Uppsats

Ledning och Styrning av Projektverksamhet
1. INLEDNING
Vi inleder vår uppsats med att återge vilken bakgrund och vilka problemformuleringar som
ligger bakom vårt ämnesval och vår inriktning av uppsatsen. Därefter förklarar vi vårt syfte
som ligger till grund för analys och resultat av våra definierade problemställningar. Vi
återger även vilka avgränsningar som vi valt att sätta upp för att på ett tydligare sätt
definiera vårt ämnesområde såväl empiriskt som teoretiskt. Vi anser även att det är
nödvändigt att förklara och tydliggöra några av de begrepp som vi använder oss av i
uppsatsen. Efter begreppsdefinitionerna följer en disposition över uppsatsen.
1.1 Bakgrund
Vi har valt att skriva vår uppsats inom ämnesområdet ledning och styrning av
projektverksamhet. Vi har båda en viss förkunskap om ämnet efter att ha genomgått en kurs i
Ledning och organisering av projekt och temporära organisationer. Eftersom vi finner detta
ämne intressant önskade vi att utveckla vår kunskap inom området. Ytterligare en orsak till att
vi finner detta ämnesområde intressant är att det blivit allt vanligare att företag och
organisationer arbetar i projektform och vi har därför valt att fokusera vår uppsats kring hur
ett företag väljer att utforma styrning och ledning av sin projektverksamhet.
Vi hade som målsättning att hitta ett företag som inte primärt kännetecknas av projektarbete
utan som arbetar med projekt utöver sin formella och etablerade linjeorganisation samt utöver
de ordinarie arbetsuppgifterna. Att just detta var viktigt beror på att vi önskade se hur
projektarbetsformen påverkas av att projekten inte tillhör den ordinarie linjeverksamheten.
Genom ovannämnda projektledningskurs kom vi i kontakt med Props som är en generell
projektstyrningsmodell. Props är utarbetad av Ericsson. Därför var det naturligt för oss att
inledningsvis kontakta Ericsson för att få mer information om hur de arbetar med projekt och
projektstyrningsmodellen Props. Av Ericsson fick vi reda på att Skandia är ett av de företag
som köpt Props och vi valde därför att kontakta Skandia för att undersöka vilka möjligheter
som fanns att skriva en uppsats om deras projektverksamhet.
Det visade sig att Skandia använder sig av projekt som arbetsform för att lösa uppgifter som
kräver ett samarbete mellan olika kompetensområden och kunnande från olika linjeenheter
inom företaget och att projektarbetsformen dessutom har blivit en allt vanligare
organiseringsform för att bedriva särskilda uppgifter och aktiviteter inom Skandias
organisationsstruktur. Projekten bedrivs ofta i samarbete mellan flera olika medarbetare inom
Skandia d.v.s. över flera organisatoriska gränser inom det egna bolaget och inom koncernen.
Projektverksamheten kan därför bli komplex och i många fall svår att styra, leda och hantera.
Projektstyrningsmodellen Props har till syfte att underlätta projektarbetet och den bidrar till
att skapa en gemensam projektterminologi och en gemensam struktur för de olika projekten.
Det vi finner särskilt intressant är att projektarbetet styrs utifrån en generell
projektstyrningsmodell och att Skandia driver sina projekt utöver den ordinarie
linjeverksamheten.
1.2 Problemformulering
Att vi valde Skandia som vårt fallföretag beror delvis, som vi nämnt ovan, på att de använder
sig av projektstyrningsmodellen Props, men också på att de arbetar i projekt över enheterna
för sin linjeorganisation och utöver medarbetarnas ordinarie arbetsuppgifter. Ingen
medarbetare arbetar i projekt på heltid utan projekten sammansätts när en specifik uppgift
1
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
uppstår som kräver olika former av kompetens och erfarenhet från olika delar eller enheter
inom Skandia. Props som projektstyrningsmodell tilldelar projektledarna och andra
inblandade aktörer en viss roll och ansvarsindelning i projekten samt bidrar till att skapa en
struktur kring projektarbetet. Nedan följer en beskrivning av de två problem vi ämnar att
undersöka.
Problem 1: Vårt första problem som vi valt att arbeta med är att försöka klargöra hur Skandia
styr, leder och organiserar sin projektverksamhet. Vi kommer därmed att anknyta detta till de
teorier inom ämnesområdet som vi valt att utgå ifrån. Denna anknytning kommer vi att
presentera i en jämförande analys. Vi väljer att göra det inte bara för att identifiera likheter
och skillnader, utan främst för att öka förståelsen för Skandias projektverksamhet och för att
se på vad sätt en generell projektstyrningsmodell kan påverka projektverksamheten.
Problem 2: Tillsammans med Skandia har vi dessutom kommit fram till ytterligare ett
problem som vi valt att beakta i denna uppsats. Skandia har identifierat ett problem som är
kopplat till att de projektledare som leder projektarbetet har varierande kompetens. Det finns
funderingar från deras sida att utforma en kravprofil för att se i vilken utsträckning den skulle
kunna säkra projektledarnas kompetens inom Skandia. En kravprofil kan även fungera som ett
hjälpmedel för att identifiera vilken kompetens som finns tillgänglig inom organisationen och
anpassa valet av projektledare till de projekt som ska genomföras. Skandia hade således en
önskan om att vi skulle undersöka hur det skulle vara möjligt att säkra kompetensen hos
projektledningen och därmed erhålla en effektivare ledning av projekten.
1.3 Syfte
Huvudsyftet med uppsatsen är att försöka få en förståelse för och insikt om Skandia Livs
ledning, styrning och organisering av projektverksamhet. Vi vill även se på vilket sätt en
kravprofil skulle kunna göra det möjligt att säkra projektledningens kompetens inom Skandia.
För att komma fram till dessa syften har vi med hjälp av genomförd fallstudie och den
teoretiska referensramen undersökt Skandias projektverksamhet utifrån
projektstyrningsmodellen Props. Vi kommer i vår beskrivning av Props framförallt att
koncentrera oss på Skandia modifikation av modellen d.v.s. hur den är anpassad till den egna
verksamheten. Vi kommer även att lämna förslag på hur projektledningen inom Skandia
skulle kunna förbättras genom användning av en kravprofil och en urvalsprocess för
projektledare.
1.4 Avgränsningar
För att kunna fokusera på ett begränsat antal problemställningar krävs att vissa avgränsningar
görs. Vi har begränsat både vår fallstudie och vår teoretiska referensram för att på så vis skapa
en tydlig och lättförståelig struktur. Fallstudien har begränsats medvetet för att skapa en
möjlighet att gå djupare och för att inte få ett alltför brett undersökningsområde, vilket kan
leda till en ytlig beskrivning av de aktuella problemställningarna. Den teoretiska
referensramen har till viss del begränsats medvetet då vi valt att fokusera på vissa aspekter av
vårt ämnesområde. Samtidigt har referensramen begränsats p.g.a. att litteraturen endast
behandlar vissa delar av våra undersökningsproblem.
1.4.1 Empirisk avgränsning
Den empiriska undersökningen är begränsad till att omfatta en fallstudie enbart av
projektverksamheten inom Skandias livförsäkringsområde, Skandia Liv. Uppsatsen behandlar
2
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
således inte Skandia-koncernens användning av projektarbetsformen inom andra
Skandiabolag. Vissa av intervjupersonerna har dock en befattning på en övergripande nivå för
projektverksamheten för hela Skandia. Dessa personer har vi dock ansett som viktiga för att
öka vår förståelse och för att kunna besvara våra problemformuleringar. Vi kommer att
beskriva Ericssons metod eller modell för projektstyrning vilken Skandia använder sig av.
Vårt syfte är dock inte att utvärdera denna metod utan vår beskrivning syftar i huvudsak till
att öka förståelsen för hur en projektstyrningsmodell kan påverka projektarbetet inom ett
företag. Vi fokuserar vår beskrivning av Props på hur Skandia själva har modifierat denna
modell för att anpassa den till den egna organisationen och projektverksamheten. Vi lägger
inte någon större vikt på projektgruppen och deras gemensamma projektuppgift, utan fokus
ligger istället på projektledaren och dennes tilldelade roll utifrån Props-modellens beskrivning
och hur det förhåller sig inom Skandia. Vi kommer även att beskriva några av de roller som
har någon form av ansvar vad gäller beslutsfattande och befogenheter för ett projekt. Dessa
roller utgörs främst av sponsorn och styrgruppen inom ett projekt.
1.4.2 Teoretisk avgränsning
Till största delen utgår den projektlitteratur vi har studerat från traditionella definitioner av
projekt och fokuserar framförallt på planering och styrning av dessa. Dessutom beskrivs
projektverksamheten utifrån ett fokus på de organisatoriska aspekterna av projektarbete och
behandlar inte de ”mjuka” delarna av projektet . Det är vanligt att litteratur inom detta område
utgår från ett organisatoriskt perspektiv i sin beskrivning av projektverksamhet. Vår teoretiska
tolkningsram bygger därför framförallt på projektlitteratur som behandlar ledning, styrning
samt organisering av projekt. Vidare begränsar vi oss genom att vi bortser från redovisning,
budgetering och rapportering d.v.s. den ekonomiska styrningen av projektverksamheten. De
ekonomiska aspekterna bortser vi från eftersom huvuddragen för vår uppsats främst utgörs av
ledning, styrning och organisering av projektverksamhet utifrån en gemensam styrnings- och
ledningspolicy. Vi kommer inte heller att gå in på eller utförligt beskriva varje roll i
projektorganisationen utan vi behandlar, som vi nämnt ovan, främst projektledaren men även
sponsorn och i viss mån även styrgruppen. Anledningen till detta är att vi önskar att fokusera
på de roller som har något slags lednings- eller styrningsansvar för projekten. Vi kommer
därmed inte heller att gå in på projektgruppens sammansättning och konflikter kopplade till
gruppen. Slutligen har vi begränsat oss genom att inte behandla olika ledarskapsstilar och vi
använder oss därför inte av vedertagna managementteorier för att skapa en bild av det
allmänna ledarskapet inom Skandia. Denna sistnämnda avgränsningen görs med hänsyn till
att vi endast önskar att undersöka projektledningen eller projektledarskapet och vi utgår därför
främst från projektledningslitteratur.
1.5 Begreppsdefinitioner
För att underlätta förståelsen i uppsatsen har vi valt att förklara vissa begrepp för att undvika
missförstånd. Fortsättningsvis används begreppen linje eller linjeorganisation synonymt med
permanent organisation. Även begreppet verksamhet är synonymt med den permanenta
organisationen och dess ordinarie arbetsuppgifter. Likaså används begreppen projekt eller
projektorganisation synonymt med temporär organisation. I delar av den litteratur vi använt
och även inom Skandia används begreppen linje och projekt. Vi har därför valt att använda
oss av begreppsparen synonymt.
Då vi nämner begreppet projektverksamhetsnivå menas en övergripande ledning och styrning
som sker t.ex. via beslut att inom Skandias projektverksamheten använda Props-modellen.
Den ledning och styrning som sker på projektverksamhetsnivå påverkar även projektnivån.
3
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Med projektnivå menas den ledning och styrning som sker inom projekten, d.v.s. inom en
projektorganisation och som berör själva projektuppdraget. Ledningen på projektnivå utgörs
av projektledaren och dennes roll och ansvar.
Vi avser då vi nämner sponsorn och dennes ansvar och befogenheter i ett projekt den
operativa sponsorn som har en nära anknytning till projektarbetet och inte den ekonomiska
sponsorn som har det övergripande ekonomiska och affärsmässiga ansvaret.
1.6 Disposition av uppsatsen
Kapitel 2 omfattar vetenskapliga metoder och synsätt som ligger till grund för utformningen
av vår undersökning och dess resultat. Vi beskriver i detta metodkapitel vårt tillvägagångssätt
och val av undersökningsmetoder. Vi vill ge läsaren en förståelse för hur vi genomfört vår
undersökning och utifrån vilka grunder vi har gjort tolkningar och dragit våra slutsatser.
Kapitel 3 innehåller teorier som beskriver styrning och ledning samt organisering av
projektverksamhet. Vi beskriver även teorier som behandlar projektledarens roll inom
projektarbetet och dennes önskvärda kompetens och projektledaregenskaper inom detta
område. Detta kapitel utgör vår teoretiska referensram för vår analys i kapitel 5.
Kapitel 4 ger en beskrivning av ledning, styrning och organisering av projektverksamheten
inom Skandia Liv. Denna del baseras på vår fallstudie i form av de intervjuer som vi
genomfört med berörda och insatta personer på Skandia, det styrgruppsmöte som vi deltagit
vid och övrigt material som vi erhållit från Skandia. Detta kapitel utgör vår empiriska del av
uppsatsen för vår analys i kapitel 5.
Kapitel 5 innehåller en analys rörande våra definierade problemformuleringar. Vår analys är
uppdelad i två delar. Den första delen bygger på en jämförande analys där vi jämför vår
empiriska fallstudie med vår teoretiska referensram. Den jämförande analysen utgår
framförallt från vår första problemformulering. Den andra delen av analysen bygger främst på
vår andra problemformulering. Vi ger förslag på hur det skulle kunna vara möjligt att säkra
kompetensen på projektledningen inom Skandia genom att ge förslag på utformning av en
kravprofil och en urvalsprocess för projektledningen inom Skandia.
Kapitel 6 består av sammanfattande slutsatser och kritiska reflektioner kring vår genomförda
undersökning. Vi ger även förslag till framtida utredningar inom det aktuella ämnesområdet.
4
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
2. METOD
Vid genomförandet av en undersökning är det av vikt att vi som författare till uppsatsen
redovisar och klargör för våra referensramar, synsätt och tolkningar på ett tydligt sätt. Det
gör vi för att på så sätt påvisa vad som är våra egna redogörelser och vad som är mer
objektivt insamlad data. För att underlätta detta är det även viktigt att ha en metod som
stödjer och ger tyngd åt idéer och tankar som uppkommer under undersökningen och
utformningen av dess resultat. Vi kommer därför i detta metodkapitel att redogöra för vår
undersöknings vetenskapliga perspektiv och synsätt, våra angreppssätt samt vår valda
undersökningsansats och inriktning.
2.1 Allmänt om metod
Metod kan ses som en struktur, stöd eller strategi som hjälper forskaren att säkerställa det
resultat som framkommer under arbetet. Metod kan samtidigt ses som ett angreppssätt och en
övergripande väg som är beprövad och allmänt accepterad. En metod kan också ses som en
design eller ansats och kan dessutom delas in i en experimentell eller icke-experimentell del.
Vid icke-experimentella undersökningar har forskaren i allmänhet en relativ liten kontroll
eller påverkan av fenomenet som undersöks. Forskaren strävar inte heller efter att finna
kausala samband mellan faktorer som ingår i problemområdet, utan försöker istället skapa
idéer och förståelse för viktiga aspekter av det undersökta problemområdet. (Merriam, 1994)
Vi har valt en icke-experimentell ansats eftersom vi genomfört en fallstudie. Detta kommer vi
att förklara närmare under avsnittet som behandlar undersökningens ansats.
2.2 Tillvägagångsätt
Vi kommer nu att beskriva vårt tillvägagångssätt för vår undersökning i fråga om
undersökningens upplägg, genomförandet av våra personliga intervjuer samt alternativa
metoder och risker med vår datainsamlingsmetod. Till sist kommer vi att beskriva uppsatsens
bearbetning och utformning.
2.2.1 Undersökningens upplägg
Vårt mål var att använda den inledande intervjun med vår kontaktperson Marianne Arfwidson
på Skandia Liv som ett orienteringssamtal för att öka vår kunskap och på så sätt förbättra de
kommande intervjuerna. På detta sätt använde vi oss av nytillkommen kunskap för att öka
mängden relevant information successivt (Merriam, 1994). Tillsammans med Marianne
försökte vi att skapa ett lämpligt upplägg av uppsatsen och samtalet med henne ledde till att vi
klarare kunde definiera vårt undersökningsområde till att innefatta ledning, styrning och
organisering av projektverksamheten inom Skandia Liv. Utifrån våra grundläggande idéer om
ämnet fanns även önskemål från företagets sida att undersöka i vilken utsträckning en
kravprofil skulle kunna säkra projektledarnas kompetens inom Skandia. Marianne har
dessutom hjälpt oss att komma i kontakt med övriga personer som vi intervjuat. Det som bör
nämnas är att då en forskare inte har stor erfarenhet av ett visst utvalt område kan det vara
svårt att veta vilka data som är viktiga eller oviktiga, hur data ska insamlas, vilka personer
som har viktig information eller kunskap samt hur insamlad data ska tolkas. Detta kan
sammantaget leda till accessproblem. Vi försökte undvika detta genom att ta hjälp av
Marianne som anses vara väl insatt i vårt ämnesområde. Våra intervjupersoner, som vi
tillsammans med Marianne valde ut, är alla anställda inom Skandia. De har kunskap och
erfarenhet av projekt samt har de även någon form av koppling till projektverksamheten inom
företaget.
5
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
2.2.2 Personliga intervjuer
Vi valde att genomföra våra intervjuer genom ett personligt besök hos de anställda och varje
intervju pågick under cirka en timme. För att undvika missförstånd vid intervjutillfällena var
vi alltid närvarande båda två för att på ett bättre sätt kunna tillgodose oss den information vi
fick. I förväg skickades ett intervjuformulär ut som en förberedelse för vad vi önskade
diskutera och på vilket sätt vi ansåg att respektive intervjuperson kunde bidra till vår uppsats.
Intervjuerna var en kombination av strukturerade och ostrukturerade, där de flesta frågor var
öppna för följdfrågor under intervjuernas gång. Vi har valt att kalla intervjuformulären för
intervjuguide eftersom de endast syftade till att leda intervjun framåt utan att styra samtalen i
allt för stor utsträckning (se bilaga 1). Vid två tillfälle har vi också kompletterat en intervju
med ytterligare frågor som vi sänt via e-post. Bandspelare användes under samtliga
intervjutillfällen för att öka reliabiliteten och validiteten i vår undersökning. Intervjuerna
sammanställdes i efterhand skriftligen för att underlätta vårt analysarbete. Både det faktum att
vi använt oss av bandspelare och att vi samtidigt dokumenterat intervjuerna skriftligt beror på
att våra frågor fungerar som mätinstrument för vår undersökning. Det är därför även viktigt att
försöka vara så korrekt som möjligt i återgivningen av intervjuerna. Intervjuernas
huvudsakliga syfte var att ge oss en djupare förståelse för de problemformuleringar som
uppsatsen bygger på. Utöver våra intervjuer har vi även deltagit vid ett styrgruppsmöte som
syftade till att ge styrgruppsmedlemmar för ett projekt information och kunskap angående
projektstyrningsmodellen Props.
Alternativa metoder
Att vi valde personliga intervjuer som datainsamlingsmetod grundade vi på att vår
undersökning inte krävde den omfattning som en enkätundersökning möjliggör. Våra frågor
till intervjupersonerna gick inte att standardisera och formalisera utan de var anpassade och
konstruerade efter varje person, deras befattning och arbetsuppgift. De personliga intervjuerna
tillät även den intervjuade att svara fritt på frågorna och det fanns dessutom en direkt
möjlighet för oss att förtydliga frågorna om oklarheter uppstod. Vi föredrog även personliga
intervjuer framför att göra telefonintervjuer eftersom vi anser att det skapar en mer personlig
kontakt med den som intervjuas och det blir också lättare att göra en mer korrekt tolkning av
det som förmedlas. Dessutom anser vi att företag uppfattar det som positivt om man tar sig tid
att göra personliga intervjuer istället telefonintervjuer. Personliga intervjuer är dock en relativt
tids- och resurskrävande datainsamlingsmetod, men samtidigt ger de en låg bortfallsfrekvens.
Risker med datainsamlingsmetoden
En risk som är förknippad med att använda sig av intervjuer är att vid genomförande av en
intervju finns det alltid en risk att svaren påverkas av s.k. intervjuareffekt. Detta innebär att
den som intervjuas påverkas av den som gör intervjun och denna påverkan kan bero på
faktorer som kön, attityder, etniska grupp m.m. I en intervjusituation uppstår en interaktion
mellan den som frågar och den som tillfrågas. De rollförväntningar som uppstår i denna
situation kan också bidra till intervjuareffekten. Personliga intervjuer kan minska
intervjuareffekten då det är lättare att avgöra om den som intervjuas medvetet försöker forma
svaren för att passa in i det som han eller hon tror att den som genomför intervjun vill höra.
Detta kan dock vara ett stort problem och det är viktigt att vara medveten om att sådan effekt
kan förekomma och att försöka undvika detta genom att ställa kompletterande frågor som i
viss mån överlappar varandra.
2.2.3 Bearbetning och utformning av uppsatsen
I vår empiriska del av uppsatsen redovisas det som framkommit under intervjuerna samt vid
det styrgruppsmöte som vi deltog vid. Vi vill påpeka att vi valt att inte nämna namnen på
6
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
intervjupersonerna med undantag för Marianne Arfwidson som har fungerat som vår
kontaktperson inom Skandia. Det är inte p.g.a. av känslig information som vi har valt att
bortse från namnen och därför har vi heller inte undvikit att nämna vilket kön
intervjupersonerna har. Vi anser att intervjupersonernas identitet inte har någon betydelse för
den information vi har fått och vi finner därför inget syfte i att nämna dem vid deras namn.
Intervjupersonernas koppling till ämnet presenterar vi i form av faktarutor som finns infällda i
texten i vår empiriska del av uppsatsen.
För att kunna utnyttja den information vi fått via genomförda intervjuer är det nödvändigt att
skapa en teoretisk referensram som går att relatera till vår empiriska del av uppsatsen d.v.s.
vår fallstudie av Skandia Liv. Huvudsyftet med våra litteraturstudier inom ämnesområdet var
därför att få en större kunskap och förståelse för ledning och styrning av projektverksamhet
för att på så vis kunna jämföra Skandias tillämpning av detta inom deras verksamhet. Vi har i
vår teoridel valt att lägga till egna kommentarer när vi funnit orsak att påpeka våra egna
tankar och resonemang kopplat till den teoretiska referensramen. Slutligen grundar sig vår
analys och våra slutsatser på vår teoretiska referensram och den information som vi fått
tillgång till genom vår fallstudie av Skandia Liv.
2.3 Vetenskapligt perspektiv och metodsynsätt
Den metod och de teorier som används i en undersökning kan ses som olika valmöjligheter
och bör alltid väljas utifrån forskarens egna perspektiv och synsätt. Samtidigt bör, som vi
nämnde ovan, metoder och teorier vara relevanta för undersökningen. Det val av metod som
en forskare gör påverkas av vilket metodsynsätt han eller hon har, samt av hans/hennes
grundläggande värderingar. Vi finner det därför viktigt att i så stor utsträckning som möjligt
redogöra för vilket metodsynsätt vi som författare har antagit. Det finns två dominerande
metodsynsätt varav den ena är det positivistiska synsättet. Forskaren söker här efter en
objektiv kunskap och dessa forskare hävdar ofta att det enbart är det mätbara som det går att
få någon relevant kunskap om. Det andra synsättet, som blivit alltmer dominerande, är det
hermeneutiska. Forskare inom detta synsätt är, till skillnad från de positivistiska, mer
inriktade på kvalitativa och icke-experimentella aspekter och de söker innebörd, mening och
förståelse snarare än mätbara samband. De antar också en mer subjektiv eller perspektivistisk
syn på sin omvärld. (Merriam, 1994) Utifrån vårt perspektiv kommer vi att befinna oss
närmare det hermeneutiska synsättet. Vi kommer därmed att koncentrera oss på de kvalitativa
aspekterna av vårt undersökningsproblem och framförallt söka efter innebörd och förståelse
snarare än klara och mätbara samband.
2.4 Vetenskapligt angreppssätt
Det angreppssätt en forskare väljer beror på hur de problem som uppsatsen bygger på ska
undersökas och det är vanligt att utgå från studiens problemformulering och syfte. Förutom
uppsatsens problemformulering och syfte påverkas också angreppssättet av vilket
vetenskapligt perspektiv som forskaren antagit. Som vi nämnde ovan har vi valt ett
hermeneutiskt perspektiv vilket i sin tur har påverkat det angreppssätt vi valt. Skillnad kan
göras mellan övergripande angreppssätt och angreppssätt vid datainsamling. Vi kommer
nedan att redovisa dessa båda angreppssätt.
2.4.1 Övergripande angreppssätt
Inom samhällsvetenskapen brukar två olika angreppssätt skiljas åt beträffande metod,
nämligen ett kvantitativt och ett kvalitativt metodiskt angreppssätt. Kvalitativa
7
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
undersökningar kännetecknas framförallt av en närhet till forskningsobjektet och en direkt
subjekt-subjektrelation mellan forskaren och undersökningsenheten. Det kvalitativa
angreppssättet är förståelsebaserat och principen för kunskapsutveckling är, som nämnt ovan,
närheten till forskningsobjektet. (Holme & Solvang, 1991) Vi har utifrån vårt ämnesområde
valt att använda oss av en kvalitativ undersökning. Detta angreppssätt passar också med vårt
hermeneutiska perspektiv. De aspeketer som framförallt sammanfaller med vår undersökning
är att den kvalitativa metoden ger en ringa grad av formalisering och har ett primärt
förståelsesyfte (Rosengren, 1992/Holme, 1991). Det centrala är därmed att vi med hjälp av
olika datainsamlingssätt kan nå en djupare förståelse för det vi avser att belysa med denna
undersökning.
2.4.2 Angreppsätt vid datainsamling
För att få en relevant grund att arbeta utifrån krävs förutom, som i vårt fall, intervjuer även
annan information. Eftersom vi som författare i viss mån har en begränsad förkunskap blir
den insamlade informationen viktig för undersökningens utveckling och utformning. En
forskare bör välja en datainsamlingsmetod som i största möjliga mån säkerställer
reliabiliteten och validiteten i undersökningen. Det finns två huvudgrupper av datainsamling:
sekundärdata, d.v.s. utnyttjandet av redan insamlat material, och primärdata, d.v.s.
insamlandet av nya data (Arbnor & Bjerke, 1994). I vårt fall är det framförallt primärdata som
är av betydelse eftersom vi använder oss av intervjuer för att skapa den empiriska grunden för
vår uppsats. Sekundärdatan som utgör vår teoretiska referensram i vår uppsats bygger på
tidigare forskning och skriven litteratur inom vårt ämnesområde.
2.5 Undersökningens inriktning
Vid genomförandet av en undersökning bör forskaren också redovisa vilken inriktning
undersökningen har. Lekvall och Wahlbin (1987) behandlar tre typer av inriktningar nämligen
den explorativa, den beskrivande och till sist den förklarande inriktningen. Dessa olika
inriktningar kan ibland överlappa varandra och de har också ett nära samband med vilket
perspektiv eller metodsynsätt forskaren väljer att anta. Explorativa undersökningar är av
utforskande karaktär och där försöker forskaren bilda sig en uppfattning om en situation
genom tidningar, intervjuer mm. En beskrivande undersökning innebär att forskaren söker
