Positionering av Försvarsmakten som arbetsgivare

HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Positionering av Försvarsmakten som arbetsgivare
Sammanfattning .................................................................................................... 2
1. Inledning ........................................................................................................ 3
2. Utgångspunkter för positioneringen .............................................................. 5
3. Analys av kompetens- och arbetsmarknaden .............................................. 10
4. Positionering ................................................................................................ 27
5. Positioneringens budskapsplattform ............................................................ 35
6. Konsekvenser av vald position .................................................................... 37
7. Underlag för framtida mätningar och uppföljning ...................................... 37
8. Bilagor ......................................................................................................... 37
Sida 1 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Sammanfattning
Unga idag har ett stort ansvar för sin egen framtid samtidigt som de lever i en
värld med många valmöjligheter och alternativ. Försvarsmakten har en unik
position i samhället men på kompetens- och arbetsmarknaden är kunskapen om
Försvarsmaktens uppdrag och verksamhet generellt låg.
Försvarsmakten har en tydlig roll att spela inom ramen för ”ett första jobb med
möjlighet till karriär” då flera av Försvarsmaktens styrkor och attribut är relevanta
för målgrupperna, unika jämfört med huvudsakliga konkurrenter samt möjliga att
utveckla över tid.
Med ”ett första jobb” menas att inga specifika förkunskaper krävs utan individen
ska kunna gå direkt från gymnasieskolan till ett arbete. Med ”möjlighet till
karriär” menas den personliga och professionella utvecklingen inom
Försvarsmakten och det meritvärde individen får i form av formella och
informella meriter.
Försvarsmaktens position som arbetsgivare definieras genom:
Utvecklande för mig, skillnad för andra. Ett jobb/engagemang i
Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och
som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra.
Positionen handlar om kombinationen av perspektiven ”utvecklande för mig” och
”skillnad för andra”. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger individen
förutsättningar att utvecklas mot sin fulla potential. Samtidigt finns möjlighet att
göra skillnad för andra. Det är sammankopplingen som utgör positionen och det
är i brytpunkten som det unika, intressanta och utvecklingsbara uppstår. Genom
att binda samman ”personlig utveckling” med ”göra skillnad för andra” skapas
en djupare mening där individen utvecklas på flera plan. Häri ligger
Försvarsmaktens unika erbjudande, och det är också det som målgruppen i
grunden efterfrågar. Den ena fungerar inte utan den andra.
Positioneringens budskapsplattform är en utgångspunkt i utvecklingen av
kommunikation syftandes till att profilera Försvarsmakten som arbetsgivare och
avtalspart. De två perspektivens huvudbudskap är:
”Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten, i en unik miljö och kontext, får
jag förutsättningar att utvecklas mot min fulla potential. Som individ (fysiskt och
mentalt), som lagspelare (samarbete och gemenskap) samt som ledare (ledarskap
och ansvar)”.
”Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten får jag en möjlighet att göra
skillnad för andra. Indirekt genom att ingå i en organisation som gör skillnad och
direkt genom att göra en personlig insats i ett skarpt läge”.
Sida 2 (37)
HÖGKVARTERET
1.
Inledning
1.1.
Positioneringens roll och målbild
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Positioneringen är en del i förankringen och utvecklingen av Försvarsmaktens
arbetsgivarvarumärke. Den ska tydliggöra Försvarsmakten som arbetsgivare och
vara en utgångspunkt vid framtagande av intern och extern kommunikation. Den
utgör en länk mellan löftet ”Någon att lita på när det gäller” och den
kommunikation som tas fram. Positioneringen ska beskriva vad Försvarsmakten
som arbetsgivare tillför och erbjuder rekryteringsmålgruppen till skillnad från
andra arbetsgivare.
Positioneringen ska leda mot den målbild som beskrivs i plattformen för
arbetsgivarvarumärket:
”Försvarsmakten ska ses som en ansvarstagande och attraktiv arbetsgivare, där
medarbetarna tillsammans löser uppgifter som kan vara skillnaden mellan andras
liv och död.
Medarbetare i Försvarsmakten är del av en utvecklande och unik gemenskap där
individen utvecklas både personligt och professionellt samtidigt som
medarbetaren gör en viktig insats.
Vänner, anhöriga, kollegor och framtida arbetsgivare vet att personer som är
eller har varit engagerade i Försvarsmakten är ansvarstagande och engagerade,
har en bevisat hög fysisk och mental förmåga, samt är väl tränade i att samarbeta
med och att leda andra. Det möts med respekt och aktning och är efterfrågat och
uppskattat bland arbetsgivare.”1
1.2.
Arbetsmetodik
Arbetet är genomfört av en arbetsgrupp bestående av representanter från PERSS,
INFOS, PROD UTB, FM HRC Militär grundrekrytering, RiksHV,
Veteranenheten, Militär profession, Arbetsgivarrelationer, Roller och Relationer
samt FOI. Arbetsgruppen har fått analys- och metodstöd av Försvarsmaktens
samarbetspartner för rekryteringskommunikation.
Arbetet har inkluderat en analys av den arbetsmarknadskontext Försvarsmakten
verkar inom samt hur andra prioriterade arbetsgivare och konkurrenter
positionerar sig kommunikativt, ställt i förhållande till Försvarsmakten. Utifrån
insamlat kunskapsunderlag och diskussion har en översiktlig summering gjorts
och utifrån den har slutsatser dragits för Försvarsmaktens positionering.
Vidare har en utvecklad formulering av önskad respons i målgruppen tagits fram,
samt vilka argument och bevis som stöder den valda positioneringen.
1
HKV 2013-03-11 16100 54069 Bilaga 1 Tillämpning av plattform för arbetsgivarvarumärket
Sida 3 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Avslutningsvis har en budskapsplattform som tydliggör och profilerar
Försvarsmakten som arbetsgivare tagits fram. Budskapsplattformen är en
gemensam utgångspunkt i utvecklingen av rekryteringskommunikation.
Budskapen anpassas efter olika målgrupper och befattningar i den mån det är
relevant.
1.3.
Önskad respons i rekryteringsmålgruppen
Den övergripande önskade responsen i rekryteringsmålgruppen är att
Försvarsmakten ska uppfattas som en attraktiv karriärväg genom att få fler att se
möjligheterna, fler att söka och fler att rekommendera Försvarsmakten som
arbetsgivare.
För att rekryteringsmålgruppen ska uppfatta Försvarsmakten som en attraktiv
karriärväg, och faktiskt ansöka, behöver erbjudandet vara relevant och intressant.
För att få fler att rekommendera Försvarsmakten som arbetsgivare behöver
positioneringen och erbjudandet vara trovärdigt och möjligt att leva upp till. Det
betyder att Försvarsmakten måste säkerställa relevansen i erbjudandet, både vad
rekryteringsmålgruppen får i egenskap av medarbetare, samt vad deras bidrag blir
till att lösa Försvarsmaktens övergripande uppdrag.
Attraktiviteten, relevansen och trovärdigheten hämtas ur de attribut som
positioneringen bygger på. Attributen baseras på Försvarsmaktens interna styrkor,
målgruppens drivkrafter och behov, samt ur den kompetens- och
arbetsmarknadskontext som Försvarsmakten verkar inom. Relevansen inbegriper
att konkretisera möjligheten till personlig utveckling, konkretisera vad en karriär i
Försvarsmakten innebär samt vad som gör Försvarsmakten unik i jämförelse med
andra arbetsgivare.
Det är ett stort steg att ta, från att vara intresserad och se Försvarsmakten som ett
alternativ, till att verkligen ansöka. Positioneringen har därför en viktig roll som
utgångspunkt för kommunikationen och behöver möjliggöra kommunikation på
rekryteringsmålgruppens villkor.
1.4.
Positioneringens förhållande till andra strategiska dokument
Positioneringen är en utveckling av arbetsgivarvarumärket och en viktig del i
marknadsplanen. Positioneringen relaterar till det övergripande varumärkesarbetet
”Roller och relationer” men har ett kortare tidsperspektiv.
Sida 4 (37)
HÖGKVARTERET
2.
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Utgångspunkter för positioneringen
Positioneringen är framtagen primärt för grundrekrytering till militära tjänster, det
vill säga heltids- och deltidstjänstgöring som gruppbefäl, soldat, sjöman, officer,
specialistofficer eller för avtal med Hemvärnet.
Positioneringen kan med fördel användas även för annan kommunikation
avseende personalförsörjning, t ex vid rekrytering av civila, relationer till
veteraner och andra arbetsgivare. Positioneringen av Försvarsmakten är inte en
ompositionering utan den syftar till att förtydliga och vidareutveckla den riktning
som är fastslagen i arbetsgivarvarumärket. Arbetet har handlat om ett
förtydligande av de interna och externa perspektiv som ligger till grund för
Försvarsmaktens erbjudande samt de attribut Försvarsmakten önskas bli uppfattad
som och associerad med.
I dokumentet kommer tjänstgöringsformer och engagemang i Försvarsmakten
benämnas som ”jobb/engagemang”, och Försvarsmakten att benämnas som
”arbetsgivare”.
2.1.
Kravställningar
För att positioneringen ska uppfylla sin roll och målbild behöver den uppfylla
följande krav:
2.1.1. Möjlig att leva upp till och vara konkurrenskraftig
Positioneringen ska gå att tillämpa omgående och ha en livslängd på minst tre till
fem år. Det är därför viktigt att positioneringen bygger på relevanta och aktuella
attribut som Försvarsmakten kan erbjuda idag, och som känns igen internt. Det
betyder inte att de attribut som framkommer är självklara för alla strategiska
målgrupper utan de kommer att behöva kommuniceras både externt och internt.
För att positioneringen ska vara konkurrenskraftig är det viktigt att attributen är
särskiljande gentemot andra arbetsgivare, det vill säga att det finns en ledig
position för Försvarsmakten att ta i förhållande till utvalda konkurrenter.
2.1.2. Vara attraktiv för strategiska målgrupper
Positioneringen ska vara attraktiv och relevant för Försvarsmaktens strategiska
målgrupper när det kommer till rekrytering. Det är lika viktigt att positioneringen
är attraktiv och relevant för samarbetspartners, för arbetsgivarrelationer samt för
medarbetare hos Försvarsmakten. Attributen som positioneringen bygger på ska
kunna vinklas mot specifika målgrupper beroende på rekryteringsbehov.
2.1.3. Kunna omfamna hela den militära professionen
Positioneringen ska kunna omfamna den militära professionen. Positioneringen
ska även vara relevant för hela medarbetarresan, från intresserad potentiell rekryt
till befintliga medarbetare och tidigare medarbetare.
Sida 5 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
2.1.4. Fungera som kommunikativ utgångspunkt och vara mätbar
Positioneringen ska vara den kommunikativa utgångspunkten för extern och
intern kommunikation gällande Försvarsmakten som arbetsgivare.
Som kommunikativ utgångspunkt behöver positioneringen vara mätbar för att det
ska kunna avgöras hur den tas emot hos de strategiska målgrupperna och hur
synen på Försvarsmakten som arbetsgivare förändras i förhållande till önskad
position.
