”DET ÄR JU PRAKTISKA GREJER SOM I REGEL GÅR ATT ORDNA” - Ett chefsperspektiv på föräldraledighet MITTUNIVERSITETET INSTITUTIONEN FÖR IT OCH MEDIER AVDELNINGEN FÖR MEDIE- OCH KOMMUNIKATIONSVETENSKAP MEDIE- OCH KOMMUNIKATIONSVETENSKAP C KANDIDATUPPSATS, HT 05, 10 P HANDLEDARE: CATRIN JOHANSSON EXAMINATOR: JESPER STRÖMBÄCK EXAMINERAD 3 FEBRUARI 2006 EMMA MATTISSON JENNY SUNDIN Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Sammanfattning Föräldraledighet är en självklar rättighet som de flesta föräldrar på något sätt utnyttjar, det innebär att de stannar hemma med sitt nyfödda barn istället för att gå till arbetet. Denna rättighet kan skapa problem för den nyblivna förälderns arbetsplats. En ersättare måste kanske anställas och läras upp, en annan möjlighet är att kollegorna tar över vissa av den föräldraledigas arbetsuppgifter. Hur man än gör för att lösa bortfallet av arbetskraft innebär den nästan alltid omstruktureringar och planering. Denna planering ansvarar chefen på den föräldralediges arbetsplats för. I dagens läge används föräldraförsäkringen på ett ojämlikt sätt, år 2003 togs endast 17 procent av föräldraledighetsdagarna ut av män. Möjligtvis kan chefen ha en påverkan på hur föräldraledigheten, eftersom chefen ansvarar för arbetsplatsens förberedelser. Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ett antal chefer säger sig uppleva sina anställdas föräldraledighet, hur ledigheten påverkar arbetsplatsen samt kommunikationen kring föräldraledighet. De frågeställningar som använts för att genomföra undersökningen är: - Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats? Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever kommunikationen om föräldraledighet med manliga respektive kvinnliga anställda? Undersökningen är tänkt att ligga till grund för fortsatt forskning kring chefers attityder till föräldraledighet – vilka frågor är intressanta att forska vidare kring? Undersökningen består av 20 kvalitativa intervjuer med chefer på olika organisationer i Sundsvallsområdet; 10 kvinnor och 10 män. De arbetar i både offentlig och privat sektor. Samtliga respondenter är anonyma i uppsatsen för att de ska känna sig trygga och säkra på att deras svar inte ska gå att koppla till dem personligen. I de flesta frågor är respondenterna inte eniga i sina svar, olika personer svarar på olika sätt på frågorna vilket gör att en enkel sammanfattning av resultatet är omöjlig. Det går dock att se tendenser i vissa frågor, såsom exempelvis uppmuntran och policies, kollegors reaktioner samt organisationskulturens påverkan. 5 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 1 Inledning................................................................................................................. 4 1.1 PROBLEMBAKGRUND ......................................................................................................... 4 1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ....................................................................................... 4 2 Teori........................................................................................................................ 5 2.1 FÖRÄLDRALEDIGHETSLAGEN ............................................................................................ 6 2.2 FORSKARE OM FÖRÄLDRALEDIGHET .................................................................................. 6 2.2.1 Vikarier eller omfördelning?..................................................................................... 7 2.3 MÄNS OCH KVINNORS FÖRÄLDRALEDIGHET ...................................................................... 7 2.3.1 Forskning kring förvärvsarbetet som hinder för mäns föräldraledighet .................. 9 2.3.2 Att underlätta och uppmuntra uttag av pappaledighet ........................................... 10 2.3.3 Återuppta arbetet..................................................................................................... 11 2.3.4 Betydelsen av individbaserat och kollektivbaserat arbete ...................................... 12 2.4 LEDARSKAP ..................................................................................................................... 12 2.4.1 Intranät.................................................................................................................... 13 2.5 GENUS OCH KOMMUNIKATION ......................................................................................... 14 2.5.1 Genusperspektiv på ledarskap ................................................................................ 14 2.6 ORGANISATIONSKULTUR ................................................................................................. 15 2.6.1 Kulturinnehåll ......................................................................................................... 16 3 Metod .................................................................................................................... 18 3.1 GENERALISERBARHET ..................................................................................................... 18 3.2 VALIDITET OCH RELIABILITET ......................................................................................... 18 3.3 URVAL............................................................................................................................. 20 3.4 GENOMFÖRANDE ............................................................................................................. 20 3.4.1 Etiska frågor i intervjuundersökningar................................................................... 21 3.4.2 Anonymitet och konfidentiellitet.............................................................................. 21 3.4.3 Intervjuguide ........................................................................................................... 21 3.5 METODPROBLEM ............................................................................................................. 22 4 Resultat och analys ............................................................................................. 24 4.1 CHEFERNAS ARBETSPLATSER OCH BAKGRUND ................................................................ 24 4.1.1 Kvinno-/mansdominerad avdelning ........................................................................ 24 4.1.2 Fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga .................................. 25 4.1.3 Egna barn och egen föräldraledighet ..................................................................... 25 4.2 HUR ARBETSPLATSEN PÅVERKAS AV FÖRÄLDRALEDIGHET.............................................. 25 4.2.1 När får chefen veta?................................................................................................ 25 4.2.2 Själva samtalet, att meddela att man ska vara föräldraledig ................................. 26 4.2.3 Problem och bortfall av arbetskraft ........................................................................ 27 4.2.4 Organisationskultur ................................................................................................ 30 4.2.5 Policy om föräldraledighet...................................................................................... 31 4.2.6 Uppmuntra till föräldraledighet.............................................................................. 32 4.2.7 Kollegornas reaktioner ........................................................................................... 34 4.3 HUR MANLIGA OCH KVINNLIGA CHEFER UPPLEVER KOMMUNIKATIONEN ........................ 35 4.3.1 Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig? ..................... 35 4.3.2 Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet? .......................................... 36 4.3.3 Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet? ............................ 37 4.3.4 Kollegornas och kulturens inverkan ....................................................................... 38 4.3.5 Vad beror fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga på? ........... 39 4.3.6 Skillnader och likheter i mäns och kvinnors samtal angående föräldraledighet? .. 39 4.4 KOMMUNIKATIONEN MED KVINNLIGA OCH MANLIGA ANSTÄLLDA .................................. 41 4.4.1 Skillnader i samtalet med män och kvinnor ............................................................ 41 2 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.4.2 Likheter i samtalet med män och kvinnor ............................................................... 44 4.4.3 Fördelningen mellan mäns och kvinnors föräldraledighet ..................................... 45 4.4.4 Kollegornas reaktioner ........................................................................................... 48 4.4.5 Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft............................................................. 49 5 Slutsatser ............................................................................................................. 51 5.1 HUR UPPLEVER CHEFERNA ATT FÖRÄLDRALEDIGHET PÅVERKAR DERAS ARBETSPLATS?. 51 5.2 FINNS DET SKILLNADER I HUR MANLIGA RESPEKTIVE KVINNLIGA CHEFER UPPLEVER KOMMUNIKATIONEN OM FÖRÄLDRALEDIGHET MED SINA ANSTÄLLDA?................................. 52 5.3 UPPLEVER CHEFER KOMMUNIKATIONEN OM FÖRÄLDRALEDIGHET OLIKA BEROENDE PÅ OM MEDARBETAREN ÄR MAN ELLER KVINNA?............................................................................. 53 6 Diskussion och egna reflektioner ...................................................................... 55 7 Källförteckning .................................................................................................... 56 7.1 LITTERATUR .................................................................................................................... 56 7.2 TIDSKRIFTER ................................................................................................................... 58 7.3 INTERNET ........................................................................................................................ 58 Bilaga 1: Bekräftelse via e-post............................................................................. 59 Bilaga 2: Intervjufrågor .......................................................................................... 60 3 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 1 Inledning 1.1 Problembakgrund Föräldraförsäkringen, som gör det möjligt för både pappor och mammor att vara hemma med sina barn, har funnits i över 30 år. Föräldrapenningen betalas ut av Försäkringskassan till mamman eller pappan när denne är föräldraledig, vilket ger föräldrarna möjlighet att vara hemma med barnet istället för att arbeta. En förälder kan avstå rätten till föräldrapenning till den andra föräldern med undantag för 60 dagar som är reserverade för den ene föräldern. Att skaffa barn och vara hemma en period med dem är för många en naturlig, och viktig, del av livet. Ett nytt liv börjar och för de två föräldrarna kommer det ske stora förändringar. Helt naturligt vill många nyblivna föräldrar vara hemma med sitt barn en period, och enligt föräldraledighetslagen har en arbetstagare som blivit förälder också rätt att vara ledig från sin anställning. Men de rättigheterna kan skapa konsekvenser för andra, till exempel för företaget eller arbetskamrater. Föräldraledighet är inte bara omtumlande för de nyblivna föräldrarna utan också för deras arbetsplats och chef. Arbetsuppgifterna som den föräldraledige hade måste omfördelas i företaget eller så får en vikarie tas in och läras upp vilket kan ta både tid och förlorade inkomster i anspråk. Det är fler kvinnor än män som är föräldralediga och kvinnor använder många fler dagar jämfört med män. Hur organisationen, organisationskulturen och cheferna påverkar den anställda kan möjligen ha något med saken att göra. Hur chefen upplever kommunikationen med sina anställda när en någon ska vara föräldraledig är det därför intressant att undersöka. Föräldrarnas syn på föräldraledighet, upplevelsen av den samt relationen till sina medarbetare, sin chef och sin arbetsplats finns det en del forskning om. Mycket liten forskning och undersökningar finns om chefens perspektiv på de anställdas föräldraledighet – denna uppsats gör vi därför för att fylla denna lucka. Om man skiftar fokus från föräldrarna och istället ser på föräldraledigheten ur chefens synvinkel – vad ser man då? Hur upplevs föräldraledighet av dem som ovillkorligen drabbas av den? Och finns det ett könsperspektiv på hur kommunikationen upplevs? 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet är att undersöka hur ett antal chefer säger sig uppleva sina anställdas föräldraledighet, hur ledigheten påverkar arbetsplatsen samt kommunikationen kring föräldraledighet. 1. Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats? 2. Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever kommunikationen om föräldraledighet med manliga respektive kvinnliga anställda? Undersökningen är tänkt att ligga till grund för fortsatt forskning, att ta reda på attityder för att se vilka frågor som är intressanta att forska vidare kring. 4 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 2 Teori Introduktion till teoriavsnittet Den föräldralediga kvinnan utgör normen för hur samhället ser på föräldralediga mammor och pappor, vilket leder till att föräldralediga män ses som avvikande. På grund av detta finns det mer forskning om pappaledighet än om mammaledighet, och det påverkar vårt teorikapitel. Vi har till stora delar använt oss av svensk forskning, framförallt när det gäller föräldraledighet, eftersom den svenska föräldraledighetslagen är speciell och inte går att jämföra med exempelvis amerikanska förhållanden. Ibland menar man att teorikapitlet ska formas som en tratt, där man inleder brett för att sedan smalna av mot det område som är intressant för undersökningen. Vi har valt att istället vända tratten åt andra hållet – vi börjar med att ta upp forskning och teorier kring föräldraledighet, för att sedan vidga perspektivet och se föräldraledigheten i ett större, organisatoriskt, perspektiv, där såväl organisationskultur som ledarskap har sin plats. Några av de teoretiker som vi bygger vår teoridel på Här följer en presentation av de teoretiker vars forskning vi använder i det resterande teorikapitlet: Lisbeth Bekkengen är arbetslivsforskare universitetslärare vid Karlstads universitet. Hon har en magisterexamen i sociologi och är fil.dr. i arbetsvetenskap. Hon har ingått i referensgruppen för Män och jämställdhet på Näringsdepartementet och har producerat ett femtontal publikationer i ämnet mäns föräldraledighet. De undersökningar av Lisbeth Bekkengen som vi har använt i vår rapport är Mäns föräldraledighet – en kunskapsöversikt, vilken är den sammanställda kunskapsöversikten i projektet Mäns föräldraledighet. Flexibel och förhandlingsbar eller ett faktum? är den empiriska delen i projektet och består av kvalitativa intervjuer för att hitta de mekanismer som påverkar mäns och kvinnors uttag av föräldraledighet. Slutligen har vi också använt Man får välja, vilken är Bekkengens doktorsavhandling; en studie där såväl mödrar och fäder som arbetsgivare och arbetskamrater kommer till tals. Elisabeth Näsman är professor i sociologi vid Uppsala universitet. Hon har forskat i frågor som rör arbetsliv och familjeliv, arbetslöshet och vardagsekonomi, bland annat vid Arbetslivsinstitutet. Vi har använt en rapport som Näsman gjorde 1992 vid demografiska avdelningen på Stockholms universitet: Parental leave in Sweden – a workplace issue? Det är en rapport som sammanställer resultat från hennes tidigare undersökningar och jämför dem med andra forskares resultat. C. Philip Hwang är utbildad psykolog och doktor i psykologi. Han är även styrelseledamot i Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS). På hans meritlista finns publikationer om faderskap, föräldraskap på arbetsplatser m m. Den undersökning som vi använder i denna rapport är en undersökning gjord 1984; Arbetsgivares och arbetskamraters attityder till pappaledighet. Det är en rapport från psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet som bygger på en intervjuundersökning av 50 föräldralediga män. Undersökningen är 22 år gammal men ämnet är fortfarande aktuellt och det finns bara några få nyare undersökningar gjorda i Sverige, på samma tema. 5 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Henning Bang är civilekonom och psykolog från universitetet i Oslo. Han arbetar idag bland annat med ledarskaps- och organisationsutveckling samt undervisning i organisation och ledarskap vid universitetet i Oslo. Bangs bok Organisationskultur är en översikt över den kunskap som finns om organisationskultur idag och vänder sig till forskare och studenter inom området ledning och organisation. Mats Alvesson är professor i företagsekonomi med inriktning mot organisation, vid Lunds universitet. Han är författare till ett antal böcker och artiklar kring organisationsteori och ledarskap. I vår rapport återfinns fyra av Alvessons publikationer: Ledning för alla?; Ledning av kunskapsföretag; Organisationskultur och ledning samt Kommunikation, makt och organisation. 2.1 Föräldraledighetslagen I Sverige är föräldraledigheten reglerad. En arbetstagare har som förälder rätt att vara ledig från sin anställning enligt denna lag1. En anställd som vill vara föräldraledig ska anmäla det till arbetsgivaren minst två månader före ledighetens början eller, om det inte går, så snart som möjligt. Då ska arbetstagaren också ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå2. En arbetstagare får också när han/hon vill avbryta sin påbörjade ledighet och återuppta sitt arbete i samma omfattning som före ledigheten. Om den anställde vill göra det skall arbetsgivaren få veta det så fort som möjligt3. Enligt Föräldraledighetslagen har en förälder rätt till förkortning av normal arbetstid med upp till en fjärdedel för vård av ett barn som inte har fyllt åtta år eller som är äldre än så men ännu inte har avslutat sitt första skolår4. Föräldrapenningen betalas ut av Försäkringskassan och ersätter mamman eller pappan när denne är föräldraledig. Föräldrapenningen ger föräldrar möjlighet att avstå från arbetet för att vårda barnet i sammanlagt 480 dagar. En förälder kan avstå rätten till föräldrapenning till den andra föräldern med undantag för 60 dagar som ger ersättning motsvarande den sjukpenninggrundande inkomsten (de så kallade mamma- och pappamånaderna)5. 2.2 Forskare om föräldraledighet År 2003 togs 83 procent av föräldrapenningdagarna ut av kvinnor och 17 procent av män6. Kvinnor är hemma längre än män, men det är oftast männen som är sämre på att informera i tid. Bekkengen menar att kvinnor många gånger anser att det är viktigt att informera om sin föräldraledighet i tid och gör det enligt Bekkengen av hänsyn till arbetsplatsen. Männen däremot informerar oftast sent och anser att det är chefens ansvar att lösa alla problem som kan uppstå7. Enligt Bekkengen kan en förklaring till att det upplevs som om män informerar sent vara att kvinnor och män tar ut föräldraledigheten vid olika tidpunkter. Från tidpunkten för uttaget av pappadagarna (i samband med barnets födelse) fram till den tidpunkt då det är vanligt att män tar ut föräldraledighet, är det lika långt som från det att arbetsgivaren vet att en kvinna är gravid och fram till barnets födelse8. 1 1 § i Föräldraledighetslagen 13 § i Föräldraledighetslagen 3 15 § i Föräldraledighetslagen 4 7 § i Föräldraledighetslagen 5 http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/ 6 Statistiska Centralbyrån (SCB) (2004) s. 38 7 Bekkengen (2002) s. 79, 85 8 Bekkengen (1997) s. 85 2 6 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Kvinnorna ser inte bara beslutet i god tid som en skyldighet utan är även delaktiga i att lösa ersättningsproblemet, en tendens som inte finns bland männen9. Trots att många män informerar sent om sin pappaledighet är arbetsgivarna i regel tillmötesgående, vilket han eller hon också måste vara. Enligt lag måste arbetsgivaren anpassa sig efter de anställdas begärda föräldraledighet10. En förutsättning för att arbetsgivaren ska kunna lösa föräldraledigheten på ett på ett tillfredsställande sätt är att den anställda informerar i god tid. Får chefen på ett företag eller organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig kan problem lösas enklare som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter11. 2.2.1 Vikarier eller omfördelning? Utöver att informera i god tid är det också längden på föräldraledigheten som har betydelse för hur pass smidigt den går att lösa. En lång och välplanerad föräldraledighet går att lösa enklare än en kortare. Det beror på att många arbetsplatser inte tycker att det är värt besväret att ta in en vikarie under en kort period, det kostar pengar och är tidskrävande att lära upp en ny medarbetare. Män står oftast för de kortare perioderna av föräldraledighet och är också de som, i regel, informerar om sin föräldraledighet sent. Det gör att det under en pappaledighet kan uppstå större problem än under en mammaledighet12. Enligt Bekkengen är problemet att föräldraledighet är en form av frånvaro som ger upphov till arbetskraftsbrist i organisationen, vilket kan leda till negativa reaktioner från flera håll. Det är i hög grad effekterna av frånvaron som avgör vilka problem och reaktioner som uppstår13. En pappaledighetsperiod är oftast för lång för att hans arbetsuppgifter ska kunna läggas på hög i väntan på att han ska komma tillbaka till arbetet, istället brukar lösningen bli att de arbetsuppgifterna omfördelas till de andra anställda. Den lösningen ökar deras arbetsbörda vilket kan leda till negativa attityder, det kan i sin tur leda till att en man som ska vara föräldraledig möts av fler negativa reaktioner än en kvinna. En kvinna är, i de allra flesta fall, ledig under en så lång period att en vikarie blir nödvändig. En kvinnas föräldraledighet kräver därför att chefen drar igång en rekryteringsprocess, vilken kan vara resurs- och tidskrävande14. 