Vad innebär egentligen ett byte av butikskoncept?
- En grundlig analys av Clas Ohlson: Compact store
Grupp 3
Mathias Olsson
Gustav Persson
Melica Samy
Emma Atterström
Anna Lindehammar
Handledare: Daniel Ellström
Innehållsförteckning
1. Inledning
2
1.1 Sammanfattning
2
1.2 Historia
2
1.3 Strategi
2
1.4 Omvärld
3
1.5 Organisering och ägarförhållanden
3
1.6 Problemformulering
4
1.7 Syfte
4
1.8 Frågeställningar
4
1.9 Avgränsning
4
1.10 Metod
4
1.11 Metodkritik
5
1.12 Källkritik
5
2. Teori
6
2.1 SWOT
6
2.2 Marknadsföring och försäljning
6
2.3 Tjänster
7
2.4 Supply Chain Management
8
2.4.2 Samspel mellan logistik och marknadsföring/försäljning
8
3. Empiri
9
3.1 Externa faktorer
9
3.2 Interna faktorer
10
3.3 Produkterbjudande och produktion
10
3.4 Compact Store – Nytt koncept
11
4. Analys
12
4.1 SWOT - ur ett compact store-perspektiv
12
4.2 Marknadsföring och försäljning
13
4.3 Tjänster
15
4.4 Supply Chain Management
16
4.5 Samspel logistik, marknadsföring och försäljning
16
5. Slutsats
16
6. Källförteckning
18
1
1. Inledning
1.1 Sammanfattning
Clas Ohlson är ett detaljhandelsföretag med butiker i fem länder. År 2016 öppnade de en ny
butik med ett nytt koncept som de kallar compact store. De erbjuder också en ny tjänst i
butiken som innebär att kunderna kan hyra verktyg. Syftet med denna rapport är att
undersöka detta nya butikskoncept med fokus på hur logistiken förändras och om det leder till
att företaget kan bli mer konkurrenskraftigt. En fallstudiedesign med kvalitativ karaktär har
använts där enbart organisationen Clas Ohlson, med fokus på den nya butiken, har
undersökts. Primärdatan i rapporten är insamlad med hjälp av en semistrukturerad intervju
samt sekundärdata i form av årsredovisning och företagets hemsida. De områden som har
analyserat är framför allt marknadsföring, försäljning, tjänster och supply chain management.
Detta resulterar i slutsatsen att syftet med det nya konceptet är framförallt möjlighet att
etablera sig i attraktiva områden på grund av mindre butiksyta och lägre hyra. Logistiken för
denna butik skiljer sig från en vanlig butik då det finns mindre lageryta samt leveranserna
sker mer frekvent. Detta gör att det är mer kritiskt att hitta en optimal lagernivå. Den nya
tjänsten är ett steg mot att bli mer konkurrenskraftiga då de kan nå nya kunder. På grund av
det begränsade sortimentet i butiken finns det även en risk att det nya konceptet skadar
varumärket.
1.2 Historia
Clas Ohlson är en internationell detaljhandel som grundades 1918 i Insjön, Dalarna. Som det
ser ut idag är Clas Ohlson verksamma i fem olika länder med 211 butiker. Huvudkontoret
byggdes 1925 i Insjön och så ser det ut även idag. 64 år senare öppnade Clas Ohlson sin
första butik, som de valde att placera i centrala Stockholm. Det var självklart ett stort steg i
deras tillväxtstrategi, eftersom att växa inom Sverige var ett tydligt första steg för att kunna
växa som företag. Ett par år innan denna butik öppnats, när Clas Ohlson fortfarande bara
arbetade med hjälp av postorder, började de även skicka ut produktkataloger till den norska
marknaden. Med tanke på att den norska marknaden redan hade koll på Clas Ohlson som
företag tog de inte många år innan de hade öppnat en butik i Oslo. Detta ledde till att redan år
1991 hade Clas Ohlson butiker i bägge huvudstäderna. Nästa steg i Clas Ohlsons utveckling
var den femte oktober, 1999, vilket var då Clas Ohlson introducerades på Stockholmsbörsen.
Tre år senare, 2002, hade de spridit sig även till Finland. Nästa steg mot internationalisering
var 2008, då öppnades en butik i England, London. På senare år har ett stort steg tagits mot
en ännu mer ökad internationalisering, då de 2014 öppnade en butik i Dubai. (Clas Ohlson,
2016 a)
1.3 Strategi
Clas Ohlson har lyckats växa mycket varje år mycket tack vare deras oerhört breda sortiment
när det kommer till deras prisvärda produkter inom många olika områden. De vill erbjuda
smarta, enkla och praktiska lösningar till attraktiva priser som hjälper människor att lösa
vardagliga problem. Deras affärside lyder: “Vi ska sälja rejäla produkter till låga priser med
2
rätt kvalitet efter behov”. Fortsättningsvis så lägger Clas Ohlson stor vikt i att deras anställda
ska erbjuda exceptionell kundservice och kunskap till alla deras kunder. Idag har Clas Ohlson
ungefär 4700 anställda, en omsättning på 7,5 miljarder kronor och är ett av de starkaste
varumärkena inom detaljhandeln i Norden. Det här är någonting de vill sprida även utanför
de Nordiska länderna, och de strävar efter att bli ledande även internationellt. De jobbar
framför allt med deras sex strategiska fokusområden: kunderbjudande, kundmöte, expansion,
varuförsörjning och sina medarbetare. (Clas Ohlson, 2016 b)
1.4 Omvärld
Clas Ohlson är verksamma på sex olika marknader, det vill säga i sex olika länder. Sverige är
det land där de har flest butiker. På hemsidan beskriver de att deras största konkurrenter är
byggvaruhus, multivaruhus, elektronikkedjor och dagligvaruhandel med ett brett sortiment. I
årsredovisningen för 2015/2016 identifierar de några marknadsaktörer på den svenska
marknaden som Jula, Biltema, Kjell & Company och Bauhaus.