data till väl specificerade frågeställningar och denna form av undersökning består framförallt
av kartläggning. Slutligen finns det förklarande undersökningar vilket innebär att
undersökningens syfte koncentreras till ett relativt begränsat antal variabler. Vi har valt att i
första hand göra en beskrivande studie med ett analysavsnitt. Vi kommer dessutom att
framföra förslag på vad vi anser som önskvärda och betydelsefulla kriterier för en effektiv
ledning och styrning av projekt inom vårt fallföretag Skandia Liv. Vår undersökning är även i
viss mån förklarande då vi försöker finna samband mellan vår teoretiska referensram och den
empiriska delen av undersökningen d.v.s. likheter mellan Skandias ledning och styrning av
projektverksamheten jämfört med teorier inom detta ämne.
2.6 Undersökningsansats
Som vi tidigare nämnt har vi valt att genomföra en fallstudie. Lekvall och Wahlbin (1987) ger
exempel på olika undersökningsansatser, beroende på om man undersöker på bredden
(tvärsnittsstudie), på djupet (fallstudie) eller över tiden (tidseriestudier). Vi har valt att göra en
kvalitativ undersökning genom att göra en fallstudie av ledning och styrning av
projektverksamhet inom Skandia Liv. Det som gör vår undersökning till en kvalitativ och inte
en kvantitativ fallstudie är att vi har koncentrerat oss på ett fåtal intervjuer som har till syfte
8
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
att ge oss en djupare kunskap om vårt undersökta problemområde. En kvalitativ fallstudie
innebär även att vi koncentrerar undersökningen på ett visst fenomen eller företeelse. I vårt
fall är detta fenomen hur projekt som arbetsform påverkar styrning, ledning och organisering.
Eftersom fallstudier inriktar sig på att studera och undersöka ett fenomen samt att
undersökningsansatsen primärt används för att nå en djupare insikt om en viss situation eller
företeelse har vi valt att genomföra vår undersökning med hjälp av denna ansats, eftersom vi
finner att den passar för att belysa vårt syfte.
2.7 Urvalskriterier
Det val av undersökning en forskare gör påverkar den urvalsmetod som kan eller bör
användas. Man brukar skilja mellan två grupper av urvalsmetoder, nämligen
sannolikhetsurval och icke sannolikhetsurval. Den huvudsakliga skillnaden är att man för
sannolikhetsurval har möjlighet att kvantitativt beräkna sannolikheten för inferensfel av olika
storlek, medan man vid icke sannolikhetsurval är hänvisad till mer intuitiva och kvalitativa
bedömningar av felrisker (Lekvall och Wahlbin, 1987). Den lämpligaste strategin för den
form av undersökning vi valt att genomföra är ett icke-sannolikhetsurval. Detta beror på att en
generalisering i statistisk bemärkelse inte är ändamål för en kvalitativ studie. Urvalet ska
istället representera en sammansättning som gör att frågeställningen blir väl belyst, d.v.s. ett
ändamålsenligt urval (Merriam, 1994). Detta försökte vi åstadkomma genom att med hjälp av
vår kontaktperson Marianne Arfwidson välja intervjupersoner med relevant kunskap och
erfarenhet för vårt ämnesområde. Vårt urvals storlek har enligt vår uppfattning även varit
ändamålsenligt, d.v.s. vi har intervjuat så många personer som vi ansåg var tillräckligt för att
täcka vårt problem och syfte med undersökningen. Det finns dock en risk att vi bortsåg från
vissa enheter som vi inte tänkte på vid urvalet. Även om detta kan ses som en risk vid vårt
urval anser vi att så länge man är medveten om att svaren som framkom inte nödvändigtvis är
generella, utan bör ses mot bakgrund till de undersökningsenheter som urvalet representerar
behöver detta inte orsaka problem. Vi hade kunnat göra ett större urval, men vi ansåg inte att
det hade medfört en större förståelse för våra problemformuleringar.
2.8 Validitet och reliabilitet
En undersökning bör innehålla giltiga och tillförlitliga resultat; d.v.s. studien måste vara
trovärdig och pålitlig. Trovärdigheten i resultaten kan mätas utifrån två perspektiv; validitet
och reliabilitet. Validitet innebär att man mäter det undersökningen avser att mäta. Reliabilitet
innebär att det som mäts ger tillförlitliga och stabila utslag. När ett kvalitativt angreppssätt
används för undersökningen är behovet av validitet och reliabilitet ej lika centralt som vid ett
kvantitativt angreppssätt. Validiteten i studien skapas genom växelverkan mellan utredare och
aktörer (Lundahl & Skärvad 1992). Kvalitativa studier har inte särskilt stor nytta av
reliabilitetsmåttet utan det finns istället andra sätt att använda sig av för att mäta
verklighetsanknytningen. I kvalitativa studier bör forskaren sträva efter att resultaten ska vara
beroende, konsistenta , att de har en betydelse samt mening. Vi har försökt förbättra vår
undersöknings validitet genom att vi bl.a. har använt oss av s.k. deltagarkontroll ,vilket
innebär att de som deltagit i undersökningen får bedöma tolkningar och värderingar som
gjorts i undersökningens resultat för att se om de anser att de överensstämmer med
verkligheten. Vi har dessutom försökt klargöra vår egen ståndpunkt, vårt vetenskapliga
perspektiv och synsätt samt teoretiska perspektiv för att påvisa vad som är våra egna åsikter
och vad som framkommit genom primär- och sekundärdata. De intervjuguider vi använt oss
av kan ses som mätinstrument för att avgöra undersökningens validitet.
9
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
3. TEORETISK REFERENSRAM
I detta kapitel presenteras teori inom området projektledning och projektstyrning för att
senare användas för en jämförande analys med vårt fallföretags projektverksamhet. Vi
kommer även att beskriva olika sätt att organisera projekt, både på vad vi har valt att kalla
projektnivå och på projektverksamhetsnivå. Vi kommer att behandla projektledarens roll, val
av projektledare samt vilka egenskaper och kompetens som anses nödvändig för ledning av
projektarbete. Denna del av teorin kommer framförallt att användas i den andra delen av vår
analys. Vi börjar dock med en kort inledning om projektarbetsformen och därefter ger vi en
beskrivning av vad projektarbete inom en organisationsstruktur kan innebära.
3.1 Projektarbetsformen
Idag har projektarbete blivit en vanlig företeelse inom de flesta slag av organisationer och allt
fler företag bedriver sin affärsmässiga verksamhet i projektform. Att skapa tillfälliga
projektorganisationer för att effektivt lösa olika uppgifter är ett arbetssätt som sprider sig
inom alla typer av verksamheter och företag. Projektarbetsformen har enligt Jacobowsky
(1991) vuxit sig allt starkare de senaste årtiondena och det ser han som ett tecken på
projektarbetsformens inneboende styrka och som en reaktion på de allt större
organisationernas komplexitet. Projektarbete beskrivs i allmänhet som en rationell och
effektiv arbetsmetod där olika kunskaper och kompetens sammanförs för att uppnå ett visst
resultat. Men projekt förknippas inte bara med en särskild typ av arbetsuppgifter, utan också
en viss arbetsform, en viss metodik och en viss lösningsstrategi (Engwall, 1999). Begreppet
projekt har genom tiden ändrat betydelse och kan därför definieras och avgränsas på flera sätt.
I den övervägande delen av projektlitteraturen har begreppet projekt vanligtvis en definition
likt denna:
”Projects are goaloriented. They involve the coordinated undertaking of interrelated activities. They are of finite
duration, with beginnings and ends. They are each, to a degree, unique. In general, these four characteristics
distinguish projects from other undertakings.” (Frame, 1987, s. 2-3)
Definitionerna kan skilja sig åt sinsemellan beträffande vilken eller vilka egenskaper som
betonas av författaren. Uppfattningen om att projekt är målorienterade d.v.s. att de har ett
definierat mål, att de kräver en samordning av olika resurser och aktiviteter, att de har en
början och ett slut d.v.s. pågår under en bestämd tidsperiod samt att de är unika är dock enligt
Engwall (1999) allmänt vedertaget.
Projektarbetsformen har gett upphov till ett kunskapsfält i gränslandet mellan teoretiker och
praktiker, ett teorifält mellan olika tekniker och företagsadministration samt organisation.
Detta fält refereras vanligtvis som Project Management (på svenska närmast projektledning
alt. projektstyrning) och definieras enligt följande:
”Project Management är konsten att leda och koordinera mänskliga och materiella resurser i ett projekt, genom
att använda moderna managementmetoder för att nå förutbestämda mål när det gäller omfattning, kostnad, tid,
kvalitet, och delaktig tillfredsställelse.” (Packendorff, 1995, s. 320)
Kommentar: Förutom de fyra karakteristiska egenskaperna hos projekt som vi nämnde ovan
anses även alla projekt gå igenom ett antal faser, t.ex. idégenerering, förundersökning,
projektstart och genomförande, avslutning, uppföljning och utvärdering. Vi kommer inte att
gå in på dessa faser närmare eftersom vi anser att de saknar relevans för vår uppsats. Men vi
väljer att nämna dem eftersom de ingår i Props, den projektstyrningsmodell som Skandia
använder sig av och som vi kommer att beskriva i vår empiriska del av uppsatsen.
10
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Projektarbete inom en organisationsstruktur
Andersen m.fl. (1994) anser att de karakteristiska egenskaperna hos ett projekt gör att
projektarbetsformen blir aktuell när en uppgift är av sådan art att den berör många i
verksamheten och ej hör hemma på en enda plats inom en organisationsstruktur. Projektarbete
är även ett alternativ till att utföra uppgifter inom den traditionella verksamheten.
”Projects are intended to produce certain specified results at a particular point in time and within an
established budget. They cut across organizational lines. They are unigue endeavors, not completely repetitious
of any previous effort.” (Roman, 1986, s. 2)
Projekt kan drivas inom en organisatorisk enhet inom ett företag d.v.s. inom en linjeenhet,
men projekt kan också sträcka sig över flera organisatoriska enheter inom ett och samma
företag. Vid projekt frigörs erforderliga resurser och kompetens från den ordinarie
verksamheten och dessa ska sedan koncentrera sig på en temporär projektuppgift. Projekt kan
således drivas inom ramen eller strukturen för en linjeorganisation. Projektet legitimerar en
samverkan mellan olika resurser och kompetensområden som skulle vara svår att uppnå inom
den etablerade och formella linjestrukturen. Ytterligare skäl till att organisera en arbetsuppgift
som ett projekt inom ett företag är att det är en engångsuppgift. Om uppgiften ska utföras flera
gånger är det mera naturligt att överlåta den till den permanenta organisationen. Genom att en
uppgift behandlas som ett projekt istället för att behandlas på vanligt sätt i organisationen lyfts
uppgiften ut och får särskild uppmärksamhet. Projektarbete inom en organisation vars primära
verksamhet inte drivs i projektform handlar för det mesta om att utveckla, förbättra eller
förändra någonting. Projektresultatet övertags och förvaltas sedan av den etablerade och
permanenta organisationen. (Wisén & Lindblom, 1998)
Kommentar: Det vi framförallt har inriktat oss på i vår uppsats är just styrning, ledning samt
organisering av projekt inom en etablerad och permanent organisationsstruktur. Vi tycker att
det är intressant att se hur det temporära projektarbetet och framförallt projektledningen
påverkas i form av roller, ansvar och befogenheter genom att den temporära
projektorganisationen existerar inom en permanent organisationsstruktur.
3.2 Projektstyrning
Projektstyrning innebär att planera, organisera, och följa upp projektarbetet. Styrning av
projekt avser ofta hela projektförloppet från idéstadie och förstudie till avslutning av
projektet. Projektstyrning innebär också att organisera resursanvändning och att se till att
projektmål uppnås. (Andersen m.fl., 1994) En styrd uppläggning av projektarbetet, där
redovisning sker av medvetna och överenskomna steg, anses enligt Bruzelius & Hansen
(1986) viktigt.
”To set forth techniques that have universal application is unrealistic. Techniques have to be adapted, modified,
or innovated to fit the specific project management situation. Project management requires ingenuity and
constant managerial improvisation.” (Roman, 1986, Preface xviii)
Många företag driver sina olika projekt på likartat sätt och med samma rutiner. Bruzelius &
Hansen (1986) anser att det är viktigt att styrning och rutiner anpassas efter olika slag av
projekt. De menar att projekt är olika och därför måste hanteras med utgångspunkt från detta.
Anpassningen av styrningen bör t.ex. omfatta projektledarens ansvar och befogenheter och
den styrande enhetens fortlöpande kontroll och stöd. Det är även viktigt att linjeledning och
nyckelpersoner i projektet är motiverade att starta projektet och att rätt person utses som
projektledare eftersom detta får effekter för projektstyrningen.
11
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
De karakteristiska egenskaperna hos projekt visar att projektarbete är väsensskilt i förhållande
till den ordinarie verksamhetens arbete. De är viktigt att uppmärksamma dessa skillnader
eftersom de får konsekvenser för styrning och ledning av projektverksamhet samt ger insikt
om att styrningen kräver särskilda hjälpmedel. Andersen m.fl. (1994) menar att det är viktigt
att verksamheten och dess ledning visar att den vill styra sina projekt. Ett minimum av
projektstyrningspolicy innebär t.ex. att ledningen beslutar att alla projekt över en viss storlek
och komplexitet ska planeras och organiseras med hjälp av särskilda metoder och tekniker.
Kommentar: Till stor del är projektlitteraturen inriktad på konkreta tekniker och metoder för
planering, genomförande och uppföljning av projekt. Dessa metoder och tekniker är till för att
underlätta projektstyrning vad gäller dokumentation och rapportering, tids- och
resursplanering, projektbudgetering och –redovisning, arbets- och ansvarsfördelning m.m.
Vi kommer dock inte att gå in närmare på dessa tekniker eller metoder. Många av författarna
anser även att styrning måste anpassas efter ett specifikt projekt, men de påpekar även vikten
av rutiner och enhetliga tillvägagångssätt för styrning, ledning samt organisering av olika
projekt inom en verksamhet.
3.2.1 Planering
Det är viktigt att planering av projekt utgör en styrfunktion för företaget. Det är även viktigt
att hitta en lämplig planeringsnivå i förhållande till projektets omfattning och storlek.
Planering utgör underlag för styrning, arbetsfördelning, samordning och uppföljning av olika
aktiviteter inom ett projekt. Andersen m.fl. (1994) menar att planerna även kan ses som ett
kontrakt mellan linjeorganisation och projekt. Planerna uttrycker den förpliktelse som
projektet och projektledningen åtar sig och ansvarar för. Planering kan delas upp i överordnad
planering (milstolpeplanering) och detaljplanering (aktivitetsplanering).
Den överordnade planen visar vilka mål och delmål som ett projekt ska nå. Milstolpar ska
fungera som kontrollstationer under projektarbetet. En milstolpe är en beskrivning av ett
tillstånd som projektet bör befinna sig i under ett visst skede av projektarbetet.
Milstolpeplanen kan användas som en procedurplan där det anges krav på vilka dokument
som ska upprättas vid olika tidpunkter under projektets gång. Ansvarskort är en annan
planeringsmetod som används när man ska beskriva ansvarsförhållanden och rollfördelningar
inom ett projekt. Detaljplaneringen ska visa vilka olika aktiviteter och arbetsuppgifter som
behövs för att uppnå uppsatta mål. På detaljnivå planeras vilka aktiviteter som ska utföras
fram till en viss milstolpe. Det anses viktigt att fastslå projektets resursbehov vid planeringen
(Wisén & Lindblom, 1998). Tillsammans utgör planerna en viktig grund för organisering av
det enskilda projektet. Den överordnade planeringen går att koppla till den överordnade
organiseringen av projektverksamheten på samma sätt som detaljplaneringen och
detaljorganiseringen är sammankopplade (Andersen m.fl., 1994).
Kommentar: Det finns en mängd olika planeringstekniker för att åstadkomma dessa
överordnade och detaljerade planeringsåtgärder. Vi vill inte gå in allt för mycket på detaljnivå
vad gäller planering av ett enskilt projekt eftersom detta inte ligger i fokus för vår uppsats. Vi
valde att nämna två av dessa planeringstekniker, milstolpar och ansvarskort, eftersom de ingår
i Skandias projektstyrningsmodell Props.
3.2.2 Organisering
Överordnad organisering innebär att ta ställning till vilka roller de olika personerna eller
enheterna ska ha inom ett projekt eller en projektorganisation. Detaljorganisering kräver att
det klargörs vilka konkreta aktiviteter som ska utföras och vilka personer som ska utföra dem
12
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
(Andersen m.fl., 1994). Vi kommer att ägna en stor del av vår teoretiska del av uppsatsen till
att beskriva hur organisering av projekt kan gå till. Denna beskrivning kommer dels att beröra
organisering på projektnivå, dels organisering av projektverksamhet och följer efter avsnittet
som behandlar projektledning. Vi kommer således att bortse från den organisering som sker
på detaljnivå.
3.2.3 Uppföljning
Planerings- och uppföljningsinstrument är viktiga och de bör vara en väsentlig del av
företagets etablerade styrsystem (Bruzelius & Hansen, 1986). Planering kräver uppföljning.
Uppföljning, d.v.s. kontroll av planer gentemot resultat och eventuella korrigerande åtgärder,
är enligt Andersen m.fl. (1994) kärnan i projektstyrningen. Hur uppföljning och rapportering
sker beror på projektets storlek och organisation. Uppföljningsarbetet ska inte enbart utgå från
kvantitativa data utan ska även uppmärksamma kvalitativa aspekter (Wisén & Lindblom,
1998). Effektiv uppföljning innebär att det i förväg har bestämds vilka förhållanden som ska
bevakas under projektarbetet. Det bör finnas klart definierade uppföljningskriterier för
projektarbetet. Det anses även viktigt att fastställa kommunikationsmönster i uppföljningen,
vilket kan ske genom att all rapportering är formaliserad och följer en enhetlig struktur.
3.2.4 Projektadministration
I projektarbete är dokumentation och rapportering viktigt. En effektiv dokumenthantering
syftar till att alla som berörs av projektet ska få korrekt information vid rätt tidpunkt samt att
den även visar en sammanställning av beslutunderlagen. Dokumenteringen kan även ses som
en erfarenhets- och databank för hur framtida projekt ska utvecklas. I företag som driver flera
projekt parallellt skapas ofta en särskild funktion, projektadministration, som ska underlätta
projektledarens planerings- och uppföljningsarbete. För att uppnå hög kvalitet i projektarbetet
är det, enligt Andersen m.fl. (1994), även nödvändigt att införa standardiserade procedurer
och projektadministrativa blanketter.
”Projektadministration är de administrativa regler, procedurer och hjälpmedel som krävs för dels planering
och styrning av ett enskilt projekt, dels samordning av flera projekt”. (Wisén & Lindblom, 1998, s. 20)
I större projekt som omfattar många medlemmar och som sträcker sig över en längre
tidsperiod skapas ofta en sådan projektadministration inom projektet.
Kommentar: Företag strävar ofta efter enhetliga rutiner för projektens administration och
dokumentering. Ofta finns färdigtryckta dokument för tidsplan, projektplan, projektkontrakt,
aktivitetsbeskrivningar, kravspecifikation o.s.v. som används för företagens olika projekt
inom en verksamhet. Administrationen innebär även att hitta en lämplig ansvars- och
arbetsfördelning kring organiseringen av projekten. Sammantaget kan detta ses som ett
exempel på hur företag försöker att skapa en övergripande styrning av projektverksamheten.
3.3 Projektledning
Projektledning kan enligt Engwall (1999) ses som en av de mest utvecklade formerna av
målstyrning. I projektlitteraturen framställs ofta användandet av projektmetoder som en
grundläggande förutsättning för effektivt projektgenomförande och projektledning (Engwall,
1999). Effektivt projektarbete och god projektledning kräver klara strategier. Ju tydligare
sambandet mellan projektet och de affärsmässiga strategierna desto lättare blir det för
projektledaren att erhålla nödvändiga resurser och att leda projektarbetet. (Bruzelius &
Hansen, 1986) Verksamheten bör ha principer och riktlinjer för projektarbete som uttrycker
13
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
hur projektledning ska utövas och hur ansvarsförhållanden ska se ut inom ett projekt, men
också i förhållandet till linjeverksamheten. Det är viktigt att fastställa centrala principer för
beslutsbefogenhet, informationsspridning, deltagande och arbetsfördelning i projektarbetet.
(Andersen m.fl., 1994) Med den rationella synen på projekt som presenteras i projektledningslitteraturen antas projektledaren kunna styra hela projektförloppet. Projektledning blir på så
sätt en systematisk och rationell styrningsmetod som projektledare använder sig av för att
effektivt genomföra ett projekt (Engwall, 1999).
Kommentar: Många författare understyrker att effektiv projektledning uppnås genom att
tillämpa projektlitteraturens tekniker och metoder. Det verkar också finnas en koppling
mellan effektiv projektledning och ett framgångsrikt projektresultat. Det yttersta ansvaret för
ledning av projekt ligger enligt litteraturen hos projektledaren. Vi kommer nu att beskriva
projektledarens roll för att få en förståelse för vad dennes ledarskapsroll kan innebära inom en
permanent organisationsstruktur eller linjeorganisation.
3.3.1 Projektledarens roll
Projektledarens roll får olika tyngdpunkt i olika faser av projektet. Det primära ansvaret som
projektledaren har är att se till att projektet blir färdigt i rätt tid med avtalad kvalitet och till
kalkylerad resultat.
”The common element in defining the role of the project manager is that it relates to acceptance of managerial
responsibility for certain aspects of the project. This managerial responsibility entails responsibility for
planning, organising, co-ordinating, staffing, leading, major desicion making, motivating personnel, monotoring
and controlling operations on the project.” (Lock, 1987, s.17)
Projektledaren är ansvarig för att planera, leda och koordinera projektarbetet så att de uppsatta
projektmålen nås. Han eller hon måste se till att projektet är väl organiserat och planerat vad
gäller tid, kostnader och resurser. Projektledaren ska organisera arbetet internt i projektet och i
förhållande till den permanenta linjeorganisationen. Han eller hon måste se till att
ansvarsfördelningen är klargjord och dokumenterad inom projektorganisationen. Det är
viktigt att fortlöpande underrätta berörda linjechefer om projektets utveckling samt om
resursbehovet förändras. Projektledare och nyckelpersoner i projektet bör vara
heltidssysselsatta i projektet, eftersom åtagande och engagemang är viktigt. En projektledare
bör inte samtidigt ha en tung linjebefattning. (Bruzelius & Hansen, 1986)
Frame (1987) anser att projektledare måste vara medvetna om sin befattnings olika
begränsningar vad gäller auktoritet och beslutsfattande. En projektledare är mer en
koordinator och påverkare än vanlig chef i traditionell bemärkelse. Projektledare saknar
auktoritet över de resurser som är nödvändiga för att genomföra projektet bl.a. eftersom deras
projektmedarbetare endast utgör ett temporärt lån från linjen. Projektledare har dock en viss
grad av formell auktoritet eftersom de blivit utsedda och givits ansvaret att leda ett projekt
inom den permanenta organisationen. Men Frame (1987) anser även att åtskillnaden mellan
ansvar och auktoritet snarare utgör regel än undantag i projektledning. Roman (1986) menar
att en projektledare ges mycket ansvar, men kanske inte lika mycket auktoritet som en mer
traditionell chef. Om en projektledare skulle ges stor auktoritet inom en viss funktion eller
enhet försvinner de fördelar som kommer av projektarbetsformen samt förändrar
projektledarens roll inom projektorganisationen på ett negativt sätt (Roman, 1986).
Kommentar: I all projektledningslitteratur utgår författarna från att det i ledningen av ett
projekt eller en projektorganisation finns en chef; projektledaren. Hur stort ansvar och
beslutsbestämmande en projektledare har skiljer sig mellan olika författare. Vanligt är dock
14
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
att författarna utgår från att projektledaren har en relativt hög grad av auktoritet och
oberoende i sin roll inom projektarbetet. Projektledaren framställs ha stora möjligheter att
styra projektarbetet, välja medarbetare och påverka projektresultatet. Vi tycker att det är
intressant att se hur denna roll påverkas gentemot andra styr- och ledningsfunktioner inom
och utanför projektet. Detta kommer vi att framförallt gå in på i vår empiriska del av
uppsatsen.
3.3.2 Val av projektledare
Det ställs stora krav på en projektledare. Valet av projektledare är således mycket viktigt.
Wisén & Lindblom (1998) menar att organisationer inte är lika noggranna vid val av
projektledare som vid rekrytering av linjechefer. Oftast blir den person som befinner sig på
”rätt plats vid rätt tillfälle” vald till projektledare. Projektledning skiljer sig väsentligt från
linjeledning. Det krävs andra kunskaper av en projektledare än en linjechef. Projektledning
bör, enligt Andersen m.fl. (1994), betraktas som en egen profession som kräver särskilda
kunskaper och egenskaper. Andersen m.fl. (1994) anser att verksamheten måste förbättra
anseendet för projektledning. Projektledning måste betraktas som att ett yrke som kräver stor
kompetens och lång erfarenhet. Företagsledningen bör därför klargöra vilka krav och
nödvändiga kvalifikationer de ställer på en projektledare (Wisén & Lindblom, 1998).
Andersen m.fl. (1994) anser vidare att det generellt sett satsas för lite på att utveckla bra
projektledare. De menar att en projektledare bör ha utbildning i projektledning. Vidare anser
Andersen m.fl. (1994) att det är nödvändigt att projektledare har tidigare erfarenhet som
projektmedarbetare och även god organisationserfarenhet. Det är inte ovanligt, menar
Andersen m.fl. (1994), att en duktig teknokrat utses som projektledare utan att denne passar
för uppgiften eller saknar kunskap om hur man leder andra människor.
”The selection of a project manager is not a simple procedure, given the nature and range of activities involved.
As a consequence, men or women who are selected to be project managers are more often chosen on the basis of
their personal characteristics than whether they fit a specific job description.” (Roman, 1986, s. 435-436)
Det finns sällan ett entydigt svar på vem som ska väljas till projektledare eller vilka
egenskaper och kunskaper som är viktigast. Men en mer noggrann och genomtänkt
urvalsprocess med kravprofil skulle förmodligen bidra till att antalet misslyckade projekt
reduceras menar Wisén & Lindblom (1998). De personer som utses till projektledare är i regel
chefsämnen inom företaget. Följande frågor är av betydelse för valet av projektledare (Wisén
& Lindblom, (1998), s. 124):