2.3 Mäns och kvinnors föräldraledighet Föräldraledigheten är ett laddat ämne. Där inryms personliga ställningstaganden och egna livserfarenheter. Det finns en lag att stödja sig på, men man kan inte lagstifta om människors attityder och värderingar15. Ahrne och Roman menar att det är föreställnigarna om moderskap som är mest avgörande för vem som är föräldraledig; både kvinnors och mäns föreställningar. När föreställningar och normer om moderskap gör att kvinnor tar ut den största delen av föräldraledigheten (och sedan också arbetar deltid istället för deltid i många år) har vi en situation av normativ makt. 9 Bekkengen (2002) s. 81 Bekkengen (2002) s. 80 11 Bekkengen (2002) s. 80 12 Bekkengen (2002) s. 85 13 Bekkengen (2002) s. 71 14 Bekkengen (2002) s. 86, Näsman (1992) s. 15 15 Hamrin m.fl. (1984) s. 63 10 7 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Det handlar i stor utsträckning om internationaliserade normer16. Kvinnor generellt sett vill arbeta i hushållet under familjebildningsfasen i högre utsträckning än vad män vill17. Bo Rothstein, professor och doktor i statsvetenskap, menar att den traditionella könsmaktsordningen reproduceras hos svenska par, särskilt efter att de fått barn. Ofta ses detta problem ha strukturella förklaringar; det är etablerade normer och värderingar i samhället som gör att kvinnor och män agerar på detta sätt. Rothstein ser problem i denna förklaring, eftersom den bara pekar vidare mot frågan om varför värderingarna finns och varför de är så starka18. Sociala strukturer som är avgörande för könsfördelningen av föräldraledighet är bl. a. relationen mellan reproduktion och produktion, det vill säga relationen mellan anställda och arbetsgivare. Att människosläktet förs vidare är en förutsättning för den framtida produktionen men ingår inte i arbetsorganisationens planering och investeringar. Bekkengen menar att människans reproduktiva uppgifter ofta inte accepteras i den effektiva och vinststyrda organisationen. Produktion och reproduktion är i vårt samhälle motstridiga intressen och kan vara svåra, eller till och med omöjliga, att kombinera. Män och kvinnor har inte samma val vad gäller kombinationsmöjligheter. Kvinnan har, både socialt och genom sina biologiska förutsättningar, ett huvudansvar för reproduktionen. Mannen har av sociala och biologiska skäl andra möjligheter att bestämma nivån på engagemanget i föräldraskapet och därmed också reproduktionen. Detta menar Bekkengen är en följd av den sociala organisationen av kön i vårt samhälle. Mannen, men inte kvinnan, kan i regel bestämma om och när han ska vara föräldraledig19. Kvinno-/mansdominerade arbetsplatser Flera studier visar att både arbetskamrater och chefer på kvinnodominerade arbetsplatser är mer positiva till föräldraledighet än vad som är fallet på mansdominerade arbetsplatser. I vilken grad föräldraskap är en arbetsplatsfråga beror enligt Näsman på arbetsplatsens normer. Betydelsefullt för normerna är om arbetsplatsen är kvinno- eller mansdominerad, och vilken inställning som finns bland cheferna. Ekonomi Bekkengen menar att oavsett om mamman eller pappan tjänar mest så används ekonomiska skäl som anledning till att mamman ska ta ut längre föräldraledighet än pappan. När mannen har den högsta inkomsten avstår han från föräldraledighet för att han skulle förlora för mycket i inkomst. Men resonemanget förs även åt andra hållet – om mannen har den lägsta lönen av föräldrarna så kan mannen avstå på grund av att hans föräldrapenning skulle bli för låg20. Fler pappalediga under sommarmånaderna Enligt Bekkengen finns det statistik som tyder på att pappor utnyttjar flest föräldrapenningdagar under sommarmånaderna juni, juli och augusti med det högsta uttaget i juli. Hon menar att mäns höga uttag på sommaren tyder på att föräldraledighet för män i högre grad innebär ledighet än delat föräldraansvar. Att förlägga föräldraledigheten under sommarmånaderna är ett sätt att förlänga semestern21. 16 Ahrne & Roman (1997) s. 169-170 Hörnqvist i Ahrne & Persson (1997) s. 217-218 18 Rothstein (1999) s. 1-2 19 Bekkengen (1997) s. 16-18 20 Bekkengen (2002) s. 176 21 Bekkengen (1996) s. 48-49 17 8 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Äldre förstagångsföräldrar År 2004 var den genomsnittliga förstagångsmamman 29 år. För 30 år sedan var hon omkring 5 år yngre. Papporna är i medeltal ca två år äldre än mammorna när de får sitt första barn. En förklaring till senareläggningen av barnafödandet är att det blivit allt vanligare att unga män och kvinnor skaffar sig en högre utbildning. Få unga kvinnor och män skaffar barn medan de fortfarande studerar. Ett annat skäl till att barnafödandet minskat i unga åldrar kan vara att många helt enkelt väljer att bli föräldrar senare i livet22. Medelålder vid första barnets födelse 2.3.1 Forskning kring förvärvsarbetet som hinder för mäns föräldraledighet Ofta anges arbetsplatsrelaterade faktorer som hinder för mäns föräldraledighet23. Bekkengen identifierar fyra antaganden om vilka hinder som finns för mäns föräldraledighet och ett av dessa antaganden är arbetsgivarens attityder24. Fantasierna om hur arbetsgivaren kommer att reagera på föräldraledigheten kan få mannen att inte vilja ta ut den. Även om det är en laglig rätt finns det naturligtvis funderingar om vad arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra arbetsuppgifter, löneförhöjningar med mera. Enligt Bekkengen ses både en chef som har negativa attityder eller en som avstår från att uppmuntra till föräldraledighet som ett hinder. Det behöver inte föreligga några negativa attityder eller reaktioner som visas eller uttalas öppet, utan arbetsgivarens tystnad och ointresse tolkas som ett hinder för män25. Chefer i offentlig sektor mer positiva än chefer i privat sektor Hwangs studie visar att färre arbetsgivare i den offentliga sektorn är negativa till mäns föräldraledighet. Tre gånger fler pappor mötte uttalat negativa reaktioner från sina privata arbetsgivare, jämfört med de offentliga arbetsgivarna26. Även i Chronholms undersökning från 2004 finns en tydlig skillnad mellan offentliganställdas och privatanställdas upplevelser av chefens inställning till föräldraledighet. 64 procent av de offentliganställda männen uppger att deras närmsta chef reagerat positivt till deras föräldraledighet. För privatanställda är den siffran 45 procent. Chronholm menar att det kan bero på att den offentliga sektorn i högre 22 SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse Bekkengen (1996) 24 Bekkengen (1997) s. 15 25 Bekkengen (2002) s, 20 26 Hwang m.fl. (1984) s. 23 23 9 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” grad präglas av kvinnliga värderingar och att cheferna därför har större förståelse för familjeliv. En respondent i Chronholms undersökning menar att det är vanligt att män i offentlig sektor tar ut föräldraledighet och att det är typiskt för deras sociala skikt – högutbildade och lågavlönade27. Kvinno-/mansdominerade arbetsplatser Näsmans forskning visar att män på kvinnodominerade arbetsplatser ser färre hinder och utnyttjar föräldraförsäkringen mer än män på mansdominerade arbetsplatser28. I Hwangs undersökning möttes män som arbetade på arbetsplatser där kvinnor dominerade eller där de var lika många som männen i betydligt större grad positiva reaktioner från sina arbetsgivare jämfört med män som arbetade på mansdominerade arbetsplatser29. Det blev även mer kraftiga störningar i arbetet på mansdominerade arbetsplatser, 28 procent jämfört med 0 procent på kvinnodominerade arbetsplatser30. Kollegornas reaktioner på kvinnodominerade arbetsplatser var inte i något fall kritiska utan enbart accepterande och stödjande, medan det på mansdominerade arbetsplatser var vanligast med negativa reaktioner (52 procent)31. Accepteras men uppmuntras inte I Jämställdhetsombudsmannens (JämO: s) undersökning av 16 föräldralediga pappor framkommer att arbetsgivarnas attityder genomgående har varit positiva och välvilliga. Flera av papporna tror att det kan ha haft ett visst samband med att man har haft en kvinnlig chef. I andra fall tror man att det beror på att chefen själv har flera barn. Papporna i JämO: s undersökning har inte i ett enda fall blivit direkt uppmuntrade att ta ledigt. I rapporten hänvisar man till en tidigare undersökning som JämO gjort 1992, Tio största, vilken visar samma sak: föräldraledighet accepteras men uppmuntras inte. JämO menar att det inte är svårt att förstå arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet – ”visst är det viktigt att pappor är hemma, men det ställer till besvär om just vi blir drabbade av tjugo pappor samtidigt” 32. 2.3.2 Att underlätta och uppmuntra uttag av pappaledighet Ett förslag till hur uttaget av pappaledighet kan underlättas ger professor Rothstein; han menar att man kan förlänga föräldraledigheten och göra den odelbar. Han tycker att man borde fördubbla föräldraförsäkringen från ett till två år och att 12 av de månaderna skulle vara reserverade för respektive förälder33. Det finns inte mycket skrivet om hur blivande föräldrar skulle vilja att deras arbetsorganisation uppmuntrade dem till föräldraledighet eller hur detta skulle kunna gå till. Däremot finns det en del skrivet om vilka reaktioner blivande föräldrar (framförallt pappor) möts av på sin arbetsplats, både från sin närmsta chef och från sina kollegor. Vi har valt att här presentera ett antal kriterier som Hwang m.fl. använder för att kategorisera konsekvenser för arbetsplatsen, arbetsgivarens attityder och kollegornas attityder i sin undersökning. Dessa kan ge en uppfattning om vilka konsekvenser och attityder som räknas som positiva och vilka som räknas som negativa. 27 Chronholm (2004) s. 124 Näsman (1992) s. 14 29 Hwang m.fl. (1984) s. 24 30 Hwang m.fl. (1984) s. 18 31 Hwang m.fl. (1984) s. 29 32 JämO (1992) s. 39 33 Rothstein (1999) s. 18 28 10 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Konsekvenser för arbetsplatsen – negativt att vara oersättlig Som positivt räknas att frånvaron inte inneburit något merarbete för pappan eller hans kollegor, att pappan inte haft någon arbetsmässig kontakt med arbetsplatsen under ledigheten. Negativt är om pappan är en så viktig och oersättlig person att kraftiga störningar uppstått i samband med frånvaron, och att dessa störningar inneburit att viktigt arbete blivit ogjort, att pappan tvingats arbeta hemma under ledigheten och att noggrann planering krävdes innan pappan kunde ta ut föräldraledigheten34. Arbetsgivarens attityder Som positiva attityder räknas att arbetsgivaren är uttalat positiv, vilket visat sig i form av frågor och kommentarer samt att pappan upplevt ett genuint intresse och/eller stöd från arbetsgivaren. Negativt är kritiska kommentarer, en uttalat negativ, icke accepterande reaktion och i vissa fall besvikelse över att pappan vill ta ut föräldraledighet. Dit räknas även negativa konsekvenser för pappan, exempelvis sämre löne- eller arbetsförmåner eller försämrade arbetsförhållanden35. Kollegors attityder Positiva attityder hos kollegorna är uttalat positiva reaktioner, påtagligt intresse och engagemang, många frågor kring föräldraledigheten samt ökad status och uppskattning i gruppen. Till negativa attityder räknas oförstående gentemot föräldraledigheten, känsla av ogillande, uttalat negativa kommentarer samt försämrad ställning i arbetslaget36. I Hwangs undersökning mötte 30 % av papporna negativa attityder från sina kollegor och 70 procent fick uttalat eller outtalat stöd från sina kollegor37. 2.3.3 Återuppta arbetet Majoriteten av kvinnorna i Näsmans undersökning reducerade sin arbetstid en period efter att heltidsföräldraledigheten var avslutad, men få män gjorde samma sak. Föräldrar, såväl som arbetsgivare, beskriver en nyanserad bild, med både mer och mindre förkortning än 25 procent. Det rör sig om både hela och halva dagar, beroende på individens schema och andra mönster i arbetstiden. De flesta chefer sa att de och föräldrarna kom överens om vad som skulle gälla. Hur man löste situationen berodde på föräldrarnas överenskommelser med barnomsorgen. Samtliga konflikter som uppstod handlade om föräldrar som ville vara lediga hela dagar – eftersom alla inte kan vara lediga på fredagar och föräldern behövs på jobbet en stund varje dag38. Resultaten av Hamrins undersökning visar att en del män har svårt att se att de skulle kunna gå ned i arbetstid, medan det för kvinnorna är naturligt att göra det när de fått barn. I arbetslivet har främst männen stött på motstånd när de velat förkorta sin arbetstid. Deltidsarbete är en lagstadgad rättighet, men ofta stämmer det inte med den dagliga arbetsrutinen39. Kvinnor är hemma med sjuka barn Det är vanligtvis inte de nio månaderna av graviditet som är grunden för diskriminering. Det är snarare antagandet om kommande frånvaro från arbetet – att kvinnan först tar ut en lång föräldraledighet, därefter ledighet när barnet är sjukt, kanske begär hon också förkortade 34 Hwang m.fl. (1984) s. 11-12 Hwang m.fl. (1984) s. 12-13 36 Hwang m.fl. (1984) s. 13-14 37 Hwang m.fl. (1984) s. 28 38 Näsman (1992) s. 17-18 39 Hamrin m.fl. (1984) s. 220-221 35 11 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” arbetstider. Det är antaganden som många arbetsgivare gör om kvinnor, men sällan om de män som samtidigt blir fäder40. 2.3.4 Betydelsen av individbaserat och kollektivbaserat arbete I sin forskning har Bekkengen funnit skillnader i de möjligheter och begränsningar som individuell, specialiserad arbetskraft och kollektiv, flexibel arbetskraft har. Hon menar att i kollektivbaserat arbete är arbetsuppgifterna organiserade kollektivt, vilket innebär att flera anställda har samma eller likvärdig kompetens och att de anställda därmed kan utföra samma typer av arbetsuppgifter. Vid frånvaro blir verksamheten, och därmed arbetsgivaren, inte påverkad i nämnvärd utsträckning eftersom arbetet kan omfördelas bland övrig personal. Vad som däremot påverkas är de andra anställda inom kollektivet, det vill säga den föräldraledigas arbetskamrater, som får en högre arbetsbelastning eller som eventuellt får en vikarie i gruppen41. När det gäller individbaserat arbete är arbetsuppgifterna organiserade på ett sådant sätt att individen blir central. Individerna är då specialister på sina arbetsuppgifter och har arbetsuppgifter som ingen annan kan sköta. Det finns få eller endast en individ som har den specifika kompetensen. Vid frånvaro innebär det problem för arbetsgivaren som måste söka upp en ny specialist. Specialistens arbetskamrater påverkas däremot inte nämnvärt eftersom de varken före, efter eller under frånvaron kan utföra specialistens uppgifter. Ser man till verksamheten är den mindre sårbar vid frånvaro om arbetskraften är flexibel och mer sårbar om arbetskraften är specialiserad. Arbetskamraterna däremot påverkas mer av frånvaro om arbetskraften är flexibel. Vad gäller föräldern själv förmodar Bekkengen att det föreligger fler begränsningar i relationen till arbetsgivaren om det gäller en specialist42. När man gör åtskillnad mellan specialiserad och flexibel arbetskraft finns en viktig sak att tillägga: skillnaden gäller i första hand män. Kvinnor är föräldralediga vare sig de är specialister eller ingår i ett kollektiv, vilket betyder att föräldraledighet är möjligt oavsett vilket yrke man har, men det kan leda till vissa förluster i relation till förvärvsarbetet43. Kunskapsorganisationer Alvesson menar att så kallade kunskapsföretag bland annat karaktäriseras av att de är starkt beroende av individen och av nyckelpersoners lojalitet och därmed har en stark sårbarhet för att personal slutar44. ((Kommunikationsteori Kommunikation sker enligt Larsson i stor utsträckning när vi ingår i fasta grupper som föreningar, organisationer, företag eller liknande. 2.4 Ledarskap Något som har betydelse för en organisation och dess kultur är ledningen. Ledare och chefer är de viktigaste kulturskaparna i organisationer eftersom de har mest makt att påverka organisationen45. 40 JämO (2002) Bekkengen (1997) s. 93-94 42 Bekkengen (1997) s. 94 43 Bekkengen (1997) s. 95 44 Alvesson (2000) s. 13 45 Bang (1999) s. 84 41 12 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Medarbetare inom organisationen lär sig vad organisationen värdesätter och vad den bestraffar genom dess formella och informella belöningssystem. De ser vem som får större löneförhöjningar än andra, vem som får erkännande för sitt arbete, vem som får kritik och vad de människor gör som blir belönade eller bestraffade. Ledarna förmedlar sina prioriteringar, värderingar och antaganden genom att koppla belöningar och straff till de beteenden de vill påverka46. En del av ”vardagsledarskapet” är det symboliska handlandet som leder till att vissa saker blir uppmärksammade och andra inte. Språkanvändning övervägs noggrant. Frågor och problem inramas på ett särskilt sätt för att uppmuntra till särskilda uppfattningar och tankar som vanligtvis reflekterar ledningens intressen och mål. Presentationen och skapandet av den sociala verkligheten utgår således från ledningens föreställningsram, vilket reducerar antalet möjliga varianter på hur saker och ting kan uppfattas47. Ledare är dock inte självständiga och oberoende aktörer; de både formar och formas av de intressen som de företräder48. I sin undersökning från 2002 presenterar Simonsson en problematik i hur chefer och medarbetare uppfatta varandras uppfattningar. Hon menar att kommunikationen mellan människor ofta bygger på missuppfattningar vilket orsakar mer eller mindre onödiga kommunikationsproblem49. Det största problemet, menar hon, tycks inte vara att chefer och medarbetare har olikartade uppfattningar utan att de inte alltid har en korrekt uppfattning om varandras inställning. Dessa missuppfattningar kan bero på att chefer och medarbetare saknar kunskaper om varandras vardag50. Simonsson menar att chefers roll som spridare av information har minskat i betydelse. Istället har deras roll att skapa gemensam förståelse och mening ökat i betydelse. I undersökningen finner hon att ord som betydelse, mening, värderingar och förståelse inte nämns särskilt ofta då cheferna pratar om sin roll som kommunikatör51. 2.4.1 Intranät Simonsson menar att ett sådant kommunikationsproblem är uppfattningen om medarbetarens ansvar att aktivt ta till sig den information som finns tillgänglig via intranätet. En del medarbetare upplever att cheferna ställer orimliga krav på att de ska vara uppdaterade på all information som finns tillgänglig via intranätet och samtidigt säger cheferna att de har förståelse för att medarbetarna inte hinner ta till sig all information52. Heide har identifierat följande hinder när det gäller anställdas möjligheter att tillägna sig innehållet på ett intranät: problem att finna information, informationsöverflöd, ont om tid att söka information, tolkning av informationen53. Heide beskriver också en övertro till intranätet som medium, att personer tror de fullgjort sin informationsuppgift genom att publicera information på intranätet, och menar därmed att de har ryggen fri. Enligt vissa personer i hans undersökning är det ett bekvämt sätt för ett företag att uppfylla sin informationsplikt54. 46 Bang (1999) s. 85 Alvesson (2002) s. 47 48 Bolman & Deal (2005) s. 402 49 Simonsson (2002) s. 152 50 Simonsson (2002) s. 154 51 Simonsson 2002 s.145 52 Simonsson (2002) s. 150 53 Heide (2002) s. 205 54 Heide (2002) s. 156 47 13 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 2.5 Genus och kommunikation Nilsson och Waldemarsson menar att de flesta skillnader mellan män och kvinnor har att göra med två saker: biologiska och sociala faktorer. Genus, vårt sociala kön, formar en stor del av vår personlighet, under uppväxten får vi både en könsidentitet och en könsroll. Könsroller har stora individuella skillnader, det är ovanligt att följa könsrollen helt. Män är inte endast manliga och kvinnor inte endast kvinnliga utan de flesta har drag som ses som både kvinnliga och manliga. Män och kvinnor sägs ibland ha olika kommunikationsstilar, män har ofta fokus på det verbala innehållet medan kvinnor inriktar sig på den icke-verbala, relationsnivån. Att kvinnor är mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala kan göra att män är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera. Nilsson och Waldemarsson framhåller att detta är kraftigt generaliserat för att tydliggöra kommunikationsmönstren55. Enligt Norrby utmärks manliga samtalsstilar av en tydligare statusorientering än kvinnliga samtalsstilar, de talar om saker och händelser medan kvinnor istället är mer relationsorienterade och talar om människor och relationer56. 2.5.1 Genusperspektiv på ledarskap Det finns forskare som menar att det finns skillnader mellan manligt ock kvinnligt ledarskap, och det finns forskare som hävdar att inga betydande skillnader finns. Vi vill här presentera åsikter från båda synsätten. Tydliga och viktiga skillnader Att det finns tydliga och viktiga skillnader mellan manliga och kvinnliga ledare hävdar bl. a. Drake och Solberg. De skriver att kvinnor och män är individer med olika könsbestämda karaktärsdrag och förutsättningar för att lyckas i ledarrollen. Kvinnor och män bidrar med lika och olika resurser till organisationen57. De hävdar att organisationens kultur och struktur påverkar ledaren och resulterar i skillnader mellan olika kvinnors sätt att leda58. Skillnader mellan könen kan skapa konflikter i organisationen. Dessa konflikter kan ha att göra med att det inom organisationen finns stark manlig respektive kvinnlig kultur, de kulturerna stärks ofta om kvinnorna har en typ av arbete och männen en annan. Skillnaderna förstärks också mellan kvinnors och mäns kultur av att chefen för företag ofta är män medan kontorspersonal oftast är kvinnor. Enligt Bang fokuserar män och kvinnor på olika saker. ”Det mest säregna i mansrollen är tonvikten på det rationella och förnuftsmässiga medan kvinnor utmärks av tonvikten på det emotionella. Dimensionen rationell/emotionell har i hög grad också kopplats till maktdimensionen, där det rationella hänger samman med att ha mycket makt, medan det emotionella hänger samman med lite makt i organisationen” 59. Hur karaktäriseras kvinnliga och manliga ledarskapsdrag? Drake och Solberg redogör för en undersökning gjord av Kvitvik vid Kvinneuniversitetet på Løten, en kvalitativ studie av kvinnliga toppchefer. I den kom man fram till följande karaktäristiskt kvinnliga ledarskapsdrag: lyhördhet, förmåga att visa entusiasm, förmåga att samarbeta och förmedla. De manliga egenskaper som undersökningen kom fram till var bland andra: analytisk förmåga, önskan att ha kontroll, strategisk, konkurrerande och självständig attityd60. Drake och Solberg menar att utifrån vad forskning visar har kvinnor och män olika handlingsrationalitet som bas för sin tankeverksamhet och sitt tankemönster. Denna olikhet 55 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45 Norrby (2004) s. 214 57 Drake & Solberg (1996) s. 272 58 Drake & Solberg (1996) s. 275 59 Bang (1999) s. 36 60 Drake & Solberg (1996) s. 277 56 14 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” präglar alla typer av kommunikation i företaget, vare sig kommunikationen sker på högste chefens kontor eller i personalmatsalen61. Ingen skillnad mellan män och kvinnors sätt att leda? Inom ledarskapsforskningen med genusperspektiv hävdas på många håll att det inte är sannolikt att kvinnor på ledande positioner skulle ha en annan ledarstil än män. Dock finns det belägg för att kvinnors och mäns ledarstilar kan ha olika inriktningar. Män och kvinnor visar inga skillnader när det gäller inriktning, relationer eller visioner. Däremot är män något mer styrande och bestämmande i sin ledarstil medan kvinnor är lite mer jämlika och vill ha större delaktighet från sina anställda62. Organisationsstrukturens massiva inverkan på både kvinnors och mäns ledarstil formar ledarskapet och det är snarare så att dessa starka krafter återskapar ett manligt normerat ledarskap63. Leena Avotie skriver i Sandberg att bevisningen fortfarande är bristfällig när det gäller frågan om det finns en generell tendens till att den kvinnliga ledarstilen skiljer sig från den manliga. De krafter i organisationer som inskränker kvinnors möjligheter att avvika från den manliga normen är så starka att de kvinnliga cheferna troligtvis inte skulle ha någon påtaglig effekt i organisationer även om de faktiskt skulle vara annorlunda än männen. Organisationer idag är genderiserade på så sätt att de ger större legitimitet åt manskultur än åt kvinnokultur vilket får konsekvensen att kvinnliga chefer har begränsade möjligheter att använda sig av den del av sin kompetens som har förankring i kvinnliga livssammanhang64. Bolman och Deal menar att bevisen för att det finns skillnader mellan kvinnors och mäns sätt att leda är osäkra. Forskningen ger mycket litet stöd för stereotyper som att kvinnor är varma, stödjande och uppmuntra delaktighet och att män är kraftfulla, listiga och aggressiva. De forskningsresultat som finns att tillgå visar i stort sett entydigt på att kvinnor och män i jämförbar ställning uppvisar fler likheter än olikheter, åtminstone i sina underlydandes ögon. De skillnader som finns är inte stora och det finns en diskussion inom forskarvärlden om huruvida de har någon praktisk betydelse65. Fler resultat som tyder på att kvinnor och män kommunicerar lika är Dozier m.fl: s Managers Guide to Excellence in Public Relations and Communications Management. De har jämfört manliga och kvinnliga kommunikatörer och skriver att få demografiska skillnader finns (såsom ålder, utbildning med mera). Avdelningar som leds av kvinnor respektive män presterar lika bra66. 