Sammanfattning
LKAB är ett svenskt företag som hör till gruvindustrin. Under de senaste tjugo
åren har LKAB nischat sin produktion på förädlade produkter, framförallt på
pellets1, som för närvarande är den mest efterfrågade produkten samt med den
högsta kvaliteten på marknaden. Järnmalm är en komponentprodukt för
ståltillverkning och kvaliteten på komponentprodukten bestämmer den slutliga
stålproduktens kvalitet.
LKAB:s försäljningsvolymer ökar ständigt tack vare företagets nischning på
pellets. Dessa ökningar påverkas av olika faktorer som indelas i mikro- och
makrofaktorer. I vårt arbete har vi tittat närmare på de mikrofaktorer, dvs
företagets interna faktorer som kan styras av själva företaget. För att hitta de
typiska mikrofaktorerna har vi använt oss av litteratur som beskriver producentmarknaden och industriell marknadsföring. Ett mer preciserat urval av faktorer
som är relevanta för just LKAB har vi gjort med hjälp av empiriska utsagor och
diskussioner med ansvariga personer från LKAB och Jernkontoret.
Vi har identifierat sex olika mikrofaktorer som tycks samvariera med efterfrågan
på LKABs produkt pellets. Med hjälp av multipel regressionsanalys verifierade
vi våra antaganden angående sambanden mellan försäljning och fyra av dessa
faktorer. De resterande två verifierade vi utifrån tidningsartiklar och
företagsledningens utsagor. Slutsatserna blev följande:
1
Faktorerna pris och produktion samvarierar med efterfrågan på pellets och
har positiv korrelation.
Investeringar i ny teknik samvarierar likaså med efterfrågan men på längre
sikt.
Satsningar på FoU visade sig inte matematiskt samvariera med efterfrågan.
Men med utgångspunkt i empiriska utsagor anser vi att FoU påverkar
efterfrågan på pellets positivt. Detta sker via kvalitetsstyrning, kringservice
och image.
Faktorn JIT påverkar både företagets samt kundernas lönsamhet och kan
betraktas som en del i kundrelationerna. På så sätt samvarierar den med
efterfrågan.
Kundrelationer är av stor betydelse för företagets verksamhet och har direkt
inflytande över efterfrågan. Denna faktor inbegriper i sig alla ovanstående
faktorer och därför samvarierar starkt med efterfrågan.
Pellets är en förädlad järnmalmsprodukt av hög kvalitet. Ytterligare beskrivningar se på sidor 26, 49.
1
Abstract
LKAB is a swedish mining company which produces highly upgraded iron ore
products. During the last twenty years, LKAB has been nisching on the
production of pellets with a purporse to meet increasing demand for uppgraded
products of highest quality on the global market. Iron ore is a component
product for steel production. The quality of the component product influences, if
not determines, the quality of the final steel product.
LKAB’s operating revenues keeps on increasing a bit all the time because of
pellets positioning. These increases are determined by different factors which
can be distinguished in two groups as micro- and macrofactors. In our essay we
looked a bit closer at the microfactors such as those the manufacturer can
influence by itself. The selection of those typical microfactors was made through
studying models which describe the producer market and industrial marketing.
More precise selection of the factors, which were more relevant for just LKAB,
was made througth interviews and discussions with representatives from LKAB
and Jernkontoret.
We have identified six different microfactors which we believe has en influence
to the sales volume of LKAB’s uppgraded product pellets and througthout this
reflects the development of demand for this product.
By using the multiple regressionsanalyses, we have tried to verify our
assumptions about correlation between operating revenues and four variables.
The two remaining factors were evaluated througth articles and company leaders
opinions. After analyses carried out our conclusions are the following:
Price and produktion capacity has strong positive correlation to sales and
therefore can be used for assessment of actual demand on pellets.
Investment in a new mining and uppgrading techniques has also positiv
impact to the sales but nine-years observations doesn’t seem to be enougth
for drawing convincing conclusions. We believe that positiv correlation
supports the assumptions about connection but it’s reflected over the long
run.
Investment to R&D didn’t show any direct mathemathical connection to
sales volume. We consider any way that there are positive impact to the
sales, because R&D leads to rationalisation of the technological process och
higher pellet’s quality with the following support service and it also has a
positive influence to LKAB’s image.
Focus on a customer is an important factor which we formed our opinion of
as a direct impact variable to the demand. It includes all above-mentioned
factors which create value for customer that is going to be reflected in future
sales. The factor JIT has indirect impact to the demand as a part of customer
relationships.
2
Nyckelord
Gruvindustrin
Regressionsanalys
Marknad
Marknadspotential
Producentmarknad
Build-up metod
Industriell marknadsföring
FoU
Produkt
Just-in-time
Pellets
Kundrelationer
Produkt kvalitet
Teknisk utveckling
3
Förord
Att skriva vår uppsats var en stor utmaning för oss. För att kunna fördjupa oss i
områden som gruvindustri och industriell marknadsföring, behövdes det ett
bredare perspektiv av ämnet, ingående kunskaper och förståelse för
terminologin.
Vi är väldigt tacksamma för alla som hjälpt oss att få en inblick i alla aspekter
som berör producentmarknaden och tungindustrin inom denna. Vi tackar alla
respondenter från LKAB och Jernkontoret.
Vi vill speciellt tacka Curt Ramberg, Controler från LKAB-Kiruna för hans
engagemang och den tid han har ägnat åt oss.
Stort tack till Kjell Jarn-Ulf, Marknadschef från LKAB-Luleå och Magnus
Kallin, Jernkontorets expert för deras trevliga bemötande och värdefulla
information.
Vi vill också tacka vår handledare Emmanouel Parasiris för goda råd och all
hjälp.
Stockholm, Maj 1998
Natalia Wiander
Elena Zelenskaya
4
Innehållsförteckning
SAMMANFATTNING ......................................................................................................................................... 1
ABSTRACT ........................................................................................................................................................... 2
FÖRORD ............................................................................................................................................................... 4
KAPITEL 1. INTRODUKTION.......................................................................................................................... 7
1.1. INLEDNING ....................................................................................................................................................... 7
1.2. BAKGRUND ...................................................................................................................................................... 7
1.3. PROBLEMFORMULERING .................................................................................................................................. 8
1.4. SYFTE .............................................................................................................................................................. 8
1.5. AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................................................ 9
KAPITEL 2. METODOLOGI ........................................................................................................................... 10
2.1. METODISKA ANSATSER ...................................................................................................................................10
2.2. VÅRT TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...........................................................................................................................11
2.3. DATAKÄLLOR .................................................................................................................................................12
2.4. VALIDITET OCH RELIABILITET .........................................................................................................................12
KAPITEL 3. TEORETISKA RESONEMANG OCH MODELLER ............................................................. 13
3.1. PRODUCENTMARKNADEN OCH INDUSTRIELL MARKNADSFÖRING ....................................................................13
3.2. EFTERFRÅGEBEDÖMNINGAR ...........................................................................................................................15
3.3. MODELLER FÖR UPPSKATTNING AV MARKNADSPOTENTIAL OCH PROGNOSTISERAD EFTERFRÅGAN ................16
3.4. NUVARANDE EFTERFRÅGAN OCH FAKTORER SOM PÅVERKAR DENNA .............................................................17
3.4.1.Teknisk utveckling och industriell marknadsföring .............................................................................. 17
3.4.2. Kundrelationer på industriella marknader ......................................................................................... 18
3.4.3. Kostnadsbesparande med hjälp av JIT (just-in-time) ......................................................................... 19
3.4.4. Pris och efterfrågan ............................................................................................................................ 20
3.4.5. Prissättning ......................................................................................................................................... 20
KAPITEL 4. EMPIRIKAPITEL ...................................................................................................................... 22
4.1. JÄRNMALMS- OCH STÅLMARKNADENS UTVECKLING.......................................................................................22
4.1.1. Omvärlden och marknadsöversikt ...................................................................................................... 22
4.1.2. Stålmarknaden .................................................................................................................................... 23
4.1.3. Järnmalmsmarknaden ......................................................................................................................... 23
4.2. LKAB .............................................................................................................................................................24
4.2.1. LKABs affärsidé .................................................................................................................................. 25
4.2.2. Produkt ................................................................................................................................................ 25
4.3. FÖRETAGSLEDNINGENS SYN PÅ EFTERFRÅGEUTVECKLING OCH FAKTORER SOM KAN PÅVERKA DENNA .........27
4.3.1. Stark efterfrågan på pellets ................................................................................................................. 27
4.3.2. Sammanfattning av intervju med LKABs FoU-direktör Ulrik Améen ur företagets facktidning: ....... 27
4.3.3. Sammanfattning av intervjuer med Curt Ramberg, Controller från LKAB-Kiruna och Kjell Jarn-Ulf,
Marknadsavdelningschef Luleåkontor .......................................................................................................... 28
4.3.4. Sammanfattning av intervju med Magnus Kallin från Jernkontoret ................................................... 29
4.4. KRITISK GRANSKNING AV EMPIRIKAPITEL.......................................................................................................29
KAPITEL 5. ANALYS ...................................................................................................................................... 30
5.1. SKATTNING AV POTENTIELL OCH PROGNOSTISERAD EFTERFRÅGAN ................................................................30
5.2. UPPSKATTNING AV MARKNADSPOTENTIAL OCH PROGNOSTISERING AV EFTERFRÅGAN ...................................30
5.3. FAKTORER SOM PÅVERKAR NUVARANDE EFTERFRÅGAN PÅ PELLETS PÅ DEN GLOBALA MARKNADEN.............32
5.4. BEDÖMNING AV DE VARIABLER SOM INTE GÅR ATT KVANTIFIERA ..................................................................33
5.4.1. Kundrelationer och efterfrågan .......................................................................................................... 33
5.4.2. JIT-planering ...................................................................................................................................... 33
5.5. ANALYS AV KVANTIFIERBARA VARIABLER .....................................................................................................34
5.6. JÄMFÖRELSE AV EXPERTERNAS PROGNOSER OCH ”NAIVA PROGNOSER” .........................................................38
KAPITEL 6. SLUTSATSER .............................................................................................................................. 41
5
6.1. SLUTSATS........................................................................................................................................................41
6.2. KRITISK GRANSKNING AV REGRESSIONSANALYSEN ........................................................................................42
6.3. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING .................................................................................................................42
KÄLLFÖRTECKNING ..................................................................................................................................... 44
LITTERATUR ..........................................................................................................................................................44
LKABS BROSCHYRER: ...........................................................................................................................................45
MEDVERKANDE FÖRETAG ......................................................................................................................................45
APPENDIX. REGRESSIONSANALYS ........................................................................................................... 46
Bilaga 1. Branschens terminologi och förkortningar.................................................................................... 49
Bilaga 2. Utvalda uppgifter ur LKABs årsredovisningar 1989-1997 ........................................................... 50
Bilaga 3. Questionnaire ................................................................................................................................ 52
Figurförteckning
TABELL 1: SKILLNADER MELLAN PRODUCENT OCH KONSUMENTMARKNADSFÖRING ……………………………13
TABELL 2. DIMENSIONER FÖR EFTERFRÅGESKATTNINGAR ………………………………………………………14
TABELL 3 VÄRLDSHANDEL MED JÄRNMALM 1997……………………………………………………………….23
TABELL 4. LKABS STÖRSTA KONKURRENTER I STORLEKSORDNING …………………………………………….24
TABELL 5: REGRESSIONS UTDATASAMMANFATTNING FRÅN EXCEL……………………………………………..33
FIGUR 1. VÄRLDSHANDEL MED JÄRNMALM, IMPORT, % …………………………………………………………21
FIGUR 2. VÄRLDSHANDEL MED JÄRNMALM, EXPORT, %…………………………………………………………21
FIGUR 3. LKABS OMSÄTTNINGSUTVECKLING (MKR)…………………………………………………………….22
FIGUR 4. ANVÄNDNINGSOMRÅDEN FÖR FÖRETAGETS PRODUKTER……………………………………………....25
FIGUR 5. REGRESSIONSKURVOR FÖR FYRA VARIABLER …………………………………………………….……35
FIGUR 6. LINJÄR EXTRAPOLERING AV FÖRSÄLJNINGSVOLYMER………………………………………………….38
FIGUR 7. PLYNOMIAL EXTRAPOLERING AV FÖRSÄLJNINGSVOLYMER…………………………………………….38
6
Kapitel 1. Introduktion
1.1. Inledning
”Stål finns överallt. I broar, balkar och bilar men också i mobiltelefoner och
datorer.
- Utan järnmalm ingen stål. Därför kommer LKAB att ha en viktig roll även i
framtiden”2.
(Företagets VD Carl Amelin)
Med ambition att undersöka och analysera vilka faktorer som samvarierar med
efterfrågan på förädlade produkter närmare bestämt på pellets, har vi valt LKAB
(Luossavaara Kiirunavaara Aktiebolag) som nischade sin produktion på denna
produkt.
Vi valde att skriva om gruvindustri för att vi tycker att det är ett relativt oberört
och outforskat område, i alla fall när det gäller examensarbete. Företaget som vi
skall skriva om tillhör de största svenska exportföretagen. På den globala
järnmalmsmarknaden är detta företag relativt litet i förhållande till stora och
mäktiga konkurrenter men har trots allt en god marknadsposition. Detta ansåg vi
vara spännande att undersöka. Vi tog det som en utmaning och bestämde oss för
att fördjupa våra kunskaper och analysera de faktorer som samvarierar med
efterfrågan på företagets produkter och därigenom har inverkan på företagets
ställning på den globala marknaden.
Uppsatsen består av en teoretisk, en empirisk och en analytisk del. I den
teoretiska delen redogörs för ämnesområdet och modeller som kommer att ligga
till grund för följande analys av dessa faktorers inverkan. I den empiriska delen
skall vi sammanställa alla utsagor av ansvariga personer vid LKAB och
företagets tidskrifter. I analysavsnittet skall vi sammanställa all insamlad data,
genomföra en regressionsanalys3, göra en ett års prediktion med hjälp av ”naiva
prognoser”4 och build-up metoden5 och dra vederbörande slutsatser.
Tillvägagångssättet för genomförande av regressionsanalys beskrivs i appendix.
Därefter skall vi kritiskt granska analysen och ge ett förslag till fortsatt
forskning.
1.2. Bakgrund
Stålindustrin är en basindustri för många andra branscher, t ex bilbranschen,
byggnadsindustrin, IT-branschen och vitvarubranschen m m. Tillverkningen av
stål skulle vara omöjlig utan järnmalm. Därför utvecklas järnmalmsindustrin i
takt med stålindustrin. Kvalitetskraven på stålprodukter ökar och konkurrensen
hårdnar. Detta leder till att efterfrågan på högförädlade, dvs järnmalmsprodukter
av högsta kvalitet, ständigt ökar. Pellets är en högförädlad järnmalmsprodukt
som uppfyller befintliga kvalitetskrav.