Vem kan med relativt kort varsel frigöras från ordinarie arbetsuppgifter?
Vilka inom organisationen går att utveckla till projektledare?
Var i organisationen ska resultatet av projektet förvaltas?
Det gäller enligt Bruzelius & Hansen (1986) att välja den lämpligaste projektledaren för varje
enskilt projekt. Kriterier för att bestämma och välja vilken slags projektledare ett projekt
behöver kan vara: grad av komplexitet, behov av specialkunskap, projektets inriktning
respektive marknadsinriktning, typ av projekt, längd på projektet o.s.v. (Bruzelius & Hansen,
1986, s. 30). Projektledarens kompetens- eller kravprofil måste vägas mot projektets karaktär
och innehåll (Bruzelius & Hansen, 1986). Engwall (1999) påpekar att det är omöjligt att göra
en enkel förteckning över ett antal egenskaper och kunskaper som alltid är generellt riktiga för
alla typer av projekt och situationer.
15
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Vid rekrytering och val av projektledare anser Wisén och Lindblom (1998, s. 123) att det är
viktigt att tänka på att projektledaren:






Skall leda och stimulera ett antal personer i deras arbete och bör därför ha arbetsledaregenskaper
Måste kunna lyssna på och diskutera med såväl dem som ingår i projektgruppen som berörda utanför
projektgruppen och måste därför ha samarbetsförmåga
Bör ha en kreativ läggning
Behöver känna till vilka metoder som krävs för att kunna lösa olika problem, ha kunskaper om
utredningsmetodik
Är projektets ansikte utåt och bör därför ha förmåga att ge och ta information
Bör ha kunskaper om projektets sakområde
Kommentar: Vi upplever det som intressant att författare inom projektledningslitteraturen
uppmärksammat problematiken kring valet av projektledare samt att vissa författare i viss
mån påpekar nödvändigheten av att använda en kravprofil. Några exempel på en sådan
kravprofil har vi inte funnit utan endast råd och tips angående vad som är viktigt att tänka på
vid val av projektledare samt vilka projektledaregenskaper och vilken kompetens som anses
önskvärda för en projektledare. Detta kommer vi nedan att gå in på närmare.
3.3.3 Projektledarens kompetens
Vilken kompetens som en projektledare ska ha beror mycket på vilken typ av projekt som är
aktuellt och hur omfattande projektet är. När det handlar om mindre omfattande projekt
betonas dock behovet av kunskap inom området och vikten av att projektledaren är specialist
inom projektets fackområde. (Bruzelius & Hansen, 1986) Historiskt sett har projektledaren
nästan alltid haft fackmässig kompetens. Men det krävs även kompetens i form av en god
administrativ förmåga och kunskaper inom ekonomi. Ju mer omfattande projekt och ju högre
krav som ställs på projektledaren, desto mer grundläggande ledaregenskaper krävs det hos
denne. Att projektledare har ledarförmåga kan t.ex. innebära att (Holmberg & Naessén, 1995,
s. 52):







Vara mål- och resultatinriktad.
Kunna se helheter.
Ha en social förmåga.
Ha förmåga att utveckla en grupp.
Ha intresse för människor.
Ha tålamod.
Ha förmåga att arbeta under tidspress.
Andersen m.fl. (1994) anser att projektledare bör ha yrkesmässiga kvalifikationer inom det
område som projektet arbetar. Detta kan dock frångås vid mycket stora projekt. Han eller hon
bör ha tillräckliga kunskaper för att kunna leda yrkesmässiga diskussioner inom projektet.
Den kompetens och de kvalifikationer som anses nödvändiga för en projektledare anses inte
bara skilja sig mellan olika projekt utan även inom ett projekt. Tyngdpunkten kan ligga på
vissa kunskaper eller egenskaper betydligt mer under vissa faser av projektet (Roman, 1986).
Kommentar: Den övervägande delen av projektlitteraturen fokuserar på de ”hårda” delarna av
projektledarens kompetensområde d.v.s. på den rent tekniska och administrativa
kompetensen. Vi upplever att författarna för det mesta bortser från de ”mjuka” delarna av
projektledningen d.v.s. ledarskaps kompetens i form av Human Skills m.m. Men samtidigt
uppmärksammas dessa aspekterna allt mer och kurser inom ledarskap och Human Skills blir
också allt vanligare.
16
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
3.3.4 Projektledaregenskaper
Andersen m.fl. (1994) lägger stor vikt på projektledarens ledaregenskaper som de menar
kräver andra kunskaper och kompetens än linjeledningens. Projektledare ska leda människor
som inte brukar arbeta tillsammans och därför inte alltid känner varandra. Andersen m.fl.
(1994) anser att det satsas för lite på att utveckla bra projektledare och att det finns ett syfte i
att arbeta för att höja projektledarens status betydligt. Nödvändiga projektledaregenskaper är
enligt Bruzelius & Hansen (1986, s. 31):









