INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ...........................................................................................................................................................................1
1.1 PROBLEMDISKUSSION .............................................................................................................................................................2
1.2 PROBLEM ................................................................................................................................................................................3
1.3 SYFTE .....................................................................................................................................................................................3
1.4 AVGRÄNSNINGAR ...................................................................................................................................................................3
2 FÖRETAGSBESKRIVNING – SKANDIA..........................................................................................................................4
2.1 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN I SKANDIA SVERIGE ........................................................................................................................5
3 METOD...................................................................................................................................................................................7
3.1 REFERENSRAM ........................................................................................................................................................................7
3.2 HERMENEUTIK ELLER POSITIVISM ............................................................................................................................................8
3.3 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV ANSATS...............................................................................................................................9
3.4 KVALITATIV FALLSTUDIE ........................................................................................................................................................9
3.5 UNDERSÖKARENS ROLL I EN KVALITATIV FALLSTUDIE ........................................................................................................... 10
3.6 ARBETSGÅNG ....................................................................................................................................................................... 10
3.6.1 Litteraturstudie ........................................................................................................................................................... 11
3.6.2 Urvalsmetod ................................................................................................................................................................ 11
3.6.3 Intervju ........................................................................................................................................................................ 11
3.6.4 Intervjuareffekter ........................................................................................................................................................ 12
3.6.5 Tolkning och sammanställning.................................................................................................................................... 12
3.7 METODKRITIK ....................................................................................................................................................................... 13
4 TEORI ................................................................................................................................................................................... 14
4.1 ORGANISATIONSFÖRÄNDRING ............................................................................................................................................... 14
4.2 SYFTE OCH MÅL MED ORGANISATIONSFÖRÄNDRING ............................................................................................................... 15
4.3 VISIONER .............................................................................................................................................................................. 16
4.4 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN ..................................................................................................................................................... 16
4.5 FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EN BESTÅENDE FÖRÄNDRINGSPROCESS ............................................................................................ 18
4.6 KOMMUNIKATION OCH INFORMATION ...................................................................................................................................20
4.6.1 Vad är information ...................................................................................................................................................... 20
4.6.2 Vad är kommunikation ................................................................................................................................................ 21
4.6.3 Några kommunikationsmodeller .................................................................................................................................21
4.6.4 Kommunikationsstrategi ............................................................................................................................................. 23
4.6.5 Budskapet .................................................................................................................................................................... 24
4.6.6 Kanal och medium ...................................................................................................................................................... 25
4.6.7 Interaktionen mellan sändare och mottagare .............................................................................................................. 27
4.6.8 Transaktionsanalysen .................................................................................................................................................. 28
4.6.9 Effekter ........................................................................................................................................................................ 29
5 EMPIRI ................................................................................................................................................................................. 30
5.1 LEDNINGEN .......................................................................................................................................................................... 30
5.2 ÖVRIGA ANSTÄLLDA ............................................................................................................................................................. 37
6 ANALYS ............................................................................................................................................................................... 43
6.1 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN ..................................................................................................................................................... 43
6.2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI ................................................................................................................................................ 45
6.3 BUDSKAPET .......................................................................................................................................................................... 47
6.4 KANAL OCH MEDIUM............................................................................................................................................................. 49
6.5 INTERAKTIONEN MELLAN SÄNDARE OCH MOTTAGARE ........................................................................................................... 50
6.6 TRANSAKTIONSANALYSEN .................................................................................................................................................... 51
6.7 EFFEKTER ............................................................................................................................................................................. 52
7 SLUTSATSER ...................................................................................................................................................................... 54
7.1 SLUTLIG DISKUSSION ............................................................................................................................................................ 55
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
1 Inledning
"är pappa försökte förklara för familjen att vi skulle flytta från huset på Dejstolsvägen
fanns inga förklaringar som skulle kunna få oss att förstå varför. Jag var sex år och min bror
elva. Vi skulle lämna vår trädgårds gömslen och vrår, våra rums trygghet och kompisgänget
på gatan. Det hemska huset som vi skulle flytta till låg en gata bort. Men vem visste vad som
lurade där, på Orrholmsvägen, och vad som skulle hända med kompisar och gamla
lekplatser? Mamma och Pappa stod rådlösa inför våra högljudda protester, trots timslånga
familjeråd vid köksbordet".
Förändringar är nödvändiga och har lett evolutionen och civilisationen till där vi befinner oss
idag. Omgivningen runt omkring oss upphör aldrig att förändras och vi förändras med den. En
del försöker att undvika förändringar, en del leder dem medan andra motarbetar dem. Som
barn upplevde man de flesta förändringar som något osäkert delvis för att det alltid var
föräldrarna som bestämde. Ibland förstod man, men oftast inte, när pappa eller mamma
försökte förklara varför vi skulle flytta, köpa ny bil eller måla över de gamla favorittapeterna.
Förändringarna slutar inte att svepa över oss för att vi blir vuxna och osäkerheten upplevs inte
som mindre fast vi vet och förstår mer. De flesta människor arbetar i företag eller
organisationer där förändringar påverkar ens situation i olika grad. Vid en
organisationsförändring kan det till exempel innebära att arbetskamrater förflyttas,
arbetsuppgifterna ändras eller arbetsmiljön förändras. Detta skapar en osäkerhet av att inte ha
kontroll över situationen för liksom när man var barn är det någon annan som fattar besluten.
Istället för att pappa eller mamma försöker förklara situationen är det chefen som ska ta rollen
som far, som ska förklara förändringarna för de anställda.
Kommunikationen mellan föräldrar och barn bygger på att man har samma bakgrund och
kunskap om varandra och som familj känner man varandra väl. Detta innebär inte alltid att
man förstår varandra och att kommunikationen flyter smärtfritt, detta är de flesta införstådda
med. Det finns även en självklar uppdelning av roller mellan föräldrar och barn, där
föräldrarna har ansvaret för barnens uppfostran och lärande. Denna patriarkaliska eller
matriarkaliska situation finns framförallt när barnen är mindre men upphör i de flesta fall i
och med att barnen frigör sig från föräldrarna. Situationen i företag och organisationer är i
många fall liknande, där chefen har en roll i förhållande till sina anställda som en far eller mor
till sina barn. Med detta menar vi att det är ofta chefen som kommunicerar till de anställda om
till exempel organisationsförändringar. För att få de anställda att förstå situationen och för att
minska eventuell osäkerhet som kan uppstå bör chefen kommunicera med de anställda och
förklara oklarheter.
1
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
1.1 Problemdiskussion
De flesta böcker som skrivs om organisationsförändringar har utgått ifrån
organisationsledningens synvinkel. Traditionellt har förändringsarbetet varit toppstyrt, där
ledningen har initierat, formulerat och genomfört förändringen och underordnade anställda
har blivit objekt och föremål för förändringen. Detta synsätt håller nu gradvis på att förändras.
Organisationsledningar börjar upptäcka individen i organisationen, att anställda är levande
människor med tankar, känslor och handlingspotential, som ej längre kan betraktas som
objekt/ting att manipulera med. (Angelöw, 1991)
De företag som klarar sig bäst är de organisationer som kan engagera så många anställda som
möjligt i förändringsarbetet. För att kunna engagera medarbetarna måste det finnas en dialog
mellan de anställda och ledningen. En dialog bygger på att två eller flera parter är aktiva och
förmedlar information mellan varandra. Det innebär att de inblandade förstår varandra men
behöver nödvändigtvis inte vara överens. Informationen som skickas iväg kan se ut på många
olika sätt, förmedlas på olika sätt och förstås på olika sätt. Det finns dock alltid ett budskap i
informationen som avsändaren av informationen vill förmedla.
Förutsättningarna för att kunna föra en dialog, kommunikation, under en förändringsprocess
skiljer sig till viss del från den dagliga kommunikationen. Förändringar väcker ofta starka
reaktioner eftersom det innebär något nytt. Uppfattas förändringen som positiv underlättas
kommunikationen genom att de anställda går denna till mötes. Ofta uppfattas dock
förändringar som något hotfullt och osäkert, vilket försvårar förändringsarbetet och
kommunikationen.
Ett företag som har klarat sig bra på en marknad med hård konkurrens och samtidigt
genomgått stora förändringar är försäkringsbolaget Skandia Sverige. De har under det senaste
året genomfört stora organisatoriska förändringar, som tvingats fram av hårdnande konkurrens
och högre krav från kunden. Detta har även fått till följd att företagets värderingar och normer
har fått omvärderas för att bättre passa de förutsättningar som idag föreligger. En sådan
förändring har naturligtvis inte gått på en dag eller helt utan besvär. Det har inneburit stora
omställningar för de anställda i Skandia Sverige. Ansvariga för organisationsförändringen är
några få ur ledningsgruppen. De initierade förändringarna men har sedan försökt att få de
anställda så engagerade i arbetet som möjligt. Delaktighet har välkomnats och uppmuntrats av
ledningen. Under hela förändringsarbetet har ledningen verkat för att en dialog i företaget ska
kunna fungera öppet. Genom att verka för denna dialog hoppas ledningen att man ska kunna
kommunicera vissa budskap till de anställda.
Vi vill ta reda på, genom att studera Skandia Sverige, hur informationshanteringen kan hjälpa
budskapet att nå fram till den avsedda mottagaren. Vilka faktorer är det som påverkar
informationshanteringen och på vilket sätt budskapet uppfattas av mottagaren. Detta
resonemang leder oss fram till det problem som vi valt att studera.
2
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
1.2 Problem
Hur ska informations- och kommunikationshanteringen gå till i samband med en
organisationsförändring för att de anställda ska uppfatta det budskap som ledningen vill
förmedla?
Vad är viktigt vid utformningen av den muntliga och skriftliga informationen?
1.3 Syfte
Genom att studera informations- och kommunikationshanteringen vid en
organisationsförändring kommer vi att besvara frågan hur denna hantering bör gå till för att
ledningens budskap ska uppfattas av de anställda.
1.4 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa oss till att endast studera de delar av kommunikations- och
organisationsteorierna som är väsentliga för vårt syfte. Vi har därmed valt att inte redogöra för
bakomliggande orsaker till en organisationsförändring eller vad den kan innebära för företaget
rent organisatoriskt.
Vi anser att kulturperspektivet på en organisationsförändring är alltför omfattande och inte
helt relevant för vårt syfte och vi har därför valt att helt utelämna detta i såväl vår teori som
analys.
I den empiriska studien som genomfördes vid Skandia Sverige har vi endast intervjuat
personer som arbetar på något av Stockholmskontoren.
3
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
2 Företagsbeskrivning – Skandia
Skandia startade, 1855, som Sveriges första livförsäkringsbolag och rikstäckande
brandförsäkringsbolag. Försäkringsbolaget hade en stark nordisk förankring redan från första
stund. Dagens Skandia är ett multinationellt företag inom försäkring och finansiella tjänster,
med Norden som hemmamarknad. Det är en utveckling som under 140 år byggt på soliditet,
flexibilitet och en löpande anpassning efter kundernas krav och behov. Försäkringar är
fortfarande grunden för Skandias verksamhet men de första decenniernas två produkter har
under åren utvecklats till ett brett sortiment av trygghetsprodukter. (Skandia - Ett företag
under 140 år, 1995)
Medeltalet anställda i Skandikoncernen var vid 1996 års utgång 9 400 varav 47 procent var
anställda i Sverige. (Skandias Årsredovisning 1996)
Skandias verksamhet kan delas in i två huvudområden, skade- och återförsäljning samt livoch fondförsäkring. Skandia Investment Management (SIM) ansvarar för koncernens
kapitalförvaltning. Skade- och återförsäljning hanteras av enheterna Skandia Norden, Skandia
International och Skandia Industri.
Skandia Norden verkar på koncernens hemmamarknad och arbetar i stor utsträckning med
gemensamma produkter, system och rutiner inom de tre huvudmarknaderna Sverige, Norge
och Danmark. Skandia International arbetar med återförsäljning och Skandia Industri
försäkrar större nordiska internationellt verksamma företag.
SkandiaBanken tillhandahåller bank- och fondsparandetjänster. Assurance and Financial
Services (AFS) arbetar med liv- och fondförsäkring på en global markand. Skandia Liv
bedriver verksamhet inom livförsäkrings- och pensionssparandeområdet i Sverige. Bolaget
drivs enligt ömsesidiga principer, det vill säga allt överskott återgår till livförsäkringstagarna i
form av återbäring. Denna verksamhet ingår därför inte i aktieägarrörelsen. (Skandias
Årsredovisning 1996)
Skandia
Koncernledning och Koncernfunktioner
Liv- och fondförsäkring
Assurance &
Financial Services
(AFS)
Skade- och återförsäkring
Internationell
försäkring
Skandia
Norden
Skandiabanken
Skandia
Liv
Skandia Investment Management (SIM)
Figur 1. Skandiakoncernen (Källa; Skandias årsredovisnig 1996)
4
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
2.1 Förändringsprocessen i Skandia Sverige
Följande beskrivning av förändringsprocessen bygger på interntidningen “Från ord till
handling“ (oktober 1996).
Den stora orsaken till organisationsförändringarna i Skandia Sverige var marknadens ökade
krav på anpassning. Den ökade konkurrensen på försäkringsmarknaden medförde att Skandia
Sverige var tvingade att anpassa sig mer efter kundens behov och önskemål. I
kundundersökningar som gjorts under 1996 tappade Skandia i förhållande till konkurrenterna.
Kunderna upplevde försäkringsbolaget som krångligt och byråkratiskt. Detta var en starkt
bidragande orsak till att företaget tog steget och genomförde ännu en organisationsförändring
på kort tid.
Den förste maj 1996 tillträdde en ny Sverigechef, Per-Erik Hasslert. I och med hans inträde i
organisationen startade en omfattande förändringsprocess som berörde samtliga anställda i
företaget. Dess främsta syfte var att vända “ut och in“ på organisationen, det vill säga utgå
ifrån vad kunden förväntar sig av Skandia. Det är kunden som ska styra verksamheten och
sättet att arbeta. I framtiden kommer konkurrensen om kunden att öka. Så många medarbetare
som möjligt ska arbeta i kontakt med kund. Det är i kundkontakten företaget blir till, det är
där servicen kan ges och kunden upplever kvalitet. Målet var genom detta att öka lönsamheten
och effektiviteten.
Detta budskap presenterades för cirka 200 chefer i Skandia Sverige under två Ledardagar i
september 1996. En del av de förändringar som lades fram var bara en följd av tidigare
omorganiseringar. Uppdelningen i privat och företag samt utvecklingen av kundcentra var
redan påbörjade. Ett tydligt budskap till de samlade cheferna var att tempot måste öka. Den
process som nu tog sin början måste fokusera på att få saker gjorda för att hinna med
konkurrensen på marknaden. På Ledardagarna presenterades sex teser som utgör grunden för
det förslag som ledningen lade fram;
1. Ökad fokus på kund - Kunden ska alltid prioriteras framför internt arbete.
2. Tre olika affärskoncept - Tre olika affärskoncept skapas; Privat, Företag och Mäklare.
Inom dessa grupper ska man arbeta på olika sätt för att bäst kunna möta respektive
kundgrupps skiftande behov.
3. Kundområden med tydligt resultatansvar - En geografisk indelning i Företag och Privat
när det gäller ansvar för kunden. Dessa ska ha tydligt ansvar för kunden med eget
resultatansvar, egna mål och budget. De ska bli som ett “företag i företaget “
4. Generalist - Varje handläggare ska på sikt klara 80% av alla kundärenden inom SAK- och
LIVområdet. Detta ska ske genom stöd av IT och utbildning.
5. Ett ärende - En handläggning - Kundens ärenden ska klaras av vid ett och samma tillfälle
genom ökad kompetens och stärkt stöd i form av telefoni, teknik och system.
6. Delaktighet och engagemang - Alla medarbetarna ska medverka till att utveckla sin
enhet. All personal ska vara delaktiga i att skapa tydliga mål och att nå dessa.
5
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
De som hoppades på att få klara besked om hur arbetet och organisationen skulle se ut i
framtiden blev besvikna. Ledningen pekade bara ut färdriktningen. Sedan skulle så många
som möjligt engageras i det fortsatta arbetet. Ledningen var medvetna om att detta arbetssätt
skulle skapa stor oro bland de anställda. Men de ansåg att denna delaktighet var nödvändig för
ett bra slutresultat.
De 200 chefer som deltog i Ledardagarna fick i uppdrag att åka hem och informera de övriga
anställda om organisationsförändringen. Med sig fick de bland annat en videofilm och
OH-bilder, som skulle hjälpa till att förmedla det budskap som ledningen vill ge. Runt de sex
teserna som presenterades skulle de anställda och cheferna diskutera och dra slutsatser. Alla
synpunkter och frågor skulle sedan skickas in till ledningen på förtryckta blanketter innan den
förste november.
I samband med omorganiseringen på Skandia Sverige började ett stort
systeminvesteringsarbete för att förbättra servicen till kunden och tillhandahålla lösningar
som svarar mot varje kunds hela försäkringsbehov. Utvecklingarna inom IT-området har
skapat stora möjligheter att arbeta på ett nytt sätt. Det gör det bland annat möjligt att ha fler
personer med en bred generalisterfarenhet som kan arbeta direkt mot kunden. Detta skapar ett
större engagemang från medarbetarna samtidigt som det ger kunden bättre service. Detta
arbetssätt blir möjligt genom datasystem med ett nytt grafiskt gränssnitt. Detta grafiska
gränssnitt innebär att man enkelt på skärmen kan trycka fram bakomliggande system, nå
förtryckta brev och blanketter samt ta fram olika handböcker. Detta nya datasystem testades
av kontoret i Göteborg under november månad och fanns sedan tillgängligt för samtliga
medarbetare i Skandia Sverige under december. Säljarnas arbete underlättas genom ökad
användning av PC på ute fältet och lätthanterliga program. Detta arbetet ska leda till högre
kvalitet och enklare hantering av bland annat ansökningsförfarande och offerter. En annan
effekt kommer att bli att pappersflödet minskar på kontoren.
Den första mars 1997 började Skandia Sverige att arbeta efter den nya
organisationsstrukturen. Denna finns återgiven tillsammans med den gamla som bilaga 1 och
2.
6
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
3 Metod
Metod innebär det arbetssätt med vilket en undersökning genomförs. Författarnas sätt att se på
verkligheten påverkar i stor utsträckning valet av metod och undersökningsansats. Hur
författarna väljer att utföra arbetet blir helt beroende av hur de ser på världen och hur man
skaffar sig kunskap om något. Författarna blir tvungna att känna efter och ta ställning till sitt
förhållningssätt gentemot det de ska studera. Metoden besvarar frågor såsom; Vilket
inriktning används i uppsatsen? Hur har data insamlats och tolkats? Liknande frågor måste
varje undersökare ställa sig innan sin undersökning och sedan besvara i sitt metodkapitel. Det
finns otaliga aspekter på metodval. Vi har valt att behandla och redovisa de delar som vi anser
mest relevanta för vårt syfte.
Vi kommer att inleda detta avsnitt med att redovisa olika metodteorier och motiverar även de
val som vi har gjort för vår undersökning. Vi kommer även att beskriva vår arbetsgång för att
därefter avsluta med att reflektera över vårt metodval och dess konsekvenser för arbetet.
3.1 Referensram
Hela uppsatsen och då särskilt metodvalen styrs av den referensram som undersökaren har.
Referensramen är summan av all den kunskap, erfarenhet, teori och modeller som man
använder i sitt arbete. Enligt Alvesson (1988) anses referensramen, där en forskares teorier,
världsbild och värderingar finns samlade, vara av central betydelse för hur verkligheten
uppfattas och vilka resultat som genereras.
Alla forskare utgår från olika vetenskapsideal och sätt att se på världen när de tar sig an en
forskningsuppgift. (Wahlgren, 1996) Enligt Burrel/Morgan (1979) vilar samhällsvetenskaplig
forskning på fyra antaganden om verkligheten;
Antaganden av ontologisk natur, läran om världen. Är verkligheten något objektivt som
finns där ute eller är verkligheten subjektiv och uppbyggd av individer?
Antaganden av epistemologisk art, läran om kunskapsvärlden. Här tar man ställning till
vad man uppfattar som kunskap och hur detta ska förmedlas till andra. Detta innefattar till
exempel vilka kunskaper som kan erhållas och hur man kan skilja på sant och falskt.
Antaganden om människans natur. Detta innefattar ställningstagande till frågor som
huruvida människan är helt beroende av den omgivning hon lever i eller om hon är helt
självständig och oavhängig omgivningen.
Dessa tre antaganden styr valet av metod. Metodval innefattar hur man når kunskap om det
man vill undersöka.
Dessa fyra antaganden har konsekvenser för på vilket sätt forskaren väljer att skaffa kunskap
om och undersöka världen på. De styr därmed forskningen och forskningsresultatet. Enligt
Alvesson/Köping (1993) är frågan huruvida verkligheten är subjektiv eller objektiv. En
objektiv verklighet kan förstås på dess egna villkor. Med detta menas att den är påtaglig och
mätbar. En forskare kan belysa en objektiv verklighet utifrån faktiskt existerade förhållanden.
