Metod - Stockholms universitet

Stockholms Universitet
Företagsekonomi kandidatkurs ht. 98
Handledare: Bengt Gustavsson
Den potentiella marknaden för tillfälliga
måltidsarrangemang.
Av
Thomas Dahlstedt
Tony Petrov
1
Sammanfattning
Under hösten –98 startade Partena Cater och Hallbyggarna, inom ramen för ett samarbete, en
gemensam enhet: Total Event. Den startades för att svara mot, vad de uppfattade som ett
behov, av en enhetsleverantör, med kompetens och förmåga att leverera stora externa
måltidsarrangemang. Eftersom detta var en helt ny form av tjänst och produkt, var kunskapen
begränsad för de levererande företagen, främst beträffande vilka faktorer kunden uppfattade
som betydelsefulla vid valet av leverantör.
Det arbete som vi genomförde, kommer fram till att de flesta leverantörer eller möjliga
leverantörer, som klarar att sy ihop en kvalitetssäker produkt och tjänst, har de grundkriterier
som krävs för att bli leverantör. Vidare spelade inte priset någon avgörande roll vid beslutet
om en investering i ett externt måltidsarrangemang.
Kundens krav på kvalitetssäkring och en god slutprodukt var mycket höga. En annan sak som
kunden kräver av det levererande företaget, är besvärsfrihet, dvs. att slippa bekymmer.
Det som generellt avgjorde vid första köpet, eller som genererade ett återköp, var goda
relationer mellan kund och leverantör. Avgörande för kunden vid valet av leverantör var
således faktorer som

Rekommendationer från andra kunder

Hur hög grad av interaktion som förevarit mellan kund och leverantör.

På vilket sätt kunden uppfattade trovärdigheten i det levererande företaget.

Kundens uppfattning om den person som representerar det säljande företaget.
Sammantaget styrker denna uppsats teorierna inom området tjänste- och
relationsmarknadsföring beträffande vikten av relationer, interaktion och nätverk.
2
Innehållsförteckning
1
2
3
4
5
6
7
8
Inledning .......................................................................................................................................................................... 5
1.1 Bakgrund .................................................................................................................................................................... 5
1.1.1
Partena Cater och Hallbyggarna....................................................................................................................... 5
1.1.2
Enheten Total Event och dess marknad ........................................................................................................... 6
Problemdiskussion ........................................................................................................................................................... 7
2.1 Problem ...................................................................................................................................................................... 7
2.2 Syftet .......................................................................................................................................................................... 7
2.3 Avgränsning och fokusering ....................................................................................................................................... 7
Metod............................................................................................................................................................................... 8
3.1 Inledning .................................................................................................................................................................... 8
3.2 Positivistisk eller hermeneutisk .................................................................................................................................. 8
3.3 Kvalitativ och kvantitativ ........................................................................................................................................... 9
3.4 Skillnaden mellan induktiv och deduktiv ................................................................................................................. 10
3.5 Validitetskriterier...................................................................................................................................................... 10
3.5.1
Diskurskriteriet .............................................................................................................................................. 10
3.5.2
Heuristiskt värde ............................................................................................................................................ 10
3.5.3
Empirisk förankring ....................................................................................................................................... 11
3.5.4
Konsistens ...................................................................................................................................................... 11
3.5.5
Det pragmatiska kriteriet ................................................................................................................................ 11
3.6 Primära och sekundära data ...................................................................................................................................... 12
3.7 Fallstudier ................................................................................................................................................................. 12
Tillvägagångssätt ........................................................................................................................................................... 13
4.1 Val av intervjuform .................................................................................................................................................. 14
Teori .............................................................................................................................................................................. 14
5.1 Inledning .................................................................................................................................................................. 14
5.2 Kundrelationslivscykeln ........................................................................................................................................... 14
5.3 Relationsmarknadsföring och marknadsmixen. ........................................................................................................ 16
Nulägesbeskrivning ....................................................................................................................................................... 19
6.1 Pris ........................................................................................................................................................................... 21
6.2 Produkt ..................................................................................................................................................................... 21
6.3 Plats .......................................................................................................................................................................... 23
6.4 Promotion ................................................................................................................................................................. 23
6.5 Relationer ................................................................................................................................................................. 23
Empiri ............................................................................................................................................................................ 24
7.1 Kund 1. Hallbyggarna - Lidingöloppet ..................................................................................................................... 24
7.1.1
Bakgrund........................................................................................................................................................ 24
7.1.2
Beskrivning .................................................................................................................................................... 24
7.2 Kund 2: Saabs 50 årsjubileum .................................................................................................................................. 25
7.2.1
Bakgrund........................................................................................................................................................ 25
7.2.2
Beskrivning .................................................................................................................................................... 25
7.3 Kund 3: Partena Cater och Westconf ....................................................................................................................... 27
7.3.1
Bakgrund........................................................................................................................................................ 27
7.3.2
Beskrivning .................................................................................................................................................... 27
7.4 Kund 4: Enström & Partner AB ............................................................................................................................... 28
7.4.1
Bakgrund........................................................................................................................................................ 28
7.4.2
Beskrivning .................................................................................................................................................... 28
Analys ............................................................................................................................................................................ 30
8.1 Utgångspunkt i teorin om tjänstecykeln ................................................................................................................... 30
Initialskede .................................................................................................................................................................... 31
8.1.2
Köpprocess .................................................................................................................................................... 32
8.1.3
Konsumtionsprocess ...................................................................................................................................... 32
8.2 Utgångspunkt i den nya marknadsmixen .................................................................................................................. 33
8.2.1
Produkt .......................................................................................................................................................... 33
8.2.2
Pris ................................................................................................................................................................. 34
8.2.3
Plats ............................................................................................................................................................... 35
8.2.4
Promotion ...................................................................................................................................................... 35
8.2.5
Relationer, nätverk och interaktion ................................................................................................................ 35
8.2.5.1 Samarbete ................................................................................................................................................. 36
8.2.5.2 Beroende ................................................................................................................................................... 36
8.2.5.3 Förtroende, risktagande och osäkerhet ..................................................................................................... 37
8.2.5.4 Långsiktighet ............................................................................................................................................ 37
8.2.5.5 Frekvens ................................................................................................................................................... 37
3
8.2.5.6 Närhet och distans .................................................................................................................................... 38
8.2.5.7 Personliga och social egenskaper ............................................................................................................. 38
8.2.5.8 Slutsatser om relationer, interaktion och nätverk ...................................................................................... 39
9
Slutsatser........................................................................................................................................................................ 39
9.1 Validitetsaspekten .................................................................................................................................................... 39
10
Källförteckning .............................................................................................................................................................. 41
10.1
Litteraturförteckning ........................................................................................................................................... 41
10.2
Andra trycksaker ................................................................................................................................................. 41
10.3
Intervjuer med anställda inom Partena Cater/Hallbyggarna/Total Event ............................................................ 41
10.4
Intervjuer med kunder till Hallbyggarna och Partena Cater ................................................................................ 42
4
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Fram till hösten –98, har det i Sverige inte funnits någon enhetlig leverantör vid stora externa
måltidsarrangemang. Har en kund velat köpa t. ex. tält, städning och måltidsservice, har
kunden i de flesta fall varit tvungen att vända sig till tre olika leverantörer. Detta var ofta tidsoch resurskrävande, och när flera aktörer samverkade med olika ansvarsområden, ökade även
risken för att något skulle fallera. Vid ett externt arrangemang, medförde planering och
genomförande därför i många fall bekymmer och extra arbete för kunden. Kunden hade ofta
en huvudverksamhet (t. ex. att presentera en ny bil), som var orsaken till att han köpte externa
tjänster och ville i största möjliga utsträckning slippa arbetet med det som för honom inte var
huvudverksamhet.
Genom att erbjuda en ensam aktör, som syr ihop och ensamt bär hela ansvaret för hela
genomförandet, kan man erbjuda förenklingar för kunden. Dessutom ökar man möjligheterna
att säkerställa kvalitet och kompetens genom hela projektets genomförande,1 genom att man
minskar antalet aktörer, som man måste vara beroende av, för att få sin egen verksamhet att
fungera. Man har även genom de kontakter man haft med kunder som köpt stora externa
måltidsarrangemang, från flera olika leverantörer förstått att det finns en efterfrågan på en
enhetsaktör.
