Outsourcing och riskhantering

Kapitel 8
Outsourcing och
riskhantering
Program







Outsourcing som affärskoncept
Definitioner och koncept
Outsourcingens beslutsgrunder
Outsourcingprocessen
Riskbedömning
Framgångsfaktorer
Slutsatser
Outsourcing som affärskoncept

Tidigare:
i
huvudsak outsourcing av aktiviteter
 trendigt

För närvarande:
 Hela
affärsfunktioner outsourcas
 Genomförbar affärsstrategi
Definitioner och koncept

Egenskaper för outsourcing:
 Aktiviteter som utföras inom den egna organisationen
överförs till en tredje part
 Tillgångar, kunskaper och ibland anställda skickas till
den externa parten
 Utvidgade och långsiktiga relationer
 Köpare från båda parter upplever nya kostnader och
riskprofiler
Former för att outsourca tjänster
Arbetskraftsoutsourcing


Några anställda

Material

Processer och system

Teknik och utrustning

Lokaler

Arbetsledning och
övervakning
Fullständig outsourcing
Något av följande:

Anställda

Anställda

Material

Material

Processer och system

Processer och system

Teknik och utrustning

Teknik och utrustning

Lokaler

Anläggningar

Arbetsledning och
övervakning

Programstyrning
Några anställda
Leverantören tillhandhåller
Kunden tillhandahåller
Mixad outsourcing
 Arbetsledning,
övervakning
Något eller allt av
följande:

Anställda

Material

Processer och system

Teknik och utrustning

Lokaler
 Arbetsledning,
övervakning
Chandrashekar, 2000
Definitioner och koncept

Offshoring: Offshoring avser att lägga ut arbete på uppdrag
hos en leverantör i lågkostnadsland. I många fall avser det
outsourcing av (IT-) tjänster.

Partiell outsourcing: endast en del av integrerad funktion
outsourcas. Koordinationen av funktionen och aktiviteter ligger kvar
hos kunden (köparen). Ett större problem blir förstås hur man ska
staka ut ansvaret mellan parterna.

Nyckelfärdig outsourcing: avser det fall då ansvaret
för utförande av hela funktionen (eller aktiviteter) vilar på den
externa leverantören. Detta omfattar inte enbart utförandet av
aktiviteterna utan också koordinationen av dessa.
Definitioner och koncept
Två typer av outsourcing:


Nyckelfärdig (integrerad) outsourcing: ansvar
för utförande och koordinering av hela
funktionen (eller aktiviteter) vilar på den externa
leverantören.
Partiell outsourcing: Endast en del av den
integrerade funktionen outsourcas.
Koordinationen ligger kvar på den outsourcande
parten.
Partiell versus nyckelfärdig outsourcing
Nyckelfärdig
outsourcing
Fördelar
Nackdelar
Köparen har minimalt ansvar för outsourcade
processer
Köparen har begränsad påverkan på prisets
fastställande och liten insyn i leverantörens
kostnadsstruktur
Köparen behöver inte ha erfarenhet från
liknande projekt
Köparen har begränsad påverkan på personal,
teknik och använda material, samt dessas kvalitet
Projektet går ofta smidigt för köparen
Köparen blir starkt beroende av leverantören, vilket
resulterar höga kommersiella, tekniska risker, samt
risk i leverantörens prestationsförmåga
Partiell
outsourcing
Köparen kan bättre påverka priser, tariffer och
kostnader
Köparen har mer påverkan på personal, teknik
och använda material, samt dessas kvalitet
Särskilda fördelar resulterar i
kostnadsreduktioner
Köparen behöver ha kunskap om de separata
delarna av den outsourcade funktionen och
aktiviteterna
Köparen måste ha organisationsförmåga för att
samordna och integrera den outsourcade
funktionen/aktiviteterna
Kommunikation och koordineringsproblem kan
uppstå mellan parterna, vilket kan orsaka
förseningar och besvikelser
Motiv för outsourcing
Strategiska skäl för
outsourcing
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Taktiska skäl för
outsourcing
1.
2.
3.
4.
5.
Förbättra företagets fokus
Få tillgång till förmåga i världsklass
Få tillgång till resurser som inte är tillgängliga internt
Accelerera omstruktureringsfördelar
Förbättra kundnöjdhet
Förbättra flexibilitet
Dela risker
Reducera kostnader för styrning och utförande
Frigöra interna kostnader
Erhålla ett viktigt kassatillskott
Förbättra prestationsförmågan
Förmåga att hantera funktioner som ligger utanför styrning
Bakom dessa skäl ligger ett övergripande mål: att förbättra det
outsourcande företagets totala prestationsförmåga
Motiv för outsourcing
Nivå på konkurrenskraft
relativt leverantörer
Hög Bibehåll / investera (opportunistiskt)
Behåll på företaget / investera
Kompetenser är inte strategiska
men tillför viktiga fördelar.
Behåll dessa inom företaget så
länge som fördelarna finns.
Kompetenser är strategiska och
I världsklass.
Fokusera på teknikinvesteringar
och humankapital; maximera skalan
och håll en ledande position.
Outsourca
Samarbeta / vidhåll styrning
Kompetens har
Ingen konkurrensfördel
Kompetenser är strategiska men
otillräckliga för konkurrenskraft.
Utforska alternativ som partnerskap, allianser, joint-venture,
licenser, etc.
Låg
Låg
(ej kärnkompetens)
Kompetensens strategiska betydelse
Hög
(kärnkompetens)
Savelkoul, 2008
Fördelar och nackdelar med
outsourcing
Fördelar
Nackdelar
Frigör kassa: investeringar kan fokuseras till
kärnverksamhet
Ökat beroende av leverantörer
Optimal användning av kunskap, utrustning och
erfarenhet hos den tredje parten
Det är nödvändigt med kontinuerlig uppföljning
och övervakning av leverantören
Ökad flexibilitet: variationer i arbetsbelastning kan
lättare hanteras
Risk för kommunikations- och organisations
problem då man överför aktiviteterna till en tredje
part
Outsourcing gör att de primära processerna blir
mer lätthanterliga och mer fokuserade.
Risk för att konfidentiell information läcker ut
Uppgifter från en oberoende källa minskar risken
för att man väljer kortsiktiga och introverta
lösningar.
Beroende på maktbalansen mellan parterna:
oförmåga att utföra avtalade prestationer,
incitament och viten.
Risk att förlora viktig strategisk kunskap
Framgång med outsourcing