7
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
En subjektiv (eller relativ) verklighet däremot måste förstås utifrån forskarens egna
ställningstaganden och värderingar. Detta innebär att verkligheten är socialt konstruerad och
alltså inte bestämd av naturlagarna. En subjektiv forskning är vidare till stor del beroende på
forskarens personliga involvering. Med detta menas att forskaren styrs av sin referensram
samt personliga värderingar och föreställningar. Forskaren avsikt är inte att avbilda eller
spegla verkligheten utan snarare att producera en bild av densamma, med hjälp av en mängd
medvetna och omedvetna val. (Alvesson/Köping, 1993)
I vårt fall innebär denna ram den teori och erfarenhet vi fått genom studier och tidigare
undersökningar. Dessutom har vi genom den litteraturstudie som föregått undersökningen
och granskning av diverse material från Skandia tillägnat oss kunskap inom de valda
teorierna. Denna förstudie och inhämtning av kunskap har sedan legat till grund för de
metodval vi gjort. Vi anser att verkligheten är konstruerad av individerna som lever i den och
har därför valt att använda oss av en subjektiv ansats. Detta innebär att vi vill tolka och förstå
vad som är unikt och specifikt för vårt undersökningsområde snarare än att dra generella
slutsatser. Vår avsikt är att med hjälp av vår subjektiva erfarenhet försöka tolka de tolkningar
våra respondenter på Skandia Sverige gjort av sin verklighet.
3.2 Hermeneutik eller positivism
Den positivistiska forskningsansatsen skiljer sig ifrån den hermeneutiska ifråga om
ovanstående fyra antaganden och metodanvändning. Enligt Wiedersheim-Paul/Eriksson
(1991) bygger en positivistisk ansats i renodlad form på formell logik och fakta som är
resultat av mätningar eller experiment. Utifrån särskilda antaganden och satser kan man bilda
en teori med vars stöd man kan pröva olika hypoteser. En positivistisk forskare vill främst
försöka förklara och förenkla fenomen. En positivistisk ansats grundar sig i en objektiv syn på
verkligheten och att forskaren genom kvantitativ mätning och logiska resonemang kan nå
kunskap. Denna grundsyn är vanlig inom naturvetenskapen där man i första hand producerar
kunskap i form av information. (Ödman, 1979)
Wiedersheim-Paul/Eriksson (1991) skriver vidare att den positivistiska ansatsen har blivit
starkt kritiserad för att den ger sig in på områden utanför naturvetenskapen. Kritikerna menar
att det är omöjligt att öka kunskapen genom statistiska undersökningar. De anser att forskaren
ur ett åskådarperspektiv försöker se saker som är nu och därmed endast tjänar det bestående.
Man vill istället öka insikten i människornas tankar, värderingar och handlande genom att
tolka dem och få ett större helhetsperspektiv. Ett mer hermeneutiskt förhållningssätt
efterlystes. Hermeneutik betyder enligt Ödman (1979) tolkningslära. Denna subjektiva ansats
innebär att forskaren försöker förstå en annan persons handlingar. Den hermeneutiska
vetenskapen vill i första hand öka förståelsen mellan människor genom tolkning. Tonvikten i
denna ansats ligger alltså i att tolka och förstå. Ödman (1979) skriver att tolka är att ange
betydelse. Att tolka kan således betyda att göra det osynliga synligt. Vi försöker se något som
något. Perspektivseende i den form det användes av Asplund (1970) är en viktig del i
hermeneutiken.
Vi ser de hermeneutiska och positivistiska ansatserna som övergripande synsätt för forskaren,
där denne använder redskapen kvalitativ eller kvantitativ metod för att skaffa användbart
material. Vi redogör för dessa redskap i nedanstående avsnitt.
8
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
3.3 Kvalitativ eller kvantitativ ansats
Val av ansats innebär att välja kvalitativ eller kvantitativ metod. Vi har valt den kvalitativa
ansatsen. Vi kommer därför att behandla den kvantitativa metoden mycket kort.
I kvalitativa undersökningar samlar man in, analyserar och tolkar data som vanligtvis inte kan
kvantifieras på ett meningsfullt sätt. (Lekvall/Wahlbin, 1993) i dessa undersökningar ligger
tyngdpunkten på tolkning och förståelse. (Ödman, 1979) Kvalitativa undersökningar skiljer
sig från kvantitativa, där det insamlade materialet uttrycks i sifferform och även analyseras
kvantitativt. Metoder och tekniker för kvalitativa undersökningar är vanligtvis relativt löst
strukturerade och specificerade. i kvalitativa studier har undersökaren en mer aktiv roll och
graden av kontroll är mindre. Ofta görs dessa undersökningar i sin naturliga miljö och
undersökningen omfattar vanligtvis endast ett fåtal enheter. Resultatet av en kvalitativ
undersökning är färgat av forskaren som själv valt ut den information som han ansåg mest
relevant och sedan tolkat det insamlade materialet efter sin egen referensram. Resultatet är
därmed aldrig slutgiltigt utan provisoriskt, eftersom nya tider kan medföra nya avslöjanden.
Kunskap kan vara giltigt vid ett tillfälle utan att vara giltigt vid ett annat. På detta sätt är data
bundna till sitt sammanhang och till historien. (Alvesson/Sköldberg, 1994)
3.4 Kvalitativ fallstudie
En undersöknings ansats beskriver även i vilken omfattning och ur vilken aspekt ämnet
belyses. Val av ansats innefattar val av vilket omfång en uppsats ska få. Här kan författarna
till exempel välja att göra undersökningen på bredden, djupet eller över tiden. Vi har valt att
fokusera på en avgränsad analysenhet och gå på djupet i ett enskilt fall. Därför använder vi
oss av fallstudietekniken och beskriver vårt valda företag så ingående som möjligt. Enligt
Lekvall/Wahlbin (1993) är det karakteristiskt för fallstudier att intresset är riktat mot en så
detaljerad och mångsidig beskrivning av de enskilda fallen som möjligt. Datainsamlingen i
fallstudier sker ofta genom intervjuer. Enligt Merriam (1994) kännetecknas fallstudier av att
de är partikularistiska, det vill säga de fokuserar på en viss händelse, situation eller företeelse.
En fallstudie ska vidare vara deskriptiv. Detta innebär att det som studerats ska ha en
omfattande och fullständig beskrivning. Beskrivningen ska ha empirisk förankring och vara så
verklighetstrogen som möjligt. En fallstudie kännetecknas vidare av att den till viss del
bygger på induktiva resonemang. Tolkningar och slutsatser ska uppstå ur den information
som grundar sig på empirin och det man studerat. Dessa tre, för fallstudier, typiska drag
tycker vi kännetecknar vår uppsats bra
9
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
3.5 Undersökarens roll i en kvalitativ fallstudie
I en kvalitativ undersökning uppfattas verkligheten olika beroende på vem som forskar.
Forskarens roll ska ses i ett del-helhetsperspektiv. För att till exempel förstå en rapport bör
hänsyn tas till forskarens betydelse och kontext, men även till världshistorien. Forskaren bär
alltid med sig sina egna referensramar vilket påverkar hennes tolkning av verkligheten och
detta är skälet till att forskningen alltid besitter en relativ objektivitet, aldrig en absolut. i
tolkningen finns det alltid ett ofrånkomligt inslag av återskapande och subjektiv kreativitet,
som har sin utgångspunkt i forskarens egen referensram. Forskaren är aldrig ta`bula rasa
(latinets Ett oskrivet blad). Hon är aldrig förutsättningslös utan har alltid med sig en viss
förförståelse. Det är denna förförståelse som påverkar vad forskaren ser.
(Alvesson/Sköldberg, 1994)
I kvalitativa fallstudier är forskaren det främsta instrumentet för såväl insamling som analys
av information. Information förmedlas utav denne som ett mänskligt instrument snarare än
genom en enkät. Forskaren är uppmärksam gentemot kontexten, klargör och sammanfattar.
Information samlas vanligtvis in genom intervjuer eller observationer. (Patel/Davidsson,
1994)
3.6 Arbetsgång
Vår arbetsgång vid författande av denna uppsats kan beskrivas med följande modell:
Litteraturstudie och förarbete
Urval
Utformning och testning av
intervju
Genomförande av intervju
Tolkning och
sammanställning
Figur 3. Egen modell
10
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
3.6.1 Litteraturstudie
Vi började vårt arbete med en genomgång av väsentlig litteratur inom områdena
organisationsteori, marknadskommunikation, personaladministration och informations- och
kommunikationsteori. Vi studerade också ingående det material vi erhållit från Skandia. I
förarbetet planerade vi arbetet och formulerade uppsatsens problem, syfte och metod.
De teorier vi redovisar bygger på den litteraturstudie som föregått undersökningen och det
material vi fått från Skandia och bör därför kallas sekundärdata. Vi kommer att grunda vår
uppsats till största delen på de intervjuer vi genomfört på Skandia. Detta är fakta insamlat
enkom för denna undersökning och klassificeras därför som primärdata.
3.6.2 Urvalsmetod
Vi har valt att göra ett bedömningsurval. Detta innebär enligt Lekvall/Wahlbin (1993) att
undersökaren, efter vissa på förhand bestämda kriterier, väljer ut undersökningsenheter som
kan bedömas särskilt värdefulla för undersökningen. I bedömningsurval är undersökaren inte
intresserad av att göra några statistiskt grundade beräkningar. Intresset ligger snarare i att
urvalet får en sådan sammansättning att de valda frågeställningarna blir väl belysta. Det är vid
denna urvalsmetod viktigt att noga tänka igenom vilka egenskaper hos undersökningsenheten
som ska ligga till grund för urvalet.
Som bedömningskriterie för att välja ut ett företag ansåg vi det vara nödvändigt att det
aktuella företaget skulle ha genomgått, eller genomgår, en organisationsförändring. Detta
resulterade i ett antal intressanta och tänkbara kandidater. Bland dessa kandidater fanns det
bara en som hade möjlighet att ta emot oss under den aktuella perioden.
Vi har valt att genomföra tio intervjuer på Skandia Sverige. Sex av dessa representeras av
anställda som mottagit budskapet om omorganisation. De resterande fyra intervjuerna har
genomförts med personer ur ledningsgruppen. Urvalskriteriet har varit att samtliga från
ledningen på något sätt ska ha varit delaktiga i informationsspridningen och utformandet av
budskapet till de anställda. De anställda ska ha arbetat under tiden för omorganiseringen i
Skandia och tagit del av informationen. De personer från ledningen som vi har intervjuat har
vi fått oss tilldelade. Vi valde ut de anställda genom att, från en lista med tio namn,
slumpmässigt välja ut sex personer för intervju. Denna lista togs fram av en anställd vid
Skandia Sverige på vår förfrågan. Detta gjorde vi för att kunna garantera de anställda en viss
anonymitet.
3.6.3 Intervju
Intervjuer delas vanligtvis in i två olika typer, strukturerade eller ostrukturerade.
(Lekvall/Wahlbin, 1993) I en strukturerad intervju är frågor och svarsalternativ
färdig-formulerade. Detta underlättar registreringen av svaren. I en ostrukturerad intervju
däremot är svarsalternativen inte färdiga. Här förekommer ofta att respondenten får möjlighet
att diskutera kring ett brett ämne. I ostrukturerade intervjuer är ingen större förplanering
möjlig. Registrering vid intervjuer kan göras på många olika sätt. Ett av de vanligaste är att
intervjuaren direkt antecknar svaren. I många intervjusammanhang är en bandspelare att
föredra eftersom det kan vara svårt att både anteckna och lyssna samtidigt.
11
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Som intervjuare kan man även välja att delge frågorna i förväg eller inte. Det kan finnas
fördelar med att respondenten inte sett frågorna innan intervjutillfället. Det senare kan
innebära en större “spontanitet“ till skillnad från om respondenten hunnit att förbereda sig och
“tillrättalägga“ svaren. Intervjuer ger respondenterna tillfälle att fritt berätta om sina
erfarenheter av informationsspridningen. Det ger dem även större möjligheter att kommentera
och korrigera sina svar. Intervjuer ger vidare intervjuaren tillfälle att bilda sig en uppfattning
om intervjupersonen genom att till exempel registrera ansiktsuttryck och kroppsspråk.
När vi utformade våra frågor anpassade vi dessa till ledningen (sändaren) respektive de
anställda (mottagaren), se bilaga 3 och 4. Vi lät därefter våra handledare läsa igenom frågorna
och lämna synpunkter. Vi genomförde sedan en testintervju på oss själva för att kontrollera
tidsåtgång och ordning på frågorna. Vi valde dock att inte delge frågorna i förväg utan vi
skickade endast ett brev, där vi i korthet presenterade vad vi skulle diskutera under intervjun.
På detta sätt hoppades vi att en diskussion snarare än en förberedd fråga-svar situation skulle
uppstå.
Genomförandet av intervjuerna gick till så att en av författarna “förde“ intervjun och den
andre fyllde i och ställde följdfrågor. Den som förde intervjun koncentrerade sig på att föra
intervjun framåt, hålla tiden och hoppa över redan besvarade frågor. Den andres roll var att
koncentrera sig på att följa upp eventuella lösa trådar samt att undvika oklarheter. På detta sätt
blev rollerna mellan oss som intervjuade klarare, vi talade inte i mun på varandra och
intervjun fick en struktur. Vi trodde även att detta skulle underlätta för den intervjuade då
han/hon visste vem som förde intervjun. Eftersom vi valde att använda bandspelare under
samtliga intervjuer kunde båda registrera kroppsspråk och ansiktsuttryck. Samtliga intervjuer
genomfördes på respondenternas arbetsplats. Det gav oss tillfälle att möta personerna i deras
naturliga miljö, vilket även kan ha haft en lugnande inverkan på respondenten under intervjun.
3.6.4 Intervjuareffekter
När intervjuer används är det viktigt att vara medveten om att den intervjuade kan påverkas av
själva intervjusituationen, en intervjuareffekt kan uppstå. Vid personliga intervjuer kan
intervjuaren genom sitt uppträdande (klädsel, minspel etc) eller bara genom sin ålder eller kön
påverka respondenten. Vidare kan intervjuaren genom sin tolkning av vad respondenten ge
upphov till fel. (Lekvall/Wahlbin, 1993)
3.6.5 Tolkning och sammanställning
Vår avsikt är att efter vår egen referensram och de redovisade teorierna tolka de intervjuer vi
genomfört på Skandia. Detta gör det möjligt att till fullo utnyttja det empiriska materialet.
Eftersom vi valt att använda bandspelare vid intervjutillfället har vi inte haft några problem att
tolka intervjuerna, som till exempel kan uppstå när man endast för anteckningar. Vi har valt
att först ordagrannt skriva ut intervjuerna för att därefter sammanställa dessa i vårt empiriska
avsnitt. Vår tolkning kommer att påverka resultatet av sammanställningen samt senare vår
analys. Vi skiljer fortfarande på ledningen och de övriga anställda.
I efterföljande analys använder vi teorin för att kunna tolka empirin. Detta kapitel utgör
författarnas egna bidrag till uppsatsen. I analysen kommer vi att besvara hur informationsoch kommunikationshanteringen bör gå till för att de anställda ska uppfatta det budskap som
ledningen velat förmedla.
12
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Vi kommer även besvara frågan vilken väg informationen tar genom organisationen samt vad
som är viktig vid utformningen av den muntliga och skriftliga informationen. I kapitlet
Slutsatser sammanställer vi vad vi kommit fram till genom att analysera förtaget Skandia.
Dessa slutsatser grundar sig alltså på den empiriska fallstudie som gjorts på Skandia Sverige
och på de teorier som vi har inhämtat för detta syfte. Vi avslutar kapitlet med att ge
rekommendationer till de som arbetar med kommunikation och förändringsprocesser.
3.7 Metodkritik
När en människa vet att hon är studerad kan detta påverka de svar som hon ger. Respondenten
kanske vill ge ett bra intryck för att framställa sig själv eller sin organisation i bättre dager.
Effekten kan även bli att respondenten lämnar de svar som verkar mest lämpliga. En annan
risk är att respondenten tar över intervjusituationen genom att ge undvikande svar eller styra
intervjun i för han/henne önskvärd riktning. Det är viktigt att inte vara rädd för att ställa en
fråga flera gånger för att få det svar man önskar.
I vårt fall upptäckte vi en viss lojalitet mot företaget. Främst från de personer vi intervjuade
som representerade övriga anställda (mottagare). Detta kunde bland annat visa sig i
motsägelsefulla svar. När vi intervjuade ledningen var det ibland svårt att behålla kontrollen
över intervjun. De hade en tendens att vilja styra intervjun. De talade gärna om
förändringsprocessen men det var betydligt svårare att få dem att svara på frågorna om
kommunikation och känslor. Förändringprocessen var ett ämne som de gärna talade om och
var, tror vi, lättare att tala om. Här var det även svårare att få en diskussion runt frågorna. Det
blev mer en fråga-svar situation.
Att generalisera innebär att dra allmänna slutsatser från studien. Men kan vi egentligen utifrån
de enstaka intervjuerna på Skandia om kommunikation vid organisationsförändring dra
slutsatsen att de är allmängiltiga för alla organisationsförändringar? Eventuellt kan det bidra
till ökad förståelse för liknande förändringar i andra företag. Läsaren bör dock vara medveten
om att det människor delger forskaren är deras tolkning av verkligheten. (Patel/Davidsson,
1994)
Vi tolkar således den intervjuades tolkning av verkligheten. Vi kan även ta detta resonemang
ett steg längre genom att säga att läsaren egentligen tar del av författarens tolkning av den
intervjuades tolkning av verkligheten.
Vi vill avslutningsvis poängtera att undersökningen vid Skandia Sverige genomfördes på
kontoren i Stockholm. Vi har därför inte talat med de enheter som kanske känt störst oro, det
vill säga de som befinner sig längst ifrån “händelsernas centrum“.
13
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4 Teori
Detta kapitel innehåller de verktyg som gör att författarna kan tolka och analysera det aktuella
problemområdet. Teorier kan sägas vara ett antal påståenden som försöker säga något om (till
exempel beskriva eller förklara) förhållanden i verkligheten. (Wiedersheim-Paul/Eriksson,
1991) Följande kapitel är upplagt så att läsaren först ska få en inblick i förändringsprocessen i
en organisation. Därefter förklarar vi information och kommunikation och använder Edfeldts
(1992) processmodell som utgångspunkt för att beskriva kommunikationsprocessens alla
faser.
4.1 Organisationsförändring
Idag kännetecknas vår tillvaro av en fortlöpande och livslång förändringsprocess. Vår vardag
har under de senaste decennierna råkat ut för en eldstorm av snabba förändringar och de tycks
tillta i styrka under 1990-talet. Huruvida dessa förändringar är positiva eller negativa,
välkomnade eller hatade beror vanligtvis på i vilken omfattning de är självvalda eller
påtvingade, vilka handlingsmöjligheter vi har och vilka konsekvenser de får vi våra liv.
(Angelöw, 1991)
Även organisationer måste förändras i takt med sin omgivning. Förr drevs företag av mål som
att kunna kontrollera sitt eget öde och att kunna driva sin verksamhet i en stabil och förutsebar
omgivning. (Arndt/Friman, 1985) Idag är det allmän erfarenhet att många gamla
föreställningar inte längre är riktiga och att tidigare lösningar inte längre fungerar. Detta
återspeglas i att företagens omgivning förändras allt snabbare och blir allt svårare att
förutsäga. Den explosionsartade utvecklingen av informationsteknologin har förändrat
företagens villkor och minskat avstånden mellan människorna i organisationen.
De nya kraven som ställs på företag medför att de måste anpassa sig efter en ständigt
föränderlig omgivningen och bli mer flexibla och rörliga. Svenska företag präglas av krav på
en accelererande förändring som det gäller att förstå och behärska. Företagens överlevnad och
utveckling är beroende av deras förmåga att behärska föränderligheten. Det handlar både om
att klara av stora förändringar och genomföra små vardagsförbättringar. För att detta ska
lyckas krävs ett brett engagemang och vilja att påverka förändringarna samt ett starkt
ledarskap. (Björk m fl, 1990) För att en förändring ska lyckas krävs att företaget tar hänsyn
till externa behov såväl som interna. Relationerna och sambanden mellan den externa
efterfrågan på förändring och vad organisationen måste förändras till bör vid en
organisationsförändring ses som en helhet.
Idag är begrepp som organisationsutveckling och organisationsförändring modeord som blivit
ett måste för många företags överlevnad. (French/Bell/Zawacki, 1994)
Organisationsutveckling är en av ledningen styrd och planerad förändring som berör hela
organisationen. Dess syfte är att öka organisationens effektivitet och välmående. Målen med
organisationsutvecklingen nås genom att förändra organisationens hela system och arbetssätt.
Ofta används inte bara de traditionella organisations- och förändringsteorierna utan
företagsledningen tar inte sällan hjälp av beteendeteorier för att uppnå bästa resultat.
14
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
De vanligaste målen med organisationsutvecklingen är att skapa en lärande organisation med
viljan att ständigt förbättra sig.
Enligt French/Bell/Zawacki (1994) är organisationsförändring en vidareutveckling av
organisationsutveckling där förändringen går djupare i företaget. Organisationsförändring är i
likhet med organisationsutveckling en planerad förändring av inte bara företagets hela
arbetssätt utan också de anställdas värderingar och tankar.
