HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Positionering av Försvarsmakten som arbetsgivare Sammanfattning .................................................................................................... 2 1. Inledning ........................................................................................................ 3 2. Utgångspunkter för positioneringen .............................................................. 5 3. Analys av kompetens- och arbetsmarknaden .............................................. 10 4. Positionering ................................................................................................ 27 5. Positioneringens budskapsplattform ............................................................ 35 6. Konsekvenser av vald position .................................................................... 37 7. Underlag för framtida mätningar och uppföljning ...................................... 37 8. Bilagor ......................................................................................................... 37 Sida 1 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Sammanfattning Unga idag har ett stort ansvar för sin egen framtid samtidigt som de lever i en värld med många valmöjligheter och alternativ. Försvarsmakten har en unik position i samhället men på kompetens- och arbetsmarknaden är kunskapen om Försvarsmaktens uppdrag och verksamhet generellt låg. Försvarsmakten har en tydlig roll att spela inom ramen för ”ett första jobb med möjlighet till karriär” då flera av Försvarsmaktens styrkor och attribut är relevanta för målgrupperna, unika jämfört med huvudsakliga konkurrenter samt möjliga att utveckla över tid. Med ”ett första jobb” menas att inga specifika förkunskaper krävs utan individen ska kunna gå direkt från gymnasieskolan till ett arbete. Med ”möjlighet till karriär” menas den personliga och professionella utvecklingen inom Försvarsmakten och det meritvärde individen får i form av formella och informella meriter. Försvarsmaktens position som arbetsgivare definieras genom: Utvecklande för mig, skillnad för andra. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra. Positionen handlar om kombinationen av perspektiven ”utvecklande för mig” och ”skillnad för andra”. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger individen förutsättningar att utvecklas mot sin fulla potential. Samtidigt finns möjlighet att göra skillnad för andra. Det är sammankopplingen som utgör positionen och det är i brytpunkten som det unika, intressanta och utvecklingsbara uppstår. Genom att binda samman ”personlig utveckling” med ”göra skillnad för andra” skapas en djupare mening där individen utvecklas på flera plan. Häri ligger Försvarsmaktens unika erbjudande, och det är också det som målgruppen i grunden efterfrågar. Den ena fungerar inte utan den andra. Positioneringens budskapsplattform är en utgångspunkt i utvecklingen av kommunikation syftandes till att profilera Försvarsmakten som arbetsgivare och avtalspart. De två perspektivens huvudbudskap är: ”Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten, i en unik miljö och kontext, får jag förutsättningar att utvecklas mot min fulla potential. Som individ (fysiskt och mentalt), som lagspelare (samarbete och gemenskap) samt som ledare (ledarskap och ansvar)”. ”Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten får jag en möjlighet att göra skillnad för andra. Indirekt genom att ingå i en organisation som gör skillnad och direkt genom att göra en personlig insats i ett skarpt läge”. Sida 2 (37) HÖGKVARTERET 1. Inledning 1.1. Positioneringens roll och målbild Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Positioneringen är en del i förankringen och utvecklingen av Försvarsmaktens arbetsgivarvarumärke. Den ska tydliggöra Försvarsmakten som arbetsgivare och vara en utgångspunkt vid framtagande av intern och extern kommunikation. Den utgör en länk mellan löftet ”Någon att lita på när det gäller” och den kommunikation som tas fram. Positioneringen ska beskriva vad Försvarsmakten som arbetsgivare tillför och erbjuder rekryteringsmålgruppen till skillnad från andra arbetsgivare. Positioneringen ska leda mot den målbild som beskrivs i plattformen för arbetsgivarvarumärket: ”Försvarsmakten ska ses som en ansvarstagande och attraktiv arbetsgivare, där medarbetarna tillsammans löser uppgifter som kan vara skillnaden mellan andras liv och död. Medarbetare i Försvarsmakten är del av en utvecklande och unik gemenskap där individen utvecklas både personligt och professionellt samtidigt som medarbetaren gör en viktig insats. Vänner, anhöriga, kollegor och framtida arbetsgivare vet att personer som är eller har varit engagerade i Försvarsmakten är ansvarstagande och engagerade, har en bevisat hög fysisk och mental förmåga, samt är väl tränade i att samarbeta med och att leda andra. Det möts med respekt och aktning och är efterfrågat och uppskattat bland arbetsgivare.”1 1.2. Arbetsmetodik Arbetet är genomfört av en arbetsgrupp bestående av representanter från PERSS, INFOS, PROD UTB, FM HRC Militär grundrekrytering, RiksHV, Veteranenheten, Militär profession, Arbetsgivarrelationer, Roller och Relationer samt FOI. Arbetsgruppen har fått analys- och metodstöd av Försvarsmaktens samarbetspartner för rekryteringskommunikation. Arbetet har inkluderat en analys av den arbetsmarknadskontext Försvarsmakten verkar inom samt hur andra prioriterade arbetsgivare och konkurrenter positionerar sig kommunikativt, ställt i förhållande till Försvarsmakten. Utifrån insamlat kunskapsunderlag och diskussion har en översiktlig summering gjorts och utifrån den har slutsatser dragits för Försvarsmaktens positionering. Vidare har en utvecklad formulering av önskad respons i målgruppen tagits fram, samt vilka argument och bevis som stöder den valda positioneringen. 1 HKV 2013-03-11 16100 54069 Bilaga 1 Tillämpning av plattform för arbetsgivarvarumärket Sida 3 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Avslutningsvis har en budskapsplattform som tydliggör och profilerar Försvarsmakten som arbetsgivare tagits fram. Budskapsplattformen är en gemensam utgångspunkt i utvecklingen av rekryteringskommunikation. Budskapen anpassas efter olika målgrupper och befattningar i den mån det är relevant. 1.3. Önskad respons i rekryteringsmålgruppen Den övergripande önskade responsen i rekryteringsmålgruppen är att Försvarsmakten ska uppfattas som en attraktiv karriärväg genom att få fler att se möjligheterna, fler att söka och fler att rekommendera Försvarsmakten som arbetsgivare. För att rekryteringsmålgruppen ska uppfatta Försvarsmakten som en attraktiv karriärväg, och faktiskt ansöka, behöver erbjudandet vara relevant och intressant. För att få fler att rekommendera Försvarsmakten som arbetsgivare behöver positioneringen och erbjudandet vara trovärdigt och möjligt att leva upp till. Det betyder att Försvarsmakten måste säkerställa relevansen i erbjudandet, både vad rekryteringsmålgruppen får i egenskap av medarbetare, samt vad deras bidrag blir till att lösa Försvarsmaktens övergripande uppdrag. Attraktiviteten, relevansen och trovärdigheten hämtas ur de attribut som positioneringen bygger på. Attributen baseras på Försvarsmaktens interna styrkor, målgruppens drivkrafter och behov, samt ur den kompetens- och arbetsmarknadskontext som Försvarsmakten verkar inom. Relevansen inbegriper att konkretisera möjligheten till personlig utveckling, konkretisera vad en karriär i Försvarsmakten innebär samt vad som gör Försvarsmakten unik i jämförelse med andra arbetsgivare. Det är ett stort steg att ta, från att vara intresserad och se Försvarsmakten som ett alternativ, till att verkligen ansöka. Positioneringen har därför en viktig roll som utgångspunkt för kommunikationen och behöver möjliggöra kommunikation på rekryteringsmålgruppens villkor. 1.4. Positioneringens förhållande till andra strategiska dokument Positioneringen är en utveckling av arbetsgivarvarumärket och en viktig del i marknadsplanen. Positioneringen relaterar till det övergripande varumärkesarbetet ”Roller och relationer” men har ett kortare tidsperspektiv. Sida 4 (37) HÖGKVARTERET 2. Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Utgångspunkter för positioneringen Positioneringen är framtagen primärt för grundrekrytering till militära tjänster, det vill säga heltids- och deltidstjänstgöring som gruppbefäl, soldat, sjöman, officer, specialistofficer eller för avtal med Hemvärnet. Positioneringen kan med fördel användas även för annan kommunikation avseende personalförsörjning, t ex vid rekrytering av civila, relationer till veteraner och andra arbetsgivare. Positioneringen av Försvarsmakten är inte en ompositionering utan den syftar till att förtydliga och vidareutveckla den riktning som är fastslagen i arbetsgivarvarumärket. Arbetet har handlat om ett förtydligande av de interna och externa perspektiv som ligger till grund för Försvarsmaktens erbjudande samt de attribut Försvarsmakten önskas bli uppfattad som och associerad med. I dokumentet kommer tjänstgöringsformer och engagemang i Försvarsmakten benämnas som ”jobb/engagemang”, och Försvarsmakten att benämnas som ”arbetsgivare”. 2.1. Kravställningar För att positioneringen ska uppfylla sin roll och målbild behöver den uppfylla följande krav: 2.1.1. Möjlig att leva upp till och vara konkurrenskraftig Positioneringen ska gå att tillämpa omgående och ha en livslängd på minst tre till fem år. Det är därför viktigt att positioneringen bygger på relevanta och aktuella attribut som Försvarsmakten kan erbjuda idag, och som känns igen internt. Det betyder inte att de attribut som framkommer är självklara för alla strategiska målgrupper utan de kommer att behöva kommuniceras både externt och internt. För att positioneringen ska vara konkurrenskraftig är det viktigt att attributen är särskiljande gentemot andra arbetsgivare, det vill säga att det finns en ledig position för Försvarsmakten att ta i förhållande till utvalda konkurrenter. 2.1.2. Vara attraktiv för strategiska målgrupper Positioneringen ska vara attraktiv och relevant för Försvarsmaktens strategiska målgrupper när det kommer till rekrytering. Det är lika viktigt att positioneringen är attraktiv och relevant för samarbetspartners, för arbetsgivarrelationer samt för medarbetare hos Försvarsmakten. Attributen som positioneringen bygger på ska kunna vinklas mot specifika målgrupper beroende på rekryteringsbehov. 