Lyons (2001): 76% av företag som outsourcat graderar
sin outsourcing som bra eller extremt bra.
Gartner (2003): Tillfredsställelse med affärsfördelar från
outsourcingavtal föll från 86 procent 2001 till 50 procent
2002 hos företagsledare i Europa.
Monczka et.al (2005) rapporterar att 9 till 31 procent av
företagen rapporterar att outsourcinginitiativ inte gav de
resultat och uppnådde de mål man hoppats på.
Outsourcingprocessen

Tre faser:
 Strategisteget (varför, vad, vem?)
 Förändringssteget (hur?)
 Verksamhetssteget (hur styr man?)
Strategisteget
Förändringssteget
Verksamhetssteget
Figur 8.4
Kompetensanalys
Bedömning
& godkännande
Avtalsförhandlingar
Utförande av
projektet &
överföring
Relationshan
tering
Avtalet
avslutas
Bearbetad från Momme, 2002
Strategisteget
1.
Motiv för outsourcing



2.
Vilka aktiviteter eller funktioner outsourcas


3.
Fokus på kärnkompetens
Fokus kostnadseffektivitet / resultateffektivitet
Fokus på service
Transaktionskostnadsmetodik
Kärnkompetensmetodik
Kvalificering av leverantören

Teknisk kvalitet och ledarförmåga för att uppnå efterfrågad
prestationsnivå
Strategisk outsourcingmodell i fyra steg
Identifiering och bedömning
Steg 1
•Marknadsundersökning
•Preliminär bedömning
•Lista över potentiella
leverantörer
Ständiga
förbättringsmöjligheter
Kundfoku
s
Steg 3
•Avtalsförhandlingar
•Orderläggning
•Kick-off möte
•Genomförande
Steg 2
•Detaljerad granskning
•Sekretessavtal
•Lista över godkända
leverantörer
Granskning och godkännande
Resultatstyrning
Steg 4
•Betygssättning av leverantör
•Granskning efter kontraktet
•Ständiga förbättringar
•Utvärdering av leverantörer
Marknadsjämförelse
Utförande av projektet
Bearbetad från Momme, 2002
Förändringssteget

Avtalsförhandling

Kontraktet utgör den juridiska grunden för relationen
 Kontrakten beror av den outsourcade aktivitetens egenskaper
 Kontraktstypen har stor påverkan på framgången för den gemensamma
verksamheten

