DET ÄR JU PRAKTISKA GREJER SOM I REGEL GÅR ATT ORDNA”

”DET ÄR JU PRAKTISKA GREJER SOM I REGEL GÅR ATT ORDNA”
- Ett chefsperspektiv på föräldraledighet
MITTUNIVERSITETET
INSTITUTIONEN FÖR IT OCH MEDIER
AVDELNINGEN FÖR MEDIE- OCH KOMMUNIKATIONSVETENSKAP
MEDIE- OCH KOMMUNIKATIONSVETENSKAP C
KANDIDATUPPSATS, HT 05, 10 P
HANDLEDARE: CATRIN JOHANSSON
EXAMINATOR: JESPER STRÖMBÄCK
EXAMINERAD 3 FEBRUARI 2006
EMMA MATTISSON
JENNY SUNDIN
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Sammanfattning
Föräldraledighet är en självklar rättighet som de flesta föräldrar på något sätt utnyttjar, det
innebär att de stannar hemma med sitt nyfödda barn istället för att gå till arbetet. Denna
rättighet kan skapa problem för den nyblivna förälderns arbetsplats. En ersättare måste kanske
anställas och läras upp, en annan möjlighet är att kollegorna tar över vissa av den
föräldraledigas arbetsuppgifter. Hur man än gör för att lösa bortfallet av arbetskraft innebär
den nästan alltid omstruktureringar och planering. Denna planering ansvarar chefen på den
föräldralediges arbetsplats för. I dagens läge används föräldraförsäkringen på ett ojämlikt sätt,
år 2003 togs endast 17 procent av föräldraledighetsdagarna ut av män. Möjligtvis kan chefen
ha en påverkan på hur föräldraledigheten, eftersom chefen ansvarar för arbetsplatsens
förberedelser.
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ett antal chefer säger sig uppleva sina anställdas
föräldraledighet, hur ledigheten påverkar arbetsplatsen samt kommunikationen kring
föräldraledighet. De frågeställningar som använts för att genomföra undersökningen är:
-
Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats?
Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever
kommunikationen om föräldraledighet med manliga respektive kvinnliga anställda?
Undersökningen är tänkt att ligga till grund för fortsatt forskning kring chefers attityder till
föräldraledighet – vilka frågor är intressanta att forska vidare kring?
Undersökningen består av 20 kvalitativa intervjuer med chefer på olika organisationer i
Sundsvallsområdet; 10 kvinnor och 10 män. De arbetar i både offentlig och privat sektor.
Samtliga respondenter är anonyma i uppsatsen för att de ska känna sig trygga och säkra på att
deras svar inte ska gå att koppla till dem personligen.
I de flesta frågor är respondenterna inte eniga i sina svar, olika personer svarar på olika sätt på
frågorna vilket gör att en enkel sammanfattning av resultatet är omöjlig. Det går dock att se
tendenser i vissa frågor, såsom exempelvis uppmuntran och policies, kollegors reaktioner
samt organisationskulturens påverkan.
5
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
1 Inledning................................................................................................................. 4
1.1 PROBLEMBAKGRUND ......................................................................................................... 4
1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ....................................................................................... 4
2 Teori........................................................................................................................ 5
2.1 FÖRÄLDRALEDIGHETSLAGEN ............................................................................................ 6
2.2 FORSKARE OM FÖRÄLDRALEDIGHET .................................................................................. 6
2.2.1 Vikarier eller omfördelning?..................................................................................... 7
2.3 MÄNS OCH KVINNORS FÖRÄLDRALEDIGHET ...................................................................... 7
2.3.1 Forskning kring förvärvsarbetet som hinder för mäns föräldraledighet .................. 9
2.3.2 Att underlätta och uppmuntra uttag av pappaledighet ........................................... 10
2.3.3 Återuppta arbetet..................................................................................................... 11
2.3.4 Betydelsen av individbaserat och kollektivbaserat arbete ...................................... 12
2.4 LEDARSKAP ..................................................................................................................... 12
2.4.1 Intranät.................................................................................................................... 13
2.5 GENUS OCH KOMMUNIKATION ......................................................................................... 14
2.5.1 Genusperspektiv på ledarskap ................................................................................ 14
2.6 ORGANISATIONSKULTUR ................................................................................................. 15
2.6.1 Kulturinnehåll ......................................................................................................... 16
3 Metod .................................................................................................................... 18
3.1 GENERALISERBARHET ..................................................................................................... 18
3.2 VALIDITET OCH RELIABILITET ......................................................................................... 18
3.3 URVAL............................................................................................................................. 20
3.4 GENOMFÖRANDE ............................................................................................................. 20
3.4.1 Etiska frågor i intervjuundersökningar................................................................... 21
3.4.2 Anonymitet och konfidentiellitet.............................................................................. 21
3.4.3 Intervjuguide ........................................................................................................... 21
3.5 METODPROBLEM ............................................................................................................. 22
4 Resultat och analys ............................................................................................. 24
4.1 CHEFERNAS ARBETSPLATSER OCH BAKGRUND ................................................................ 24
4.1.1 Kvinno-/mansdominerad avdelning ........................................................................ 24
4.1.2 Fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga .................................. 25
4.1.3 Egna barn och egen föräldraledighet ..................................................................... 25
4.2 HUR ARBETSPLATSEN PÅVERKAS AV FÖRÄLDRALEDIGHET.............................................. 25
4.2.1 När får chefen veta?................................................................................................ 25
4.2.2 Själva samtalet, att meddela att man ska vara föräldraledig ................................. 26
4.2.3 Problem och bortfall av arbetskraft ........................................................................ 27
4.2.4 Organisationskultur ................................................................................................ 30
4.2.5 Policy om föräldraledighet...................................................................................... 31
4.2.6 Uppmuntra till föräldraledighet.............................................................................. 32
4.2.7 Kollegornas reaktioner ........................................................................................... 34
4.3 HUR MANLIGA OCH KVINNLIGA CHEFER UPPLEVER KOMMUNIKATIONEN ........................ 35
4.3.1 Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig? ..................... 35
4.3.2 Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet? .......................................... 36
4.3.3 Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet? ............................ 37
4.3.4 Kollegornas och kulturens inverkan ....................................................................... 38
4.3.5 Vad beror fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga på? ........... 39
4.3.6 Skillnader och likheter i mäns och kvinnors samtal angående föräldraledighet? .. 39
4.4 KOMMUNIKATIONEN MED KVINNLIGA OCH MANLIGA ANSTÄLLDA .................................. 41
4.4.1 Skillnader i samtalet med män och kvinnor ............................................................ 41
2
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.4.2 Likheter i samtalet med män och kvinnor ............................................................... 44
4.4.3 Fördelningen mellan mäns och kvinnors föräldraledighet ..................................... 45
4.4.4 Kollegornas reaktioner ........................................................................................... 48
4.4.5 Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft............................................................. 49
5 Slutsatser ............................................................................................................. 51
5.1 HUR UPPLEVER CHEFERNA ATT FÖRÄLDRALEDIGHET PÅVERKAR DERAS ARBETSPLATS?. 51
5.2 FINNS DET SKILLNADER I HUR MANLIGA RESPEKTIVE KVINNLIGA CHEFER UPPLEVER
KOMMUNIKATIONEN OM FÖRÄLDRALEDIGHET MED SINA ANSTÄLLDA?................................. 52
5.3 UPPLEVER CHEFER KOMMUNIKATIONEN OM FÖRÄLDRALEDIGHET OLIKA BEROENDE PÅ OM
MEDARBETAREN ÄR MAN ELLER KVINNA?............................................................................. 53
6 Diskussion och egna reflektioner ...................................................................... 55
7 Källförteckning .................................................................................................... 56
7.1 LITTERATUR .................................................................................................................... 56
7.2 TIDSKRIFTER ................................................................................................................... 58
7.3 INTERNET ........................................................................................................................ 58
Bilaga 1: Bekräftelse via e-post............................................................................. 59
Bilaga 2: Intervjufrågor .......................................................................................... 60
3
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
1 Inledning
1.1 Problembakgrund
Föräldraförsäkringen, som gör det möjligt för både pappor och mammor att vara hemma med
sina barn, har funnits i över 30 år. Föräldrapenningen betalas ut av Försäkringskassan till
mamman eller pappan när denne är föräldraledig, vilket ger föräldrarna möjlighet att vara
hemma med barnet istället för att arbeta. En förälder kan avstå rätten till föräldrapenning till
den andra föräldern med undantag för 60 dagar som är reserverade för den ene föräldern.
Att skaffa barn och vara hemma en period med dem är för många en naturlig, och viktig, del
av livet. Ett nytt liv börjar och för de två föräldrarna kommer det ske stora förändringar. Helt
naturligt vill många nyblivna föräldrar vara hemma med sitt barn en period, och enligt
föräldraledighetslagen har en arbetstagare som blivit förälder också rätt att vara ledig från sin
anställning. Men de rättigheterna kan skapa konsekvenser för andra, till exempel för företaget
eller arbetskamrater. Föräldraledighet är inte bara omtumlande för de nyblivna föräldrarna
utan också för deras arbetsplats och chef. Arbetsuppgifterna som den föräldraledige hade
måste omfördelas i företaget eller så får en vikarie tas in och läras upp vilket kan ta både tid
och förlorade inkomster i anspråk.
Det är fler kvinnor än män som är föräldralediga och kvinnor använder många fler dagar
jämfört med män. Hur organisationen, organisationskulturen och cheferna påverkar den
anställda kan möjligen ha något med saken att göra. Hur chefen upplever kommunikationen
med sina anställda när en någon ska vara föräldraledig är det därför intressant att undersöka.
Föräldrarnas syn på föräldraledighet, upplevelsen av den samt relationen till sina medarbetare,
sin chef och sin arbetsplats finns det en del forskning om. Mycket liten forskning och
undersökningar finns om chefens perspektiv på de anställdas föräldraledighet – denna uppsats
gör vi därför för att fylla denna lucka.
Om man skiftar fokus från föräldrarna och istället ser på föräldraledigheten ur chefens
synvinkel – vad ser man då? Hur upplevs föräldraledighet av dem som ovillkorligen drabbas
av den? Och finns det ett könsperspektiv på hur kommunikationen upplevs?
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet är att undersöka hur ett antal chefer säger sig uppleva sina anställdas föräldraledighet,
hur ledigheten påverkar arbetsplatsen samt kommunikationen kring föräldraledighet.
1. Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats?
2. Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever kommunikationen
om föräldraledighet med manliga respektive kvinnliga anställda?
Undersökningen är tänkt att ligga till grund för fortsatt forskning, att ta reda på attityder för att
se vilka frågor som är intressanta att forska vidare kring.
4
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
2 Teori
Introduktion till teoriavsnittet
Den föräldralediga kvinnan utgör normen för hur samhället ser på föräldralediga mammor och
pappor, vilket leder till att föräldralediga män ses som avvikande. På grund av detta finns det
mer forskning om pappaledighet än om mammaledighet, och det påverkar vårt teorikapitel.
Vi har till stora delar använt oss av svensk forskning, framförallt när det gäller
föräldraledighet, eftersom den svenska föräldraledighetslagen är speciell och inte går att
jämföra med exempelvis amerikanska förhållanden.
Ibland menar man att teorikapitlet ska formas som en tratt, där man inleder brett för att sedan
smalna av mot det område som är intressant för undersökningen. Vi har valt att istället vända
tratten åt andra hållet – vi börjar med att ta upp forskning och teorier kring föräldraledighet,
för att sedan vidga perspektivet och se föräldraledigheten i ett större, organisatoriskt,
perspektiv, där såväl organisationskultur som ledarskap har sin plats.
Några av de teoretiker som vi bygger vår teoridel på
Här följer en presentation av de teoretiker vars forskning vi använder i det resterande
teorikapitlet:
Lisbeth Bekkengen är arbetslivsforskare universitetslärare vid Karlstads universitet. Hon har
en magisterexamen i sociologi och är fil.dr. i arbetsvetenskap. Hon har ingått i
referensgruppen för Män och jämställdhet på Näringsdepartementet och har producerat ett
femtontal publikationer i ämnet mäns föräldraledighet. De undersökningar av Lisbeth
Bekkengen som vi har använt i vår rapport är Mäns föräldraledighet – en kunskapsöversikt,
vilken är den sammanställda kunskapsöversikten i projektet Mäns föräldraledighet. Flexibel
och förhandlingsbar eller ett faktum? är den empiriska delen i projektet och består av
kvalitativa intervjuer för att hitta de mekanismer som påverkar mäns och kvinnors uttag av
föräldraledighet. Slutligen har vi också använt Man får välja, vilken är Bekkengens
doktorsavhandling; en studie där såväl mödrar och fäder som arbetsgivare och arbetskamrater
kommer till tals.
Elisabeth Näsman är professor i sociologi vid Uppsala universitet. Hon har forskat i frågor
som rör arbetsliv och familjeliv, arbetslöshet och vardagsekonomi, bland annat vid
Arbetslivsinstitutet. Vi har använt en rapport som Näsman gjorde 1992 vid demografiska
avdelningen på Stockholms universitet: Parental leave in Sweden – a workplace issue? Det är
en rapport som sammanställer resultat från hennes tidigare undersökningar och jämför dem
med andra forskares resultat.
C. Philip Hwang är utbildad psykolog och doktor i psykologi. Han är även styrelseledamot i
Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS). På hans meritlista finns
publikationer om faderskap, föräldraskap på arbetsplatser m m. Den undersökning som vi
använder i denna rapport är en undersökning gjord 1984; Arbetsgivares och arbetskamraters
attityder till pappaledighet. Det är en rapport från psykologiska institutionen vid Göteborgs
universitet som bygger på en intervjuundersökning av 50 föräldralediga män. Undersökningen
är 22 år gammal men ämnet är fortfarande aktuellt och det finns bara några få nyare
undersökningar gjorda i Sverige, på samma tema.
5
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Henning Bang är civilekonom och psykolog från universitetet i Oslo. Han arbetar idag bland
annat med ledarskaps- och organisationsutveckling samt undervisning i organisation och
ledarskap vid universitetet i Oslo. Bangs bok Organisationskultur är en översikt över den
kunskap som finns om organisationskultur idag och vänder sig till forskare och studenter
inom området ledning och organisation.
Mats Alvesson är professor i företagsekonomi med inriktning mot organisation, vid Lunds
universitet. Han är författare till ett antal böcker och artiklar kring organisationsteori och
ledarskap. I vår rapport återfinns fyra av Alvessons publikationer: Ledning för alla?; Ledning
av kunskapsföretag; Organisationskultur och ledning samt Kommunikation, makt och
organisation.
2.1 Föräldraledighetslagen
I Sverige är föräldraledigheten reglerad. En arbetstagare har som förälder rätt att vara ledig
från sin anställning enligt denna lag1. En anställd som vill vara föräldraledig ska anmäla det
till arbetsgivaren minst två månader före ledighetens början eller, om det inte går, så snart
som möjligt. Då ska arbetstagaren också ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå2.
En arbetstagare får också när han/hon vill avbryta sin påbörjade ledighet och återuppta sitt
arbete i samma omfattning som före ledigheten. Om den anställde vill göra det skall
arbetsgivaren få veta det så fort som möjligt3. Enligt Föräldraledighetslagen har en förälder
rätt till förkortning av normal arbetstid med upp till en fjärdedel för vård av ett barn som inte
har fyllt åtta år eller som är äldre än så men ännu inte har avslutat sitt första skolår4.
Föräldrapenningen betalas ut av Försäkringskassan och ersätter mamman eller pappan när
denne är föräldraledig. Föräldrapenningen ger föräldrar möjlighet att avstå från arbetet för att
vårda barnet i sammanlagt 480 dagar. En förälder kan avstå rätten till föräldrapenning till den
andra föräldern med undantag för 60 dagar som ger ersättning motsvarande den
sjukpenninggrundande inkomsten (de så kallade mamma- och pappamånaderna)5.
2.2 Forskare om föräldraledighet
År 2003 togs 83 procent av föräldrapenningdagarna ut av kvinnor och 17 procent av män6.
Kvinnor är hemma längre än män, men det är oftast männen som är sämre på att informera i
tid. Bekkengen menar att kvinnor många gånger anser att det är viktigt att informera om sin
föräldraledighet i tid och gör det enligt Bekkengen av hänsyn till arbetsplatsen. Männen
däremot informerar oftast sent och anser att det är chefens ansvar att lösa alla problem som
kan uppstå7. Enligt Bekkengen kan en förklaring till att det upplevs som om män informerar
sent vara att kvinnor och män tar ut föräldraledigheten vid olika tidpunkter. Från tidpunkten
för uttaget av pappadagarna (i samband med barnets födelse) fram till den tidpunkt då det är
vanligt att män tar ut föräldraledighet, är det lika långt som från det att arbetsgivaren vet att en
kvinna är gravid och fram till barnets födelse8.
1
1 § i Föräldraledighetslagen
13 § i Föräldraledighetslagen
3
15 § i Föräldraledighetslagen
4
7 § i Föräldraledighetslagen
5
http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/
6
Statistiska Centralbyrån (SCB) (2004) s. 38
7
Bekkengen (2002) s. 79, 85
8
Bekkengen (1997) s. 85
2
6
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Kvinnorna ser inte bara beslutet i god tid som en skyldighet utan är även delaktiga i att lösa
ersättningsproblemet, en tendens som inte finns bland männen9. Trots att många män
informerar sent om sin pappaledighet är arbetsgivarna i regel tillmötesgående, vilket han eller
hon också måste vara. Enligt lag måste arbetsgivaren anpassa sig efter de anställdas begärda
föräldraledighet10.
En förutsättning för att arbetsgivaren ska kunna lösa föräldraledigheten på ett på ett
tillfredsställande sätt är att den anställda informerar i god tid. Får chefen på ett företag eller
organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig kan problem lösas enklare
som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter11.
2.2.1 Vikarier eller omfördelning?
Utöver att informera i god tid är det också längden på föräldraledigheten som har betydelse
för hur pass smidigt den går att lösa. En lång och välplanerad föräldraledighet går att lösa
enklare än en kortare. Det beror på att många arbetsplatser inte tycker att det är värt besväret
att ta in en vikarie under en kort period, det kostar pengar och är tidskrävande att lära upp en
ny medarbetare. Män står oftast för de kortare perioderna av föräldraledighet och är också de
som, i regel, informerar om sin föräldraledighet sent. Det gör att det under en pappaledighet
kan uppstå större problem än under en mammaledighet12. Enligt Bekkengen är problemet att
föräldraledighet är en form av frånvaro som ger upphov till arbetskraftsbrist i organisationen,
vilket kan leda till negativa reaktioner från flera håll. Det är i hög grad effekterna av frånvaron
som avgör vilka problem och reaktioner som uppstår13.
En pappaledighetsperiod är oftast för lång för att hans arbetsuppgifter ska kunna läggas på
hög i väntan på att han ska komma tillbaka till arbetet, istället brukar lösningen bli att de
arbetsuppgifterna omfördelas till de andra anställda. Den lösningen ökar deras arbetsbörda
vilket kan leda till negativa attityder, det kan i sin tur leda till att en man som ska vara
föräldraledig möts av fler negativa reaktioner än en kvinna. En kvinna är, i de allra flesta fall,
ledig under en så lång period att en vikarie blir nödvändig. En kvinnas föräldraledighet kräver
därför att chefen drar igång en rekryteringsprocess, vilken kan vara resurs- och
tidskrävande14.
2.3 Mäns och kvinnors föräldraledighet
Föräldraledigheten är ett laddat ämne. Där inryms personliga ställningstaganden och egna
livserfarenheter. Det finns en lag att stödja sig på, men man kan inte lagstifta om människors
attityder och värderingar15.
Ahrne och Roman menar att det är föreställnigarna om moderskap som är mest avgörande för
vem som är föräldraledig; både kvinnors och mäns föreställningar. När föreställningar och
normer om moderskap gör att kvinnor tar ut den största delen av föräldraledigheten (och
sedan också arbetar deltid istället för deltid i många år) har vi en situation av normativ makt.
9
Bekkengen (2002) s. 81
Bekkengen (2002) s. 80
11
Bekkengen (2002) s. 80
12
Bekkengen (2002) s. 85
13
Bekkengen (2002) s. 71
14
Bekkengen (2002) s. 86, Näsman (1992) s. 15
15
Hamrin m.fl. (1984) s. 63
10
7
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Det handlar i stor utsträckning om internationaliserade normer16. Kvinnor generellt sett vill
arbeta i hushållet under familjebildningsfasen i högre utsträckning än vad män vill17. Bo
Rothstein, professor och doktor i statsvetenskap, menar att den traditionella
könsmaktsordningen reproduceras hos svenska par, särskilt efter att de fått barn. Ofta ses detta
problem ha strukturella förklaringar; det är etablerade normer och värderingar i samhället som
gör att kvinnor och män agerar på detta sätt. Rothstein ser problem i denna förklaring,
eftersom den bara pekar vidare mot frågan om varför värderingarna finns och varför de är så
starka18.
Sociala strukturer som är avgörande för könsfördelningen av föräldraledighet är bl. a.
relationen mellan reproduktion och produktion, det vill säga relationen mellan anställda och
arbetsgivare. Att människosläktet förs vidare är en förutsättning för den framtida
produktionen men ingår inte i arbetsorganisationens planering och investeringar. Bekkengen
menar att människans reproduktiva uppgifter ofta inte accepteras i den effektiva och
vinststyrda organisationen. Produktion och reproduktion är i vårt samhälle motstridiga
intressen och kan vara svåra, eller till och med omöjliga, att kombinera. Män och kvinnor har
inte samma val vad gäller kombinationsmöjligheter. Kvinnan har, både socialt och genom
sina biologiska förutsättningar, ett huvudansvar för reproduktionen. Mannen har av sociala
och biologiska skäl andra möjligheter att bestämma nivån på engagemanget i föräldraskapet
och därmed också reproduktionen. Detta menar Bekkengen är en följd av den sociala
organisationen av kön i vårt samhälle. Mannen, men inte kvinnan, kan i regel bestämma om
och när han ska vara föräldraledig19.
Kvinno-/mansdominerade arbetsplatser
Flera studier visar att både arbetskamrater och chefer på kvinnodominerade arbetsplatser är
mer positiva till föräldraledighet än vad som är fallet på mansdominerade arbetsplatser. I
vilken grad föräldraskap är en arbetsplatsfråga beror enligt Näsman på arbetsplatsens normer.
Betydelsefullt för normerna är om arbetsplatsen är kvinno- eller mansdominerad, och vilken
inställning som finns bland cheferna.
Ekonomi
Bekkengen menar att oavsett om mamman eller pappan tjänar mest så används ekonomiska
skäl som anledning till att mamman ska ta ut längre föräldraledighet än pappan. När mannen
har den högsta inkomsten avstår han från föräldraledighet för att han skulle förlora för mycket
i inkomst. Men resonemanget förs även åt andra hållet – om mannen har den lägsta lönen av
föräldrarna så kan mannen avstå på grund av att hans föräldrapenning skulle bli för låg20.
