Ending the War Between Sales and Marketing
By: Philip Kotler, Neil Rackham, and Suj Krishnaswamy
Industriell Marknadsföring & Supply Chain Managment. Modul 3: Inköp & Försäljning
Sanja Petkovic, Sandra Larsson , Elin Gunnarsson & Berenice Torres Bahamonde
Introduktion
Försäljning och Marknadsföring kommer aldrig kunna gå ihop till hundra procent, men det vitktigt att
båda sätter sig in i varandras roller. Problemet mellan dessa två enheter är att de i många fall skiljs åt för
att de har skilda synsättt på hur man uppnår goda resultat vad gäller kundens behov och därmed öka
företagets efterfråga. I allmänhet brukar argumenten mot respektive grupp vara dem samma.
Försäljningsgruppen anklagar på Marknadsföringsgruppen för att inte ha koll på vad händer med deras
efterfrågan, dvs med deras kunder. Marknadsförinsgruppen menar att Försäljningsgruppen å andra
sidan förhåller sig för snävt och ser inte helheten, att de är sakliga och inte utgår från vad marknadens
förutsättningar utan låser sig fast vid några kunders önskemål.
Avsaknaden av sammanlänkning mellan dessa enheter skapar förrvirring och leder till kostsamma
förhållande. Då koordinationen inte alltid stämmer överens mellan partnerna går viktig information i
förlust. Exempelvis kan Marknadsföringsgruppen annonsera om en viss produkt som senare
Försäljningsgruppen inte kan hantera efterfrågan på då de inte var beredda på detta och inte kan dra
fördel av utannonseringen som gjordes.
Ett mångfaldigit studie med många infallsvinklar gjordes, det som intervjuades var försäljnings- och
marknasföringspersoner inom väldigt många skilda brasch. Studien ledde till att fyra viktiga aspekter
kunde påpekas:
● Marknadsföringens funktion tar olika former i olika företag vid olika produkts livscykelstadier –
dessa påverkrar djupt hur samarbete mellan försäljning och marknadsföring kommer att se ut.
● Försäljning och markndsföring samarbetet särskiljas från två huvudkategorier: ekonomisk och
kulturella.
● Kvaliteten av samarbetet mellan Försäljning och Marknadsföring är inte svårt att få fram och
göra bedömningar.
● Företag kan vidta konkreta åtgärder för att flytta dessa enheter till en mer produktivt
förhållande, detta kan ske när man förstår sig på deras ursgrungs relation till varandra.
Marknadsföringens olika roller
Marknadsföringens roll skiljer sig åt beroende på företagets storlek. Småföretag har oftast inte någon
marknadsföringsansvarig utan sköts då av den försäljlningsansvarige. Då ett företag börjar växa
erkänner företagen att det behövs en person som endast sköter marknadsföringen. För mycket arbete
åt den försäljningsansvarige skulle innebära ett ineffektivt arbete och för att undgå detta skapas ny post
som endast sköter de uppgifter som marknadsföring kräver. Detta innebär att en post klyvts till två och
nu slåss båda enheter om vem som får mest finansiering.
Varför kan dem inte komma överens?
Det finns två olika faktorer till varför konflikter uppstår mellan FSG och MKG, första är den ekonomiska
faktorn. Det vill säga hur den totala budgeten ämnad till dessa enheter delas upp dem emellan.
FSG kritiserar MKG inom tre områdeN, dels deras val av prissättning, de kostnader som uppstår i
promotion och hur de vill hantera produktutveckling. Inom FSG är målet att sälja till ett lägre pris då det
blir lättare att negociera med kundera, medan MKG vill använda sig av de pris som råder ute i
marknaden, pris som är konkurrenskraftiga där dem verkar. Promotions kostnader brukar bli höga då
MKG anser att det viktigt att nå ut till nya kunder via olika kanaler, medan FSG vill istället investera det
tillverkning av fler produkter av hög kvalitet. Sist är produktutveckling en motsättning då MKG ofta viil
sälja en produkt som tilltalar en bred skara medan FSG gärna ser en mer differentierad produkt som är
inte andra likt.
Den andra faktorn som leder till motsättningar mellan dessa två enheter är kulturskillander.
Marknadsförare har ofta en annan utbildning och även en mer formell utbildning än säljare. De är mer
mycket analytiska, data orienterade och fokusera på olika projekt som ska uppfyllas. De mesta i deras
värl handlar om att bygga konkurransfördelar inför framtiden. De ser sina projekt från med opartiska
ögon och är likgiltiga vid ett misslyckat initiativ. Försäljningenheten är mer ute bland sina kunder, och
tillbringar mer tid med de än föregående enhet. De är duktiga på att bygga relationer, kunninga på vad
sina kunder vill ha, men också väldigt måna om vilka produkter som säljs och stannar i lager. Skilda
ställningar till hur man ska få den perfekta efterfrågan att öka leder till konfliketer de emellan.