2
Svenska Dagbladet, den 3 maj 1998, annons, s.3
Regressionsanalys är statistisk metod för att fastställa sambandet mellan variabler.
4
Naiva prognoser grundar på statistik från föregående perioder.
5
Build-up metod används för prognoser och baseras på experternas bedömningar om omvärlden.
3
7
Idag är LKAB den enda järnmalmsproducenten av betydelse i Europa och står
på sjunde plats bland världens järnmalmsproducenter. Sedan tidigt 80-tal har
LKAB målmedvetet nischat sin verksamhet mot produktion av pellets. Målet är
att bli världsledande pelletsproducent.
Vi vill närmare granska vad som bestämmer efterfrågan av LKABs förädlade
produkt pellets på den internationella stålmarknaden.
1.3. Problemformulering
Till att börja med vill vi på djupet betrakta producentmarknaden samt beskriva
dess egenskaper.
Hur skiljer sig konsument- och producentmarknader och deras marknadsföring?
Det finns olika faktorer som tycks påverka efterfrågan på företagets produkter.
Dessa kan indelas i makro- och mikrofaktorer. Makrofaktorer är t ex politiska
/juridiska, demografiska/ ekonomiska, miljö/tekniska och sociala/kulturella.
Mikrofaktorer är de som företaget själv har inflytande över.
Vilka är de typiska mikrofaktorer som kan påverka efterfrågan på produkter på
producentmarknaden?
Beräkningen av marknadspotential och prognostiserad efterfrågan är viktiga
utgångspunkter för företagets planering av marknadsföringsåtgärder. Det finns
olika modeller och tekniker för skattningen av marknads potentialen beroende på
företagets strategier och mål.
Vilken modell passar bäst för LKAB och varför?
Med hjälp av teoretiska resonemang och empiriska utsagor från LKABs ledning
vill vi försöka identifiera, analysera samt mäta de faktorer som tycks samvariera
med efterfrågan på pellets på den internationella marknaden.
Är dessa faktorer mätbara överhuvudtaget? Hur samvarierar de med
efterfrågan? Vilken modell passar för att beskriva samband mellan försäljning
av pellets och de variabler som tycks påverka den?
Dessa samband kan sedan användas för bedömning av efterfrågeutvecklingen
och prognostisering samt planering av marknadsföringsinsatser.
Kan man använda de sambanden för att planera marknadsföringsåtgärder och
prognostisera efterfrågan?
Statistiska modeller är matematiska approximationer av verkligheten.
Ekonomiska problem betraktas från en matematisk synvinkel som gör det
möjligt att upptäcka många intressanta samband. Samtidigt skall man vara
medveten om att det inte går att göra generaliseringar. Små ändringar i
inputvariabler kan leda till att modellen kontinuerligt måste justeras och
anpassas till nytillkommen information och i vissa fall bortkastas.
Hur förhåller det sig med vår statistiska modell? Vilka svagheter har den?
1.4. Syfte
Huvudsyftet med denna uppsats är att med utgångspunkt från en teoretisk
bakgrund, empiriska utsagor och kvantitativa tekniker i form av multipel
regressionsanalys identifiera och analysera de mikrofaktorer som samvarierar
med efterfrågan på LKABs förädlade produkt pellets.
8
1.5. Avgränsningar
Vi avgränsar oss till järnmalmsmarknaden; stålmarknaden skall figurera endast
indirekt.
Vi väljer att undersöka en av LKABs produkter, nämligen pellets, för att
efterfrågan på denna produkt ständigt ökar och marknaden expanderar i allt
större omfattning.
Vi avgränsar oss till de mikrofaktorer som företaget själv kan påverka. Vi
kommer inte studera de makrofaktorer som politiska /juridiska, demografiska/
ekonomiska, miljö/tekniska och sociala/kulturella trots att dessa också har
inverkan på efterfrågan på företagets produkter.
9
Kapitel 2. Metodologi
2.1. Metodiska ansatser
Uppsatsens metod är en viktig del i hela arbetet för att den fungerar som ett
förstoringsglas. Metoden hjälper oss att zooma in problemområdet, att hålla oss
till ”den röda tråden” arbetet igenom samt ge vår uppsats rätt struktur.
Vi använder oss av tre metodiska böcker. Vi börjar med en grundläggande
metodbok av Patel och Bo, och fortsätter sedan med en mer ingående bok av
Holme och Solvang och avslutar en relativt avancerad metodlära av Abnor och
Bjerke.
I Abnor och Bjerke finner vi tre metodsynsätt inom företagsekonomin:
Analytiskt synsätt
Systemsynsätt
Aktörsynsätt
Nedan står kortfattat om sex grupper av samhällsvetenskapliga paradigmen6:
1. Verkligheten som konkret och lagbunden av oss oberoende struktur;
2. Verkligheten som konkret determinerande process;
3. Verklighet som ömsesidigt beroende fält av information;
4. Verklighet som värld av symboler;
5. Verklighet som social konstruktion;
6. Verklighet som förklaring av mänsklig interaktion.
Dessa tre metodsynsätt förhåller sig till paradigmatiska grupper på ett följande
sätt:
_______1______2______3______4______5______6______
Analytiska synsättet
---------------------
Systemsynsätt
------------------------------
Aktörsynsätt
---------------------
Förklarande kunskap
Förstående kunskap
---------------------------------------------------------------------------------
(Explanatik)
(Hermenuitik)
Positivismen (explanatik) får oftast stå för kvantitativa och statistiska metoder
för analys. Fakta analyseras med hjälp av logik och matematik och därefter skall
man i så stor utsräkning som möjligt kvantifiera insamlade fakta, dvs behandla
dem statistiskt för att sedan kunna dra generella slutsatser7.
6
7
Abnor , Bjerke, ”Företagsekonomisk metodlära”, (1994), s. 44
Ibid, s. 112
10
Hermenuitiken har fått stå för kvalitativa förståelse- och tolkningssystem och en
forskarroll som är öppen, ”subjektiv” och engagerad.
2.2. Vårt tillvägagångssätt
Innan vi valde temat för vår uppsats och avgränsade oss genomförde vi fyra
ostrukturerade intervjuer. Dessa hjälpte oss att i för-förståelse stadiet att belysa
problemområdet och hade följaktligen en deskriptiv karaktär. Förutom intervjuer
baserades de deskriptiva delarna av uppsatsen på teoretiska ansatser och skriftlig
facklitteratur från LKAB. Syftet med dessa avsnitt är att beskriva utan försöka
att ta fram ”logiska konsekvenser”. De deskriptiva avsnitten i arbetet är viktiga
för att ge läsaren en inblick i problemområdet och för att underlätta förståelsen
av de resonemang som ges i analysdelen.
Avsikten med vårt arbete var att urskilja de interna faktorer som samvarierar
med efterfrågan på pellets. Under arbetets gång insåg vi att det finns stora
skillnader mellan konsument/producentmarknader och marknadsföring. Vi
använde oss därför av litteratur som behandlar industriell marknadsföring. När vi
så småningom började urskönja tydliga mönster för faktorer som påverkar
efterfrågan på industriella marknader, bekräftade vi våra antaganden med
ytterligare tre samtal med de tidigare intervjuade personer. Dessa intervjuer var
ostrukturerade och ostandardiserade.
Analyskapitlet är explorativt till sin natur. Syftet med de explorativa
undersökningarna är att lära oss så mycket som möjligt om ämnet för att kunna
dra logiska slutsatser. Ett avsnitt i detta kapitel är hypotesprövande. Syftet med
hypotesprövande undersökningar är att testa en framställd hypotes , dvs verifiera
(falsifiera) den. Man kan använda sig av kvantitativa och kvalitativa tekniker för
att verifiera hypotesen. Exempel på kvalitativa tekniker är företagsledningens
förväntningar, försäljningsavdelningens bedömningar samt ”Delphi metoden8”.
Den kvalitativa tekniken i vår uppsats var en tillämpning av Build-up metoden
som baseras på experternas omvärldsbedömningar.
Exempel på kvantitativa tekniker är ”naiva prognoser”, linjär och multipel
regression, glidande medelvärde samt ekonometriska modeller. Marknadsförare
är främst intresserade av att förvissa sig om eventuell förekomst av
orsakssamband mellan olika variabler, dessas karaktär samt hur starka dessa är.
Typiska frågor är följande:
Hur starkt korrelerar försäljning med marknadsföringsinsatser?
Motsvarar konsumenternas uppfattningar om kvalitet deras
prisförväntningar? Och i så fall hur?9
Redskapet för att verifiera vår hypotes var en multipel regressionsanalys. Denna
analys hör till kvantitativa tekniker och används för att se korrelation mellan
olika faktorer samt göra prognoser. En annan kvantitativ teknik vi använt oss
utav är extrapolering, en typ av naiva prognoser.
Delphi metod – metoden där en grupp av experter tillfrågas att prognostisera sannolikheten att en händelse
inträffar. Därefter nalkas prognoser ett smalare avgränsningsområde i några omgångar.
9
Mudie, Peter, ”Marketing – an analytical perspective”, (1997), s.58
8
11
Vi anser att vårt arbete har sin utgångspunkt i ett analytiskt synsätt. En
förutsättning som ger oss en anledning att referera till detta synsätt, är att det
finns en lämplig teori och på förhand givna tekniker som möjliggör verifiering
eller falsifiering i vår hypotesprövande undersökning. Som vi angav ovan är
syftet med uppsatsen att identifiera och visa orsakssamband mellan olika
variabler som även bekräftar analytiska utgångspunkter i vårt angreppsätt.
Personer vi intervjuat är Kjell Jarn-Ulf, Marknadschef ,Luleå; Curt Ramberg,
Controler Kiruna; Magnus Kallin, Jernkontoret.
2.3. Datakällor
Det finns två huvudkällor för datainsamling: sekundära och primära källor.
Sekundära källor – är en tolkning av saker och ting som ägde rum, vilken i sin
tur bygger på en primär källa. En primär källa är en källa som kommer till stånd
eller vilken man får tag på under uppsatsprojektets gång. Våra primära källor
består av utsagor från ansvariga personer, bl a Curt Ramberg, Kontroller LKABKiruna, Kjell Jarn-Ulf, Markandschef LKAB-Luleå samt Magnus Kallin, expert
från Jernkontoret. Våra sekundära källor har först och främst varit böcker,
artiklar, facklitteratur och all tillgänglig statistisk data från LKABs
marknadsavdelning.
2.4. Validitet och reliabilitet
Validitet kan definieras som frånvaro av systematiska fel i mätningarna och
indelas i två olika typer: intern- och extern validitet.10 När vi samlar information,
måste vi veta att vi undersöker det som avses att undersökas och inget annat, dvs
vi måste veta att vi har god intern validitet. När vi samlade data för
undersökningen var det viktigt att välja en pålitlig källa och säkerställa att våra
antaganden hade valid grund. Extern validitet är sammanhängande med en
möjlighet att generalisera de slutliga resultaten utanför det aktuella
undersökningsområdet. Det är också nödvändigt att detta genomfördes på ett
tillförlitligt sätt, dvs vi måste veta att vi har god reliabilitet. Tre tumregler är som
följer11:
”Hög reliabilitet är ingen garanti för hög validitet”
”Låg reliabilitet ger låg validitet”
”Fullständig reliabilitet är en förutsättning för fullständig validitet”.
Slutligen kan vi tillägga att det finns både styrkor och svagheter med
användandet av kvantitativa undersökningar. Styrkan är att det går att göra
generaliseringar av det material som samlats in. Svagheten ligger i att det inte
finns någon garanti för att den information som samlats in är relevant för den
frågeställning undersökaren har.12
Med detta kan vi konstatera att kvantitativa undersökningar har högre grad av
reliabilitet och lägre grad av validitet. Kapitlet om kritisk granskning handlar om
validitet och reliabilitet i vårt arbete.
Abnor, Bjerke,”Företagsekonomisk metodlära”, (1994), s.256
Runa Patel, Bo Davidsson ,”Forskningsmetodikens grunder”, (1994)
12
Holme, Solvang , ”Forskningsmetodik”, (1991)
10
11
12
Kapitel 3. Teoretiska resonemang och modeller
Vissa teoretiker tycker att ”marknadsföring är marknadsföring” och det spelar
ingen roll var och vem produkten såldes till.13 Emellertid finns det andra
författare som är övertygade om att ”business marketing” skiljer sig betydligt
från ”consumer marketing” och att de unika aspekterna i ”business marketing”
förtjänar speciell uppmärksamhet. Vi inleder teorikapitlet med en jämförelse
mellan konsument- och producentmarknadsföring. Därefter redogörs för olika
typer av efterfrågan samt estimat och modeller för dess bedömning. Kapitlet
avslutas med en beskrivning av de faktorer som samvarierar med efterfrågan på
den industriella marknaden.
3.1. Producentmarknaden och industriell marknadsföring
Marknad är en mängd av alla aktuella och potentiella kunder för produkten.14
Konsumentmarknad (consumer market) – marknad där produkt/tjänst säljs till
den slutliga konsumenten.
Producentmarknad (business market)15 - marknad där säljarens produkt/tjänst
inte säljs direkt till den slutliga konsumenten utan till mellanliggande köpare
vilka behöver dessa produkter i sin produktionsprocess.
Industriell marknadsföring är marknadsföring av produkter och tjänster till
organisationer snarare än till individuella konsumenter som inte köper dessa för
egen tillfredsställelse utan för att uppnå organisationella mål.16 Industriell
marknadsföring kallas också för business marketing, business-to-business
marketing, kommersiell marknadsföring, institutionell marknadsföring,
government marketing och organizational marketing.
