5 analys - Stockholms universitet

Stockholms Universitet
School of Business
Magisteruppsats 10 p vt 99
Internationella affärsstrategier
Handledare: Lars Ehrengren
(Medbedömare: Sikander Khan)
Ledarskapsutbildning i Litauen
- En marknadsstrategisk analys för Dale Carnegie
Författare:
Leopold Landström
Michael Wiander
Innehållsförteckning
1
INLEDNING.................................................................................................................................................. 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
PROBLEMBAKGRUND ............................................................................................................................... 6
PROBLEMFORMULERING OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ................................................................................. 6
SYFTE ...................................................................................................................................................... 7
AVGRÄNSNING ......................................................................................................................................... 7
DISPOSITION ............................................................................................................................................ 7
METOD ......................................................................................................................................................... 8
2.1
DISPOSITION ............................................................................................................................................ 8
2.2
VETENSKAPLIGA FÖRHÅLLNINGSSÄTT ..................................................................................................... 8
2.3
VETENSKAPLIG INRIKTNING ..................................................................................................................... 9
2.3.1
Kvantitativt vs kvalitativt inriktad forskning ................................................................................... 9
2.4
VETENSKAPLIGA KRITERIER..................................................................................................................... 9
2.4.1
Objektivitet ...................................................................................................................................... 9
2.4.2
Reliabilitet och validitet ................................................................................................................ 10
2.4.3
Källanalys ..................................................................................................................................... 10
2.4.4
Urval ............................................................................................................................................. 11
2.5
OLIKA TYPER AV UNDERSÖKNINGAR ..................................................................................................... 11
2.6
UPPLÄGG AV UNDERSÖKNINGEN ............................................................................................................ 12
2.6.1
Fallstudier (case studies) .............................................................................................................. 12
2.6.2
Surveyundersökningar ................................................................................................................... 13
2.7
UNDERSÖKNINGSINSTRUMENT............................................................................................................... 13
2.7.1
Enkäter .......................................................................................................................................... 13
2.7.2
Bortfall .......................................................................................................................................... 15
2.7.3
Intervjuer ....................................................................................................................................... 15
2.7.4
Bias (skevhet) ................................................................................................................................ 16
2.8
KLASSIFICERING .................................................................................................................................... 16
2.9
VÅR METOD ........................................................................................................................................... 16
2.9.1
Undersökningens upplägg ............................................................................................................. 16
2.9.2
Urval ............................................................................................................................................. 17
3
TEORI .......................................................................................................................................................... 18
3.1
DISPOSITION .......................................................................................................................................... 18
3.2
LANDS- OCH MARKNADSÖVERSIKT - ELLIS OCH WILLIAMS ..................................................................... 18
3.2.1
Varför etablerar sig företag utomlands? ....................................................................................... 18
3.2.2
Lands- och marknadsspecifika karaktäristika ............................................................................... 19
Politiska och ekonomiska risker ................................................................................................................ 19
Kulturella skillnader .................................................................................................................................. 19
Produktmatchning ..................................................................................................................................... 20
Marknadsstorlek och förväntad tillväxt ..................................................................................................... 20
Konkurrensens omfattning ........................................................................................................................ 20
Antalet nyetableringar ............................................................................................................................... 20
3.3
CONSUMER BEHAVIOR - JOHN A. HOWARD ............................................................................................. 22
3.3.1
PLC-konceptet ............................................................................................................................... 22
3.3.2
Consumer decision model ............................................................................................................. 23
3.3.3
Prototypiska varumärken .............................................................................................................. 25
3.3.4
Generellt om strategier ................................................................................................................. 26
3.4
KONKURRENSSTRATEGIER - MICHAEL PORTER ...................................................................................... 27
3.4.1
Konkurrensstrategins dimensioner ................................................................................................ 27
3.4.2
Strategiska grupper ....................................................................................................................... 28
3.4.3
Konkurrensstrategi i framväxande branscher ............................................................................... 29
Outvecklade företag och avhopp ............................................................................................................... 29
Förstagångsköpare..................................................................................................................................... 29
Kortsiktiga perspektiv ............................................................................................................................... 29
3.4.4
Strategiska val ............................................................................................................................... 30
Forma branschstrukturen ........................................................................................................................... 30
3
Branschnytta mot företagsnytta ................................................................................................................. 30
Tidig etablering kontra sen etablering ....................................................................................................... 30
4
EMPIRI: VÅR UNDERSÖKNING .......................................................................................................... 32
4.1
DISPOSITION .......................................................................................................................................... 32
4.2
LITAUEN - LANDSÖVERSIKT ................................................................................................................... 32
4.2.1
Allmän beskrivning ........................................................................................................................ 32
4.2.2
Politik ............................................................................................................................................ 33
Inrikespolitik ............................................................................................................................................. 33
Utrikespolitik ............................................................................................................................................ 34
Författning, förvaltning och rättsväsen ..................................................................................................... 34
Massmedia ................................................................................................................................................ 35
4.2.3
Ekonomi......................................................................................................................................... 35
Ekonomisk tillväxt historiskt .................................................................................................................... 35
Dagens ekonomiska situation .................................................................................................................... 36
Framtidsutsikter......................................................................................................................................... 37
4.2.4
Kulturella skillnader ..................................................................................................................... 37
Seder och bruk .......................................................................................................................................... 38
Förhandlingssituationen ............................................................................................................................ 38
4.3
DALE CARNEGIE, STEFAN QUIST AB ..................................................................................................... 39
4.3.1
Företagsbeskrivning ...................................................................................................................... 39
4.3.2
Redovisning av intervjuer rörande etablering i Litauen ............................................................... 39
Intervju med Stefan Quist, ägare och styrelseordförande .......................................................................... 39
Intervju med Henrik Dahl, projektansvarig Estland .................................................................................. 41
4.4
REDOVISNING AV INTERVJUER I LITAUEN .............................................................................................. 43
4.5
REDOVISNING AV ENKÄTSVAR ............................................................................................................... 48
Branschvisa trender? ................................................................................................................................. 53
5
ANALYS ...................................................................................................................................................... 54
5.1
VÅR MODELL FÖR MARKNADSSTRATEGISK ANALYS .............................................................................. 54
5.1.1
Landet Litauen - Ellis & Williams ................................................................................................. 55
5.1.2
Efterfrågan och konkurrens - Howard och Porter ....................................................................... 55
Consumer decision model och prototypiska varumärken .......................................................................... 55
Strategiska grupper.................................................................................................................................... 56
5.2
ANALYS AV LANDET LITAUEN ............................................................................................................... 56
5.2.1
Faktorer i den externa miljön ........................................................................................................ 57
Politik och ekonomi .................................................................................................................................. 57
Kulturella skillnader .................................................................................................................................. 57
5.2.2
Marknadsspecifika karaktäristika ................................................................................................. 58
Produktmatchning ..................................................................................................................................... 58
Marknadsstorlek och förväntad tillväxt ..................................................................................................... 58
Konkurrensens omfattning och antalet nyetableringar .............................................................................. 58
5.2.3
Tabell för utvärdering av Litauen som värdland........................................................................... 60
5.3
ANALYS AV INTERVJUER PÅ DALE CARNEGIE ........................................................................................ 61
5.4
ANALYS AV INTERVJU- OCH ENKÄTSVAR ............................................................................................... 62
5.4.1
Kurspreferenser - vad efterfrågas? ............................................................................................... 62
5.4.2
Anlitade utbildningsföretag - av vem köper man?......................................................................... 65
5.4.3
Teoretisk tillämpning - efterfrågan och konkurrens ...................................................................... 65
Konkurrens i branschen och strategiska grupper ....................................................................................... 65
Beslutssituationer och prototypiska varumärken ....................................................................................... 68
5.4.4
Förslag på positioneringsstrategier för Dale Carnegie ................................................................ 72
Dale Carnegies strategi - Kopieringsmodellen .......................................................................................... 72
BMC-prototypen ....................................................................................................................................... 72
Mercuri-prototypen ................................................................................................................................... 73
6
SLUTSATSER ............................................................................................................................................. 74
7
KRITISK GRANSKNING ......................................................................................................................... 76
8
FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ......................................................................................... 78
4
Källförteckning............................................................................................................... 79
Bilaga 1: Stegvis beskrivning av tillvägagångssätt ........................................................ 82
Bilaga 2: Litauens historiska bakgrund .......................................................................... 87
Bilaga 3: Frågor till intervjuer på Dale Carnegie ........................................................... 89
Bilaga 4: Frågeformulär (enkät) ..................................................................................... 90
Bilaga 5: Telefax till litauiska företag ............................................................................ 96
Bilaga 6: Redovisning av intervjusvar (13 litauiska företag) ......................................... 98
Bilaga 7: Branschvis redovisning av enkätsvar .............................................................. 99
5
____________________________________________________________________
1 INLEDNING
____________________________________________________________________
1.1 Problembakgrund
Sedan Sovjetunionens sönderfall 1991 är före detta östeuropeiska planekonomier på väg att
omvandlas till marknadsekonomier. Det finns därför en särskild efterfrågan på tjänster som
avser att förbättra företagens konkurrenskraft på dessa ”nya” östmarknader. För företag som
erbjuder utbildning i ledarskap föreligger goda affärsmöjligheter, då den inhemska
befolkningen i rörda länder, exempelvis Litauen, vanligen saknar kompetens på dessa
områden. Men samtidigt är en uppgift för dessa utbildningsföretag att öka kunskapen om
varför dessa företag som tidigare bedrivit verksamhet i en planekonomi nu är i behov av
denna typ av tjänster. Ju fler företag som etablerar sig på dessa marknader och ju fler företag
som köper denna typ av tjänster, desto lättare blir det givetvis att etablera sig och nå gensvar
bland potentiella kunder. Idag verkar det som om Baltikum har goda förutsättningar att nå
bestående ekonomisk stabilitet, och alltfler utländska företag söker sig följaktligen till dessa
marknader. Under den senare delen av 1990-talet har de baltiska länderna varit bland de mest
investeringstäta i hela Europa.
1.2 Problemformulering och frågeställningar
Problemet är att vi (författarna) inte mer specifikt känner till hur människor i Litauen ser på
kursverksamhet och ledarskapsutbildning. Vi vet följaktligen inte i vilken utsträckning ett
utländskt företag som utbildar i ledarskap skulle nå gensvar på den litauiska marknaden eller
ej. Är det så att människor i Litauen har en annan syn på kursverksamhet och utbildning än vi
här i väst, och i så fall, skulle detta på lång sikt kunna ställa till oväntade problem för en
västerländsk etablerare? Genom att närmare undersöka utbud och efterfrågan vad gäller kurser
och utbildningar i ledarskap på den litauiska marknaden, tror vi att man kunde erhålla sådan
information som potentiella utländska etablerare skulle ha nytta av i samband med etablering i
Litauen. Vi vill helt enkelt ge läsaren en bild av den litauiska marknadens potential vad gäller
kursverksamhet i allmänhet och ledarskapsutbildning i synnerhet.
Dale Carnegie är ett internationellt företag som ger kurser i bland annat ledarskap och
kommunikation. Man har nyligen etablerat verksamhet i Estland och är nu alltså intresserade
av Litauen. Man har tänkt sig att gå till väga på samma sätt i Litauen som man gjorde i
Estland, vilket innebär att man främst har för avsikt att söka sig till kapitalstarka västerländska
företag. Vi vill med utgångspunkt ifrån Dale Carnegie som typexempel undersöka vilka
möjligheter det finns för ett utbildningsföretag att etablera sig i Litauen. Följande tre
frågeställningar leder oss in på vårt syfte:
 Vad behöver ett företag specifikt veta om landet Litauen innan man väljer att etablera sig
där; vilka risker, respektive möjligheter uppbär landet för en utländsk investerare?
6
 Hur ser efterfrågan på ledarskapsutbildning ut bland litauiska företag; vad finns det för
behov och preferenser?
 Hur bör Dale Carnegie positionera sig på marknaden i förhållande till sina konkurrenter?
1.3 Syfte
Det första syftet är att analysera efterfrågepotentialen bland litauiska företag vad beträffar
kurser i allmänhet och ledarskapskurser i synnerhet. Det andra syftet bygger på denna analys
och är att utforma en marknadsstrategisk analys för hur ett utbildningsföretag som Dale
Carnegie bör ta sig in på den litauiska marknaden. Vi kommer att redovisa konkurrens- och
efterfrågeförhållanden och därmed ge läsaren en bild av hur den litauiska marknaden för
ledarskapsutbildning ser ut.
1.4 Avgränsning
Vi har valt att avgränsa branschen för kursverksamhet till följande typer av kurser:
 Redovisning/finansiering
 Marknadsföring
 Ledarskap
 Säljträning
 Presentationsteknik
 Data
 Språk
1.5 Disposition
I kapitel 2 behandlas vetenskapliga metoder för uppsatsskrivande. Vi redogör bland annat för
vetenskapliga förhållningssätt, inriktningar och kriterier. Vidare följer olika typer av
undersökningar och deras upplägg samt en genomgång av olika mätinstrument och
klassificeringstekniker.
Kapitel 3 innehåller det teoretiska fundament vår undersökning vilar på. Vi går här igenom
Ellis och Williams rekommendationer för hur val av utlandsmarknad bör gå till. För att
analysera intervjuer och enkätsvar redogör vi för Howards teorier om köpbeteende, consumer
behavior. Slutligen redovisas även valda delar av Porters konkurrensstrategiska teoribildning.
Våra undersökningsresultat presenteras i kapitel 4. Kapitlet inleds dock med en presentation
av Litauen som värdland för utländska etablerare. Avslutningsvis redovisas även intervjuer
med företrädare för Dale Carnegie.
Kapitel 5 är vårt analyskapitel. Här analyseras de data som insamlats i vår undersökning.
I kapitel 6 redogör vi för de slutsatser som vi dragit från vår undersökning kopplat med teori
och modeller.
Våra undersökningsresultat nagelfars i kapitel 7, i en kritisk granskning.
I kapitel 8 ger vi avslutningsvis förslag till fortsatt forskning inom området.
7
______________________________________________________________________________________________
2 METOD
______________________________________________________________________________________________
2.1 Disposition
I detta kapitel går vi igenom hur vi undersöker och analyserar valt forskningsområde, samt
beskriver i detalj hur vi gått till väga i vårt uppsatsskrivande. Följande avsnitt gås igenom:
 Vetenskapliga förhållningssätt
 Vetenskaplig inriktning
 Vetenskapliga kriterier
 Olika typer av undersökningar
 Upplägg av undersökningen
 Undersökningsinstrument
 Klassificering
2.2 Vetenskapliga förhållningssätt
Det finns två viktiga vetenskapliga förhållningssätt, eller skolbildningar, nämligen positivism
och hermeneutik. Dessa skolbildningar delar vetenskapssamhället, från filosofin över
metavetenskapen till vetenskapen, i olika grupper. Man skulle därmed lika gärna kunna tala
om filosofiska, metavetenskapliga eller vetenskapsteoretiska skolbildningar. Många forskare
är dock inte medvetna om vilket skolbildningsideal de arbetar efter, emedan de i sitt arbete
med vissa modellösningar i själva verket kan vara färgade av en speciell
filosofisk/metavetenskaplig skolbildning. Följande är en kort överblick över dessa två
vetenskapliga förhållningssätt:
FIGUR 2.1 POSITIVISM OCH HERMENEUTIK
Forskningens syfte
Forskningsobjekt
Positivism
Bygga upp en teoretisk
superstruktur i form av
heltäckande lagbundenheter
Hermeneutik
Förståelse av det mänskliga
varandet
Observerbara, mätbara
företeelser i den fysiskmateriella verkligheten;
oftast företrätt inom
naturvetenskaperna
Människors upplevelser och
erfarenheter förmedlade
genom språk och
livsyttringar; oftast företrätt
inom kultur- och
humanvetenskap
Forskarens
förhållningssätt
Logiskt, analystiskt och
objektivt; forskaren står i en
yttre relation till
forskningsobjektet
Metodologi
Hypotetiskt-deduktiv;
empirisk prövning av
hypoteser
Inlevelse, värdering och
Förståelse; tolkning
subjektivitet; forskaren står i
en inre relation till
forskningsobjektet
Källa: Patel, Runa och Davidsson, Bo, 1994, s 28
8
2.3 Vetenskaplig inriktning
2.3.1 Kvantitativt vs kvalitativt inriktad forskning
Beteckningarna ”kvantitativt” respektive ”kvalitativt” syftar på hur man väljer att bearbeta
och analysera den information man samlat in. Med kvantitativt inriktad forskning avser man
sådan forskning som använder sig av statistiska bearbetnings- och analysmetoder. Kvalitativt
inriktad forskning däremot, är forskning som använder sig av verbala analysmetoder. Båda
inriktningarna framställs ofta som helt oförenliga, men faktum är att huvuddelen av den
forskning som bedrivs idag inom samhälls- och beteendevetenskaperna befinner sig
någonstans mitt emellan dessa båda analysmetoder. Forskning som är kvantitativt inriktad har
ofta inslag av verbala analyser, likväl som kvalitativt inriktad forskning ofta har inslag av
statistiska analyser. Nedanstående figur ämnar beskriva hur teorin ser på tillämpandet av
kvantitativ respektive kvalitativ forskning, samt hur det vanligen ser ut i praktiken.
FIGUR 2.2 KVANTITATIV VS KVALITATIV ANALYS
Enbart statistiska
Analyser
I TEORIN 
Kvantitativt
Inriktad forskning
I PRAKTIKEN