2.1.3. Kunna omfamna hela den militära professionen Positioneringen ska kunna omfamna den militära professionen. Positioneringen ska även vara relevant för hela medarbetarresan, från intresserad potentiell rekryt till befintliga medarbetare och tidigare medarbetare. Sida 5 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 2.1.4. Fungera som kommunikativ utgångspunkt och vara mätbar Positioneringen ska vara den kommunikativa utgångspunkten för extern och intern kommunikation gällande Försvarsmakten som arbetsgivare. Som kommunikativ utgångspunkt behöver positioneringen vara mätbar för att det ska kunna avgöras hur den tas emot hos de strategiska målgrupperna och hur synen på Försvarsmakten som arbetsgivare förändras i förhållande till önskad position. 2.2. Strategiska målgrupper för rekrytering och kommunikation 2.2.1. Ungas syn på jobb och karriär Unga har idag ett stort ansvar för sin egen framtid. De lever i en värld med många valmöjligheter samtidigt som de inte nödvändigtvis får jobb bara för att de har en utbildning. Att navigera rätt mellan egna intressen och arbetsmarknadens behov blir svårt. Sammantaget leder det till en framtidsstress, en oro för att välja fel och ett behov av att hålla många dörrar öppna så länge det går.2 Unga har höga krav på ledarskap Ledarskap är centralt när det gäller att attrahera unga medarbetare. De ställer höga krav på ledarskapet. Unga vill ha kontinuerlig feedback, beröm och lyhördhet från chefen och uppskattar en rak, beslutsam och rättvis chef. Unga är samtidigt ifrågasättande och upplevs som självsäkra, vilket skapar en komplexitet i ledarskapet. Ledarskapet är viktigt för att göra medarbetarna till goda ambassadörer. Förtroende för sin närmaste chef är avgörande för att unga ska stanna och vilja rekommendera sin arbetsplats till andra. Lojaliteten till arbetsgivaren baseras på personlig utveckling Kontinuerlig personlig utveckling är nyckeln till att behålla unga. Detta innebär att det blivit allt viktigare för arbetsgivaren att ha ett attraktivt, och näst intill skräddarsytt, erbjudande för den enskilde medarbetaren. Dock syns en förändring i lojaliteten hos den allra yngsta åldersgruppen, de som är födda 1985-1994. I åldersgruppen ökar andelen som anser att anställda bör vara lojala mot sin arbetsgivare. Anledningen till detta bedöms vara upplevelsen av en mycket tuffare konkurrens på arbetsmarknaden. Personlig utveckling handlar om ”mig”, om att utvecklas som människa, snarare än om företagets eller organisationens utveckling. Arbetsgivare kan alltså inte förvänta sig att medarbetarna ska engagera sig för organisationens utveckling utan att få något tillbaka. 2 Studier, karriär och framtid 2014, Ungdomsbarometern Sida 6 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Gränserna mellan arbete och fritid suddas ut Gränslösheten mellan arbete och fritid har gjort det möjligt för många anställda att vara mer flexibla, både vad gäller arbetstid och var man utför sitt arbete. De allra flesta som har tillgång till jobbmailen i mobilen anser att tillgången huvudsakligen är positiv eftersom det är smidigt att alltid kunna komma åt mailen. Uppluckringen fungerar även åt motsatt håll då det blivit möjligt att i högre utsträckning utföra privata sysslor under arbetstid. Att ha det bra och göra bra är viktigt Unga svenskar utmärker sig i ett globalt perspektiv som mycket medarbetarorienterade. De vill ha roligt på jobbet och ha trevliga kollegor. Kamratskapet blir extra viktigt i en allt rörigare värld. Det som lockar mest bland unga är att jobbet är spännande och personligt utvecklande. Det innefattar meningsfulla och intressanta arbetsuppgifter samt att faktiskt få arbeta med det man är utbildad för. Bland de allra yngsta är de altruistiska aspekterna av drömjobbet också viktiga. Möjligheten att hjälpa andra och möjligheten att förbättra samhället är viktigare än att jobbet ger hög lön och hög status.3 2.2.2. Ungas syn på Försvarsmakten som arbetsgivare Kunskapen om Försvarsmaktens uppdrag och verksamhet är generellt låg i samhället. Unga har inte upplevt hot mot Sverige och tycker därför inte att det är lika viktigt med ett självständigt svenskt försvar som äldre generationer anser. Kunskapen om vardagen i soldatyrket är också mycket låg, vad soldater och sjömän gör konkret om dagarna är svårt att uttrycka. Att ha erfarenhet från det militära anses meriterande men unga vet inte riktigt hur militära meriter värderas på arbetsmarknaden. Det första unga tänker på när de hör ordet ”Försvarsmakten” är militärer, krig, lumpen eller militärutbildning. De spontana associationerna är övervägande tveksamma: en omodern institution, nedläggningar, hierarki, hård disciplin och litet utrymme för individen.4 2.2.3. Rekryteringsmålgrupper och personlighetstyper Försvarsmakten har valt att fokusera på tre personlighetstyper i rekryteringskommunikationen: Samhällsengagerade, Prestationsinriktade och Spänningssökare. Alla dessa personlighetstyper behövs, ingen är bättre än någon annan, men idag finns en överrepresentation bland ansökande inom kategorin Spänningssökare. Försvarsmakten förknippas redan idag i hög utsträckning med spänning vilket gör att Spänningssökare självmant söker sig till Försvarsmakten. Positioneringen har därför fokus på Samhällsengagerade och Prestationsinriktade. 3 4 TrendWatch Försvarsmakten 140228, Kairos Future HKV 2013-03-11 16100 54069 Bilaga 1 Tillämpning av plattform för arbetsgivarvarumärket Sida 7 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Gemensamt för alla i rekryteringsmålgruppen är att de ska uppfylla myndighetens grundkrav för anställning i Försvarsmakten. Samhällsengagerade är kvinnor och män, i huvudsak 20-25 år. För Hemvärnet sträcker sig ålder upp till 35 år. De bor oftast i storstadsområden och många av dem studerar eller befinner sig i orienteringsfasen. De är engagerade i frågor som rör mänskliga rättigheter, miljö och klimat, men drivs också av spänning och av utmaningar. Samhällsengagerade är intresserade av andra länder och kulturer, av politik, historia och sociala frågor samt av friluftsliv och att lösa tekniska uppgifter. Konkurrerande sysselsättningar är studier, engagemang hos välgörenhets- och biståndsorganisationer, vårdyrken samt karriär mot en chefsroll. Prestationsinriktade är i huvudsak kvinnor, 20-23 år, som till stor del bor i storstäder. Många av dem studerar eller planerar att studera på högskola eller universitet. De prestationsinriktade drivs av att planera sin civila karriär, arbetar aktivt med att stärka sitt personliga varumärke samt söker bevis för att de kan prestera, både fysiskt och psykiskt. Konkurrenter är pågående studier, extraarbete vid sidan om studierna och fritidsintressen. Denna personlighetstyp är främst inriktad på deltidssoldatserbjudandet. Därför kommer på sikt även den huvudsakliga arbetsgivaren att vara en möjlig konkurrent.5 2.2.4. Samarbetspartners arbetsgivarrelationer Med det nya personalförsörjningssystemet kommer huvuddelen av Försvarsmaktens gruppbefäl, soldater och sjömän vara tidvis tjänstgörande. Detta innebär att en stor del av Försvarsmaktens medarbetare har sin huvudsakliga sysselsättning hos en annan arbetsgivare. Därför måste Försvarsmakten långsiktigt bygga goda relationer med dessa arbetsgivare för att underlätta tjänstgöring och utbildning. Försvarsmaktens inriktning är att söka samarbete med andra arbetsgivare för att skapa gemensamma synergieffekter, både för den andra arbetsgivaren och den enskilda soldaten. Arbetsgivarna delas in i två grupper: Stora arbetsgivare som sysselsätter många personer utan krav på akademisk utbildning samt arbetsgivare som sysselsätter personal med specialistkompetenser. Huvudbudskapen mot arbetsgivarna är följande: • • • 5 Medarbetaren får meriter i form av personlig mognad och blir tränad fysiskt och psykiskt för att kunna leverera när det gäller Medarbetaren får omväxling från sitt vanligtvis relativt monotona jobb Medarbetaren upplever att arbetsgivaren satsar på honom/henne HKV 2013-03-11 16100 54069 Underbilaga 1_1 Tillämpning av plattform för arbetsgivarvarumärket / Konceptbeskrivning Deltidssoldat 131107 Sida 8 (37) HÖGKVARTERET • • Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Arbetsgivaren får en kompetent medarbetare som är att lita på när det gäller. En medarbetare som har god mental och fysisk förmåga och är tränad i att både samarbeta med och att leda andra Arbetsgivaren syns tillsammans med Försvarsmakten som värnar om demokrati och mänskliga rättigheter vilket skulle kunna användas som en del i arbetsgivarens CSR-arbete6 2.2.5. Interna målgrupper Interna undersökningar visar på en fragmenterad bild av myndigheten och av Försvarsmakten som arbetsgivare. Faktorer som framhålls som styrkor lokalt är samtidigt svagheter centralt. Ledarskap och ledning är exempel på sådana faktorer. 2012 års undersökningar visar på lågt förtroende för Försvarsmakten som arbetsgivare. Problemet är särskilt tydligt bland äldre yrkesofficerare. Sådana resultat återfinns såväl i den interna varumärkesundersökningen som i medarbetarundersökningen. Det stora förtroendet för den närmsta chefen är sannolikt det viktigaste bidraget till de positiva resultat som Försvarsmakten trots detta uppnått. Samtidigt är också yngre generellt mer positiva, liksom tidvis tjänstgörande personal. Det är stor skillnad mellan män och kvinnor i synen på Försvarsmakten som en jämställd organisation. Varannan kontinuerligt tjänstgörande kvinna upplever inte att Försvarsmakten är en jämställd organisation. Det finns tydliga yrkesidentiteter hos den militära personalen. Den försvarsmaktsgemensamma identiteten varierar mellan personalkategorier och ålder. Interna styrkor är grundläggande militär utbildning, kamratskap och gemenskap samt stoltheten över den egna professionen och yrkeskunnandet. Den mycket positiva bilden av Försvarsmakten och det frivilliga engagemanget är fortsatt stark bland Hemvärnet och frivilligorganisationerna.7 6 7 Centrala budskap och riktlinjer arbetsgivarrelationer FMSI Del 1 Sida 9 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 3. Analys av kompetens- och arbetsmarknaden 3.1. Sammanfattning av kompetens- och arbetsmarknaden Den svenska ungdomsarbetslösheten är hög och den största gruppen arbetslösa ungdomar har gymnasial eller förgymnasial utbildning. Samtidigt som många unga har svårt att hitta jobb har företag i nästan alla branscher svårt att hitta rätt kompetens. En stor del beror just på att unga har svårt att komma in på arbetsmarknaden och skaffa sig de kunskaper och erfarenheter företagen behöver. Branscher med flest unga medarbetare är handel samt hotell- och restaurangbranschen. I hotell- och restaurangbranschen är 46 procent av alla anställda under 30 år, och branschen är även den sektor där antalet arbetstillfällen ökar mest. Handelsbranschen har gått från att vara en genomgångsbransch för unga till en långsiktig karriärmöjlighet och ICA är en av Sveriges mest attraktiva arbetsgivare idag. Många arbetsgivare börjar bearbeta potentiella medarbetare tidigt, redan under skoltiden för att komma in i deras medvetande. Det skapar en ömsesidig nytta där unga får hjälp att komma in på arbetsmarknaden samtidigt som arbetsgivaren skolar dem utifrån sitt egna specifika kompetensbehov. De arbetsgivare som erbjuder unga en profilerad kombination av skola och arbete har en stor konkurrensfördel då de talar direkt till två av ungdomarnas största behov: att skaffa sig meriterande kunskaper och att tjäna pengar. Kombinationen gör dessa arbetsgivare mer långsiktigt attraktiva och sannolikt även till vinnare i kampen om den unga medarbetaren. En komplett analys av kompetens- och arbetsmarknadskontexten finns som bilaga till detta dokument, se 8. Bilagor. 