Efterfrågan kan definieras som en volym av en specifik produkt såld till en viss
kund eller kundgrupp i ett visst geografiskt område under en specifik
tidsperiod.17
Produkt är allt som kan erbjudas på marknaden för att tillfredsställa önskemål
och behov. Produktbegreppet kan indelas i två stora grupper, produkt avsedda
för konsumentmarknaden och för producentmarknaden.18
Industriella produkter i sin tur klassificeras på följande sätt19:
Råvaror (järnmalm, bomull, frukter, fisk)
Komponent produkten (förädlade produkter som används för
ståltillverkning)
Komponent delar (motorer, generatorer)
Installation (byggnader, stålverk)
Utrustning (verktyg, dator)
Tjänster
Gross, Banting, Ford, Meredith, ”Business Marketing”, (1993), s.16
Kotler, ”Marketing Management”, (1997), s.133
15
Ibid, s.91
16
Gross, Banting, Meredith, Ford, ”Business Marketing”, (1993), s.6
17
Ibid, s.45
18
Kotler, ”Marketing Management”, (1997), s.431-433
19
Ibid, s.434-435
13
14
13
TABELL 1: SKILLNADER MELLAN PRODUCENT OCH KONSUMENTMARKNADSFÖRING20
Karaktäristika
Producent
marknad
Konsument
marknad
Marknadsstruktur:
Konkurrens
Efterfrågan
Köpare
Marknadsgeografi
oligopolistisk
härledd
grupp
koncentrerad
monopolistisk
direkt
individ
diffus
strategiskt
vinstprestanda
taktiskt
marknadsandel
Investeringskrav
Taktisk betoning
i marknadsföring
Innovation
Kund
Kundrelationer
technology-push
professionell
långsiktig, kvalitativ
demand-pull
icke professionell
affärsmässig
Orientering
strategisk
Undersökningens taktik empirisk
Terminologi
teknisk
Precision av data
grov, godtycklig
taktisk
statistisk
non-teknisk
statistisk precision
Produkt specifikation kund-orienterad
Branding
corporate family
Kvalitetens betydelse kritisk
standardiserad
individuell produkt
ej av större betydelse
Betoning i promotion riktad mot kund
Motiv, grundtanke
rationell, faktisk
Promotions redskap specificerad infoblad,
kataloger, post
riktad mot massmarknad
fantasifull
kuponger, varoprov,
visningar och show
Kanalens komplexitet
Produktkännedom
Kanaltäckning
Leveransreliabilitet
komplex
stark
direkt, exklusiv
avgörande, central
enkel
svag
intensiv, inklusiv
ej central
Konkurrens om anbud
Prisförhandlingar
Produktlivscykelns
kostnader kontra vinst
Promotional
prissättning
ofta förekommande
vanliga
sällsynt
ovanliga
viktiga
ofta ignorerade
sällsynt
ofta förekommande
Marknadsföringsfilosofi:
Marketing research
Produkt Mix
Promotion
Distributions Mix
Pris
20
Gross, Banting, Ford, Meredith, ”Business marketing”, (1993), s.45-50
14
Med hjälp av ovanstående tabell ämnar vi åskådliggöra de vanligaste
karaktärsdragen hos företag på producentmarknaden21. Det ägnas mindre
uppmärksamhet åt massreklam i jämförelse med företag på
konsumentmarknaden. Satsningar görs istället på kundinriktad reklam.
Transaktionerna är i regel större och täcker större yta än på
konsumentmarknaden. Staten ser annorlunda på producentmarknaden när det
gäller beskattning och olika former av regleringar. Efterfrågan är härledd, dvs
beror på utvecklingen i närliggande bransch. Övervägande av de härledda
efterfrågans effekterna är mycket viktigt för både långsiktig planering och
kortsiktig prognos. Vid prognostiseringar läggs stor vikt vid empiriska data, dvs
företagsledningens förväntningar och åsikter. Bearbetning av statistiska data för
framtida skattningar, dvs trender, görs i kombination med experters
förväntningar. När det gäller precision i beräkningarna görs i regel grova
skattningar.
3.2. Efterfrågebedömningar
För att kunna planera och kontrollera sina marknadsföringsinsatser och
produktion gör företaget efterfrågeskattningar. Enligt Kotler22 kan efterfrågan
vara nuvarande, potentiell och prognostiserad.
Företagets nuvarande efterfrågan är dess andel av marknadens totala efterfrågan
som framgår av aktuell försäljning.
Företagets prognostiserade efterfrågan är företagets förväntade försäljningsnivå,
baserad på en viss MF-plan och i en viss given marknadsomgivning.
Företagets potentiella efterfråga är den övre gräns i efterfrågan (dvs taket) som
företagets efterfrågan närmar sig vid successivt ökande MF-insatser.
Vid efterfrågeskattningar kan företaget göra vissa avgränsningar enligt följande
tre dimensioner.
TABELL 2. DIMENSIONER FÖR EFTERFRÅGESKATTNINGAR23.
Produktnivå
Hela försäljningen
Branschförsäljningen
Företagets försäljning
Sortiment
Produkttyp
Specificerad produkt
Geografisk nivå
Globalt
Land
Region
Område
Kundgrupp
Tidsnivå
Lång sikt
Medium sikt
Kort sikt
För att mäta efterfrågan kan företaget enligt Kotler24 utgå ifrån total marknads
potential, marknadspotential för ett visst geografiskt område, marknadsandelar
och aktuell försäljning. Nuvarande efterfrågan kan uppskattas med aktuella
försäljning som visar oss hur mycket företaget säljer under en bestämd
tidsperiod. Prognostiserad efterfrågan är svårare att uppskatta. Den påverkas av
21
Ibid, s. 45-60, s.434-440
Kotler, ”Marketing Management”(1997), s. 135-139, 142
23
Ibid, s.131
24
Ibid, s. 142, Appendix 2, A-10:A-13
22
15
en mängd externa faktorer, konkurrenternas åtgärder och utveckling av
närliggande bransch. Därför är vanliga prognoser, som utgår från nuvarande
försäljningar, inte tillräckligt trovärdiga. Företagen vänder sig till experter för att
få professionella råd och bedömning av omvärldens utveckling. Potentiell
efterfrågan beräknas med utgångspunkt i skattningar av marknadspotential,
marknadspotential för ett visst geografiskt område samt den marknadsandel som
företaget har i förhållande till den totala marknaden.
3.3. Modeller för uppskattning av marknadspotential och prognostiserad
efterfrågan
Totala marknadspotentialen som visar totala efterfrågan på marknaden kan
beräknas med formeln25:
(1)
Q = F/Ma
Q = Total marknad
F = Egen försäljning
Ma = Egen marknadsandel
Total marknad kan beräknas både i antal sålda varor, t ex miljoner ton, och i
miljoner kronor. Med hjälp av denna formel kan man uppskatta egen och sina
konkurrenters marknadsandelar.
För att mäta prognostiserad efterfrågan kan två av följande modeller användas:
Market Build-up metoden och Break-down metoden26.
I Market Build-up metod studeras statistik från nuvarande och potentiella
kunder och olika andra källor, som exempelvis företagets eller
konkurrenternas facklitteratur, för att uppskatta marknadspotentialen i ett
visst geografiskt distrikt.
Ett exempel på tillämpning av denna modell i praktiken finns i boken ”Swedish
commodity exports and imports”27. Nedanstående formel visar hur konsumtion
av en produkt beror på utvecklingen av en annan bransch – där denna produkt
används, samt av en koefficient som visar hur många enheter av denna produkt
som behövs för att producera en enhet av en annan produkt. Denna modell
används av experter som vill förutse och göra gissningar om marknads
utvecklingen. I detta fall handlar det om hur utvecklingen av
järnmalmsmarknaden påverkas av stålmarknadensutveckling.
KP = a*SP*ecT,
(2)
KP – konsumtion av järnmalm, Mt
a – koefficient som visar hur många enheter av järnmalm det går åt för att
producera en enhet stål,
SP – årlig stålproduktion, Mt
ecT- uppskattad tillväxt av stålproduktion
O. Flodhammar, ”Marknadsinformation – tips, ideér och fakta”, s.10
Gross, Banting, Meredith, Ford,”Bussiness Marketing”, (1993), s.164-173
27
Palmer E, Schubert G, ”Swedish commodity exports and imports”, (1985), s.73
25
26
16
Breakdown metod eller Top-down metod, där man använder tillgänglig
sammanlagd statistik i form av tidsserier från t ex SCB, Exportrådet mm
för att uppskatta och analysera olika nyckeltal och göra en prognos.
Det är viktigt att understryka empirins betydelse inom industriell
marknadsföring.28 Företag på producentmarknaden använder sig av teoretiska
modeller för sina långsiktiga planeringar och prognostiseringar, men
företagsledningens erfarenhet och förväntningar har större betydelse för detta.
3.4. Nuvarande efterfrågan och faktorer som påverkar denna
Nuvarande efterfrågan återspeglar sig i aktuella försäljningar29. På
producentmarknader påverkas företagets försäljning och därigenom efterfrågan
av olika faktorer. Faktorerna kan indelas i två generella grupper: externa (makro)
och interna (mikro).30
Externa faktorer påverkar vanligtvis alla företag i branschen. Exempel på dessa
är politiska, juridiska, demografiska, miljö/tekniska, sociala, kulturella och
ekonomiska risker. Företagen har svårt att påverka eller undgå dessa faktorers
inflytande.
Interna faktorer är de som härstammar från företagets historiska utveckling.
Faktorernas sammansättning är samma för alla företag i branschen. Emellertid
satsar olika företag i branschen på olika faktorer. Detta beror på preferenser i
marknadsföringssatsningar och företagets mål.
Nedan redogör vi för de interna faktorer vi funnit i litteraturen.
3.4.1.Teknisk utveckling och industriell marknadsföring31
Industriell verksamhet kan betraktas som en teknisk förändringsprocess som
innebär produktion av varor och tjänster samt ett sätt att tillfredsställa behov.
Industriell marknadsföring är en sammanlänkning av teknisk utveckling och
marknadsföring.
Enligt Håkansson kan företagets relationer med andra företag ses som ett
nätverk. Inom nätverket är företag beroende av varandra. Trådarna i nätet utgörs
av de relationer som företagen har sinsemellan t ex kunskapsmässiga och
tekniska relationer. Via sådana bindningar anpassar sig företagen till varandra.
Dessa ömsesidiga relationer medför ökade möjligheter till att utnyttja varandra i
tekniskt avseende. Förekomsten av bindningar gör det nödvändigt för företagen
att arbeta långsiktigt i förhållande till varandra, vilket leder till stabilitet i
relationen.
Mudie, Peter, ”Marketing – an analytical perspective”, (1997), s.18
Kotler, Marketing Management, (1997), s. 142, Appendix 2, A-12
30
Gross, Banting, Meredith, Ford,”Business Marketing”, (1993)
31
H.Håkansson, ”Teknisk utveckling och marknadsföring”, s.5-11
28
29
17
Teknisk utveckling innehåller olika aspekter för olika företag. De vanligaste är
satsningar på ny teknik vilka leder till rationaliseringar och satsningar på
forskning och utveckling, vilka syftar till framtagning och förbättring av
företagets produkter.
Teknisk utveckling består av olika komponenter:
1. Investeringar i realkapital, dvs i ny teknik.
Investeringar i realkapital är en stor kapitalplacering t ex utbyte av äldre
produktionsutrustning och idrifttagandet av nya verk. Dessa investeringar är av
långsiktig karaktär och bidrar till ökning av produktionskapaciteten. Den nya
produktionsanläggningen kan medföra bättre toleranser, högre kvalitet och mer
rationell användning av råvaror i produktionsprocessen. Denna typ av
investering leder också till produktförbättringar vilket skapar förtroende hos
kunden och därigenom påverkar företagets försäljningar positivt.
2. Vardagsrationaliseringar
Detta syftar på kontinuerlig eller fortlöpande teknisk utveckling, t ex smärre
tekniska förbättringar, bättre maskinutnyttjande och kompletteringsinvesteringar.
Vardagsrationaliseringar bidrar till kostnadsbesparanigar samt leder till
maximalt utnyttjande av anläggningstillgångar och ökad lönsamhet.
3. Produktförbättringar och FoU
Denna typ av teknisk utveckling är relaterad till de två redan beskrivna, samt
syftar till att förbättra produkter. Satsningar på FoU är viktiga för att
åstadkomma bättre kvalitet på företagets produkter. FoU innebär kontinuerlig
uppföljning och anpassning till kundernas preferenser och krav. Dessutom är
FoU av strategisk betydelse eftersom den är en image-skapande strategi för
företaget som ger företaget en viktig konkurrensfördel som lockar nya kunder
och leder till ökad efterfrågan på företagetsprodukter.
3.4.2. Kundrelationer på industriella marknader32
På industriella marknader spelar långsiktiga kundrelationer och
affärsförbindelser mellan säljande och köpande företag en väsentlig roll för
företagens verksamhet. De är väsentliga därför att de i många situationer gör det
möjligt att effektivisera såväl affärer som verksamhet i övrigt. Affärerna blir
enklare att genomföra och verksamheten lättare att planera. På lång sikt kan det
dessutom gå bättre att samordna företagets utveckling med leverantörers och
kunders utveckling.
När man analyserar förbindelser på industriella marknader är det lämpligt att ta
hänsyn till några egenskaper hos sådana marknader som är av grundläggande
betydelse för förbindelserna och den roll de spelar i företagens verksamhet.
För det första är de ofta koncentrerade. Det är inte bara så att några säljare är
dominerande och svarar för större delen av utbudet, utan även på efterfrågesidan
32
Håkansson, Johansson, ”Analys av industriella affärsförbindelser”, (1978)
18
är det många gånger ett fåtal köparföretag som är dominerande. 80-20 regeln
används ofta för att karakterisera företags struktur. 20 procent av köparna svarar
för 80 procent av förbrukningen. Företaget behandlar varje kund för sig och tar
hänsyn till varje enskild kunds preferenser. Att kunden är delaktig i
produktionen är vanligt förekommande.
Allt detta leder till långsiktighet i relationen mellan företaget och dess kunder.
För det andra är olika köpare olika. De är olika stora, har olika
produktionsapparat, organisation, kunskaper och arbetar på olika marknader.
Deras behov är olika. På motsvarande sätt är olika säljare också olika. Även om
deras produkter skulle vara likvärdiga skiljer de sig från varandra i en mängd
avseenden. De har olika leveransförmåga, ger olika service och kan fungera på
olika sätt. Det tar tid att lära sig hur motparten verkligen fungerar, hur man som
köpare bäst ska utnyttja en leverantör eller hur man som säljare ska kunna vara
till mest nytta för en viss kund.
Utifrån dessa kännetecken kan man se marknadsföring och inköp på industriella
marknader som en interaktion mellan två aktiva parter som påverkar varandra säljare och köpare.
3.4.3. Kostnadsbesparande med hjälp av JIT (just-in-time)
JIT innebär synkronisering av produktionsscheman mellan leverantör och kund
på så sätt att lagerhållning undviks33. Huvudsyften med JIT är minimering av
lagerhållning och god timing för leveranser. JIT underlättar produktionsplaneringen, vilket betyder att komponentprodukter levereras till kunden precis
när denne behöver dem. Kunden prioriterar detta arbetssätt och tenderar att
upprätthålla långsiktiga relationer med den leverantör som implementerar JIT34 .
Lagerkostnader utgör i regel 25 – 30% av produktionens totala värde. Med hjälp
av JIT-planering, dvs en planering med exakt timing för produktion och
leveranser av en viss produkt till en viss kund, kan företaget åstadkomma stora
besparingar för sig själv och för kunden. JIT-tekniken har fördel i tre olika
aspekter35:
Ömsesidiga besparingar för både leverantör och kund genom att båda vet hur
mycket de skall sälja/köpa samt när.
MRP (materials requirement planning) – ett stödsystem som hjälper kunden
att beställa exakt så mycket som behövs för dennes produktion .
Elektroniska nätverk mellan leverantör och kund underlättar transaktioner
och betalningar.
JIT är ”win-to-win” strategi vilken gynnar både kunden och producenten. Att
anpassa sig för kundernas önskemål och sträva mot att tillfredsställa kunden
återspeglar sig i försäljningssiffror. Lojala kunder försäkrar företaget om bra
lönsamhet på längre sikt även vid konjunkturssvängningar.
