Hur kan jag stå till tjänst?

Hur kan jag stå till tjänst?
Från varulogik
till tjänstelogik
LRFs omvärldsanalys 2016, #2
En trendanalys av tjänstefiering och
dess betydelse för det gröna näringslivet
Tjänster växer stadigt som andel av svensk och
global ekonomi. Produktionen av tjänster är
central inom de flesta branscher, så också i det
gröna näringslivet. Att utveckla fler tjänster
kopplat till det gröna näringslivet kommer vara
avgörande för att uppnå LRFs strategiska mål
för tillväxt: Värdet av varor och tjänster inom
jord, skog, trädgård och landsbygdens miljö ska
uppgå till mer än 130 miljarder kr år 2030.
Denna rapport handlar om tjänstefiering.
Vad det är, vilka drivkrafter som ligger bakom
och hur man kan dra nytta av det. Rapporten
guidar genom några vanliga begrepp och
strategier kopplat till tjänstelogik. Rapporten
ger också exempel på tjänstelogik inom olika
branscher.
Rapporten är en del av LRFs samlade omvärldsanalys. Analysen är på en övergripande
nivå och tar sin utgångspunkt i LRFs vision och
strategiska mål. Målgruppen är primärt LRFs riksförbundsstyrelse och ledningsgrupp. I slutet av
rapporten förs ett resonemang kring betydelsen
av tjänstelogik i det gröna näringslivet och utifrån
detta ges ett antal rekommendationer till LRF.
Tidigare omvärldsanalyser finns tillgängliga
på lrf.se.
INNEHÅLL
Tjänstefiering
Från varor till tjänster
Till en helt ny affärslogik
Aktörer med tjänstelogik
Tre perspektiv på tjänstelogik
Tjänstelogik i det gröna näringslivet
Intervju med företagare inom det gröna näringslivet
Slutsatser av intervjuer
Drivkrafter och konsekvenser
Möjligheter och hot
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
3
3
3
4
6
6
6
11
12
14
2 (16)
TJÄNSTEFIERING
Från varor till tjänster
Tjänstefiering är ett begrepp som ofta förenklat
används för att beskriva den förskjutning som
skett under den senare delen av 1900-talet, främst
inom tillverkningsindustrin, från att framförallt
fokusera på produkter till att fokusera på att
tillhandahålla tjänster. Det vill säga att tjänster
adderas till produkterna för att göra dem mer
attraktiva. Tjänsteinnehållet kan sedan ökas till
dess att man enbart handlar med tjänsterna.
Varan övergår då från att vara den huvudsakliga intäktskällan till att bli en post av mindre
ekonomisk betydelse för en affär.
En av de mer framgångsrika att anamma
övergången från produktorienterad till tjänsteorienterad affärsmodell är Rolls Royce som
tillverkar och säljer tjänsten flygplansmotor.
Redan på 60-talet introducerades termen
”power by the hour” inom flygindustrin, ett
koncept som Rolls Royce ytterligare förädlade
under 80-talet till att erbjuda flygbolag en fast
timkostnad för en specifik dragkraft. Istället för
att köpa en fysisk produkt, med underhållsansvar, betalar alltså kunden enbart för de flygtimmar som motorn används.
Affärsmodellen var så effektiv att konkurrenterna Pratt & Whitney och General Electric
var tvungna att följa efter. Ett annat exempel är
kontorsskrivare där man under många år har
betalat baserat på hur många A4 man skriver ut
under en viss tidsperiod.
Gemensamt för exemplen ovan är att kunden betalar för den funktion som efterfrågas i
precis den omfattning som täcker det aktuella
behovet. Kunden betalar lite extra för enklare
hantering och budgetering samt riskreducering. Leverantören tar en högre risk och tar
extra betalt för detta.
”Tjänstelogiken och
varulogiken fokuserar
båda på hur värde
skapas, men med helt
olika utgångspunkt.”