Dess syfte är att skapa en helt ny vision för företagets arbete. Organisationsförändring är en
djupare och mer påtaglig ändring av mål, värderingar och syften. De grundläggande syftena
och målen är dock de samma mellan organisationsutveckling och organisationsförändring,
därför kommer vi i fortsättningen inte att skilja mellan dessa två begrepp.
4.2 Syfte och mål med organisationsförändring
Organisationsförändring i företag syftar till att uppnå en rad olika saker. (Kreitner, 1995) Det
viktigaste brukar vara att fördjupa känslan för organisationens mål och syften samt skapa ett
engagemang och en samhörighet mellan de anställda och dessa mål. För att uppnå detta är det
viktigt att styrka personalens tro på organisationen genom ökad kommunikation. De anställda
måste få kontinuerlig information om vad som händer i företaget. Det är viktigt att alla känner
sig delaktiga i förändringsprocessen. En förändring måste bidra till att öka de anställdas
ansvar för allt från planering till genomförande. De anställda måste uppmuntras att själva lösa
de problem som uppkommer snarare än att undvika dem.
För att organisationsförändringen ska fungera måste den formella auktoriteten i företaget
kompletteras med auktoritet som snarare grundar sig på kunskap och färdigheter. Det är
viktigt att de anställda uppmuntras till öppenhet inför nya förändringar. För att detta ska
lyckas måste ledningen skapa en tillfredsställande arbetssituation som bidrar till entusiasm
och engagemang hos de anställda.
För att en förändring ska lyckas krävs det, enligt Beckhard/Pritchard (1992) att företaget tar
hänsyn till externa behov såväl som interna. Relationerna och sambanden mellan den externa
efterfrågan på förändring och vad organisationen måste förändras till måste vid en
organisationsförändring ses som en helhet.
15
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4.3 Visioner
Det första steget i en förändringsprocess bör vara att utveckla visioner. Enligt
Beckhard/Pritchard (1992) finns det fyra nyckelord när man talar om visioner vid
organisationsförändring;
Skapa och utveckla en vision
Kommunicera visionen ut i hela organisationen
Bygga engagemang runt visionen
Organisera de anställda och arbetet så att det överensstämmer med visionen
En vision är en bild av organisationen i framtiden eller en beskrivning av hur den bör se ut
inom ett par år. Visionen är en rörlig bild av organisationen sett ur ledningens synvinkel. En
effektiv vision bygger inte bara engagemang i ledningsgruppen utan även bland de övriga
anställda i företaget. Visionen ska utgöra en sammanhållande länk mellan utformandet och
ledningen av förändringsprocessen och målet med en ny organisation.
Företagsledningens visioner och konkretisering av dem är en central del av
förändringsprocessen. (Björk m fl, 1990) Företagsledningen måste ha en klar vision om vart
förändringsprocessen ska leda organisationen.
Visionen bör inkludera såväl affärsidé och arbetssätt som hur organisationen ska se ut i
framtiden. Den måste användas både som diagnos, att företaget måste förändras och som
drivkraft under processens gång. Visionerna måste förankras i villkor som är bestämmande
för verklighetens överlevnad. Först då visionerna är realistiska i denna mening kan de få
legitimitet bland de anställda i organisationen.
4.4 Förändringsprocessen
I början av 1950-talet utarbetade Kurt Lewin en teori för hur förändringsprocesser vanligtvis
går till i företag. (Angelöw, 1991) Förändringarna sker, enligt modellen, oftast i tre distinkta
steg. Med hjälp av en analogi kan de tre faserna enkelt beskrivas. (Kreitner, 1995) Tänk dig
att du får ett glas med klar fin is. När du tittar ner i glaset ser du genom isen att det ligger en
enkrona, med kronan upp, på bottnen. Tänk dig nu att du av någon anledning skulle vilja att
enkronan låg med klaven upp. Vad skulle du göra då? Det finns bara en genomförbar
möjlighet. Du låter isen i glaset smälta, vänder enkronan och låter sedan vattnet frysa till is
igen. Det är precis så här som Lewin rekommenderar att förändringar ska genomföras i
företag. Man ser något som måste förändras, förbereder och informerar alla berörda på
förändringen och sist låter man förändringen sätta sig och stabiliseras.
16
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Lewin kallade de tre stegen för upptining (unfreezing), förändring (moving) och nedfrysning
(refreezing). Denna teori har rönt stor uppmärksamhet och varit vägledande för många
organisationsförändringar. Angelöw (1991) riktar dock viss kritik mot att förändringen i
Lewins modell betraktas som statisk och temporär. Angelöw anser att förändringar är mer
dynamiska och bör betraktas som en del av det vardagliga arbetet. Vi tycker i enlighet med
Angelöw att förändringsarbetet är en fortlöpande process. Vi anser inte att det är en bra
liknelse att kalla den första fasen för upptining då företag i dagens turbulenta omgivning inte
bör vara “fastfrusna“. Det ska räcka med att luckra upp gamla arbetssätt och värderingar, vi
anser inte att de ska behöva tinas upp.
Det är vidare ofta mycket svårt att särskilja de tre stegen. Detta leder till svårigheter att
verkligen avgöra när förändringen är “nerfryst“. Vi anser att dagens företag inte ska frysa ner
sin nya och förändrade organisation utan att de bör vara beredda på ytterligare förändringar
och förbättringar. Det är däremot viktigt att den nya organisationen stabiliseras. Därför har vi
valt att omdefiniera de tre faserna;
uppluckringsfasen
förändringsfasen
stabiliseringsfasen
Den första fasen i förändringsprocessen, uppluckringsfasen, beskriver gruppens eller
organisationens beredskap för förändring. i början av en förändringsprocess sker en
uppluckring av gamla föreställningar och kunskaper. De anställda tvingas inse att gamla
arbetssätt och värderingar inte längre fungerar. Det är först då gamla normer och tankar
ifrågasätts som en öppenhet inför nya lösningar skapas. i denna fas är det mycket viktigt att
företagsledningen sänder ut ett klart budskap och förbereder de anställda på förändring. Det är
nu som ledningen måste bygga upp en vilja att förändras inom hela organisationen. Det gäller
att ge uppluckringsfasen tid. Annars blir inte tillräckligt många förberedda på förändringen
och vad den kommer att innebära för var och en. i denna första fas är diagnoser av hur det
fortsatta arbetet ska genomföras viktiga. (Jeffmar, 1992)
När företaget kommit igenom uppluckringsfasen går man in i en förändringsfas. Denna fas
är ofta inte helt avgränsad från den förra och de går vanligtvis in i varandra. Det kan därför
vara klokt att ledningen talar om att från och med ett visst datum börjar förändringsarbetet. i
detta skede söker man finna nya lösningar och ny kunskap. i förändringsfasen väljer företaget
ofta att experimentera för att få det nya arbetssättet så bra som möjligt. Genom att ha
genomfört uppluckringsfasen så noggrant som möjligt har detta fört med sig att
organisationen blivit mer öppen än tidigare för nya tankar och intryck. Via budskap och
diskuterandet av själva förändringen kan nu tänkande, varseblivning, attityder och
handlingsmönster börja förändras i organisationen. (Björk m fl, 1990 och Jeffmar, 1992)
17
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
När de nya föreställningarna formulerats måste organisationen som helhet och
verksamhetsformen fastställas. Detta kallas en stabiliseringsfas och betyder att de nya
handlingsmönster man lärt sig och som visat sig användbara nu kan lagras in i var och en av
de anställda. De två viktigaste målen i detta skede är att utvärdera effektiviteten av
organisationsförändringen och försöka behålla samt utveckla det nya arbetssätt som
introducerats i och med organisationsförändringen. i tidigare faser är det viktigt att
förändringen har förankrats internt i företaget, hos de anställda. Nu är det även viktigt att
förankra förändringen i omgivningen för att få en så positiv reaktion hos dem som möjligt.
Enligt Jeffmar (1992) måste alla som berörs av förändringen ha en klar anknytning till själva
förändringsprocessen för att därigenom bli mer delaktiga i såväl implementeringen som
fortlevnaden.
Förändringsprocessen har illustrerats av Lewin i Kreitner (1995) med följande modifierade
modell.
UPPLUCKRINGSFASEN
1. DIAGNOS
Mål: Förbereda de
anställda på förändring.
Bedöma situationen och
föreslå en lämplig förändringsstrategi.
FÖRÄNDRINGSFASEN
2. INGRIPANDE
Mål: Implementera
förändringsstrategin
genom ökat samarbete.
STABILISERINGSFASEN
3. UPPFÖLJNING
Mål: Reda ut oförutsedda
problem och oönskade
effekter. Utvärdera
förändringsstrategin.
Figur 4. Modifierad förändringsprocess (Källa; Kreitner, 1995)
4.5 Förutsättningar för en bestående förändringsprocess
En viktig förutsättning är handlingsfrihet för både ledningen och övriga anställda att pröva
nya lösningar och reflektera över de resultat som lösningarna kan leda till. De anställda måste
ha rätt att fritt agera för en förändringsprocess. Detta är särskilt viktigt om förändringen
innebär ett helt nytt arbetssätt. En annan viktig förutsättning är att förändringen tillhandahåller
de resurser den kräver. Ledningen måste ställa allt från tid och pengar till personal och
kompetens till förfogande för att förändringen ska lyckas. Att ledningen skapar
handlingsutrymme eller frihet för sina medarbetare är en mycket viktig. (Beckhard/Pritchard,
1992)
Legitimitet i den form att förändringarna har stöd från en engagerad ledning är nödvändig för
att skapa bestående förändringar. Dessutom krävs legitimitet från de anställda. Alla
medarbetare i organisationen måste stödja förändringsprocessen då det är de som ska omsätta
idéerna till handling.
18
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Dessutom är det nödvändigt med insikter om förändringsvillkoren för att skapa förändringar
som ger positiva effekter och som ges stöd. Till de grundläggande förutsättningarna för
organisatorisk utveckling hör även att vissa personer eller eldsjälar tar på sig att leda
förändringsarbetet. Dessa personer behövs för att driva på och engagera samtliga medarbetare
i organisationen. (Björk m fl, 1990)
Legitimitet, insikter om förändringsarbetet och eldsjälar är enligt Björk m fl (1990) tre
nödvändiga grundstenar för förändringar som innefattar större projekt och därmed omlottknyt
av gamla teorier och tankar. För att sådana omtolkningar ska vara möjliga krävs
kommunikation. Detta bör ske i form av till exempel projektgrupper, stormöten eller
seminarier. Här ska de som formar förändringarna och de som berörs av dem mötas för att
utbyta idéer. Det är viktigt att skapa en aktiv och kontinuerlig dialog mellan företagsledningen
och de anställda. Det är också viktigt att gemensamt forma föreställningarna om
organisationen liksom de framtida visionerna.
För att förstå kommunikationen och vad som skapar en dialog kommer vi att i följande avsnitt
ingående beskriva hur kommunikationsprocessen fungerar.
19
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4.6 Kommunikation och Information
Vad menar vi när vi använder ordet kommunikation? Vad är det som skiljer kommunikation
från information, eller är dessa två ord för samma företeelse? Många har en benägenhet att
säga kommunikation när de menar information och tvärt om. Detta kan ofta upplevas i
samband när till exempel företagsledare vill "kommunicera" med sina anställda. Företaget
utarbetar då en personaltidning, trycker upp informationsblad eller inför elektronisk
internpost. Detta behöver dock inte betyda att en kommunikation kommer att uppstå mellan
företagsledaren och de anställda. Ansträngningen resulterar eventuellt inte i något gensvar alls
i form av insändare och så vidare. Ett försök till kommunikation upplevdes av de anställda
enbart som information och dialogen uteblev.
4.6.1 Vad är information
Det som starkast kännetecknar information är att budskapet är enkelriktat. Ofta går det inte att
fråga avsändaren om det är något som man inte förstår som mottagare, eller göra några
invändningar. Även om det kallas information har det karaktär av att vara ren ordergivning.
(Edfeldt, 1992)
Det finns några vanliga myter om information som vi kort vill kommentera. Den första är att
information är som varor och kan behandlas likadant. Varor påverkas inte av mellanhänder
men det gör information. Alla som någon gång har lekt "viskleken" vet att samma
meddelande som startar kedjan sällan avslutar leken. Information tolkas av varje individ innan
den skickas vidare och meddelandet blir därför aldrig detsamma. Den andra myten är att
information är lika med makt. Information är en potential för makt men det beror på hur den
utnyttjas. Den kan även göra beslutsprocesser för långa om alltför mycket information ska
bearbetas.
Den tredje myten är att information är värderingsfri. Det finns ingen objektivitet, all
information har ett syfte och existerar i ett sammanhang. Den sista myten är att information är
lika med kunskap. Information innebär inte alltid förståelse men om bitar av information kan
sättas ihop och förstås så kan man erhålla större kunskap. (Clampitt, 1991)
Information är en viktig del i kommunikationen men har svårt att fungera ensam. Ett exempel
på detta är att förr kunde anställda kanske låta sig entusiasmeras av att få höra att man
"betydde" något. Numera vill man också veta varför. Därmed är nog för alltid den
enkelriktade informationens och de förföriska kampanjernas tid förbi. Detta tillsammans med
ett hårdare konkurrensklimat har ökat kraven på en medveten helhetskommunikation. (Jöever,
1987)
20
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4.6.2 Vad är kommunikation
Kommunikation mellan två individer har karaktären av ett samtal, en dialog, mellan ett antal
individer, grupper och så vidare. (Edfeldt, 1992) Människor kommunicerar genom att
använda tal eller språk, att skriva, kroppsspråk eller ekonomisk kommunikation när vi byter
produkter och tjänster eller betalar för något.
Vi kan även kommunicera genom våra kläder, normer och sociala formaliteter. Den moderna
världen har dock kommit att fokusera mer på den tekniska definitionen det vill säga
telefonera, använda datorer, radio och television. Vi använder även ordet när vi talar om att ta
oss från punkt B till punkt A, det vill säga kommunikation som en färdtransport till exempel
bilen eller tåget. (Cherry, 1978) Vi kommer dock att inrikta oss på kommunikationen mellan
människor, främst i tal och skrift.
Fiske menar att det finns en oenighet beträffande kommunikationsstudiernas natur. Att
kommunicera är en av de mänsklig aktiviteter som alla känner till men som få kan definiera
tillfredsställande. Begreppet har en bredd (från ansiktsuttryck till litteraturkritik) som gör att
det inte är en vetenskap i ordets vanliga akademiska mening utan ett tvärvetenskapligt
studieområde. (Cherry, 1978) Med detta i bagaget har vi dock funnit ett flertal försök till
definitioner av andra författare och kommer att redogöra en del av dem här. Kommunicera
betyder "dela" till exempel att dela en förståelse för något. Enligt att lexikon kan
kommunikationen beskrivas så här:
"Överförandet av kunskaper, känslor, värderingar och attityder från en människa till en
annan eller mellan grupper av människor." (Lundquist, 1986)
Vad är det som kommuniceras då? Fysiskt sett är det signaler eller tecken som förmedlas.
Dessa kan vi se, höra eller känna. De kan uttryckas i till exempel ord, siffror, bilder och
många andra sätt och som är meningsfullt eller signifikant. Som vi nämnt tidigare så skickar
vi inte signaler utan vi delar dem, om någon säger något till en annan person så kommer båda
att ha upplevt samma signaler eller tecken. Det behöver dock inte betyda att man har förstått
varandra eller är överrens. (Cherry, 1978)
4.6.3 Några kommunikationsmodeller
Det finns många mer eller mindre utvecklade kommunikationsmodeller som försöker att
förklara dialogen mellan människor. Shannon-Weavers modell behandlar främst
kommunikation som överföring av meddelanden och att göra detta så effektivt som möjligt.
Deras grundläggande kommunikationsmodell presenterar kommunikation som en enkel, linjär
process. Shannon-Weaver anser att betydelsen inryms i meddelandet: därför innebär en
förbättring av kodningen en förbättring av den semantiska (läran om tecken och betydelser),
noggrannheten. (Fiske, 1997) Det betyder att en förbättring av materialkvaliteten med
nödvändighet ska leda till att det mottagna budskapet ska bli lika med det avsända budskapet.
(Edfeldt, 1992) Med materialkvaliteten menar vi kvaliteten på den kanal och medium med
vilket meddelandet framförs.
21
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Andra har därefter utvecklat denna modell och gett mottagarens större betydelse i
kommunikationsprocessen, vilket gav en mer komplett bild av verkligheten. Denna finns
återgiven i en utvecklad version som figur 5 i detta avsnitt.
Denna utveckling har lett till att det inom kommunikationsläran har bildats två olika skolor,
eller inriktningar. Den första ser på kommunikation som överföring av meddelanden, i syftet
att påverka någon annans beteende eller sinnesstämning, och kallas "processkolan" (den
bygger till stor del på Shannon-Weavers teorier). Den andra skolan ser kommunikation som
skapande och utbyte av betydelser, och inriktar sig på hur meddelanden eller till exempel ter
samverkar med människor för att skapa betydelser; med andra ord texters roll i vår kultur.
Den främsta studiemetoden är semiotik vilket är benämningen för den andra skolan.
I figur 5 nedan sätts kommunikationen i ett sammanhang av mottagarens erfarenheter, val och
motiv för användning och omgivande samhälle.
omgivande
samhälle
S
B
Kanaler
Effekter
Motiv för
val o
anvä ndning
Individen
Figur5. Processmodellen (Källa; Edfeldt 1992)
Figuren visar Edfeldts (1992) teorier om att oavsett hur det budskap (B) ser ut som en sändare
(S) exponerar oss för, är det vi som mottagare- eller rättare sagt våra på tidigare erfarenheter
baserade tolkningsförutsättningar- som avgör vilka effekter det exponerade materialet
åstadkommer hos oss.
I ordet effekter inryms i detta sammanhang om vi överhuvudtaget uppmärksammar det
exponerade materialet och i så fall både hur det tolkas och hur det resulterande budskapet
används av oss. De tolkningsförutsättningar som finns kommer delvis från vårt långtidsminne
och kan vara både medvetna och omedvetna. Dessa förändras och påverkas hela tiden och är
alltså inte statiska.
22
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Vi kommer att fortsättningsvis utgå från denna modell och behandla viktiga faktorer som har
en inverkan på kommunikationsprocessen. Vi kommer att börja i modellens vänstra hörn, där
sändaren inleder kommunikationen genom att sända iväg ett budskap.
I denna fas av kommunikationsprocessen är det viktigt att ha en kommunikationsstrategi
färdig för att ha kontroll över processen. Vi kommer att presentera en tänkbar strategi för
detta. Därefter går vi igenom processens samtliga delar; budskap, kanaler, “tratten“, effekter
och individen och förklarar dessa närmare.
4.6.4 Kommunikationsstrategi
Oavsett om kommunikationen syftar till ett specifikt tillfälle eller specifik information eller en
mer permanent och långsiktig satsning bör ledningen vidta vissa planeringsåtgärder. Detta bör
de göra för att säkra kontrollen över processen och att den fungerar. En
kommunikationsstrategi leder till att ansvariga tvingas tänka över informationen och
kommunikationen i organisationen. Kommunikation ska som en dynamisk kraft och utgår
ifrån att företaget fungerar som en helhet. (Jöever, 1987) En kommunikationsstrategi ensam
betyder inte nödvändigtvis att kommunikationen fungerar. Tillsammans med ett engagemang,
kunskap om organisationen och dess medarbetare och kunskap om hur kommunikation
fungerar ökar dock sannolikheten att lyckas. I detta fall innebär en lyckad kommunikation att
både ledningen och de anställda är aktiva i en dialog och där man förstår varandra.
Lundquist (1986) definierar vissa viktiga steg i kommunikationsstrategin. Följande
resonemang bygger på Lundquist om inget annat anges.
1.Mål
2.Målgrupp
3.Medium
4.Budskap
5.Åtgärder
6.Uppföljning
Målen måste formuleras konkret och uttrycka exakt vad det är man vill uppnå. Målen får inte
formuleras i allmänna, fluffiga termer. De ska formuleras så att det klart framkommer vilka
kunskaper det är som ska överföras, vilka attityder det är som ska förändras och så vidare.
Målgruppen är viktigt att ha definierad. Vem är det talar man till? Helst ska målgruppen vara
så avgränsad att den blir homogen. Detta är nödvändigt. Ska man kommunicera med flera
människor på en gång måste de ha så mycket gemensamt att man kan kommunicera med dem
alla samtidigt. Det räcker dock inte med att definiera målgruppen utan man måste veta så
mycket om den att budskapen kan formuleras med direkt adress till den.
Mediet man använder är viktigt för att man ska kunna anpassa "förpackningen" av budskapen
till de speciella förutsättningarna som råder för mediet. Man bör inte försöka uppnå flera
syften med ett och samma medium. Ledningen kan till exempel inte göra en personaltidning
som samtidigt uppfyller syftena att stimulera till debatt och dialog mellan medarbetare, ge
aktieägare en bild av ett stabilt företag, vara ett journalistiskt och trycktekniskt prydligt
dokument. Vi återkommer till mediets betydelse senare i detta avsnitt.