Samarbetsförmåga
Administration- och organisationsförmåga
Initiativförmåga och förmåga att motivera
Målmedvetenhet och beslutsamhet
Fackkunskap
Vilja och förmåga till att delegera
Kostnadmedvetenhet
Ansvarsmedvetenhet
Förståelse för företagets resurser och kompetenser
Holmberg & Naessén (1995) nämner även projektledares psykologiska ledningsfunktioner i
form av stöd, uppmuntran, kritik, konflikthantering m.m. Frame (1987) anser att den absolut
svåraste aspekten av projektledarskapet har med ledning och hantering av de mänskliga
resurserna att göra. Denna aspekt ska inte bara beröra projektmedarbetare inom projektet utan
även relationer med andra berörda instanser och personer inom verksamheten. Frame (1987)
menar att människorna är den viktigaste tillgången som projekten har. Många gånger får de
träda tillbaka på bekostnad av att fokus ligger på projektstyrningstekniker snarare än på
mänskliga resurser. Graden av behov av Human Skills varierar beroende av vilken typ av
projekt det är och inom vilken typ av verksamhet som projektet existerar (Roman, 1986).
Tyngdvikten på de olika delarna av projektledarskapet är olika beroende på vilken typ av
projekt det rör sig om samt inom vilken typ av organisatorisk miljö som projektet bedrivs
inom (Lock, 1987).
Kommentar: Att projektverksamhet kräver en annan typ av ledarskap än linjeverksamhetens
d.v.s. att projektledaren inte fungerar som en traditionell linjechef verkar vara något som de
flesta författarna är eniga om. Projektledare ses således inte som en chef i traditionell mening.
3.3.5 Fasta projektledare
Fasta projektledare innebär att de arbetar med projekt på heltid, d.v.s. när ett projekt är
avslutat tilldelas de projektledningen för ett annat. Alternativet är att projektledare återgår till
ett linjearbete åtminstone för en tid. Fördelen med att använda fasta projektledare kommer av
att de ges möjlighet att skaffa sig stora kunskaper och bred erfarenhet av projektledning. Med
en fast grupp projektledare är det också möjligt att vidta åtgärder som gör projektledningen
mer professionell. Projektledarna har även större möjlighet att avgöra vad som är bra
arbetsmetoder och tillvägagångssätt för ett projekt och de har dessutom bättre möjligheter att
tillämpa dessa i projektledningen. (Andersen m.fl., 1994)
Fasta projektledare får också en förståelse för den totala verksamheten och dess ledning samt
hur det är möjligt att driva projekt efter de förutsättningar som råder inom företaget. Genom
att använda samma projektledare för flera projekt inom en verksamhet får alla projekt en mer
enhetlig utformning. Det blir även lättare att utbyta erfarenheter mellan olika projekt och
därmed förbättra resultaten för efterföljande projekt. En nackdel med fasta projektledare är att
de blir en ”institution” inom organisationen. Andersen m.fl. (1994) menar att om de i alltför
17
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
hög grad uppfattas som en institution kan motsättningsförhållanden uppstå mellan
projektledarna och linjen. Ytterligare en svaghet med fasta projektledare som ska leda alla
projekt inom en verksamhet är att det kan inträffa att han eller hon har liten eller ingen
yrkesmässig kompetens och anknytning till det område som projektet gäller. Dessa nackdelar
och svagheter måste dock vägas mot fördelen att ha en erfaren projektledare.
3.4 Projektorganisering
Ett projekt kräver att man upprättar en projektorganisation och att arbetet inom denna
organisation styrs med hjälp av vissa hjälpmedel och metoder. De organisatoriska aspekterna
på projektarbete är ett relativt outforskat och obehandlat ämne inom organisationsforskningen
och inom traditionell projektlitteratur (Engwall, 1999).
”Is there an ideal organizational structure? As a generalization, the answer would have to be no. There is no
single method of organization that will encourage maximum operational efficiency in all organizations. It is also
possible that an organization can effectively achieve its objectives using more than one method to group people
and functions into cohesive work units.” (Roman, 1986, s. 86)
Projekt kan sägas vara ett sätt att organisera och leda arbete på, medan projektgrupper eller
projektorganisationer är ett sätt att organisera och leda människor på. Dessa människor ska
sedan utföra olika arbetsuppgifter och aktiviteter inom själva projektet. Projektorganisationer
består av människor med olika specialistkunskaper som organiseras i en temporär
arbetssammansättning för att tillsammans skapa en slutprodukt. Arbetet skiljer sig inte alltid
från individens traditionella arbetsuppgifter inom organisationen, utan skillnaden ligger
istället i hur projektmedlemmarna är organiserade och strukturerade samt hur
ansvarsfördelningen är utformad inom projektgruppen eller projektorganisationen. (Wisén &
Lindblom, 1998)
Kommentar: Det är möjligt att beskriva organiseringen av projekt på två olika nivåer. Vi har
valt att benämna dessa projektnivå och projektverksamhetsnivå. Med projektnivå menar vi
hur en projektorganisation organiseras för ett enskilt projekt vad gäller ingående och berörda
parter av projektuppdraget. Organisering på projektverksamhetsnivå innebär hur projekt är
organiserade inom ett företag. Vi kommer först att beskriva organisering på projektnivå.
3.4.1 Projektorganisationen
Projektarbetsformen är, enligt Jacobowsky (1991), ett instrument som innebär att en temporär
och småskalig organisation skapas med hög grad av mål- och resultatorientering.
Projektorganisationen är den sammanlagda summan av alla de personer och enheter som
engagerats för att genomföra projektet. Organiseringen blir främst en fråga om hur arbetet ska
struktureras i olika aktiviteter och delprojekt som därefter ska koordineras och styras mot
projektmålet. (Engwall, 1999)
”A project organization is established for a limited period of time, generally to accomplish one specific purpose
– to bring a new idea or project from its conceptual stage through development and cause its implementation.”
(Roman, 1986, s. 2)
En projektorganisation är en tillfällig organisationsform som skapas för att genomföra ett
projekt. Den skiljer sig från den traditionella organisationsformen genom att den medvetet
byggs upp för att lösa en specifik uppgift och när uppgiften är löst upplöses också
organisationen. En projektorganisation är således en tillfällig organisationsform. Dess mest
väsentliga syfte är att underlätta planering, styrning och uppföljning av ett projektuppdrag.
18
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Projektorganisationen ska skapa förutsättningar för en bra samordning av projektarbetet så att
de uppsatta målen nås. (Engwall, 1999)
Kommentar: I projektledningslitteraturen betonas nödvändigheten av en väl fungerande
projektorganisation. Det anses vara viktigt med en klar och dokumenterad ansvars- och
uppgiftsfördelning. Ofta beskrivs projektorganisationen som avgränsad, välstrukturerad och
organisatoriskt avskild från företagets övriga verksamhet. Litteraturen bortser således ofta
från projektets organisatoriska omvärld d.v.s. personer, enheter och övriga instanser som är
relaterade till projektet och som ingår i den permanenta organisationsstrukturen. Fokus ligger
även på intern ledning och styrning inom projektorganisationen.
3.4.2 Projektorganisationens uppbyggnad
Det är vanligt att ett projekt är hierarkiskt uppbyggd och detta sätt att bygga upp projekt
efterliknar en vanlig linjeorganisation. Projektorganisationen omfattar vanligtvis de funktioner
som visas i figuren och som vi kortfattat beskriver nedan.
Uppdragsgivare
Styrgrupp
Referensgrupp
Projektledare
----------------------Projektgrupp
Delprojekt
Delprojekt
Delprojekt
Figur 1: En projektorganisation enligt linjemodellen. (Modifierad Wisén & Lindblom, 1998,
s.78)
Högst upp i projektorganisationen befinner sig uppdragsgivaren som fastställer projektets
syfte och inriktning samt anger tids- och resursramar. Uppdragsgivaren utser även
projektledare och representanter i styrgruppen. Styrgruppens huvudsakliga uppgift är att
pröva och godkänna de planer som utarbetats av projektgruppen. Dessutom ser styrgruppen
till att projektet genomförs på ett effektivt sätt och i enlighet med uppdragsgivarens
angivelser. Styrgruppen sätts samman av ett begränsat antal personer med beslutbefogenheter
i linjeorganisationen. Det är dock av betydelse att personerna i styrgruppen även har intresse
för projektet och/eller speciell sakkunskap. Det bör dessutom påpekas att styrgruppen inte har
beslutsbefogenheter i sakfrågor utan endast i administrativa frågor som berör budget,
tidsplaner etc. (Wisén & Lindblom, 1998)
Projektledaren ansvarar för att projektet drivs och genomförs i enlighet med målen och inom
uppsatta tids-, kostnads- och kvalitetsramar. Projektledaren är ytterst ansvarig för alla beslut
inom projektets ramar. Projektledaren ses som en arbetsledare, samordnare och informatör,
och som medverkar i projektarbetet på samma villkor som övriga projektmedlemmar.
19
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Projektgruppens medlemmar bör väljas med hänsyn till den kompetens som krävs för att
lösa projektuppdraget. Beroende på projektets storlek kan arbetsuppgifter och
projektmedlemmar delas upp i ett antal delprojekt. Referensgruppen har en rådgivande
funktion i projektet. Dess främsta uppgift är att granska de utredningar och förslag som
kommer fram inom projektet samt lämna synpunkter och rekommendationer.
Referensgruppen representeras av olika typer av expertkunnande som är relevant i förhållande
till projektuppdraget. (Wisén & Lindblom, 1998)
Styrkan med linjeorganiserade projekt anses vara att det framgår klart hur ansvars- och
rapporteringsförhållanden ser ut. Linjestrukturen visar rangordningen mellan olika
organisatoriska enheter som ingår i projektorganisationen. Nackdelen med linjemodellen är att
den främst visar projektets interna struktur och inte förhållandet till berörda linjeinstanser i
den permanenta organisationsstrukturen. Den visar inte heller vad projektet ska göra vid en
prioriteringskonflikt mellan projektet och linjen. Linjemodellen anses heller inte lämplig när
projektet ska bedrivas inom en verksamhet och i hög grad är beroende av resurser inom stora
delar av verksamheten. (Andersen m.fl., 1994)
Kommentar: Linjemodellen visar organisering på vad vi kallar projektnivå. Det avsnitt som
följer behandlar även de organiseringen på projektnivå. Därefter kommer vi att beskriva
organisering på projektverksamhetsnivå d.v.s. hur det är möjligt att organisera projekt inom
en etablerad och permanent organisationsstruktur samt förhållandet mellan dessa båda
verksamheter eller organisationsformer.
3.4.3 Projektorganisationens struktur och sammansättning
Vid genomförandet av ett projektarbete är det enligt Selin (1985) viktigt att strukturera sina
personella resurser i en ändamålsenlig projektorganisation. Projektuppgiften ska styra
projektorganisationens utformning beträffande storlek, struktur och medlemmar. Många
projektledningsförfattare betonar vikten av att finna en bra struktur som är konsekvent genom
såväl organisationsindelningen som all annan dokumentation som finns inbegripen i projektet.
Andersen m.fl. (1994) menar att en projektorganisation ska vara flexibel och den ska
dessutom kunna förändra omfånget av olika resurser på olika stadier i projektet. Eftersom
projektorganisationen följer de arbetsuppgifter och aktiviteter som ska utföras är det även
naturligt att organisationen också förändras under projektets gång. Antalet personer som
arbetar med projektet kan då variera under projektets livstid. Allt eftersom olika
arbetsuppgifter påbörjas och avslutas ändras organisationens sammansättning genom att nya
projektmedlemmar involveras medan de som fullgjort sina uppdrag slutar. En
projektorganisations sammansättning ska därför vara skräddarsydd i två avseenden, dels
beträffande den projektuppgift som ska utföras, dels beträffande det utvecklingsstadium som
projektarbetet befinner sig i (Engwall, 1999).
De personella resurserna inom projektorganisationen styrs genom fördelning av
arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter. Det är viktigt med en klar arbetsfördelning inom
projektarbetet. (Selin, 1985) Inom traditionell projektorganisering beskrivs ansvars- och
befogenhetsförhållanden för dem som är formellt och internt knutna till projektet. Andersen
m.fl. (1994) anser att det även är viktigt att klargöra relationerna till andra instanser som
berörs av projektet. De menar att detta ofta försummas då en projektorganisation byggs upp.
Wisén & Lindblom (1998) anser att det är viktigt att påpeka att projektorganisationen inte ska
ersätta linjeorganisationen, utan den ska ses som ett komplement till den senare. Wisén &
Lindblom (1998) menar även att det finns en inbyggd konflikt i att skapa en
projektorganisation som är ett organisatoriskt komplement till linjeorganisationen. Denna
20
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
konflikt kommer tillföljd av att det är linjechefen som har fullt personalansvar för den person
som arbetar eller ingår i projektorganisationen men projektmedarbetaren får samtidigt en ny
chef, projektledaren. Resurskonflikter kan därmed vara vanlig förekommande enligt Wisén &
Lindblom (1998). Det är dock möjligt att förebygga dessa resurskonflikter genom en
projektplanering som är förankrad i linjen samt genom gemensamt beslutsfattande och
gemensamt ansvar för projektets utformning. Det ingår även vid organiseringen av ett projekt
att klargöra vilka typer av beslut som ska fattas av de olika instanserna eller personerna.
Roller och annan fördelning i projektet eller projektorganisationen måste vara tydliga och
helst dokumenterade i den skriftliga projektplanen (Wisén & Lindblom, 1998).
3.4.4 Organisering av projekt inom ett företag
Ett projekt kan inom ett företag organiseras på i princip två olika sätt (Bruzelius & Hansen,
1986). I det ena fallet har projektledaren fullständig auktoritet d.v.s. ensam beslutsrätt med
befogenhet att styra över de specialister och medarbetare som ingår i projektet så att målen
uppnås. Sådana projekt har en ren projektorganisation, eller projektteam organisation där
projektet lyfts ut ur linjen (Lock, 1987). En ren projektorganisation byggs upp specifikt för
sitt syfte. När projektet avslutats har projektgruppen eller projektteamet och projektledaren
inget fortsatt syfte, vilket innebär att projektorganisationen upplöses.
I en matrisorganisation finns ingen speciell projektorganisation utan medarbetarna är
anställda i linjeorganisationen och ”lånas ut” till projekten utifrån sina specifika kunskaper.
Varje projekt har sin egen projektledare som är ansvarig för att projektet ska nå sitt mål,
genom att koordinera och ge direktiv för hur arbetet ska framskrida. I det här fallet delar
projektledaren de specialister som ingår i projektet med chefer för de funktioner och
avdelningar till vilka specialisterna tillhör. I det här fallet delar även projektledaren
specialisterna med andra projekt. Detta slag av matrisorganisationsform utgör den vanligaste
organiseringen av projektverksamhet inom företag. Den största skillnaden mellan de båda
sätten att organisera projektarbetet är att projektledaren i en matrisorganisation inte har någon
beslutsrätt över medarbetare i linjeorganisationen. När projektet är slutfört så ”återvänder”
projektmedlemmarna till sina positioner i linjeorganisationen för att återigen ingå i något nytt
projekt. (Lock, 1987)
3.4.5 Matrisorganisationen
I en matrisorganisation behåller företaget sin permanenta organisation medan
projektverksamheten utgör en temporär organisering. Genom att driva projekt på tvären
genom en linjeorganisation försöker man kombinera linjeorganisationens kontinuitet och
långsiktighet med projektorganisationens flexibilitet och uppgiftsfokusering (Engwall, 1999).
Genom matrisorganisationen försöker företag att samla olika kunskaper och kompetens som
finns förvaltade i linjeorganisationen och samordna dessa i olika tids- och kostnadsbestämda
projekt. Projektmedarbetarna företräder således olika kompetens- eller specialistområden.
Figuren nedan visar ett exempel på en hur en matrisorganiserade projekt är tvärfunktionellt
organiserade inom ett företag mellan dess olika avdelningar eller enheter.
21
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Företagsledning
Utvecklingschef
Produktionschef
Marknadschef
Utvecklingsavdelning
Produktionsavdelning
Marknadsavdelning
Projekt A
Projekt B
Figur 2: Egen figur som visar ett exempel på matrisorganiserade projekt.
I matrisorganisationen står instanser och personer i olika ansvars- och
befogenhetsförhållanden till varandra. Ett projekt organiserat i matris innebär att det uppstår
ett gemensamt resultatansvar för eller i varje skärning mellan projekt och funktion eller
avdelning. Det som är karaktäristiskt för matrisorganisationen är det dubbla ledningsansvaret.
Funktions- eller linjechefen ansvarar för specialistfunktionerna och de personella resurserna
som ingår i projekten medan projektledaren ansvarar för projektet som helhet. Tillsamman har
linjechefen och projektledaren ansvar för att resurserna utnyttjas optimalt och att projektet når
sina uppställda mål. Matrisorganisationen innebär effektivt utnyttjande av personella resurser
inom ett företag (Selin, 1985). I olika former av matrisorganisationer har projektledaren större
eller mindre inflytande i projektarbetet i relation till linjecheferna. I matrisorganiserade
projekt är det vanligt att projektledaren inte har fackmässiga kunskaper eller kvalifikationer.
Tyngdpunkten ligger då istället på projektledaregenskaper (Roman, 1986).
Matrisorganisationen och de överlappningar som ett projekt skapar inom ett företag kan
komma att bli omfattande och komplicerade och denna organisationsform ställer också stora
krav på linjeorganisationen. Matrisorganisationen gör att det kan bli svårt att precisera ansvar
mellan linje och projekt. Gemensamt ansvar i form av dubbla chefsrelationer leder ofta till
olika konfliktsituationer. Konflikter finns inbyggda i själva strukturen hos
matrisorganisationen (Wisén & Lindblom, 1998). En matrisorganisation kräver ofta
förändringar även i linjens sätt att organisera arbetet (Andersen m.fl., 1994).
Kommentar: Matrisorganisationen är vad vi kallar organisering på projektverksamhetsnivå.
Matrismodellen visar hur projekt är organiserade inom ett företags organisationsstruktur d.v.s.
mellan dess olika avdelningar och enheter.
22
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
3.4.6 Projektverksamheten och linjeverksamheten
Wisén & Lindblom (1998) anser att det är svårt att hävda ett projekt som en självständig
organisation vid sidan av den ordinarie linjeverksamheten eftersom projektet är starkt
beroende av inlånade resurser från linjeorganisationen. Organisatoriskt sett är det inbyggt en
”fallgrop” mellan linjen och projektet eftersom projektledaren endast har lånade resurser till
sitt förfogande. Men även om projektorganisationen är beroende av linjeorganisationen är det
viktigt att särskilja den förra från den senare anser Wisén & Lindblom (1998).
Den temporära projektverksamheten och permanenta linjeverksamheten delar på resurser,
d.v.s. projektet delar specialister och andra resurser med olika funktionschefer eller
linjechefer, men också med andra projekt. Projektledaren har endast lånade resurser till sitt
förfogande vilket innebär att han eller hon inte har personalansvaret för projektmedlemmarna
utan det ligger på respektive linjechef. Detta kan leda till ett ledningsproblem eftersom det
finns flera skäl att linjeorganisationen är återhållsam med tilldelning av resurser. Ett skäl kan
vara att projektarbetet inkräktar på linjearbetet. Ett annat skäl är att personerna medverkar i
andra projekt och att det blir svårt att prioritera. Andersen m.fl. (1994) menar att det ibland
saknas en samklang mellan linjeledningens planer och projektets planer, vilket kan försvåra
frigörandet av individer från linjen till projekten. Linjearbetet bör vara anpassat för
projektdeltagande. Det krävs en beredskap i den permanenta organisationen för att
medarbetare tillfälligt lämnar sitt ordinarie arbete och deltar i den temporära
projektverksamheten. Det är viktigt att uppnå den kombination av bastillhörighet i den
permanenta linjeorganisationen och tillfällig tillhörighet i den temporära
projektorganisationen, vilket naturligtvis ställer krav på båda organisationerna.
Engwall (1999) anser att projektledaren måste ges en stark ställning i linjeorganisationen.
Även Andersen m.fl. (1994) menar att det är viktigt att ge projektledare auktoritet i
förhållande till linjen. Han eller hon måste tilldelas formella befogenheter som motsvarar
hans/hennes ansvar och även ges möjlighet att ge order och direkt ingripa i projektarbetet.
Ramarna för de i projektorganisationen inblandade personernas ansvar och befogenhets måste
vara entydiga och formellt fastställda. Det anses viktigt att klargöra och precisera ansvars- och
befogenhetsförhållanden inte bara inom projektet, utan även med berörda instanser och
personer i linjen. Det får inte finnas oklarheter i projektets relation till linjeorganisationen.
Projektledaren måste t.ex. veta vilken personal han eller hon har att tillgå under projektets
olika faser. Det saknas ofta regler och normer för hur projektledare ska agera t.ex. beträffande
vilka beslut han eller hon har rätt att fatta, hur mycket tid han eller hon har rätt att kräva av
sina medarbetare eller vilka åtgärder som inkluderas av projektuppdraget (Engwall, 1999).
Kommentar: Många av konflikterna mellan linje och projekt är kopplade till oklar prioritering
av projektverksamheten, konkurrens om resurserna, oklar ansvarsfördelning, för många
beslutsfattare, alltför många arbetsuppgifter, allt för stort ansvar etc. Dessa konflikter anses av
författarna ofta uppkomma som en följd av bristfällig eller felaktig projektorganisation. En
klar och tydlig dokumentation över projektets tilldelade resurser samt tydliga roller som
specificerar ansvar och befogenheter över de i projektorganisationen ingående personerna och
enheterna kan dock förhindra uppkomsten av konflikter.
23
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
4. PROJEKTVERKSAMHET INOM SKANDIA
I detta kapitel kommer vi att återge de intervjuer, det styrgruppsmöte vi deltog vid samt övrigt
material vi har erhållit via Skandia och som legat till grund för vår fallstudie. Intervjuerna
kommer inte att återges i sin helhet utan vi har valt ut de delar vi funnit intressanta och
viktiga för att skapa den helhet vi eftersträvar. Vi har dock försökt att undvika att lägga våra
egna värderingar i det som skrivs och vi har försökt bibehålla en så objektiv hållning som
möjligt. Intervjuerna som är basen i vår empiriska del följer till viss del i kronologisk
ordning, men för att skapa en så lättförståelig struktur som möjligt följer empirin framförallt
den teoretiska referensramens struktur. I texten finns faktarutor infällda som förklarar de
olika intervjupersonernas koppling till projektverksamheten och varför de var viktiga för vår
undersökning. I bilaga 1 finns de intervjuguider vi använt oss av vid intervjutillfällena.
4.1 Projektstyrning inom Skandia
För att kunna förstå och följa vår empiriska del av uppsatsen inleder vi med en beskrivning av
projektstyrningsmodellen Props. Denna information är hämtad från Ericssons eget material
rörande Props, från Skandias bearbetade och anpassade material samt den intervju vi
genomförde med intervjuperson A.
Intervjuperson A är Props-konsult på Skandia Liv. Hon har det övergripande ansvaret för att
Props-modellen sprids inom Skandia Liv och hon ansvarar också för utbildning och allmän
information rörande Props. Hon har dessutom varit vår kontaktperson inom Skandia och har
bidragit genom att föreslå andra personer som hon funnit vara av intresse för vår undersökning.
Förutom att hon är Props-konsult har hon också ansvaret för projektkontoret som är ett nytt sätt
att försöka samordna och skapa en övergripande kontroll för de projekt som genomförs inom
Skandia Liv.
Vid intervjun fick vi en förklaring till hur Props är uppbyggd och fungerar samt varför hon
finner Props lämplig för att kunna styra ett projekt på ett tillfredsställande sätt. Hon menar att
ett projekt- och målstyrningstänkande inte är något som finns automatiskt hos människor och
att det därför är av stor vikt att utbildningar inom ämnet genomförs och att information om
hur Props som projektstyrningsmodell är tänkt att fungera sprids bland de anställda. Vidare
anser hon att det är absolut nödvändigt med en styrmodell för att kunna driva framgångsrika
projekt och i detta har hon medhåll från samtliga intervjupersoner. Svårigheten ligger i att
sprida detta inom Skandia Liv och få medarbetare att inse på vilket sätt Props kan fungera
som ett stöd vid projektarbete. Intervjuperson A menar att trots att många inte riktigt förstår
varför de arbetar utifrån denna modell är det ytterst få som vänder sig till henne för att få
information och stöd. Istället är det hon som aktivt söker upp de berörda för att undersöka
vilka problem och frågor de har. Som Props-konsult ansvarar hon för utbildningen av Props
och dessa utbildningar är av olika omfattning. Vi deltog vid ett styrgruppsmöte där en
genomgång av de viktigaste beståndsdelarna i Props hölls och dessutom behandlades frågan
om hur rollfördelningen inom projektet bör se ut enligt Props principer. Följande tre avsnitt
kommer att behandla vilket syfte Props har, vilka beståndsdelar Props består av och även i
vilken mån Skandia själva modifierat modellen. Sedan följer ett resonemang kring
projektstyrning med hjälp av modell behandlas och därefter följer ett avsnitt om olika behov
av styrning. Slutligen kommer syftet med införandet av ett projektkontor att beskrivas.
4.1.1 Projektstyrningsmodellen Props
Props är en generell projektstyrningsmodell som ursprungligen utarbetats av Ericsson som
sedan har sålt denna modell vidare till andra företag. Skandia köpte Props-modellen 1996 och
detta var ett koncernbeslut som innebar att modellen skulle användas för samtliga projekt och
24
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
för all projektstyrning inom Skandia-koncernen. Inom hela Skandia bedrivs många projekt för
utveckling av produkter, processer och IT-stöd m.m. Props ger stöd för alla slags typer av
projekt. Syftet med Props är att försöka skapa ett gemensamt projektspråk och
projektterminologi bland de anställda inom Skandia. Detta kan i sin tur bidra till att det för
medarbetare blir lättare att gå in i nya projekt och det blir dessutom möjligt att jämföra projekt
med andra redan genomförda projekt. Dessutom underlättas det administrativa arbetet då det
finns förutbestämda och färdigtryckta mallar eller styrdokument att följa. Props kan ses som
en helhetslösning för projektarbetet och modellen påverkar projektarbetet på ett
genomgripande sätt och ger riktlinjer för hur företaget ska uppnå en effektiv och affärsmässig
projektverksamhet.
4.1.2 Projektmodellens hörnstenar
Projektmodellen är utformad som ett U (se bilaga 2) och beskriver projektarbetet. Uet i
modellen är blått och gult, med röda tollgates som representerar beslutspunkter, och gröna
milstolpar som symboliserar viktiga händelse i projektet. Dessa fyra symboler och färger är
den generella projektmodellens hörnstenar. Det blå Uet är projektmodellen där alla
styraktiviteter såsom resursbehov och dokumentationskrav finns definierade. Den har som
syfte att skapa en struktur åt arbetet men har inte direkt med projektresultatet att göra.
Projektmodellen är uppdelad i fyra faser som alla projekt anses genomgå, nämligen:
förstudiefas, utredningsfas, genomförandefas och avslutningsfas.
Den gula delen i Uet representerar de arbetsmodeller som tillämpas i projektet. I det gula
fältet sker de aktiviteter som måste utföras för att uppnå själva projektresultatet.
Arbetsmodellen ska beskriva både de aktiviteter som ska genomföras för att uppnå det
förväntade resultatet, men även vägen dit via definitioner av etappmål och milstolpar.
Arbetsmodellerna är arbetssätt för olika typer av projekt t.ex. produktutveckling,
processutveckling och IT-utveckling. Denna del kan se olika ut beroende av projektmål och
den skiljer sig också från företag till företag eftersom de specifika uppgifter företag ska lösa
skiljer sig åt.
Tollgates (TG) är överordnade beslutspunkter för att kunna avgöra viktiga beslut som t.ex.
om projektet är affärsmässigt rätt för Skandia, om projektet bör fortlöpa eller avslutas. Ett
tollgate-beslut omfattar projektets status och för denna kontroll står projektledaren. Dessutom
kontrolleras resursanvändningen och det är ofta linjechefen som har detta ansvar eftersom det
är de som måste avstå från resurser när arbetskraften är engagerade i ett projekt1. Slutligen
omfattar ett tollgate-beslut den nyttan som projektet har för kund/sponsor och även för
Skandia. Denna kontroll är sponsorns ansvar eftersom han eller hon rimligen bör ha den
största inblicken i detta. Projektledarens och sponsorns roller kommer mer utförligt att
behandlas senare. Tollgate-besluten kan ses som Props ”ryggrad” och deras placering i
projektets olika faser är standardiserade. För att projektet ska få fortsätta förbi en tollgate
måste vissa uppgifter vara avklarade och detta bidrar till att öka kontrollen över var projektet
tidsmässigt befinner sig.
Milstolpar är etappmål som beskriver en betydelsefull och mätbar händelse i ett projekt. De
beskriver resultat-, tids- och kostnadsmål. Milstolparna sammanbinder arbetsmodellen med
projektmodellen, d.v.s. det gula Uet med det blå Uet. Milstolparna är också av avgörande
betydelse för att synliggöra projektarbetets framåtskridande och detta är extra viktigt vid
1
Resurshanteringen kontrolleras genom s.k. resurskontrakt. Resurskontrakten utgör en bindande
överenskommelse för de resurser som ska ingå i projektarbetet. Kontrakten upprättas mellan projektledare och
linjechefer för att klargöra vilka resurser projektet har att tillgå.
25
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
omfattande och långvariga projekt. Förutom att milstolparna ger struktur åt tidsplanen kan de
användas för att ge tidiga varningssignaler om förseningar i projektet. Milstolparna befinner
sig alltid framför en tollgate och kan också ses som en kvalitetsgranskning som bidrar till
rekommendationer för det fortsatta projektarbetet. Milstolparna kan även förekomma tätare
inom projektarbetets olika faser.
4.1.3 Skandias modifikation av Props
Skandia har gjort vissa förändringar av Props vilket anses nödvändigt för att anpassa modellen
efter företagets egna önskemål. Eftersom Props är en generell modell finns inga
företagsspecifika detaljer beskriva. En anpassning som därför alltid är nödvändig är att
utforma själva arbetsmodellen (det gula Uet) eftersom denna modell alltid skiljer sig åt mellan
företag beroende av vad de har som huvudsakligt affärsområde. Dessutom har Skandia infört
fler tollgates i inledningen av projektet än vad som finns i den ursprungliga modellen2. Detta
anser de vara nödvändigt eftersom just den inledande fasen i ett projekt är svårast och det är
också då bra att upptäcka om projektet har brister eller inte är tillräckligt affärsmässigt
lönsamt.
Skandia har även utformat olika checklistor för Props som används för styrning av
projektuppdrag. I en checklista beskrivs vad som ska göras rent styrmässigt för ett uppdrag.
Den beskriver ordningsföljden för en aktivitet eller händelse inom projektarbetet och vem
som är ansvarig för att utföra den. En förändring som Skandia har genomfört är att
intervjuperson A har utarbetat en mini-version av Props-checklista som kan användas vid
mindre omfattande projekt. Denna mini-version beskriver vad som är obligatoriskt för alla
projektuppdrag inom Skandia Liv. Intervjuperson A tror att det finns en risk att vissa delar
känns ”onödiga” och snarare känns som en belastning än en hjälp eller ett stöd i
projektarbetet. Det viktiga i detta resonemang är att det är av vikt att inse att även om en
generell projektmodell införs går det inte att luta sig tillbaka och tro att arbetet kommer att
löpa problemfritt. Även en generell modell kan komma att kräva förändringar och anpassning
efter rådande förhållanden.
4.1.4 Projektstyrning med hjälp av en modell
Ovan har vi beskrivit projektmodellen Props fyra hörnstenar och hur modellen är tänkt att
användas. För att få reda på varför en projektstyrningsmodell är viktigt intervjuade vi den
person som vi nämnt som intervjuperson B.
Intervjuperson B arbetar som linjechef inom Skandia Liv. Han var intressant för vår
undersökning i den aspekten att han har erfarenhet av att arbeta i projekt både med och utan
styrmodeller. Han har också en bred kunskap om hur organisationen Skandia ser ut och