2.2.
Strategiska målgrupper för rekrytering och kommunikation
2.2.1. Ungas syn på jobb och karriär
Unga har idag ett stort ansvar för sin egen framtid. De lever i en värld med många
valmöjligheter samtidigt som de inte nödvändigtvis får jobb bara för att de har en
utbildning. Att navigera rätt mellan egna intressen och arbetsmarknadens behov
blir svårt. Sammantaget leder det till en framtidsstress, en oro för att välja fel och
ett behov av att hålla många dörrar öppna så länge det går.2
Unga har höga krav på ledarskap
Ledarskap är centralt när det gäller att attrahera unga medarbetare. De ställer höga
krav på ledarskapet. Unga vill ha kontinuerlig feedback, beröm och lyhördhet från
chefen och uppskattar en rak, beslutsam och rättvis chef. Unga är samtidigt
ifrågasättande och upplevs som självsäkra, vilket skapar en komplexitet i
ledarskapet.
Ledarskapet är viktigt för att göra medarbetarna till goda ambassadörer.
Förtroende för sin närmaste chef är avgörande för att unga ska stanna och vilja
rekommendera sin arbetsplats till andra.
Lojaliteten till arbetsgivaren baseras på personlig utveckling
Kontinuerlig personlig utveckling är nyckeln till att behålla unga. Detta innebär
att det blivit allt viktigare för arbetsgivaren att ha ett attraktivt, och näst intill
skräddarsytt, erbjudande för den enskilde medarbetaren. Dock syns en förändring
i lojaliteten hos den allra yngsta åldersgruppen, de som är födda 1985-1994. I
åldersgruppen ökar andelen som anser att anställda bör vara lojala mot sin
arbetsgivare. Anledningen till detta bedöms vara upplevelsen av en mycket
tuffare konkurrens på arbetsmarknaden.
Personlig utveckling handlar om ”mig”, om att utvecklas som människa, snarare
än om företagets eller organisationens utveckling. Arbetsgivare kan alltså inte
förvänta sig att medarbetarna ska engagera sig för organisationens utveckling utan
att få något tillbaka.
2
Studier, karriär och framtid 2014, Ungdomsbarometern
Sida 6 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Gränserna mellan arbete och fritid suddas ut
Gränslösheten mellan arbete och fritid har gjort det möjligt för många anställda
att vara mer flexibla, både vad gäller arbetstid och var man utför sitt arbete. De
allra flesta som har tillgång till jobbmailen i mobilen anser att tillgången
huvudsakligen är positiv eftersom det är smidigt att alltid kunna komma åt
mailen. Uppluckringen fungerar även åt motsatt håll då det blivit möjligt att i
högre utsträckning utföra privata sysslor under arbetstid.
Att ha det bra och göra bra är viktigt
Unga svenskar utmärker sig i ett globalt perspektiv som mycket
medarbetarorienterade. De vill ha roligt på jobbet och ha trevliga kollegor.
Kamratskapet blir extra viktigt i en allt rörigare värld.
Det som lockar mest bland unga är att jobbet är spännande och personligt
utvecklande. Det innefattar meningsfulla och intressanta arbetsuppgifter samt att
faktiskt få arbeta med det man är utbildad för. Bland de allra yngsta är de
altruistiska aspekterna av drömjobbet också viktiga. Möjligheten att hjälpa andra
och möjligheten att förbättra samhället är viktigare än att jobbet ger hög lön och
hög status.3
2.2.2. Ungas syn på Försvarsmakten som arbetsgivare
Kunskapen om Försvarsmaktens uppdrag och verksamhet är generellt låg i
samhället. Unga har inte upplevt hot mot Sverige och tycker därför inte att det är
lika viktigt med ett självständigt svenskt försvar som äldre generationer anser.
Kunskapen om vardagen i soldatyrket är också mycket låg, vad soldater och
sjömän gör konkret om dagarna är svårt att uttrycka. Att ha erfarenhet från det
militära anses meriterande men unga vet inte riktigt hur militära meriter värderas
på arbetsmarknaden.
Det första unga tänker på när de hör ordet ”Försvarsmakten” är militärer, krig,
lumpen eller militärutbildning. De spontana associationerna är övervägande
tveksamma: en omodern institution, nedläggningar, hierarki, hård disciplin och
litet utrymme för individen.4
2.2.3. Rekryteringsmålgrupper och personlighetstyper
Försvarsmakten har valt att fokusera på tre personlighetstyper i
rekryteringskommunikationen: Samhällsengagerade, Prestationsinriktade och
Spänningssökare. Alla dessa personlighetstyper behövs, ingen är bättre än någon
annan, men idag finns en överrepresentation bland ansökande inom kategorin
Spänningssökare. Försvarsmakten förknippas redan idag i hög utsträckning med
spänning vilket gör att Spänningssökare självmant söker sig till Försvarsmakten.
Positioneringen har därför fokus på Samhällsengagerade och Prestationsinriktade.
3
4
TrendWatch Försvarsmakten 140228, Kairos Future
HKV 2013-03-11 16100 54069 Bilaga 1 Tillämpning av plattform för arbetsgivarvarumärket
Sida 7 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Gemensamt för alla i rekryteringsmålgruppen är att de ska uppfylla myndighetens
grundkrav för anställning i Försvarsmakten.
Samhällsengagerade är kvinnor och män, i huvudsak 20-25 år. För Hemvärnet
sträcker sig ålder upp till 35 år. De bor oftast i storstadsområden och många av
dem studerar eller befinner sig i orienteringsfasen. De är engagerade i frågor som
rör mänskliga rättigheter, miljö och klimat, men drivs också av spänning och av
utmaningar. Samhällsengagerade är intresserade av andra länder och kulturer, av
politik, historia och sociala frågor samt av friluftsliv och att lösa tekniska
uppgifter. Konkurrerande sysselsättningar är studier, engagemang hos
välgörenhets- och biståndsorganisationer, vårdyrken samt karriär mot en
chefsroll.
Prestationsinriktade är i huvudsak kvinnor, 20-23 år, som till stor del bor i
storstäder. Många av dem studerar eller planerar att studera på högskola eller
universitet. De prestationsinriktade drivs av att planera sin civila karriär, arbetar
aktivt med att stärka sitt personliga varumärke samt söker bevis för att de kan
prestera, både fysiskt och psykiskt. Konkurrenter är pågående studier, extraarbete
vid sidan om studierna och fritidsintressen. Denna personlighetstyp är främst
inriktad på deltidssoldatserbjudandet. Därför kommer på sikt även den
huvudsakliga arbetsgivaren att vara en möjlig konkurrent.5
2.2.4. Samarbetspartners arbetsgivarrelationer
Med det nya personalförsörjningssystemet kommer huvuddelen av
Försvarsmaktens gruppbefäl, soldater och sjömän vara tidvis tjänstgörande. Detta
innebär att en stor del av Försvarsmaktens medarbetare har sin huvudsakliga
sysselsättning hos en annan arbetsgivare. Därför måste Försvarsmakten
långsiktigt bygga goda relationer med dessa arbetsgivare för att underlätta
tjänstgöring och utbildning.
Försvarsmaktens inriktning är att söka samarbete med andra arbetsgivare för att
skapa gemensamma synergieffekter, både för den andra arbetsgivaren och den
enskilda soldaten. Arbetsgivarna delas in i två grupper: Stora arbetsgivare som
sysselsätter många personer utan krav på akademisk utbildning samt arbetsgivare
som sysselsätter personal med specialistkompetenser.
Huvudbudskapen mot arbetsgivarna är följande:
•
•
•
5
Medarbetaren får meriter i form av personlig mognad och blir tränad fysiskt
och psykiskt för att kunna leverera när det gäller
Medarbetaren får omväxling från sitt vanligtvis relativt monotona jobb
Medarbetaren upplever att arbetsgivaren satsar på honom/henne
HKV 2013-03-11 16100 54069 Underbilaga 1_1 Tillämpning av plattform för
arbetsgivarvarumärket / Konceptbeskrivning Deltidssoldat 131107
Sida 8 (37)
HÖGKVARTERET
•
•
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Arbetsgivaren får en kompetent medarbetare som är att lita på när det gäller.
En medarbetare som har god mental och fysisk förmåga och är tränad i att
både samarbeta med och att leda andra
Arbetsgivaren syns tillsammans med Försvarsmakten som värnar om
demokrati och mänskliga rättigheter vilket skulle kunna användas som en del i
arbetsgivarens CSR-arbete6
2.2.5. Interna målgrupper
Interna undersökningar visar på en fragmenterad bild av myndigheten och av
Försvarsmakten som arbetsgivare. Faktorer som framhålls som styrkor lokalt är
samtidigt svagheter centralt. Ledarskap och ledning är exempel på sådana
faktorer. 2012 års undersökningar visar på lågt förtroende för Försvarsmakten
som arbetsgivare. Problemet är särskilt tydligt bland äldre yrkesofficerare. Sådana
resultat återfinns såväl i den interna varumärkesundersökningen som i
medarbetarundersökningen. Det stora förtroendet för den närmsta chefen är
sannolikt det viktigaste bidraget till de positiva resultat som Försvarsmakten trots
detta uppnått. Samtidigt är också yngre generellt mer positiva, liksom tidvis
tjänstgörande personal.
Det är stor skillnad mellan män och kvinnor i synen på Försvarsmakten som en
jämställd organisation. Varannan kontinuerligt tjänstgörande kvinna upplever inte
att Försvarsmakten är en jämställd organisation. Det finns tydliga yrkesidentiteter
hos den militära personalen. Den försvarsmaktsgemensamma identiteten varierar
mellan personalkategorier och ålder. Interna styrkor är grundläggande militär utbildning, kamratskap och gemenskap samt stoltheten över den egna professionen
och yrkeskunnandet. Den mycket positiva bilden av Försvarsmakten och det
frivilliga engagemanget är fortsatt stark bland Hemvärnet och
frivilligorganisationerna.7
6
7
Centrala budskap och riktlinjer arbetsgivarrelationer
FMSI Del 1
Sida 9 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
3.
Analys av kompetens- och arbetsmarknaden
3.1.
Sammanfattning av kompetens- och arbetsmarknaden
Den svenska ungdomsarbetslösheten är hög och den största gruppen arbetslösa
ungdomar har gymnasial eller förgymnasial utbildning. Samtidigt som många
unga har svårt att hitta jobb har företag i nästan alla branscher svårt att hitta rätt
kompetens. En stor del beror just på att unga har svårt att komma in på
arbetsmarknaden och skaffa sig de kunskaper och erfarenheter företagen behöver.
Branscher med flest unga medarbetare är handel samt hotell- och
restaurangbranschen. I hotell- och restaurangbranschen är 46 procent av alla
anställda under 30 år, och branschen är även den sektor där antalet arbetstillfällen
ökar mest. Handelsbranschen har gått från att vara en genomgångsbransch för
unga till en långsiktig karriärmöjlighet och ICA är en av Sveriges mest attraktiva
arbetsgivare idag.