Till en helt ny affärslogik
Per Skålén, professor vid Karlstad Universitet,
beskriver i sin bok Tjänstelogik (2016) hur
tjänsteforskningen kommit att förändra synen
på tjänstefiering, från att fokusera på tjänster
till den tjänst som utförs samt erhålls. Denna
till synes marginella förändring innebär enligt
tjänsteforskarna ett paradigmskifte i synen på
hur värde skapas, då det innebär ett skifte från
varulogik till tjänstelogik.
Tjänstelogiken och varulogiken fokuserar
båda på hur värde skapas, men med helt olika
utgångspunkt. Enligt varulogiken skapas värde
internt i organisationer. Värde adderas kontinuerligt till den vara eller tjänst som produceras
i en sluten process och kan illustreras med ett
”löpande band”. Värdet av produkten eller
tjänsten likställs med det pris som marknaden
är beredd att betala. Varulogiken lägger vidare
fokus på den interna effektiviteten medan
kundinvolvering och kunders värdeskapande
har liten plats.
I tjänstelogiken vänder man på perspektivet
och utgår från att värde skapas när en tjänst
eller vara används. En bil skapar exempelvis
värde först när den används, inte när den pro-
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
3 (16)
Tjänstelogik
Varulogik
Varulogiken kan liknas vid ett löpande band där värde adderas kontinuerligt i en sluten process och där fokus
ligger på den interna effektiviteten. Värdeskapandet anses ske internt. Med tjänstelogikens perspektiv på
värdeskapandet anses det istället ske när tjänsten eller varan används.
duceras. Tjänstelogiken lägger alltså fokus på
effekterna som åstadkoms snarare än hur varan
eller tjänsten produceras.
Tjänstelogiken ser också värde som samskapat. Värdesamskapandet sker ofta i direkt interaktion mellan kunden och säljaren och är dubbelriktat. Värdesamskapandet involverar även de
nätverk som kund och säljare har och som kan
resursintegreras för att skapa värde. För att förstå
vad som är värdeskapande för sin kund behöver
man alltså förstå det nätverk och den sociala
kontext som kunden befinner sig i. Tjänstelogiken rimmar på så vis bättre med den interaktiva
samtid vi lever i än vad varulogiken gör.
Aktörer med tjänstelogik
Skålén menar att i stort sett alla internetbaserade företag som rönt framgångar det senaste
årtiondet (såsom Google, Spotify, Facebook,
Airbnb med flera) baserar sin affärsidé på
tjänstelogik.
Fokus för dessa företag ligger på att anpassa
sig till och underlätta kundens värdeskapande,
inte på det interna värdeskapandet. Genom att
koppla ihop olika användare och kunder via en
plattform kan värde skapas. För Facebook är det
till och med så att man är helt beroende av kundens aktiva insats för att överleva som företag.
Skålén menar vidare att även mer traditionella tjänsteföretag som Ikea, Ericsson och IBM
kan förstås utifrån tjänstelogiken. I fallet Ikea
har man sedan introduktionen av det ”platta
paketet” på 1960-talet byggt sin affärsidé på att
samarbeta med kunden. Ikea tar fram möbler
Ӏven traditionella
industriföretag som SKF
och Scania organiserar
sina verksamheter mer
och mer enligt tjänstelogikens principer. ”
och visar i varuhuset upp tips på hur man kan
möblera och kunden kör själv hem och monterar möblerna i hemmet.
Även traditionella industriföretag som SKF
och Scania organiserar sina verksamheter mer
och mer enligt tjänstelogikens principer. SKF
har exempelvis konstruerat kullager som kommunicerar slitaget och som därmed kan minska
risken för oplanerade, dyra produktionsavbrott.
Scania i sin tur har ett dotterbolag som heter
Lots och som säljer logistiklösningar. Bolaget
äger alltså inte själva lastbilarna utan utför
transportledning. Lots fick sitt första uppdrag
när man vann en upphandling för Stora Enso i
Mellansverige i januari 2016.
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
4 (16)
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
5 (16)
TRE PERSPEKTIV
PÅ TJÄNSTELOGIK
Tjänstelogik i det gröna näringslivet
Nio spjutspetsföretagare inom det gröna näringslivet har intervjuats. Företagen bedriver
verksamheter inom lamm, nötkött, växtodling,
trädgård, turism, träförädling, ekosystemtjänster med flera samt arbetar i olika utsträckning
mot förädlingsindustri och direkt mot slutkonsument.