Fler pappalediga under sommarmånaderna
Enligt Bekkengen finns det statistik som tyder på att pappor utnyttjar flest
föräldrapenningdagar under sommarmånaderna juni, juli och augusti med det högsta uttaget i
juli. Hon menar att mäns höga uttag på sommaren tyder på att föräldraledighet för män i högre
grad innebär ledighet än delat föräldraansvar. Att förlägga föräldraledigheten under
sommarmånaderna är ett sätt att förlänga semestern21.
16
Ahrne & Roman (1997) s. 169-170
Hörnqvist i Ahrne & Persson (1997) s. 217-218
18
Rothstein (1999) s. 1-2
19
Bekkengen (1997) s. 16-18
20
Bekkengen (2002) s. 176
21
Bekkengen (1996) s. 48-49
17
8
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Äldre förstagångsföräldrar
År 2004 var den genomsnittliga förstagångsmamman 29 år. För 30 år sedan var hon omkring
5 år yngre. Papporna är i medeltal ca två år äldre än mammorna när de får sitt första barn.
En förklaring till senareläggningen av barnafödandet är att det blivit allt vanligare att unga
män och kvinnor skaffar sig en högre utbildning. Få unga kvinnor och män skaffar barn
medan de fortfarande studerar. Ett annat skäl till att barnafödandet minskat i unga åldrar kan
vara att många helt enkelt väljer att bli föräldrar senare i livet22.
Medelålder vid första barnets födelse
2.3.1 Forskning kring förvärvsarbetet som hinder för mäns föräldraledighet
Ofta anges arbetsplatsrelaterade faktorer som hinder för mäns föräldraledighet23. Bekkengen
identifierar fyra antaganden om vilka hinder som finns för mäns föräldraledighet och ett av
dessa antaganden är arbetsgivarens attityder24.
Fantasierna om hur arbetsgivaren kommer att reagera på föräldraledigheten kan få mannen att
inte vilja ta ut den. Även om det är en laglig rätt finns det naturligtvis funderingar om vad
arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra
arbetsuppgifter, löneförhöjningar med mera. Enligt Bekkengen ses både en chef som har
negativa attityder eller en som avstår från att uppmuntra till föräldraledighet som ett hinder.
Det behöver inte föreligga några negativa attityder eller reaktioner som visas eller uttalas
öppet, utan arbetsgivarens tystnad och ointresse tolkas som ett hinder för män25.
Chefer i offentlig sektor mer positiva än chefer i privat sektor
Hwangs studie visar att färre arbetsgivare i den offentliga sektorn är negativa till mäns
föräldraledighet. Tre gånger fler pappor mötte uttalat negativa reaktioner från sina privata
arbetsgivare, jämfört med de offentliga arbetsgivarna26. Även i Chronholms undersökning
från 2004 finns en tydlig skillnad mellan offentliganställdas och privatanställdas upplevelser
av chefens inställning till föräldraledighet. 64 procent av de offentliganställda männen uppger
att deras närmsta chef reagerat positivt till deras föräldraledighet. För privatanställda är den
siffran 45 procent. Chronholm menar att det kan bero på att den offentliga sektorn i högre
22
SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse
Bekkengen (1996)
24
Bekkengen (1997) s. 15
25
Bekkengen (2002) s, 20
26
Hwang m.fl. (1984) s. 23
23
9
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
grad präglas av kvinnliga värderingar och att cheferna därför har större förståelse för
familjeliv. En respondent i Chronholms undersökning menar att det är vanligt att män i
offentlig sektor tar ut föräldraledighet och att det är typiskt för deras sociala skikt –
högutbildade och lågavlönade27.
Kvinno-/mansdominerade arbetsplatser
Näsmans forskning visar att män på kvinnodominerade arbetsplatser ser färre hinder och
utnyttjar föräldraförsäkringen mer än män på mansdominerade arbetsplatser28. I Hwangs
undersökning möttes män som arbetade på arbetsplatser där kvinnor dominerade eller där de
var lika många som männen i betydligt större grad positiva reaktioner från sina arbetsgivare
jämfört med män som arbetade på mansdominerade arbetsplatser29. Det blev även mer
kraftiga störningar i arbetet på mansdominerade arbetsplatser, 28 procent jämfört med 0
procent på kvinnodominerade arbetsplatser30. Kollegornas reaktioner på kvinnodominerade
arbetsplatser var inte i något fall kritiska utan enbart accepterande och stödjande, medan det
på mansdominerade arbetsplatser var vanligast med negativa reaktioner (52 procent)31.
Accepteras men uppmuntras inte
I Jämställdhetsombudsmannens (JämO: s) undersökning av 16 föräldralediga pappor
framkommer att arbetsgivarnas attityder genomgående har varit positiva och välvilliga. Flera
av papporna tror att det kan ha haft ett visst samband med att man har haft en kvinnlig chef. I
andra fall tror man att det beror på att chefen själv har flera barn. Papporna i JämO: s
undersökning har inte i ett enda fall blivit direkt uppmuntrade att ta ledigt. I rapporten
hänvisar man till en tidigare undersökning som JämO gjort 1992, Tio största, vilken visar
samma sak: föräldraledighet accepteras men uppmuntras inte. JämO menar att det inte är svårt
att förstå arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet – ”visst är det viktigt att
pappor är hemma, men det ställer till besvär om just vi blir drabbade av tjugo pappor
samtidigt” 32.
2.3.2 Att underlätta och uppmuntra uttag av pappaledighet
Ett förslag till hur uttaget av pappaledighet kan underlättas ger professor Rothstein; han menar
att man kan förlänga föräldraledigheten och göra den odelbar. Han tycker att man borde
fördubbla föräldraförsäkringen från ett till två år och att 12 av de månaderna skulle vara
reserverade för respektive förälder33.
Det finns inte mycket skrivet om hur blivande föräldrar skulle vilja att deras
arbetsorganisation uppmuntrade dem till föräldraledighet eller hur detta skulle kunna gå till.
Däremot finns det en del skrivet om vilka reaktioner blivande föräldrar (framförallt pappor)
möts av på sin arbetsplats, både från sin närmsta chef och från sina kollegor. Vi har valt att
här presentera ett antal kriterier som Hwang m.fl. använder för att kategorisera konsekvenser
för arbetsplatsen, arbetsgivarens attityder och kollegornas attityder i sin undersökning. Dessa
kan ge en uppfattning om vilka konsekvenser och attityder som räknas som positiva och vilka
som räknas som negativa.
27
Chronholm (2004) s. 124
Näsman (1992) s. 14
29
Hwang m.fl. (1984) s. 24
30
Hwang m.fl. (1984) s. 18
31
Hwang m.fl. (1984) s. 29
32
JämO (1992) s. 39
33
Rothstein (1999) s. 18
28
10
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Konsekvenser för arbetsplatsen – negativt att vara oersättlig
Som positivt räknas att frånvaron inte inneburit något merarbete för pappan eller hans
kollegor, att pappan inte haft någon arbetsmässig kontakt med arbetsplatsen under ledigheten.
Negativt är om pappan är en så viktig och oersättlig person att kraftiga störningar uppstått i
samband med frånvaron, och att dessa störningar inneburit att viktigt arbete blivit ogjort, att
pappan tvingats arbeta hemma under ledigheten och att noggrann planering krävdes innan
pappan kunde ta ut föräldraledigheten34.
Arbetsgivarens attityder
Som positiva attityder räknas att arbetsgivaren är uttalat positiv, vilket visat sig i form av
frågor och kommentarer samt att pappan upplevt ett genuint intresse och/eller stöd från
arbetsgivaren. Negativt är kritiska kommentarer, en uttalat negativ, icke accepterande reaktion
och i vissa fall besvikelse över att pappan vill ta ut föräldraledighet. Dit räknas även negativa
konsekvenser för pappan, exempelvis sämre löne- eller arbetsförmåner eller försämrade
arbetsförhållanden35.
Kollegors attityder
Positiva attityder hos kollegorna är uttalat positiva reaktioner, påtagligt intresse och
engagemang, många frågor kring föräldraledigheten samt ökad status och uppskattning i
gruppen. Till negativa attityder räknas oförstående gentemot föräldraledigheten, känsla av
ogillande, uttalat negativa kommentarer samt försämrad ställning i arbetslaget36. I Hwangs
undersökning mötte 30 % av papporna negativa attityder från sina kollegor och 70 procent
fick uttalat eller outtalat stöd från sina kollegor37.
2.3.3 Återuppta arbetet
Majoriteten av kvinnorna i Näsmans undersökning reducerade sin arbetstid en period efter att
heltidsföräldraledigheten var avslutad, men få män gjorde samma sak. Föräldrar, såväl som
arbetsgivare, beskriver en nyanserad bild, med både mer och mindre förkortning än 25
procent. Det rör sig om både hela och halva dagar, beroende på individens schema och andra
mönster i arbetstiden. De flesta chefer sa att de och föräldrarna kom överens om vad som
skulle gälla. Hur man löste situationen berodde på föräldrarnas överenskommelser med
barnomsorgen. Samtliga konflikter som uppstod handlade om föräldrar som ville vara lediga
hela dagar – eftersom alla inte kan vara lediga på fredagar och föräldern behövs på jobbet en
stund varje dag38.
Resultaten av Hamrins undersökning visar att en del män har svårt att se att de skulle kunna
gå ned i arbetstid, medan det för kvinnorna är naturligt att göra det när de fått barn. I
arbetslivet har främst männen stött på motstånd när de velat förkorta sin arbetstid.
Deltidsarbete är en lagstadgad rättighet, men ofta stämmer det inte med den dagliga
arbetsrutinen39.
Kvinnor är hemma med sjuka barn
Det är vanligtvis inte de nio månaderna av graviditet som är grunden för diskriminering. Det
är snarare antagandet om kommande frånvaro från arbetet – att kvinnan först tar ut en lång
föräldraledighet, därefter ledighet när barnet är sjukt, kanske begär hon också förkortade
34
Hwang m.fl. (1984) s. 11-12
Hwang m.fl. (1984) s. 12-13
36
Hwang m.fl. (1984) s. 13-14
37
Hwang m.fl. (1984) s. 28
38
Näsman (1992) s. 17-18
39
Hamrin m.fl. (1984) s. 220-221
35
11
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
arbetstider. Det är antaganden som många arbetsgivare gör om kvinnor, men sällan om de
män som samtidigt blir fäder40.
2.3.4 Betydelsen av individbaserat och kollektivbaserat arbete
I sin forskning har Bekkengen funnit skillnader i de möjligheter och begränsningar som
individuell, specialiserad arbetskraft och kollektiv, flexibel arbetskraft har. Hon menar att i
kollektivbaserat arbete är arbetsuppgifterna organiserade kollektivt, vilket innebär att flera
anställda har samma eller likvärdig kompetens och att de anställda därmed kan utföra samma
typer av arbetsuppgifter. Vid frånvaro blir verksamheten, och därmed arbetsgivaren, inte
påverkad i nämnvärd utsträckning eftersom arbetet kan omfördelas bland övrig personal. Vad
som däremot påverkas är de andra anställda inom kollektivet, det vill säga den föräldraledigas
arbetskamrater, som får en högre arbetsbelastning eller som eventuellt får en vikarie i
gruppen41.
När det gäller individbaserat arbete är arbetsuppgifterna organiserade på ett sådant sätt att
individen blir central. Individerna är då specialister på sina arbetsuppgifter och har
arbetsuppgifter som ingen annan kan sköta. Det finns få eller endast en individ som har den
specifika kompetensen. Vid frånvaro innebär det problem för arbetsgivaren som måste söka
upp en ny specialist. Specialistens arbetskamrater påverkas däremot inte nämnvärt eftersom
de varken före, efter eller under frånvaron kan utföra specialistens uppgifter. Ser man till
verksamheten är den mindre sårbar vid frånvaro om arbetskraften är flexibel och mer sårbar
om arbetskraften är specialiserad. Arbetskamraterna däremot påverkas mer av frånvaro om
arbetskraften är flexibel. Vad gäller föräldern själv förmodar Bekkengen att det föreligger fler
begränsningar i relationen till arbetsgivaren om det gäller en specialist42.
När man gör åtskillnad mellan specialiserad och flexibel arbetskraft finns en viktig sak att
tillägga: skillnaden gäller i första hand män. Kvinnor är föräldralediga vare sig de är
specialister eller ingår i ett kollektiv, vilket betyder att föräldraledighet är möjligt oavsett
vilket yrke man har, men det kan leda till vissa förluster i relation till förvärvsarbetet43.
Kunskapsorganisationer
Alvesson menar att så kallade kunskapsföretag bland annat karaktäriseras av att de är starkt
beroende av individen och av nyckelpersoners lojalitet och därmed har en stark sårbarhet för
att personal slutar44.
((Kommunikationsteori
Kommunikation sker enligt Larsson i stor utsträckning när vi ingår i fasta grupper som
föreningar, organisationer, företag eller liknande.
2.4 Ledarskap
Något som har betydelse för en organisation och dess kultur är ledningen. Ledare och chefer
är de viktigaste kulturskaparna i organisationer eftersom de har mest makt att påverka
organisationen45.
40
JämO (2002)
Bekkengen (1997) s. 93-94
42
Bekkengen (1997) s. 94
43
Bekkengen (1997) s. 95
44
Alvesson (2000) s. 13
45
Bang (1999) s. 84
41
12
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Medarbetare inom organisationen lär sig vad organisationen värdesätter och vad den bestraffar genom dess formella och informella belöningssystem. De ser vem som får större löneförhöjningar än andra, vem som får erkännande för sitt arbete, vem som får kritik och vad de
människor gör som blir belönade eller bestraffade. Ledarna förmedlar sina prioriteringar, värderingar och antaganden genom att koppla belöningar och straff till de beteenden de vill
påverka46. En del av ”vardagsledarskapet” är det symboliska handlandet som leder till att
vissa saker blir uppmärksammade och andra inte. Språkanvändning övervägs noggrant.
Frågor och problem inramas på ett särskilt sätt för att uppmuntra till särskilda uppfattningar
och tankar som vanligtvis reflekterar ledningens intressen och mål. Presentationen och
skapandet av den sociala verkligheten utgår således från ledningens föreställningsram, vilket
reducerar antalet möjliga varianter på hur saker och ting kan uppfattas47. Ledare är dock inte
självständiga och oberoende aktörer; de både formar och formas av de intressen som de
företräder48.
I sin undersökning från 2002 presenterar Simonsson en problematik i hur chefer och
medarbetare uppfatta varandras uppfattningar. Hon menar att kommunikationen mellan
människor ofta bygger på missuppfattningar vilket orsakar mer eller mindre onödiga
kommunikationsproblem49. Det största problemet, menar hon, tycks inte vara att chefer och
medarbetare har olikartade uppfattningar utan att de inte alltid har en korrekt uppfattning om
varandras inställning. Dessa missuppfattningar kan bero på att chefer och medarbetare saknar
kunskaper om varandras vardag50. Simonsson menar att chefers roll som spridare av
information har minskat i betydelse. Istället har deras roll att skapa gemensam förståelse och
mening ökat i betydelse. I undersökningen finner hon att ord som betydelse, mening,
värderingar och förståelse inte nämns särskilt ofta då cheferna pratar om sin roll som
kommunikatör51.
2.4.1 Intranät
Simonsson menar att ett sådant kommunikationsproblem är uppfattningen om medarbetarens
ansvar att aktivt ta till sig den information som finns tillgänglig via intranätet. En del
medarbetare upplever att cheferna ställer orimliga krav på att de ska vara uppdaterade på all
information som finns tillgänglig via intranätet och samtidigt säger cheferna att de har
förståelse för att medarbetarna inte hinner ta till sig all information52.
Heide har identifierat följande hinder när det gäller anställdas möjligheter att tillägna sig
innehållet på ett intranät: problem att finna information, informationsöverflöd, ont om tid att
söka information, tolkning av informationen53. Heide beskriver också en övertro till intranätet
som medium, att personer tror de fullgjort sin informationsuppgift genom att publicera
information på intranätet, och menar därmed att de har ryggen fri. Enligt vissa personer i hans
undersökning är det ett bekvämt sätt för ett företag att uppfylla sin informationsplikt54.
46
Bang (1999) s. 85
Alvesson (2002) s. 47
48
Bolman & Deal (2005) s. 402
49
Simonsson (2002) s. 152
50
Simonsson (2002) s. 154
51
Simonsson 2002 s.145
52
Simonsson (2002) s. 150
53
Heide (2002) s. 205
54
Heide (2002) s. 156
47
13
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
2.5 Genus och kommunikation
Nilsson och Waldemarsson menar att de flesta skillnader mellan män och kvinnor har att göra
med två saker: biologiska och sociala faktorer. Genus, vårt sociala kön, formar en stor del av
vår personlighet, under uppväxten får vi både en könsidentitet och en könsroll. Könsroller har
stora individuella skillnader, det är ovanligt att följa könsrollen helt. Män är inte endast
manliga och kvinnor inte endast kvinnliga utan de flesta har drag som ses som både kvinnliga
och manliga. Män och kvinnor sägs ibland ha olika kommunikationsstilar, män har ofta fokus
på det verbala innehållet medan kvinnor inriktar sig på den icke-verbala, relationsnivån. Att
kvinnor är mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala
kan göra att män är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera. Nilsson och Waldemarsson
framhåller att detta är kraftigt generaliserat för att tydliggöra kommunikationsmönstren55.
Enligt Norrby utmärks manliga samtalsstilar av en tydligare statusorientering än kvinnliga
samtalsstilar, de talar om saker och händelser medan kvinnor istället är mer
relationsorienterade och talar om människor och relationer56.
2.5.1 Genusperspektiv på ledarskap
Det finns forskare som menar att det finns skillnader mellan manligt ock kvinnligt ledarskap,
och det finns forskare som hävdar att inga betydande skillnader finns. Vi vill här presentera
åsikter från båda synsätten.
Tydliga och viktiga skillnader
Att det finns tydliga och viktiga skillnader mellan manliga och kvinnliga ledare hävdar bl. a.
Drake och Solberg. De skriver att kvinnor och män är individer med olika könsbestämda
karaktärsdrag och förutsättningar för att lyckas i ledarrollen. Kvinnor och män bidrar med lika
och olika resurser till organisationen57. De hävdar att organisationens kultur och struktur
påverkar ledaren och resulterar i skillnader mellan olika kvinnors sätt att leda58. Skillnader
mellan könen kan skapa konflikter i organisationen. Dessa konflikter kan ha att göra med att
det inom organisationen finns stark manlig respektive kvinnlig kultur, de kulturerna stärks
ofta om kvinnorna har en typ av arbete och männen en annan. Skillnaderna förstärks också
mellan kvinnors och mäns kultur av att chefen för företag ofta är män medan kontorspersonal
oftast är kvinnor. Enligt Bang fokuserar män och kvinnor på olika saker. ”Det mest säregna i
mansrollen är tonvikten på det rationella och förnuftsmässiga medan kvinnor utmärks av
tonvikten på det emotionella. Dimensionen rationell/emotionell har i hög grad också kopplats
till maktdimensionen, där det rationella hänger samman med att ha mycket makt, medan det
emotionella hänger samman med lite makt i organisationen” 59.
Hur karaktäriseras kvinnliga och manliga ledarskapsdrag? Drake och Solberg redogör för en
undersökning gjord av Kvitvik vid Kvinneuniversitetet på Løten, en kvalitativ studie av
kvinnliga toppchefer. I den kom man fram till följande karaktäristiskt kvinnliga
ledarskapsdrag: lyhördhet, förmåga att visa entusiasm, förmåga att samarbeta och förmedla.
De manliga egenskaper som undersökningen kom fram till var bland andra: analytisk
förmåga, önskan att ha kontroll, strategisk, konkurrerande och självständig attityd60. Drake
och Solberg menar att utifrån vad forskning visar har kvinnor och män olika
handlingsrationalitet som bas för sin tankeverksamhet och sitt tankemönster. Denna olikhet
55
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45
Norrby (2004) s. 214
57
Drake & Solberg (1996) s. 272
58
Drake & Solberg (1996) s. 275
59
Bang (1999) s. 36
60
Drake & Solberg (1996) s. 277
56
14
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
präglar alla typer av kommunikation i företaget, vare sig kommunikationen sker på högste
chefens kontor eller i personalmatsalen61.
Ingen skillnad mellan män och kvinnors sätt att leda?
Inom ledarskapsforskningen med genusperspektiv hävdas på många håll att det inte är
sannolikt att kvinnor på ledande positioner skulle ha en annan ledarstil än män. Dock finns det
belägg för att kvinnors och mäns ledarstilar kan ha olika inriktningar. Män och kvinnor visar
inga skillnader när det gäller inriktning, relationer eller visioner. Däremot är män något mer
styrande och bestämmande i sin ledarstil medan kvinnor är lite mer jämlika och vill ha större
delaktighet från sina anställda62.
Organisationsstrukturens massiva inverkan på både kvinnors och mäns ledarstil formar
ledarskapet och det är snarare så att dessa starka krafter återskapar ett manligt normerat
ledarskap63. Leena Avotie skriver i Sandberg att bevisningen fortfarande är bristfällig när det
gäller frågan om det finns en generell tendens till att den kvinnliga ledarstilen skiljer sig från
den manliga. De krafter i organisationer som inskränker kvinnors möjligheter att avvika från
den manliga normen är så starka att de kvinnliga cheferna troligtvis inte skulle ha någon
påtaglig effekt i organisationer även om de faktiskt skulle vara annorlunda än männen.
Organisationer idag är genderiserade på så sätt att de ger större legitimitet åt manskultur än åt
kvinnokultur vilket får konsekvensen att kvinnliga chefer har begränsade möjligheter att
använda sig av den del av sin kompetens som har förankring i kvinnliga livssammanhang64.
Bolman och Deal menar att bevisen för att det finns skillnader mellan kvinnors och mäns sätt
att leda är osäkra. Forskningen ger mycket litet stöd för stereotyper som att kvinnor är varma,
stödjande och uppmuntra delaktighet och att män är kraftfulla, listiga och aggressiva. De
forskningsresultat som finns att tillgå visar i stort sett entydigt på att kvinnor och män i
jämförbar ställning uppvisar fler likheter än olikheter, åtminstone i sina underlydandes ögon.
De skillnader som finns är inte stora och det finns en diskussion inom forskarvärlden om
huruvida de har någon praktisk betydelse65. Fler resultat som tyder på att kvinnor och män
kommunicerar lika är Dozier m.fl: s Managers Guide to Excellence in Public Relations and
Communications Management. De har jämfört manliga och kvinnliga kommunikatörer och
skriver att få demografiska skillnader finns (såsom ålder, utbildning med mera). Avdelningar
som leds av kvinnor respektive män presterar lika bra66.
2.6 Organisationskultur
Bang beskriver kulturen i en organisation som något abstrakt. ”Kultur är en benämning på ett
eller flera fenomen som de flesta av oss känner till men som det är svårt att ange exakt vad de
består av. Alla har vi väl kommit till ett främmande land eller in i en ny grupp och känt hur
hjälplösa vi blir när vi inte förstår vilka regler och normer som gäller där, vilken ”logik” eller
verklighetsuppfattning som gruppen lever med.” Enligt Bang ses kultur idag oftast som
gemensamma idéer, värderingar, uppfattningar och betydelser67.