Gross , Banting mm, ”Business Marketing”, (1997), s. 512
Kotler, ”Marketing Management”(1997), s.215
35
Gross , Banting mm, ”Business Marketing”, (1997), s. 513
33
34
19
3.4.4. Pris och efterfrågan36
Efterfrågan sammanhänger med pris eftersom den kan definieras som pris
multiplicerad med antal sålda enheter, dvs D=p*q. För de flesta produkter så
ökar den efterfrågade kvantiteten när priset sjunker och minskar när priset ökar.
Det finns således ett omvänt förhållande mellan pris och efterfrågad kvantitet. I
en del fall kan man dock finna att efterfrågan ökar med priset. Detta gäller för
differentierade produkter och produkter av prestige karaktär.
Nästa fråga är vilken efterfrågeelasticitet som finns. Om det går att fastställa
elasticiteten blir prissättningen lättare. Detta görs genom att ta fram en
efterfrågekurva. Med efterfråeelasticitet menas hur den efterfrågade mängden
ändras när priset påverkas. Tufvesson påpekar att man kan skilja mellan elastisk
och oelastisk efterfrågan. Vid oelastisk efterfrågan kan företaget höja priset utan
att detta påverkar den efterfrågade mängden. Detta går däremot inte när
efterfrågan är elastisk.
3.4.5. Prissättning37
Pris är ett av företagets viktigaste konkurrensmedel. Prisnivåbeslut är speciellt
viktiga eftersom de påverkar både hur mycket företaget säljer och vilken
lönsamhet det får. Med utgångspunkt från sina mål måste företaget utveckla en
prissättningspolicy. Att känna konkurrenternas priser är viktigt i de flesta fall.
Den kritiska frågan här är vilken handlingsfrihet företaget har i sin prissättning.
Denna varierar med olika marknadsformer. Vid perfekt konkurrens och oligopol
kan det vara svårt att sätta andra priser än marknadspris. Handlingsfriheten
enligt Tyffvesson är däremot större vid monopolistisk konkurrens eftersom
företaget kan differentiera sin produkt. Prissättningsmetoder behövs för att
fastställa priser. Företaget kan utgå från tre olika metoder: kostnadsorienterad,
efterfrågeorienterad och konkurrensorienterad prissättning. Vid kostnadsorienterad prissättning bestämmer företaget priset genom att lägga på ett
kronpåslag eller ett procentuellt pålägg på kostnaderna för produkten.
Efterfrågeorienterad prissättning resulterar i högt pris när efterfrågan för
produkten är stor och lågt pris när efterfrågan är liten. Vid konkurrensorienterad
prissättning utgår företaget från konkurrenternas priser. Detta gäller framförallt
när de konkurrerande produkterna är relativt homogena.
Vid bestämning av det slutliga priset kan företaget utgå från ett bestämt pris eller
en flexibel prispolitik, dvs individuella prisförhandlingar med kunder.
Sammanfattningsvis kan vi urskilja följande och mest förekommande interna
faktorer som påverkar relationer mellan leverantör och kund på den industriella
marknaden. Därigenom anses de vara av stor betydelse för efterfrågeutvecklingen. Alla författare som skriver om företag på den industriella
marknaden, t ex Håkansson, Mudie, Kotler, Gross/Ford m fl, lägger stor vikt vid
långsiktighet i kundrelationer som i det slutliga ledet återspeglar sig i
efterfrågan. Detta kan åstadkommas genom olika åtgärder som syftar till att
36
37
Tufvesson, Ingmar, ”Marknadsföringens grunder”, (1987), s.175-178
Ibid
20
tillfredsställa kunden. Olika företag på industriella marknader kan göra olika
satsningar för att behålla kunden beroende på deras preferenser. Dessa kan vara:
Kostnadsbesparande åtgärder för planering av lagerhållning och leveranser,
JIT, gynnar både kunden och producenten.
Satsningar på ny teknologi och rationaliseringar av produktionsprocessen
förbättrar produktens kvalitet.
Samarbete mellan köpare (kund) och säljare (producent) och kundens
deltagande i produktionen anses vara viktigt.
Kraven på jämn kvalitet är mycket höga och det är kunden som avgör vilken
kvalitet på produkten denne är intresserad av (t ex fel sammansättning av
komponenter i den slutliga produkten kan resultera i drastiska
konsekvenser).
Ständig förbättring av produkten leder till stora satsningar på forskning och
utveckling. FoU är också av stor betydelse för företagets image.
Lågt pris kan locka nya kunder, men denna faktor är inte alltid avgörande.
Men i fall med differentierade produkter kan företaget öka priset utan att det
drabbar försäljningen?
”Maximum output”, dvs maximalt utnyttjande av anläggningstillgångar, är
en typisk åtgärd för att bemöta en ökande efterfrågan.
21
Kapitel 4. Empirikapitel
4.1. Järnmalms- och stålmarknadens utveckling
4.1.1. Omvärlden och marknadsöversikt38
Inom EU ökade konsumtionen och investeringarna till följd av låga räntor och
låg inflation. Exporten gynnades av deprecieringen av de europeiska valutorna i
förhållande till dollarn. Bilmarknaden var stark i de flesta medlemsländerna.
Dessa faktorer bidrog till att såväl stålexporten som EUs stålverksandel av den
inhemska stålmarknaden ökade år 1997.
Under sensommaren 1997 var Intstitute of Iron and Steel Institute ganska
optimistiska inför stålmarknadens utveckling på kort sikt. Den ekonomiska
krisen i Sydostasien har emellertid skapat stor osäkerhet om stålkonsumtionens
utveckling. I Asien skjuts många investeringsprojekt på framtiden.
Stålkonsumtionen förväntas minska som följd av sjunkande priser och kraftiga
valutafluktuationer. Det drabbar särskilt Japan, vars export av stål enligt en
japansk prognos väntas falla med 20%, medan produktionen av råstål väntas
minska med 7%.
Västeuropa
4% 2%
8%
8%
Japan
9%
China
10%
Östeuropa
Sydkorea
31%
USA
28%
Taiwan
Övriga
FIGUR 1. VÄRLDSHANDEL MED JÄRNMALM 1997, IMPORT, %39
Australien
7%
7%
7%
4%
Brasilien
7%
Indien
7%
Afrika
fd Sovjet
31%
Kanada
30%
Sverige
Övriga
40
FIGUR 2. VÄRLDSHANDEL MED JÄRNMALM 1997, EXPORT , %
LKABs årsredovisningen 1997
Enligt Tabell 3 omräknat i %
40
Enligt Tabell 3 omräknat i %
38
39
22
4.1.2. Stålmarknaden41
Eftersom järnmalm är mellanprodukt för stålproduktion är stålmarknaden och
järnmalmsmarknaden bundna till varandra. Expansionen av stålmarknaden under
de senaste 30 åren satte fart på järnmarknaden så att även den också började
expandera, som en följd av ökad efterfrågan på järnmalmprodukter.
Råstålproduktionen i världen har mer än fördubblats sedan 1960-talet. För resten
av 1990-talet pekar prognoserna på en ökning i snitt med 2 % per år.
Enligt preliminär statistik från International Iron och Steel Institute ökade
världens råstålsproduktion med drygt 6 % år 1997 och nådde därmed en ny
rekordnivå omkring 795 Mt.
Inom EU steg produktionen av råstal med 9 % år 1997 till 159 Mt. Under 1997
genomfördes ett flertal fusioner och ägarbyten inom den europeiska
stålindustrin. Den största förändringen var sammanslagningen av Thyssens och
Krupps ståldivisioner i Tyskland. Dt nya företaget Thyssen Krupp Stahl GmbH,
är den största producenten av varmvalsade och kallvalsade platta stålprodukter
inom EU med en marknadsandel på omkring 18 %.
Även i Belgien skedde stora förändringar. I början av 1997 stängde Usines
Gustave Boel och Forges de Clabecq masugnarna och därmed upphörde
företagen som kund till LKAB.
4.1.3. Järnmalmsmarknaden42
Världens produktion av järnmalm likaså världshandel med järnmalm ökar i takt
med utvecklingen av stålindustrin. Statistiken är fortfarande ofullständig, men
produktionen bedöms ha ökat med omkring 40 miljoner ton till 1050 miljoner
ton 1997. För exportökningen svarade enbart Australien som en av de största av
LKABs konkurrenter för nära hälften. I Västereuropa ökade järnmalmsimporten
med cirka 15 ton, i Japan med drygt 7 miljoner ton och i övriga Asien ökade
enbart Kina sin järnmalmsimport med omkring 11 miljoner ton.
De största exportörerna av järnmalm är Australien och Brasilien med
tillsammans 60 % av den totala exporten. De största importregionerna är EU och
Japan som tillsammans svarar för en nästan lika stor andel av den totala
importen. LKAB svarar för 2 % av världsproduktionen och 4 % av världens
export.
Järnmalmsmarknaden är global. Världsexporten av järnmalm är idag mer är 3
gånger större än på 1960-talet. Den bedöms komma att öka med knappt 2 % per
år fram till år 2000.
Kapacitetsutnyttjande i världexportinriktade pelletsverk anses ha nått nära
maximum under det andra halvåret 1997. Producentlagren av pellets var i slutet
av året nere på en nivå som bara motsvarade två veckors förbrukning. Många
leverantörer rapporterades vara överbokade. Trots att världens pelletskapacitet
ökade med drygt 12 Mt under 1997 rådde ännu i början av 1998 knapphet på
pellets. För att besvara denna efterfrågan startade i slutet av 1997 ett nytt pellets
41
42
LKABs årsredovisning 1996
LKABs årsredovisning 1997
23
verk i Brasilien och ett till startades i Australien. Genom dessa
kapacitetsutbyggnader och andra investeringar i befintliga verk avhjälps bristen
på pellets. Det väntas dock inte bli något större överutbud. Pelletsexporten
förväntas öka med 3 %.
TABELL 3. VÄRLDSHANDEL MED JÄRNMALM 199743
Export, Mt
Australien
Brasilien
Indien
Afrika
F d Sovjet
Kanada
Skandinavien
Övriga
Totalt
156
140
34
33
32
32
19
29
475
Import, Mt
Västeuropa
Japan
Kina
Östereuropa
Sydkorea
USA
Taiwan
Övriga
Totalt
139
127
55
37
36
19
14
39
466
4.2. LKAB
LKAB (Lussavaara Kiirunavaara AB) är ett gruvindustriföretag som bryter och
förädlar järnmalm. Det bildades 1890, men de första fyndigheterna av järnmalm
i malmrika berg var gjort redan 1696. 1736 ledde landshövdingen en kunglig
kommission som fått i uppdrag att undersöka om ryktena om stora
malmförekomster i Torne lappmark var sanna eller ej44. Landshövdingen fick
träffa lappmannen Amund Amundsson Mangi, som efter moget övervägande
berättade om de malmfynd han gjort på sitt lappskatteland. Hans namn har gått
till historien som kirunamalmens upptäckare. De första kartorna över
malmkropp var ritade, men ett annat problem med fyndigheterna var att de
råkade ligga totalt isolerade i ödemarken. Under 1800-talet gjordes flera försök
att få igång gruvdrift, men alla försök resulterade i ekonomiska fiaskon. En
vändpunkt för de mäktiga lapplandsmalmerna kom 1878. Då löste de engelska
kemisterna Thomas och Gilchrist problemet, genom att ur fosforrik malm
framställa stål av hygglig kvalitet. Staten övertog vid sekelskiftet hälften av
aktierna i LKAB och förbehöll sig också rätten att med tioårsintervaller kunna
lösa in återstoden. Idag är företaget helt statsägt och omsätter 5 096,0 Mkr.
Antalet anställda är 3 524 i hela koncernen, varav 3 032 arbetar i moderbolaget.
FIGUR 3. LKAB’S OMSÄTTNINGSUTVECKLING45
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Företaget facktidning: Dags igen! Den 28 augusti 1997
Kiirunavaara, Åke Barck, 1993, Historikbroschyr
45
Uträknat från data ur Årsredovisning 1997
43
44
24
Totalt hade LKAB vid 100-årsjubiléet 1990 brutit en miljard ton malm. Denna
imponerade siffra växer med omkring 20 miljoner ton om året.
Idag är LKAB en av ledande producenter av högförädlade järnmalms produkter.
Företaget är en högteknologisk processindustri som ständigt satsar på utveckling
av gruvteknik och förädling av järnmalm. LKAB kallas för ”Europas
hemmagruva” eftersom drygt 80 procent av leveranserna går till europeiska
stålverk. Dessutom har LKAB sedan länge en bra ställning på marknaden för
DR-pellets i Mellanöstern och Sydostasien.
LKAB har totalt mellan 30 och 40 kunder. 1997 svarade de tio största kunderna
för 73 % av LKABs leveranser och tjugofem kunder för 95 % av leveranserna.
LKAB har ett tjugotal konkurrenter. Av järnmalmsexporterande företag ligger
LKAB på sjunde plats. Vi namnger bara de åtta största företagen:
TABELL 3. LKABS STÖRSTA KONKURRENTER I STORLEKSORDNING46
Företag
Land
Ort
CVRD
BHP
Hamersley
Robe River
MBR
Iscor
LKAB
IOC
Brasilien
Australien
Australien
Australien
Brasilien
Sydafrika
Sverige
Kanada
Itabira, Carajas
Mt Whaleback, Jimblerbar
Mt Tom Price, Paraburdoo
Pannowica
Aguas Claras, Mutuca
Sishen
Kiruna, Malmberget
Carol Lake
4.2.1. LKABs affärsidé
”LKAB ska på affärsmässiga grunder, uthålligt och kostnadseffektivt
marknadsföra, tillverka och leverera förädlade, kvalitetssäkrade
järnmalmsprodukter från Malmfälten till utvalda kunder.”47
4.2.2. Produkt
”Metallernas konung är inte guldet utan järnet och dess kungarike är
universum.” Orden är hämtade ur LKABs gästbok.48
Järn är världens viktigaste och billigaste metall. Järnmalm är ett kommersiellt
begrepp och används om järnrika mineral med sådan halt att utvinning lönar sig.
Järnmalmerna på den öppna världsmarknaden utgörs till helt övervägande del av
hematiter (blodstensmalm), dvs icke magnetisk järnmalm. De malmer som
LKAB för närvarande bryter är dock huvudsakligen magnetiter, dvs magnetisk
järnmalm.
Broschyr från marknadsavdelning
LKABs reklambroschyr ”Vision och verklighet”
48
Gästboken tillhörde LKABs första disponent Hjalmar Lunbohm (1855-1926). Han kallats även för ”Kirunas
grundare” och ”Lapplands okrönrte kung”.
46
47
25
Produktens användningsområde i teknologisk process för ståltillverkning
Fines
Järnmalm
Styckemalm
Pellets
Sinterverk
Martin-ugn
Masugn
Syrgaskonverter
DirektReduktionsverk
Elektrostålverk
Flytande
stål
FIGUR 4. ANVÄNDNINGSOMRÅDEN FÖR FÖRETAGETS PRODUKTER
Järnmalm används så gott som uteslutande för framställning av järn och stål.