Många arbetsgivare börjar bearbeta potentiella medarbetare tidigt, redan under
skoltiden för att komma in i deras medvetande. Det skapar en ömsesidig nytta där
unga får hjälp att komma in på arbetsmarknaden samtidigt som arbetsgivaren
skolar dem utifrån sitt egna specifika kompetensbehov. De arbetsgivare som
erbjuder unga en profilerad kombination av skola och arbete har en stor
konkurrensfördel då de talar direkt till två av ungdomarnas största behov: att
skaffa sig meriterande kunskaper och att tjäna pengar. Kombinationen gör dessa
arbetsgivare mer långsiktigt attraktiva och sannolikt även till vinnare i kampen
om den unga medarbetaren.
En komplett analys av kompetens- och arbetsmarknadskontexten finns som bilaga
till detta dokument, se 8. Bilagor.
3.2.
Analysens utgångspunkt
Försvarsmakten har en unik position i samhället och på kompetens- och
arbetsmarknaden. Det finns ingen annan organisation som har samma roll och
förmåga, vilket gör en direkt jämförelse med andra arbetsgivare svår. För att ändå
kunna göra en jämförande analys av möjliga konkurrenter utgår analysen från vad
Försvarsmakten erbjuder rekryteringsmålgruppen på ett behovsfokuserat plan,
nämligen:
”Ett första jobb med möjlighet till karriär”.
Ett första jobb innebär att inga specifika förkunskapskrav krävs utan individen
ska kunna gå direkt från gymnasieskolan till ett arbete.
Sida 10 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Karriärmöjligheter handlar om personlig utveckling och om meritvärdet. Den
personliga utvecklingen kan ske inom ett specifikt företag men det är viktigt att
de erfarenheter och kunskaper individen får på en arbetsplats också ska vara av
värde hos nästa arbetsgivare.
3.3.
Branscher och arbetsgivare
Analysen av konkurrenter är genomförd som en benchmark och följande
branscher och arbetsgivare har ingått i analysen av kompetens- och
arbetsmarknadskontexten (se tabellöversikt):
Bransch
Arbetsgivare
Handel
ICA
Hotell och restaurang
McDonald’s
Besöksnäring
SkiStar
Transport och logistik
PostNord (f.d. Posten)
Bygg och anläggning
PEAB
Industri
Volvo
Säkerhet
Securitas och Polisen
Frivilligorganisationer
Missing People
I analysen finns två undantag med, Polisen och Missing People. Polisen är inte en
direkt konkurrent då yrket kräver en två år lång utbildning. Dock är Polisen
intressant då polisyrket ligger nära associationsmässigt med Försvarsmakten. När
det kommer till Missing People är de inte en direkt konkurrent i bemärkelsen
”yrke” då deras organisation är volontärbaserad. Missing People är istället
intressanta ur ett engagemangs- och drivkraftsperspektiv.
3.4.
Unga och arbetsmarknaden
3.4.1. Hög arbetslöshet och otrygghet för ungdomar
Den svenska ungdomsarbetslösheten är hög och under de senaste tio till tjugo
åren har ungdomars situation på arbetsmarknaden förändrats. Det tar längre tid för
ungdomar att få arbete, arbetslösheten är högre och anställningarna är inte lika
trygga som förr. Åtta procent av alla som var 15–24 år varken arbetade eller
Sida 11 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
studerade år 2012 och den relativa arbetslösheten bland ungdomar (15-24 år) har
varit drygt fyra gånger högre än arbetslösheten bland äldre (25-54 år).8 Den
största gruppen arbetslösa ungdomar hade gymnasial utbildning (48 procent) eller
förgymnasial utbildning (42 procent).9
Samtidigt som många unga har svårt att hitta jobb har företag i nästan alla
branscher svårt att hitta rätt kompetens. Missmatchen på svensk arbetsmarknad är
ett stort hot framöver. Speciellt när siffror från Arbetsförmedlingen adderas. Från
och med 2012 var det fler som lämnade arbetsmarknaden än som tillkom, och
denna trend kommer att hålla i sig fram till 2025.10
3.5.
Handel – ICA
3.5.1. Bland unga är det vanligast att arbeta inom handel
Nästan var femte anställd i åldern 16-29 år arbetar inom handel och den
vanligaste arbetsgivaren hittas inom dagligvaruhandeln. Könsfördelningen är
förhållandevis jämn med 53 procent kvinnor och 47 procent män.11
Tidigare har handeln setts som en genomgångsbransch där aktörerna har kunnat
förlita sig på att det vardagliga arbetet snabbt ska visa vilka som har talang för
jobbet, och vilka som inte har det. Men branschen har förändrats och nu börjar
den bli en tydligare karriärväg.
3.5.2. ICA som arbetsgivare
Ica är en eftertraktad arbetsgivare med många olika yrkesområden. Cirka hälften
av de 40 000 anställda är under 25 år och karriärvägarna är många om man har
rätt driv och vill framåt. Men att jobba på ICA behöver inte innebära ett jobb i
butik. Inom ICA finns över hundra olika karriärvägar att välja mellan, från
systemutvecklare och inköpare till banktjänstemän och apotekare.
För att locka fler unga förmågor har ICA startat projektet ICA 2020 som syftar till
att ta tillvara och utveckla möjligheten för fler unga att arbeta inom ICA. ICA
2020 är uppdelat i två delar: att rekrytera ungdomar, och att ta tillvara alla unga
anställda som redan jobbar på ICA.
Kompetensutveckling är en viktig del av konkurrensstrategin och ända sedan
1955 har ICA Skolan utbildat medarbetare för att öka butikernas och ICAs
konkurrenskraft. Idag, när kompetens är viktigare än någonsin, erbjuder de i stort
sett alla ämnen som ICA-medarbetare kan ha nytta av, vare sig de jobbar i butik,
på lager eller kontor.12
8
Statistiska centralbyrån (AKU)
SACO, Ungdomsarbetslöshet – Mått, orsaker och politik 2013
10
Arbetsförmedlingens arbetsmarknadsrapport 2013
11
Statistiska Centralbyrån, Arbetsmarknadsstatistik
12
ICA:s karriärskola
9
Sida 12 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
3.5.3. Kommunikation och positionering för ICA
Vem vill de nå?
ICA vill nå unga individer i början av sin karriär som är intresserade av
individuell utveckling. Inga hårda förkunskapskrav krävs, fokus ligger på att ha
rätt personlighet och driv.
Vilka värden vill de kommunicera?
”ICA är möjligheternas arbetsgivare för utveckling av medarbetare inom
detaljhandeln.”
Unga medarbetare är en uttalad tillgång och konkurrensfördel. För ICA betyder
unga medarbetare engagerade anställda som bidrar med nya idéer till hela
organisationen. I gengäld får medarbetarna en trygg och flexibel arbetsgivare som
möjliggör karriärutveckling och uppmuntrar till delaktighet.
Hur når de målgruppen?
ICA lägger inga resurser på stora rekryteringskampanjer. De förlitar sig på
branschens samt varumärkets attraktivitet. De har väl fungerande regionala och
lokala samarbeten, men den största rekryteringen sker genom spontanansökningar
och rekommendationer.
3.6.
Hotell och restaurang – McDonald’s
3.6.1. Hotell- och restaurangbranschen är en språngbräda
Liksom handelsbranschen är hotell- och restaurangbranschen en viktig
språngbräda in på arbetsmarknaden för många ungdomar. Hotell- och
restaurangbranschen liknar handelsbranschen i många avseenden, dock upplevs
den som mer krävande med mer stress och obekväma arbetstider.
Sedan år 2007 har antalet anställda inom hotell- och restaurangverksamhet ökat
med 20 procent, och mellan år 2011 och 2012 ökade antalet med 6,7 procent.
Liksom handelsbranschen har hotell- och restaurangbranschen en relativt jämn
könsfördelning där 53 procent är kvinnor och 47 procent är män.13
3.6.2. McDonald’s som arbetsgivare
McDonald’s har en stark tradition av att anställa unga, och sedan 1973 har
hundratusentals personer arbetat på företaget. En stor del har gått vidare till andra
arbeten men många har stannat kvar och valt att göra karriär inom företaget.
Bland företagets restaurangchefer finns det många som började på McDonald’s
som ett extrajobb under gymnasietiden, och bland personerna i McDonald’s
svenska ledningsgrupp har fyra av sex börjat sin karriär på restaurang. Totalt har
13
Statistiska Centralbyrån, Arbetsmarknadsstatistik
Sida 13 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
McDonald’s ca 12 000 medarbetare i Sverige, varav många är unga. Det gör
McDonald’s till Sveriges största privata ungdomsarbetsgivare.14
McDonald’s har ett internt utbildningsystem där vissa kurser ger högskolepoäng.
Redan under den första arbetsdagen kommer medarbetarna i kontakt med
McDonald’s utbildningssystem där de får lära sig grundläggande kunskaper inom
områdena Kvalitet, Service, Renlighet och Produktion. Efter grundutbildningen är
syftet att stegvis förbereda medarbetarna för olika ledarpositioner så som
handledare, arbetsledare och restaurangchef. Genom samarbete med Lunds
Universitet kan medarbetare som genomgått utbildningsprogrammet upp till
restaurangchefsnivå tillgodoräkna sig det för högskolestudier inom Service
Management-programmet.15
3.6.3. Kommunikation och positionering för McDonald’s
Vem vill de nå?
McDonald’s vill nå unga personer som är nya på arbetsmarknaden. Tidigare
erfarenheter är underordnat så länge personen har rätt egenskaper, så som
stresstålighet och engagemang. Har du rätt personlighet så utvecklar McDonald’s
dig till en lönsam medarbetare så länge du vill stanna.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Kalla oss galna, men vi tror på Sveriges ungdomar.”
McDonald’s litar på och kräver mycket av sina anställda. Att arbeta på
McDonald’s är en bra inkörsport på arbetsmarknaden. Oavsett om du fortsätter
inom företaget (uppmuntras starkt) eller går vidare hos ett annat företag så är dina
arbetserfarenheter av stort värde. Hos McDonald’s hjälps alla åt, alla
arbetsuppgifter och anställda är lika viktiga.
Tack vare sina systematiska rutiner och centrala utbildningsystem är du en
potentiell medarbetare på alla McDonald’s 220 restauranger, vilket teoretiskt
möjliggör ett jobb oavsett vart i Sverige du flyttar.
Hur når de målgruppen?
McDonald’s budskap ”Kalla oss galna” i köpta kanaler är på en varumärkesnivå
för att kunna nå ut till både externa och interna målgrupper. Fokus för kampanjen
är att bygga intern stolthet över att jobba på McDonald’s genom att ge
medarbetare argument att använda när de blir ifrågasatta av familj, vänner och
bekanta.
14
15
McDonald’s, Ungas utmaningar och möjligheter på arbetsmarknaden
McDonald’s, Jobbet/Utbildning
Sida 14 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
I sina ägda kanaler är McDonald’s mer konkret i sitt erbjudande och berättar vad
ett jobb på McDonald’s ger, vilka förkunskaper som krävs och hur intresserade
söker jobb.
3.7.