61
Drake & Solberg (1996) s. 282
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 49
63
Pettersson (2001) s. 91
64
Avotie i Sandberg (1997) s. 155
65
Bolman & Deal (2005) s. 411
66
Dozier m.fl. (1995). s. 158-159
67
Bang (1999) s. 60-65
62
15
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Alvesson menar att organisationskultur kan definieras som föreställningar och innebörder som
är gemensamma för en viss grupp, som ofta uttrycks och förmedlas i symbolisk form och som
vägleder människor i hur de relaterar sig till sin gemensamma omvärld68. Alvesson beskriver
också kulturen som ett socialt kitt, organisationer integreras och kontrolleras med hjälp av
informella, icke-strukturella medel – gemensamma värderingar, åsikter, uppfattningar och
normer. Därmed bidrar kulturen till att undvika fragmenteringar, konflikter, spänningar och
liknande69.
Organisationskulturen består av kulturinnehåll och kulturuttryck. Kulturinnehållet är de
handlingar, betydelser och meningar som finns i kulturen medan kulturuttrycken är yttringar
av kulturinnehållet70. En organisation har också kulturuttryck som inte direkt räknas som
kultur utan som först måste tolkas för att man ska kunna se vilken betydelse de har i
organisationen. En del i kulturuttrycken är verbala uttryck. De verbala uttrycken innebär
bland annat att en organisation ofta utvecklar ett eget språksystem, en egen jargong eller
liknande. Det bidrar till att upprätthålla kulturen genom att språket återverkar på
organisationen och hjälper till att definiera medlemmarnas verklighetsuppfattningar71.
2.6.1 Kulturinnehåll
Kulturens innehåll kan beskrivas på många olika sätt, de fyra vanligaste är värderingar,
normer, grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar. De fyra delarna påverkar
organisationen och de anställdas sätt att tänka och handla. De överförs från en generation till
en annan och lärs in i gruppen72.
Värderingar – skillnad på uttalade och outtalade
Värderingar kan delas in i en organisations uttalade värderingar och dess bruksteorier. De
uttalade värderingarna är de värderingar som de anställda är medvetna om och tror på, de
finns ofta med i ett företags målsättningar eller visioner. Bruksteorier, eller de efterlevda
värderingarna, är de värderingar som ligger bakom vad de anställda verkligen gör. De är ofta
inte medvetna om dessa värderingar utan det kan istället vara saker som belönas informellt
eller formellt. Dessa efterlevda värderingar kan ibland inte gå ihop med de uttalade
värderingarna som finns i en organisation utan att de anställda erkänner det. Det kan göra att
det kan vara svårt som utomstående att få ta del av en organisations bruksteorier, i intervjuer
eller enkäter angående värderingar får man istället ta del av de uttalade värderingarna, om de
stämmer överens med bruksteorierna kan vara svårt att veta vid en undersökning73.
Företag och dess ledning kan försöka styra värderingarna genom att till exempel skicka ut
papper där det står vilka värderingar de vill ska styra kulturen eller ha ett seminarium om
företagskulturen där viktiga frågor tas upp som de hoppas att de anställda ska ta till sig. Dessa
frågor eller värderingar är dock oftast uttalade värderingar och inte alltid bruksteorier. Om de
anställda bara får ett papper med värderingar på är det heller inte säkert att de lever efter dem.
Det är istället viktigt att om nya värderingar ska införas så måste ledningen leva efter dessa
värderingar - inte bara berätta vad som är viktigt utan också visa det74.
68
Alvesson i Sandberg (red.) (1997) s. 178
Alvesson (2001) s. 54
70
Bang (1999) s. 49-50
71
Bang (1999) s. 60-65
72
Bang (1999) s. 50, 63
73
Bang (1999) s. 52
74
Bang (1999) s. 53
69
16
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Normer
Gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och medarbetare, det
samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som kan göras75.
Även normer kan delas in i två delar: de normer som de anställda är medvetna om och de som
de anställda inte är medvetna om. Normer är ofta knutna till värderingar och omfattar allt som
förväntas, accepteras och stöds av gruppen. Folk belönas eller uppmuntras om de följer
normen och kan bli utsatta för sanktioner om de inte gör det. Normer växer fram och blir till
slut regler för hur man ska bete sig i gruppen76.
Antaganden
Grundläggande antaganden är svar på en grupps överlevnadsproblem, de svaren används för
att lösa problem och tas till slut för givna. Det kan vara lösningar på externa eller interna
problem. De externa är till exempel hur arbetet ska utföras medan de interna exempelvis
innebär hur anställda ska behandla varandra77.
Verklighetsuppfattningar
Verklighetsuppfattningar är uppfattningar som medlemmarna i kulturen utvecklar eller har.
Organisationens eller företagets verklighetsuppfattning fungerar som ett filter som de
anställda ser verkligheten genom. De verklighetsuppfattningarna utvecklas genom samverkan
mellan organisationens medlemmar/anställda. De ser hur de själva och andra uppför sig och
vilka konsekvenser det får, det kan vara uppfattningar om vad som är sant, hur saker hänger
samman eller om värderingar. Det spelar ingen roll om verklighetsuppfattningarna är sanna
eller inte, det viktiga är att de anställda ser på dom som om de vore sanna och därför inte
ifrågasätter dem78.
Den samverkan som uppstår mellan medarbetare när de försöker samordna sina aktiviteter för
att uppfylla en målsättning leder till att det skapas mer eller mindre gemensamma förståelseramar och verklighetsuppfattningar dem emellan. Organisationskulturen påverkas av samspelet mellan de tre faktorerna: människor i organisationen, faktorer som bestäms utifrån samt de
händelser, kriser, segrar och nederlag som organisationen upplever under sin livstid79.
75
Czarniawska (1998) s. 149
Bang (1999) s. 55
77
Bang (1999) s. 56
78
Bang (1999) s. 60-61
79
Bang (1999) s. 83
76
17
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
3 Metod
Man skiljer på två typer av undersökningsmetoder: kvalitativ och kvantitativ. De två typerna
av metoder är verktyg och dess användbarhet beror på vilka forskningsfrågor som ställs80.
Kvalitativ metod anses ge djupare förståelse för ett specifikt fenomen medan kvantitativ
metod kan nå ett större antal människor och resultatet visar därför på en större bredd. En
kvalitativ intervju passar denna frågeställning bäst. Østbye rekommenderar att använda
kvalitativa intervjuer för att få information som det annars kan vara svårt att få tillgång till,
vill kartlägga processer och sociala relationer samt få bekräftelse av data från andra källor81.
Enligt Kvale rör sig kvalitativ metod inte om att kvantifiera objektiva data utan om att tolka
meningsfulla relationer82. Eftersom uppsatsens syfte är att undersöka hur personer upplever
kommunikation så följer vi Kvales och Østbyes rekommendationer om att använda kvalitativa
intervjuer. Den stora fördelen med kvalitativa intervjuer är deras öppenhet83. Även Esaiasson
anser att kvalitativa intervjuer är bra eftersom de ger snabb och bred information,
respondenten kan ge utförliga svar och det ger också möjlighet till uppföljning och
följdfrågor. Att ha möjlighet att ställa följdfrågor kan leda till att viktig information kommer
fram som kanske inte skulle ha gjort det i en enkätundersökning84.
Särskilt lämpar det sig i den kvalitativa forskningsintervjun att ställa ledande frågor för att
pröva tillförlitligheten i intervjupersonens svar och verifiera intervjuarens tolkningar.
Tvärtemot vad människor tror minskar ledande frågor således inte alltid intervjupersonens
tillförlitlighet utan kan förstärka den. Snarare än att användas för mycket används medvetet
ledande frågor idag förmodligen för lite i kvalitativa forskningsintervjuer85. I enlighet med
Kvales rekommendationer om ledande frågor har vi exempelvis valt att fråga vilka problem
som uppstår, istället för om problem kan uppstå.
3.1 Generaliserbarhet
En vanlig kritik av intervjuundersökningar är att det inte går att generalisera utifrån deras
resultat eftersom intervjupersonerna är för få. I vanliga intervjustudier brukar antalet
intervjuer ligga kring 15 stycken, plus/minus 10 stycken86. Vi har genomfört 20 stycken
intervjuer med 10 manliga och 10 kvinnliga chefer. Vår avsikt är inte att generalisera utifrån
våra resultat utan att presentera en attitydundersökning av 10 manliga och 10 kvinnliga chefer
i både offentlig och privat sektor. Vi undersöker alltså hur dessa 20 chefer upplever
kommunikationen med sina anställda angående föräldraledighet och inte hur chefer i
allmänhet upplever kommunikationen.
3.2 Validitet och reliabilitet
Validitet kan översättas med giltighet, att man undersöker det man avsett och uppfyller
syftet87. Reliabilitet innebär att studien ska vara tillförlitlig, att någon annan ska kunna nå
samma resultat om man använder samma metod och syfte. I grunden bygger analysens
validitet på definitionsmässig validitet (hur bra man lyckats fånga teoretiska begrepp i
80
Kvale (1997) s. 69
Østbye (2003) s. 101
82
Kvale (1997) s.17
83
Kvale (1997) s. 82
84
Esaiasson (2004) s. 279
85
Kvale (1997) s.146
86
Kvale (1997) s. 98
87
Esaiasson (2003) s. 61
81
18
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
insamlingen och analysen av empiriska data) och reliabilitet88.
För att säkerställa validiteten har vi så tydliga frågeställningar som möjligt och utifrån dessa
har vi gått igenom den teoretiska grund som finns, valt metod och utformat intervjufrågor.
Under hela arbetets gång har vi varit noggranna med att tydligt strukturera arbetet utefter våra
frågeställningar och ständigt ställt oss frågan: undersöker vi det som vi föresatt oss att
undersöka? Eftersom vi har valt att använda oss av kvalitativ metod kan det innebära att
reliabiliteten inte är lika hög som den vore om vår undersökning baserats på en kvantitativ
metod, eftersom kvantitativa analyser generellt sett håller en högre reliabilitet89. För att öka
reliabiliteten har vi valt att fördela intervjuerna mellan oss, detta för att minska risken för att
respondenterna påverkas av den som intervjuar.
Vi har använt oss av en strukturerad intervju90 i ett försök att undvika att de frågor som ställs
påverkas alltför mycket av intervjuaren. Kvale menar att den strukturerade intervjuns frågor är
avgjorda på förhand och bindande för intervjuaren men svarsmöjligheterna är relativt öppna;
det vilar inte på intervjuarens omdöme och känslighet att avgöra hur strikt intervjuguiden ska
följas91. Vår avsikt var att i mesta möjliga mån undvika situationer där intervjuarens omdöme
skulle avgöra hur intervjun gick vidare och på detta sätt öka reliabiliteten. För vidare
utveckling av strukturen på våra intervjufrågor, se 3.4.3 Intervjuguide.
Utskriftens validitet och reliabilitet
Att fastställa intervjuutskriftens validitet är komplicerat. Att göra en utskrift innebär att
översätta från ett talspråk, med sin egen uppsättning regler, till ett skriftspråk med en annan
uppsättning regler. Utskrifter är tolkande konstruktioner som fungerar som verktyg för givna
syften. Det finns ingen sann, objektiv omvandling från muntlig till skriftlig form. En intervju
äger rum i ett sammanhang, vars rumsliga, tidsliga och sociala dimensioner framträder för de
deltagande, men inte för läsaren av utskriften92. I vår undersökning har den som genomfört
intervjun även gjort transkriberingen. Det valet gjorde vi för att översättningen från talspråk
till skriftspråk skulle bli så korrekt som möjligt, då den som genomfört intervjun även upplevt
respondentens gester, kroppsspråk, miner och liknande.
Utskriftens kvalitet kan förbättras genom klara instruktioner om utskriftens syfte och om
utskriftsförfarandet. Men även med detaljerade instruktioner kan det vara svårt för två
personer att nå full enighet om vad som sagts. Några skillnader kan bero på dålig
inspelningskvalitet eller att man helt enkelt hör fel93. Att skriva ut från ett band är förbundet
med en rad tekniska och tolkningsmässiga problem som det inte finns några standardlösningar
på utan snarare kräver nya avgöranden94. När situationer uppstått då vi inte varit säkra på
respondentens svar har vi tillsammans lyssnat på inspelningen och på så sätt kunnat avgöra
vad respondenten säger.
88
Østbye (2004) s. 40
Østbye (2004) s. 41
90
Østbye (2004) s. 103
91
Kvale (1997) s. 121
92
Kvale (1997) s. 151-153
93
Kvale (1997) s. 150
94
Kvale (1997) s. 155
89
19
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
3.3 Urval
Vid samtalsintervjuer görs ofta strategiska urval för att få maximal variation bland
respondenterna95. Vi har undersökt 20 chefers upplevelser av kommunikation med sina
medarbetare, och eftersom vi ville ha en stor bredd bland cheferna har vi valt att intervjua
chefer från så många olika organisationer som möjligt. Vi har därför bara intervjuat en chef på
varje organisation, utom i två fall då vi intervjuade fyra chefer på två olika organisationer men
som arbetade på helt skiljda avdelningar. Vi har använt oss av ett strategiskt urval96 för att få
stor spridning och därmed hög reliabilitet. När vi valde ut företag eller organisationer tog vi i
många fall de organisationer som för oss var välkända. Vi försökte också ta relativt stora
organisationer eftersom sannolikheten att en chef på en stor organisation skulle ha anställda
som varit föräldralediga var större än en chef på en liten organisation. I vissa fall fick vi också
tips på arbetsplaster som kunde vara intressanta, dock var inga av tipsen från någon som själv
arbetade på just det företaget. För att få tag i respondenter har vi i många fall ringt
organisationers personalchefer för att bli hänvisade till en chef som passar in på
undersökningens krav. I vissa fall har personalchefen hänvisat vidare och i vissa fall har han
eller hon själva ställt upp på intervjun. I några fall har vi ringt direkt till chefer som kan tänkas
passa och i två fall fick vi tips på möjliga respondenter av personer utanför organisationen.
Efter att chefen tackat ja via telefon skickade vi i de flesta fall en bekräftelse via e-post (se
bilaga 1: Bekräftelse via e-post).
Kraven för att kunna delta som respondent i undersökningen var att:
• man är chef med direkt ansvar för de anställdas arbetsuppgifter och så gott som
dagligen har kontakt med de anställda (respondenten behöver alltså inte vara den som
beviljar föräldraledigheten),
• man har minst en anställd som är eller har varit föräldraledig (vi ser helst att minst en
kvinnlig och minst en manlig anställd har varit föräldraledig).
Anledningen till att de chefer vi valt att intervjua inte behöver vara den som beviljar
föräldraledighet är att dessa chefer har en pågående kommunikation med de anställda på hans
eller hennes avdelning och därför kan uttala sig mer om förhållandena kring föräldraledighet.
Den person som beviljar föräldraledighet kan i vissa fall vara en person långt bort i
organisationen som inte dagligen kommunicerar med de anställda.
3.4 Genomförande
Vi har delat upp intervjuerna och gjort tio stycken var. Intervjuerna har skett enskilt eftersom
ämnet kan vara känsligt, de har spelats in på band och sedan transkriberats för att kunna
användas i analysen. Vi är medvetna om att inspelningsapparaturen kan påverka respondenten
på ett negativt sätt; att han eller hon känner sig obekväm och därför begränsar sina svar97. Vi
valde ändå att spela in våra intervjuer eftersom inspelningen kan ge möjlighet att söka efter
samband och öppna för nytolkning98.
95
Esaiasson (2003) s. 256
Esaiasson (2003) s. 196
97
Ejvegård (2003) s. 50
98
Østbye (2004) s. 120-121
96
20
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
3.4.1 Etiska frågor i intervjuundersökningar
När vi planerat undersökningens upplägg var vår förhoppning att en sidoeffekt av intervjun
skulle bli att chefen uppmärksammade denna fråga – kommunikationen om föräldraledighet –
eftersom Kvale menar att syftet med intervjuundersökningen inte bara bör vara det
vetenskapliga värdet utan även en förbättring av den undersökta mänskliga situationen99. En
annan etisk fråga som Kvale tar upp är huruvida intervjupersonen ska ha inflytande över hur
deras uttalanden tolkas. En respondent uttryckte önskemål om att få läsa uppsatsen innan den
gick i tryck, vilket vi gav vårt medgivande till. Anledningen till att personen fick möjlighet att
läsa uppsatsen innan tryckning var att denne inte skulle bli negativt inställd och därför
begränsa sina svar. Det var dock aldrig tal om att personen i fråga i efterhand skulle kunna
påverka forskningsresultatet, utan det var en eftergift som gjordes i början av intervjun för att
den skulle kunna genomföras på ett förtroendefullt sätt.
3.4.2 Anonymitet
Anonymitet i forskning betyder att privata data som identifierar undersökningspersonerna inte
kommer att redovisas. Att skydda respondenternas privatliv genom att förändra namn och
identifierande drag är ett viktigt inslag vid redovisning av intervjuer100. Redan i den första
kontakten med respondenterna (via telefonsamtal) informerade vi om anonymitet. Den
informationen har även nått respondenterna via e-postbekräftelse (se bilaga 1). I rapporten har
vi inte presenterat vilken respondent som sagt vad, utan de är anonyma. Det har heller ingen
betydelse för resultatet vilka enskilda personer vi pratat med. Vi redovisar dock vilket kön
personen har, eftersom det är en viktig faktor i undersökningen. I vissa fall redogör vi även
för huruvida personen arbetar i privat eller offentlig sektor. Det gäller när resultatet är sådant
att det finns likheter mellan respondenterna i en sektors svar.
Anonymitet bland respondenterna kan också medföra en del problem för undersökningens
reliabilitet. Hur ska en annan forskare ska kunna göra om samma undersökning och komma
fram till samma resultat, om denne inte vet vilka personer som deltagit i intervjuerna? När vi
valde att låta respondenterna vara anonyma vägde vi reliabilitetsargumentet mot det faktum
att flera av dem troligtvis inte skulle ha ställt upp på intervjuerna, eller känt sig begränsade av
att deras namn skulle finnas med i rapporten. Vi bedömde att chanserna att cheferna skulle ge
mer sanningsenliga och mindre politiskt korrekta svar ökade i och med deras anonymitet. Vi
tror också att om undersökningen skulle göras om av någon annan så skulle de få liknande
resultat, om de använde samma urvalskriterier som vi (se 3.3 Urval). Att vi har gjort så många
som 20 intervjuer …
3.4.3 Intervjuguide
I en intervjuguide anges de ämnen som är föremål för undersökningen och i viken ordning de
kommer att tas upp i intervjun. Guiden kan beskriva i stort de ämnen som ska täckas eller så
kan den rymma en rad omsorgsfullt formulerade frågor101. Den senare typen av intervju kallas
även strukturerad intervju102 och det är den vi använt oss av. Kvale menar att intervjuguiden
kan ha olika upplägg: tematiskt och dynamiskt: tematiskt med hänsyn till dess relevans för
forskningsämnet och dynamiskt med hänsyn till det mellanmänskliga förhållandet i intervjun.
En bra intervjufråga bör tematiskt bidra till kunskapsproduktionen och dynamiskt till
99
Kvale (1997) s. 105
Kvale (1997) s. 109
101
Kvale (1997) s. 121
102
Østbye (2004) s. 103
100
21
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
skapandet av ett bra samspel mellan intervjuare och respondent103. Vi har valt att gå den
tematiska vägen och relatera frågorna till ämnet för intervjun, till de teoretiska
föreställningarna och till våra frågeställningar. Detta gör vi för att få en bra och tydlig grund
till vår analys. Som vi tidigare har skrivit under rubriken 3.2 Validitet och reliabilitet så gör vi
det också för att säkerställa undersökningens validitet.
Traditionella intervjuguider brukar bestå av väl förberedda och avgränsade frågor om ett
fenomen. Reaktionen på den traditionella frågan är sällan ett kort och avgränsat svar, istället
börjar respondenten många gånger berätta en historia. En anledning till detta är att historier
ofta uttrycker människors känslor mer än korrekta responser på direkta frågor. Genom
berättelsen skapar människor aktivt sin sociala verklighet – det sätt på vilket man ser på och
uppfattar sin verklighet104. Grundat på Heides resonemang om berättelser valde vi att inleda
intervjun med den berättande frågan ”kan du beskriva hur det går till när en av dina
medarbetare ska vara föräldraledig?”. Den inledande frågan visade sig bli till stor nytta när det
gällde att analysera vad respondenten prioriterade i berättelsen, vilka aspekter av
föräldraledigheten som var viktiga och dennes attityd till de anställdas föräldraledighet. Vår
intervjuguide finns i sin helhet som bilaga 2.
3.5 Metodproblem
Att använda sig av kvalitativ metod kan innebära vissa problem. Intervjuundersökningar
tappar sin validitet om till exempel intervjun inte utförs på ett korrekt sätt, om missförstånd
mellan respondent intervjuaren uppstår eller om respondenten inte svarar sanningsenligt105.
Ett annat problem med kvalitativa intervjuer där respondenterna är anonyma kan också vara
att risken är större än annars att trovärdigheten sänks. Att de svar som presenteras i resultatet
ses som uppdiktade eftersom ingen person egentligen står bakom dessa uttalande. Detta är
något vi är medvetna om men har trots det valt att låta respondenterna vara anonyma eftersom
det kan göra att de svarar mer sanningsenligt och att fler vill ställa upp på intervjuer.
Det går inte att gardera sig mot missförstånd, men vi har försökt förebygga det genom att
formulera tydliga frågor som är lätta att förstå. Vi tror också att vi har uppmärksammat de få
missförstånd som ändå har uppstått redan i intervjusituationen och då förtydligat frågan.
Problemet med sanningsenlighet har vi försökt att kringgå genom att låta respondenterna vara
anonyma i uppsatsen.
Det studerade fenomenets karaktärsdrag är det som står i fokus i en kvalitativ studie. Men
dessa kännetecken hos fenomenet måste ställas i relation till kontexten och omgivningen.
Kontexten bestäms bland annat av faktorer som historik och aktuella samhälls-, sociala eller
politiska förhållanden106. Ämnet för vår undersökning berör såväl samhällsstrukturer som
sociala och politiska förhållanden. Beroende på individens åsikter kan föräldraledighet vara
en viktig fråga ur jämställdhetssynpunkt, ur ett familjeperspektiv eller av politiska skäl. På
grund av undersökningens natur har vi talat om för respondenten att det är deras egna åsikter
som är viktiga och inte att de svarar ”rätt” eller ”fel”. För att underlätta för ärliga svar är
respondenterna anonyma. Trots detta är vi väl medvetna om problemet med ”politiskt
korrekta” svar, det är något vi haft med i beräkningarna under hela undersökningens gång. I
resultatpresentationen har vi därför valt att delvis fokusera på de svar som avviker från
normen men även presentera svar som är politiskt korrekta
103
Kvale (1997) s. 121
Heide i Jarlbro (red.) (2000) s. 59-60
105
Ekström & Larsson (red.) (2000) s. 13
106
Larsson i Ekström & Larsson (red.) (2000) s. 52
104
22
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Det finns alltid risk för så kallade intervjuareffekter, såsom omedveten påverkan från
intervjuarens sida i form av mimik, gester, uttal och betoning107. För att, i den mån det är
möjligt, undvika detta har vi valt att genomföra hälften av intervjuerna var. Vi har även varit
noga med att ha tydligt formulerade frågor för att undvika att intervjuaren gör egna tolkningar
av frågan.