När nu Partena Cater och Hallbyggarna valt att skapa enheten Total Event, som skall svara för
all den service man kan tänka sig att en kund vid ett tillfälligt externt måltidsarrangemang kan
behöva, har man kommit att delvis definiera en helt ny marknad. Den nya marknaden innebär
sålunda större externa sammansatta arrangemang, där kunden enbart kontaktar
helhetsleverantören och får ett arrangemang som anordnas av en enda arrangör. Det kan efter
behov och efterfrågan omfatta samtliga tänkbara tjänster, som behöver samordnas vid ett
tillfälligt arrangemang.
Denna uppsats skall resultera i en marknadsundersökning åt den nya enhet: Total Event . Den
skall ge förståelse för kundernas behov, vilka urvalskriterier de baserar sina val av
leverantörer på, samt hur kunderna uppfattar Partena Cater och Hallbyggarna på den externa
marknaden. Till hjälp för att skapa förståelse skall vi använda oss av teorier från service- och
tjänste marknadsföringen. För att försöka besvara dessa problem skall vi genomföra en
kvalitativ marknadsundersökning, där vi skall beskriva hur tidigare (kan även vara befintliga)
kunder till Hallbyggarna och Partena Cater, genomfört sina köpa av stora externa
måltidsarrangemang. Vissa av de i köpen beskrivna kunderna kan även antas vara framtida
potentiella kunder. För att ytterligare fördjupa oss inom området kommer intervjuer med
ansvariga inom Total Event att genomföras.
1.1.1 Partena Cater och Hallbyggarna
Partena Cater är ett av Sveriges största restaurangföretag, med verksamhet inom områden som
personalrestauranger, högskolerestauranger, sjukhuskök, travrestauranger och
1
Duell 12/10
5
mässrestauranger m.m. Företaget ägs av Partena-koncernen som i sin tur ägs av det franskägda
bolaget Sodexo. I Partena-koncernen ingår, förutom dotterbolaget Cater, även Partena Clean,
som sysslar med städning och renhållning, samt dotterbolaget Partena Care, som på uppdrag
driver bl. a. vårdhem.
Hallbyggarna är landets största leverantör av tält. I deras produktutbud finns både
evenemangstält och lagerhallar. Företaget ägs av en ensam ägare, John Johansson, och
omsätter ungefär 70 mkr per år. Hallbyggarna har ett komplett sortiment beträffande tält och
inredning. Tälten kan hyras eller köpas, med eller utan kompletteringsutrustning. Tälten kan
utrustas med värme, golv, dörrar, möbler, bardiskar, mattor med mera.
1.1.2 Enheten Total Event och dess marknad
Den nya enheten skall svara för stora externa helhetsarrangemang. Detta innebär att, i största
möjliga mån, ansvara för måltidservice, städning, vakttjänster samt tak över huvudet. Man
har, i och med skapandet av denna enhet inom Partena, tagit tillfället i akt, att samordna annan
verksamhet, som finns inom Partena-koncernen. Viktigt att belysa är, att man alltså inte enbart
vill syssla med måltidservice, vilket är Partena Caters huvudverksamhetsområde. Ett
kriterium, för att verksamheten skall definieras och bedrivas som ett Total Event-projekt, är
att både Hallbyggarna och Partena Cater är leverantörer och att det samordnas under en
ansvarig. Arrangemang, som enbart kräver extern måltidservice, skall även i fortsättningen
naturligtvis tillhandahållas av Partena Cater, men man kommer inte då att använda sig av
varumärket Total Event.
Förutom att man enbart vill syssla med helhetslösningar där både Partena Cater och
Hallbyggarna ingår, har man även några andra krav för att arrangemanget skall hamna under
Total Events varumärke. Ett är minst 1000 personer eller 1 miljon i omsättning, vilket skall
garanteras av kunden. Vidare så vill man enbart engagera sig i projekt med låg eller medellåg
affärsrisk. Det innebär att kunden helst skall förköpa hela arrangemanget. Om inte detta är
möjligt, skall man genom avtal säkerställa att Total Event inte utsätts för förlustrisk.2
Partena Cater använder sig av två typer av riskprofilering, risktyperna är hög och låg
affärsrisk. Hög affärsrisk innebär för Partena Cater, att man involverar sig i ett projekt där det
inte finns några garantier varken för försäljningsutfall eller resultat. Låg risk innebär
naturligtvis motsatsen, att Partena Cater inte behöver kalkylera med några direkta risker i och
med att arrangören/köparen garanterar antingen ett visst antal köpande gäster eller ett visst
resultat.3 Låg risk kan erbjudas Total Event genom att i förväg garantera antalet kunder,
genom förköp av hela arrangemanget, eller att man garanterar en viss vinst t. ex. i förhållande
till omsättningen. Genom att Total Event enbart väljer att riskprofilera sig gentemot köpare
som kan erbjuda lågrisk, väljer man som säljare att vara minst lika noggrann med vilken kund
man involverar sig med, som kunden är med den aktör han använder sig av.
Ett bra exempel på ett Total Event-arrangemang var vid friidrotts-VM i Göteborg 1995.
Partena svarade där för måltider, städning samt vakttjänster och Hallbyggarna för de externa
lokaler, som bl. a. användes till sponsorbyn. Ytterligare exempel på Total Event-arrangemang
är stora företagsarrangemang, där kunden väljer att inte använda sig av befintliga lokaler, som
vid SAAB:s 50 årsjubileum i Trollhättan, där både Hallbyggarna och Partena Cater var med
som arrangörer.
2
3
Örtberg 12/10
Andersson 16/9
6
2 Problemdiskussion
2.1 Problem
Problemet ligger i att Partena Cater och Hallbyggarna saknar kunskap om hur tidigare
verksamhet av externa måltidsarrangemang har uppfattats av deras kunder. Genom att fastslå,
vad som påverkar kunden i dennes val av leverantör har ledningen inom Total Event
möjlighet att lägga tyngdpunkt på dessa faktorer vid en framtida marknadsföring.
Huvudfrågan blir således: Vilka faktorer är betydelsefulla för kunden respektive den
potentiella kunden, vid valet av leverantör av externa måltidsarrangemang.
2.2 Syftet
Syftet med denna marknadsundersökning är att ge en ökad förståelse och kunskap om kunden
respektive den potentiella kunden och deras behov vid en investering i ett externt
måltidsarrangemang.
2.3 Avgränsning och fokusering
För att inrama våra frågeställningar har vi valt att genomföra djupintervjuer, med ett antal
kunder som Partena Cater haft tidigare, och som köpt tjänster som liknat ett Total Event
uppdrag.
Vidare har vi valt att enbart se på ett visst antal kunder, fyra stycken för att vara exakt. Antalet
kunder har valts utifrån litteraturen, där Lekvall & Wahlbin4 skriver att ett exempel på en
kvalitativ marknadsundersökning kan vara en ”ingående beskrivning och analys av
inköpsbeteende hos fyra nyckelkunder.”5 Deras exempel på en kvalitativ
marknadsundersökning tycker vi stämmer väl överens med vår, därför har vi också valt fyra
potentiella nyckelkunder.
Vidare har antalet kunder begränsats av nödvändighet, eftersom Partena Cater genomfört få
externa arrangemang. Vi har även valt att genomföra undersökningen utifrån Partena Caters
perspektiv, vilket gör att den främst belyser Partena Cater som leverantör, och där det är
möjligt även Hallbyggarna. I några av fallen har dock Hallbyggarna varit underleverantör till
Partena Cater, vilket inneburit att de i sin tur främst har varit leverantörer till Partena Cater
och inte till slutkunden. Detta innebär att kunden har haft svårt att skapa sig en uppfattning om
Hallbyggarnas aktivitet i samband med arrangemanget, varför den har värderats som en del av
Partena Caters verksamhet. Genom att uppsatsen får en fokusering främst till Partena Caters
verksamhet, vill vi göra läsaren medveten om de brister detta även innebär för
undersökningens resultat.
En annan mycket viktig avgränsning är definitionen av marknad. För att räknas som en
potentiell marknad för Total Event ställs det tre kriterier. Dessa har nämnts i inledningen och
är:
1. Både Hallbyggarna och Partena Cater skall vara delaktiga i verksamheten.
2. Arrangemanget skall vara större än 1000 deltagare eller 1 miljon i omsättning.
4
5
Författare till boken Information för marknadsföringsbeslut
Lekvall & Wahlbin (1993) sid 152
7
3. Att genomföra arrangemanget skall för Total Events del innebära en låg affärsrisk. Det
innebär att den marknad som man är intresserad av att agera på garanterar en viss omsättning
eller vinst. Detta kan ske genom förköp eller garantier från uppdragsgivaren.6
3 Metod
3.1 Inledning
Mycket av den litteratur, som inhämtades inför den här uppsatsen, var av kvantitativ art.