framförallt inom Skandia Liv. Vi fann det därför intressant att genomföra en intervju med
honom för att förbättra vår kunskap om organisationen inom Skandia Liv. Han har dessutom
fungerat som sponsor i ett flertal projekt och är därför intressant för att vi ska få en klarare
bild av vilken roll sponsorn samt styrgruppen har inom ett projekt.
Intervjuperson B har erfarenhet av projektarbete både med och utan en projektstyrningsmodell. Han är helt övertygad om att det inte finns något val i denna situation utan att det helt
enkelt är nödvändigt att använda sig av en projektstyrningsmodell för att effektivt kunna
genomföra ett projekt. Däremot är han inte övertygad om att Props är det enda alternativet och
att det säkerligen även skulle fungera med en annan form av projektstyrningsmodell. Att
2
Vi har dock fått reda på att även Ericsson har byggt ut den ursprungliga modellen med fler tollgates.
26
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Skandia valde att köpa in Props från Ericsson berodde till viss del på att detta var ett helt
färdigt koncept där både modell och utbildning ingick. Props är också en beprövad modell
vilket bidrar till att minska risken för att modellen inte skulle fungera tillfredsställande. Att
skapa en enhetlig syn på projektarbete är också en viktig del i detta och modellen bidrar,
enligt intervjuperson B, dessutom till att rollfördelningen fungerar bättre än utan en fast
styrmodell. Detta är dock inte alla intervjupersoner beredda att hålla med om, utan några
anser att den rollfördelning som föreskrivs genom Props-modellen i vissa fall kan bidra till en
oklar och överlappande rollfördelning. Detta kommer vi att återkomma till senare.
4.1.5 Olika behov av styrning
Intervjuperson E som arbetar inom koncernstaben och är ansvarig över koncernens
övergripande projekt, menar liksom intervjuperson B, att Props är en väl fungerande
projektstyrningsmodell.
Intervjuperson E sitter i koncernstaben inom Skandia och arbetar under vice VD. Han
är även ansvarig förkoncernövergripande projekt inom Skandia. Vi ansåg att det var
viktigt att försöka ta reda på hur företagsledningen inom Skandia ser på de problem som
är kopplat till projektledning och projektorganisation. Han upplever att det är viktigt att
försöka säkra och eventuellt höja nuvarande kompetens på projektledningen inom Skandia.
Intervjuperson E menar dock att Skandias olika bolag och enheter är i olika behov av styrning
vad gäller deras projektverksamhet och projektarbete. Behovet av Props är därför olika inom
olika enheter och bolag inom Skandia och att resultatet av implementeringen av modellen har
varierat inom dessa områden. Vissa enheter som är mer vana vid projekt som arbetsform har
snabbt kunnat genomföra implementeringen medan andra enheter som traditionellt sätt har en
stark linjeorganisation har mött större svårigheter. IT-sidan har en platt hierarki och är också
en snabbväxande verksamhet. De anställda inom denna enhet är vana att arbeta i projekt och
det var därför inget problem att införa Props-modellen. Skandia Liv är däremot mer
”systemtungt” och är också kulturellt sätt en traditionell linjeorganisation vilket kan försvåra
själva implementeringen. Intervjuperson E menar att det är just enheter som Skandia Liv som
behöver ett verktyg eller modell som Props för att underlätta projektarbetet.
4.1.6 Projektkontor
Det pågår kontinuerligt olika projekt inom Skandia och i dagsläget är det svårt att ha en
fullkomlig överblick över dessa. Intervjuperson A som är Props-konsult anser att det vore bra
att kunna samla erfarenheter från de olika projekten för att på så sätt kunna förbättra framtida
projekt. Det finns även ett syfte med att ha en kontroll över pågående projekt för att på så vis
kunna se vilka resursbehov dessa kräver. Hon har kommit med ett förslag till att upprätta ett
projektkontor inom Skandia Liv. Syftet med projektkontoret är att det ska fungera som en
egen enhet som ska ge och förmedla stöd till alla projekt inom Skandia Liv. Projektkontoret
ska också upprätta och förvalta Skandia Livs projektkatalog, stå för koordinering och
samordning samt bidra till ständiga förbättringar av Skandia Livs utvecklingsarbete. Målet
med projektkontoret är dessutom att förbättra möjligheten att driva projekt framgångsrikt och
med god lönsamhet, uppnå förkortad genomförandetid, öka effektiviteten, förbättra kvaliteten
samt att införa en projektkultur med gemensamma begrepp och enhetlig syn. Intervjuperson A
tror att införandet av ett projektkontor i kombination med Props-modellen kan vara till stor
hjälp för att förbättra projektverksamheten inom Skandia Liv.
Även intervjuperson E inom koncernstaben tycker att projektkontoret är en bra idé för att
förbättra den övergripande kontrollen för de projekt som pågår inom Skandia. Han ser dock
27
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
helst att ett och samma projektkontor fungerar som ett kompetenscentrum för olika delar inom
Skandia och inte bara inom Skandia Liv. Intervjuperson E ser ett problem i att upprätta för
många skilda staber även om dessa har samma funktion inom sin respektive enhet. Istället bör
projektkontoret fungera över de organisatoriska gränserna och vara ett stöd och en hjälp för
kommande projekt att hitta nödvändig kompetens och kunnande inom Skandia.
4.2 Projektutbildning
Vi anser att det är viktigt att beskriva de utbildningar som finns tillgängliga inom Skandia för
projektverksamheten eftersom vi i vår uppsats valt att försöka se hur det är möjligt att säkra
projektledares kompetens. Vår fokus har således framförallt varit att se på den utbildning som
erbjuds projektledarna, men vi kommer även att nämna övriga projektutbildningar inom
Skandia. Nedanstående avsnitt som berör de olika projektutbildningarna är hämtade från en
intervju med intervjuperson C.
Intervjuperson C arbetar inom Human Resources på Skandia. Hon ansvarar för
projektledarutbildningen, projektmedarbetarutbildningen och sponsorutbildningen, som alla ligger
inom ramen för Props-modellen. Hon ansvarar också för den Human Skills utbildning som
genomförs. Dessutom har hon ett visst ansvar för kompetensutveckling inom Skandia. Vi valde att
intervjua henne för att få en bättre inblick i hur de olika projektutbildningarna var utformade och i
vilken mån de tydliggör rollfördelningen i projektarbete. Intervjuperson C bidrog också med
åsikter om hur Skandia bör arbeta för att förbättra möjligheten att få fram kompetent och kunnig
projektledning.
Alla projektutbildningar är inköpta från Ericsson som också står för lärare och handledning då
dessa genomförs. Vi såg det som intressant att undersöka hur dessa utbildningar är utformade
och på vilket sätt de påverkar projektledning och rollfördelning inom projektarbetet. Dessa
utbildningar skiljer sig från de Props-utbildningar som intervjuperson A håller i eftersom
hennes kurser ofta är anpassade efter vilken roll deltagarna förväntas ha i kommande projekt.
4.2.1 Projektmedarbetarutbildning
Det finns en kurs för projektmedarbetare och denna pågår i en dag och syftar till att öka
förståelsen för Props som projektstyrningsmodell. Denna utbildning har dock inte slagit
igenom i hela Skandia och att det är också väldigt svårt att få de anställda att genomföra
denna utbildning. Detta stämmer överens med den information vi fick av intervjuperson A om
svårigheten att sprida information rörande Props-modellen. Det låga deltagarantalet har
medfört att utbildningen vid ett flertal gånger har fått ställas in. Orsaker till detta kan vara
tidsbrist och ett oförstående bland linjechefer att dessa kurser är av vikt för att medarbetarna
ska kunna arbeta på ett effektivt sätt inom projektverksamheten.
4.2.2 Projektledarutbildning
Kursen som hålls för projektledare är mer populär än utbildningen för projektmedarbetare och
för att projektmedarbetarna inte ska bli utan utbildning har det ofta hänt att de har fått gå
denna kurs tillsammans med blivande projektledare. Projektledarutbildningen pågår i tre
dagar och har som syfte att lära ut strukturen på Props, hur denna modell rent praktiskt
fungerar och vilka administrativa verktyg som finns tillgängliga för att underlätta
projektarbetet. Dessutom behandlas gruppdynamik och rollfördelning genom att deltagarna
arbetar med olika ”case”, där en av deltagarna agerar som projektledare. Kursen behandlar
inte ledarskap i så stor utsträckning utan fokuserar på Props-modellen och vilket roll
projektledaren har inom ramarna för denna modell. Eftersom kursen är utformad efter
projektledare ses det som ett problem att även projektmedlemmar deltar. Men eftersom det i
28
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
dagsläget inte finns något alternativ, förutom att projektmedlemmarna lämnas utan någon
utbildning överhuvudtaget, fortgår detta.
4.2.3 Sponsorutbildning
Slutligen finns en utbildning för sponsorer som har en viktig roll inom projekten. Det är ofta
linjechefer som fungerar som sponsorer i ett projekt vilket kan göra att det skapas en svårighet
att separera sin roll som sponsor från det ordinarie arbetet som linjechef. Detta problem
kommer vi att återkomma till i ett senare avsnitt om sponsorns roll inom ett projekt. Ett
problem med sponsorutbildningen är att den i vissa fall når fel målgrupp. Sponsorer är p.g.a.
andra arbetsuppgifter ofta så upptagna att de inte finner någon tid till att närvara vid dessa
utbildningar och det händer ofta att de skickar en medarbetare i sitt ställe. Utbildningen kan i
dessa fall förlora en stor del av dess syfte, nämligen att utbilda sponsorerna. Detta problem är
också kopplat till att alla utbildningar sker på frivillig basis och att det i dagsläget inte finns
några krav på att projektmedarbetare, projektledare eller sponsorer deltar i någon av
utbildningarna.
4.2.4 Human Skills utbildning
Det finns också en utbildning i Human Skills som är öppen framförallt för projektledare.
Även denna kurs har ett lågt deltagarantal vilket i flera fall har lett till att kursen ej
genomförts. Utbildningen pågår i fyra dagar och behandlar ämnen som konflikthantering,
ledarskap, gruppdynamik och teambuilding. Det låga deltagarantalet är troligtvis till viss del
kopplat till att kursen är lång och att det är kostsamt för linjechefer att sända sina
projektledare på dessa kurser. Därför kan en förkortad variant av denna kurs vara nödvändig
att utforma för att få projektledare att genomgå utbildningen. Intervjuperson C menar att den
utbildning som sker inom ramen för Props inte är tillräcklig för att utbilda en kompetent
projektledare utan att det krävs att även de ”mjuka” delarna i projektledningsarbetet
behandlas.
4.2.5 Utbildningsåtgärder
För att komma till rätta med ovan nämnda problem och förbättra den nuvarande
projektledningen tror intervjuperson C att det är viktigt att det ställs krav på vilka som ska få
delta i utbildningen för projektledare. I dagsläget sker främst utbildning då linjechefen finner
ett behov och inte då företaget i övrigt upplever att behov finns. Hon tror att det behövs en
kravspecifikation eller kravprofil och att det dessutom bör finnas krav på att de som deltar ska
arbeta som projektledare och inte som projektmedarbetare. Om utbildningen ska fungera
tillfredsställande måste den utformas för att passa endast projektledare och detsamma gäller
naturligtvis även för de kurser som hålls för projektmedarbetare och sponsorer. Det bör också
kännas som om utbildningen kan leda till någon form av kompetensutveckling, där de som
deltar får möjlighet att dra nytta av utbildningen även efter avslutat projektarbete. Detta kan
verka positivt för projektledningen och därmed också för själva projektarbetet och dess
resultat. Vidare menar intervjuperson C att det borde vara obligatoriskt att genomgå
utbildning innan en person får benämna sig själv projektledare. Det ska inte räcka att ha
erfarenhet av att leda projekt utan utbildning bör vara ett krav som inte ska vara
förhandlingsbart.
4.3 Projektledning inom Skandia
Att det är av stor vikt att de som är ansvariga för projektledning och projektstyrning genomgår
en utbildning för att kunna arbeta effektivt i projektform samt att en projektstyrningsmodell är
viktig för projektverksamheten framgår av tidigare avsnitt. Detta är något som samtliga av
29
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
våra intervjupersoner är överens om. Men det finns även andra faktorer som är viktiga för att
projektarbetsformen och projektledningen ska fungera tillfredsställande. Vi kommer nu att
behandla olika avsnitt som berör projektledningen inom Skandia. Vår fokus ligger nu på
projektledaren.
4.3.1 Svårigheter med att finna rätt projektledare
Våra intervjupersoner anser att det finns svårigheter med att finna en projektledare med ”rätt”
kompetens. Intervjuperson B som är linjechef menar att nödvändig och tillräcklig kompetens
kan finnas hos flera personer, men att det kan vara svårt att finna en person med den ”rätta”
kombinationen av kunskap och färdigheter. Det kan också vara svårt att peka på vilka
egenskaper och färdigheter en projektledare bör besitta eftersom detta kan skilja sig från
projekt till projekt. Det är linjechefen i egenskap av sponsor som avgör vilka som ska arbeta
som projektledare och det är även han eller hon som efter förslag från projektledaren beslutar
vilka övriga medarbetare som ska engageras i projektet. Linjechefen eller sponsorn utser
projektledare utom kontroll från övriga inblandade.
Intervjuperson D menar att i valet av projektledare är det lätt att en projektledare med
erfarenhet blir vald just på grund av sin erfarenhet och inte nödvändigtvis på grund av sin
kompetens som projektledare.
Intervjuperson D är ansvarig för ledarförsörjning och ledarutveckling inom
Human Resources på Skandia. Hon är intressant eftersom hon är insatt i ämnen
rörande ledarskap och projektledning. Hon har också idéer om att införa en
kravprofil för projektledare vilket vi finner intressant för vår undersökning.
En risk med att det inte finns någon bestämd ”mall” att följa vid val av projektledare är, enligt
intervjuperson D, att duktiga medarbetare inte får en möjlighet att visa sin kompetens som
projektledare eftersom de inte blir valda, vilket i sin tur är baserat på att de inte har någon
erfarenhet inom området. Det finns därför potentiella och duktiga projektledare som bör
synliggöras för att i framtiden kunna utnyttjas som projektledare. Det är i dagsläget svårt att
direkt peka på vad som ligger bakom valet av projektledare och att orsaken till ett visst val
kan skilja sig åt mellan projekt och också mellan olika delar av Skandia-koncernen. Enligt
Props finns det en viss väg att gå för att välja projektledare, men denna följs inte alltid av
Skandia3.
4.3.2 Projektledarens önskvärda egenskaper och kompetens
Att projektledaren besitter vissa kunskaper och har en viss kompetens påverkar projektarbetet
och projektledningen. Intervjuperson C som är ansvarig över projektutbildningen anser att det
är viktigt att försöka få fram egenskaper som är bra att besitta som projektledare och hon tror
att det idag är främst fackkunskap som styr vilka som blir projektledare och att
ledaregenskaper har en mindre betydelse vid valet. Detta får hon medhåll i av både
intervjuperson D som arbetar med ledarförsörjning och ledarutveckling samt intervjuperson F
som arbetar som projektledare.
Intervjuperson F arbetar som projektledare inom Skandia Liv och är för tillfället
involverad i ett projekt. Hon har erfarenhet av att arbeta som projektledare och är
intressant för oss då hon kan bidra med sina erfarenheter i frågor rörande
projektledning och vilka svårigheter projektledningsrollen kan innebära.
3
Enligt Props finns tydliga egenskaper beskrivna som anses nödvändiga för en projektledare. Props påvisar
också vikten av kontinuerlig utveckling och utbildning av projektledaren och det finns dessutom ett
kompetensutvecklingsprogram som företag ska följa för att säkra kompetensen hos projektledaren.
30
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Intervjuperson F ansåg att hon blivit utvald till projektledare p.g.a. sin erfarenhet och sin
fackkunskap och inte med hänsyn till att hon besitter ”genuina” ledaregenskaper. Detta tror
hon kan bero på att sakkunskap är lättare att ha kontroll över än ”generella” ledaregenskaper.
Intervjuperson D anser att en teknisk kompetens hos projektledaren måste kombineras med en
affärsmässighet och en kunskap om hur projektgruppen ska styras mot de förutbestämda
projektmålen. Lika viktigt som de ovan nämnda egenskaperna är att besitta en social
kompetens, en bra människokännedom, koordinationsförmåga samt förmågan att kunna
förhandla, ta beslut, informera och inte minst kommunicera med berörda människor och
grupper. Projektledaren måste dessutom kunna hantera snabba och ibland även oväntade
förändringar som påverkar projektet, d.v.s. han eller hon måste vara flexibel och lyhörd inför
sin omgivning.
Intervjuperson D menar också att de egenskaper som är viktiga för en projektledare är minst
lika viktigt för chefer som arbetar inom den ordinarie linjeverksamheten. Det föreligger dock
en viss skillnad som är kopplat till de krav som ställs på ett projekt. Projekt är till skillnad från
en stor del av den övriga verksamheten tidsbestämda, vilket bidrar till ett krav att leverera
produkten vid en viss tidpunkt. Det blir samtidigt väldigt tydligt och uppenbart om projektet
inte klarar att hålla sig innanför förutbestämda tids- och kostnadsramar. Detta problem är inte
lika påtagligt i linjeorganisationen som arbetar med en löpande verksamhet. Linjechefen har
också till skillnad från projektledaren en större möjlighet att vidarebefordra uppgifter och på
så vis ”undvika” det totala ansvaret för om uppgiften inte blir klar i tid eller misslyckas på
något annat sätt. Att projektledaren ställs inför stora krav påverkar naturligtvis hans eller
hennes förmåga att leda projekt på ett tillfredsställande sätt och intervjuperson D anser att det
är nödvändigt att projektledaren har stöd i sin projektledningen uppifrån företagsledningen.
4.3.3 Kartläggning av kompetens
Det har tydligt framgått att det är viktigt att projektledare har viss kompetens och kunskap för
att effektivt kunna leda och styra ett projekt. Det är därför viktigt att företaget har insyn i
vilken kompetens som finns tillgänglig inom organisationen. Intervjuperson C tog upp frågan
om att genomföra någon form av kartläggning av vilka anställda som kan utvecklas till
projektledare, vilket kan vara ett sätt att ”fånga upp” viktig kompetens och kunnande. Detta
kan i vissa fall uppfattas om negativt i den bemärkelse att de anställda kan känna sig orättvis
behandlade. Eftersom allt ansvar för utbildning av de anställda ligger på linjecheferna finns en
risk att om denna kartläggning sker utanför linjechefens kontroll kan det skapas konflikter.
Kartläggningen måste därför ske i samarbete med linjechefen och det gäller att påverka dessa
så att de inser att det finns ett behov att se över vilka resurser som finns i form av kompetens
och kunnande bland de anställda.
Även intervjuperson F som arbetar som projektledare anser att någon form av kartläggning
över vilken kompetens och kunskap som finns tillgänglig borde genomföras. Hon anser
liksom intervjuperson C att denna kartläggning måste ske med hjälp av linjecheferna eftersom
de rimligen i egenskap av resursägare borde besitta störst kunskap om vilka resurser de har
inom sin enhet. Ett förslag som skulle kunna underlätta vid valet av projektdeltagare är att
utvidga den befintliga personliga utvecklingsplanen som linjechefer har för sina anställda. För
projektledare finns inte möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling inom
projektarbetet utan i projekten är det indirekt linjechefen som ansvarar för utveckling och
utbildning av deltagarna. Intervjuperson D tror, liksom intervjuperson C, att en personlig
utvecklingsplan skulle kunna verka positivt på projektledare och hon anser att det borde finnas
en personlig utvecklingsplan även för projektmedlemmarna. Det blir då lättare för
31
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
projektledaren att få en ökad inblick i vilka resurser som finns tillgängliga och
utvecklingsplanen kan samtidigt fungera som en framtidsplan och möjlig karriärsväg även
inom projektarbete och inte enbart inom den ordinarie linjeverksamheten. Detta gäller både
för projektdeltagare och projektledare. Intervjuperson D menar att det projektkontor som
Skandia Liv har tänkt införa kan vara positivt för att försöka skapa en överblick över vilka
projektledare som finns tillgängliga och också vilka medarbetare som via utbildning och stöd
kan utvecklas till kompetenta projektledare.
4.3.4 Kravprofil för projektledare
Förutom kartläggning av kompetens har det i våra intervjuer framkommit att en kravprofil för
projektledare kan öka möjligheten att hitta personer med rätt kvalifikationer inom företaget.
Redan i dagsläget förekommer kravprofiler, dock inte för projektledare, inom Skandia. Det
finns en kravprofil för ledare som fungerar som en värdemätare där viktiga ledaregenskaper
mäts och bedöms. Egenskaper som värderas är t.ex. affärsmässighet, flexibilitet, lyhördhet
eller hur personen i fråga leder andra människor. Intervjuperson B tycker att kravprofiler är ett
sätt att försöka matcha vilket behov som finns med vilken kompetens och kunnande som finns
tillgänglig inom organisationen. Det är också viktigt att komma ihåg att en kravprofil i sig inte
höjer kompetensen, utan endast kartlägger vilken kompetens som finns. Om Skandia beslutar
sig för att införa en kravprofil för projektledare är det också viktigt att denna kravprofil följs
upp och mäts genom t.ex. utvärderingar.
Att utveckla en kravprofil för projektledare kan också föra med sig att projektledare får en
högre status än vad som är fallet i dag inom Skandia. Detta med att projektledaren bör få en
högre status är något som återkom i de flesta av våra intervjuer och det verkar onekligen vara
av vikt att detta sker för att förbättra projektarbetet och projektledarens roll. Projektledaren
måste vidare få en möjlighet att utvecklas inom projektverksamheten vilket kan säkra
projektledarens roll som ledare. Intervjuperson E menar slutligen att det är viktigt att en
kravprofil kan anpassas utifrån hur det aktuella projektet är utformat för att detta hjälpmedel
ska fungera tillfredsställande. Han menar att det vore bra att sätta upp principer som klargör
hur projektet ser ut och vilka krav som ställs på en projektledare utifrån ett specifikt projekt.
Intervjuperson E anser därför att det inte går att försöka utforma en kravprofil som gäller för
samtliga projekt inom Skandia.
4.3.5 Professionella projektledare
Intervjuperson D tror att det i framtiden kan vara bra att projektledare ges möjligheten att
arbeta endast inom projekt och att de accepteras av den övriga organisationen trots att de då
hamnar utanför linjen. Det ska då bli naturligt att ha en projektledaranställning med en egen
chef inom en egen enhet utanför linjen. Detta tror intervjuperson D kan ske med hjälp av det
planerade projektkontoret. Det finns dock problem med att ha professionella projektledare och
intervjuperson E som arbetar inom koncernstaben menar att professionella projektledare i
vissa fall saknar den viktiga insikten i de affärsmässiga strategier Skandia följer och de kan
inte heller besitta fackkunskap inom alla de områden projekt hamnar inom. I vissa projekt är
dock fackkunskap mindre viktigt och ledaregenskaper mer betydelsefulla och i dessa fall
anser intervjuperson E att professionella projektledare kan en vara ett bra alternativ. Idag
finns inga professionella projektledare inom Skandia utan alla som arbetar som projektledare
har samtidigt en ordinarie tjänst i linjeorganisationen. Detta gäller dock inte i de fåtal fall då
en extern konsult anlitas som projektledare. Enligt intervjuperson E har Skandia planer på att
genomföra en utbildning i syfte att skapa mer professionella projektledare. Denna utbildning
är tänkt att ske internt till skillnad från Props-utbildningen som sköts av Ericsson.
32
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
4.4 Rollfördelning inom projektorganisationen
Vi kommer nu att beskriva rollfördelningen inom projektorganisationen. Vi finner att detta är
viktigt för vår undersökning eftersom rollfördelningen påverkar projektledaren och dennes
ansvars- och befogenhetsområden. Skandia använder som vi beskrivit ovan Props och därför
kommer vi först att gå in på den rollfördelning som finns utifrån projektstyrningsmodellen.
Den rollfördelning som sker utifrån Props redogör för de olika rollernas ansvars- och
befogenhetsområden. Vi har även tänkt att beskriva dessa roller utifrån den information vi fått
genom att intervjua de utvalda personer som innehar någon av de roller som vi valt att
fokusera på. Beslutet att alla projekt ska använda sig av Props togs på koncernnivå och är
därför ett beslut på vad vi valt att kalla projektverksamhetsnivå. Vi vill även se vilken effekt
detta har för styrning och ledning på projektnivå. Vi har framförallt valt att koncentrera vår
beskrivning till de roller som har någon form av styrnings- och ledningsansvar samt som vi
upplever tenderar att överlappa varandra.
4.4.1 Rollfördelningar och ansvarsområden enligt Props
Vid genomförandet av projekt som använder sig av Props-modellen finns det klara
föreskrivna rollfördelningar mellan de inblandade aktörerna vad gäller ansvar och
befogenheter inom projektarbetet. Vi behandlar dock inte samtliga roller inom ett projekt utan
koncentrerar oss som vi ovan nämnde på de personer och grupper som har överlappande
arbetsuppgifter och någon form av lednings- och styrningsansvar4. Vi tar heller inte upp
samtliga arbetsuppgifter och befogenheter utan även här koncentrerar vi oss på de fall där
överlappning sker.
Operativ sponsor5 är väl insatt i området som projektet berör och ansvarar för att arbetet med
projektresultatet förs framåt genom beslut i operativa frågor, att det styr mot uppsatta mål och
håller sig inom givna tids- och kostnadsramar. Andra uppgifter som den operativa sponsorn
har är att godkänna projektets mål, upprätta projektspecifikation och ansvara för tollgatebesluten. Sponsorn är dessutom ordförande i styrgruppen och är därför nära anknuten till de
uppgifter och befogenheter som styrgruppen har.
Styrgruppens huvudansvar är att vara rådgivande och delta i de beslut som projektledaren
behöver för att driva projektet framåt. Andra ansvarsområden är att godkänna utredningsrespektive projektspecifikation, stödja sponsorn inför tollgate-beslut och följa projektets
framdrift och agera på frågor som tas upp av projektledaren.
Projektledaren är ansvarig för ett enskilt projekt6 och för att säkerställa att målen uppnås
samt att sponsorns krav uppfylls Andra ansvarsområden, som till viss del sammanfaller med
sponsorns och styrgruppens, är att ta fram utrednings- respektive projektspecifikation,
specificera det arbete som behövs göras och medverka vid skrivning av resurskontrakt,
ansvara för att projektet planeras och följs upp enligt fastställd modell och rapportera om
4
I vår beskrivning av de olika rollerna föreligger en större koncentration på sponsorn än vad vi inledningsvis
räknat med. Vår avsikt var att fokusera på projektledarens roll eftersom projektledningslitteraturen, som vår
teoretiska referensram bygger på, främst lägger fokus på dennes roll. Genom vår fallstudie har vi dock
uppmärksammat att projektledarens roll inte är lika starkt framhävade som i teorierna, utan sponsorns roll blir
mer betydelsefull för styrning och ledning av ett projekt.
5
Skandia har även infört en ekonomisk sponsor är affärsmässigt ansvarig för projektet och som bestämmer vad
som ska utvecklas, när detta ska ske och varför. Den ekonomiska sponsorn är den som är finansiär för projektet
och dess resultat.
6
Vid mer omfattande projekt kan en indelning i delprojekt och delprojektledare krävas. Delprojektledarna delar
samma uppgifter som projektledaren.
33
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
projektet till operativ sponsor och styrgruppen, och bidra med läge kring projektstatus vid
framtagande av beslutsunderlag till tollgate-beslut.
Vid det styrgruppsmöte som vi deltog vid framgick klart att just rollfördelningen är en svår
och komplicerad del inom organiseringen av ett projekt. Trots tydliga skriftliga anvisningar är
det ändå oklart var ett ansvarsområde slutar och ett annat tar vid. Intervjuperson A som är
Props-konsult och mer insatt än de flesta i frågor rörande Props är väl medveten om detta
problem med rollfördelning och hon försöker motverka svårigheterna genom utbildning i
Props och de rollfördelningar modellen medför. Vi kommer nu att närmare gå in på de olika
rollerna utifrån de intervjuer vi genomfört. Informationen är främst hämtad från
intervjuperson B som är sponsor och linjechef och intervjuperson F som är projektledare.
4.4.2 Sponsorns och styrgruppens roll inom projektet
Sponsorn arbetar som ordförande i styrgruppen och det är också sponsorn som tillsammans
med styrgruppen tar de formella tollgate-besluten i projektarbetet. Som vi försökte påvisa i
det tidigare avsnittet om de definierade rollerna som finns föreskrivna i Props tenderar
sponsorns och projektledarens roll att överlappas. Intervjuperson F som är projektledare anser
att det ofta händer att projektledaren gör uppgifter som enligt den av Props föreskrivna
ansvarsfördelningen ska ligga under sponsorns ansvar. Exempel på detta är att sponsorn ska
utarbeta uppdragsspecifikationen för projektet. Vanligtvis är det dock ofta projektledaren som
upprättar denna specifikationen och som sedan godkänds av sponsorn. Detta kan i sin tur
skapa problem om sponsorn inte är tillräckligt insatt i projektet eller saknar sakkunskap i
området. Det blir då naturligtvis svårare för projektledaren att få relevanta synpunkter eller
hjälp från sponsorn angående viktiga frågor rörande projektet. Samtidigt skapar en eventuell
saknad av sakkunskap hos sponsorn en form av ökad makt och inflytande för projektledaren.
Inför ett tollgate-beslut är det projektledaren som ansvarar för att ett beslutsunderlag arbetas
fram. Här anser intervjuperson F att projektledarens sakkunskap påverkar i vilken mån han
eller hon kan framhäva sina åsikter inför styrgruppen och sponsorn vilket i sin tur påverkar
det pågående projektarbetet. Hon menar att ju mer fackkunskap projektledaren besitter desto
större inflytande kan han eller hon utöva gentemot sponsor och styrgrupp.
Styrgruppen har en viktig funktion i ett projekt och arbetar nära både sponsorn och
projektledaren. Det skiftar från projekt till projekt vilka som ingår i styrgruppen, men primärt
är det önskvärt att personer med beslutskraft och insikt i berörd verksamhet skall ingå i
gruppen. Intervjuperson B som är linjechef och sponsor menar att det normalt är högre
linjechefer7 med personalansvar som utser styrgruppen vilket innebär att de ofta utser sig
själva och andra berörda i sin närhet. Intervjuperson E som arbetar i koncernstaben anser att
det är bra om styrgruppen består av linjechefer eftersom de problem det kan uppstå med
resursfördelningen rimligen borde minska om linjecheferna är nära anknutna till projekten.
Om linjechefer sitter med i styrgruppen har de ansvar både för linjeverksamheten och
projektet och de kan då lättare få en uppfattning om vilka resurser som krävs för att projektet
ska fungera, vilket kan minska en eventuell konflikt med projektledaren. Intervjuperson F
anser att det är viktigt att de som sitter i styrgruppen har beslutanderätt i den ordinarie enhet
som de arbetar inom. Vidare anser hon, liksom intervjuperson B, att styrgruppen bör träffas
kontinuerligt och inte endast vid tollgate-beslut. Intervjuperson F anser att detta är viktigt för
att de ska kunna känna delaktighet och få en förståelse för projektet och dess utveckling, inte
7
Linjechefer har rollen som resursägare i projektet med befogenhet som motsvarar den befogenhet de har i sina
ordinarie befattningar.
34
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
minst för att kunna fatta korrekta och ändamålsenliga tollgate-beslut. Om de är insatta och
känner delaktighet kan de dessutom ge projektledaren ett bättre stöd i projektarbetet.
4.4.3 Sponsorn och projektledaren
I dagsläget ses inte projektledare som något som eftersträvas utan kan istället kännas som en
extra arbetsbelastning som läggs ovanpå det ordinarie arbetet. Detta påverkar naturligtvis
projektledningen, d.v.s. i detta fall projektledaren och i förlängningen även projektarbetet.
Vad gäller sponsorns roll i projektet tenderar den att gå in i projektledarens roll vad gäller
ansvar och befogenheter. Intervjuperson B menar att detta tillsammans med ”resurskrockar”
är den vanligaste orsaken till att problem eller konflikter kan uppstå i samband med
projektarbete. Resurskontraktet som finns inom Props har till syfte att påvisa hur resurserna