Clas Ohlson beskriver på sin hemsida vikten av att förstå sin omvärld för att behålla sin
starka position på marknaden. Detaljhandeln genomgår vissa förändringar och företaget har
identifierat vad de anser är de stora trenderna, några exempel är en mer urban- och hållbar
livsstil samt att kunderna kräver en mer flexibel och global shopping. (Clas Ohlson, 2016 c)
1.5 Organisering och ägarförhållanden
Ovan visas bolagsstyrningen hos Clas Ohlson. Som tidigare nämnt är företaget noterat på
Stockholmsbörsen. Antalet aktieägare var i april 2016 ca 27000 och det är dessa som varje
årsstämma utser bolagets styrelse. Denna består av åtta ledamöter och VD:n Klas Balkow är
3
en av dem. Det är styrelsen som i sin tur utser VD:n. Det finns fem dotterbolag, en i varje
land där Clas Ohlson-butiker finns. Dessa har sina egna styrelser men innefattar många
representanter från Clas Ohlson AB. (Clas Ohlson, 2016 d)
1.6 Problemformulering
Den 27 oktober år 2016 öppnades en ny butik i Hornstull, Stockholm. Denna butik har ett
annorlunda koncept än Clas Ohlsons tidigare butiker då det är deras första så kallade
Compact Store (Clas Ohlson, 2016 e). Detta innebär en butik på mindre yta, ca 300 kvm, men
med ett fullt fungerade sortiment. Kunderna kan även beställa produkter till butiken om de
upplever att det saknas något. Clas Ohlson har även utvecklat en ny tjänst som innebär att
kunder nu kan hyra verktyg i denna butiken. (Eliasson, 2016)
1.7 Syfte
Syftet med studien är att undersöka Clas Ohlsons nya satsning inom ett nytt butikskoncept
som kallas för Compact Store. Vi ämnar analysera hur det nya konceptet fungerar när det
kommer till logistik och ifall det nya konceptet kommer göra företaget mer
konkurrenskraftigt.
1.8 Frågeställningar
● Vad var Clas Ohlsons syfte med att öppna en compact store?
● Hur kommer konceptet Compact Store påverka varumärket Clas Ohlson och dess
försäljning?
● Hur påverkar konceptet Compact Store butikens logistik?
1.9 Avgränsning
Empirimässigt är denna rapport avgränsad till den svenska marknaden samt den specifika
butiken Clas Ohlson Compact Store i Hornstull. Ingen avgränsning har gjorts teorimässigt
utöver att teorier formulerade på språk utöver engelska eller svenska har valts bort.
(Rienecker & Jörgensen 2013)
1.10 Metod
Metod för datainsamling
Denna rapport har utförts med hjälp av en fallstudiedesign. Formen kommer således rymma
ett detaljerat och ingående stadium av ett enda fall. Fallet är i denna rapport en enda butik hos
en enda organisation, Clas Ohlsons Compact Store. Den här typen av design är lämplig för
denna rapport då den undersöker konceptet Compact Store och vilket är det koncept som just
fallföretaget Clas Ohlson har lanserat. Den absoluta fördelen med detta är att få en djupare
förståelse för just detta fall och att det specifika fallets unika drag kommer kunna belysas.
4
Den forskningsstrategi fallstudien är baserad på är av kvalitativ karaktär. (Bryman & Bell
2013)
Primärdatan i rapporten är insamlad med hjälp av en semistrukturerad intervju vilket gav en
anpassningsförmåga och därmed möjligheten att styra informationsflödet. Intervjusessionen
har inte spelats in eller transkriberats på grund av tidsbrist. Resultatet av intervjun finns att
tillgå under avsnittet ‘Empiri’ i rapporten. Primärdata har kompletterats av sekundärdata i
form av årsredovisningar och information från företagets hemsida. (Bryman & Bell 2013)
Urval
Urvalet respondent gjordes inte baserat på bekvämlighet utan utfördes på den person som
troddes ha störst kunskap och kompetens om ämnet. (Bryman & Bell 2013)
1.11 Metodkritik
En risk med insamling av primärdata från en anställd på företaget är att informationen vi får
ta del av är vinklad till företagets fördel. Detta gäller även användningen av bland annat
företagets årsredovisning som sekundärdata. Även att intervjun utfördes på endast en anställd
innebär att vi får endast dennes synvinkel på saker och ting. Den kvalitativa forskningen
påverkar dess externa validitet och generaliserbarhet. Bryman & Bell (2013) hävdar dock att
fördelen med kvalitativ forskning inte är dess generaliserbarhet utan dess partikularisering.
(Bryman & Bell 2013)
En ytterligare nackdel med vald metod är att intervjun inte spelades in eller transkriberades
vilket ökar risken för feltolkningar och/eller förlorad information. Fördelen och orsaken till
detta val av metod, att intervjun sammanfattades i egna ord av författarna, var den
inbesparade tiden. (Bryman & Bell 2013)
1.12 Källkritik
Vi anser att vår källa butikschefen Emil Eliasson är en trovärdig källa då han har erfarenhet
inom företaget Clas Ohlson både inom en vanlig butik samt nu en Compact Store. Vi är dock
medvetna om att informationen han har givit oss till viss del är vinklad till Clas Ohlsons
fördel samt att det enbart är hans perspektiv. Han kan även ha uteslutit att ge oss viss
information då det var information vi inte fick ta del av. Även hemsidan och
årsredovisningen är skrivna av Clas Ohlson själva och även den informationen kan vara
vinklad till deras fördel.
De teorier vi har använt oss av är främst artiklar som ingår i kursen “industriell
marknadsföring och supply chain management”. Några av teorierna vi har använt oss av är
skrivna ur ett B2B-perspektiv men vi har försökt att tolka och använda oss av det som även
går att applicera på relationen till kund. För att bredda teorierna har vi även använt oss av
några extra teorier som vi anser relevanta till denna rapport.
5
2. Teori
2.1 SWOT
Enligt Kotler et al. (2013) kan man använda sig av en så kallad SWOT-analys för att få en
bild över ett företags nuläge. Modellen använder sig av fyra områden för att utvärdera
företaget och dessa är: styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Styrkor och svagheter är
interna faktorer som antingen kan hjälpa företaget att få konkurrensfördelar eller stjälpa
företaget att t.ex. nå sina mål. Möjligheter och hot är istället externa faktorer som antingen
företaget direkt kan dra fördel av eller som kan innebära problem för företaget. Modellen ska
ge ett underlag för att kunna utnyttja styrkorna och möjligheterna men även för att minimera
svagheter och undvika hot.
2.2 Marknadsföring och försäljning
Säljkåren och värde
Reinartz et al skriver i sin artikel från 2008 att en av nycklarna till att sälja tjänster mer
lönsamt är att skapa en säljkår som kan hantera ett mer serviceorienterat tänkande. Frågan
som ska ställas är: Är vår säljkår förberedd för att kunna hantera en tjänst och kan de förklara
fördelarna med detta för kunden. Författarna fortsätter och skriver att det är viktigt att lägga
tid på utbildning och stöttande funktioner som hjälper säljarna hantera förändringen. I
slutändan ska detta hjälpa säljkåren skapa mer värde för kunden än vanlig försäljning kan
göra (Reinartz et al 2008). I en artikel från 2012 utvecklar Terho et al. detta värde som skapas
genom kedjan. De beskriver tre perspektiv av värde, försäljarens värde, gemensamt värde och
kundens värde. Från försäljarens perspektiv ligger fokus på hur företaget kan skapa och öka
värdet genom hela den interna värdekedjan. Det är viktigt att både skapa värde för
aktieägarna och förstå kundens definition av värde. Från kundens perspektiv är det viktigt
med värde som erhålls från produktegenskaper, konsumtion och uppskattning av produkter.