Övriga användningsområden är marginella men erbjuder ändå en liten men
intressant marknad för LKABs lättanrikade magnetitmalmer. LKAB har på
grund av malmens höga täthet och höga värmelagringsförmåga t ex blivit
dominerande leverantör till tillverkare av värmelagringsblock.
Järnmalm omvandlas till järn antingen i masugn eller med s k direkt reduktion.
LKABs malmbehandling är inriktad mot att på bästa sätt anpassa
malmprodukterna för de två processvägarna. I masugnen reduceras och smälts
malmen till flytande råjärn.
LKABs tre viktigaste produkter: styckemalm, fines och pellets
Styckemalmer används efter siktning för direkt uppsättning på masugnen.
Fines är för finkornig för att kunna användas i masugnen och måste därför
sintras, dvs att man på termisk väg sammanbinder malmkorn till större stycken.
Pellets är en produkt-mix som består av två huvudprodukter: olivin (masugn)
pellets och direkt reduktions pellets, som i sin tur hör till komponentprodukter
kategorin. Pellets framställs huvudsakligen hos malmproducenten som avlägsnar
föroreningar i malm råvaran och tillsätter ingredienser för att förbättra
produktens egenskaper inom vissa gränser. I processen används vanligen olja,
ibland kol eller naturgas som bränsle för att uppnå temperaturen på ca 12500C,
vilket ger kulorna tillräcklig hållfasthet.
Strävan mot bättre kvalitet är en trend världen över. Detta speglar sig i att kraven
på mellanprodukter som ingår i den slutliga produkten ständigt ökar. För
järnmalmsindustrin innebär detta att efterfrågan på de förädlade produkter som
är av högre standard och kvalitet, dvs pellets, är dominerande. Förbrukningen av
pellets har ökat markant under de sista tjugo åren – från 25 % av leveranserna år
1977 – 5Mt av totala 20Mt - till 66% år 1997 – 15,2Mt av totala 22,9Mt.49
Produkten pellets svarar idag för 66% av leveranserna och 77% av den
fakturerade försäljningen.
49
LKABs årsredovisning 1997
26
4.3. Företagsledningens syn på efterfrågeutveckling och faktorer som kan påverka
denna
4.3.1. Stark efterfrågan på pellets50
Kjell Rönnbäck, LKABs Marknadsdirektör, anser att efter år1996, som var något
av ett mellanår för världens malmexportörer, har marknadsutsikterna förbättrats
markant. Den internationella ekonomiska konjunkturen är ljusare än på länge
och för både stålverken och malmexportörerna går utvecklingen mot en ökad
efterfrågan på pellets och därmed ökad produktion.
”För LKABs del har utvecklingen det senaste halvåret inneburit en kraftigt ökad
efterfrågan. Både inom LKAB och bland våra konkurrenter gick vi väl alla och
väntade på en vändning, men den kom snabbare än vi vågat tro och blev också
kraftigare. I fjol höll vi igen lite på produktionstakten. Nu kör vi så mycket det
går. Nu är det den egna kapaciteten i gruvor och verk som sätter gränsen för hur
mycket vi kan leverera. Det höga efterfrågetrycket märks också på att vi får helt
nya förfrågningar. Och som säljare är jag naturligtvis glad över nya kunder. Men
tyvärr! Jag måste tacka nej .Vi är för närvarande utsålda ”, konstaterar Kjell
Rönnbäck.51
4.3.2. Sammanfattning av intervju med LKABs FoU-direktör Ulrik Améen ur företagets
facktidning52:
Ständiga förbättringar och FoU
”LKABs FoU ska säkerställa att företaget besitter de produktrecept och de
processkoncept som behövs för att ge god lönsamhet och göra oss konkurrenskraftiga på marknaden. En utgångspunkt i FoU arbetet är de alltmer
specialiserade kraven och behoven från företagets kunder. Det har gjort
kundnytta till ett ledord för LKABs FoU verksamhet. Andra ledord är
produktionsvolym och produktionsekonomi. Det är genom att kombinera dessa
ledord som LKAB ständigt utvecklar sin konkurrenskraft.”
”Ständiga förbättringar innebär för LKAB en utveckling av hela
produktionsprocessen från malmkroppen till kundens användning, dvs moment
som brytning, förädling och metallurgi. Produktutveckling inom företaget är en
resa utan slut. Även om merparten av företagets produkter idag är redan högt
förädlade finns det ständigt utrymme för förbättringar. Allt fler av LKABs
kunder efterfrågar numera malmprodukter med specifika och förbättrade
egenskaper. För att möta dessa krav strävar företaget efter att utveckla pellets
med olika egenskaper. Men det handlar också om att ständigt förbättra kvaliteten
i den befintliga produktmixen.”
Öka produktionen
Enligt Améen är det viktigt i en kapitalintensiv industri att utnyttja
anläggningarna maximalt med avsikt att öka produktionen för att täcka den
50
LKABs fack tidning, den 28 augusti 1997
Ibid
52
Facktidning den 28 augusti 1997
51
27
ökande efterfrågan. Detta kan åstadkommas genom att hålla igång produktionen
24 timmar om dygnet samt god timing i reparationsarbetet.
Kostnadseffektiviseringar
Améen påstår att kostnadsbesparingar är en av företagets ekonomiska
målsättningar. Han anser att en av de avgörande åtgärderna för
kostnadsbesparingar är just-in-time planering för produktion och leveranser.
Améen säger att kundanpassade och effektiva transport- och lagerlösningar är
till fördel för både kunderna och LKAB. Bland annat kan behovet i
lagerhållningen minska hos båda parter. Améen tillägger att
kostnadseffektiviseringar omfattar den egna verksamheten och kundernas
processer men även länkarna där emellan – transporter och lager. LKAB har satt
som mål att utveckla malmtransportsystemet och blev majoritetsägare (51% av
aktier) av malmtransportföretaget MTAB (Malmtrafik AB). Genom detta kan
LKAB uppnå kontroll över priser på järnmalmstransporterna.
Fokus på kunden
”För att vässa sina konkurrensfördelar söker företaget fördjupa samarbetet med
kunderna. Fokus på kunden gäller i alla lägen. Genom att även erbjuda bl a
kringservice, testutrustningar och processkunnande kan vi ytterligare stärka och
utveckla relationerna till våra kunder. Och vi kommer med bestämdhet att jobba
för att ytterligare stärka vårt tekniska försprång och vår position som
kvalitetsledare. Dessa långsiktiga kundrelationer medför ett positivt och
ömsesidigt ansvarstagande, samtidigt som långtidskontrakt minskar
konjunkturkänsligheten”.
4.3.3. Sammanfattning av intervjuer med Curt Ramberg, Controller från LKAB-Kiruna och
Kjell Jarn-Ulf, Marknadsavdelningschef Luleåkontor
Kjell Jarn-Ulf berättade för oss att LKAB förhandlar priser årligen. Först,
förhandlar de prisledande konkurrenterna, Australien och Brasilien, om
prisändringar med sina kunder på deras marknader. Denna prisuppgörelse blir
vägledande för övriga uppgörelser. Men priserna på LKABs pelletsprodukter är
inte desamma för alla LKABs kunder, de är kundspecifika.
Enligt Kjell Jarn-Ulf försöker LKAB att stärka sin positionering på
järnmalmsmarknaden genom att producera en differentierad pelletsprodukt.
FoUs roll i detta avseende är att ständigt förbättra pelletsegenskaper med hänsyn
till kundernas krav. Stora årliga utgifter på FoU ger inte resultat varje år. Men
stora framgångar som görs då och då blir väsentliga för hela företagets
verksamhet. Kjell anser också att FoU betyder mycket för företagets image.
Han berättade för oss att det är förädlingsgraden som är den avgörande faktorn i
kvalitet och pris på pellets. Vidareförädling är en grund för företagets starka
marknadsposition och för att behålla den satsar LKAB målmedvetet på
forskning och utveckling.
Curt Ramberg påpekade att LKAB är lyhört för kundernas uppfattningar och
krav kring produkten. En väsentlig del i trovärdigheten gentemot kunderna är
kvalitetssäkring. Framförallt gäller det rätt och jämn kvalitet. Företagets
specialister från FoU-avdelningen reser till olika länder för att personligen träffa
LKABs kunder och kontrollerar att produkten svarar mot uppställda normer.
28
Kjell Jarn-Ulf sade att pellets är den mest efterfrågade produkten på marknaden
för järnmalm och även Asienkrisen och den finansiella oron kring den förväntas
inte att dämpa efterfrågeutvecklingen på pelletsprodukter. Under 1998 förväntas
efterfrågan att öka ännu mer. Möjligheterna att uppnå full avsättning nästa år är
enligt honom därmed goda. LKABs försäljningsmöjligheter begränsas endast av
produktionskapacitetet. Det nya pelletsverket i Kiruna som kom i drift i januari
1995, till en kostnad av 1,7 miljarder kronor, är en av de viktigaste åtgärderna
för att öka produktionen. Curt Ramberg förklarade för oss att
produktionsökningar inte är den ända lösningen för att bemöta kundernas
efterfrågan. Planering i leveranser och avhämtningar, som är en del av JIT
arbetssättet, är också till för att synkronisera hela verksamheten och undvika
onödiga lagerhållningar. Men lagerhållning på ca 1 Mt är nödvändigt för LKAB
för att inte störa förplanerade leveranser vid eventuella produktionsstörningar.
Enligt Curt Ramberg är industriella affärsförbindelser oerhört viktiga för LKAB
eftersom företaget inte besitter all nödvändig kunskap. LKAB har kontakter med
olika arbetspartners runt om i hela världen. Samarbete på olika områden höjer
ständigt företagets kompetens. Företaget bjuder in specialister från olika länder
för kontraktsanställning.
Curt Ramberg anser att kundnyttan och långsiktighet i kundrelationerna är
viktiga strategiska mål för företaget. Här kan tilläggas att det i årsredovisningen
för år 1997 står att ”långsiktiga relationer medför ett positivt och ömsesidigt
ansvarstagande samtidigt som långtidskontrakt minskar konjunktur känsligheten”.
.
4.3.4. Sammanfattning av intervju med Magnus Kallin från Jernkontoret
Enligt Magnus Kallin görs prognoser för företag som är positionerade på
järnmalmsmarknader utifrån förutsättningar och utvecklingar som råder på
stålmarknaden. Samband mellan utvecklingen på järnmalmsmarknaden och
stålmarknaden kan summeras i en koefficient som kallas för ”usage ratio”.
Kallin säger att det är experterna som skattar ”usage ratio” och att denna
koefficient kan vara 1,5 e, där ”e” är avvikelse. Denna avvikelse beror i sin tur
på vad experterna tror om slutliga sammansättningar för ståltillverkning, vilket
baseras på deras erfarenhet och stålproducentens preferenser.
4.4. Kritisk granskning av empirikapitel
All information som finns i detta kapitel kommer från facktidningar,
årsredovisningar och intervjuer. Vissa utlåtanden låter marknadsföringsmässiga,
men eftersom vi är ute efter att identifiera de interna faktorer som företaget självt
anser vara viktiga för verksamhet samt efterfrågeutveckling på dess produkter
kan vi knappt ifrågasätta dessa. Dessutom finns det ett tydligt mönster mellan
empiriska utsagor och teoretiska resonemang med avseende på faktorer som är
typiska för företag på producentmarknaden.
29
Kapitel 5. Analys
5.1. Skattning av potentiell och prognostiserad efterfrågan
Som vi nämnde i teoriavsnittet (3.2.) skattar företag på producentmarknaden den
potentiella och prognostiserade efterfrågan för varje produkt innan de planerar
sina produktionsvolymer. De gör scenarion för efterfrågeutvecklingen för att
veta hur deras marknadsandel förhåller sig till den totala marknadspotentialen.
Av två modeller som redogörs i teoriavsnittet har vi valt att använda oss av
build-up modellen för att göra ovannämnda skattningar.
Build-up modellen passar oss eftersom den gör det möjligt att skatta
marknadspotentialen samt prognostisera efterfrågan för en viss produkt i ett visst
geografiskt område utifrån utvecklingen på marknaden för den slutliga
produkten, dvs att utvecklingen av järnmalmsindustrin hänger ihop med
utvecklingen av stålindustrin.
Break-down modellen är inte relevant för syftet i vårt arbete eftersom denna
modell mest används i samhällsekonomiska och sociologiska sammanhang, t ex
för att beräkna konsekvenser av luftföroreningar eller miljösatsningar för ett
industriellt företag.
5.2. Uppskattning av marknadspotential och prognostisering av efterfrågan
Innan man prognostiserar efterfrågan på ett geografiskt område börjar man med
en övergripande bedömning av utvecklingen i närliggande branscher (i vårt fall
stålindustrin, se vidare steg 2). Potentiell efterfrågan är förknippad med
företagets marknadsandel. Det är viktigt att känna till vilken marknadsandel
företaget har i förhållande till potentiella möjligheter. Det gäller både globalt,
landsvis och för mindre områden. Vi valde att beräkna marknadspotential och
prognostiserad efterfrågan för LKABs produkt pellets på den globala marknaden
för att sedan kunna jämföra denna uppskattning med en s k ”naiv prognos” i
form av trend för en försäljningskurva.
Problem: Skatta efterfrågan på pellets på den globala marknaden för år 1998
Produkt: Pellets
Användningsområde: Ståltillverkning
Tidsserie: Leveranser i Mt, försäljningsvolym i Mkr
Senaste siffror: 1997-1995
Skattnings period: 1998
Källor: Uppgifter från Jernkontoret, Företagets Årsredovisning, Int. Iron och
Steel Institute
Steg 1. Här skall vi skatta totala marknaden för pellets med utgångspunkt i
formel (1), avsnitt 3.3.
30
LKABs leveranser
1997, Mt
22,9
Pellets,
%
Pellets,
Mt
66
22,9*0,66=15,2
LKABs
andel för
pellets,
%
6
Total pellets
marknad
(globalt)
Mt
15,2/0,06250
Dvs ungefär 250 Mt är den totala marknaden för pellets i världen för år 1997.
Enligt statistiken från LKABs marknadsavdelning ökade den totala
världsproduktionen av pellets med ungefär 10Mt årligen under de sista två åren
(nämligen 1997-250Mt; 1996-240Mt; 1995-230Mt). Motsvarande marknads andel
för LKAB var 1997 –6%; 1996-5,7%; 1995-5,7% . Om vi jämför tillväxttakt
mellan 1996 och 1997 för pelletsmarknaden globalt och för LKAB ser vi att den
globalt ökade med 4,2%(250/240=1.042) och för LKAB med 5,13% (6% /
5,7%=1,053). Man kan konstatera att LKABs tillväxttakt på pelletsmarknaden för
detta år var snabbare än för den globala pelletsmarknaden. För att kunna behålla
och även utvinna större marknadsandel minskade LKAB produktionen av andra
järnmalmsprodukter t ex styckemalm. Utveckling inom stålindustrin ställer allt
högre krav på kapacitetsutbyggnad och anpassning av teknologiska processer till
pelletsproduktion. I Steg 2 gör vi skattningar av efterfrågeökningen på
pelletsprodukter och i Steg 3 försöker prognostisera försäljningsvolymer år 1998.