fördelas, men det är inte alltid detta accepteras och intervjuperson D, som arbetar med
ledarutveckling och ledarförsörjning, tror att det behövs mer än detta för att alla inblandade
ska inse vikten av att projektet får fullt förfogande över de resurser som är nödvändigt för att
genomföra ett projekt.
Om sin egen roll som sponsor menar intervjuperson B att det inom Skandia till vissa delar
finns en oklar beslutsordning vilket komplicerar rollfördelningen mellan sponsorn och
projektledaren. Han tror vidare att det kan förekomma problem som är kopplade till att
sponsorn i ett projekt samtidigt har en av sina underställda från linjen som projektledare.
Detta är naturligtvis generellt sett och hänger samman med management problem som även
kan förekomma i den ordinarie linjeverksamheten och inte bara i projektarbete.
Intervjuperson B menar att dessa problem inte är kopplat till projektarbete utan till en persons
förmåga att hantera detta professionellt och utan personliga bindningar till ”höger och
vänster”, d.v.s. det är mer fråga om hans eller hennes lämplighet som chef, snarare än relaterat
till projektarbete.
4.5 Organisering av projektverksamheten
Förutom de olika roller som ingår i organiseringen av projekt på projektnivå kommer vi nu att
kort återge olika synpunkter på hur det är möjligt att organisera projekt på
projektverksamhetsnivå. Vi fokuserar i detta fall på förhållandet mellan den temporära
projektorganisationen och den permanenta linjeorganisationen. Några av de problem som
intervjupersonerna upplever kring detta kommer vi också att återge. Vi kommer även ta
uppvikten av att anpassa linjeverksamheten och dess organisering för att på så vis främja eller
underlätta för projektverksamheten.
4.5.1 En projektorienterad organisation
För att kunna arbeta effektivt i projekt och utan alltför stor inblandning eller störning från
linjeverksamheten krävs att företaget anpassar sig och försöker arbeta mot att skapa en
fungerande projektorganisation. Detta är också viktigt för att undvika att projektledare,
sponsorer och styrgrupp hamnar i konflikter p.g.a. överlappning i ansvar och befogenheter
eller p.g.a. resurskollisioner. Konflikter kan ju framförallt uppstå p.g.a. att linjechefens och
projektledarens ansvarsområden till viss del kolliderar då de arbetar med samma resurser,
nämligen de medarbetare som engageras i ett projekt, men som samtidigt har kvar sitt
ordinarie arbete i linjen. Intervjuperson D tror att den konflikt som kan uppstå mellan dessa
parter kan minskas om Skandia blir en mer projektorienterad organisation. För att kunna
arbeta mot en mer projektorienterad organisation krävs, enligt intervjuperson E, att ett nytt
tänkande skapas bland de anställda och även de attityder som finns måste förändras mot ett
mer utbrett projekttänkande. För att kunna följa med i utvecklingen måste organisationen vara
35
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
flexibel och kunna förändra sig snabbt om omgivningen kräver förändring och detta kan inte
ske i en fast linjeorganisation. Linjeorganisationen bör fortfarande existera, men ska fungera
som en förvaltande enhet som ansvarar för personalfrågor och övrigt administrativt arbete.
Med detta menas att skapandet av en projektorganisation inte innebär att den ordinarie
linjeverksamheten ska försvinna utan dessa två former av organiserande måste kunna fungera
tillsammans. Om detta fungerar får projekten en möjlighet att arbeta mer utvecklande och
detta kan också ske snabbare och effektivare om de slipper allt administrativt arbete i den
ordinarie verksamheten. De resurser som finns i linjeorganisationen kommer fortfarande att
vara engagerade i olika projekt, men det kommer inte att bli samma konflikt mellan linjen och
projekten. I dag har projektledaren ingen formell rätt att ”lägga beslag” på resurser utan detta
sker via en informell beslutsväg. Ett sätt att lösa detta är därför att flytta fokus mot projekten
och försöka arbeta med attityder och tänkande för att få genomslagskraft.
4.5.2 Projektverksamheten och linjeverksamheten
Intervjuperson B menar att en verksamhet som är ärende- och händelsestyrd alltid råkar i
konflikt med ett projekt som behöver använda samma resurser som den löpande verksamheten
och det är här en konflikt kan uppstå. Ett projekt har alltid eller ofta ett ramverk att beakta i
form av en tids- och resursram, kombinerat med en viss ambitionsnivå. I de fall då projektet
ställs inför faktum att de förlorar resurser som behövs i linjeorganisationen tvingas
projektledaren att förändra projektets ramar, d.v.s. öka resurserna, sänka ambitionsnivån eller
ändra tidsfaktorn. Problemet med detta är att projektets sponsor vanligtvis inte vill höra talas
om något av dessa förändringar, vilket ytterligare bygger upp en konflikt med verksamheten
som visserligen vill ha projektet genomfört men inte alltid är beredda att släppa till
nödvändiga och erforderliga resurser. För att åstadkomma en förbättring i rollfördelning och
ansvarsområden i ett projekt måste linjeorganisationen vara representerad i styrgruppen. På
detta sätt kan linjeorganisationen få en bättre inblick i vilka resurser projektet kräver och får
samtidigt en större delaktighet i projektet vilket kan stimulera samarbetet mellan en
projektorganisation och den ordinarie linjeverksamheten Detta kan som vi tidigare nämnde
ske om linjecheferna finns representerade i styrgruppen.
Jämfört med den ordinarie verksamheten menar intervjuperson B att projekten prioriteras i för
låg grad och att både kunskapen och förmågan att prioritera borde förbättras. Han menar
vidare att det är inom prioriteringsfrågan som Skandia brister allra mest och att detta
ofrånkomligt leder till konflikter och kollisioner. Ett sätt att undvika konflikter kan ske genom
att projektorganisationen tillåts bli en del av den vanliga verksamheten t.ex. genom att alltid
vara representerade vid viktiga strategiska beslut då dessa även påverkar projekten och inte
bara den ordinarie verksamheten. Idag är det främst linjeorganisationen som finns
representerade vid strategiska beslut eftersom resursägarna8 finns inom linjeverksamheten och
inte inom projektverksamheten.
4.5.3 Konflikter mellan linje och projekt
Som vi tidigare nämnde finns det en risk att det skapas en konflikt mellan
projektorganisationen och den ordinarie verksamheten eftersom de är beroende av samma
resurser för att respektive verksamhet ska fungera. Intervjuperson F, som är projektledare,
tycker att samarbetet mellan det nuvarande projektet och linjeorganisationen fungerar bra.
Hon anser att hon som projektledare fått duktiga och kompetenta projektdeltagare, men att det
ändå finns vissa problem som är kopplade till projektarbetsformen. Intervjuperson F tror att
projektet fungerar bra p.g.a. att Skandia Liv redan har ett visst projekttänkande och att det
8
Resursägare är den linjechef som ansvarar för att förse projekten med nödvändig kompetens och resursägaren
ansvarar också för all långsiktig utveckling och förvaltning av processer, metoder och kompetens.
36
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
finns en förståelse för vikten av projektarbete. Däremot fungerar det sämre med samarbetet
med Kundcenter som traditionellt inte arbetar i projekt vilket minskar förståelsen för att de
som engageras i ett projekt måste få avsätta tid för projektarbetet. Det sker ingen avlastning
från de ordinarie arbetsuppgifterna vilket kan bidra till splittring och oengagemang för de
inblandade. Inom Skandia Liv finns, enligt intervjuperson F, inte detta problem i lika stor
utsträckning utan hon anser att projektdeltagarna tillåts engagera sig och avsätta nödvändig tid
till projektet. Hon har i egenskap av projektledare själv satt upp som krav på att de som
arbetar med det nu aktuella projektet måste kunna arbeta heltid, men detta är dock inte alltid
ett krav. Naturligtvis beror detta på vilken omfattning och svårighetsgrad projektet har, men
allmänt krävs att projektdeltagaren arbetar minst halvtid med projektet.
4.5.4 Övergripande kontroll och samordning
Intervjuperson F anser dock att det finns ytterligare ett problem som är kopplat till
projektorganisationen. Hon menar att det saknas en övergripande kontroll över vilka projekt
som pågår, vilka resurser dessa kräver, tidsåtgång o.s.v. För att undvika ”krockar” resurs- och
tidsmässigt måste någon form av kartläggning och övergripande kontroll finnas och
intervjuperson F tror att det planerade projektkontoret skulle kunna fungera som detta
samordnade organ. Ett annat problem som är kopplat till avsaknaden av kontroll över samtliga
pågående projekt är att projekt ibland har ett beroendeförhållanden som inte alltid är helt klart
för de inblandade. Med detta menas att om förutsättningarna förändras för ett projekt kan
detta påverka förutsättningarna i ett annat angränsande projekt och detta kan i sin tur påverka
den ordinarie verksamheten som är beroende av de resurser som är uppbundna av projektet.
Det är därför viktigt att projektledare för olika projekt har ett nära samarbete och att tollgatebeslut och viktiga milstolpar sker vid rätt tidpunkt i förhållande till varandra för att i största
möjliga mån undvika att projektarbetet styr åt fel håll. Även här borde det tidigare nämnda
projektkontoret kunna fungera som samordnare.
37
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
5. ANALYS
Vår analys bygger på vår undersöknings problemställningar och syfte som definierades i
inledningen av uppsatsen. Analysen är uppdelad i två delar. Den första delen utgörs av en
jämförande analys där vi jämför Skandias sätt att organisera styrning och ledning av
projektverksamheten i förhållande till den teoretiska referensramen. Vår fallstudie används
således som underlag för en analys där projektledningsteori jämförs med Skandias
projektverksamhet. Den andra delen av analysen baserar vi på vår andra problemformulering
och vi lämnar förslag på hur projektledningen inom Skandia skulle kunna förbättras genom
användning av en kravprofil och en urvalsprocess för projektledare.
5.1 Jämförande analys
Vår jämförande analys bygger på att resultatet av den empiriska fallstudien studeras mot
bakgrunden av den teoretiska referensramen. För att analysen ska bli överskådlig har vi valt ut
de i teorin återkommande delar vad gäller projektstyrning, projektadministration,
projektledarens roll och ansvar, organiseringen av projekt både på projektnivå och
projektverksamhetsnivå samt relationen mellan linjeorganisation och projektorganisation. Vi
kommer även ta upp hur en generell projektstyrningsmodell likt Props påverkar
projektverksamheten inom Skandia. Några delar av vår teoretiska referensram går vi inte in på
i vår jämförande analys utan dessa behandlar vi under den andra delen av analysen.
5.1.1 Styrning av projekt
Styrning innebär planering, organisering och uppföljning och avser därmed hela
projektförloppet. Projektstyrning kräver även särskilda hjälpmedel i form av metoder och
tekniker. Skandia har en mycket styrd uppläggning av projektarbetet och till hjälp för
styrningen använder de sig, som vi beskrivit tidigare, av projektstyrningsmodellen Props. Vi
skrev i vår teori att det är vanligt att företag driver sina projekt på likartat sätt och med samma
rutiner. Bruzelius & Hansen (1986) menade att det är viktigt att styrning och rutiner anpassas
efter vilket slags projekt det rör sig om. Vi finner även att Skandia driver sina projekt på ett
likartat sätt och med samma rutiner i och med att de utgår från Props. Props är en generell
projektstyrningsmodell, men som vi visade i vår empiri har Skandia modifierat och anpassat
modellen efter den egna verksamheten. Exempel på detta är att projektdokumentationen är
anpassad i det avseendet att Skandia skiljer på kravet av innehåll av dokument beroende på
projektets storlek.
Genom vår fallstudie har det framgått att Props är en uppskattad projektstyrningsmodell och
samtliga intervjupersoner anser att modellen är nödvändig för att kunna leda och driva projekt
framgångsrikt. Det finns dock problem med att försöka implementera en generell modell i en
organisation som består av skilda enheter som både struktur- och affärsmässigt ser olika ut.
Intervjuperson E anser t.ex. att det främst är inom enheter där linjeorganisationen är
framhävande som projektstyrningsmodellen Props är nödvändig. Intervjuperson E menar att
Skandia Liv är en sådan enhet och det har också framgått att modellen har haft en stor
inverkan på projektarbetet inom Skandia Liv. För att implementeringen ska fungera är det
också viktigt att ledningen visar att den vill styra sina projekt genom ett minimum av
projektstyrningspolicy (Andersen m.fl., 1994). Detta gjorde ledningen inom Skandia genom
att fatta koncernbeslutet att använda Props för styrning av samtliga projekt inom företaget.
38
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Koncernbeslutet att Props ska användas som projektstyrningsmodell var planering på
projektverksamhetsnivå. Det krävs dock även planering på projektnivå9 och även här har
Props en viktig roll för projektverksamheten. Projektets faser, milstolpar och överordnade
beslutspunkter s.k. tollgates är mycket centrala i Props. Props som metod eller modell visar
hur olika styrdokument, styraktiviteter och beslutsfaser är sammankopplade. Planering och
uppföljning av projektarbete finns som styrfunktioner inbyggda i modellen och det har
framgått att just det faktum att detta finns inbyggt gör att Props är uppskattad som styrmodell.
Vi anser att Props som styrmodell möjliggör och underlättar styrning både på projektnivå och
på projektverksamhetsnivå. Vi hävdar också, med stöd från litteraturen och vår fallstudie, att
användningen av en projektstyrningsmodell är ett effektivt sätt att leda och styra
projektarbete.
Slutligen vill vi nämna den rollfördelning som Props föreskriver. I vår teori nämnde vi s.k.
ansvarskort som är en planeringsmetod för rollfördelning och ansvarsförhållanden. I Props
anges en fast ansvarsfördelning och arbetsgång för varje projekt vilket är tänkt att fungera
som en underlättande funktion. Vi har dock uppmärksammat att rollfördelningen inte är fullt
så enkel och okomplicerad i verkligheten som den föreskrivna rollfördelningen är tänkt att
vara. Vi anser därför att det är av största vikt att den enligt Props föreskrivna rollfördelningen
förtydligas för att undvika överlappning av och tvetydigheter gällande rollfördelningarna.
5.1.2 Stödfunktion för projektadministration
Projektarbete ställer krav på administration och dokumenthantering. Vi anser att det tänkta
projektkontoret som ska upprättas inom Skandia Liv kan ses som en central stödfunktion för
att skapa en överblick och kontroll över de projekt som pågår inom Skandia Liv.
Projektkontorets ansvar ligger i en övergripande administration och styrning av Skandia Livs
pågående och avslutade projekt. Det framgår av litteraturen att projektadministrativa rutiner
och hjälpmedel är viktiga för att företagsledningen ska få en enhetlig och översiktlig
samordning av projektverksamheten. Det framgick också tydligt genom våra intervjuer att det
finns ett stort behov att ha kontroll över vilka projekt som pågår och vilka resurser som är
uppbundna genom projektverksamheten. Projektkontoret kan dessutom bidra till att projekt
som har ett beroendeförhållande kan samarbeta på ett mer effektivt sätt. Projektkontoret är
också till hjälp för Skandias styrning på projektverksamhetsnivå, men kan också fungera som
ett stöd för styrning och ledning på projektnivå. Det framkom också förslag på att
projektkontoret skulle kunna fungera som en förvaltande enhet och som ett kompetenscenter
för hela Skandia.
Förutom projektkontoret kan även Props fungera som en stödfunktion för
projektadministration. I vår teori framgår det att det är av betydelse att det finns
projektadministrativa verktyg för dokumenthantering och Props har färdigtryckta och
standardiserade mallar för hur dokumentationen ska utformas. Den dokumentation som
erfordras beror dock på projektets omfattning och detta har Skandia försökt anpassa genom att
införa en mini-modell av de dokumentationskrav som ingår i Props. Det framgick av flera av
intervjuerna att denna mindre omfattande modell av dokumentationskrav var mycket
uppskattad och ansågs påverka projektarbetet positivt.
5.1.3 Projektledarens ansvar och roll
Efter denna diskussion om Props betydelse för projektverksamheten vill vi gå vidare med
projektledaren som också har en betydelsefull och intressant roll. Engwall (1999) menar att
9
Skillnaden mellan projektverksamhetsnivå och projektnivå förklaras i vår inledning under rubriken
Begreppsdefinitioner.
39
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
projektledning kan ses som en av de mest utvecklade formerna av målstyrning. Vi upptäckte
också att flera av våra intervjupersoner delade denna uppfattning. Vi reflekterade också över
hur projektledaren beskrivs i teorin och vi fann att den roll projektledaren tilldelas i
projektledningslitteraturen inte helt stämmer med den verklighet vi mötte på Skandia. Enligt
de teorier vi kommit i kontakt med ska en projektledare ha den dominerande och mest
avgörande rollen för projektarbetet. Projektledaren måste dessutom kunna agera och verka
inom de ramar som företagets huvudsakliga mål sätter och i enlighet med de normer och den
kultur som råder. Samtidigt ska han eller hon vara den drivande kraften som inspirerar och
motiverar projektmedarbetarna.
Vi anser, som vi tidigare nämnde, att den roll- och ansvarsfördelning som råder inom Skandia
skiljer sig från den som framgår av vår teoretiska referensram. I teorin framgår inte att
sponsorn likt projektledaren har en stor och ibland avgörande betydelse för projektarbetet. Det
framgår inte heller att sponsorn har ett stort inflytande och en stor inverkan på projektet och
projektledaren. I projektledningen inom Skandia är både projektledaren och sponsorn två
mycket centrala personer och det är viktigt att deras inbördes roller inte överlappas i allt för
stor utsträckning. Projektledarens och sponsorns roll inom Skandia är tillskrivna genom
Props-modellen. Vi uppmärksammade att många av de arbetsuppgifter som en projektledare
är ansvarig för enligt projektlitteraturen stämde väl överens med de ansvarsområden
projektledaren har enligt Props-modellen. Det som vi reagerade över var dock att en del av de
arbetsuppgifter som sponsorn, enligt Props-modellen, har inom sitt ansvarsområde utfördes av
projektledaren. Det framgick också av våra intervjuer att rollfördelningen mellan sponsor och
projektledare tenderade att vara oklar och flera av intervjupersonerna ansåg att det är av stor
betydelse att dessa roller klargörs ytterligare. Med detta menas att den rollfördelning som sker
utifrån Props-modellen inte är fullt tillräcklig.
Vi tror att det är viktigt att ledningen ger riktlinjer för ledarskapet så att varje ledarbefattning
är inbegripna i hur den egna handlingsramen styr deras agerande. Det finns ett behov av
ledarskap inom projekten, men också tydlighet och stöd kring projektarbetet och detta stöd
bör komma uppifrån företagsledningen.
5.1.4 Organisering av projekt
Projekten inom Skandia är organiserade enligt matrismodellen, d.v.s. medarbetare inom
linjeverksamheten lånas ut till projekt utifrån sina kunskaper eller sin specialkompetens.
I en matrisorganisation delar projektledaren resurser med linjechefer och det ordinarie
löpande arbetet i företaget. Denna organisation är på projektverksamhetsnivå.
På projektnivå ser organiseringen av projekt annorlunda ut. Här följer organiseringen
linjemodellens uppdelning och efterliknar en vanlig linjeorganisation med en sponsor eller
uppdragsgivare, en styrgrupp, en projektledare, en projektgrupp samt en referensgrupp. Dessa
två former av organisering är viktiga för förståelsen av de konflikter som kan uppkomma
mellan den permanenta linjeorganisationen och den temporära projektorganisationen.
Exempelvis visar linjemodellen endast projektets inbördes förhållande och därmed inte
förhållandet till linjen.
Vi konstaterade att varje projekt är unikt och att en projektorganisation, arbetsmetoder eller
arbetsprocesser o.s.v. bör väljas efter de förutsättningar som råder för just det aktuella
projektet. Detta finner vi är av stor vikt eftersom linjecheferna har ansvaret att planera hur
resurser ska fördelas mellan projekt och ordinarie verksamhet och vilka planeringsåtgärder
som bör vidtas. Problematiken med resursfördelning är av betydelse för hur effektivt en
40
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
organisering kan ske på projektnivå. Ju större konflikter som finns mellan
projektverksamheten och den ordinarie verksamheten desto svårare blir genomförandet av
projektarbetet vilket kan leda till att projektresultatet försämras. Projektledare, men även
projektmedlemmar, har behov av att ansvar och befogenheter finns dokumenterade och det är
också av största vikt att projektmedlemmarna ges tid för projektarbetet och inte belastas med
arbetsuppgifter kopplade till den ordinarie linjeverksamheten. Detta anser vi låter sig göras på
ett effektivt sätt genom ansvarskort eller resurskontrakt.
5.1.5 Linjeorganisationen och projektorganisationen
Som vi försökt påvisa driver Skandia sina projekt inom ramen eller strukturen för sin
linjeorganisation. Wisén och Lindblom (1998) anser att för att få en fungerande
projektorganisation är det viktigt att projektorganisationen fungerar som ett komplement till
linjeorganisationen. Genom våra intervjuer framgick det att denna syn på organisering delas
av flera av de intervjuade. Intervjuperson E, som arbetar inom koncernstaben, menar att en
projektorganisation inte kan fungera självständigt eftersom det är linjeorganisationen som
ansvarar för det administrativa arbetet och som har det övergripande personalansvaret.
Samtidigt kan det skapas problem och konflikter då en projektorganisation utgör ett
komplement till en linjeorganisation. Dessa konflikter beror, som vi tidigare nämnde, ofta på
”resurskrockar”. Ett sätt att lösa konflikter som är kopplade till konkurrens om resurser är att
upprätta resurskontrakt. Kontraktet är en uppgörelse mellan projektledare och linjechef om
vilka villkor som gäller för de personer som ska ingå i projektet. Kontraktet innebär dels att
projektet blir garanterat resurser och dels att linjen garanteras att få tillbaka sin personal när
kontraktet löper ut. Vi anser även att vissa konflikter kan vara kopplade till det dubbla
ledarskapet mellan projektledaren och linjechefen, framförallt då linjechefen även verkar som
sponsor för projektet. Ett sätt att undvika eller minska konflikter mellan linje- och
projektverksamhet är att klargöra ansvars- och befogenhetsförhållandet mellan framförallt
projektledare och linjechefer eller sponsorer.
5.2 Sammanfattning av jämförande analys
Vi fann att det fanns många likheter mellan vår teoretiska referensram och vår empiriska
fallstudie av Skandia Liv. De likheter som vi framförallt fann var kopplade till Skandias
organisering av projekten och projektverksamheten. Skandias organisering av
projektverksamheten följer matrismodellen och organiseringen på projektnivå följer
linjemodellens struktur och uppdelning. Props som projektstyrningsmodell har en inverkan på
projektarbetet såväl på projektnivå som på projektverksamhetsnivå.
Företagsledningen är den som är ytterst ansvarig för organisering och styrning av
projektverksamheten. Det är viktigt att hitta en ändamålsenlig struktur för
projektverksamheten som sammanhänger med organisationens övergripande strategiska och
affärsmässiga mål. Vi anser därför att det är viktigt att skapa en medvetenhet inför företagets
övergripande strategiska och affärsmässiga mål för att på så vis effektivt utnyttja
projektarbetsformens fördelar i form av målstyrning, flexibilitet och uppgiftsfokusering.
Projektverksamhet inom en befintlig organisationsstruktur medför behov av rutiner för
projektstyrning, enhetliga tillvägagångssätt vid projektadministration, effektiva
organisationsformer och klara rollfördelningar inom projektorganisationen.
Projektstyrningsmodellen Props ger struktur och praktiska hjälpmedel för projektstyrning och
rollfördelning, även om vi anser att rollfördelning och ansvarsområden bör klargöras
41
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
ytterligare för att skapa bättre och effektivare förutsättningar för projektarbete. Detta gäller
främst kopplingen mellan projektledare och sponsor eftersom det tydligt framgått att dessa två
har så stor betydelse för projektarbetets ledning och styrning.
Avslutningsvis anser vi att Props som projektstyrmodell påverkar projektverksamheten inom
Skandia på ett positivt sätt. Att modellen är generell underlättar implementering och
samarbete över enhetsgränser samtidigt som den, enligt vår mening, i vissa lägen styr
rollfördelning och ansvarsområden i allt för stor utsträckning. Det krävs därför ett
komplement till modellen för att kunna styra, leda och organisera projektverksamheten på ett
effektivt sätt. Att öka förståelsen för betydelsen av ett utbrett projektstyrningstänkande samt
att öka eller förbättra samverkan mellan linjeorganisationen och projektorganisationen är ett
sätt som vi, med stöd litteratur och vår fallstudie, anser vara nödvändigt. Upprättandet av
projektkontoret är ytterligare en väg att gå för att förbättra organisering av
projektverksamheten och skapa en samordning som kan förbättra resursfördelningen mellan
linjeverksamheten och projektverksamheten. Som vi påvisat vid ett flertal tillfällen är det just
”resurskrockar” som skapar konflikter och det är därför av stor vikt att försöka minska dessa
konflikter och arbeta för samarbete och ett gemensamt projektstyrningstänkande.
5.3 Analys av Skandias projektledning
Vi kommer i denna del av analysen att behandla vår andra problemformulering som berörde
Skandias önskan om hur en kravprofil skulle göra det möjligt att säkra kompetensen på deras
projektledning och hur valet av projektledare skulle kunna gå till. Analysdelen kommer att
innehålla förslag på utformning av en kravprofil och en urvalsprocess för projektledningen
och projektledare inom Skandia. Men först ska vi gå in på projektledarens kompetens och
projektledaregenskaper.
5.3.1 Projektledarens kompetens och projektledaregenskaper
Vi anser i enlighet med Andersen m.fl. (1994) att det är viktigt att projektledning bör
betraktas som en egen profession som kräver särskilda kunskaper och egenskaper. Många av
de önskvärda projektledaregenskaper och kompetensområden som vi beskrivit både utifrån
vår teoretiska referensram och vår fallstudie är likvärdiga. En projektledare behöver en
kombination av olika kunskaper och egenskaper.
Det har framkommit att det i mindre omfattande projekt skapas en betoning på fackmässig
kompetens, d.v.s. den ”hårda” delen av projektledarskapet medan det i mer omfattande projekt
är mer viktigt med ”genuina” ledaregenskaper, d.v.s. de ”mjuka” delarna av
projektledarskapet. Detta framgick av vårt samtal med intervjuperson F som arbetar som
projektledare. Hon ansåg att hon främst blev tillfrågad p.g.a. sin fackmässiga kompetens och
sin erfarenhet som projektledare. De ”hårda” delarna av projektledarskapet inom Skandia kan
sägas utgöras av projektledarens kunskap och färdigheter i Props och dess administrativa
verktyg samt kunskap inom olika sakområden. Men en projektledare behöver även andra
färdigheter som handlar om att stödja, påverka och motivera människorna som är involverade
i projektet. Vi anser att det ofta finns en fokusering på projektstyrningstekniker snarare än
mänskliga resurser och att detta även gäller för Skandia. Detta visa sig genom en alltför stor
fokus på Props som styrmodell där kunskap och färdigheter kring modellen betonas mer än
kunskaper eller färdigheter inom Human Skills. Med detta menar vi dock inte att
projektstyrningsmodellen är mindre betydelsefull utan vi vill poängtera att Human Skills bör
få en lika stor roll för projektledarskapet.
42
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Kopplat till resonemanget ovan vill vi gå in på betydelsen av fasta eller professionella
projektledare. Fördelar med fasta projektledare är att dessa arbetar på heltid inom
projektverksamheten och erhåller därmed en bred erfarenhet av projektledning och en större
förståelse för den totala verksamheten inom företaget. Nackdelar med fasta projektledare är
dock att det kan upplevas negativt då de bildar en egen enhet inom företaget och därmed finns
en avsaknad av integrering med linjeverksamheten. De har också en begränsad eller ingen
anknytning till det område som projektet gäller. (Andersen m.fl., 1994) Liknande resonemang
framkom vid samtalet med intervjuperson E som arbetar koncernstaben. Vi tror att fasta
projektledare kan fungera utmärkt i vissa projekt där ledaregenskaper främst betonas och där
fackkunskap har mindre betydelse. Detta måste dock vägas mot vilket slag av projekt det rör
sig om och hur pass omfattande projektet är. Vi menar att det finns stora fördelar med att det
finns några fasta projektledare inom ett företag eftersom dessa tillåts bli mer professionella i
sin ledarskapsroll och företaget kan i större utsträckning undvika att anlita externa konsulter
vid mer koncernövergripande projekt.
5.3.2 Val av projektledare
Inom Skandia finns det i dagsläget ingen bestämd mall för hur valet av projektledare ska gå
till. Vår uppfattning utifrån fallstudien är att valet främst baseras på fackkunskap och tidigare
erfarenhet av projektledning. De flesta av våra intervjupersoner var ense om att en mall för
val av projektledare bör användas för att därmed säkra kompetensen inom projektledningen.
Genom vår fallstudie framkom att en kartläggning eller förteckning över befintlig kompetens
och kunnande inom företaget kan underlätta vid val av projektledare. Liksom Wisén &
Lindblom (1998) anser vi att det är viktigt att företagsledningen klargör vilka krav och
nödvändiga kvalifikationer som bör ställas på projektledningen. Vi anser därför att det ligger
inom ledningens ansvar att se till att valet av projektledare säkras genom ett mer strukturerat
tillvägagångssätt.
Bruzelius & Hansen (1986) menar att det gäller att välja den lämpligaste projektledaren för
varje enskilt projekt. Detta håller vi i viss mån med om, men vi anser även att det går att
utveckla personer som mycket väl skulle kunna passa som projektledare inom flera olika typer
av projekt. Vi anser även i enlighet med Wisén & Lindblom (1998) att en mer noggrann och
genomtänkt urvalsprocess med kravprofil skulle vara lämplig vid val av projektledare. Nedan
kommer vi därför att ge förslag på hur det skulle vara möjligt att utforma en kravprofil inom
Skandia. Vidare anser Bruzelius & Hansen (1986) att projektledarens kompetens- eller
kravprofil måste vägas mot projektets karaktär och innehåll. Därför ger vi även förslag på en
urvalsprocess för val av projektledare inom Skandia.
5.3.3 Utformning av kravprofil för projektledare
Vi fick uppfattningen av att en kravprofil bör användas vid val av projektledare inom Skandia.
Detta skulle kunna ses som en lösning dels på problemet med varierande kompetens på
projektledarna, dels för att ge projektledarpositionen mer status inom företaget. Vi anser att
det är viktigt att projektledarens kravprofil anpassas efter den rollfördelning samt ansvars- och
befogenhetsförhållanden som skapas utifrån Props-modellen. Vi anser även att det borde vara
möjligt att se kravprofilen som en del av en personlig utvecklingsplan för att därmed uppfatta
projektledarpositionen som en karriärsmöjlighet inom Skandia. Detta framkom i samtliga
intervjuer vi genomförde, vilket visar att detta har stor betydelse för projektledarens
befattning. Som det är inom Skandia idag uppfattas inte projektledarbefattningen som en
karriärsmöjlighet utan snarare som en arbetsbelastning. Vi tycker att det är av vikt att höja
statusen inom detta område.
43
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Vi fann många tips och råd i projektlitteraturen över vad som är viktigt att tänka på vid val av
projektledare, men inget exempel på hur en kravprofil skulle kunna se ut. Vår kravprofil
bygger främst på och har utkristalliserats genom vår fallstudie. Vi har genom vår fallstudie
kommit fram till att det går att ställa vissa generella krav på projektledare inom Skandia
oavsett vilket slags projekt det rör sig om eller vilken omfattning det har. Vi påpekar dock att
Engwall (1999) menade att det är omöjligt att göra en enkel förteckning över ett antal
egenskaper och kunskaper som alltid är generellt riktiga för alla typer av projekt och
situationer. Vi finner ändå utifrån vår genomförda fallstudie och med hänsyn till vår teoretiska
referensram att det finns vissa generella krav som trots allt är väsentliga och möjliga att ställa
på projektledare inom Skandia. Dessa generella krav presenterar vi nedan.