23
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Budskapet måste formuleras i förväg och med stor omsorg. Vi återkommer till budskapet i
avsnitt 4.6.5.
Åtgärder är att bestämma vad som ska göras. Detta blir ofta en kompromiss mellan det
maximalt effektiva och det ekonomiskt och praktiskt möjliga, en satisfiering.
Uppföljningen är det steg som sällan blir tillämpat i verkligheten. Återkopplingen gör att det
är möjligt att bedöma i vilken utsträckning budskapet har gått fram eller inte.
En annan viktig faktor, som inte nämns i denna modell, är "timing". Under en
förändringsprocess är det naturligtvis nödvändigt att gå ut med fortlöpande information till de
anställda. Risken finns emellertid att man alltför tidigt går ut och informerar alltför vidlyftigt
innan man egentligen har så mycket att säga. Ambitiösa kommunikationsavdelningar faller
inte alltför sällan i denna fälla, vilket ingen blir glad av. Tvärtom, ofta bidrar det till att öka
oron under förändringsprocessen, vilket gör arbetet svårare. Organisationen bör hellre vänta
till budskapen blir meningsfulla än att försöka informera för tidigt om förhållanden som är
oklara eller ointressanta. (Karlöf, 1989)
"Timing" är onekligen en viktig förutsättning för en lyckad kommunikation. Men "timing"
blir svårt om informationsvägarna i organisationen är långa. Flera experiment har visat hur
den initiala informationen förvrängs i takt med att fler personer förmedlar budskapet.
Informationsspridningen genom olika led minskar sanningshalten i det ursprungliga
budskapet. (Karlöf, 1989) Vi kommer nedan att beskriva vad som menas med budskap och
vad man bör tänka på vid utformandet av dessa.
4.6.5 Budskapet
Som vi tog upp under kommunikationsstrategiavsnittet bör budskapet formuleras med stor
omsorg och även spridas med stor omsorg. Ledningen måste behärska sina redskap så att de
oberoende av förutsättningarna når fram. Gapet mellan retorik och realism bör även minskas
så långt som möjligt. "Kunden i centrum" och liknande blir så allmänt att det blir
intetsägande. (Karlöf, 1989) En annan viktig förutsättning för budskapet är att all
kommunikation måste vara konkret. Alla budskap måste så långt som möjligt översättas och
konkretiseras i bilder, bilder som är så konkreta att mottagaren ser dem framför sig.
24
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Lundquist (1986) anser att det inte får finns för många budskap. Då går inget av dem fram i
processen. Budskapen bör även framföras med ett antal stödargument. Argument som bidrar
till att göra budskapen trovärdiga. Det finns två huvudstrategier för den som vill argumentera;
Combative-metoden: När man använder denna metod går man ut hårt. Man talar om att man
har rätt och man talar om varför man har rätt. Denna teknik är bara bra i ett sammanhang,
nämligen när man är ute efter att förstärka attityder som redan finns. En partiledare till
exempel använder denna när han talar till sina egna partimedlemmar.
Co-active-metoden: Om man är ute efter att skapa attityder som inte finns eller för att ändra
attityder som är motsatta de egna, då är denna metod bra. För att få sina argument och
ståndpunkter att nå fram till motparten går man med honom eller henne en bit. Denna
plattform av samförstånd skapar förutsättningar för att man lyckas i övertalningen.
I förändringsarbetet är det viktigt att kommunikationen inte blir ett självändamål, vilket ofta
är fallet. Det betyder att det budskap som ska kommuniceras inte är tillräckligt genomtänkt,
vilket man ofta försöker att kompensera med kvantitet. I vissa frågor kan formfrågorna bli
viktigare än substansen. (Karlöf, 1998) Den som sköter förändringarbetet i organisationen får
inte fokusera enbart på materialet utan även på människorna som ska ta emot informationen.
"All kommunikation sker på mottagarens villkor." (Edfeldt, 1992)
Ovanstående mening är ett viktigt faktum att komma ihåg för de som vill ha en fungerande
kommunikation. Förstår man mottagaren så ökar chansen till att få igång en dialog. Förstår
man människornas behov, värderingar och känslor ökar även chansen till ett framgångsrikt
förändringsarbete. Beroende på vem man vill kommunicera med så finns det en mängd olika
möjligheter på vilket sätt ledningen kan göra detta.
4.6.6 Kanal och medium
För att undvika förvirring väljer vi att kort förklara skillnaden mellan kanal och medium.
Kanal är det fysiska medel med vilket signalen överförs. De främsta kanalerna är ljusvågor,
ljudvågor och telefonledningar och så vidare. Ett medium är definitionsmässigt tekniska eller
fysiska medel för omvandling av meddelandet till signal som kan överföras via kanalen.
Rösten är ett medium liksom radio och television. (Fiske 1997) Medierna i modern
kommunikation är många men några exempel på dessa är; föredragningar, seminarier,
informationsblad, dokumentation, utbildningsinsatser, diskussioner i fackklubben,
videoframföranden, fester, tidningsartiklar och ledarutveckling.
När ledningen ska kommunicera en förändringsprocess bör man vara medveten om mediets
möjligheter, begränsningar och effekter. Med detta menar vi att val av medium kan påverka
budskapet. Hur vi sedan använder mediet kan ha betydelse för hur vi uppfattar budskapet
oavsett om vi använder rösten, bilder eller texter. Detta måste kopplas samman med
mottagarens, de anställdas, roll och dennes kognitiva processer och perception.
25
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Det är ett misstag att tro att all kommunikation innebär ett överförande av verbala budskap. I
ett vanligt samtal sker bara 35% av kommunikationen i form av verbala budskap. Resten,
65%, sker icke verbalt, som till exempel kroppsspråk och ansiktsuttryck.
Det har också visat sig att om den verbala och den icke verbala kommunikationen sänder
olika budskap tenderar vi att lita på de icke verbala. (Lundquist, 1986)
Vi tolkar alltså hur saker uttrycks snarare än vad som uttrycks. Detta kan även förklaras som
att vad vi säger är mindre viktigt än hur vi säger det. Edfeldt (1992) kallar tolkningen om vad
vi ser som vår denotation av något och hur vi ser det kallar han konnotation. För att illustrera
detta kan vi använda ett fotografi som exempel. Ett fotografi på en gammal dam kan se ut på
många olika sätt. Man kan välja att fotografera i svartvitt med ett ljus som markerar rynkor
och trötthet. Eller man kan välja ett i färg och använda ett mjukt filter som ger ett milt intryck.
De båda fotografierna har tagits vid samma tillfälle med några centimeter mellan kamerornas
objektiv. Deras denotiva betydelse skulle vara det samma, skillnaden skulle ligga i deras
konnotation. Konnotationen beskriver det samspel som sker när tecknet möter användarens
uppfattningar eller känslor och de värderingar som gäller i kulturen. Som vi tidigare nämnt
"sker all kommunikation på mottagarens villkor", vilket stöds i detta fall av Edfeldts (1992)
uppfattning att hur vi uppfattar information beror på mottagarens uppfattning, känslor och
värderingar som råder i kulturen.
Vi har nu nått till den tratt i figur 5, som visar interaktionen när sändares ord och/eller bilder
når mottagarens erfarenheter. Vi kommer att utveckla detta närmare i följande avsnitt genom
att bland annat använda transaktionsanalysen, som inte ingår i figur 5.
26
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4.6.7 Interaktionen mellan sändare och mottagare
Enligt Edfeldt (1992) kan inte en kommunikation styras enbart genom sinnesintryck (så kallad
materialstyrning) eftersom perceptionen, det individen tror sig höra eller se, styrs av tidigare
erfarenheter (så kallad principstyrning), se figur 6. Detta betyder att ett företag inte bara kan
gå ut med information om vad man önskar till de anställda och sedan lita på att det har önskad
effekt. Ett medvetet företag kommer också att försöka påverka perceptionen. Ett sätt att göra
det är genom att skapa en företagskultur som hjälper till att påverka individen i företaget.
Figur 6 visar att de tidigare erfarenheterna styr perceptionen av sinnesintrycken och den
inlagda förgrenade pilen att de egna erfarenheterna har tolkningsföreträde.
Att läsa
Att lyssna
Språklig process
Tidigare erfarenheter
Figur 6. Trattmodellen (Källa; Edfeldt, 1992)
I denna del av modellen, där sändaren och mottagaren möts, påverkas kommunikationen inte
bara av de egna erfarenheterna utan även på vilket sätt man talar till varandra. Vi berörde
detta redan i avsnitt 4.6.6. I interaktionen mellan kommunicerande människor styrs även
informationen som man skickar mellan varandra av roller. Detta framgår inte i den figur som
vi använder för att förklara kommunikationsprocessen men väljer att åskådliggöra detta med
en annan modell. Vi förklarar detta mer ingående nedan.
27
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4.6.8 Transaktionsanalysen
Denna enkla modell visar de roller som kan uppstå i kommunikationen mellan människor.
Som barn kommer man ihåg när mamma skulle förklara hur världen hängde ihop. Idag, 20 år
senare, skulle knappast samma förklaring accepteras, principerna är de samma men språket
har ändrats. Ett annat exempel kan vara när en chef ska förklara förändringar för de anställda.
Han bör då kommunicera på deras villkor, vilket gör att alla förstår varandra. Den belyser det
viktiga faktum att kommunikation förstås bäst om alla inblandade kommunicerar på samma
nivå.
Lundquist (1986) skriver att teorierna kan användas som analysinstrument och fungerar som
bas för planering av all kommunikation mellan människor. Vi är alla tre olika personer:
Föräldern - det vi fått av våra egna föräldrar, de vuxnas beteende mot oss när vi var barn.
Föräldern inom oss kännetecknas av att vara kontrollerande, normgivande och vårdande.
Den vuxne - den mogna och balanserade personlighet vi förhoppningsvis utvecklar med
tiden. Det är den vuxne personen som vanligtvis är informationsbehandlare.
Barnet - det som finns kvar av den person vi var när vi var barn. Naturlighet och
anpassningsförmåga är kännetecken för barnet.
Med hjälp av ovanstående teori kan vi analysera varje kommunikation mellan två människor
som transaktioner mellan sex personer. Huvudprincipen är att när transaktionen är parallell
ligger den på samma nivå. Kommunikationen fungerar då friktionsfritt. När transaktionerna är
diagonala uppstår gnistbildning och kommunikationen försvåras. Om kommunikationen ska
lyckas, det vill säga förstås av motparten, måste den i regel föras den på en nivå som
accepteras av motparten.
Transaktionsteorien kan illustreras med en modell där våra tre personligheter finns
representerade av sex personer.
F
F
V
V
B
B
Figur 7. Transaktionsanalysen (Källa; Lundquist 1986)
Vi har fram till nu konstaterat att vad som kommuniceras, vem som kommunicerar och hur
det kommuniceras har inverkan på kommunikationsprocessen. Vi kommer nu att närmare
diskutera de effekter i form av värderingar hos mottagaren, de anställda som
kommunikationen och dess innehåll ger upphov till. Dessa effekter kommer vi att ta upp
nedan.
28
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
4.6.9 Effekter
Reaktioner som rädsla, stress, ovisshet och osäkerhet i samband med förändringsprocessen
ställer höga krav på kommunikationen i organisationen. Angelöw (1991) presenterar tre
värderingar som de anställda kan ha till förändring och dessa reaktionen ligger till grund för
hur mottagaren tar till sig information och öppnar sig för en eventuell dialog
Irrelevanta förändringar; Dessa uppfattas inte medföra vare sig några positiva eller
negativa konsekvenser för en persons välbefinnande.
Positiva förändringar; Dessa är händelser som personen uppfattar som välgörande
Påfrestande förändringar; inkluderar de situationer som uppfattas innehålla element av
antingen skada/förlust, hot eller utmaning. Hot innebär skador/förluster som ännu inte
inträffat men som sannolikt kommer att uppstå.
Om individen uppfattar en förändring som hotfull, oavsett om det är objektivt sett eller inte,
kommer en stor del av personens energi att användas till att försvara sig. Däremot om en
förändring uppfattas som positiv eller irrelevant kommer däremot individens energi att kunna
användas till aktivitet och konstruktivitet. Om individen tolkar förändringen som hotfull
kommer denna uppfattning att ligga till grund för individens efterföljande beteende. Det är
dock viktigt att påpeka att alla förändringar inte behöver innebära ett hot, även om det ofta är
fallet. Hotet uppstår därför att vi inte vet vad framtiden kommer att innebära, vilket medför
ovisshet och osäkerhet. Detta i sin tur kan leda till försvarsmekanismer som till exempel
aggressivitet, förnekande, misstänkliggörande och ointresse. (Angelöw, 1991) I detta tillstånd
är individen inte i förmåga att ta emot information och kommunikationen brister ofta.
Inför en förestående organisationsförändring som uppfattas som hotfull kan den psykiska
funktionsförmågan påverkas. Detta kallas psykisk låsning det vill säga att tankeprocessen
låser sig när människor utsätts för starkt känslomässigt tryck. I dessa stressfyllda lägen
avskärmar vi oss från information. Detta stressfenomen kallas tunnelseende, det vill säga när
känslan av stress ökar, krymper uppmärksamhetsfältet. All information som individen får i
detta tillstånd måste upprepas vid ett senare tillfälle. Detta bör ledningen göra för att garantera
att upplevelserna ej bygger på en förvanskad verklighetsbild. Risken är även stor för att det
budskap som ledningen vill ge vantolkas och missförstås. Därför är det viktigt med upprepade
budskap, även om det känns tröttande för dem som utsänder informationen. (Angelöw, 1991)
Avvägningen hur mycket information man ska skicka ut i och med en omorganisering är inte
alla gånger så lätt. En del författare menar att rikligt med direktinformation är viktigt för att de
anställda ska reagera positivt. (Angelöw, 1991) Andra menar att för mycket information
stjälper snarare än hjälper. (Jöäver, 1987) Ofta får företagsledare höra att informationen inte
varit tillräcklig, medarbetarna känner sig dåligt informerade. Det handlar nämligen inte om att
berätta allt, snarare att berätta det som är viktigt för just den personen eller enheten. Utan att
medarbetarna ska känna att viktig information undanhålls. (Karlöf, 1989)
De flesta är dock överrens om att det är insikten om hur information rätt ska utnyttjas som är
en viktig förklaring till varför en del företag på kort tid förvandlats från till synes säkra
förlorare eller tråkiga medelmåttor till framgångsrika vinnare. De har använt sig av
kommunikation och PR som ett viktigt ledningsinstrument. (Jöäver, 1987)
29
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
5 Empiri
I detta avsnitt kommer vi att sammanfatta vad de intervjuade personerna har svarat. Vi
kommer att inleda med presentera ledningens svar för att därefter fortsätta med de övriga
anställdas svar. Frågorna i dess utförliga form finns som bilaga 3 respektive 4.
5.1 Ledningen
Ledningen är de som initierade omorganiseringen och som har haft större delen av ansvaret
för informationsspridningen. Vi har intervjuat fyra personer från denna grupp.
Vilken roll har Ni haft i förändringsarbetet?
Samtliga fyra intervjuade från ledningen ingick i en grupp som initierade
organisationsförändringen. Den nye Sverigechefen Per-Erik Hasslert kom till Skandia Sverige
med syftet att genomföra en förändring. Han ville testa av sina idéer på ett antal personer och
där var alla av de intervjuade med. Hasslert arbetade under en tid före sommaren 1996 både i
Dial och Skandia Sverige och hade alltså dubbla jobb.
Efter att Hasslert varit ute och lyssnat på vad människorna tyckte och tänkte i Skandia Sverige
framförde han sina tankar och idéer för den lilla gruppen. Han hade ett embryo till ett antal
viktiga punkter. Många av dessa hade han genomfört i Dial innan. Grupparbetet resulterade i
en grov skiss över hur Skandia Sverige skulle organiseras och det var 6 bärande punkter som
de ansåg sig vara tvungna att få de övriga anställda att ställa upp på. Efter de tankar som
gruppen formulerat framställdes det informationsmaterial som presenterades för de övriga
anställda.
Samtliga intervjuade hade tidigare erfarenheter av omorganiseringsarbete, antingen från
Skandia eller andra företag. En av de intervjuade berättade också att han hade förberett sig
genom att läsa relevant litteratur på området.
Vilket budskap ville Ni ge?
Samtliga intervjuade svarade att budskapet som de ville ge de anställda var de sex teser som
de tidigare utformat. Huvudbudskapet var att Skandia istället för att vara produktorienterat
skulle bli mer kundorienterat. Istället för att organisera sig efter produkt, svara för produkt
och sälja produkt skulle de nu utgå från kunden. En av respondenterna svarade att de skulle
vända “ut och in“ på organisationen. Det är detta budskap som har fastnat starkast hos
människor. Budskapet innehöll också att de anställda skulle bli generalister istället för
specialister och göra målen mer synliga och mätbara. En av de tillfrågade svarade att
delaktighet och engagemang från de anställdas sida var mycket viktigt. Ledningen ville vidare
föra ut budskapet att förändringar ska vara roligt, att man ska “älska förändringar“.
Tror Ni att de anställda uppfattade budskapen?
En av de intervjuade svarade att statistiskt sett brukar inte budskap uppfattas. En annan av de
intervjuade poängterade att i en förändring måste ledningen vara mycket tydlig. De fyra
viktigaste förändringarna skulle antagligen vara helt olika beroende på vem av de anställda
man frågar. De tillfrågade var alla överens om att det är mycket viktigt att budskapet blir
samma för alla. Därför använde ledningen sig av bland annat OH-bilder och en videofilm för
att budskapet skulle se ut lika för alla anställda.
30
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Kundcenter-tanken var egentligen inget nytt och de anställda hade hört det många gånger förr,
men de trodde inte på det för det. Reaktionen var snarare “En i raden ny sverigechef som
kommer med nya idéer men det dör väl ut och blir inget av det“, ansåg en av de tillfrågade. En
av de intervjuade poängterade att det finns inget företag idag som inte pratar om att vara
kundorienterat. Frågan är bara om man verkligen är det. De flesta anställda anser detta, säger
den intervjuade, men kundundersökningar visar något annat. Den intervjuade gav ett exempel
genom konflikten med ökade öppettider som är en påtagligt impopulär åtgärd, men folk i
organisationen nu börjar förstå att ledningen menar allvar.
En av de tillfrågade berättade att han/hon uppfattade att en del av de anställda tyckt att
budskapet inte har någon realism eller förankring i organisationen. De anställda menade,
enligt den intervjuade, att ledningen förstår ju ingenting om hur det är här ute på kontoren.
Därför tror respondenten att det egentligen bara är genom handling som de kan bevisa att
förändringen är möjligt.
En annan av de intervjuade sa att vissa budskap ville de anställda höra och tyckte att det var
bra att någon äntligen sa detta. Dessa budskap var välkomna och förstods av de flesta. Ett
sådant budskap var till exempel att få de anställda skulle få fatta fler beslut själva och därmed
påverka sina egna mål.
En av de intervjuade ansåg att en del misstrodde budskapen på grund av det sätt som de
presenterades. De anställda är vana att få allting färdigserverat, “ett papper genom dörren“,
som respondenten uttryckte det. När ledningen var ute och informerade krävde de anställda att
de skulle ta fram det där vanliga papperet ur skrivbordslådan. Men detta är förståeligt då de
anställda aldrig fått budskap presenterat på detta sätt tidigare, menar den intervjuade.
En av konflikt i samband med att budskapet presenterades var att de anställda som varit
specialister och skulle bli generalister kände sin plattform och yrkesstolthet lite naggad i
kanten. Plötsligt skulle de arbeta med saker som de tidigare aldrig arbetat med. Detta var nog
frustrerande för en del, tror en av de intervjuade i ledningen. Det har också varit svårt att
berätta för de anställda som arbetat närmast kunden att Skandia tidigare inte varit tillräckligt
kundorienterat. Det är ju taggarna utåt direkt berättar en av respondenterna. Men ju längre
tiden går desto fler förstår vad ledningen menar. Respondenten menar vidare att det inte varit
något lätt budskap att föra ut. Trots att ledningen verkligen försökt att konkretisera sina
budskap berättar flera av de intervjuade att vissa enkla budskap, som att kunden ska få svar på
telefonen inom tre signaler, ändå inte tagits på allvar.
De tillfrågade tror dock att ett tecken på att de nya mellancheferna har förstått budskapet är att
de valt att arbeta på det sätt som ledningen förespråkat.
31
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Hur har kommunikationen gått till mellan initiativtagare och de anställda i samband
med omorganiseringen?
De tillfrågade berättade att första gången de nya organisationen presenterades var under
Ledardagarna den 28-29 september 1996 ute på Arlanda. Detta var för samtliga chefer i
Skandia Sverige. Det hade förekommit viss information från den nye Sverigechefen Hasslert
bland annat på kontoren i Sundsvall och Malmö, då han åkte runt för att informera sig om
organisationen. Under dessa besök passade Hasslert på att testa vissa nya idéer och arbetssätt.
Samtliga intervjuade sa att det för utom detta inte hade förekommit något informationsflöde
från den lilla arbetsgruppen som suttit tillsammans med Hasslert i början.