När det gäller urvalet av de personer som ska ingå i undersökningen bör man vara medveten
om att det i många sammanhang finns en risk för att råka ut för ”gatekeepers”, det vill säga
personer i organisationen som av ren välvilja eller i syfte att kontrollera resultaten vill
bestämma vilka som ska intervjuas. En sådan styrning menar Charlotte Bengtsson bör
undvikas i möjligaste mån. Men hon menar också att för att komma i kontakt med personer
som passar de valda urvalskriterierna måste forskaren många gånger ta hjälp av någon
medlem i den studerade organisationen108. I vårt fall skulle det ha varit mycket tidsödande att
på måfå ringa runt till chefer för att ta reda på om de passade våra urvalskriterier. Istället har
vi i flera fall ringt till personalchefen för att bli hänvisade till chefer i organisationen som
passar undersökningens krav. I vissa fall har personalchefen hänvisat vidare och i vissa fall
har han eller hon själva ställt upp på intervjun. De metodproblem som kan ha uppstått är
exempelvis att vi blivit hänvisade till chefer i organisationen som personalchefen vet är
positivt inställd till föräldraledighet, eller att personalchefen själv valt att bli intervjuad för att
han eller hon då har kontroll över den bild av organisationen som förmedlas. Det har också
hänt att vi ringt direkt till butikschefer, kontorschefer eller liknande och då inte behövt gå
genom en potentiell ”gatekeeper”.
Vår intention var att hitta respondenter som hade medarbetare av båda könen som är eller har
varit föräldralediga. Trots detta visade det sig att sju av respondenterna enbart haft
föräldralediga medarbetare av det ena könet, antingen kvinnor eller män. Det har lett till att de
inte kunnat svara på vissa frågor som handlar om skillnader mellan kvinnor och män. Vissa
frågor har ändå besvarats utifrån tidigare erfarenheter från andra arbetsplatser, därför är
summan av dem som svarat inte alltid 20. Eftersom syftet är att undersöka chefers upplevelser
av kommunikation om föräldraledighet så har det ingen större betydelse om
kommunikationen skett på chefens nuvarande eller tidigare arbetsplats.
I något enstaka fall har vi i intervjusituationen missat att ställa en fråga vilket ibland lett till att
svar från alla respondenter saknas, ett misstag orsakat av den mänskliga faktorn. I de fallen
har vi inte räknat in det saknade svaret i totala antalet svar, vi har aldrig tolkat dessa saknade
svar på något sätt – vare sig negativt eller positivt.
107
108
Esaiasson (2004) s. 261-262
Bengtsson i Jarlbro (red.) (2000) s. 44
23
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4 Resultat och analys
Syftet med att presentera kvalitativa data är att bringa ordning, ge överskådlighet och systematik109. Vi lyfter fram likheter som framkommer och viktiga gemensamma punkter och
teman. Utöver det presenterar vi övriga resultat som är intressanta för studien. Vi har varvat
resultat och analys och under respektive frågeställning har vi presenterat våra resultat enligt
följande:
• Sammanfattning av resultatet och kommentarer
• Citat som belyser detta
• Analys genom att jämföra resultaten med teorin
4.1 Chefernas arbetsplatser och bakgrund
4.1.1 Kvinno-/mansdominerad avdelning
De chefer som vi pratat med ansvarar för olika typer av avdelningar inom helt olika
organisationer, både i offentlig och privat sektor. Med avdelning menas även enhet, butik,
kontor och liknande. som är del av en större organisation. Hur pass många kvinnor respektive
män som arbetar på avdelningarna varierar också. Med mans- eller kvinnodominerade
avdelningar avses avdelningar där en betydligt större del av det ena könet arbetar. Vi har följt
Statistiska centralbyråns syn på vad som räknas som mans- eller kvinnodominerat. Är det
över 60 procent anställda av det ena könet är det en ojämn fördelning mellan kvinnor och
män110.
Åtta av cheferna har kvinnodominerande avdelningar, fem har mansdominerande avdelningar
och sju har avdelningar där det arbetar ungefär lika många män respektive kvinnor.
Respondenter
Kvinna 58 år
Kvinna 60 år
Kvinna 37 år
Kvinna 35 år
Kvinna 45 år
Kvinna 54 år
Kvinna 45 år
Kvinna 46 år
Kvinna 50 år
Kvinna 39 år
Man 40 år
Man 54 år
Man 42 år
Man 45 år
Man 37 år
Man 37 år
Man 55 år
Man 34 år
Man 52 år
Man 42 år
Anställda i
org.
1 087
50
200
Vet ej
12 000
124
1 000
29 000
480
950
1 000
300
270
16
650
3 000
8 700
1 200
8 000
1 400
Kvinnor
65 %
70 %
50 %
70 %
70 %
28 %
60 %
63 %
82 %
Vet ej
Vet ej
70 %
41 %
50 %
10 %
52 %
80 %
25 %
80 %
50 %
Män
35 %
30 %
50 %
30 %
30 %
72 %
40 %
37 %
18 %
Vet ej
Vet ej
30 %
59 %
50 %
90 %
48 %
20 %
75 %
20 %
50 %
Anställda på
avd.
13
13
60
63
25
30
38
60
45
10
40
6
143
8
7
60
3 500
12
25
8
Kvinnor
54 %
100 %
58 %
97 %
99 %
30 %
55 %
65 %
80 %
50 %
12 %
83 %
32 %
50 %
14 %
55 %
96 %
33 %
55 %
62 %
Män
46 %
0%
42 %
3%
1%
70 %
45 %
35 %
20 %
50 %
88 %
17 %
68 %
50 %
86 %
45 %
4%
67 %
45 %
38 %
Respondenternas arbetsplatser
109
110
Backman (1998) s. 29
SCB (2004) s. 1
24
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Tabellen visar respondenternas ålder, antal anställda i organisationen och på avdelningen samt
hur könsfördelningen ser ut på deras organisation respektive avdelning. I de fall där uppgiften
saknas har vi skrivit ”vet ej”. Det betyder att respondenten inte har uppgifter om de siffrorna
eller att spridningen är så pass stor mellan de olika avdelningarna på organisationen att det
inte går att svara på frågan. Man bör också observera att siffrorna är vad respondenten angett,
och behöver inte stämma exakt överens med verkligheten.
4.1.2 Fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga
Sex av cheferna har enbart haft kvinnliga anställda som varit föräldralediga. Två av dessa
chefer har inga män alls på sin avdelning, vilket är anledningen till att inga män varit
pappalediga. Två chefer har enbart haft manliga anställda som varit föräldralediga. Dessa
arbetar på avdelningar där det både finns kvinnor och män. Övriga tolv chefer har haft både
kvinnor och män som varit föräldralediga.
På de avdelningar där fördelningen av kvinnor och män är jämn är också spridningen av
föräldralediga jämn. På de arbetsplatser vi besökt är det inte fler som är föräldralediga varken
på en avdelning med både kvinnor och män, på en avdelning med många kvinnor eller på en
avdelning med många män. Könsfördelningen på arbetsplatsen har alltså i dessa fall inget
samband med benägenheten att vara föräldraledig.
4.1.3 Egna barn och egen föräldraledighet
Samtliga respondenter vi talat med har barn, biologiska eller i två fall sin partners barn. Fem
av respondenterna har barn men har inte varit föräldralediga, två kvinnor och tre män. I ett av
dessa fall berodde det på att barnen inte var respondentens biologiska barn utan partnerns. I
fyra fall, tre män och en kvinna, hade respondenten valt att inte ta ut föräldraledighet för sitt
biologiska barn.
4.2 Hur arbetsplatsen påverkas av föräldraledighet
4.2.1 När får chefen veta?
Alla respondenter anser att de får reda på om någon ska vara föräldraledig i god tid. När
frågan ställs oberoende av de anställdas kön svarar de flesta (17/20) att de får reda på det
ungefär sex månader innan föräldraledigheten börjar. En av de tre cheferna som får veta det
senare än sex månader berättar däremot att de som ska vara föräldralediga kommer till honom
först två månader innan föräldraledigheten börjar, oavsett om det är kvinnor eller män. Men
om det är en kvinna som ska vara föräldraledig så är det enligt respondenten tydligt efter ett
tag att de ska vara det, men trots det är det först två månader innan som de pratar om det med
chefen:
”Det har varit någonstans mellan två, tre månader innan som dom har kommit och pratat om
att det... Sen utefter det har vi hittat en vettig bana /.../ om kvinnan blir gravid så… man ser
det ju.”
Enligt föräldraledighetslagen ska en anställd som vill vara föräldraledig anmäla det till
arbetsgivaren minst två månader före ledighetens början eller, om det inte går, så snart som
möjligt. Då ska arbetstagaren också ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå111. Får
chefen på ett företag eller organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig
kan problem lösas enklare som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela
111
13 § i Föräldraledighetslagen
25
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
arbetsuppgifter112. Utifrån dessa påståenden om att längre framförhållning gör situationen
bättre för chefen, kan man vänta sig att den chef som bara får reda på det två-tre månader
innan skulle göra något uttalande som kunde tolkas som negativt gentemot föräldraledighet.
Detta är dock inte fallet, ingenting som chefen sagt under intervjun kan tolkas som en negativ
inställning till föräldraledighet.
4.2.2 Själva samtalet, att meddela att man ska vara föräldraledig
”Jobbigare” samtal för anställda i offentlig sektor?
Tre chefer tror att medarbetaren kan tycka att det är ett jobbigt samtal, att meddela att man ska
vara föräldraledig. Alla tre arbetar inom offentlig sektor och består av en man och två
kvinnor:
”Däremot är det ju en viss ångest hos personen, oavsett om det hos mamman eller hos
pappan. De tycker att det blir en belastning för jobbet och ’hur ska det gå nu?’”.
[respondenten säger vid ett senare tillfälle:] ”Jag upplever ju att de som kommer tycker det är
jobbigt, det har hänt mer än en gång. /…/ de tycker att de ställer till det.”
”Jag har ju en medarbetare som är föräldraledig nu och /…/ jag kommer ihåg när vi skulle ut
på after work och då tänkte hon att ”nu förstår alla hur det är fatt” och då kom hon in ”du
jag ska berätta någonting, jag ska ha barn.” [Hon hade dragit sig lite för det?] ”Ja, hon hade
nog gjort det då.”
Att alla de tre arbetar i offentlig sektor kan dels bero på att fler medarbetare i offentlig sektor
upplever samtalet som jobbigt. Det kan också vara så att medarbetare i både offentlig och
privat sektor tycker att samtalet är jobbigt, men att chefer i offentlig sektor är mer lyhörda för
de anställdas känslor och har mer förståelse för deras situation. Simonsson presenterar i sin
undersökning från 2002 de missuppfattningar som kan uppstå i kommunikationen mellan chef
och anställd, dessa missuppfattningar skapar ofta kommunikationsproblem. Problemet är att
de har olika uppfattningar om varandras inställningar, det kan enligt Simonsson bero på att
den anställde och chefen inte har kunskap om varandras vardag113. Den teorin kan
överensstämma med verkligheten i många organisationer. De chefer som inte tror att de
anställda ser samtalet om föräldraledighet som ett jobbigt samtal kan vara de chefer som inte
har kunskap om sina medarbetares vardag. Chronholm menar att den offentliga sektorn i
högre grad präglas av kvinnliga värderingar och att cheferna därför har större förståelse för
familjeliv114, vilket också kan vara en förklaring i dessa tre fall.
Chefernas upplevelse av samtalet
Fyra chefer kan själva tycka att det är ett ”jobbigt” samtal, tre på grund av. av yrkesmässiga
orsaker och en av känslomässiga skäl. Det känslomässiga skälet rör en erfarenhet som
respondenten haft då hon tidigt fick veta om graviditeten och den senare ledde till ett missfall.
På den yrkesmässiga sidan beror det på problem med att skaffa vikarier eller att ledigheten
meddelas sent:
”Skulle de komma två månader innan och säga att de ska vara ledig och ’nu tänker jag vara
ledig i tre-fyra månader’, ’aaaah’ såhär [typ ”hjälp!”].”
112
Bekkengen (2002) s. 80
Simonsson (2002) s. 152
114
Chronholm (2004) s. 124
113
26
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
I nästa avsnitt utvecklar vi de problem som cheferna upplevt med vikarier och kort
framförhållning i samband med föräldraledigheten och jämför vårt resultat med teorin.
4.2.3 Problem och bortfall av arbetskraft
Samtliga chefer framhåller det positiva med att de anställda skaffar barn, men de problem som
ändå finns har enligt respondenterna att göra med hur de ska lösa problemet med ersättare.
Det vanligaste sättet att lösa bortfallet av arbetskraft är att ta in vikarier. Att ta in vikarier är
också ett av de vanligaste problemen som uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig.
Men eftersom 17 av 20 chefer får veta om graviditeten så långt som sex månader i förväg är
det enligt respondenterna inget olösligt problem:
”När de ska föda barn får man ju reda på det minst sex månader i förväg. Då börjar det ju
synas… sen är de väldigt duktiga på att tala om att nu tänker jag gå ut på heltid eller… jag
har fått god förvarning hela tiden.”
Denna uppfattning stöds av Bekkengens resultat, får chefen veta i tid att en av de anställda ska
vara mamma- eller pappaledig kan problem lösas enklare genom att till exempel att anställa
en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter115.
Ett av de vanligaste problemen som tas upp av cheferna är att man måste ta in vikarier. Lite
mindre än hälften av de intervjuade (8/20) anser att behovet av en vikarie är ett problem som
uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig:
”det är ju väldiga problem egentligen för att de har ju ett arbetet att utföra, kunder att träffa
/…/ och då måste ju jag se till att det kommer in någon annan som ska göra det här jobbet”
Enligt Bekkengen kräver speciellt kvinnors föräldraledighet att en rekryteringsprocess för att
hitta en lämplig vikarie dras igång. Under pappaledighet brukar lösningen istället bli att de
arbetsuppgifterna omfördelas till de andra anställda eftersom pappledighet ofta är under en
kortare period. En kvinna är ofta ledig under en så lång period att en vikarie blir nödvändig,
det innebär alltså att chefen måste rekrytera en vikarie vilket kan vara både resurs och
tidskrävande116.
Specialkompetens och branschspecifika kunskaper
Arbeten som har en lång inlärningstid ställer till ytterligare problem då inlärningstiden kan
vara nästan lika lång som föräldraledigheten:
”för att bli en bra säljare så tar det ju ett år, att du har kommit runt liksom på, ja det tar ju ett
år och ska man vara föräldraledig så handlar det ju om den tiden. Så det är ju det som är
svårt, att man tappar ju fart i företaget, hur du än vrider och vänder på det så tappar du ju
fart”
”det är alltså en inlärning på typ ett halvår och då är det ju genast svårare alltså /…/ det är
specialkompetensen som svårare liksom att ersätta så där är det ju mer besvärligt”
Enligt teorin är individbaserat arbete svårare att ersätta eftersom arbetsuppgifterna är
organiserade på ett sådant sätt att individen blir central. Individerna är då specialister på sitt
115
116
Bekkengen (2002) s. 80
Bekkengen (2002) s. 86, Näsman (1992) s. 15
27
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
arbete och har arbetsuppgifter som ingen annan kan sköta. Vid frånvaro innebär det problem
för arbetsgivaren som måste söka upp en ny specialist117. Precis som respondenten beskriver
är det svårare att ersätta specialkompetenser, vilket kan leda till begränsningar i relationen
mellan chef och medarbetare.
Ett annat problem som nämns är medarbetarens historiska kunskaper, som beror på att
personen i fråga har varit länge på en arbetsplats, eller branschspecifika kunskaper som
kommer av att arbetsplatsen finns i en nischad bransch:
”hon har ju jobbat länge hos mig här och därmed besitter hon en historisk kunskap också,
förutom all faktakunskap som hon kan. Det kan jag ju omöjligt begära av den som kommer
som vikarie att dom ska ha samma historiska koppling till det som sker, hon kan komma ihåg
att ’det var så för fyra år sedan och gjorde vi si’, det går inte att begära”
”man måste ha någon som är utbildad, och inte bara vara utbildad, man måste ha någon som
har jobbat inom branschen”. [respondenten säger vid ett senare tillfälle:] ”Är det så att de vill
vara föräldraledig då uppmuntrar ju jag definitivt till det, det tycker jag är jättekul att de vill
vara det. Skulle de komma och vilja vara ledig ett halvår, ja då blir det kris förstås”
Alvesson menar att så kallade kunskapsföretag bland annat karaktäriseras av att de är starkt
beroende av individen och av nyckelpersoners lojalitet och därmed har en stark sårbarhet för
att personal slutar118. Enligt Bekkengen är det i hög grad effekterna av frånvaron som avgör
vilka problem och reaktioner som uppstår på arbetsplasten119. Om det är svårt att hitta
lämpliga vikarier, som har den branschspecifika kunskap som behövs, så kan det enligt
Bekkengen vara en rimlig reaktion att ”då blir det kris förstås”. Respondenternas svar ger
ytterligare stöd för Alvessons beskrivning av att kunskapsorganisationer är sårbara för
exempelvis föräldraledighet.
Formella och informella bestraffningar
I en föränderlig bransch med många regelstyrda frågor kan problemet uppstå att den
föräldraledige inte ”hänger med”. Det kan dels gälla juridiska regelfrågor, men också
lagstadgade regler för hur verksamheten ska bedrivas.
”det händer ju väldigt mycket hela tiden. Det kan vara allt ifrån det professionella området
med redovisningsfrågor, skattefrågor, revisionsfrågor, olika juridiska förutsättningar som
ändras och så vidare, det är ju en ständig ström av saker som ändras och det är dagligen. Är
man då borta, alltså helt borta, från yrket ett längre tag så är det klart att man tappar ju, man
tappar ju fart. De som jag åkte med samma vagn med innan jag gick på ledighet, de åker ju i
en annan vagn längre fram när jag kommer tillbaka, det går liksom inte att göra något åt – så
är det”. [respondenten säger vid ett senare tillfälle:] ”Om du auktoriserad eller godkänd
revisor, för att få behålla sin titel då så måste man, då ska den förnyas med vissa intervaller.
Normalt var femte år och under den perioden då så måste man ha gjort visst mycket timmar
av kvalificerat revisionsarbete, det ska vara utredningsarbete, det ska vara skattearbete /…/
Och är man ledig kanske två år av de fem då har jag väldigt svårt att få ihop mina timmar”
Bang menar att medarbetare inom en organisation lär sig vad organisationen värdesätter och
vad den bestraffar genom dess formella och informella belöningssystem. De ser vem som får
117
Bekkengen (1997) s. 94
Alvesson (2000) s. 13
119
Bekkengen (2002) s. 71
118
28
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
större löneförhöjningar än andra, vem som får erkännande för sitt arbete, vem som får kritik
och vad de människor gör som blir belönade eller bestraffade. Ledarna förmedlar sina
prioriteringar, värderingar och antaganden genom att koppla belöningar och straff till de
beteenden de vill påverka120. Det som respondenten menar är oundvikligt – att ”de som jag
åkte med samma vagn med innan jag gick på ledighet, de åker ju i en annan vagn längre fram
när jag kommer tillbaka” skulle kanske kunna undvikas eller underlättas om chefens
inställning hade varit en annan. Det kan vara vad Bang kallar en informell bestraffning. En
formell bestraffning kan vara de lagstadgade regler som respondenten berättar om, där man
måste arbeta ett visst antal timmar med vissa saker för att få behålla sin titel. Inget undantag
görs för föräldraledighet. Hamrin m.fl. menar att även om det är en laglig rätt att vara
föräldraledig så finns det funderingar om vad arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det
kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra arbetsuppgifter, löneförhöjningar och så
vidare121. Denna oro kan i detta fall vara berättigad eftersom chefen menar det är oundvikligt
att den som är föräldraledig ”halkar efter”.
Att vara borta för länge
En kvinnlig chef anser att föräldralediga medarbetare är borta för länge från arbetet:
”Problemen uppstår väl, tycker väl jag kanske, men det är ju min personliga åsikt här, men
det är att man är hemma så väldigt länge, man kommer bort från arbetet totalt.”
Åsikter som dessa kan jämföras med forskares beskrivningar av normer. Czarniawska menar
att gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och medarbetare, det
samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som kan göras122.
Normer kan delas in i två delar: de normer som de anställda är medvetna om och de som de
anställda inte är medvetna om. Normer är ofta knutna till värderingar och omfattar allt som
förväntas, accepteras och stöds av gruppen. Folk belönas eller uppmuntras om de följer
normen och kan bli utsatta för sanktioner om de inte gör det. Bang skriver att normer ofta är
knutna till värderingar och omfattar allt som förväntas, accepteras och stöds av gruppen.
Normer växer fram och blir till slut regler för hur man ska bete sig i gruppen123. Bekkengen
menar att organisationens norm- och regelsystem sätter ramar för föräldraskapet genom att
vara avgörande för vad chefer, arbetskamrater och fackliga företrädare betraktar som legitima
handlingsvägar för föräldrar124. Då en kvinnlig chef anser att många är hemma så länge att de
kommer bort från arbetet totalt kan det vara tänkbart att de anställda uppmuntras till att
komma tillbaka till arbetet istället för att vara hemma med sitt barn. Normen i det här fallet
skulle alltså kunna vara att föräldrarna är hemma en kortare tid och att det är vad som
förväntas av de anställda. De som bryter mot dessa normer skulle enligt teorin kunna utsättas
för sanktioner. Norman skulle också kunna vara att föräldrarna är hemma relativt länge och att
chefens uttalande är ett uttryck för hennes missnöje.
Sjuka barn och deltidsarbete efter föräldraledigheten
Två av cheferna tycker snarare att problemen dyker upp när medarbetaren kommer tillbaka
från sin ledighet – småbarnsföräldrar vill arbeta deltid och är hemma med sjuka barn:
120
Bang (1999) s. 85
Hamrin m.fl. (1984) s. 64
122
Czarniawska (1998) s. 149
123
Bang (1999) s. 55
124
Bekkengen (1997)
121
29
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
”Det är ju oftast kvinnan som kommer tillbaka på 50 eller 75 procent när barnet är på dagis,
där är det ju samma mönster som tidigare./…/ Det nog mer det, när hon kommer tillbaka efter
barnledigheten – hur mycket kommer man att kunna jobba då? Kommer man att jobba 50
eller 75 och kommer man att orka?”
Liksom Näsmans och Hamrins studier visar kan det vara svårt att få en arbetstidsreduktion att
stämma med den dagliga arbetsrutinen. Betydligt fler kvinnor än män går ned i arbetstid en
period efter att heltidsföräldraledigheten är avslutad. Män har ofta svårt att se att de skulle
kunna gå ned i arbetstid, medan det för kvinnorna är naturligt att göra det när de fått barn.125.