2.6 Organisationskultur Bang beskriver kulturen i en organisation som något abstrakt. ”Kultur är en benämning på ett eller flera fenomen som de flesta av oss känner till men som det är svårt att ange exakt vad de består av. Alla har vi väl kommit till ett främmande land eller in i en ny grupp och känt hur hjälplösa vi blir när vi inte förstår vilka regler och normer som gäller där, vilken ”logik” eller verklighetsuppfattning som gruppen lever med.” Enligt Bang ses kultur idag oftast som gemensamma idéer, värderingar, uppfattningar och betydelser67. 61 Drake & Solberg (1996) s. 282 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 49 63 Pettersson (2001) s. 91 64 Avotie i Sandberg (1997) s. 155 65 Bolman & Deal (2005) s. 411 66 Dozier m.fl. (1995). s. 158-159 67 Bang (1999) s. 60-65 62 15 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Alvesson menar att organisationskultur kan definieras som föreställningar och innebörder som är gemensamma för en viss grupp, som ofta uttrycks och förmedlas i symbolisk form och som vägleder människor i hur de relaterar sig till sin gemensamma omvärld68. Alvesson beskriver också kulturen som ett socialt kitt, organisationer integreras och kontrolleras med hjälp av informella, icke-strukturella medel – gemensamma värderingar, åsikter, uppfattningar och normer. Därmed bidrar kulturen till att undvika fragmenteringar, konflikter, spänningar och liknande69. Organisationskulturen består av kulturinnehåll och kulturuttryck. Kulturinnehållet är de handlingar, betydelser och meningar som finns i kulturen medan kulturuttrycken är yttringar av kulturinnehållet70. En organisation har också kulturuttryck som inte direkt räknas som kultur utan som först måste tolkas för att man ska kunna se vilken betydelse de har i organisationen. En del i kulturuttrycken är verbala uttryck. De verbala uttrycken innebär bland annat att en organisation ofta utvecklar ett eget språksystem, en egen jargong eller liknande. Det bidrar till att upprätthålla kulturen genom att språket återverkar på organisationen och hjälper till att definiera medlemmarnas verklighetsuppfattningar71. 2.6.1 Kulturinnehåll Kulturens innehåll kan beskrivas på många olika sätt, de fyra vanligaste är värderingar, normer, grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar. De fyra delarna påverkar organisationen och de anställdas sätt att tänka och handla. De överförs från en generation till en annan och lärs in i gruppen72. Värderingar – skillnad på uttalade och outtalade Värderingar kan delas in i en organisations uttalade värderingar och dess bruksteorier. De uttalade värderingarna är de värderingar som de anställda är medvetna om och tror på, de finns ofta med i ett företags målsättningar eller visioner. Bruksteorier, eller de efterlevda värderingarna, är de värderingar som ligger bakom vad de anställda verkligen gör. De är ofta inte medvetna om dessa värderingar utan det kan istället vara saker som belönas informellt eller formellt. Dessa efterlevda värderingar kan ibland inte gå ihop med de uttalade värderingarna som finns i en organisation utan att de anställda erkänner det. Det kan göra att det kan vara svårt som utomstående att få ta del av en organisations bruksteorier, i intervjuer eller enkäter angående värderingar får man istället ta del av de uttalade värderingarna, om de stämmer överens med bruksteorierna kan vara svårt att veta vid en undersökning73. Företag och dess ledning kan försöka styra värderingarna genom att till exempel skicka ut papper där det står vilka värderingar de vill ska styra kulturen eller ha ett seminarium om företagskulturen där viktiga frågor tas upp som de hoppas att de anställda ska ta till sig. Dessa frågor eller värderingar är dock oftast uttalade värderingar och inte alltid bruksteorier. Om de anställda bara får ett papper med värderingar på är det heller inte säkert att de lever efter dem. Det är istället viktigt att om nya värderingar ska införas så måste ledningen leva efter dessa värderingar - inte bara berätta vad som är viktigt utan också visa det74. 68 Alvesson i Sandberg (red.) (1997) s. 178 Alvesson (2001) s. 54 70 Bang (1999) s. 49-50 71 Bang (1999) s. 60-65 72 Bang (1999) s. 50, 63 73 Bang (1999) s. 52 74 Bang (1999) s. 53 69 16 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Normer Gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och medarbetare, det samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som kan göras75. Även normer kan delas in i två delar: de normer som de anställda är medvetna om och de som de anställda inte är medvetna om. Normer är ofta knutna till värderingar och omfattar allt som förväntas, accepteras och stöds av gruppen. Folk belönas eller uppmuntras om de följer normen och kan bli utsatta för sanktioner om de inte gör det. Normer växer fram och blir till slut regler för hur man ska bete sig i gruppen76. Antaganden Grundläggande antaganden är svar på en grupps överlevnadsproblem, de svaren används för att lösa problem och tas till slut för givna. Det kan vara lösningar på externa eller interna problem. De externa är till exempel hur arbetet ska utföras medan de interna exempelvis innebär hur anställda ska behandla varandra77. Verklighetsuppfattningar Verklighetsuppfattningar är uppfattningar som medlemmarna i kulturen utvecklar eller har. Organisationens eller företagets verklighetsuppfattning fungerar som ett filter som de anställda ser verkligheten genom. De verklighetsuppfattningarna utvecklas genom samverkan mellan organisationens medlemmar/anställda. De ser hur de själva och andra uppför sig och vilka konsekvenser det får, det kan vara uppfattningar om vad som är sant, hur saker hänger samman eller om värderingar. Det spelar ingen roll om verklighetsuppfattningarna är sanna eller inte, det viktiga är att de anställda ser på dom som om de vore sanna och därför inte ifrågasätter dem78. Den samverkan som uppstår mellan medarbetare när de försöker samordna sina aktiviteter för att uppfylla en målsättning leder till att det skapas mer eller mindre gemensamma förståelseramar och verklighetsuppfattningar dem emellan. Organisationskulturen påverkas av samspelet mellan de tre faktorerna: människor i organisationen, faktorer som bestäms utifrån samt de händelser, kriser, segrar och nederlag som organisationen upplever under sin livstid79. 75 Czarniawska (1998) s. 149 Bang (1999) s. 55 77 Bang (1999) s. 56 78 Bang (1999) s. 60-61 79 Bang (1999) s. 83 76 17 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 3 Metod Man skiljer på två typer av undersökningsmetoder: kvalitativ och kvantitativ. De två typerna av metoder är verktyg och dess användbarhet beror på vilka forskningsfrågor som ställs80. Kvalitativ metod anses ge djupare förståelse för ett specifikt fenomen medan kvantitativ metod kan nå ett större antal människor och resultatet visar därför på en större bredd. En kvalitativ intervju passar denna frågeställning bäst. Østbye rekommenderar att använda kvalitativa intervjuer för att få information som det annars kan vara svårt att få tillgång till, vill kartlägga processer och sociala relationer samt få bekräftelse av data från andra källor81. Enligt Kvale rör sig kvalitativ metod inte om att kvantifiera objektiva data utan om att tolka meningsfulla relationer82. Eftersom uppsatsens syfte är att undersöka hur personer upplever kommunikation så följer vi Kvales och Østbyes rekommendationer om att använda kvalitativa intervjuer. Den stora fördelen med kvalitativa intervjuer är deras öppenhet83. Även Esaiasson anser att kvalitativa intervjuer är bra eftersom de ger snabb och bred information, respondenten kan ge utförliga svar och det ger också möjlighet till uppföljning och följdfrågor. Att ha möjlighet att ställa följdfrågor kan leda till att viktig information kommer fram som kanske inte skulle ha gjort det i en enkätundersökning84. Särskilt lämpar det sig i den kvalitativa forskningsintervjun att ställa ledande frågor för att pröva tillförlitligheten i intervjupersonens svar och verifiera intervjuarens tolkningar. Tvärtemot vad människor tror minskar ledande frågor således inte alltid intervjupersonens tillförlitlighet utan kan förstärka den. Snarare än att användas för mycket används medvetet ledande frågor idag förmodligen för lite i kvalitativa forskningsintervjuer85. I enlighet med Kvales rekommendationer om ledande frågor har vi exempelvis valt att fråga vilka problem som uppstår, istället för om problem kan uppstå. 3.1 Generaliserbarhet En vanlig kritik av intervjuundersökningar är att det inte går att generalisera utifrån deras resultat eftersom intervjupersonerna är för få. I vanliga intervjustudier brukar antalet intervjuer ligga kring 15 stycken, plus/minus 10 stycken86. Vi har genomfört 20 stycken intervjuer med 10 manliga och 10 kvinnliga chefer. Vår avsikt är inte att generalisera utifrån våra resultat utan att presentera en attitydundersökning av 10 manliga och 10 kvinnliga chefer i både offentlig och privat sektor. Vi undersöker alltså hur dessa 20 chefer upplever kommunikationen med sina anställda angående föräldraledighet och inte hur chefer i allmänhet upplever kommunikationen. 3.2 Validitet och reliabilitet Validitet kan översättas med giltighet, att man undersöker det man avsett och uppfyller syftet87. Reliabilitet innebär att studien ska vara tillförlitlig, att någon annan ska kunna nå samma resultat om man använder samma metod och syfte. I grunden bygger analysens validitet på definitionsmässig validitet (hur bra man lyckats fånga teoretiska begrepp i 80 Kvale (1997) s. 69 Østbye (2003) s. 101 82 Kvale (1997) s.17 83 Kvale (1997) s. 82 84 Esaiasson (2004) s. 279 85 Kvale (1997) s.146 86 Kvale (1997) s. 98 87 Esaiasson (2003) s. 61 81 18 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” insamlingen och analysen av empiriska data) och reliabilitet88. För att säkerställa validiteten har vi så tydliga frågeställningar som möjligt och utifrån dessa har vi gått igenom den teoretiska grund som finns, valt metod och utformat intervjufrågor. Under hela arbetets gång har vi varit noggranna med att tydligt strukturera arbetet utefter våra frågeställningar och ständigt ställt oss frågan: undersöker vi det som vi föresatt oss att undersöka? Eftersom vi har valt att använda oss av kvalitativ metod kan det innebära att reliabiliteten inte är lika hög som den vore om vår undersökning baserats på en kvantitativ metod, eftersom kvantitativa analyser generellt sett håller en högre reliabilitet89. För att öka reliabiliteten har vi valt att fördela intervjuerna mellan oss, detta för att minska risken för att respondenterna påverkas av den som intervjuar. Vi har använt oss av en strukturerad intervju90 i ett försök att undvika att de frågor som ställs påverkas alltför mycket av intervjuaren. Kvale menar att den strukturerade intervjuns frågor är avgjorda på förhand och bindande för intervjuaren men svarsmöjligheterna är relativt öppna; det vilar inte på intervjuarens omdöme och känslighet att avgöra hur strikt intervjuguiden ska följas91. Vår avsikt var att i mesta möjliga mån undvika situationer där intervjuarens omdöme skulle avgöra hur intervjun gick vidare och på detta sätt öka reliabiliteten. För vidare utveckling av strukturen på våra intervjufrågor, se 3.4.3 Intervjuguide. Utskriftens validitet och reliabilitet Att fastställa intervjuutskriftens validitet är komplicerat. Att göra en utskrift innebär att översätta från ett talspråk, med sin egen uppsättning regler, till ett skriftspråk med en annan uppsättning regler. Utskrifter är tolkande konstruktioner som fungerar som verktyg för givna syften. Det finns ingen sann, objektiv omvandling från muntlig till skriftlig form. En intervju äger rum i ett sammanhang, vars rumsliga, tidsliga och sociala dimensioner framträder för de deltagande, men inte för läsaren av utskriften92. I vår undersökning har den som genomfört intervjun även gjort transkriberingen. Det valet gjorde vi för att översättningen från talspråk till skriftspråk skulle bli så korrekt som möjligt, då den som genomfört intervjun även upplevt respondentens gester, kroppsspråk, miner och liknande. Utskriftens kvalitet kan förbättras genom klara instruktioner om utskriftens syfte och om utskriftsförfarandet. Men även med detaljerade instruktioner kan det vara svårt för två personer att nå full enighet om vad som sagts. Några skillnader kan bero på dålig inspelningskvalitet eller att man helt enkelt hör fel93. Att skriva ut från ett band är förbundet med en rad tekniska och tolkningsmässiga problem som det inte finns några standardlösningar på utan snarare kräver nya avgöranden94. När situationer uppstått då vi inte varit säkra på respondentens svar har vi tillsammans lyssnat på inspelningen och på så sätt kunnat avgöra vad respondenten säger. 88 Østbye (2004) s. 40 Østbye (2004) s. 41 90 Østbye (2004) s. 103 91 Kvale (1997) s. 121 92 Kvale (1997) s. 151-153 93 Kvale (1997) s. 150 94 Kvale (1997) s. 155 89 19 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 3.3 Urval Vid samtalsintervjuer görs ofta strategiska urval för att få maximal variation bland respondenterna95. Vi har undersökt 20 chefers upplevelser av kommunikation med sina medarbetare, och eftersom vi ville ha en stor bredd bland cheferna har vi valt att intervjua chefer från så många olika organisationer som möjligt. Vi har därför bara intervjuat en chef på varje organisation, utom i två fall då vi intervjuade fyra chefer på två olika organisationer men som arbetade på helt skiljda avdelningar. Vi har använt oss av ett strategiskt urval96 för att få stor spridning och därmed hög reliabilitet. När vi valde ut företag eller organisationer tog vi i många fall de organisationer som för oss var välkända. Vi försökte också ta relativt stora organisationer eftersom sannolikheten att en chef på en stor organisation skulle ha anställda som varit föräldralediga var större än en chef på en liten organisation. I vissa fall fick vi också tips på arbetsplaster som kunde vara intressanta, dock var inga av tipsen från någon som själv arbetade på just det företaget. För att få tag i respondenter har vi i många fall ringt organisationers personalchefer för att bli hänvisade till en chef som passar in på undersökningens krav. I vissa fall har personalchefen hänvisat vidare och i vissa fall har han eller hon själva ställt upp på intervjun. I några fall har vi ringt direkt till chefer som kan tänkas passa och i två fall fick vi tips på möjliga respondenter av personer utanför organisationen. Efter att chefen tackat ja via telefon skickade vi i de flesta fall en bekräftelse via e-post (se bilaga 1: Bekräftelse via e-post). Kraven för att kunna delta som respondent i undersökningen var att: • man är chef med direkt ansvar för de anställdas arbetsuppgifter och så gott som dagligen har kontakt med de anställda (respondenten behöver alltså inte vara den som beviljar föräldraledigheten), • man har minst en anställd som är eller har varit föräldraledig (vi ser helst att minst en kvinnlig och minst en manlig anställd har varit föräldraledig). Anledningen till att de chefer vi valt att intervjua inte behöver vara den som beviljar föräldraledighet är att dessa chefer har en pågående kommunikation med de anställda på hans eller hennes avdelning och därför kan uttala sig mer om förhållandena kring föräldraledighet. Den person som beviljar föräldraledighet kan i vissa fall vara en person långt bort i organisationen som inte dagligen kommunicerar med de anställda. 3.4 Genomförande Vi har delat upp intervjuerna och gjort tio stycken var. Intervjuerna har skett enskilt eftersom ämnet kan vara känsligt, de har spelats in på band och sedan transkriberats för att kunna användas i analysen. Vi är medvetna om att inspelningsapparaturen kan påverka respondenten på ett negativt sätt; att han eller hon känner sig obekväm och därför begränsar sina svar97. Vi valde ändå att spela in våra intervjuer eftersom inspelningen kan ge möjlighet att söka efter samband och öppna för nytolkning98. 95 Esaiasson (2003) s. 256 Esaiasson (2003) s. 196 97 Ejvegård (2003) s. 50 98 Østbye (2004) s. 120-121 96 20 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 3.4.1 Etiska frågor i intervjuundersökningar När vi planerat undersökningens upplägg var vår förhoppning att en sidoeffekt av intervjun skulle bli att chefen uppmärksammade denna fråga – kommunikationen om föräldraledighet – eftersom Kvale menar att syftet med intervjuundersökningen inte bara bör vara det vetenskapliga värdet utan även en förbättring av den undersökta mänskliga situationen99. En annan etisk fråga som Kvale tar upp är huruvida intervjupersonen ska ha inflytande över hur deras uttalanden tolkas. En respondent uttryckte önskemål om att få läsa uppsatsen innan den gick i tryck, vilket vi gav vårt medgivande till. Anledningen till att personen fick möjlighet att läsa uppsatsen innan tryckning var att denne inte skulle bli negativt inställd och därför begränsa sina svar. Det var dock aldrig tal om att personen i fråga i efterhand skulle kunna påverka forskningsresultatet, utan det var en eftergift som gjordes i början av intervjun för att den skulle kunna genomföras på ett förtroendefullt sätt. 3.4.2 Anonymitet Anonymitet i forskning betyder att privata data som identifierar undersökningspersonerna inte kommer att redovisas. Att skydda respondenternas privatliv genom att förändra namn och identifierande drag är ett viktigt inslag vid redovisning av intervjuer100. Redan i den första kontakten med respondenterna (via telefonsamtal) informerade vi om anonymitet. Den informationen har även nått respondenterna via e-postbekräftelse (se bilaga 1). I rapporten har vi inte presenterat vilken respondent som sagt vad, utan de är anonyma. Det har heller ingen betydelse för resultatet vilka enskilda personer vi pratat med. Vi redovisar dock vilket kön personen har, eftersom det är en viktig faktor i undersökningen. I vissa fall redogör vi även för huruvida personen arbetar i privat eller offentlig sektor. Det gäller när resultatet är sådant att det finns likheter mellan respondenterna i en sektors svar. Anonymitet bland respondenterna kan också medföra en del problem för undersökningens reliabilitet. Hur ska en annan forskare ska kunna göra om samma undersökning och komma fram till samma resultat, om denne inte vet vilka personer som deltagit i intervjuerna? När vi valde att låta respondenterna vara anonyma vägde vi reliabilitetsargumentet mot det faktum att flera av dem troligtvis inte skulle ha ställt upp på intervjuerna, eller känt sig begränsade av att deras namn skulle finnas med i rapporten. Vi bedömde att chanserna att cheferna skulle ge mer sanningsenliga och mindre politiskt korrekta svar ökade i och med deras anonymitet. Vi tror också att om undersökningen skulle göras om av någon annan så skulle de få liknande resultat, om de använde samma urvalskriterier som vi (se 3.3 Urval). Att vi har gjort så många som 20 intervjuer … 3.4.3 Intervjuguide I en intervjuguide anges de ämnen som är föremål för undersökningen och i viken ordning de kommer att tas upp i intervjun. Guiden kan beskriva i stort de ämnen som ska täckas eller så kan den rymma en rad omsorgsfullt formulerade frågor101. Den senare typen av intervju kallas även strukturerad intervju102 och det är den vi använt oss av. Kvale menar att intervjuguiden kan ha olika upplägg: tematiskt och dynamiskt: tematiskt med hänsyn till dess relevans för forskningsämnet och dynamiskt med hänsyn till det mellanmänskliga förhållandet i intervjun. En bra intervjufråga bör tematiskt bidra till kunskapsproduktionen och dynamiskt till 99 Kvale (1997) s. 105 Kvale (1997) s. 109 101 Kvale (1997) s. 121 102 Østbye (2004) s. 103 100 21 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” skapandet av ett bra samspel mellan intervjuare och respondent103. Vi har valt att gå den tematiska vägen och relatera frågorna till ämnet för intervjun, till de teoretiska föreställningarna och till våra frågeställningar. Detta gör vi för att få en bra och tydlig grund till vår analys. Som vi tidigare har skrivit under rubriken 3.2 Validitet och reliabilitet så gör vi det också för att säkerställa undersökningens validitet. Traditionella intervjuguider brukar bestå av väl förberedda och avgränsade frågor om ett fenomen. Reaktionen på den traditionella frågan är sällan ett kort och avgränsat svar, istället börjar respondenten många gånger berätta en historia. En anledning till detta är att historier ofta uttrycker människors känslor mer än korrekta responser på direkta frågor. Genom berättelsen skapar människor aktivt sin sociala verklighet – det sätt på vilket man ser på och uppfattar sin verklighet104. Grundat på Heides resonemang om berättelser valde vi att inleda intervjun med den berättande frågan ”kan du beskriva hur det går till när en av dina medarbetare ska vara föräldraledig?”. Den inledande frågan visade sig bli till stor nytta när det gällde att analysera vad respondenten prioriterade i berättelsen, vilka aspekter av föräldraledigheten som var viktiga och dennes attityd till de anställdas föräldraledighet. Vår intervjuguide finns i sin helhet som bilaga 2. 