Projektgenomförande och överföring

Outsourcingöverföring kan vara komplex
 Överföringen bör utföras enligt projektledningsprinciper
 Testfas innan verkligt införande
Olika outsourcingavtal
Nyckelfärdigt med
klumpsumma
Kontrakt som baseras på ett fast pris (per period) för att utföra ett projekt eller en viss
aktivitet.
Nyckelfärdigt kontrakt
på löpande räkning
En situation där leverantören kompenseras för alla kostnader som uppstår då
projektet eller aktiviteten utförs.
Nyckelfärdigt med delad
klumpsumma
En del av arbetet kompenseras till ett fast pris, den andra delen kompenseras på
löpande räkning.
Klumpsumma med fast
pris
Leverantören åtar sig att utföra arbetet till ett fast pris som baseras på en
förutbestämd, detaljerad arbetsbeskrivning. Allt som inte ingår i arbetsbeskrivningen
regleras mellan parterna från fall till fall.
Löpande räkning
Leverantören åtar sig att utföra jobbet baserat på öppna böcker och löpande
kostnader, med utgångspunkt från arbetets omfattning. Man delar inte besparingar.
Löpande räkning med
garanterad taknivå
Kontrakt på löpande räkning Samma sak som ett kontrakt på löpande räkning med
tillägget att outsourcaren betalar upp till ett överenskommet tak. Leverantören står för
kostnaderna som överstiger gränsen.
Delade besparingar /
förluster
(målpriskontrakt)
Tjänsterna betalas på löpande räkning. Om kontraktskostnaderna är högre eller lägre
än ursprungsbudgeten (målpriset) delar parterna på mellanskillnaden enligt tidigare
fastställt avtal.
Á pris-kontrakt
Kostnaderna fastställs för vanliga, rutinmässiga aktiviteter vars storlek inte kan
uppskattas. Kostnaderna definieras per kvadratmeter målararbete, meter kabel som
ska installeras osv. utbetalningar görs baserat på det faktiska antalet enheter som
producerats efter att arbetet färdigställts.
Förändringssteget

Avtalstypen är bara en av många frågor att diskutera.
Andra ”ingredienser” i ett outsourcingavtal är:








Tjänsternas omfattning
Avtalets giltighetstid
Taxor, avgifter, incitament
Avvecklingsplan
Tvistelösning
Kommunikation
Styrning och kontroll
Annat (garanti, sekretess etc.)
Verksamhetssteget



Det är i verksamhetssteget som outsourcingen ska
leverera sitt förväntade resultat
Framgångsrik outsourcing är tungt beroende av nära
samarbete med leverantören
McQuiston (2000) identifierar sex kärnvärden som
kritiska för en framgångsrik outsourcingrelation
Kärnvärden
Stödfaktorer
Gemensamma
•Att
syften och mål
Ömsesidigt beroende
Öppen kommunikation
Intresse i den andres lönsamhet
Gemensamt intresse i kundnöjdhet
Tillit
utveckla en personlig relation
•Att ha professionell respekt
•Att ledningen lägger ner tid och intresse
på relationen
•Att ständigt arbeta på att förbättra sig
McQuiston (2000)
Riskbedömning

I fall då det saknas tillit och personliga relationer försöker parterna
hantera risker och osäkerheter genom detaljerade outsourcingavtal.

Dessa avtal är kopplade till följande risktyper:

Tekniska risker: relaterar till omfattningen som leverantören lyckas
leverera önskat funktionalitet och resultat
 Kommersiell risk: relaterar till osäkerhet vad avser priset som vi ska
betala och kostnaderna som vi ådrar oss när aktiviteterna outsourcats
till leverantören
 Kontraktuella risker: ex. beskriver kontraktet tillräckligt väl vilket
resultat som förväntas av leverantören?
 Risk i förmåga: relaterar till möjligheten att leverantören inte är kapabel
att göra jobbet som den anlitades för.

Tillit och partnerskap är viktigt för att lösa problemet.
Kritiska framgångsfaktorer inom
outsourcing









Förstå företagets syften och mål
En strategisk vision med tillhörande plan
Välja rätt leverantör
Ett korrekt strukturerat avtal
Öppen kommunikation med de enskilda grupperna som är
involverade
Driven förvaltning av relationen
Stöd och inblandning från högre ledning
Uppmärksamhet på personalfrågor
Sättet som företaget är strategiskt positionerat mot sin leverantör.
Kan det fortfarande utöva styrning av sin leverantör eller inte?
www.theoutsourcinginstitute.com
Slutsatser




Outsourcing har blivit populärt som en affärsstrategi i
många branscher runt hela världen.
Den nya strategin omfattar beslutet att flytta en aktivitet
som utförts internt till en utomstående leverantör.
En noggrann outsourcingprocess är viktigt för framgång.
Outsourcingstrategin bör ligga i linje med den
övergripande affärsstrategin.