Under Ledardagarna fick alla samlade samma budskap. Samtliga chefer fick vara delaktiga i
grupparbeten där de diskuterade de olika frågorna som ledningen tyckte var känsliga och
behövde ventileras. Det var ett bra tillfälle för ledningen att föra fram alla argument och få så
mycket frågor och synpunkter som möjligt på förslaget. En av de intervjuade berättade att det
på detta sätt blev det en debatt. Detta är en skillnad från tidigare år då de anställda inte fått
vara delaktiga i förändringsprocessen. De intervjuade svarade vidare att de i diskussionerna
som uppstod under Ledardagarna såg om cheferna hade förstått budskapet.
Två av de intervjuade från ledningen sade att det inte fanns någon tanke bakom när
informationen skulle gå ut till de anställda. En av dem menade att det inge går att vara smart i
dessa sammanhang. Det är viktigt att gå ut med informationen så fort den känns konkret och
relevant och inte hålla inne på den så att de anställda känner sig utanför.
Efter Ledardagarna åkte cheferna hem till sina respektive enheter för att i sin tur informera sin
personal. Inom en månad skulle synpunkter och frågor lämnas till ledningen. Samtliga
intervjuade hade i uppdrag att besvara dessa frågor så fort de kom in. De ansåg alla att detta
var ett bra sätt för de anställda att komma i kontakt med ledningen och Hasslert. De
intervjuade var samtidigt ute i organisationen och informerade om förändringsprocessen. En
av de tillfrågade sa att en av ambitionerna var att informationen skulle nå ut till samtliga
anställda så snabbt som möjligt. En av respondenterna uttryckte att det genom detta var få
som lyckades att undgå Hasslerts “predikningar“.
De intervjuade anser att de har använt de flesta kanaler som går att använda. De tog till och
med fram en tidning, “Från ord till handling“, enbart i syfte att informera om
organisationsförändringen. En av respondenterna berättade att Affärsområde Privat även tog
fram ett eget informationsblad. Han berättar vidare att så fort ett beslut togs så gick det ut på
anslagstavlan i datorerna. De intervjuade menar dock att det finns en risk för att de använt för
många informationsorgan. Det kan ha varit svårt för de anställda att ta till sig informationen
och den kan lätt bli motsägelsefull.
En av de intervjuade från ledningen berättade att ett problem har varit att ett antal chefer fick
klart för sig då den här processen började i september att de kanske inte skulle få vara med i
nästa skede. Det är då svårt att motivera dessa personer att arbeta med informationen till sin
personal. De tar inte arbetet lika seriöst som om de visste att de skulle få vara kvar i den nya
organisationen. Denna situation skulle varit mer förberedd och genomtänkt, menar den
intervjuade.
32
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Har Ni försökt att förankra någon speciell attityd i samband med
organisationsförändringen?
På denna frågan ansåg tre av de tillfrågade att de hade försökt förankra en attityd hos de
anställda. En av dessa svarade att de försökt få de anställda att förstå att förändring inte är
farligt och att man ska älska förändringar. De ville vidare skapa en större öppenhet och
delaktighet i Skandia.
En annan av de intervjuade berättade att koncernledningen i Skandia tidigare arbetat med
något som kallats “High trust culture“, det vill säga skapa tillit. Idag menar respondenten att
det är viktigare att visa att det ledningen säger verkligen omsätts i handling. Om en attityd
som till exempel “högt i tak“ inte uppmuntras eller till och med trycks ned får den ingen
effekt bland de anställda. Då uppfattas dessa bara som tomma ord utan betydelse.
En av de svarande ansåg att försöka förankra en attityd är en ständig dialog. En ständig
brottningsmatch med belöningar och bestraffningar.
Vad var meningen med Skandias omorganisering och vilka var de viktigaste faktorerna
för förändringsprocessen?
På denna fråga har de svarande valt lite olika vinklingar. En av dem svarade att det var att bli
mer effektiv och lönsam. En kundundersökning visade att Skandia varken motsvarade
kundernas eller ledningens ambitioner. En annan svarade att meningen var att utgå mer från
kunden, antingen i form av privatperson eller företag. Målet var även att skapa ett större
engagemang hos de anställda som ska sköta kunderna. Den intervjuade menade att utan att
åstadkomma detta spelar det ingen roll hur bra affärsidéen är. För att skapa ett engagemang
krävs att de anställda får en helhetssyn, känna att de har en roll att spela i detta. Enligt en av
respondenterna ville man skapa alla fördelarna med att vara ett litet företag samtidigt som
man ville ha fördelarna med att tillhöra en stor koncern. Skandia bestod innan
omorganisationen av ett antal öar, som inte samspelade på bästa möjliga sätt. Meningen var
därför att alla skulle rikta sig mot kunden för att bli ett mer utåtriktat företag.
Hur hanterades feedbacken från de anställda?
De intervjuade svarade bland annat att feedbacken användes som ett kvitto på om de förstått
eller inte förstått men även som en chans att få in synpunkter på förändringen. Hela
diskussionen var positiv för det innebar att det satte ett fokus på ett antal saker som de
anställda tyckte var viktiga. Om de anställda ute i organisationen tycker något är viktigt måste
ledningen fokusera mer på det, menade en av de intervjuade. Mycket av de synpunkter och
frågor som kom tillbaka var sådant som diskuterats innan i den lilla gruppen. Så de flesta
argument fanns redan, ansåg en av de intervjuade.
För att få in feedbacken användes förtryckta blanketter som delades ut till samtliga kontor och
togs in igen. Ledningen fanns även tillgängliga genom memo där svar utlovades inom 24
timmar.
33
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
En av de tillfrågade berättade att säljarna vid denna tid var en egen enhet, som i och med
omorganiseringen skulle delas in i två enheter. Hos denna grupp var motståndet mycket starkt
i början. Enligt den feedbacken som kom berodde detta på skepsis angående enheternas egna
resultatansvar. På denna punkt har ledningen fått ge med sig lite. Får enheten en stor skada i
början av året så är möjligheten liten att bygga upp ett positivt resultat efter detta.
Det gjordes även andra förändringar till följd av feedback. Bland annat ändrades tidsplanen
för genomförandet av omorganiseringen och storleken på kundcenterområdena. De
intervjuade svarade att de valt att kompromissade på en del ställen för att få en positiv
inställning till målet.
Samtliga intervjuade svarade att den vanligaste frågan som dök upp i feedbackmaterialet var
att de anställda undrade vad som skulle hända med deras arbete och arbetsplats. På olika sätt
så handlar det vanligtvis om den egna situationen. En annan vanlig fråga var om inte Skandia
förlorar kompetens om alla blir generalister. De kundtjänstemän som fanns ute i landet kände
även en oro inför kommande kundcenter. Eftersom många av de frågor som ledningen fick
tillbaka var likartade så fanns det till en början standardiserade svar. Ledningen upptäckt dock
att detta inte fungerade eftersom de anställda ville ha personliga svar. De övergick då till att
ge mer personliga svar, berättar en av de intervjuade.
En av de svarande påpekade att han upptäckt vid feedbacken att de anställda klagade på de
negativa saker som nämnts med omorganisationen. Tanken var att de negativa effekterna, som
trots allt finns, skulle visas öppet men att de positiva trots allt överväger. Kraften gick på detta
sätt åt till att hitta fel. Ledningen svarade genom att berätta för de anställda att de måste hjälpa
till att finna en bra lösning på problemen. De anställda tog då tillbaka mycket av sin kritik. De
trodde att allt var klart och inte diskuterbart. Nästa fas blev mer konstruktiv och man arbetade
med att undanröja de negativa aspekterna. På så sätt vändes kraften och energin åt rätt håll.
Sammanfattningsvis kan man säga att vägen till och genomförandet av målet var möjliga för
de anställda att påverka genom feedback. Däremot har ledningen valt att inte kompromissa på
målet. En av de intervjuade uttrycket detta som “om detta är demokratiskt eller slugt kan man
ju diskutera“.
Hur tycker Ni att förändringsprocessen har fungerat och kan något ha gjorts
annorlunda?
Samtliga intervjuade anser med viss försiktighet att förändringsarbetet har gått bra. Med tanke
på att det berör 2500 personer och att omorganiseringen var så omfattande var samtliga
intervjuade nöjda. Tålamod är viktigt och denna förändringsprocess är fortfarande i början, i
första steget, menar en av de tillfrågade. Allt har startat bra men det är nu det kommer att
hända saker. En av de intervjuade anser att tidsramen har hållit relativt bra medan de andra
nämner att tidsplaneringen varit väl optimistisk. De berättar att det är främst det omfattande
rekryteringsarbetet och facket som har försenat processen.
Ibland har det även brustit i kontakten med medarbetarna, förklarar en av respondenterna. Det
är så mycket som ska göras internt att man ibland lågprioriterar medarbetarna. Det måste
alltid finnas budbärare ute i organisationen som pratar med medarbetarna och som de
anställda kan ösa sin galla över samt tala med när något är fel. En av de intervjuade nämner
att eventuellt borde ledningen varit ute och informerat ännu mera.
34
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Hur har arbetsmiljön och relationer påverkats?
Frågan om arbetsmiljön har uttryckts olika av de intervjuade från ledningen. Samtliga
tillfrågade är dock överens om att det är lite tidigt att säga hur arbetsmiljön har påverkats eller
hur den kommer att se ut när organisationsförändringen är färdig. En av de intervjuade anser
att det under processen har varit mycket oro bland de anställda i organisationen. Det är
fortfarande fler oroliga efter än före omorganiseringen, menar respondenten, vilket beror på
att förändringen är i flera faser. Det tar ett tag innan förändringen lägger sig. Alla intervjuade
från ledningen är medvetna om att personalen på Skandia är trötta på förändringsarbetet för
att de tycker att processen tagit för lång tid. Men det finns anställda som tycker att det har gått
för fort. Detta, tror en av de intervjuade, har med åldersstrukturen att göra, de äldre tycker att
det har gått för fort och de yngre att det tagit för lång tid.
De intervjuade tyckte att det var svårt att ha en uppfattning om huruvida relationerna har
förändrats. De anser att målet var att cheferna ska leda genom att vara mänskliga och kunna
verksamheten. Detta gör att Skandia får en platt organisation där människor kan växa. Chefer
som står högt ovanför får människor att plattas till. De bästa cheferna får människor att våga
ta beslut och ansvar. En av de intervjuade från ledningen säger att Skandia måste arbeta med
mål som är jag-relaterade annars blir det ingen kraft i organisationen. Det får inte bli en
situation där de anställda undrar om det är deras mål eller chefens mål som ska uppfyllas.
Detta medför i så fall också att blir det problem så är det chefens problem.
Vad innebär kommunikation för dig?
Kommunikation innebar olika saker för de fyra intervjuade från ledningen.
1. “Att man snackar med folk“.
2. “Att skapa en dialog, inte skicka ut papper, inte stå och peka med hela handen utan föra en
dialog sär man är på lika nivå“.
3. “Mottagare och sändare där båda har ett ansvar att rätt budskap når fram och blir förstått“.
4. “Kommunikation kan delas in i fyra delar. En del information är så viktig att du måste
skapa en dialog för att folk ska förstå. Dessutom måste man ha kontrollfrågor för att se om
de anställda har förstått. Det andra sättet är att föra en dialog men utan kontrollfrågor. Det
tredje sättet är envägskommunikation när man skickar memon eller liknande. Det fjärde
sättet är när man skickar en stor mängd information. Detta sätt ska användas med
försiktighet då det förvirrar eller medför att det blir brus“.
En av de tillfrågade poängterade att det är viktigt att ha en organisation som inte är rädd att
ifrågasätta eller säga obekväma saker. Detta öppna klimat försöker den nya Sverigechefen att
skapa genom att hela tiden uppmuntra till debatt och delaktighet.
Hur har Ni valt att utforma informationen?
De intervjuade berättade att de har gjort det skriftliga och bildmässiga material till största
delen själva. Videon gjordes av konsulter liksom den första upplagan av tidningen “Från ord
till handling“. Detta mottogs mycket positivt av organisationen. Tidningen uppskattades ute i
organisationen med reservation för det första numret, som ansågs lite rörig. Skandias
informationsavdelning, som från början inte var med i informationsarbetet, kände sig nog lite
överkörda i början. Idag är de dock delaktiga i arbetet och tidningen har blivit bättre.
35
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
I den muntliga informationen har ledningen ansträngt sig för att få igång diskussioner.
Utomstående konsulter hjälpte till med detta under ledardagarna i september 1996. De delade
in alla cheferna i små grupper, där en person utsågs till talare för gruppen. Därefter fick man
diskutera och skicka upp frågor till ledningen med Hasslert i spetsen som i första hand fick
svara på dessa. En av respondenterna menar att diskussioner är nödvändiga för att alla
verkligen ska förstå. Av allt som informeras är det ungefär tio procent som de anställda
verkligen tar till sig. Därför måste man diskutera i en massa fall och i en massa situationer.
En annan av de tillfrågade underströk att “den muntliga informationen är en mycket viktig del
av informationsarbetet. Vi hade inte klarat detta om vi bara hade använt oss av skriftlig
information. Det skapas ingen dialog då. Om Skandia endast haft “Från ord till handling“ och
en memobrevlåda skulle ingen ha vågat fråga eller veta vad de skulle fråga om. Det fungerar
inte att föra ut ett sådant här tungt budskap till organisationen utan att ha någon som förklarar
det och som omedelbart kan svara på frågor“.
36
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
5.2 Övriga anställda
Vi kommer nedan att sammanfatta de svar som vi fick av de sex anställda.
När och på vilket sätt fick Ni första gången ta del av information om
organisationsförändringen? Vilken var Er första reaktion?
Två av de tillfrågade skulle varit med på Ledardagarna i september 1996, där information
gavs för första gången till cirka 200 chefer, men fick förhinder. De fick istället muntlig
information, som i ett av fallen kompletterades med skriftligt material i form av bland annat
OH-bilder, via en kollega som deltagit på Ledardagarna. En av dessa hade tidigare fått veta att
en omorganisering var på gång och hade även varit med och arbetat fram en del förslag till
den nya organisationen. För denna person var den information som presenterades på
Ledardagarna alltså inget nytt. Den första reaktionen blev istället att “ska vi omorganisera nu
igen. Vi har genomfört fyra omorganiseringar på fem år och har ju knappt avslutat den förra.
Vi har definitivt inte kommit ikapp med de förändringarna och anpassningar som den senaste
i raden innebar“. Den andra respondentens första reaktion var att känslan av otrygghet ökade.
Personen i fråga har även personalansvar och undrade genast vad detta skulle betyda för
hans/hennes personal. Att man talade om att lägga ner verksamheten på vissa kontor gjorde
inte saken bättre, menar respondenten.
En annan av de tillfrågade respondenterna var med på Ledardagarna i september och fick där
information om organisationsförändringen. Innan dess hade respondenten fått höra vissa
rykten att det i och med att en ny sverigechef tillträdde skulle göras en del små förändringar.
På ett möte, i augusti 1996, fick respondenten information om att det skulle hända saker i
Skandia och de fick i uppdrag att börja arbeta med ett antal frågeställningar. I slutet av augusti
deltog den intervjuade i ett startmöte i Köpenhamn som utgick från att en viss förändring
skulle ske, den förändringsprocess som sedan blev. Ledardagarna innebar sedan mera
substans i budskapet och materialet. Personen i fråga var negativ till förändringen.
Tillsammans med kollegor ingick respondenten i en grupp som arbetade emot de förändringar
som föreslagits och försökte att få den högsta ledningen att ändra inställning och åsikter om
förändringarna ute i den operativa verksamheten. Deras största argument var att de inte tyckte
att kontoren skulle delas upp i olika affärsområden.
Tre av de tillfrågade fick tillsammans med sina kollegor på de kontor där de arbetar ta del av
informationen om omorganisationen på stormöten. På dessa möten fanns i ett av fallen
representanter från ledningen. Denna muntliga information kompletterades sedan med
skriftliga dokument och information via memo på det interna datasystemet. För det kontor
som alla tre intervjuade arbetade på innebar organisationsförändringen att det eventuellt skulle
komma att flyttas till en annan stad. Det var två av de intervjuade som personligen var berörda
av beslutet att kontoret eventuellt skulle flyttas. Båda reagerade på informationen genom att
bli mycket ledsna och besvikna. Reaktionen hos den tredje personen var inte lika stark vilket
berodde på att han/hon var relativt säker på att hans/hennes arbetsuppgifterna skulle finnas
kvar även i framtiden. Detta medförde även att personen i fråga inte var särskilt intresserad av
all den information som gav som omorganiseringen.
37
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Vad uppfattade Ni var meningen eller budskapet med omorganisationen enligt
ledningen? Anser Ni att ledningen försökte att förankra någon speciell attityd till
förändringen hos Er.
På frågorna om vad de anställda ansåg vara meningen med omorganiseringen enligt ledningen
och om de försökt förankra någon speciell attityd går uppfattningarna isär. Samtliga sex
intervjuad talar dock någonstans om att ett av de viktigaste budskapen var att fokusera mer på
kunden.
Tre av de anställda trodde att den huvudsakliga meningen med organisationsförändringen i
Skandia var att bli mer kostnadseffektiva. En omorganisering skulle göra Skandia mer
lönsamt genom att sänka driftskostnaderna. En av dessa tyckte dock att de fått dålig
redovisning om hur mycket pengar man skulle spara i och med omorganiseringen. Den
intervjuade trodde också att omorganiseringen låg i tiden. En av respondenterna trodde även
att ett av målen var att koncentrera verksamheten.
Två av de intervjuade, som trodde att meningen med omorganiseringen var en
kostnadsreducering, ansåg att ledningen försökt förankra en attityd som innebär att man ska
älska förändringar och att man mår bra av att förändra sin arbetssituation. De ställer sig dock
tveksamma till detta argument eftersom att de som arbetat i Skandia i flera år har blivit
tvingade att förändra sin arbetssituation många gånger och är nog knappast mottaglig för
denna nya attityd.
En av de intervjuade svarade att det var en förändring som tagit sin början för många år sedan
och nu var en naturlig följd av utvecklingen på marknaden. En annan av respondenterna
svarade att han/hon trodde att ledningens huvudbudskap var att samla allting, det vill säga
tidigare hade kundområdena bara haft ansvar för försäljning men nu fick de även ansvar för
både produktionen och den operativa verksamheten. Den intervjuade menade vidare att
ledningen försökt “plantera“ en positiv inställning eller attityd till uppdelningen mellan privat
och företag.
Den sjätte respondenten svarade att huvudmeningen med förändringen var att de anställda
skulle kunna hjälpa kunden med både liv- och sakfrågor. De anställda skulle bli generalister i
stället för specialister. På frågan om ledningen förankrat någon speciell attityd svarade den
intervjuade att de uppmuntrade den personal som eventuellt skulle bli utan arbete att söka
nytt.
Beskriv Skandias organisationsförändring, vad drev fram den och vilka var de
viktigaste faktorerna? Tycker Ni att förändringsprocessen fungerat bra och finns det
något som skulle gjort annorlunda?
När de intervjuade skulle beskriva vad de trodde drev fram organisationsförändringen svarade
hälften att det främst var kravet på ökad kundanpassning som var orsaken. Men flera av de
anställda svarade också att det var ekonomiska faktorer och ett hårdare klimat på
försäkringsmarknaden som drivit fram omorganiseringen. En av de tillfrågade svarade att
han/hon trodde att Skandia måste anpassa sig både ekonomiskt och marknadsmässigt för att
konkurrera om kunderna. En annan av respondenterna ansåg att det handlade om att fullfölja
den strategi som startade för några år sedan då man förändrade Norden-organisationen i
Skandia.
38
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
På frågan om vad som var de viktigaste faktorerna i förändringsprocessen varierade svaren.
De intervjuade svarade bland annat att det var viktigt att bemästra kostnaderna, platta ut
organisationen, föra ut besluten närmare kunden och att klara av konkurrensen inte bara i
Sverige utan även i ett vidare perspektiv. En av de tillfrågade tyckte inte riktigt att han/hon
fått klart för sig vad som var det viktigaste. Han/hon menar att ledningen nog försökt förklara
vad som var viktigt men att få av de anställda verkligen förstått. Detta tror respondenten beror
på att när informationen gick ut var många så blockerade att de bara tänkte på sig själva och
sin arbetssituation och tog inte till sig varför en organisationsförändring var nödvändigt och
vad som var viktigt i processen. Respondenten menar vidare att det är svårt att både sköta sitt
vardaglig arbete och deltaga i en förändringsprocess.
Samtliga intervjuade tycker att förändringsprocessen i stort fungerat bra. Flera av de anställda
tyckte dock att det var en brist att omorganiseringen drog ut så mycket på tiden. En person
svarade att under den period av året då vi måste vara väldigt produktiva tog det för mycket
kraft från vår organisation att diskutera och debattera förändringen. Ytterst så är det kunden
som blir lidande om processen blir för lång innan man lyckas sjösätta hela projektet. En annan
av de intervjuade svarade att han/hon tyckte att ledningens sätt att gå ut och informera utan att
exakt veta hur det skulle bli skapade oro och osäkerhet.