Steg 2. I detta avsnitt uppskattas framtida förbrukning av pellets med hjälp av
uppgifter från stålbranschen. Stålproduktionen år 1997 (1996) i hela världen var
784 Mt (+6%).
KP = a*SP*ecT,
KP – konsumption av pellets i världen, Mt
a – koefficient som visar hur många enheter av pellets det går åt för att
producera en enhet stål, s k ”usage ratio”
SP – årlig stålproduktion i världen, Mt
ecT- uppskattad tillväxt av stålproduktion
KP = a* 784* 1,02
KP visar oss total konsumtion av pellets i stålindustri och inkluderar alla
leverantörer av pellets. Problematiken här är att koefficienten ”a” är
svåruppskattad. Detta beror på att för olika ståltillverkningar blandas det olika
järn, skrot och pellets sammansättningar som i sin tur beror på den slutliga
stålprodukten. Därför är det mycket lättare för stålproducenter att uppskatta ”a”
-koefficienterna, medan det för järnmalmsproducenter är närmast omöjligt att få
kännedom om dessa. De kan inte förutse i vilka proportioner deras
järnmalmsprodukt skall blandas med andra komponenter, därför gör de endast
grova gissningar. Från vår intervju med Magnus Kallin från Jernkontoret fick vi
veta att experterna gör sina gissningar om a-ration som rör sig omkring 1,5e,
där avvikelsen ”e” beror på vad experterna tror om slutliga sammansättningar för
ståltillverkning, vilket i sin tur baseras på deras erfarenhet och stålproducentens
preferenser. Då experterna uppskattat KP-talet jämförs detta med samma tal för
31
föregående år. Den procentuella skillnaden mellan dessa tal kan användas för att
förutse förändringen i pelletskonsumtion för följande år. Vi slipper utföra dessa
beräkningar då vi redan vet den procentuella skillnaden. Enligt LKABs
årsredovisning för 1997 blir en prognostiserad ökning på pelletsexporten på den
globala marknaden ungefär 3% för år 1998.
Steg 3. Nu kan vi beräkna den prognostiserade efterfrågan för 1998. Trots att
den verkar vara en enkel uträkning inbegriper den i sig omvärldsutvecklingen.
Prognostiserad efterfrågan = nuvarande efterfrågan * prognostiserad ökning,
Där nuvarande efterfrågan kan mätas med aktuella försäljningar och den
prognostiserade ökningen är lika med 3%. Företagets egna försäljning för år
1997 är ca 3868 Mkr.
Därigenom blir den prognostiserade efterfrågan för pelletsprodukter 1998:
3868*1,03=3984 (Mkr).
5.3. Faktorer som påverkar nuvarande efterfrågan på pellets på den globala
marknaden
Både i teoretiska resonemang och empiriska utsagor ses ett tydligt mönster av de
interna faktorer som påverkar nuvarande efterfrågan ,dvs de faktorer som
företaget självt har inflytande över. Vi kunde identifiera följande av dessa
faktorer:
JIT-planering appliceras av många företag på producentmarknaden;
Satsningar på FoU är viktig för kvalitetsstyrning och image för de flesta
industriella företag;
Investeringar i nya teknologier och teknik är en viktig kapitalplacering och är
nödvändiga för alla företag inom denna bransch för att bibehålla och stärka
konkurrenskraften;
Prisförhandlingar har inflytande på företagets lönsamhet och relationerna
med dess kunder;
Produktionsökning anses vara viktigt för just LKAB i syfte att bemöta
ökande efterfrågan på pelletsprodukter;
Kundrelationer anses vara viktiga för alla företag i den industriella
branschen. Alla de ovannämnda faktorerna medverkar på ett eller annat sätt
till upprätthållandet av kundrelationer. Därigenom stärks företagets position
på marknaden och detta reflekteras i ökade försäljningar. På så sätt kan
företaget påverka efterfrågan på sina produkter.
Nu har vi identifierat de interna faktorer som har inverkan på LKABs nuvarande
efterfrågan. Vi skall analysera dem mer ingående med hjälp av en
regressionsanalys. Denna analys skall visa oss vilket matematiskt samband –
positivt/negativt, direkt/indirekt - som föreligger mellan aktuella försäljningar
och dessa faktorer. För att kunna genomföra en regressionsanalys måste all
underliggande data vara kvantifierbar.
Kundrelationerna kan inte kvantitativt bedömas p.g.a. sin kvalitativa natur. Vi
kan inte heller kvantifiera JIT-arbetssättet eftersom det är så pass komplext. Det
32
inkluderar planering för leveranser och produktion, logistik, lagerhållning, m m,
dvs funktionerna är många och de är anknutna till varandra på så sätt att det blir
svårt att beräkna den genomsnittliga siffran. Dessutom anser vi att JITarbetssättet ingår i begreppet ”kundrelationer” eftersom JIT-planering även
underlättar kundernas planering av produktion och lagerhållning, vilket leder till
kostnadsbesparingar för dessa.
De resterande fyra faktorerna kan mätas med hjälp av tillgänglig data från
LKABs årsredovisningar. Deras inverkan på nuvarande efterfrågan verkar vara
uppenbar vid en första anblick. Vi vill dock verifiera dessa antaganden med
hjälp av en regressionsanalys.
5.4. Bedömning av de variabler som inte går att kvantifiera
5.4.1. Kundrelationer och efterfrågan
Kundrelationer är problematiska att bedöma. Enligt Håkansson leder deras
kvalitativa natur till att de skall ses ur ett långsiktigt perspektiv. Vi anser dock att
det går att urskilja ett fåtal viktiga komponenter för bedömningen av dessa. Vi
utgår från att åtgärder för att upprätthålla långsiktiga kundrelationer är
kostsamma för företaget, men att deras innerbörd ligger i företagets framtida
lönsamhet och renommé. Har företaget lojala kunder, kan det planera sin
verksamhet på basis av förväntade försäljningar.
För det första anser vi det viktigt att bedöma hur mycket kunden tillför LKAB i
förhållande till hur kostnader för densamme. För det andra tycks det vara viktigt
för företaget att kunden skall bidra till kontakter med andra kunder. Genom detta
breddar och fördjupar sig LKABs affärsnätverk. Kunden kan på detta sätt ses
som en representant för alla de enheter som den har förbindelser med. Vi anser
att det är av stor betydelse för LKAB att kunden har hög status. Kunder med hög
status lockar andra kunder till företaget.
LKAB behöver inte investera i stora resurser för skaffa nya affärsförbindelser.
Det är ett företag med en 100-årig historia och har trogna kunder sedan tiotals år
tillbaka. I de intervjuer vi har gjort påpekade dock respondenterna att LKAB
ständigt måste investera för att upprätthålla nuvarande kundrelationer. Som
exempel på sådana åtgärder nämnde de JIT-arbetssättet, kvalitetsstyrning och
kringservice. Även produktionsökning tillför nytta för kunden genom att
företaget försöker bemöta kundens efterfrågan på pellets.
Slutligen kan vi konstatera att satsningar på kundrelationer har betydelse för
LKAB. De har långsiktig och kvalitativ natur och kan knappt uppskattas
kvantitativt. Vi anser att kundrelationer har mycket stor betydelse för företagets
framtid. Nöjda kunder innebär garanterade försäljningar. Satsningar på
kundrelationer har direkt och positiv inverkan på efterfrågan.
5.4.2. JIT-planering
Från empirin och teorin framgår det att JIT-planeringens syfte framförallt är
kostnadsbesparande för företaget. Det betyder att med hjälp av detta arbetssätt
kan LKAB minska sina kostnader och öka företagets lönsamhet. Vi har kommit
fram till att JIT har en koppling till efterfrågan på LKABs produkter genom att
33
det tillför ett värde för kunden. JIT underlättar för kundens produktions
planering och lagerhållning. Enligt LKABs FoU-direktör, Améen, är
kundanpassade och effektiva transport- och lagerlösningar till fördel för både
kunderna och LKAB, dvs båda parter drar fördel av JIT-planering. Med detta
vill vi säga att JIT-arbetssättet är en del av kundrelationerna och därigenom har
en positiv inverkan på efterfrågan.
5.5. Analys av kvantifierbara variabler
Det här avsnittet är hypotesprövande. Vår hypotes är att variablerna: pris,
produktion, satsningar i ny teknik och investeringar i FoU, samvarierar med
nuvarande efterfrågan. Med hjälp av en regressionsanalys (se appendix) skall vi
försöka verifiera detta antagande. Utöver detta skall vi även ge oss på en analys
av sambandet. Utgångspunkterna är följande:
Y = beroende/underordnad variabel, försäljning av pellets,
X ={x1,x2,x3,x4}- oberoende/överordnade variabler, där
x1=genomsnittliga pellets pris, Kr/ton
x2=produktion av pellets, Mt
x3=satsningar på FoU, Mkr
x4=investeringar i ny teknink, Mkr
Samtliga ”x” är årliga estimat för period f o m 1989 t o m 1997
Enligt formel Y=m1*x1+m2*x2+m3*x3+m4*x4+b får vi
den multipla regressionsekvationen med respektive koefficienter som är hämtade
från nedanstående tabell:
Y=11,04*x1+237,82*x2+1,12*x3+0,01*x4-2683,73
UTDATASAMMANFATTNING
Regressionsstatistik
Multipel-R 0,9997965
R-kvadrat 0,9995931
Justerad R-kvadrat
0,9990505
Standardfel 23,095359
Observationer
8
ANOVA
fg
Regression
Residual
Totalt
Konstant
181
9,3
63,84
388
4
3
7
KvS
MKv
3930573,31 982643,3283
1600,18689 533,3956287
3932173,5
Koefficienter Standardfel
-2683,7284
155,2967
11,038083 1,03478781
237,82151
13,28898
1,1194074 0,66421105
0,0059048 0,04693774
F
1842,24106
t-kvot
Nedre 95%
Övre 95%
-17,2812973 -3177,95231 -2189,5046
10,66700123 7,744923115 14,3312426
17,89614476 195,5300041 280,113014
1,685318809 -0,99441061 3,23322538
0,125800192
-0,1434722 0,15528175
TABELL 4: REGRESSIONS UTDATASAMMANFATTNING FRÅN EXCEL (FÖRKORTNINGAR SE BILAGA 1).
34
Standard felvärden för alla variablerna, som påverkar exaktheten på den linje
som beräknas med hjälp av regression, är mycket små i vårt fall. Detta visar
pågraden av spridning i givna data. Ju mer linjära dessa data är, desto större är
exaktheten i regressionsmodellen.
I vårt fall har anpassningen till rätta linjen lyckats. När vi jämför den totala
kvadratsumman (=3 930 573) med den kvadratiska restsumman (=1 600) kan vi
konstatera att den första är mycket större än den andra, som bevisar att R2 är
hög. Multipel korrelations koefficient R2 indikerar hur väl ekvationen från
regressionsanalysen förklarar förhållandet mellan variablerna. I vårt fall
R2=0,9997 betyder att de utvalda förklarande variablerna kan användas för att
uppskatta efterfrågan på pellets.
Nu skall vi använda F-statistik för att bevisa att detta starka samband inte
uppstod av en slump. Vårt observerade F-värde är 1842 (se tabell). För
frihetsgrad 4 (9 observationer minus 5 variabler är lika med 4) och säkerhets
grad 95 % motsvarar det F-kritiska värdet 6,39. Observerade F-värdet är mycket
större än det kritiska, dvs man kan med 95 %-ig säkerhet säga att sambandet ej
uppstod av en slump. Nästa steg tar vi med försiktighet då även till synes enkla
situationer i liknande tillämpningar kräver eftertanke. Är det verkligen så att alla
variabler påverkar försäljningen av pellets? För att undersöka detta skall vi
använda oss av Figur 5 med en given regressionskurva för varje förklarande
variabel.
FIGUR 5. REGRESSIONSKURVOR FÖR FYRA VARIABLER (SE NÄSTA SIDA).
35
1680
1680
181 Regressionskurva
0
50
100
150
181
200
250
9,3 Regressionskurva
1680
Uppskattat 1680
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
300
1680
Uppskattat 1680
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
9,3
1680
63,84 Regressionskurva
Uppskattat 1680
5000
1680
4000
3000
2000
1000
0
0
20
40
60
80
100
120
63,84
1680
388 Regressionskurva
1680
Uppskattat 1680
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
388
36
Investeringar i forskning och utveckling
När vi noggrant tittade på de fyra kurvorna såg vi ganska tydligt att den tredje
kurvan är ”U”-formad. Detta betyder att korrelationen mellan faktorn FoU och
försäljning är lika med noll. Trots att satsningar på FoU uppenbarligen är riktade
mot utveckling av produkt och teknologier som i sin tur återspeglas i ökad
efterfrågan, kan man inte se ett direkt matematiskt samband. Vår förklaring till
detta är att även om FoU är till för att förbättra produkten utgör den en kostnads
post och ger inte regelbundna resultat. Vid investeringar i nya teknologier vet
LKAB i förväg vart pengarna går. Företaget gör kostnads/intäktsanalys och
räknar ut vilken avkastning investeringen kommer att ge. För FoU går det inte
att beräkna avkastningen i förväg. Enligt Kjell Jarn-Ulf och Curt Ramberg är
FoUs främsta roll att skänka service åt kunder samt att vara en imageskapande
faktor för LKAB.
Utifrån detta anser vi att forskning och utveckling syftar till att öka efterfrågan på
företagets produkter genom förbättring av företagets image och positiv inverkan på
kundrelationer. Det går dock inte att använda denna faktor som förklarande variabel
för efterfrågeutvecklingen i en matematisk approximation.
De tre resterande kurvor visar på en tydlig positiv korrelation med försäljningen.
Men för att kunna dra några slutsatser måste vi använda oss av t-statistik. I fjärde
kolumnen kan man se beteckningen ”t-kvot”. Dessa t-kvoter för varje variabel
skall jämföras med det t-kritiska värde vilket man kan hitta i varje statistikbok. I
vårt fall har vi frihetsgrad fyra och väljer konfidensnivå 95 %. Motsvarande tkritiska värde är 2,78. För variablerna pris och produktion är respektive t-kvot
10,67 och 17,90 som är betydligt större än vårt t-kritiska värde. Med detta kan vi
konstatera att man kan använda dess ”m”-värde (se ekvation) för att beräkna
förändringar i försäljningen, dvs om man ändrar priset med t ex en krona, ändras
försäljningen med 11 miljoner kronor och om man t ex ökar produktionen med
en miljon ton, ökar försäljningen med ca 238 miljoner kronor.