Författaren skriver sedan att värde för ett företag bör definieras från kundens perspektiv.
Gemensamt värde skapas genom att ta hänsyn till vilken utsträckning företaget levererar
värde till sina kunder, hur värde delas mellan företag och deras kunder, hur du skapar
affärsrelationer och att anta en servicedominerad syn. Genom ett mer värdebaserat
försäljningstänk går det att nå företagsmål och även finansiella mål. Terho et al förklarar att
företaget i slutändan får ta en del av kundens plånbok och kunden blir på sikt mindre
priskänslig. (Terho et al, 2012)
Varumärke
Ett varumärke definieras enligt Frankelius et al. (2015) som “Summan av vad någon
representant för ett visst namn eller viss symbol säger och gör över en längre tid, tolkat i
betraktarens ögon, jämte effekten av inverkande omvärldsfaktorer över tid” (s. 289).
Frankelius et al. (2015) skriver om varumärkesutvidgning, det vill säga att ett befintligt
varumärke används för en ny produktkategori som då automatiskt får omedelbart positiva
associationer. Med hjälp av varumärkesutvidgning kan företag nå både tillväxt, riskspridning
och olika segmentsköpkriterier kan tillfredsställas. Konceptet kommer dock inte utan risker.
6
En risk är den så kallade kannibaliseringseffekten vilket innebär att när man lanserar
exempelvis en ny produktkategori minskar försäljningen i den ursprungliga produktkategorin.
Dessutom tillkommer mer administrativa kostnader i och med fler produkter. Med
varumärkesutvidgning tillkommer slutligen risken att den nya produktkategorin som säljs inte
upplever till förväntningarna som hör till varumärken. Det kan då påverka varumärket i stort
på ett negativt sätt. (Frankelius 2015)
När det kommer till förändring av ett företags affärsmodell finns det mycket att tänka på.
Johnson et al. (2008) menar att en företags affärsmodell innehåller fyra stycken kärnelement
som tillsammans skapar och levererar värde. De första, och kanske det viktigaste är ett
kundvärdes proposition, vilket innebär att ett företag har lyckats hitta ett sätt att hjälpa kunder
att lösa ett riktigt problem. Det andra steget i en lyckad affärsmodell är att företaget har en
tydlig plan på hur deras sätt att skapa värde för kunden, även skapar värde för företaget
internt när de kommer till intäkter. Steg tre involverar företagets viktigaste resurser, som kan
vara företagets personal, teknologi, produkter och varumärke. Det sista steget mot en lyckad
affärsmodell menar Johnson et al (2008) är företagets nyckelprocesser där det steget
involverar de viktiga processerna för att företaget skall lyckas leverera värdet gentemot
kunden, men även kunna repetera dessa processer hela tiden och på så sätt lyckas skapa mer
värde och intäkter för företaget. Nyckelprocesser kan exempelvis vara intern utbildning inom
företaget, planering och kundservice. Dessa fyra steg, eller element som författarna benämner
det som, är de fyra byggstenarna i alla lyckade affärsmodeller. En förändring i någon av
dessa element kommer att påverka de andra, och då även affärsmodellen som helhet (Johnson
et al, 2008) .
2.3 Tjänster
Brege et al. (2009) menar i sin artikel ‘De nya affärsrelationerna - från produkt till
funktionserbjudanden’ att svenska industriföretag idag rustar för ökad konkurrens och
därmed lägre priser. Samtidigt arbetar de därför för att skapa djupare relationer med kund och
på så vis kunna klara av konkurrens och prispress. Den nya affärsmodellen, som artikeln
heter, innebär helhetslösningar av leverantören. För att kunna skapa ett erbjudande för
kunden kräver det att leverantören har en förståelse för denne. Detta lever man upp till genom
djupa relationer. Brege et. al (2009) förklarar att det i dagens affärsliv sker fler transaktioner
än tidigare. Kunder agerar kortsiktigt och byter leverantör om erbjudandet inte är bra nog.
Den ökade transaktionsorienteringen är ett resultat av bland annat nya lågpriskonkurrenter
från lågkostnadsländer och e-handel. Å andra sidan menar Brege et al. (2009) att företag kan
möta transaktionsorienteringen med ett ökat tjänsteinnehåll och funktionsåtagande. Företag
bör då verka mot att flytta kundens fokus från produkt till funktion och alltså själva
erbjudandet. Tjänstefieringen blir även till en hävstång för att öka eller i alla fall bevara
produktförsäljningen (Brege et al. 2009).
Gebauer et al. (2005) skriver i sin artikel ‘Overcoming the service paradox in manufacturing
companies’ att konkurrensen ständigt ökar i dagens samhälle och företag känner att de måste
utvidga sin verksamhet för att kunna behålla sina marknadsandelar och fortsätta vara
7
konkurrenskraftiga. En växande prispress, minskade produktmarginaler och ökad komplexitet
när det kommer till kundens behov skapar ett behov för företag att utvidga sin
tjänsteverksamhet, med målet att få ökade intäkter och vinster. Enligt Gebauer et al (2005)
finns det tre syften med att utvidga tjänsteverksamhet: finansiellt, marknadsföringsmässigt
och strategiskt. Företagets syfte finansiellt med deras utvidgade verksamhet är att de hoppas
att deras nya tjänst ska innebära intäkter, högre vinstmarginaler och i längden vara en stabil
inkomstkälla. Marknadsföringsmässigt kommer den här nya tjänsten leda till ökad service
och förhoppningsvis öppna dörrar till att kunna sälja fler varor än vad de gör idag. Enligt
Gebauer et al. (2005) anses konkurrensfördelar när de kommer till tjänster som mer hållbara
än varors konkurrensfördelar. (Gebauer et al. 2005)
2.4 Supply Chain Management
Lean
Lean handlar om ”doing more with less”. Ursprunget till Lean manufacturing kommer från
Toyota Production System (TPS) och fokuserar på att minska och eliminera slöseri. Lean
manufacturing förknippas ofta med inget lager och Just-in-time (Christopher, 2000). Enligt
Oskarsson et al (2013) består TPS av två pelare, JIT och Autonomation. Den första pelaren
JIT har tid som fokus och det är viktigt att undvika allt onödigt och därför bör köer
minimeras, material bör utnyttjas optimalt, ledtider bör förkortas, arbetsmoment bör
standardiseras och endast det som efterfrågas ska tillverkas. Den andra pelaren Autonomation
har kvalitet som fokus och handlar om att separera människa och maskin, det är processen
som ska styra kvaliteten (Oskarsson, 2013).