3.5 Metodproblem Att använda sig av kvalitativ metod kan innebära vissa problem. Intervjuundersökningar tappar sin validitet om till exempel intervjun inte utförs på ett korrekt sätt, om missförstånd mellan respondent intervjuaren uppstår eller om respondenten inte svarar sanningsenligt105. Ett annat problem med kvalitativa intervjuer där respondenterna är anonyma kan också vara att risken är större än annars att trovärdigheten sänks. Att de svar som presenteras i resultatet ses som uppdiktade eftersom ingen person egentligen står bakom dessa uttalande. Detta är något vi är medvetna om men har trots det valt att låta respondenterna vara anonyma eftersom det kan göra att de svarar mer sanningsenligt och att fler vill ställa upp på intervjuer. Det går inte att gardera sig mot missförstånd, men vi har försökt förebygga det genom att formulera tydliga frågor som är lätta att förstå. Vi tror också att vi har uppmärksammat de få missförstånd som ändå har uppstått redan i intervjusituationen och då förtydligat frågan. Problemet med sanningsenlighet har vi försökt att kringgå genom att låta respondenterna vara anonyma i uppsatsen. Det studerade fenomenets karaktärsdrag är det som står i fokus i en kvalitativ studie. Men dessa kännetecken hos fenomenet måste ställas i relation till kontexten och omgivningen. Kontexten bestäms bland annat av faktorer som historik och aktuella samhälls-, sociala eller politiska förhållanden106. Ämnet för vår undersökning berör såväl samhällsstrukturer som sociala och politiska förhållanden. Beroende på individens åsikter kan föräldraledighet vara en viktig fråga ur jämställdhetssynpunkt, ur ett familjeperspektiv eller av politiska skäl. På grund av undersökningens natur har vi talat om för respondenten att det är deras egna åsikter som är viktiga och inte att de svarar ”rätt” eller ”fel”. För att underlätta för ärliga svar är respondenterna anonyma. Trots detta är vi väl medvetna om problemet med ”politiskt korrekta” svar, det är något vi haft med i beräkningarna under hela undersökningens gång. I resultatpresentationen har vi därför valt att delvis fokusera på de svar som avviker från normen men även presentera svar som är politiskt korrekta 103 Kvale (1997) s. 121 Heide i Jarlbro (red.) (2000) s. 59-60 105 Ekström & Larsson (red.) (2000) s. 13 106 Larsson i Ekström & Larsson (red.) (2000) s. 52 104 22 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Det finns alltid risk för så kallade intervjuareffekter, såsom omedveten påverkan från intervjuarens sida i form av mimik, gester, uttal och betoning107. För att, i den mån det är möjligt, undvika detta har vi valt att genomföra hälften av intervjuerna var. Vi har även varit noga med att ha tydligt formulerade frågor för att undvika att intervjuaren gör egna tolkningar av frågan. När det gäller urvalet av de personer som ska ingå i undersökningen bör man vara medveten om att det i många sammanhang finns en risk för att råka ut för ”gatekeepers”, det vill säga personer i organisationen som av ren välvilja eller i syfte att kontrollera resultaten vill bestämma vilka som ska intervjuas. En sådan styrning menar Charlotte Bengtsson bör undvikas i möjligaste mån. Men hon menar också att för att komma i kontakt med personer som passar de valda urvalskriterierna måste forskaren många gånger ta hjälp av någon medlem i den studerade organisationen108. I vårt fall skulle det ha varit mycket tidsödande att på måfå ringa runt till chefer för att ta reda på om de passade våra urvalskriterier. Istället har vi i flera fall ringt till personalchefen för att bli hänvisade till chefer i organisationen som passar undersökningens krav. I vissa fall har personalchefen hänvisat vidare och i vissa fall har han eller hon själva ställt upp på intervjun. De metodproblem som kan ha uppstått är exempelvis att vi blivit hänvisade till chefer i organisationen som personalchefen vet är positivt inställd till föräldraledighet, eller att personalchefen själv valt att bli intervjuad för att han eller hon då har kontroll över den bild av organisationen som förmedlas. Det har också hänt att vi ringt direkt till butikschefer, kontorschefer eller liknande och då inte behövt gå genom en potentiell ”gatekeeper”. Vår intention var att hitta respondenter som hade medarbetare av båda könen som är eller har varit föräldralediga. Trots detta visade det sig att sju av respondenterna enbart haft föräldralediga medarbetare av det ena könet, antingen kvinnor eller män. Det har lett till att de inte kunnat svara på vissa frågor som handlar om skillnader mellan kvinnor och män. Vissa frågor har ändå besvarats utifrån tidigare erfarenheter från andra arbetsplatser, därför är summan av dem som svarat inte alltid 20. Eftersom syftet är att undersöka chefers upplevelser av kommunikation om föräldraledighet så har det ingen större betydelse om kommunikationen skett på chefens nuvarande eller tidigare arbetsplats. I något enstaka fall har vi i intervjusituationen missat att ställa en fråga vilket ibland lett till att svar från alla respondenter saknas, ett misstag orsakat av den mänskliga faktorn. I de fallen har vi inte räknat in det saknade svaret i totala antalet svar, vi har aldrig tolkat dessa saknade svar på något sätt – vare sig negativt eller positivt. 107 108 Esaiasson (2004) s. 261-262 Bengtsson i Jarlbro (red.) (2000) s. 44 23 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4 Resultat och analys Syftet med att presentera kvalitativa data är att bringa ordning, ge överskådlighet och systematik109. Vi lyfter fram likheter som framkommer och viktiga gemensamma punkter och teman. Utöver det presenterar vi övriga resultat som är intressanta för studien. Vi har varvat resultat och analys och under respektive frågeställning har vi presenterat våra resultat enligt följande: • Sammanfattning av resultatet och kommentarer • Citat som belyser detta • Analys genom att jämföra resultaten med teorin 4.1 Chefernas arbetsplatser och bakgrund 4.1.1 Kvinno-/mansdominerad avdelning De chefer som vi pratat med ansvarar för olika typer av avdelningar inom helt olika organisationer, både i offentlig och privat sektor. Med avdelning menas även enhet, butik, kontor och liknande. som är del av en större organisation. Hur pass många kvinnor respektive män som arbetar på avdelningarna varierar också. Med mans- eller kvinnodominerade avdelningar avses avdelningar där en betydligt större del av det ena könet arbetar. Vi har följt Statistiska centralbyråns syn på vad som räknas som mans- eller kvinnodominerat. Är det över 60 procent anställda av det ena könet är det en ojämn fördelning mellan kvinnor och män110. Åtta av cheferna har kvinnodominerande avdelningar, fem har mansdominerande avdelningar och sju har avdelningar där det arbetar ungefär lika många män respektive kvinnor. Respondenter Kvinna 58 år Kvinna 60 år Kvinna 37 år Kvinna 35 år Kvinna 45 år Kvinna 54 år Kvinna 45 år Kvinna 46 år Kvinna 50 år Kvinna 39 år Man 40 år Man 54 år Man 42 år Man 45 år Man 37 år Man 37 år Man 55 år Man 34 år Man 52 år Man 42 år Anställda i org. 1 087 50 200 Vet ej 12 000 124 1 000 29 000 480 950 1 000 300 270 16 650 3 000 8 700 1 200 8 000 1 400 Kvinnor 65 % 70 % 50 % 70 % 70 % 28 % 60 % 63 % 82 % Vet ej Vet ej 70 % 41 % 50 % 10 % 52 % 80 % 25 % 80 % 50 % Män 35 % 30 % 50 % 30 % 30 % 72 % 40 % 37 % 18 % Vet ej Vet ej 30 % 59 % 50 % 90 % 48 % 20 % 75 % 20 % 50 % Anställda på avd. 13 13 60 63 25 30 38 60 45 10 40 6 143 8 7 60 3 500 12 25 8 Kvinnor 54 % 100 % 58 % 97 % 99 % 30 % 55 % 65 % 80 % 50 % 12 % 83 % 32 % 50 % 14 % 55 % 96 % 33 % 55 % 62 % Män 46 % 0% 42 % 3% 1% 70 % 45 % 35 % 20 % 50 % 88 % 17 % 68 % 50 % 86 % 45 % 4% 67 % 45 % 38 % Respondenternas arbetsplatser 109 110 Backman (1998) s. 29 SCB (2004) s. 1 24 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Tabellen visar respondenternas ålder, antal anställda i organisationen och på avdelningen samt hur könsfördelningen ser ut på deras organisation respektive avdelning. I de fall där uppgiften saknas har vi skrivit ”vet ej”. Det betyder att respondenten inte har uppgifter om de siffrorna eller att spridningen är så pass stor mellan de olika avdelningarna på organisationen att det inte går att svara på frågan. Man bör också observera att siffrorna är vad respondenten angett, och behöver inte stämma exakt överens med verkligheten. 4.1.2 Fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga Sex av cheferna har enbart haft kvinnliga anställda som varit föräldralediga. Två av dessa chefer har inga män alls på sin avdelning, vilket är anledningen till att inga män varit pappalediga. Två chefer har enbart haft manliga anställda som varit föräldralediga. Dessa arbetar på avdelningar där det både finns kvinnor och män. Övriga tolv chefer har haft både kvinnor och män som varit föräldralediga. På de avdelningar där fördelningen av kvinnor och män är jämn är också spridningen av föräldralediga jämn. På de arbetsplatser vi besökt är det inte fler som är föräldralediga varken på en avdelning med både kvinnor och män, på en avdelning med många kvinnor eller på en avdelning med många män. Könsfördelningen på arbetsplatsen har alltså i dessa fall inget samband med benägenheten att vara föräldraledig. 4.1.3 Egna barn och egen föräldraledighet Samtliga respondenter vi talat med har barn, biologiska eller i två fall sin partners barn. Fem av respondenterna har barn men har inte varit föräldralediga, två kvinnor och tre män. I ett av dessa fall berodde det på att barnen inte var respondentens biologiska barn utan partnerns. I fyra fall, tre män och en kvinna, hade respondenten valt att inte ta ut föräldraledighet för sitt biologiska barn. 4.2 Hur arbetsplatsen påverkas av föräldraledighet 4.2.1 När får chefen veta? Alla respondenter anser att de får reda på om någon ska vara föräldraledig i god tid. När frågan ställs oberoende av de anställdas kön svarar de flesta (17/20) att de får reda på det ungefär sex månader innan föräldraledigheten börjar. En av de tre cheferna som får veta det senare än sex månader berättar däremot att de som ska vara föräldralediga kommer till honom först två månader innan föräldraledigheten börjar, oavsett om det är kvinnor eller män. Men om det är en kvinna som ska vara föräldraledig så är det enligt respondenten tydligt efter ett tag att de ska vara det, men trots det är det först två månader innan som de pratar om det med chefen: ”Det har varit någonstans mellan två, tre månader innan som dom har kommit och pratat om att det... Sen utefter det har vi hittat en vettig bana /.../ om kvinnan blir gravid så… man ser det ju.” Enligt föräldraledighetslagen ska en anställd som vill vara föräldraledig anmäla det till arbetsgivaren minst två månader före ledighetens början eller, om det inte går, så snart som möjligt. Då ska arbetstagaren också ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå111. Får chefen på ett företag eller organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig kan problem lösas enklare som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela 111 13 § i Föräldraledighetslagen 25 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” arbetsuppgifter112. Utifrån dessa påståenden om att längre framförhållning gör situationen bättre för chefen, kan man vänta sig att den chef som bara får reda på det två-tre månader innan skulle göra något uttalande som kunde tolkas som negativt gentemot föräldraledighet. Detta är dock inte fallet, ingenting som chefen sagt under intervjun kan tolkas som en negativ inställning till föräldraledighet. 4.2.2 Själva samtalet, att meddela att man ska vara föräldraledig ”Jobbigare” samtal för anställda i offentlig sektor? Tre chefer tror att medarbetaren kan tycka att det är ett jobbigt samtal, att meddela att man ska vara föräldraledig. Alla tre arbetar inom offentlig sektor och består av en man och två kvinnor: ”Däremot är det ju en viss ångest hos personen, oavsett om det hos mamman eller hos pappan. De tycker att det blir en belastning för jobbet och ’hur ska det gå nu?’”. [respondenten säger vid ett senare tillfälle:] ”Jag upplever ju att de som kommer tycker det är jobbigt, det har hänt mer än en gång. /…/ de tycker att de ställer till det.” ”Jag har ju en medarbetare som är föräldraledig nu och /…/ jag kommer ihåg när vi skulle ut på after work och då tänkte hon att ”nu förstår alla hur det är fatt” och då kom hon in ”du jag ska berätta någonting, jag ska ha barn.” [Hon hade dragit sig lite för det?] ”Ja, hon hade nog gjort det då.” Att alla de tre arbetar i offentlig sektor kan dels bero på att fler medarbetare i offentlig sektor upplever samtalet som jobbigt. Det kan också vara så att medarbetare i både offentlig och privat sektor tycker att samtalet är jobbigt, men att chefer i offentlig sektor är mer lyhörda för de anställdas känslor och har mer förståelse för deras situation. Simonsson presenterar i sin undersökning från 2002 de missuppfattningar som kan uppstå i kommunikationen mellan chef och anställd, dessa missuppfattningar skapar ofta kommunikationsproblem. Problemet är att de har olika uppfattningar om varandras inställningar, det kan enligt Simonsson bero på att den anställde och chefen inte har kunskap om varandras vardag113. Den teorin kan överensstämma med verkligheten i många organisationer. De chefer som inte tror att de anställda ser samtalet om föräldraledighet som ett jobbigt samtal kan vara de chefer som inte har kunskap om sina medarbetares vardag. Chronholm menar att den offentliga sektorn i högre grad präglas av kvinnliga värderingar och att cheferna därför har större förståelse för familjeliv114, vilket också kan vara en förklaring i dessa tre fall. Chefernas upplevelse av samtalet Fyra chefer kan själva tycka att det är ett ”jobbigt” samtal, tre på grund av. av yrkesmässiga orsaker och en av känslomässiga skäl. Det känslomässiga skälet rör en erfarenhet som respondenten haft då hon tidigt fick veta om graviditeten och den senare ledde till ett missfall. På den yrkesmässiga sidan beror det på problem med att skaffa vikarier eller att ledigheten meddelas sent: ”Skulle de komma två månader innan och säga att de ska vara ledig och ’nu tänker jag vara ledig i tre-fyra månader’, ’aaaah’ såhär [typ ”hjälp!”].” 112 Bekkengen (2002) s. 80 Simonsson (2002) s. 152 114 Chronholm (2004) s. 124 113 26 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” I nästa avsnitt utvecklar vi de problem som cheferna upplevt med vikarier och kort framförhållning i samband med föräldraledigheten och jämför vårt resultat med teorin. 4.2.3 Problem och bortfall av arbetskraft Samtliga chefer framhåller det positiva med att de anställda skaffar barn, men de problem som ändå finns har enligt respondenterna att göra med hur de ska lösa problemet med ersättare. Det vanligaste sättet att lösa bortfallet av arbetskraft är att ta in vikarier. Att ta in vikarier är också ett av de vanligaste problemen som uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig. Men eftersom 17 av 20 chefer får veta om graviditeten så långt som sex månader i förväg är det enligt respondenterna inget olösligt problem: ”När de ska föda barn får man ju reda på det minst sex månader i förväg. Då börjar det ju synas… sen är de väldigt duktiga på att tala om att nu tänker jag gå ut på heltid eller… jag har fått god förvarning hela tiden.” Denna uppfattning stöds av Bekkengens resultat, får chefen veta i tid att en av de anställda ska vara mamma- eller pappaledig kan problem lösas enklare genom att till exempel att anställa en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter115. Ett av de vanligaste problemen som tas upp av cheferna är att man måste ta in vikarier. Lite mindre än hälften av de intervjuade (8/20) anser att behovet av en vikarie är ett problem som uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig: ”det är ju väldiga problem egentligen för att de har ju ett arbetet att utföra, kunder att träffa /…/ och då måste ju jag se till att det kommer in någon annan som ska göra det här jobbet” Enligt Bekkengen kräver speciellt kvinnors föräldraledighet att en rekryteringsprocess för att hitta en lämplig vikarie dras igång. Under pappaledighet brukar lösningen istället bli att de arbetsuppgifterna omfördelas till de andra anställda eftersom pappledighet ofta är under en kortare period. En kvinna är ofta ledig under en så lång period att en vikarie blir nödvändig, det innebär alltså att chefen måste rekrytera en vikarie vilket kan vara både resurs och tidskrävande116. Specialkompetens och branschspecifika kunskaper Arbeten som har en lång inlärningstid ställer till ytterligare problem då inlärningstiden kan vara nästan lika lång som föräldraledigheten: ”för att bli en bra säljare så tar det ju ett år, att du har kommit runt liksom på, ja det tar ju ett år och ska man vara föräldraledig så handlar det ju om den tiden. Så det är ju det som är svårt, att man tappar ju fart i företaget, hur du än vrider och vänder på det så tappar du ju fart” ”det är alltså en inlärning på typ ett halvår och då är det ju genast svårare alltså /…/ det är specialkompetensen som svårare liksom att ersätta så där är det ju mer besvärligt” Enligt teorin är individbaserat arbete svårare att ersätta eftersom arbetsuppgifterna är organiserade på ett sådant sätt att individen blir central. Individerna är då specialister på sitt 115 116 Bekkengen (2002) s. 80 Bekkengen (2002) s. 86, Näsman (1992) s. 15 27 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” arbete och har arbetsuppgifter som ingen annan kan sköta. Vid frånvaro innebär det problem för arbetsgivaren som måste söka upp en ny specialist117. Precis som respondenten beskriver är det svårare att ersätta specialkompetenser, vilket kan leda till begränsningar i relationen mellan chef och medarbetare. Ett annat problem som nämns är medarbetarens historiska kunskaper, som beror på att personen i fråga har varit länge på en arbetsplats, eller branschspecifika kunskaper som kommer av att arbetsplatsen finns i en nischad bransch: ”hon har ju jobbat länge hos mig här och därmed besitter hon en historisk kunskap också, förutom all faktakunskap som hon kan. Det kan jag ju omöjligt begära av den som kommer som vikarie att dom ska ha samma historiska koppling till det som sker, hon kan komma ihåg att ’det var så för fyra år sedan och gjorde vi si’, det går inte att begära” ”man måste ha någon som är utbildad, och inte bara vara utbildad, man måste ha någon som har jobbat inom branschen”. [respondenten säger vid ett senare tillfälle:] ”Är det så att de vill vara föräldraledig då uppmuntrar ju jag definitivt till det, det tycker jag är jättekul att de vill vara det. Skulle de komma och vilja vara ledig ett halvår, ja då blir det kris förstås” Alvesson menar att så kallade kunskapsföretag bland annat karaktäriseras av att de är starkt beroende av individen och av nyckelpersoners lojalitet och därmed har en stark sårbarhet för att personal slutar118. Enligt Bekkengen är det i hög grad effekterna av frånvaron som avgör vilka problem och reaktioner som uppstår på arbetsplasten119. Om det är svårt att hitta lämpliga vikarier, som har den branschspecifika kunskap som behövs, så kan det enligt Bekkengen vara en rimlig reaktion att ”då blir det kris förstås”. Respondenternas svar ger ytterligare stöd för Alvessons beskrivning av att kunskapsorganisationer är sårbara för exempelvis föräldraledighet. Formella och informella bestraffningar I en föränderlig bransch med många regelstyrda frågor kan problemet uppstå att den föräldraledige inte ”hänger med”. Det kan dels gälla juridiska regelfrågor, men också lagstadgade regler för hur verksamheten ska bedrivas. ”det händer ju väldigt mycket hela tiden. Det kan vara allt ifrån det professionella området med redovisningsfrågor, skattefrågor, revisionsfrågor, olika juridiska förutsättningar som ändras och så vidare, det är ju en ständig ström av saker som ändras och det är dagligen. Är man då borta, alltså helt borta, från yrket ett längre tag så är det klart att man tappar ju, man tappar ju fart. De som jag åkte med samma vagn med innan jag gick på ledighet, de åker ju i en annan vagn längre fram när jag kommer tillbaka, det går liksom inte att göra något åt – så är det”. [respondenten säger vid ett senare tillfälle:] ”Om du auktoriserad eller godkänd revisor, för att få behålla sin titel då så måste man, då ska den förnyas med vissa intervaller. Normalt var femte år och under den perioden då så måste man ha gjort visst mycket timmar av kvalificerat revisionsarbete, det ska vara utredningsarbete, det ska vara skattearbete /…/ Och är man ledig kanske två år av de fem då har jag väldigt svårt att få ihop mina timmar” Bang menar att medarbetare inom en organisation lär sig vad organisationen värdesätter och vad den bestraffar genom dess formella och informella belöningssystem. De ser vem som får 117 Bekkengen (1997) s. 94 Alvesson (2000) s. 13 119 Bekkengen (2002) s. 71 118 28 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” större löneförhöjningar än andra, vem som får erkännande för sitt arbete, vem som får kritik och vad de människor gör som blir belönade eller bestraffade. Ledarna förmedlar sina prioriteringar, värderingar och antaganden genom att koppla belöningar och straff till de beteenden de vill påverka120. Det som respondenten menar är oundvikligt – att ”de som jag åkte med samma vagn med innan jag gick på ledighet, de åker ju i en annan vagn längre fram när jag kommer tillbaka” skulle kanske kunna undvikas eller underlättas om chefens inställning hade varit en annan. Det kan vara vad Bang kallar en informell bestraffning. En formell bestraffning kan vara de lagstadgade regler som respondenten berättar om, där man måste arbeta ett visst antal timmar med vissa saker för att få behålla sin titel. Inget undantag görs för föräldraledighet. Hamrin m.fl. menar att även om det är en laglig rätt att vara föräldraledig så finns det funderingar om vad arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra arbetsuppgifter, löneförhöjningar och så vidare121. Denna oro kan i detta fall vara berättigad eftersom chefen menar det är oundvikligt att den som är föräldraledig ”halkar efter”. Att vara borta för länge En kvinnlig chef anser att föräldralediga medarbetare är borta för länge från arbetet: ”Problemen uppstår väl, tycker väl jag kanske, men det är ju min personliga åsikt här, men det är att man är hemma så väldigt länge, man kommer bort från arbetet totalt.” Åsikter som dessa kan jämföras med forskares beskrivningar av normer. Czarniawska menar att gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och medarbetare, det samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som kan göras122. Normer kan delas in i två delar: de normer som de anställda är medvetna om och de som de anställda inte är medvetna om. Normer är ofta knutna till värderingar och omfattar allt som förväntas, accepteras och stöds av gruppen. Folk belönas eller uppmuntras om de följer normen och kan bli utsatta för sanktioner om de inte gör det. Bang skriver att normer ofta är knutna till värderingar och omfattar allt som förväntas, accepteras och stöds av gruppen. Normer växer fram och blir till slut regler för hur man ska bete sig i gruppen123. Bekkengen menar att organisationens norm- och regelsystem sätter ramar för föräldraskapet genom att vara avgörande för vad chefer, arbetskamrater och fackliga företrädare betraktar som legitima handlingsvägar för föräldrar124. Då en kvinnlig chef anser att många är hemma så länge att de kommer bort från arbetet totalt kan det vara tänkbart att de anställda uppmuntras till att komma tillbaka till arbetet istället för att vara hemma med sitt barn. Normen i det här fallet skulle alltså kunna vara att föräldrarna är hemma en kortare tid och att det är vad som förväntas av de anställda. De som bryter mot dessa normer skulle enligt teorin kunna utsättas för sanktioner. Norman skulle också kunna vara att föräldrarna är hemma relativt länge och att chefens uttalande är ett uttryck för hennes missnöje. Sjuka barn och deltidsarbete efter föräldraledigheten Två av cheferna tycker snarare att problemen dyker upp när medarbetaren kommer tillbaka från sin ledighet – småbarnsföräldrar vill arbeta deltid och är hemma med sjuka barn: 120 Bang (1999) s. 85 Hamrin m.fl. (1984) s. 64 122 Czarniawska (1998) s. 149 123 Bang (1999) s. 55 124 Bekkengen (1997) 121 29 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” ”Det är ju oftast kvinnan som kommer tillbaka på 50 eller 75 procent när barnet är på dagis, där är det ju samma mönster som tidigare./…/ Det nog mer det, när hon kommer tillbaka efter barnledigheten – hur mycket kommer man att kunna jobba då? Kommer man att jobba 50 eller 75 och kommer man att orka?” Liksom Näsmans och Hamrins studier visar kan det vara svårt att få en arbetstidsreduktion att stämma med den dagliga arbetsrutinen. Betydligt fler kvinnor än män går ned i arbetstid en period efter att heltidsföräldraledigheten är avslutad. Män har ofta svårt att se att de skulle kunna gå ned i arbetstid, medan det för kvinnorna är naturligt att göra det när de fått barn.125. Respondentens svar stämmer alltså tydligt överens med de nämnda forskarnas undersökningsresultat. En chef nämner ett annat problem som uppstår på en arbetsplats med många småbarnsföräldrar, nämligen sjuka barn: ”Det är klart att en enhet där det är väldigt många som har varit föräldralediga så blir det ju störningar i verksamheten, det går ju inte att komma ifrån. Även efter föräldraledigheten när man har sjuka barn och såhär.” Enligt JämO diskrimineras kvinnor på arbetsplatsen på grund av att de först tar ut en lång föräldraledighet, och därefter är ledig när barnet är sjukt126. Respondenten gör dock ingen skillnad i sitt svar på mammor och pappor utan menar att föräldrar i allmänhet stör verksamheten på grund av sjuka barn. 4.2.4 Organisationskultur Alla de tillfrågade cheferna, utom en, tycker att deras organisationskultur påverkar hur man kommunicerar. Enligt cheferna ser varken de anställda eller de själva föräldraledighet som något negativt oavsett om det är en kvinna eller man som ska vara ledig. Många av dem berättar om avdelningens och företagets öppna klimat som en anledning till varför föräldraledighet inte är något problem: ”Saker som inte är ett problem är lätta att prata om. Är det så att det är ett problem, och gärna på ett personligt plan, då är det jättesvårt att prata om det. Då är det ju ’stänga dörren och prata med chefen och hymla, hymla’… då funkar det liksom inte. Så om det går bra eller inte med föräldraledighet… har du ett öppet klimat och är ärlig mot varandra så tror jag det funkar bra ändå.” Att undersöka chefernas arbetsorganisationers kultur har aldrig varit vårt huvudsyfte med rapporten, men ett resultat av undersökningen är att alla cheferna är medvetna om att kulturen kan påverka sättet att kommunicera. Så gott som alla tror också att organisationens värderingar påverkar dem. Alvesson menar att organisationskultur kan definieras som föreställningar och innebörder som är gemensamma för en viss grupp, och som vägleder människor i hur de relaterar sig till sin gemensamma omvärld127. Det som respondenterna kallar ”öppet klimat” kan jämföras med Alvessons ”föreställningar” som vägleder människor i en viss grupp. Om chefen inte tycker att föräldraledighet är ett problem, är det möjligt att det vägleder medarbetarna i relationen till varandra och att det öppna klimatet mynnar ut i problemfria föräldraledigheter. 