Företagen har fått svara på frågor om sin affärsidé och marknadsinriktning. Intervjusvaren
har sedan värderats mot tre centrala begrepp
inom tjänstelogiken; värdeskapande, värdesamskapande och resursintegrering. Nedan
återges ett axplock av citat från intervjuerna som
uttrycker innebörden av dessa begrepp.
Värdeskapande
Som tidigare förklarats menar man inom tjänstelogiken att värdet av en vara eller tjänst skapas
först när kunden nyttjar den. Värdeskapandet
sker alltså inte inom det egna företaget. Däremot
tillhandahåller företaget ett erbjudande som skapar värde för kunden. Att känna sina kunder och
veta vad som skapar värde för dem är viktigt.
De intervjuade företagen har alla en bestämd uppfattning om vad som är värdeskapande för kunden.
En av de intervjuade animalieproducenterna som fokuserar på att förmedla värdena med
biologisk mångfald och öppna landskap som
en del av köttproduktionen uttryckte det som:
”För kunden finns ett stort värde av att bidra
till något större än att bara bli mätt” och ”Min
bild är att köttets värde som protein kommer
minska på sikt. Därför gäller det att kunna visa
på andra värden som är kopplade till köttet”.
Vidare menade flertalet av de intervjuade
att de genom ökad kundkännedom har kunnat
utveckla och leverera ett helhetserbjudande med
större upplevd kundnytta. Ett naturturismföretag
uttryckte det så här: ”Trähusen är anledningen
till att kunden bokar på nätet. Men det man skriver i gästböckerna efter vistelsen är något annat”.
Det egentliga värdet för kunden är som företaget
uttryckte det: ”Vi säljer en känsla av sammanhang”. Ett annat exempel från intervjuerna är
ett träförädlingsföretag: ”Tidigare utgjordes vår
kundbas främst av hemmafixare som satte ett värde i att göra det själv, vi har uppmärksammat ett
växande segment som inte är händiga i samma
utsträckning och som söker en helhetslösning”.
Bland de intervjuade gavs också uttryck för
att det kan vara svårt att jobba med tjänstelogikens perspektiv på värdeskapande om man befinner sig i en värdekedja. En av animalieproducenterna menade till exempel att ”Till skillnad
från min grönsaksodling finns inga incitament
att certifiera min köttproduktion. Det finns
helt enkelt inget intresse för det hos min kund
trots att slutkunden faktiskt efterfrågar det”. Ett
annat exempel var ett av företagen inom naturturism som framhöll att ”För turismbranschen
är färdigsydda paket smidigt, men kunden vill
ha skräddarsytt”.
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
6 (16)
”Min bild är att köttets värde som protein kommer
minska på sikt. Därför gäller det att kunna visa på
andra värden som är kopplade till köttet.”
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
7 (16)
Företag
Kund
Värdesamskapande är en central del i tjänstelogiken. Oftast sker det i direkt interaktion – där digitala
medier skapat en effektiv kanal – mellan kunden och säljaren och är dubbelriktat. Värdesamskapandet
involverar även de nätverk som kund och säljare har och som kan resursintegreras för att skapa värde.
Värdesamskapande
Enligt tjänstelogiken är det kunden som skapar
värde i användningen, men företag kan också
hjälpa kunden att skapa värde. Detta kallas i
tjänstelogiken för värdesamskapande. Kunderna kan även involveras i företagens produktion,
vilket då kallas för medproduktion.
Ofta växer värdesamskapandet fram över
tiden, då kunden kontinuerligt ger återkoppling på hur företagets erbjudande upplevs
och vad kunden gillar. Det gör att företaget
kan skala bort det som inte skapar värde och
förstärka de delar som upplevs som värdefulla.