Olhager et al. (2007) påstår att Lean manufacturing har dominerat inom tillverkningsindustrin
de senaste femton åren. Nu har Lean spridit sig från tillverkningsindustrin till andra branscher
som detaljhandeln. Lean retailing har tvingat tillverkarna att bygga standardprodukter ondemand och att använda build-to-order tekniker. Detaljhandeln kännetecknas av stark
konkurrens, korta produktlivscykler, långa ledtider inom produktutveckling och volatil
efterfrågan. Dagens starka detaljhandlare efterfrågar låga priser och minskat lager. Eftersom
många företag minskar sina lagerutrymmen i butiker behöver dem snabb påfyllning av varor
för att kunna leverera produkter i tid till sina kunder. På grund av behovet av minskade
ledtider har många företag skapat sitt eget distributionssystem som integreras med alla deras
butiker (Olhager et al, 2007).
4.5 Samspel mellan logistik och marknadsföring/försäljning
Abrahamsson och Breges (2004) syfte är att skifta fokus från ett statiskt synsätt till ett
dynamiskt synsätt som behandlar relationen mellan operativ effektivitet och strategisk
positionering. Det vill säga relationen mellan marknadsföringsstrategi och logistik. Detta är
viktigt främst för företag som verkar i dynamiska miljöer. Den strategiska positioneringens
främsta fokus är försäljning och marknadsföring för att öka den strategiska effektiviteten.
Inom operativ effektivitet ligger fokus på hög produktivitet för att på så sätt öka den
8
operativa effektiviteten. Genom att de båda sidorna strategisk- och operationell effektivitet,
interagerar med varandra istället för att verka som två olika avdelningar med olika mål kan de
uppnå den dynamiska effektiviteten. Artikeln beskriver även att arbetet mot att stanna kvar i
det dynamiska hörnet kräver mycket arbete och att de båda sidorna ständigt arbetar mot att
samarbeta med varandra. (Abrahamsson & Brege, 2004)
3. Empiri
I detta avsnitt skall vi redogöra den empiri som vi har inhämtat under projektets gång. Större
delen av empirin är hämtad från den intervju vi utförde med Emil Eliasson, butikschef på
Clas Ohlson Compact Store i Hornstull, Stockholm.
3.1 Externa faktorer
Bransch
En framtida utmaning som Emil Eliasson menar kan komma bli realitet är den framtida
tillväxten för Clas Ohlson. Emil menar att det kan vara så att Clas Ohlson kan ha nått taket
när de kommer till tillväxt i Sverige, och undrar hur många butiker man faktiskt kan öppna
innan kunderna blir mätta. Idag är Clas Ohlson redan väl etablerade i Norden, med stora
marknadsandelar i Norge och väl igenkända i Finland. En framtida strategi för Clas Ohlson är
deras pågående expandering i Tyskland, där de i framtiden hoppas kunna slå sig in och bli ett
välkänt namn när de kommer till enkla lösningar på vardagliga problem. Det finns alltid
problem när det kommer till etablering i nya länder, bland annat finns det kulturella
skillnader som måste tas hänsyn till. Skillnader när de kommer till individer och hur de
hanterar vardagslösningar är någonting som Clas Ohlson måste ha i åtanke när de skall
etablera sig utanför Nordens gränser.
Clas Ohlsons största konkurrenter är detaljhandlare som Jula och Rusta, men även mindre
specialiserade detaljhandlare som Kjell & Company. Nu när Clas Ohlson introducerar sin nya
tjänst där man numera kan hyra verktyg tar de sig in på en ny marknad, med nya konkurrenter
som Bauhaus. Den nya marknaden innebär då ny konkurrens, men samtidigt nya möjligheter
då Clas Ohlson-butiker ofta ligger mycket mer centralt jämfört med till exempel Bauhaus och
numera kan erbjuda sina kunder en ännu bättre omnikanalupplevelse. Enligt Emil Eliasson så
kommer detta ligga i fördel för Clas Ohlson, då de med sin nya tjänst kommer kunna erbjuda
samma sort av tjänst, fast med den stora fördelen att kunder då just inte kommer behöva åka
ut från de centrala delarna av städerna för att kunna köpa produkter och hyra verktyg. Detta
kommer, ifall utfallet blir detsamma som Emil förutspår, ge Clas Ohlson större
marknadsandelar och i längden kunna få ett större kundklientel. I dagens läge är det omöjligt
att säga hur pass intäktsdrivande det kommer vara för Clas Ohlson att hyra ut verktyg, men
ifall de lyckas få kunder som vanligtvis åker till Bauhaus att istället åka till Clas Ohlson
kommer detta dels att driva fler kunder in i butikerna, men även öka merförsäljning. Detta då
själva tjänsten är att man hyr de tyngre verktygen men man måste fortfarande köpa
förbrukningsvarorna, så som skruv och spik.
9
3.2 Interna faktorer
Affärsidé, vision och centrala aspekter
Clas Ohlsons har alltid siktat på att vara det självklara valet för människor när det kommer till
lösningar på vardagsproblem. För att kunna vara det har de sett till att ha ett brett sortiment
produkter med attraktiva priser i jämförelse med konkurrenter. Utöver sitt breda sortiment har
de även lagt stor vikt i att ha en välutbildad och serviceinriktad personal som skall vara
tillgängliga och inspirerande för kunderna i butikerna. Idag är Clas Ohlson en stark och
ledande aktör i Norden, men deras vision som de strävar efter är att i framtiden vara en
internationellt ledande aktör inom detaljhandeln med hög lönsamhet. Affärsidén har alltid
varit och skall i framtiden fortsätta vara att ”att sälja rejäla produkter till låga priser med rätt
kvalité efter behov.” (Clas Ohlson b, 2016).