Respondentens svar stämmer alltså tydligt överens med de nämnda forskarnas
undersökningsresultat.
En chef nämner ett annat problem som uppstår på en arbetsplats med många småbarnsföräldrar, nämligen sjuka barn:
”Det är klart att en enhet där det är väldigt många som har varit föräldralediga så blir det ju
störningar i verksamheten, det går ju inte att komma ifrån. Även efter föräldraledigheten när
man har sjuka barn och såhär.”
Enligt JämO diskrimineras kvinnor på arbetsplatsen på grund av att de först tar ut en lång
föräldraledighet, och därefter är ledig när barnet är sjukt126. Respondenten gör dock ingen
skillnad i sitt svar på mammor och pappor utan menar att föräldrar i allmänhet stör
verksamheten på grund av sjuka barn.
4.2.4 Organisationskultur
Alla de tillfrågade cheferna, utom en, tycker att deras organisationskultur påverkar hur man
kommunicerar. Enligt cheferna ser varken de anställda eller de själva föräldraledighet som
något negativt oavsett om det är en kvinna eller man som ska vara ledig. Många av dem
berättar om avdelningens och företagets öppna klimat som en anledning till varför
föräldraledighet inte är något problem:
”Saker som inte är ett problem är lätta att prata om. Är det så att det är ett problem, och
gärna på ett personligt plan, då är det jättesvårt att prata om det. Då är det ju ’stänga dörren
och prata med chefen och hymla, hymla’… då funkar det liksom inte. Så om det går bra eller
inte med föräldraledighet… har du ett öppet klimat och är ärlig mot varandra så tror jag det
funkar bra ändå.”
Att undersöka chefernas arbetsorganisationers kultur har aldrig varit vårt huvudsyfte med
rapporten, men ett resultat av undersökningen är att alla cheferna är medvetna om att kulturen
kan påverka sättet att kommunicera. Så gott som alla tror också att organisationens
värderingar påverkar dem. Alvesson menar att organisationskultur kan definieras som
föreställningar och innebörder som är gemensamma för en viss grupp, och som vägleder
människor i hur de relaterar sig till sin gemensamma omvärld127. Det som respondenterna
kallar ”öppet klimat” kan jämföras med Alvessons ”föreställningar” som vägleder människor i
en viss grupp. Om chefen inte tycker att föräldraledighet är ett problem, är det möjligt att det
vägleder medarbetarna i relationen till varandra och att det öppna klimatet mynnar ut i
problemfria föräldraledigheter.
125
Hamrin m.fl. (1984) s. 220-221, Näsman (1992) s. 17-18
JämO (2002)
127
Alvesson i Sandberg (red.) (1997) s.178
126
30
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Svårt att beskriva organisationskultur
Flera är dock fåordiga och har svårt att beskriva på vilket sätt som kulturen påverkar:
”Självklart så påverkar kulturen hur vi pratar med varandra, sen är ju kultur svårt att peka
på. Det är ju svårt att säga hur det påverkar oss. Men självklart så har den ju en inverkan.”
Kulturens innehåll kan beskrivas på många olika sätt, de fyra vanligaste är värderingar,
normer, grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar128. Dessa begrepp är av
naturen abstrakta och svåra att sätta fingret på. Att respondenterna har svårt att beskriva på
vilket sätt organisationens kultur påverkar dem är med andra ord inte konstigt. Bang beskriver
kulturen i en organisation en benämning på ett eller flera fenomen som de flesta av oss känner
till men som det är svårt att ange exakt vad de består av129. En annan anledning till att
cheferna har svårt att beskriva hur organisationskulturen påverkar dem kan enligt Bang vara
att medlemmarna i en organisation ofta inte är medvetna om bruksteorierna i kulturen. Det i
sig gör att det kan vara svårt som utomstående att få ta del av en organisations bruksteorier, i
intervjuer får man istället ta del av de uttalade värderingarna130.
4.2.5 Policy om föräldraledighet
Sju respondenter har inte någon policy om föräldraledighet, vissa av dem nämner att de går
efter vad som står i föräldraledighetslagen. En chef är osäker men tror inte att det finns någon
policy. Många av cheferna som inte har någon policy berättar istället om företagets och
avdelningens öppna klimat och att föräldraledighet därför är något naturligt som de aldrig haft
något problem med och att det därför inte har funnits något behov av en policy:
”Vi har aldrig haft några tvister om det, det är kanske då man börjar tänka på det, det har
aldrig varit nåt problem.”
En del av jämställdhetsplanen
Fem chefer är säkra på att det finns en policy om föräldraledighet enligt vissa är den en del av
jämställdhetsplanen. Endast tre chefer känner utförligt till policyn och har informerat sina
medarbetare om den:
”Ja /…/ vi har policy till allting. Det ligger i den. Vi har ju jämställdhetspolicy naturligtvis
där det står att vi uppmuntrar män att ta ledigt.” [Tycker du att policyn är bra?] ”Ja, jag
tycker den är bra.” [Har du informerat dina medarbetare om policyn?] ”Ja, vi använder ju
ofta via intranätet, vi har ju fackliga representanter. Och en gång per år går vi igenom
policyn i ledningsgruppen och så tar man med sig det ut i gruppen.”
Många osäkra på om policy finns
Sju chefer är osäkra men tror att det finns en policy. Många säger att de inte ens har tänkt på
att det kunde finnas en policy och att det kanske finns centralt men att det inte är något som
respondenten använder sig av eller sprider till sina anställda:
”Jag är osäker på, men jag tror att vi har det. /…/ Jag känner inte till exakt eller. Det är
någonting vi ska känna till egentligen”
128
Bang (1999) s. 50, 63
Bang (1999) s. 60-65
130
Bang (1999) s. 52
129
31
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
En policy kan ses som en organisations uttalade värdering. Till skillnad från uttalade
värderingar finns det också outtalade värderingar, så kallade bruksteorier. De uttalade
värderingarna är de värderingar som de anställda är medvetna om och tror på, de finns ofta
med i ett företags målsättningar eller visioner. Bruksteorier, eller de efterlevda värderingarna,
är de värderingar som ligger bakom vad de anställda verkligen gör131. Enligt Bang kan företag
och dess ledning kan försöka styra värderingarna genom att till exempel skicka ut papper där
det står vilka värderingar de vill ska styra kulturen eller ha ett seminarium om
företagskulturen där viktiga frågor tas upp som de hoppas att de anställda ska ta till sig132. Ett
sätt att styra de uttalade värderingarna när det gäller föräldraledighet vore att ha en policy och
informera om den. Om fler företag gjorde det skulle kanske det ses som att de var mer
positiva till föräldraledighet. Eftersom så många av de intervjuade cheferna anser att det är
något positivt att skaffa barn är det märkligt att inte fler chefer också visar det inför sina
anställda, genom att exempelvis använda sig av en policy.
Flera chefer sa att policyn låg öppen för alla på intranät eller i pappersform och att de
anställda på så sätt var informerade, medan en chef menade att det inte var något som de
anställda var insatta i.
Respondenternas svar kan jämföras med de problem som Heide identifierat när det gäller
användandet av intranät (bland annat problem att finna information och tolka den samt övertro
till mediet)133. Simonsson menar att ett kommunikationsproblem är uppfattningen om
medarbetarens ansvar att aktivt ta till sig den information som finns tillgänglig via intranätet.
En del medarbetare upplever att cheferna ställer orimliga krav på att de ska vara uppdaterade
på all information som finns tillgänglig via intranätet och samtidigt säger cheferna att de har
förståelse för att medarbetarna inte hinner ta till sig all information134. Om man beaktar
Heides problemidentifiering och Simonssons kommunikationsproblem, så kan man tolka
respondenternas uttalanden som oroväckande då cheferna lagt över ansvaret på de anställda
att hitta policyn om föräldraledighet.
4.2.6 Uppmuntra till föräldraledighet
Samtliga 20 chefer anser att de själva och organisationen uppmuntrar till föräldraledighet. Det
finns dock en tydlig och viktig skillnad mellan att aktivt uppmuntra och att inte ha negativ
inställning till föräldraledighet.
Att inte vara negativ
10 av 20 chefer säger att de inte upplever att deras arbetsorganisation aktivt uppmuntrar till
föräldraledighet:
”Varken till eller från, det är inte något negativt i alla fall, ifrån ledningens sida”
”Ja, det är ju svårt det där med uppmuntra att vara, att bli föräldraledig, jag vet inte hur det
skulle kunna gå till, men det är ju absolut inte så att man inte uppmuntrar till det i alla fall.
Så är det absolut inte. Hur skulle man göra för att uppmuntra någon att vara föräldraledig?
Det har jag lite svårt att se”
I JämO: s rapport jämför man sina egna resultat med en av sina tidigare undersökningar, och
131
Bang (1999) s. 52
Bang (1999) s. 53
133
Heide (2002) s. 205, 156
134
Simonsson (2002) s. 150
132
32
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
de visar samma sak: föräldraledighet accepteras men uppmuntras inte. JämO menar att det
inte är svårt att förstå arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet – ”visst är det
viktigt att pappor är hemma, men det ställer till besvär om just vi blir drabbade av tjugo
pappor samtidigt” 135. Hälften av cheferna i vår undersökning stämmer in på JämO: s resultat
– man uppmuntrar inte aktivt till föräldraledighet. Huruvida det beror på det som JämO
beskriver – ett motsatsförhållande mellan vikten av pappaledighet och de besvär som uppstår
– är svårt att avgöra. Cheferna säger tydligt att organisationen inte uppmuntrar, men den är
inte heller negativ. Enligt Bang så finns det en risk att de anställda uppfattar organisationens
inställning som negativ (bruksteori) eftersom organisationen inte aktivt uppmuntrar till
föräldraledighet (uttalade värderingar)136.
Att aktivt uppmuntra – hur går det till?
De tio som tycker att organisationen aktivt uppmuntrar till föräldraledighet gör det genom att
exempelvis underlätta när någon ska ha barn:
”Vi tycker det är självklart och att vi tycker också att det är givande, har en positiv
inställning, försöker underlätta så gott det går. Att man inte ska känna att man är en
belastning när man kommer och vill vara ledig.”
Enligt Hwangs kriterier för vad som är positiva reaktioner från arbetsgivarens sida och
positiva konsekvenser på arbetsplatsen, så kan man tolka det som att uppmuntran till
föräldraledighet kan ske genom att frånvaron inte innebär merarbete för den anställde, att
denne inte är oersättlig på arbetsplatsen, att inga kraftiga störningar uppstår och att ingen
noggrann planering krävs137. Respondenterna menar att de uppmuntrar genom att underlätta
när någon ska ha barn, vilket passar in på Hwangs beskrivning av positiva reaktioner och
konsekvenser.
Fyra respondenter menar att uppmuntran märks bland annat i formella regler som exempelvis
att arbetsgivaren betalar ut en högre ersättning än Försäkringskassans föräldrapenning, till den
som är föräldraledig:
”Vi har ju till exempel förstärkt föräldrapenning, så där om man ser på ekonomiska
förmåner. /…/ Vi täcker ju upp till viss del av inkomstbortfall.”
Hwang menar att negativa konsekvenser av föräldraledighet kan vara exempelvis sämre löneeller arbetsförmåner138. Det kan tolkas som att förbättrade löneförmåner kan vara ett sätt att
uppmuntra till föräldraledighet, vilket även fyra av respondenterna anser. Enlig Bang är en
organisations uttalade värderingar de värderingar som de anställda är medvetna om och tror
på, de finns ofta med i ett företags målsättningar eller visioner139. Som cheferna beskriver de
ekonomiska förmånerna så skulle de kunna ses som just uttalade värderingar, eftersom de är
formella regler som är lika för alla och inte något som förhandlas fram av individen.
135
JämO (1992) s. 39
Bang (1999) s. 52
137
Hwang m.fl. (1984) s.11-14
138
Hwang m.fl. (1984) s. 12
139
Bang (1999) s. 52
136
33
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.2.7 Kollegornas reaktioner
Samtliga intervjuade chefer upplever att de anställda reagerar positivt på att en av deras
kollegor ska vara föräldraledig. Många har inte upplevt några negativa reaktioner alls. Flera
chefer tror att de själva har stor del i att de anställda ser positivt på föräldraledighet:
”Jag har försökt vara tongivande och tydlig med att man inte överhuvudtaget ska ifrågasätta
detta med föräldraledighet utan det är ju en självklarhet. Det är en rättighet och nästan en
skyldighet.”
Bang menar att grundläggande antaganden kan användas till att lösa interna problem, såsom
hur anställda ska behandla varandra. Antagandena tas till slut för givna av organisationens
medlemmar140. Om en av våra respondenter försöker vara tongivande och tydlig i sitt
ställningstagande för föräldraledighet, så skulle det kunna tolkas som ett av arbetsplatsens
grundläggande antaganden. De attityder hos arbetskamraterna som Hwang beskriver som
positiva innefattar uttalat positiva reaktioner, påtagligt intresse och engagemang, många
frågor kring föräldraledigheten samt ökad status och uppskattning i gruppen. Till negativa
attityder räknas oförstående gentemot föräldraledigheten, känsla av ogillande, uttalat negativa
kommentarer samt försämrad ställning i arbetslaget141. I Hwangs undersökning mötte 30
procent av papporna negativa attityder från sina kollegor och 70 procent fick uttalat eller
outtalat stöd från sina kollegor. Siffrorna i Hwangs undersökning baseras enbart på pappors
svar och är därför svåra att jämföra med de svar som vi fått av cheferna i vår undersökning.
När vi ställt frågan om reaktionerna från de övriga medarbetarna på avdelningen har frågan
gällt såväl kvinnor som män och dessutom gäller frågan hur chefen upplever kollegornas
reaktioner, och upplevelser är alltid individuella. Det kan vara en anledning till att våra
resultat skiljer sig från Hwangs.
Flera chefer utvecklar sina svar och trots att de först svarat att det bara är positiva reaktioner,
så ger de även exempel på några negativa reaktioner som förekommit. Det kan exempelvis
vara att de övriga anställda förlorar en arbetskompis under en period. Andra negativa
reaktioner kan vara att det kan bli oroligt på avdelningen om de anställda inte vet vad som
kommer hända när någon ska gå på föräldraledighet, eller att de anställda kan reagera negativt
om den som ska vara föräldraledig inte säger till i tid eftersom den personens arbetsuppgifter
måste omfördelas och planeras:
”Om man är med i nåt projekt och sitter som nyckelresurs så… om du är föräldraledig så
tappar ju projektet prestanda. Det gäller att omfördela de grejerna i tid så att de projekt som
vederbörande är med i vet om det.”
Hwang tar upp olika konsekvenser för arbetsplatsen, positivt är det när frånvaron inte
inneburit något merarbete för pappan eller hans kollegor. Negativa konsekvenser är
exempelvis om pappan är en så viktig och oersättlig person att kraftiga störningar uppstått i
samband med frånvaron142. Kriterierna i Hwangs undersökning är enbart baserade på svar från
män och i vår undersökning ingår både män och kvinnor. Trots det finns svar från våra
respondenter som överensstämmer med Hwangs resultat – ett projekt tappar prestanda om
nyckelresursen går på föräldraledighet, störningar i form av oroligheter på avdelningen kan
uppstå och om arbetsuppgifterna inte kan omfördelas i tid så kan det innebära merarbete för
kollegorna.
140
Bang (1999) s. 56
Hwang m.fl. (1984) s. 13-14
142
Hwang m.fl. (1984) s. 11-12
141
34
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.3 Hur manliga och kvinnliga chefer upplever kommunikationen
Genom att jämföra de kvinnliga och manliga chefernas svar kunde vi undersöka om det fanns
några skillnader i hur de upplever kommunikation med sina anställda.
4.3.1 Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig?
Kvinnliga chefer
De kvinnliga cheferna anser att de största problemen är att hitta ersättare till arbetsuppgifterna
som den föräldralediga hade. Flera av kvinnorna anser också att föräldraledighet är svårt att
planera eftersom saker kan inträffa som gör att den anställde måste gå tidigare, det är en
osäkerhetsfaktor när någon ska vara föräldraledig. Två kvinnor menar att inlärningstiden för
vissa arbeten är lång, upp till ett år, och att det är ett problem när det gäller att lära upp en
ersättare. Endast en kvinna tycker att det inte uppstår några problem alls.
Manliga chefer
Liksom kvinnorna tycker flera män att det största problemet är att ersätta den föräldraledige
medarbetaren med en vikarie. Anledningarna till att vikarier ställer till besvär är bland annat
att en medarbetare kan besitta historiskt kunskaper om hur saker och ting fungerar i
organisationen, som en vikarie inte har. Julruschen nämns som ytterligare ett problem. Enligt
Bekkengen är det i hög grad effekterna av frånvaron som avgör vilka problem och reaktioner
som uppstår143. Effekterna av frånvaron kan i detta fall vara att föräldraledigheten sker under
en period som ur chefens synvinkel inte är så lämplig. Det kan möjligen påverka både
arbetskamraterna och organisationen.
En av de manliga cheferna anser att det största problemet är planeringen av pågående projekt,
den som ska vara föräldraledig kan inte vara ansvarig för något projekt eftersom medarbetaren
försvinner, då måste man planera för det en lång tid i förväg så att de projekt som den
personen har hand om hinner bli färdiga i tid:
”Problemet är planeringen av projekt som pågår, beroende på den verksamhet man har. Så
man ser till att uppgifterna utförs, så man inte har planerat in att den här personen ska få och
göra det här projektet under den tiden han ska vara pappaledig.”
De manliga cheferna upplever färre problem
En tydlig skillnad från kvinnornas svar på denna fråga är att så många som hälften av de
manliga cheferna inte anser att föräldraledighet innebär några problem, jämfört med endast en
av de kvinnliga cheferna. En av dessa fem manliga chefer säger att de som är kvar på
avdelningen får sätta sig ner och planera för hur de ska lösa de extra arbetsuppgifterna medan
de övriga fem anser att föräldraledighet oftast innebär någon form av problem.
Fantasierna om hur arbetsgivaren kommer att reagera på föräldraledigheten kan få män att
inte vilja ta ut den. Även om det är en laglig rätt finns det naturligtvis funderingar om vad
arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra
arbetsuppgifter, och så vidare144. En manlig chef anser att han måste planera för
föräldraledigheten genom att den som ska vara föräldraledig inte görs ansvarig för något
projekt en tid innan han ska gå på sin föräldraledighet. En möjlig effekt av detta skulle kunna
vara att en anställd inte berättar för chefen att han eller hon ska vara föräldraledig av rädsla
143
144
Bekkengen (2002) s. 71
Hamrin m.fl. (1984) s. 64
35
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
för att då inte få vara ansvarig för några projekt. Detta är dock ingenting som någon chef
nämnt under intervjuerna. Det problem som de kvinnliga respondenterna oftast tar upp är
problemet att hitta vikarier som kan ersätta den som är föräldraledig. Enligt Bangs teorier
fokuserar manliga och kvinnliga ledare på olika saker, men om hans förklaring skulle stämma
så borde de kvinnliga chefernas svar vara mer inriktade på relationen till medarbetaren än på
det arbetsplatsmässiga problemet med vikarier145.
4.3.2 Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet?
Kvinnliga chefer
Samtliga kvinnor tycker att de själva som chefer är öppet positiva till föräldraledighet eller att
organisationen också är positiv. Men det finns en skillnad mellan att aktivt uppmuntra och att
inte vara negativ. Fem kvinnor menar att deras organisation uppmuntrar till föräldraledighet
genom att inte vara negativ Att skaffa barn och vara föräldraledig är enligt alla kvinnliga
respondenter något självklart, en rättighet som är så given att den egentligen inte uppmuntras i
ord:
”Jag sitter ju inte och säger på frukostmötet att ’ska ni inte bli med barn och vara hemma?’
Men det är ju ingen som säger att man inte får det.”
Manliga chefer
Också de manliga cheferna anser att organisationen och de själva uppmuntrar till
föräldraledighet. Precis som de kvinnliga cheferna säger fem av de manliga cheferna att de
kanske inte direkt uppmuntrar men att de inte heller ifrågasätter föräldraledigheten:
”Inte så att de går ut och säger att vi ska, men det finns inga liksom, inga hinder /…/ det finns
liksom inget motstånd i organisationen mot det.”
Både män och kvinnor uppmuntrar genom att inte vara negativa
De manliga chefernas svar kan jämföras med vissa av de kvinnliga chefernas uppfattning att
rätten att vara föräldraledig är så given att den inte uppmuntras i ord. Lika många män som
kvinnor uppmuntrar genom att inte vara negativa.
Inom ledarskapsforskningen med genusperspektiv hävdas på många håll att det inte är
sannolikt att kvinnor på ledande positioner skulle ha en annan ledarstil än män146. Bolman
hävdar att forskningen ger mycket litet stöd för stereotyper som att kvinnor är varma,
stödjande och uppmuntrar till delaktighet och att män är kraftfulla, listiga och aggressiva.
Kvinnor och män i jämförbar ställning uppvisar fler likheter än olikheter, åtminstone i sina
underlydandes ögon. De skillnader som finns är inte stora och det finns en diskussion inom
forskarvärlden om huruvida de har någon praktisk betydelse147. Resultatet på denna fråga
visar att de kvinnliga och manliga cheferna som vi intervjuat, i samma utsträckning tycker att
deras organisation uppmuntrar föräldraledighet och lika många kvinnor som män svarar att
det görs genom att inte vara negativ. Med andra ord stämmer resultatet med den forskning
som visar att det inte är någon skillnad på mäns och kvinnors ledarstilar. Däremot stödjer inte
våra undersökningsresultat i denna fråga de forskningsresultat som tyder på att ledarstilarna
skiljer sig från varandra.
145
Bang (1999) s. 36
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 49
147
Bolman (2005) s. 411
146
36
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.3.3 Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet?
Kvinnliga chefer
Av alla tillfrågade chefer, kvinnor som män, är det bara tre stycken som har en
föräldraledighetspolicy och kan redogöra för vad som står i den. Alla de tre cheferna är
kvinnor. I en policy står det bland annat hur långt i förväg man ska ansöka, vilka rättigheter
man har att komma tillbaka och hur länge man kan vara ledig, den policyn finns på företagets
intranät. Någon vidare information har inte skett utan den finns på intranätet öppen för alla. I
flera av fallen ingår policyn i företagets jämställdhetsplan, där det bland annat kan stå att
företaget ska ha en positiv inställning till att män ska vara föräldralediga och att det ska vara
lika möjligheter för kvinnor och män att förena arbete och familj. Övriga sex kvinnor säger att
företaget inte har någon policy eller att de är osäkra på om det finns en.
Manliga chefer
En av de manliga cheferna svarar att något som kan liknas vid en policy om jämställdhet
finns, den ingår i jämställdhetsplanen:
”vi har ju jämställdhetsplaner och andra i vilket det bland annat finns skrivet om synen, hur
vi ska hantera föräldraledighet och eventuella skillnader mellan män och kvinnor. Sen har vi
också lokalt utarbetat någon liten handlingsplan över hur det ska se ut när man till exempel
kommer tillbaka.”