Besöksnäring – SkiStar
3.7.1. Turismen fortsätter att växa sig stark
Under 2012 ökade turismens totala omsättning i Sverige med 4,8 procent till
275,5 miljarder kronor, varav svenska fritidsresenärer svarade för drygt 44
procent. Det är framför allt i förhållande till många andra sektorer, och i relation
till Sveriges totala ekonomi som turismens betydelse fortsätter att öka.
Under 2012 stärktes också turismens effekter på sysselsättningen i förhållande till
den totala sysselsättningsutvecklingen i Sverige. Samtidigt som sysselsättningen
inom många traditionella basnäringar i Sverige har minskat, har turismen bidragit
med 37 100 fler sysselsatta sedan 2000.16
3.7.2. SkiStar som arbetsgivare
SkiStar är ett av Europas största företag inom alpin skidåkning och driver
skidanläggningar i Sälen, Åre, Vemdalen, Hemsedal, Trysil samt
Hammarbybacken i Stockholm. Vintersäsongen är den största säsongen.
Omsättningsmässigt kan hela sommarsäsongen likställas med vad företaget tjänar
på fem timmar under Stockholms sportlovsvecka.17
Arbetet hos SkiStar är för många ett instegsjobb. Totalt inom SkiStarkoncernen är
85 procent av de säsongsanställda mellan 18 och 24 år, och 70 procent kommer
tillbaka år efter år. En del går sedan vidare inom företaget i nya yrkesroller eller i
arbetsledande position. De som fortsätter sin karriär utanför SkiStar får med sig
nyttiga arbetslivserfarenheter framförallt inom service, teamarbete och
gästbemötande.18
En av tjusningarna med att arbeta hos SkiStar är kombinationen av jobb och
fritidsintresse i en växande bransch. Det är känslan av en aktiv livsstil och
möjligheten att arbeta utomhus i fjällmiljö som lockar. Detta har resulterat i att
SkiStar även har en ökning av ansökningar i kategorin femtio plus.19
För att behålla engagemanget när vintersäsongen är slut har SkiStar Sälen inlett
ett samarbete med Högskolan Dalarna och Lärcentrum i Malung-Sälens kommun.
Målsättningen är att ge möjligheter till distansstudier på högskola eller Komvux
för säsongsmedarbetare eller årsanställda i hela Sälenområdet under
barmarkssäsongen. Campus Lindvallen ligger mitt i skidbacken, och studenter
16
Tillväxtverket, Årsbokslut för svensk Turism 2012
Svenskt Näringsliv, SkiStar Åre ger många unga jobb
18
My Newsdesk, Attraktiv arbetsgivare för unga medarbetare
19
Svenskt Näringsliv, SkiStar Åre ger många unga jobb
17
Sida 15 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
som väljer att studera i Sälen sparar pengar, får tillgång till ett brett friluftsutbud
och kan kombinera studier med arbete.20
3.7.3. Kommunikation och positionering för SkiStar
Vem vill de nå?
SkiStar vill nå unga personer som är intresserade av att kombinera sitt
fritidsintresse med ett jobb. I första hand söker de personer för
säsongsanställningar med det finns även möjligheter att stanna kvar på orterna
mellan säsongerna och kombinera arbete med studier.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Att få jobba med skidåkning och skidresor, det blir inte mycket roligare tycker
vi.”
Liksom för hotell- och restaurangbranschen är gästbemötandet i centrum.
Eftersom säsongsanställningen ofta innebär att de anställda tillfälligt flyttar till en
annan ort är det sociala livet vid sidan av de faktiska arbetsuppgifterna mycket
viktigt.
Hur når de målgruppen?
Genom sina fasta ansökningsperioder och lokala mässor har SkiStar ett
genomarbetat rekryteringssystem. Deras anställda är också viktiga ambassadörer
då många återkommer under flera säsonger. SkiStar har ingen
rekryteringskommunikation i köpta kanaler utan använder konsumentreklamen
även till rekrytering.
3.8.
Transport och logistik – PostNord
3.8.1. Transport- och logistikbranschen står under stora förändringar
Transportbranschen är stor och betydelsefull i Sverige. Just nu står branschen
inför förändringar som ställer stora krav på anpassning för aktörerna:
klimatförändringar, ökade bränslekostnader, större efterfrågan på miljövänliga
transporter och ökat fokus på hållbar affärsutveckling. Gränsen mellan de olika
transportslagen inom branschen suddas också ut allt mer i syfte att möta
kundernas växande behov av flexibilitet, kostnadseffektivitet och internationell
närvaro.21
3.8.2. PostNord som arbetsgivare
Varje arbetsdag distribuerar PostNord 27 miljoner försändelser, närmare 400 000
paket och tiotusentals pallar med gods till Nordens 25 miljoner invånare och två
miljoner företag. Utvecklingen i branschen går mot färre brev men fler paket. Det
20
21
My Newsdesk, SkiStar möjliggör kombination av säsongsjobb och studier
PWC, Transportation & Logistics
Sida 16 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
gör att Postnord måste fortsätta att förändra verksamheten de kommande åren.
Bolaget behöver anställa fler lastbilschaufförer och IT-specialister.22
PostNord vill ge varje individ möjligheten att använda och utveckla sina talanger,
sin kunskap och kreativitet till nytta för PostNords affärsresultat, konkurrenskraft
och attraktivitet. Som medarbetare inom PostNord förväntas man ta ansvar för sin
egen utveckling, och syftet med all kompetensutveckling inom PostNord är att
säkra att medarbetarnas kompetens utvecklas i takt med verksamhetens
utveckling och behov. För att detta ska fungera lägger PostNord även stor vikt vid
ledarskap. De tre kärnvärdena för PostNord är medarbetarskap, ledarskap och
hälsa.
3.8.3. Kommunikation och positionering för PostNord
Vem vill de nå?
PostNord har ingen uttalad strategi att nå unga i jakt på sitt första jobb. I och med
branschens omställning och behovet av fler medarbetare med högskoleexamen
eller specialistkompetenser har de valt att fokusera på dessa målgrupper.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Mixen av äldre och mer erfarna tillsammans med yngre och idérika
medarbetare bidrar till ett gott arbetsklimat och affärsresultat.”
PostNord lyfter fram medarbetarna, deras ambition och driv som det allra
viktigaste för att nå affärsmålen.
Hur når de målgruppen?
PostNord arbetar mycket med employer branding och ambassadörskap genom att
lyfta fram drivna unga medarbetare i riktade kanaler såsom bilagor i utbildningsoch karriärmedia.
3.9.
Bygg och anläggning – PEAB
3.9.1. Bygg- och anläggningsbranschen har haft en tuff tid
Många länder i Europa har påverkats mycket hårt av finanskrisen 2008, men
tillsammans med Schweiz, Tyskland och Belgien sticker Sverige ut som ett av de
länder som drabbats lindrigast av krisen.23 Bygginvesteringarna stiger successivt i
Sverige och främst är det bostadsbyggandet som ökar. I Sverige är det hushållens
konsumtion som driver tillväxten under 2014.24
22
PostNord, Om oss
Byggindustrin, Byggkonjunkturen i Europa vänder 2013
24
Byggindustrin, Nu vänder bygginvesteringarna upp
23
Sida 17 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
3.9.2. PEAB som arbetsgivare
Peab är ett av Nordens ledande bygg- och anläggningsföretag i Sverige, Norge
och Finland med 14 000 anställda, och en omsättning uppgående till cirka 45
miljarder kronor. Peab har ca 12 600 anställda i Sverige och omsatte 37 289
miljoner kronor 2012. Peabs vision är att vara Nordens Samhällsbyggare och har
ett stort utbud av produkter och tjänster. Allt från storskaliga infrastrukturella
projekt, idrottsanläggningar och industribyggnader till bostäder, byggservice och
underhåll.
Peab satsar på att nå potentiella medarbetare tidigt. Sedan 2006 driver Peab
Peabskolan, en gymnasial bygg- och anläggningsutbildning på fyra orter i
Sverige. Peabskolan utbildar inom ramen för det nationella gymnasieprogrammet
Bygg och anläggning, och under hösten 2014 kommer Peabskolan i Solna starta
Teknikprogrammet, ett högskoleförberedande program med inriktning
Samhällsbyggnad och miljö.
För att snabbt komma igång med sitt nya arbete och bli en i laget har Peab delat
upp introduktionen för nyanställda i tre delar: företagsintroduktion,
arbetsplatsintroduktion och yrkesintroduktion.
Företagsintroduktionen börjar tre veckor innan anställningen genom en första
introduktion online som handlar om företagskultur, anställning och hur de jobbar
i Peab. Under arbetsplatsintroduktion presenteras kollegor, ges information om
arbetsplatsen, så som arbets- och mötestider, säkerhetsföreskrifter, ordnings- och
skyddsregler med mera. I yrkesintroduktionen går Peab igenom vad som
förväntas av medarbetaren i sin yrkesroll och planerar in de internutbildningar
som behövs, exempelvis utbildningar i arbetsmiljö och verksamhetssystem.
3.9.3. Kommunikation och positionering för PEAB
Vem vill de nå?
Peab har behov av både personer med gymnasiekompetens och personer med
akademisk utbildning. Peab letar efter initiativförmåga, entreprenörskap och
ansvarstagande. Det är även viktigt att vara jordnära och ha god
samarbetsförmåga.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Vi söker dig som är engagerad och ansvarsfull, och som vill jobba, trivas och
utvecklas som Nordens Samhällsbyggare.”
Peab lyfter fram kompetensutveckling och ledarskap. Som den stora
organisationen de är uppmuntrar de även till rörlighet inom företaget och det är i
medarbetarsamtalen som individens mål och ambitioner diskuteras.
Sida 18 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Hur når de målgruppen?
Peab lägger stor vikt vid att nå potentiella medarbetare tidigt, redan inför
gymnasievalet och under högskolestudierna. Genom att driva egna
gymnasieutbildningar och vara aktiva på skolmässor har de en kontinuerlig dialog
med blivande medarbetare.
Peabs rekryteringskommunikation fokuserar på personliga möten, De är mycket
aktiva och deltar på arbetsmarknadsdagar och skolmässor. De ordnar även andra
aktiviteter för elever och studenter, exempelvis företagskvällar på skolor,
studiebesök på Peabs arbetsplatser, lunchseminarier med mera. Under januari och
februari kommer Peab att befinna sig på hela tolv skolmässor och
arbetsmarknadsdagar, från Luleå i norr till Lund i söder.
3.10. Industri – AB Volvo
3.10.1.
Industribranschen påverkas av finanskriser och globalisering
Liksom bygg- och anläggningsbranschen samt transport- och logistikbranschen
har industrisektorn tvingats ställa om sina verksamheter, bli mer flexibla och
bredda sina erbjudanden. Trots ett konjunkturkänsligt och utsatt läge står
industrisektorn för en betydande del av Sveriges ekonomi och är en viktig sektor
för exporten. I riksdagen diskuteras det hur industrisektorn ska kunna hantera
svängningar i produktionen som konsekvens av snabba svängningar i
konjunkturen. Förslag finns på flexibilitet mellan heltid- och deltidssysselsättning
samt utbildning som kompensation.25
3.10.2.