Tillväxt
Clas Ohlson startades då 1918 i Insjön, Dalarna. Sedan dess har företaget utvecklats och växt
snabbt, men stabilt. Idag har de fler än 200 butiker i fem olika länder, vilket visar på en tydlig
tillväxt. Som mål har Clas Ohlson en fortsatt tillväxt, en nyetablering i Tyskland är planerad
och nya butiker i de redan etablerade marknaderna. En årlig försäljningstillväxt på minst 2%,
etablering av 10-15 nya butiker under 2016/2017 samt en rörelsemarginal på minst 10% är
finansiella mått som Clas Ohlson siktar på. (Clas Ohlson f, 2016)
Företagskultur
Sedan starten 1918 har Clas Ohlson haft viljan att kunna erbjuda enkla och prisvärda
lösningar på vardagsproblem, det här finns helt klart kvar i organisationen än idag. Under vår
intervju med Emil Eliasson kring hans nya butik i Hornstull lägger han stor vikt i dessa två
punkter. All personal som jobbar i den nya butiken är välutbildade inom Clas Ohlson och har
stor erfarenhet av att jobba i deras butiker. Det här var väldigt viktigt menade Emil, att ifall
de här nya konceptet skulle fungera var en kunnig personal vitalt. Det nya konceptet innebär
nästan 13000 stycken färre artiklar som är på plats i butiken, och butiksytan är betydligt
mindre än vad den är i en vanlig Clas Ohlson-butik. Detta kommer innebära många fler
frågor gällande vilka produkter som kommer vara passande för kundens vardagsproblem, de
kommer innebära en större trängsel inne i butiken och för att fortfarande kunna erbjuda en
exceptionell kundservice och var det extremt viktigt att personalen kunde Clas Ohlsons
sortiment grundligt och var väl insatta i många av de vardagliga problemen som kunderna
kan stå inför (Eliasson, 2016). Eliasson berättade även att mycket av Clas Ohlsons
rekrytering sker internt, där både vanlig utbildning sker kontinuerligt men även att
traineetjänster existerar och det är vanligt att framstående butiksarbetare får dessa platser på
utbildningsprogrammen (Eliasson, 2016).
3.3 Produkterbjudande och produktion
Clas Ohlson har alltid haft stort fokus på sina produkter, att de ska hålla rejäl kvalité men
samtidigt skall priserna vara konkurrenskraftiga. Ingen produktion sker i Insjön, utan alla
10
produkter kommer från underleverantörer. Clas Ohlson har över 800 leverantörer från mer än
30 olika länder, där en stor del av leverantörerna är från Asien. I och med att Clas Ohlsons
affärsidé är att kunna erbjuda lösningar på vardagens problem, så ställer det här stora krav på
produktutbudet i butikerna (Clas Ohlson b. 2016). De krävs att utbudet är brett och att
kvalitén på produkterna är anpassade efter alla olika situationer som kan uppkomma i
människors hem och vardag. Detta är någonting som kommer att bli en utmaning i det nya
konceptet som Clas Ohlson introducerar, eftersom butiken måste anpassa utbudet av artiklar
radikalt, för att kunna få plats på den mycket mindre butiksytan.
3.4 Compact Store – Nytt koncept
Clas Ohlson är idag en ledande aktör inom detaljhandeln i Norden, men för att utvecklas och
nå nya marknader samt vinna mer marknadsandelar krävs utveckling. Det nya konceptet
introducerades som sagt den 27e oktober 2016, där butiken heter Compact Store och öppnats
i Hornstull, Stockholm. Konceptet innebär som tidigare nämnt en mycket mindre butiksyta på
ca 300kvm, jämfört med en vanlig butik som är ungefär 1500kvm vanligtvis, samt ett
synnerligen mindre produktutbud i hyllorna där de fått skala ner från 13000 stycken artiklar
till ungefär 2500 stycken. Möjligheten att beställa hem varor från det ordinarie sortimentet
finns dock kvar för butiken. Förutom dessa två förändringar introducerar de även sin nya
tjänst, som är att kunderna nu kan hyra produkter. Det här är helt nytt för Clas Ohlson, och
detta kommer innebära att de tar sig in i ett nytt segment inom detaljhandeln, tanken är enligt
Eliasson (2016) att detta kommer ta Clas Ohlson till en ny nivå när det kommer till att kunna
lösa kundens vardagsproblem. Eliasson (2016) menar att det här verkligen är någonting som
ligger i tiden, och att Hornstull kommer att vara en utmärkt plats att testa den här nya tjänsten
på. Hornstull är enligt Eliasson (2016) väldigt medvetna när det kommer till hållbarhet och
att ha miljöpåverkan i åtanke när man handlar: Detta har Clas Ohlson lärt sig, då till exempel
deras miljösmarta och förnybara värmeljus med funktionen att de kan fyllas på istället för att
kastas när de har förbrukats säljer bättre här än någon annanstans i Sverige.
Utmaningarna som Compact Store står inför är många, men möjligheterna är minst lika
många. Emil som butikschef är med och bestämmer mycket när det kommer till vilka
produkter som butiken ska ha på plats, och när det kom till personalen var Eliasson väldigt
noggrann. Det var viktigt att personalen var extremt kunnig och duktiga på service, det var av
yttersta vikt menar Eliasson. En annan kritisk utmaning för Compact Store kommer vara
logistiken kring in och ut-leveranser. Den nya butiken har ett extremt litet lager, så
beställningar av nya produkter och påfyllnad av sortimentet kommer kräva en finkänslighet
och noggrann planering så att allt sker just-in-time. Butiken får idag leveranser ungefär
dubbelt så många gånger som en vanlig butik enligt Elisasson. Den sista utmaningen, men
kanske den största menar Eliasson (2016) är att den nya butiken kommer att sätta Clas
Ohlsons varumärke på prov. Idag förväntar sig alla kunder att de kan gå in i en Clas Ohlsonbutik och att just den produkten de behöver för att lösa sina problem skall finnas på plats i
butiken. I den här nya butiken, med ett så pass avskalat produktutbud kommer de med största
sannolikhet inte alltid kunna uppfylla de här kraven. Eftersom det idag bara finns en Compact
Store i Sverige ser inte Emil det här som ett direkt hot just nu. Men ifall butiken fungerar bra
11
och konceptet öppnar på fler platser i Sverige kan detta kanske förändra anseendet på Clas
Ohlsons varumärke då de inte alltid kommer att ha alla artiklar på plats, och detta menar
Eliasson (2016) att de bör se som ett potentiellt hot i framtiden.
Även om grundtanken med den nya tjänsten är att det ligger i tiden så finns det helt klart ett
hållbarhetstänk också. Hade Clas Ohlson varit helt säkra på att tjänsten skulle fungera felfritt
hade de valt att ha den i alla butiker i Sverige, men de känner att den måste testas först.
Eliasson berättar att det också faktiskt finns i ett samband med vilka städer de valt att testa
tjänsten i, sambandet är att de valt studentstäder som Lund, Karlstad och Uppsala. I
Stockholm valde de då som sagt Compact Store som ligger placerad i Hornstull, i området
Södermalm. Som tidigare nämnt har Eliasson märkt att Södermalm visar på en tydlig
mentalitet när de kommer till just hållbarhet jämfört med övriga Sverige. Med detta i åtanke
känner sig Eliasson (2016) självsäker på att den nya tjänsten kommer fungera utmärkt i
området. Eliasson (2016) berättar även att antalet kunder som besöker den nya butiken inte är
märkbart färre än vad en vanlig butik har, vilket han ser som en stor möjlighet och ett tecken
på att intresset för en mindre butik verkligen finns.