Fyra typer av relationer
Även om enheterna i sig inte är otrevliga mot vandra kommer det alltid utvecklas någon typ av
dysfunktionaliet mellan dessa enheter. I den omfattande studien som gjores av företag visar den det
finns fyra olika typer av relationer. Relationerna förändras när företagen " marknadsföring och
försäljning” mogna och grupper flyttar ifrån vaga (och ofta konfliktfylla) att vara helt integrerade
enheter (då och oftast konfliktfria). Dock visar studien att det endast finns ett fåtal fall där de två
funktionerna är helt integrerade.
En vag relation defineras genom försäkning och marknadsföring fokuserar skilt på sina egna uppgifter.
Interna mötena uppstår när en konflikt ska lösas, istället för ständigt fokusera på att ha ett nära
samarbete mellan parterna. En fastställd relation defineras genom försäkning och marknadsföring har
regler som förhindrar tvister. Mötenas agenda består av klargöra genemensama förväntningar man har
i företaget. En allierad relation defineras genom försäkning och marknadsföring har klara men flexibla
gränser. Sammanlänkan planering och bildning uppskattas. En integrerad (enhetlig organisation) relation
defineras genom försäkning och marknadsföring de har delade system. Beter sig väldigt beroende av
varandra, som om de vore i symbios. I praktiken sägs det att man ska alltid sträva efter att ha ett
starkare sammanlänkning än sin aktuella läge, dvs om man har en vag sammanlänkning mellan
Försäljning och Marknadföring ska man sträva efter att ha en mer fastställ relation.
Movin up
När en organisation fått en förståelse för dessa fyra relationstyperna mellan maknadsföringen och
försäljningen så kan managers vilja ha en starkare anslutning mellan de två och alltså vilja flytta upp till
en högre relationsnivå.
Övergång från vag -till fastställd relation
om företaget eller affärsenheterna är små, kan det vara så att relationen mellan säljare och
marknadsföringen är bra, och det är då onödigt att störa den. Särskilt om marknadsföringens roll är att
stödja säljarna. Dock måste senior managern gå emellan om konflikter uppstår, till exempel om de två
grupperna konkurrerar om knappa resurser. Managern måste skapa klara regler för att undvika dessa
konflikter.
Övergång från fastställd till allierad relation
Det kan vara bekvämt för ett företag att stanna kvar i positionen med en fastställd relation.. Det är dock
ingenting som fungerar ifall det sker markanta förändringar på marknaden. Om kunderna söker mer
kundspecifika varor till exempel, då det krävs bättre skicklighet och detta från både
marknadsföringsenheten och säljarna.
författarna identifierar 5 sätt att ta sig från en fastställd till en allierad relation:
●
uppmuntra till disciplinerad kommunikation - regelbundna möten mellan säljarna och
marknadsföringen med nya möjligheter och rådande problem på agendan. Fokusera på att hitta
sätt att lösa problemen och eventuellt hur man skapar nya möjligheter.
Dessutom sätta regler angående när, och med vem, säljarna respektive
marknadsföringspersonalen ska ta kontakt med varann. Ett exempel kan vara att
marknadsföringen kontaktar säljpersonal innan de trycker kampanjer etc.
●
skapa delade uppgifter samt rotera arbetsuppgifterna - samarbete skapar bättre förståelse för
de olika avdelningarnas uppgifter och kan lära av varann.
●
utse en person från marketing att arbeta med säljarna - en person som båda grupper litar på
som rör sig med säljarna för att sedan rapportera till marknadsföringsenheten och tvärt om, för
att se vad marknaden vill ha och behöver. en kommunikationslänk helt enkelt
●
placera marknadsföring och säljkontor brevid varann - om de är fysiskt nära varann ökar
kommunikationen naturligt, och även samarbetet får positiva konsekvenser
öka säljarnas återkoppling - summera månadsvis eller kvartalsvis till exempel, för att underlätta
för marknadsföringsenheten att hämta information
●
Övergång från allierad till integrerad relation
I en komplicerad eller snabbt ändrande miljö finns det goda anledningar att öka relationen ytterligare en
nivå till en integrerad relation. Företaget måste då utveckla delade databaser mellan avdelningarna och
även mekanismer för kontinuerligt förbättrande. Den svåraste faktorn att ändra är kulturen för att
stödja den nya integrationen.