Till följd av att organisationsförändringen drog ut på tiden ansåg många att detta borde gjorts
annorlunda. Annars fanns det ingen som direkt kunde nämna något som borde gjort
annorlunda. Två av respondenterna tyckte att det var en stor brist av de som ska informera att
de inte tydligare förklarade vad omorganiseringen innebar för just de anställda. Ledningen
talade om stora mål och visioner och hade svårt att anpassa informationen efter de olika
kontoren. En annan av de tillfrågade tyckte att ledningen gjorde fel som först gick ut och sa
att ett helt kontor skulle bort men ändrade sig sedan en tid efteråt och sa att det skulle få vara
kvar. Ledningen kunde även tagit hand om de som eventuellt skulle bli utan arbete i och med
omorganiseringen på ett bättre sätt.
Uppmuntrade ledningen till öppenhet med frågor eller känslor och i så fall på vilket
sätt? Tycker Ni att känslorna visades öppet bland de anställda ute på arbetsplatserna?
På frågan om ledningen uppmuntrade öppenhet och frågor var samtliga sex intervjuade
överens om att så var fallet. De uppfattade alla att ledningen var mycket villiga att debattera
och uppmuntrade de anställda att ställa frågor. Detta gjordes genom att ledningen höll flera
möten där de informerade om förändringen och vad den skulle innebära för de anställda. En
av de anställda menade vidare att Hasslert som person var mycket öppen och bjöd in till
frågor och synpunkter. Ett extra informationsblad “Från ord till handling“ skickades ut till
samtliga anställda och där uppmuntrades de att lämna synpunkter via memo. Ledningen
ställde även upp och deltog i olika möten som de anställda arrangerade för att besvara alla
frågor. En av de intervjuade berättade att många av frågorna dök upp först en tid efter att de
fått den första informationen. Ledningen var då villiga att komma tillbaka och besvara dessa
frågor på ett extra möte.
Samtliga sex intervjuade tyckte också att känslorna visades öppet bland de anställda ute på
arbetsplatserna. Flera av respondenterna svarade att detta berodde på att de var en så
sammansvetsad arbetsgrupp. Eftersom många av de anställda har arbetat tillsammans under
många år vågade alla visa sina känslor öppet. Flera av de tillfrågade nämnde att känslor som
ilska, oro, besvikelse, rädsla och otrygghet särskilt visades under förändringsprocessen.
39
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Uppfattade Ni att organisationsförändringen var beslutad redan vid
informationstillfället eller tycker Ni att Ni hade möjlighet att påverka genom feedback?
Med viss tvekan sa de flesta av de intervjuade att de inte uppfattade att förändringsprocessen
var klar när informationen kom. I och med att ledningen gick ut och frågade efter de
anställdas synpunkter och sedan verkligen behandlade dessa så tror inte de tillfrågade att de
slutliga beslutet om hur organisationsförändringen skulle genomföras var fattat. En av
respondenterna var dock mycket tveksam och ansåg att i den mån ledningen frågar efter de
anställdas åsikter så är det bara för sakens skull, ett spel för galleriet.
Hur mycket de anställda verkligen kunnat påverka beslutet om omorganisering visste de inte.
De var alla överens om att målet med organisationsförändringen var fastställt och där hade de
inget att säga till om. De flesta tyckte dock att de i alla fall fått vara med och besluta om hur
förändringsprocessen skulle genomföras. En av de tillfrågade uttryckte detta som “ vi har fått
vara med på resans gång“. Till skillnad från tidigare organisationsförändringar, då de
anställda fått ett färdigt förslag presenterat och så här och så här ska det bli, blev de nu
informerade om ett icke fullständigt förslag och hade till och med möjlighet att lämna egna
åsikter och synpunkter direkt till ledningen. Flera av de tillfrågade ansåg att detta var mycket
positivt. En av respondenterna trodde att detta förfarande ligger i tiden, ledningen måste
delegera ut besluten och få medarbetarna med sig om man ska få lönsamhet.
Anser Ni att inställningen till omorganiseringen har förändrats sedan första intrycket?
Samtliga anställda har ändrat inställning sedan första intrycket. De känner mindre oro och mer
arbetsglädje. Detta tror många beror på att de idag vet att de får stanna i företaget. En av de
intervjuade svarade att en viss del av den otrygghet han/hon kände vid första intrycket finns
kvar än idag. Påminnelsen om att ingen arbetsuppgift är helt säker och att förändringar måste
bli en del av vardagen finns kvar. En annan av de anställda ansåg att det var bra att få lära sig
att arbetet hela tiden ska vara en utveckling, men för en del är utvecklingen spännande och för
andra skrämmande.
Den av de intervjuade som vid första intrycket var negativ till organisationsförändringen säger
sig ha ändrat inställning. Respondenten menar att idag när jag har facit i hand och när jag ser
var det handlar om att vara resultatansvarig då förstår jag vad ledningen menade när de sa att
vi var tvungna att dela upp företaget i privat, företag och mäklare. Han/hon menar vidare att
många av de anställda fortfarande är rädda för att uppdelningen ska innebära en splittring. De
har nog ännu inte inset fördelarna med tre olika affärsområden.
Hur skulle Ni förklara arbetsmiljön och relationerna mellan de anställda och cheferna
på Skandia? Anser Ni att dessa har påverkats av organisationsförändringen?
Samtliga intervjuade beskriver både den fysiska och psykiska arbetsmiljön på Skandia som
mycket god. Arbetsplatserna såväl som stämningen och gemenskapen är stimulerande. Flera
av de tillfrågade ansåg att organisationsförändringen påverkat arbetsmiljön.
Sammanslagningen av vissa enheter och hotet om uppsägningar medförde att stämningen
under vissa perioder försämrades. Men det gjorde även att de anställda på de olika kontoren
svetsades samman ytterligare så i förlängningen anser de tillfrågade inte att arbetsmiljön
försämrats.
40
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
En av respondenterna berättade att det i samband med den här omorganisationen knakade
rejält i fogarna vilket kan ha berott på att man lägger allt för mycket energi på fel saker. Man
lägger för lite energi på jobbet och för mycket energi på att undra hur man själv mår och vem
som fått nytt arbete och så vidare.
Relationen mellan de övriga anställda och cheferna på Skandia ansåg samtliga av de vi
intervjuade vara bra på lägre nivå i organisationen. Detta sa många berodde på närheten
mellan cheferna på mellannivån och de övriga anställda. En av de anställda ansåg att det finns
möjligheter för alla anställda att ta egna initiativ och beslut. Kontakten med den högsta
ledningen var däremot sämre vilket de intervjuade trodde kunde bero på att den naturliga
kontakten saknas. “Ledningen blir därmed mer en informationskälla“, menar en av de
anställda. Flera av de intervjuade saknade att ledningen kom ut till de olika kontoren för att
visa sig och se hur arbetet där fungerade.
På frågan om relationerna förändrats på grund av omorganiseringen gick åsikterna isär.
Hälften av de tillfrågade ansåg inte att relationerna mellan de anställda och cheferna påverkats
medan den andra hälften kunde märka en viss förändring. En av de tillfrågade ansåg att
relationerna har blivit kollegiala från att ha varit mer hjärtliga. Relationen har blivit mer
avvaktande men även mer proffsig. Detta tror respondenten beror på att man ännu inte känner
de nytillträdda cheferna.
Hur skulle Ni förklara kommunikationen respektive företagskulturen i Skandia?
Samtliga intervjuade var överens om att kommunikationen i Skandia fungerar bra. På låg nivå
fungerar kommunikationen mycket bra. Det är väldigt öppet klimat och att man kan säga sina
åsikter eller komma med förslag och samtidigt bemötas med respekt för det. På högre nivå
ansåg två av de tillfrågade att det var mer information än en dialog. Att information och
kommunikation ska fungera enklare och snabbare beskrivs av en av respondenterna som
ledningens käpphäst. Genom ett ökat användande av IT och det interna memosystemet ska
dessa mål uppnås. Detta anser de intervjuade vara mycket bra. Då kan vi själva välja vilken
information vi ska ta till oss samtidigt som vi slipper alla papper, svarade en av de anställda.
Under förändringsprocessen tycker flera av de anställda att kommunikationen har fungerat
mycket bra. Ledningen har verkligen bjudit in till dialog och uppmuntrat de anställda att ta
kontakt och ställa frågor. Denna öppenhet beskriver de intervjuade som något nytt i Skandia.
Tre av de anställda tyckte däremot att en av nackdelarna med kommunikationen vid
organisationsförändringen var att det ibland förekom för mycket information. Det blev svårt
att sålla ut det viktigaste.
En av respondenterna berättade att under hela den här processen så fanns en misstänksamhet
hos många anställda om att ledningen höll inne med information. Det är nog rätt naturligt vid
en omorganisering. Många går och tror att ledningen säger nog inte allt de vet. Men så här i
efterhand så har den intervjuade uppfattningen att all information som har funnits kommit ut.
Många av de anställda hade svårt att beskriva Skandias företagskultur. Ord som traditionellt,
lojalitet, demokrati, företagsinriktat, högt i tak, gemenskap och trygghet används för att
beskriva Skandias företagskultur. De intervjuade tror alla att Skandias kultur har förändrats
mycket de senaste åren och även att den är på väg att förändras ytterligare.
41
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Vilket material har Ni tagit del av? Hur har detta material varit utformat?
Samtliga tillfrågade fick första gången ta del av informationen om organisationsförändringen
muntligt. Därefter fick alla även skriftlig information. Fortlöpande under hela förändringen
gavs informationsmöten av närmaste chef. De intervjuade är överens om att de fått mer
skriftlig än muntlig information men de tyckte att det var rätt balans mellan dessa båda
medier. En av de tillfrågade anser att det är otroligt viktigt att få höra budskapet muntligt.
Man får en helt annan syn på det. Det svårare att missförstå vad det verkligen handlar om.
Det var bara en av de tillfrågade som fick informationen direkt från ledningen på
Ledardagarna i September 1996. De övriga fick information av sina respektive chefer. En av
dessa tyckte att det var svårare att förstå genom att informationen kom från en
andrahandskälla. “När man inte är närvarande vid första informationstillfället är det mycket
svårare att engagera sig i ett budskap. Informationen blev inte så tydlig för mig eftersom jag
tyckte att jag saknade helheten“, sa den intervjuade. En annan tyckte att det var bra att
informationen kom från den närmaste chefen som kände sin personal och visste hur de skulle
reagera.
I Skandias interna memo-system fanns under hela processen kontinuerlig information som
alla intervjuade någon gång läst. Där uppmanade Sverigechefen Per-Erik Hasslert de anställda
att skicka frågor. Han utlovade sedan svar inom 24 timmar. Detta ansåg många av de
intervjuade vara bra men ingen av dem hade använt sig av denna möjlighet. Det extra
informationsbladet “Från ord till handling“ som skickades ut till alla anställda i Skandia
tycker flera av de intervjuade var informativt och lättläst. En av respondenterna tyckte att det
var bra att ledningen visade att de verkligen omsatt ord till handling.
Alla sex intervjuade ansåg att utformningen på materialet var enkelt och lättförståeligt. De
anställda tyckte att det var lätt att förstå budskapet som materialet skulle förmedla. Det var
ingen av de intervjuade som reflekterat över att det funnits någon oklarhet bland de anställda
vad det gäller budskapet.
Den enda kritiken mot materialet som framfördes i de sex intervjuerna var att det kom lite för
mycket information från alla håll. Det kunde ibland vara svårt att få tid att läsa och sätta sig in
i allt.
42
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
6 Analys
I detta avsnitt kommer vi att analysera de svar som vi erhållit från våra intervjuer och den
teori vi valt. Vi kommer att söka kopplingar mellan empirin och teorin och förklara dessa
genom att använda vår referensram.
Följande avsnitt kommer vi att inleda med att analysera omorganisering och dess
genomförande för en framgångsrik förändringsprocess. Därefter försöker vi att förklara
informationen och kommunikations roll i samband med en omorganisering. Vi kommer att
försöka besvara frågan hur informations- och kommunikationshanteringen bör gå till för att
ledningens budskap ska uppfattas av de anställda. Vilken väg går informationen genom
organisationen och hur bör denna vara utformad.
6.1 Förändringsprocessen
Lewins tre förändringsfaser (Kreitner, 1995) uppluckring-, förändring- och stabiliseringsfasen
är applicerbara på Skandia Sveriges förändringsprocess. Vi har dock funnit att
förändringsarbetets faser går in i varandra och är sällan enkla att särskilja. Olika delar av
organisationen kan ha kommit olika långt i de tre faserna. I Skandia började ledningen med en
grundlig uppluckring av de anställdas tankar och värderingar för att därefter leda in arbetet i
förändringsfasen, där den huvudsakliga delen av organisationen befinner sig idag. Vi anser att
uppluckringsfasen utgjordes av den informationsperiod när ledningen informerade och
kommunicerade med cheferna och till en viss del med de övriga anställda. Därefter när den
strukturella indelningen av organisationen var klar gick man in i förändringsfasen. När
indelningen i de tre affärsområdena var genomförd började respektive ledningsgrupp att
arbeta med sin enhet. Detta arbete tog olika fart och form vilket lett till att de utvecklats olika.
En del har arbetat under uppsägningshot under en lång period medan andra tidigt fått besked
om att få vara kvar och vissa enheter deltog mer än andra i kommunikationen med ledningen,
vilket har lett till större kunskap om processen. Denna insikt har medfört att en eventuell
negativ inställning snabbare har gått över till en mer positiv inställning. Vi återkommer till
detta i avsnitt 6.7.
I början av uppluckringsfasen tillsattes en ny chef med syfte att förändra organisationen. Det
fanns ett klart behov av att förändra verksamheten. Eftersom det blev Per-Erik Hasslert som
tillträdde som ny sverigechef var man intresserade av hans tidigare förändringar och metoder
från Dial. “Hasslert kom hit med det speciella syftet att genomföra en förändring“, berättade
en av de intervjuade från ledningen. På Dial hade han genomfört ett antal större förändringar
som slagit väl ut, vilket gett honom ett gott rykte. På högre nivåer i Skandia fanns det alltså en
öppenhet för förändringar när Hasslert kom. En av de intervjuade från ledningen uttryckte
detta som att “Hasslert var initiativtagare och svepte in som en vårvind när han kom“. Vi
tolkar detta som en positiv attityd till både Hasslert och hans metoder. Däremot tror vi inte att
denna öppenhet fanns hos de övriga anställda vid denna tidpunkt. Flera av de anställda som vi
intervjuade berättade att de trodde att det bara var en i raden av nya Sverigechefer. De väntade
sig inga stora förändringar. En av de intervjuade från ledningen trodde att de anställda inte såg
denna omorganisering som något nytt, “vi har under de senaste tio åren gått igenom större
eller mindre förändringar vartannat år. Det fanns en viss trötthet i organisationen för
organisationsförändringar.“ Detta kan ha medfört en motstånd snarare än en öppenhet för
förändringar.
43
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Organisationsförändring i företag syftar till att fördjupa känslan för organisationens mål och
syften samt skapa ett engagemang och en samhörighet mellan de anställda och dessa mål. Det
är viktigt att alla känner sig delaktiga i förändringsprocessen. En förändring måste bidra till att
öka de anställdas ansvar. De anställda måste uppmuntras att själva lösa de problem som
uppkommer snarare än att undvika dem. (Kreitner, 1995) Skandia har arbetat med mål på ett
påtagligt sätt.
Delaktighet ingick i den strategi som ledningen hade för förändringsprocessen. De anställda
skulle vara delaktiga i processen och känna engagemang. Detta var en förutsättning för
förändringsarbetet. En av de intervjuade från ledningen menade “om vi inte kan åstadkomma
detta spelar det ingen roll hur bra affärsidé vi har. För att skapa engagemang krävs det att de
anställda får en helhetssyn och känner att de har en roll i förändringsarbetet“. En annan av de
intervjuade från ledningen fortsätter, “mycket av det här syftar till att göra människor
delaktiga. Är du delaktig kommer du att känna motivation och engagemang. Arbetet bygger
på detta“.
En vision i samband med en förändringsprocess hjälper organisationen att hålla kursen mot
målet. Den utgör en sammanhållande länk mellan förändringsprocessens utformande och
ledning och målet med den nya organisationen. (Björk m fl, 1990) Vi anser att det krävs en
skicklig ledning för att kunna förmedla visioner. Ett välkänt exempel på detta är Jan Carlzons
arbete i SAS. Visionerna fick en förankring i organisationen då de förmedlades av en
karismatisk ledare. Visionerna bör även vara välformulerade och lockande för de anställda.
Det är viktigt att dessa konkretiseras för att begripas av organisationens medlemmar. Det är
först när de förstås och anses realistiska som de får legitimitet av de anställda. I Skandia
arbetade ledningen mycket för att konkretisera sina visioner. Hasslert samlade en grupp på
fem till sex personer som hjälpte honom att sammanfatta visionerna till sex teser. Dessa teser
skulle göra ledningens visioner konkreta och därmed förståeliga. Teserna är följande:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ökad fokus på kund
Tre olika affärskoncept
Kundområden med tydligt resultatansvar
Generalist
Ett ärende - En handläggning
Delaktighet och engagemang
De anställda har haft svårt att tro på ledningens uppmuntran om medbestämmande. En av
respondenterna var mycket tveksam och ansåg att de anställdas åsikter inte skulle ha någon
betydelse för ledningen. “Man har ju alltid en känsla av att i den mån de frågar efter våra
åsikter så är ju det för saken skull, det är ett spel för galleriet. Även om inte beslutet är fattat
och det inte finns protokoll så är ju saken i princip klar. Det är lite naivt att tro något annat“.
Vi tror att denna reaktion främst beror på att tidigare omorganiseringar alltid har presenterats i
färdig form. De anställdas erfarenheter är att de inte har fått deltaga i förändringsarbetet. Vi
kommer att återkomma till detta när vi analyserar tidigare erfarenheters betydelse för hur
man, i detta fall, uppfattar ett budskap.
44
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
6.2 Kommunikationsstrategi
När Hasslert tillträdde som ny chef för Skandia Sverige hade han vissa erfarenheter av
förändringsarbete. Dessa låg till grund för den strategi som senare utarbetades för Skandia.
Den arbetsgrupp som Hasslert bildade arbetade fram den slutgiltiga strategin samt
konkretiserade de budskap som skulle användas. Grunden för strategin kom delvis från
tidigare erfarenheter men även från litteratur som lästes. Ledningen fick även en viss hjälp
från utomstående konsulter med att lägga upp strategin för ledardagarna i september.
Målen formulerade ledningen tillsammans i arbetsgruppen. Utifrån de svar som vi fick av
ledningen anser vi att de huvudsakliga målen med organisationsförändringen var att genom
kundanpassning öka lönsamheten och effektiviteten. Dessa mål delgavs de anställda genom
att ledningen formulerade sex teser, eller budskap. Vi kommer att återkomma till dessa senare
i analysen. I detta skede var kommande organisationsförändring okänd för de anställda i
Skandia Sverige.
Målgruppen för informationen var samtliga anställda i Skandia Sverige. Ledningen insåg
dock att olika åldersgrupper behövde olika tid för att smälta informationen. “Det visade sig att
de äldre hade svårare och tog längre tid på sig för att ta till sig förändringen“, menade en av
de intervjuade från ledningen. Olika målgrupper utkristalliserades efter första
informationstillfället beroende på hur de drabbades av förändringarna. Säljorganisationen blev
ett tydligt exempel på detta eftersom där skedde de största förändringarna och ledningen fick
kraftigast motstånd där. Beroende på hur de olika enheterna reagerade och hur de visade detta
fick man ledningens uppmärksamhet. “De som var starkast var de som arbetade närmast kund,
det vill säga marknadsorganisationen, och här blev det mest debatt“, sa en av de intervjuade
från ledningen. Vi tror att de enheter eller personer som visade sina åsikter öppet och krävde
svar fick detta av ledningen. De som inte krävde svar eller en kommunikation med ledningen
fick inte lika mycket. Både ledningen och de övriga intervjuade nämnde att om man bad om
det fanns det möjlighet att få ledningen att komma och informera om
organisationsförändringen samt svara på eventuella frågor. Vid de enheter som vi besökte
under våra intervjuer hade samtliga utnyttjat denna möjlighet. Vi ställer oss frågande till
huruvida kontoren utanför Stockholm har känt att samma möjlighet har gällt för dem.
Det fanns en utarbetad strategi för vilket medie man skulle använda för att nå målgruppen.
Detta medie skulle användas för att föra ut de budskap som ledningen formulerat för de
anställda. Vi återkommer till detta senare i analysen.
Ett viktigt steg i kommunikationsstrategin är åtgärder, som innebär att man ska bestämma
vad som ska göras och hur det ska göras. Ledningen bestämde vilka insatser inom
kommunikation och information som skulle genomföras. De har använt/använder sig av
video, tidningar, muntlig information och diskussion. De öppnade även en memobrevlåda
som en kanal mellan ledningen och de övriga anställda.
45
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Uppföljningen anser vi vara ett mycket viktigt steg där man kan utvärdera sina egna insatser
och resultatet av dessa. Skandia Sverige har ännu inte gjort någon omfattande uppföljning
men de har för avsikt att genomföra en sådan under hösten 1997.