I det intervjuade trävaruföretaget har denna
process lett fram till att man utkristalliserat vad
som verkligen är viktigt för kunden: ”Att låta
kunden bygga sitt garage, stall eller carport i
3D-miljö var från början främst tänkt som PR,
men användningen av verktyget har utvecklats
över förväntan och är idag en central del i vår
kundrelation. Webblösningen gör det möjligt
för kunden att snabbt och enkelt bygga sin konstruktion, få underlag till bygglovsansökan och
direkt få kostnaden för sitt byggprojekt.”
Ett av de intervjuade naturturismföretagen
beskriver att deras verksamhet inte vore möjlig
utan samverkan med markägaren, i detta fall
Sveaskog: ”Allemansrätten är en förutsättning
för vår verksamhet, men även samverkan med
markägare. Då vi främst verkar på Sveaskogs
marker har affärssamarbetet med markägaren
varit problemfritt då Sveaskog har ett uppdrag
att främja naturturism”. Sveaskog kan alltså
betraktas som en kund i sammanhanget som
naturturismföretaget hjälper att skapa värde för.
”Värdesamskapandet
sker främst genom vår
ekonomiska förening
som tillsammans med
kund utvecklar
förpackningar,
emballage med mera.”
För vissa av företagen, framförallt i de
verksamheter som inte möter slutkonsument,
är tjänstelogiken svårare att tillämpa. En animalieproducent uttryckte:”Som underleverantör
så sker produktutveckling och varumärkesbyggande huvudsakligen i kundled. Min roll blir
att hela tiden jobba med kostnadssidan och ha
en så effektiv produktion som möjligt”. I denna
verksamhet upplevde alltså företagaren att tjänstelogiken inte var applicerbar och fokuserade
istället på den interna effektiviteten. För dessa
företag kan kooperationen vara ett sätt att arbeta
med värde- respektive värdesamskapande vilket
uttrycktes av ett av trädgårdsföretagen: ”Värdesamskapandet sker främst genom vår ekonomiska förening som tillsammans med kund utvecklar förpackningar, emballage med mera.”
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
8 (16)
”Resursintegrering kan ske både
mellan olika företag för att skapa
värdeerbjudanden för kunden,
mellan kund och företag
(värdesamskapande) eller genom att
kunden integrerar varan eller
tjänsten med egna resurser.”
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
9 (16)
Resurs
Resurs
Kund
Företag
Resurs
Resurs
Resursintegrering kan som i exemplet ovan ske mellan olika företag för att skapa värde i form av ett
helhetserbjudande för kunden. Resursintegrering kan också ske mellan företag och kund och är då
ett exempel på värdesamskapande.
Resursintegrering
Resursintegrering är en central del i tjänstelogiken. Resurserna kan vara både materiella och
immateriella. Resursintegrering kan ske både
mellan olika företag för att skapa värdeerbjudanden för kunden, mellan kund och företag
(värdesamskapande) eller genom att kunden integrerar varan eller tjänsten med egna resurser.
Inte minst bland naturturismföretagen som
trycker på att helhetsupplevelsen är viktig för
kund finns flera exempel på resursintegrering
mellan företag: ”Vi säljer en helhetsupplevelse
där vi köper tjänster som mat, boende och transport, vilka är avgörande för kundnöjdheten”.
Flera av de intervjuade företagen lyfter internet och sociala medier som viktiga verktyg för
resursintegrering med kund. Som följande citat
visar är värdesamskapandet dubbelriktat, det
vill säga det skapar ett värde både för kund och
producent: ”Vi försöker att automatisera husritningarna så mycket som möjligt så att kunden
själv kan gå in på vår hemsida, rita upp sitt hus
som man själv vill ha det och sedan få ut ritningar om man så önskar. Kunden ser hela tiden vad
olika val kostar och skapar på så sätt sin egen
offert. Systemet har effektiviserat företagets
processer för inköp, produktion och försäljning
så att mer tid kan ägnas åt värdeskapande delar.
Säljarna kan ägna mindre tid till att kalkylera
och istället lyssna mer på kunden”.