3.2. Analysens utgångspunkt Försvarsmakten har en unik position i samhället och på kompetens- och arbetsmarknaden. Det finns ingen annan organisation som har samma roll och förmåga, vilket gör en direkt jämförelse med andra arbetsgivare svår. För att ändå kunna göra en jämförande analys av möjliga konkurrenter utgår analysen från vad Försvarsmakten erbjuder rekryteringsmålgruppen på ett behovsfokuserat plan, nämligen: ”Ett första jobb med möjlighet till karriär”. Ett första jobb innebär att inga specifika förkunskapskrav krävs utan individen ska kunna gå direkt från gymnasieskolan till ett arbete. Sida 10 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Karriärmöjligheter handlar om personlig utveckling och om meritvärdet. Den personliga utvecklingen kan ske inom ett specifikt företag men det är viktigt att de erfarenheter och kunskaper individen får på en arbetsplats också ska vara av värde hos nästa arbetsgivare. 3.3. Branscher och arbetsgivare Analysen av konkurrenter är genomförd som en benchmark och följande branscher och arbetsgivare har ingått i analysen av kompetens- och arbetsmarknadskontexten (se tabellöversikt): Bransch Arbetsgivare Handel ICA Hotell och restaurang McDonald’s Besöksnäring SkiStar Transport och logistik PostNord (f.d. Posten) Bygg och anläggning PEAB Industri Volvo Säkerhet Securitas och Polisen Frivilligorganisationer Missing People I analysen finns två undantag med, Polisen och Missing People. Polisen är inte en direkt konkurrent då yrket kräver en två år lång utbildning. Dock är Polisen intressant då polisyrket ligger nära associationsmässigt med Försvarsmakten. När det kommer till Missing People är de inte en direkt konkurrent i bemärkelsen ”yrke” då deras organisation är volontärbaserad. Missing People är istället intressanta ur ett engagemangs- och drivkraftsperspektiv. 3.4. Unga och arbetsmarknaden 3.4.1. Hög arbetslöshet och otrygghet för ungdomar Den svenska ungdomsarbetslösheten är hög och under de senaste tio till tjugo åren har ungdomars situation på arbetsmarknaden förändrats. Det tar längre tid för ungdomar att få arbete, arbetslösheten är högre och anställningarna är inte lika trygga som förr. Åtta procent av alla som var 15–24 år varken arbetade eller Sida 11 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering studerade år 2012 och den relativa arbetslösheten bland ungdomar (15-24 år) har varit drygt fyra gånger högre än arbetslösheten bland äldre (25-54 år).8 Den största gruppen arbetslösa ungdomar hade gymnasial utbildning (48 procent) eller förgymnasial utbildning (42 procent).9 Samtidigt som många unga har svårt att hitta jobb har företag i nästan alla branscher svårt att hitta rätt kompetens. Missmatchen på svensk arbetsmarknad är ett stort hot framöver. Speciellt när siffror från Arbetsförmedlingen adderas. Från och med 2012 var det fler som lämnade arbetsmarknaden än som tillkom, och denna trend kommer att hålla i sig fram till 2025.10 3.5. Handel – ICA 3.5.1. Bland unga är det vanligast att arbeta inom handel Nästan var femte anställd i åldern 16-29 år arbetar inom handel och den vanligaste arbetsgivaren hittas inom dagligvaruhandeln. Könsfördelningen är förhållandevis jämn med 53 procent kvinnor och 47 procent män.11 Tidigare har handeln setts som en genomgångsbransch där aktörerna har kunnat förlita sig på att det vardagliga arbetet snabbt ska visa vilka som har talang för jobbet, och vilka som inte har det. Men branschen har förändrats och nu börjar den bli en tydligare karriärväg. 3.5.2. ICA som arbetsgivare Ica är en eftertraktad arbetsgivare med många olika yrkesområden. Cirka hälften av de 40 000 anställda är under 25 år och karriärvägarna är många om man har rätt driv och vill framåt. Men att jobba på ICA behöver inte innebära ett jobb i butik. Inom ICA finns över hundra olika karriärvägar att välja mellan, från systemutvecklare och inköpare till banktjänstemän och apotekare. För att locka fler unga förmågor har ICA startat projektet ICA 2020 som syftar till att ta tillvara och utveckla möjligheten för fler unga att arbeta inom ICA. ICA 2020 är uppdelat i två delar: att rekrytera ungdomar, och att ta tillvara alla unga anställda som redan jobbar på ICA. Kompetensutveckling är en viktig del av konkurrensstrategin och ända sedan 1955 har ICA Skolan utbildat medarbetare för att öka butikernas och ICAs konkurrenskraft. Idag, när kompetens är viktigare än någonsin, erbjuder de i stort sett alla ämnen som ICA-medarbetare kan ha nytta av, vare sig de jobbar i butik, på lager eller kontor.12 8 Statistiska centralbyrån (AKU) SACO, Ungdomsarbetslöshet – Mått, orsaker och politik 2013 10 Arbetsförmedlingens arbetsmarknadsrapport 2013 11 Statistiska Centralbyrån, Arbetsmarknadsstatistik 12 ICA:s karriärskola 9 Sida 12 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 3.5.3. Kommunikation och positionering för ICA Vem vill de nå? ICA vill nå unga individer i början av sin karriär som är intresserade av individuell utveckling. Inga hårda förkunskapskrav krävs, fokus ligger på att ha rätt personlighet och driv. Vilka värden vill de kommunicera? ”ICA är möjligheternas arbetsgivare för utveckling av medarbetare inom detaljhandeln.” Unga medarbetare är en uttalad tillgång och konkurrensfördel. För ICA betyder unga medarbetare engagerade anställda som bidrar med nya idéer till hela organisationen. I gengäld får medarbetarna en trygg och flexibel arbetsgivare som möjliggör karriärutveckling och uppmuntrar till delaktighet. Hur når de målgruppen? ICA lägger inga resurser på stora rekryteringskampanjer. De förlitar sig på branschens samt varumärkets attraktivitet. De har väl fungerande regionala och lokala samarbeten, men den största rekryteringen sker genom spontanansökningar och rekommendationer. 3.6. Hotell och restaurang – McDonald’s 3.6.1. Hotell- och restaurangbranschen är en språngbräda Liksom handelsbranschen är hotell- och restaurangbranschen en viktig språngbräda in på arbetsmarknaden för många ungdomar. Hotell- och restaurangbranschen liknar handelsbranschen i många avseenden, dock upplevs den som mer krävande med mer stress och obekväma arbetstider. Sedan år 2007 har antalet anställda inom hotell- och restaurangverksamhet ökat med 20 procent, och mellan år 2011 och 2012 ökade antalet med 6,7 procent. Liksom handelsbranschen har hotell- och restaurangbranschen en relativt jämn könsfördelning där 53 procent är kvinnor och 47 procent är män.13 3.6.2. McDonald’s som arbetsgivare McDonald’s har en stark tradition av att anställa unga, och sedan 1973 har hundratusentals personer arbetat på företaget. En stor del har gått vidare till andra arbeten men många har stannat kvar och valt att göra karriär inom företaget. Bland företagets restaurangchefer finns det många som började på McDonald’s som ett extrajobb under gymnasietiden, och bland personerna i McDonald’s svenska ledningsgrupp har fyra av sex börjat sin karriär på restaurang. Totalt har 13 Statistiska Centralbyrån, Arbetsmarknadsstatistik Sida 13 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering McDonald’s ca 12 000 medarbetare i Sverige, varav många är unga. Det gör McDonald’s till Sveriges största privata ungdomsarbetsgivare.14 McDonald’s har ett internt utbildningsystem där vissa kurser ger högskolepoäng. Redan under den första arbetsdagen kommer medarbetarna i kontakt med McDonald’s utbildningssystem där de får lära sig grundläggande kunskaper inom områdena Kvalitet, Service, Renlighet och Produktion. Efter grundutbildningen är syftet att stegvis förbereda medarbetarna för olika ledarpositioner så som handledare, arbetsledare och restaurangchef. Genom samarbete med Lunds Universitet kan medarbetare som genomgått utbildningsprogrammet upp till restaurangchefsnivå tillgodoräkna sig det för högskolestudier inom Service Management-programmet.15 3.6.3. Kommunikation och positionering för McDonald’s Vem vill de nå? McDonald’s vill nå unga personer som är nya på arbetsmarknaden. Tidigare erfarenheter är underordnat så länge personen har rätt egenskaper, så som stresstålighet och engagemang. Har du rätt personlighet så utvecklar McDonald’s dig till en lönsam medarbetare så länge du vill stanna. Vilka värden vill de kommunicera? ”Kalla oss galna, men vi tror på Sveriges ungdomar.” McDonald’s litar på och kräver mycket av sina anställda. Att arbeta på McDonald’s är en bra inkörsport på arbetsmarknaden. Oavsett om du fortsätter inom företaget (uppmuntras starkt) eller går vidare hos ett annat företag så är dina arbetserfarenheter av stort värde. Hos McDonald’s hjälps alla åt, alla arbetsuppgifter och anställda är lika viktiga. Tack vare sina systematiska rutiner och centrala utbildningsystem är du en potentiell medarbetare på alla McDonald’s 220 restauranger, vilket teoretiskt möjliggör ett jobb oavsett vart i Sverige du flyttar. Hur når de målgruppen? McDonald’s budskap ”Kalla oss galna” i köpta kanaler är på en varumärkesnivå för att kunna nå ut till både externa och interna målgrupper. Fokus för kampanjen är att bygga intern stolthet över att jobba på McDonald’s genom att ge medarbetare argument att använda när de blir ifrågasatta av familj, vänner och bekanta. 