4. Analys
4.1 SWOT - ur ett compact store-perspektiv
För att få en övergripande bild över Clas Ohlson situation har vi identifierat deras styrkor,
svagheter, möjligheter och hot med hänsyn till deras nya koncept Compact store. Deras
styrkor är framförallt deras välkända varumärke samt att de är en ledande aktör på
marknaden. De har ett brett utbud av produkter och kunnig personal som kan arbete i den nya
butiken. Något som vi också anser viktigt i och med nyöppningen är att de har en väl
fungerande supply chain vilket troligtvis förenklar öppnandet av en ny butik även om
logistiken ser lite annorlunda ut. Detta är även en av svagheterna som vi skulle kunna se med
öppnandet av en Compact Store, det vill säga att logistiken kommer bli lite mer komplicerad i
12
och med fler leveranser och mindre lager. Eftersom Clas Ohlson nu testar ett koncept som är
nytt för de skulle en svaghet även kunna vara brist på kunskap om hur det nya segmentet
fungerar. (Eliasson, 2016)
De möjligheter som detta medför är att de kan nå en ny kundgrupp i och med att företaget nu
har möjlighet att etablera sig i områden där lokalhyran är lite dyrare. Även tjänsten att hyra
verktyg skulle kunna sträcka sig till en mer medveten kundgrupp som anser att hållbarhet är
viktigt. Vi ser även att den nya butiken kommer att skapa värde för kunden genom att vara
som ett mellansegment mellan den klassiska butiksförsäljningen och den nya marknaden där
man beställer varor på internet och får sakerna hemlevererade. Compact Store kommer kunna
vara en butik dit kunder går och får professionell hjälp av den utbildade personalen, och
sedan lägger en beställning på produkten de önskar och således öppnas en ny möjlighet upp
för Clas Ohlson. Det finns så klart även vissa hot mot att testa ett nytt oprövat koncept, det
kan till exempel leda till att kunderna får en annan bild av Clas Ohlson vilket kan skada deras
varumärke som helhet. Om en kund har en bild av att Clas Ohlson har ett väldigt brett
sortiment och går in i den nya butiken och då inte hittar vad den söker kan det skada bilden
den kunden har av företaget. Den nya mindre butiken som har möjlighet att etablera sig på
nya ställen skulle också kunna leda till att Clas Ohlson nu får nya konkurrenter. (Eliasson,
2016)
4.2 Marknadsföring och försäljning
En nyetablering inom ett nytt område öppnar som sagt dörrar för intäkter företaget inte hade
tidigare. De kommer att kunna nå ut till kunder de inte nådde tidigare, samt även kunna nå
kunder som tidigare kanske gick till konkurrenter när de ville hyra produkter. För att kunna
lyckas med det här krävs det även en bred kunskap inom personalen för att kunna nå hela
vägen till kunden. Att bara erbjuda en ny tjänst är bra i sig, men om det skulle vara så att
personalen inom Clas Ohlson inte är tillräckligt kunniga eller kapabla att hantera det nya
arbetsområdet kommer det att skapa problem. Vad som är kritiskt i det här fallet är att
personalen kommer att inneha tillräckligt med kunskap om produkterna för att kunna förklara
för kunden varför det här nya segmentet skapar värde för dem (Reinartz et al. 2008). En del i
det nya konceptet Clas Ohlson skapar är som sagt att butiksytan är betydligt mindre än i
vanliga butiker, men att antalet kunder som besöker butiken inte är märkbart mindre i antal.
Detta kommer att skapa utmaningar, speciellt när de kommer till den nya tjänsten uthyrning.
Vad Eliasson (2016) även hoppas är att den nya tjänsten i sig kommer att kunna erbjuda
kunderna mervärde, vilket går hand i hand med Terho (2012) som skriver om att ett
gemensamt värde skapas genom att företaget levererar värde till sina kunder och på så sätt
skapar djupare relationer med kunderna. Enligt Terho (2004) kan även kunderna bli mindre
priskänsliga, det återstår dock att se.
Uthyrningsprocessen tar längre tid än ifall kunden skulle köpa produkten, då det krävs
påskrifter och i de flesta fallen även krävs att personalen i kassan skall förklara för kunden
vilka regler och villkor som gäller när de kommer till returneringen av produkten. Detta kan
komma skapa komplikationer ifall det är väldigt många kunder i butiken, och flera av dessa
13
skall hyra produkter. De kommer då skapa långa köer och då i längden irritation från de
kunder som tvingas vänta länge. Som Reinartz et al (2008) nämner att det är viktigt att
personalen får den utbildning som krävs. Således blir detta någonting Compact Store kommer
vara tvungna att lära sig hantera, att utbilda sin personal grundligt i att göra denna process så
snabb som möjligt där de samtidigt informerar kunden om allt denne behöver veta. Ifall
personalen inte har kunskap inom uthyrningssystemet eller hur produkterna kan skapa värde
för kundens situation och om allt inte sker smidigt kan det bli så att kunden inte uppfattar
värdet i att ha möjligheten att hyra produkterna, eller att butiken i sig får ett dåligt rykte bland
kunderna för att de uppfattar det som att det alltid är långa väntetider i butiken samt börjar
ifrågasätta personalens kompetens.
Frankelius et al. (2015) skriver i sin bok om varumärkesutvidgning. Detta kan appliceras på
Clas Ohlsons Compact Store i och med att de utvidgar deras varumärke till ett nytt koncept
och marknadssegment. Fördelen med att utvidga konceptet ‘Clas Ohlson’ är att butiken är
mer lättillgänglig och kan därmed nå ett nytt kundsegment och nå en tillväxt i sina intäkter.
Dessutom hävdar Frankelius et al. (2015) att man kan med hjälp av varumärkesutvidgning
sprida sina risker. Om försäljningen inte går som den ska i det ena segmentet kan företaget
luta sig tillbaka på det andra. Till en början tros detta inte stämma då det nya segmentet
Compact Store idag består av endast en butik gentemot 86 standardbutiker i Sverige. På lång
sikt kan en riskspridning komma att bli aktuell och användbar. Den varumärkesutvidgning
som Clas Ohlson har gjort innebär inte bara fördelar utan kan även skada varumärket. Det
kan innebära en kannibaliseringseffekt, att försäljningen i de ursprungliga butikerna minskar
när det konceptet lanseras. Av samma anledning som i exemplet ovan kommer detta
eventuellt bli en långsiktig nackdel för försäljningen i stort. En sista risk som Frankelius et al.