De övriga nio manliga cheferna är antingen osäkra på om de har en policy eller inte, eller har
ingen alls. Av de nio manliga cheferna som inte har någon policy eller är osäkra, säger en att
det står om föräldraledighet i personaltidningen och en annan chef berättar att de har en
jämställdhetsplan där det står att föräldralediga anställda ska vara med i löneförhandlingar,
den jämställdhetsplanen ligger på intranätet tillgänglig för alla. Flera av cheferna som inte
hade någon policy hänvisar till föräldraledighetslagen som de arbetar efter.
Fler kvinnliga chefer har en policy om föräldraledighet
I intervjuerna uppger fler kvinnliga chefer än manliga chefer att de har en policy om
föräldraledighet och vet vad som står i den. Möjliga anledningar till det kan vara att två av de
tre kvinnorna, som känner till företagets policy, arbetar på starkt kvinnodominerade
avdelningar och på grund av att avdelningen har många kvinnor är det nödvändigt för chefen
att känna till en eventuell policy, eftersom fler kvinnor än män är föräldralediga. En annan
anledning kan vara att kvinnor är mer angelägna om att det ska finnas en policy och att både
chefer och anställda påverkat ledningen till att utarbeta en nedskriven föräldraledighetspolicy.
Enligt Drake och Solberg har kvinnor och män olika handlingsrationalitet som bas för sin
tankeverksamhet och sitt tankemönster. Denna olikhet präglar all typ av kommunikation i
företaget, vare sig kommunikationen sker på högste chefens kontor eller i
personalmatsalen148. Drake och Solberg redogör även för en undersökning gjord av Kvitvik
vid Kvinneuniversitetet på Løten, i vilken man menar att karaktäristiskt kvinnliga
ledarskapsdrag är: lyhördhet, förmåga att visa entusiasm, förmåga att samarbeta och förmedla.
De manliga egenskaper som undersökningen kom fram till var bland andra: analytisk
förmåga, önskan att ha kontroll, strategisk, konkurrerande och självständig attityd149. Kopplat
till resultatet kan en möjlighet till att fler kvinnliga än manliga respondenter har vetskap om
148
149
Drake & Solberg (1996) s. 282
Drake & Solberg (1996) s. 277
37
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
och är insatta i policyn, vara att kvinnorna är mer lyhörda och har stor förmåga att samarbeta
och förmedla och därför ser en policy som något viktigt medan männen inte gör det.
4.3.4 Kollegornas och kulturens inverkan
Kvinnliga chefer
Alla de kvinnliga cheferna säger att medarbetarna på deras avdelning reagerar positivt. En av
de kvinnliga cheferna säger att hon tror att de anställda tycker att det är tråkigt att förlora en
arbetskompis, men att det förutom det bara är positiva reaktioner.
Samtliga kvinnor tror att organisationens värderingar påverkar hur de kommunicerar
angående föräldraledighet. De säger också att det öppna klimat som finns på avdelningen och
företaget påverkar hur de pratar kring ämnet.
Manliga chefer
Alla de manliga cheferna, utom en, säger att kollegorna reagerar positivt om någon ska vara
föräldraledig. Tre av dem säger att det kan bli lite oroligt innan det är bestämt hur den
personens arbetsuppgifter ska lösas, hur arbetet ska delas upp eller om någon vikarie ska ta
över de arbetsuppgifterna till dess att han eller hon kommer tillbaka igen. Den chef som inte
upplever en positiv reaktion hos kollegorna menar att det mer är ett konstaterande från
kollegornas sida att en person ska vara hemma:
”Jag kan inte tycka att det är någon speciell reaktion på det, utan det är ’jaha, trevligt för
dem’ ungefär, varken positivt eller negativt utan mer ett konstaterande att ’den personen ska
vara hemma nu’.”
Alla män, utom en, tror att värderingarna som organisationen har påverkar hur man
kommunicerar. Att hela organisationen och cheferna har en jämställd syn är enligt flera chefer
viktigt för hur de anställda ser på föräldraledighet och jämställdhetsfrågor:
Enighet om kollegors reaktioner och organisationers påverkan
Precis som på frågan om uppmuntran så finns inga tydliga skillnader mellan hur manliga och
kvinnliga respondenter upplever att kollegorna till den som ska vara föräldraledig reagerar.
Inte heller finns några skillnader i hur de intervjuade manliga och kvinnliga chefer tror att
kulturen påverkar hur chefer och anställda kommunicerar. Respondenterna upplever
kollegornas reaktioner på samma sätt oavsett om de är män eller kvinnor – de är positiva till
att någon ska vara föräldraledig.
Både kvinnliga och manliga chefer tror att organisationens värderingar och kultur påverkar,
det finns inga direkta skillnader mellan hur kvinnliga eller manliga chefer ser på
organisationens kultur. Enligt Bang har en organisation kulturuttryck som inte direkt räknas
som måste tolkas för att man ska kunna se vilken betydelse de har i organisationen. En del i
kulturuttrycken är verbala uttryck. Det bidrar till att upprätthålla kulturen genom att språket
återverkar på organisationen och hjälper till att definiera medlemmarnas
verklighetsuppfattningar150. Sett till teorin så stöds respondenternas uttalanden, exakt hur eller
i vilken grad är svårt att svara på eftersom de verbala uttrycken måste tolkas för att man ska se
vilken betydelse de har för organisationen. Dock kan man av resultaten se att nästan alla
chefer tror att organisationens värderingar eller kultur påverkar hur de kommunicerar, alltså
deras verbala uttryck.
150
Bang (1999) s. 60-65
38
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.3.5 Vad beror fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga på?
Kvinnliga chefer
Sju kvinnor säger att fördelningen sett ut på ett visst sätt eftersom fördelningen av anställda i
en viss ålder ser ut som den gör, eller att organisationen har flest anställda av det ena könet
och att fördelningen därför är ojämn. En orsak till jämn fördelning uppges vara arbetsplatsens
kultur och de anställdas utbildning:
”Det finns en ganska stark kultur och det finns förväntningar och jag tror i och för sig att
eftersom det är högutbildade människor, det är såna som följer med i samhällsdebatten /…/
jag tror snarare att det finns ett tryck även på männen här att det känner förväntningarna ’det
är klart att ni ska vara föräldralediga om ni får barn’.”
En kvinna menar att det ligger i kvinnans natur att vårda:
”ju äldre jag blir så tror jag ju att det är någonting som gör att liksom vi kvinnor är mer
intresserad av omvårdnad och så.”
Manliga chefer
Även de flesta av männen tror att fördelningen beror på att de anställda som varit eller är
föräldralediga är i en viss ålder medan de andra är lite äldre eller yngre. Men en av de manliga
cheferna säger också att han tror att det kan vara ett val man gör i familjen. Enligt honom kan
det ha att göra med ekonomin eller andra praktiska skäl. En man anser att det beror på antalet
dagar som föräldraförsäkringen täcker – de är för få för att män och kvinnor ska kunna ta ut
hälften av ledigheten var:
”med den begränsning i dagar som finns /…/ jag tror att effektivt så är det ungefär ett år och
så länge det är det så tror jag inte att, vi kommer nog inte komma till 50/50 /…/
Genomsnittsmamman ammar väl ungefär 5-6 månader, finns det då 10 eller 12 månader att
tillgå, så är det svårt att komma, att det ska bli 50/50.”
Kvinnor är ”mjuka”, män är ”hårda”
Både kvinnor och män anser att fördelningen beror på att de anställda är i en viss ålder, men
en skillnad som undersökningen visar är de övriga orsaker som manliga och kvinnliga
respondenter anger till fördelningen. Kvinnorna talar om ”mjuka” orsaker som kultur och att
kvinnan av naturen är mer intresserad av omvårdnad. Männen ger mer ”hårda” förklaringar så
som ekonomi, antalet dagar i föräldraförsäkringen och andra praktiska skäl. En förklaring kan
vara det Nilsson och Waldemarsson skriver om att kvinnor inriktar sin kommunikation på
relationsnivån. Kvinnor är mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar
på det verbala kan göra att män är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera151.
4.3.6 Skillnader och likheter i mäns och kvinnors samtal angående
föräldraledighet?
Kvinnliga chefer
Tre av kvinnorna upplever skillnader i samtalet med män respektive kvinnor. Skillnaderna är
exempelvis att männen kan vara mer flexibla om när de ska vara lediga, att män vill prata mer
om det praktiska kring ledigheten och inte behöver oroa sig för hur de ska må tiden innan
151
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45
39
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
barnet föds, samt att det för kvinnor är mer självklart att de ska vara lediga. Skillnaderna kan
bero på det rent biologiska – foglossning, trötthet eller att männen inte riskerar att bli
sjukskrivna innan. En annan orsak kan vara strukturer i samhället och att det är mer självklart
att kvinnan är hemma.
De likheter som kvinnorna nämner har antingen att göra med familjelivet och barnen – både
kvinnor och män i det moderna samhället ska finnas där för sina barn, att både kvinnor och
män är viktiga för barnet och vill vara hemma med sitt barn. Eller så beror det på mer
arbetsplatsbetonade orsaker som exempelvis att chefen, oavsett medarbetarens kön, måste ta
reda på vilken information medarbetaren vill ha och hur man ska kontakta varandra under
ledigheten, samt att både kvinnliga och manliga medarbetare funderar på lösningar om hur
man ska ersättas.
Manliga chefer
Sex av de manliga cheferna ser någon form av skillnad i samtalet med män respektive
kvinnor. Skillnaderna är bland annat att det är mer ovanligt med föräldralediga pappor och att
man därför höjer på ögonbrynen samt att män har en tendens till att vilja plocka ut enstaka
dagar av andra anledningar än att vara hemma med sitt barn. Två män nämner
samhällsstrukturer som en anledning till skillnaderna – att det är det gamla patriarkatet som
påverkar, att det är en generationsfråga och ett samhällsproblem.
Precis som de kvinnliga respondenterna anser flera manliga chefer att en likhet som finns som
finns är att alla är lika positiva till att det kommer barn. Bara organisationen har ett öppet
klimat så är det enligt dem inget problem med att vara föräldraledig eller med samtalet kring
det. En annan likhet som en man nämner är medarbetarens oro för hur de ska hänga med i allt
som händer och hur det ska bli när de kommer tillbaka.
Fler män upplever skillnader
Resultatet visar att fler av de intervjuade männen ser skillnader på samtal med män och
kvinnor angående deras föräldraledighet, än vad kvinnorna gör. Vad detta kan bero på är svårt
att veta, dock finns det enligt Norrby skillnader i hur män och kvinnor samtalar. Manliga
samtalsstilar utmärks av en tydligare statusorientering än kvinnliga samtalsstilar, de talar om
saker och händelser medan kvinnor istället är mer relationsorienterade och talar om
människor och relationer152. Dock är det enligt Nilsson och Waldemarsson viktigt att
framhålla att könsroller har stora individuella skillnader. Det är ovanligt att följa könsrollen
helt, män är inte endast manliga och kvinnor inte endast kvinnliga utan de flesta har drag som
ses som både kvinnliga och manliga. Män och kvinnor sägs ibland ha olika
kommunikationsstilar, män har ofta fokus på det verbala innehållet medan kvinnor inriktar sig
på den icke-verbala relationsnivån. Teorin ger alltså stöd för att skillnader finns i manliga och
kvinnliga samtalsstilar, dock är det bara nio av 20 chefer som märkt dessa skillnader. Att det
är just sex män och tre kvinnor som märkt dessa skillnader finns det inget belägg i teorin för,
det kan istället kopplas till Nilsson och Waldemarsson som säger att det finns stora
individuella skillnader i könsrollerna153. Att det blev just dessa nio chefer som såg skillnader
mellan kvinnor och män skulle i så fall bara vara en slump, baserat på deras individuella
personligheter eller på att de just deras anställda visade skillnader medan andra chefers
anställda inte gjorde det.
152
153
Norrby (2004) s. 214
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45
40
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.4 Kommunikationen med kvinnliga och manliga anställda
Två frågor i intervjun handlar om huruvida cheferna upplever någon skillnad i samtal med
kvinnor och män angående deras föräldraledighet. Första gången frågan ställs är den i
samband med frågor kring hur lång tid före föräldraledighetens början som medarbetaren
meddelar att han/hon ska vara ledig, dock inte i direkt anslutning. Andra gången ställs frågan i
en mer fristående kontext. Hur många av cheferna som upplever skillnader i samtalet med
män och kvinnor är därför svårt att avgöra, eftersom fyra av dem svarar att de inte upplever
någon skillnad i själva samtalet, men att det är skillnad på hur långt i förväg som män och
kvinnor meddelar att de ska vara föräldralediga. Många respondenter svarade olika på dessa
två frågor och på grund av detta är summan av antalet respondenter som svarat på ett eller
annat sätt, inte alltid 20. Endast två personer svarar, på bägge frågorna, att de inte upplever
några skillnader mellan män och kvinnor i det hänseendet.
4.4.1 Skillnader i samtalet med män och kvinnor
Enligt Nilsson och Waldemarsson har de flesta skillnader mellan män och kvinnor att göra
med biologiska eller sociala faktorer. Genus formar en del av vår personlighet, vi får både en
könsidentitet och en könsroll under uppväxten. Könsroller har stora individuella skillnader,
män är inte endast manliga och kvinnor inte endast kvinnliga. Män och kvinnor sägs ibland ha
olika kommunikationsstilar, män har ofta fokus på det verbala innehållet medan kvinnor
inriktar sig på den icke-verbala, relationsnivån. Nilsson och Waldemarsson framhåller att
detta är kraftigt generaliserat för att tydliggöra kommunikationsmönstren. Att kvinnor är mer
inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala kan göra att män
är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera154.
Tidsmässiga skillnader
Ungefär hälften av cheferna, nio av 20, ser någon skillnad i samtalet mellan kvinnor och män.
Vilka skillnader som nämns är olika från chef till chef, det kan exempelvis gälla hur lång tid
före föräldraledighetens början som medarbetaren meddelar detta. När frågan om tiden före
ledighetens början ställs oberoende av de anställdas kön, svarar de flesta (17/20) att de får
reda på det ungefär sex månader innan föräldraledighetens början. På frågan om det är någon
skillnad mellan mäns och kvinnors framförhållning svarar dock många respondenter att
kvinnor meddelar sin föräldraledighet tidigare än män:
”när det gäller längre perioder är kvinnor betydligt tidigare, för att då blir det naturligt att
man diskuterar, man frågar och när det är beräknat och så.”
”killarna har en tendens att vilja ta ut med kortare varsel och färre dagar /…/ medan kvinnor
kanske har mer sammanhängande ledighet och då vet man oftast om det tidigare.”
Det finns alltså en skillnad i hur cheferna svarar på de olika frågorna; cheferna svarar att
framförhållningen brukar vara cirka 6 månader oavsett kön, samtidigt som de upplever att
kvinnor har bättre framförhållning än män. Den här motsägelsen kan förklaras med det sätt
som Bekkengen resonerar i sin rapport från 1997 – att tiden från uttaget av pappadagarna (i
samband med barnets födelse) fram till den tidpunkt då det är vanligt att män tar ut
föräldraledighet, är lika lång som från det att arbetsgivaren vet att en kvinna är gravid och
fram till barnets födelse155. Det skulle kunna vara en orsak till uppfattningen att män meddelar
154
155
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45
Bekkengen (1997) s. 85
41
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
senare, eftersom beskedet lämnas senare i förhållandet till barnets födelse men inte senare i
förhållande till ledighetens början.
En förklaring till att kvinnor informerar tidigare, som flera respondenter ger, är att när en
kvinna väntar barn är det fysiskt synligt på ett sätt som det inte är på en man som ska bli
förälder. På grund av det och för att kvinnan berättar tidigt att hon väntar barn får chefen i
fråga veta att hon ska vara mammaledig.
En anställd som vill vara föräldraledig ska anmäla det till arbetsgivaren minst två månader
före ledighetens början eller, om det inte går, så snart som möjligt. Då ska arbetstagaren också
ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå156. Får chefen på ett företag eller en
organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig kan problem lösas enklare
som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter157. Enligt ett annat av
Bekkengens resonemang, ur en rapport från 2002, är kvinnor ofta hemma längre än män, trots
det är det oftast männen som är sämre på att informera i tid158. Vårt resultat stödjer
Bekkengens åsikter, då flera chefer svarar att kvinnor har längre framförhållning och män har
en tendens att vilja vara lediga med kortare varsel.
Föräldralediga män trasslar till det
En kvinnlig chef anser att pappalediga män trasslar till det för verksamheten, på ett sätt som
mammalediga kvinnor inte gör. Hon menar att det beror på att det syns när en kvinna är
gravid och att man då har tid att förbereda sig. Det krävs mer arbete och mer kostnader när en
man ska vara pappaledig:
”När det gäller kvinnan så blir man ju mer förberedd liksom att ’hon är gravid, okej då är det
det här som kommer att hända’. När det gäller den manlige då blir man ju först såhär att ’åh
nej’, det blir liksom, det trasslar ju till det i verksamheten det ska man ju ha klart för sig. Men
samtidigt så tycker man ju att det är roligt att han tar det steget, att han också liksom är
hemma med barnen och så då, vilket jag tycker är positivt då. Men för verksamheten så krävs
det ju en del arbete och det krävs ju också mer kostnader.”
Det finns ingen teori som stödjer respondentens uttalande att pappalediga män i allmänhet
skulle vara en större kostnad för ett företag, än mammalediga kvinnor. Föräldrapenningen
betalas av Försäkringskassan och inte av arbetsplatsen159. Att män meddelar sin ledighet
senare än kvinnor är en vanlig uppfattning bland respondenterna (se tidigare stycket
”Tidsmässiga skillnader”), och det stöds även av Bekkengen160. En förklaring till varför
respondenten tycker att det trasslar till det i verksamheten kan således vara att männen
meddelar med kort varsel.
En självklarhet för män – eller för kvinnor?
Andra skillnader som respondenterna tar upp är hur manliga och kvinnliga anställda ser på
föräldraledighet. Cheferna ser olika på hur män och kvinnor agerar kring föräldraledigheten –
vissa av de intervjuade cheferna anser att kvinnor är försiktigare och frågar om det går bra att
de är föräldralediga, medan andra chefer menar att det är männen som inte tar det som något
självklart att vara föräldraledig:
156
13 § i Föräldraledighetslagen
Bekkengen (2002) s. 80
158
Bekkengen (2002) s. 79, 85
159
http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/
160
Bekkengen (2002) s. 79, 85
157
42
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
”Kvinnan är väl mer att det är självklart att man ska vara hemma. Medan mannen är väl mer
alltså att ’skulle det kunna fungera?’”. ”Mannen är liksom mer frågande ’är det här ok?’.”
”Det jag har upplevt det är att för killarna är det bara att komma in och säga att ’vi väntar
barn då och då’ och så frågar man lite hur de tänkt vara lediga. Det är inte lika, jag har inte
mött någon kille som det har känts lite besvärligt för, kvinnor har uttryckt, en del, att ’nu har
jag ställt till det’”. ”Jag kan tänka mig att killar har lättare att på jobbet säga att ’jag ska
vara ledig’ men att kvinnorna tänker mer den här omsorgen att de… att ’det här drabbar min
kollega, hur ska dom klara, hur ska det…’ Det finns mer hos kvinnorna.”
Enligt Bekkengen anser kvinnor ofta att det är viktigt att informera om sin föräldraledighet i
tid och gör det av hänsyn till arbetsplatsen. Männen däremot informerar oftast sent och anser
att det är chefens ansvar att lösa alla problem som kan uppstå161. Bekkengens teori stämmer
med andra ord överens med vissa chefers upplevelser, men inte med allas. Det går inte att se
några tydliga mönster i hur de intervjuade cheferna upplever manliga och kvinnliga
medarbetares inställning till föräldraledighet. Det finns de som tycker att män är mer
försiktiga och det finns de som upplever att kvinnor oftare är osäkra. Vissa tycker att det är
självklart att kvinnan är mammaledig, medan andra tycker att det är lättare för mannen att
berätta att han ska vara pappaledig.
Män har större valmöjlighet
En chef upplever att männen är mer flexibla när det gäller föräldraledighet och har större
valmöjligheter att förlägga ledigheten som de vill:
”Skillnaden är väl att tjejer som ska få barn, de har ju en tid utsatt. /…/ Killarna kan ju
bestämma att den och den tiden är jag hemma.”
Bekkengen menar att kvinnor och män inte har samma val, kvinnan har av både sociala och
biologiska skäl huvudansvaret för reproduktionen. Mannen har, av samma anledningar, andra
möjligheter att själv bestämma engagemanget i föräldraskapet och om och när han ska vara
föräldraledig162. Det som Bekkengen beskriver – att mannen kan bestämma när han ska vara
pappaledig – stöds alltså av respondentens svar. Även det biologiska skälet, som av
respondenten beskriv som ”tjejer som ska få barn, de har ju en tid utsatt”.
Pappaledighet – inte bara för att vara med barnen
Två chefer tycker att män oftare använder föräldraledigheten till andra syften än att vara
hemma med barnen. En av dem har noterat att män oftare tar ut föräldraledighet på
sommaren, i samband med sin semester:
”Sen finns ju män som tagit ut föräldraledighet under en vecka eller två eller en månad, men
ofta så gör de ju det under semesterperioden. De är ledig fem veckor och sen är de ledig fem
veckor till, det blir tio veckor då under sommaren och ofta så tar ju män ut så.”
Enligt Bekkengen finns det statistik som stödjer respondentens uttalande. Pappor utnyttjar
flest föräldrapenningdagar under just sommarmånaderna och att förlägga föräldraledigheten
under sommarmånaderna är ett sätt att förlänga semestern163.
161
Bekkengen (2002) s. 79, 85
Bekkengen (1997) s. 18
163
Bekkengen (1996) s. 48-49
162
43
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Den andra chefen tror att det kan vara för att lösa praktiska saker hemma som män plockar ut
enstaka dagar och halva veckor:
”Män har en tendens till att oftast vilja plocka ut, de har ju oftast också någon period med
längre föräldraledighet, men att de kommer och vill plocka ut enstaka dagar, halva veckor
och sånt där. Jag kan tänka mig att många gånger så sker det liksom för att man ska lösa
andra praktiska grejer hemma, det kanske inte är alla gånger det är för att vara hemma med
barnet som är det huvudsakliga syftet utan det finns lediga dagar att nyttja och då använder
man föräldradagarna till det.”
Bekkengen menar att mäns höga uttag på sommaren tyder på att föräldraledighet för män i
högre grad innebär ledighet än delat föräldraansvar164. Det kan jämföras med respondentens
förklaring till varför män plockar ut enstaka dagar av föräldraledighet – ”många gånger så
sker det liksom för att man ska lösa andra praktiska grejer hemma, det kanske inte är alla
gånger det är för att vara hemma med barnet som är det huvudsakliga syftet”. Det skulle
kunna ses som ett uttryck för Bekkengens teori om att föräldralediga män känner mindre delat
föräldraansvar.