Volvo som arbetsgivare
Volvokoncernen är en av världens ledande tillverkare av lastbilar, bussar,
anläggningsmaskiner och marin- och industrimotorer. Volvo sysselsätter cirka
115 000 personer, har produktionsanläggningar i 19 länder och försäljning på fler
än 190 marknader. Volvokoncernen omsatte 2012 cirka 304 miljarder kronor. I
Sverige sysselsätter Volvo Lastvagnar, som är en del av koncernen, ca 5 600
personer.
Volvo behöver medarbetare med alla kompetens- och utbildningsnivåer och har
olika sätt att nå dem. När det kommer till unga som ska in på arbetsmarknaden
läggs stor vikt vid mässor och skolsamarbeten. För att nå potentiella medarbetare
med gymnasiekompetens har Volvokoncernen skapat en yrkesinriktad utbildning,
volvosteget, inom industriproduktion. Sammanlagt handlar det om att ge 1 200
arbetslösa ungdomar chansen till en betald utbildning och en framtid inom
produktionsindustrin. Programmet löper under ett år och varvar teoretisk
utbildning med praktik. Vid utbildningens slut får deltagarna ett certifikat som
25
Riksdagsmotion, Utveckling inom industrisektorn
Sida 19 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
visar att de har tillräckliga kvalifikationer för att kunna klara ett produktionsjobb
inom industrin.26
Volvo tror att det bästa sättet att utvecklas är att medarbetarna själva styr sitt
lärande och tar tillvara praktiska arbetslivserfarenheter genom utmanande
arbetsuppgifter. Volvo stöttar personlig utveckling genom en rad olika aktiviteter,
från utbildning till individuell coaching och mentorskap. Oavsett vilken roll en
medarbetare är anställd för så handlar ett arbete på Volvo om att stötta Volvos
kunder och utveckla ny teknik och hållbara transportlösningar för framtidens
samhälle. Volvo uppmuntrar sina medarbetare att röra sig mellan olika roller,
funktioner och affärsverksamheter. Valfriheten omfattar även möjligheten att
välja mellan olika karriärvägar – specialist, projektledare och ledare – liksom
möjligheten att växla mellan dessa karriärvägar.
3.10.3.
Kommunikation och positionering för Volvo
Vem vill de nå?
Volvo försöker nå nya medarbetare på alla kompetensnivåer, från arbetslösa unga
personer direkt från gymnasiet till unga akademiker under högskoleutbildning.
Volvo håller teknik- och innovationsintresset högt.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Tillsammans förändrar vi världen.”
De vill uppfattas som en arbetsplats med stora utvecklingsmöjligheter i form av
personlig utveckling och utmanande arbetsuppgifter i en kreativ miljö. Genom
kommunikationen ”Epic Split” framstår de som charmiga nördar och genom att
låna stjärnstatus från Jean Claude Van Damme blir de lite mer attraktiva som
arbetsgivare.
Hur når de målgruppen?
Volvo har ett tätt samarbete med högskolor, universitet och andra
utbildningsorganisationer i flera länder och erbjuder praktikplatser,
examensarbeten samt traineeprogram för att identifiera unga människor som de
tror kan utveckla sina talanger hos Volvo.
Epic Split har nått och berört långt fler potentiella medarbetare än vad vilken
skolmässa eller utbildningssatsning någonsin kommer att göra. Men det ena
behöver inte utesluta det andra. Fortsätter Volvo att kommunicera sitt varumärke
på ett särskiljande och attraktivt sätt, samtidigt som de träffar målgruppen i
vardagen har de stora chanser att klättra i ranking som arbetsgivare bland unga
individer.
26
Volvo, Volvosteget
Sida 20 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
3.11. Säkerhet och försvar – Securitas och Polisen
3.11.1.
Säkerhetsbranschen i sin helhet
Den internationella säkerhetsbranschen sysselsätter många miljoner människor
och har en omsättning på ca 90 miljarder USD. Säkerhetstjänster efterfrågas över
hela världen, inom alla branscher och inom både den privata och offentliga
sektorn. Behovet av säkerhetstjänster är starkt sammankopplat med den
ekonomiska utvecklingen samt demografiska och sociala trender så som
urbanisering och medelklassens tillväxt.
3.11.2.
Securitas som arbetsgivare
Securitas är en av de ledande leverantörerna av säkerhetstjänster och sysselsätter
mer än 300 000 personer i 52 länder. Securitas tillhandahåller ett brett utbud av
säkerhetstjänster, från rondbevakning, passerkontroll, brandskydd,
receptionisttjänster, larmövervakning och utryckningstjänster till
specialutformade, platsspecifika uppdrag. Tekniska lösningar är ofta ett centralt
inslag i den tjänst som erbjuds och kundernas storlek varierar från kvartersbutiken
på hörnet till globala mångmiljardbolag.
Globalt är Securitas en mansdominerad arbetsplats där 80 procent av
medarbetarna är män.27
Securitas har tre grundläggande värderingar som fungerar som vägledning för alla
medarbetare. Värderingarna är ärlighet, vaksamhet och hjälpsamhet.28 Securitas
söker vardagshjältar och vardagshjältar definieras som vaksamma människor som
värdesätter ärlighet och verkligen tilltalas av att hjälpa andra människor. De vill
ha medarbetare med stor integritet, med förmågan att arbeta bortom rampljuset,
som kan agera proaktivt och behålla lugnet när de ställs inför plötsliga
utmaningar.
Securitas utbildar alla som anställs. Securitas har fjorton olika yrkesområden där
medarbetarna antingen väljer en bana med fokus på ledarskap eller som specialist.
Oavsett yrkesområde har Securitas grundkrav som alla potentiella medarbetare
måste klara av. Dessutom måste de bli godkända i de för arbetsuppgifterna
fastställda utbildningarna. För vissa tjänster, såsom ronderande väktare, krävs Bkörkort med minst två års körvana.29
3.11.3.
Kommunikation och positionering för Securitas
Vem vill de nå?
För att arbeta hos Securitas krävs inga direkta förkunskaper utan Securitas ger alla
nyanställda den utbildning som krävs beroende på vilken tjänst det gäller.
27
Securitas, Årsredovisning 2012
Securitas, Våra värderingar
29
Securitas, Jobba hos oss
28
Sida 21 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Securitas lägger större vikt vid att potentiella medarbetare ska ha rätt personliga
egenskaper såsom att vara ärliga, vaksamma och hjälpsamma.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Varje dag och över hela världen får våra Vardagshjältar människor att känna
sig tryggare.”
Securitas anställer vardagshjältar, personer som värdesätter ärlighet och verkligen
tilltalas av att hjälpa andra människor. De vill uppfattas som en ansvarsfull
arbetsplats med stora utvecklingsmöjligheter både för ledar- och specialistroller.
Hur når de målgruppen?
Securitas har ett brett rekryteringsspann då närliggande yrken så som polis och
soldat får en spill över-effekt på den privata säkerhetsbranschen. De är inte
särskilt aktiva när det kommer till extern rekryteringskommunikation utan förlitar
sig på att intresserade själva är aktiva och söker upp Securitas.
3.11.4.
Polisen som utbildnings- och arbetsgivare
Polisen är en av de största statliga verksamheterna och är indelad i en central nivå
och en lokal nivå. Polisen har cirka 28 300 anställda varav cirka 20 000 är poliser.
Andelen kvinnor är totalt 41 procent – bland poliserna 29 procent.
Polismyndigheten i Stockholm är störst med cirka 7 200 anställda.
Polisens uppdrag är att upprätthålla lagen, minska brottsligheten och öka
tryggheten i samhället. Som polis är ditt uppdrag också att skydda demokratin och
försvara den enskilda människans rätt att få uttrycka sina åsikter. Som polis måste
du vara lyhörd, ansvarsfull och objektiv. Polisen har en tydlig värdegrund som
alla anställda ska följa. Ledorden är att vi ska vara engagerade, effektiva och
tillgängliga. Arbetet som polis är komplext, det kräver kunskap och kompetens
inom många skiftande områden. Vardagen som polis skiljer sig åt beroende på
vilken typ av tjänst man har och var i Sverige man arbetar. Polisen måste finnas
tillgängliga dygnet runt och året om. Därför behöver poliser ofta jobba helger,
nätter och dagar då andra är lediga, till exempel nyårsafton, julafton och
midsommarafton.30
Polisutbildningen innebär fem terminers studier varav de första fyra består av
heltidsstudier på en av studieorterna. Därefter följer en termins aspirantutbildning
på en polismyndighet. Utbildningen är problembaserad och integrerar olika
kunskapsområden. Teori varvas med praktik genom övningar, färdighetsträning
och fältstudier. Frågeställningar om etik, värdegrund och bemötande är
integrerade under hela utbildningstiden för att medvetandegöra och diskutera
fördomar, normer och värderingar. Stor vikt läggs också vid att öka
självkännedom och att fatta välavvägda beslut i olika situationer – betydande
30
Polisen, Om polisyrket
Sida 22 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
delar av polisrollen.31 Polisutbildning bedrivs på tre ställen i Sverige och det går
även att utbilda sig till polis via distansstudier.32
Polisen har tydliga formella krav men det är en blandad skara som lockas av
polisutbildningen. De flesta som söker har hunnit skaffa sig några års
yrkeserfarenhet och många har redan studerat vid högskola och/eller universitet.
Medelåldern bland studenterna är runt 27 år.33
3.11.5.
Kommunikation och positionering för Polisen
Vem vill de nå?
Polisen vill nå en bred målgrupp och ha medarbetare från alla grupper i samhället.
Det betyder att det rent teoretiskt är lika meriterande att ha en bakgrund som
barnskötare som väktare. Det är möjligt att söka till polisyrket från och med att du
är myndig, men medelåldern på de som studerar avslöjar att Polisen är mest
intresserad av mognare personer med livserfarenhet.
Vilka värden vill de kommunicera?
”Som polis måste du hantera svåra situationer som prövar dig till det yttersta.
För att hantera dem behöver du mod – men också tålamod och medkänsla.”
Polisen söker personer som är lyhörda, ansvarsfulla och objektiva. Personer som
vill göra skillnad. De lyfter fram att det övergripande uppdraget är att upprätthålla
lag och ordning men att det i slutändan handlar om att skydda demokratin och
försvara den enskilda människans rätt att få uttrycka sina åsikter.
Hur når de målgruppen?
Polisen är välkänd och får in många ansökningar till varje utbildningsomgång. De
tillfällen Polisen har använt sig av rekryteringskampanjer har de fokuserat på att
nå underrepresenterade grupper, exempelvis kvinnor och personer med annan
etnisk bakgrund än svensk.
Genom sina aktiva medarbetare som twittrar, bloggar och producerar podcasts har
Polisen en god chans att visa upp sig som en öppen och modern arbetsgivare.
3.12. Frivilligorganisationer – Missing People
3.12.1.
Ideellt arbete är attraktivt i Sverige
Mer än hälften av den vuxna befolkningen arbetar ideellt. Det gör svenskarna till
mycket aktiva i ett internationellt perspektiv. Det är bara i USA, Norge och
Holland som man kan finna ett lika stort frivilligarbete som i Sverige.