Krav på genomförd projektledarutbildning. Inom Skandia finns i dagsläget inget krav på
att projektledare ska genomgå den projektledarutbildning som Ericsson tillhandahåller,
utan deltagandet sker på frivillig basis. Vi anser dock att det bör införas krav från
Skandias sida att projektledare genomgår denna utbildning.

Krav på genomförd Human Skills utbildning. Även Human Skills utbildningen sker på
frivillig basis och har inte fått den genomslagskraft som utbildningsansvarig inom Skandia
hoppats på. Vi tycker att utbildningen borde utformas i en kortare version och bör vidare
ses som ett nödvändigt komplement till projektledarutbildningen.

Krav på administrativa färdigheter och kunskaper av Props. Projektledaren bör vara väl
insatt i projektstyrningsmodellen, dess dokumentation och ansvarsfördelning. Vi upplevde
att det fanns en mycket varierande kunskap vad gäller olika medarbetares förståelse och
färdigheter i att använda sig av Props. Det vore, enligt vår mening, önskvärt att alla
projektmedarbetare är väl insatta i modellen. Men främst anser vi dock att eftersom det är
projektledaren som bär ansvar för projektets dokumentation bör han eller hon ha kunskap
av Props. Det är viktigt att projektmedarbetare i första hand kan vända sig till
projektledaren då de inte förstår modellen och dess användning inom
projektverksamheten.