Pris och produktion
Den starka korrelationen med försäljningen gör dessa variabler användbara för
att genomföra trendprognoser för vår beroende variabel. Denna korrelation är
också positiv vilket betyder att prisökningar sammanföll med ökade
försäljningar , dvs att positiv utveckling av priset inte påverkade kundernas val
utan att försäljningen ökade nästan i takt med prishöjningar. Enligt formeln för
multipel regressionen på sidan 34 ser vi att en prisökning med en krona (pellets
kostar 180-250 Kr/ton) sammanföll med ökning av försäljningen med 11,04
Mkr. Genomsnittliga årliga variationer i priset är ungefär +/- femton kronor och
med utgångspunkt från ekvationen betyder detta att försäljningssiffrorna varierar
med +/- 165 Mkr. Eftersom ett ökat pris inte leder till minskad försäljning kan vi
konstatera att efterfrågan på pellets produkter är oelastisk. Vi anser att detta kan
vara en förklaring till varför LKAB försöker nischa sig just på pellets. Trots att
prisets inverkan på efterfrågan är rätt så svag idag kan den förändras i framtiden
på grund av hård konkurrens på marknaden för pellets. Idag finns det alla
förutsättningar för LKAB att successivt höja pelletspriser eftersom
försäljningsprognoserna ändå pekar uppåt. Enligt Kjell Jarn-Ulf är LKAB dock
37
inte ett prisledande företag och kan inte höja priserna på pellets hur mycket som
helst. Slutligen anser vi med utgångspunkt från regressionsanalysen att priset
samvarierar med försäljningar som reflekteras i nuvarande efterfrågan.
Korrelationen förefaller vara stark och positiv vilket kan tolkas som att priset var
oelastiskt under undersökt tidsperiod.
Problemet för LKAB idag är att man går miste om eventuella vinster p g a
otillräcklig produktionskapacitet för att bemöta befintlig efterfrågan. Därav
försöker företaget att ständigt öka produktionen samt planera leveranser för att
täcka den ökade efterfrågan. Enligt regressionsformeln på sidan 34 kan vi utläsa
att produktionsökningen på 1 Mt ledde till ökningar i försäljningen på 238Mkr
(för jämförelse LKABs omsättning år 1997- 5096,0 Mkr). LKAB säljer årligen
ca 13-15 Mt av pelletsprodukter vilket utgör ungefär två tredje delar av hela
produktionen.
Produktionsökningar är en väldigt kostsam åtgärd, varför vissa produkter blivit
eliminerade eller dess produktion minskat betydligt för att kunna utnyttja
anläggningarna och masugn för pellets produktion. Enligt Améen satsar
företaget också allt mer på anpassning av produktionsprocessen till mer effektiv
arbetsrytm – 24 timmars produktionsgång - samt att reparationer sker i en god
tid innan de första förslitningarna av utrustning och viktiga komponenter
registrerats.
Sammanfattningsvis får vi säga att det föreligger en stark positiv korrelation
mellan försäljningar och produktion.
Investeringar i ny teknik
Den sista variabeln från bilden på sidan 36 - investeringar i ny teknik – har en
stark positiv korrelation med försäljningen, som framgår av bilden, men dess tobserverade värde är dock mindre än det t-kritiska, dvs 0,132,78. Vi kan inte
bortse från denna variabel som förklarande för försäljningen på grund av ett litet
t-värde. Vi skulle med säkerhet kunna påstå att variabeln inte duger som
förklarande om vi kunde veta att residualerna är normalfördelade. Det känner vi
dock inte till. Detta lilla t-värde kan också orsakas av ett för litet antal
observationer som vanligtvis borde vara minst 30 stycken. Vi använde statistik
för endast nio år vilket kan sägas vara otillräckligt för att med säkerhet bedöma
inverkan av denna faktor på vår slutliga variabel. Men vi vill tillägga att det
viktigaste här är att den starka positiva korrelationen finns. Investeringar i ny
teknik har strategisk betydelse för företaget eftersom de hjälper LKAB att uppnå
en fördelaktig position i förhållande till sina konkurrenter. I LKABs fall
investerar företaget i ny teknik i första hand för att öka produktionen genom
kapacitetsutbyggnad samt teknologiska anpassningar till pelletsproduktion och
förbättring av pelletskvalite. På grund av detta lilla t-värde kan vi inte påstå att
investeringen på 1Mkr i ny teknik leder till en årlig ökning i försäljningen på 10
tusen kronor (se ekvation på sidan 34). En tydlig korrelation på bilden samt
empiriska utsagor övertygar oss att denna faktor påverkar försäljningen positivt
endast på längre sikt.
5.6. Jämförelse av experternas prognoser och ”naiva prognoser”
Avsnitt 5.1. handlade om total marknadspotential och prognostiserad efterfrågan.
I steg 3 beräknade vi prognostiserad försäljning för år 1998 med hänsyn tagen
till experternas bedömningar om tillväxt på marknaden för pellets.
38
Trend
y = 250,07x + 1225,9
2
R = 0,8077
5000
Mkr
4000
2000
2117
2090
1939
1680
2078
3868
3406
3040
3000
2068
1000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
År
FIGUR 6 . LINJÄR EXTRAPOLERING AV FÖRSÄLJNINGSVOLYMER, ÅR 1,2,…MOTSVARAR RESP 1989,1990,…
Trend
2
y = 42,223x - 172,16x + 2000
2
R = 0,9259
6000
5000
Mkr
4000
2000
2117
2090
1939
1680
2078
3868
3406
3040
3000
2068
1000
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
År
FIGUR 7 . POLYNOMIAL EXTRAPOLERING AV FÖRSÄLJNINGSVOLYMER. ÅR 1,2,… MOTSVARAR RESP 1989,1990,…
Experternas bedömningar baserades på bland annat utveckling i närliggande
bransch. Vi har gjort två extrapoleringsprognoser utifrån LKABs utvecklingen
på försäljningsvolymer av pellets. Extrapoleringsprognoser är en typ av naiva
prognoser som baseras på statistiken från föregående perioder.
Vi genomförde dessa två extrapoleringar med hjälp av Excel. De statistiska data
vi matade in i programmet var från 1989 till 1997, som på bilden motsvarar år 1
till år 9. Vi är främst intresserade av tal 10 på År-axeln, som motsvarar år 1998
eftersom vi vill jämföra detta med prognosen vi fick i steg 3 (se avsnitt 5.2).
Skillnaden mellan linjär och polynomial extrapolering ligger i ekvationsgraden
(första, andra och så vidare). Linjära extrapoleringen är egentligen en
polynomial extrapolering av första graden, dvs en rak linje. Formler ovan i
figurer visar ekvation för linjära och polynomiala kurvor.
Polynomial extrapolering på fig.7 ser bättre anpassat ut och har en större
korrelationskoefficient (R2=0,93) vilket påvisar bättre anpassning till befintliga
data. Med hjälp av ekvationen fick vi en prognostiserad försäljning för år 1998
på ca 4500Mkr. Ekvationen för linjära extrapoleringen gav oss motsvarande
resultat på ca 3727Mkr vilket innebär en minskning i försäljningen.
39
Enligt experterna skulle försäljningen uppskattas till ca 4000Mkr för 1998. Vi
kan konstatera att prognosen med experternas förväntningar som underlag ligger
ungefär mittemellan linjära och polyminiala extrapoleringar
Extrapoleringar är en matematisk approximation av verkligheten och återspeglar
framtida utvecklingar endast utifrån statistik från föregående perioder. Det anses
vara otillräckligt eftersom framtida prognoser skall innefatta både en tillbakaoch framblick. Framblicken baseras på omvärldsanalys och utvecklingar i
närliggande branscher.
Sammansättningen av både experternas och de naiva prognoserna ger ett bredare
perspektiv och en bättre reliabilitet, vilket gör det möjligt för LKAB att skatta
vilka produktions- och/eller prisändringar det kan röra sig om nästa år.
40
Kapitel 6. Slutsatser
6.1. Slutsats
Marknaden för pellets har expanderat markant de senaste åren i takt med
utvecklingen av stålindustrin. Detta har lett till att LKAB fått en ökad efterfrågan
på just denna produkt. För att bemöta denna efterfrågan har LKAB satsat på
ökning av pelletsproduktion genom att maximalt utnyttja anläggningstillgångarna och genom att minska produktionen av mindre efterfrågade
järnmalmsprodukter. LKAB försöker ständigt förhandla priser, samt satsa på
kostnadsbesparande investeringar för att öka företagets lönsamhet. Ständiga
kvalitetsförbättringar samt satsningar på forskning och utveckling hjälper LKAB
att förstärka sin image och position på den globala järnmalmsmarknaden. En
viktig del av företagets verksamhet är fokus på kunden. LKABs strategi går ut
på att låta kunden vara en del av verksamhet genom att uppmuntra denne att
delta i produktionsprocessen samt planera sin produktion ”just-in-time” vilket är
förmånligt både för LKAB och för kunden.
LKAB agerar på producentmarknaden som till skillnad från
konsumentmarknaden har vissa utmärkande egenskaper, som t ex långvariga
kundrelationer, mindre uppmärksamhet åt reklam, stark produktkännedom och
ett fåtal utvalda kunder. Företag på industriella marknader har också annorlunda
marknadsföringsstrategier än företag på konsumentmarknader. LKABs interna
faktorer som samvarierar med aktuella försäljningar är ett exempel på
industriella marknadsföringsstrategier som syftar till att öka försäljningen. Alla
skattningar och bedömningar för företag på både producent- och konsumentmarknader börja med uppskattningar av företagets totala marknad och företagets
andel i den för en viss produkt. Build-up metod, för att skatta totala marknaden
och prognostiserade efterfrågan, passar för LKAB eftersom utgångspunkterna
för denna modell överensstämmer med företagets strategi. Så kallade naiva
prognoser som baseras på statistik från föregående perioder bidrar också till en
prediktion av framtida utvecklingar.
Syftet med vårt arbete har varit att identifiera och analysera de interna faktorer
som samvarierar med LKABs nuvarande efterfrågan på pellets. Detta kan sedan
användas för bedömning av efterfrågeutvecklingen och prognostisering samt för
planering av marknadsföringsinsatser. Vi har identifierat sex faktorer utifrån
teoretiska ansatser och empiriska uppgifter. Två av dem – JIT och
kundrelationer gick inte att mäta kvantitativt. De fyra resterande faktorerna var
mätbara. Dessa faktorer bedömde vi matematiskt med hjälp av en
regressionsanalys. Sammanfattningsvis har vi kommit fram till att alla de sex
faktorerna samvarierar med efterfrågan på följande sätt:
Pris och produktion har stark korrelation med försäljning på pellets och kan
användas som förklarande variabler för att bedöma nuvarande efterfrågan.
Dessutom är korrelationen positiv med avseende på båda faktorer som
påvisar att priset är oelastiskt och att produktionsökningar kan förklaras
utifrån en stor efterfrågan på pelletsprodukter;
Investeringar i ny teknik samvarierar positivt med nuvarande efterfrågan
men denna faktor kan inte användas för kvantitativ bedömning av
efterfrågan eftersom resultatet av dessa investeringar återspeglar sig på
längre sikt;
41
Satsningar på forskning och utveckling saknade korrelation med efterfrågan
enligt regressionsanalysen. Men med utgångspunkt i empiriska utsagor kan
vi konstatera att FoU ändå har en positiv inverkan på nuvarande efterfrågan.
Detta sker via kvalitetsstyrning, kringservice och image. Alla dessa
komponenter leder i sin tur till kundnytta och långsiktiga kundrelationer
vilket har ett direkt positivt inflytande på nuvarande efterfrågan;
Långsiktiga kundrelationer är en mycket viktig faktor för företagets
verksamhet. Den inbegriper i sig alla ovannämnda faktorer, dvs
prisförhandlingar, produktion, investeringar och även JIT-arbetssättet. Alla
dessa faktorer bidrar till kundnytta och leder till kundlojalitet. Detta
reflekteras i bra försäljningssiffror. Därigenom finns det en positiv
samvariation med efterfrågan. JIT som ses som en del av kundrelationerna
har positiv inflytande på efterfrågan eftersom den innebär en fördel för
kunden i form av dennes kostnadsbesparingar.
6.2. Kritisk granskning av regressionsanalysen
Man skall komma ihåg att alla regressionsmodeller bara är approximationer.
Sambandet är en approximation dels för att det baseras på stickprov, dels för att
det kan finnas en del andra faktorer som också samvarierar med efterfrågan. De
felaktigt utelämnade förklarande variablerna, dvs de som vi eventuellt inte tog
med i vår analys, kan leda till snedvridande och missvisande resultat. . Det är en
validitets svaghet. Ändå låg de viktigaste utgångspunkterna för analysen och
slutsatserna i teoretiska resonemang och empiriska utsagor som kompenserar till
en viss del bristerna i validiteten.
Vi kan inte garantera att vi har fullständig statistisk data för våra variabler. Vi
hämtade statistiken från årsredovisningar men kunde inte få mer precisa
uppgifter från företaget angående dessa variabler samt vissa koefficienter. Det är
också en validitetssvaghet.
Statistiken som vi har använt för att bestämma sambandet måste vara
representativ för den produkt vi är intresserade av, dvs pellets. Det räcker kanske
inte med data för just de 9 åren som vi valde för analysen. Dessa 9 år behöver
inte vara representativa för beskrivningar på pelletsmarknaden, fastän
marknaden för pellets finns ändå sedan 70-talet. Med detta menar vi att
användandet av matematiska metoder för bearbetning av statistiska data ger en
högre grad av reliabilitet men fullständig reliabilitet ändå inte kan garanteras.
Vi har försökt hålla objektiviteten i vårt arbete så hög som möjligt genom att
använda så mycket matematiska samband som möjligt. Men i de kvalitativa
bedömningarna kan finnas en del subjektiva utgångspunkter när vi grundar våra
slutsatser på empiriska utsagor där vi inte kan garantera att respondenterna
svarade helt öppet och beskrev verkligheten som den är .
6.3. Förslag till vidare forskning
Vi har valt att avgränsa oss endast till de interna variabler som bestämmer
efterfrågan på pellets på den globala marknaden. Emellertid har vi under arbetets
gång stött på en mängd externa (makro) faktorer som är av stor betydelse för
efterfrågeutvecklingen, t ex valutarisker och tariffer i olika länder.
42
Vi kan ha missat några interna faktorer som är värda att undersöka.
Dessutom, tycker vi, att det vore spännande att avgränsa sig bara till EU eller till
ett land. Vi kunde inte genomföra detta p g a brist på statistiska data.
Vi önskar lycka till till de som blir utmanade av dessa tre förslag och hoppas att
vårt arbete skall ge en inblick i detta område!