31
Polishögskolan, Polisprogrammet
Polishögskolan, Nyheter
33
Polishögskolan, Studentliv
32
Sida 23 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Svensken idag beskrivs ofta som alltmer egoistisk och individualistisk men
befolkningsundersökningar visar en motsatt trend. De vanligaste motiven för
svenskarnas frivilligarbete är att göra nytta och hjälpa andra människor samt bidra
till organisationen.34
Enligt SCB har andelen svenskar som tycker att alla har en moralisk skyldighet
att göra frivilliga insatser någon gång i sitt liv ökat med 12 procentenheter från
1995 till 2009 – från 42 till 54 procent.
3.12.2.
Missing People som organisation
Missing People Sweden är en ideell förening som hjälper polis och anhöriga att
arrangera skallgångar när personer försvinner spårlöst. Organisationen har på ett
halvår växt från 7 000 engagerade personer i Västsverige till en landstäckande
organisation som engagerar över 130 000 personer på Facebook.
Det är enkelt att hjälpa till och det finns flera sätt att bidra till verksamheten. Dels
genom medlemskap som kostar 250 kronor om året och där pengarna går till att
fortsätta bygga upp och utveckla verksamheten. Exempelvis håller Missing
People på med att upprätta lokala avdelningar och grupper med specialförmågor:
skallgång, dykteam, hundteam, fordonsteam. Att delta aktivt i skallgångar kostar
inget men ger heller ingen ersättning. Genom att registrera sig i
skallgångsregistret får man ett sms när en skallgång är aktuell i ens län. Man
behöver vara över 18 år för att delta.
3.12.3.
Kommunikation och positionering för Missing People
Vem vill de nå?
Missing People vill nå alla personer, över 18 år, som vill hjälpa till att hitta
försvunna personer. Missing People har inga förkunskapskrav men ser gärna att
personer med specialistkunskaper ansluter sig då det bidrar till
verksamhetsutvecklingen.
Vilka värden vill de kommunicera?
”All hjälp är stor hjälp.”
Missing People är noga med att vara ett komplement och stöd till polis och
anhöriga. De drar inte igång något utan initiativ från dessa håll. Missing People
trycker på att det ska vara lätt att hjälpa till och har endast kravet att deltagare i
skallgång ska vara över 18 år.
Hur når de målgruppen?
Missing People arbetar uteslutande med sociala medier och framförallt Facebook.
Det har gjort att rörelsen har vuxit sig stor mycket snabbt och underlättar
informationsspridningen avsevärt.
34
Ungdomsstyrelsen, Ideellt engagemang i Sverige
Sida 24 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
3.13. Slutsatser av kompetens- och arbetsmarknaden
3.13.1.
Ett jobb som också är en skola
ICA har ICA Skolan, McDonald’s har McDonald’s Business School, Peab har
Peabskolan och Volvo har Volvosteget. Att vidareutbilda sina medarbetare är
något som alla företag i analysen erbjuder. Men gemensamt för de som nämns här
är att de har en uttalad satsning på att kombinera skola och arbete. Att kunna
erbjuda en skola, ett välbekant och tryggt begrepp, för ungdomar i kombination
med ett inkomstbringande yrke gör dessa företag till mycket trovärdiga
ungdomsarbetsgivare.
3.13.2.
Likvärdiga ingångslöner oavsett bransch
Som ung idag ser ingångslönerna relativt lika ut oberoende av vilken bransch som
lockar. Vissa branscher erbjuder jobb på kvällar, nätter och helger vilket ger en
del extrapengar. Konsekvensen blir dock att det sociala livet kan behöva stå
tillbaka lite till förmån för högre lön.
3.13.3.
ICA och McDonald’s är tydligast som ungdomsarbetsgivare
McDonald’s och ICA är de som starkast profilerar sig som ungdomsarbetsgivare
och McDonald’s är de som tydligast använder det i sin marknadsföring.
Medarbetarberättelser är ett vanligt grepp hos alla företag när det kommer till
employer branding men det är få företag som, liksom McDonald’s, kan stoltsera
med att fyra av sex personer i ledningsgruppen har börjat på restauranggolvet.
Både ICA och McDonald’s har en mer omhändertagande ton i bemötandet av
ungdomar. Även om båda företagen trycker på vikten av engagemang och driv
upplevs de som mer välkomnande än exempelvis PostNord och Securitas.
3.13.4.
Volvo och Peab når ut till alla kompetensnivåer
I och med att hela transport- och logistikbranschen ställs om har PostNord valt att
satsa mer på unga akademiker då den kompetensnivån är mer affärskritisk att
knyta till sig. Men Volvo och Peab visar att det ena inte behöver utesluta det
andra.
Volvo och Peab börjar tidigt med att nå målgrupperna men ser även till att hålla
intresset uppe även för de mer akademiskt lagda. Genom att vara en aktiv del av
ungdomars utbildning har de stora möjligheter att både rekrytera men även se till
att de som genomgår utbildningarna får de kunskaper som Volvo och Peab
behöver.
3.13.5.
Uppmuntrar till intern rörlighet
En viktig del i att utvecklas på en arbetsplats är möjligheterna till att prova nya
arbetsuppgifter och roller i företaget. Några som uppmuntrar detta extra mycket är
Volvo och PostNord. Men att driva personlig utveckling och ta initiativ att prova
Sida 25 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
annat inom företaget ligger på individen själv, och det kan vara nog så svårt i så
stora organisationer.
3.13.6.
Snabba och direkta möjligheter att hjälpa till
Både Polisen och Securitas trycker på samhällsengagemanget och viljan att göra
skillnad för medmänniskor som viktiga drivkrafter. Men även om Polisen är långt
mer attraktiv som arbetsgivare så är vägen till ett arbete kortare hos Securitas.
Har man inte behovet eller intresset av att tjäna pengar på att hjälpa andra är
Missing People det snabbaste, enklaste och mest direkta sättet att hjälpa till i
Sverige idag. Tack vare sin sociala och digitala uppbyggnad har de sänkt
trösklarna för att bidra så mycket det går.
3.13.7.
Ledare eller specialist
Det finns olika sätt att göra karriär, antingen utvecklas man i egenskap av ledare
eller så blir man specialist inom ett område. Hos Peab och McDonald’s ligger
fokus på ledarskapsutveckling och majoriteten av deras interna
utbildningsprogram fokuserar på just det. ICA och Securitas erbjuder sina
medarbetare båda möjligheterna men hos Securitas är det ett val en medarbetare
behöver göra relativt tidigt i karriären. Fördelen är att medarbetaren kan fokusera
på sina bästa egenskaper och företaget får en effektiv organisation. Nackdelen är
att medarbetaren inte känner sig redo att välja, framförallt, specialistsvägen då det
innebär färre möjliga karriärvägar att gå vidare med.
3.13.8.
Fritidsintresse kan också vara ett jobb
Att tjäna pengar är inte allt. Det är såklart en grundläggande orsak till att jobba
men många unga vill inte kompromissa och välja mellan jobb och fritid. Företag
som SkiStar har en stor fördel att kunna erbjuda en miljö där dessa båda går att
kombinera. Ett säsongsjobb betyder långa och intensiva dagar och är säkerligen
inte alltid roligt, men intresset och det sociala uppväger de negativa aspekterna.
3.13.9.
Kommunikation som berör
McDonald’s och Volvo är de företag som satsar mest kommunikativt. Båda har
tagit fram employer branding-kommunikation men McDonald’s har förstått att
beslutet inte bara ligger hos de enskilda individerna utan budskapet behöver även
nå ut till individernas närhet. Turligt nog för Volvo lyckas deras B2B-satsning
med Epic Split kommunicera Volvo som en spännande och attraktiv arbetsgivare.
Sida 26 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
4.
Positionering
4.1.
Sammanfattning av den valda positioneringen35
Försvarsmakten har en tydlig roll att spela inom ramen för ”ett första jobb med
möjlighet till karriär”36 då flera attribut är relevanta för målgrupperna, unika
jämfört med huvudsakliga konkurrenter samt möjliga att utveckla över tid.
Försvarsmaktens position definieras genom:
Utvecklande för mig, skillnad för andra. Ett jobb/engagemang i
Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och
som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra.
Positionen handlar om kombinationen av perspektiven ”utvecklande för mig” och
”skillnad för andra”. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger individen
förutsättningar att utvecklas mot sin fulla potential. Samtidigt finns möjlighet att
göra skillnad för andra. Det är sammankopplingen som utgör positionen och det
är i brytpunkten som det unika, intressanta och utvecklingsbara uppstår. Genom
att binda samman ”personlig utveckling” med ”göra skillnad för andra” skapas
en djupare mening där individen utvecklas på flera plan. Häri ligger
Försvarsmaktens unika erbjudande, och det är också det som målgruppen i
grunden efterfrågar. Den ena fungerar inte utan den andra.
4.2.
Metod för positionering – SoWOT-analys
Metoden för att ta fram Försvarsmaktens positionering på kompetens- och
arbetsmarknaden har utgått från en SoWOT-analys. En SoWOT-analys är en
kartläggning av interna och externa faktorer som tillsammans skapar en tydlig
riktning avseende vilka attribut som kan vara positionerande och bygga
Försvarsmakten som arbetsgivare.
Det interna perspektivet delas upp i styrkor (S = strengths) respektive svagheter
(W = weaknesses). Styrkor är unika och positiva attribut som Försvarsmakten kan
erbjuda, och svagheter är negativa interna perspektiv som Försvarsmakten måste
ta hänsyn till. Det externa perspektivet delas upp i möjligheter (O = opportunitets)
respektive hot (T = threats), där möjligheter består av målgruppens drivkrafter,
önskemål och ambitioner, och hot består av andra alternativ målgruppen har som
påverkar rekryteringen.
35
Avser grundrekrytering av militära tjänster inklusive Hemvärnet
Med ett första jobb menas att inga specifika förkunskaper krävs utan individen ska kunna gå
direkt från gymnasieskolan till ett arbete. Med möjlighet till karriär menas den personliga och
professionella utvecklingen inom Försvarsmakten och det meritvärde individen får i form av
formella och informella meriter.
36
Sida 27 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Det lilla o:et i SoWOT-analysen är ett slags neutraliserande filter där de fyra
perspektiven sammanförs i hävstänger och konsekvenser. De interna styrkor som
stöds av externa möjligheter bildar hävstänger. Det betyder att de styrkor som inte
är efterfrågade eller saknar relevans hos målgruppen skalas bort. Hävstängerna
prövas sedan mot de interna svagheterna och de externa hoten. Är det exempelvis
en hävstång som Försvarsmakten inte kan leva upp till, eller om den inte är
tillräckligt unik sett till konkurrensen, tappar den sin relevans som positionerande
attribut. Denna neutraliseringsövning av attribut landar i slutsatser, och det är i
slutsatserna som de positionerande attributen för Försvarsmakten tar form. Det är
unika och positiva attribut som Försvarsmakten kan bygga sin position på.