Krav på projektkompetens. Med projektkompetens menar vi att projektledare bör ha en
vana och erfarenhet av att arbeta i projekt. Det är således viktigt att den person som väljs
till projektledare tidigare varit verksam inom detta område. Han eller hon behöver
nödvändigtvis inte ha lång erfarenhet som projektledare utan även erfarenhet som
projektmedarbetare kan vara meriterande.

Krav på yrkesmässig kompetens. Med yrkesmässig kompetens menar vi att projektledaren
bör ha grundläggande utbildning och erfarenhet av att tillämpa sitt kunnande i
arbetslivssammanhang. Det är således lämplig att en projektledare varit anställd inom
Skandia under en längre tid innan han eller hon utses till detta slag av arbetsuppgifter. Det
kan även vara av vikt att projektledaren har erfarenheter och kunskap om verksamhetens
bransch och produkter eller tjänster. Vi anser att det är viktigt att projektledaren kan leda
yrkesmässiga diskussioner inom projektets område.

Krav på ledarskapsförmåga eller arbetsledarförmåga. Projektledaren ska ha kunskap
eller passa för uppgiften av att leda andra människor kring det gemensamma
projektuppdraget. Han eller hon ska kunna leda och stimulera projektmedarbetarna i deras
projektarbete inom Skandias linjeorganisation. Detta krav påvisar betydelsen av kunskap
inom Human Skills.
44
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
Vi anser även att det bör finnas mer projektspecifika krav som utgår från själva
projektuppdraget vad gäller typ av projekt, tidsomfattning, grad av komplexitet, behov av
specialkunskap, projektets anknytning till verksamheten, affärsområde, linjeenhet etc. Vi
lämnar nedan några förslag på hur sådana projektspecifika krav skulle kunna utformas:

Krav på fackkunskap eller sakkompetens. Med detta menar vi att projektledaren bör ha
någon form av expertkunnande inom projektets sakområde. Detta krav bör ställas med
utgångspunkt från vilket behov av specialkunskap som projektuppdraget ställer på
projektledaren. Vi ser det som en fördel om projektledaren i detta fall har någon form av
koppling eller anknytning till den enhet inom linjeorganisationen där projektresultatet
sedan ska förvaltas. Det som dock bör påpekas är att vi fortfarande anser att fasta
projektledare är lämpliga för omfattande projekt där fackkunskap är mindre betydelsefullt.

Krav på ledaregenskaper. Detta krav blir framförallt viktigt vid mycket stora projekt som
kräver ledning och samordning över flera organisatoriska enheter inom Skandias
organisationsstruktur. Kravet ligger då mer på projektledaregenskaper än på
sakkompetens eller fackkunskap. Det är i dessa fall som vi anser att fasta eller
professionella projektledare är av betydelse för projektverksamheten.

Krav på affärsmässighet. Vi anser att det i vissa fall är lämpligt om projektledaren har en
förståelse för de ekonomiska och affärsmässiga aspekterna av projektuppdraget. Detta
anser vi är framförallt viktigt vid utvecklingsprojekt då det handlar om att utforma nya
tekniska eller produktinnovativa lösningar för verksamheten. Det är då lämpligt att han
eller hon förstår företagets övergripande strategi och mål med verksamheten samt har en
kännedom om marknaden.
Den projektspecifika kravprofilen kan, liksom den generella kravprofilen, utvecklas och
utformas ytterligare med hänsyn till Skandias olika slag av projekt inom verksamheten.
Utifrån vår genomförda fallstudie identifierade vi att ovanstående krav var rimliga och
väsentliga att ställa på projektledningen inom Skandia.
5.3.4 Urvalsprocess för projektledare
Vi lämnar här ett förslag på hur en urvalsprocess för projektledare skulle kunna gå till inom
Skandia. Urvalsprocessen bygger framförallt på vår teoretisk referensram, men även på vår
fallstudie. Nedan följer således fyra steg i den urvalsprocess som vi utformat.
Steg 1.
Specifikation av projektuppdrag.
Detta bör göras av ansvarig linjechef eller sponsor. Enligt Props ligger detta i sponsors ansvar,
men vi upptäckte genom vår fallstudie att denna nästan alltid utförs av projektledaren. Vi
uppfattar det som att valet av projektledare sker redan innan uppdragsspecifikationen
upprättas, vilket påvisar att det specifika projektuppdraget inte alltid styr valet av
projektledare. Specifikationen ska innefatta vilket typ av projekt som är aktuellt d.v.s.
identifikation av projektslag för att därmed lättare kunna matcha valet av projektledare med
projektuppdraget. Uppdragsspecifikationen bör även försöka värdera projektets
tidsomfattning. Det kan även vara lämpligt att göra en grov beskrivning av vilka kunskaper
och vilken kompetens som projektuppdraget kräver, i vilken mån denna kompetens finns
inom företaget, behöver rekryteras eller engageras på konsultbasis. Vi anser att det är lämpligt
att sponsorn i egenskap av linjechef är ansvarig för specifikationen eftersom han eller hon har
störst kännedom om den egna enhetens tillgängliga resurser. Sponsorn behöver i vissa fall ta
45
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
hjälp av andra linjechefer eftersom projektuppdraget kan komma att kräva resurser från olika
enheter.
Steg 2.
Förslag till projektledare.
Genom samrådan med andra av projektuppdraget berörda linjechefer ska lämpliga kandidater
till projektledarbefattningen utses. Viktigt att tänka på är vilken som är den kritiska kompetens
som förväntas krävas för nå framgång i det aktuella projektuppdraget. Till hjälp för förslag av
projektledare kan en förteckning över presumtiva och tidigare engagerade projektledare inom
Skandia upprättas. Vi anser att förteckningen skulle kunna innehålla i vilken mån respektive
person uppfyller den generella kravprofilen och hans eller hennes tidigare erfarenhet av
projektledarskap eller projektdeltagande och slutligen vilka slag av projekt det rört sig om i de
aktuella fallen.
Steg 3.
Genomgång av projektuppdrag.
Sponsorn ska tillsammans med utvalda och tilltänkta projektledare göra en noggrann
genomgång av projektuppdraget. Val av slutlig projektledare bör således inte ha skett vid steg
2 i urvalsprocessen. Det kan vara viktigt att ha flera projektledarkandidater med vid
genomgången av projektuppdraget för att de själva ska få avgöra om de passar för det aktuella
uppdraget. Det är också viktigt att de har möjlighet att frigöra sig från de ordinarie
arbetsuppgifterna under den tidsperiod som projektet väntas sträcka sig över. Det ska således
finnas en frivillighet från projektledarens sida att åta sig de förpliktelser som uppdraget utgör.
Steg 4.
Val av projektledare.
Detta sker dels med hjälp av den förteckning som vi nämnde ovan men också med hjälp av
den utformade kravprofilen. Urvalskriterierna bör följa den generella kravprofilen och även
projektspecifika krav i den mån det anses nödvändigt. Projektets sponsor måste avgöra om
den generella kravprofilen bör kompletteras med projektspecifika krav för det aktuella
projektuppdraget. Ansvaret för valet av projektledare bör främst ligga hos sponsorn, vilket
även idag sker inom Skandia. Men valet bör även ske i samverkan med av projektuppdraget
berörda linjechefer eftersom det är de som har personalansvaret för respektive projektledare.
5.4 Resultat av analysen
Vi anser att en kravprofil och en mer genomtänkt urvalsprocess bör användas för
projektledningen inom Skandia. Vår utformning av både kravprofil och urvalsprocess bygger
på vår teoretiska referensram och vår fallstudie av Skandia Liv. Dessa båda kan ses som
förslag på hur Skandia skulle kunna säkra kompetensen på sin projektledning. Kravprofilen
kan också ses som en del i en personlig utvecklingsplan för projektledare. Sammantaget kan
även kravprofilen och utvecklingsplanen ses som en utvecklingsåtgärd för att höja statusen
inom detta område och därmed se projektledarskapet som en profession som kräver vissa
kunskaper och färdigheter. En kravprofil ställer krav på kvalificerade projektledare inom
projektverksamheten. Vi anser även att en kartläggning d.v.s. en förteckning över presumtiva
och befintliga projektledare inom Skandia vore en lämplig åtgärd. Urvalsprocessen bidrar
även enligt vår mening till ett mer genomtänkt val av projektledare. Om det inte finns någon
mall att följa varken vad gäller kravprofil eller urval är det lätt att andra faktorer blir styrande
vid valet av projektledare. Genom att låta sponsorn, och inte projektledare, ta ansvar för
upprättandet av uppdragsspecifikationen blir det lättare att matcha projektledare med aktuellt
projektuppdrag. Det specifika projektuppdraget blir därmed det som styr valet av
projektledare.
46
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
6. AVSLUTNING
I detta avslutande kapitel vill vi återge de viktigaste slutsatserna som framkommit av vår
undersökning. Därefter presenteras kritiska reflektioner kring genomförandet av vår
fallstudie. Vi kommer även att nämna några förslag på frågeställningar eller
problemområden som dykt upp under undersökningens gång som vi finner intressanta, men
som inte ligger inom ramen för denna uppsats. Dessa frågeställningar beskrivs som förslag
till fortsatt utredning.
6.1 Sammanfattande slutsatser
Vi har i vår uppsats fokuserat på ledning och styrning av projektverksamhet inom en redan
etablerad och formell organisationsstruktur. Vi hade som målsättning att se på vad sätt en
generell projektstyrningsmodell likt Props påverkar projektverksamheten. Vi ville även få en
förståelse för Skandias projektverksamhet utifrån begreppen styrning, ledning och
organisering. Utifrån vår genomförda undersökning fann vi att det finns många likheter
mellan vår teoretiska referensram och vårt fallföretag Skandia Liv. Likheterna var framförallt
kopplade till Skandias organisering på projektnivå men även på projektverksamhetsnivå.
Vi anser att Props som projektstyrningsmodell påverkar projektverksamheten inom Skandia
på ett positivt sätt, trots vissa problem med implementering och förståelsen för modellen. En
generell modell är positiv då den underlättar, det för projekt så viktiga, samarbetet över
enhets- eller avdelningsgränser. Samtidigt kan modellen enligt vårmening i vissa situationer
styra rollfördelning och ansvarsområden i allt för stor utsträckning. Detta kan som vi påvisat
skapa konflikter och oklarheter vad gäller rollernas ansvar och befogenheter. Det är därför
viktigt anser vi att försöka klargöra dessa de i projektarbetet involverade rollerna och
uppgifterna. Det krävs också ett komplement till modellen för att kunna styra, leda och
organisera projektverksamheten på ett effektivt sätt. Vi anser att Skandia måste fortsätta att
arbeta för att skapa en mer projektorienterad organisation så att förståelsen för
projektarbetsformen ökar och detta kan också förbättra samverkan mellan linjeorganisationen
och projektorganisationen. Upprättandet av projektkontoret är ytterligare en väg att gå för att
förbättra organisering av projektverksamheten och skapa en samordning som kan förbättra
och förenkla resursfördelningen mellan linjeverksamheten och projektverksamheten. Som vi
påvisat vid ett flertal tillfällen är det just ”resurskrockar” som skapar konflikter och det är
därför av stor vikt att försöka minska dessa konflikter genom att arbeta för samarbete och ett
gemensamt projektstyrningstänkande. Förutom de konflikter som har direkt anknytning till
styrning, ledning och organisering av projektverksamheten samt betydelsen av en generell
projektstyrningsmodell har vi också fokuserat på projektledaren och dennes roll inom
projektverksamheten.
Vi har försökt att skapa en förståelse för hur projektledare ges möjlighet att utöva sitt
ledarskap i projektverksamheten inom Skandia. Vi har även försökt att se vilken kompetens
och vilka egenskaper som anses önskvärda för honom eller henne. Genom vår fallstudie har vi
försökt att utreda hur det skulle vara möjligt att säkra kompetensen av projektledningen inom
Skandia. Den viktigaste slutsatsen utifrån vår genomförda fallstudie är att det är möjligt att
säkra projektledningens kompetens inom Skandia. Vi föreslår att Skandia bör använda en
kravprofil vid val av projektledare. Vi givit förslag på hur en sådan kravprofil skulle kunna
utformas. Vi anser även att en mer genomtänkt och enhetlig urvalsprocess som följer ett antal
specifika steg bör användas och vi givit förslag på en sådan urvalsprocess.
47
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
För att säkra projektledningens kompetens och val av projektledare samt för att förbättra
projektstyrningen och projektledningen föreslår vi att följande punkter beaktas:





En generell kravprofil bör användas vid val av projektledare. I viss utsträckning bör även
en projektspecifik kravprofil användas. I vår utformade kravprofil återfinns de krav som vi
anser är väsentliga för projektledarskapet inom Skandia.
En mer genomtänkt och enhetlig urvalsprocess som följer ett antal specifika steg bör
användas vid val av projektledare.
Projektledarens roll vad gäller ansvar och befogenheter bör utvecklas och tydliggöras
gentemot sponsorn och den ordinarie linjeverksamheten. Vi anser även att det är viktigt att
förtydliga och klargöra projektledarnas roll för ledningen av projektverksamheten.
Sponsorns roll bör utvecklas och tydliggöras inom ramen för Props-modellen. Vi anser att
det är viktigt att försöka att förtydliga de rollbeskrivningar som finns utifrån Props.
Projektkontorets fördelar bör tas tillvara på som stöd för styrning och ledning av projekt
både på projektverksamhetsnivå såväl som på projektnivå.
Ovanstående punkter bör ses som förslag för vad vi anser som önskvärda och betydelsefulla
kriterier för en effektiv ledning och styrning av projekt inom vårt fallföretag Skandia Liv.
6.2 Kritiska reflektioner
Vi har genom vår undersökning och fallstudie försökt att få en förståelse för och insikt om
Skandia Livs ledning, styrning och organisering av projektverksamhet. Vi har även försökt att
se på vilket sätt en kravprofil kan säkra projektledarnas kompetens inom Skandia. Utifrån
dessa aspekter har vi försökt att utforma och anpassa vår fallstudie och våra personliga
intervjuer. Det finns dock några anmärkningar som vi finner är lämpligt att redogöra för under
detta avsnitt. Nedan följer därför några kritiska reflektioner kring vår genomförda fallstudie.
Våra intervjupersoners föreställningar om syftet med vår undersökning och uppsats har
troligen påverkat deras svar. Vi har försökt att vara noggranna med att förklara våra avsikter
och syftet med undersökningen både i anslutning till intervjun och i samband med
telefonsamtalet, när tid för intervjun bokades. Deras uppfattning av våra intentioner kan dock
ha påverkat deras svar och därmed resultatet av vår undersökning. Trots att flera av
intervjupersonerna arbetar i olika delar av Skandia upptäckte vi att de kände till varandra
mycket väl. Detta kan även ha påverkat vår undersökning i och med att de kan vara influerade
av varandras synpunkter och åsikter kring projektverksamheten.
Intervjupersonerna skiljer sig åt vad gäller erfarenhet av projektarbete och funktion inom
projektverksamheten och linjeorganisationen. Vi anser att vi genom vårt urval av
intervjupersoner har gjort det möjligt att belysa vårt ämnesområde ur flera synvinklar. Det
finns visserligen alltid fler perspektiv eftersom intervjugruppen trots allt var relativt liten.
Urvalet av intervjupersoner har, som vi tidigare nämnt, skett med utgångspunkt från vår
kontaktperson Marianne Arfwidson och hennes bedömning av intervjupersonernas relevans
och betydelse för vår undersökning.
Ett av våra intervjutillfällen genomfördes utan intervjuguide. Anledningen till detta var att
våra första två intervjuer var bokade på samma dag. Bokningen hade skett genom vår
kontaktperson Marianne Arfwidson. Eftersom vi hade tänkt att se den första intervjun med
Marianne som ett orienterande samtal var vi inte helt klara med vår inriktning av uppsatsen.
Detta förklarade vi för Marianne per telefon men hon ansåg ändå att det kunde vara
48
Ledning och Styrning av Projektverksamhet
meningsfullt för oss att träffa den andra intervjupersonen. Vid intervjun med Marianne
användes dock en intervjuguide eftersom vi tidigare talats vid per telefon. Efter vår intervju
med Marianne kunde vi lättare definiera vår inriktning av uppsatsen. Men eftersom den andra
intervjun följde direkt efter den första hade vi inte förberett oss med frågor. Intervjun hade
dock ändå relevans för vår undersökning eftersom den andra intervjupersonen var väl insatt i
Skandias organisation och projektverksamhet. Intervjun med denna person kompletterades
senare via e-post då vi insåg att detta var nödvändigt för att kunna koppla hans befattningsroll
till uppsatsen.
En av våra intervjuer genomfördes inte med tilltänkt intervjuperson. Vi fick vid tillfället för
intervjun veta att den tilltänkta personen var upptagen och tyvärr inte kunde komma ifrån för
intervju. Hon hade dock ordnat så att vi fick träffa en annan person i hennes ställe. Den andra
personen hade motsvarande befattningsroll som den från början tilltänkta intervjupersonen.
Denna person hade dock varit borta från projektverksamheten under en lång period och var
inte full så insatt i Props och hade dessutom mindre erfarenhet som projektledare än den förra.
Sammantaget kan ovanstående reflektioner ses som tänkbar kritik mot vår genomförda
fallstudie av Skandia Liv.
6.3 Förslag till fortsatt utredning
Vår förhoppning är att denna uppsats ska väcka intresse för fortsatt utredning inom detta
mycket breda ämnesområde. Vi har i vår uppsats varit tvungna att begränsa oss såväl
empiriskt som teoretiskt. Genom vår fallstudie av Skandia Liv upptäckte vi dock att det finns
ytterligare aspekter inom detta område som går att undersöka och studera vidare. Vi
presenterar därför här några problemområden eller frågeställningar som kan vara intressanta
att utreda mera ingående.

Hur är det möjligt att utveckla en god projektkultur inom Skandias verksamhet såväl som
inom andra verksamheter? Med projektkultur menar vi en verksamhets inställning till och
förståelse för projektarbetsformen och projektverksamheten inom organisationen.

En annan fråga som kan vara intressant att utreda är hur en mer ingående integrering av
projektverksamheten och linjeverksamheten är möjlig att åstadkomma. Detta skulle
exempelvis kunna vara möjligt genom s.k. arbetsrotation, där deltagandet i
projektverksamhet såväl som linjeverksamhet blir en naturlig arbetsförutsättning för
medarbetare inom Skandia eller andra företag som även de använder sig av
projektarbetsformen.

Ytterligare föreslag till fortsatt utredning är att jämföra Skandia med att annat företag för
att se hur de styr och leder sin projektverksamhet. Detta skulle göras inte bara i hänseende
av att hitta likheter och skillnader mellan de båda företagen utan främst för att försöka
hitta nya fruktbara lösningar på de problem som finns relaterade till styrningen och
ledningen av projektverksamheten inom en etablerad och formell linjeorganisation.
49