Även här finns det en del riktlinjer för att skapa en integrerad relation:
●
●
●
●
●
utse en intäktschef - en viktig anledning till att integrera marknadsföringen med säljarna är att
de har det gemensamma målet att vara lönsamma. Intäktschefen är ansvarig för att planera och
leverera intäkterna som är nödvändiga för att uppfylla företaget mål.
Definiera stegen i marknadsföring och försäljningskonen (se “the buying funnel”)
- säljarna och marknadsföringen är ansvariga för ett antal aktiviteter som kommer leda
kunderna till inköp och förhoppningsvis även till en fortsatt relation. marknadsföringen har
ansvar för den första halvan av konen, att öra kunderna medvetna om produkterna och skapa
intresse. Det är sedan säljarnas uppgift att upprätthålla relationen.
Det är dock lätt att skylla ifrån sig, att marknadsföringen var för dålig, eller tvärt om att säljarna
gjort ett dåligt jobb som inte rott i hamn köpet.
Dela marknadsföringen i en strategisk och en taktisk grupp - de taktiska utvecklar kampanjer,
reklamprodukter och dylikt för att hjälpa säljarna, och de strategiska jobbar på andra hållet. De
använder marknadsundersökningar och feedback från säljarna för att på så sätt skapa bättre
marknadsföringsverktyg och även att dela insikterna med produktutvecklingen.
delade intäktsmål och bonussystem - för att motivera och även göra det rättvist (i normala fall
får säljare bonus men inte de som ligger bakom mafö)
integrera resultatmåtten - för att rättvist kunna dela ut bonusen ovan
Sammanfattning
Grundproblemet ligger i att säljare anklagar sina marknadsförings vänner att inte hålla takten med vad
kunderna verkligen vill ha eller sätta priserna för höga. Marknadsförare hävdar att säljarna fokuserar
alltför närsynt på enskilda kunder och kortsiktig försäljning på bekostnad av långsiktiga vinster.
Detta leder till kostsamma konsekvenser då dålig samordning mellan de två enheter uppstår och detta
väcker dels kostnader för att komma in på marknaden kostnader, förlänger sälj leadtider, och ökar
kostnader för försäljningen.
Kotler, Rackham, och Krishnaswamy rekommenderar att detta problem ska ta i tus genom att skapa
fram en ny relation mellan dem berörda enhete. Denna rn relation ska bestå av rätt grad av
sammanläning beroende på hur deras tidigare relation sett ut.
Reflektioner
Från texten har vi fått lära oss att större de företagen och de med mera komplexa produkter har det
svårast att att nå ett gemensamt beslut mellan försäljningssidan och marknadsföringssidan. Mindre
företag har mindre problem då deras poster inte är så många och komplexitet sjunker då det i vissa fall
är till och med en och samma person som är ansvarig för både marknadsföring och försäljning. En viktig
aspekt att tänka på är att texten talar hur svårt det är i praktiken att nå ett fullt integrerat relation. Vi
tänker att beror på dels för att det är kostsamt, men även att personen som man tillsätter som
intäktschef , ansvarig för integrationen av försäljningsgruppen och marknadsförings gruppen även
kommer möta komplikationer. Det kan exempelvis handla om ett varuhus som tillsätter intäktschef som
blir ansvarig integrations ansvarig. Hur vet vi att detta leder till ökad kvalitet av produkförsäljningen eller
om det endast leder att posten som skapades blir istället överflödig. Vad händer om problemen i
sammanlänkning fortsätter?
Kanske borde de interna relationerna som det tar upp i texten fast inte gör något med, kanske borde
dessa förstärkas i varje företag. Då alla företag fungerar olika och har olika tradionter,arbetsätt och
rutiner, kan de interna relationer fungera som en exemplariskt tillvägaggånssätt att bli bättre som
företag. De interna relationena glöms ibland och en idé kanske borde vara att lyfta fram dessa. Detta
skulle kunna vara ett mer kostnadseffektiv alternativ än att satsa på olika program av integration. Då
den interna relationen redan finns i företaget och inte köps in. Exempelvis kan en ansvarig för en viss
departament sticker ut i någon mening genom att till exempel vara mer lyhörd och skapar god
sammanhållning med och emellan sina medarbetare leda vidare information till
marknadsföringsgruppen, som i sin tur det leder till en bättre kundfokus. Talas det öppet om denna
personens prestationer kanske andra skulle ta efter och samverkan mellan toppen och botten i företag
skulle hypotetisk förstärkas.