Ett exempel på sociala mediers betydelse
är följande citat: ”Kunderna har en central del
i marknadsföringen av företagets produkter,
bland annat i sociala medier genom att dela
sina beställningar och skapa intresse bland sina
vänner”. Genom att dela sina beställningar kan
kunden uppnå status. För leverantören innebär
det marknadsföring och inte minst att det bygger tillit till varumärket, något som är avgörande i den digitala ekonomin och som beskrivits
närmare i föregående omvärldsanalys (Digitalisering och delningsekonomin, 2016 #1).
En av de intervjuade lantbrukarna menade
att resursintegreringen – i detta fall i form av
erfarenhetsutbyte – i sig är värdeskapande för
kunden: ”Det räcker inte att paketera lantbrukets mervärden snyggt på en hemsida. Kunden
värdesätter i stor utsträckning kontakten med
bonden. Där tror jag att livsmedelsbranschen
skiljer sig jämfört med många andra branscher”.
Ett annat exempel på resursintegrering är
från ett företag som säljer ekosystemtjänster,
men som själva inte äger någon mark. Istället
fungerar de som den förmedlande länken mellan kunder som vill köpa biologisk mångfald
och markägare som mot ersättning gör vissa
åtgärder: ”Med vår tjänst kan även de som inte
äger mark köpa ökad biologisk mångfald och
markägaren kan på ett enkelt och lönsamt sätt
göra rätt”.
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
10 (16)
SLUTSATSER AV INTERVJUERNA
En slutsats av intervjuerna är att tjänstelogikens perspektiv på värdeskapande är väl applicerbart på de
intervjuade företagen.
Med utgångspunkt i tjänstelogik blir det viktigt för företagen att fokusera på värdesamskapande med
kunden och dess omgivande nätverk. Företagen som intervjuats har generellt en mycket god kunskap
om sin kund. Digitaliseringen har skapat effektiva kanaler för värdesamskapande och är en viktig faktor
för flertalet av de intervjuades affärer.
Flera av de intervjuade företagen uppger att deras affärsstrategi drivit lönsamhet. Vidare är det få
som upplever sin marknad som mogen och företagen menar att deras val av inriktning har gett konkurrensfördelar.
Tjänstelogiken tycks inte vara lika tillämpbar för företag som är leverantörer längre ned i en värdekedja. I intervjusvaren finns också exempel på att man upplever det som en utmaning att ens kund inte
alltid uppfattar vad som är värdeskapande för slutkonsumenten.
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
11 (16)
DRIVKRAFTER
OCH KONSEKVENSER
Bakom tjänstefiering som trend finns framförallt två drivkrafter; globaliseringen och digitaliseringen.
Tjänstefiering i dess äldre betydelse, det vill
säga ett ökat fokus på tjänster, drivs framförallt av
globaliseringen. I takt med en ökad global konkurrens med pressade vinstmarginaler på fysiska
produkter som följd har företagen fått allt svårare att differentiera sig på marknaden. Tillägget
av ett tjänsteinnehåll har därför blivit det främsta
sättet för företag att stärka sin marknadsposition.
Tjänster har som regel även större vinstmarginal
och är mer beroende av organisationens kunskap
och därför är svårare att kopiera.
Tjänstefiering i dess nya betydelse, det vill
säga att fokusera på den tjänst som utförs samt
erhålls, drivs framförallt av digitaliseringen.
Digitaliseringen har skapat verktyg som underlättar kundinvolvering och därmed ger bättre
förutsättningar för leverantören att känna sin
kund och integrera resurser med varandra.
Med ökad kännedom om vad som är värdeskapande för kund minskar också som regel resursbehoven hos såväl kund som leverantör.
Konsekvenser
Tjänstelogiken får konsekvenser för hur företagaren utformar sin prisstrategi för erbjudandet
till kund. Företagare måste också aktivt inhämta
mer kunskap om sina kunder för att kunna
tillämpa tjänstelogiken.
Utvecklingen av informationsteknologin
innebär nya och effektiva sätt att involvera
kunden, vilket gör att tjänstelogikens perspektiv
på värdeskapande blir mer applicerbart och
betydelsen därmed ökar.
”När gränsen mellan
varor och tjänster
suddas ut blir det allt
svårare att skilja ut
tjänstesektorn från
övriga sektorer i
samhällsekonomin.”