14 15 McDonald’s, Ungas utmaningar och möjligheter på arbetsmarknaden McDonald’s, Jobbet/Utbildning Sida 14 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering I sina ägda kanaler är McDonald’s mer konkret i sitt erbjudande och berättar vad ett jobb på McDonald’s ger, vilka förkunskaper som krävs och hur intresserade söker jobb. 3.7. Besöksnäring – SkiStar 3.7.1. Turismen fortsätter att växa sig stark Under 2012 ökade turismens totala omsättning i Sverige med 4,8 procent till 275,5 miljarder kronor, varav svenska fritidsresenärer svarade för drygt 44 procent. Det är framför allt i förhållande till många andra sektorer, och i relation till Sveriges totala ekonomi som turismens betydelse fortsätter att öka. Under 2012 stärktes också turismens effekter på sysselsättningen i förhållande till den totala sysselsättningsutvecklingen i Sverige. Samtidigt som sysselsättningen inom många traditionella basnäringar i Sverige har minskat, har turismen bidragit med 37 100 fler sysselsatta sedan 2000.16 3.7.2. SkiStar som arbetsgivare SkiStar är ett av Europas största företag inom alpin skidåkning och driver skidanläggningar i Sälen, Åre, Vemdalen, Hemsedal, Trysil samt Hammarbybacken i Stockholm. Vintersäsongen är den största säsongen. Omsättningsmässigt kan hela sommarsäsongen likställas med vad företaget tjänar på fem timmar under Stockholms sportlovsvecka.17 Arbetet hos SkiStar är för många ett instegsjobb. Totalt inom SkiStarkoncernen är 85 procent av de säsongsanställda mellan 18 och 24 år, och 70 procent kommer tillbaka år efter år. En del går sedan vidare inom företaget i nya yrkesroller eller i arbetsledande position. De som fortsätter sin karriär utanför SkiStar får med sig nyttiga arbetslivserfarenheter framförallt inom service, teamarbete och gästbemötande.18 En av tjusningarna med att arbeta hos SkiStar är kombinationen av jobb och fritidsintresse i en växande bransch. Det är känslan av en aktiv livsstil och möjligheten att arbeta utomhus i fjällmiljö som lockar. Detta har resulterat i att SkiStar även har en ökning av ansökningar i kategorin femtio plus.19 För att behålla engagemanget när vintersäsongen är slut har SkiStar Sälen inlett ett samarbete med Högskolan Dalarna och Lärcentrum i Malung-Sälens kommun. Målsättningen är att ge möjligheter till distansstudier på högskola eller Komvux för säsongsmedarbetare eller årsanställda i hela Sälenområdet under barmarkssäsongen. Campus Lindvallen ligger mitt i skidbacken, och studenter 16 Tillväxtverket, Årsbokslut för svensk Turism 2012 Svenskt Näringsliv, SkiStar Åre ger många unga jobb 18 My Newsdesk, Attraktiv arbetsgivare för unga medarbetare 19 Svenskt Näringsliv, SkiStar Åre ger många unga jobb 17 Sida 15 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering som väljer att studera i Sälen sparar pengar, får tillgång till ett brett friluftsutbud och kan kombinera studier med arbete.20 3.7.3. Kommunikation och positionering för SkiStar Vem vill de nå? SkiStar vill nå unga personer som är intresserade av att kombinera sitt fritidsintresse med ett jobb. I första hand söker de personer för säsongsanställningar med det finns även möjligheter att stanna kvar på orterna mellan säsongerna och kombinera arbete med studier. Vilka värden vill de kommunicera? ”Att få jobba med skidåkning och skidresor, det blir inte mycket roligare tycker vi.” Liksom för hotell- och restaurangbranschen är gästbemötandet i centrum. Eftersom säsongsanställningen ofta innebär att de anställda tillfälligt flyttar till en annan ort är det sociala livet vid sidan av de faktiska arbetsuppgifterna mycket viktigt. Hur når de målgruppen? Genom sina fasta ansökningsperioder och lokala mässor har SkiStar ett genomarbetat rekryteringssystem. Deras anställda är också viktiga ambassadörer då många återkommer under flera säsonger. SkiStar har ingen rekryteringskommunikation i köpta kanaler utan använder konsumentreklamen även till rekrytering. 3.8. Transport och logistik – PostNord 3.8.1. Transport- och logistikbranschen står under stora förändringar Transportbranschen är stor och betydelsefull i Sverige. Just nu står branschen inför förändringar som ställer stora krav på anpassning för aktörerna: klimatförändringar, ökade bränslekostnader, större efterfrågan på miljövänliga transporter och ökat fokus på hållbar affärsutveckling. Gränsen mellan de olika transportslagen inom branschen suddas också ut allt mer i syfte att möta kundernas växande behov av flexibilitet, kostnadseffektivitet och internationell närvaro.21 3.8.2. PostNord som arbetsgivare Varje arbetsdag distribuerar PostNord 27 miljoner försändelser, närmare 400 000 paket och tiotusentals pallar med gods till Nordens 25 miljoner invånare och två miljoner företag. Utvecklingen i branschen går mot färre brev men fler paket. Det 20 21 My Newsdesk, SkiStar möjliggör kombination av säsongsjobb och studier PWC, Transportation & Logistics Sida 16 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering gör att Postnord måste fortsätta att förändra verksamheten de kommande åren. Bolaget behöver anställa fler lastbilschaufförer och IT-specialister.22 PostNord vill ge varje individ möjligheten att använda och utveckla sina talanger, sin kunskap och kreativitet till nytta för PostNords affärsresultat, konkurrenskraft och attraktivitet. Som medarbetare inom PostNord förväntas man ta ansvar för sin egen utveckling, och syftet med all kompetensutveckling inom PostNord är att säkra att medarbetarnas kompetens utvecklas i takt med verksamhetens utveckling och behov. För att detta ska fungera lägger PostNord även stor vikt vid ledarskap. De tre kärnvärdena för PostNord är medarbetarskap, ledarskap och hälsa. 3.8.3. Kommunikation och positionering för PostNord Vem vill de nå? PostNord har ingen uttalad strategi att nå unga i jakt på sitt första jobb. I och med branschens omställning och behovet av fler medarbetare med högskoleexamen eller specialistkompetenser har de valt att fokusera på dessa målgrupper. Vilka värden vill de kommunicera? ”Mixen av äldre och mer erfarna tillsammans med yngre och idérika medarbetare bidrar till ett gott arbetsklimat och affärsresultat.” PostNord lyfter fram medarbetarna, deras ambition och driv som det allra viktigaste för att nå affärsmålen. Hur når de målgruppen? PostNord arbetar mycket med employer branding och ambassadörskap genom att lyfta fram drivna unga medarbetare i riktade kanaler såsom bilagor i utbildningsoch karriärmedia. 3.9. Bygg och anläggning – PEAB 3.9.1. Bygg- och anläggningsbranschen har haft en tuff tid Många länder i Europa har påverkats mycket hårt av finanskrisen 2008, men tillsammans med Schweiz, Tyskland och Belgien sticker Sverige ut som ett av de länder som drabbats lindrigast av krisen.23 Bygginvesteringarna stiger successivt i Sverige och främst är det bostadsbyggandet som ökar. I Sverige är det hushållens konsumtion som driver tillväxten under 2014.24 22 PostNord, Om oss Byggindustrin, Byggkonjunkturen i Europa vänder 2013 24 Byggindustrin, Nu vänder bygginvesteringarna upp 23 Sida 17 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 3.9.2. PEAB som arbetsgivare Peab är ett av Nordens ledande bygg- och anläggningsföretag i Sverige, Norge och Finland med 14 000 anställda, och en omsättning uppgående till cirka 45 miljarder kronor. Peab har ca 12 600 anställda i Sverige och omsatte 37 289 miljoner kronor 2012. Peabs vision är att vara Nordens Samhällsbyggare och har ett stort utbud av produkter och tjänster. Allt från storskaliga infrastrukturella projekt, idrottsanläggningar och industribyggnader till bostäder, byggservice och underhåll. Peab satsar på att nå potentiella medarbetare tidigt. Sedan 2006 driver Peab Peabskolan, en gymnasial bygg- och anläggningsutbildning på fyra orter i Sverige. Peabskolan utbildar inom ramen för det nationella gymnasieprogrammet Bygg och anläggning, och under hösten 2014 kommer Peabskolan i Solna starta Teknikprogrammet, ett högskoleförberedande program med inriktning Samhällsbyggnad och miljö. För att snabbt komma igång med sitt nya arbete och bli en i laget har Peab delat upp introduktionen för nyanställda i tre delar: företagsintroduktion, arbetsplatsintroduktion och yrkesintroduktion. Företagsintroduktionen börjar tre veckor innan anställningen genom en första introduktion online som handlar om företagskultur, anställning och hur de jobbar i Peab. Under arbetsplatsintroduktion presenteras kollegor, ges information om arbetsplatsen, så som arbets- och mötestider, säkerhetsföreskrifter, ordnings- och skyddsregler med mera. I yrkesintroduktionen går Peab igenom vad som förväntas av medarbetaren i sin yrkesroll och planerar in de internutbildningar som behövs, exempelvis utbildningar i arbetsmiljö och verksamhetssystem. 3.9.3. Kommunikation och positionering för PEAB Vem vill de nå? Peab har behov av både personer med gymnasiekompetens och personer med akademisk utbildning. Peab letar efter initiativförmåga, entreprenörskap och ansvarstagande. Det är även viktigt att vara jordnära och ha god samarbetsförmåga. Vilka värden vill de kommunicera? ”Vi söker dig som är engagerad och ansvarsfull, och som vill jobba, trivas och utvecklas som Nordens Samhällsbyggare.” Peab lyfter fram kompetensutveckling och ledarskap. Som den stora organisationen de är uppmuntrar de även till rörlighet inom företaget och det är i medarbetarsamtalen som individens mål och ambitioner diskuteras. Sida 18 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Hur når de målgruppen? Peab lägger stor vikt vid att nå potentiella medarbetare tidigt, redan inför gymnasievalet och under högskolestudierna. Genom att driva egna gymnasieutbildningar och vara aktiva på skolmässor har de en kontinuerlig dialog med blivande medarbetare. Peabs rekryteringskommunikation fokuserar på personliga möten, De är mycket aktiva och deltar på arbetsmarknadsdagar och skolmässor. De ordnar även andra aktiviteter för elever och studenter, exempelvis företagskvällar på skolor, studiebesök på Peabs arbetsplatser, lunchseminarier med mera. Under januari och februari kommer Peab att befinna sig på hela tolv skolmässor och arbetsmarknadsdagar, från Luleå i norr till Lund i söder. 