierna Barnhälsa startade med inriktning mot alla
som arbetar med barns hälsa.
2011
Svensk Mjölk deltog i forskarprojekt om mjölkkvalitet och arrangerade också forskarmöten i syfte att förmedla kunskap och skapa plattformar mellan forskare och industri.
24