En del i kommunikationsstrategin som utelämnas av Lundquist (1986) är “timing“, men som
vi ändå anser bör tas med. De intervjuade från ledningen hävdar att det inte funnits någon
tanke bakom när förändringar och budskap har presenterats. En av de tillfrågade säger att “det
går inte att vara smart i dessa situationer, bara ärlig och öppen.“ Ledningen ville inte hålla på
viktig information för att släppa den vid nåt speciellt tillfälle utan de föredrog att “köra med
öppna kort“. Vi tror att detta har påverkat processen både positivt och negativt. De anställda
känner att ledningen är ärlig och öppen vilket ökar tilliten för den fortsatta processen. En av
de anställda, som var starkt kritisk till omorganiseringen, tycker att Hasslert är en chef som
håller vad han lovar. “Hasslert lovade högt i tak och möjlighet till debatt för de anställda. Vid
ett tillfälle bjöd vi in Hasslert till debatt på kontoret och eftersom han kom på mötet höll han
vad han lovat“. Att skapa denna tillit är en viktig faktor för förändringsprocessen och
ledningen. Vi anser att tilliten ger processen och ledningen legitimitet.
Öppenheten kan dock upplevas som jobbig för de anställda. En av de anställda uppfattade det
kontinuerliga informationsflödet om omorganiseringen som en ständig påminnelse om sin
egen utsatta position. “Ledningen ville hålla oss underrättade hela tiden om vad de gjorde och
vad som kommer att ske. De trodde väl att vi skulle förstå bättre om vi hela tiden blev
informerade men jag tyckte att jag kände mera oro då, genom att hela tiden bli påmind om att
nu ska du bort härifrån“. Ledningen strategi om delaktighet och engagemang förutsatte att de
anställda i Skandia ville ha detta. I första numret av “Från ord till handling“ (oktober, 1996)
skriver ledningen följande “ledningen har angett riktningen - nu är det vars och ens ansvar att
deltaga utifrån sitt perspektiv och kunnande. Delaktigheten är viktigt för ett bra slutresultat“.
Ledningen krävde på så sätt de anställdas deltagande och engagemang, vilket inte alla var
beredda att ställa upp på. Vi tror inte att alla är villiga att lägga ner tid eller kraft på en
förändring utan vill ha förändringen överstökad så fort som möjligt.
En av de anställda som vi intervjuat tyckte att processen tog för mycket tid och energi. “Det
var svårt att sköta det dagliga arbetet när förändringsprocessen krävde så mycket
engagemang“. Effekten av öppenheten kan då bli misstro och/eller motvilja mot
förändringsarbetet. Dilemmat som uppstår när olika viljor ger sig till känna i organisationen
kan bli en hård nöt för ledningen att knäcka. En del anställda föredrar öppenhet och vill
deltaga i förändringsarbetet medan andra föredrar att stå vid sidan om och titta på. Vad kan
detta bero på? Det kan till exempel bero på ålder, för vissa äldre är förändringstempot för högt
och de känner inte delaktighet eller engagemang. Det kan även bero på att man inte är säker
på att även efter förändringsarbetet ha en plats i organisationen. Ledningen i Skandia Sverige
upptäckte till exempel att vissa chefer, som insåg att de inte skulle få vara kvar, därmed inte
engagerade sig i förändringsarbetet eller i kommunikations- och informationshanteringen.
46
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
En av de intervjuade från ledningen berättade, “vi hade ett hundratal chefer, vars roll skulle
försvinna i och med omorganiseringen. Det är en stark kraft om hundra chefer känner sig
osäkra och känner att de inte har en plats i den nya organisationen. De var frustrerade och
funderade över sin egen roll snarare än att fungera som chef“. Det finns även svårigheter med
att få de som angett att de är intresserade av att deltaga i förändringsarbetet att verkligen göra
detta. Det kan vara lätt att ge sådana löften, speciellt om hot om uppsägning föreligger, men
det är svårare att verkligen leva upp till löftet.
6.3 Budskapet
Karlöf (1989) beskriver vikten av att gapet mellan retorik och realism bör minskas så långt
som möjligt och använder “kunden i centrum“ som exempel. I Skandia har man tagit fram sex
teser som ledningen anser realistiska och relevanta för förändringsprocessen. Vi tycker dock
att vissa av dessa teser blir alltför generella och därmed intetsägande. Den första tesen är
“ökad fokus på kund “. Vi har upptäckt under våra intervjuer med både ledning och anställda
att de inte använder detta uttryck när de beskriver tesen. De använder istället uttryck som
“kunden i centrum“, “kundorientering“, “utgå från kunden“ och “kundanpassning“. Vi anser
att trots de olika formuleringarna så har de samma betydelse som ökad kundfokus. Men varför
väljer människorna att sätta egna formuleringar på detta budskap? Vi tror att den av ledningen
nedskrivna formuleringen inte anses vara tillräckligt bra av de tillfrågade. Vi anser att detta
kan leda till att om en formulering inte anses vara bra av en mottagare kommer denna att
omformuleras. Om budskapet skickas vidare med den nya formuleringen finns det risk för att
även innebörden i det initiala budskapet ändras. I Skandia verkar dock innebörden i den första
tesen inte ha ändrats. Vi tror att detta beror på att kunskaper och insikter om budskap liknande
“ökad fokus på kund“ finns hos många av de anställda. Vi anser att den allmänna debatten om
framgångsrikt företagande under senare tid alltmer fokuserat på liknande budskap. Detta kan
inte ha undgått varken ledningen eller de anställda.
Teserna “tre affärskoncept“, “kundområden“, “generalist“ och “ett ärende - en handläggning“
tycker vi är tydliga och välformulerade. Vi har inte upptäckt varianter på formuleringar av
dessa hos någon av de intervjuade. Vi anser att formuleringarna speglar innebörden på ett bra
sätt och teserna är specifika och inbjuder inte till misstolkningar av innebörden.
Den sista tesen “delaktighet och engagemang“ är liksom “ökad fokus på kund “ är en relativt
generell och allmängiltig formulering. Uttrycket skulle kunna användas i de flesta
sammanhang då det inte framgår vad man ska vara delaktig och engagerad i. De anställdas
vetskap om att ledningen syftar till att de ska vara med och utveckla sin enhet och skapa
tydliga mål ger dock formuleringen en innebörd. Uttrycket har även använts flitigt av
ledningen i förändringsprocessen där de menar att delaktighet och engagemang är en
förutsättning för allt arbete. En av de intervjuade från ledningen menar att “delaktighet och
engagemang är exempel på budskap som de anställda vill höra. Jag tror att de anställda tycker
att det är bra när jag kommer och säger att man ska få fatta fler beslut själv och få vara med
och påverka sina egna mål. De tänker att äntligen är det någon som säger det.“ De anställdas
tidigare erfarenheter är att inte få vara delaktiga i förändringsarbeten. Detta budskap
signalerar att det är inte bara vad som ska göras som är viktigt utan även hur det ska
genomföras.
47
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Lundquist (1986) skriver att det inte får finnas för många budskap eftersom det då finns risk
för att inget av dem går fram i processen. Skandia har valt att använda sig av sex teser eller
budskap. Vi tycker inte att sex budskap är för mycket i detta fallet. I intervjuerna med de
övriga anställda (mottagare) visade det sig att samtliga tagit till sig budskapet om “ökad fokus
på kund“. Alla nämnde detta budskap som ett av ledningens främsta mål med
omorganiseringen. Därefter nämnde de tillfrågade det budskap som berört dem och deras
arbetssituation mest. Exempel på detta är att en av de tillfrågade, som arbetade i kundtjänst,
nämnde generalistrollen och en annan anställd, som berörts av kundområdesomläggningen,
nämnde “tre kundområden“ som ett viktigt budskap. Vi tror att sex teser var nödvändigt för
att erbjuda alla och envar ett budskap som känns meningsfullt. Nackdelen med många
budskap anser vi är att man tar emot budskap som är standardiserade och allmängiltiga och
kan därför gälla hela organisationen. Detta kan leda till att de anställda tappar förtroendet och
tar inte till sig budskapen, inte ens de som berör dem själva.
De budskap som Skandia förde fram i och med omorganiseringen syftade till att konkretisera
förändringsprocessen och skapa ett samförstånd i organisationen. Ledningen formulerade
budskapen som skulle hjälpa dem att uppnå målet. Ett exempel på konkretisering av
budskapet “ökad fokus på kund“ är de förlängda öppettiderna. En av de intervjuade i
ledningen berättar, “vi vill öka öppettiderna från att öppna kvart över åtta och stänga kvart i
fem till att hålla öppet mellan sju och nitton. Det är en påtagligt impopulär åtgärd, men nu
börjar de anställda fatta att vi menar allvar“. En annan konkretisering budskapet “ökad fokus
på kund“ var att kunden alltid skulle få svar på tre signaler.
Vi anser inte att varken målen eller budskapen var möjliga att ändra. En av de anställda tycker
att “vi har inte haft någon möjlighet att påverka målen men jag tror i alla fall att vi fick vara
med på resans gång“. Detta uppfattades även av övriga anställda som vi intervjuade. Däremot
var ledningen villig att diskutera hur målen skulle uppnås. En av de tillfrågade från ledningen
sa att “målet kan jag väl inte påstå var så demokratiskt men själva genomförandet och vägen
dit vill jag påstå att vi lyssnade på de anställda“. Vi anser att denna dialog mellan ledningen
och övriga anställda var en viktig faktor för att förankra förändringsprocessens tankar och
idéer. För ledningen innebar dialogen att det sattes ett fokus på ett antal punkter som de
anställda tyckte var viktiga ett exempel är den från början lagda tidsplanen, som diskuterades
mycket. Här fick ledningen kompromissa och dra ut mer på tiden än vad de från början hade
tänkt. Genom denna dialog fick ledningen även ett kvitto på om de anställda hade förstått
budskapen.
Ledningen i Skandia anser själva att de är medvetna om svårigheterna med att få folk att
lyssna och förstå. En från ledningen säger att “det måste vara ganska många diskussioner
därför att om jag står och håller föredrag så vet jag att av det som jag säger tar de anställda till
sig tio procent Det innebär att för att vi verkligen ska förstå varandra måste vi diskutera en
massa, i en massa fall och i en massa situationer“. Angelöw (1991) menar att om situationen
upplevs som hotfull, till exempel vid hot om uppsägning, kan detta leda till
försvarsmekanismer hos individen som aggressivitet och förnekande. I detta tillstånd är
individen inte i förmåga att ta emot information. Att de anställda upplever
förändringsprocessen som hotfull kan vara en förklaring till varför ledningen upplever att de
anställda endast tar till sig tio procent av all information.
48
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Om de anställda efter första informationstillfället och upprepad information fortfarande endast
tar till sig tio procent kan det bero på informationen. Informationen kan då vara så omfattande
till sin karaktär att endast tio procent känns meningsfull och riktad mot just mig. För att
verkligen nå ut till samtliga upprepade ledningen i Skandia Sverige budskapen i form av
informations- och kommunikationstillfällen vid flertalet tillfällen. Vid intervjutillfället ansåg
flera personer ur ledningen ändå att de kunnat vara ute och informera mer i organisationen.
6.4 Kanal och medium
Ledningen i Skandia har använt framförallt mötestillfällen, tidningar, memo och video för sin
information. Deras ambition var att nå samtliga anställda så snabbt som möjligt. Ledningen
insåg att det inte fanns någon möjlighet att de själva skulle kunna deltaga i all kommunikation
med samtliga anställda. De valde därför att först informera samtliga chefer som i sin tur
informerade sina respektive enheter. Det var även viktigt för ledningen att diskutera och
förankra tankarna och idéerna hos cheferna först. Detta skulle i sin tur leda till att de anställda
fick samma budskap. Det finns dock en risk att informationen och budskapen förvrängs i takt
med att fler personer förmedlar dem. (Karlöf, 1989) Information tolkas alltid av mottagaren
efter dennes erfarenheter och kunskaper. (Edfeldt, 1992) Detta leder till att den senaste
mottagaren alltid får ta emot en tolkning av det ursprungliga budskapet. I de fall där den som
vidarebefordrar informationen är negativ kan det finnas risk att mottagaren tar del av en
negativ tolkning. Därmed uppstår det även en risk att mottagaren anammar den negativa
inställningen. Men under intervjuerna med de anställda framkom det att vissa fördrog att bli
informerade i andra hand, av närmaste chef. Vi tror att detta beror på att han/hon känner sin
personal bäst och kan därför förutse och bättre hantera vissa reaktioner.
För att ledningen i Skandia skulle kunna försäkra sig om att informationen nått fram skulle
alla anställda lämna feedback på omorganiseringen. Förutom förtryckta blanketter som skulle
återsändas till ledningen så fanns det även möjlighet att lämna synpunkter via memo. Av de
anställda som vi pratade med var det ingen som hade använt sig av memobrevlådan men
samtliga ansåg detta vara en bra möjlighet. Vi tror att ett skäl till varför de tillfrågade inte
använt memo kan vara att de föredrar att få information muntligt. Trots att Hasslert uppmanat
de anställda att höra av sig, tror vi att det kan finnas en viss blygsel och osäkerhet att vända
sig direkt till högsta chefen. Det kan även bero på ovana. Skandia har tidigare varit ett företag
där avståndet mellan de anställda och högsta ledningen har varit stort.
Det framkom under intervjuerna med både ledningen och de övriga anställda att man inte är
van att tillsammans arbeta med omorganiseringar. Tidigare fick de anställda mottaga ett
färdigt koncept och hade inga större möjligheter att påverka. Vi tror att denna ovana att
deltaga i en kommunikation genom diskussioner och möjligheter att ge feedback var en faktor
som ledningen tvingades att ta hänsyn till i förändringsarbetet. Tidsplanen fördröjdes för att
organisationen skulle hinna adoptera förändringarna och sättet som ledningen vill genomföra
dessa på.
49
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Nackdelen med fördröjningen var att många blev trötta på förändringsarbetet. Ledningen fick
lägga ner mycket energi på att lära organisationen att arbeta på ett sätt som innebar
kommunikation, delaktighet och engagemang. I detta sammanhang tror vi även att Hasslerts
öppenhet och kommunikativa person till viss del lade en grund för att de anställda trodde på
förändringsprocessen. Lundquist (1986) säger att 65 procent av kommunikationen sker icke
verbalt och där vi tenderar att lita mer på det icke verbala. Vi tolkar detta som när Hasslert
varit ute och talat med de anställda har hans icke verbala budskap bekräftat hans ord. “Man
känner att egentligen vill han nog höra vad vi tycker och det anser jag är att bjuda in till
kommunikation. Han är mycket folkligare än tidigare sverigechefen. Han finns runtomkring
oss även här ute och han hejar i matsalen. Det är inget krystat förhållande och han är ingen
sådan chef som flyter ovanpå de anställda på nåt sätt“, berättar en av de anställda. Vi undrar
dock om de anställda som inte träffat eller sett Hasslert uppfattar samma ärlighet och
öppenhet bakom budskapen.
6.5 Interaktionen mellan sändare och mottagare
Edfeldt (1992) illustrerar interaktionen mellan sändare och mottagare som en tratt, där
individens erfarenheter och sinnesintryck möts. Edfeldt menar att det individen tror sig höra
eller se, styrs av tidigare erfarenheter. Detta innebär att när ledningen i Skandia går ut och
informerar om organisationsförändringen, och på det sätt de vill engagera de anställda, så
beror mottagandet på de anställdas tidigare erfarenheter av bland annat omorganiseringar. I
detta fall har de anställda stor erfarenhet av omorganiseringar då Skandia de senaste åren
genomgått ett flertal. Erfarenheterna från dessa är dock att de anställda inte har fått vara
delaktiga eller haft något inflytande över förändringarna. Vi anser att ledningen tidigare har
informerat snarare än kommunicerat sina tankar och idéer. Detta har lett till att de anställda
denna gången haft svårt att förstå ledningens budskap om delaktighet och engagemang.
Erfarenheterna av hur tidigare omorganiseringar har presenterats är att de anställda har
samlats i Bergshamrasalen för information. Detta har blivit en symbol för att det är något stort
på gång. I och med denna omorganisering samlade ledningen cheferna för diskussion under
ledardagarna på Arlanda. Cheferna informerade i sin tur sina enheter ute på arbetsplatserna.
Vi tror att eftersom informationen skedde ute på arbetsplatserna av den närmaste chefen så
bröts mönstret för hur en organisationsförändring “brukar gå till“. Detta nya tillvägagångssätt
signalerade skillnaden mot tidigare omorganiseringar och att ledningen förväntade sig något
nytt av de anställda. Ledningen ville att samtliga anställda skulle engagera sig och deltaga i
förändringsprocessen. Vi skulle vilja kalla detta en “positiv kovändning“ som hjälpte de
gamla erfarenheterna att ersättas. Gamla erfarenheter kan i vissa fall motarbeta nya intryck
såtillvida inte det nya innebär en förbättring för individen. (Angelöw, 1991) Även den
intensiva informationskampanjen och uppmaningen till kommunikation, som drevs av
ledningen, var ett steg ifrån tidigare omorganiseringar.
50
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Budskapet om “ökad fokus på kund“ har funnits i organisationen sedan lång tid tillbaka, innan
denna förändringsprocess. Flera av de intervjuade från ledningen säger dock att Skandia alltid
har varit väldigt produktorienterat. En av de anställda håller med och utvecklar detta. “Att bli
mer kundanpassat än produktanpassat var inget sensationellt. Denna utveckling har pågått
några år i Skandia. Under de sista årtiondena har vi varit produktanpassade men går man ännu
längre tillbaka var vi mer kundanpassade, men det går väl i vågor“. Vi tolkar detta som att
Skandias struktur har varit mer produktorienterad men att de säger sig arbeta ur ett
kundperspektiv. I dag har dock strukturen även ändrats för att bättre passa kundperspektivet,
exempel på detta är budskapen “kundområden“ och “ett ärende - en handläggning“.
6.6 Transaktionsanalysen
Transaktionsanalysen beskriver de olika rollerna som kan uppstå vid kommunikationen
mellan människor. (Lindquist, 1986) I Skandia finns det redan konstruerade roller i form av
befattningarna chef och anställd. I en kommunikation kan detta översättas till att Föräldern
talar till Barnet. Pappa eller mamma (ledningen) kontrollerar barnen (de anställda) och verkar
normgivande. Skandias tidigare omorganiseringar har kännetecknats av detta förhållande
genom att ledningen inte gett de anställda medinflytande. Detta diagonala förhållande skapar
friktion till skillnad från om kommunikationen är parallell. Vi har tolkat denna
omorganisering som att ledningen har kommunicerat med de anställda som Vuxen till Vuxen.
Eftersom ledningen inte undanhållit viktig information och kunskap har de kommunicerat på
lika villkor. Ledningen formulerade mål och budskap men visste inte mer om vägen fram till
målet än vad de anställda gjorde. De har ofta inte kunnat svara på frågor som de anställda
ställt om framtiden. En i ledningen berättade att “Hasslert har fått säga några gånger att han
har inte svaret. Så ärlig måste man vara och erkänna att det här kan jag inte svara på förrän vi
har funderat på det“. Detta innebär i en bemärkelse att kommunikationen har förts på en nivå
som varit parallell.
I en annan bemärkelse kan man även tolka de anställdas missnöje, med att ledningen inte
kunde ge klara besked, som att de anställda till en början ville ha en diagonal Förälder-Barn
kommunikation. Det har framkommit att den önskade Förälder-Barn kommunikationen främst
förelåg i början av förändringsprocessen. Idag tycker de anställda och ledningen, om de ser
tillbaka, att en Vuxen-Vuxen kommunikation var nödvändig senare i processen för de
anställda skulle förstå och för att en dialog skulle uppstå.
Det framkom under en intervju med en av de anställda att ledningen i början “talade över
huvudet“ på de anställda. Ledningen förutsatte att de anställda ville höra om mål och visioner
och förde därför kommunikationen på en allt för hög nivå. En av de anställda säger att
“ledningen borde ha varit mer förberedda på den grupp de skulle möta, detta hade varit bra.
Frågorna kom på en ganska låg nivå men vi fick svar övergripande. Det är ingen bra
information att ta emot. Man är inte mottaglig för detta“. Den anställde kunde inte identifiera
sig i det resonemang som fördes av ledningen. Vi tolkar detta som att ledningen misslyckades
med att föra en Vuxen-Vuxen kommunikation. Det blev Föräldern som försökte föra en
kommunikation med Barnet. Den anställde ville hellre ha en parallell kommunikation vuxna
emellan vid detta tillfälle.
51
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
De anställda är annars vana vid att föra en parallell kommunikation med sin närmaste chef. En
av de anställda berättade “att bli informerad av sin närmaste chef känns bättre eftersom vi
känner varandra och han vet hur jag och mina kollegor kommer att reagera“.
6.7 Effekter
Det finns tre värderingar som de anställda kan ha till förändring; irrelevanta, positiva och
påfrestande. Dessa reaktioner ligger till grund för hur mottagaren tar till sig information och
öppnar sig för en eventuell dialog. (Angelöw, 1981) Vi tycker dock att i detta fall bör
värderingarna sättas i samband med de tre förändringsfaserna. Vi tror att uppluckringsfasen
och delar av förändringsfasen ofta innebär påfrestande förändringar. Men dessa kan sedan
övergå till att bli positiva förändringar. Mängden information och kunskap påverkar
människors värderingar av förändringar. Ju mer information den anställde får om sin egen
situation och framtid desto bättre. Kunskap i förhållande till okunskap uppfattas oftast som
något positivt. Även om informationen säger att den anställde kommer att förlora sitt arbete är
ovissheten värre. I Skandia uppfattade de anställda som vi intervjuade först
förändringsprocessen som en påfrestande förändring. De anställda kände en oro och osäkerhet
vilket bland annat berodde på hot om uppsägningar.