3.10. Industri – AB Volvo 3.10.1. Industribranschen påverkas av finanskriser och globalisering Liksom bygg- och anläggningsbranschen samt transport- och logistikbranschen har industrisektorn tvingats ställa om sina verksamheter, bli mer flexibla och bredda sina erbjudanden. Trots ett konjunkturkänsligt och utsatt läge står industrisektorn för en betydande del av Sveriges ekonomi och är en viktig sektor för exporten. I riksdagen diskuteras det hur industrisektorn ska kunna hantera svängningar i produktionen som konsekvens av snabba svängningar i konjunkturen. Förslag finns på flexibilitet mellan heltid- och deltidssysselsättning samt utbildning som kompensation.25 3.10.2. Volvo som arbetsgivare Volvokoncernen är en av världens ledande tillverkare av lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner och marin- och industrimotorer. Volvo sysselsätter cirka 115 000 personer, har produktionsanläggningar i 19 länder och försäljning på fler än 190 marknader. Volvokoncernen omsatte 2012 cirka 304 miljarder kronor. I Sverige sysselsätter Volvo Lastvagnar, som är en del av koncernen, ca 5 600 personer. Volvo behöver medarbetare med alla kompetens- och utbildningsnivåer och har olika sätt att nå dem. När det kommer till unga som ska in på arbetsmarknaden läggs stor vikt vid mässor och skolsamarbeten. För att nå potentiella medarbetare med gymnasiekompetens har Volvokoncernen skapat en yrkesinriktad utbildning, volvosteget, inom industriproduktion. Sammanlagt handlar det om att ge 1 200 arbetslösa ungdomar chansen till en betald utbildning och en framtid inom produktionsindustrin. Programmet löper under ett år och varvar teoretisk utbildning med praktik. Vid utbildningens slut får deltagarna ett certifikat som 25 Riksdagsmotion, Utveckling inom industrisektorn Sida 19 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering visar att de har tillräckliga kvalifikationer för att kunna klara ett produktionsjobb inom industrin.26 Volvo tror att det bästa sättet att utvecklas är att medarbetarna själva styr sitt lärande och tar tillvara praktiska arbetslivserfarenheter genom utmanande arbetsuppgifter. Volvo stöttar personlig utveckling genom en rad olika aktiviteter, från utbildning till individuell coaching och mentorskap. Oavsett vilken roll en medarbetare är anställd för så handlar ett arbete på Volvo om att stötta Volvos kunder och utveckla ny teknik och hållbara transportlösningar för framtidens samhälle. Volvo uppmuntrar sina medarbetare att röra sig mellan olika roller, funktioner och affärsverksamheter. Valfriheten omfattar även möjligheten att välja mellan olika karriärvägar – specialist, projektledare och ledare – liksom möjligheten att växla mellan dessa karriärvägar. 3.10.3. Kommunikation och positionering för Volvo Vem vill de nå? Volvo försöker nå nya medarbetare på alla kompetensnivåer, från arbetslösa unga personer direkt från gymnasiet till unga akademiker under högskoleutbildning. Volvo håller teknik- och innovationsintresset högt. Vilka värden vill de kommunicera? ”Tillsammans förändrar vi världen.” De vill uppfattas som en arbetsplats med stora utvecklingsmöjligheter i form av personlig utveckling och utmanande arbetsuppgifter i en kreativ miljö. Genom kommunikationen ”Epic Split” framstår de som charmiga nördar och genom att låna stjärnstatus från Jean Claude Van Damme blir de lite mer attraktiva som arbetsgivare. Hur når de målgruppen? Volvo har ett tätt samarbete med högskolor, universitet och andra utbildningsorganisationer i flera länder och erbjuder praktikplatser, examensarbeten samt traineeprogram för att identifiera unga människor som de tror kan utveckla sina talanger hos Volvo. Epic Split har nått och berört långt fler potentiella medarbetare än vad vilken skolmässa eller utbildningssatsning någonsin kommer att göra. Men det ena behöver inte utesluta det andra. Fortsätter Volvo att kommunicera sitt varumärke på ett särskiljande och attraktivt sätt, samtidigt som de träffar målgruppen i vardagen har de stora chanser att klättra i ranking som arbetsgivare bland unga individer. 26 Volvo, Volvosteget Sida 20 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 3.11. Säkerhet och försvar – Securitas och Polisen 3.11.1. Säkerhetsbranschen i sin helhet Den internationella säkerhetsbranschen sysselsätter många miljoner människor och har en omsättning på ca 90 miljarder USD. Säkerhetstjänster efterfrågas över hela världen, inom alla branscher och inom både den privata och offentliga sektorn. Behovet av säkerhetstjänster är starkt sammankopplat med den ekonomiska utvecklingen samt demografiska och sociala trender så som urbanisering och medelklassens tillväxt. 3.11.2. Securitas som arbetsgivare Securitas är en av de ledande leverantörerna av säkerhetstjänster och sysselsätter mer än 300 000 personer i 52 länder. Securitas tillhandahåller ett brett utbud av säkerhetstjänster, från rondbevakning, passerkontroll, brandskydd, receptionisttjänster, larmövervakning och utryckningstjänster till specialutformade, platsspecifika uppdrag. Tekniska lösningar är ofta ett centralt inslag i den tjänst som erbjuds och kundernas storlek varierar från kvartersbutiken på hörnet till globala mångmiljardbolag. Globalt är Securitas en mansdominerad arbetsplats där 80 procent av medarbetarna är män.27 Securitas har tre grundläggande värderingar som fungerar som vägledning för alla medarbetare. Värderingarna är ärlighet, vaksamhet och hjälpsamhet.28 Securitas söker vardagshjältar och vardagshjältar definieras som vaksamma människor som värdesätter ärlighet och verkligen tilltalas av att hjälpa andra människor. De vill ha medarbetare med stor integritet, med förmågan att arbeta bortom rampljuset, som kan agera proaktivt och behålla lugnet när de ställs inför plötsliga utmaningar. Securitas utbildar alla som anställs. Securitas har fjorton olika yrkesområden där medarbetarna antingen väljer en bana med fokus på ledarskap eller som specialist. Oavsett yrkesområde har Securitas grundkrav som alla potentiella medarbetare måste klara av. Dessutom måste de bli godkända i de för arbetsuppgifterna fastställda utbildningarna. För vissa tjänster, såsom ronderande väktare, krävs Bkörkort med minst två års körvana.29 3.11.3. Kommunikation och positionering för Securitas Vem vill de nå? För att arbeta hos Securitas krävs inga direkta förkunskaper utan Securitas ger alla nyanställda den utbildning som krävs beroende på vilken tjänst det gäller. 27 Securitas, Årsredovisning 2012 Securitas, Våra värderingar 29 Securitas, Jobba hos oss 28 Sida 21 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Securitas lägger större vikt vid att potentiella medarbetare ska ha rätt personliga egenskaper såsom att vara ärliga, vaksamma och hjälpsamma. Vilka värden vill de kommunicera? ”Varje dag och över hela världen får våra Vardagshjältar människor att känna sig tryggare.” Securitas anställer vardagshjältar, personer som värdesätter ärlighet och verkligen tilltalas av att hjälpa andra människor. De vill uppfattas som en ansvarsfull arbetsplats med stora utvecklingsmöjligheter både för ledar- och specialistroller. Hur når de målgruppen? Securitas har ett brett rekryteringsspann då närliggande yrken så som polis och soldat får en spill över-effekt på den privata säkerhetsbranschen. De är inte särskilt aktiva när det kommer till extern rekryteringskommunikation utan förlitar sig på att intresserade själva är aktiva och söker upp Securitas. 3.11.4. Polisen som utbildnings- och arbetsgivare Polisen är en av de största statliga verksamheterna och är indelad i en central nivå och en lokal nivå. Polisen har cirka 28 300 anställda varav cirka 20 000 är poliser. Andelen kvinnor är totalt 41 procent – bland poliserna 29 procent. Polismyndigheten i Stockholm är störst med cirka 7 200 anställda. Polisens uppdrag är att upprätthålla lagen, minska brottsligheten och öka tryggheten i samhället. Som polis är ditt uppdrag också att skydda demokratin och försvara den enskilda människans rätt att få uttrycka sina åsikter. Som polis måste du vara lyhörd, ansvarsfull och objektiv. Polisen har en tydlig värdegrund som alla anställda ska följa. Ledorden är att vi ska vara engagerade, effektiva och tillgängliga. Arbetet som polis är komplext, det kräver kunskap och kompetens inom många skiftande områden. Vardagen som polis skiljer sig åt beroende på vilken typ av tjänst man har och var i Sverige man arbetar. Polisen måste finnas tillgängliga dygnet runt och året om. Därför behöver poliser ofta jobba helger, nätter och dagar då andra är lediga, till exempel nyårsafton, julafton och midsommarafton.30 Polisutbildningen innebär fem terminers studier varav de första fyra består av heltidsstudier på en av studieorterna. Därefter följer en termins aspirantutbildning på en polismyndighet. Utbildningen är problembaserad och integrerar olika kunskapsområden. Teori varvas med praktik genom övningar, färdighetsträning och fältstudier. Frågeställningar om etik, värdegrund och bemötande är integrerade under hela utbildningstiden för att medvetandegöra och diskutera fördomar, normer och värderingar. Stor vikt läggs också vid att öka självkännedom och att fatta välavvägda beslut i olika situationer – betydande 30 Polisen, Om polisyrket Sida 22 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering delar av polisrollen.31 Polisutbildning bedrivs på tre ställen i Sverige och det går även att utbilda sig till polis via distansstudier.32 Polisen har tydliga formella krav men det är en blandad skara som lockas av polisutbildningen. De flesta som söker har hunnit skaffa sig några års yrkeserfarenhet och många har redan studerat vid högskola och/eller universitet. Medelåldern bland studenterna är runt 27 år.33 3.11.5. Kommunikation och positionering för Polisen Vem vill de nå? Polisen vill nå en bred målgrupp och ha medarbetare från alla grupper i samhället. Det betyder att det rent teoretiskt är lika meriterande att ha en bakgrund som barnskötare som väktare. Det är möjligt att söka till polisyrket från och med att du är myndig, men medelåldern på de som studerar avslöjar att Polisen är mest intresserad av mognare personer med livserfarenhet. Vilka värden vill de kommunicera? ”Som polis måste du hantera svåra situationer som prövar dig till det yttersta. För att hantera dem behöver du mod – men också tålamod och medkänsla.” Polisen söker personer som är lyhörda, ansvarsfulla och objektiva. Personer som vill göra skillnad. De lyfter fram att det övergripande uppdraget är att upprätthålla lag och ordning men att det i slutändan handlar om att skydda demokratin och försvara den enskilda människans rätt att få uttrycka sina åsikter. Hur når de målgruppen? Polisen är välkänd och får in många ansökningar till varje utbildningsomgång. De tillfällen Polisen har använt sig av rekryteringskampanjer har de fokuserat på att nå underrepresenterade grupper, exempelvis kvinnor och personer med annan etnisk bakgrund än svensk. Genom sina aktiva medarbetare som twittrar, bloggar och producerar podcasts har Polisen en god chans att visa upp sig som en öppen och modern arbetsgivare. 3.12. Frivilligorganisationer – Missing People 3.12.1. Ideellt arbete är attraktivt i Sverige Mer än hälften av den vuxna befolkningen arbetar ideellt. Det gör svenskarna till mycket aktiva i ett internationellt perspektiv. Det är bara i USA, Norge och Holland som man kan finna ett lika stort frivilligarbete som i Sverige. 