4.2.1. Styrkor
Interna faktorer i form av unika, positiva attribut och erbjudanden som ger
Försvarsmakten en fördel som arbetsgivare.
•
•
•
•
•
•
•
Engagerande jobb/engagemang som ger möjlighet att göra skillnad
Personlig utveckling genom direkt återkoppling, fysisk och mental träning,
ansvar och ledarskapsutveckling
Ansvarsfulla uppgifter som leder till jobb och meriter på CV:t
Arbetsplats som är beroende av samarbete och bra ledarskap
Annorlunda arbetsmiljöer, erfarenheter och upplevelser än många andra
arbetsplatser
Bredd i erbjudandet genom många anställningstyper och former av
engagemang, specifika intresse- och kompetensområden samt geografisk
spridning
Arbetsplats med ordning och reda samt tydlig struktur
4.2.2. Möjligheter
Yttre faktorer såsom målgruppens drivkrafter, önskemål och ambitioner, som
Försvarsmakten har litet inflytande över men som kan användas som fördelar.
•
•
•
•
•
•
•
•
Bidra och göra nytta, något som är betydelsefullt för andra
Ett första jobb ger trygghet och är meriterande för andra arbeten
Utveckla praktiska kunskaper, prova olika roller och uppgifter
Växa som individ genom mjuka värden och utveckla sitt personliga
varumärke
Utvecklas under bra ledarskap och utveckla sitt eget ledarskap
Ingå i ett socialt sammanhang och lära sig gruppdynamik och samarbete
Söker omväxling, spänning och äventyr
Fysisk hälsa allt viktigare
4.2.3. Hävstänger
Hävstängerna bildas av de interna faktorer som stöds av de externa
möjligheterna. Dessa har stor potential att bli positionerande attribut.
Sida 28 (37)
HÖGKVARTERET
•
•
•
•
•
•
•
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
En möjlighet att bidra och göra skillnad för någon annan, i Sverige och
utomlands är något som Försvarsmakten kan erbjuda som också är något
rekryteringsmålgruppen är intresserad av.
De flesta arbetsgivare erbjuder personlig utveckling och är även det som är
mest eftertraktat av rekryteringsmålgruppen. Försvarsmakten kan erbjuda
personlig utveckling som få andra arbetsgivare kan mäta sig med genom att
ge individerna ledarskap, ansvar, fysisk och mental träning i komplexa
situationer.
Tack vare de formella krav på individerna innan anställning/avtal och de
krävande introduktionsutbildningarna som alla militära medarbetare behöver
genomgå blir ett jobb/engagemang hos Försvarsmakten ett kvitto på att
individen är duglig och attraktiv på kompetensmarknaden.
Försvarsmakten är en organisation som är beroende av medarbetare med stort
ansvarskännande och goda ledaregenskaper. Dessa egenskaper är även
attraktiva för rekryteringsmålgruppen att utveckla.
Försvarsmakten är en organisation som bygger på samarbete och väl
fungerande grupper vilket är något som är attraktivt för
rekryteringsmålgruppen när det kommer till val av arbetsgivare.
Försvarsmakten erbjuder ett fysiskt jobb/engagemang som är spännande och
annorlunda vilket är särskiljande gentemot många andra arbetsgivare.
Försvarsmakten erbjuder ett jobb/engagemang som innebär variation och
bredd när det kommer till anställningstyper och former av engagemang,
geografi, uppgifter och intressen, vilket är intressant för
rekryteringsmålgruppen då de gärna vill prova olika saker.
4.2.4. Svagheter
Negativa interna faktorer som sätter Försvarsmakten i ett underläge när det
kommer till att vara en attraktiv arbetsgivare.
•
•
•
•
•
•
Låg intern medvetenhet om Försvarsmaktens förutsättningar och uppdrag
skapar dåligt självförtroende och negativ energi internt
Olika uppfattningar finns internt om Försvarsmaktens uppdrag, att endast
försvara Sveriges gränser kontra att försvara fred och demokrati i världen.
Uppfattas internt som en hierarkisk, omodern och stel arbetsgivare där
medarbetare ses mer som verktyg: nationell och internationell
arbetsskyldighet, brist på en meningsfull vardag, bristande yrkesvägledning,
karriärmöjligheter och tillvaratagande av kompetenser.
Bristande intern kommunikation gällande många typer av
kommunikationsbehov
För få kvinnor i Försvarsmakten för att attrahera fler kvinnor. Diskriminering
förekommer och kvinnor har en tydligt sämre bild av jämställdheten internt.
En uppfattning om att det är en svag löneutveckling för soldater
Sida 29 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
4.2.5. Hot
Yttre faktorer såsom rekryteringsmålgruppens perspektiv och alternativ, som
Försvarsmakten har litet inflytande över och som kan vara en nackdel i
konkurrens med andra arbetsgivare.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Låg allmän kunskap och kännedom i kombination med massmedial
exponering (exempelvis budgetnedskärningar, ”enveckasförsvar” och ”ryska
påsken”) påverkar det allmänna förtroende negativt
Olika uppfattningar finns externt om Försvarsmaktens uppdrag, att endast
försvara Sveriges gränser kontra att försvara fred och demokrati i världen.
Svårt att omsätta meritvärdet i praktiken, speciellt mot den nya generationen
rekryterare
Stereotyp bild och förutfattade meningar om det militära yrket där bland annat
väpnat våld avskräcker en majoritet i rekryteringsmålgruppen från att söka sig
till Försvarsmakten
Otydlighet i jobberbjudandet
Konkurrenter har en tydlig ungdomsprofil, når unga tidigt och erbjuder ett
jobb parallellt med en intern skola
Konkurrenter erbjuder både ledarskaps- och specialistutveckling
Processen för att börja jobba hos konkurrenterna är ofta kortare
En uppfattning om att det är en svag löneutveckling för soldater
4.2.6. Konsekvenser
Hävstängerna prövas mot de interna svagheterna och de externa hoten. Detta
resulterar i ett antal konsekvenser över vilka attribut som kan vara
positionerande för Försvarsmakten.
•
•
•
•
Förtroendet som arbetsgivare är starkt sammankopplat med förtroendet för att
Försvarsmakten klarar sitt övergripande uppdrag vilket innebär att
Försvarsmaktens övergripande syfte behöver en tydlig roll i positioneringen.
Stereotyp bild och förutfattade meningar om det militära yrket, där bland
annat väpnat våld avskräcker, gör att positioneringen inte kan utgå ifrån rent
militära attribut utan behöver fokusera på andra egenskaper som är intressanta
för rekryteringsmålgruppen.
Personlig utveckling är något som alla arbetsgivare erbjuder på något sätt
genom formella och informella meriter. Personlig utveckling är även det som
rekryteringsmålgruppen anser mest attraktivt när det kommer till valet av
arbetsgivare. Detta gör att attributet personlig utveckling behöver finnas med
men behöver ett förtydligande vad det innebär hos Försvarsmakten.
Det stora antalet möjliga befattningar och karriärvägar som Försvarsmakten
kan och behöver erbjuda parallellt ger konkurrenterna försprång då de kan
vara mer riktade i sitt erbjudande, exempelvis att söka antingen ledare eller
specialister.
Sida 30 (37)
HÖGKVARTERET
•
•
•
•
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Nationell och internationell arbetsskyldighet minskar den praktiska
möjligheten till valfrihet och variation vilket gör att positioneringen inte kan
bygga på att lova en möjlighet (internationella insatser) som inte alla
medarbetare har chans att ta del av.
Rekryteringsmålgruppen förknippar spänning och äventyr starkt med
Försvarsmakten som arbetsgivare. Dock är det inte en av de starkaste
drivkrafterna hos rekryteringsmålgruppen när det kommer till ett attraktivt
jobb och bör därför inte förstärkas genom att få rollen som positionerande
attribut.
Annorlunda arbetsmiljöer och uppgifter är attribut som
rekryteringsmålgruppen förknippar med Försvarsmakten som arbetsgivare.
Dock är det inte en av de starkaste drivkrafterna hos rekryteringsmålgruppen
när det kommer till ett attraktivt jobb och bör därför inte förstärkas genom att
få rollen som positionerande attribut.
Jämlikhet och jämställdhet är något Försvarsmakten som organisation strävar
efter men är något målgruppen förväntar sig av en arbetsgivare idag och inte
något som särskiljer från andra arbetsgivare. Jämlikhet och jämställdhet kan
därför inte vara ett positionerande attribut. Den kommunikation som tas fram
ska vara inkluderande avseende kön och etnicitet.
4.2.7. Slutsatser
De interna styrkor som är attraktiva sett till externa möjligheter, och som
Försvarsmakten kan leva upp till utifrån interna svagheter samt är tillräckligt
särskiljande sett till externa hot. Slutsatsen är att Försvarsmakten bör använda
dessa positionerande attribut:
Möjlighet att göra skillnad för andra
Möjligheten till att bidra, hjälpa till och göra skillnad är en av de starkaste
drivkrafterna för målgrupperna och därmed en central del av Försvarsmaktens
erbjudande.
Försvarsmakten är ett av Sveriges aktiva säkerhetspolitiska instrument att
använda direkt när det behövs. Ett jobb/engagemang inom Försvarsmakten
innebär en möjlighet att bidra och göra skillnad för någon annan. Dygnet runt,
året om, inom Sveriges gränser och utomlands.
Ledarskap och gemenskap
Försvarsmaktens uppdrag är beroende av medarbetarnas förmåga till samarbete
och ledarskap. Samarbetsförmågan är en effekt av väl fungerande grupper under
ett tydligt ledarskap där medarbetarna känner delaktighet, ansvar och löser
uppgifter tillsammans. Samarbetsförmågan är beroende av en inkluderande
gemenskap. För att detta ska fungera behövs ett ledarskap där gruppledaren är
tränad i att leda andra och kan ta ansvar för sin grupp. Det innebär att individerna
i gruppen kan leda sig själva, ta ansvar för sig själva och varandra.
Sida 31 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Personlig utveckling
En allt snabbare omvärldsutveckling ställer krav på en kompetensmässigt allt mer
avancerad yrkesroll i varierande miljöer. Medarbetare behöver utveckla specifika
kunskaper samtidigt som de ska kunna hantera många olika och komplexa
situationer där beslut och agerande kan vara skillnaden mellan liv och död. En
arbetsmiljö där medarbetare ständigt konfronteras med nya erfarenheter och
upplevelser vilket skapar stora möjligheter för personlig utveckling och att kunna
växa som individ. Här får medarbetarna både formella och informella meriter.
4.3.
Positioneringen i korthet
Utvecklande för mig, skillnad för andra. Ett jobb/engagemang i
Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och
som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra.
Positionen handlar om kombinationen av perspektiven ”utvecklande för mig” och
”skillnad för andra”. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger individen
förutsättningar att utvecklas mot sin fulla potential. Samtidigt finns möjlighet att
göra skillnad för andra. Det är sammankopplingen som utgör positionen och det
är i brytpunkten som det unika, intressanta och utvecklingsbara uppstår. Genom
att binda samman ”personlig utveckling” med ”göra skillnad för andra” skapas
en djupare mening där individen utvecklas på flera plan. Häri ligger
Försvarsmaktens unika erbjudande, och det är också det som målgruppen i
grunden efterfrågar. Den ena fungerar inte utan den andra.