Tjänster och varor kombineras allt mer till
totallösningar som kunden kan använda för
att skapa värde. När gränsen mellan varor och
tjänster suddas ut blir det allt svårare att skilja
ut tjänstesektorn från övriga sektorer i samhällsekonomin. Att tala om enskilda sektorers
bidrag till samhällsekonomin blir därför lätt
missvisande.
Många menar även att gränsen mellan företag
och kunder suddas ut i takt med att kunderna
involveras allt mer i värdeskapandet – så kallade
arbetande konsumenter.
Med tjänstelogiken blir varumärkesbyggande en viktig del för att förstärka värdeerbjudandet till kund. Varumärket blir en bärare av
alla de värden som företaget erbjuder. Det ger
företaget en tydligare marknadsposition, men
ökar samtidigt risken att vara felpositionerad
om marknaden plötsligt svänger.
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
12 (16)
”Med tjänstelogiken blir
varumärkesbyggande en viktig del
för att förstärka värdeerbjudandet
till kund. Varumärket blir en bärare
av alla de värden som företaget
erbjuder.”
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
13 (16)
MÖJLIGHETER OCH HOT
MED TJÄNSTELOGIKENS PERSPEKTIV PÅ VÄRDESKAPANDE
Möjligheter
Hot
• Nya affärer. Särskilt på en mogen marknad
med stark priskonkurrens kan det vara en
framgång för företagen att utveckla och leverera helhetserbjudanden med större upplevd
kundnytta.
• Fördjupade kundrelationer. Ökad tjänstelogik
skapar förutsättningar för fördjupade kundrelationer och värdesamskapande.
• Unika erbjudanden. I nära samarbete med
kund kan unika erbjudanden uppstå. Genom
att förstå värdet av sin produkt eller tjänst för
kunden kan nya affärsmöjligheter och helhetslösningar identifieras. Man bör fråga sig
hur min affärsmodell kan stödja mina kunders
värdeskapande.
• Ökade marginaler. Med ökad kunskap om vad
som är värdeskapande för kund kan företagets
interna processer för produktion och försäljning effektiviseras. Resursbehoven minskar
inte sällan såväl hos leverantör som konsument,
vilket skapar ökad konkurrenskraft.
• Kultur och attityd. Det tar tid att ändra logik
och sättet att tänka. Det kräver också vilja och
tid att inhämta kunskap om kund.
• Svårt att ta betalt. Tjänster kopplade till
varor som erbjuds kunden ”gratis” ses som en
självklarhet i företagets erbjudande och det är
svårt att börja ta betalt i efterhand; exempelvis
öppna landskap.
• Intressekonflikter. Med en heterogen kundbas
hamnar lätt det kollektiva värdeskapandet i konflikt med vad som är värdeskapande för en mindre grupp. Att organisera sig utifrån en enskild
kunds värdeskapande kan därför vara riskabelt.
• Begränsande värdekedja. Förutsättningarna att
tillämpa tjänstelogiken i ett företag som är en del
av en värdekedja begränsas om det inte råder samsyn om vad som är värdeskapande för slutkund.
• Långa avstånd. Sverige är ett avlångt land och
emellanåt glest befolkat, vilket kan försvåra för
företag att resursintegrera med varandra för att
kunna erbjuda kund en helhetslösning; avsaknad av värdeskapande kluster.
• Digital infrastruktur. Alla kärnvärden inom
tjänstelogiken kräver mer eller mindre god
tillgång till digital infrastruktur, vilket varierar
kraftigt inom landet.
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
14 (16)
”Digitaliseringen har skapat verktyg
som underlättar kundinvolvering
och därmed ger bättre
förutsättningar för leverantören att
känna sin kund och integrera
resurser med varandra.”
LRFs Omvärldsanalys | 2016 | #2
15 (16)
FÖRFATTARE
Björn Leifland (projektledare)
[email protected]
Rebecca Källström
[email protected]
Mattias Gotting
[email protected]
Lantbrukarnas Riksförbund, 105 33 Stockholm. Telefon 0771 - 573 573, www.lrf.se
Christian Nordenskjöld
[email protected]