31 Polishögskolan, Polisprogrammet Polishögskolan, Nyheter 33 Polishögskolan, Studentliv 32 Sida 23 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Svensken idag beskrivs ofta som alltmer egoistisk och individualistisk men befolkningsundersökningar visar en motsatt trend. De vanligaste motiven för svenskarnas frivilligarbete är att göra nytta och hjälpa andra människor samt bidra till organisationen.34 Enligt SCB har andelen svenskar som tycker att alla har en moralisk skyldighet att göra frivilliga insatser någon gång i sitt liv ökat med 12 procentenheter från 1995 till 2009 – från 42 till 54 procent. 3.12.2. Missing People som organisation Missing People Sweden är en ideell förening som hjälper polis och anhöriga att arrangera skallgångar när personer försvinner spårlöst. Organisationen har på ett halvår växt från 7 000 engagerade personer i Västsverige till en landstäckande organisation som engagerar över 130 000 personer på Facebook. Det är enkelt att hjälpa till och det finns flera sätt att bidra till verksamheten. Dels genom medlemskap som kostar 250 kronor om året och där pengarna går till att fortsätta bygga upp och utveckla verksamheten. Exempelvis håller Missing People på med att upprätta lokala avdelningar och grupper med specialförmågor: skallgång, dykteam, hundteam, fordonsteam. Att delta aktivt i skallgångar kostar inget men ger heller ingen ersättning. Genom att registrera sig i skallgångsregistret får man ett sms när en skallgång är aktuell i ens län. Man behöver vara över 18 år för att delta. 3.12.3. Kommunikation och positionering för Missing People Vem vill de nå? Missing People vill nå alla personer, över 18 år, som vill hjälpa till att hitta försvunna personer. Missing People har inga förkunskapskrav men ser gärna att personer med specialistkunskaper ansluter sig då det bidrar till verksamhetsutvecklingen. Vilka värden vill de kommunicera? ”All hjälp är stor hjälp.” Missing People är noga med att vara ett komplement och stöd till polis och anhöriga. De drar inte igång något utan initiativ från dessa håll. Missing People trycker på att det ska vara lätt att hjälpa till och har endast kravet att deltagare i skallgång ska vara över 18 år. Hur når de målgruppen? Missing People arbetar uteslutande med sociala medier och framförallt Facebook. Det har gjort att rörelsen har vuxit sig stor mycket snabbt och underlättar informationsspridningen avsevärt. 34 Ungdomsstyrelsen, Ideellt engagemang i Sverige Sida 24 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 3.13. Slutsatser av kompetens- och arbetsmarknaden 3.13.1. Ett jobb som också är en skola ICA har ICA Skolan, McDonald’s har McDonald’s Business School, Peab har Peabskolan och Volvo har Volvosteget. Att vidareutbilda sina medarbetare är något som alla företag i analysen erbjuder. Men gemensamt för de som nämns här är att de har en uttalad satsning på att kombinera skola och arbete. Att kunna erbjuda en skola, ett välbekant och tryggt begrepp, för ungdomar i kombination med ett inkomstbringande yrke gör dessa företag till mycket trovärdiga ungdomsarbetsgivare. 3.13.2. Likvärdiga ingångslöner oavsett bransch Som ung idag ser ingångslönerna relativt lika ut oberoende av vilken bransch som lockar. Vissa branscher erbjuder jobb på kvällar, nätter och helger vilket ger en del extrapengar. Konsekvensen blir dock att det sociala livet kan behöva stå tillbaka lite till förmån för högre lön. 3.13.3. ICA och McDonald’s är tydligast som ungdomsarbetsgivare McDonald’s och ICA är de som starkast profilerar sig som ungdomsarbetsgivare och McDonald’s är de som tydligast använder det i sin marknadsföring. Medarbetarberättelser är ett vanligt grepp hos alla företag när det kommer till employer branding men det är få företag som, liksom McDonald’s, kan stoltsera med att fyra av sex personer i ledningsgruppen har börjat på restauranggolvet. Både ICA och McDonald’s har en mer omhändertagande ton i bemötandet av ungdomar. Även om båda företagen trycker på vikten av engagemang och driv upplevs de som mer välkomnande än exempelvis PostNord och Securitas. 3.13.4. Volvo och Peab når ut till alla kompetensnivåer I och med att hela transport- och logistikbranschen ställs om har PostNord valt att satsa mer på unga akademiker då den kompetensnivån är mer affärskritisk att knyta till sig. Men Volvo och Peab visar att det ena inte behöver utesluta det andra. Volvo och Peab börjar tidigt med att nå målgrupperna men ser även till att hålla intresset uppe även för de mer akademiskt lagda. Genom att vara en aktiv del av ungdomars utbildning har de stora möjligheter att både rekrytera men även se till att de som genomgår utbildningarna får de kunskaper som Volvo och Peab behöver. 3.13.5. Uppmuntrar till intern rörlighet En viktig del i att utvecklas på en arbetsplats är möjligheterna till att prova nya arbetsuppgifter och roller i företaget. Några som uppmuntrar detta extra mycket är Volvo och PostNord. Men att driva personlig utveckling och ta initiativ att prova Sida 25 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering annat inom företaget ligger på individen själv, och det kan vara nog så svårt i så stora organisationer. 3.13.6. Snabba och direkta möjligheter att hjälpa till Både Polisen och Securitas trycker på samhällsengagemanget och viljan att göra skillnad för medmänniskor som viktiga drivkrafter. Men även om Polisen är långt mer attraktiv som arbetsgivare så är vägen till ett arbete kortare hos Securitas. Har man inte behovet eller intresset av att tjäna pengar på att hjälpa andra är Missing People det snabbaste, enklaste och mest direkta sättet att hjälpa till i Sverige idag. Tack vare sin sociala och digitala uppbyggnad har de sänkt trösklarna för att bidra så mycket det går. 3.13.7. Ledare eller specialist Det finns olika sätt att göra karriär, antingen utvecklas man i egenskap av ledare eller så blir man specialist inom ett område. Hos Peab och McDonald’s ligger fokus på ledarskapsutveckling och majoriteten av deras interna utbildningsprogram fokuserar på just det. ICA och Securitas erbjuder sina medarbetare båda möjligheterna men hos Securitas är det ett val en medarbetare behöver göra relativt tidigt i karriären. Fördelen är att medarbetaren kan fokusera på sina bästa egenskaper och företaget får en effektiv organisation. Nackdelen är att medarbetaren inte känner sig redo att välja, framförallt, specialistsvägen då det innebär färre möjliga karriärvägar att gå vidare med. 3.13.8. Fritidsintresse kan också vara ett jobb Att tjäna pengar är inte allt. Det är såklart en grundläggande orsak till att jobba men många unga vill inte kompromissa och välja mellan jobb och fritid. Företag som SkiStar har en stor fördel att kunna erbjuda en miljö där dessa båda går att kombinera. Ett säsongsjobb betyder långa och intensiva dagar och är säkerligen inte alltid roligt, men intresset och det sociala uppväger de negativa aspekterna. 3.13.9. Kommunikation som berör McDonald’s och Volvo är de företag som satsar mest kommunikativt. Båda har tagit fram employer branding-kommunikation men McDonald’s har förstått att beslutet inte bara ligger hos de enskilda individerna utan budskapet behöver även nå ut till individernas närhet. Turligt nog för Volvo lyckas deras B2B-satsning med Epic Split kommunicera Volvo som en spännande och attraktiv arbetsgivare. Sida 26 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 4. Positionering 4.1. Sammanfattning av den valda positioneringen35 Försvarsmakten har en tydlig roll att spela inom ramen för ”ett första jobb med möjlighet till karriär”36 då flera attribut är relevanta för målgrupperna, unika jämfört med huvudsakliga konkurrenter samt möjliga att utveckla över tid. Försvarsmaktens position definieras genom: Utvecklande för mig, skillnad för andra. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra. Positionen handlar om kombinationen av perspektiven ”utvecklande för mig” och ”skillnad för andra”. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger individen förutsättningar att utvecklas mot sin fulla potential. Samtidigt finns möjlighet att göra skillnad för andra. Det är sammankopplingen som utgör positionen och det är i brytpunkten som det unika, intressanta och utvecklingsbara uppstår. Genom att binda samman ”personlig utveckling” med ”göra skillnad för andra” skapas en djupare mening där individen utvecklas på flera plan. Häri ligger Försvarsmaktens unika erbjudande, och det är också det som målgruppen i grunden efterfrågar. Den ena fungerar inte utan den andra. 4.2. Metod för positionering – SoWOT-analys Metoden för att ta fram Försvarsmaktens positionering på kompetens- och arbetsmarknaden har utgått från en SoWOT-analys. En SoWOT-analys är en kartläggning av interna och externa faktorer som tillsammans skapar en tydlig riktning avseende vilka attribut som kan vara positionerande och bygga Försvarsmakten som arbetsgivare. Det interna perspektivet delas upp i styrkor (S = strengths) respektive svagheter (W = weaknesses). Styrkor är unika och positiva attribut som Försvarsmakten kan erbjuda, och svagheter är negativa interna perspektiv som Försvarsmakten måste ta hänsyn till. Det externa perspektivet delas upp i möjligheter (O = opportunitets) respektive hot (T = threats), där möjligheter består av målgruppens drivkrafter, önskemål och ambitioner, och hot består av andra alternativ målgruppen har som påverkar rekryteringen. 35 Avser grundrekrytering av militära tjänster inklusive Hemvärnet Med ett första jobb menas att inga specifika förkunskaper krävs utan individen ska kunna gå direkt från gymnasieskolan till ett arbete. Med möjlighet till karriär menas den personliga och professionella utvecklingen inom Försvarsmakten och det meritvärde individen får i form av formella och informella meriter. 