Eftersom vi har valt att genomföra undersökningen i form av en kvalitativ studie, vilket vidare
kommer att framgå längre fram, så har noterats att litteraturen inte alltid varit tillräckligt
djuplodande inom det kvalitativa området. Det är främst Seymours Marknadsundersökning
med kvalitativa metoder och Starrin & Svenssons Kvalitativ metod och vetenskapsteori, som
belyser kvalitetsfrågorna. Dessa böcker var dock tyvärr inte särskilt ingående beträffande
vetenskapsteori, vilket gör att en del av metodreflektionerna kommer från annan litteratur.
När man skriver en uppsats där ett företag är intressent, finns det två huvudsakliga mål som
skall uppnås. Det ena är det vetenskapliga. Uppsatsen skall genomföras utifrån ett
vetenskapligt synsätt (positivism och hermeneutik) och med en vetenskaplig metod (induktion
och deduktion). Det andra är att man skall försöka tillmötesgå företagets krav på att de skall få
något värdefullt tillskott av information, som de förhoppningsvis kan använda sig av som
underlag i en eventuellt kommande beslutsprocess.
Om man skulle ställas inför en situation där man måste välja mellan att använda en
vetenskaplig metod och att tillgodose företagets krav, måste självfallet alltid kravet på
vetenskaplighet tillgodoses.
Vi skall i denna undersökning försökta tillmötesgå båda kraven, genom att ge företaget
information om dess kunder, för att underlätta dess marknadsföring. De akademiska kraven
tillgodoses genom att vi använder oss av vetenskapliga metoder och teoretiska modeller, samt
genom att visa att vi förstår innebörden av dessa. Genom att använda de teoretiska modeller
som finns, har vi möjlighet att skapa förståelse för verkligheten för att sedan i analysen kunna
jämföra teorierna med verkligheten.
3.2 Positivistisk eller hermeneutisk
Inom vetenskapen finns flera olika skolbildningar, vi har valt att reflektera över två av dem.
Den ena är positivismen, som har sina rötter i fysiken. Man ville här, med fysiken som
förebild, skapa en vetenskaplig metodologi som var lika för alla vetenskaper. Den skulle vara
”säker” och nyttig genom att den byggde på iakttagelser som var möjliga att pröva logiskt.
Den skall vara exakt, genom att komplexa företeelser reduceras till sina enkla beståndsdelar
och organiserad, genom att den formuleras som lagbundenheter. Forskningsmetodiskt skall
man använda sig av den hypotetiskt deduktiva modellen, d.v.s. att man utifrån teori deduktivt
härleder hypoteser, som sedan prövas empiriskt med vetenskapliga metoder. Helheten i ett
problem studeras genom att man reducerar det till mindre delar och studerar delarna, var för
sig.
Det hermeneutiska synsättet kan anses vara raka motsatsen till det positivistiska. Ordet
betyder tolkningslära. Modern hermeneutik menar att man kan tolka mänskliga handlingar,
6
Andersson 16/9
8
livsyttringar och spåren av dessa, på samma sätt som man tolkar språkliga utsagor och texter.
Ofta utgör ett allmänt humanistisk-hermeneutiskt synsätt en motvikt och en front mot det
positivistiska synsättet. I den moderna debatten mellan positivister och hermeneutiker har ofta
positivism fått stå för kvantitativa, statistisk hårddatametoder för analys, naturvetenskapliga
förklaringsmodeller och en forskarroll som är objektiv och osynlig. Hermeneutiken har istället
stått för den kvalitativa förståelse- och tolkningssystem som öppen, subjektiv och engagerande
form.
Eftersom det verksamhet vi valt att studera är både till aktörer och storlek begränsad, så anser
vi att hermeneutiken metod kan ge oss större och viktigare information än positivistisk. Delvis
pga. det begränsande antalet aktörer, det finns ett för litet antal kända responder för att
använda oss av en positivistisk synsätt. Men även det att den hermeneutiska synsätt ger oss
aspekter som möjligheter att se helheter och skapa förståelse om marknadens aktörer. Den
hermeneutiska synsättet används också till att skapa förståelse, vilket denna undersökning
faktiskt är en form av, den skall ge förståelse om marknadens aktörer. Den skall skapa en
plattform att fortsätta undersökningsarbetet i framtiden när antalet kända aktörer förmodligen
ökat.
3.3 Kvalitativ och kvantitativ
Målet med kvalitativ analys är att identifiera ännu okända eller otillräckligt kända företeelser,
egenskaper och innebörder. Här handlar det dels om att upptäcka nyanser eller variationer i
dessa, dels struktur och processer.
Målet med kvantitativ analys är att undersöka hur på förhand definierade företeelser,
egenskaper och innebörder fördelar sig mellan olika grupper i en population eller med
avseende på olika händelser eller situationer. Man vill även undersöka om det föreligger något
samband mellan två eller flera företeelser, egenskaper eller innebörder och om dessa
eventuellt kan leda till vissa slutsatser.
Inom den kvantitativa traditionen finns det standardiserade tillvägagångssätt, som man som
forskare kan använda. Dessa gör att man kan minimera riskerna för att misslyckas. Så är det
dock inte inom den kvalitativt inriktade forskningen. Det ligger i den kvalitativa forskningens
natur att den är oförutsägbar på ett helt annat sätt än den kvantitativt inriktade.
Olika individer har olika erfarenheter som påverkar deras syn på verkligheten. Därför har alla
människor ett antal grundläggande ”regler”, medvetna och omedvetna, som påverkar deras
tankar och handlingar. Denna uppsättning av regler kallas paradigm och kan innehålla
värderingar, normer och ideologier. Som undersökare är det mycket viktigt att ha detta i
åtanke så att man försöker behålla sina neutralitet i alla situationer.
När man ser på kvalitativ och kvantitativ undersökning i termer av marknadsundersökningar,
så ger den kvantitativa data som är viktiga och användbara för marknadsföraren, men den
leder till en begränsad förståelse. Den ger inga djupare insikter om attityder, motiv,
sammanhang eller intryck. Den visar var man befinner sig, men inte varför.7
Kvalitativ marknadsforskning består av metoder och ansatser för att få fram data utan att dessa
inordnas i på förhand givna kategorier. Tanken är att på ett naturligt sätt komma åt det
väsentliga. De kvalitativa metoderna är därför tämligen lika de metoder vi dagligen använder
som privatpersoner för att orientera oss i tillvaron.
7
Seymour (1992) sid 20
9
Som vi förstått av litteraturen är den mest traditionella metoden att genomföra en
marknadsundersökning den kvantitativa. Det är först på senare år, som den kvalitativa har fått
mer genomslag. Mot bakgrund av den redovisade skillnaden mellan kvantitativ och kvalitativ
metod har vi också tveklöst valt den kvalitativa. Det är även som vi anser som en naturligt del
av att vi använder den hermeneutiska metoden. Vi ser det som mycket betydelsefullt att få
insikt i kundernas attityder, motiv, sammanhang och intryck. Detta för att senare enhetligt
kunna beskriva kundernas köpbeteende och attityder, vilket är av vikt när leverantören skall
marknadsföra sin tjänst.
3.4 Skillnaden mellan induktiv och deduktiv
När man arbetar deduktivt, så följer man bevisandets väg.8 Arbetssättet kännetecknas av att
man från redan befintliga principer och teorier, drar slutsatser om enskilda företeelser. Ur
dessa redan befintliga teorier drar man slutsatser om andra hypoteser, som sedan prövas
empiriskt. Detta sätt att arbeta kallas det hypotetiskt deduktiva. Vill man undersöka något
utgår man från en redan befintlig teori, därefter sätter man in de specifika hypoteserna och
undersöker fallet.
Vid induktion följer man istället den upptäckandes väg. När man påbörjar sin undersökning,
har man ingen tidigare belagd teori att utgå ifrån. Undersökaren förväntas alltså upptäcka
något, som kan formuleras i en teori.
Att inte utgår från någon redan befintlig teori betyder inte att man arbetar förutsättningslöst.
Man har naturligtvis redan en massa egna idéer och föreställningar som kommer att påverka
teoribildandet.
3.5 Validitetskriterier
Validitet står för giltighet och huruvida en metod verkligen mäter vad som skall mätas.