I PRAKTIKEN
Enbart verbala
analyser
 I TEORIN
Kvalitativt
inriktad forskning
Källa: Figur baserad på, Patel, Runa och Davidsson, Bo, 1994, s 12
Det som är avgörande för vilken typ av forskningsinriktning man i första hand bör välja är
helt enkelt karaktären på det undersökningsproblem man formulerat. Frågorna: vad är det vi
vill veta?, samt vilken kunskap är det vi söker?, svarar på vilken typ av analys- eller
bearbetningsmetod man bör välja.
2.4 Vetenskapliga kriterier
2.4.1 Objektivitet
Som vetenskapsman har man skyldighet att sträva efter objektivitet, men det är svårt att
undvika att färga undersökningar med sina egna fördomar och förutfattade meningar.
Strävandet efter objektivitet innebär generellt sett att man försöker att återge den verklighet
man undersöker ur mer än endast ett perspektiv. Man tar hänsyn till de olika åsikter och
ståndpunkter som finns i den undersökta miljön. Vidare gäller det att vara noggrann i val av
källor och källmaterial, så att man inte får källor som är partiska eller på något sätt vinklade. I
sådant fall är informationen man erhåller inte representativ för undersökningen som helhet.1
1
Bygger på Ejvegård, Rolf Vetenskpalig metod; Studentlitteratur Lund 1996, s 17 ff
9
2.4.2 Reliabilitet och validitet2
Vissa speciella aspekter måste beaktas i den teknik man använder. Mått, parametrar,
mätinstrument, test och undersökningsmetoder måste vara reliabla och valida för att vara
användbara och lämpliga. Uppfylls inte dessa krav har inte forskningsresultaten vetenskapligt
värde.
Reliabiliteten anger tillförlitligheten hos och användbarheten av ett mätinstrument och av
måttenheten. Man måste ställa sig frågan om det föreligger risk för att pålitligheten hos
mätinstrument och måttenheter blir låg. Följande är ett exempel på metoder med vilka man
kan testa reliabiliteten hos en enkät. Framför allt används fyra metoder:
1. Återtestning. Samma individer testas två gånger. Om svarsskillnaderna blir stora kan testet
misstänkas ha låg reliabilitet. En felkälla man inte kan undgå är dock att en och samma
person inte riktigt är samma person vid omtestningen. Han har då fått större erfarenhet och
mer vetande, bland annat av testning.
2. Halveringsmetoden. Svaren delas slumpmässigt upp i två halvor och jämförs med
varandra. Ju mindre avvikelse som föreligger desto bättre reliabilitet får testet anses ha.
3. Parallellmetoden. Utgångspunkten är två olika enkätmätningar vilka är tänkta att mäta
samma sak. Visar sig detta vara fallet, bekräftas att reliabliteten är god.
4. Kontrollfrågor. Ett mindre antal frågor (med annan formulering) läggs in i enkäten, vilka
efterfrågar samma sak som tidigare efterfrågats i enkäten. Vid god reliabilitet är svaren
identiska.
Validiteten anger om man verkligen mäter det man avser att mäta. Hur kan man exempelvis
vara säker på att man har träffat rätt vid val av urvalskriterier? Men validitetsprövning är
svårare än reliabilitetsprövning. Generellt sett kan den endast ske om man har något annat
mått på det man mäter att jämföra med. Det finns inget konkret exempel på hur man kan testa
validiteten hos en enkät.
Sammanfattningsvis kan sägas att vid låg reliabilitet hos ett mätinstrument, och därmed låg
reliabilitet på måttet, så blir också validiteten låg. God reliabilitet är en nödvändig men inte
tillräcklig förutsättning för god validitet. Man kan alltså ha en mycket hög reliabilitet men
ändå sakna reliabilitet.
2.4.3 Källanalys3
Ett dokument eller en källa är en generell term för ”ett avtryck en människa gjort på ett
föremål”. Källorna kan delas upp i primära och sekundära källor. En primärkälla är en sådan
källa som man får tag på under undersökningens gång, exempelvis intervjuer. En
sekundärkälla innebär en tolkning av saker och ting som redan ägt rum, till exempel
publicerat material och databaser. Man talar generellt sett om medvetet och omedvetet
material. Med medvetet material avses den information som upphovsmannen till källan
medvetet avsåg att lämna med sitt dokument eller uttalande. Omedvetet material innefattar all
2
3
Bygger på Ejvegård, Rolf 67 ff
Bygger på Bell, Judith Introduktion till forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund, 1993, s 67f
10
annan information det går att läsa ut av källan, det vill säga det som går att läsa mellan
raderna. Alla källor innehåller en omedveten aspekt, och det är forskarens uppgift att försöka
bedöma hur viktig eller säker den är.
Då källmaterialet samlats in för analys måste det granskas kritiskt. Att man gör en kritisk
källanalys innebär att man inte godtar en källa på ett ytligt sätt. Ett viktigt mål är att bedöma
huruvida ett visst dokument, eller uttalande kännetecknas av fakta eller av åsikter och
värderingar. Man bör fråga sig själv om författaren/respondenten är politiskt eller religiöst
färgad, och följaktligen vara vaksam på förekomst av ord och uttryck som kan spegla detta.
Om informationen inte överensstämmer med upphovsmannens egna intressen är
sannolikheten större att det beskriver verkligheten. Man ska försöka tänka sig in i en viss
upphovsmans situation och betrakta den med hans eller hennes ögon och värderingar. Istället
för att dra snabba och ogrundade slutsatser ska man leta efter allt som kan tala emot innehållet
för att kunna bedöma en källas riktighet så bra som möjligt. Allt skall ifrågasättas! Detta
hänger givetvis ihop med tidigare anförda resonemang om objektivitet, reliabilitet och
validitet, men vi tycker att man inte nog kan framhäva den kritiska granskningens och
prövningens avgörande betydelse för undersökningens vetenskapliga bidrag.
2.4.4 Urval4
I de flesta fall tvingas man intervjua de personer som ingår i urvalet på villkor som de själva
bestämmer. Därav brukar urvalet bli mer eller mindre slumpmässigt, något som dock är
acceptabelt under förutsättning att man ger en klar och tydlig redogörelse för hur man burit
sig åt. Man skall dock alltid sträva efter att få ett så representativt urval som möjligt. Man kan
i detta avseende göra sitt urval så att man får proportionerliga urval från varje ”subgrupp”,
eller cell. Man talar här om ett medvetet selektivt urval. 5 I vårt fall är subgrupperna olika
branscher på den litauiska marknaden. Detta är ett grovt exempel på hur ett urval kan gå till,
men dock ett fullt acceptabelt sådant. Om man vill vara strikt vetenskaplig i sitt urval behöver
man gå in djupare på problemen och skaffa sig statistisk expertis.
2.5 Olika typer av undersökningar
Det finns en mängd olika undersökningstyper att välja emellan, och de kan generellt sett
klassificeras utifrån hur mycket man vet om ett specifikt problemområde innan man företar
sig en undersökning. Man talar i huvudsak om explorativa, deskriptiva och hypotesprövande
undersökningar.6 Dessa tre typer av undersökningar genomförs oftast som separata
undersökningar, men i större projekt kan två eller alla tre typerna förekomma. Exempelvis
kanske man i initialskedet av undersökningen saknar tillräcklig information om
problemområdet, emedan man senare i undersökningen ämnar beskriva den information man
erhållit mer ingående. I sådant fall lämpar det sig att börja med en explorativ studie, vilken
senare kan övergå i en undersökningsform av mer deskriptiv karaktär. Här följer en kort
genomgång av ovan givna undersökningtyper.
Bygger på Bell, Judith s 94f
Körner, Svante och Wahlgren, Lars Praktisk statistik, Studentlitteratur, Lund, 1996, s 34
6 Patel, Runa och Davidsson, Bo Forskningsmetodikens grunder - att planera, genomföra och rapportera en undersökning,
Studentlitteratur, Lund, 2:a upplagan, 1994, s 10 ff
4
5
11
När vi saknar kunskap om givet problemområde får undersökningen en utforskande karaktär.
Sådana undersökningar kallas explorativa. Explorativa undersökningar syftar till att inhämta
så mycket kunskap som möjligt om ett bestämt problemområde, och därmed belysa ett
problemområde allsidigt. Vid liknande undersökningar använder man sig ofta av flera olika
tekniker för att samla information.
Inom problemområden där en viss mängd kunskap från början är given, och man redan börjat
systematisera denna i modeller, kommer undersökningen att vara beskrivande. Sådana
undersökningar kallas deskripitiva. Beskrivningarna man åstadkommer kan röra förhållanden
som ägt rum, eller beskrivningar av förhållanden som existerar just nu. Beskrivningarna man
gör är detaljerade och grundliga, och ofta förekommer endast en teknik för att samla in
information till användning.
Då kunskapsmängden blivit än mer omfattande och teorier utvecklats, kan undersökningen
bygga på att från teorin härleda antaganden om förhållanden i verkligheten. I sådant fall kallar
man undersökningen för hypotesprövande undersökning. Man gör antaganden om
verkligheten, så kallade hypoteser, som man sedan prövar mot teorin. Med andra ord krävs det
att man samlar in så exakt information som möjligt. Resultatet av undersökningen mynnar
således ut i att man antingen verifirerar (bekräftar) eller falsifierar (motbevisar) de hypoteser
man ställt upp.
2.6 Upplägg av undersökningen
Undersökningar betecknas vanligtvis utifrån den teknik som har använts för att samla
information, exempelvis ”enkätundersökning” eller observationsstudie. Men det finns några
undersökningsuppläggningar som har fått egna beteckningar. Sådana uppläggningar innebär
något mer än att man använt en viss teknik. De vanligaste är surveyundersökning, fallstudie
och experiment.7 De två första av dessa använder vi för vår undersökning, emedan experiment
är en metod som står utanför vårt problemområde. Nedan är en beskrivning av hur fallstudier
och surveyundersökningar går till.
2.6.1 Fallstudier (case studies)8
Fallstudien är mycket användbar i de flesta vetenskapliga undersökningar, och då som en
alternativ forskningsväg tillsammans med andra metoder. Fallstudier kan göras mer eller
mindre ambitiösa och detaljrika. Det generella syftet med fallstudier är helt enkelt att man
med hjälp av ett fall, en del av verkligheten, vill beskriva den undersökta verkligheten i fråga.
Detta fall får sedan stå som modell för och representera verkligheten. I vårt fall handlar det
om att företaget Dale Carnegie får stå som modell för utländska utbildningsföretag som vill ta
sig in på den litauiska marknaden.
I motsats till exempelvis statistisk analys, innebär fallstudien stor närhet till analysobjektet.
Den statistiska analysen vill förklara händelseförlopp i kausala termer emedan fallstudien har
ett förståelseskapande och mer övergripande syfte. I fallstudien arbetar forskaren med många
variabler hos objektet (fallet), medan statistikern i sin analys använder många objekt men få
7
8
Patel, Runa och Davidsson, Bo s 43
Bygger på Ejvegård, Rolf s 31 ff
12
variabler hos objekten. Vidare kan man även säga att fallstudien vanligen är mer idégivande
än den statistiska analysen. Fallstudien ger inlevelse och bjuder på upplevelser, emedan den
statistiska analysen med sina siffror, kurvor och staplar är mer platt.
Vinsten med att använda sig av fallstudier är att man inte behöver ge sig in i omfattande
beskrivningar, utan på ett begränsat utrymme ändå ge läsaren en uppfattning om hur något går
till eller ser ut. Svårigheten är dock att ett ensamt fall aldrig fullt ut kan representera
verkligheten. Detta innebär att man måste vara försiktig med de slutsatser man drar. Man kan
dock se slutsatserna som indicier, som kanske får värde först när det finns andra indicier som
pekar åt samma håll.
2.6.2 Surveyundersökningar9
Survey innebär att man gör undersökningen på en större avgränsad grupp med hjälp av
exempelvis ett frågeformulär eller en intervju. Syftet är att få svar på en och samma fråga från
ett stort antal personer. Detta för att forskaren inte enbart skall kunna beskriva, utan också
jämföra svaren, det vill säga relatera olika kännetecknande drag till varandra och visa hur man
kan kategorisera resultaten på olika sätt. I de flesta fall syftar sålunda en survey till att skaffa
information om ett representativt urval från hela populationen. Utifrån urvalet kan man sedan
presentera resultaten som representativa för populationen i sin helhet. En surveyundersökning
ställer därför stora krav på urvalet. Är urvalskriterierna inte tillräckligt noggrant ställda går
undersökningsresultatet inte att använda för generaliseringar och jämförelser. Man måste göra
en noggrann analys av vilka drag eller egenskaper i populationen som måste vara
representativa i urvalet, för att kunna hävda att ens urval är representativt. I vårt fall blir det
aktuellt att använda en surveyundersökning, eftersom vi ska undersöka ett stort antal företag
på den litauiska marknaden, som vi sedan låter stå modell för den totala marknadspotentialen i
Litauen.
Surveyundersökningar används ofta för att besvara frågor som rör vad, var, när och hur, men
det är svårare att besvara frågor om varför. Den huvudsakliga betoningen ligger alltså på att ta
fram fakta.
2.7 Undersökningsinstrument
2.7.1 Enkäter10
Det är mycket svårare att konstruera en bra enkät än man vanligen föreställer sig. Att använda
sitt sunda förnuft och sin formuleringsförmåga för detta avseende är ofta långt ifrån
tillräckligt. Man måste lägga ned stor möda på att välja frågeområden, göra frågorna entydiga,
utforma lämplig layout, utprova enkäten, distribuera den samt se till att enkätsvaren kommer
tillbaka.
Att genomföra en enkätundersökning är ett bra tillvägagångssätt då man vill få fram attityder,
smak och åsikter. Det blir också enklare att bearbeta informationen eftersom alla respondenter
9
Patel, Runa och Davidsson, Bo s 43 f; Bell, Judith s 18f
Bygger på Ejvegård, Rolf s 44 ff; Bell, Judith s 74ff
10
13
får samma frågor, vilket också gör det lättare att jämföra svaren. En sak man dock får se upp
med är att man inte ställer ledande eller oklara frågor. Svarsalternativen kan vara i öppen eller
bunden form. Vilken form som väljs beror på hur man har tänkt sig att analysera svaren. För
en statistisk analys är exempelvis bundna svar att föredra. Vid sidan av de bundna svaren bör
man dock alltid lämna öppet för dem som besvarar enkäten att kommentera frågorna. Man
kan även i enkäten, och gärna på slutet av den, ha några frågor med helt öppna svar. Generellt
sett gäller dock att ju mer strukturerad en fråga är, desto lättare är den att analysera.
Följande är exempel på olika typer frågor som kan förekomma i en enkät:
1. Öppna frågor: Den förväntade responsen är ett ord, en fras eller en längre kommentar.
Detta kan ge användbar information, men analysen av denna medför ofta tolkningsmässiga
problem. Öppna frågor kan exempelvis bli aktuella då man vill att respondenterna skall ge
uttryck åt sina åsikter om ämnesområdet eller komma med klagomål rörande någon fråga.
2. Alternativfrågor: Man har en lista eller förteckning där respondenterna får välja ett eller
flera alternativ.
3. Kategori: Svarspersonen får endast avge ett svar. Frågan kan exempelvis handla om att
respondenten skall välja en specifik ålderskategori.
4. Rangordning: Respondenten ombeds placera olika företeelser i en viss ordning,
exempelvis från ett till fem.
5. Kvantitet: Responsen är en siffra (ungefärlig eller exakt) som kvantifierar en viss egenskap
eller liknande.
6. Tabell: Används för att få svar på flera frågor samtidigt. Två dimensioner används i en och
samma fråga.
Man måste formulera sina frågor så att de in i det närmsta betyder samma sak för alla
respondenter. Eftersom man vill ha svar på alla sina frågor, är det vidare viktigt att eftersträva
att undvika oklarheter och förvirring. Framförallt är det viktigt att hela tiden fråga sig vad för
slags och vilken typ av information det är man vill ha, samt hur den sedan skall analyseras.
För att svarspersonerna skall känna sig motiverade att både läsa och besvara frågorna i
enkäten, bör forskaren lägga ned tid på att få en utformning och layout som ger respondenten
ett gott intryck.
Innan man skickar ut enkäten skall man även göra sitt bästa för att kontrollera att den
verkligen fungerar. Man bör testa enkäten på några personer, det vill säga, man bör göra ett
pilottest. Enkäten bör prövas på samma typ av personer som undersökningsgruppen består av,
men i nödfall får man använda sig av släkt och vänner som pilotpersoner. Syftet med att prova
hur enkäten fungerar innan man skickar ut den är att få bort alla konstigheter och grunder för
missförstånd, så att det skall bli så lätt som möjligt för de verkliga respondenterna att besvara
frågorna. Pilotpersonernas reaktioner och åsikter gör att man kan gå igenom enkäten en sista
gång och göra eventuella ändringar innan man slutgiltigt skickar ut den till
undersökningsgruppen. Det tar ganska lång tid innan man får ett bra utseende och en god
struktur på en enkät, men om förberedelserna varit noggranna kan man spara flera veckors
arbete under analysfasen.
14
2.7.2 Bortfall11
Det är som sagt viktigt att enkäten ger respondenterna ett bra intryck. Ser den inte inbjudande
ut att besvara kan bortfallet bli omfattande. Att skicka enkäten per post bör vara det sista
alternativet, eftersom det generellt sett ger en lägre svarsprocent än om man träffar sina
respondenter personligen. I sådant fall man dock skickar den per post måste man utforma ett
följebrev som beskriver undersökningens syfte. Formuleringen av detta följebrev är viktigt,
och likaså att bifoga ett svarsbrev med frimärke. Allt detta samverkar till att medföra ett så
litet bortfall som möjligt.
Man talar generellt sett om externt och internt bortfall. Det externa bortfallet är de som väljer
att inte delta i undersökningen. Det interna bortfallet är de frågor som inte besvarats, eller som
ger ett svårtolkat svar i enkäten. Det interna bortfallet redovisas för varje enskild fråga. Har
man ett externt bortfall på mer än 20 procent bör man ta reda på anledningen till detta bortfall.
I sådant fall är det läge att gå ut med en påminnelse. Visar det sig vidare att det interna
bortfallet är stort på en viss typ av frågor får man kanske bortse ifrån dessa, helt eller delvis, i
sin analys.
2.7.3 Intervjuer12
Fördelen med att göra intervjuer är att man kan gå in på motiv och känslor på ett sätt som är
omöjligt i en enkät. Svar på enkätfrågor måste därför tas för vad de är. I en intervju har man
dessutom möjlighet att ställa följdfrågor och svaren kan utvecklas och fördjupas. Intervjun är
dock en mycket subjektiv metod, varmed också risken för skevheter (bias, se s sxx) är stor.
Det kan även visa sig svårt att analysera de svar man får, men trots detta kan intervjun bidra
med ett rikt material. Exempelvis kan man använda intervjuer som komplement till en
enkätundersökning, och så att säga ge kött åt de ben som enkäten bidragit med.
Man bör ta hänsyn till framför allt två aspekter i samband med intervjuer, nämligen:
standardisering och strukturering. Standardisering svarar på frågan hur mycket ansvar som
lämnas till intervjuaren när det gäller frågornas utformning och ordningsföljd. Strukturering
berör i vilken utsträckning frågorna är fria för intervjupersonen att tolka fritt beroende på sin
egen inställning eller tidigare erfarenheter. Vid helt standardiserade intervjuer ställer vi
likalydande frågor i exakt samma ordning till samtliga intervjupersoner, emedan
ostandardiserade görs genom att man formulerar frågorna i den ordning som lämpar sig för en
specifik intervjuperson. Graden av strukturering handlar om vilket svarsutrymme
intervjupersonen får. Frågor med fasta svarsalternativ är helt strukturerade och vice versa.
Hög grad av standardisering och strukturering på intervjuer ger möjlighet att göra
generaliseringar och jämförelser av intervjuresultaten. I de flesta fall av intervjuer som förs
under informationsinsamlingsfasen hamnar man dock någonstans mittemellan den helt
strukturerade och den helt ostrukturerade intervjun. Rörande frågornas formulering och
ordningsföljd gäller att man bör följa samma principer som vid utformande av enkäter.
11
12
Bygger på Bell, Judith s 84f; Patel, Runa och Davidsson, Bo s 110f
Bygger på Bell, Judith s 90f; Patel, Runa och Davidsson, Bo s 60f
15
2.7.4 Bias (skevhet)13
De personer som intervjuar kan påverka respondenterna på ett sätt som inte behöver vara
medvetet. Det kan till exempel röra sig om en stark vilja hos respondenterna att göra
intervjuaren till lags, eller en tendens hos intervjuaren att försöka få fram sådana svar som
stöder förutfattade meningar. Man brukar kalla sådana effekter för responseffekter. Om man
är fler än en intervjuare är risken för skevhet mindre, eftersom allvarligare former av bias i
sådana fall lättare synliggörs i resultaten. Om en enda intervjuare sköter alla samtal kan
snedvridningen förbli omedveten. Det är dock svårt att se hur man helt och hållet skall kunna
undvika skevhet, men en medvetenhet om problemet samt att man ständigt kontrollerar sig
själv kan minska sådana effekter. Även om det förekommer skevhet behöver det dock inte
betyda att informationen ej går att använda. Målet är att vara så objektiv som möjligt och att
utläsa så mycket det går av varje fråga.
2.8 Klassificering14
Klassificering är en ofta anlitad metod vid analys av insamlade data. De data vi samlar in i vår
enkätundersökning skall vi klassificera på så vis att vi tänker dela in våra respondenter i olika
branschsegment (klasser). Det är därför viktigt att vår klassificering uppfyller vissa logiska
krav. Gör den inte det går det inte att använda den för analys och det går inte att dra några
riktiga slutsatser. Följande fem krav måste följaktligen vara uppfyllda:
1. Klasserna skall vara reliabla.
2. Klasserna skall vara valida.
3. Klasserna skall tillsammans vara uttömmande, vilket betyder att man ibland lägger dit en
restpost dit ”övriga” förs. Ett tecken på god klassindelning är att restposten är så liten som
möjligt och kanske till och med kan bortses ifrån i analysen.
4. Klasserna skall vara ömsesidigt uteslutande. Är klasserna så vaga att man är osäker på vart
en individ/företeelse skall föras, fyller inte indelningen sin funktion.
5. Man skall undvika tomma klasser. Skulle man mot förmodan få en tom klass kan det vara
ett tecken på att den ursprungliga klassindelningen är olämplig. I sådant fall får man göra
om klassindelningen.
2.9 Vår metod15
2.9.1 Undersökningens upplägg
Vi gör en hermeneutisk ansats, då vi strävar efter att förstå och tolka den verklighet vi
undersöker. De undersökningsformer som bäst lämpar sig för vårt uppsatssyfte bygger på
explorativa och deskriptiva metoder. Initialt sett är undersökningen explorativ, det vill säga
utforskande, men går sedan över i en mer deskriptiv och förklarande form. För att samla in
data använder vi oss av ett frågeformulär (enkät), till större delen med bundna svarsalternativ,
Bygger på Bell, Judith s 93f
Bygger på Ejvegård, Rolf s 33
15
I bilaga 1 redogör vi i detalj för vårt tillvägagångssätt
13
14
16
samt djupintervjuer av standardiserad karaktär. Undersökningsupplägget har karaktären av en
surveyundersökning, som görs mot bakgrund av djupintervjuer. Utformandet av en
marknadsstrategisk analys för Dale Carnegie ser vi som en fallstudie, och den skall bygga på
insamlade data, inberäknat djupintervjuer med berörda på Dale Carnegie. Data analyseras till
större delen kvalitativt, men med kvantitativa inslag. Analyserade data skall användas för att
göra jämförelser och generaliseringar.
2.9.2 Urval
Vi har gjort ett selektivt medvetet urval. För att urvalet skall bli representativt har vi tagit
hjälp främst av Svenska Exportrådet i Litauen. Vi har använt oss av deras indelning av den
litauiska marknaden i åtta branschsegment.16 Efter varje kategori anges antal kontaktade
företag i segmentet i parentes:
Verkstadsindustri
Livsmedelsindustri
Servicesektor
Trä- och massaindustri
Textilindustri
Data, IT, Telekom
Kemisk industri
Elektronikindustri
(8)
(9)
(26)
(5)
(8)
(8)
(12)
(8)
Sammanlagt har vi intervjuat 13 företagsledare och skickat 71 enkätformulär, adresserade till
personer i chefsbefattning. Av intervjuerna gjordes 8 med serviceföretag, 2 vardera med
verkstads- respektive elektronikföretag samt en med ett kemiföretag. Orsaken till denna sneda
fördelning är att mycket av tillverkningsindustrin ligger utanför stadskärnan, ute i
industriområden, och eftersom vårt tidsschema var mycket pressat valde vi att intervjua
företag som låg inom en rimlig radie från vårt hotell i Vilnius.
Vi erhöll en lista från Exportrådet, vilken rangordnar de mest framgångsrika företagen i
Litauen. Utifrån denna lista har vi valt ut, för respektive branschsegment, representativa
företag, sammanlagt 44 företag. Exportrådet försåg oss även med en lista över svenskägda
företag i Litauen, från vilken vi valde ut 13 företag. Vidare erhöll vi en lista av vår
uppdragsgivare över de affärskontakter som Dale Carnegie har i Estland. Vi undersökte vilka
av dessa som fanns representerade i Litauen, och valde utifrån egna preferenser 6 av dessa
företag. För att få ytterligare en källa använde vi oss också av den lokala telefonkatalogen och
valde därifrån efter egna preferenser ytterligare 22 företag. Så långt som möjligt försökte vi
att etablera kontakt per telefon och/eller fax med samtliga företag innan vi skickade dem
någon enkät för att försäkra oss om ett så litet bortfall som möjligt. På grund av detta blev det
något fler företag i några branscher, och några färre i andra. Speciellt svårt har det varit att få
tag på samarbetsvilliga personer i livsmedelsbranschen och branschsegmentet trä- och
massaindustri.
16
Svenska Exportrådet Vilnius, internethemsida www.swedishtrade.se
17
______________________________________________________________________________________________
3 TEORI
____________________________________________________________________
Våra inledande frågeställningar leder oss in på teorier som behandlar utlandsmarknader,
konsumentbeteende och konkurrenssituationer.
3.1 Disposition
För att analysera Litauen som målmarknad, det vill säga undersöka vilka hot och möjligheter
detta land uppbär för utländska investerare, skall vi använda oss av teorier som behandlar
etablering på utlandsmarknader. Närmare bestämt kommer vi att använda Ellis och Williams
rekommendationer för hur val av utlandsmarknad går till. Ellis och Williams menar att val av
utlandsmarknad bör föregås av en landöversikt. Denna översikt består av ett antal faktorer i
form av viktiga ställningstaganden man bör ta hänsyn till innan man överväger en
utlandsetablering. Vi går igenom dessa faktorer och hur de skall kunna tjäna som ett ramverk
för vår analys av Litauen.
För att analysera de data som våra enkätsvar skall förse oss med behöver vi vidare teorier för
kund-/konsumentbeteende, det vill säga Consumer behavior. Vi behöver en modell för att
analysera hur litauiska företag förhåller sig till produkten ledarskapsutbildning, för att därav
kunna dra slutsatser om efterfrågan och konkurrens på marknaden ifråga. För detta ändamål
använder vi oss av John A. Howard och dennes teorier för köpbeteende. Vi skall använda
Howards teorier som ett ramverk för att beskriva konkurrenterna inom branschen för
ledarskapsutbildning i Litauen. Utöver Howard kommer vi att komplettera vår undersökning
av konkurrenssituationen med ett urval av Michael Porters modeller för konkurrensanalys.
Genom att använda både Porter och Howard hoppas vi kunna presentera en mer uttömmande
bild av hur Dale Carnegie bör positionera sig på marknaden.
3.2 Lands- och marknadsöversikt - Ellis och Williams17
Vi inleder detta stycke med att ge en teoretisk bakgrund till varför företag etablerar sig
utomlands och går sedan in på lands- och marknadsspecifika karaktäristika.
3.2.1 Varför etablerar sig företag utomlands?18
En process av bi-polarisation äger just nu rum i många industrier världen över, med ett litet
antal stora företag och ett mycket större antal mindre aktörer som konkurrerar om marknaden.
I sådana fall måste medelstora företag välja mellan att antingen växa i omfattning eller välja
17
18
Ellis, John, Williams, David, International Business Strategy, Pitman Publishing 1995, s 229ff
Ellis, John, Williams, David s 47f
18
marknader där storleken har mindre betydelse för företagets framgångar. Att söka sig till
utlandsmarknader är därför ett naturligt val.
Företag kan vidare påverkas till utlandsetablering av starka drag- (pull) eller skjut- (push)
faktorer, eller en kombination av de båda. Exempel på en drag-faktor kan vara en snabbt
växande marknad med goda förtjänstmöjligheter och/eller lägre produktionskostnader, det vill
säga drag-faktorer är allting som lockar företag till utlandsetablering. Exempel på en skjutfaktor är en mättad hemmamarknad och/eller ökade produktionskostnader, det vill säga skjutfaktorer är allting som tvingar företaget att söka sig till nya marknader och här specifikt
utlandsmarknader.
3.2.2 Lands- och marknadsspecifika karaktäristika
Då ett företag står inför uppgiften att utveckla en hållbar internationell närvaro bör man
fokusera på att skapa sig en lands-/marknadsöversikt, och detta innan man slutgiltigt väljer
vilken eller vilka marknader man vill etablera sig på. Denna översikt inkluderar en bedömning
av såväl de generella karaktäristika ett land har, såväl som naturen hos den specifika
produktmarknaden inom landet. Dessa är som följer:
Generella karaktäristika hos landet
 Politiska och ekonomiska risker
 Kulturella skillnader
Specifika karaktäristika hos landets produktmarknad
 Produktmatchning
 Marknadsstorlek och förväntad tillväxt
 Konkurrensens omfattning
 Antal nyetableringar (scale of entry)
I praktiken kan dessa två typer av karaktäristika diskuteras tillsammans, men modellen blir
mer överskådlig då de ses som separata enheter. Vi går nu steg för steg igenom respektive av
dessa ovan givna karaktäristika.
Politiska och ekonomiska risker
En utbredd uppfattning bland företag som vill etablera sig utomlands är att politisk instabilitet
är en viktig faktor att ta hänsyn till i sammanhanget. Det är däremot inte lätt att fastställa vad
som skall klassas som politiskt instabilt respektive stabilt. Graden av politisk risk kan man
dock generellt sett avläsa i landets underliggande ekonomiska förhållanden, exempelvis i
landets inflations- och tillväxtnivå. Dessa siffror återspeglar landets förväntade ekonomiska
klimat och kan därmed, men dock med viss försiktighet, användas för att ange politisk och
ekonomisk risk.
Kulturella skillnader
Man måste ta hänsyn till skillnader i kulturella uppfattningar mellan företaget och aktörer på
den nya marknaden, dels kundernas acceptans av en produkt eller ett affärsformat, dels hur
19
dessa påverkar företagsledningens uppfattning av att arbeta på den nya marknaden. Men man
måste även ha i åtanke att subjektiva mänskliga bedömningar kan vara kritiska då man står
inför ett slutgiltigt beslut, och då är det viktigt att beslutsfattaren i fråga agerar på marknadens
villkor, varvid det krävs insikter i landsspecifika kulturella förhållanden. De kulturella
faktorerna omfattar även språket, då många företag ofta föredrar länder där det engelska
språket är framträdande.
Produktmatchning
I vilken utsträckning ett företag tror sig kunna sälja in sina befintliga produkterbjudanden på
en ny marknad, eller huruvida man är i behov av att anpassa sig till den nya marknaden är ofta
ett viktigt ställningstagande man behöver göra vid en utlandsetablering. Man måste undersöka
om, och i så fall i vilken omfattning liknande produkter på den nya marknaden skiljer sig ifrån
ens egna. Kanske måste man modifiera sin produkt för att den skall nå gensvar på den nya
marknaden.
Marknadsstorlek och förväntad tillväxt
Marknadens efterfrågepotential är en viktig faktor att ta hänsyn till, likaväl som sannolikheten
att få en bibehållen och jämn tillväxtnivå. Att uppskatta marknadens storlek och framtida
tillväxt kräver att företaget gör en tydlig definition av vad produktmarknaden är och att det
sedan identifierar vilka faktorer som bestämmer efterfrågan. Dessa faktorer kan bidra till att
förklara rådande efterfrågenivåer samt förutsäga framtida utvecklingsmönster. Landets
rådande BNP-nivå såväl som den förväntade BNP-nivån i landet kan i många fall vara en
värdefull informationskälla.
Konkurrensens omfattning
För att bedöma i vilken omfattning företaget skall lyckas eller ej på den nya marknaden bör
man göra en analys av förhållandet mellan det egna företagets och existerande konkurrenters
produkter. Likväl innefattar denna analys också att man skapar sig en bild av de
konkurrensstrategier dessa företag använder, företagens storlek och deras förmodade reaktion
då en utländsk konkurrent etablerar sig på marknaden.
Antalet nyetableringar
Om marknaden växer och industristrukturen är fragmenterad, det vill säga består av ett
mindre antal konkurrenter, kan etablering möjliggöras på en mindre anspråksfull nivå.
Alternativt, om marknaden är mättad och industristrukturen koncentrerad, måste eventuellt
etableringen vara av mer omfattande natur för att företaget överhuvudtaget skall ha möjlighet
att nå framgång.
Uppmärksamhet på samtliga av dessa specifika karaktäristika hos produktmarknaden påverkar
sannolikt företagets val av etableringsstrategi. Exempelvis kanske ett företag kommer fram till
slutsatsen att den mest lämpliga etableringsstrategin är ett uppköp av den viktigaste
konkurrenten. Samtliga av de ovan givna karaktäristika en utlandsetablerare bör ta hänsyn till
20
i skapandet av en marknadsöversikt, det vill säga så väl generella som specifika, leder
slutligen fram till valet av en marknad för etablering
Vi avrundar ovanstående resonemang med en kort presentation
etableringsalternativ som finns att tillgå för en utländsk investerare.
av
de
olika
Klassifikation av etableringsformer
FIGUR 3.1 KLASSIFIKATION AV ETABLERINGSFORMER
Klassifikation av etableringsformer
Etableringsfomer för export
Etableringform då företagets produkter produceras utanför utlandsmarknaden.
Indirekt export
Använder sig av mellanhänder på företagets inhemska marknad, som ansvarar för att genomföra företagets exportaffärer.
Direkt export
Använder inte mellanhänder på hemmamarknaden, men kan istället anställa mellanhänder på utlandsmarknaden. Direkt
export kan delas in i underklasser beroende på huruvida etableringen innefattar: (1) direkt export genom agent/distributör där mellanhänderna på utlandsmarknaden ansvarar för att marknadsföra de exporterade varorna; eller (2) direkt export till
dotterbolag/återförsäljare - då företaget använder sina egna försäljningskanaler på utlandsmarknaden.
Kontraktsmässiga etableringsformer
Dessa strategier kan beskrivas som ett oberoende samarbete mellan ett internationellt företag och en juridisk person på
utlandsmarknaden, innefattande ett utbyte av kunskap, förståelse och/eller förmågor (skills).
Licensiering
Ett avtal varmed företaget ifråga ger ett företag på utlandsmarknaden rätten att använda dess kommersiella/industriella
egendom (ex. teknologi, kunskap, patent etc.) i utbyte mot någon form av kompensation, vanligtvis royalty.
Franschising
Franschising innefattar rätten för ett företag att använda ett affärsformat på den utländska marknaden, i utbyte mot att
franschise-givaren får någon form av betalning.
Andra
Dessa inkluderar tekniska avtal, servicekontrakt, tillverkningskontrakt och samarbetsavtal.
Investeringsmässiga etableringsformer
Etableringsformer under denna rubrik innefattar ägande av produktionsenheter på utlandsmarknaden, baserade på någon form
av investering i företag på denna marknad.
Oberoende investering (Independent venture)
Dessa innefattar utlandsproduktion, fabriker eller marknader, som till fullo ägs och kontrolleras av företaget som säljer till
utlandsmarknaden. Sådana faciliteter kan vara nyutvecklade, eller förvärvade genom att man tagit över en befintlig aktör på
marknaden.
Gemensam investering (Joint venture)
Denna etableringsform innefattar delat ägarskap och kontroll av faciliteter på utlandsmarknaden med en eller flera lokala
samarbetspartners.
Källa: Ellis och Williams s 238
Då man går igenom de olika etableringsformerna finns det viktiga skillnader mellan
tillverkande företag och serviceföretag att ta hänsyn till. Till exempel lämpar sig många
gånger inte traditionella exportstrategier för många typer av serviceföretag. Serviceföretag
tenderar att etablera sig på internationella marknader genom endera kontrakts- eller
investeringsmässiga etableringsformer. Detta är en högst relevant observation, givet den
ökade internationaliseringen av många företag i servicesektorn.
21
3.3 Consumer behavior - John A. Howard19
Consumer behavior innebär generellt sett ett studium i hur konsumenter skiljer sig åt i
preferens produkter emellan. Mer specifikt ämnar man genom teorier i consumer behavior ta
reda på varför människor köper och konsumerar produkter, och hur de tänker och beter sig då
de köper och konsumerar. På många sätt är consumer behavior marknadsföringens kärna, då
undersökningar om konsumentbeteende utgör ett grundfundament för utvecklandet av
marknadsföringsstrategier20
3.3.1 PLC-konceptet
Howard är en av de större teoribildarna på området konsumentbeteende. Denne menar att
kunden kan befinna sig i tre olika typer av beslutssituationer, nämligen: extensive problem
solving, limited problem solving och routine problem solving. Howard menar därmed att
kunden hela tiden löser en form av problem då denne står inför olika beslut i samband med
val av en produkt. Han menar att dessa tre beslutssituationer uppstår i produktlivscykelns
(PLC)21 olika stadier, nämligen: introduktionsstadiet, tillväxtstadiet, mättnadsstadiet och
nedgångsstadiet. Howard menar följaktligen att det går att analysera konsumentbeteende
genom att ställa de olika stadierna i produktlivscykeln i relation till dessa olika
beslutssituationer. Howard kallar detta för PLC-konceptet. I denna presentation tar vi däremot
enbart hänsyn till de tre första stadierna i produktlivscykeln, då vi anser det mindre motiverat
att tala om en marknads nedgångsstadie i Dale Carnegies fall.
Huruvida en kund kommer att befinna sig i en viss beslutssituation eller ej beror vidare av hur
kunden uppfattar en viss produktkategori. En produktkategori är en grupp av varumärken som
fyller samma funktion och tjänar samma sorts nytta, samt uppfattas på likvärdigt sätt av
kunden. Konsumenter tänker i termer av denna kategori då de står inför ett köp av ett särskilt
varumärke. Konsumenten skapar sig kunskap om en produkt genom att kategorisera och
memorera denna i sitt sinne i en kategori av likvärdiga varumärken. Inom denna kategori
finns sedan ytterligare förgreningar, det vill säga relationer inom kategorin som bildar ett
slags subkategorier. I vårt fall är produktkategorin kurser/utbildningar och subkategorin
ledarskapsutbildning. En nyckelfråga då man talar om produktkategorier är vilka varumärken
i produktkategorin som verkligen befinner sig i konkurrens och vilka som ej gör det.22
I fall då en kund står inför en helt ny kategori av produkter på marknaden, exempelvis
internettjänster, behöver denne relativt stora mängder information för att kunna göra ett väl
avvägt köpbeslut. I sådana fall menar Howard att kunden befinner sig i extensive problem
solving. Howard jämför denna beslutssituation med introduktionsstadiet i PLC. Då kunden
följaktligen känner till produktkategorin i fråga, men ställs inför en ny sorts produkt inom
denna produktkategori talar Howard om limited problem solving. I vårt fall är den bekanta
produktkategorin kurser/utbildningar och den nya produkten inom denna kategori Dale
Carnegies ledarskapsutbildning. Slutligen, då en kund köper en produkt/produkter ur en
produktkategori av vana, menar Howard att kunden befinner sig i routine problem solving,
19
Howard, John. A Buyer Behavior in marketing strategy andra upplagan, Prentice Hall 1994
Howard, John. A, s 1f
21
Antagandet om produktlivscykeln innebär att en bransch över tiden genomgår ett antal stadier, introduktion,
tillväxt och mättnad. Introduktionsstadiet avser en ny bransch,
22
Howard, John. A, s11ff
20
22
och det kan här röra sig om produkter man köper dagligen, exempelvis en så alldaglig produkt
som mjölk. I alla dessa olika beslutssituationer skiljer sig mängden information man behöver
för att kunna ta det slutliga köpbeslutet beslutssituationerna emellan, likväl som hur lång tid
det tar att bestämma sig. Följande tabell avser att förtydliga ovanstående resonemang.
FIGUR 3.2 KARAKTÄRISTIKA PÅ TYP AV BESLUTSSITUATION I PRODUKTLIVSCYKELN (PLC)
Stadie i PLC
Introduktion
Tillväxt
Mättnad
Typ av beslutssituation
Extensive problem
solving
Limited problem
solving
Routine problem
solving
Mängd använd
information
Stor
Beslutshastighet
Medel
Medel
Liten
Snabb
Långsam
Källa: Howard John A., Buyer Behavior in marketing strategy, s 18
Howard menar att vilket stadie av produktlivscykeln en bransch befinner sig i bestämmer
typen av beslutssituation kunderna står inför på respektive produktmarknad. Eftersom vi skall
analysera en bransch som befinner sig i tillväxtstadiet kommer vi följaktligen att använda den
teori Howard benämner limited problem solving. Nedan presenteras Howards Consumer
decision model (CDM).
3.3.2 Consumer decision model
Consumer decision model (CDM) bygger på de tre koncepten produktkategori,
produktlivscykel och marknad23 24. Den bygger på en specifik produktkategori och ett stadium
i produktlivscykeln, men även marknaden, eftersom modellen också specifikt appliceras på
konkurrenternas produkter. Köpprocessen i en limited problem solving situation förklaras
genom CDM så som den presenteras nedan, men modellen går även att modifiera för att
förklara köp-processer i extensive problem solving och routine problem solving situationer.
Modellen som vi presenterar den är icke-linjär, vilket innebär att orsaksförloppet ej endast går
åt ett håll, utan åt båda hållen i form av feedbacks. På detta vis blir modellen mer
verklighetsanknuten.25 Exempel på sådan feedback är positiva pch negativa effekter
konsumentens efterköpskänslor har på framtida köp av varumärket i fråga. Detta illustreras i
form av streckade linjer från (S) till (A) och (C) i figuren nedan.
23
Med en marknad menas den plats där företag och dess kunder interagerar i produktlivscykeln, det vill säga den
plats där produkten säljs och köps under förändrade sälj- och köpvillkor över tiden. En mycket viktig uppgift för
företaget är att definiera marknaden, eftersom man oftast agerar på delmarknader och tjänar olika segment av
dessa. Företaget måste därmed specifiera vilka kunder de skall marknadsföra sig gentemot, men likväl skapa sig
en bild av de konkurrenter med vilka de avser att konkurrera. Denna information är grundläggande för att man
skall kunna använda Consumer decision model.23
24
Howard, John. A, s 46
25
Howard, John. A, s 47
23
FIGUR 3.3 CONSUMER DECISION MODEL
Producthierachy
Search
Memory
Attention
C
confidence
F
B
I
P
S
information
brand
recognition
intention
purchase
satisfaction
A
attitude
Källa: Howard John A., Buyer Behavior in marketing strategy, s 263
Modellen består således av sex samvarierande variabler, nämligen:
(F) Information
(B) Brand recognition (igenkännande av varumärket)
(A) Attitude (attityd till varumärket)
(C) Confidence (förtroende för varumärket)
( I) Intention to buy (köpincitament)
(P) Purchase (köp av varumärket)
(S) Satisfaction (tillfredställelse)
De tre centrala variablerna här är (B) Brand recognition, (A) Attitude och (C) Confidence,
vilka tillsammans utgör köparens brand image (varumärkesprofil). Brand image är
konsumentens fullständiga förståelse för ett varumärke. Mer specifikt innebär (B)
konsumentens uppfattning av produktens fysiska karaktäristika, (A) hur konsumenten
bedömer produktens styrka på respektive nyttofunktion, det vill säga hur konsumenten
betygsätter produkten (skala: ”favorable-unfavorable”), och slutligen (C) i vilken grad
konsumenten har förtroende för och kan bedöma varumärkets kvalitet.
Hur är då modellen uppbyggd mer specifikt? Här följer en kort förklaring till samvarianserna
mellan de olika variablerna i modellen: Konsumenten tillgodogör sig information (F), externt
eller internt, det vill säga informationen inhämtas antingen i den yttre omgivningen eller
genom att konsumenten erinrar sig saker ur sitt minne. Minnet innefattar något som Howard
benämner produkthierarki26. Då konsumenter står inför köpbeslut använder de sig vanligen av
tumregler för att underlätta tänkandet. En vanlig tumregel är att ta hänsyn till endast ett fåtal
varumärken, och kanske till och med ett så litet antal som två. Produkthierarkin är det
bakomliggande maskineriet för sådana tumregler, och den kan liknas vid en sorts ”köpkarta”
som vägleder konsumenten i dennes köpbeslut. Produkthierarkin är uppbyggd enligt följande:
26
Howard, John. A, s 71
24
FIGUR 3.4 EXEMPEL PÅ PRODUKTHIERARKI
Kurs/utbildning
Ledarskap
Sä ljträ ning
Marknadsfö ring
Hö gt pris
Lå gt pris
Hö gt pris
Lå gt pris
Hö gt pris
Lå gt pris
Utbildningsfö retag
(brand recognition/attityd)
Utbildningsfö retag
(brand recognition/attityd)
Utbildningsfö retag
(brand recognition/attityd)
Utbildningsfö retag
(brand recognition/attityd)
Utbildningsfö retag
(brand recognition/attityd)
Utbildningsfö retag
(brand recognition/attityd)
Källa: Bygger på Howard John A., Buyer Behavior in marketing strategy, s 72
De litauiska företagen förutsätts således ha viss kännedom om denna produktkategori
(kurs/utbildning) och efterföljande subkategorier (olika typer av kurser), samt förutsätts känna
till vissa företag som säljer dessa produkter och vilka behov produkterna tillfredsställer
(varumärken; brand recognition (B), attityd (A)).27 Har konsumenten tidigare köpt varumärket
i fråga har informationen av detta köp lagrats i dennes minne och påverkar följaktligen
beslutsprocessen i form av feedbacks till dennes brand image (B-A-C). I annat fall kommer
konsumenten i större utsträckning att vända sig till den externa omgivningen för att inhämta
information (search och attention).
Som CDM visar ligger informationen (F) sedan till grund för hur konsumenten formar sin
brand image (B-A-C), vilket i sin tur kan leda till att denne får köpincitament (I). Ett
köpincitament resulterar vanligen i köp (P) av ett varumärke i fråga, och är således en god
indikator för att förutsäga framtida köp.28 Köpet följs av efterköpskänslor i form av
tillfredsställelse/otillfredsställelse (S), som ger återverkningar på konsumentens brand image
(BAC) i form av feedbacks till confidence (C) och attitude (A). Köpincitament kan även
uppstå som ett direkt resultat av informationsinhämtandet, men i sådant fall talar man om en
speciell typ av konsumenter vilka vi här inte skall gå in närmare på, nämligen så kallade
”early adopters”.29
3.3.3 Prototypiska varumärken
Då man talar om limited problem solving fokuserar man på hur konsumenten väljer olika
varumärken. Flera olika varumärken återfinns i produktkategorin och konsumenten har ett
utvecklat minne för att värdesätta olika varumärken, vilket innebär att man måste ta hänsyn
till hur dessa varumärken konkurrerar sinsemellan.30 Vi talar därför om produkthierarkins
27
När Howard presenterar produkhierarkin benämner han det vi här benämnt Brand recognition och attitude,
recognition och benefits. I den löpande texten förklarar han däremot att recognition och benefits är liktydigt med
brand recognition (B) och attityd (A). Vi har för överskådlighetens skull valt att kasta om begreppen.
28
Howard, John. A, s 46
29
Detta avser en typ av kunder som är intresserade av att pröva nya produkter, och som således blir föregångare
för och påverkar andra kundgrupper vad gäller köp av dessa.
30
Howard, John. A, s 96
25
horisontella dimension, det vill säga de konkurrerande varumärkena i en produkthierarki (se
figur 3.3). Produkthierarkin ger oss inte endast en bild av hur konsumenten beter sig utan
skänker oss även förståelse för hur konkurrensen inom en kategori är betingad.31 Howard
menar att varje kategori i konsumentens sinne har en sorts prototypisk position för respektive
varumärke. Konsumenten jämför följaktligen nya varumärken med ett prototypiskt varumärke
innan denne fattar köpbeslut. Detta är en tankegång vi skall använda oss av för att analysera
hur Dale Carnegie skall positionera sig på den litauiska marknaden, varför vi nedan
vidareutvecklar detta.
Då vi talar om en prototypisk position menar vi ett specifikt varumärke och närmare bestämt
det mest representativa varumärket. Att varumärket är det mest representativa innebär att det
har hög igenkännbarhet och är väl accepterat av konsumenten. Det prototypiska varumärket
ger konsumenten möjlighet att jämföra varumärken med varandra genom att ställa dessa i
relation till denna prototyp. Man kan helt enkelt säga att prototypen är konsumentens verktyg
för att kunna göra jämförelser mellan olika varumärken. Med hjälp av prototypen skapar de
sig uppfattningar och attityder till olika varumärken som sedan ligger till grund för köpbeslut.
Detta innebär att ju mer olikt ett varumärke är prototypen, desto längre tid tar det för
konsumenten att tillgodogöra sig information om och följaktligen köpa detta varumärke. Det
är därför viktigt att identifiera de karaktäristika denna prototyp har, för att på så sätt kunna
skapa sig en förståelse för vilken sorts information konsumenterna använder sig av då de
köper. Då man tillgodogjort sig kunskap om konsumenters prototyper går det följaktligen att
dra slutsatser om hur man skall gå till väga för att på bästa sätt positionera sig på sin
målmarknad. Det prototypiska varumärket ger sålunda vägledning i utformandet av
konkurrensstrategier och kan exempelvis leda till att man väljer att inta en subkategorisk
position, vilket innebär att man intar en position som ligger nära konkurrenterna. Utöver detta
prototyp-koncept talar man även om att konsumenterna har ett så kallat evoked set, vilket är
en uppsättning varumärken i dessas sinnen som de har förtroende för och kan tänka sig att
köpa.
Om vi tar Dale Carnegies eventuella etablering i Litauen som exempel och kurser i ledarskap,
innebär det att konsumenterna, som i detta fall är litauiska företag, kommer att jämföra Dale
Carnegies kurser med en prototyp av de befintliga utbildningsföretag de känner till och har
förtroende för. Mer specifikt är prototypen de utbildningsföretag som de litauiska företagen
köpt kurser av. De litauiska företagen kommer följaktligen att jämföra Dale Carnegies kurser
med vart och ett av dessa utbildningsföretag som ingår i prototypen, det vill säga de
utbildingsföretag som utgör de litauiska företagens evoked set. Dale Carnegie bör därför ta
hänsyn till vilka utbildningsföretag de litauiska företagen köper av, och följaktligen utgå ifrån
dessa som en mall då skall positionera sig på marknaden.
3.3.4 Generellt om strategier
Av hitillsvarande resonemang går det att dra slutsatsen att ett företags konkurrenter har stor
inverkan på hur företaget utformar och väljer strategi.32 Syftet med vår undersökning är att
den skall ligga till grund för Dale Carnegies etablering i Litauen, varmed vi hoppas kunna
presentera ett lämpligt strategiunderlag. Howard menar att en strategi består av tre generella
delar, eller steg. Det första steget i en strategi är att specificera varumärkets fördelar, vilka
31
32
Howard, John. A, s 32
Howard, John. A, s 249
26
helt enkelt är de element konsumenten använder för att bedöma varumärket. Sammantaget
innebär detta den attityd (A) konsumenten har till varumärket i fråga. Det andra steget är att
identifiera de kunder man vill marknadsföra sig mot på marknaden, vilket kan innebära att
man delar in marknaden i olika segment. Det tredje steget i en strategi är följaktligen att
beskriva sina konkurrenter, och det är här prototypiska varumärken kommer in i bilden.
3.4 Konkurrensstrategier - Michael Porter
Varje företag som konkurrerar i en bransch har en konkurrensstrategi, uttalad eller ej.
Strategin kan ha tagits fram genom medvetet planeringsarbete eller indirekt genom de
åtgärder företagets olika, funktionella avdelningar vidtagit över tiden. Det finns idag en
utbredd uppfattning att det är en fördel att ha en klart uttalad och formulerad
konkurrensstrategi, eftersom man då lättare kan styra en organisation mot gemensamma mål. I
grund och botten innebär utvecklandet av en konkurrensstrategi att man utformar en generell
formel för hur ett företag skall konkurrera, vilka dess mål och syften bör vara och vilken
politik som behövs för att förverkliga dessa mål. Konkurrensstrategi är en kombination av de
syften (mål) som företaget strävar efter och de medel (program) genom vilka det försöker nå
dit. Vi har valt ut vissa element av Porters teoribildning som vi menar tjänar våra syften.
3.4.1 Konkurrensstrategins dimensioner33
Företags strategier för konkurrens i en bransch kan skilja sig åt på många punkter. Olika
strategiska dimensioner fångar emellertid vanligen upp de möjliga grunderna för skilda
strategiska val i en bransch. Nedan följer de strategiska dimensioner som vi finner skulle
kunna vara relevanta för utbildningsbranschen:
Specialisering:
Den grad i vilken företaget koncentrerar sina insatser i fråga
om sortimentets bredd, målgrupperna och de geografiska
marknaderna.
Märkesvaruidentitet:
Den grad i vilken företaget söker märkesvaruidentitet snarare
än en konkurrens, huvudsakligen baserad på pris eller andra
variabler. Märkesvaruidentitet kan nås genom annonsering,
säljkår eller ett antal andra medel.
Produktkvalitet:
Företagets produktkvalitetsnivå med hänsyn till råvaror,
kravspecifikationer, toleransgränser, specialiteter osv.
Teknologiskt ledarskap:
Den grad i vilken företaget strävar efter teknologiskt
ledarskap kontra följer efter eller imiterar.
Service:
Den utsträckning i vilken företaget erbjuder extratjänster till
sitt produktsortiment.
Prispolitik:
Företagets relativa prisposition på marknaden.
33
Porter, Michael Konkuerrensstrategi, ISL Förlag Oskarshamn 1994 s 136ff
27
Styrka:
Graden
av
finansiell
handlingsutrymme.
styrka
och
operationellt
Förhållandet till moderbolaget: Kraven på företaget som följd av förhållandet mellan
företaget och moderbolaget. Relationen till moderbolaget kan
påverka de mål, som företaget styrs efter, de resurser som står
till buds och kanske bestämma vissa operationer eller
funktioner, som det delar med andra företag (med åtföljande
kostnadskonsekvenser).
Relationer till det
egna landets och andra
länders myndigheter:
Det egna landet kan erbjuda resurser eller annan hjälp åt
företaget eller omvänt reglera företagets verksamhet eller på
annat sätt påverka dess mål. Värdländernas myndigheter
spelar ofta liknande roller.
De ovan redovisade konkurrensstrategiska dimensionerna syftar till att ge en totalbild av
företagets läge. Dessa strategiska dimensioner har också anknytning till varandra. Ett företag
med ett lågt relativpris har vanligen en lågprisposition och en bra men inte överlägsen
produktkvalitet. En bransch har normalt företag med olika, men var för sig konsekventa
kombinationer av dimensioner.
3.4.2 Strategiska grupper34
En strategisk grupp är en grupp företag i en bransch, vilka följer samma eller liknande strategi
enligt de strategiska dimensionerna. Om samtliga företag följer i stort sett samma strategi
skulle branschen inte bestå av mer än en strategisk grupp. Motsatsförhållandet är att varje
företag utgör en separat strategisk grupp.
Strategiska grupper skiljer sig vanligen åt, produkt- eller marknadsföringsmässigt. Företagen
kan följa likartade strategier men har olika relationer till moderbolag eller värdländernas
myndigheter, vilket påverkar deras mål. Strategiska grupper är inte synonyma med
marknadssegment eller segmenteringsstrategier utan definieras utifrån en bredare syn på
strategisk position.
Strategiska grupper förekommer av en mängd olika skäl, såsom företags utgångsläge med
avseende på starka och svaga sidor, när de etablerades i branschen och händelser i det
förflutna. När väl grupperna bildats, liknar emellertid vanligen företagen i samma strategiska
grupp varann i mycket utöver basstrategi. De brukar ha lika stora marknadsandelar och också
påverkas av och reagera på liknande sätt på yttre händelser och konkurrensåtgärder i
branschen, eftersom de har samma strategi. Det senare kännetecknet är viktigt, då man
använder en karta över strategiska grupper som analytiskt instrument.
De strategiska grupperna i en bransch kan ritas in på en karta. Antalet axlar är uppenbart
begränsat av att en tryckt sida är tvådimensionell, vilket innebär, att den som genomför
analysen måste välja några få speciellt viktiga strategiska dimensioner att konstruera kartan
efter. Företagen åskådliggörs grafiskt i form av cirklar i olika storlekar, där den sammanlagda
34
Porter, Michael s 138ff
28
marknadsandelen för företagen i varje strategisk grupp anges med hjälp av storleken på dessa
cirklar. Hur grupperna är placerade sinsemellan avser att visa det strategiska avståndet, det
vill säga hur mycket deras strategier skiljer sig åt.
Strategigruppkartan är ett analytiskt redskap att grafiskt återge konkurrens i en bransch och se
hur branschförändringar eller trender kan påverka den. Man bör därför välja variabler som
återspeglar mångfalden av strategiska kombinationer i branschen. Vidare kan och bör en
bransch kartläggas med hjälp av flera kombinationer av strategiska dimensioner som en hjälp
att få fram konkurrensens nyckelproblem.
3.4.3 Konkurrensstrategi i framväxande branscher35
Framväxande branscher är nyss bildade eller ombildade branscher. Utbildningsbranschen är
för Litauen ett sedan självständigheten nytt fenomen. Sedan dess har en ny marknad för
västerländskt inspirerad kursverksamhet utvecklats. Det väsentliga kännetecknet för en
framväxande bransch med hänsyn till utformandet av strategier är att det inte finns några
spelregler. Frånvaron av regler är både en risk och en källa till möjligheter. Även om nya
branscher kan vara rätt olika till sin struktur, finns det vissa gemensamma strukturella
faktorer, som tycks karaktärisera många branscher i denna fas av deras utveckling. Nedan
beskrivs de som är relevanta för utbildningsbranschen.
Outvecklade företag och avhopp
Branschens framväxtfas rymmer vanligen den största andelen av nybildade företag som
branschen överhuvud kommer att innehålla. Utan etablerade spelregler eller stordriftsfördelar
som avskräckande faktorer kan nybildade företag inträda i nya branscher. Något som också
hör ihop med förekomsten av nybildade företag är de många följdföretag, som skapas av
personer som hoppar av företagen i branschen för att skapa sina egna nya företag. Detta torde
vara ett mycket vanligt fenomen i konsultföretag i allmänhet, och alltså även i
utbildningsbranschen.
Förstagångsköpare
Köpare av den nya branschens vara eller tjänst är definitionsmässigt förstagångsköpare.
Marknadsföringens uppgift består då i att orsaka substitution, det vill säga att få köparen att
köpa den nya varan eller tjänsten i stället för någonting annat. Köparen måste informeras om
fördelarna med den nya varans eller tjänstens basegenskaper och funktioner och övertygas om
att den faktiskt kan fylla dessa funktioner.
Kortsiktiga perspektiv
I många nya branscher är trycket att skaffa sig kunder eller frambringa produkter så stort att
kvaliteten blir lidande. Branschers framväxande drar till sig många lycksökare, som ger sig in
35
Porter, Michael s 211 ff
29
i branschen för att skapa snabba vinster. Dessa kan genom att erbjuda undermålig kvalitet
orsaka skada för hela den nya branschen. I utbildningsbranschen är etableringshindren
nästintill obefintliga. I stort sett vem som helst kan på konsultbasis starta upp
utbildningsverksamhet, som kan läggas ned lika snabbt som den blev till.
3.4.4 Strategiska val
Strategiformulering i framväxande branscher måste gå ut på att hantera ovissheten och risken
under denna period i en branschs utveckling. Konkurrensspelets regler är i ännu i stort sett
odefinierade, branschens struktur instabil och föränderlig, och konkurrenterna är svåra att få
grepp om. Å andra sidan är utrymmet som störst att påverka hela branschen genom att
genomföra strategiska genidrag. De strategiska val som kan vara aktuella för
utbildningsbranschen redogörs för nedan.
Forma branschstrukturen
Frågan är huruvida företag har förmågan att gå före och genom sina strategiska val forma
branschstrukturen. Genom sina val kan företag ange spelregler vad beträffar produktpolitik,
marknadsföringsmetoder och prisstrategi. Inom de ramar, som sätts av de underliggande
ekonomiska förhållandena i branschen och resurserna, bör företag söka definiera reglerna
i branschen på ett sådant sätt som ger den starkaste positionen på lång sikt.
Branschnytta mot företagsnytta
En strategisk nyckelfråga i en ny bransch är den avvägning som ett företag gör mellan
branschnytta och att primärt gynna sina egna intressen. Som förhållandena är under
framväxtfasen kan ett företag ofta dra fördel av att andra företag aggressivt säljer branschens
produkt och bidrar till att bygga upp marknaden. På grund av potentiella problem med
branschimage, trovärdighet och köpares villrådighet, är företaget under framväxtfasen
dessutom delvis beroende av andra i branschen för sin egen framgång. I utbildningsbranschen
skulle detta exempelvis kunna innebära någon typ av samverkan för att ta fram
branschcertifiering, särskilt om många oseriösa aktörer söker sig till branschen. Samtidigt kan
behovet av branschsamverkan under framväxtperioden skapa ett internt dilemma för företag
som strävar efter att hävda sin egen marknadsposition. Inom utbildningsbranschen kan många
små aktörer uppträda som inte ser nyttan av att samverka, och som anser det dyrt och
tidskrävande. Dessa faktorer talar emot branschsamverkan inom branschen.
Tidig etablering kontra sen etablering
Ett avgörande strategiskt val för konkurrens i framväxande branscher är att välja lämplig
tidpunkt för etablering. Tidig etablering innebär stora risker, men kan vara viktigt när image
och anseende är avgörande för köparen. Företaget kan skapa ett större anseende genom att
vara föregångare. Tidig etablering kan dra igång inlärningsprocessen i en typ av verksamhet i
30
vilken inlärningskurvan är viktig för utvecklingen av branschen. Det kan också vara en fördel
att etablera sig tidigt på marknaden i branscher där kundtroheten är stor.
Alltför ofta träder företag in i framväxande branscher därför att branschen växer snabbt,
därför att de där verksamma företagen är mycket lönsamma eller därför att den slutliga
branschstorleken ser ut att bli mycket betydande. Detta kan få vara bidragande orsaker, men
beslutet att inträda måste grundas på huruvida den slutliga strukturen är en som kan ge god
avkastning och om företaget på lång sikt kan skapa en försvarbar position i branschen.
31
______________________________________________________________________________________________
4 Empiri:
Vår undersökning
______________________________________________________________________________________________
4.1 Disposition
I följande kapitel redogör vi för de data som framkommit i vår undersökning. Vi börjar med
att ge läsaren en översikt av Litauen som land, varefter vi presenterar våra intervju- och
enkätsvar. Kapitlet avslutas med en redovisning av de intervjuer vi genomfört med
representanter för Dale Carnegie.
4.2 Litauen - landsöversikt36
Följande kapitel bygger på den teori om lands- och marknadsöversikt som vi presenterat i vårt
teorikapitel. Vi börjar med en allmän beskrivning av landet, varefter vi går igenom generella
karaktäristika hos landet, nämligen: politik, ekonomi, kulturella skillnader.37 Ellis och
Williams tar upp punkterna politisk och ekonomisk risk. Vi ämnar dock teckna en mer
övergripande bild av Litauens politiska och ekonomiska situation, varför vi valt att benämna
dessa punkter politik respektive ekonomi.
4.2.1 Allmän beskrivning38
Baltikum är ett samlingsnamn för de tre republikerna Estland, Lettland och Litauen. Det
geografiska grannskapet och den gemensamma 1900-talshistorien gör det meningsfullt att tala
om balter och Baltikum. Men annars är ester, letter och litauer mycket olika folk. Av de tre
baltiska staterna är Litauen störst, både till ytan och befolkningsmässigt. Av landets
befolkning bor 69 procent i städer. Huvudstaden Vilnius, med närmare 600 000 invånare är
idag också landets viktigaste centrum. Andra viktiga städer är Kaunas (430 000 invånare),
Klaipeda (206 000 invånare), Siauliai (148 000 invånare) och Panevezys (129 000 invånare).
Klaipeda är landets hamnstad, med en av de största isfria hamnarna i Baltikum. De
internationella flygförbindelserna går till Vilnius och Kaunas.
36
I bilaga 2 redogör vi för Litauens historiska bakgrund
I vårt analyskapitel redogör vi sedan för specifika karaktäristika hos landets marknad för
ledarskapsutbildning.
38
Löjdquist Fredrik, Länder i fickformat nr 508 Litauen; Exportrådet Vilnius: Things that are good to know
when you start up in Lithuania 1998; Svenska Exportrådet Marknadsintroduktion Baltikum 1996; Küng Andres
Baltikum lever! Timbro förlag 1984, s 9ff
37
32
Den totala folkmängden uppgår till 3,7 miljoner, varav drygt 80 procent är litauer. Det finns
också många ryssar och polacker, omkring 8 respektive 7 procent. Dessa grupper är starkt
lokalt koncentrerade. Det officiella språket är litauiska, som tillhör den så kallade baltiska
språkfamiljen, dit även lettiska räknas, men språken är inte alls släkt med estniska, inte heller
med ryska. Samtliga baltiska språk skiljer sig från ryskan ungefär som svenska från arabiska.
Utbildningsnivån i de baltiska staterna var under efterkrigstiden högre än i Sovjetunionen som
helhet. Under de senaste åren har man försökt att reformera utbildningssystemet och lämna
det sovjetiska arvet bakom sig. Den obligatoriska skolutbildningen är nio år. De flesta
fortsätter vidare med gymnasieutbildning i tre år, varefter det är vanligt att också gå vidare till
universitet eller högskola. Störst är universitetet i Vilnius, men också Kaunas, Klaipeda och
Siauliai har universitets- och högskoleutbildning av olika slag.
Litauerna är katoliker, till skillnad mot ester och letter som är lutheraner. Den katolska kyrkan
och dess präster förföljdes hårt under sovjettiden. Kyrkan stod för mycket av det politiska
motståndet mot regimen och hade, liksom språket och kulturen, en stor symbolisk roll i
självständighetskampen.
4.2.2 Politik39
Inrikespolitik
Det litauiska partiväsendet är svagt utvecklat och det är först vid mitten av 1990-talet som
partier i egentlig mening börjat växa fram. Efterföljaren till det reformerade litauiska
kommunistpartiet är det parti som dominerat den litauiska inrikespolitiken fram till mitten av
90-talet. Partiet betecknar sig numera som socialdemokratiskt och förde i regeringsställning
en stram ekonomisk politik. Partiet gjorde också stora insatser för att liberalisera landets
ekonomi. I det senaste valet 1996 tappade dock partiet sin egna majoritet i parlamentet och
marginaliserades så till vida att det endast fick 12 av de 141 platserna. Den konservativa
Fäderneslandsunionen vann en jordskredsseger och erövrade inte mindre än 70 mandat.
Tillsammans med Kristdemokratiska partiet (16 mandat) och Centerpartiet (13 mandat) har
man bildat en stark regeringskoalition. I Litauen följer dock de politiska partierna inte den
klassiska höger-vänster-skalan. I fråga om ekonomiska reformer var den nya koalitionen till
en början inte mer pådrivande än sina föregångare. Det hängde dock samman med att det
ekonomiska läget i landet försämrades i samband med den nya regeringsbildningen.
Regeringen försökte bemästra den uppkomna situationen med att minska den offentliga
konsumtionen. Sedan en tid tillbaka har dock reformarbetet tagit ny fart, inte minst
privatiseringen av statligt ägda företag. Den inrikespolitiska debatten har i övrigt präglats av
starka känslor och motsättningar. Det råder dock stor enighet om de stora utrikes- och
säkerhetspolitiska frågorna, som att man önskar medlemskap i EU och NATO. Med tanke på
denna tydliga västorientering måste man säga att den inrikespolitiska situationen är stabil.
Politikerna har ännu så länge inte kunnat leva upp till väljarkårens förväntningar på ökad
levnadsstandard och en snabb omställning av ekonomi och samhälle. Det finns därför en risk
39
Löjdquist Fredrik, Länder i fickformat nr 508 Litauen; Exportrådet Vilnius: Things that are good to know
when you start up in Lithuania 1998; Svenska Exportrådet Marknadsintroduktion Baltikum 1996
33
för att väljarna blir alltmer likgiltiga inför politiken och politikerna. Något som tyder på det är
det låga valdeltagandet. Mindre än hälften av befolkningen har deltagit i de senaste valen.
Utrikespolitik
Litauens viktigaste utrikes- och säkerhetspolitiska mål är att bli medlem i EU,
försvarsalliansen NATO samt den västeuropeiska unionen (VEU). Syftet är att fast förankra
landet i väst. Litauen deltar aktivt i det särskilda samarbete som finns mellan öst- och
centraleuropeiska länder, samt även Sverige och Finland, och NATO som kallas Partnerskap
för fred. Sedan 1995 har Litauen dessutom ett frihandelsavtal med EU och ett intensivt arbete
pågår att anpassa landets institutioner och lagstiftning till EU. För Litauen är medlemskap i
EU minst lika viktigt säkerhetspolitiskt som ekonomiskt.
Relationerna till grannländerna Polen och Ryssland förbättras gradvis. Förhållandet till Polen
har varit och är fortfarande något spänt. Från polsk sida oroas man över att den polska
minoritetens intressen i Litauen skall förbises. Litauerna å sin sida är irriterade över att
polackerna inte officiellt tagit avstånd från den polska inmarschen i Vilniusområdet 1920.
Båda sidor inser dock behovet av normalisering länderna emellan, och sakta men säkert
förbättras relationen. Ett stort steg togs 1994, då ett bilateralt samarbetsavtal slöts länderna
emellan.
Vad beträffar förhållandet till Ryssland så präglas det av korrekthet och pragmatism. Den 31
augusti 1993 lämnade de sista ryska trupperna litauiskt territorium. Den mest brännande
frågan hittills har varit de ryska kraven på transitering av militär som tjänstgör i den ryska
enklaven Kaliningrad. Parterna lyckades dock nå en överenskommelse 1995 om att ingå
handelsavtal som löper ett år i taget.
Samarbete mellan de tre baltiska staterna bedrivs i Baltiska rådet (på stats- och regeringsnivå)
och Baltiska församlingen (mellan parlamenten) enligt nordisk förebild. Dessa baltiska
samarbetsorgan är dock inte lika utvecklade som de nordiska motsvarigheterna.
Förhållandet till de nordiska länderna är mycket gott, där Sverige och Danmark ses som
tongivande. Litauen sätter stort värde på de nordisk-baltiska kontakterna. Förväntningarna på
vad Sverige förmår åstadkomma i regionen är stora, men våra förbindelser är hitintills större
med de övriga två baltiska staterna. En orsak till detta är förmodligen det jämförelsevis lilla
antalet litauer i Sverige, vilket inte är mer än ett hundratal. De svenska investeringarna i
Litauen ökar dock stadigt.
Författning, förvaltning och rättsväsen
I samband med självständigheten återinfördes 1938 års grundlag, vilken fick fungera som
tillfällig grundlag till dess en folkomröstning 1992 antog en ny författning. En rad fri-och
rättigheter för individen, som till exempel mötes- och rörelsefrihet, yttrandefrihet och
äganderätt garanteras i författningen.
Enligt författningen kallas landets statschef president, vilken har ganska omfattande
befogenheter. Denne får inte tillhöra något politiskt parti och väljs för en femårsperiod samt
kan sitta i högst två mandatperioder. Presidenten har stort inflytande i utrikespolitiken och
34
utser efter parlamentets godkännande premiärminister, överbefälhavare och chef för
säkerhetsstyrkorna.
Den verkställande makten ligger hos regeringen, som leds av premiärministern. Parlamentet,
seimas, har 141 ledamöter valda på fyra år. Seimas stiftar lagar, godkänner eller förkastar
presidentens förslag till premiärminister, tar ställning till premiärministerns regeringsprogram
samt utser domare till högsta domstolen och författningsdomstolen.
Landet är indelat i 10 län och 56 kommuner. Båda dessa administrativa organ har
förhållandevis liten makt. Kommunerna saknar exempelvis egen beskattningsrätt.
Centralmakten har således en stark ställning, men kommunerna försöker att uppnå en högre
grad av självstyre.
Det litauiska rättsväsendet genomgår för närvarande en omfattande reformering. Det har varit
svårt att på kort tid göra sig av med arvet från sovjetregimen. Omfattande revideringar av
straff- och civilrätten måste till. Det finns tre instanser inom domstolsväsendet, domstolar som
motsvarar de svenska tings- och länsrätterna, en appelationsdomstol och en högsta domstol.
Civil-, straff- och förvaltningsmål avgörs i samma slags domstolar.
Massmedia
Yttrandefrihet råder alltsedan självständigheten i Litauen, vilket tydligt också märks. Politiker
får numera ofta utstå hård kritik från dagspressen. TV och radio har såväl statliga som privata
kanaler och sänder huvudsakligen på litauiska, men det förekommer även program på polska,
ryska och engelska. TV är för övrigt den viktigaste informationskanalen för många litauer.
Opinionsundersökningar visar att den litauiska allmänheten har stort förtroende för sina
massmedier.
4.2.3 Ekonomi40
Ekonomisk tillväxt historiskt
Litauen var fram till den sovjetiska annekteringen 1940 huvudsakligen en jordbruksnation,
och fattigare än Estland och Lettland. En snabb industrialisering genomfördes av den
sovjetiska ockupationsmakten. Under denna industrialiseringsprocess tog man föga hänsyn till
landets resurser, ekologiska situation och inhemska behov. Ett tiotal år efter det sovjetiska
övertagandet genomfördes också en omfattande kollektivisering av jordbruket.
Vid tiden för Litauens självständighet hade landet en relativt väl utvecklad ekonomi baserad
på industri och produktion av konsumtionsvaror. Denna specialisering berodde på avsaknaden
av naturtillgångar, vilka importerades från andra delstater i Sovjetunionen. Efter
självständigheten har Litauen ställt om sin ekonomi från planekonomi till marknadsekonomi.
Övergången har dock inte varit smärtfri. Initialt upplevde landet en utbudschock då Ryssland
övergick till världsmarknadspriser för energi och råmaterial. Samtidigt löstes många av de
40
Löjdquist Fredrik, Länder i fickformat nr 508 Litauen; Svenska Exportrådet Marknadsintroduktion Baltikum
1996
35
handelsekonomiska band upp som tidigare funnits till andra sovjetrepubliker. Utbudschocken
ledde till ett produktionsfall på inte mindre än 40 procent den första hälften av 90-talet. Exakt
hur mycket BNP minskade är svårt att veta, men enligt vissa uppskattningar halverades den på
några få år.41 Inflationen steg okontrollerat och var 1992 uppe i 1163 procent. Reallönerna
sjönk med omkring 70 procent 1990-93.
Litauens regering valde att bemöta denna situation med ett offensivt åtgärdspaket i syfte att
påskynda ekonomisk liberalisering och stabilitet. Utlandshandeln liberaliserades, priser på
varor och tjänster släpptes fria, utförsäljning av statlig egendom påbörjades och en egen
valuta (litas) introducerades liksom en återhållsam penningpolitik. 1994 låstes växelkursen
mot den amerikanska dollarn.
1996 fick Litauen en ny, borgerlig regering. Dessa förespråkade en mer försiktig övergång till
marknadsekonomi för att undvika att utsätta landet för "chockterapi". Internationella
valutafondens, IMF, och Världsbankens krav på ekonomiska reformer samt Litauens ambition
att bli medlem i EU utövar emellertid ett tryck på den litauiska regeringen att driva
reformprocessen och anpassningen till väst vidare i ett relativt snabbt tempo.
Litauens ekonomi har på senare år skakats rejält av olika kriser. I mitten av 90-talet hade
landet en bankkris, och Asien- respektive Rysslandskrisen härom året slog också mycket hårt
mot Litauen. Än så länge är således landets ekonomi sårbar, inte minst för ekonomisk
turbulens i Ryssland.
Dagens ekonomiska situation
Privatiseringen av statliga företag och det nya företagsklimatet har förändrat Litauen på ett
dramatiskt sätt. Ungefär två tredjedelar av arbetskraften arbetar nu i den privata sektorn. Den
offentliga sektorn omfattar en betydligt mindre andel av den totala ekonomin än vad som är
fallet i till exempel Sverige.
Medan industri- och jordbruksproduktionen minskat kraftigt har tjänstesektorn gått starkt
framåt. Många nya företag har startats och det är bland dessa tjänsteföretag den största
dynamiken och tillväxten finns. Även textil- och trävaruproduktionen utvecklas.
1995 var första gången sedan självständigheten som bruttonationalprodukten (BNP) började
visa en positiv trend. För närvarande är Litauen en av de snabbast växande ekonomierna i
centrala och östra Europa. Nedan anges i tabellform de senaste årens BNP-mått.
FIGUR 4.1 BNP-MÅTT
1991
Tillväxt (%) -5,7
1992
-21,3
1993
-16,2
1994
-9,8
1995
3,3
1996
4,7
1997
6,1
199842
4,4
Källa:Lithuanian Department of Statistics
41
Löjdquist Fredrik, Länder i fickformat nr 508 Litauen; Svenska Exportrådet Marknadsintroduktion Baltikum
1996
42
Preliminära data, Lihtuanian department of statistics
36
Den litauiska ekonomins tillväxttrend har nu hållit i sig under flera år, och så även under
1998. BNP ökade med 4,4 procent enligt preliminära uppskattningar (Lithuanian Department
of Statistics). BNP-tillväxten stimuleras av fortsatta investeringar och konsumtion. Prognosen
för 1999 är 3,5 procent. Efter denna tillfälliga nedgång kommer den årliga tillväxten
uppskattningsvis ligga på ungefär 5 procent de närmaste åren.
Inflationen har pressats ned kraftigt under de senaste åren, och är nu nere i normala
västeuropeiska nivåer. Nedan presenteras inflationens utveckling under de senaste åren.
FIGUR 4.2 INFLATIONSUTVECKLING
Inflation (%)
1994
45,1
1995
35,7
1996
13,1
1997
8,4
1998
2,4
Källa: Lithuanian Department of Statistics
Den ekonomiska tillväxten tillsammans med en stram penningpolitik pressade ned inflationen
till 2,4 procent under 1998, långt under regeringens mål på 6 procent. Reallönerna växte under
samma period med 12,9 procent. Medelinkomsten i Litauen var i december 1998 1152 litas
per månad (ungefär 2300 Skr), en uppgång på 15,7 procent sedan december 1997. Litauens
utrikeshandel har också den fortsatt att växa starkt under 1998. Utlandsskulden är
förhållandevis låg, omkring 15 procent av BNP. Privatisering av statliga företag är
högprioriterat. Mer än 1500 företag skall säljas ut.
Framtidsutsikter
Litauen har vissa komparativa fördelar som gör landet intressant på lång sikt, förutsatt att
reformpolitiken kommer att fortsätta. Landet saknar de stora etniska problem som till exempel
Lettland och Estland brottas med, arbetskraften är välutbildad och infrastrukturen är
förhållandevis väl utvecklad, särskilt vad beträffar kommunikationer. Man har tillgång till
Östersjöns enda isfria hamn och en ekonomiskt viktig gräns till Polen, ett rikt land i före detta
sovjetiskt perspektiv. Litauen vill fungera som en bro mellan Baltikum och de så kallade
visegradsstaterna (Polen, Tjeckien, Slovakien och Ungern). Litauen vill dessutom ha rollen
som en brobyggare mellan öst och väst. Handelsrelationerna österut är goda och sedan 1995
har landet ett frihandelsavtal med EU. Litauiska produkter inom exempelvis trä-, textil-, kemioch elektronikbranschen har redan visat sig konkurrenskraftiga på den västeuropeiska
marknaden, bland annat tack vare det låga löneläget. Kombinationen välutbildad arbetskraft
och de låga lönerna gör landet attraktivt för utländska investerare.
Som tidigare nämnts förväntas ekonomin fortsätta att växa med omkring 4-5 procent per år de
närmaste åren.
4.2.4 Kulturella skillnader
Det går inte att nog framhäva kulturens betydelse för företag som etablerar sig utomlands.
Philip R. Harris och Robert T. Moran menar att kultur är ett verktyg för att lösa vardagliga
37
problem43, och att etablera sig i ett annat land innebär att företaget ställs inför ständiga
problem relaterade till en ny och främmande miljö. Att lära sig värdlandets kultur kan leda till
en mer effektiv och lönande affärsverksamhet för det nyetablerande företaget. Valspråket
lyder: ”Think globally, act locally.”
Vad är det då som särpräglar den litauiska kulturen och mentaliteten? För att skapa oss en
uppfattning om detta har vi tagit användning av Svenska exportrådets bok44 om kulturella
särdrag och kommunikation i 50 länder, Litauen inberäknat. Eftersom vi själva varit i Litauen
i samband med vår undersökning ger vi även våra egna åsikter på området. Följande
beskrivningar görs utifrån ett affärsperspektiv.
Seder och bruk
Det är viktigt att vara välklädd och att tilltala de personer man träffar med Mr/Mrs samt
efternamn. Detta kan tyckas som en självklarhet, men det är även vår egen erfarenhet och
uppfattning att man har en mer klassisk och konservativ stil vad gäller klädval och
formaliteter i Litauen än i Sverige. Dock är inte punktlighet viktigt och man bör försöka
undvika att komma för tidigt.
Förhandlingssituationen
Man ägnar i regel ingen särskild tid åt att lära känna varandra innan man börjar diskutera
affärer. Litauiska affärsmän är vanligen inte alltid så väl förberedda och kan ta lång tid på sig
att fatta beslut. Förhandlingsprocessen kan bli tidskrävande eftersom beslutet måste förankras
hos flera personer. Lagt kort ligger i förhandlingar och besluten är de flesta fall definita.
Muntliga överenskommelser gäller i princip. Advokater anlitas vanligen vid avtalsskrivning.
Vidare är litauer raka och menar vad de säger. De är pratglada, men lyssnar också intresserat
och drar sig inte för att avbryta. Litauiska förhandlare är kompromissvilliga eftersom de vill
att affären skall gå igenom, och det är vanligt att presenter förekommer i affärssammanhang.
Litauer strävar vidare inte efter att glänsa eller imponera då de representerar, en litauisk
affärsmiddag är ofta en avspänd tillställning. Det enda man bör undvika att tala om är religion
(katolicismen) och Litauens förhållande till Polen (känslig historisk relation).
Man använder hellre telefax än e-mail. Brev skickar man väldigt sällan, men i sådant fall är de
mycket formella. Företagen är till den övervägande delen väl utrustade med IT. Alla företag
har telefax och drygt hälften har e-mail.
Korruption är numera inget problem i Litauen men myndighetspersoner på mellannivå kan
vara lite besvärliga.
Litauen är inte längre ett fattigt land även om levnadsstandarden är mycket lägre än i Sverige.
För många litauer är levnadsförhållandena ungefär som i Sverige på 50-talet. Litauen präglas
dock av stark tillväxt i ekonomin, med många duktiga välutbildade unga människor som äger
entreprenörsanda, god kännedom om väst samt en stark framtidstro. Det sociala skyddsnätet
43
44
Haris, R. Philip, Moran T. Robert Managing cultural differences 3:e upplagan, Houston, 1991 s 23f
Svenska exportrådet Oskrivna regler, Catharina Forslund och Industrilitteratur AB, Jönköping 1998
38
är dock bristfälligt. De äldre som var vana att bli omhändertagna i det gamla systemet har
svårt att klara sig i det nya Litauen som nu växer fram.
Man kan tala om en stor skillnad mellan yngre och äldre människors levnadsvanor. De yngre
har anammat en västerländsk stil och reser så mycket de kan till Europa och USA. Det första
en litauer skaffar sig då denne får bättre ekonomi är statusvaror som: parabolantenn, dyr bil,
dyr mobiltelefon och annat som syns, emedan boende kommer långt ner på listan.
4.3 Dale Carnegie, Stefan Quist AB
Följande stycke kommer att behandla företaget Dale Carnegie och dess förestående etablering
i Litauen. Kapitlet inleds med en kort beskrivning av företaget och dess tjänster och åtföljs av
en redovisning av djupintervjuer gjorda på Dale Carnegie, rörande etableringen i Litauen.
Dale Carnegies ägare och styrelseordförande, Stefan Quist intervjuas tillika med företagets
Estlandsansvarige, Henrik Dahl.
4.3.1 Företagsbeskrivning
Stefan Quist AB är ett kunskapsföretag i utbildningsbranschen som utbildar i ledarskap.
Företaget har ett licensavtal med Dale Carnegie och marknadsför och säljer Dale Carnegies
utbildningsprogram i Norden, och sedan ett par år tillbaka också i Estland.
Moderorganisationen Dale Carnegie är ett världsomspännande företag med verksamhet i 78
länder. Företaget grundades 1912 av Dale Carnegie, som också var en mycket välkänd
föredragshållare. Dale Carnegie är också författare till en rad bästsäljare inom management.
Hans mest spridda bok "How to influence people and win friends" har sålt i inte mindre än 30
miljoner exemplar. Det gör den till den mest lästa boken i ledarskap alla kategorier.
Dale Carnegies kurser är i en jämförelse med de flesta konkurrenters program längre och
dyrare. Man menar att korta intensivkurser inte ger de bestående förändringar som behövs.
Beteendeförändringar måste tränas in respektive bort under en längre tidsrymd. Därför är
samtliga Dale Carnegies program mellan tre och sex månader långa. Tanken är att man träffas
några timmar en gång i veckan för träning för att sedan omsätta det man lärt sig kontinuerligt
mellan kurstillfällena. Dale Carnegie-träningen omfattar följande program:



Kommunikation och ledarskap
Strategiska presentationer
Ledarskap för chefer
4.3.2 Redovisning av intervjuer rörande etablering i Litauen
Intervju med Stefan Quist, ägare och styrelseordförande
Svenska Dale Carnegie ägs och drivs av Stefan Quist AB, som har licensavtal med
moderbolaget i New York. Enligt Stefan Quist är Dale Carnegie det enda globalt operativa
bolaget i sin bransch. Konkurrenter har genom åren köpts upp och splittats upp i mindre, mer
39
regionala bolag. Dale Carnegies produkt, det vill säga kursprogrammen, är alltid desamma i
hela världen, även om målsättningen är att varje land ska ha inhemska instruktörer och ägare.
Stefan Quist AB driver verksamhet i flera andra länder; Norge, Finland och Estland.
Meningen är att dessa etableringar på sikt, ska knoppas av till att bli fristående organisationer.
Ett exempel på detta är att Stefan Quist AB nyligen sålt den verksamhet man startade i
Ungern i början av 90-talet. Orsaken till att Stefan Quist AB finns på plats i andra länder är,
enligt Stefan Quist själv, att deltagare i Dale Carnegies kurser i Sverige önskat starta Dale
Carnegie-träning i dessa länder. Endera kommer de själva från dessa länder eller så har de
många kontakter där. Om det visar sig att kursdeltagaren har tillräckligt med referenter som är
intresserade av att gå kursen så finns inga hinder från Stefan Quist AB:s sida att påbörja
verksamhet på den nya marknaden. Emellertid måste licensavtal med moderbolaget utverkas
för den nya marknaden innan det går att sjösätta några planer. Dale Carnegie arbetar
företrädesvis utifrån referenser på detta vis. Omkring 85-90 procent av Dale Carnegies
klienter nås på det sättet, påpekar Stefan Quist. Nyckelfokus är att bearbeta dessa och att
återsälja.
I övrigt står det Stefan Quist AB fritt att välja etableringsform på den nya marknaden.
Vanligen drivs etableringen i tidsbegränsad projektform, ett förfaringssätt som Stefan Quist
föredrar. Fördelen med ett tidsbegränsat projekt, menar Stefan Quist, är att man vid projektets
slut kan göra en utvärdering av hur de satta målen uppfyllts och utifrån detta ta beslut om
framtiden.
Estlandsetableringen
Upprinnelsen till etableringen i Estland var att en kursdeltagare önskade ta Dale Carnegieträningen dit. Stefan Quist AB anställde honom på konsultbasis i projektform 1997.
Samarbetet havererade dock, då instruktörerna inte höll måttet. Stefan Quist AB önskade dock
fortsätta att driva verksamhet i Estland, varför Henrik Dahl internt rekryterades för detta
uppdrag.
På varje ny marknad tränas en grupp av potentiella instruktörer, och de som lever upp till Dale
Carnegies kravspecifikationer blir sedan företagets representanter på marknaden. Henrik Dahl
fungerar i detta fall som kompetensbärare och "exporterar" kunskap till Estland. Det är för
övrigt så det gått till på varje ny marknad Stefan Quist AB etablerat sig på. Meningen är att
dessa instruktörer på sikt även ska kunna ta över bolaget.
Litauen
Stefan Quist ser Baltikum som en enhet. Det är därför en naturlig påföljd av
Estlandsetableringen att också gå in på den litauiska marknaden. På fråga varför de inte först
söker sig till Lettland svarar han att Litauen är intressantare då det är en större marknad och
spontant känns mer som en utmaning än Lettland. Stefan Quist har dock själv aldrig varit i
Litauen. Däremot har han föreläst på Riga Business School i Lettland för chefer från många
av de före detta sovjetrepublikerna, däribland även litauer. Han konstaterar att Dale Carnegie
är ett mycket känt och aktat namn i Östeuropa, inte minst med tanke på att hans böcker
översatts och citerats av ingen mindre än Michail Gorbatjov. Intresset för Dale Carnegieträningen var därför stort, påpekar Stefan Quist, som därför är mycket intresserad av att gå in i
Ryssland, Ukraina och Vitryssland. Han ser de baltiska länderna som "…ett strategiskt steg,
40
en plattform mot Ryssland." Problemet är att moderbolaget i New York inte vill låta Stefan
Quist AB etablera sig där. De tycker än så länge att den marknaden är för osäker.
Vad beträffar etablering i Litauen så väntar Stefan Quist AB besked från moderbolaget i New
York inom några veckor (maj 1999) huruvida de får den licensen. Hur de konkret ska gå till
väga för att etablera sig på just den marknaden kan han dock inte precisera nämnvärt. Stefan
Quist nämner dock att det förmodligen blir i projektform. Tidsmässigt ska det ske "…så
snabbt som möjligt". Med största sannolikhet kommer Henrik Dahl att också ansvara för den
etableringen.
När det gäller marknadsföring kan Stefan Quist tänka sig att gå till väga på liknande vis som i
Estland. Där publiceras regelbundet artiklar om ledarskap utifrån Dale Carnegies pedagogik i
olika affärstidningar. Det borde vara en framgångsrik metod också i Litauen, menar han, inte
minst med tanke på vilket renommé varumärket Dale Carnegie har i de före detta
sovjetrepublikerna. Han säger sig också vara mycket intresserad av att se vår rapport, inte
minst vad beträffar kartläggning av konkurrenter, vilka han inte känner till något om på den
litauiska marknaden.
Vad beträffar mål och omsättningskrav är Stefan Quist av den uppfattningen att "…man ej får
skapa vinst på bekostnad av kursresultat, men heller inte kursresultat på bekostnad av vinst.
Man måste finna en balans". Något han också vill poängtera är att Dale Carnegie har som
målsättning att alltid, även om kurskoncepten aldrig ändras, skapa något nytt på varje
marknad. Man måste vara flexibel i det sätt man bygger upp en organisation, menar han.
Intervju med Henrik Dahl, projektansvarig Estland
Dale Carnegie är ett globalt företag och det är därför naturligt att öppna verksamhet på nya
marknader, menar Henrik Dahl. När efterfrågetrycket blir tillräckligt stort på en marknad är
det intressant att etablera kursverksamhet. Han påpekar dock att de vill gå långsamt fram.
Dale Carnegie vill till skillnad mot flertalet multinationella konsultbolag ej gå samman med
något annat bolag. Detta beror, enligt Henrik Dahl, på att man är så angelägen om att bevara
sin unika företagskultur. "Dale Carnegie är ett globalt familjeföretag", konstaterar han. Vidare
påpekar han att många stora konsultföretag som fusionerat idag har stora problem att smälta
samman sina respektive företagskulturer, och att Dale Carnegie vill undvika sådant.
Estlandsetableringen
Efter att Estlandsprojektet avstannat efter något år erbjöds Henrik Dahl att ta över i början av
sommaren 1998. Han började med att avskeda de instruktörer som inte levde upp till
företagets kravspecifikationer. Vidare anställde han en gammal studiekamrat från Uppsala
universitet på konsultbasis. Stefan Quist AB i Estland delar numera kontor med denne
konsult, som för övrigt måhända kan komma att bli en av Dale Carnegies framtida
instruktörer i Estland. Steg för steg har Henrik Dahl sålunda byggt upp en ny organisation,
som idag omfattar allt som allt fyra potentiella instruktörer. Hitintills ges dock enbart kursen
"Ledarskap och kommunikation", vilken Henrik håller på engelska. Meningen är att kursen
nästa år även skall hållas på litauiska av någon av de inhemska instruktörerna, och att fler
kurser småningom skall introduceras på marknaden.
41
Marknadsföringsmässigt satsar Dale Carnegie primärt på att förse ekonomisk fackpress med
material från Dale Carnegie-träningen. Någon enstaka gång har de även annonserat. I övrigt
har Henrik suttit med i paneldebatt om Estlands framtida utveckling, där bland andra Estlands
utrikesminister deltog samt så har han även figurerat i en av Estlands veckotidningar med ett
reportage om hans person. "Jag är den bästa broschyren", kommenterar Henrik dessa insatser
med glimten i ögat.
Henrik Dahl menar att Dale Carnegie till skillnad mot många andra amerikanska
multinationella bolag inte detaljstyr hur organisationen byggs i andra länder. Det är dock tre
saker som bildar ett ramverk för frihetsgraden; Att betala licens, att leverera kurser enligt rätt
standard och att avlägga rapport regelbundet.
Litauen
På fråga varför Dale Carnegie vill etablera sig i Litauen svarar Henrik Dahl att han ser
Baltikum som en sammanhållen region och att det därför är ett naturligt följdsteg att efter
Estland också etablera sig i de andra länderna. Flera multinationella kunder, påpekar han,
efterfrågar samma leverantör av kurser i hela den baltiska regionen och har frågat oss när vi
skall etablera oss i exempelvis Litauen. Orsaken till att Litauen prioriteras framför Lettland är
att den marknaden är större och att utvecklingen ekonomiskt sett är så gynnsam. Vidare säger
han: "Vi skall gå in innan de gått med i EU. Vi skall hjälpa dem innan konkurrenstrycket
ökar".
Henrik Dahls målsättning med Litauenetableringen är att bygga upp en lönsam och
fungerande organisation på tre år. Den skall vi det laget vara självgående och Henrik ser helst
att han då inte längre skall behöva detaljstyra, utan kan övergå till att endast utgöra en
stödjande funktion. Företaget skall då ha fyra instruktörer som ger fyra program per år.
Kurskvaliteten måste dock vara hög. Målsättningen är att överträffa kundernas förväntningar
(exceeding expectations): "Vi skall inte bara ha kunder, utan fans".
Han skissar följande tidsplan:


Hösten år 1999: Undersöka kundunderlag och finansiering.
Våren år 2000: Hålla den första kursen och börja bygga upp en organisation, det vill säga
rekrytera lämpliga instruktörer och säljare.
Att han vill etablera verksamhet redan i höst beror på att det finns företag på marknaden som
efterfrågar Dale Carnegie-träningen. Något som underlättar är också att den konsult som
Henrik arbetat tillsammans med i Estland också finns etablerad i Litauen.
Att förutsäga första årets omsättning (år 2000) är däremot svårt, men han tror att det är en
rimlig målsättning att ha tre klasser à 25 elever. I Estland kostar kursen motsvarande 11 000
Skr (tre estniska månadslöner), vilket skulle innebära att om priset kommer att ligga på en
motsvarande nivå i Litauen så skulle omsättningen det första året vara omkring 825 000 Skr.
En acceptabel omsättning efter ett par år skulle kunna vara 2,6 miljoner Skr (sex klasser à 40
elever). Henrik påpekar att han vill att Dale Carnegies kurser skall vara dyrare än
konkurrenternas dito, för att markera produktens höga kvalitet.
Henrik Dahl avser att använda "kopieringsmodellen" vid Litauenetableringen, det vill säga att
ta med sig de positiva erfarenheterna från Estland och försöka undvika de negativa. Dale
Carnegie kommer då att i nämnd ordning marknadsföra sig mot svenska, amerikanska
42
respektive litauiska företag. Vad beträffar konkurrenter vet han inte mer än att Mercuri och
Goldrad finns på marknaden, förutom att det förmodligen finns "…ett otal mindre litauiska
konsultbolag som försöker göra det vi gör. Men så är det på alla marknader". I övrigt är hans
strategi att studera den undersökning vi färdigställer och att se till att det finns stöd i
organisationen för etableringsplanerna. Han räknar i samband med detta upp Stefan Quist,
Europachefen Sean Louis van Doorne och moderbolaget Dale Carnegie i New York. "Sedan
åker jag dit och spenderar en del tid där för att rekrytera personal och kunder". Han avser att
liksom i Estland öppna ett dotterbolag till Stefan Quist AB i Litauen. Till en början kan det bli
aktuellt att flyga in instruktörer från Estland, innan instruktörer tränats på plats.
4.4 Redovisning av intervjuer i Litauen
Nedan följer en sammanställning av de 13 intervjuer vi genomfört i Litauens huvudstad
Vilnius med personer i chefsbefattning. Intervjuerna har genomförts utifrån våra enkätfrågor,
och är således strukturerade. Vårt syfte med detta är att kunna göra jämförelser med
enkätsvaren och visa på trender. I den stora majoriteten av intervjuerna är det VD själv vi talat
med. Urvalet är selektivt utifrån rekommendationer från Svenska Exportrådet och våra egna
preferenser. Exempelvis hade vi förmånen att få en intervju med VD på GEA Baltic, som var
premiärminister i Litauen 1993-96. Det var också intressant att intervjua VD på Lietuvas
Telekomas, med tanke på att svenska Telia äger 30 procent av bolaget, den största svenska
investeringen hitintills i Litauen.
Vi har genomfört intervjuerna med utgångspunkt från det frågeformulär vi sammanställt (se
bilaga 4), samma material som brevledes distribuerats till ytterligare 71 företag i Litauen.
För överskådlighetens skull väljer vi att inte presentera intervjusvaren i den ordning som
återfinns i enkäten. Vi har slagit samman fråga 3, 4, 5 då vi menar att dessa frågor är de mest
centrala för vår undersökning. Vidare ber vi läsaren jämföra dessa frågor med fråga 11, som
enbart behandlar kurser i ledarskap. Vi har delvis valt att presentera intervjusvaren i tabeller, i
vilka vi anger och rangordnar respondenternas svar. De siffror som står i parentes i samtliga
tabeller är således en rangordning av svaren i stigande ordning, det vill säga (1)=det alternativ
som fått flest svar, (2) det alternativ som fått näst mest svar etc. För den som så önskar finns
samtliga respondenters svar redovisade i tabellform i bilaga 6.
I. Attityder till kurser/träningsprogram
1)Vad är Er generella uppfattning om kurser/träningsprogram?
Samtliga företagsledare ansåg kurser/träningsprogram vara en viktig investering och
personlighetsutvecklande. I det närmaste total enighet rådde också om att kurser ökar
företagets konkurrenskraft. Den stora majoriteten tyckte kurser var något attraktivt. Det säger
kanske mer om vilka erfarenheter man har av kursverksamhet än om vad man önskar. Alla har
ju olika erfarenheter. Vad beträffar huruvida kurser och träningsprogram är dyra eller ej
respektive om det är en tidskrävande aktivitet är inte svaren så liktydiga, utan här finner vi två
ungefär lika stora läger. Återigen kan man tänka sig att det helt enkelt beror på skiftande
erfarenheter.
43
II. Företagsrelaterade frågor
2) Vilken utbildningsnivå har Era anställda? (ungefärliga siffror)
Utbildningsnivån i Litauen är hög. I de företag vi intervjuat har ganska precis 2/3 av de
anställda utbildning på universitetsnivå, vilket är en anmärkningsvärt hög siffra. Detta är ett
arv från Sovjettiden. Flera företagsledare kommenterade detta med att det i princip var gratis
att utbilda sig på den tiden, men att siffrorna med säkerhet var på väg ned.
Fråga 3, 4, och 5a):
3) Vilka kurser anser Ni vara mest intressanta för Er organisation? (Markera de 3 mest
intressanta).
4) Köper Ert företag kurser/träningsprogram?
Om nej, varför?
Om ja, vilka kurser har Ni gått, skulle Ni vilja gå, planerar Ni att gå samt saknar Ni på
marknaden?
5 a) Vilka är de 3 senaste kurserna Er personal har gått på? (Utbildningsföretag och typ
av kurs).
Typ av kurs
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Mest
intressanta
kurser
4
(6)
11
(1)
7
(3)
10
(2)
3
(7)
2
(8)
5
(5)
Har gått
kurs
Vill gå kurs Planerar att
gå kurs
11
3
(1)
8
5
(3)
6
(3)
5
(1)
(5)
8
(1)
(4)
(4)
2
(6)
3
(3)
(3)
2
2
3
(2)
(4)
(4)
(4)
(4)
3
7
1
10
(5)
(2)
(6)
(2)
2
4
1
6
(2)
(2)
(3)
(2)
6
3
5
4
(3)
6
5
Senast
köpta
kurser
6
(4)
7
(5)
(1)
Två företag (av 13) köper inte kurser, och i båda fallen beror det på att de ej budgeterar för
kurser. Det ena företaget planerar emellertid att budgetera för kurser nästa kalenderår.
Kurser i marknadsföring och säljträning tyckte 11 respektive 10 av de tillfrågade är de mest
intressanta. 7 av respondenterna har markerat ledarskap som intressant för deras företag. 5 har
valt språk, 4 redovisning, 3 presentationsteknik och 2 data. I kategorin har gått har 11 av
företagen köpt redovisnings- och finansieringskurser. 10 har köpt språkkurser, 8 säljrespektive marknadsföringskurser, 6 data, 5 ledarskap och 4 presentationsteknik. I kategorin
vill gå önskar 6 av företagen köpa marknadsföringskurser. 5 vill köpa ledarskaps- respektive
säljkurser och 3 önskar redovisning/finansiering respektive språk. Slutligen önskas data
respektive presentationsteknik i ett fall vardera. I kategorin planerar att gå kommer 7 av
företagen köpa kurs i presentationsteknik, 6 i marknadsföring, 5 i redovisning/finansiering, 4 i
säljträning, 3 i ledarskap respektive språk och 2 i data. En intressant trend att notera är att
44
presentationsteknik är den enda kurstyp som företagen sammantaget planerar att köpa mer av
än vad man hitintills gjort.
Frågan om de tre senast köpta kurserna syftar till att ta temperaturen på marknaden idag; vilka
kurser som är mest aktuella för närvarande. Det visade sig att språk ligger i topp. 7 företag har
på sistone köpt denna typer av kurser, tätt följd av 6 köpta kurser i marknadsföring respektive
redovisning/finansiering. 3 företag har köpt säljkurser och 2 vardera har köpt kurser i
presentationsteknik, ledarskap och data.
Vi har inte tagit närmare hänsyn till alternativet kurser som saknas på marknaden, eftersom
svarsfrekvensen varit låg vad denna fråga beträffar. I de fall man svarat nämner dock två
företagsledare att rätt typ av ledarskapskurs sankas, och i ett fall vardera att önskad kurstyp i
redovisning/finansiering, marknadsföring, säljträning och presentationsteknik saknas.
De företag som företrädesvis anlitas är Mercuri International och BMC (Biznio Msokymo
Centras). 45 I några fall nämns även Lokada, Primum Esse och AON Consult.
5 b) Hur många anställda deltog i var och en av dessa kurser?
Deltagarantalet är här väldigt varierande och det är svårt att dra generella slutsatser. Vi ber
därför
läsaren att uppdatera sig med denna information i bilaga 6.
c) Hur mycket betalade Ert företag för var och en av dessa kurser? (ungefärlig siffra),
och hur långa var kurserna?
Här tycker vi oss kunna urskilja tre nivåer av pris. Överlag är språkkurser förhållandevis
billiga. I mittskiktet finner vi först och främst sälj- och marknadsföringskurser, men även data
och redovisning/finansieringskurser. Något dyrare, generellt, visade sig kurser i ledarskap och
presentationsteknik vara. För ett mer statistiskt underbyggt resultat, se sammanställningen av
enkätsvaren (bilaga 7).
Majoriteten av kurserna varade i 2-3 dagar.
d) Var Era anställda tillfredsställda med dessa 3 olika kurser/träningsprogram? Om
inte, varför?
Man är nöjd med de kurser som köpts, men flera menar dock att de har svårt att avgöra
huruvida de kurser företaget köpt varit tillfredsställande, eftersom de i de flesta fall ej själva
deltagit. Ett par företagsledare är av den åsikten att kursverksamhet ännu så länge är ett så
pass nytt fenomen i Litauen att de anställda ännu inte har den erfarenhet av kurser som gör att
de kan avgöra vad som är god kvalitet. De är samtidigt övertygade om att anställda med tiden
kommer att bli mer kräsna.
6) Har Ni en specifik budget för kurser/träningsprogram?
Inte mer än 7 av de intervjuade företagen har en specifik budget för kurser/utbildning.
45
För utförligare information om BMC och Mercuri International se analysdelen, konkurrensens omfattning.
45
7) Vem i Er organisation avgör vilka kurser Era anställda ska gå?
Syftet med denna fråga är att utröna vem som är beslutsfattare på företagen och i hur stor
utsträckning de anställda själva har något att säga till om.
Det visade sig att beslut vanligen togs efter diskussion mellan chef och anställd (i 8 av fallen).
Flera lade dock till att det till syvende och sist ändå var chefen som avgjorde frågan. I övriga
fall beslutade chefen om vilka kurser som skulle köpas in.
8) Vilka tider passar Ert företag bäst att gå en kurs/träningsprogram? (Arbetstid eller
kvällar och helger).
7 av företagsledarna föredrog arbetstid och 2 föredrog kvällar och helger. 4 av respondenterna
menade att det berodde på kursens karaktär och längd och menade sig vara flexibla mellan
arbetstid och fritid.
III. Chefsrelaterade frågor
9) Känner Ni till några av de följande företagen?
Siffran efter varje företag anger antalet respondenter som kände till företaget.
Primum Esse
8
Goldrad
0
Personalo strategijos projektas
2
Verslo studiju centras
7
TAC
0
Organizaciju vystymo centras
5
Invicta
3
(2)
AON Consult
5
Intelektualiu
sistemos
Dale Carnegie
resursu 6
(9)
(5)
(8)
(4)
4
(3)
(6)
Lokada
5
(9)
(5)
Biznio Msokymo Centras 13
(BMC)
Mercuri International
13
(5)
(1)
(7)
(1)
Det är intressant att kunna konstatera att de mest anlitade företagen (se fråga 5a), Mercuri
International och BMC, också är de mest kända.
10) Känner Ni till författaren Dale Carnegie?
Alla utom en företagsledare var bekant med författaren Dale Carnegie. Mer än hälften av
respondenterna hade dessutom läst något av honom. Det intressanta är att den ende som inte
kände till Dale Carnegie var en svensk företagsledare med polska rötter. Det är också
intressant att konstatera att inte mer än 4 av respondenterna kände till företaget Dale Carnegie,
men det kan ju i och för sig ha sin naturliga förklaring i att Dale Carnegie inte finns på
marknaden. Flera företagsledare lät berätta att Dale Carnegies böcker cirkulerade illegalt i
form av fotostatkopior under deras studietid på universitetet. Det var den första
managementlitteraturen som nådde Sovjetunionen menade flera. Det ser med andra ord
mycket ljust ut för Dale Carnegie marknadsföringsmässigt i Litauen. "Har du läst boken? Nu
är det dags att gå kursen!", skulle kunna vara en lämplig slogan.
46
11 a) Har Ni personligen gått någon kurs/träningsprogram i ledarskap?
b) Var Ni tillfredsställd med kursen?
c) Är Ni intresserade av att gå fler ledarskapskurser?
a) Gått kurs
ledarskap
b) Tillfredsställd
c) Vill gå kurs
Nej
4
Ja
i 9
2
8
7
5
9 av respondenterna hade gått någon form av ledarskapsutbildning. De företag som utmärker
sig återigen är Mercuri International och BMC. De som ej genomgått någon träning i
ledarskap uppgav att det berodde på att de inte kände till någon bra utbildning eller att de ej
ansåg sig behöva någon sådan. 7 av 9 ansåg sig nöjda med den ledarskapsutbildning de
erhållit. Av de 13 respondenterna ville inte fler än 5 gå en kurs i ledarskap.
12) Föredrar Ni litauiska eller utländska kursföretag, och vilket språk föredrar Ni att
kursen hålls på?
7 företagsledare föredrar utländska kursföretag. 2 föredrar inhemska och 4 har inga
preferenser. Flera av de som föredrar utländska företag anser att dessa har mer erfarenhet än
inhemska företag och därför är att föredra. De som önskar inhemska kursföretag menar att
utlänningar inte förstår litauisk kultur och att deras kurser därför inte nödvändigtvis passar för
litauiska förhållanden.
3 ledare vill att kurser skall hållas på engelska. 3 föredrar att kurser ges på litauiska och 7
menar att det inte spelar någon roll om kursen ges på litauiska eller engelska. En rysk chef
menar att det behövs kurser på ryska. Han säger att det saknas managementkurser på ryska,
och att om något företag skulle erbjuda det så skulle marknadspotentialen vara omfattande,
inte först och främst i Litauen, men i Vitryssland och Ukraina.
13) Som ledare, vilka av de följande personliga kvaliteterna skulle Ni vilja förbättra?
Siffran efter varje företag anger antalet respondenter som markerat alternativet ifråga:
Delegering
6
Stresshantering
3
Kommunikation
9
Presentationsteknik
8
Organisatorisk förmåga
9
(3)
(4)
(1)
(2)
(1)
47
14) Anser Ni att det finns behov av ledarskapskurser i Er bransch?
10 av respondenterna menar att det finns behov av ledarskapsutbildningar i deras bransch. För
närmare uppgifter om hur ledare i olika branscher svarat, se sammanställningen av
enkätsvaren (bilaga 7).
4.5 Redovisning av enkätsvar
Vi har valt att presentera våra enkätsvar i tabeller, i vilka vi anger och rangordnar
respondenternas svar. De siffror som står i parentes i samtliga nedanstående tabeller är således
en rangordning av svaren i stigande ordning, det vill säga (1) = det alternativ som fått flest
svar, (2) det alternativ som fått näst mest svar etc. För överskådlighetens skull väljer vi i
likhet med vår presentation av intervjusvaren att inte presentera intervjusvaren i den ordning
som återfinns i enkäten. Vi har också här slagit samman fråga 3, 4 och 5. Vidare ber vi läsaren
jämföra dessa frågor med fråga 11, som enbart behandlar kurser i ledarskap.
Under alternativet annat alternativ har inget av intresse framkommit för vår undersökning,
varför vi inte presenterar detta i nedanstående tabeller. För övrig information som inte
framgår i nedanstående presentation, exempelvis internt bortfall, hänvisar vi läsaren till vår
fullständiga tabell över enkätsvar vilken återfinns som bilaga 7.
I: Attityd till kurser
Fråga 1: Vad är Er generella inställning till kurser?
Att kurser är en viktig investering respektive personlighetsutvecklande är samtliga
företagsledare rörande överens om. Det råder dessutom i det närmaste total enighet om att
kurser är dyra samt ökar konkurrenskraften. Huruvida kurser är något attraktivt är
preferenserna något splittrade, men den övervägande delen av repondenterna har här svarat ja.
Vad beträffar tidsaspekten är företagsledarna delade i två ungefär lika stora läger.
Även om närmare hälften av respondenterna har angett att de tycker att kurser är en
tidskrävande aktivitet så behöver inte det nödvändigtvis tolkas som att de därmed menar att
det är något negativt i sig. Parametern ”Attraktivt” anser vi vara något abstrakt och kan därför
ha missuppfattats av en del respondenter. Vad vi avsåg var snarast om man såg kurser som en
typ av belöning, som det vanligen ses som i den svenska företagskulturen. Att kurser anses
vara dyra är säkerligen inget unikt för just Litauen. Utbildningsföretag brukar ta bra betalt för
sina tjänster.
II: Företagsrelaterade frågor
Fråga 2:Hur hög är den genomsnittliga utbildningsnivån bland Era anställda?
Som bekant är utbildningsnivån relativt hög i Litauen som helhet. Detta återspeglas också i
vår enkätundersökning. Det vi kan utläsa mer specifikt av enkätsvaren är att utbildningsnivån
varierar något mellan olika branscher. Exempelvis är utbildningsnivån inom den
kunskapsintensiva branschen data, IT, telekom högre än i andra branscher, vilket dock kan
tyckas naturligt, men desto mer förvånande är det att se hur hög utbildningsnivån är inom
verkstadsindustrin.
48
Fråga 3, 4, och 5a):
3) Vilka kurser anser Ni vara mest intressanta för Er organisation? (Markera de 3 mest
intressanta).
4) Köper Ert företag kurser/träningsprogram?
Om nej, varför?
Om ja, vilka kurser har Ni gått, skulle Ni vilja gå, planerar Ni att gå samt saknar Ni på
marknaden?
5 a) Vilka är de 3 senaste kurserna Er personal har gått på? (Utbildningsföretag och typ
av kurs).
Typ av kurs
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Mest
intressanta
kurser
19
Har gått kurs
Vill gå kurs
26
7
(4)
37
(1)
21
(1)
Ledarskap
20
Säljträning
34
10
Data
9
4
17
Språk
8
16
(6)
2
6
(7)
7
(6)
(4)
8
(4)
(1)
(5)
(6)
9
(6)
20
5
6
(3)
(1)
(3)
(5)
(2)
15
13
10
(4)
(2)
(4)
(7)
(7)
8
9
köpta
16
(1)
(2)
(2)
(5)
11
(3)
13
12
25
7
(1)
(4)
(2)
Presentationsteknik
14
19
Senast
kurser
(5)
(3)
(3)
Planerar att gå
kurs
9
(2)
(5)
35 av våra 44 respondenter anger att de köper kurser. Av de som svarat nej på denna fråga
uppger de flesta som orsak att de inte budgeterar för kurser eller helt enkelt inte köper kurser
då all utbildning sker internt. En respondent sade även att de inte hade tid att gå kurser.
De kurstyper som tydligt dominerar vad beträffar respondenternas intresse är marknadsföring
och säljträning. Därnäst finner vi ett intresse för ledarskap respektive
redovisning/finansiering. Förhållandevis få har valt presentationsteknik, data och språk. Av de
kurser man deltagit i toppar redovisning/finansiering, följt av säljträning, marknadsföring och
ledarskap. Förhållandevis få har deltagit i kurser i presentationsteknik. Bland de kurser man
vill respektive planerar att gå märks först och främst marknadsföring och säljträning. Trots att
redovisning/finansiering är den mest köpta typen av kurs är det inte så många företag som vill
eller planerar att gå den typen av kurser. Om det beror på att marknaden är mättad eller på
respondenterna låter vi vara osagt. Bland de mest köpta kurserna återfinns säljträning,
marknadsföring och ledarskap. Presentationsteknik befäster sin ställning som minst köpta
kurstyp.
Vi har inte tagit hänsyn till alternativet kurser som saknas på marknaden, eftersom
svarsfrekvensen varit låg vad denna fråga beträffar. I de fall respondenten svarat nämns dock
främst ledarskap och presentationsteknik.
De företag man köper kurser av i störst utsträckning är fortfarande Mercuri International och
BMC.
49
5 b) Hur många personer deltog i var och en av dessa tre kurser?
Kursdeltagandet är väldigt blandat, men generellt sett kan man säga att språkkurser, kurser i
marknadsföring och säljträning har ett större deltagarantal än exempelvis kurser i ledarskap
och redovisning/finansiering.
c) Hur mycket betalade Ni för var och en av dessa tre kurser (cirka) och hur långa var
kurserna?
Kursernas pris varierar mellan 300-3000 Litas (med undantag för en datakurs á 15 500 Litas),
det vill säga ungefär 600-6000 Skr. Marknadsföring, ledarskap, säljträning och
presentationsteknik är de kurstyper som i flera fall varit de dyraste. Då den stora majoriteten
av kurserna hållits av Mercuri respektive BMC, skulle man kunna säga att de senare
prismässigt håller till i de undre regionerna av detta intervall, medan Mercuri befinner sig i
toppskiktet. De aktuella kurserna har i huvudsak hållits mellan 1-4 dagar.
d) Var Er personal nöjda med dessa tre kurser? Om inte, varför?
Företagsledarna är för oss förvånansvärt nöjda med de kurser deras personal deltagit i. Kanske
skulle vi få mer nyanserade svar ifall vi frågade de anställda själva. I många fall var
säkerligen respondenten ansvarig för val av kurstyp och vill säkert framhärda att den kurs som
denne valt varit tillfredsställande. Bortfallet är speciellt stort vad gäller kurser i
marknadsföring och säljträning. Kanske är man inte så nöjd med dessa kurser, men ej vill
tillstå det?
Fråga 6: Har Ert företag en specifik budget för kurser/utbildning?
Inte mer än en knapp majoritet budgeterar för kurser. 21 av de 44 respondenterna angav att de
budgterar för kurser.
Fråga 7: Vem i Ert företag beslutar om vilka kurser Ni skall gå?
Som fördomsfull svensk skulle man kunna tro att det i en före detta sovjetrepublik alltid var
chefen som beslutade om kursval. Det visade sig att det var nästan lika vanligt att det var ett
samspel mellan chef och anställda. En chef kommenterar detta: ”De anställda berättar själva
vilka problem de har och vilka kurser de behöver” (författarnas översättning). 20 av våra
respondenter svarade att det är ledningen som beslutar om vilka kurser man skall gå, emedan
inte mindre än 13 angav att det är personal och ledning som tillsammans tar dessa beslut.
Endast 2 angav att de anställda själva tog denna typ av beslut.
Fråga 8: Vilken tid skulle passa Ert företag bäst att delta i en kurs?
Preferenserna visade sig vara jämnt fördelade mellan arbetstid och fritid. Flera har
kommenterat att det egentligen inte spelar någon roll så länge kursverksamheten inte stör
företagets rutiner. 17 av respondenterna föredrog arbetstid, 13 kvällar och helger emedan 5
angav att det inte spelade någon roll vilken tid en kurs skall hållas.
50
III: Chefsrelaterade frågor
Fråga 9: Vilka av de följande utbildningsföretagen känner Ni till?
Känner
till
följande företag
Primum Esse
33
(2)
AON Consult
31
(3)
Intelektuali resursu 26
sistemos
(4)
Dale Carnegie
10
(9)
Lokada
25
(5)
BMC
36
(1)
Mercuri International 33
(2)
Goldrad
0
(11)
Personalo strategijos 11
projektas
(8)
Verslo studiju centras 24
(6)
TAC
2
(10)
Organizaciju
15
vystymo centras
(7)
Invicta
2
(10)
Denna fråga är ett typisk exempel på Brand recognition46. Vår avsikt har varit att jämföra
dessa data med de uppgifter vi erhållit i fråga 5a, det vill säga vilka företag de faktiskt har
köpt kurser av. Utifrån vilka företag som de facto anlitats har vi sedan definierat Dale
Carnegies konkurrenter.
Fråga 10: Känner Ni till författaren Dale Carnegie?
38 av respondenterna kände till författaren Dale Carnegie. Som tidigare nämnts är denne
mycket välkänd i Östeuropa, vilket alltså bekräftas av vår undersökning. Många kommenterar
att de har läst någon av hans böcker. Av de som inte kände till Carnegie var alla utom en
mellan 22-27 år. Två av respondenterna var dessutom svenska chefer.
Fråga 11: a) Har Ni personligen deltagit i någon ledarskapskurs?
b) Var Ni nöjd med kursen?
c) Är Ni intresserade av att gå kurser i ledarskap?
a) Gått kurs
ledarskap
b) Tillfredsställd
c) Vill gå kurs
46
Ja
i 26
25
26
Nej
17
1
4
Se teorikapitel Howard
51
Mer än hälften av cheferna har genomgått ledarskapsutbildning. Av de som deltagit i
ledarskapskurser är alla utom en tillfredsställd, samt önskar delta i fler ledarskapskurser.
Fråga 12: Föredrar Ni litauiska eller utländska utbildningsföretag, och på vilket språk
skulle Ni föredra att kursen hölls?
Majoriteten önskar endera ett utländskt utbildningsföretag eller saknar preferens. De som
föredrar utländska företag anger som orsak att dessa erbjuder högre kvalitet. Flera påpekar
dock att utländska företag måste anpassa sitt material för Litauen. 16 av våra respondenter
föredrar utländska företag emedan 18 anger att det inte spelar någon roll vilken etnicitet
företaget har. Inte mer än 9 av respondenterna föredrar litauiska företag.
Vad beträffar språkpreferenser så väger det relativt jämnt mellan de som önskar kurser på
engelska respektive litauiska. En tredje, ungefär lika stor grupp, har inga preferenser. Flera
chefer önskar dessutom kurser på ryska, men även tyska och franska nämns. 13 av
respondenterna föredrar att gå en kurs som hålls på engelska, 15 föredrar litauiska och 16
anger att det inte spelar någon roll på vilket språk kursen skall hållas.
En chef, som inte har några särskilda preferenser vad frågan beträffar, får stå som talesman
för flera andra: ”Jag föredrar en bra lärare!”(författarnas översättning)
Fråga 13: Som chef, vilka av följande personliga egenskaper skulle Ni vilja förbättra?
Delegering
Stresshantering
Kommunikation
Presentationsteknik
Organisation
Vill
förbättra
följande
egenskaper
18
(3)
16
(4)
25
(2)
18
(3)
31
(1)
Den egenskap respondenterna mest av allt önskar förbättra är den organisatoriska förmågan.
Något som också står högt på önskelistan är att bli bättre på att kommunicera. Det senare är
mycket intressant för Dale Carnegie, med tanke på deras kurs ”Ledarskap och
kommunikation”. Under rubriken ”Annat alternativ” har de svarande även nämnt sådant som
psykologi och strategiskt tänkande.
Fråga 14: Anser Ni att det finns behov av ledarskapsutbildning i Er bransch?
Den stora majoriteten anser att det finns behov av träning i ledarskap i deras bransch. En chef
skriver exempelvis att: ”Ledare måste vara väl förberedda för att kunna möta konkurrens”
(författarnas översättning). Flera chefer skriver liknande saker. En ledare menar att hans stab
tänker så gammeldags att de måste studera för att förändra sitt tänkande. 36 av våra 44
respondenter anser att det finns ett behov av ledarskapsutbildning i deras bransch.
52
Branschvisa trender?
Vi anser inte att vi har tillräckligt material för att dra djupare slutsatser vad beträffar
likheter/olikheter mellan branscher. Följande är dock en kortfattad beskrivning av våra
respondenters branschtillhörighet, dess relativa antal och antal köpta kurser inom respektive
bransch. Vad livsmedelsbranschen beträffar har vi inte överhuvudtaget erhållit några svar.47
Bransch
Verkstad
Elektronik
Data, IT, Telekom
Service
Textil
Trä och massa
Kemi och läkemedel
Antal
(44 st)
4
7
10
12
2
4
5
respondenter % av samtliga
(44 st)
9%
15,9%
22,7%
27,3%
4,5%
9,1%
11,4%
Köpta kurser
(av totalt 133 st)
8
23
35
30
4
14
19
Vi kan dock se vissa tendenser vad beträffar kurspreferenser. Noterbart är att företag i
databranschen är mindre intresserade av kurser i redovisning än inom andra branscher.
Marknadsföring och säljträning tycker nästintill samtliga företag, oavsett bransch är viktigt.
Vad kurser i ledarskap och presentationsteknik beträffar kan vi se ett relativt stort intresse
inom branscherna trä och massa respektive data, IT, Telekom. De respondenter som svarat att
de inte budgeterar för kurser agerar inom branscherna data, service och kemi. Vad
kemibranschen beträffar kan man dra slutsatsen att man köper mycket kurser överhuvudtaget,
och samtliga respondenter har svarat att man inte tycker att det är tidsödande att gå på kurs.
47
Vi tror att detta kan bero på livsmedel enbart exporteras österut och att man på grund av detta saknar goda
kunskaper i engelska, varmed man väljer att inte svara på enkäten.
53
______________________________________________________________________________________________
5 ANALYS
______________________________________________________________________________________________
Vi ser denna analys som en fallstudie på Dale Carnegies förestående Litauenetablering.
Tanken är att Dale Carnegie skall stå modell för ett utländskt utbildningsföretag som vill
etablera verksamhet i Litauen. Denna fallstudie bygger på de data vi erhållit genom vår
"desktopundersökning" av Litauen, våra djupintervjuer på Dale Carnegie samt vår
surveyundersökning i form av enkätutskick och djupintervjuer riktade mot litauiska företag.
Avsikten med detta analyskapitel är att göra en marknadsstrategisk analys av Litauen som
värdland, specifikt för Dale Carnegie. Tanken är att denna analys skall ligga till grund för
företagets etablering i Litauen. Analysen skall bestå av följande element:
 Analys av landet Litauen som värdland för utländska investerare, som avser att fastställa
vilka risker och möjligheter som finns för Dale Carnegie vid en företagsetablering i landet.
 Analys av djupintervjuer på Dale Carnegie, varigenom företagets etableringsplaner
diskuteras.
 Analys av intervju- och enkätsvar, med vilket vi hoppas kunna visa på trender vad gäller
respondenternas inställning till, preferenser och behov av kurser. Målet är att klargöra
efterfråge- och konkurrensbilden för att därigenom kunna bestämma hur Dale Carnegie
skall positionera sig på marknaden.
Vi inleder dock detta kapitel med en kort presentation av det teoretiska ramverk vi skall
använda oss av i förestående analys.
5.1 Vår modell för marknadsstrategisk analys
Ur de avsnitt vi presenterat i vårt teorikapitel har vi valt ut de delar vi anser lämpade för vårt
analysavsnitt. Vi inleder med två frågeställningar, vilka ligger till grund för detta val:
1. Vad behöver Dale Carnegie specifikt veta om Litauen innan man väljer att etablera sig?
2. Hur ser efterfrågan på ledarskapsutbildning ut i landet och hur bör Dale Carnegie
positionera sig på marknaden i förhållande till sina konkurrenter?
Dessa frågor besvaras av följande två olika delar i vårt teorikapitel:
 Land- och marknadsöversikt - Ellis & Williams
 Köpbeteende och konkurrensförhållanden - Howard och Porter
Vi har valt att åskådliggöra ovanstående förhållande i följande modell:
54
FIGUR 5.1 VÅR MODELL FÖR MARKNADSSTRATEGISK ANALYS
s
n
re
d
wa
r
Ho
ur
d/ Porter
Ku
n
nk
de
r
Ko
ar
ow
H
Marknadsstrategisk
analys
Ellis och Williams
Landet
Källa: Vår egen applikation på valda teoriavsnitt
I vårt modellbygge kommer vi att modifiera vissa delar av de teoriavsnitt vi valt att använda
oss av. Nedan följer en genomgång av dessa, samt en motivation till att dessa modifierats.
5.1.1 Landet Litauen - Ellis & Williams
Vi skall använda oss av Ellis och Williams parametrar för utvärdering av utlandsmarknader,
vilka vi presenterat i vårt teorikapitel, nämligen: politik, ekonomi, kulturella skillnader,
produktmatchning, marknadsstorlek, förväntad tillväxt, konkurrensens omfattning och antal
nyetableringar. Vår ambition är att ge läsaren en övergripande bild av Litauen som värdland
för utländska investerare. Vi avser därför att analysera insamlade data enligt dessa parametrar
och presentera detta i tabellform. Den tabell vi avser att använda bygger på Ellis och Williams
men är något omformulerad. Tabellen skall egentligen användas för att utvärdera olika länder
och marknader, emedan vi endast fokuserar på ett land och en marknad. De horisontella
parametrarna gynnsamt, möjlighet, osäkert och hot i nedanstående tabell skall egentligen
motsvaras av olika länder som rangordnas på en numerisk skala. Då vi endast koncenterar oss
på ett specifikt land tror vi att en numerisk skala skulle göra analysresultaten mindre
överskådliga. Modifikationen av tabellen har därför gjorts av naturliga skäl.
5.1.2 Efterfrågan och konkurrens - Howard och Porter
Consumer decision model och prototypiska varumärken
Vi behöver Howards teorier om konsumentbeteende för att kunna analysera hur företag i
Litauen köper kurser och utbildningar. Att använda Howards Consumer deicision model i dess
55
ursprungliga form för att genomföra detta har däremot visat sig mer eller mindre ogörligt.
Modellen avser i första hand att i detalj analysera hur konsumenter skapar sig en bild av och
köper olika varumärken. För att använda modellen efter Howards rekommendationer behöver
man därför ansenliga mängder information om konsumenters attityder och förtroende till
specifika varumärken. Sådan detaljerad information har vi inte tillgodogjort oss i vår
undersökning, varför vi behöver modifiera Howards modell. Följaktligen kommer vi att
använda modellen på ett något annorlunda och mer specifikt sätt än det av Howard föreslagna.
Vi skall modifiera modellen utifrån den information våra intervju- och enkätsvar gett oss, det
vill säga utifrån vad vi vet och inte vet. Vi vet följaktligen till exempel att respondenterna
känner till och har köpt kurser av vissa utbildningsföretag, samt att de är tillfredsställda med
dessa. I och med detta kan vi diskutera kring våra respondenters generella produkthierarki.
Men mer än så vet vi inte utöver våra intervju- och enkätsvar. Vi utgår ifrån dessa fakta och
för in dem i modellen, för att sedan genom dessa härleda resterande delar av modellen. Med
detta åsyftar vi att presentera en generell bild av hur köpsituationen ser ut för våra
respondenter. Detta mynnar ut i en diskussion om prototypiska varumärken och om hur Dale
Carnegie genom att tillämpa detta koncept skall positionera sig för att bättre möta efterfrågan
och konkurrens på marknaden.
Strategiska grupper
För att anpassa teorin för vår modell kommer vi att omdefiniera och i viss utsträckning
använda andra dimensioner än de Porter rekommenderar. Nedan följer de strategiska
dimensioner vi valt ut för att utforma strategiska grupper:
 Prispolitik - Kurslängd
 Prispolitik - Kursutbud
Valet av den strategiska dimensionen prispolitik anser vi inte behöva någon motivation. Den
strategiska dimensionen kurslängd är intressant, eftersom det av enkäten har framkommit att
de kurser som köps av litauiska företag i stort sett är kurser som går under kortare
tidsperioder. Dale Carnegie erbjuder som bekant kurser som sträcker sig över längre
tidsperioder. Dimensionen kursutbud är intressant så till vida att det varierar påtagligt
företagen emellan.
5.2 Analys av landet Litauen
För att analysera vad Litauen har att erbjuda som värdland för ett utbildningsföretag som Dale
Carnegie, går vi nedan igenom och analyserar de fakta som vår datainsamling givit oss. Vi
drar slutligen slutsatser om Litauen som värdland genom att föra in dessa data i en tabell för
utvärdering, varmed vi avser att ge läsaren möjlighet att skapa sig en överblick över de risker
och möjligheter Litauen uppbär för en utländsk investerare som Dale Carnegie. Vi följer
fortfarande Ellis och Williams rekommendationer för val av undersökningsparametrar, vilket
innebär att vi delar in vår analys i faktorer i den externa miljön och marknadsspecifika
karaktäristika.
56
5.2.1 Faktorer i den externa miljön
Politik och ekonomi
Som det för närvarande ser ut styr Litauen med stadig kurs mot väst, politiskt och ekonomiskt.
De litauiska politiska partierna förordar demokrati av västeuropeiskt snitt och
marknadsekonomi. Man är dock oense om hur vägen dit ser ut och om i vilken takt landet bör
reformeras. Man har ansökt om medlemskap i både EU och NATO, vilket tydligt visar landets
avsikter att orientera sig mot väst och bli en del av Västeuropa. De reformerade
kommunisterna, numera socialdemokrater, har marginaliserats i politiken, och utgör numera
mindre än 10 procent av valmanskåren. Dessa drev reformpolitik, men blev impopulära och
förlorade därför sin majoritet i parlamentet. Den borgerliga koalition som tog över saktade till
en början ned reformtempot, men har sedan dess ökat takten. Att ett parti på några få år kan
förlora mer än tre fjärdedelar av sitt väljarunderstöd tyder på att partipolitiken ännu så länge
inte är så välutvecklad och att litauer ännu inte är vana vid fria demokratiska val. Valresultatet
visar också att befolkningen i stort saknar erfarenhet av hur lång tid den demokratiska
processen tar innan den ger konkreta resultat. Antalet röstande är lågt i Litauen, mindre än
hälften av alla röstberättigade använder sin rösträtt, vilket skulle kunna bero på ovanstående.
Ändå kan vi inte se några rent politiska hot som skulle kunna störa Litauens nuvarande
utveckling. Det som dock indirekt skulle kunna påverka den politiska stabiliteten är plötsliga
ekonomiska recessioner. Den ekonomiska utvecklingen är för närvarande stark, och landets
tillväxt tillhör de starkaste i Europa. Den årliga BNP-tillväxten är hög och inflationen var
1998 nere i 2,4 procent. Litauen är dock fortfarande under stark påverkan av hur det går
ekonomiskt för Ryssland, vilket är en källa till oro. Även om landet de senaste åren har
påbörjat omfattande handel västerut, skulle en ekonomisk kollaps i Ryssland allvarligt
påverka också Litauen. Vi menar dock att denna risk inte är överhängande. Den ekonomiska
situationen är emellertid förhållandevis bräcklig, varför man får räkna med att framtida
bakslag kan komma.
Kulturella skillnader
Vad beträffar kulturella skillnader menar vi att litauer i mångt och mycket påminner om
svenskar. Rent generellt skulle man kunna säga att Litauen kan jämföras med hur det såg ut i
Sverige på 60-talet. Man har dock större respekt för titlar och positioner och är mer formell i
sina affärsrelationer än i Sverige. Litauer betonar också det personliga mötet, vilket kan vara
viktigt för Dale Carnegie att känna till. En litauisk företagsledare kan vilja träffa en säljare
personligen både en och två gånger innan de tar beslut. Däremot gäller det som man kommit
överens om när väl beslut tagits. Våra enkätsvar visar att personalens åsikter om kursval tas i
beaktning i närmare hälften av fallen, vilket visar på att den demokratiska processen är
accepterad.
57
5.2.2 Marknadsspecifika karaktäristika48
Nedan redogörs för den återstående delen i Ellis och Williams modell för lands- och
marknadsöversikt.49 Vi går igenom specifika karaktäristika för marknaden för
ledarskapsutbildning, nämligen produktmatchning, marknadsstorlek och förväntad tillväxt,
samt konkurrensens omfattning och antalet nyetableringar.
Produktmatchning
Vad beträffar produktmatchning skiljer sig Dale Carnegies produkter från det på marknaden
redan existerande kursutbudet främst i fråga om kurslängd, men även ifråga om pris. Dale
Carnegie är utöver detta ett respekterat namn på marknaden, varför Stefan Quist AB har hög
grad av produktmatchning
Med tanke på att Dale Carnegie är känd som författare bland våra respondentar i en
utsträckning som skulle kunna liknas vid hur känd Astrid Lindgren är i Sverige tror vi att det
finns ett uppdämt intresse för hans typ av pedagogik. Därmed menar vi att det inte finns
någon orsak för Dale Carnegie att modifiera sitt produkterbjudande i större utsträckning. Att
Dale Carnegies produkt skiljer sig från konkurrenternas i fråga om pris, kursbredd och
kurslängd behöver inte vara någonting negativt, utan kan ses som konkurrensfördelar vilka
differentierar produkten så att den upplevs vara i en kvalitetsklass för sig.
Marknadsstorlek och förväntad tillväxt
Utbildningsbranschen är i tillväxtfasen både vad beträffar aktörer och kunder. Litauens
ekonomi växer uppskattningsvis med 5 procent årligen (BNP) och tjänstesektorn är en av de
branscher som växer snabbast. Som tidigare nämnts är tjänstesektorn i övrigt dock
förhållandevis liten, men det är rimligt att anta att tjänstesektorn växer ännu något snabbare än
den genomsnittliga årliga tillväxten för landet.
Konkurrensens omfattning och antalet nyetableringar
Utbildningsbranschen är definitionsmässigt i tillväxtstadiet, varför man kan förvänta sig fler
nyetableringar på marknaden. Det är förmodligen fler multinationella utbildningsföretag som
har sina ögon vända mot Litauen, och inte bara Dale Carnegie. Med största sannolikhet
kommer därför antalet konkurrenter att öka på marknaden, men samtidigt kommer också
marknaden att öka. Som tidigare nämnts finns det en oerhörd dynamik och tillväxtpotential
inom den sektor som benämns tjänstesektorn och som utbildningsföretag ingår i. För
närvarande dominerar två företag marknaden, Mercuri International respektive BMC, men de
lär sannolikt inte dominera marknaden i framtiden som de hitintills gjort. Konkurrensen i
branschen är därmed än så länge begränsad. Följande är en kortfattad beskrivning av de två
största aktörerna på marknaden, BMC och Mercuri.50
48
Följande redogörelser bygger på data som presenterats i vårt empirikapitel
Se teorikapitel Ellis och Williams.
50
Slutsatsen om att dessa två aktörer är de största på marknaden har framkommit av våra enkätsvar (se analys)
49
58
Biznio Msokymo Centras (BMC)
BMC är ett Joint venture mellan Kaunas University of Technology och Norwegian School of
Management. Bakgrunden till att träningscentret skapades (1994) var att man önskade
stimulera utvecklingen av det litauiska näringslivet. Målsättningen är att kunna erbjuda ett
brett sortiment av kurser, så att i princip allt vad ett företag kan önska sig i kursväg finns att
tillgå. Tyngdpunkten ligger dock på management och marknadsföring. Undervisningen hålls i
seminarieform och innefattar casefall, grupparbeten, simulerade affärsspel och
videovisningar. Lokala såväl som internationella föreläsare nyttjas. Då företaget är knutet till
universitetet i Kaunas har man dessutom tillgång till föreläsare från många olika fält, och
kurser kan vid behov skräddarsys för företag och ges i alla de tre större städerna i Litauen,
Vilnius, Kaunas och Klaipeda.. BMC erbjuder följande typer av kurser:





Ledarskap
Finansiering/redovisning
Marknadsföring
Försäljning
Språk (affärsengelska)
Vad beträffar ledarskapskurser ges dessa i en mängd olika varianter rent innehållsmässigt.
Man kan delta i kvälls- respektive veckoslutskurser och det finns till och med möjlighet till
utlandspraktik. BMC erbjuder ett baspaket av kurser för företag som i huvudsak består av
följande delar:








Strategisk planering
Teambuilding
Marketing management
Consumer behavior
Finansiering
Redovisning
Säljträning
Time management
BMC erbjuder också ett antal tjänster, såsom marknadsundersökningar, personalrekrytering,
konferensanläggning samt ett omfattande MBA-program i samarbete med Kaunas universitet.
Mercuri International
Mercuri International arbetar med kompetensutveckling av personal i ledande eller
kundrelaterade befattningar. Man menar att det bästa sättet för ett företag att uppnå eller
befästa ledande positioner på marknaden är att förstärka konkurrenskraften i kundarbetet med
hjälp av kompetensutveckling inom chefs-, marknads-, sälj- och servicefunktionerna. Mercuri
hjälper också företag att genomföra och implementera marknadsstrategier.
Mercuri International är ett svenskt bolag som har drygt 1000 medarbetare, fördelade på 73
kontor i 43 länder med över 40 års erfarenhet av utbildningsverksamhet. Organisationen är
indelad fem regioner med 7-10 länder i varje region. Litauen tillhör regionen
"Finland/Östeuropa", vilken består av Finland, de baltiska staterna, Ryssland, Ukraina,
59
Vitryssland och Moldavien. I övrigt finns företaget representerat i samtliga världsdelar. Varje
år betjänar företaget omkring 330 000 kunder världen över. Företaget erbjuder kurser inom
följande områden:





Ledarutveckling
Säljutveckling
Kundservice
Sekreterar- och assistentutveckling
Telefonist-och receptionistutveckling
5.2.3 Tabell för utvärdering av Litauen som värdland
I nedanstående tabell utvärderar vi ovan diskuterade faktorer i företagets externa miljö och
specifika karaktäristika för marknaden för ledarskapsutbildning. Siffrorna i tabellens botten
avser att ge läsaren en snabb överblick av landets situation för att därmed kunna dra sina egna
slutsatser. Data om faktorer i den externa miljön är generella, emedan specifika karaktäristika
för marknaden för ledarskapsutbildning enbart gäller företag av Dale Carnegies typ.
FIGUR 5.2 TABELL FÖR UTVÄRDERING AV LITAUEN SOM VÄRDLAND
Faktorer i den externa
miljön
Politik
Gynnsamt
Möjlighet
Hot
x
Ekonomi
x
Kulturella skillnader
Marknadsspecifika
karaktäristika
Produktmatchning
Osäkert
x
x
Marknadsstorlek
x
Förväntad tillväxt
x
Konkurrensens omfattning
x
Antalet nyetableringar
x
Total:
1
4
3
Källa: bygger på Ellis och Williams s 235
Av detta kan vi se att Litauen är ett land som har mycket att erbjuda en utländsk investerare i
60
form av möjligheter och speciellt Dale Carnegie vad gäller produktmatchning. Man kan
vidare se att möjligheter (4) på marknaden dominerar de osäkra faktorerna (3). Litauen som
värdland uppbär inga, enligt vår subjektivt analytiska uppfattning, konkreta risker för
utländska investerare. Med tanke på närheten till Ryssland och att landet kontinuerligt
genomför ekonomiska och politiska reformer är situationen dock något instabil, varför vi inte
vill drista oss till att dra alltför långtgående slutsatser om de ekonomiska risker en
företagsetablering i landet kunde medföra. En ny kris i Ryssland kunde innebära svåra
påfrestningar för utländska investerare. Dale Carnegie erbjuder kurser, som löper under längre
tidsperioder än konkurrenternas, varför dessa kurser också är dyrare. I en ekonomisk
krissituation kommer litauiska företag att bli än mer priskänsliga än vad de är idag, vilket
Dale Carnegie måste ta med i beräkningarna. Tjänster som kurser är sannolikt något bland det
första företag prioriterar bort vid händelse av en lågkonjunktur.
Vad beträffar kulturella skillnader mellan Sverige och Litauen kan vi konstatera att dessa är
förhållandevis små. Det viktigaste som vi skulle vilja framhålla är att litauer är ett stolt folk.
Det går inte att uppträda med en "storebrors"-mentalitet. Något som redan tidigare var känt,
men som vi även själva kunnat konstatera, är att Litauen befinner sig där Sverige befann sig
på 60-talet, både kulturellt och socioekonomiskt. Respekt för auktoriteter och vikten av
formell klädsel vittnar om detta. Slutsatsen av detta är att en utländsk etablerare bör uppträda
respektfullt mot litauiska affärskollegor och vara noggrann med etiketten.
Vi har funnit att Dale Carnegie är ett välkänt och aktat namn i Litauen. Vi tror därför att det
vore ett misstag att inte dra fördel av detta i sin marknadsföring, och då menar vi mer bestämt
att man inte skall dra sig för att marknadsföra sig mot litauiska företag. Vårt resonemang
styrks av att majoriteten av de mycket få företagsledare som svarat att de ej känner till
författaren Dale Carnegie har varit utlänningar. De litauiska företagsledarna har dessutom i
hög utsträckning uttryckt positiva omdömen om det de läst av Dale Carnegie.
Det finns en marknad för kursverksamhet, vilket tydligt visas av att de undersökta företagen i
genomsnitt har köpt fyra kurser vardera. Kurser är alltså inget man måste lära de litauiska
företagen att de behöver, de är redan införstådda med det behovet. Det Dale Carnegie däremot
måste göra är att övertyga den litauiska marknaden om att det är just deras kurser de behöver.
5.3 Analys av intervjuer på Dale Carnegie
Vad beträffar Dale Carnegies etableringsplaner kan vi konstatera att man inte avser att ta
nämnvärd hänsyn till konkurrensen i branschen. Man ser inte konkurrenterna som direkta hot,
utan ser sig själva mer eller mindre som marknadsledare, med en produkt som skiljer sig
avsevärt i kvalitet från konkurrenternas.
Någon har sagt att det är först när en bransch går igenom en kris vad beträffar efterfrågan som
agnarna skiljs från vetet. Det är med andra ord för tidigt att uttala sig om huruvida Dale
Carnegies verksamhet i Estland kommer att bära frukt eller ej. Vi vill mena att om de baltiska
staterna skulle gå igenom en ekonomisk kris så är det osäkert huruvida Dale Carnegie skulle
klara sig igenom en längre sådan period med nuvarande positioneringsstrategi. Redan idag är
den litauiska marknaden förhållandevis priskänslig och lättpåverkad av ekonomisk oro i
omvärlden visar vår analys. Hur mycket mer priskänslig skulle inte litauiska företag bli i ett
sådant läge?
61
Stefan Quist ser Baltikum som en enhet. Det gör Henrik Dahl också, men han betonar att
länderna faktiskt är olika. Trots det förespråkar han något som han benämner som
”kopieringsmodellen”, det vill säga att ta allt det som fungerat i Estland och använda det i
Litauen. Vi vill mena att han här är något motsägelsefull. Stefan Quist talar i likhet med
Henrik Dahl också om att återupprepa den etableringsmetoden.
Efter att ha genomfört denna undersökning anser vi dock att man bör göra vissa
överväganden. Vi vill hävda att det finns flera intressanta alternativ till att kopiera
tillvägagångssättet i Estland. Vi tvivlar dock inte på att det finns marknad för Dale Carnegies
produkter i Litauen. Det vi menar är emellertid att man analytiskt måste överväga olika
etableringsstrategier för att finna den optimala strategin på lång sikt. Vår förhoppning är att
följande analysavsnitt skall bidra till att öppna denna diskussion.
5.4 Analys av intervju- och enkätsvar
Följande analys, som avser att klargöra efterfråge- och konkurrensbilden, görs mot bakgrund
av de två delarna "efterfrågan och konkurrens" (Howard och Porter) i vår modell. 51 Vi inleder
med att redogöra för vilka typer av kurser våra respondenter efterfrågar samt av vilka
utbildningsföretag de köper dessa, varefter vi ägnar återstoden av kapitlet för en tillämpning
av valda teoriavsnitt. Vi diskuterar emellanåt analyserade data utifrån ett mer praktiskt
perspektiv vad beträffar Dale Carnegies förestående etablering i Litauen.
5.4.1 Kurspreferenser - vad efterfrågas?
Våra intervjuer och enkätsvar visar på tydliga trender vad beträffar kurspreferenser. Litauiska
företag köper främst och är mest intresserade av kurser i marknadsföring och säljträning.
Därnäst kommer kurser i redovisning/finansiering respektive ledarskap. Vi ser dock ett tydligt
intresse för kurser i ledarskap. Många företag anger att de inte har några preferenser då det
gäller vilken nationalitet det utbildningsföretag de köper av har (litauiskt eller utländskt), samt
att det inte spelar någon roll på vilket språk kursen skall hållas (litauiska eller engelska). Vi
kan dock se en tendens att många företag vill köpa kurser av utländska utbildningsföretag
men att kurserna skall hållas på litauiska. Något som är intressant här är att en av de personer
vi intervjuade, som var av ryskt ursprung, menade att efterfrågan är omfattande vad beträffar
kurser hållna på ryska. Detta är tydligen en bristvara i Litauen. Man kan anta att samma
förhållanden gäller vad beträffar behovet av kurser på polska.52
Våra intervjusvar bekräftas i stor utsträckning av enkätsvaren, med små avvikelser. En sådan
avvikelse är hur pass många av personerna vi intervjuade som planerade att gå kurser i
presentationsteknik. Inte mindre än 7 av de 13 tillfrågade angav intresse i intervjuerna,
emedan intresset var betydligt svalare i enkätsvaren. Eftersom trenden motsägs av våra
enkätsvar vill vi inte dra vidare slutsatser rörande efterfågan på kurser i presentationsteknik.
Bortsett från denna avvikelse bekräftas dock våra intervjusvar i stor utsträckning av
enkätsvaren.
Om vi analyserar enkätsvaren ser vi att det totala antalet köpta kurser är 133, samt att 35
51
52
Se "Vår modell för marknadsstrategisk analys tidigare i detta kapitel".
Cirka 8 respektive 7% av Litauens befolkning består av ryssar och polacker, se empirikapitlet.
62
företag anger att de köper kurser. Detta innebär att varje företag i genomsnitt köper cirka 4
kurser. Av de 133 kurser som köpts är 100 av dessa kurser i antingen
redovisning/finansiering, marknadsföring, ledarskap, säljträning eller presentationsteknik,
vilket utgör 75% av alla kurser som köpts. De resterande 33 kurserna är kurser i språk och
data. Nedan anges respektive kurstyps andel av det totala antalet köpta kurser (133). Siffrorna
inom parentes rangordnar kurserna i stigande skala enligt respondenternas preferenser.
Kurstyp
Antal kurser
(133st)
26
Redovisning/finansiering
% av total
(133st)
19,5%
(1)
Marknadsföring
21
15,8%
(3)
Ledarskap
19
14,3%
(4)
Säljträning
25
18,8%
(2)
Presentationsteknik
9
6,7%
(7)
Data
17
12,8%
(5)
Språk
16
12,1%
(8)
När man vidare i enkätsvaren jämför vilka kurser våra respondenter vill respektive planerar att
köpa så framträder intressanta samband. Vi tror att det företagsledare vill (läs:drömmer) köpa
i kursväg inte är detsamma som vad den krassa verkligheten tvingar dem att prioritera. Kurser
i ledarskap och presentationsteknik skiljer sig här från de övriga i det att de båda får höga
värden vad beträffar kurser företagen vill gå, men betydligt lägre värden vad beträffar kurser
de verkligen planerar att köpa. Det motsatta förhållandet råder vad gäller kurser i säljträning.
Betydligt fler planerar att köpa säljkurser än vad de är som de facto vill gå dessa. Vi tolkar
detta som att säljträning är någonting nödvändigt ont, emedan ledarskapsträning och
presentationsteknik är attraktiva kurser. Om vi går vidare och granskar siffrorna lite
närmare53, kan vi åskådliggöra ovan nämnda samband i tabellform. Följande tabell avser att
beskriva respondenternas preferenser i rangordning (stigande skala). Vi tar här inte hänsyn till
kurstyperna data och språk eftersom de inte är relevanta i förda disskusion. Siffrorna i tabellen
är däremot en rangordning av det totala antalet kurstyper (7) vi frågat om i undersökningen.
Det alternativ som fått flest svar är understruket (1).
Kurstyp
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Intressant
Har gått
Vill gå
Planerar att gå Senast köpt
=4
=1
=5
=3
=4
=1
=3
=1
=1
=2
=3
=4
=2
=2
=3
=2
=2
=4
=1
=1
=5
=7
=3
=5
=6
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
53
Här avses samtliga siffror som har med denna typfråga att göra, det vill säga fråga 3, 4, 5, och 11 i vår enkät
(se redovisning av intervju- och enkätsvar, empirikapitel samt bilaga)
63
Av ovanstående kan vi dra följande generella slutsatser:
Redovisning/finansiering: Eftersom man redan gått ett stort antal av dessa kurser, tror vi att
dessa hamnar relativt långt ned på listan vad de andra alternativen beträffar. Generell slutsats:
bristande efterfrågan.
Marknadsföring: Dessa kurser är det förhållandevis många som gått, och efterfrågan är
fortfarande stor. Generell slutsats: stor efterfrågan
Ledarskap: Kurser i ledarskap är det relativt sett många som gått, och som vill gå, men färre
som planerar att gå respektive tycker att det verkar intressant. Generell slutsats: potentiell
efterfrågan, medelstor
Säljträning: Dessa kurser tycker man är intressanta, man har gått dem och planerar att gå
sådana kurser. Det som är intressant är dock att detta inte är kurser man i större utsträckning
säger sig vilja gå. Generell slutsats: stor efterfrågan
Presentationsteknik: Detta är kurser många vill gå, men färre som gått respektive tycker att
det verkar vara intressant. Generell slutsats: potentiell efterfrågan
Vi drar av ovanstående slutsatsen att det man på kort sikt kommer att köpa är kurser i
marknadsföring och säljträning, emedan man på lång sikt är intresserade av kurser i ledarskap
och marknadsföring. Detta är synnerligen intressant för Dale Carnegie, som ju har ledarskap
som profil.
Resonemanget om efterfrågan vad gäller kurser i ledarskap kan vi styrka genom att analysera
svaren på fråga 11 i vår enkät. Här har 5 av de 13 intervjupersonerna respektive 26 av våra 44
respondenter svarat att de vill gå en kurs i ledarskap. Vidare är det intressant att se att flera
angett att de saknar ledarskapskurser på marknaden.
Slutligen kan vi då säga att vi i våra intervju- och enkätsvar funnit två kluster av kurser, vilka
är de som flest anser sig vara intresserade av på marknaden, nämligen kurser i marknadsföring
och säljträning respektive ledarskap och redovisning/finansiering. De två förstnämnda bildar
ett kluster (37 respektive 34 intressenter) och de två andra ytterligare ett (20 respektive 19
intressenter). Dale Carnegies kurser omfattar sådana träningsmoment som även kan utveckla
marknadsföring och försäljning i en organisation. Då dessa kurstyper är så pass populära
menar vi att Dale Carnegie i sin marknadsföring bör lyfta fram det som kan förbättra en
organisations marknadsförare respektive försäljare. Det är helt enkelt bra säljargument.
Vidare bekräftas att dessa fyra kurser är de populäraste, med den skillnaden att
redovisning/finansiering byter plats med marknadsföring när det gäller antal som gått olika
kurser. Om man slår ihop antalet som vill respektive planerar att gå en viss kurstyp är samma
kurstyper återigen de populäraste, med den skillnaden att redovisning/finansiering halkar efter
i statistiken. Det intressanta är att man även av respondenternas tre senast köpta kurser att
döma kan bekräfta dessa tre kursers favoritskap. Vad beträffar företagsledares preferenser i
sammanhanget vad de önskar förbättra hos sig själva visade det sig att organisation, med
kommunikation på god andra plats, var de egenskaper man mest av allt ville utveckla. Dessa
två egenskaper går att utveckla i Dale Carnegies program. Återigen har vi här två
säljargument. Dale Carnegie bör använda dessa två egenskaper som exempel på vad man kan
utveckla i deras kurser.
64
5.4.2 Anlitade utbildningsföretag - av vem köper man?
Om vi ser på vilka företag som anlitas kan vi konstatera att de företag man oftast köper kurser
av är BMC och Mercuri. Av dessa utbildningsföretag har 21 respektive 19 kurser köpts av det
totala antalet kurser (133). Övriga utbildningsföretag som skulle kunna vara eventuella
konkurrenter till Dale Carnegie är IRS (Intelektuali resursu sistemos), Lokada, AON Consult
och OVC (Organizaciju Vystymo Centras). Av dessa företag har respondenterna köpt 4 av
IRS, 1 av Lokada, 1 av AON och 4 kurser av OVC. I jämförelse med BMC och Mercuri
anlitas dessa företag av respondenterna i en så pass liten utsträckning att vi inte anser det vara
av vikt att närmare gå in på dessa.
Om vi går närmare in på vilka typer av kurser som våra respondenter köper av BMC och
Mercuri kan vi dra slutsatsen att båda företagen är relativt starka vad gäller marknadsföring,
emedan BMC har ett tydligt övertag vad gäller redovisning/finansiering och ledarskap.
Mercuri dominerar vad beträffar säljträning och presentationsteknik. Detta åskådliggörs i
nedanstående tabell:
Företag/kurstyp
BMC
Redovisning/
Finansiering
4
Mercuri
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
5
8
1
3
4
12
Presentationsteknik
2
Vi kan dra en generell slutsats om att det inte finns någon direkt marknadsledare. Vad vi
däremot kan se utifrån vår undersökning är att BMC och Mercuri står för 21 respektive 19 av
de 100 kurser som köpts inom utbildningsområdena redovisning/finansiering,
marknadsföring, ledarskap, säljträning och presentationsteknik, det vill säga sammanlagt cirka
40 procent.
5.4.3 Teoretisk tillämpning - efterfrågan och konkurrens54
Med detta kapitel avser vi att tillämpa de utvalda teoriavsnitt vi redogjort för i vår modell,
som benämns efterfrågan och konkurrens. Inledningvis vill vi beskriva hur
konkurrensituationen ser ut för Dale Carnegie i Litauen genom att använda Porters strategiska
grupper. Genom att göra detta hoppas vi ge läsaren en övergripande bild av de inbördes
konkurrensförhållanden som återfinns på marknaden. Återstoden av kapitlet är en tillämpning
av Howards teorier för konsumentbeteende, och närmare bestämt behandlar dessa
beslutssituationer och prototypiska varumärken. Vår förhoppning är att denna teoretiska
tillämpning skall mynna ut i olika förslag på positioneringsstrategi för Dale Carnegie.
Konkurrens i branschen och strategiska grupper
För att kunna analysera den konkurrenssituation som Dale Carnegie har att vänta vid
etablering på den litauiska marknaden använder vi oss av det Porter har att säga om
konkurrens i framväxande branscher (det Howard benämner Tillväxtbranscher). Vidare
54
Se teorikapitel, Howard
65
beskriver vi Dale Carnegies strategiska val med hjälp av strategiska grupper, vilka
åskådliggörs genom strategigruppkartor.
Utbildningsbranschen tillhör servicesektorn, vilken utgör 36 procent av den litauiska
ekonomin.55 Särskilt tjänstesektorn går för närvarande starkt framåt, och där finns en oerhörd
tillväxtpotential.56 Servicesektorn utgör normalt sett i Västeuropa mer än 60 procent av BNP,
oavsett vilket land vi talar om.57 Detta talar för att Litauens ekonomi kommer att växa starkt
inom denna sektor de närmaste åren. Och med tanke på att landet ansökt om EU-medlemskap
torde det stå helt klart att landet för länge sedan lämnat de gamla femårsplanerna för att i
stället utveckla en fungerande marknadsekonomi. Utbildningsbranschen tillhör en del av
marknaden, vilken kan räkna med stor tillväxt de närmaste åren. Detta kommer med all
sannolikhet också att locka en rad nya aktörer till marknaden, såväl inhemska som
internationella.
Utbildningsföretag erbjuder en typ av konsulttjänster, en företagstyp som dyker upp som
svampar ur jorden så snart det finns en marknad. Det betyder att många små aktörer kan
tänkas försöka etablera sig på marknaden. Av enkätsvaren att döma finns det flera mindre
kursföretag. Risken på en framväxande marknad är dock att lycksökare som enbart är ute efter
att hämta hem snabba vinster ger sig in i branschen och säljer undermåliga produkter som
skadar hela branschen. Utifrån vår undersökning ser det dock ej ut som att något sådant skett.
Tvärtom säger sig en överväldigande majoritet vara nöjda med de kurser de köpt. Vi bedömer
det som att marknaden än så länge är förhållandevis outvecklad och att konkurrenssituationen
därför kan komma att genomgå stora förändringar i framtiden. I dag dominerar Mercuri
international och BMC kraftigt, men när marknaden växer och nya aktörer, exempelvis Dale
Carnegie, börjar agera på marknaden kan förhållandena förändras. Detta medför att det inte är
helt lätt för företag att hitta den ”ultimata strategin”, det vill säga hur man skall positionera
sig, utveckla sin produkt, marknadsföra sig etc. Marknadsstrukturen är ännu så länge alltför
outvecklad, varför det råder stor ovisshet på marknaden.
Det finns få, om alls några, etableringshinder i branschen, vilket kan skapa en fragmenterad
bransch utan marknadsledare.58 Även om det är förenat med viss risk att ge sig in på en
framväxande marknad, anser vi att det i Dale Carnegies fall inte är förenat med några större
risker. Kapitalet investeras inte i maskiner utan är av intellektuell art och företagets produkt är
inte alltför kapitalintensivt, varför den ekonomiska risken är förhållandevis begränsad. Det är
därför också ganska smärtfritt att i värsta fall dra sig ur marknaden.
Det finns strategiska överväganden som Dale Carnegie måste ta i beaktande. Ett sådant val är
exempelvis att bli en föregångare i branschen, så att man formar branschstrukturen. Vi tror att
Dale Carnegie ej bör priskriga med sina konkurrenter, utan snarare med avsikt välja att
högprispositionera sig.59 Samtidigt måste man då erbjuda en produktkvalitet överlägsen
konkurrenterna. Denna strategi kan på lång sikt höja priset på hela branschens produkter och
tvinga konkurrenter att förbättra sin produktkvalitet. Marknaden är dock, vad vi kan bedöma
utifrån vår undersökning, förhållandevis priskänslig, varför Dale Carnegie med denna strategi
inte skall förvänta sig några ”snabba klipp” på marknaden. Än så länge är inte köpkraften så
55
Löjdquist Fredrik, Länder i fickformat nr 508 Litauen, 1996 Utrikespolitiska Institutet, s 25
Löjdquist Fredrik, 27 ff
57
Grönroos, Christian Service Management and Marketing, 1990 Lexington Books s 1 ff
58
Porter, Michael, s 196
59
I samband med de positioneringsstrategier vi i nedanstående stycke (positioneringsstrategier) föreslår menar vi
här att man skall behålla sin höga prisnivå, men genom institutionellt samarbete erbjuda potentiella kunder ett
större antal kurser och kurser till en förhållandevis lägre kostnad.
56
66
pass stark. Vi tror att den litauiska marknaden i stort är på god väg att utveckla en struktur lik
den i västdemokratier. Det är därför rimligt att anta att Dale Carnegie på lång sikt kan etablera
framgångsrik verksamhet i landet. För att kunna åskådliggöra Dale Carnegies
positioneringsstrategi grafiskt gentemot sina huvudkonkurrenter, Mercuri International
respektive BMC, använder vi följande strategiska dimensioner:


Prispolitik - Kurslängd
Prispolitik - Kursbredd
FIGUR 5.3 KARTA MED STRATEGISK GRUPP - PRIS/KURSBREDD
Högt
Dale
Carnegie
Mercuri
Pris
BMC
Lågt
Kursbredd
Få
Många
FIGUR 5.4 KARTA MED STRATEGISK GRUPP - PRIS/KURSLÄNGD
Högt
Dale
Carnegie
Pris
Mercuri
BMC
Lågt
Kort kurs
Kurslängd
Lång kurs
Källa: Bygger på Porter, s 113ff
67
När vi för in Dale Carnegie tillsammans med huvudkonkurrenterna i strategigruppkartan ser
vi tydligt att Dale Carnegie bildar en egen strategisk grupp. Att Dale Carnegies cirkel är
streckad markerar att man ännu inte finns på marknaden. BMC och Mercuri säljer kurser på
marknaden och har med andra ord båda funnit framgångsrika positioner när de strategiskt
grupperat sig. Om Dale Carnegie vill vara säkra på att finna marknad för sina produkter kan
de välja att förflytta sig på den strategiska kartan så att de tangerar endera BMC:s eller
Mercuris strategiska grupp. Väljer man däremot att positionera sig som kartan visar, i en egen
strategisk grupp är det däremot inte sagt att man ej lyckas finna tillräcklig avsättning för sina
produkter. Det vi menar är dock att man inte kommer att täcka en lika stor del av marknaden.
Vår undersökning indikerar dock stort intresse för såväl kurser i ledarskap som för Dale
Carnegie. Marknadens storlek är däremot svårare att sia om. Frågan är med andra ord vilken
strategi som är den optimala. Detta för oss in på en diskussion kring Howards teorier för
konsumentbeteende och prototypiska varumärken, vilket förhoppningsvis skall bidra till att
vissa förtydliganden kan göras i fråga om strategival.
Beslutssituationer och prototypiska varumärken
För att kunna använda oss av Howards modeller60 har vi utifrån våra intervju- och enkätsvar
gjort vissa generaliseringar. Vi har nedan enbart tagit hänsyn till de kurstyper vi funnit vara
de de mest köpta av respondenterna. Dessa är redovisning/finansiering, marknadsföring,
ledarskap, säljträning och presentationsteknik. Vidare tar vi endast hänsyn till företagen
Mercuri och BMC eftersom de är de överlägset mest anlitade utbildningsföretagen. Det vore
inte intressant att ta med andra utbildningsföretag i vår analys eftersom de anlitas i närmast
obefintlig utsträckning.
Vi har konstaterat att tjänstesektorn, och därmed marknaden för kurser, är en av de snabbast
framväxande idag i Litauen. Företag som utbildar i ledarskap befinner sig därmed på en
marknad i stark tillväxt. Vi drar därigenom slutsatsen att litauiska företag befinner sig i den
beslutssituation Howard benämner limited problem solving (LPS), då de står inför ett köp av
kurser. Detta innebär att de behöver relativt mycket tid på sig, samt större mängder
information för att ta köpbeslut.61 Att de litauiska företagen befinner sig i LPS bekräftas även
av att Dale Carnegie, i och med sin etablering i Litauen, introducerar en ny produkt (Dale
Carnegie-träning) i en känd produktkategori (ledarskapskurser).
Om vi skall använda vad Howard säger om konsumenters minne i samband med
köpsituationer, och närmare bestämt tumregler, kommer vi in på begreppen produkthierarki
och brand image. Med detta menar vi de litauiska företagens minne beträffande
utbildningsföretag (läs varumärken) samt igenkännande, attityd och förtroende gentemot
dessa. Hur ser då respondenternas produkthierarki generellt sett ut vad beträffar nämnda
kurstyper? Följande är en generell produkthierarki där vi försöker åskådliggöra vilka kurser
som finns i respondenternas minne då de köper kurser. Hierarkin är generell eftersom vi
endast vet vilka utbildningsföretag respondenterna känner till, vilka de köper av samt om de
är tillfredställda/otillfredställda med köpta kurser. Vi saknar detaljerad information om
60
Se teorikapitel, Howard, och "Vår modell för marknadsstrategisk analys tidigare i detta kapitel", efterfrågan
och konkurrens (Howard).
61
I den skala Howard ger vad beträffar EPS, LPS och RPS och använd mängd information, samt beslutshastighet
i dessa olika beslutssituationer anger han att en konsument i LPS använder ”medel” mycket information samt att
beslutshastigheten är ”medel” lång.
68
specifika köppreferenser vad beträffar olika varumärken. Vi anser dock att den information vi
har räcker för att kunna dra generella slutsatser. Som ovan nämnts tar vi endast hänsyn till
utbildningsföretagen Mercuri och BMC samt ett visst antal typer av kurser.
FIGUR 5.5 GENERELL PRODUKTHIERARKI FÖR LITAUISKA FÖRETAG
Kurser
Marknadsfö ring
Sä ljträ ning
Redovisning/finansiering
Ledarskap
Presentationsteknik
Utländskt / högt pris Litauiskt / lå gt pris Utlä ndskt/högt pris Litauiskt/lå gt pris Utlä ndskt/högt pris Litauiskt/lå gt pris Utlä ndskt/högt pris Litauiskt/lå gt pris Utlä ndskt/högt pris Litauiskt/lå gt pris
Mercuri
BMC
Mercuri
BMC
Mercuri
BMC
Mercuri
BMC
Mercuri
BMC
Källa: Bygger på Howard, s 72
Om vi går vidare och ser på hur dessa utbildningsföretag ter sig i Consumer decision model,
kan vi fastställa att både Mercuri och BMC har hög igenkännbarhet, högt förtroende samt
åtnjuter en positiv attityd från respondenterna. Följaktligen har många av respondenterna köpt
kurser av nämnda utbildningsföretag och är nöjda med dessa, vilket även påverkar
respondenternas brand image i form av feedbacks från (S) i modellen till (A) och (C). Av
detta kan vi även dra slutsatsen att köpincitamenten (I) är höga för dessa varumärken. Vi vill
därmed hävda att dessa utbildningsföretag utgör de två mest representativa varumärkena på
marknaden i fråga, varmed vi kan börja tala om respondenternas evoked set och prototypiska
varumärken. Men först vill vi göra en beskrivning av Consumer decision model beträffande
Mercuri och BMC utifrån våra intervju- och enkätsvar.
I nedanstående modell anger vi hur utifrån våra intervju- och enkätsvar skapar oss information
om hur våra respondenter beter sig då de köper kurser.
69
FIGUR 5.6 MODIFIERAD CONSUMER DECISION MODEL
1. Produkthierarki; Minne
(=Information
(F))
4.
Förtroende
3.
(C)
Litauiskt
företag
1. Igenkännande
av varumärke
(B) (A) (C)
= brand image
5. Incitament
för köp
(I)
2. Köp
(P)
Tillfredsställelse/
otillfredsställelse
(S)
(B)
Attityd
4.
(A)
1.
2.
3.
4.
säkra på
härleds av samband
Mercuri, BMC (F) (B)
Köper (P)
Är nöjda (S)
Ökar brand image
positivt (B) (A) (C)
5. Ökar köpincitament (I)
osäkra på, men indikeras av samband
Källa: Bygger på Howard, s 263
Vi vet att respondenterna känner till utbildningsföretagen (1), att de har köpt kurser av dessa
(2), samt att de är tillfredsställda (3). Mer vet vi inte utöver våra intervju- och enkätsvar, men
Howards modell tillåter oss att gå längre i vår analys, eftersom tillfredsställelse (3) påverkar
brand image positivt. Vi kan därmed dra slutsatsen att respondenterna genom köp och
tillfredsställelse skapar sig gott förtroende och en positiv attityd (4) till Mercuri och BMC.
Detta kan vi sedan enligt modellen se som en indikator på att respondenterna får incitament
för köp (5) av Mercuris och BMC:s kurser.
Sammantaget kan vi av detta helt enkelt konstatera att Mercuri och BMC lyckats vinna
respondenternas förtroende på marknaden, varigenom det vore dumdristigt att inte ta vidare
hänsyn till vad dessa utbildningsföretag har som inte Dale Carnegie har. Genom att ställa
frågan vad det är som gör Mercuri och BMC intressanta på marknaden tror vi att Dale
Carnegie kan optimera sin positionering för att möta efterfrågan och konkurrens. Vi vill med
anledning av detta härefter behandla Mercuri och BMC som prototypiska varumärken.
Prototypiska varumärken
Följande diskussion avser inte att återge verkliga marknadsförhållanden. Syftet är att utifrån
teorin granska och analysera hur Dale Carnegie, bortsett ifrån företagets och konkurrenternas
preferenser vad beträffar det egna företagets marknadsstrategi, kan vinna marknadsandelar
genom att använda prototyptänkandet. Vi vill presentera en positioneringsstrategi för Dale
Carnegie som ger läsaren ett akademiskt bidrag snarare än en ultimat affärslösning. Vi
förbehåller oss därför möjligheten att våra analysresultat inte går att direkt applicera på Dale
Carnegie på grund av inblandade aktörers (Mercuri respektive Vilnius universitet62) skilda
62
Se positioneringsstrategier, BMC-prototypen och Mercuri-prototypen
70
preferenser. Vår tanke är inte att Dale Carnegie skall förändra sitt produkterbjudande eller
fysiskt gå samman med någon av konkurrenterna. Det vi menar är att Dale Carnegie bör
utnyttja respondenternas prototypiska varumärken i sin marknadsföring. Då vi föreslår ett
samarbete av institutionell art (Mercuri respektive Vilnius universitet) menar vi därför att
Dale Carnegie skall marknadsföra sig genom sådana kanaler som matchar prototyperna. De
positioneringsförslag vi anger i slutet av detta kapitel avser därmed institutionellt samarbete
snarare än samgående.
Enligt Howard så utgör Mercuri och BMC våra respondenters evoked set, det vill säga de
utbildningsföretag som respondenterna kan tänka sig att köpa kurser av. De prototypiska
varumärkena är i detta fall den samlade bilden respondenterna har av respektive
utbildningsföretag. Dessa prototyper är respondenternas verktyg med vars hjälp de jämför
olika utbildningsföretag. Ju mer olikt ett utbildningsföretag är prototypen, desto längre tid tar
det för litauiska företag att tillgodogöra sig information om och köpa kurser av detta. Howard
nämner i sammanhanget att etablerare på en ny marknad kan välja att inta en subkategorisk
position, med vilket avses att man intar en position som i stor utsträckning ligger nära
prototypen. Vi tolkar denna strategi som ett säkert och långsiktigt sätt att möta efterfrågan och
konkurrens på en ny marknad. Vår tanke är att tillämpa detta på Dale Carnegie, varmed vi
ämnar analysera våra respondenters prototyp och ställa dessa i relation till Dale Carnegies
förestående etablering. Hur ser då dessa prototypiska varumärken mer specifikt ut? Vi inleder
diskussionen med en kort genomgång av de båda utbildningsföretagens karaktäristika.63
Mercuri International
 Internationellt utbildningsföretag, kvalitetsrenommé
 Omfattande kursverksamhet
 Hög prisnivå (förhållandevis)
BMC
 Litauiskt utbildningsföretag, Joint venture med norsk handelshögskola
 Omfattande, näst intill heltäckande kursverksamhet
 Låg prisnivå (förhållandevis)
Varför anlitas dessa företag i så stor utsträckning? Mercuri har prägeln av ett utländskt
kvalitetsföretag och BMC är ett Joint venture mellan Kaunas universitet och en norsk
handelshögskola. Båda företag har en bredd vad gäller kurser, men de skiljer sig sinsemellan
vad gäller prisnivå. De prototypiska varumärkena består sålunda av det som karaktäriserar
BMC respektive Mercuri. I vilken utsträckning matchar då Dale Carnegie dessa prototyper?
Etnicitet
"Marknadsföring"
Prototyp: Mercuri
Internationellt
Hög kvalitet
Omfattande
Prototyp: BMC
Litauisk-norskt
Samarbete med norsk
handelshögskola
Mycket omfattande
Dale Carnegie
Internationellt
Hög kvalitet, personen
Dale Carnegie
Ej omfattande
Kursbredd
Prisnivå
Hög
Låg
Hög
Enligt Howard skall man försöka skapa köpare som känner igen och lätt kan kategorisera
produkten, för att därigenom vinna marknadsandelar. Dale Carnegie saknar kursbredd och
63
För närmare beskrivning av företagen se empirikapitel
71
lågprisalternativ. Med detta vill vi inte mena att dessa faktorer är av avgörande betydelse för
Dale Carnegie. Vårt mål är emellertid att utforma en positioneringsstrategi som leder till att
Dale Carnegie lyckas täcka en större del av marknaden, än i sådant fall då man inte tar hänsyn
till prototyperna. Det vi menar är att Dale Carnegie genom att utnyttja de prototypiska
varumärkena i sin marknadsföring kan nå en större potentiell kundkrets än i de fall då man
positionerar sig som ett högprisalternativ, med det fåtal kurser man har att erbjuda. Genom att
ingå ett institutionellt samarbete med Mercuri eller Vilnius universitet menar vi att Dale
Carnegie kan matcha prototyperna och vinna marknadsandelar. Som vi ser det har därför Dale
Carnegie två huvudsakliga positioneringsalternativ i detta sammanhang. Nedan redogörs för
dessa, mot bakgrund av den strategi Dale Carnegie faktiskt tänkt att använda sig utav.64
5.4.4 Förslag på positioneringsstrategier för Dale Carnegie
Vi inleder med att föra en diskussion kring den strategi som Dale Carnegie i själva verket
tänkt att använda sig av i samband med Litauenetableringen. Vi har valt att benämna den
Kopieringsmodellen, eftersom Dale Carnegie tänkt att använda samma strategi för att etablera
sig i Litauen som man använde sig av i samband med Estlandsetableringen. Vi redogör sedan
för våra förslag till positioneringsstrategi för Dale Carnegie, vilka vi valt att kalla BMCprototypen respektive Mercuri-prototypen.
Dale Carnegies strategi - Kopieringsmodellen
Man kan välja att positionera sig på samma sätt som man gjort i Estland, nämligen att gå in på
marknaden utan att ta närmare hänsyn till konkurrenter och främst marknadsföra sig mot
kapitalstarka utländska investerare. Detta är den strategi Henrik Dahl 65 tänkt att använda för
etableringen i Litauen. Denne har för avsikt att i tur och ordning bearbeta svenska,
amerikanska och litauiska företag. Vi tror att en sådan strategi har förutsättningar att lyckas på
kort sikt, eftersom Dale Carnegie är ett stort namn, inte minst i öst. Men den litauiska
marknaden är förhållandevis liten, varför vi vill mena att det är viktigt att ha ett långsiktigt
perspektiv. Det skulle innebära att initialt även bearbetade de litauiska företagen. Vi vill mena
att det vore ett misstag att inte redan från första början marknadsföra sig mot de litauiska
företagen även om det skulle dröja innan dessa i någon större skala skulle börja köpa kurser
av Dale Carnegie. Annars tror vi att Dale Carnegie går miste om möjliga marknadsandelar.
Vår undersökning visar att litauiska företag köper kurser, och däribland kurser i ledarskap.
Vidare har vi kunnat konstatera sett att litauiska företag är än mer intresserade av kurser i
ledarskap för framtiden. Marknaden befinner sig därmed i tillväxt och är enligt vår
bedömning mogen för ett företag som Dale Carnegie. Vi menar dock att man skulle kunna nå
fler segment av marknaden genom att försöka matcha de prototyper som utgörs av BMC och
Mercuri.
BMC-prototypen
Det prototypiska varumärke BMC utgör, och då närmare bestämt deras
universitetsanknytning, tror vi att Dale Carnegie skulle kunna utnyttja i sin positionering. Vad
64
65
Se empirikapitlet, Dale Carnegie Stefan Quist AB.
Se empirikapitlet, Dale Carnegie Stefan Quist AB.
72
vi mer bestämt tänker oss är att man kunde samarbeta med Vilnius universitet, landets ledande
universitet, och närmare bestämt dess School of Business. Ett samarbete med Vilnius
universitet kunde innebära att Dale Carnegie i sin positionering lyckas uppnå en
marknadsposition som ligger nära nämnda varumärkesprototyp. Som svenskt företag och med
namnet Dale Carnegie skulle man ge Vilnius universitet ökad status och därigenom
möjliggöra affärsmöjligheter för universitetet. Universitetets kurser skulle då få komplettera
Dale Carnegies jämförelsevis smala kursutbud, varigenom Dale Carnegie skulle få tillgång till
en större potentiell kundkrets och sannolikt vinna marknadsandelar. Man skulle då kunna
erbjuda sina kunder ett lågprisalternativ som i mångt och mycket liknar BMC:s produkter och
därigenom matcha prototypen. Tanken är att en gemensam marknadsföring mellan Dale
Carnegie och Vilnius Universitet liknar BMC:s marknadsföring, då BMC är ett Joint venture
mellan Kaunas universitet och en norsk handelshögskola. BMC lyfter nämligen fram i sin
marknadsföring att man samarbetar med en norsk handelshögskola, varigenom man menar sig
ha möjlighet att erbjuda sina kunder det allra senaste inom marknadsföring och ledarskap. Vi
vill mena att ett samarbete mellan svenska Dale Carnegie och Vilnius universitet skulle
innebära detsamma för marknadsföringen av kurser och utbildningar.
Dale Carnegie skulle förslagsvis kunna samgå med Vilnius universitet i form av ett Joint
venture, eller helt enkelt skapa ett institut för ledarskap vilket skulle kunna ge glans och ära åt
universitetet och attrahera såväl studenter som företag. Vi menar vidare att universitetet är en
god marknadsföringskanal då man har möjlighet att regelbundet, kanske någon gång i
månaden, inbjuda till öppna föreläsningar på universitetet om Dale Carnegies pedagogik.
Föreläsningarna skulle kunna ges på så väl dag som kvällstid, respektive för såväl studenter
som speciellt inbjudna företag. Härigenom kunde man skapa ett intresse för kurserna hos en
bredare potentiell kundkrets och därigenom på sikt vinna marknadsandelar. Man får heller
inte glömma att universitetet hyser många av morgondagens makthavare, även de som
beslutar om kursval.
Mercuri-prototypen
Den andra prototypen, som utgörs av Mercuri, skulle kunna matchas exempelvis genom att
Dale Carnegie bildar ett institut tillsammans med Mercuri, där man samgår i sin
marknadsföring och marknadsför sig som ett svenskt utbildningsinstitut. Eftersom Dale
Carnegies och Mercuris produkter är förhållandevis lika till sin karaktär, menar vi att båda
företag skulle nå en större marknad genom ett samarbete. Mercuri skulle få tillgång till Dale
Carnegies goda renommé, medan Dale Carnegie skulle få tillgång till värdefull kunskap av ett
företag som redan är etablerat på marknaden.66 I den prototyp som utgörs av Mercuri ser vi att
etniciteten, prisnivån och kursbredden är det karaktäristiska. På alla punkter förutom
kursbredd liknar företagens produkter varandra. Båda företagen är svenska och håller en
högre prisnivå än konkurrenterna (här BMC), men Dale Carnegie saknar kursbredd. Vi menar
därmed att Dale Carnegie genom att positionera sig nära Mercuris prototyp, i form av nämnda
institut, skulle kunna dra nytta av en upparbetad och bredare marknad. I övrigt har vi sett att
BMC lyckats i sin marknadsföring, i vilken man framhäver samarbetet med en norsk aktör
och vidföljande kvalitet. Vi menar att Dale Carnegie och Mercuri som svenska företag skulle
nå samma gensvar i sin marknadsföring.
66
Med detta menar vi att Dale Carnegie får tillgång till kunskap om marknaden i samband med etableringen i
Litauen.
73
______________________________________________________________________________________________
6 Slutsatser
______________________________________________________________________________________________
I denna undersökning har vi kommit fram till att Litauen är ett förhållandevis säkert land att
göra affärer i för utländska investerare. Vi har funnit att landet befinner sig i stark tillväxt,
varmed ett exempel är hur markant tjänstesektorn vuxit de senaste åren samt även förväntas
växa inom de närmaste åren. Vidare har vi fastställt att det finns en efterfrågan på kurser
bland litauiska företag. De kurser som efterfrågas är främst kurser i marknadsföring och
säljträning. Vi har dock kunnat urskilja ett förhållandevis stort intresse för kurser i ledarskap.
Sammanlagt har våra 44 respondenter köpt 133 kurser varav 100 stycken inom kursområdena
redovisning/finansiering, marknadsföring, ledarskap, säljträning och presentationsteknik. Av
dessa 44 har 26 gått en kurs i ledarskap och lika många vill gå en kurs i ledarskap. Av de 13
företag vi intervjuade kunde vi dra slutsatsen att man köpt 52 kurser, att 9 företag gått en kurs
i ledarskap samt att 5 av dessa vill gå en kurs i ledarskap. Genomsnittligt sett visar både
enkätsvar och intervjuer att man allt som allt köpt cirka 4 kurser vardera.
Den litauiska marknaden begränsas dock av antalet invånare (3,7 miljoner), och köpstyrkan
varierar kraftigt företag emellan. Man betalar i genomsnitt cirka 2000-3000 litas67 för en kurs
på 2-3 dagar, vilket motsvaras av 4000-6000 SEK. De utbildningsföretag som anlitas i störst
utsträckning är Mercuri International och BMC, ett Joint venture mellan Kaunas universitet
och en norsk handelshögskola. Båda dessa utbildningsföretag säljer ett stort antal kurser av de
kurstyper som är de mest efterfrågade på marknaden (marknadsföring och säljträning).
Förutsättningarna för Dale Carnegie att etablera sig i Litauen är goda. Utöver det faktum att
marknaden efterfrågar och är mogen för ett företag av Dale Carnegies karaktär, har vi vidare
sett att Dale Carnegie är ett välkänt namn i Litauen. Näst intill samtliga av de tillfrågade i
undersökningen kände till vem han var, och många av dessa hade dessutom läst hans böcker.
Många av de tillfrågade i undersökningen angav, utöver ett intresse för kurser i ledarskap, att
de ville utveckla sig inom områdena organisation och kommunikation, två avsnitt som ingår i
Dale Carnegies kurser. Vi har härigenom dragit slutsatsen att Dale Carnegie sannolikt skulle
lyckas med den strategi man har för avsikt att använda vid etableringsförfarandet i Litauen,
det vill säga att man gör på samma sätt som i man gjort i Estland.
Mot bakgrund av den litauiska marknadens begränsningar har vi dock haft för avsikt att finna
en långsiktig strategi för Dale Carnegie. Vår utgångspunkt har samtidigt varit att finna en
strategi som ger Dale Carnegie möjlighet att snabbt vinna marknadsandelar. För att
möjliggöra detta har vi tillämpat våra undersökningsresultat på teorier för konsumentbeteende
och konkurrensförhållanden. Närmare bestämt har vi utformat två positioneringsstrategier för
Dale Carnegie som bygger på de två största aktörerna, och tillika huvudkonkurrenterna,
Mercuri International och BMC, som så kallade prototypiska varumärken
(referensvarumärken). Med detta menas (för marknaden) representativa varumärken som
kunderna har förtroende för och lätt kan fatta köpbeslut om. Vår avsikt med dessa
positioneringsstrategier har således varit att ge Dale Carnegie en position på marknaden som
67
Detta är den summa man oftast betalar för en kurs á 2-3 dagar och per person, då den köps av
huvudkonkurrenterna BMC och Mercuri.
74
matchar kundernas bild av produkten och därmed nå ett snabbare gensvar på marknaden.
Större delen av analyskapitlet i denna uppsats har således ägnats åt en diskussion kring
prototypiska varumärken, som vi i tillämpad form anser vara en bra form för att lyckas nå
gensvar på tillväxtmarknader. De två former av institutionellt samarbete vi föreslagit Dale
Carnegie (”BMC”- och ”Mercuri-prototypen”) är teoretiskt underbyggda, men kanske inte
lika möjliga att genomföra i praktiken. Trots detta tror vi att Dale Carnegie har mycket att
hämta i denna uppsats.
Med ovanstående vill vi avsluta denna uppsats, varmed vi hoppas att läsaren skall ha ökat sina
kunskaper om hur utländska investerare kan gå till väga då de positionerar sig på
tillväxtmarknader.
75
______________________________________________________________________________________________
7 Kritisk granskning
______________________________________________________________________________________________
Vi bör då slutligen ställa oss frågan om våra mätinstrument verkligen är reliabla och valida.
Vad vår enkätundersökning beträffar får vi anse att vi har en god reliabilitet, emedan vi inte
kan säga så mycket om validiteten. Ett validitetstest kan ju endast göras om man har något
annat mått på det man mäter att jämföra med, vilket vi i detta fall inte har. I regel anses dock
mätinstrument och urvalsriterier ha god validitet då reliabiliteten är god. Och eftersom vi
hävdar att vår reliabilitet är hög menar vi att vår validitet även denna är hög.
Vi har god reliabilitet eftersom vi ställt kontrollfrågor i samband med de viktigaste frågorna i
enkäten. Att använda sig av kontrollfrågor är ju som bekant ett sätt varigenom man kan testa
reliabiliteten. Fråga 3 och 4 i vår enkät är till stora delar lika, varigenom vi kan se fråga 3 som
en kontrollfråga till fråga 4. Vidare knyter även andra frågor an till varandra och besvaras på
liknande sätt. Ytterligare ett exempel på en sådan frågeställning är fråga 4 och 11. Eftersom
frågorna i väldigt hög grad besvarats likartat ser vi det som en god reliabilitet. Vidare gjorde
vi ett pilottest av vår enkät innan vi skickade ut den, vilket ledde till att vissa förtydliganden
kunde göras rörande frågornas formulering och enkätens layout. Utöver detta gjorde vi även
förändringar i enkäten på plats i Litauen. Efter våra första intervjuer såg vi tydligt enkätens
svaga punkter, och kunde därmed förändra de frågor där vi såg att det förelåg risk för
missförstånd. Vi vill därmed mena att vårt slutliga enkätutskick föregicks av två pilotest,
varav det andra på personer ur populationen.
Vi hade inledningsvis en relativt låg svarsfrekvens som låg på cirka 30 procent. Vi arbetade
emellertid upp denna, genom att påminna våra respondenter per telefax och telefon och
lyckades slutligen uppnå en svarsfrekvens på 62 procent. Trots att vi bifogade både följebrev
och frankerat svarskuvert, och dessutom hade talat med den större delen av respondenterna
innan utskicket, var det förvånansvärt många som "glömt" bort eller förlagt vårt brev. Trots
att vi bearbetat ett antal företag inom livsmedelsbranschen lyckades vi inte få in ett enda svar.
Våra intervjuer har gjorts utifrån enkäten, varmed en jämförelse med enkätsvaren kan
möjliggöras. Vi menar att denna jämförelse ytterligare kan stärka reliabiliteten på så vis att vi
blir varse likheter och skillnader emellan intervju- och enkätsvaren. Vad våra intervjuer
beträffar måste vi däremot ta hänsyn till viss skevhet, eftersom vi som intervjuare kan ha
färgat svaren. Exempelvis kan det röra sig om att vi i detalj förklarat vissa frågor för
respondenten som då slentrianmässigt svarat på dessa för att göra oss till lags.
Vad beträffar vår undersökning vill vi sammantaget säga att både reliabiliet, validitet, urval,
och bortfall varit till vår fördel. Reliabilitet och validitet har vi diskuterat ovan. Det urval vi
gjorde är representativt eftersom det i stor utsträckning gjorts med hjälp av personal vid
Svenska Exportrådet i Vilnius. Vidare får man anse att ett bortfall på 38 procent är mycket
litet, med tanke på hur svårt det allmänt taget brukar vara att nå gensvar då man gör ett
enkätutskick per post. I detta fall har vi även kommunicerat på ett främmande språk, vilket
bidragit till språkförbistring och därmed förmodat bortfall. Vad det interna bortfallet beträffar
finns det inte mycket att säga. På de för undersökningen avgörande frågorna (3, 4, 5 och 11)
76
har bortfallet varit väldigt lågt. Vad gäller vårt urval har vi valt ut företag ur olika branscher,
och således klassificerat företagen enligt dessa branscher. Branscherna har även dessa valts
med hjälp av Exportrådet. Vidare har vi gjort klassificeringar vad beträffar marknaden för
kurser, varmed vi delat in denna i sju segment, det vill säga sju olika kurstyper. Denna
klassificering har gjorts med stor omsorg, och mot bakgrund av de generellt sett vanligaste
typer av kurser som går att återfinna på marknaden. Följande är dock några punkter som
skulle kunna betecknas som felkällor:
Vi har enbart undersökt utbildningsföretag i Vilnius, och dragit slutsatser om vilka företag
som oftast anlitas av litauiska företag. Det kan däremot vara så att det finns andra
utbildningsföretag som är starka på orter utanför Vilnius, varmed våra slutsatser endast kan
gälla Vilnius och inte övriga Litauen. Vi vill dock mena att eftersom Litauen är ett land med
begränsade landsytor, samt att den övervägande delen av de kapitalstarka företagen finns
etablerade i landets huvudstad Vilnius, så bör våra undersökningsresultat ge oss en god bild
av de konkurrenter Dale Carnegie har att möta i Litauen.
Vad beträffar storlek på efterfrågan och marknaden i övrigt, kan det vara så att siffrorna av
vissa anledningar är alltför generella. Exempelvis har vi dragit slutsatsen att det finns en
betydande efterfrågan på kurser i Litauen, samt att marknaden befinner sig i stark tillväxt.
Emellertid har vi genom våra enkätsvar inte tagit reda på tidsperspektiven vad beträffar köpta
kurser. Vi vet att man köpt kurser, men vi vet inte hur länge sedan man gjorde detta. Detta
skulle kunna innebära att vår bild av rådande efterfrågan på kurser inte är alldeles korrekt,
utan har inslag av förhållanden som de tidigare var. Vidare har vi endast haft tillgång till
tillväxtsiffror som rör service- och tjänstesektorn i stort, varmed det inte är givet att
utbildningsbranschen ingår i de marknader som ökar och antas öka med åren. Vi har
emellertid i flera, och inte endast i en av våra frågor sett att man köper kurser. Vidare tror vi
inte att vi hade fått så detaljerade uppgifter, rörande vilka typer av kurser man köpt (kurstyp,
pris, kurslängd och anlitat utbildningsföretag), om de köpts för en längre tid sedan. Vad
marknadens rådande och förväntade storlek beträffar har vi av ett flertal källor fått
upplysningar som bekräftar våra slutsatser. Den övervägande majoriteten tillfrågade menar att
behovet av kurser är omfattande samt att Litauen i övrigt är ett land att räkna med.
Vi har vidare endast vänt oss till personer i chefsposition, vilket kan innebära att personen i
fråga inte kunnat svara korrekt på frågor som rör personalen. I detta sammanhang kan man
tänka sig att kurser i ledarskap ibland föredras framför kurser i säljträning. En faktor som vi
också måste ta med i beräkningarna är att fenomenet ”gå på kurs” är en relativt ny företeelse i
Litauen. Med detta finns det en risk att de i undersökningen tillfrågade inte på ett korrekt sätt
kunnat bedöma vad som är god och mindre god kvalitet i samnmanhanget. Att de tillfrågade
uppvisat en hög tillfredställelse får därmed tas med en nypa salt. Något som däremot tydligt
framkommit i våra intervjuer är att man är mycket nöjda med utbildningsföretagen BMC och
Mercuri International. Detta har ibland till och med påpekats med eftertryck.
Den källkritik vi har att framlägga utöver detta är sparsam. Vi har i största utsträckning
försökt att vara objektiva i vårt undersökningsförfarande och anser att vi förhållit oss kritiska
mot de källor vi använt oss av i undersökningen. Den teoretiska litteratur vi använt oss av är
kurslitteratur på Stockholms universitet, och i övrigt kan nämnas att både Howards och
Porters teorier frekvent tillämpas i näringslivet. Övrig litteratur och det informationsmaterial
som använts i undersökningen är svårt att kritisera då detta i huvudsak har rört näringslivet i
Litauen.
77
______________________________________________________________________________________________
8 Förslag till fortsatt
forskning
______________________________________________________________________________________________
Vår undersökning har fokuserat på hur ett utländskt utbildningsföretag som Dale Carnegie bör
positionera sig på den litauiska marknaden. Vi tycker att det skulle vara intressant att också
undersöka behovet av kurser/utbildning i hela Baltikum, för att identifiera likheter och
skillnader länderna emellan. Utländska utbildningsföretag som går in i något av de tre baltiska
länderna blir sannolikt med tiden även intresserade av att etablera sig i övriga delar av
Baltikum. Detta eftersom de inbördes marknaderna är så pass begränsade till omfattningen.
Mot denna bakgrund tror vi att det finns utbildningsföretag som efterfrågar en
etableringsstrategi för hela Baltikum. Vårt förslag är att man gör en liknande
enkätundersökning i Estland och Lettland, bortsett ifrån frågor som rör Dale Carnegie
specifikt.
78
Källförteckning
Skriftliga källor
Litteratur
Howard, John A, Buyer behavior in marketing strategy, Prentice Hall, 2:a upplagan, 1989
Porter, Michael Konkurrensstrategi, ISL Förlag, Oskarshamn, 1994
Ellis, John, Williams, David, International Business Strategy, Pitman Publishing,
Storbritannien, 1995
Grönroos, Christian Service Management and Marketing Lexington Books, Canada, 1990
Bell, Judith Introduktion till forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund, 1993
Patel, Runa och Davidsson, Bo Forskningsmetodikens grunder - att planera, genomföra och
rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund, 2:a upplagan, 1994
Ejvegård, Rolf Vetenskaplig metod; Studentlitteratur, Lund, 1996
Körner, Svante, Wahlgren, Lars Praktisk statistik, Studentlitteratur, Lund, 2:a upplagan, 1996
Exportrådet: Forslund Catharina Oskrivna regler Industrilitteratur AB, Stockholm, 1998
Exportrådet Vilnius: Things that are good to know before you start up in Lithuania, Vilnius
1998
Exportrådet, Marknadsintroduktion Baltikum Stockholm 1996
Löjdquist Fredrik, Länder i fickformat nr 508 Litauen, 1996 Utrikespolitiska Institutet
Küng, Andres Baltikum lever! AB Timbro, Lund 1994
Harris, R. Philip, Moran T. Robert Managing cultural differences 3:e upplagan, Houston,
1991
Tidskrifter
The Stockholm report on East European economies, vol.9, nr 1-2, 4 juli 1997 (Östekonomiska
institutet vid Handelshögskolan i Stockholm)
Övrigt material
Dale Carnegie, Kommunikation och ledarskap (broschyr)
Dale Carnegie, Strategiska presentationer (broschyr)
Dale Carnegie, Ledarskapsträning för chefer (broschyr)
Fakta om Mercuri International (broschyr)
Vilnius telefonkatalog 1999
Exportrådet Vilnius: Companies with swedish operating capital in Lithuania, list of
enterprises, Vilnius 1999
Exportrådet Vilnius: The 300 biggest lithuanian companies, 1998/1999
Lista på företagskunder i Estland, Dale Carnegie 1999-04-11
Hemsidor
Mercuri International, www.mercuri.se
Biznio Msokymo Centras, www.bmc.com
Svenska Exportrådet, www.swedishtrade.se
Litauiska utrikesdepartementet, www.urm.lt
Litauens finansdepartement, www.ekm.lt
Lithuanian department of statistics, www.std.lt
79
Respondenter (enkätsvar), branschvis
Verkstad
Pakmarkas UAB
Avesta Sheffield Baltic
SKF Eurotrade AB (SKF Lietuva)
Budget, car and van rental
Alfa Laval UAB
Elektronik
Electrolux Lithuania Ltd
Philips Lithuania Ltd
JSC Vilniaus Vingis
AB Snaigé
Elga AB
Asea Brown Boweri UAB
Skaiteks, Joint Stock Company
Data, IT, Telekom
DTP Computers
Baltic Amadeus
Blue Bridge Ltd
HNIT-Baltic Geoinfoservisas
AB Alna
UAB Bite GSM
UAB Sisneta
Sonex
CHS-Baltic
Skaitos Kompiuteriu servisas UAB
Service
Svoris Ltd
Lietuvos pastas (Litauens post)
UAB Barta ir partneriai
Uab interinfo
Svenska Exportrådet Vilnius
Militzer & Münch Fortransas
Vilskana UAB
Sangarbys, Joint Stock Company
Austrian Airlines
AB Lietuvos draudimas
Texti l
Ab Tulpe
Audejas AB
Kemi och läkemedel
UAB Bendida
JSC Sanitas
Biomedika UAB
AB Farmaciya
AB geonafta
Trä och massa
UAB Cebeco Timber
Assidomän Baltic Ltd
UAB Precizika
Modo Paper Lietuva UAB
80
Muntliga källor
Intervjuer
Stockholm universitet
Köll, Anu-Mai, professor slaviska språk, Institutionen för baltiska språk (även före detta
tillförordnad professor i ekonomisk historia)
Dale Carnegie
Quist, Stefan, företagsägare och styrelseordförande
Dahl, Henrik, Projektansvarig Estland och instruktör
Företag i Litauen
Ukio Draudimas
GEA BT Baltic
Gintaras Hotel
Ericsson Litauen
Ogmios Pulsas
Lietuvos Telekomas
Partek Paroc
Uponor
Viterna Suzuki
Elsis
Litranservis
Teisines informacijos centras
Leida Statybene Tehnika
Intervjuperson, titel
Laina Sarienkaite, Direktör
Adolfas Slezevicius, VD
Vertelka Kestutis, VD
Rita Keiniené, Personalchef
Arminas Murauskas, VD
Tapio Paarma, VD
Jonas Liubertas, VD
Arunas Makauskas, VD
Vytautas Grinius, VD
Remigijus Cibiras, Försäljningschef och
Irena Ignatoniene, Personalchef
Sergejus Kurcevas, VD
Remigius Mockevicius, VD och
Tauras Pestininkas, Vice VD
Leif Dawidowicz, VD
81
Bilaga 1: Stegvis beskrivning av tillvägagångssätt
I detta kapitel går vi metodiskt och i kronologisk ordning igenom hur vi månad för månad
genomfört vår undersökning.
Oktober – Val av uppsatsämne
Vi, Leopold och Michael, träffades höstterminen 1998 och började redan då tala om att skriva
uppsats tillsammans. Leopold önskade göra ett uppdrag för Dale Carnegie och Michael var
intresserad av att skriva om företagsetableringar i Östeuropa. Vi bestämde oss för att kontakta
Dale Carnegie för att förhöra oss om möjligheterna att få skriva en uppsats för dem inom
nämnda område.
December – Första kontakten med Dale Carnegie
I mitten av månaden kontaktade vi Dale Carnegie och blev hänvisade till Henrik Dahl,
ansvarig för en etablering som nyligen gjorts i Estland. Vi kontaktade Henrik Dahl, som
genast blev intresserad, varpå vi sedan träffade denne för att diskutera uppsatsämnet i slutet av
samma månad. Henrik Dahl erbjöd oss att undersöka Dale Carnegies möjligheter att, med
utgångspunkt från Estlandsetableringen, etablera verksamhet i Litauen.
Januari-februari - Baltikum
Initialt bestämde vi oss för att öka vår kunskap om Baltikum. Med anledning av detta sökte vi
information på bibliotek, internet, kontaktade Svenska Exportrådet i Tallinn, Estlands
Ambassad samt intervjuade en professor i baltiska språk vid Stockholms universitet. Denne
hade även tjänstgjort som tillförordnad professor på ekonomisk-historiska institutionen vid
Stockholms universitet. Vi fick även reda på att det fanns en doktorand som forskar om
Baltikum på företagsekonomiska institutionen.
I början av vår undersökning tänkte vi oss att vi skulle göra en jämförande analys mellan
Estland och Litauen. Avsikten var att undersöka den potentiella etableringen i Litauen kontra
den gjorda etableringen i Estland. Vi såg sålunda initialt ingen större skillnad mellan de olika
länderna i Baltikum. Vi hade för avsikt att använda analysen för att genomföra en
positioneringsstrategi för hur Dale Carnegie skulle ta sig in på den litauiska marknaden. Då vi
presenterade vårt uppsatsämne för Anders Pehrsson, en av handledarna vid institutionen,
menade han att det förmodligen kunde röra sig om en konkurrensanalys. Han
rekommenderade oss dessutom att välja Lars Ehrengren som handledare, något vi även själva
reflekterat över eftersom denne är sakkunnig vad beträffar företagsamhet i Östeuropa och
Baltikum. Vi tog således kontakt med Lars Ehrengren och presenterade vårt uppsatsämne för
honom, varpå vi bestämde oss för att välja honom som handledare.
Resa till Estland
För att snabbt få en inblick i och en känsla för näringslivet i Baltikum hade vi bestämt oss för
att resa till Estland. Beslutet var desto lättare att ta sedan en gratisbiljett dykt upp från Estline.
Vi satte datumet för vår avresa till Tallinn till den 15/2, där vi avsåg att stanna i en dag. För
att maximalt utnyttja dagen planerades aktiviteterna noggrant i förväg. Intervjuer bokades per
82
telefon med Svenska exportrådets chef Toomas Käbin i Tallinn, anställda vid Dale Carnegies
lokala kontor, en av Dale Carnegies kunder samt den lokale svenske konsult som anlitats av
Dale Carnegie för Estlandsetableringen, Ulf Rosén.
Resan förlöpte väl och visade sig ge oss en flygande start på vårt uppsatsskrivande. Vår
handledare, Lars Ehrengren, avrådde oss dock ifrån att resa till Estland, då han var av den
åsikten att vår resa låg på ett allt för tidigt stadium i undersökningen. Han var orolig för att
våra frågeställningar inte skulle vara tillräckligt preciserade, varför den information
undersökningen skulle ge oss inte skulle gå att använda senare i undersökningen. Vi kan hålla
med vår handledare till viss del, men vi anser dock i efterhand att resan var nödvändig, om
inte annat så för att hjälpa oss att senare komma fram till slutsatsen att en jämförande analys
mellan Estland och Litauen inte skulle bli den väg som lämpade oss. Vi ansåg att resan, om
den ej skulle ge tillfredsställande resultat, skulle kunna återupprepas, särskilt med tanke på att
vi hade fler gratisbiljetter med Estline till Tallinn. Resan gav oss också konkreta insikter i hur
Dale Carnegie arbetar i Estland och en försmak av vad organisationen kunde tänkas vilja
åstadkomma i Litauen. Estlandsresan var också ett sätt för oss att visa Dale Carnegie på vår
ambitionsnivå. Vi upplevde också att kontakten med vår uppdragsgivare genom detta stärktes
och att vi kom in i Dale Carnegie som organisation på ett för båda parter tillfredsställande sätt.
Faktum är att vi ända sedan uppsatsens början talat sinsemellan om hur vår undersökning
skulle finansieras. Vi bestämde oss redan på ett tidigt skede för att vi ville besöka både
Estland och Litauen, men var ense om att vi skulle behöva pengar från Dale Carnegie för att
kunna företa dessa resor. Vi förde detta på tal i samband med vår förestående Estlandsresa,
samt vid några senare tillfällen innan vår resa till Litauen. Henrik Dahl erbjöd oss dock att få
gå en kurs hos Dale Carnegie i utbyte mot våra utgifter. Estlandsresan förblev sålunda,
bortsett ifrån att själva båtresan var gratis, helt egenfinansierad.
Vi måste tillägga att vår handledare i detta skede gav oss värdefulla synpunkter, rörande
branschindelning och branschdefinition. Initialt hade vi tänkt oss att undersöka
konsultbranschen, men vår handledare menade att det i själva verket var utbildningsbranschen
vi skulle undersöka. Han upplyste oss även om de svårigheter som föreligger vid en
jämförande analys av de baltiska länderna sinsemellan. Då vi redan anat något av denna
problematik medförde detta att vi mer eller mindre skrinlade dessa tankar.
Mars - En modell tar form
Väl hemkomna från Estland började vi så att mer ingående söka teori- och metodlitteratur. Vi
sökte på litteraur i genren internationell management och marknadsföring, samt metoder för
bransch-/konkurrensanalys. Vår handledare rekommenderade oss även särskild litteratur inom
området branschanalys och utlandsetablering. Vad beträffar bransch- och konkurrensanalys
fastnade vi ganska omgående för Porters bransch- och konkurrensstrategier. Och när det gäller
utlandsetablering fastnade vi för två böcker som vår handledare rekommenderat oss. Vad
gäller metodlitteratur har vi förkovrat oss i de böcker som finns att tillgå inom området, men
främst inriktat oss på litteratur om kvalitativa metoder, då vår uppsats har en hermeneutisk
ansats.
Efter tidskrävande genomgång av föreliggande sekundärkällor rörande metoder för bransch/konkurrensanalys och utlandsetableringar samt skrivet material om Estland och Litauen,
började så småningom en modell att ta form. Vi bestämde oss för att vi ville göra en bransch/konkurrensanalys av branschen för ledarskapsutbildning i Litauen. Denna analys skulle sedan
83
följas av en etableringsstrategi för hur Dale Carnegie ska ta sig in på den litauiska marknaden.
Vi tänkte oss en indelning av undersökningen i tre delar, bestående av olika perspektiv på
problemområdet, nämligen: kundens perspektiv, aktörens perspektiv samt Dale Carnegies
perspektiv på ledarskapsutbildning i Litauen.
April – Resa till Litauen
Trots att vi ej ännu fått finansiellt stöd från Dale Carnegie, gjorde vi oss beredda att resa till
Litauen. Båtbiljetter bokades till fredagen 9 april, med hemresedatum 15 april. Vi var i behov
av information rörande näringslivet i Litauen, varför vi kontaktade Svenska Exportrådet i
Vilnius. För att på lämpligt sätt dela in marknaden i olika segment tog vi hjälp av Svenska
Exportrådets internethemsida. Där fann vi en passande indelning av marknaden i åtta olika
branschkategorier, vilka mer eller mindre täcker hela marknaden. Vi talade även med
Exportrådets chef i Litauen, Mantas Zalatorius. Denne samtyckte till att träffa oss under vår
vistelse i Litauen, samt hänvisade oss till sin sekreterare för närmare information om
näringslivet i Litauen. Hon visade sig vara mycket hjälpsam och översände strax därpå en lista
över 20 av de största litauiska företagen, samt över de nio största ledarskapsutbildarna i
Litauen. Till detta bifogade hon även, på vår förfrågan, en lista över lämpliga hotell i olika
prisklasser. När vi väl fått listorna bestämde vi oss för att per telefax kontakta samtliga företag
för att förhöra oss om intresset hos dessa att delta i vår undersökning. Tyvärr hann vi inte
längre än så, eftersom det var först i sista stund som vi fick besked om att Dale Carnegie
beslutat att skjuta till pengar för vår resa. Vi hade önskat att kunna boka in samtliga intervjuer
medan vi ännu befann oss i Sverige, men fick nu nöja oss med att via telefax påannonsera vår
ankomst. För att dessa företag skulle kunna komma i kontakt med oss uppgav vi Svenska
Exportrådets telefaxnummer. Vidare försåg vår uppdragsgivare, efter vår förfrågan, oss med
en lista över de kunder Dale Carnegie har i Estland. Avsikten var att väl i Litauen kontakta
dessa företag telefonledes och boka in intervjuer. Eftersom vi kom med så kort varsel
kontaktade vi per telefax ett större antal företag än vi ämnade intervjua.
En kort tid före vår avresa till Litauen träffade vi Lars Ehrengren som granskade vårt
frågeformulär. Han hade synpunkter på hur frågeformuläret skulle kunna förbättras, men
tyckte ändå att frågorna var relevanta och välformulerade. Vi drog lärdom av vår handledares
påpekanden och genomförde i stort sett samtliga de förändringar han föreslagit. Han föreslog
bland annat att vi skulle göra om en av våra frågor till en multiple choice-fråga. Detta
eftersom multiple choice-frågor möjliggör kvantifiering av undersökningsresultatet samt gör
att frågeformuläret ser inbjudande och lätt ut att besvara. Det går ju snabbare att kryssa för
olika alternativ än att besvara frågor med egna ord. Detta förslag initierade ytterligare idéer
till förbättringar vad beträffar utformandet av frågeformuläret, bland annat fler multiple
choice-frågor.
Strax före avresan prövade vi frågeformuläret på fem personer, varav två ekonomer, en
sekreterare och en reklambyråanställd, samt även på vår uppdragsgivare. Detta medförde
ytterligare justeringar, främst språkliga och layoutmässiga ändringar. Vår uppdragsgivare
föreslog även tillägg av frågor, av vilka vi fann ett par vara relevanta för undersökningen.
Resa till Litauen
Vi avreste med båtfärja från Värtahamnen i Stockholm fredag kväll 9 april. Slutmålet var den
litauiska hamnstaden Klaipeda, där vi steg iland morgonen därpå. Därifrån vidtog en fyra
timmar lång bussresa till huvudstaden Vilnius, omkring 30 mil in i landet. Väl i Vilnius tog vi
84
in på hotell Gintaras, som låg centralt i södra Vilnius ett stenkast från järnvägs- och
busstationen. Vi blev dock inte nöjda med vårt förbokade rum, då det saknade skrivbord och
stolar. Det visade sig att endast hotellets svit höll måttet för våra önskemål, och då det ändå
var förhållandevis billigt, valde vi den. Det visade sig vara ett riktigt lyckodrag. För det första
ingick det i priset att ringa lokalt, vilket besparade oss mycket pengar, då vi ringde många
företag under vår vistelse. Tack vare att vi huserade i sviten fick vi en fantastisk favör med
hotellets VD och tillika ägare. Genom honom fick vi tillgång till telefax, kopiator och
skrivare. Vi skickade uppskattningsvis ett 30-tal telefax under veckan och passade på att
kopiera vår enkät i ett 50-tal exemplar, allt som allt omkring 230 kopior. När vi senare skulle
göra rätt för oss viftade VD bort våra försök att ersätta dessa tjänster med att det var
småpengar och att vi skulle komma tillbaka till Litauen och göra affärer där. Han skänkte oss
med anledning av detta även en telefonkatalog att ta hem till Sverige. De pengar vi lagt ut på
ett dyrare rum visade sig till sist alltså bli en vinstaffär.
De företag som tidigare kontaktats via telefax ägnade vi största delen av måndagen till att
ringa upp och boka in intervjuer med. Allt som allt intervjuade vi 16 företagsledare i höga
befattningar på 13 företag. Inte mindre än 12 av dessa var VD själv. Nämnas kan mötet med
VD på GEA Baltic, som var premiärminister i Litauen 1993-96. Det var också intressant att
tala med VD på Lietuvas Telekomas, finländaren Tappio Paava, med tanke på att den hitintills
största svenska investeringen i landet plöjts ned i det företaget (Telia). Överhuvudtaget gav
veckans intervjuer mer än vi kunnat föreställa oss.
Vilnius är en relativt stor stad med stora geografiska avstånd. Då staden för oss dessutom var
sedan tidigare okänd och vi hade tidsmässigt pressade dagar valde vi att avgränsa vår
undersökning rent geografiskt i staden. I samtliga, utom i ett fall, besökte vi företag söder om
floden Neris, som skär rakt genom staden, för att hinna med maximalt antal intervjuer. Vi
försökte också, så långt det nu var möjligt, att förlägga våra företagsbesök geografiskt i
anslutning till varandra. På så vis lyckades vi spara mycken värdefull tid. Ändå blev de
följande dagarna oerhört påfrestande, om än mycket givande. För att spara portopengar åt
Dale Carnegie gjorde vi också ett första utskick av enkäter till 19 företag i Litauen. Tyvärr
hann vi inte skicka fler enkäter än så.
Vi upplevde litauerna som ett varmt, hjälpsamt och generöst folk. Så fort vi tvekade om
vägval stod litauer närmast på kö för att hjälpa oss till rätta. De blev inte desto mindre
hjälpsamma när Michael öppnade konversation på ryska med dem. Nationalkänslan och
stoltheten över sitt kulturella arv var påtaglig, och vid flera tillfällen fick vi tips på sevärdheter
som vi dock aldrig hade tid över att besöka. Vi skulle båda gärna återvända till Litauen för att
semestra där.
Så fort vi hemkommit kopierades enkäten i ytterligare ett 30-tal exemplar och skickades till
företag i olika branscher i Litauen. I varje kuvert bifogades ett frankerat kuvert med någon av
våra adresser på. Vi angav också faxnummer för de som föredrog att svara via telefax.
I slutet av månaden gjorde vi ett besök på Utrikespolitiska institutet. De var mycket
hjälpsamma och vi erhöll kompletterande landspecifika fakta, främst om Litauens historia och
politiska situation. Vi besökte även även Östekonomiska institutet vid Handelshögskolan i
Stockholm, vilka framför allt bidrog med aktuell ekonomisk statistik för Litauen.
85
Maj - Sammanställning av rapport
Vi tog återigen kontakt med Litauens ambassad för att komplettera de ekonomiska data vi
redan erhållit. Vi blev hänvisade till att söka dessa uppgifter hos Litauens Finansdepartement
på internet. Denna sida hade även ett antal intressanta länkar, som gav värdefulla
upplysningar.
Med jämna mellanrum under månaden kontaktade vi företag via telefon och telefax för att
påminna om att svara på enkäten. Det visade sig att enkäten i många fall "försvunnit". Det var
i och för sig något vi kalkylerat med, men kanske inte i den omfattning som var fallet. Vi
tillbringade närmare fyra arbetsdagar med att kontakta företag på detta sätt. I många fall fick
vi via telefax skicka över enkäten på nytt till företag.
I övrigt ägnades månaden åt att sammanställa insamlade data.
86
Bilaga 2: Litauens historiska bakgrund68
De första litauerna kom till sitt bosättningsområde några tusen år f.Kr. Litauen enades på
1200-talet av greve Mindaugas och blev ett storfurstendöme. Under 1300- och 1400-talen lade
man under sig stora delar av dagens Vitryssland och Ukraina ända ner till Svarta havet.
Landet antog 1387 som sista europeiska land kristendomen, då det litauiska riket förenades
med det polska genom giftermålet mellan fursten Jagiello och den polska drottningen.
Unionen bildades som en motreaktion mot dåtidens tyska expansionspolitik och satte stopp
för tyskarnas utbredning österut. 1569 stärktes banden länderna emellan i den så kallade
Lublin-unionen. Det polska inflytandet över Litauen blev allt starkare under 1500- och 1600talen, men Litauen hade fortfarande en egen statsapparat och en egen armé.
Det polsk-litauiska riket delades 1722, 1793 och 1795, varvid storfurstendömet Litauen
införlivades i det ryska imperiet. Under hela 1800-talet utsattes Litauen för omfattande
kampanjer som syftade till att förryska landet. Det litauiska språkets existens kom att hotas.
Förryskningspolitiken fick emellertid motsatt effekt, det litauiska nationella självmedvetandet
växte i styrka.
Under första världskriget kom Litauen under tysk ockupation. Tyskarna, som gav stöd till allt
som kunde försvaga Ryssland, tillät nu Litauen att återuppstå som självständig stat. 1920
skrev Ryssland under ett fredsfördrag, där Litauen försäkrades självständighet "för all
framtid". Senare samma år intogs emellertid Vilniusområdet av Polen, och Litauens regering
tvingades flytta till Kaunas som kom att bli huvudstad under mellankrigstiden. Efter en kort
period av demokrati genomfördes en militärkupp 1926 under ledning av Antanas Smetona.
Denna auktoritära regim behöll makten fram till den sovjetiska ockupationen 1940.
När Tyskland och Sovjetunionen genom den så kallade Molotov-Ribbentrop-pakten 1939
delade Östeuropa mellan sig hamnade Litauen först i tyska händer, men överfördes senare till
ryssarna. 1940 intog sålunda ryska trupper landet. I samband med Tysklands angrepp på
Sovjetunionen, sommaren 1941, hamnade Litauen under tysk ockupation som varade fram till
1944, då sovjetiska trupper åter besatte landet under offensiven mot Berlin. Nazi-Tyskland
genomförde, inte utan litauiskt motstånd, massakrer på Litauens judar, omkring 200 000. Man
beräknar att kriget kostade flera hundratusen litauer livet, omkring 300 000 deporterades till
Sibirien och drygt 80 000 flydde till väst. Väpnat gerillamotstånd fortskred fram till 1952,
varefter litauerna övergick till passivt nationellt motstånd under den katolska kyrkans ledning.
Det litauiska motståndet mot förtryckarmakten gick in i ett nytt skede i samband med
perestrojka, omdaningen av det sovjetiska samhället under Gorbatjovs ledning i slutet av 80talet. Folkfronten Sajudis bildades 1988 och fick snabbt den ledande rollen inom
oppositionen. Musikprofessorn Vytautas Landsbergis valdes till ordförande och en serie
massmöten organiserades där krav på självständighet höjdes.
1990 utfärdade det litauiska Högsta rådet en självständighetsförklaring. Samtidigt valdes
Landsbergis till president. Därefter försökte man få till stånd förhandlingar med Moskva, som
dock svarade med en ekonomisk blockad som varade i flera månader. När även Moskva
började känna av den ekonomiska blockaden avbröts den emellertid. Under hösten inleddes
68
Länder i fickformat:Litauen nr 508, Utrikespolitiska institutet 1996; Exportrådet Vilnius: Things that are good
to know when you start up in Lithuania 1998
87
förhandlingar, men efter hårda interna politiska påtryckningar övergick centralmakten till rent
våld. I början av 1991 stormade sovjetiska soldater presshuset och TV-tornet i Vilnius, varvid
14 människor dödades och flera hundra skadades. Våldet avbröts först efter skarpa protester
från väst och från Rysslands ledare Boris Jeltsin. I en folkomröstning strax efter dessa
händelser visade det sig att drygt 90 procent av befolkningen stödde kravet på full
självständighet. Efter den misslyckade "augustikuppen" i Moskva den 19-21 augusti 1991 var
Sovjetunionens sönderfall ett faktum, och därmed Litauens fulla självständighet också i
utländska ögon.
88
Bilaga 3: Frågor till intervjuer på Dale Carnegie
1. Varför söker sig Dale Carnegie till utländska marknader?
2. Varför etablerade sig Dale Carnegie i Estland?
3. Hur togs beslutet om denna etablering?
4. Hur fristående är Svenska Dale Carnegie Stefan Quist AB från det
amerikanska moderbolaget? Beskriv relationen.
5. Varför vill Dale Carnegie etablera sig i Litauen? Vad har man för mål med
etableringen?
6. Hur tänker Dale Carnegie etablera sig i Litauen (marknadsföring, personal
strategi)?
7. När beräknar Dale Carnegie ha etablerat sig på marknaden, från det att
etableringsprocessen initierats?
8. Vad beräknar Dale Carnegie ha för omsättning de första åren? Vad är
acceptabelt?
9. Vad vet Dale Carnegie om sina konkurrenter i Litauen och hur tänker de
konkurrera?
89
Bilaga 4: Frågeformulär (enkät)
______________________________________________________________________________________________________________
Questionnaire
Questionnaire concerning research work on the market for courses/training programs,
conducted at the University of Stockholm, School of Business, Spring 1999.
Company: _______________________________________________
Business area: ____________________________________________
Number of employees: _____________________________________
Name: __________________________________________________
Title: ___________________________________________________
Age: _________
Nationality: ______________________________________________
Background/Education:_____________________________________
Number of years as Manager: ________________________________
In order to succeed in our research work we would be most thankful if You could
spare a couple of minutes to answer this questionnaire. Our purpose with this research
is to present a picture of the market demand of training programs/courses in Lithuania.
The Questionnaire is divided into 3 parts, beginning with (I) Attitudes concerning
courses/training programs, followed by (II) Company related questions and (III)
Manager related questions.
We will of course make sure to have You updated with our research results.
THANK YOU FOR YOUR COOPERATION!
Kind regards
Leopold Landström
Michael Wiander
90
I. Attitudes concerning courses/training programs
1) What do You think about courses/training programs in general?
Expensive
Something attractive
Important investment
Time-consuming
Increases competitiveness
Personally developing
Other alternative:
Yes
No