4.4.
Positioneringsdiagram
Positioneringen Utvecklande för mig, skillnad för andra handlar om
kombinationen av två perspektiv och visar Försvarsmaktens önskade position i
förhållande till andra aktörer.
4.4.1. X-axeln – Personlig utveckling
De positionerande attributen ”Ledarskap och gemenskap” samt ”Personlig
utveckling” har starka band med varandra och kan därför sammanföras till en
parameter.
Som positioneringsparameter blir de:
Personlig utveckling med tyngdpunkt på informella meriter
Den kunskap och de erfarenheter jag som medarbetare får med mig och som
utvecklar mig – som individ, som lagspelare och som ledare.
Personlig utveckling med tyngdpunkt på formella meriter
I samhället relevanta certifikat, intyg och betyg från utbildningar inom specifika
områden som jag som medarbetare får med mig. Specifika områden är
exempelvis sjukvård, teknik och körkort samt tjänstgöringsintyg
Sida 32 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Formella meriter är något Försvarsmakten kan erbjuda vissa medarbetare.
Dessutom är efterfrågade meriter som kännetecknar Försvarsmakten till stora
delar informella (t ex ledarskap). Därför bör de formella meriterna inte vara ett
positionerande attribut i den breda kommunikationen.
4.4.2. Y-axeln – Göra skillnad
Som positioneringsparameter blir den:
Göra skillnad för andra: ett altruistiskt perspektiv där den största drivkraften är
att hjälpa andra eller att bidra till samhälle, demokrati och mänskliga rättigheter.
Göra skillnad för mig: ett individuellt perspektiv där det centrala är att jag själv
utvecklas.
4.4.3. Försvarsmakten i förhållande till andra arbetsgivare
Positioneringsdiagrammet baseras på en kvalitativ bedömning av hur
konkurrerande aktörer mäter sig på de positionerande attributen som återfinns i
slutsatserna av SoWOT-analysen. Polisens position ligger nära Försvarsmakten
men är, vad avser grundrekrytering, inte en direkt konkurrent till Försvarsmakten
då polisyrket kräver en tvåårig utbildning.
Försvarsmakten ska vara i paritet med konkurrenterna på y-axeln – Göra skillnad
för andra samt bättre än konkurrenterna på x-axeln – Personlig utveckling med
tyngdpunkt på informella meriter.
4.5.
Motivering av vald position
Den valda positionen är relevant och attraktiv bland målgrupperna (även av andra
arbetsgivare) och särskiljer sig i konkurrens med andra aktörer. Positionen bygger
Sida 33 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
på Försvarsmaktens styrkor och unicitet, den kommer att kännas igen internt och
därmed möjlig för Försvarsmakten att uppnå.
4.5.1. Relevans och preferens
Att skapa bilden av Försvarsmakten som en potentiell karriärväg bland andra är
en utmaning. Det gäller såväl hel– och deltidsanställda som tjänstgörande i
Hemvärnet. Erbjudandet behöver vara väldigt tydligt. Positioneringen lyfter fram
ett jobb/engagemang som ger möjlighet att göra skillnad för andra i kombination
med personlig utveckling på flera plan. Det är i linje med Försvarsmaktens
erbjudande, värderingar och kärnkompetens och samtidigt efterfrågat i
målgrupperna.
4.5.2. Distinkt och särskiljande
Samhället och ungas preferenser förändras och positionen måste säkerställa att
Försvarsmakten följer med i utvecklingen. Genom att kombinera ”göra skillnad
för andra” och ”personlig utveckling” kommer Försvarsmakten att särskilja sig
från konkurrenterna och uppfattas som ett unikt alternativ.
4.5.3. Långsiktighet
Försvarsmakten behöver inte bara vara relevant idag, utan även när ungas
preferenser förändras. Försvarsmakten kan erbjuda personlig utveckling inom
områden som få andra arbetsplatser kan. Därmed kan positionen utvecklas och
förädlas över tid. Positionen kan anpassas efter målgruppens livscykler,
beslutsprocesser och beteenden. Likväl kan positionen förändras i takt med
förändringar i Försvarsmakten.
Värderingen av positionen behöver även göras utifrån kontinuerlig bedömning av
attributens attraktivitet över tid samt Försvarsmaktens trovärdighet att leverera på
attributen. Vald position bedöms stark och har stora möjligheter att kunna
utvecklas.
4.5.4. Intern förankring
Många medarbetare uttrycker frustration över att de inte känner igen sig i
rekryteringskommunikationen. Genom att minska gapet mellan medarbetarna och
rekryteringskommunikationen skapas bättre förutsättningar för medarbetare som
positiva ambassadörer. Det personliga mötet, oavsett målgrupp, får då ett större
genomslag.
Positionen bidrar till att länka samman Försvarsmaktens uppdrag och individens
möjlighet att påverka och utvecklas. Genom att kommunicera möjligheterna till
personlig utveckling tillsammans med möjligheten att göra skillnad för andra kan
Försvarsmakten förändra bilden av de militära yrkena och öka anseendet, såväl
internt som externt.
Sida 34 (37)
HÖGKVARTERET
5.
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Positioneringens budskapsplattform
Positioneringens budskapsplattform är en utvecklad beskrivning av
positioneringens definition ”Utvecklande för mig, skillnad för andra.” Ett
jobb/engagemang i Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ,
som lagspelare och som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra.
Budskapsplattformen är en gemensam utgångspunkt i utvecklingen av
kommunikation syftandes till att profilera Försvarsmakten som arbetsgivare och
avtalspart för Hemvärnet. All rekryteringskommunikation ska bygga på
budskapsplattformen. Budskapsplattformen kommuniceras inte ordagrant utan
budskap bör anpassas till dess sammanhang.
5.1.
Beskrivning
”Utvecklande för mig perspektiv” – Personlig utveckling som bidrar till att
jag utvecklas mot min fulla potential som individ, lagspelare och som
ledare
Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten, i en unik miljö och kontext, får
jag förutsättningar att utvecklas mot min fulla potential. Som individ (fysiskt och
mentalt), som lagspelare (samarbete och gemenskap) samt som ledare (ledarskap
och ansvar).
Unika erfarenheter
•
•
•
Jag övas, utmanas och får erfarenheter från en krävande och varierande miljö.
Jag står för de värden jag är satt att försvara, stödja eller utbilda inom.
Jag lär mig att hantera och agera under komplexa förhållanden och pressande
situationer, som kan vara skillnaden mellan andras liv och död.
→ Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten ger mig unika erfarenheter.
Fysisk och mental styrka (utvecklas som individ)
•
•
•
Jag får utmana mig själv och flytta mina gränser för vad jag tror att jag klarar
av – fysiskt, psykiskt, emotionellt och socialt – vilket stärker min självkänsla.
Jag får träna min uthållighet och mitt tålamod samt utveckla min empatiska
förmåga.
Jag får ett kvitto på att jag är utvald vilket gör mig attraktiv som medarbetare
även hos andra arbetsgivare
- jag har blivit godkänd vid antagningsprövningen
- jag har fullföljt GMU med godkända resultat
→ Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör mig starkare.
Sida 35 (37)
HÖGKVARTERET
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Samarbete och gemenskap (utvecklas som lagspelare)
•
•
•
•
Jag stärker min samarbetsförmåga genom att ständigt ställas inför utmaningar
och utföra uppgifter tillsammans med andra.
Jag lär mig att hantera konflikter samt ta ansvar för gruppens utveckling och
resultat.
Jag utvecklar min sociala förmåga, anpassar mig till gruppen och till olika
situationer.
Jag är del av en stark gemenskap som baseras på en inkluderande värdegrund.
→ Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör mig till en lagspelare.
Ledarskap och ansvar (utvecklas som ledare)
•
•
•
•
Jag får utbildning och erfarenheter av att ta ansvar för mig själv, ta ansvar för
min uppgift och ta ansvar för min grupp.
Genom att jag kan leda mig själv kan jag också leda andra.
Jag förstår betydelsen av ledarskapet och övar under enkla förhållanden för att
kunna hantera de svåra.
Jag lär mig att hantera och tillämpa ett ledarskap som präglas av initiativkraft,
självständigt beslutsfattande, individuellt ansvarstagande och ömsesidigt
förtroende.
→ Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör mig till en ledare.
”För andra perspektiv” – Göra skillnad för andra
Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten får jag en möjlighet att göra
skillnad för andra. Indirekt genom att ingå i en organisation som gör skillnad och
direkt genom att göra en personlig insats i ett skarpt läge.
•
•
•
Jag blir en del av Sveriges militära försvar där mitt bidrag är avgörande för att
Försvarsmakten kan utföra de uppdrag som regering och riksdag har beslutat.
Jag får möjlighet att göra skillnad för andra. I Sverige genom att bidra till
samhället vid kriser, bevaka och skydda Sveriges gränser samt landets frihet.
Utomlands genom insatser som främjar fred och demokrati samt försvarar
mänskliga rättigheter.
Jag övar och är ständigt förberedd för att kunna göra en insats i Sverige eller
utomlands då det behövs.
→ Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör skillnad för andra.
Sida 36 (37)
HÖGKVARTERET
6.
Datum
Beteckning
2014-10-15
Slutrapport
positionering
Konsekvenser av vald position
Ett internt arbete om löftesuppfyllnad behöver genomföras. Syftet är att
identifiera nuvarande gap och vidta åtgärder för att minska dessa.
Underlag för riktad kommunikation mot olika målgrupper behöver utarbetas med
position och budskapsplattform som utgångspunkt. Syftet är att kunna
kommunicera olika erbjudanden, exempelvis personalkategorier, yrkesgrupper
och samarbete med andra arbetsgivare.
Position och budskapsplattform medför ett behov av att se över redan utarbetade
strategiska dokument rörande rekryteringskommunikation. Exempelvis:
•
•
Integrera positioneringen i marknadsplanen på alla nivåer
Se över och vidareutveckla den övergripande kreativa idén för kontinuerlig
kommunikation
Integrera positioneringen i strategiunderlaget för sponsorskap och
eventaktivering
Förtydliga positioneringen i kommande kommunikationsaktiviteter:
Höstkampanj, träningskoncept, riktad kommunikation mot föräldrar
Integrera positioneringen i ägda kanaler, i karriärwebbplatsen och sociala
kanaler med flera
Integrera positioneringen i instruktion för förbandskommunikation
Integrera position och budskapsplattform i relationen till andra arbetsgivare
7.
Underlag för framtida mätningar och uppföljning
•
•
•
•
•
Mätpunkter för uppföljning och kontinuerlig utvärdering av positioneringen
återstår att ta fram.
8.
Bilagor
Följande fördjupande underlag finns kopplat till denna slutrapport
•
•
Bilaga 1: Slutrapport_Analys_Arbetsmarknadskontexten_2014-02-12
Bilaga 2: TrendWatch Försvarsmakten 140228 – trender som påverkar
Försvarsmaktens positionering på arbetsmarknaden, Kairos Future
Sida 37 (37)