Starrin och Svensson nämner ett antal kriterier som fokuserar på validiteten i det man
undersökt. Vi har reflekterat över dessa kriterier genom arbetets gång, för att få en så ”sann”
bild av verkligheten som möjligt.9
3.5.1 Diskurskriteriet
Detta kriterium fokuserar på huruvida ett påstående eller argument klarar sig vid en prövning
mot alla andra alternativa påståenden och argument, som kan anföras om något. Visar sig
analysen ha producerat resultat som inte andra finner avgörande svagheter hos, kan man anse
att arbetet har en god kvalitet. Ett problem kring detta kriterium är att det inte har någon
självständig ställning när man ser på arbetets validitet utan måste sammanfogas och förankras
i andra kriterier som empirisk förankring och konsistens. Men styrkan i kriteriet är att det
fokuserar på jämförandet mellan olika alternativa resonemang, där inget är absolut sant.10
3.5.2 Heuristiskt värde
När man gör en kvalitativ studie blir man delvis beroende av att faktiskt gestalta något nytt.
Beskriver den kvalitativa studien något som folk redan i allmänhet vet, även fast den beskriver
en företeelse som inte vetenskapligt tidigare är beskriven, så finner man ändå studien
poänglös. Detta just för att den bekräftar något som man redan vet. En lyckad kvalitativ studie
8
Patel (1994) sid 21
Starrin & Svensson (1994) sid 177
10 Starrin & Svensson (1994) sid 178
9
10
skall resultera i ett nytt sätt att se på verkligheten, genom exempelvis nya kategorier för
tänkande eller att man funnit att en företeelse kunnat relaterats till ett sammanhang, som gör
det obegripliga begripligt. Heuristiskt värde handlar om på vilket sätt arbetet ger oss en
förmåga att se någon aspekt av verkligheten på ett nytt sätt.11
3.5.3 Empirisk förankring
Detta handlar om huruvida det man beskriver faktiskt överensstämmer med verkligheten. Det
finns här olika sätt att se på verklighetsförankringen. Inom den positivistiska skolan används
ett begrepp som heter korrespondenskriterium, vilket skulle innebära att det bara finns en
sanning. Inom den kvalitativa forskningen använder man den relativistiska synen. Där handlar
det inte om att inte ha empirisk förankring utan snarare om en syn där samma verklighet kan
tänkas kunna tolkas på fler sätt än ett. För att överhuvudtaget kunna tala om empiriskt
forskning måste vi använda oss av empiriskt material. Utan detta material blir verkligheten
obegriplig.
Ett sätt att analysera validiteten i empirien är med hjälp av triangulering, som bl. a. etnologer
använder sig av. Det är ett begrepp från sjöfarten och lantmäteriet, som innebär att man kan
fastställa sin position genom att relatera till olika punkter i terrängen. I överförd betydelse
innebär detta att man använder sig av flera olika källor, som ger belägg för beskrivningen i
den empiriska studien. Utgångspunkten är sedan att samstämmighet mellan olika källor är
tecken på validitet.
Det finns ett par problem med detta sätt arbeta, vilket man bör vara observant på. Det första är
att olika källor ger olika svar. Samma ”verklighet” kan alltså uppfattas och beskrivas på olika
sätt. Problemet ligger i att tanken om en entydlig relation mellan tolkning och verklighet är
underförstådd, vilket inte rimmar med tanken om verkligheten som en social konstruktion
bland utövarna.
Det andra problemet hänförs till att alla rådata i litteraturen måste bygga på en selektion ur
verkligheten. När man redovisar olika belägg, faller det ändå alltid tillbaka på forskarens val
av händelser som skall redovisas.12
3.5.4 Konsistens
En tolkning byggs upp av spelet mellan del och helhet. Med delarna byggs innebörden upp, på
samma gång som innebörden i varje del beror på helhetens innebörd. Hög kvalitet ur ett
konsistent perspektiv innebär att man tar hand om data och text på ett sådant sätt så att
motsägelser mellan tolkning (helhet) och enskilda data (delar) inte uppstår. Är det så att det
finns mycket data som inte stämmer med tolkningen, så kan (och bör) tvivel om tolkningen
uppstå. Resonemanget går att exemplifiera bildligt i form av ett pussel. Varje bit i pusslet
måste stämma för att den riktiga bilden av hela pusslet skall framställas.13
3.5.5 Det pragmatiska kriteriet
Här är frågan om validitetskriterier som lägger vikt vid konsekvenserna av de resultat som
åstadkommits i en kvalitativ studie. Inom naturvetenskapen finns forskning där validiteten
enbart är giltig när man är tvungen att manipulerar naturen kring den forskning man bedrivit
för att validitet skall existera. Inom samhällsvetenskapen vill man inte gå så långt att man
11
Starrin & Svensson (1994) sid 179
Starrin & Svensson (1994) sid 180
13 Starrin & Svensson (1994) sid 183
12
11
använder vetenskap till att behärska något inom det sociala livet. Det anses mycket politiskt
tvivelaktigt.
Man har två sätt att se på det pragmatiska kriteriet inom samhällsvetenskapen. Det ena är det
praktiskt-hermeneutiska intresset, vilket syftar till att förbättra kommunikationen genom att
bidra med tolkningar, världsbilder, som kan ligga till grund för ökad förståelse mellan
människor.
Det andra är den emancipatoriska intresset, där man kritiserar myter om hur samhället är eller
borde vara. Här vill man visa att vissa föreställningar som människor har, leder till att de
accepterar ett förtryck som inte stämmer med verkligheten.14
3.6 Primära och sekundära data
De data som insamlas vid undersökningar kan var av primär eller sekundär art. Med primära
data avses sådana som inhämtas direkt vid källan genom exempelvis intervjuer. Sekundära
data inhämtas genom t. ex. litteratur och tolkas i ett eller flera led. Mest naturligt är att
använda sig av både dessa typer, vilket vi också kommer att göra i denna uppsats.
Primära data kan alltså insamlas genom intervjuer eller observationer. Vi kommer
förmodligen främst att använda oss av intervjuer. Detta bl. a. för att det är svårt att observera
något fenomen på en marknad som ännu knappt existerar.
Vi kommer även naturligtvis att använda oss av sekundära data. Detta i form av
verksamhetsplaner, målformuleringar, årsbokslut, marknadsplaner för hela företaget samt
annan dokumentation som kan vara användbar.15
3.7 Fallstudier
Vi har i vårt arbete valt att utgå från en fallstudieansats. Vi ämnar undersöka ett fåtal objekt
omfattande tidigare kunder till Partena Cater eller Hallbyggarna. Orsaken till valet av
fallstudieansats är att vi vill skapa en grundförståelse för hur kunderna agerar i sina inköp. En
annan faktor är att vi kände en viss osäkerhet när arbetet påbörjades, dvs. en viss osäkerhet på
vad som var viktigt respektive oviktigt att undersöka.
Fallstudier innebär att man undersöker ett fåtal objekt i en mängd avseenden där intresset är
riktat mot detaljerade och djupgående beskrivningar i fallet.16 Denna typ av studie lämpar sig
för undersökningar där man vill få en detaljerad uppfattning om processer av olika slag.
”Karaktäristiskt för många fallstudier är att intresset är riktat mot detaljerade och mångsidiga
beskrivningar av de enskilda fallen. I en renodlad fallstudie av inköpsbeteenden hos
kundföretag beskriver man t. ex. i detalj hur inköpsprocessen är organiserad, vilka som
påverkar och hur leverantörsvärderingen görs.”17
Traditionellt har fallstudier betraktats som explorativa, d.v.s. de har mest kommit till
användning för att ge underlag bl. a. för kommande deskriptiva undersökningar. Under senare
år har fallstudier även kommit att användas vid deskriptiva studier. Fallstudien är oftast
kvalitativ till sin karaktär.
Svårigheten med fallstudier är att ett ensamt fall inte kan representera verkligheten. Det
innebär att en viss försiktighet måste upprätthållas då slutsatserna dras. Slutsatserna kan ses
14
Starrin & Svensson (1994) sid 185
Bell (1993) sid 65
16
Lekvall & Wahlbin (1993) sid 143
17 Lekvall & Wahlbin (1993) sid 143
15
12
som indicier om de pekar åt samma håll och får kanske värde först när det finns andra indicier
som pekar åt samma håll och som inhämtats genom andra forskningsmetoder.