__________________
II. Company related questions
2) What is the level of education among Your employees? (Approximate numbers).
______% University
______% Gymnasium
______% Elementary School
3) Which courses do You find to be the most interesting for Your organisation?
Please, mark the 3 most interesting alternatives:
 Accounting/Financial management skills
 Marketing skills
 Leadership training
 Sales training
 Presentation technique
 Computer skills
 Language skills
 Other alternative: ________________________
91
4) Does Your company buy courses/training programs?
 If no, is it due to any of the following reasons?
 We do not budget for courses
 We do not see a need in taking courses
 We do not have the time
 Other reason: ______________________________________
___________________________________________________
(If Your answer was no, please go directly to part III: “Manager related questions”)
 If yes, what courses/training programs:
–
have Your staff attended?
–
would Your company like to attend?
–
Is Your company planning to attend?
–
do You miss on the market?
Have
attended
Would like to
attend
Planning
to attend
Missing
on the market
































Accounting/Financial
management skills
Marketing skills
Leadership training
Sales training
Presentation technique
Computer skills
Language skills
Other alternative:
____________________
5 a) Which were the 3 last courses Your staff attended? (Training company and type of
course).
1. Company: ___________________________ Course: ________________________
2. Company: ___________________________ Course: ________________________
3. Company: ___________________________ Course: ________________________
92
b) How many from Your staff attended each of these 3 courses?
1. ______ person(s)
2. ______ person(s)
3. ______ person(s)
c) How much did Your company pay for each of these 3 courses (approximately), and
how long did they last?
1. Price: ___________ Lt/person _______________________ Duration:
__________________ hours/days/weeks
2. Price: ___________ Lt/person Duration: ________________ hours/days/weeks
3. Price: ___________ Lt/person Duration: ________________ hours/days/weeks
d) Were Your staff satisfied with these 3 courses/training programs? If not, why?
1. ___________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
6) Do You have a specific budget for courses/training programs?
 Yes
 No
Comment: __________________________________________________
7) Who in Your organisation decides which courses/training programs to attend?
 Executive Managers
 The employees themselves
Comment: __________________________________________________
93
8)
What time during the day would suit Your company best to attend a
course/training program?
 Working hours
 Evenings and weekends
Comment: __________________________________________________
III. Manager related questions
(The following questions are to be answered from a personal point of view).
9) Have You heard of any of the following training companies?
 Primum Esse
 AON Consult
 Intelektualiu resursu sistemos
 Dale Carnegie
 Lokada
 Biznio Msokymo Centras (BMC)
 Mercuri International
 Goldrad
 Personalo strategijos projektas
 Verslo studiju centras
 TAC
 Organizaciju vystymo centras
 Invicta
10) Have You heard of the author Dale Carnegie?
Yes
No
 Comment: _______________________________

11 a) Have You personally attended any course/training program to improve Your
leadership skills?
Yes
No
 Training company? ________________________________
 How come? ______________________________________
b) Were You satisfied with the course?
Yes
No

 How come? ______________________________________
94
c) Would You like to attend a leadership course?
Yes
No


Comment: __________________________________________________
12) Do You prefer Lithunian or foreign Training companies, and in what language
would You like to have a course/training program?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
13) As a leader, which of the following personal qualities would You like to improve?






Delegating
Handling stress
Communication skills
Presentation technique
Organisational skills
Other alternative: _____________________________________
14) Can You see a need for leadership courses in Your branch/business area?
Yes
No


Comment: __________________________________________________
We will make sure to have You updated with our research results,
THANK YOU FOR YOUR COOPERATION!
95
Bilaga 5: Telefax till litauiska företag
F A XM E S S A G E
TO
FROM:
Executive Manager/
Mr. Michael Wiander and
Managing Director
Mr. Leopold Landström
COMPANY
DATE:
FAXNUMBER:
NUMBER OF PAGES:
TELEPHONENUMBER:
FAXNUMBER NUMBER:
CONCERNING
MOBILEPHONE:
1
Meeting/interview
 URGENT
 TO OVERWIEV
 ANSWER WISHED
DEAR EXECUTIVE MANAGER/MANAGING DIRECTOR, :
We, Michael Wiander and Leopold Landström, are sent out on a research mission
(our Master thesis) from the University of Stockholm, School of Business. We are
investigating the Lithuanuian market for courses/training programs, and we aim to
interview approximately 20-30 of the largests and most successful Lithuanian
companies, of which Your company is one. We will be in Vilnius week 15 and wish to
make a short interview with someone in managing position in Your company. During
our stay in Vilnius Monday 12:th to Thursday the 15:th of April, we are cooperating
with the Swedish Trade Council, and would therefore appreciate if You would let us
now whether you decline or accept our proposition on the faxnumber given above, as
soon as possible.
The interview will last for about half an hour, and we will use a questionnaire to
make it smooth and easy for You to participate. Our questions are general and not of a
sensitive nature for You to answer. The information gathered in our investigation will
be presented in an unspecific way, and will therefore not point out any specific
company.
We will of course make sure to have You updated with our research results. We are
looking forward to see You during our stay in Lithuania!
Sincerely Yours
Michael Wiander and Leopold Landström
96
Redovisning av intervjuoch enkätsvar
97
Bilaga 6: Redovisning av intervjusvar (13 litauiska företag)
I: Attityd till kurser
Fråga 1
Dyrt
Attraktivt
Viktig investering
Tidsödande
Ökar konkurrenskraften
Personlighetsutveck-lande
II: Företagsrelaterade
frågor
Fråga 2)
Universitet
Forts. fråga 4
Ja
7
10
3
13
5
7
13
13
Intervall i %
Utbildningsnivå
18-100%
Gymnasium
Grundskola
Fråga 3
Redovisning/Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
1-60%
5-42%
Intresserade av
4
11
7
10
3
Data
Språk
Fråga 4
Köper kurser
Nej
6
2
5
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 5 a)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga b)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Planerar
köpa
5
Finns ej
att köpa
1
6
3
4
7
2
3
1
2
1
1
Senast köpta kurser
5
6
2
3
2
2
7
Intervall
Antal deltagande
1-20
1-10 (500)
1-65
5-14 (500)
Ja
11
Nej
2
Köpt
11
8
5
Vill köpa
3
6
5
Säljträning
8
5
Presentationsteknik
4
1
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga c)
(Bortfall: 3)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Data
6
1
Ledarskap
1000-1500
Språk
10
3
Säljträning
Presentationsteknik
1000
398-1000
Data
Språk
1000
300-1800
Redovisning/Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Intervall
Kurslängd
2-3 dagar
Forts. fråga 5 c)
(Bortfall: 3)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 5 d)
(Bortfall: 3)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 6
Budgeterar för kurser
Fråga 7
Ledning
Anställda
1-15
5 (500)
1-40 (500)
Intervall
Kostnad/person (Litas)
400-4000
Bådadera
Fråga 8
Arbetstid
Kvällar och helgtid
1000-3000
III: Chefsrelaterade
frågor
Fråga 9
Primum Esse
Ej preferens
AON Consult
Intelektuali resursu
sistemos
Dale Carnegie
Lokada
BMC
III: Chefsrelaterade frågor
Forts. fråga 9
Mercuri International
2-3 dagar
2 dagar
2 dagar
1 dagar
Goldrad
Personalo strategijos projektas
Verslo studiju centras
TAC
Organizaciju vystymo centras
Invicta
24 dagar
Nöjd
Missnöjd
5
6
2
2
2
2
5
Ja
Nej
7
6
Väljer kurs
5
8
Lämplig tid för kurs
7
2
4
Känner till följande
företag
8
Känner till följande
företag
13
2
7
5
3
Fråga 10
Ja
Nej
Känner till författaren Dale
Carnegie
Fråga 11
a) Gått kurs i ledarskap
b) Tillfredsställd
c) Vill gå kurs i ledarskap
Fråga 12)
Föredrar företag som är
Ingen preferens
12
1
Ja
9
7
5
Utländska
7
Nej
4
2
4
Litauiska
2
4
Engelska
Föredrar kurs på
Ingen preferens
Fråga 13
Delegering
Stress hantering
Kommunikation
Presentationsteknik
Litauiska
3
3
7
Vill utveckla sig på
följande områden
6
3
9
8
Organisatorisk förmåga
9
Fråga 14
(Bortfall: 2)
Ja
Nej
Finns behov av
ledarskapskurser i branschen
10
3
5
6
4
5
13
98
Bilaga 7: Branschvis redovisning av enkätsvar
SUMMERING
Bransch
I: Attityd till kurser
Fråga 1
(Bortfall: 3)
Dyrt
Attraktivt
Viktig investering
Tidsödande
Ökar konkurrenskraften
Personlighetsutveckland
e
II: Företagsrelatera-de
frågor
Fråga 2
(Bortfall: 2)
Universitet
Gymnasium
Grundskola
Fråga 3
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 4
Köper kurser
(Bortfall: 2)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Verkstad
(4 företag)
Ja
Nej
3
3
4
3
4
4
Elektronik
(7 företag)
Ja
1
1
3
1
6
1
5
5
1
Intervall i %
Utbildningsnivå
70-100%
0-30%
Intresserade av
2
Nej
Data, IT, Telekom
(10 företag)
Ja
10
6
10
4
10
10
1
1
1
Intervall i %
Utbildningsnivå
25-90%
10-54%
5-31%
Intresserade av
4
4
Nej
4
1
2
3
75-96%
4-25%
0-15%
Intresserade av
1
Nej
7
5
10
2
7
11
Ja
Nej
3
Köpt
1
5
Vill köpa Köpt
1
1
5
1
1
3
1
2
1
4
4
3
1
3
3
Ja
1
2
3
Nej
2
2
2
1
2
2
Ja
1
11
Vill köpa Köpt
Trä och massa
(4 företag)
Ja
1
Intervall i %
Utbildningsnivå
0-20%
35-70
10-45%
Intresserade av
1
7
5
8
3
3
2
Nej
2
9
Vill köpa Köpt
1
1
50-100%
6-75%
10-25%
Intresserade av
7
3
Nej
Textil
(2 företag)
Ja
Intervall i %
Utbildningsnivå
10
5
9
3
1
Ja
1
Ja
Intervall i %
Utbildningsnivå
6
4
5
2
Service
(12 företag)
Nej
1
2
4
1
4
4
Ja
1
1
Vill köpa Köpt
6
1
7
2
5
5
8
2
6
3
6
2
3
2
1
4
4
5
5
2
3
4
4
3
3
3
3
3
Nej
5
3
5
Nej
Ja
1
3
Vill köpa Köpt
2
2
5
5
5
44 företag
Ja
Nej
31
22
41
12
37
41
4
9
16
1
-
Intervall i %
Utbildningsnivå
20-70%
10-50%
25-37%
Intresserade av
4
3
3
3
1
1
1
1
1
1
2
2
10-60%
30-85%
0-60%
Intresserade av
1
1
Ja
Intervall i %
Utbildningsnivå
2
1
2
Nej
Kemi och läkemedel
(5 företag)
0-100%
0-85%
0-60%
19
5
2
3
37
20
34
10
4
8
Nej
Ja
Nej
3
Köpt
2
Vill köpa
Ja
35
Köpt
Nej
9
Vill köpa
3
1
Vill
köpa
1
3
1
26
7
3
2
2
1
1
2
1
3
2
2
1
1
4
2
3
2
3
2
1
2
1
1
1
1
21
19
25
9
17
16
14
12
9
10
6
9
99
Bransch
Forts. fråga 4
(Bortfall: 1)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 5 a)
(Bortfall: 4)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga b)
(Bortfall: 3)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga c)
(Bortfall: 11)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Verkstad
(4 företag)
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
1
1
1
1
Senast köpta kurser
Elektronik
(7 företag)
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
2
1
2
1
Senast köpta kurser
Data, IT, Telekom
(10 företag)
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
3
4
1
3
3
5
1
2
2
1
1
Senast köpta kurser
Service
(12 företag)
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
2
1
3
Textil
(2 företag)
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
1
1
2
Senast köpta kurser
Senast köpta kurser
Trä och massa
(4 företag)
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
1
SUMMERING
Kemi och läkemedel
(5 företag)
44 företag
Planerar Finns ej
Planerar Finns ej
köpa
att köpa
köpa
att köpa
3
7
-
1
2
1
2
2
2
1
Senast köpta kurser
2
1
1
1
1
3
Senast köpta kurser
13
8
13
5
6
8
1
5
3
1
-
1
1
2
3
1
3
11
1
3
1
2
4
4
6
3
7
5
2
5
1
2
1
1
1
1
2
1
1
2
Intervall
antal deltagande
4
5
1
Intervall
antal deltagande
1
1
3
Intervall
antal deltagande
1-3
2
Intervall
antal deltagande
1
1
Intervall
Antal deltagande
2-4
16
15
20
2
7
9
3-23
1-16
2-10
1-58
1-4
2-52
1-14
3-6
1-4
1
4-8
2
1
1
1
1-17
1
3
12-70
Intervall
kostnad/person
(Litas)
600
1-15
20
Intervall
kostnad/person
(Litas)
400-600
1
1-3
Intervall
kostnad/person
(Litas)
200
2-7
Intervall
kostnad/person
(Litas)
400
3
Intervall
kostnad/person
(Litas)
485
Intervall
antal deltagande
1
1
2
1
Intervall
kostnad/person
(Litas)
1300
450-2500
600
500-1700
300-2000
333-2000
400-2000
400-1000
350-2000
1350
400-2500
600
490
600-15 500
1000
500
500-550
Intervall
antal deltagande
Intervall
kostnad/person
(Litas)
2500
1500-2500
2000
3000
600
526
3000
3000
460-750
2072
1-4 pers
1-58 pers
1-16 pers
1-52 pers
1 pers
1-15 pers
1-70 pers
200-600 Litas
333-2500 Litas
400-2500 Litas
300-3000 Litas
3000 Litas
500-15500 Litas
460-2672 Litas
100
SUMMERING
Bransch
Forts. fråga 5 c)
(Bortfall: 7)
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 5 d)
(Bortfall:11 )
Redovisning/
Finansiering
Marknadsföring
Ledarskap
Säljträning
Presentationsteknik
Data
Språk
Fråga 6
(Bortfall: 3)
Budgeterar för kurser
Fråga 7
Ledning
Anställda
Bådadera
Fråga 8
(Bortfall: 1)
Arbetstid
Kvällar och helgtid
Ej preferens
III: Chefsrelaterade
frågor
Fråga 9
Primum Esse
AON Consult
Intelektuali resursu
sistemos
Dale Carnegie
Lokada
BMC
Verkstad
(4 företag)
Intervall
Kurslängd
Elektronik
(7 företag)
Intervall
Kurslängd
1 dag
1 dag
1-4 dagar
2-5 dagar
4 dagar
2 dagar-1 vecka
Nöjd
Missnöjd
1
2
1
Ja
Nej
2
1
Väljer kurs
2
1 dag
10 veckor
Nöjd
Missnöjd
Data, IT, Telekom
(10 företag)
Intervall
Kurslängd
1-2 dagar
5 h-4 dagar
1-4 dagar
1-4 dagar
1-6 dagar
12 veckor
Nöjd
Missnöjd
Textil
(2 företag)
Intervall
Kurslängd
Trä och massa
(4 företag)
Intervall
Kurslängd
1 dag
2-4 dagar
1 dag
1-4 dagar
4 veckor
10-12 veckor
Nöjd
Missnöjd
Kemi och läkemedel
(5 företag)
1 vecka
2-4 dagar
3 dagar
4 dagar
2 dagar
2 dagar
2-4 dagar
4 dagar
2 dagar-8 veckor
Nöjd
Missnöjd
Nöjd
Missnöjd
Nöjd
1
1
1
3
2
4
4
4
3
4
3
2
2
1
2
1
1
1
2
1
1
2
Ja
4
1
Ja
2
Ja
1
Ja
Nej
5
Väljer kurs
4
1
1
Nej
5
4
Väljer kurs
5
1
Lämplig tid för kurs
4
Lämplig tid för kurs
3
3
1
4
3
2
Känner till följande
företag
Känner till följande
företag
1
2
Ja
Nej
Ja
Nej
Nej
1 vecka
Missnöjd
Nej
1
Väljer kurs
2
1
Väljer kurs
1
Lämplig tid för kurs
1
2
Lämplig tid för kurs
Lämplig tid för kurs
6
5
2
2
1
Känner till följande
företag
1
Känner till följande
företag
4h-5 dagar
5h-1 vecks
1 4 dagar
1 dag-1 vecka
4 dagar
1 dag-4 veckor
2 dagar- 12 veckor
Nöjd
Missnöjd
7
4
5
Väljer kurs
6
1
4
Lämplig tid för kurs
Känner till följande
företag
44 företag
Intervall
Kurslängd
2-5 dagar
1
1
Lämplig tid för kurs
Känner till följande
företag
Service
(12 företag)
Intervall
Kurslängd
4h-1 dag
2
2
Väljer kurs
3
2
Känner till följande
företag
11
12
13
3
6
8
Ja
Nej
21
13
1
1
20
2
13
17
13
5
4
3
1
5
5
4
9
8
7
8
8
4
1
1
1
3
3
4
3
3
5
33
31
26
2
2
5
7
2
7
10
2
6
6
1
1
2
1
2
4
4
5
10
25
36
2
101
SUMMERING
Bransch
III: Chefsrelaterade
frågor
Forts. fråga 9
Mercuri International
Goldrad
Personalo strategijos
projektas
Verslo studiju centras
TAC
Organizaciju vystymo
centras
Invicta
Fråga 10
Känner till författaren
Dale Carnegie
Fråga 11
a) Gått kurs i ledarskap
b) Tillfredsställd
c) Vill gå kurs i
ledarskap
Fråga 12
(Bortfall: 1)
Föredrar företag som är
Ingen preferens
Föredrar kurs på
Ingen preferens
Fråga 13
(Bortfall: 1)
Delegering
Stress hantering
Kommunikation
Presentationsteknik
Organisatorisk förmåga
Fråga 14
(Bortfall: 2)
Finns behov av
ledarskapskurser i
branschen
Verkstad
(4 företag)
Känner till följande
företag
Elektronik
(7 företag)
Känner till följande
företag
Data, IT, Telekom
(10 företag)
Känner till följande
företag
Service
(12 företag)
Känner till följande
företag
3
3
9
9
1
2
3
2
5
6
3
1
4
3
Textil
(2 företag)
Känner till följande
företag
Trä och massa
(4 företag)
Känner till följande
företag
1
Kemi och
läkemedel
(5 företag)
Känner till följande
företag
4
4
33
1
2
11
2
3
5
1
2
4
24
2
15
1
Ja
4
Nej
Ja
2
2
2
Nej
2
Utländska
Litauiska
1
1
Ja
7
Nej
Ja
4
4
5
Nej
3
Utländska
2
3
Engelska
1
Litauiska
4
2
Nej
3
4
Ja
9
Nej
1
Ja
8
Nej
4
Ja
2
Nej
Ja
8
8
7
Nej
2
Ja
5
4
4
Nej
6
1
3
Ja
Nej
2
Utländska
1
Engelska
2
3
Utländska
Litauiska
3
1
Engelska
2
1
Utländska
Litauiska
1
1
Ja
4
Nej
Ja
3
3
3
Nej
1
Utländska
1
Litauiska
3
3
Litauiska
3
5
Vill utveckla sig på
följande områden
7
6
6
4
8
Ja
Nej
9
Litauiska
5
4
2
Vill utveckla sig på
följande områden
2
1
4
4
6
Ja
Nej
6
Litauiska
2
4
3
Vill utveckla sig på
följande områden
2
Ja
Litauiska
1
Engelska
4
Litauiska
4
4
Vill utveckla sig på
följande områden
3
4
5
5
6
Ja
Nej
8
2
Engelska
Litauiska
2
Vill utveckla sig på
följande områden
1
1
2
1
Ja
Nej
2
44 företag
Engelska Litauiska
3
1
Vill utveckla sig på
följande områden
2
1
2
2
3
Ja
Nej
3
1
2
Ja
4
Nej
1
Ja
38
6
Ja
4
4
4
Nej
1
Ja
26
25
26
17
1
4
Utländska
Nej
Litauiska
2
1
1
Engelska Litauiska
1
3
1
Vill utveckla sig på
följande områden
2
3
3
1
5
Ja
Nej
5
Nej
9
16
18
Engelska Litauiska
13
15
16
18
16
25
18
33
Ja
Nej
36
6
102