För de som arbetade mot kund, kundtjänst och säljorganisationen, innebar omorganiseringen
stora förändringar. Säljorganisationen inordnades de tre kundområdena, mäklare, privat och
företag och kundtjänst koncentrerades i kundcenters. Detta gjorde att många av de negativa
reaktioner som ledningen fick ta emot kom från dessa människor. En av de anställda var till
en början mycket kritisk och ingick i en grupp som arbetade med att finna argument mot
organisationsförändringen. Det framkom under intervjun med denna person att arbetsgruppen
var kritisk fram till att ledningen bevisat det motsatta. “Från det läget med uppdelningen så
inser jag idag att jag skulle inte haft en möjlighet i världen att vara chef för ett och samma
kontor. Inte en möjlighet. Det finns inte någon sådan människa. Det förstod jag ju inte då.
Men idag när jag ser facit och när jag ser var det här handlar om att vara resultatansvarig då
förstår jag ledningen i det stycket“. Denna vändning från att uppfatta förändringen som
påfrestande till positiv, uppfattar vi som genomgående för samtliga tillfrågade. Vi tror att
ledningens deltagande och att budskapen “stötts och blötts“ har hjälpt de anställda att tolka
och förstå budskapen trots tidigare erfarenheter. Vi tror även att ledningens uppmaning till
diskussion har hjälpt de anställda att bearbeta intrycken och skapa en egen innebörd åt
budskapen.
Vi tycker att teorin om effekter av omorganiseringar speglar verkligheten bra i detta fall. När
människor utsätts för starkt känslomässigt tryck uppstår en psykisk låsning, det vill säga
tankeprocessen låser sig. I dessa stressfyllda lägen avskärmar människan sig från information.
(Angelöw, 1991) En av de anställda berättade att frågorna kom först en tid efter första
informationstillfället. “Den första tiden gick mycket energi åt till att fundera på vad som
skulle hända med mig“, sa den intervjuade. Samma person tyckte att det var bra att ledningen
kom tillbaka för ett andra informationstillfälle. Vid detta tillfälle var det enklare att formulera
frågor och lämna synpunkter. Vi tror att känslor har en stor betydelse för om och hur man
uppfattar informationen. Vi anser att ledningen gjorde rätt som valde att upprepa
informationen och finnas tillgängliga i efterdiskussionen. Denna fas, tror vi, är mer
konstruktiv för båda parter.
52
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
När första chocken och de upprörda känslorna lagt sig hos de anställda öppnas möjligheten
för en dialog. (Angelöw, 1991) Dock ansåg vissa av de övriga anställda att ledningen kunde
ha informerat mera, detta stöds även av de intervjuade från ledningen.
Samtliga som vi intervjuade både från ledningen och de övriga anställda anser att den
viktigaste frågan har handlat om vad som ska hända med individen. En av de intervjuade från
ledningen svarade att den vanligaste frågan som gavs vid feedbacktillfället var “vad händer
med mig? På olika sätt så handlade frågorna om detta“. Trots all information anser vi att
ledningen inte har kunnat ge tillfredsställande svar på denna fråga. Detta hänger ihop med att
de själva inte hade något svar. Vi tycker ändå att ledningen borde försökt att vara lite mer
konkret för de enheter som de varit ute och pratat med. Ledningen talade om mål, visioner
och strategier vilket var svårt för individen så väl som för enheten att ta till sig vid detta
tillfälle. Det var svårt att relatera dessa stora frågor till sin egen situation, berättade en av de
anställda. Karlöf (1989) anser att det inte handlar om att berätta allt, snarare att berätta det
som är viktigt för just den personen eller enheten. Utan att medarbetarna ska känna att viktig
information undanhålls.
Vid våra intervjutillfällen med ledningen kunde vi bekräfta att de gärna talade övergripande
och i stora termer. De svar vi fick kändes även ofta väl standardiserade. Ett par av de anställda
tyckte att den information som de erhöll i samband med organisationsförändringen ofta inte
angick dem. Samtliga intervjuade av de övriga anställda tyckte även att det kom för mycket
information från för många håll. Vi anser att det kan vara svårt att sålla ut just den
informationen som rör den egna individen eller enheten när informationskanalerna och
mängden information är för omfattande. Om de anställda blir trötta på att läsa information kan
detta leda till att de utestänger alla möjligheter till kommunikation. En av de anställda ansåg
att den upprepade informationen ökade oron för vad som skulle hända med den egna enheten.
Den intervjuade blev ständigt påmind om förändringen och hade svårt att fokusera sig på
arbetet. Vi tror att en öppenhet är nödvändig men vi förstår att de anställda i Stockholm
känner en stor oro när de läser om nedskärningar i övriga landet. Det kommer då finnas en
hotbild som upprepas under hela processen och gör det svårare att, som vi tidigare nämnt,
omvärdera förändringen från påfrestande till positiv.
53
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
7 Slutsatser
Följande kapitel inleds med att vi presenterar de slutsatser som vi kunnat göra vad gäller
Skandia Sverige. Därefter redogör vi i avsnitt 7.1 för de generella slutsatser som vi kunnat
göra efter att ha studerat Skandia Sverige.
Vi anser att Skandia Sverige har genomgått Lewins två första faser i förändringsprocessen,
uppluckringsfasen och förändringsfasen. Idag befinner sig huvuddelen av organisationen i den
senare delen av förändringsfasen. De olika enheterna har dock kommit olika långt i I denna
fas men har, enligt vår kännedom, ännu inte gått in i stabiliseringsfasen.
Det fanns en öppenhet för Per-Erik Hasslerts metoder hos ledningen när han tillträdde som ny
sverigechef för Skandia. Denna öppenhet fanns inte bland de övriga anställda vid denna
tidpunkt. En stor del av ledningens arbete gick därför ut på att skapa en öppenhet för
förändringar. För att synliggöra och konkretisera sina visioner och mål använde ledningen sex
teser, eller budskap, i förändringsarbetet;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ökad fokus på kund
Tre olika affärskoncept
Kundområden med tydligt resultatansvar
Generalist
Ett ärende - En handläggning
Delaktighet och engagemang
De anställda uppfattade uppluckringsfasen och inledande delen av förändringsfasen som
påfrestande. Under denna tid var reaktioner som aggressivitet, förnekande och/eller rädsla
vanliga. Detta hindrade ledningens möjligheter till kommunikation och att förankra sina
budskap hos de anställda. Även de anställdas tidigare erfarenheterna hindrade information och
budskap att nå fram. I inledningen av förändringsarbetet ville de anställda ha en diagonal
kommunikation från Förälder (ledningen) till Barn (de anställda). Ledningen sökte däremot en
mer konstruktiv parallell dialog från Vuxen till Vuxen. De ville att denna dialog skulle
kännetecknas av öppenhet. Ledningen krävde en delaktighet och ett engagemang från de
anställda vid en tidpunkt där de anställda ännu inte var redo.
Allteftersom förändringsprocessen fortskred förändrades situationen och förhållandet mellan
ledningen och de anställda. När den första reaktionen som de anställda upplevde, i samband
med förändringsprocessen, hade lagt sig blev de mer mottagliga för information från
ledningen. Tidigare erfarenheter av omorganiseringar ersattes med hjälp av för individen
lockande budskap, så som delaktighet och engagemang. I detta skede inleddes en dialog
mellan de anställda och ledningen som så småningom ledde till en positiv värdering av
förändringsprocessen. Ledningens konkretisering av budskapen genom ett antal påtagliga
åtgärder gjorde att de anställda blev medvetna om ledningens mening med omorganiseringen.
54
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
De anställda har främst uppfattat budskapet “ökad fokus på kund“. I diskussionen med
ledningen har budskapen nått fram till de anställda, som sedan tagit till sig de budskap som
berör dem mest. Diskussionen mellan ledningen och de anställda har gett en riktning för hur
budskapen tolkas.
Utifrån denna riktning har sedan de anställda själva funnit en egen mening med budskapen. Vi
har kommit fram till att erfarenheter och individens eget intresse styr om och hur man
uppfattar budskapen.
Ledningen har i förändringsprocessen använt många olika kanaler och informationsflödet har
varit rikligt under hela förändringsarbetet. Vid tidigare omorganiseringar har kanalerna främst
använts för informationsspridning. Idag använder sig ledningen till stor del av samma kanaler
men för kommunikation snarare än information. Detta visar på en förändring i inställning hos
ledningen till hur kanalerna i organisationen ska användas. Kommunikation kräver en
delaktighet från båda parter vilket leder till att även de anställdas inställning måste förändras.
Mycket av energin i förändringsprocessen gick åt till att försöka lära organisationen att
kommunicera. Detta har idag till stor del uppnåtts genom att de anställda hunnit vänja sig vid
det nya arbetssättet och ser fler fördelar med detta än det tidigare sättet.
7.1 Slutlig diskussion
Genom att studera informations- och kommuniktionshanteringen i en organisationsförändring
kommer vi nedan att besvara frågan hur denna hantering bör gå till för att ledningens budskap
ska uppfattas av de anställda.
I en förändringsprocess kan man urskilja tre faser som organisationen går igenom. Det är dock
svårt att se när den ena fasen övergår till nästa och olika delar av organisationen kan befinna
sig i olika faser samtidigt.
I det inledande skedet av förändringsprocessen är det viktigt att lägga en grund för resterande
process. Vill ledningen i ett företag genomföra en förändringsprocess som bygger på att de
anställda ska vara delaktiga bör de i detta skede försäkra sig om att organisationens
medlemmar är beredda på detta. Om de anställda inte är vana vid att arbeta på detta sätt måste
ledningen ge organisationen tid och möjligheter att lära sig det nya arbetssättet. I samband
med en organisationsförändring är reaktionerna från de anställda ofta starka. Vid
tillkännagivandet av en organisationsförändring blir reaktionerna ofta osäkerhet, rädsla eller
aggressivitet. I detta tillstånd är inte individerna i stånd att varken ta emot information eller
vara tillgängliga för kommunikation. Genom att ledningen under den första tiden ägnar sig åt
att stödja och uppmuntra delaktighet och engagemang ges de anställda tid att smälta
organisationsförändringen. Detta grundarbetet skapar en bättre möjlighet för ledningen att
kommunicera budskapen och de anställda att förstå dem. Under hela förändringsprocessen är
öppenhet en förutsättning för förtroendet för förändringsarbetet som därmed ökar
delaktigheten och engagemanget. En annan förutsättning är att den som förmedlar ett budskap
ger ett intryck av uppriktighet och ärlighet. Det icke-verbala budskapet har stor betydelse för
hur de anställda uppfattar det verbala budskapet.
55
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
För att de anställda ska uppfatta och förstå budskapen som förmedlas i samband med
organisationsförändringen är det viktigt att budskapen på något sätt berör de anställda. Det är
vidare viktigt att budskapen känns relevanta och rätt formulerade. Det är den egna tolkningen
gör att budskapen blir personliga. Budskapen ska förmedlas genom kommunikation mellan
ledningen och de anställda i form av diskussioner och debatter. Denna kommunikation ska
bygga på öppenhet och delaktighet från båda parter där målet är ömsesidig förståelse.
Kommunikationen om förändringsarbetet får ej pågå under för lång tid men ej heller skyndas
på.
Det är viktigt för ledningen att kommunicerandet av budskapen läggs på rätt nivå under de
olika faserna. I det första skedet, där de anställda fortfarande berarbetar beskedet om
omorganiseringen och eventuellt är ovana vid öppenhet, bör kommunikationen ske som på en
nivå mellan Förälder-Barn. Därefter, när de starkaste reaktionerna har lagt sig, bör dialogen
mellan ledningen och de anställda övergå till en Vuxen-Vuxen kommunikation.
I förändringsprocessen beror arbetets med- eller motvind på de anställdas tidigare erfarenheter
av omorganiseringar. En kommunikation gör det dock möjligt att bearbeta, debattera och
diskutera de anställdas tidigare erfarenheter. På detta sätt kan man bereda plats för det nya
förändringsarbetet och skapa nya intryck av omorganiseringar.
Den muntliga kommunikationen är den som betyder mest för samtliga inblandade. Den
skriftliga är också viktig men kan aldrig ersätta eller fungera ensam vid större
omorganiseringar. Kanalerna i förändringsarbetet får ej vara för många. Ledningen bör ta
hänsyn till de kanaler som redan finns och hur innehållet i dessa ska disponeras. De anställda
ska veta var informationen de söker finns att hämta.
56
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Källförteckning
Publicerade källor
Alvesson (1988); Ledning av kunskapsföretag. Exemplet Enator. Norstedts
Alvesson/Köping (1993); Med känslan som ledstjärna. En studie av reklamarbete och
reklambyråer. Studentlitteratur, Lund
Alvesson/Sköldberg (1994); Tolkning och reflektion. Studentlitteratur, Lund
Angelöw (1991); Det goda förändringsarbetet - om individ och organisation i förändring.
Studentlitteratur, Lund
Arndt/Friman (1985); Leda för förändring. Liber, Malmö
Aspund (1970); Om undran inför samhället. Argos, Uppsala
Beckhard/Pritchard (1991); Changing the essence. Jossey-Bass Publishers
Björk m fl (1990); Att behärska föränderligheten. Arbetsmiljöfonden, Stockholm
Burrel/Morgan (1979); Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London,
Heineman
Cherry (1978); On human communication. The MIT Press, USA
Clampitt (1991); Communicating for managerial effectiveness. Sage Publications, USA
Edfeldt (1992); Påverkan. Proporius Förlag AB, Stockholm
Fiske (1997); Kommunikationsteorier - En introduktion. Wahlström och Widstrand, Borås
French/Bell/Zawacki (1994); Organization Development and Transformation - Managing
effective change. Irwin
Jeffmar (1992); Organisationsutveckling i kris och förändring. Studentlitteratur, Lund
Jöever red. (1987); Informationens möjligheter. Liber, Stockholm
Kreitner (1995); Management. Houghton Mifflin Company
Karlöf (1989); Affärsstrategi. Affärsvärlden Förlag AB, Stockholm
Lekvall/Wahlbin (1993); Information för marknadsföringsbeslut. IHM Läromedel AB
Lundquist (1986); Kommunikation som styrmedel - En bok om PR i dagens företag. Liber
tryck, Stockholm
Merriam (1994); Fallstudien som forskningsmetod. Studentlitteratur
Patel/Davison (1994); Forskningsmetodikens grunder. Studentlitteratur, Lund
Wahlgren (1996); Vem tröstar Rut? Företagsekonomiska institutionen, Stockholm
Wiedersheim - Paul/Eriksson (1991); Att utreda, forska och rapportera. Liber, Malmö
Ödman (1979); Tolkning, förståelse, vetande. Hermeneutik i teori och praktik.
AWE/Gebers
Övriga källor
Från ord till handling; Skandia Sveriges internmaterial. Första numret, oktober 1996.
Skandias Årsredovisning 1996.
Skandia - Ett företag under 140 år. Informationsbroschyr, 1995
Samt intervjuer med tio personer i Skandia Sverige.
0
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
1
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
2
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Bilaga 3
Underlag för frågor till ledningen (sändare)
Hur länge har Ni arbetat i Skandia Sverige?
Vilken roll har Ni haft i planeringen av förändringsprocessen?
Har Ni några tidigare erfarenheter av omorganiseringsarbete?
Hur har informationen spridits mellan initiativtagare, andra chefer och övriga anställda?
När gick Ni ut med informationen om omorganiseringen första gången?
Vad var meningen med omorganiseringen?
Vilket budskap ville Ni ge de anställda när Ni initierade omorganisationen?
Hur uppfattades budskapet bland de anställda?
Har Ni försökt att förankra någon speciell attityd hos de övriga anställda?
Beskriv omorganisationen i Skandia Sverige. Vad drev fram den och vilka var de viktigaste
faktorerna?
Tycker Ni att förändringsprocessen har fungerat bra? Motivera ditt svar.
Om Ni skulle få göra om förändringen igen, vad skulle Ni gjort annorlunda?
Hur uppmuntrades feedback från de anställda och hur använde Ni denna i
omorganiseringsarbetet?
Hur användes denna feedback?
Var förändringen klar redan när Ni gick ut med informationen eller hade de övriga anställda
möjlighet att påverka genom feedback?
3
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Uppfattade Ni att de anställda ändrat inställning till förändringen sedan första intrycket?
Hur vet Ni att de anställda förstått Er mening med organisationsförändringen eller Era
budskap?
Hur skulle Ni förklara relationerna mellan de anställda och cheferna? Har dessa påverkats av
omorganiseringen?
Tycker Ni att arbetsmiljön har påverkats i och med omorganiseringen och I så fall hur?
Hur skulle Ni förklara kommunikationen och företagskulturen i Skandia Sverige?
4
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Bilaga 4
Underlag för frågor till de övriga anställda (mottagaren)
Hur länge har Ni arbetat i Skandia Sverige?
När fick Ni ta del av information om den kommande omorganiseringen första gången?
Hur fick Ni ta del av informationen?
Vad förstod eller uppfattade Ni var ledningens mening med omorganiseringen?
Vilket budskap uppfattade Ni att ledningen ville ge i materialet som Ni fick ta del av?
Vad var Er första reaktion?
Visades känslorna angående omorganiseringen öppet?
Uppmuntrades diskussioner och frågor av ledningen?
Pratade Ni om förändringarna på arbetsplatsen och i så fall, hjälpte detta Er på något sätt?
Kände Ni vid första informationstillfället att Ni kunde påverka omorganiseringen genom
feedback?
Beskriv omorganisationen i Skandia Sverige. Vad drev fram den och vilka var de viktigaste
faktorerna?
Tycker Ni att förändringsprocessen har fungerat bra?
Om Skandias omorganisering skulle göra om, vad skulle ledningen göra annorlunda?
Vad hade Ni för inställning till förändringen i början och har denna förändrats sedan första
intrycket?
Hur skulle Ni förklara relationen mellan de anställda och cheferna i Skandia Sverige? Har
denna påverkats i och med omorganiseringen?
Tycker Ni att arbetsmiljön har påverkats i och med förändringen och i så fall hur?
Hur skulle Ni förklara kommunikationen och företagskulturen i Skandia Sverige?
5
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Sammanfattning
Bakgrund: Vid en omorganisation är det viktigt att kommunicera förändringarna till de
anställda. Den information som ges används för att förankra och skapa förståelse för den nya
organisationen. Information och kommunikation blir därför en strategiskt viktig del i
omorganiserandet varför de flesta företag idag lägger ned stor möda på detta. Budskapet bör
vara begripligt och nå ut till alla anställda i företaget. Informationens väg från
företagsledningen till de anställda går genom organisationens hierarkiska nivåer och risken för
förvanskning av budskapet är stor. Utformningen av budskapet som skickas ut i
organisationen bör anpassas till de anställda för att de ska förstå och ta till sig informationen.
Risken finns att det tänkta budskapet från sändaren inte tolkas enligt dennes önskan.
Syfte: Vårt syfte är att genom att studera kommunikations- och informationshantering vid en
organisationsförändring besvara frågan hur denna hantering bör gå till för att ledningens
budskap skall uppfattas av de anställda.
Avgränsningar: Vi har valt att endast intervjua anställda som arbetar på Skandia Sverige i
Stockholm.
Genomförande: Vi har valt att genomföra en kvalitativ fallstudie vid Skandia Sverige.
Informationen har samlats in genom tio intervjuer med anställda. Fyra av dessa arbetar i
ledningen och resterande sex personer arbetar under de olika affärsområdena Privat, Företag
och Mäklare.
Resultat: Ledningen i Skandia Sverige har genom att kommunicera med de anställda nått
fram med sina budskap. De anställda har genom denna dialog förstått innebörden av dessa sex
budskap. Därefter har de valt ett eller två budskap som berört dem mest i arbetet. Viktiga
faktorer i denna process, fram till att de anställda har tagit till sig budskapen, har varit
individens erfarenhet, ledningens öppenhet samt de anställdas delaktighet och engagemang i
processen.
Nyckelord: Organisationsförändring, budskap, kommunikation, information
6
Att förmedla ett budskap i samband med en organisationsförändring
Förord
Vi vill utnyttja detta tillfälle att först och främst visa vår tacksamhet mot ett antal personer
som hjälp oss vid författandet av denna uppsats.
Vi riktar ett varmt tack till alla som har medverkat till att denna uppsats blev färdig. Ett
särskilt tack till de personer som snällt lät sig intervjuas på Skandia Sverige.
Vi vill även tacka våra handledare Thomas och Per, som likt två ciceroner guidat oss igenom
den vetenskapliga djungeln och gett oss det stöd vi behövt under uppsatsskrivandet.
Ett tack även till högre makter för den sent anlända sommaren, vilket bidrog till att denna
uppsats lämnades in i tid!
Stockholm juni 1997
Linda Berggren
Therése Nyström
7