125 Hamrin m.fl. (1984) s. 220-221, Näsman (1992) s. 17-18 JämO (2002) 127 Alvesson i Sandberg (red.) (1997) s.178 126 30 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Svårt att beskriva organisationskultur Flera är dock fåordiga och har svårt att beskriva på vilket sätt som kulturen påverkar: ”Självklart så påverkar kulturen hur vi pratar med varandra, sen är ju kultur svårt att peka på. Det är ju svårt att säga hur det påverkar oss. Men självklart så har den ju en inverkan.” Kulturens innehåll kan beskrivas på många olika sätt, de fyra vanligaste är värderingar, normer, grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar128. Dessa begrepp är av naturen abstrakta och svåra att sätta fingret på. Att respondenterna har svårt att beskriva på vilket sätt organisationens kultur påverkar dem är med andra ord inte konstigt. Bang beskriver kulturen i en organisation en benämning på ett eller flera fenomen som de flesta av oss känner till men som det är svårt att ange exakt vad de består av129. En annan anledning till att cheferna har svårt att beskriva hur organisationskulturen påverkar dem kan enligt Bang vara att medlemmarna i en organisation ofta inte är medvetna om bruksteorierna i kulturen. Det i sig gör att det kan vara svårt som utomstående att få ta del av en organisations bruksteorier, i intervjuer får man istället ta del av de uttalade värderingarna130. 4.2.5 Policy om föräldraledighet Sju respondenter har inte någon policy om föräldraledighet, vissa av dem nämner att de går efter vad som står i föräldraledighetslagen. En chef är osäker men tror inte att det finns någon policy. Många av cheferna som inte har någon policy berättar istället om företagets och avdelningens öppna klimat och att föräldraledighet därför är något naturligt som de aldrig haft något problem med och att det därför inte har funnits något behov av en policy: ”Vi har aldrig haft några tvister om det, det är kanske då man börjar tänka på det, det har aldrig varit nåt problem.” En del av jämställdhetsplanen Fem chefer är säkra på att det finns en policy om föräldraledighet enligt vissa är den en del av jämställdhetsplanen. Endast tre chefer känner utförligt till policyn och har informerat sina medarbetare om den: ”Ja /…/ vi har policy till allting. Det ligger i den. Vi har ju jämställdhetspolicy naturligtvis där det står att vi uppmuntrar män att ta ledigt.” [Tycker du att policyn är bra?] ”Ja, jag tycker den är bra.” [Har du informerat dina medarbetare om policyn?] ”Ja, vi använder ju ofta via intranätet, vi har ju fackliga representanter. Och en gång per år går vi igenom policyn i ledningsgruppen och så tar man med sig det ut i gruppen.” Många osäkra på om policy finns Sju chefer är osäkra men tror att det finns en policy. Många säger att de inte ens har tänkt på att det kunde finnas en policy och att det kanske finns centralt men att det inte är något som respondenten använder sig av eller sprider till sina anställda: ”Jag är osäker på, men jag tror att vi har det. /…/ Jag känner inte till exakt eller. Det är någonting vi ska känna till egentligen” 128 Bang (1999) s. 50, 63 Bang (1999) s. 60-65 130 Bang (1999) s. 52 129 31 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” En policy kan ses som en organisations uttalade värdering. Till skillnad från uttalade värderingar finns det också outtalade värderingar, så kallade bruksteorier. De uttalade värderingarna är de värderingar som de anställda är medvetna om och tror på, de finns ofta med i ett företags målsättningar eller visioner. Bruksteorier, eller de efterlevda värderingarna, är de värderingar som ligger bakom vad de anställda verkligen gör131. Enligt Bang kan företag och dess ledning kan försöka styra värderingarna genom att till exempel skicka ut papper där det står vilka värderingar de vill ska styra kulturen eller ha ett seminarium om företagskulturen där viktiga frågor tas upp som de hoppas att de anställda ska ta till sig132. Ett sätt att styra de uttalade värderingarna när det gäller föräldraledighet vore att ha en policy och informera om den. Om fler företag gjorde det skulle kanske det ses som att de var mer positiva till föräldraledighet. Eftersom så många av de intervjuade cheferna anser att det är något positivt att skaffa barn är det märkligt att inte fler chefer också visar det inför sina anställda, genom att exempelvis använda sig av en policy. Flera chefer sa att policyn låg öppen för alla på intranät eller i pappersform och att de anställda på så sätt var informerade, medan en chef menade att det inte var något som de anställda var insatta i. Respondenternas svar kan jämföras med de problem som Heide identifierat när det gäller användandet av intranät (bland annat problem att finna information och tolka den samt övertro till mediet)133. Simonsson menar att ett kommunikationsproblem är uppfattningen om medarbetarens ansvar att aktivt ta till sig den information som finns tillgänglig via intranätet. En del medarbetare upplever att cheferna ställer orimliga krav på att de ska vara uppdaterade på all information som finns tillgänglig via intranätet och samtidigt säger cheferna att de har förståelse för att medarbetarna inte hinner ta till sig all information134. Om man beaktar Heides problemidentifiering och Simonssons kommunikationsproblem, så kan man tolka respondenternas uttalanden som oroväckande då cheferna lagt över ansvaret på de anställda att hitta policyn om föräldraledighet. 4.2.6 Uppmuntra till föräldraledighet Samtliga 20 chefer anser att de själva och organisationen uppmuntrar till föräldraledighet. Det finns dock en tydlig och viktig skillnad mellan att aktivt uppmuntra och att inte ha negativ inställning till föräldraledighet. Att inte vara negativ 10 av 20 chefer säger att de inte upplever att deras arbetsorganisation aktivt uppmuntrar till föräldraledighet: ”Varken till eller från, det är inte något negativt i alla fall, ifrån ledningens sida” ”Ja, det är ju svårt det där med uppmuntra att vara, att bli föräldraledig, jag vet inte hur det skulle kunna gå till, men det är ju absolut inte så att man inte uppmuntrar till det i alla fall. Så är det absolut inte. Hur skulle man göra för att uppmuntra någon att vara föräldraledig? Det har jag lite svårt att se” I JämO: s rapport jämför man sina egna resultat med en av sina tidigare undersökningar, och 131 Bang (1999) s. 52 Bang (1999) s. 53 133 Heide (2002) s. 205, 156 134 Simonsson (2002) s. 150 132 32 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” de visar samma sak: föräldraledighet accepteras men uppmuntras inte. JämO menar att det inte är svårt att förstå arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet – ”visst är det viktigt att pappor är hemma, men det ställer till besvär om just vi blir drabbade av tjugo pappor samtidigt” 135. Hälften av cheferna i vår undersökning stämmer in på JämO: s resultat – man uppmuntrar inte aktivt till föräldraledighet. Huruvida det beror på det som JämO beskriver – ett motsatsförhållande mellan vikten av pappaledighet och de besvär som uppstår – är svårt att avgöra. Cheferna säger tydligt att organisationen inte uppmuntrar, men den är inte heller negativ. Enligt Bang så finns det en risk att de anställda uppfattar organisationens inställning som negativ (bruksteori) eftersom organisationen inte aktivt uppmuntrar till föräldraledighet (uttalade värderingar)136. Att aktivt uppmuntra – hur går det till? De tio som tycker att organisationen aktivt uppmuntrar till föräldraledighet gör det genom att exempelvis underlätta när någon ska ha barn: ”Vi tycker det är självklart och att vi tycker också att det är givande, har en positiv inställning, försöker underlätta så gott det går. Att man inte ska känna att man är en belastning när man kommer och vill vara ledig.” Enligt Hwangs kriterier för vad som är positiva reaktioner från arbetsgivarens sida och positiva konsekvenser på arbetsplatsen, så kan man tolka det som att uppmuntran till föräldraledighet kan ske genom att frånvaron inte innebär merarbete för den anställde, att denne inte är oersättlig på arbetsplatsen, att inga kraftiga störningar uppstår och att ingen noggrann planering krävs137. Respondenterna menar att de uppmuntrar genom att underlätta när någon ska ha barn, vilket passar in på Hwangs beskrivning av positiva reaktioner och konsekvenser. Fyra respondenter menar att uppmuntran märks bland annat i formella regler som exempelvis att arbetsgivaren betalar ut en högre ersättning än Försäkringskassans föräldrapenning, till den som är föräldraledig: ”Vi har ju till exempel förstärkt föräldrapenning, så där om man ser på ekonomiska förmåner. /…/ Vi täcker ju upp till viss del av inkomstbortfall.” Hwang menar att negativa konsekvenser av föräldraledighet kan vara exempelvis sämre löneeller arbetsförmåner138. Det kan tolkas som att förbättrade löneförmåner kan vara ett sätt att uppmuntra till föräldraledighet, vilket även fyra av respondenterna anser. Enlig Bang är en organisations uttalade värderingar de värderingar som de anställda är medvetna om och tror på, de finns ofta med i ett företags målsättningar eller visioner139. Som cheferna beskriver de ekonomiska förmånerna så skulle de kunna ses som just uttalade värderingar, eftersom de är formella regler som är lika för alla och inte något som förhandlas fram av individen. 135 JämO (1992) s. 39 Bang (1999) s. 52 137 Hwang m.fl. (1984) s.11-14 138 Hwang m.fl. (1984) s. 12 139 Bang (1999) s. 52 136 33 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.2.7 Kollegornas reaktioner Samtliga intervjuade chefer upplever att de anställda reagerar positivt på att en av deras kollegor ska vara föräldraledig. Många har inte upplevt några negativa reaktioner alls. Flera chefer tror att de själva har stor del i att de anställda ser positivt på föräldraledighet: ”Jag har försökt vara tongivande och tydlig med att man inte överhuvudtaget ska ifrågasätta detta med föräldraledighet utan det är ju en självklarhet. Det är en rättighet och nästan en skyldighet.” Bang menar att grundläggande antaganden kan användas till att lösa interna problem, såsom hur anställda ska behandla varandra. Antagandena tas till slut för givna av organisationens medlemmar140. Om en av våra respondenter försöker vara tongivande och tydlig i sitt ställningstagande för föräldraledighet, så skulle det kunna tolkas som ett av arbetsplatsens grundläggande antaganden. De attityder hos arbetskamraterna som Hwang beskriver som positiva innefattar uttalat positiva reaktioner, påtagligt intresse och engagemang, många frågor kring föräldraledigheten samt ökad status och uppskattning i gruppen. Till negativa attityder räknas oförstående gentemot föräldraledigheten, känsla av ogillande, uttalat negativa kommentarer samt försämrad ställning i arbetslaget141. I Hwangs undersökning mötte 30 procent av papporna negativa attityder från sina kollegor och 70 procent fick uttalat eller outtalat stöd från sina kollegor. Siffrorna i Hwangs undersökning baseras enbart på pappors svar och är därför svåra att jämföra med de svar som vi fått av cheferna i vår undersökning. När vi ställt frågan om reaktionerna från de övriga medarbetarna på avdelningen har frågan gällt såväl kvinnor som män och dessutom gäller frågan hur chefen upplever kollegornas reaktioner, och upplevelser är alltid individuella. Det kan vara en anledning till att våra resultat skiljer sig från Hwangs. Flera chefer utvecklar sina svar och trots att de först svarat att det bara är positiva reaktioner, så ger de även exempel på några negativa reaktioner som förekommit. Det kan exempelvis vara att de övriga anställda förlorar en arbetskompis under en period. Andra negativa reaktioner kan vara att det kan bli oroligt på avdelningen om de anställda inte vet vad som kommer hända när någon ska gå på föräldraledighet, eller att de anställda kan reagera negativt om den som ska vara föräldraledig inte säger till i tid eftersom den personens arbetsuppgifter måste omfördelas och planeras: ”Om man är med i nåt projekt och sitter som nyckelresurs så… om du är föräldraledig så tappar ju projektet prestanda. Det gäller att omfördela de grejerna i tid så att de projekt som vederbörande är med i vet om det.” Hwang tar upp olika konsekvenser för arbetsplatsen, positivt är det när frånvaron inte inneburit något merarbete för pappan eller hans kollegor. Negativa konsekvenser är exempelvis om pappan är en så viktig och oersättlig person att kraftiga störningar uppstått i samband med frånvaron142. Kriterierna i Hwangs undersökning är enbart baserade på svar från män och i vår undersökning ingår både män och kvinnor. Trots det finns svar från våra respondenter som överensstämmer med Hwangs resultat – ett projekt tappar prestanda om nyckelresursen går på föräldraledighet, störningar i form av oroligheter på avdelningen kan uppstå och om arbetsuppgifterna inte kan omfördelas i tid så kan det innebära merarbete för kollegorna. 140 Bang (1999) s. 56 Hwang m.fl. (1984) s. 13-14 142 Hwang m.fl. (1984) s. 11-12 141 34 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.3 Hur manliga och kvinnliga chefer upplever kommunikationen Genom att jämföra de kvinnliga och manliga chefernas svar kunde vi undersöka om det fanns några skillnader i hur de upplever kommunikation med sina anställda. 4.3.1 Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig? Kvinnliga chefer De kvinnliga cheferna anser att de största problemen är att hitta ersättare till arbetsuppgifterna som den föräldralediga hade. Flera av kvinnorna anser också att föräldraledighet är svårt att planera eftersom saker kan inträffa som gör att den anställde måste gå tidigare, det är en osäkerhetsfaktor när någon ska vara föräldraledig. Två kvinnor menar att inlärningstiden för vissa arbeten är lång, upp till ett år, och att det är ett problem när det gäller att lära upp en ersättare. Endast en kvinna tycker att det inte uppstår några problem alls. Manliga chefer Liksom kvinnorna tycker flera män att det största problemet är att ersätta den föräldraledige medarbetaren med en vikarie. Anledningarna till att vikarier ställer till besvär är bland annat att en medarbetare kan besitta historiskt kunskaper om hur saker och ting fungerar i organisationen, som en vikarie inte har. Julruschen nämns som ytterligare ett problem. Enligt Bekkengen är det i hög grad effekterna av frånvaron som avgör vilka problem och reaktioner som uppstår143. Effekterna av frånvaron kan i detta fall vara att föräldraledigheten sker under en period som ur chefens synvinkel inte är så lämplig. Det kan möjligen påverka både arbetskamraterna och organisationen. En av de manliga cheferna anser att det största problemet är planeringen av pågående projekt, den som ska vara föräldraledig kan inte vara ansvarig för något projekt eftersom medarbetaren försvinner, då måste man planera för det en lång tid i förväg så att de projekt som den personen har hand om hinner bli färdiga i tid: ”Problemet är planeringen av projekt som pågår, beroende på den verksamhet man har. Så man ser till att uppgifterna utförs, så man inte har planerat in att den här personen ska få och göra det här projektet under den tiden han ska vara pappaledig.” De manliga cheferna upplever färre problem En tydlig skillnad från kvinnornas svar på denna fråga är att så många som hälften av de manliga cheferna inte anser att föräldraledighet innebär några problem, jämfört med endast en av de kvinnliga cheferna. En av dessa fem manliga chefer säger att de som är kvar på avdelningen får sätta sig ner och planera för hur de ska lösa de extra arbetsuppgifterna medan de övriga fem anser att föräldraledighet oftast innebär någon form av problem. Fantasierna om hur arbetsgivaren kommer att reagera på föräldraledigheten kan få män att inte vilja ta ut den. Även om det är en laglig rätt finns det naturligtvis funderingar om vad arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra arbetsuppgifter, och så vidare144. En manlig chef anser att han måste planera för föräldraledigheten genom att den som ska vara föräldraledig inte görs ansvarig för något projekt en tid innan han ska gå på sin föräldraledighet. En möjlig effekt av detta skulle kunna vara att en anställd inte berättar för chefen att han eller hon ska vara föräldraledig av rädsla 143 144 Bekkengen (2002) s. 71 Hamrin m.fl. (1984) s. 64 35 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” för att då inte få vara ansvarig för några projekt. Detta är dock ingenting som någon chef nämnt under intervjuerna. Det problem som de kvinnliga respondenterna oftast tar upp är problemet att hitta vikarier som kan ersätta den som är föräldraledig. Enligt Bangs teorier fokuserar manliga och kvinnliga ledare på olika saker, men om hans förklaring skulle stämma så borde de kvinnliga chefernas svar vara mer inriktade på relationen till medarbetaren än på det arbetsplatsmässiga problemet med vikarier145. 4.3.2 Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet? Kvinnliga chefer Samtliga kvinnor tycker att de själva som chefer är öppet positiva till föräldraledighet eller att organisationen också är positiv. Men det finns en skillnad mellan att aktivt uppmuntra och att inte vara negativ. Fem kvinnor menar att deras organisation uppmuntrar till föräldraledighet genom att inte vara negativ Att skaffa barn och vara föräldraledig är enligt alla kvinnliga respondenter något självklart, en rättighet som är så given att den egentligen inte uppmuntras i ord: ”Jag sitter ju inte och säger på frukostmötet att ’ska ni inte bli med barn och vara hemma?’ Men det är ju ingen som säger att man inte får det.” Manliga chefer Också de manliga cheferna anser att organisationen och de själva uppmuntrar till föräldraledighet. Precis som de kvinnliga cheferna säger fem av de manliga cheferna att de kanske inte direkt uppmuntrar men att de inte heller ifrågasätter föräldraledigheten: ”Inte så att de går ut och säger att vi ska, men det finns inga liksom, inga hinder /…/ det finns liksom inget motstånd i organisationen mot det.” Både män och kvinnor uppmuntrar genom att inte vara negativa De manliga chefernas svar kan jämföras med vissa av de kvinnliga chefernas uppfattning att rätten att vara föräldraledig är så given att den inte uppmuntras i ord. Lika många män som kvinnor uppmuntrar genom att inte vara negativa. Inom ledarskapsforskningen med genusperspektiv hävdas på många håll att det inte är sannolikt att kvinnor på ledande positioner skulle ha en annan ledarstil än män146. Bolman hävdar att forskningen ger mycket litet stöd för stereotyper som att kvinnor är varma, stödjande och uppmuntrar till delaktighet och att män är kraftfulla, listiga och aggressiva. Kvinnor och män i jämförbar ställning uppvisar fler likheter än olikheter, åtminstone i sina underlydandes ögon. De skillnader som finns är inte stora och det finns en diskussion inom forskarvärlden om huruvida de har någon praktisk betydelse147. Resultatet på denna fråga visar att de kvinnliga och manliga cheferna som vi intervjuat, i samma utsträckning tycker att deras organisation uppmuntrar föräldraledighet och lika många kvinnor som män svarar att det görs genom att inte vara negativ. Med andra ord stämmer resultatet med den forskning som visar att det inte är någon skillnad på mäns och kvinnors ledarstilar. Däremot stödjer inte våra undersökningsresultat i denna fråga de forskningsresultat som tyder på att ledarstilarna skiljer sig från varandra. 