Det är ofta svårt att analysera fallen. Ett tillvägagångssätt som Lekvall & Wahlbin redogör för
är, att försöka jämföra de lika fallen med varandra och söka gruppera dem efter likhet. Detta
kallas för att skapa typfall.18
4 Tillvägagångssätt
De första veckorna gick åt för oss att sätta oss in i företagets verksamhet och den potentiella
marknadens aktörer. Detta gjordes genom att vi läste in oss så mycket som möjligt på
företaget och den specifika enheten. Vi intervjuade även nyckelpersoner för den kommande
verksamhet inom Total Event, bl. a. beträffande enhetens inriktning och organisation. Dessa
intervjuer var av diskussionskaraktär, där vi med hjälp av de intervjuade fick förtydligande på
de ställen där dokumentationen är knapphändig. Resultatet av dessa samtal fick sedan ligga
till grund för våra kundintervjuer.
De personer som inledningsvis intervjuades var Bo Andersson som fram till september -98
hållit i trådarna för utvecklingen av Total Event. Efter honom intervjuade vi Göran Örtberg,
som sedan slutet av september i år varit anställd som enhetschef för Total Event.
Eftersom Total Event inte uppträtt som aktör på marknaden tidigare, var vi även tvungna att
intervjua personer inom Partena Cater, som hittills varit verksamma vid externa tillfälliga
arrangemang. Detta för att skapa oss en förståelse om hur arrangemangen genomförts, samt
för att få uppslag till kunder som vi sedan kunde intervjua. En av dessa var Ove Duell, som
främst verkat vid tidigare verksamhet, var bankettchef på Svenska Mässan, som bl. a.
genomfört DN-galan och ansvarade för sponsortältet vid friidrotts-VM. Han var den person
som då förmodligen hade störst kunskap om stora externa arrangemang inom Partena Cater.
Sammantaget gav detta oss en bra bild av enheten och marknaden, samt underlag för fortsatta
intervjuer med de tilltänkta respondenterna.
Därefter gick vi vidare med de egentliga intervjuerna med de fyra kunder, som Partena Cater
och Hallbyggarna tidigare hade varit leverantörer till.
Vi valde alltså att utgå från den kvalitativa inriktningen. Det var därför också viktigare, att få
så bra intervjukandidater som möjligt och som hade relevans till externa arrangemang, snarare
än att skaffa ett större antal att intervjua.
Genom att intervjua både tidigare och potentiella kunder, Total Events ledning, samt
reklambyrån, (som hade fått i uppgift att delvis marknadsföra Total Event) erhöll vi mycket
primärdata. Men vi hade också på så sätt fått en stor bredd på åsikter från kunderna. Detta
kunde även ge normativa perspektiv till Total Events marknadsföring.
Utifrån den information vi fick från alla de aktörer som intervjuades, sammanställdes
kunderna i fyra stycken fallstudier. Dessa fallstudier försökte vi sedan sammanställa i en
grupp, för att generalisera dem i analysen och därmed skapa typfall19. De blev slutligen
sammanställda i en marknadsundersökning åt Total Event-enheten.
En brist i denna undersökning kan vara, vilket också nämnts i avgränsningar, att den enbart
fokuserar på den externa måltidsmarknaden ur Partena Caters och Hallbyggarnas perspektiv.
18
19
Lekvall & Wahlbin (1993) sid 220
Lekvall & Wahlbin (1993) sid 220
13
Detta skulle möjligen kunna ge en missvisande bild av hela marknaden. Eftersom det
knappast funnits några aktörer utöver Partena Cater och Hallbyggarna, så borde dessa två
dock i hög grad vara representativa för marknaden. Genom att vi även frågande de tidigare
kunderna vilka negativa sidor de uppfattat av Partena Cater och Hallbyggarna samt styrkor
hos andra liknande aktörer som de kanske arbetat med, anser vi att vi minskat den brist det
innebär att enbart göra undersökningen utifrån dessa två företags perspektiv.
4.1 Val av intervjuform
Det fanns en mängd olika intervjuformer vi kunde använda oss av. Vilken man skulle använda
sig av berodde främst på den undersökningsform man utnyttjade samt kostnads- och
tidsaspekter.
Vi kom att använda oss uteslutande av personliga intervjuer. Detta för att vi valde en
kvalitativ metod, för att försöka få förståelse, se samband, helhet och bakomliggande faktorer.
Genom att vi använde oss av den undersökningsformen får vi inte bara svar på direkta
intervjufrågor utan har även möjlighet att ställa följdfrågor, förtydliga frågor och få
kompletterande synpunkter. Därmed minskas risken till misstolkningar av respondentens svar.
När en intervjun var genomförd utnyttjade vi även möjligheten att kontakta personen i fråga
igen, för att höra om det fanns fler saker som kunde vara intressanta att veta, när den
intervjuade fått tid att tänka igenom sina svar.
5 Teori
5.1 Inledning
När vi började med detta arbete hade vi svårt att hitta relevant litteratur, men under de
inledande intervjuerna med representanter från Partena och Hallbyggarna, fick vi upp ögonen
för teorier inom service- och tjänstemarknadsföringen. Vi har valt att använda oss av två
sådana teorier.
Den första beskriver livscykeln inom tjänsteföretag, beträffande förhållandet kund-säljare.
Den andra teorin handlar om en utvecklad marknadsmix, som belyser vikten av
relationsmarknadsföring. Vi anser att de båda passar bra i vår undersökning, därför att de till
sin utformning är generella, det vill säga att de förmodligen kan användas till många olika
typer av verksamheter och marknader.
En annan styrka som vi observerat hos dessa teorier är, att de ger utrymme till att förändras
eller utvecklas. Bland annat har det gjort i en boken Event marketing,20 där teorin om
relationsmarknadsföring utvecklats. Vi har uppfattat det som en stor potentiell styrka för vår
undersökning att det finns möjlighet att utveckla teorierna, allt eftersom undersökningens
resultat faller på plats.
5.2 Kundrelationslivscykeln
En av de två teorier, som vi kommer att använda oss av, är från Grönroos bok:
Marknadsföring av tjänsteföretag. I boken redovisar han en teori om kundrelationens innehåll
genom ett livscykelskede. Livscykeln bör enligt författaren läggas till grund för företagets
marknadsplanering. Enligt Grönroos består den av tre steg, initialskede, köpprocess och
20
Behrer & Larsson (1998) sid 99
14
konsumtionsprocess, vilka beskriver förhållandet mellan företaget och en viss kund. De sätt på
vilka kundrelationen kan utvecklas i riktning mot framgångsrika försäljningsresultat varierar
mellan de olika skedena, beroende på företagets kontaktformer med kunden eller hur
segmentet varierar.
Bild 1 Beskriver kundrelationens innehåll i livsskeden21
Initialskedet är det skede där företaget skall väcka uppmärksamhet om sin existens och sina
produkter. Man överväger enkelsidiga kontakter i form av traditionella
marknadsföringsåtgärder (massmarknadsföring). Lyckas initialskedet har man väckt ett
intresse, i annat fall bryts livscykeln åtminstone tillfälligt.
Den andra skedet, köpprocessen, innebär att företaget genom sina marknadsföringsåtgärder
skall ”ge sådana löften som accepteras av kunderna som tillräckligt underlag för ett positivt
köpbeslut.”22 De görs fortfarande främst genom enkelriktade kontakter, men ju närmare man
når kunden desto mer dubbelriktat blir interaktionen, främst genom personlig försäljning. De
löften man givit skall sedan naturligtvis överensstämma med det man kan prestera. Lyckas
man inte ge rätt löften eller ge dem på rätt sätt så avbryts cykeln – åtminstone tillfälligt.
Det sista steget slutligen är konsumtionsprocessen. Här har kontakterna mellan företagen helt
och hållit övergått till dubbelriktade och betydelsen av traditionell marknadsföring saknar här
helt värde. Som en följd av företagets förmåga att producera tjänsten och kundens upplevelser
vid produktionen och konsumtionen av tjänsten – som delvis kan ske samtidigt – lyckas
företaget erbjuda kunden upplevelser, som motsvarar de givna löftena. När kunden sedan
jämför löftet han erhållit med upplevd kvalitet och finner det acceptabelt, har kunden fått en
positiv upplevelse av det säljande företaget.
21
22
Grönroos (1996) sid 23
Grönroos (1996) sid 22
15
Det säljande företaget bör sträva efter, är att få kunden så nöjd med den upplevda kvaliteten
på tjänsten, att kundrelationen stärks, återköpssannolikheten ökar och merförsäljningsmöjligheterna förbättras. Visar det sig sedan, att företaget inte klarar marknadsföringen i det
sista skedet, är risken stor att livscykeln bryts. Det som då skiljer från tidigare skeden, där
cykeln brutits, är att man nu inte tillfälligt förlorat kunden, förlusten blir förmodligen
permanent. Det man då fått är alltså en missnöjd kund, som bidrar med negativ ”word of
mouth”, vilket försämrar säljföretagets marknadsföringssituation i största allmänhet.