(2015) presenterar är på samma vis som att man kan dra nytta av att lansera ett nytt koncept
under ett redan etablerat varumärke följer också höga förväntningar. Kunderna som besöker
Compact Store kan eventuellt förvänta sig samma utbud och erbjudande som i andra butiker.
Enligt Eliasson (2016) förväntar sig kunder när de besöker en Clas Ohlson-butik att den
produkten du söker kommer att finnas tillgänglig. I Compact Store kommer finns risken att
en viss produkt inte finns i det begränsade sortimentet och kunden därför blir besviken.
Idag har Clas Ohlson som tidigare nämnt ett starkt varumärke med hög igenkänning. Detta är
någonting de har arbetat länge för att uppnå och verkligen lyckats, de är en av de största
aktörerna inom detaljhandeln och deras rykte speglar verkligen deras affärsidé, de lyckas lösa
kundens vardagsproblem med rejäla produkter till attraktiva priser. När de nu börjar arbeta
mot ett nytt kundsegment och med sitt nya koncept kommer detta att rubba affärsmodellen
lite. Det som tidigare har varit stora butiker med ett enormt brett utbud byts nu ut mot en
mindre butik med ett kraftigt avskalat utbud av produkter. De första steget mot en lyckad
affärsmodell är enligt Johnson et al. (2008) att lyckas hitta ett sätt att hjälpa kunder att lösa ett
verkligt problem, vilket Clas Ohlson tydligt gör med alla sina produkter och kunniga personal
inom problemlösning i vardagen. Det andra steget är att lyckas förvandla steg ett till att även
kunna skapa intäkter till företaget, vilket de också tydligt gjort i och med att företaget arbetar
efter samma affärsmodell genomgående i alla sina butiker och är en så stor aktör på dagens
marknad. Deras nya etableringar och spridningar även utomlands visar på en stark tillväxt
14
och att affärsmodellen är extremt välfungerande. Steg tre är att ha fungerande inre resurser, så
som personal, teknologi och produkter. Detta är någonting Clas Ohlson arbetar med
kontinuerligt och även här lyckas de bra. Interna utbildningar, utökning och förnyelse
ständigt bland deras produkter och hög kunskap genom hela företaget tyder på väl fungerande
inre resurser. Det sista steget är då att kunna repetera alla dessa steg och i längden kunna
skapa värde och intäkter ständigt för både kunden och företaget. Även här är Clas Ohlson
skickliga då de sedan 1918 har varit ett fungerande företag som ständigt växer och anpassar
sig efter behov och efterfrågan.
Det som händer nu när Clas Ohlson introducerar sitt nya koncept är att de ändrar på sin
affärsmodell, även om det är en mindre förändring i dagsläget så är det fortfarande en
förändring. Johnson et al. (2008) menar att alla förändringar i affärsmodeller kommer att
medföra skiftningar för affärsmodellen som helhet. Det nya konceptet inom Clas Ohlson
kommer innebära direkta förändringar i att deras, i vanliga fall, breda produktutbud i alla
butiker kommer att förändras till ett mycket smalare utbud. Detta förändrar då steg ett i
Johnson et al. (2008)s kedja mot en lyckad affärsmodell. Vad detta kommer att visa sig leda
till i framtiden kan vi bara spekulera i, men verkligheten är den att kunder kommer att
efterfråga produkter som inte finns på plats i butiken. Ifall den här förändringen i
produktutbud skulle visa sig bli problematisk så skulle det i längden kunna skada Clas
Ohlsons varumärke.
4.3 Tjänster
Brege et al. (2009) skriver i sin artikel om hur man genom att skapa helhetslösningar för
kunden med hjälp av att utöver varor även erbjuda tjänster till kunden. Idag agerar kunder
kortsiktigt och byter leverantör snabbt om erbjudandet enligt kunden själv inte är tillräckligt.
Att erbjuda tjänster och därmed ett helhetserbjudande skapar djupare relationer, ger mer
värde till kunden och bidrar till en hävstång som ökar eller i alla fall bevarar försäljningen.
Clas Ohlsons nya tjänst ‘Hyr dina verktyg’ är ett exempel på detta. Eliasson (2016) menar att
Clas Ohlson kommer kunna lösa kundens vardagsproblem på en helt ny nivå. Hyrtjänsten
kommer alltså enligt Brege et al. (2009) bygga relationer med kunderna och Clas Ohlson som
skapar en lojalitet för företaget och kommer således generera en ökad försäljning.
Gebauer et al. (2005) är inne på samma spår som Brege et al. (2009) och menar att det finns
tre syften för retailföretag att utvidga sin tjänsteverksamhet; finansiellt,
marknadsföringsmässigt och strategiskt. Finansiellt sätt kommer hyrtjänsten enligt Gebauer et
al. (2005) bringa in större intäkter, högre vinstmarginaler och i längden vara en stabil
inkomstkälla. Marknadsföringsmässigt kommer hyrtjänsten att innebära att butikerna kan
erbjuda en ökad service och möjlighet till att även sälja fler varor. Strategiskt sett genererar
även tjänster mer hållbara konkurrensfördelar än varor.
Enligt både Brege et al. (2009) och Gebauer et al. (2005) kommer alltså hyrtjänsten som
företaget precis har lanserat innebära både en lojalitet hos kunder, en ökad försäljning och
vinstmarginal och slutligen göra Clas Ohlson till ett mer konkurrenskraftigt företag.
15
4.4 Supply Chain Management
Logistiken i butiken och i anslutning till det nya butikskonceptet ser som tidigare nämnts lite
annorlunda ut. Med tanke på den mycket mindre lagerytan i butiken får de leveranser mycket
oftare än en vanlig butik. Detta gör orderbeställningen till butiken till en kritisk uppgift
eftersom det finns väldigt små marginaler att jobba med. Det är viktigt att de ligger “Just in
time” när det gäller påfyllning av produkter annars får det stora problem med antingen
lagerhållning av produkter eller att det tar slut (Eliasson, 2016; Olhager 2007). Butiken har
således en strävan att arbeta med lean det vill säga ett optimalt användande av tid och
automation och eliminering av icke värdeskapande processer (Oskarsson et al. 2013;
Christopher 2000).
Med tanke på att de inte alls finns mycket lageryta ligger butiken idag lite i underkant när det
gäller beställning av produkter, vilket leder till en större risk att produkterna är slut på hyllan.