43
Källförteckning
Litteratur
Abnor I, Bjerke B, Företagsekonomisk metodlära, 2-a upplaga, Studentlitteratur,
Lund, 1994
Andersson G, Jorner U, Ågren A, Regressions- och tidsserieanalyser med och
utan datastöd, Studentlitteratur, Lund 1994
Bell, J ,Introduktion till forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund 1993
Carlsson, IVA – studien om Sveriges tekniska industriella kompetens och
framtida konkurrenskraft, 1985
Danielsson A mm, Industriföretagets ekonomi och organisation – ett praktikfall,
Studentlitteratur, Lund, 1997
Davidsson, Bo & Patel, Runa, Forskningsmetodikensgrunder – Att planera,
genomföraoch rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund, 1994
Devore J, Probability and Statistics for engineering and the sciences, 4 – edition,
Duxubury Press, 1995
Eisner R, Factors in business investment, Ballinger Publishing Company, 1978
Esomar Seminar on Business to business marketing, Prague 11 – 14 november
1992, ESOMAR, 1992
Fifield P, Marketing Strategy, Butterworth, 1992
Flodhammar O, Marknadsinformation – tips, ideér och fakta, Studentlitteratur,
Lund, 1981
Gross A, Banting P, Meredith L, Ford I, Business Marketing, Miffin Company,
1993
Gustavsson B, Svensson R, Distributionsekonomi och kapitalrationalisering,
MTC, LiberFörlag, Malmö, 1983
Hallen L, International industrial purchasing, Uppsala university, 1982
Holme, Idgar Magne & Solvang, Bernt Krohn, Forskningsmetodik om kvalitativa
och kvantitativa metoder, Studentliteratur, Lund,1991
Håkansson, Håkan, Analys av industriella förbindelser, N18, Studentlitteratur,
Uppsala, 1978
Håkansson, Håkan, Teknisk utveckling och marknadsföring, N21,
Studentlitteratur, Uppsala
44
Kotler, Philip, Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation and
Control, Northwestern University, 9-th edition, New Jersey, 1997
Leamer E, Soursces of international comparative advantage, The MIT Press, 1984
Mudie Peter, Marketing - an analytical perspective, Napier University, Prentice
Hall Europe, 1997
Palmer E, Schubert G, Nilsson A, Swedish Commodity Exports and Imports,
Norstedts, 1985
Shaw R, Sutton C, Industry and competition, The Macmillan Press, 1976
Sogell L, Affärsbedömning med marknadsföringskontroll, Liber, 1989
Tjistyakov V, Kurs i sannolikhetsläran, Moskva ”Agar”,1996
Tufvesson Ingmar, Marknadsföringensgrunder, Liber, 1987
W. Paul Vogt, Dictionary of statistics och methodology, Int. Education och
Professional Publisher, Newbury Park, London, New Delhi, 1991
Wahlbin L, Cyclical variations in demand for industrial goods, Department of
Business Administration University of Gothenburg, 1975
Tidsskrifter
Svenska Dagbladet, den 3 maj 1998, annons, s.3
LKABs facktidning: Dags igen! Den 28 augusti 1997
LKABs företagstidning: SKIP, N3,1996
Årsredovisnigar från åren 1989-1997
LKABs broschyrer:
Detta är LKAB
Vision och verklighet
Kiirunavaara, 1993
KUJ 2000, Gruvan i Kiruna
LKAB – affärsidé, mål och strategier
LKAB – en historisk summering,1995
LKAB – ett högteknologiskt internationellt malmförädlingsföretag
LKAB – progress to the millenium, nov,1996
Medverkande företag
LKAB
Jernkontoret
45
Appendix. Regressionsanalys
När man statistiskt analyserar data försöker man ofta bestämma samband mellan
två eller flera faktorer. Hur påverkas t ex investeringarna av en föreslagen
räntehöjning? Eller hur påverkas luftförorenande utsläpp av en förändring i
produktionen?
En av de mest användbara metoderna för denna typ av analys är
regressionsanalys, som omfattar grafiska och analytiska metoder för att
bestämma samband mellan en undersökningsvariabel och en eller flera
förklarande variabler. Sådana samband är i regel mycket komplicerade: de
innefattar ett stort antal samverkande faktorer och har komplicerad matematisk
form. Idag är det datorer som tar hand om beräkningarna. Forskarens uppgift blir
att tolka och analysera resultat.53
Utgångspunkter för regressionsanalys54:
Y och X står i ett visst förhållande till varandra (”Y” är en beroende variabel
och ”X” är en förklarande)
X och Y ligger på en intervallskalenivå, dvs har rätlinjigt samband
En generell formel: Yi=B+M*Xi+e; M är lutning och B = const, e=ett fel
eller restledet
i = 1…n – antal observationer
Yi* = B + MiXi är på fri hand anpassade räta linjen
Y är medelvärde
Den bästa linjära anpassningen är den som gör fel- eller restledet så litet som
möjligt, dvs e0, dvs den minsta-kvadrat-metoden. Minsta-kvadrat-metoden
går ut på att finna den rätta linjen som gör kvadrat summan (Yi -Yi )2 så liten
som det överhuvudtaget är möjligt. Värdena M och B får man således genom att
minimera uttrycket
Q=(Yi - Yi*)=( Yi-B-MXi)2
(4)
Minimeringen sker genom s k partiell derivering med avseende på M och B.
Därefter sätts derivatorna lika med noll:
Q/B = -2( Yi-B-MXi)=0
(5)
Q/M = -2 Xi( Yi-B-MXi)=0
Nu förenklas ekvationerna genom att ta bort onödiga minustecken, summera
ihop det som går samt sätta alla termer som innehåller Y i vänstra ledet och de
resterande i det högra:
Yi = nB + M Xi
Xi Yi = B Xi + M Xi2
53
54
(6)
G.Andersson, ”Regressins- och tidsserieanalys med och utan datastöd”, (1994)
Holme, Solvang, ”Forskningsmetodik om kvantitativa och kvalitativa metoder”, (1991)
46
Genom att lösa detta ekvationssystem erhåller vi uttrycken
M = n Xi Yi - Xi Yi
(7)
n Xi – ( Xi)
2
2
B = Yi - M Xi = Y - MX
(8)
n
n
Matematiskt sett är M linjens riktningskoefficient som talar om hur mycket Y
ändras om X ökar en enhet, medan koefficienten B ger linjens skärningspunkt
med Y-axeln. I de flesta situationer är det relativt ointressant att tolka B.
Regressionskoefficienten M har däremot nästan alltid en tolkning som är
meningsfull.
De okvadraterade avvikelserna (Yi - Y*i ) kallas för residualer och betecknas i
stickprov vanligen som ei . Vid minsta-kvadrat-metoden ska summan av
residualerna=0. De kvadraterade avvikelserna kallas för residualkvadratsumma.
Härledningen av formlerna (7) och (8) gjordes ju för att få minsta möjliga
kvadratsumma, dvs lägre än för varje annan rät linje. Därav namnet minstakvadrat-metoden. Regressionslinjen går med andra ord ”mitt i” punktsvärmen,
vilket också framgår då man ritar in den anpassade linjen i
spridningsdiagrammet.
Vi måste naturligtvis iaktta ganska stor försiktighet vid användningen av
ovanstående regressionssamband. Anledningen till detta är:
1. De oberoende variablerna, som man använder för att bestämma sambandet
måste i någon mening vara representativa för den output variabeln, som vi
är intresserade av.
2. Sambandet är naturligtvis en approximation, dels för att det baseras på stick
prov, dels för att det kan finnas andra faktorer som också påverkar denna
beroende variabel. I varje enskilt fall kan man alltså få justera ekvationens
output variabel med hänsyn tagen till eventuell extra information.
Multipel regression55 är en metod av regressionsanalys som använder mer än
bara en förklarande variabel för att skatta beroende variabel. Koefficienten för
varje enskild variabel är ett estimat för den effekten som denna variabel har på
beroende variabeln när effekterna på andra förklarande variabler hålls konstant.
Korrelationskoefficient R2 , är ett mått på förklaringsgraden, dvs hur väl
anpassningen ansluter sig till Y-observationerna. Det definieras enligt formeln:
R2 = 1- ((Yi -Y*i )2/(Yi -Yi )2)
R2 ligger i intervallen (0,1). Ju närmare 1 den ligger desto högre förklaringsgrad
har den. Om R2=0,97 då kan det tolkas som att ca 97 % av variationen förklaras
av regressionssambandet.
Man kan använda F-statistik för att avgöra om resultaten med detta höga R2värde uppstod av en slump. Detta kan göras genom att anta att det inte finns
något samband mellan variablerna och att urvalet av variablerna inte är
55
W.Paul Vogt, ”Dictionary of Statistics and methodology”, s. 146
47
representativt, men vi har fått den statistiska analysen att visa ett samband.
Risken för den felaktiga slutsatser att det finns ett samband som kallas Alfa. Det
finns ett samband mellan variablerna om F-observerad statistik är större än det
F-kritiska värdet. Det F-kritiska värdet finns i tabeller i de flesta statistikböcker.
En annan hypotestest, nämligen t-statistik, avgör om varje lutningskoefficient är
användbar för att uppskatta den beroende variabeln. Om vi t ex vill testa en av
den förklarande variabelns lutningskoefficient för statistik signifikans, delar vi
motsvarande lutningskoefficient med det uppskattade standardfelet för denna
koefficient. Det vi får är t-observerade värdet. Om vi tittar i en tabell i en
statistisk handbok kommer vi att hitta motsvarande t-kritiska värde för given
frihetsgrad. Ju fler frihetsgrader , dvs ju fler observationer som ligger till grund
för skattningen, desto närmare ansluter sig t-fördelningen till
normalfördelningen. Om det absoluta t-värdet är större än det t-kritiska så är det
en viktig förklarande variabel när vår beroende variabel uppskattas, dvs
förändring av en förklarande faktor Xi med en enhet leder till förändring av Y
med ”mxi” enheter då alla andra variabler är oförändrade.
48
Bilaga 1. Branschens terminologi och förkortningar
Följande terminologi används för att beskriva produkten och teknologisk
process:
Sovring: Grovsortering av järnmalm som består av siktning av den krossade
malmen och därefter skiljs gråberget från järnmalmen med hjälp av magnetiska
separatorer.
Anrikning, förädling: Rening av finmald malm genom separering till ett
konsentrat av järnmalmspulver med mycket hög renhet, sk slig.
Sintring: Upphettning av finkornig malm (fines=mull) till begynnande
smältning. Därvid sammankittas (sintras) malmen till stycken (sinter) som kan
användas i masugn.
Pelletisering, kulsintring: Process där slig blandas med bindemedel och rullas
ihop till kulor. Kulorna sintras i ett pelletsverk. Den färdiga produkten kallas
kulsinter eller med ett amerikansk ord – pellets.
Förkortningarna är följande:
JIT – just in time
LKAB – Loussovaara Kiirunavaara Aktiebolag
Mt – miljoner ton
Mkr – miljoner kronor
DR-pellets – direktreduktions pellets
Anova - är analysverktyget som utför en enkel variansanalys (anova) som testar
hypotesen att medelvärdet från flera sampel är lika (dragna ur populationer med
samma medelvärde). Denna teknik kan utökas med tester för två medelvärden,
t ex t-test, F-statistik, p-test m m
KvS – kvadratisk regressionssumman
MKv – kvadratiska restsumman
F – F-observerade värde för F-statitik
t-kvot – t-observerade värde för t-test
fg – frihets grad
49
Bilaga 2. Utvalda uppgifter ur LKABs årsredovisningar 1989-1997
Tabell 1. Uppgifter ur LKABs årsredovisningar 1989-1997
År
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Pellets andel (%)
av försäljningen
50
50
60
62
63
65
73
76
77
Fakturerad
försäljning, Mkr
3 360,0
3 877,0
3 483,0
3 415,0
3 299,0
3 181,0
4 164,0
4 482,0
5 023,0
Försäljning
av pellets, Mkr
1 680,0
1 938,5
2 089,8
2 117,3
2 078,4
2 067,6
3 039,7
3 406,3
3 867,7
Tabell 2. LKABs satsningar på FoU åren 1989-1997
År
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
FoU i % av
omsättning
1,9
2,0
2,0
2,0
2,0
2,0
1,2
1,0
2,0
Omsättning,
Mkr
3 360,0
3 877,0
3 878,0
3 737,0
3 627,0
3 542,0
4 557,0
4 655,0
5 096,0
FoU, Mkr
63,84
77,54
77,56
74,74
72,54
70,84
54,68
46,55
101,92
50
Tabell 3. Uppgifter om investeringar i anläggninagar (Mkr), produktionsvolymer
(miljoner ton – Mt), genomsnitliga pellets pris (Kr/ton) för åren 1989-1997
År
Inv. i anläggningar,
Mkr
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
388
389
434
461
1076
1283
1162
1629
1212
Produktion, Pellets
Mton
produktion,
Mkr
19,9
9,3
19,1
9,3
18,6
9,2
19,0
9,5
18,7
10,4
19,9
10,2
21,7
13,1
21,3
13,9
21,9
15,2
Genomsnits
pelletspris,
Mkr
181
208
227
223
200
203
232
245
255
Tabell 4. LKABs leveranser och produktion56
(Mt)
Leveranser totalt
-varav pellets
Produktion
-varav pellets
56
1997
22,9
15,2
21,9
14,5
1996
20,6
13,9
21,3
14,0
1995
21,4
13,0
21,7
13,0
Årsredovisning 1997
51
Bilaga 3. Questionnaire
LKAB, Curt Ramberg, Kjell Jarn-Ulf
1. LKAB har ökat produktionen av pellets från 33 % till 77 % av den totala
produktionen under de senaste tjugo åren. Kan man kalla det för
produktnischning?
2. Vem bestämmer kvalitet på pellets, LKAB eller deras kunder?
3. Försäljnings siffror på pellets ökar årligen. Hur lyckas LKAB att öka
försäljningen trots den hårda konkurrensen?
4. LKAB satsar mycket resurser på FoU varje år. Vilken betydelse har detta för
företaget och deras produkt?
5. Med hjälp av vilka åtgärder åstadkommer företaget kostnadsbesparandet?
6. LKABs affärsidé inbegriper utlåtande – ”utvalda kunder”. Vad menas med
detta och hur väljer företaget ut sina kunder?
7. Hur upprätthåller man långvariga kundrelationer?
8. Vad innebär industriella affärsförbindelser för LKAB?
9. Vilka egenskaper utmärker LKABs pellets?
10. Hur förhandlas priser på LKABs produkter? Vem påverkar förhandlingen,
kunden eller konkurrenter?
11. Vilket betydelse har Just-in-time arbetssätt för LKABs verksamhet?
12. Hur skattar företaget framtida försäljningar för sin budgetplanering?
13. Hur återspeglar sig omvärldens konjunktur utvecklingen på LKABs
verksamhet?
14. Vad innebär image för LKAB?
Jernkontoret, Magnus Kallin
1. Kan man prognostisera framtida försäljningsvolymer för företag på
järnmalmsmarknaden?
2. Vilka branscher påverkar järnmalmsmarknads utveckling? Finns det något
koefficient för samband mellan utveckling av två närliggande branscher?
3. Hur mycket järnmalm importerar Tyskland?
52