Betydelsen av att hela tiden skapa en god kundrelation under hela livscykeln, och då kanske
främst under sista skedet, konsumtionsprocessen, är stor. Ju bättre man lyckas med detta desto
mer kan man koncentrera sig på sina gamla kunder. Man behöver alltså inte hela tiden
koncentrera alla sina marknadsföringsresurser på att försöka fånga in nya potentiella kunder,
vilket ju i allmänhet är betydligt dyrare än att sälja mer åt redan existerande kunder. Man kan
istället nöja sig med att i begränsad utsträckning försöka rikta sig till nya kunder.
Vi har tänkt att använda oss av cykeln, för att se vilka aktiviteter kunderna hittills uppfattat
från Partena Cater och Hallbyggarna, samt betydelsen av respektive aktivitet för deras val av
leverantör.
5.3 Relationsmarknadsföring och marknadsmixen.
Marknadsmixen är den verktygslåda, som företaget kan använda sig av, för att påverka
efterfrågan av sina produkter och tjänster. Verktygen går att gruppera i fyra ”huvudverktyg”,
nämligen de fyra ”P-na”: Pris, produkt, plats och promotion. Denna teori är den mest använda,
men enligt Gummesson har den ett antal brister. Den främsta bristerna som Gummesson
framför, är att den fokuserar på traditionell massmarknadsföring, där produkten står i centrum.
För att lättar skapa förståelse för det som denna uppsats beskriver, kan man använda sig av
fler verktyg än de fyra p-na, såsom relation, nätverk och interaktion.23
Enligt Axelsson24 finns det två teorier om förhållandet mellan marknadsmixen och den
interaktiva marknadsföringen. Dessa två illustreras i bild 2. Den vänstra redovisar den
traditionella bilden av marknadsmixen, medan den högra visar den förskjutning av
marknadsmixen som skett vid relationsmarknadsföring.
Vi har valt att använda oss av den lite nyare teorin om relationsmarknadsföring. Som motiv
för detta har vi valt att citera Gummesson25: ”RM är servicesamhällets och det postmoderna
samhällets marknadsföring; ökad betoning på kundanpassad produktion och individualiserad
marknadsföring, minskad betoning på standardiserad massproduktion och
massmarknadsföring.” Relationsmarknadsföringen är alltså främst framtagen för
servicebranschen och tjänstesektorn och inte framtagen för att avse massmarknadsföring av
standardiserade konsumentvaror.26
Vi anser sålunda att detta citat ovan ger en bra motivering för vårt val av teori, eftersom
redovisningen gäller ett företag inom tjänstesektor.27 Dessutom anser Gummesson att
tjänstemarknadsföringen har bidragit till relationsmarknadsföringen med bl.a. interaktionens
perspektiv, så passar teorin väl, med tanke på att den huvudteori, som uppsatsen använder sig
av, i synnerhet hänför sig till tjänstemarknadsföringen.
23
Axelsson (1996) sid 188
Författare till boken Professionell marknadsföring
25 Författare till boken Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R
26
Gummesson (1995) sid 293
27 Gummesson (1995) sid 321
24
16
Relationsmarknadsföring är alltså en marknadsföring som sätter relationer, nätverk och
interaktion i centrum. För att skapa en relation förutsätts två parter som står i kontakt med
varandra. Den traditionella relationen inom marknadsföringen är den mellan kund och säljare.
Vidare kan man beteckna nätverk som ett flertal och ibland komplexa relationer. Kontakten
som partnerna har, antingen i relationen eller i nätverket, genom att de utför aktiviteter och
samspelar tillsammans, benämns interaktion.28
Relationsmarknadsföringen innebär enligt Gummesson ett paradigmskifte, i och med
betoningen på samarbete. Som grund står synen på relationen kund/säljare, där man skall
uppfatta varandra som medparter istället för motparter. Relationsmarknadsföring innebär mer
av win-win än av win-lose.29 Betydelsen av att skapa långvariga relationer betonas. Tidigare
var det viktigare att finna nya kunder men i RM försöker man istället ha som generell strategi
att behålla kunder.
Det finns ett antal generella egenskaperna hos relationer, nätverk och interaktioner. Vi skall
senare, genom att använda oss av dessa i analysen, undersöka hur väl de stämmer med Total
Events marknad.

Samarbete: Den grundläggande egenskapen hos affärsmässiga relationer mellan företag.
Graden av samarbete kan ställas mot graden av konkurrens.

Beroende: Kan variera i nivåer. Exempelvis så ställer JIT30 systemet mycket höga krav på
beroende. Det finns tre nivåer där betydelsen av pris och beroende ställs mot varandra. Vid
ytternivåerna spelar antingen priset eller beroendet störst roll.

Förtroende, risktagande och osäkerhet: Det som definierar styrkan i en relation är graden
av förtroende mellan aktörerna.

Makt: Varierar och är sällan symmetrisk. Makten kan växla som den gör inom
skogsindustrin. Vid högkonjunktur bestämmer massabolagen priserna och vid
lågkonjunktur bestämmer marknaden priset.

Långsiktighet: Detta är själva kärnpunkten inom relationsmarknadsföring. Vikt skall
läggas på att hantera relationen och maximera utbytet av den.

Frekvens, regularitet och intensitet: Hur ofta relationen används/utnyttjas.

Närhet och distans.

Innehållet i relationen.

Personliga och sociala egenskaper: Här handlar det om människorna bakom relationerna
och deras personlighet, kön, karisma m.m.
Relationer, nätverk och interaktionen spelar en viss – men underordnad – roll i den
traditionella marknadsmixen, de 4 p-na.31 När man talar om relationsmarknadsföring finner
man att betydelsen av marknadsmixen är annorlunda än den i den traditionella synen. De 4 pna kommer att få spela en andrahandsroll istället för en huvudroll. Varor och tjänster kommer
att ses som ett sätt att skapa värde tillsammans med individuella kunder, och kundens roll i
produkten blir mer interaktiv.32
28
Gummesson (1995) sid 16
Gummesson (1995) sid 24
30 JIT innebär just in time, det köpande företaget innehar nästan inget råvarulager, utan nästkommande dags lager finns hos
säljaren eller på väg från säljaren till köparen.
31
Gummesson(1995) sid 21
32 Gummesson(1995) sid 322
29
17
Bild 2. Skillnaden i fokusering mellan traditionell marknadsföring (vänstra figuren) och
relationsmarknadsföring (högra figuren).33
Produkt är alla de varor och tjänster som företaget kan erbjuda marknaden. Faktorer, som
man kan påverka under denna kategori, är bl.a. variation, kvalitet, design, utformning,
varumärke, förpackning, service och garantier. För att undersöka och beskriva produkten har
vi valt att använda oss av den definition på tjänstekvalitet som Edvardsson formulerat:
"Tjänsten skall motsvara kundernas förväntningar och tillgodose deras behov."34
Parasuraman, Zeithaml och Berry har under 80-talet utfört empiriska studier på den
kunduppfattade kvaliteten i olika tjänsteverksamheter. De fann fem faktorer, som var
avgörande för en kvaliteten hos en tjänst (kvalitetsdeterminanter):
Reliability (pålitlighet). Denna determinant handlar om tjänsteleverantörens förmåga att utföra
tjänsten på ett korrekt sätt, exempelvis huruvida kunden verkligen får det som var avtalat.
Tangibles (fysiska företeelser). Med detta avses det som kan uppfattas med våra fem sinnen,
d.v.s. konkreta ting i tjänster, ”påtagligheter”, såsom Total Events lokaler, utrustning,
personalen och dess klädsel etc.
Responsiveness (konstruktiv reaktion). Här avses viljan och förmågan att anpassa sig till
kunden. Exempel härpå är i vilken grad personalen kan tänka sig att hjälpa kunden.
Assurance (tillförsikt). Denna determinant innefattar kunskap, vänlighet och trovärdighet hos
tjänsteleverantörens personal. T. ex. om en kund har problem med ett tält vid arrangemanget
skall denne kunna tillkalla ansvarig personal som reder ut problemet.
Empathy (empati). Här avses tjänsteleverantörens förmåga till att kunna sätta sig in i kundens
situation. Ex. om en kund har åsikter angående genomförandet, ska ansvarige bemöta samt
försöka förstå kundens åsikter, varvid kunden skall bemötas med känsla och respekt.