Detta är självklart både negativt för kunden och butiken. Om en hylla inte ser välfylld ut
kommer det att minska försäljningen av den produkten vilket leder till minskad intäkt för
företaget. Om varan är helt slut och en kund efterfrågar den kan det leda till att kunden får
vänta på den genom att beställa den, vilket precis som Frankelius (2015) skriver i sin bok kan
skapa ett missnöje eller att kunden går till en konkurrerande butik och köper produkten där.
Även detta påverkar varumärket Clas Ohlson samt deras försäljningsintäkter. (Eliasson,
2016)
4.5 Samspel logistik, marknadsföring och försäljning
Clas Ohlson har i och med sin öppning av den nya butiken sagt att det är ett steg mot att
erbjuda sina kunder en omnikanalupplevelse. (Clas Ohlson, 2016). Med detta innebär att
kunden kan handla var den vill och när den vill och samtidigt ha tillgång till samma utbud på
alla ställen. Clas Ohlson som tidigare nämnts har identifierat en trend mot att kunderna vill ha
en mer flexibel- och även global shopping (Årsredovisning, 2015/16). Eftersom Clas Ohlsons
Compact store erbjuder sina kunder att beställa varor som inte finns i det ursprungliga
sortimentet direkt till butiken, skulle detta kunna ses som en utveckling till att försöka länka
samman e-handeln med butikerna. Vi antar att för att lyckas med detta nya koncept gäller det
att tydligt ha en länk mellan marknadsavdelning och logistikavdelning. Genom att erbjuda
kunderna fler möjligheter till köp samt en större flexibilitet gäller det även att företagets
varuförsörjningskedja klarar av att leverera det som marknads- och försäljningsavdelningar
lovar att göra (Abrahamsson och Brege, 2004).
5. Slutsats
Den grundläggande orsaken till att Clas Ohlson har utvecklat konceptet Compact Store är att
kunna etablera butiker i lokaler där höga lokalhyror tidigare har varit ett hinder. Mindre
butiksyta innebär en mindre månadshyra vilket öppnar upp dörrar för att placera nya butiker i
områden som är mer tillgängliga och attraktiva för kunden.
16
Tack vare denna möjlighet till ny etablering på marknaden kommer företaget att nå ett nytt
kundsegment. Detta skapar i sin tur möjligheter till ökade intäkter för Clas Ohlson. Den nya
tjänsten ‘Hyr hos Clas Ohlson’ kommer även den att skapa nya intäktsmöjligheter och
attrahera fler och mer lojala kunder. Eftersom att Compact Stores sortiment är mer begränsat
än i en vanlig butik finns risken att den inte lever upp till kundernas förväntningar. Detta kan
skada Clas Ohlson som varumärke. Det kommer även bli en utmaning för företaget på kort
sikt att lära känna den nya marknaden eftersom de inte har någon tidigare erfarenhet av
mindre butiker. Exempelvis flödet av besökare och krav på personal.
Logistikmässigt kommer det i Compact Store att vara svårare att hålla en optimal lagernivå.
Butiken har en liten lageryta vilket innebär en svår balans mellan att ha tillräckligt många
produkter framme i butiken och att lagret inte ska bli fullt. Om butiken ser tom ut påverkar
detta försäljningen men butiken kommer inte kunna säkerställa att detta inte händer genom att
hålla en säker lagernivå. En utmaning kommer därav att upprätthålla en JIT-strategi.
17
6. Källförteckning
Elektroniska källor
Clas Ohlson, (2016). Årsredovisning 2015/16.
http://om.clasohlson.com/globalassets/annualreports/clas-ohlson-arsredovisning-2015-16.pdf
[2016-12-08]
Clas Ohlson a. (2016). Vår Historia. http://om.clasohlson.com/om-oss/var-historia/ . [201612-07]
Clas Ohlson b. (2016). Strategi. http://om.clasohlson.com/om-oss/strategi/. [2016-11-30]
Clas Ohlson c. (2016). Omvärldsfaktorer. http://om.clasohlson.com/investerare/clas-ohlson-sominvestering/omvarldsfaktorer/. [2016-11-30]
Clas Ohlson d. (2016). Bolagstyrning. http://om.clasohlson.com/om-oss/bolagsstyrning/.
[2016-12-05]
Clas Ohlson e. (2016). Clas Ohlson Compact Store i Stockholm nu öppnad.
(http://om.clasohlson.com/media/pressmeddelanden/2016/clas-ohlson-compact-store-istockholm-nu-oppnad/. [2016-11-28]
Clas Ohlson f. (2016). Finansiella mål. http://om.clasohlson.com/investerare/clas-ohlsonsom-investering/finansiella-mal/ [2016-12-08]
Olhager, J. & Persson, F. (2007). Advances in Production Management Systems.
International Conference on Advances in Production Management Systems. Linköping,
Sweden. https://eds.b.ebscohost.com/eds/detail/detail?vid=2&sid=ca066e29-f2d0-4f45-88101209868880e6%40sessionmgr106&hid=111&bdata=JkF1dGhUeXBlPWlwLHVpZCZsYW5
nPXN2JnNpdGU9ZWRzLWxpdmUmc2NvcGU9c2l0ZQ%3d%3d#AN=lkp.624741&db=cat
00115a
[2016-12-02]
Artiklar
Abrahamsson, M. & Brege, S (2004), Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies, Journal of
Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2
Brege. S, Kindström. D & Brehmer. P-O. (2009), De nya affärsrelationerna- från produkt- till
funktionserbjudanden, ed Lars-Gunnar Mattson, MTC, Stockholm.
Christopher, M. (2000). The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets. Industrial
Marketing Management, 29, 37–44.
18
Gebauer. H., Fleisch, E., & Friedli, T. (2005). Overcoming the Service Paradox in
Manufacturing Companies. European Management Journal, 23(1), 14-26.
Reinartz. W & Ulaga. W. (2008), How to Sell Services More Profitably, Harvard Business
Review, 86 (5), 90-96.
Terho. H., Haas. A., Eggert. A. & Ulaga. W. (2012), It’s almost like taking the sales out of
selling- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets. Industrial
Markerting Management, 41, 174-185.
Tryckta böcker
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber: Stockholm
Frankelius. P, Norrman. C, & Parment, A. (2015). Marknadsföring - Vetenskap och praktik.
Studentlitteratur: Lund
Kotler. P, Armstrong. G & Parment, A (2013). Marknadsföring: teori, strategi och praktik.
Harlow: Pearson
Oskarsson, B., Ekdahl, B., & Aronsson, H. (2013). Modern logistik: för ökad lönsamhet.
Stockholm: Liber
Rienecker, L. & Jörgensen, P. S (2013). Att skriva en bra uppsats. Liber: Malmö
Intervju
E. Eliasson (2016) Intervju med Clas Ohlson Compact Stores butikschef. Stockholm. [201611-30]
19