145 Bang (1999) s. 36 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 49 147 Bolman (2005) s. 411 146 36 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.3.3 Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet? Kvinnliga chefer Av alla tillfrågade chefer, kvinnor som män, är det bara tre stycken som har en föräldraledighetspolicy och kan redogöra för vad som står i den. Alla de tre cheferna är kvinnor. I en policy står det bland annat hur långt i förväg man ska ansöka, vilka rättigheter man har att komma tillbaka och hur länge man kan vara ledig, den policyn finns på företagets intranät. Någon vidare information har inte skett utan den finns på intranätet öppen för alla. I flera av fallen ingår policyn i företagets jämställdhetsplan, där det bland annat kan stå att företaget ska ha en positiv inställning till att män ska vara föräldralediga och att det ska vara lika möjligheter för kvinnor och män att förena arbete och familj. Övriga sex kvinnor säger att företaget inte har någon policy eller att de är osäkra på om det finns en. Manliga chefer En av de manliga cheferna svarar att något som kan liknas vid en policy om jämställdhet finns, den ingår i jämställdhetsplanen: ”vi har ju jämställdhetsplaner och andra i vilket det bland annat finns skrivet om synen, hur vi ska hantera föräldraledighet och eventuella skillnader mellan män och kvinnor. Sen har vi också lokalt utarbetat någon liten handlingsplan över hur det ska se ut när man till exempel kommer tillbaka.” De övriga nio manliga cheferna är antingen osäkra på om de har en policy eller inte, eller har ingen alls. Av de nio manliga cheferna som inte har någon policy eller är osäkra, säger en att det står om föräldraledighet i personaltidningen och en annan chef berättar att de har en jämställdhetsplan där det står att föräldralediga anställda ska vara med i löneförhandlingar, den jämställdhetsplanen ligger på intranätet tillgänglig för alla. Flera av cheferna som inte hade någon policy hänvisar till föräldraledighetslagen som de arbetar efter. Fler kvinnliga chefer har en policy om föräldraledighet I intervjuerna uppger fler kvinnliga chefer än manliga chefer att de har en policy om föräldraledighet och vet vad som står i den. Möjliga anledningar till det kan vara att två av de tre kvinnorna, som känner till företagets policy, arbetar på starkt kvinnodominerade avdelningar och på grund av att avdelningen har många kvinnor är det nödvändigt för chefen att känna till en eventuell policy, eftersom fler kvinnor än män är föräldralediga. En annan anledning kan vara att kvinnor är mer angelägna om att det ska finnas en policy och att både chefer och anställda påverkat ledningen till att utarbeta en nedskriven föräldraledighetspolicy. Enligt Drake och Solberg har kvinnor och män olika handlingsrationalitet som bas för sin tankeverksamhet och sitt tankemönster. Denna olikhet präglar all typ av kommunikation i företaget, vare sig kommunikationen sker på högste chefens kontor eller i personalmatsalen148. Drake och Solberg redogör även för en undersökning gjord av Kvitvik vid Kvinneuniversitetet på Løten, i vilken man menar att karaktäristiskt kvinnliga ledarskapsdrag är: lyhördhet, förmåga att visa entusiasm, förmåga att samarbeta och förmedla. De manliga egenskaper som undersökningen kom fram till var bland andra: analytisk förmåga, önskan att ha kontroll, strategisk, konkurrerande och självständig attityd149. Kopplat till resultatet kan en möjlighet till att fler kvinnliga än manliga respondenter har vetskap om 148 149 Drake & Solberg (1996) s. 282 Drake & Solberg (1996) s. 277 37 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” och är insatta i policyn, vara att kvinnorna är mer lyhörda och har stor förmåga att samarbeta och förmedla och därför ser en policy som något viktigt medan männen inte gör det. 4.3.4 Kollegornas och kulturens inverkan Kvinnliga chefer Alla de kvinnliga cheferna säger att medarbetarna på deras avdelning reagerar positivt. En av de kvinnliga cheferna säger att hon tror att de anställda tycker att det är tråkigt att förlora en arbetskompis, men att det förutom det bara är positiva reaktioner. Samtliga kvinnor tror att organisationens värderingar påverkar hur de kommunicerar angående föräldraledighet. De säger också att det öppna klimat som finns på avdelningen och företaget påverkar hur de pratar kring ämnet. Manliga chefer Alla de manliga cheferna, utom en, säger att kollegorna reagerar positivt om någon ska vara föräldraledig. Tre av dem säger att det kan bli lite oroligt innan det är bestämt hur den personens arbetsuppgifter ska lösas, hur arbetet ska delas upp eller om någon vikarie ska ta över de arbetsuppgifterna till dess att han eller hon kommer tillbaka igen. Den chef som inte upplever en positiv reaktion hos kollegorna menar att det mer är ett konstaterande från kollegornas sida att en person ska vara hemma: ”Jag kan inte tycka att det är någon speciell reaktion på det, utan det är ’jaha, trevligt för dem’ ungefär, varken positivt eller negativt utan mer ett konstaterande att ’den personen ska vara hemma nu’.” Alla män, utom en, tror att värderingarna som organisationen har påverkar hur man kommunicerar. Att hela organisationen och cheferna har en jämställd syn är enligt flera chefer viktigt för hur de anställda ser på föräldraledighet och jämställdhetsfrågor: Enighet om kollegors reaktioner och organisationers påverkan Precis som på frågan om uppmuntran så finns inga tydliga skillnader mellan hur manliga och kvinnliga respondenter upplever att kollegorna till den som ska vara föräldraledig reagerar. Inte heller finns några skillnader i hur de intervjuade manliga och kvinnliga chefer tror att kulturen påverkar hur chefer och anställda kommunicerar. Respondenterna upplever kollegornas reaktioner på samma sätt oavsett om de är män eller kvinnor – de är positiva till att någon ska vara föräldraledig. Både kvinnliga och manliga chefer tror att organisationens värderingar och kultur påverkar, det finns inga direkta skillnader mellan hur kvinnliga eller manliga chefer ser på organisationens kultur. Enligt Bang har en organisation kulturuttryck som inte direkt räknas som måste tolkas för att man ska kunna se vilken betydelse de har i organisationen. En del i kulturuttrycken är verbala uttryck. Det bidrar till att upprätthålla kulturen genom att språket återverkar på organisationen och hjälper till att definiera medlemmarnas verklighetsuppfattningar150. Sett till teorin så stöds respondenternas uttalanden, exakt hur eller i vilken grad är svårt att svara på eftersom de verbala uttrycken måste tolkas för att man ska se vilken betydelse de har för organisationen. Dock kan man av resultaten se att nästan alla chefer tror att organisationens värderingar eller kultur påverkar hur de kommunicerar, alltså deras verbala uttryck. 150 Bang (1999) s. 60-65 38 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.3.5 Vad beror fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga på? Kvinnliga chefer Sju kvinnor säger att fördelningen sett ut på ett visst sätt eftersom fördelningen av anställda i en viss ålder ser ut som den gör, eller att organisationen har flest anställda av det ena könet och att fördelningen därför är ojämn. En orsak till jämn fördelning uppges vara arbetsplatsens kultur och de anställdas utbildning: ”Det finns en ganska stark kultur och det finns förväntningar och jag tror i och för sig att eftersom det är högutbildade människor, det är såna som följer med i samhällsdebatten /…/ jag tror snarare att det finns ett tryck även på männen här att det känner förväntningarna ’det är klart att ni ska vara föräldralediga om ni får barn’.” En kvinna menar att det ligger i kvinnans natur att vårda: ”ju äldre jag blir så tror jag ju att det är någonting som gör att liksom vi kvinnor är mer intresserad av omvårdnad och så.” Manliga chefer Även de flesta av männen tror att fördelningen beror på att de anställda som varit eller är föräldralediga är i en viss ålder medan de andra är lite äldre eller yngre. Men en av de manliga cheferna säger också att han tror att det kan vara ett val man gör i familjen. Enligt honom kan det ha att göra med ekonomin eller andra praktiska skäl. En man anser att det beror på antalet dagar som föräldraförsäkringen täcker – de är för få för att män och kvinnor ska kunna ta ut hälften av ledigheten var: ”med den begränsning i dagar som finns /…/ jag tror att effektivt så är det ungefär ett år och så länge det är det så tror jag inte att, vi kommer nog inte komma till 50/50 /…/ Genomsnittsmamman ammar väl ungefär 5-6 månader, finns det då 10 eller 12 månader att tillgå, så är det svårt att komma, att det ska bli 50/50.” Kvinnor är ”mjuka”, män är ”hårda” Både kvinnor och män anser att fördelningen beror på att de anställda är i en viss ålder, men en skillnad som undersökningen visar är de övriga orsaker som manliga och kvinnliga respondenter anger till fördelningen. Kvinnorna talar om ”mjuka” orsaker som kultur och att kvinnan av naturen är mer intresserad av omvårdnad. Männen ger mer ”hårda” förklaringar så som ekonomi, antalet dagar i föräldraförsäkringen och andra praktiska skäl. En förklaring kan vara det Nilsson och Waldemarsson skriver om att kvinnor inriktar sin kommunikation på relationsnivån. Kvinnor är mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala kan göra att män är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera151. 4.3.6 Skillnader och likheter i mäns och kvinnors samtal angående föräldraledighet? Kvinnliga chefer Tre av kvinnorna upplever skillnader i samtalet med män respektive kvinnor. Skillnaderna är exempelvis att männen kan vara mer flexibla om när de ska vara lediga, att män vill prata mer om det praktiska kring ledigheten och inte behöver oroa sig för hur de ska må tiden innan 151 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45 39 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” barnet föds, samt att det för kvinnor är mer självklart att de ska vara lediga. Skillnaderna kan bero på det rent biologiska – foglossning, trötthet eller att männen inte riskerar att bli sjukskrivna innan. En annan orsak kan vara strukturer i samhället och att det är mer självklart att kvinnan är hemma. De likheter som kvinnorna nämner har antingen att göra med familjelivet och barnen – både kvinnor och män i det moderna samhället ska finnas där för sina barn, att både kvinnor och män är viktiga för barnet och vill vara hemma med sitt barn. Eller så beror det på mer arbetsplatsbetonade orsaker som exempelvis att chefen, oavsett medarbetarens kön, måste ta reda på vilken information medarbetaren vill ha och hur man ska kontakta varandra under ledigheten, samt att både kvinnliga och manliga medarbetare funderar på lösningar om hur man ska ersättas. Manliga chefer Sex av de manliga cheferna ser någon form av skillnad i samtalet med män respektive kvinnor. Skillnaderna är bland annat att det är mer ovanligt med föräldralediga pappor och att man därför höjer på ögonbrynen samt att män har en tendens till att vilja plocka ut enstaka dagar av andra anledningar än att vara hemma med sitt barn. Två män nämner samhällsstrukturer som en anledning till skillnaderna – att det är det gamla patriarkatet som påverkar, att det är en generationsfråga och ett samhällsproblem. Precis som de kvinnliga respondenterna anser flera manliga chefer att en likhet som finns som finns är att alla är lika positiva till att det kommer barn. Bara organisationen har ett öppet klimat så är det enligt dem inget problem med att vara föräldraledig eller med samtalet kring det. En annan likhet som en man nämner är medarbetarens oro för hur de ska hänga med i allt som händer och hur det ska bli när de kommer tillbaka. Fler män upplever skillnader Resultatet visar att fler av de intervjuade männen ser skillnader på samtal med män och kvinnor angående deras föräldraledighet, än vad kvinnorna gör. Vad detta kan bero på är svårt att veta, dock finns det enligt Norrby skillnader i hur män och kvinnor samtalar. Manliga samtalsstilar utmärks av en tydligare statusorientering än kvinnliga samtalsstilar, de talar om saker och händelser medan kvinnor istället är mer relationsorienterade och talar om människor och relationer152. Dock är det enligt Nilsson och Waldemarsson viktigt att framhålla att könsroller har stora individuella skillnader. Det är ovanligt att följa könsrollen helt, män är inte endast manliga och kvinnor inte endast kvinnliga utan de flesta har drag som ses som både kvinnliga och manliga. Män och kvinnor sägs ibland ha olika kommunikationsstilar, män har ofta fokus på det verbala innehållet medan kvinnor inriktar sig på den icke-verbala relationsnivån. Teorin ger alltså stöd för att skillnader finns i manliga och kvinnliga samtalsstilar, dock är det bara nio av 20 chefer som märkt dessa skillnader. Att det är just sex män och tre kvinnor som märkt dessa skillnader finns det inget belägg i teorin för, det kan istället kopplas till Nilsson och Waldemarsson som säger att det finns stora individuella skillnader i könsrollerna153. Att det blev just dessa nio chefer som såg skillnader mellan kvinnor och män skulle i så fall bara vara en slump, baserat på deras individuella personligheter eller på att de just deras anställda visade skillnader medan andra chefers anställda inte gjorde det. 152 153 Norrby (2004) s. 214 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45 40 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.4 Kommunikationen med kvinnliga och manliga anställda Två frågor i intervjun handlar om huruvida cheferna upplever någon skillnad i samtal med kvinnor och män angående deras föräldraledighet. Första gången frågan ställs är den i samband med frågor kring hur lång tid före föräldraledighetens början som medarbetaren meddelar att han/hon ska vara ledig, dock inte i direkt anslutning. Andra gången ställs frågan i en mer fristående kontext. Hur många av cheferna som upplever skillnader i samtalet med män och kvinnor är därför svårt att avgöra, eftersom fyra av dem svarar att de inte upplever någon skillnad i själva samtalet, men att det är skillnad på hur långt i förväg som män och kvinnor meddelar att de ska vara föräldralediga. Många respondenter svarade olika på dessa två frågor och på grund av detta är summan av antalet respondenter som svarat på ett eller annat sätt, inte alltid 20. Endast två personer svarar, på bägge frågorna, att de inte upplever några skillnader mellan män och kvinnor i det hänseendet. 4.4.1 Skillnader i samtalet med män och kvinnor Enligt Nilsson och Waldemarsson har de flesta skillnader mellan män och kvinnor att göra med biologiska eller sociala faktorer. Genus formar en del av vår personlighet, vi får både en könsidentitet och en könsroll under uppväxten. Könsroller har stora individuella skillnader, män är inte endast manliga och kvinnor inte endast kvinnliga. Män och kvinnor sägs ibland ha olika kommunikationsstilar, män har ofta fokus på det verbala innehållet medan kvinnor inriktar sig på den icke-verbala, relationsnivån. Nilsson och Waldemarsson framhåller att detta är kraftigt generaliserat för att tydliggöra kommunikationsmönstren. Att kvinnor är mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala kan göra att män är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera154. Tidsmässiga skillnader Ungefär hälften av cheferna, nio av 20, ser någon skillnad i samtalet mellan kvinnor och män. Vilka skillnader som nämns är olika från chef till chef, det kan exempelvis gälla hur lång tid före föräldraledighetens början som medarbetaren meddelar detta. När frågan om tiden före ledighetens början ställs oberoende av de anställdas kön, svarar de flesta (17/20) att de får reda på det ungefär sex månader innan föräldraledighetens början. På frågan om det är någon skillnad mellan mäns och kvinnors framförhållning svarar dock många respondenter att kvinnor meddelar sin föräldraledighet tidigare än män: ”när det gäller längre perioder är kvinnor betydligt tidigare, för att då blir det naturligt att man diskuterar, man frågar och när det är beräknat och så.” ”killarna har en tendens att vilja ta ut med kortare varsel och färre dagar /…/ medan kvinnor kanske har mer sammanhängande ledighet och då vet man oftast om det tidigare.” Det finns alltså en skillnad i hur cheferna svarar på de olika frågorna; cheferna svarar att framförhållningen brukar vara cirka 6 månader oavsett kön, samtidigt som de upplever att kvinnor har bättre framförhållning än män. Den här motsägelsen kan förklaras med det sätt som Bekkengen resonerar i sin rapport från 1997 – att tiden från uttaget av pappadagarna (i samband med barnets födelse) fram till den tidpunkt då det är vanligt att män tar ut föräldraledighet, är lika lång som från det att arbetsgivaren vet att en kvinna är gravid och fram till barnets födelse155. Det skulle kunna vara en orsak till uppfattningen att män meddelar 154 155 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45 Bekkengen (1997) s. 85 41 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” senare, eftersom beskedet lämnas senare i förhållandet till barnets födelse men inte senare i förhållande till ledighetens början. En förklaring till att kvinnor informerar tidigare, som flera respondenter ger, är att när en kvinna väntar barn är det fysiskt synligt på ett sätt som det inte är på en man som ska bli förälder. På grund av det och för att kvinnan berättar tidigt att hon väntar barn får chefen i fråga veta att hon ska vara mammaledig. En anställd som vill vara föräldraledig ska anmäla det till arbetsgivaren minst två månader före ledighetens början eller, om det inte går, så snart som möjligt. Då ska arbetstagaren också ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå156. Får chefen på ett företag eller en organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig kan problem lösas enklare som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter157. Enligt ett annat av Bekkengens resonemang, ur en rapport från 2002, är kvinnor ofta hemma längre än män, trots det är det oftast männen som är sämre på att informera i tid158. Vårt resultat stödjer Bekkengens åsikter, då flera chefer svarar att kvinnor har längre framförhållning och män har en tendens att vilja vara lediga med kortare varsel. Föräldralediga män trasslar till det En kvinnlig chef anser att pappalediga män trasslar till det för verksamheten, på ett sätt som mammalediga kvinnor inte gör. Hon menar att det beror på att det syns när en kvinna är gravid och att man då har tid att förbereda sig. Det krävs mer arbete och mer kostnader när en man ska vara pappaledig: ”När det gäller kvinnan så blir man ju mer förberedd liksom att ’hon är gravid, okej då är det det här som kommer att hända’. När det gäller den manlige då blir man ju först såhär att ’åh nej’, det blir liksom, det trasslar ju till det i verksamheten det ska man ju ha klart för sig. Men samtidigt så tycker man ju att det är roligt att han tar det steget, att han också liksom är hemma med barnen och så då, vilket jag tycker är positivt då. Men för verksamheten så krävs det ju en del arbete och det krävs ju också mer kostnader.” Det finns ingen teori som stödjer respondentens uttalande att pappalediga män i allmänhet skulle vara en större kostnad för ett företag, än mammalediga kvinnor. Föräldrapenningen betalas av Försäkringskassan och inte av arbetsplatsen159. Att män meddelar sin ledighet senare än kvinnor är en vanlig uppfattning bland respondenterna (se tidigare stycket ”Tidsmässiga skillnader”), och det stöds även av Bekkengen160. En förklaring till varför respondenten tycker att det trasslar till det i verksamheten kan således vara att männen meddelar med kort varsel. En självklarhet för män – eller för kvinnor? Andra skillnader som respondenterna tar upp är hur manliga och kvinnliga anställda ser på föräldraledighet. Cheferna ser olika på hur män och kvinnor agerar kring föräldraledigheten – vissa av de intervjuade cheferna anser att kvinnor är försiktigare och frågar om det går bra att de är föräldralediga, medan andra chefer menar att det är männen som inte tar det som något självklart att vara föräldraledig: 156 13 § i Föräldraledighetslagen Bekkengen (2002) s. 80 158 Bekkengen (2002) s. 79, 85 159 http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/ 160 Bekkengen (2002) s. 79, 85 157 42 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” ”Kvinnan är väl mer att det är självklart att man ska vara hemma. Medan mannen är väl mer alltså att ’skulle det kunna fungera?’”. ”Mannen är liksom mer frågande ’är det här ok?’.” ”Det jag har upplevt det är att för killarna är det bara att komma in och säga att ’vi väntar barn då och då’ och så frågar man lite hur de tänkt vara lediga. Det är inte lika, jag har inte mött någon kille som det har känts lite besvärligt för, kvinnor har uttryckt, en del, att ’nu har jag ställt till det’”. ”Jag kan tänka mig att killar har lättare att på jobbet säga att ’jag ska vara ledig’ men att kvinnorna tänker mer den här omsorgen att de… att ’det här drabbar min kollega, hur ska dom klara, hur ska det…’ Det finns mer hos kvinnorna.” Enligt Bekkengen anser kvinnor ofta att det är viktigt att informera om sin föräldraledighet i tid och gör det av hänsyn till arbetsplatsen. Männen däremot informerar oftast sent och anser att det är chefens ansvar att lösa alla problem som kan uppstå161. Bekkengens teori stämmer med andra ord överens med vissa chefers upplevelser, men inte med allas. Det går inte att se några tydliga mönster i hur de intervjuade cheferna upplever manliga och kvinnliga medarbetares inställning till föräldraledighet. Det finns de som tycker att män är mer försiktiga och det finns de som upplever att kvinnor oftare är osäkra. Vissa tycker att det är självklart att kvinnan är mammaledig, medan andra tycker att det är lättare för mannen att berätta att han ska vara pappaledig. Män har större valmöjlighet En chef upplever att männen är mer flexibla när det gäller föräldraledighet och har större valmöjligheter att förlägga ledigheten som de vill: ”Skillnaden är väl att tjejer som ska få barn, de har ju en tid utsatt. /…/ Killarna kan ju bestämma att den och den tiden är jag hemma.” Bekkengen menar att kvinnor och män inte har samma val, kvinnan har av både sociala och biologiska skäl huvudansvaret för reproduktionen. Mannen har, av samma anledningar, andra möjligheter att själv bestämma engagemanget i föräldraskapet och om och när han ska vara föräldraledig162. Det som Bekkengen beskriver – att mannen kan bestämma när han ska vara pappaledig – stöds alltså av respondentens svar. Även det biologiska skälet, som av respondenten beskriv som ”tjejer som ska få barn, de har ju en tid utsatt”. Pappaledighet – inte bara för att vara med barnen Två chefer tycker att män oftare använder föräldraledigheten till andra syften än att vara hemma med barnen. En av dem har noterat att män oftare tar ut föräldraledighet på sommaren, i samband med sin semester: ”Sen finns ju män som tagit ut föräldraledighet under en vecka eller två eller en månad, men ofta så gör de ju det under semesterperioden. De är ledig fem veckor och sen är de ledig fem veckor till, det blir tio veckor då under sommaren och ofta så tar ju män ut så.” Enligt Bekkengen finns det statistik som stödjer respondentens uttalande. Pappor utnyttjar flest föräldrapenningdagar under just sommarmånaderna och att förlägga föräldraledigheten under sommarmånaderna är ett sätt att förlänga semestern163. 