Pris: vad köparen betalar för att erhålla produkten eller tjänsten. Olika saker som man kan
påverka för kunden är totalpriset, betalningssätt och kredittider. Det är ett viktigt bidrag till
uppfattat värde och måste motsvara förväntningen.
Plats: De aktiviteter som företaget gör för att göra produkten/tjänsten tillgänglig på
marknaden. Bl.a. kanaler, lokalisering, transporter.
33
34
Axelsson (1996) sid 188
Edvardsson(1996) sid 128
18
Promotion: Alla de aktiviteter som gör av företaget för att kommunicera ut deras budskap.
Även detta verktyg går sedan att dela upp i fyra delverktyg, nämligen: reklam, promotion,
personligförsäljning och publicitet.35
Vi vill vidare under denna rubrik belysa begreppet ”word of mouth.” Zeithaml, Parasuraman
och Berry menar att individer påverkas av andra människors erfarenheter, d.v.s. word- ofmouth-kommunikation. Denna typ av kommunikation kan även kallas för ”rykte”. Ett
exempel kan vara att tjänsteproducerande företag många gånger saknar tekniska
specifikationer och därmed inte ger möjligheter för kunden att på ett objektivt sett jämföra
olika organisationers/verksamheters erbjudanden. Organisationens rykte utgör då en mycket
viktig marknadsföringskanal.36 Man kan säga att om kund/konsument upplever kvaliteten som
dålig så berättar denne det gärna detta för sina vänner och bekanta. Resultatet kan vara, att den
organisation det talas om, får ett dåligt rykte, vilket kan vara svårt att bli av med.
6 Nulägesbeskrivning
Som vi redan poängterat vid ett flertal tillfällen tidigare i denna uppsats, har undersökningen
genomförts från Partena Caters och Hallbyggarnas perspektiv. Detta gäller naturligtvis även
nulägesbeskrivningen, som främst redovisar dessa företags nuvarande position på marknaden.
Redovisningen utgår från den utvecklade marknadsmixen, vars teori redogjorts för i det
föregående. Den främsta styrkan med detta är att den ger oss möjligheten att senare jämföra
Partena Caters och Hallbyggarnas egen uppfattning med kundernas och därvid notera
eventuella skillnader.
För att minska betydelsen av att enbart dessa två företag ingår i granskningen, har vi valt att
reflektera även över andra åsikter beträffande marknaden där så är möjligt. Ett faktum är
också att båda dessa företag har varit och är störst inom marknaden för stora externa
måltidsarrangemang, vilket gör att de är helt dominerande och representativa som aktörer. Det
är nog t. o. m. så, att allt som dessa två företag företer sig faktiskt styr marknaden, p. g. a.
deras storlek och styrka.
Vi anser också att den information vi får från intervjuerna med kunderna senare skall kunna
styrka eller korrigera den bild vi fått från nulägesbeskrivningen, genom att kunderna
förhoppningsvis bidrar med sina perspektiv och synpunkter på Partena Cater och
Hallbyggarna. Vi skall också genom intervjufrågornas utformning se till att vi får en rättvis
bild av deras uppfattning om marknaden.
Partena Cater är uppdelat i tre divisioner: Offentlig service, Företagsmarknad och Evenemang.
Enheten Total Event är underordnad divisionen Evenemang och skapades för att svara mot
behovet av en leverantör av helhetskoncept för tillfälliga externa arrangemang.
35
36
Kotler (1996) sid 96
Gustavsson, B O., Kullvén, H., Larsson, P., (1997) sid 25
19
Bild 3 Organisationsbild på Total event, inom ramen för Partenabolaget
Sodexo
Cater
Hallbyggarna
Evenemang
Total Event
Enheter
t ex Sv Mässan
Partena
Garden Merchant
Care
Clean
Företagsmarknad
Offentlig service
Driftområden
t ex Väst
Driftområden
Enheter
t ex Partena SAAB
Enheter
Div bolag i världen
Inom Partena Cater finns idag ca 300 olika enheter. Som framgår av organisationsschemat
ovan (Bild 3), så finns det en tydlig hierarkisk struktur. Företagets organisation byggs upp av
dess enheter. Varje enhet har eget resultatansvar gentemot divisionen.
Den verksamhet som Total Event idag driver, är projektering av samarbetsformer med andra
bolag, anbud/offertgivning till vissa kunder samt utarbetandet av en fungerande arbetsform.
Man har som avsikt att sjösätta enheten i mitten av januari, då den årliga Event-mässan
genomföres i Stockholm. De arrangemang, som man därefter förväntas genomföra i närtid är
Polis- och Brandmanna spelen i Stockholm under sommaren -99, samt den årligt
återkommande orienteringstävlingen: O-ringen, även den under sommaren -99.
För Total Event-enheten finns ännu ingen utarbetat budget. Man har i och med detta inga
direkta verktyg att styra enheten med, förutom den övergripande målsättningen för Partena
Cater samt att man har avsatt pengar för personalkostnader vid tillsättandet av enhetschefen.37
Namnet Total Event, som vi använder här, är tillsvidare enbart ett arbetsnamn. För närvarande
pågår en namntvist mellan ett annat event-företag och Partena Cater, vilket förmodligen
kommer att resultera i att namnet ändras.
Arrangemang, som kan likna de som Total Event vill utföra, har redan under många år
genomförts. Som vi redan inledningsvis nämnt, så finns det dock ett par skillnader mellan de
projekt som tidigare genomförts och de som Total Event nu avser att satsa på. Till en början
med så har det egentligen hittills inte funnits någon nationell aktör. Det finns ett flertal aktörer
både lokalt och nationellt, som egentligen borde ha kapacitet att genomföra ett event-arrangemang, av den dignitet som Total Event nu vill syssla med. Det som främst skilt tidigare
genomföranden från ett Total Event, är att man inte kunnat erbjuda alla de tjänster som Total
Event kan erbjuda under ett koncept för helhetslösningar och med ansvaret fokuserat till
enbart en person. Det innebär att Total Event är först in på en marknad för tillfälliga externa
helhetslösningar.
Den fortsatta redogörelsen för Total Events situation utgår från hur Partena Cater och
Hallbyggarna har arbetat tidigare, eftersom det är rimligt att anta, att Total Event kommer att
arbeta under de premisser som tidigare funnits i de båda företagen.
37
Andersson 16/9
20
6.1 Pris
Varken Partena Cater eller Hallbyggarna anser att de produkter de erbjuder i sammanhanget
externa arrangemang är särskilt priskänsliga. För Partenas del arbetar man ofta med priset
tillsammans med kunden. Det innebär att man tillsammans arbetar antingen utifrån ett
scenario om hur verksamheten skall genomföras eller från en prisnivå, som kunden anger. Det
förekommer naturligtvis även ett traditionellt anbud/offertförfarande, men oftast sker
prissättning tillsammans med kunden.38
Ett skäl till att produkterna kanske inte uppfattas som priskänsliga kan vara att det oftast ingår
så många tjänster i ett extern arrangemang, att det blir svårt att särskilja de separata
kostnaderna och att just härleda vissa av dem till måltider och tält. Därför underlättar det för
en köparen att från början fastställa ett visst pris och istället försöka få största upplevelse för
satsat kapital.
För Hallbyggarnas del är det vissa skillnader. Priset per kvm tält är i regel inte
förhandlingsbart. Det finns naturligtvis undantag, men vanligtvis är att det man förhandlar om
i sådana fall hur mycket tilläggstjänsterna som skall ingå i priset. Det handlar om vilka övriga
tjänster man kan erhålla vid ett visst pris och vilka man i såfall som kund själv måste bidraga
med på egen hand. Exempel kan vara arbetskraft vid byggnation av tält, maskiner för
uppbyggnad och extra utrusning till tälten.39 Hallbyggarnas prissättning är inte heller den
lägsta på marknaden, men, som man själv säger, man vet vad man får när man köper från
Hallbyggarna.
Målsättningen vid tidigare arrangemang, som har liknat total event-arrangemang och där
Partena deltagit, har varit marknadsföringsmässiga. Man har främst deltagit för att
marknadsföra Partena Cater som ett restaurangbolag.