36 Sida 27 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Det lilla o:et i SoWOT-analysen är ett slags neutraliserande filter där de fyra perspektiven sammanförs i hävstänger och konsekvenser. De interna styrkor som stöds av externa möjligheter bildar hävstänger. Det betyder att de styrkor som inte är efterfrågade eller saknar relevans hos målgruppen skalas bort. Hävstängerna prövas sedan mot de interna svagheterna och de externa hoten. Är det exempelvis en hävstång som Försvarsmakten inte kan leva upp till, eller om den inte är tillräckligt unik sett till konkurrensen, tappar den sin relevans som positionerande attribut. Denna neutraliseringsövning av attribut landar i slutsatser, och det är i slutsatserna som de positionerande attributen för Försvarsmakten tar form. Det är unika och positiva attribut som Försvarsmakten kan bygga sin position på. 4.2.1. Styrkor Interna faktorer i form av unika, positiva attribut och erbjudanden som ger Försvarsmakten en fördel som arbetsgivare. • • • • • • • Engagerande jobb/engagemang som ger möjlighet att göra skillnad Personlig utveckling genom direkt återkoppling, fysisk och mental träning, ansvar och ledarskapsutveckling Ansvarsfulla uppgifter som leder till jobb och meriter på CV:t Arbetsplats som är beroende av samarbete och bra ledarskap Annorlunda arbetsmiljöer, erfarenheter och upplevelser än många andra arbetsplatser Bredd i erbjudandet genom många anställningstyper och former av engagemang, specifika intresse- och kompetensområden samt geografisk spridning Arbetsplats med ordning och reda samt tydlig struktur 4.2.2. Möjligheter Yttre faktorer såsom målgruppens drivkrafter, önskemål och ambitioner, som Försvarsmakten har litet inflytande över men som kan användas som fördelar. • • • • • • • • Bidra och göra nytta, något som är betydelsefullt för andra Ett första jobb ger trygghet och är meriterande för andra arbeten Utveckla praktiska kunskaper, prova olika roller och uppgifter Växa som individ genom mjuka värden och utveckla sitt personliga varumärke Utvecklas under bra ledarskap och utveckla sitt eget ledarskap Ingå i ett socialt sammanhang och lära sig gruppdynamik och samarbete Söker omväxling, spänning och äventyr Fysisk hälsa allt viktigare 4.2.3. Hävstänger Hävstängerna bildas av de interna faktorer som stöds av de externa möjligheterna. Dessa har stor potential att bli positionerande attribut. Sida 28 (37) HÖGKVARTERET • • • • • • • Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering En möjlighet att bidra och göra skillnad för någon annan, i Sverige och utomlands är något som Försvarsmakten kan erbjuda som också är något rekryteringsmålgruppen är intresserad av. De flesta arbetsgivare erbjuder personlig utveckling och är även det som är mest eftertraktat av rekryteringsmålgruppen. Försvarsmakten kan erbjuda personlig utveckling som få andra arbetsgivare kan mäta sig med genom att ge individerna ledarskap, ansvar, fysisk och mental träning i komplexa situationer. Tack vare de formella krav på individerna innan anställning/avtal och de krävande introduktionsutbildningarna som alla militära medarbetare behöver genomgå blir ett jobb/engagemang hos Försvarsmakten ett kvitto på att individen är duglig och attraktiv på kompetensmarknaden. Försvarsmakten är en organisation som är beroende av medarbetare med stort ansvarskännande och goda ledaregenskaper. Dessa egenskaper är även attraktiva för rekryteringsmålgruppen att utveckla. Försvarsmakten är en organisation som bygger på samarbete och väl fungerande grupper vilket är något som är attraktivt för rekryteringsmålgruppen när det kommer till val av arbetsgivare. Försvarsmakten erbjuder ett fysiskt jobb/engagemang som är spännande och annorlunda vilket är särskiljande gentemot många andra arbetsgivare. Försvarsmakten erbjuder ett jobb/engagemang som innebär variation och bredd när det kommer till anställningstyper och former av engagemang, geografi, uppgifter och intressen, vilket är intressant för rekryteringsmålgruppen då de gärna vill prova olika saker. 4.2.4. Svagheter Negativa interna faktorer som sätter Försvarsmakten i ett underläge när det kommer till att vara en attraktiv arbetsgivare. • • • • • • Låg intern medvetenhet om Försvarsmaktens förutsättningar och uppdrag skapar dåligt självförtroende och negativ energi internt Olika uppfattningar finns internt om Försvarsmaktens uppdrag, att endast försvara Sveriges gränser kontra att försvara fred och demokrati i världen. Uppfattas internt som en hierarkisk, omodern och stel arbetsgivare där medarbetare ses mer som verktyg: nationell och internationell arbetsskyldighet, brist på en meningsfull vardag, bristande yrkesvägledning, karriärmöjligheter och tillvaratagande av kompetenser. Bristande intern kommunikation gällande många typer av kommunikationsbehov För få kvinnor i Försvarsmakten för att attrahera fler kvinnor. Diskriminering förekommer och kvinnor har en tydligt sämre bild av jämställdheten internt. En uppfattning om att det är en svag löneutveckling för soldater Sida 29 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering 4.2.5. Hot Yttre faktorer såsom rekryteringsmålgruppens perspektiv och alternativ, som Försvarsmakten har litet inflytande över och som kan vara en nackdel i konkurrens med andra arbetsgivare. • • • • • • • • • Låg allmän kunskap och kännedom i kombination med massmedial exponering (exempelvis budgetnedskärningar, ”enveckasförsvar” och ”ryska påsken”) påverkar det allmänna förtroende negativt Olika uppfattningar finns externt om Försvarsmaktens uppdrag, att endast försvara Sveriges gränser kontra att försvara fred och demokrati i världen. Svårt att omsätta meritvärdet i praktiken, speciellt mot den nya generationen rekryterare Stereotyp bild och förutfattade meningar om det militära yrket där bland annat väpnat våld avskräcker en majoritet i rekryteringsmålgruppen från att söka sig till Försvarsmakten Otydlighet i jobberbjudandet Konkurrenter har en tydlig ungdomsprofil, når unga tidigt och erbjuder ett jobb parallellt med en intern skola Konkurrenter erbjuder både ledarskaps- och specialistutveckling Processen för att börja jobba hos konkurrenterna är ofta kortare En uppfattning om att det är en svag löneutveckling för soldater 4.2.6. Konsekvenser Hävstängerna prövas mot de interna svagheterna och de externa hoten. Detta resulterar i ett antal konsekvenser över vilka attribut som kan vara positionerande för Försvarsmakten. • • • • Förtroendet som arbetsgivare är starkt sammankopplat med förtroendet för att Försvarsmakten klarar sitt övergripande uppdrag vilket innebär att Försvarsmaktens övergripande syfte behöver en tydlig roll i positioneringen. Stereotyp bild och förutfattade meningar om det militära yrket, där bland annat väpnat våld avskräcker, gör att positioneringen inte kan utgå ifrån rent militära attribut utan behöver fokusera på andra egenskaper som är intressanta för rekryteringsmålgruppen. Personlig utveckling är något som alla arbetsgivare erbjuder på något sätt genom formella och informella meriter. Personlig utveckling är även det som rekryteringsmålgruppen anser mest attraktivt när det kommer till valet av arbetsgivare. Detta gör att attributet personlig utveckling behöver finnas med men behöver ett förtydligande vad det innebär hos Försvarsmakten. Det stora antalet möjliga befattningar och karriärvägar som Försvarsmakten kan och behöver erbjuda parallellt ger konkurrenterna försprång då de kan vara mer riktade i sitt erbjudande, exempelvis att söka antingen ledare eller specialister. Sida 30 (37) HÖGKVARTERET • • • • Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Nationell och internationell arbetsskyldighet minskar den praktiska möjligheten till valfrihet och variation vilket gör att positioneringen inte kan bygga på att lova en möjlighet (internationella insatser) som inte alla medarbetare har chans att ta del av. Rekryteringsmålgruppen förknippar spänning och äventyr starkt med Försvarsmakten som arbetsgivare. Dock är det inte en av de starkaste drivkrafterna hos rekryteringsmålgruppen när det kommer till ett attraktivt jobb och bör därför inte förstärkas genom att få rollen som positionerande attribut. Annorlunda arbetsmiljöer och uppgifter är attribut som rekryteringsmålgruppen förknippar med Försvarsmakten som arbetsgivare. Dock är det inte en av de starkaste drivkrafterna hos rekryteringsmålgruppen när det kommer till ett attraktivt jobb och bör därför inte förstärkas genom att få rollen som positionerande attribut. Jämlikhet och jämställdhet är något Försvarsmakten som organisation strävar efter men är något målgruppen förväntar sig av en arbetsgivare idag och inte något som särskiljer från andra arbetsgivare. Jämlikhet och jämställdhet kan därför inte vara ett positionerande attribut. Den kommunikation som tas fram ska vara inkluderande avseende kön och etnicitet. 4.2.7. Slutsatser De interna styrkor som är attraktiva sett till externa möjligheter, och som Försvarsmakten kan leva upp till utifrån interna svagheter samt är tillräckligt särskiljande sett till externa hot. Slutsatsen är att Försvarsmakten bör använda dessa positionerande attribut: Möjlighet att göra skillnad för andra Möjligheten till att bidra, hjälpa till och göra skillnad är en av de starkaste drivkrafterna för målgrupperna och därmed en central del av Försvarsmaktens erbjudande. Försvarsmakten är ett av Sveriges aktiva säkerhetspolitiska instrument att använda direkt när det behövs. Ett jobb/engagemang inom Försvarsmakten innebär en möjlighet att bidra och göra skillnad för någon annan. Dygnet runt, året om, inom Sveriges gränser och utomlands. Ledarskap och gemenskap Försvarsmaktens uppdrag är beroende av medarbetarnas förmåga till samarbete och ledarskap. Samarbetsförmågan är en effekt av väl fungerande grupper under ett tydligt ledarskap där medarbetarna känner delaktighet, ansvar och löser uppgifter tillsammans. Samarbetsförmågan är beroende av en inkluderande gemenskap. För att detta ska fungera behövs ett ledarskap där gruppledaren är tränad i att leda andra och kan ta ansvar för sin grupp. Det innebär att individerna i gruppen kan leda sig själva, ta ansvar för sig själva och varandra. Sida 31 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Personlig utveckling En allt snabbare omvärldsutveckling ställer krav på en kompetensmässigt allt mer avancerad yrkesroll i varierande miljöer. Medarbetare behöver utveckla specifika kunskaper samtidigt som de ska kunna hantera många olika och komplexa situationer där beslut och agerande kan vara skillnaden mellan liv och död. En arbetsmiljö där medarbetare ständigt konfronteras med nya erfarenheter och upplevelser vilket skapar stora möjligheter för personlig utveckling och att kunna växa som individ. Här får medarbetarna både formella och informella meriter. 4.3. Positioneringen i korthet Utvecklande för mig, skillnad för andra. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra. Positionen handlar om kombinationen av perspektiven ”utvecklande för mig” och ”skillnad för andra”. Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger individen förutsättningar att utvecklas mot sin fulla potential. Samtidigt finns möjlighet att göra skillnad för andra. Det är sammankopplingen som utgör positionen och det är i brytpunkten som det unika, intressanta och utvecklingsbara uppstår. Genom att binda samman ”personlig utveckling” med ”göra skillnad för andra” skapas en djupare mening där individen utvecklas på flera plan. Häri ligger Försvarsmaktens unika erbjudande, och det är också det som målgruppen i grunden efterfrågar. Den ena fungerar inte utan den andra. 