Avslutande kommentar till biologiska och sociala skillnader
Om skillnaderna mellan män och kvinnor beror på biologiska eller sociala faktorer går inte att
säga, dock kan man se att många respondenter har sett skillnader mellan män och kvinnor i
samtalet. Eftersom män och kvinnor enligt teorin kan ha olika kommunikationsstilar kan det
förklara vissa av de skillnader som några cheferna har märkt. Dock skiljer sig chefernas
åsikter om kvinnor och män åt, vissa anser att kvinnor är mer självsäkra medan män mer
frågar om de kan vara lediga, andra säger att de upplevt raka motsatsen, att kvinnor tycker att
de ”ställt till det” medan män inte visar några såna tendenser. Med andra ord är
uppfattningarna om män och kvinnor mycket individuella och i vissa fall stödjer vår
undersökning de teoretiker som anser att det finns skillnader mellan mäns och kvinnors sätt
att kommunicera165, och i andra fall stöds teoretiker som anser att det inte finns några stora
könsskillnader166.
4.4.2 Likheter i samtalet med män och kvinnor
Så gott som alla respondenter anser att det finns likheter i samtalet med män och kvinnor
angående föräldraledighet, endast en sa att hon inte såg några likheter alls. De likheter som
nämns är antingen arbetsplatsrelaterade eller familjerelaterade. De familjerelaterade likheterna
är bland annat att familjen är viktig, att man vill ha tid för sina barn och att man är glad för
tillskott i familjen. Arbetsplatsrelaterade likheter är exempelvis att både kvinnor och män är
måna om att man ska hitta en lösning på jobbet, att både män och kvinnor tycker att det är
svårt att hänga med i allt som händer och funderar på hur det ska bli när de kommer tillbaka
och vilken typ av kontakt man vill ha med arbetsplatsen:
”Inför ledigheten måste man alltid ta reda på vilken information man vill ha och hur ska man
kontakta varandra”
164
Bekkengen (1996) s. 48-49
Drake & Solberg (1996) s. 272, Bang (1999) s. 36, Norrby (2004) s. 214
166
Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45, Avotie i Sandberg (1997) s. 155, Bolman & Deal (2005) s. 411,
Dozier m.fl (1995) s. 158-159
165
44
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Enligt Bekkengen ser kvinnliga medarbetare inte bara beslutet i god tid som en skyldighet,
utan är även delaktiga i att lösa ersättningsproblemet, en tendens som inte finns bland
männen167. Detta påstående stöds inte av vår undersökning, då flera respondenter menar att
kvinnliga och manliga anställda i samma utsträckning är delaktiga i att lösa ersättningsproblemet.
4.4.3 Fördelningen mellan mäns och kvinnors föräldraledighet
I undersökningen framkommer många olika anledningar till att fördelningen mellan män och
kvinnor, som tar ut föräldraledighet, är antingen jämn eller ojämn. Alla respondenter har inte
haft båda kvinnliga och manliga medarbetare som varit föräldralediga vilket lett till att de inte
kunnat svara på vissa frågor som gäller just skillnader mellan kvinnor och män. Vissa frågor
har ändå besvarats utifrån tidigare erfarenheter från andra arbetsplatser
.
Jämn fördelning
Enligt två chefer beror den jämna fördelningen på slumpen, att det lika gärna kunde ha varit
en mer ojämn fördelning. Enligt tre andra chefer beror fördelningen på arbetsplatsens kultur:
”jag tror att det finns en ganska stark kultur och det finns förväntningar och jag tror i och för
sig att eftersom det är högutbildade människor, det är såna som följer med i samhällsdebatten
/…/ Jag tror snarare att det finns ett tryck även på männen här att det känner
förväntningarna ’det är klart att ni ska vara föräldralediga om ni får barn’. ”
Czarniawska menar att gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och
medarbetare, det samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som
kan göras168. Enligt Bang är normer ofta knutna till värderingar och omfattar allt som
förväntas, accepteras och stöds av gruppen; normerna växer fram och blir till slut regler för
hur man ska bete sig i gruppen169. En möjlig tolkning av respondentens svar är att det ligger i
arbetsplatsens värderingar att män ska vara pappalediga och att det förväntas av dem. Normen
kan ha växt fram på grund av att medarbetarna är högutbildade människor som följer med i
samhällsdebatten, och har blivit en regel för hur man beter sig i gruppen.
Två personer ser även ekonomin som en möjlig orsak till den jämna fördelningen; nuförtiden
skaffar man barn vid en senare tidpunkt i livet och då har ofta både mannen och kvinnan
hunnit jobba – då spelar inte ekonomin lika stor roll. Enligt SCB är en förklaring till
senareläggningen av barnafödandet att det blivit allt vanligare att unga män och kvinnor
skaffar sig en högre utbildning170. SCB: s förklaring kan innebära att högre utbildning ger
högre lön och högre lön ger större möjligheter för mamman och pappan att dela på
föräldraledigheten, vilket även är respondentens åsikt.
Ytterligare en chef ser en blandning av ekonomin och andra praktiska skäl som anledningen
till den jämna fördelningen på avdelningen:
”Det kan ha många olika orsaker. Det kan nog vara både ekonomiska och andra praktiska
skäl.”
167
Bekkengen (2002) s. 81
Czarniawska (1998) s. 149
169
Bang (1999) s. 55
170
SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse
168
45
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Bekkengen menar att oavsett om mamman eller pappan tjänar mest så används ekonomiska
skäl som anledning till att mamman ska ta ut längre föräldraledighet än pappan. När mannen
har den högsta inkomsten avstår han från föräldraledighet för att han skulle förlora för mycket
i inkomst. Men resonemanget förs även åt andra hållet – om mannen har den lägsta lönen av
föräldrarna så kan mannen avstå, på grund av. att hans föräldrapenning skulle bli för låg171. I
motsats till Bekkengens teori så har ingen av respondenterna i vår undersökning angett
ekonomiska skäl som en anledning till ojämn fördelning mellan manliga och kvinnliga
föräldralediga. Istället tar man upp ekonomiska orsaker till att nästan lika många kvinnor som
män varit föräldralediga, det vill säga tvärtemot vad Bekkengen skriver.
Ojämn fördelning
När det gäller den ojämna fördelningen så anser flera chefer att det beror på att fördelningen
mellan män och kvinnor som arbetar i organisationen är ojämn. På de avdelningar som är
mansdominerade eller kvinnodominerade är också helt naturligt att fördelningen av
föräldralediga blir mans- eller kvinnodominerad:
”Det är för att vi är så många män och så få kvinnor /…/ Jag tror inte det finns någon annan
inverkan.”
Oavsett hur fördelningen ser ut på de olika arbetsplatserna anser 11 chefer att fördelningen av
vilka som är eller har varit föräldralediga beror på åldern. Både de chefer som arbetar på en
mans- eller kvinnodominerad arbetsplats och de som arbetar på en arbetsplats med både
kvinnor och män förklarar fördelningen av föräldralediga med att åldern på de anställda är på
ett visst sätt. På en avdelning med både kvinnor och män har till exempel bara män varit
föräldralediga, detta förklaras av chefen med de anställdas ålder:
”Många utav kvinnorna är något äldre och har redan barn. Har varit föräldralediga tidigare
då, men det är inte aktuellt längre.”
År 2004 var den genomsnittliga förstagångsmamman 29 år. Papporna är i medeltal ca två år
äldre än mammorna när de får sitt första barn.172. Det är med andra ord möjligt att en ojämn
könsfördelning bland föräldralediga kan bero på männens och kvinnornas ålder. Det ena könet
kan vara överrepresenterat bland anställda i barnafödande ålder. Precis som respondenten
beskriver är många av kvinnorna på arbetsplatsen äldre och är därför inte aktuella som
föräldralediga.
Kvinnor mer intresserade av omvårdnad?
En kvinnlig chef menar att det ligger i kvinnans natur att vilja vara hemma med barnen:
”Jag tror att kvinnor är mer intresserade av att vara hemma, att det är så. För jag menar, det
är fler kvinnor som jobbar inom vården, omvårdnad och tar hand om gamla /…/ det är
samma sak med kvinnor som har bra lön, de är hemma längre. /…/ När jag var yngre, då ville
jag ju inte tro att det var någon skillnad utan att det var mer uppfostran och så vidare, men
alltså ju äldre jag blir så tror jag ju att det är någonting som gör att liksom vi kvinnor är mer
intresserad av omvårdnad och så.”
171
172
Bekkengen (2002) s. 176
SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse
46
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Den synen håller Bekkengen med om, kvinnan har huvudansvaret för att föra släktet vidare,
både socialt och genom biologiska förutsättningar173. Även Hörnqvist menar att kvinnor
generellt sett vill arbeta i hushållet under familjebildningsfasen i högre utsträckning än vad
män vill174. Den förklaring som respondenten ger till att fler kvinnor är föräldralediga kan
alltså stödjas av Bekkengens och Hörnqvists teorier.
Men det finns också respondenter som motsäger denna uppfattning. Tre andra chefer, en
kvinna och två män, nämner samhällets strukturer som en anledning till den ojämna fördelningen. Det är ett samhällsproblem som går långt tillbaka i tiden, men den ena respondenten
ser en förändring mot att fler män är föräldralediga. En av de manliga cheferna anser inte att
biologin spelar in och hänvisar istället till samhällsstrukturer:
”Jag tillhör ju dem som inte tror att det är biologiskt betingat, utan det är ett socialkulturellt
arv som vi har i det här, att kvinnan tar hand om barnen. Det förstår ju alla att kvinnan måste
amma, det begriper ju vem som helst, det är ju inget konstigt. Men alla begriper ju också
intellektuellt, att barnen far väl av att få träffa sin pappa när de är små också. Så att det sitter
i hela samhället, det genomsyrar ju varenda vägg”
Ahrne och Roman menar att det är föreställnigarna om moderskap som är mest avgörande för
vem som är föräldraledig; både kvinnors och mäns föreställningar. Föreställningar och normer
om moderskap gör att kvinnor tar ut den största delen av föräldraledigheten. Det handlar i stor
utsträckning om internationaliserade normer175. Bo Rothstein, menar att det är etablerade
normer och värderingar i samhället som gör att kvinnor och män agerar på detta sätt176. Att se
samhällsstrukturer som en orsak till snedfördelning mellan mäns och kvinnors föräldraledighet stöds alltså av vissa forskare. Huruvida det synsättet skulle vara mer ”rätt” än de
biologiska förklaringarna är en fråga om individers åsikter och sätt att se på världen.
Slutligen menar en chef att den ojämna fördelningen har att göra med antalet föräldradagar
och barnets behov av exempelvis amning:
”Med den begränsning i dagar som finns, i att vara föräldraledig, som det är idag, vilket
ungefär effektivt motsvarar ett år /…/så länge det är det så tror jag inte att, vi kommer nog
inte komma till 50/50. Vi kanske inte ska det heller för av naturliga skäl så är mamman mer
behövd av barnet, i vart fall från början. Det är min högst personliga uppfattning. Vi har
svårt att utföra vissa saker under första tiden som mödrarna är mycket bättre på./…/
Genomsnittsmamman ammar väl ungefär 5-6 månader, finns det då 10 eller 12 månader att
tillgå, så är det svårt att komma, att det ska bli 50/50.”
Liksom respondenten tycker professor Rothstein att man kan förlänga föräldraledigheten,
dessutom vill Rothstein göra den odelbar. Han anser att det skulle underlätta för uttaget av
pappaledighet om man fördubblar föräldraförsäkringen från ett till två år och 12 av de
månaderna är reserverade för respektive förälder177. Huruvida respondentens och Rothsteins
förslag skulle vara framgångsrika är svårt att spekulera i.
173
Bekkengen (1997) s. 18
Hörnqvist i Ahrne & Persson (1997) s. 217-218
175
Ahrne & Roman (1997) s. 169-170
176
Rothstein (1999) s. 1-2
177
Rothstein (1999) s. 18
174
47
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
4.4.4 Kollegornas reaktioner
Extra positiva reaktioner för mamman
De flesta tror inte att de anställda reagerar olika på om det är en kvinna eller man som ska
vara föräldraledig. Men en chef säger att det blir lite extra positiva reaktioner när det är en
kvinna som ska ha barn och vara föräldraledig. Enligt respondenten beror det på att det är
kvinnor som bär barnet och det därför blir starkare reaktioner och mer frågor om till exempel
när det är dags:
”Kanske det är lite extra när det är en kvinna, och det tror jag har att göra med att som
kvinna har ni den förmånen, skulle jag villa säga, att det är ni som får bära barnet, och då
blir det lite extra. Samt att vi som kolleger ser ju på personen att nu växer det någonting och
man frågar när det är dags, hur det blir.”
Vi har inte funnit några belägg i litteraturen för att reaktionerna skulle bli mer positiva till en
kvinna som väntar barn, än för en man som ska få barn.
Kvinno- och mansdominerade arbetsplatser
Flera chefer, både män och kvinnor, på kvinnodominerade arbetsplatser tror att det är lättare
att vara föräldraledig på deras arbetsplats än vad det skulle ha varit på en mansdominerad
arbetsplats:
”Jag kan tänka mig att det kan vara om... det är en manlig arbetsplats att det inte är lika
självklart där att man ska vara hemma.”
”Eftersom det är så stor del kvinnor här är det nog lätt att prata mycket om barn och såna
saker vid fikabordet. Vi män som är i minoritet vi får nog lättare för att prata om det vi också.
Skulle det vara dominerande män här skulle vi nog inte prata lika mycket om det.”
En manlig chef, som arbetar på en mycket starkt kvinnodominerad arbetsplats berättar om
sina tidigare erfarenheter från en mansdominerad arbetsplats, och gör jämförelser däremellan:
”Jag har varit personalchef på Televerket en gång i tiden, en väldigt manligt dominerad,
teknikdominerad bransch och det här är ju som sagt var exakta motsatsen och det märks. Här
är arbetsredskapet att ha kommunikation och dialog och omvårdnad /…/ här är det kvinnor
till 96 procent som sagt var så att, det påverkas väldigt mycket, det är en helt annan kultur.”
Uppfattningen om att det är lättare att vara föräldraledig på en arbetsplats med flest kvinnor
stämmer överens med flera forskares resultat. Enligt Näsman är det betydelsefullt för
arbetsplatsens normer om arbetsplatsen är kvinno- eller mansdominerad, och vilken
inställning som finns bland cheferna. Näsmans forskning visar att män på kvinnodominerade
arbetsplatser ser färre hinder och utnyttjar föräldraförsäkringen mer än män på
mansdominerade arbetsplatser178. Enligt Hwang möts män som arbetade på arbetsplatser där
kvinnor dominerade eller där de var lika många som männen i betydligt större grad av
positiva reaktioner från sina arbetsgivare jämfört med män som arbetade på mansdominerade
arbetsplaster179.
178
179
Näsman (1992) s. 14
Hwang m.fl. (1984) s. 24
48
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Denna föreställning om mansdominerade arbetsplatser stöds inte av de fyra chefer som
faktiskt arbetar på mansdominerade avdelningar. Ingen av dem nämner någon skillnad i
samtal mellan män och kvinnor, inte heller ses det som något problem eller svårighet när
någon vill vara föräldraledig. Detta resultat kan vara vad Bang kallar för
verklighetsuppfattningar. Verklighetsuppfattningar är uppfattningar som medlemmarna i
kulturen utvecklar eller har. Organisationens medlemmar/anställda ser hur de själva och andra
uppför sig och vilka konsekvenser det får, det kan vara uppfattningar om vad som är sant, hur
saker hänger samman eller om värderingar. Bang beskriver flera exempel på olika
verklighetsuppfattningar, exempelvis ”Det kommer sällan bra idéer från golvet, därför är det
ingen mening att ta med dem på idémötena”180. Den verklighetsuppfattning som
respondenterna på kvinnodominerade arbetsplatser beskriver skulle alltså vara att
mansdominerade arbetsplatser är mer negativa till föräldraledighet, men att denna
verklighetsuppfattning inte stöds av de respondenter som faktiskt arbetar på mansdominerade
arbetsplatser.
4.4.5 Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft
Undersökningen visar att tre av cheferna löser bortfallet av kvinnlig respektive manlig
arbetskraft på olika sätt, beroende på att tiden som män respektive kvinnor är föräldralediga
ofta är olika lång:
”Oftast är ju männen borta kortare tid och då är det mycket möjligt att man inte tar in
vikarier fullt ut. Säg att en man ska vara /…/ borta två månader och då tar man in en
timvikarie bara när det är som tyngst vissa perioder och så sparar man lite pengar. /…/ Om
man nu ska dra någon tendens så blir det väl det att kvinnorna är borta längre och då tar
man oftast in en vikarie hela tiden, mannen kan ”ställa till det”, citat, att man inte får
vikarier hela tiden.”
”Killarna är ju ledig kortare tid /…/ Det är ju omfördelning av arbetsuppgifter då.”
Bekkengen menar att pappaledighetsperioderna oftast är för långa för att arbetsuppgifterna
ska kunna läggas på hög tills pappan återkommer. Lösningen blir att omfördela
arbetsuppgifterna. När det gäller kvinnors föräldraledighetsperioder är de avsevärt längre, och
de allra flesta fall blir det därför en självklarhet – och en nödvändighet – att anställa en
vikarie181. Till viss del så stöds Bekkengens teori om att mäns arbetsuppgifter omfördelas och
kvinnor ersätts av en vikarie. Det är dock inget tydligt resultat, många respondenter
opponerade sig mot att det skulle vara skillnad mellan män och kvinnor och menar istället att
skillnaderna beror på hur länge man är ledig, inte vilket kön man har.
Tolv respondenter menar att de inte löser bortfallet av kvinnlig respektive manlig arbetskraft
på olika sätt. Åtta av de tolv menar att det inte har att göra med om det är en man eller en
kvinna, utan hur lång tid personen ska vara ledig. Ska den föräldralediga vara borta en kortare
period, upp till tre månader, omfördelar man arbetsuppgifterna. Längre ledigheter kräver
oftast en vikarie:
”Grejen är att om du är borta en längre tid, om man nu ska vara borta 15 månader. Då finns
det läge att börja ta in konsulter. Är det så att du är borta, föräldraledig i tre månader då tror
jag att man kan dra på det och då behöver man inte ta in någon konsult. Men jag tror inte det
är någon skillnad om det är en kvinna eller man, det är alltså tiden du är borta.”
180
181
Bang (1999) s. 60
Bekkengen (2002) s. 85-86
49
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Två chefer menar att beror på vilket typ av jobb personen har:
”Jag tror inte könet har någon betydelse, inte i vårat företag. Det är mer vilken arbetsuppgift
man har, vilken kompetens man har, vilken erfarenhet man har. Det är det som gör att man…
man löser problemet. Men inte på könet.”
Resonemanget kring arbetsuppgifter och kompetens stöds av Bekkengen, som menar att det är
svårare att ersätta en specialist, eftersom det finns få eller endast en individ som har den
specifika kompetensen. Vid frånvaro innebär det problem för arbetsgivaren som måste söka
upp en ny specialist182.
Resterande chefer säger att de ersätter kvinnor och män på samma sätt oavsett vilken
arbetsuppgift, tid eller andra faktorer som kan spela in.
182
Bekkengen (1997) s. 94
50
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
5 Slutsatser
5.1 Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras
arbetsplats?
En arbetsplats påverkas på flera olika sätt av att en person ska vara föräldraledig.
Bakomliggande orsaker till hur arbetsplatsen påverkas är den föräldralediges framförhållning,
hur svårt det är att få fram vikarier, organisationens kultur och värderingar, policies och
uppmuntran samt kollegornas reaktioner.
En av de viktigaste intervjufrågorna till denna frågeställning är hur chefen upplever samtalet
om föräldraledighet. Fyra chefer kan själva tycka att det är ett ”jobbigt” samtal, tre på grund
av. av olika orsaker. 16 chefer tycker inte att det är ett jobbigt samtal, vilket kan bero på att de
faktiskt inte upplever samtalet som jobbigt. Det kan också bero på att de i en intervjusituation
inte vill säga att de tycker att samtalet om föräldraledighet är jobbigt.
Behovet av vikarier är ett problem
Alla respondenter anser att de får reda på om någon ska vara föräldraledig i tillräckligt god tid
för att kunna planera den anställdes frånvaro. Det finns flera sätt att lösa bortfallet av
arbetskraft som uppstår när någon ska vara föräldraledig, det vanligaste är att ta in en vikarie.
Att ta in vikarier är också det problem som flest respondenter tar upp när det gäller
föräldralediga anställda. Ofta beror problemen med vikarier på arbetsuppgifternas
specialiserade karaktär, eller på en bransch som är föränderlig, kunskapsorienterad eller
säsongsberoende. Många arbetsplatser har svårt att ersätta föräldralediga medarbetare, det är
en viss skillnad inom olika branscher och dessa branscher finns i såväl offentlig som privat
sektor. Cheferna ser inte vikariefrågan som ett oöverkomligt problem, utan det är något som
helt enkelt måste lösas. De har heller inget val, eftersom föräldraledighet är en lagstadgad
rättighet.
Öppet klimat kan underlätta
En organisations kultur och värderingar är ”luddiga” begrepp och sättet som de påverkar är
svårt för cheferna att beskriva. Så gott som alla de tillfrågade cheferna anser att kulturen
påverkar, på något sätt. Flera av dem nämner det öppna klimatet på arbetsplatsen som en
anledning till att föräldraledighet inte är ett problem. Kulturen och värderingarna påverkar och
det är möjligt att ett öppet klimat kan underlätta kommunikation om föräldraledighet. Men
som utomstående får man oftast bara ta del av de värderingar som är uttalade, de normer som
verkligen råder kan vara så djupt inbäddade i företagets kultur att de inte kan identifieras ens
av cheferna.
Få känner till vad som står i policyn, många har ingen policy alls
Endast tre av tjugo chefer känner utförligt till organisationens policy och kan redogöra för den
under intervjun. Övriga chefer har ingen policy alls eller är osäkra på vad som står i den, man
anser att det inte finns något behov av en policy eller hänvisar till Föräldraledighetslagen.
Eftersom en policy kan ses som en organisations uttalande värdering är det möjligt att
förekomsten av en policy – eller avsaknaden av en – påverkar medarbetarna på något sätt. Att
inte ha en policy kan ge signaler om att föräldraledigheten inte är något som organisationen
lägger sig i och att frihet råder för föräldrarna att själva bestämma. Det kan också ge signaler
om att föräldraledighet inte är något viktigt för organisationen och att medarbetaren själv får
leta i jämställdhetsplanen efter de regler som gäller. Att ha en policy innebär inte per
automatik att arbetsplatsen är positivt inställd till föräldraledighet. Det är dock möjligt att
chansen att de anställda upplever inställningen som positiv ökar.