161 Bekkengen (2002) s. 79, 85 Bekkengen (1997) s. 18 163 Bekkengen (1996) s. 48-49 162 43 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Den andra chefen tror att det kan vara för att lösa praktiska saker hemma som män plockar ut enstaka dagar och halva veckor: ”Män har en tendens till att oftast vilja plocka ut, de har ju oftast också någon period med längre föräldraledighet, men att de kommer och vill plocka ut enstaka dagar, halva veckor och sånt där. Jag kan tänka mig att många gånger så sker det liksom för att man ska lösa andra praktiska grejer hemma, det kanske inte är alla gånger det är för att vara hemma med barnet som är det huvudsakliga syftet utan det finns lediga dagar att nyttja och då använder man föräldradagarna till det.” Bekkengen menar att mäns höga uttag på sommaren tyder på att föräldraledighet för män i högre grad innebär ledighet än delat föräldraansvar164. Det kan jämföras med respondentens förklaring till varför män plockar ut enstaka dagar av föräldraledighet – ”många gånger så sker det liksom för att man ska lösa andra praktiska grejer hemma, det kanske inte är alla gånger det är för att vara hemma med barnet som är det huvudsakliga syftet”. Det skulle kunna ses som ett uttryck för Bekkengens teori om att föräldralediga män känner mindre delat föräldraansvar. Avslutande kommentar till biologiska och sociala skillnader Om skillnaderna mellan män och kvinnor beror på biologiska eller sociala faktorer går inte att säga, dock kan man se att många respondenter har sett skillnader mellan män och kvinnor i samtalet. Eftersom män och kvinnor enligt teorin kan ha olika kommunikationsstilar kan det förklara vissa av de skillnader som några cheferna har märkt. Dock skiljer sig chefernas åsikter om kvinnor och män åt, vissa anser att kvinnor är mer självsäkra medan män mer frågar om de kan vara lediga, andra säger att de upplevt raka motsatsen, att kvinnor tycker att de ”ställt till det” medan män inte visar några såna tendenser. Med andra ord är uppfattningarna om män och kvinnor mycket individuella och i vissa fall stödjer vår undersökning de teoretiker som anser att det finns skillnader mellan mäns och kvinnors sätt att kommunicera165, och i andra fall stöds teoretiker som anser att det inte finns några stora könsskillnader166. 4.4.2 Likheter i samtalet med män och kvinnor Så gott som alla respondenter anser att det finns likheter i samtalet med män och kvinnor angående föräldraledighet, endast en sa att hon inte såg några likheter alls. De likheter som nämns är antingen arbetsplatsrelaterade eller familjerelaterade. De familjerelaterade likheterna är bland annat att familjen är viktig, att man vill ha tid för sina barn och att man är glad för tillskott i familjen. Arbetsplatsrelaterade likheter är exempelvis att både kvinnor och män är måna om att man ska hitta en lösning på jobbet, att både män och kvinnor tycker att det är svårt att hänga med i allt som händer och funderar på hur det ska bli när de kommer tillbaka och vilken typ av kontakt man vill ha med arbetsplatsen: ”Inför ledigheten måste man alltid ta reda på vilken information man vill ha och hur ska man kontakta varandra” 164 Bekkengen (1996) s. 48-49 Drake & Solberg (1996) s. 272, Bang (1999) s. 36, Norrby (2004) s. 214 166 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45, Avotie i Sandberg (1997) s. 155, Bolman & Deal (2005) s. 411, Dozier m.fl (1995) s. 158-159 165 44 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Enligt Bekkengen ser kvinnliga medarbetare inte bara beslutet i god tid som en skyldighet, utan är även delaktiga i att lösa ersättningsproblemet, en tendens som inte finns bland männen167. Detta påstående stöds inte av vår undersökning, då flera respondenter menar att kvinnliga och manliga anställda i samma utsträckning är delaktiga i att lösa ersättningsproblemet. 4.4.3 Fördelningen mellan mäns och kvinnors föräldraledighet I undersökningen framkommer många olika anledningar till att fördelningen mellan män och kvinnor, som tar ut föräldraledighet, är antingen jämn eller ojämn. Alla respondenter har inte haft båda kvinnliga och manliga medarbetare som varit föräldralediga vilket lett till att de inte kunnat svara på vissa frågor som gäller just skillnader mellan kvinnor och män. Vissa frågor har ändå besvarats utifrån tidigare erfarenheter från andra arbetsplatser . Jämn fördelning Enligt två chefer beror den jämna fördelningen på slumpen, att det lika gärna kunde ha varit en mer ojämn fördelning. Enligt tre andra chefer beror fördelningen på arbetsplatsens kultur: ”jag tror att det finns en ganska stark kultur och det finns förväntningar och jag tror i och för sig att eftersom det är högutbildade människor, det är såna som följer med i samhällsdebatten /…/ Jag tror snarare att det finns ett tryck även på männen här att det känner förväntningarna ’det är klart att ni ska vara föräldralediga om ni får barn’. ” Czarniawska menar att gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och medarbetare, det samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som kan göras168. Enligt Bang är normer ofta knutna till värderingar och omfattar allt som förväntas, accepteras och stöds av gruppen; normerna växer fram och blir till slut regler för hur man ska bete sig i gruppen169. En möjlig tolkning av respondentens svar är att det ligger i arbetsplatsens värderingar att män ska vara pappalediga och att det förväntas av dem. Normen kan ha växt fram på grund av att medarbetarna är högutbildade människor som följer med i samhällsdebatten, och har blivit en regel för hur man beter sig i gruppen. Två personer ser även ekonomin som en möjlig orsak till den jämna fördelningen; nuförtiden skaffar man barn vid en senare tidpunkt i livet och då har ofta både mannen och kvinnan hunnit jobba – då spelar inte ekonomin lika stor roll. Enligt SCB är en förklaring till senareläggningen av barnafödandet att det blivit allt vanligare att unga män och kvinnor skaffar sig en högre utbildning170. SCB: s förklaring kan innebära att högre utbildning ger högre lön och högre lön ger större möjligheter för mamman och pappan att dela på föräldraledigheten, vilket även är respondentens åsikt. Ytterligare en chef ser en blandning av ekonomin och andra praktiska skäl som anledningen till den jämna fördelningen på avdelningen: ”Det kan ha många olika orsaker. Det kan nog vara både ekonomiska och andra praktiska skäl.” 167 Bekkengen (2002) s. 81 Czarniawska (1998) s. 149 169 Bang (1999) s. 55 170 SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse 168 45 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Bekkengen menar att oavsett om mamman eller pappan tjänar mest så används ekonomiska skäl som anledning till att mamman ska ta ut längre föräldraledighet än pappan. När mannen har den högsta inkomsten avstår han från föräldraledighet för att han skulle förlora för mycket i inkomst. Men resonemanget förs även åt andra hållet – om mannen har den lägsta lönen av föräldrarna så kan mannen avstå, på grund av. att hans föräldrapenning skulle bli för låg171. I motsats till Bekkengens teori så har ingen av respondenterna i vår undersökning angett ekonomiska skäl som en anledning till ojämn fördelning mellan manliga och kvinnliga föräldralediga. Istället tar man upp ekonomiska orsaker till att nästan lika många kvinnor som män varit föräldralediga, det vill säga tvärtemot vad Bekkengen skriver. Ojämn fördelning När det gäller den ojämna fördelningen så anser flera chefer att det beror på att fördelningen mellan män och kvinnor som arbetar i organisationen är ojämn. På de avdelningar som är mansdominerade eller kvinnodominerade är också helt naturligt att fördelningen av föräldralediga blir mans- eller kvinnodominerad: ”Det är för att vi är så många män och så få kvinnor /…/ Jag tror inte det finns någon annan inverkan.” Oavsett hur fördelningen ser ut på de olika arbetsplatserna anser 11 chefer att fördelningen av vilka som är eller har varit föräldralediga beror på åldern. Både de chefer som arbetar på en mans- eller kvinnodominerad arbetsplats och de som arbetar på en arbetsplats med både kvinnor och män förklarar fördelningen av föräldralediga med att åldern på de anställda är på ett visst sätt. På en avdelning med både kvinnor och män har till exempel bara män varit föräldralediga, detta förklaras av chefen med de anställdas ålder: ”Många utav kvinnorna är något äldre och har redan barn. Har varit föräldralediga tidigare då, men det är inte aktuellt längre.” År 2004 var den genomsnittliga förstagångsmamman 29 år. Papporna är i medeltal ca två år äldre än mammorna när de får sitt första barn.172. Det är med andra ord möjligt att en ojämn könsfördelning bland föräldralediga kan bero på männens och kvinnornas ålder. Det ena könet kan vara överrepresenterat bland anställda i barnafödande ålder. Precis som respondenten beskriver är många av kvinnorna på arbetsplatsen äldre och är därför inte aktuella som föräldralediga. Kvinnor mer intresserade av omvårdnad? En kvinnlig chef menar att det ligger i kvinnans natur att vilja vara hemma med barnen: ”Jag tror att kvinnor är mer intresserade av att vara hemma, att det är så. För jag menar, det är fler kvinnor som jobbar inom vården, omvårdnad och tar hand om gamla /…/ det är samma sak med kvinnor som har bra lön, de är hemma längre. /…/ När jag var yngre, då ville jag ju inte tro att det var någon skillnad utan att det var mer uppfostran och så vidare, men alltså ju äldre jag blir så tror jag ju att det är någonting som gör att liksom vi kvinnor är mer intresserad av omvårdnad och så.” 171 172 Bekkengen (2002) s. 176 SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse 46 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Den synen håller Bekkengen med om, kvinnan har huvudansvaret för att föra släktet vidare, både socialt och genom biologiska förutsättningar173. Även Hörnqvist menar att kvinnor generellt sett vill arbeta i hushållet under familjebildningsfasen i högre utsträckning än vad män vill174. Den förklaring som respondenten ger till att fler kvinnor är föräldralediga kan alltså stödjas av Bekkengens och Hörnqvists teorier. Men det finns också respondenter som motsäger denna uppfattning. Tre andra chefer, en kvinna och två män, nämner samhällets strukturer som en anledning till den ojämna fördelningen. Det är ett samhällsproblem som går långt tillbaka i tiden, men den ena respondenten ser en förändring mot att fler män är föräldralediga. En av de manliga cheferna anser inte att biologin spelar in och hänvisar istället till samhällsstrukturer: ”Jag tillhör ju dem som inte tror att det är biologiskt betingat, utan det är ett socialkulturellt arv som vi har i det här, att kvinnan tar hand om barnen. Det förstår ju alla att kvinnan måste amma, det begriper ju vem som helst, det är ju inget konstigt. Men alla begriper ju också intellektuellt, att barnen far väl av att få träffa sin pappa när de är små också. Så att det sitter i hela samhället, det genomsyrar ju varenda vägg” Ahrne och Roman menar att det är föreställnigarna om moderskap som är mest avgörande för vem som är föräldraledig; både kvinnors och mäns föreställningar. Föreställningar och normer om moderskap gör att kvinnor tar ut den största delen av föräldraledigheten. Det handlar i stor utsträckning om internationaliserade normer175. Bo Rothstein, menar att det är etablerade normer och värderingar i samhället som gör att kvinnor och män agerar på detta sätt176. Att se samhällsstrukturer som en orsak till snedfördelning mellan mäns och kvinnors föräldraledighet stöds alltså av vissa forskare. Huruvida det synsättet skulle vara mer ”rätt” än de biologiska förklaringarna är en fråga om individers åsikter och sätt att se på världen. Slutligen menar en chef att den ojämna fördelningen har att göra med antalet föräldradagar och barnets behov av exempelvis amning: ”Med den begränsning i dagar som finns, i att vara föräldraledig, som det är idag, vilket ungefär effektivt motsvarar ett år /…/så länge det är det så tror jag inte att, vi kommer nog inte komma till 50/50. Vi kanske inte ska det heller för av naturliga skäl så är mamman mer behövd av barnet, i vart fall från början. Det är min högst personliga uppfattning. Vi har svårt att utföra vissa saker under första tiden som mödrarna är mycket bättre på./…/ Genomsnittsmamman ammar väl ungefär 5-6 månader, finns det då 10 eller 12 månader att tillgå, så är det svårt att komma, att det ska bli 50/50.” Liksom respondenten tycker professor Rothstein att man kan förlänga föräldraledigheten, dessutom vill Rothstein göra den odelbar. Han anser att det skulle underlätta för uttaget av pappaledighet om man fördubblar föräldraförsäkringen från ett till två år och 12 av de månaderna är reserverade för respektive förälder177. Huruvida respondentens och Rothsteins förslag skulle vara framgångsrika är svårt att spekulera i. 173 Bekkengen (1997) s. 18 Hörnqvist i Ahrne & Persson (1997) s. 217-218 175 Ahrne & Roman (1997) s. 169-170 176 Rothstein (1999) s. 1-2 177 Rothstein (1999) s. 18 174 47 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 4.4.4 Kollegornas reaktioner Extra positiva reaktioner för mamman De flesta tror inte att de anställda reagerar olika på om det är en kvinna eller man som ska vara föräldraledig. Men en chef säger att det blir lite extra positiva reaktioner när det är en kvinna som ska ha barn och vara föräldraledig. Enligt respondenten beror det på att det är kvinnor som bär barnet och det därför blir starkare reaktioner och mer frågor om till exempel när det är dags: ”Kanske det är lite extra när det är en kvinna, och det tror jag har att göra med att som kvinna har ni den förmånen, skulle jag villa säga, att det är ni som får bära barnet, och då blir det lite extra. Samt att vi som kolleger ser ju på personen att nu växer det någonting och man frågar när det är dags, hur det blir.” Vi har inte funnit några belägg i litteraturen för att reaktionerna skulle bli mer positiva till en kvinna som väntar barn, än för en man som ska få barn. Kvinno- och mansdominerade arbetsplatser Flera chefer, både män och kvinnor, på kvinnodominerade arbetsplatser tror att det är lättare att vara föräldraledig på deras arbetsplats än vad det skulle ha varit på en mansdominerad arbetsplats: ”Jag kan tänka mig att det kan vara om... det är en manlig arbetsplats att det inte är lika självklart där att man ska vara hemma.” ”Eftersom det är så stor del kvinnor här är det nog lätt att prata mycket om barn och såna saker vid fikabordet. Vi män som är i minoritet vi får nog lättare för att prata om det vi också. Skulle det vara dominerande män här skulle vi nog inte prata lika mycket om det.” En manlig chef, som arbetar på en mycket starkt kvinnodominerad arbetsplats berättar om sina tidigare erfarenheter från en mansdominerad arbetsplats, och gör jämförelser däremellan: ”Jag har varit personalchef på Televerket en gång i tiden, en väldigt manligt dominerad, teknikdominerad bransch och det här är ju som sagt var exakta motsatsen och det märks. Här är arbetsredskapet att ha kommunikation och dialog och omvårdnad /…/ här är det kvinnor till 96 procent som sagt var så att, det påverkas väldigt mycket, det är en helt annan kultur.” Uppfattningen om att det är lättare att vara föräldraledig på en arbetsplats med flest kvinnor stämmer överens med flera forskares resultat. Enligt Näsman är det betydelsefullt för arbetsplatsens normer om arbetsplatsen är kvinno- eller mansdominerad, och vilken inställning som finns bland cheferna. Näsmans forskning visar att män på kvinnodominerade arbetsplatser ser färre hinder och utnyttjar föräldraförsäkringen mer än män på mansdominerade arbetsplatser178. Enligt Hwang möts män som arbetade på arbetsplatser där kvinnor dominerade eller där de var lika många som männen i betydligt större grad av positiva reaktioner från sina arbetsgivare jämfört med män som arbetade på mansdominerade arbetsplaster179. 178 179 Näsman (1992) s. 14 Hwang m.fl. (1984) s. 24 48 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Denna föreställning om mansdominerade arbetsplatser stöds inte av de fyra chefer som faktiskt arbetar på mansdominerade avdelningar. Ingen av dem nämner någon skillnad i samtal mellan män och kvinnor, inte heller ses det som något problem eller svårighet när någon vill vara föräldraledig. Detta resultat kan vara vad Bang kallar för verklighetsuppfattningar. Verklighetsuppfattningar är uppfattningar som medlemmarna i kulturen utvecklar eller har. Organisationens medlemmar/anställda ser hur de själva och andra uppför sig och vilka konsekvenser det får, det kan vara uppfattningar om vad som är sant, hur saker hänger samman eller om värderingar. Bang beskriver flera exempel på olika verklighetsuppfattningar, exempelvis ”Det kommer sällan bra idéer från golvet, därför är det ingen mening att ta med dem på idémötena”180. Den verklighetsuppfattning som respondenterna på kvinnodominerade arbetsplatser beskriver skulle alltså vara att mansdominerade arbetsplatser är mer negativa till föräldraledighet, men att denna verklighetsuppfattning inte stöds av de respondenter som faktiskt arbetar på mansdominerade arbetsplatser. 4.4.5 Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft Undersökningen visar att tre av cheferna löser bortfallet av kvinnlig respektive manlig arbetskraft på olika sätt, beroende på att tiden som män respektive kvinnor är föräldralediga ofta är olika lång: ”Oftast är ju männen borta kortare tid och då är det mycket möjligt att man inte tar in vikarier fullt ut. Säg att en man ska vara /…/ borta två månader och då tar man in en timvikarie bara när det är som tyngst vissa perioder och så sparar man lite pengar. /…/ Om man nu ska dra någon tendens så blir det väl det att kvinnorna är borta längre och då tar man oftast in en vikarie hela tiden, mannen kan ”ställa till det”, citat, att man inte får vikarier hela tiden.” ”Killarna är ju ledig kortare tid /…/ Det är ju omfördelning av arbetsuppgifter då.” Bekkengen menar att pappaledighetsperioderna oftast är för långa för att arbetsuppgifterna ska kunna läggas på hög tills pappan återkommer. Lösningen blir att omfördela arbetsuppgifterna. När det gäller kvinnors föräldraledighetsperioder är de avsevärt längre, och de allra flesta fall blir det därför en självklarhet – och en nödvändighet – att anställa en vikarie181. Till viss del så stöds Bekkengens teori om att mäns arbetsuppgifter omfördelas och kvinnor ersätts av en vikarie. Det är dock inget tydligt resultat, många respondenter opponerade sig mot att det skulle vara skillnad mellan män och kvinnor och menar istället att skillnaderna beror på hur länge man är ledig, inte vilket kön man har. Tolv respondenter menar att de inte löser bortfallet av kvinnlig respektive manlig arbetskraft på olika sätt. Åtta av de tolv menar att det inte har att göra med om det är en man eller en kvinna, utan hur lång tid personen ska vara ledig. Ska den föräldralediga vara borta en kortare period, upp till tre månader, omfördelar man arbetsuppgifterna. Längre ledigheter kräver oftast en vikarie: ”Grejen är att om du är borta en längre tid, om man nu ska vara borta 15 månader. Då finns det läge att börja ta in konsulter. Är det så att du är borta, föräldraledig i tre månader då tror jag att man kan dra på det och då behöver man inte ta in någon konsult. Men jag tror inte det är någon skillnad om det är en kvinna eller man, det är alltså tiden du är borta.” 180 181 Bang (1999) s. 60 Bekkengen (2002) s. 85-86 49 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Två chefer menar att beror på vilket typ av jobb personen har: ”Jag tror inte könet har någon betydelse, inte i vårat företag. Det är mer vilken arbetsuppgift man har, vilken kompetens man har, vilken erfarenhet man har. Det är det som gör att man… man löser problemet. Men inte på könet.” Resonemanget kring arbetsuppgifter och kompetens stöds av Bekkengen, som menar att det är svårare att ersätta en specialist, eftersom det finns få eller endast en individ som har den specifika kompetensen. Vid frånvaro innebär det problem för arbetsgivaren som måste söka upp en ny specialist182. Resterande chefer säger att de ersätter kvinnor och män på samma sätt oavsett vilken arbetsuppgift, tid eller andra faktorer som kan spela in. 182 Bekkengen (1997) s. 94 50 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 5 Slutsatser 5.1 Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats? En arbetsplats påverkas på flera olika sätt av att en person ska vara föräldraledig. Bakomliggande orsaker till hur arbetsplatsen påverkas är den föräldralediges framförhållning, hur svårt det är att få fram vikarier, organisationens kultur och värderingar, policies och uppmuntran samt kollegornas reaktioner. En av de viktigaste intervjufrågorna till denna frågeställning är hur chefen upplever samtalet om föräldraledighet. Fyra chefer kan själva tycka att det är ett ”jobbigt” samtal, tre på grund av. av olika orsaker. 16 chefer tycker inte att det är ett jobbigt samtal, vilket kan bero på att de faktiskt inte upplever samtalet som jobbigt. Det kan också bero på att de i en intervjusituation inte vill säga att de tycker att samtalet om föräldraledighet är jobbigt. Behovet av vikarier är ett problem Alla respondenter anser att de får reda på om någon ska vara föräldraledig i tillräckligt god tid för att kunna planera den anställdes frånvaro. Det finns flera sätt att lösa bortfallet av arbetskraft som uppstår när någon ska vara föräldraledig, det vanligaste är att ta in en vikarie. Att ta in vikarier är också det problem som flest respondenter tar upp när det gäller föräldralediga anställda. Ofta beror problemen med vikarier på arbetsuppgifternas specialiserade karaktär, eller på en bransch som är föränderlig, kunskapsorienterad eller säsongsberoende. Många arbetsplatser har svårt att ersätta föräldralediga medarbetare, det är en viss skillnad inom olika branscher och dessa branscher finns i såväl offentlig som privat sektor. Cheferna ser inte vikariefrågan som ett oöverkomligt problem, utan det är något som helt enkelt måste lösas. De har heller inget val, eftersom föräldraledighet är en lagstadgad rättighet. Öppet klimat kan underlätta En organisations kultur och värderingar är ”luddiga” begrepp och sättet som de påverkar är svårt för cheferna att beskriva. Så gott som alla de tillfrågade cheferna anser att kulturen påverkar, på något sätt. Flera av dem nämner det öppna klimatet på arbetsplatsen som en anledning till att föräldraledighet inte är ett problem. Kulturen och värderingarna påverkar och det är möjligt att ett öppet klimat kan underlätta kommunikation om föräldraledighet. Men som utomstående får man oftast bara ta del av de värderingar som är uttalade, de normer som verkligen råder kan vara så djupt inbäddade i företagets kultur att de inte kan identifieras ens av cheferna. Få känner till vad som står i policyn, många har ingen policy alls Endast tre av tjugo chefer känner utförligt till organisationens policy och kan redogöra för den under intervjun. Övriga chefer har ingen policy alls eller är osäkra på vad som står i den, man anser att det inte finns något behov av en policy eller hänvisar till Föräldraledighetslagen. Eftersom en policy kan ses som en organisations uttalande värdering är det möjligt att förekomsten av en policy – eller avsaknaden av en – påverkar medarbetarna på något sätt. Att inte ha en policy kan ge signaler om att föräldraledigheten inte är något som organisationen lägger sig i och att frihet råder för föräldrarna att själva bestämma. Det kan också ge signaler om att föräldraledighet inte är något viktigt för organisationen och att medarbetaren själv får leta i jämställdhetsplanen efter de regler som gäller. Att ha en policy innebär inte per automatik att arbetsplatsen är positivt inställd till föräldraledighet. Det är dock möjligt att chansen att de anställda upplever inställningen som positiv ökar. 51 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Att aktivt uppmuntra vs. Att inte vara negativ Resultatet av vår undersökning visar på en viktig skillnad mellan att aktivt uppmuntra till föräldraledighet och att inte vara negativ. Hälften av cheferna upplever inte att deras organisation uppmuntrar till föräldraledighet, men att de heller inte är negativa. Det kan bero på arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet – det är viktigt att föräldern är hemma, men det ställer till besvär när ens egen arbetsplats blir drabbad. Det finns en risk att de anställda uppfattar avsaknaden av uppmuntran som att organisationen är negativt inställd till föräldraledighet. Om organisationen istället aktivt skulle uppmuntra till föräldraledighet och göra detta till en uttalad värdering, så kan de anställdas uppfattning också ändras. Kollegornas positiva reaktioner kan påverka En viktig del av organisationen är kollegorna; deras reaktioner kan dels påverka den som ska vara föräldraledig och dels vara ett uttryck för organisationens kultur. Samtliga tillfrågade chefer upplever att de andra anställda på deras avdelning reagerar positivt på att någon ska vara föräldraledig. Flera chefer tror att den positiva reaktionen beror på deras egen positiva inställning. Om en chef försöker vara tongivande och tydlig i sitt ställningstagande för föräldraledighet, så kan det bli ett av arbetsplatsens grundläggande antaganden och därmed påverka den föräldralediges kollegor. 