4.4. Positioneringsdiagram Positioneringen Utvecklande för mig, skillnad för andra handlar om kombinationen av två perspektiv och visar Försvarsmaktens önskade position i förhållande till andra aktörer. 4.4.1. X-axeln – Personlig utveckling De positionerande attributen ”Ledarskap och gemenskap” samt ”Personlig utveckling” har starka band med varandra och kan därför sammanföras till en parameter. Som positioneringsparameter blir de: Personlig utveckling med tyngdpunkt på informella meriter Den kunskap och de erfarenheter jag som medarbetare får med mig och som utvecklar mig – som individ, som lagspelare och som ledare. Personlig utveckling med tyngdpunkt på formella meriter I samhället relevanta certifikat, intyg och betyg från utbildningar inom specifika områden som jag som medarbetare får med mig. Specifika områden är exempelvis sjukvård, teknik och körkort samt tjänstgöringsintyg Sida 32 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Formella meriter är något Försvarsmakten kan erbjuda vissa medarbetare. Dessutom är efterfrågade meriter som kännetecknar Försvarsmakten till stora delar informella (t ex ledarskap). Därför bör de formella meriterna inte vara ett positionerande attribut i den breda kommunikationen. 4.4.2. Y-axeln – Göra skillnad Som positioneringsparameter blir den: Göra skillnad för andra: ett altruistiskt perspektiv där den största drivkraften är att hjälpa andra eller att bidra till samhälle, demokrati och mänskliga rättigheter. Göra skillnad för mig: ett individuellt perspektiv där det centrala är att jag själv utvecklas. 4.4.3. Försvarsmakten i förhållande till andra arbetsgivare Positioneringsdiagrammet baseras på en kvalitativ bedömning av hur konkurrerande aktörer mäter sig på de positionerande attributen som återfinns i slutsatserna av SoWOT-analysen. Polisens position ligger nära Försvarsmakten men är, vad avser grundrekrytering, inte en direkt konkurrent till Försvarsmakten då polisyrket kräver en tvåårig utbildning. Försvarsmakten ska vara i paritet med konkurrenterna på y-axeln – Göra skillnad för andra samt bättre än konkurrenterna på x-axeln – Personlig utveckling med tyngdpunkt på informella meriter. 4.5. Motivering av vald position Den valda positionen är relevant och attraktiv bland målgrupperna (även av andra arbetsgivare) och särskiljer sig i konkurrens med andra aktörer. Positionen bygger Sida 33 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering på Försvarsmaktens styrkor och unicitet, den kommer att kännas igen internt och därmed möjlig för Försvarsmakten att uppnå. 4.5.1. Relevans och preferens Att skapa bilden av Försvarsmakten som en potentiell karriärväg bland andra är en utmaning. Det gäller såväl hel– och deltidsanställda som tjänstgörande i Hemvärnet. Erbjudandet behöver vara väldigt tydligt. Positioneringen lyfter fram ett jobb/engagemang som ger möjlighet att göra skillnad för andra i kombination med personlig utveckling på flera plan. Det är i linje med Försvarsmaktens erbjudande, värderingar och kärnkompetens och samtidigt efterfrågat i målgrupperna. 4.5.2. Distinkt och särskiljande Samhället och ungas preferenser förändras och positionen måste säkerställa att Försvarsmakten följer med i utvecklingen. Genom att kombinera ”göra skillnad för andra” och ”personlig utveckling” kommer Försvarsmakten att särskilja sig från konkurrenterna och uppfattas som ett unikt alternativ. 4.5.3. Långsiktighet Försvarsmakten behöver inte bara vara relevant idag, utan även när ungas preferenser förändras. Försvarsmakten kan erbjuda personlig utveckling inom områden som få andra arbetsplatser kan. Därmed kan positionen utvecklas och förädlas över tid. Positionen kan anpassas efter målgruppens livscykler, beslutsprocesser och beteenden. Likväl kan positionen förändras i takt med förändringar i Försvarsmakten. Värderingen av positionen behöver även göras utifrån kontinuerlig bedömning av attributens attraktivitet över tid samt Försvarsmaktens trovärdighet att leverera på attributen. Vald position bedöms stark och har stora möjligheter att kunna utvecklas. 4.5.4. Intern förankring Många medarbetare uttrycker frustration över att de inte känner igen sig i rekryteringskommunikationen. Genom att minska gapet mellan medarbetarna och rekryteringskommunikationen skapas bättre förutsättningar för medarbetare som positiva ambassadörer. Det personliga mötet, oavsett målgrupp, får då ett större genomslag. Positionen bidrar till att länka samman Försvarsmaktens uppdrag och individens möjlighet att påverka och utvecklas. Genom att kommunicera möjligheterna till personlig utveckling tillsammans med möjligheten att göra skillnad för andra kan Försvarsmakten förändra bilden av de militära yrkena och öka anseendet, såväl internt som externt. Sida 34 (37) HÖGKVARTERET 5. Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Positioneringens budskapsplattform Positioneringens budskapsplattform är en utvecklad beskrivning av positioneringens definition ”Utvecklande för mig, skillnad för andra.” Ett jobb/engagemang i Försvarsmakten ger personlig utveckling för mig som individ, som lagspelare och som ledare. Samtidigt gör jag skillnad för andra. Budskapsplattformen är en gemensam utgångspunkt i utvecklingen av kommunikation syftandes till att profilera Försvarsmakten som arbetsgivare och avtalspart för Hemvärnet. All rekryteringskommunikation ska bygga på budskapsplattformen. Budskapsplattformen kommuniceras inte ordagrant utan budskap bör anpassas till dess sammanhang. 5.1. Beskrivning ”Utvecklande för mig perspektiv” – Personlig utveckling som bidrar till att jag utvecklas mot min fulla potential som individ, lagspelare och som ledare Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten, i en unik miljö och kontext, får jag förutsättningar att utvecklas mot min fulla potential. Som individ (fysiskt och mentalt), som lagspelare (samarbete och gemenskap) samt som ledare (ledarskap och ansvar). Unika erfarenheter • • • Jag övas, utmanas och får erfarenheter från en krävande och varierande miljö. Jag står för de värden jag är satt att försvara, stödja eller utbilda inom. Jag lär mig att hantera och agera under komplexa förhållanden och pressande situationer, som kan vara skillnaden mellan andras liv och död. → Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten ger mig unika erfarenheter. Fysisk och mental styrka (utvecklas som individ) • • • Jag får utmana mig själv och flytta mina gränser för vad jag tror att jag klarar av – fysiskt, psykiskt, emotionellt och socialt – vilket stärker min självkänsla. Jag får träna min uthållighet och mitt tålamod samt utveckla min empatiska förmåga. Jag får ett kvitto på att jag är utvald vilket gör mig attraktiv som medarbetare även hos andra arbetsgivare - jag har blivit godkänd vid antagningsprövningen - jag har fullföljt GMU med godkända resultat → Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör mig starkare. Sida 35 (37) HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Samarbete och gemenskap (utvecklas som lagspelare) • • • • Jag stärker min samarbetsförmåga genom att ständigt ställas inför utmaningar och utföra uppgifter tillsammans med andra. Jag lär mig att hantera konflikter samt ta ansvar för gruppens utveckling och resultat. Jag utvecklar min sociala förmåga, anpassar mig till gruppen och till olika situationer. Jag är del av en stark gemenskap som baseras på en inkluderande värdegrund. → Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör mig till en lagspelare. Ledarskap och ansvar (utvecklas som ledare) • • • • Jag får utbildning och erfarenheter av att ta ansvar för mig själv, ta ansvar för min uppgift och ta ansvar för min grupp. Genom att jag kan leda mig själv kan jag också leda andra. Jag förstår betydelsen av ledarskapet och övar under enkla förhållanden för att kunna hantera de svåra. Jag lär mig att hantera och tillämpa ett ledarskap som präglas av initiativkraft, självständigt beslutsfattande, individuellt ansvarstagande och ömsesidigt förtroende. → Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör mig till en ledare. ”För andra perspektiv” – Göra skillnad för andra Genom mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten får jag en möjlighet att göra skillnad för andra. Indirekt genom att ingå i en organisation som gör skillnad och direkt genom att göra en personlig insats i ett skarpt läge. • • • Jag blir en del av Sveriges militära försvar där mitt bidrag är avgörande för att Försvarsmakten kan utföra de uppdrag som regering och riksdag har beslutat. Jag får möjlighet att göra skillnad för andra. I Sverige genom att bidra till samhället vid kriser, bevaka och skydda Sveriges gränser samt landets frihet. Utomlands genom insatser som främjar fred och demokrati samt försvarar mänskliga rättigheter. Jag övar och är ständigt förberedd för att kunna göra en insats i Sverige eller utomlands då det behövs. → Mitt jobb/engagemang i Försvarsmakten gör skillnad för andra. Sida 36 (37) HÖGKVARTERET 6. Datum Beteckning 2014-10-15 Slutrapport positionering Konsekvenser av vald position Ett internt arbete om löftesuppfyllnad behöver genomföras. Syftet är att identifiera nuvarande gap och vidta åtgärder för att minska dessa. Underlag för riktad kommunikation mot olika målgrupper behöver utarbetas med position och budskapsplattform som utgångspunkt. Syftet är att kunna kommunicera olika erbjudanden, exempelvis personalkategorier, yrkesgrupper och samarbete med andra arbetsgivare. Position och budskapsplattform medför ett behov av att se över redan utarbetade strategiska dokument rörande rekryteringskommunikation. Exempelvis: • • Integrera positioneringen i marknadsplanen på alla nivåer Se över och vidareutveckla den övergripande kreativa idén för kontinuerlig kommunikation Integrera positioneringen i strategiunderlaget för sponsorskap och eventaktivering Förtydliga positioneringen i kommande kommunikationsaktiviteter: Höstkampanj, träningskoncept, riktad kommunikation mot föräldrar Integrera positioneringen i ägda kanaler, i karriärwebbplatsen och sociala kanaler med flera Integrera positioneringen i instruktion för förbandskommunikation Integrera position och budskapsplattform i relationen till andra arbetsgivare 7. Underlag för framtida mätningar och uppföljning • • • • • Mätpunkter för uppföljning och kontinuerlig utvärdering av positioneringen återstår att ta fram. 8. Bilagor Följande fördjupande underlag finns kopplat till denna slutrapport • • Bilaga 1: Slutrapport_Analys_Arbetsmarknadskontexten_2014-02-12 Bilaga 2: TrendWatch Försvarsmakten 140228 – trender som påverkar Försvarsmaktens positionering på arbetsmarknaden, Kairos Future Sida 37 (37)