51
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Att aktivt uppmuntra vs. Att inte vara negativ
Resultatet av vår undersökning visar på en viktig skillnad mellan att aktivt uppmuntra till
föräldraledighet och att inte vara negativ. Hälften av cheferna upplever inte att deras
organisation uppmuntrar till föräldraledighet, men att de heller inte är negativa. Det kan bero
på arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet – det är viktigt att föräldern är
hemma, men det ställer till besvär när ens egen arbetsplats blir drabbad. Det finns en risk att
de anställda uppfattar avsaknaden av uppmuntran som att organisationen är negativt inställd
till föräldraledighet. Om organisationen istället aktivt skulle uppmuntra till föräldraledighet
och göra detta till en uttalad värdering, så kan de anställdas uppfattning också ändras.
Kollegornas positiva reaktioner kan påverka
En viktig del av organisationen är kollegorna; deras reaktioner kan dels påverka den som ska
vara föräldraledig och dels vara ett uttryck för organisationens kultur. Samtliga tillfrågade
chefer upplever att de andra anställda på deras avdelning reagerar positivt på att någon ska
vara föräldraledig. Flera chefer tror att den positiva reaktionen beror på deras egen positiva
inställning. Om en chef försöker vara tongivande och tydlig i sitt ställningstagande för
föräldraledighet, så kan det bli ett av arbetsplatsens grundläggande antaganden och därmed
påverka den föräldralediges kollegor.
5.2 Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer
upplever kommunikationen om föräldraledighet med sina anställda?
På vissa områden svarar manliga och kvinnliga chefer på liknande sätt, men i de flesta
avseenden skiljer sig mäns och kvinnors svar åt. De manliga och kvinnliga respondenterna har
liknande åsikter om uppmuntran, kollegornas reaktioner, likheter i samtalet angående
föräldraledighet och organisationskulturens påverkan. När det gäller policy, vilka problem
som uppstår, skillnader i samtal mellan män och kvinnor samt vad könsfördelningen bland
föräldralediga beror på skiljer sig manliga och kvinnliga chefers upplevelser åt.
Likheter mellan kvinnliga och manliga chefers upplevelser
Både kvinnliga och manliga respondenter säger att medarbetarna på deras avdelning reagerar
positivt när en anställd ska vara föräldraledig. De är också eniga om att organisationens
värderingar påverkar hur de kommunicerar angående föräldraledighet. Både kvinnliga och
manliga respondenter tycker också att de själva och organisationen uppmuntrar till
föräldraledighet. Lika många män som kvinnor uppmuntrar genom att inte vara negativa, det
gör de för att deras uppfattning är att rätten att vara föräldraledig är så given att den inte
behöver uppmuntras i ord. I frågan om att uppmuntra till föräldraledighet syns ingen skillnad
mellan manliga och kvinnliga chefer. De likheter mellan män och kvinnor som de intervjuade
cheferna upplever i samtalet är samma för kvinnliga och manliga chefer – de har att göra med
familjelivet och barnen.
Fler kvinnliga chefer upplever problem
En fråga där de manliga och kvinnliga respondenterna inte är överens är vilka problem en
föräldraledighet innebär. Nästan alla av de kvinnliga cheferna anser att det uppstår problem
och många tycker att det största problemet med föräldraledighet är att hitta ersättare till
arbetsuppgifterna som den föräldralediga hade. Flera av kvinnorna anser också att
föräldraledighet är svårt att planera eftersom saker kan inträffa som gör att den anställde
måste gå tidigare, det är en osäkerhetsfaktor när någon ska vara föräldraledig. En tydlig
skillnad från kvinnornas svar på denna fråga är att så många som hälften av de manliga
cheferna inte anser att föräldraledighet innebär några problem alls. De övriga fem männen
52
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
anser att föräldraledighet oftast innebär någon form av problem, jämfört med endast en
kvinnlig chef.
Kvinnliga chefer kan sin policy
Fler av de kvinnliga respondenterna (jämfört med de manliga) har en föräldraledighetspolicy
och vet vad som står i den. Fyra av kvinnorna säger att det finns en policy som de själva
tycker är bra. I ett av fallen står det bland annat hur långt i förväg man ska ansöka, vilka
rättigheter man har att komma tillbaka och hur länge man kan vara ledig. Övriga sex kvinnor
säger att företaget inte har någon policy eller att de är osäkra på om det finns en. En av de
manliga cheferna svarar att något som kan liknas vid en policy om jämställdhet finns, den
ingår i jämställdhetsplanen. De övriga nio manliga cheferna är antingen osäkra på om de har
en policy eller inte, eller har ingen alls.
Skillnader och likheter på mäns och kvinnors samtal
Fler manliga respondenter ser skillnader på samtal med män och kvinnor angående deras
föräldraledighet, än vad de kvinnliga respondenterna gör. Tre av kvinnorna upplever
skillnader i samtalet med män respektive kvinnor medan dubbelt så många män gör det.
Kvinnor är ”mjuka”, män är ”hårda”
Under intervjuerna talar kvinnliga chefer om ”mjuka” orsaker till fördelningen bland
kvinnliga och manliga föräldralediga, som arbetsplatsens kultur och att kvinnan av naturen är
mer intresserad av omvårdnad. Männen ger mer ”hårda” förklaringar så som ekonomi, antalet
dagar i föräldraförsäkringen och andra praktiska skäl. En förklaring kan vara att kvinnor
inriktar sin kommunikation på relationsnivån. Kvinnor kan möjligen ses som mer inriktade på
icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala. Det kan göra att män är mer
”raka” i sitt sätt att kommunicera.
5.3 Upplever chefer kommunikationen om föräldraledighet olika
beroende på om medarbetaren är man eller kvinna?
Ungefär hälften av cheferna ser någon skillnad i samtalet med kvinnor och män. Vilka
skillnader som nämns är olika från chef till chef, det kan exempelvis gälla hur lång tid före
föräldraledighetens början som medarbetaren meddelar ledigheten, upplevelsen av den
anställdes inställning till sin föräldraledighet, hur man ersätter män och kvinnor och så vidare.
Så gott som alla respondenter anser att det även finns likheter i samtalet med män och kvinnor
angående föräldraledighet, endast en sa att hon inte såg några likheter alls.
Kvinnliga och manliga anställdas framförhållning
Många respondenter tycker att män meddelar sin föräldraledighet senare än kvinnor samtidigt
som de svarar att de får reda på det ca 6 månader före ledighetens början, oavsett kön. Det kan
förklaras med att tiden från uttaget av pappadagarna (i samband med barnets födelse) fram till
den tidpunkt då det är vanligt att män tar ut föräldraledighet, är lika lång som från det att
arbetsgivaren vet att en kvinna är gravid och fram till barnets födelse, dvs. ca 6 månader. En
slutsats av detta kan vara att det inte är någon skillnad på mäns och kvinnors framförhållning,
men att det upplevs så av chefen eftersom männen meddelar att de ska vara föräldralediga i
nära anslutning till barnets födelse.
Mer självklart för kvinnor – eller för män?
Chefernas åsikter om kvinnor och män skiljer sig åt, vissa anser att kvinnor är mer självsäkra
medan män mer frågar om de kan vara lediga, andra säger att de upplevt raka motsatsen, att
kvinnor tycker att de ”ställt till det” medan män inte visar några såna tendenser. En chef
53
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
upplever att männen är mer flexibla när det gäller föräldraledighet och har större
valmöjligheter att förlägga ledigheten som de vill. Med andra ord är uppfattningarna om män
och kvinnor mycket individuella och det går inte att se några tydliga mönster i hur cheferna
upplever manliga och kvinnliga medarbetares inställning till sin föräldraledighet.
En kvinnlig chef anser att pappalediga män trasslar till det för verksamheten, på ett sätt som
mammalediga kvinnor inte gör och att det krävs mer arbete och mer kostnader när en man ska
vara pappaledig. Det finns dock ingen teori som stödjer föreställningen att pappalediga män i
allmänhet skulle vara en större kostnad för ett företag, och detta bekräftar ytterligare våra
resultat – chefernas upplevelse av kommunikationen med sina anställda är mycket
individuella.
Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft
Undersökningen visar att några få av cheferna (3/20) löser bortfallet av kvinnlig respektive
manlig arbetskraft på olika sätt, beroende på att tiden som män respektive kvinnor är
föräldralediga ofta är olika lång. Många (12/20) menar att de inte löser bortfallet av kvinnlig
respektive manlig arbetskraft på olika sätt. Det inte har att göra med om det är en man eller en
kvinna, utan hur lång tid personen ska vara ledig. Ska den föräldralediga vara ledig en kortare
period, upp till tre månader, omfördelar man arbetsuppgifterna. Längre ledigheter kräver
oftast en vikarie. Slutsatsen vi drar av detta resultat är att cheferna inte ersätter män och
kvinnor på olika sätt baserat på deras kön utan på hur lång tid de ska vara borta eller vilka
arbetsuppgifter de har. Det är dock fullt möjligt att kvinnor vanligen ersätts med vikarier
eftersom de oftast är lediga längre tid än män.
Många likheter i samtalet
Alla respondenter utom en anser att det även finns likheter i samtalet med män och kvinnor
angående föräldraledighet. De likheter som nämns är dels arbetsplatsrelaterade, såsom att
både kvinnor och män är måna om att man ska hitta en lösning på jobbet, man tycker det är
svårt att hänga med i allt som händer, funderar på hur det ska bli när man kommer tillbaka och
vilken typ av kontakt man vill ha med chefen under ledigheten. De kan också vara
familjerelaterade, att man vill ha tid för sina barn och att man är glad för tillskott i familjen.
Fördomar om mansdominerade arbetsplatser
Flera respondenter som inte arbetar på mansdominerade arbetsplaster tror att det kan vara
svårare för en förälder att vara ledig på en mansdominerad arbetsplats, framförallt för pappor.
Man kan tro att fördomar som dessa inte lever kvar i det moderna samhället, men
undersökningen visar att de gör det. Huruvida fördomarna är sanna eller inte går inte att
avgöra, men inga tendenser till negativa inställningar finns hos de intervjuade chefer som
faktiskt arbetar på mansdominerade arbetsplatser. Flera forskare stödjer denna uppfattning om
mansdominerade arbetsplatser. Vår slutsats av detta är att individers och organisationers
verklighetsuppfattningar spelar en viktig roll när det gäller synen på olika fenomen.
Verklighetsuppfattningarna behöver dock inte vara sanna, de kan ändå påverka den inställning
som allmänheten har till mansdominerade arbetsplatser. Risken finns att inställningen blir
självuppfyllande och att man aldrig kommer bort från fördomarna om dessa arbetsplatser.
54
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
6 Diskussion och egna reflektioner
Ett problem med vår undersökning är att vi ofta känt att vi fått tillrättalagda och politiskt
korrekta svar. Många svar som vi fick var precis som vi förväntat oss, man kunde nästan
känna att de förberett sig på vissa frågor. Svaren på dessa frågor var föga överraskande,
däremot blev vi mer förvånade av svaren på andra frågor.
Det överraskade oss att så många chefer inte var säkra på om de hade någon policy om
föräldraledighet och de få som hade en policy inte visste vad som stod i den. Det visar att bara
för att organisationen har en policy är det ingen garanti för att cheferna känner till vad som
står i den. Det kan också vara ett tecken på att deras organisationer inte vill påverka sina
anställda i en eller annan riktning när det gäller föräldraledighet. Vilken anledningen än är så
tycker vi det är synd att cheferna inte känner till om en policy finns, eftersom det kan
underlätta för de anställda (och chefer) som ska vara föräldralediga.
Skillnaden mellan att aktivt uppmuntra och att inte vara negativ, förvånade oss. Vi hade
väntat oss att respondenterna tyckte att organisationen antingen uppmuntrade, eller att den
inte gjorde det. Men inte att det skulle finnas en skillnad i själva uppmuntrandet.
Vi kan konstatera att många av de intervjuade cheferna ser behovet av en vikarie som ett
problem. Om man kan minska de problem som uppstår så slipper chefen känna att
föräldraledigheten är något som ställer till svårigheter. Det kan i sin tur leda till att fler
mammor och pappor känner att även den yrkesmässiga delen av föräldraskapet är något
positivt.
De områden vi tagit upp – policy, skillnaden mellan att uppmuntra och att inte vara negativ
samt vikarieproblemet – är områden som vi tycker är intressanta att forska vidare inom. Vi
vill också slå ett slag för informatörens roll i kommunikationen om föräldraledighet, vi tror att
en utbildad informatör har verktygen som krävs för att underlätta kommunikationen och
påverka de åsikter och värderingar som kan finnas.
Man kan också diskutera om det hade gjort någon skillnad om respondenterna inte fått vara
anonyma.
55
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
7 Källförteckning
7.1 Litteratur
Ahrne, Göran & Persson, Inga (1997) Familj, makt och jämställdhet, SOU 1997:138,
Arbetsmarknadsdepartementet, Gotab, Stockholm
Ahrne, Göran & Roman, Christine (1997) Hemmet, barnen och makten – Förhandlingar om
arbete och pengar i familjen, SOU 1997:139, Arbetsmarknadsdepartementet, Gotab,
Stockholm
Alvesson, Mats (1997) ”Att synkronisera föreställningar: Företagskultur och ledarskap”,
s. 175-201 i Åke Sandberg (red.) Ledning för alla? Om perspektivbrytningar i
företagsledning, 3: e uppl., SNS Förlag, WSOY, Borgå, Finland
Alvesson, Mats (2000) Ledning av kunskapsföretag – en studie av ett datakonsultföretag,
3: e uppl., Norstedts Juridik, Norstedts Tryckeri, Stockholm
Alvesson, Mats (2001) Organisationskultur och ledning, Liber ekonomi, Malmö
Alvesson, Mats (2002) Kommunikation, makt och organisation – Kritiska tolkningar vid ett
informationsmöte i ett företag, 2: a uppl., Norstedts Juridik AB, Elanders Gotab,
Stockholm
Avotie, Leena (1997) ”Ledningsstil och genus”, s. 155-172 i Åke Sandberg (red.) Ledning för
alla? Om perspektivbrytningar i företagsledning, 3: e uppl., SNS Förlag, WSOY,
Borgå, Finland
Backman, Jarl (1998) Rapporter och uppsatser, Studentlitteratur, Lund
Bang, Henning (1999) Organisationskultur, Studentlitteratur, Lund
Bekkengen, Lisbeth (1996) Mäns föräldraledighet – en kunskapsöversikt, arbetsrapport 96:12
vid Högskolan i Karlstad, Högskoletryckeriet, Karlstad
Bekkengen, Lisbeth (1997) Flexibel och förhandlingsbar eller ett faktum? Ett genusperspektiv
på föräldraledighet inom arbetsorganisationer, arbetsrapport 97:6 vid Högskolan i
Karlstad, Högskoletryckeriet, Karlstad
Bekkengen, Lisbeth (2002) Man får välja – om föräldraskap och föräldraledighet i arbetsliv
och familjeliv, doktorsavhandling vid Karlstads universitet, Liber ekonomi, Malmö
Charlotte Bengtsson (2002) ”Hur hittar man en bra väg? Att utforma ett kvalitativt
forskningsprojekt”, s. 33-53 i Gunilla Jarlbro (red.) Vilken metod är bäst – ingen eller
alla? Metodtillämpning i medie- och kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund
Bolman, Lee & Deal, Terrence (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap,
Studentlitteratur, Lund
56
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Cronholm, Anders (2004) Föräldraledig pappa – Mäns erfarenheter av delad Föräldraledighet, doktorsavhandling vid sociologiska institutionen på Göteborgs universitet,
Intellecta Docusys, Göteborg
Czarniawska, Barbara (1998) Organisationsteori på svenska, Liber ekonomi, Malmö
Dozier, David; Grunig, Larissa & Grunig, James (1995) Manager’s guide to excellence in
public relations and communications management, L. Erlbaum Associates publishers,
New Jersey, USA
Drake, Irmelin & Solberg, Anne Grethe (1996) Kvinnor och ledarskap, Studentlitteratur,
Lund
Ejvegård, Rolf (2003) Vetenskaplig metod, Studentlitteratur, Lund
Ekström, Mats & Larsson, Larsåke (2000) Metoder i kommunikationsvetenskap,
Studentlitteratur, Lund
Esaiasson, Peter (red.) (2004) Metodpraktikan, Norstedts juridik AB, Stockholm, Sverige
Hamrin, Björn; Nilsson, Agneta & Sörman, Claes-Otto (1984) Att dela på föräldraledigheten – Föräldraskap i förändring, Socialstyrelsens serie ”Föräldrar och barn” nr 6,
Berlings, Arlöv
Heide, Mats (2000) ”Vad kan berättelser tillföra forskningen? Om berättelser i organisationer”, s. 54-51 i Gunilla Jarlbro (red.) Vilken metod är bäst – ingen eller alla?
Metodtillämpning i medie- och kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund
Heide, Mats (2002) Intranät – en ny arena för kommunikation och lärande, Sociologiska
institutionen vid Lunds universitet, Lund
Hwang, Philip C.; Eldén, Görel & Fransson, Christer (1984) Arbetsgivares och arbetskamraters attityder till pappaledighet, rapport 1984:1 från psykologiska institutionen
vid Göteborgs universitet, Göteborg
Hörnqvist, Martin (1997) ”Familjeliv och arbetsmarknad för män och kvinnor”, s. 189-223 i
Göran Ahrne & Inga Persson Familj, makt och jämställdhet, SOU 1997:138, Arbetsmarknadsdepartementet, Gotab, Stockholm
Jarlbro, Gunilla (red.) (2000) Vilken metod är bäst – ingen eller alla? Metodtillämpning i
medie- och kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund
JämO (1992) ”Det borde vara en merit…” – Sexton föräldralediga pappor om arbetet,
familjen och ledigheten, JämO: s rapportserie nr 1 1992, Ljunglövs Tryckeri, Stockholm
Kvale, Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund, Sverige
Larsson, Larsåke (2000) ”Personliga intervjuer”, i Larsåke Larsson & Mats Ekström (red.)
Metoder i kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund
57
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Nilsson, Björn & Waldemarsson, Anna-Karin (2005) Kommunikation för ledare, Studentlitteratur, Lund
Norrby, Catrin (2004) Samtalsanalys – så gör vi när vi pratar med varandra, Studentlitteratur, Lund
Näsman, Elisabet (1992) Parental leave in Sweden – a workplace issue? Stockholm research
reports in demography, Demografiska avdelningen, Stockholms universitet, Stockholm
Pettersson, Lena (2001) Genus i och som organisation, Santérus, Stockholm
Sandberg, Åke (red.) (1997) Ledning för alla? Om perspektivbrytningar i företagsledning,
3: e uppl., SNS Förlag, WSOY, Borgå, Finland
SCB (2004) På tal om kvinnor och män – lathund om jämställdhet, SCB-Tryck, Örebro
Simonsson, Charlotte (2002) Den kommunikativa utmaningen, Lund studies in media and
communication, Lunds universitet, Lund
Østbye, Helge (2004) Metodbok för medievetenskap, Liber ekonomi, Malmö, Sverige
7.2 Tidskrifter
Rothstein, Bo (1999) Den moderna könsmaktsordningens grundbult, Statsvetenskaplig
Tidskrift, nr 1, s. 1-19
7.3 Internet
Föräldraledighetslagen 1995:584, http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/19950584.HTM
2005-12-12 klockan 11:30
SCB/Statistiska Centralbyrån (2005) Medelålder vid första barnets födelse,
http://www.scb.se/templates/tableOrChart____142439.asp 2006-01-23 klockan 16.30
JämO/Jämställdhetsombudsmannen (2002) Faktablad om diskriminering av gravida kvinnor,
http://www.jamombud.se/docs/Faktabladomdiskrimineringavgravidakvinnor.pdf
2006-01-24 klockan 11.00
Försäkringskassan, Föräldrapenning,
http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/
2006-01-24 klockan 11.30
58
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Bilaga 1: Bekräftelse via e-post
Hej!
Vi heter Jenny Sundin och Emma Mattisson och vi läser tredje året på Mittuniversitetets
Informations- och PR-program. Just nu skriver vi C-uppsats i medie- och
kommunikationsvetenskap och vårt ämne är chefers upplevelser av kommunikationen med
sina anställda angående föräldraledighet. Vi vänder oss till ett antal arbetsplatser i Sundsvall
med en förfrågan om att få intervjua chefer med medarbetare som har varit eller ska vara
föräldralediga. Helst ser vi att dessa medarbetare är både kvinnor och män.
Intervjun kommer att ta ca 30-40 minuter och alla som intervjuas kommer att vara anonyma.
Med anonyma menar vi att man i uppsatsen inte kommer att kunna se vilka som intervjuats
eller vilka arbetsplatser vi besökt. Intervjun kräver inga förberedelser från deltagarens sida.
Vi vill helst göra intervjuerna under vecka 49 och 50, men även vecka 51 är möjlig. Det går
bra att svara till denna e-postadress så ringer vi upp för att boka in tiden. Om ni har frågor
eller funderingar kan ni nå Jenny på 0704-81 30 23 eller Emma på 0704-28 28 80. Vi hoppas
att så många personer som möjligt vill medverka i undersökningen.
Med vänliga hälsningar,
Jenny Sundin och Emma Mattisson
59
Emma Mattisson, Jenny Sundin
”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna”
Bilaga 2: Intervjufrågor
Bakgrund
Titel/arbetsuppgifter?
Antal anställda - i hela organisationen?
– fördelning kvinnor/män
– på avdelningen?
– fördelning kvinnor/män
Antal medarbetare på avdelningen som varit föräldralediga senaste 5 åren?
– fördelning kvinnor/män
Egna barn?
– själv varit föräldraledig?
Ålder?
Inledning
Beskriv hur det går till när en medarbetare på din avdelning ska vara föräldraledig.
Hur lång tid före föräldraledighetens början meddelar medarbetaren vanligtvis att han/hon ska
vara föräldraledig?
– är det någon skillnad på hur lång tid i förväg som män och kvinnor
meddelar att de ska vara föräldralediga?
– tror du att medarbetaren tycker att det är ett ”jobbigt” samtal?
– ser du det som ett jobbigt samtal?
– har du upplevt någon skillnad i samtalet beroende på om medarbetaren är
man eller kvinna?
Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig?
Hur löser ni bortfallet av arbetskraft? Vikarier, omfördelning av arbetsuppgifter etc.
– löser ni det på olika sätt beroende på om det är en kvinna eller man som
ska vara föräldraledig? (eftersom de troligen ska vara borta olika länge)
Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet?
– på vilket sätt?
Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet?
– känner du till vad som står i den?
– tycker du att policyn är bra?
– har du informerat dina medarbetare om vad policyn står för?
Hur upplever du att medarbetarna på din avdelning reagerar på att någon av deras kollegor ska
vara föräldraledig?
– upplever du att de reagerar på olika sätt om det är en kvinna eller man som
ska vara föräldraledig?
Tror du att organisationens värderingar och kultur påverkar hur du och dina anställda
kommunicerar?
X antal kvinnor och x antal män på din avdelning har varit föräldralediga, vad tror du att den
fördelningen beror på?
Ser du någon skillnad på samtal med män och kvinnor angående deras föräldraledighet?
Om ja:
- vilka skillnader?
– vad tror du skillnaderna beror på?
– finns det några likheter? Vilka?
Om nej: - vilka likheter finns?
– vad tror du likheterna beror på?
– varför finns det inga skillnader, tror du?
60