5.2 Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever kommunikationen om föräldraledighet med sina anställda? På vissa områden svarar manliga och kvinnliga chefer på liknande sätt, men i de flesta avseenden skiljer sig mäns och kvinnors svar åt. De manliga och kvinnliga respondenterna har liknande åsikter om uppmuntran, kollegornas reaktioner, likheter i samtalet angående föräldraledighet och organisationskulturens påverkan. När det gäller policy, vilka problem som uppstår, skillnader i samtal mellan män och kvinnor samt vad könsfördelningen bland föräldralediga beror på skiljer sig manliga och kvinnliga chefers upplevelser åt. Likheter mellan kvinnliga och manliga chefers upplevelser Både kvinnliga och manliga respondenter säger att medarbetarna på deras avdelning reagerar positivt när en anställd ska vara föräldraledig. De är också eniga om att organisationens värderingar påverkar hur de kommunicerar angående föräldraledighet. Både kvinnliga och manliga respondenter tycker också att de själva och organisationen uppmuntrar till föräldraledighet. Lika många män som kvinnor uppmuntrar genom att inte vara negativa, det gör de för att deras uppfattning är att rätten att vara föräldraledig är så given att den inte behöver uppmuntras i ord. I frågan om att uppmuntra till föräldraledighet syns ingen skillnad mellan manliga och kvinnliga chefer. De likheter mellan män och kvinnor som de intervjuade cheferna upplever i samtalet är samma för kvinnliga och manliga chefer – de har att göra med familjelivet och barnen. Fler kvinnliga chefer upplever problem En fråga där de manliga och kvinnliga respondenterna inte är överens är vilka problem en föräldraledighet innebär. Nästan alla av de kvinnliga cheferna anser att det uppstår problem och många tycker att det största problemet med föräldraledighet är att hitta ersättare till arbetsuppgifterna som den föräldralediga hade. Flera av kvinnorna anser också att föräldraledighet är svårt att planera eftersom saker kan inträffa som gör att den anställde måste gå tidigare, det är en osäkerhetsfaktor när någon ska vara föräldraledig. En tydlig skillnad från kvinnornas svar på denna fråga är att så många som hälften av de manliga cheferna inte anser att föräldraledighet innebär några problem alls. De övriga fem männen 52 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” anser att föräldraledighet oftast innebär någon form av problem, jämfört med endast en kvinnlig chef. Kvinnliga chefer kan sin policy Fler av de kvinnliga respondenterna (jämfört med de manliga) har en föräldraledighetspolicy och vet vad som står i den. Fyra av kvinnorna säger att det finns en policy som de själva tycker är bra. I ett av fallen står det bland annat hur långt i förväg man ska ansöka, vilka rättigheter man har att komma tillbaka och hur länge man kan vara ledig. Övriga sex kvinnor säger att företaget inte har någon policy eller att de är osäkra på om det finns en. En av de manliga cheferna svarar att något som kan liknas vid en policy om jämställdhet finns, den ingår i jämställdhetsplanen. De övriga nio manliga cheferna är antingen osäkra på om de har en policy eller inte, eller har ingen alls. Skillnader och likheter på mäns och kvinnors samtal Fler manliga respondenter ser skillnader på samtal med män och kvinnor angående deras föräldraledighet, än vad de kvinnliga respondenterna gör. Tre av kvinnorna upplever skillnader i samtalet med män respektive kvinnor medan dubbelt så många män gör det. Kvinnor är ”mjuka”, män är ”hårda” Under intervjuerna talar kvinnliga chefer om ”mjuka” orsaker till fördelningen bland kvinnliga och manliga föräldralediga, som arbetsplatsens kultur och att kvinnan av naturen är mer intresserad av omvårdnad. Männen ger mer ”hårda” förklaringar så som ekonomi, antalet dagar i föräldraförsäkringen och andra praktiska skäl. En förklaring kan vara att kvinnor inriktar sin kommunikation på relationsnivån. Kvinnor kan möjligen ses som mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala. Det kan göra att män är mer ”raka” i sitt sätt att kommunicera. 5.3 Upplever chefer kommunikationen om föräldraledighet olika beroende på om medarbetaren är man eller kvinna? Ungefär hälften av cheferna ser någon skillnad i samtalet med kvinnor och män. Vilka skillnader som nämns är olika från chef till chef, det kan exempelvis gälla hur lång tid före föräldraledighetens början som medarbetaren meddelar ledigheten, upplevelsen av den anställdes inställning till sin föräldraledighet, hur man ersätter män och kvinnor och så vidare. Så gott som alla respondenter anser att det även finns likheter i samtalet med män och kvinnor angående föräldraledighet, endast en sa att hon inte såg några likheter alls. Kvinnliga och manliga anställdas framförhållning Många respondenter tycker att män meddelar sin föräldraledighet senare än kvinnor samtidigt som de svarar att de får reda på det ca 6 månader före ledighetens början, oavsett kön. Det kan förklaras med att tiden från uttaget av pappadagarna (i samband med barnets födelse) fram till den tidpunkt då det är vanligt att män tar ut föräldraledighet, är lika lång som från det att arbetsgivaren vet att en kvinna är gravid och fram till barnets födelse, dvs. ca 6 månader. En slutsats av detta kan vara att det inte är någon skillnad på mäns och kvinnors framförhållning, men att det upplevs så av chefen eftersom männen meddelar att de ska vara föräldralediga i nära anslutning till barnets födelse. Mer självklart för kvinnor – eller för män? Chefernas åsikter om kvinnor och män skiljer sig åt, vissa anser att kvinnor är mer självsäkra medan män mer frågar om de kan vara lediga, andra säger att de upplevt raka motsatsen, att kvinnor tycker att de ”ställt till det” medan män inte visar några såna tendenser. En chef 53 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” upplever att männen är mer flexibla när det gäller föräldraledighet och har större valmöjligheter att förlägga ledigheten som de vill. Med andra ord är uppfattningarna om män och kvinnor mycket individuella och det går inte att se några tydliga mönster i hur cheferna upplever manliga och kvinnliga medarbetares inställning till sin föräldraledighet. En kvinnlig chef anser att pappalediga män trasslar till det för verksamheten, på ett sätt som mammalediga kvinnor inte gör och att det krävs mer arbete och mer kostnader när en man ska vara pappaledig. Det finns dock ingen teori som stödjer föreställningen att pappalediga män i allmänhet skulle vara en större kostnad för ett företag, och detta bekräftar ytterligare våra resultat – chefernas upplevelse av kommunikationen med sina anställda är mycket individuella. Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft Undersökningen visar att några få av cheferna (3/20) löser bortfallet av kvinnlig respektive manlig arbetskraft på olika sätt, beroende på att tiden som män respektive kvinnor är föräldralediga ofta är olika lång. Många (12/20) menar att de inte löser bortfallet av kvinnlig respektive manlig arbetskraft på olika sätt. Det inte har att göra med om det är en man eller en kvinna, utan hur lång tid personen ska vara ledig. Ska den föräldralediga vara ledig en kortare period, upp till tre månader, omfördelar man arbetsuppgifterna. Längre ledigheter kräver oftast en vikarie. Slutsatsen vi drar av detta resultat är att cheferna inte ersätter män och kvinnor på olika sätt baserat på deras kön utan på hur lång tid de ska vara borta eller vilka arbetsuppgifter de har. Det är dock fullt möjligt att kvinnor vanligen ersätts med vikarier eftersom de oftast är lediga längre tid än män. Många likheter i samtalet Alla respondenter utom en anser att det även finns likheter i samtalet med män och kvinnor angående föräldraledighet. De likheter som nämns är dels arbetsplatsrelaterade, såsom att både kvinnor och män är måna om att man ska hitta en lösning på jobbet, man tycker det är svårt att hänga med i allt som händer, funderar på hur det ska bli när man kommer tillbaka och vilken typ av kontakt man vill ha med chefen under ledigheten. De kan också vara familjerelaterade, att man vill ha tid för sina barn och att man är glad för tillskott i familjen. Fördomar om mansdominerade arbetsplatser Flera respondenter som inte arbetar på mansdominerade arbetsplaster tror att det kan vara svårare för en förälder att vara ledig på en mansdominerad arbetsplats, framförallt för pappor. Man kan tro att fördomar som dessa inte lever kvar i det moderna samhället, men undersökningen visar att de gör det. Huruvida fördomarna är sanna eller inte går inte att avgöra, men inga tendenser till negativa inställningar finns hos de intervjuade chefer som faktiskt arbetar på mansdominerade arbetsplatser. Flera forskare stödjer denna uppfattning om mansdominerade arbetsplatser. Vår slutsats av detta är att individers och organisationers verklighetsuppfattningar spelar en viktig roll när det gäller synen på olika fenomen. Verklighetsuppfattningarna behöver dock inte vara sanna, de kan ändå påverka den inställning som allmänheten har till mansdominerade arbetsplatser. Risken finns att inställningen blir självuppfyllande och att man aldrig kommer bort från fördomarna om dessa arbetsplatser. 54 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 6 Diskussion och egna reflektioner Ett problem med vår undersökning är att vi ofta känt att vi fått tillrättalagda och politiskt korrekta svar. Många svar som vi fick var precis som vi förväntat oss, man kunde nästan känna att de förberett sig på vissa frågor. Svaren på dessa frågor var föga överraskande, däremot blev vi mer förvånade av svaren på andra frågor. Det överraskade oss att så många chefer inte var säkra på om de hade någon policy om föräldraledighet och de få som hade en policy inte visste vad som stod i den. Det visar att bara för att organisationen har en policy är det ingen garanti för att cheferna känner till vad som står i den. Det kan också vara ett tecken på att deras organisationer inte vill påverka sina anställda i en eller annan riktning när det gäller föräldraledighet. Vilken anledningen än är så tycker vi det är synd att cheferna inte känner till om en policy finns, eftersom det kan underlätta för de anställda (och chefer) som ska vara föräldralediga. Skillnaden mellan att aktivt uppmuntra och att inte vara negativ, förvånade oss. Vi hade väntat oss att respondenterna tyckte att organisationen antingen uppmuntrade, eller att den inte gjorde det. Men inte att det skulle finnas en skillnad i själva uppmuntrandet. Vi kan konstatera att många av de intervjuade cheferna ser behovet av en vikarie som ett problem. Om man kan minska de problem som uppstår så slipper chefen känna att föräldraledigheten är något som ställer till svårigheter. Det kan i sin tur leda till att fler mammor och pappor känner att även den yrkesmässiga delen av föräldraskapet är något positivt. De områden vi tagit upp – policy, skillnaden mellan att uppmuntra och att inte vara negativ samt vikarieproblemet – är områden som vi tycker är intressanta att forska vidare inom. Vi vill också slå ett slag för informatörens roll i kommunikationen om föräldraledighet, vi tror att en utbildad informatör har verktygen som krävs för att underlätta kommunikationen och påverka de åsikter och värderingar som kan finnas. Man kan också diskutera om det hade gjort någon skillnad om respondenterna inte fått vara anonyma. 55 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” 7 Källförteckning 7.1 Litteratur Ahrne, Göran & Persson, Inga (1997) Familj, makt och jämställdhet, SOU 1997:138, Arbetsmarknadsdepartementet, Gotab, Stockholm Ahrne, Göran & Roman, Christine (1997) Hemmet, barnen och makten – Förhandlingar om arbete och pengar i familjen, SOU 1997:139, Arbetsmarknadsdepartementet, Gotab, Stockholm Alvesson, Mats (1997) ”Att synkronisera föreställningar: Företagskultur och ledarskap”, s. 175-201 i Åke Sandberg (red.) Ledning för alla? Om perspektivbrytningar i företagsledning, 3: e uppl., SNS Förlag, WSOY, Borgå, Finland Alvesson, Mats (2000) Ledning av kunskapsföretag – en studie av ett datakonsultföretag, 3: e uppl., Norstedts Juridik, Norstedts Tryckeri, Stockholm Alvesson, Mats (2001) Organisationskultur och ledning, Liber ekonomi, Malmö Alvesson, Mats (2002) Kommunikation, makt och organisation – Kritiska tolkningar vid ett informationsmöte i ett företag, 2: a uppl., Norstedts Juridik AB, Elanders Gotab, Stockholm Avotie, Leena (1997) ”Ledningsstil och genus”, s. 155-172 i Åke Sandberg (red.) Ledning för alla? Om perspektivbrytningar i företagsledning, 3: e uppl., SNS Förlag, WSOY, Borgå, Finland Backman, Jarl (1998) Rapporter och uppsatser, Studentlitteratur, Lund Bang, Henning (1999) Organisationskultur, Studentlitteratur, Lund Bekkengen, Lisbeth (1996) Mäns föräldraledighet – en kunskapsöversikt, arbetsrapport 96:12 vid Högskolan i Karlstad, Högskoletryckeriet, Karlstad Bekkengen, Lisbeth (1997) Flexibel och förhandlingsbar eller ett faktum? Ett genusperspektiv på föräldraledighet inom arbetsorganisationer, arbetsrapport 97:6 vid Högskolan i Karlstad, Högskoletryckeriet, Karlstad Bekkengen, Lisbeth (2002) Man får välja – om föräldraskap och föräldraledighet i arbetsliv och familjeliv, doktorsavhandling vid Karlstads universitet, Liber ekonomi, Malmö Charlotte Bengtsson (2002) ”Hur hittar man en bra väg? Att utforma ett kvalitativt forskningsprojekt”, s. 33-53 i Gunilla Jarlbro (red.) Vilken metod är bäst – ingen eller alla? Metodtillämpning i medie- och kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund Bolman, Lee & Deal, Terrence (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Studentlitteratur, Lund 56 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Cronholm, Anders (2004) Föräldraledig pappa – Mäns erfarenheter av delad Föräldraledighet, doktorsavhandling vid sociologiska institutionen på Göteborgs universitet, Intellecta Docusys, Göteborg Czarniawska, Barbara (1998) Organisationsteori på svenska, Liber ekonomi, Malmö Dozier, David; Grunig, Larissa & Grunig, James (1995) Manager’s guide to excellence in public relations and communications management, L. Erlbaum Associates publishers, New Jersey, USA Drake, Irmelin & Solberg, Anne Grethe (1996) Kvinnor och ledarskap, Studentlitteratur, Lund Ejvegård, Rolf (2003) Vetenskaplig metod, Studentlitteratur, Lund Ekström, Mats & Larsson, Larsåke (2000) Metoder i kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund Esaiasson, Peter (red.) (2004) Metodpraktikan, Norstedts juridik AB, Stockholm, Sverige Hamrin, Björn; Nilsson, Agneta & Sörman, Claes-Otto (1984) Att dela på föräldraledigheten – Föräldraskap i förändring, Socialstyrelsens serie ”Föräldrar och barn” nr 6, Berlings, Arlöv Heide, Mats (2000) ”Vad kan berättelser tillföra forskningen? Om berättelser i organisationer”, s. 54-51 i Gunilla Jarlbro (red.) Vilken metod är bäst – ingen eller alla? Metodtillämpning i medie- och kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund Heide, Mats (2002) Intranät – en ny arena för kommunikation och lärande, Sociologiska institutionen vid Lunds universitet, Lund Hwang, Philip C.; Eldén, Görel & Fransson, Christer (1984) Arbetsgivares och arbetskamraters attityder till pappaledighet, rapport 1984:1 från psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet, Göteborg Hörnqvist, Martin (1997) ”Familjeliv och arbetsmarknad för män och kvinnor”, s. 189-223 i Göran Ahrne & Inga Persson Familj, makt och jämställdhet, SOU 1997:138, Arbetsmarknadsdepartementet, Gotab, Stockholm Jarlbro, Gunilla (red.) (2000) Vilken metod är bäst – ingen eller alla? Metodtillämpning i medie- och kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund JämO (1992) ”Det borde vara en merit…” – Sexton föräldralediga pappor om arbetet, familjen och ledigheten, JämO: s rapportserie nr 1 1992, Ljunglövs Tryckeri, Stockholm Kvale, Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund, Sverige Larsson, Larsåke (2000) ”Personliga intervjuer”, i Larsåke Larsson & Mats Ekström (red.) Metoder i kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, Lund 57 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Nilsson, Björn & Waldemarsson, Anna-Karin (2005) Kommunikation för ledare, Studentlitteratur, Lund Norrby, Catrin (2004) Samtalsanalys – så gör vi när vi pratar med varandra, Studentlitteratur, Lund Näsman, Elisabet (1992) Parental leave in Sweden – a workplace issue? Stockholm research reports in demography, Demografiska avdelningen, Stockholms universitet, Stockholm Pettersson, Lena (2001) Genus i och som organisation, Santérus, Stockholm Sandberg, Åke (red.) (1997) Ledning för alla? Om perspektivbrytningar i företagsledning, 3: e uppl., SNS Förlag, WSOY, Borgå, Finland SCB (2004) På tal om kvinnor och män – lathund om jämställdhet, SCB-Tryck, Örebro Simonsson, Charlotte (2002) Den kommunikativa utmaningen, Lund studies in media and communication, Lunds universitet, Lund Østbye, Helge (2004) Metodbok för medievetenskap, Liber ekonomi, Malmö, Sverige 7.2 Tidskrifter Rothstein, Bo (1999) Den moderna könsmaktsordningens grundbult, Statsvetenskaplig Tidskrift, nr 1, s. 1-19 7.3 Internet Föräldraledighetslagen 1995:584, http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/19950584.HTM 2005-12-12 klockan 11:30 SCB/Statistiska Centralbyrån (2005) Medelålder vid första barnets födelse, http://www.scb.se/templates/tableOrChart____142439.asp 2006-01-23 klockan 16.30 JämO/Jämställdhetsombudsmannen (2002) Faktablad om diskriminering av gravida kvinnor, http://www.jamombud.se/docs/Faktabladomdiskrimineringavgravidakvinnor.pdf 2006-01-24 klockan 11.00 Försäkringskassan, Föräldrapenning, http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/ 2006-01-24 klockan 11.30 58 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Bilaga 1: Bekräftelse via e-post Hej! Vi heter Jenny Sundin och Emma Mattisson och vi läser tredje året på Mittuniversitetets Informations- och PR-program. Just nu skriver vi C-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskap och vårt ämne är chefers upplevelser av kommunikationen med sina anställda angående föräldraledighet. Vi vänder oss till ett antal arbetsplatser i Sundsvall med en förfrågan om att få intervjua chefer med medarbetare som har varit eller ska vara föräldralediga. Helst ser vi att dessa medarbetare är både kvinnor och män. Intervjun kommer att ta ca 30-40 minuter och alla som intervjuas kommer att vara anonyma. Med anonyma menar vi att man i uppsatsen inte kommer att kunna se vilka som intervjuats eller vilka arbetsplatser vi besökt. Intervjun kräver inga förberedelser från deltagarens sida. Vi vill helst göra intervjuerna under vecka 49 och 50, men även vecka 51 är möjlig. Det går bra att svara till denna e-postadress så ringer vi upp för att boka in tiden. Om ni har frågor eller funderingar kan ni nå Jenny på 0704-81 30 23 eller Emma på 0704-28 28 80. Vi hoppas att så många personer som möjligt vill medverka i undersökningen. Med vänliga hälsningar, Jenny Sundin och Emma Mattisson 59 Emma Mattisson, Jenny Sundin ”Det är ju praktiska grejer som i regel går att ordna” Bilaga 2: Intervjufrågor Bakgrund Titel/arbetsuppgifter? Antal anställda - i hela organisationen? – fördelning kvinnor/män – på avdelningen? – fördelning kvinnor/män Antal medarbetare på avdelningen som varit föräldralediga senaste 5 åren? – fördelning kvinnor/män Egna barn? – själv varit föräldraledig? Ålder? Inledning Beskriv hur det går till när en medarbetare på din avdelning ska vara föräldraledig. Hur lång tid före föräldraledighetens början meddelar medarbetaren vanligtvis att han/hon ska vara föräldraledig? – är det någon skillnad på hur lång tid i förväg som män och kvinnor meddelar att de ska vara föräldralediga? – tror du att medarbetaren tycker att det är ett ”jobbigt” samtal? – ser du det som ett jobbigt samtal? – har du upplevt någon skillnad i samtalet beroende på om medarbetaren är man eller kvinna? Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig? Hur löser ni bortfallet av arbetskraft? Vikarier, omfördelning av arbetsuppgifter etc. – löser ni det på olika sätt beroende på om det är en kvinna eller man som ska vara föräldraledig? (eftersom de troligen ska vara borta olika länge) Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet? – på vilket sätt? Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet? – känner du till vad som står i den? – tycker du att policyn är bra? – har du informerat dina medarbetare om vad policyn står för? Hur upplever du att medarbetarna på din avdelning reagerar på att någon av deras kollegor ska vara föräldraledig? – upplever du att de reagerar på olika sätt om det är en kvinna eller man som ska vara föräldraledig? Tror du att organisationens värderingar och kultur påverkar hur du och dina anställda kommunicerar? X antal kvinnor och x antal män på din avdelning har varit föräldralediga, vad tror du att den fördelningen beror på? Ser du någon skillnad på samtal med män och kvinnor angående deras föräldraledighet? Om ja: - vilka skillnader? – vad tror du skillnaderna beror på? – finns det några likheter? Vilka? Om nej: - vilka likheter finns? – vad tror du likheterna beror på? – varför finns det inga skillnader, tror du? 60