Avsikten är nu att förändra målsättningen, så att betydelsen av vinst vid projekten blir
viktigare än marknadsföringsaspekten. När man t. ex. gick in och marknadsförde sig i
friidrotts-VM, fanns det med som en avsikt, att man genom sponsringen även skulle få sköta
de delar som Partena kunde vara delaktiga i. Men huvudintresset primärt var att marknadsföra
sig och inte att få ett uppdrag.40
Hallbyggarna har också arbetat och arbetar med sponsring. Det som främst skiljer sig mellan
Partena Caters sätt att sponsra och Hallbyggarnas, är att Hallbyggarna enbart sponsrar om de
är garanterade att få vara delaktiga i den verksamhet som man sponsrar. Vidare ser man inte
på sponsring som enbart reklam utan även som en del av priset, i form av en rabatt.
Det kan således skapa svårigheter, om det kommer att finnas aktörer på denna marknad, vars
enda motiv för att gå in i ett projekt är att marknadsföra sig. Det ger dem ett lägre krav på
vinst, vilket ökar deras konkurrensförmåga gentemot Total Event, om de fortfarande efter
Total Events lansering kan tänkas sponsra verksamheter utan krav på vinst.
6.2 Produkt
Det produktutbud som Partena Cater kan uppbringa vid externa arrangemang är, inom
området måltidsservice, nästan obegränsat. Genom att man är en av Sveriges största aktörer
inom restaurangbranschen har man både tillgång till kunskap och material (kök och råvaror).
Duell/Örtberg 12/10
Knutsson 4/11
40 Andersson 16/9
38
39
21
Denna grund möjliggör för Total Event att erbjuda i stort sett allting en kund kan tänkas att
efterfråga inom detta område.
Hallbyggarna kan, genom att de är marknadsledande, också erbjuda i stort sett allt en kund
kan tänkas att efterfråga inom sitt område. Genom att de är generalagent åt Röder, som är
Europas största leverantör av tält, har man egentligen obegränsade möjligheter att bygga upp
externa lokaler. De främsta konkurrenterna på nationell nivå är för Hallbyggarna norska OBvik och norrlandsföretaget Läktarproffs.
Ytterligare konkurrenter på nationell nivå, som skulle kunna bli aktuella, är två stora
måltidsleverantörer, Amica och Eurest. Dessa två aktörer har dock sällan varit delaktiga i
arrangemang av den karaktär som Total Event avses engagera sig i, men besitter ändå en
storlek och kompetens, som gör att de skulle kunna ta upp konkurrensen om den externa
marknaden.
Andra potentiella konkurrenter är stora lokala mat- och cateringföretag, som med hjälp av en
tältleverantör skulle kunna leverera externa måltidstjänster. Problemet för dessa är främst att
det inte finns särskilt många leverantörer av tält eller motsvarande samt bristande förmåga att
samla kompetens och resurser.
För närvarande finns alltså inga nationella konkurrenter, som ensamt kan svara för alla de
tjänster som ligger inom Total Events kompetensområde.
Naturligtvis kan man även tänka sig konkurrens från företag som inte har egen kompetens
inom denna marknad men som kan köpa in och med hjälp av andra bolag sammanställa en
produkt som liknar Total Events. Ett exempel på sådana företag kan vara bokningsbolag,
liknande Westconf, som vi senare skall redogöra för. De skapar ett nätverk, med leverantörer
och kunder, och syr ihop helhetslösningar av olika slag. Deras största svaghet är och förblir
dock tillsvidare, att kunden måste hantera flera leverantörer, som delar på ansvaret, medan
Total Event istället kan ge kunden den service och rationalitet som ett samlat ansvar för
planering, genomförande och utvärdering innebär.
Fördelen med Total Event-enheten är, jämfört med andra lösningar som marknaden idag
erbjuder kunden, att man är en aktör som tar ansvar för hela produkten, från planering till
utvärdering. Nyckelordet för verksamheten är besvärsfrihet. Kunden skall egentligen inte
behöva engagera sig mer än vad han/hon vill. Genom att själva ansvar och leverera ett antal
tjänster och produkter, uppnår man även ett antal synergi effekter, då man minskar planering,
samordning och administrations kostnader.
Från de inledande intervjuerna med representanter för Partena/Hallbyggarna/Total Event, har
vi uppfatta att många kunder inte vill behöva lägga varken energi eller oro på arrangemangen.
Detta beror på att företag och organisationer numera måste koncentrera sig hårt på det som
ligger inom deras huvudsakliga kompetensområde vid ett kundarrangemang. Det krävs ju stor
arbetsinsats och kompetens att sy ihop ett stort externt arrangemang, resurser, som kunden
numera är villig att betala för, för att kunna ägna sig åt ”sin egen” verksamhet. Många kunder
upptäcker kanske också under upphandlingen att viljan är större än resurserna.41
Inget företag har idag den samlade kompetens, som finns inom Partena Cater och
Hallbyggarna, när det handlar om stora externa arrangemang. Vilka andra aktörer kan referera
till arrangemang av storleken OS och VM, samtidigt som man har hela det övriga registret av
olika mindre arrangemang i sin meritförteckning42?
41
42
Duell/Örtberg 12/10
Duell/Örtberg 12/10
22
6.3 Plats
Möjligheten att lokalisera arrangemangen i stort sett var som helst där det efterfrågas, är ett
naturligtvis ett bra argument för Total Event. Genom att både Partena Cater och Hallbyggarna
är nationella aktörer kan man genomföra arrangemang i hela landet.
En grundläggande idé är att man skall försöka bygga upp Total Event kring redan befintliga
enheter i Partena Cater eller Hallbyggarna. Man får på så sätt tillgång till lokal kompetens och
maskiner (köksutrustning). Kvaliteten säkerställs genom Total Events ledning.
Partena Cater finns lokaliserade på 300 platser och Hallbyggarna på sex platser från Umeå i
norr till Malmö i söder. Man har därutöver naturligtvis möjlighet att genomföra arrangemang
utan att ha en befintlig enhet att utgå från. Men Partena Cater hävdar själva att en av deras
styrkor är att man finns representerade på så många platser att man i praktiken är rikstäckande,
vilket medger genomförandet av externa arrangemang, baserade på befintliga enheter, över
hela landet.43
6.4 Promotion
Partena Cater arbetar främst med personlig försäljning, sponsring och viss annonsering.
Företaget har ingen gemensam marknadsföringsavdelning och sponsringsaktiviteter föreslås
av chefer på någon nivå. Därefter skall de beviljas av VD för Partena, Bo Hansson. Säljare
finns inom driftsområdena och även på vissa enheter som exempelvis Svenska Mässan. Det
finns från hösten -98 även en försäljningschef inom Partena, vilken har huvudansvaret för
Partenas gemensamma försäljningsinsatser. Den annonsering som genomförs sker på varje
enhets initiativ och samordnas inte från huvudkontoret. Bl. a. brukar Partena Cater enhet vid
Svenska Mässan delta i de annonseringsaktiviteter som Svenska Mässan genomför.
Hallbyggarna arbetar liksom Partena främst med personlig försäljning och sponsring. Man har
elva säljare som arbetar ute på fältet, främst med de relationer man redan har men även på att
skapa nya. Som vi nämnt tidigare så skiljer det sig lite mellan Hallbyggarns sponsring och
Partenas: Hallbyggarna villkor sponsringen med att man får leverera något i direkt anslutning
till denna. Man har dock även sponsring utan varken delaktighet eller garantier om
verksamhet. Bland annat så finns man vid arenan kring Zinkensdamm och Solvalla utan några
åtaganden från kunden.44
6.5 Relationer
De båda företagen anser idag att betydelsen av relationer är mycket viktig. Båda försöker att
arbeta med att skapa och bibehålla goda relationer. För Partenas del innebär det att man
genomför kundträffar, man har visningar av festlokaler och man försöker från det att
kund/säljarerelationen uppstår på alla sätt bibehålla en god relation. Man arbetar med att
kunden bara skall behöva förlita sig på en person som får stå för en form av garant för
genomförandet och vars rykte och goda namn riskeras vid ett dåligt genomförande. För
Svenska Mässans del är exempelvis huvuddelen av bankettkunderna återkommande kunder,
och man har haft så hög belastning där, bitvis utan promotionåtgärder, att man inte ansett sig
klara av fler kunder.45 Chefen för bankettverksamheten påpekar vikten av att han står själv
som garant för verksamheten. Det är idag få personer i Partena Cater som ”personifierar
Örtberg 12/10
Kvarnström 5/11
45 Duell 12/10
43
44
23
företaget” gentemot externa kunder, vilket kan få konsekvenser beträffande att bibehålla
affärsrelationen mot kund, om de personerna skulle välja att sluta i företaget.
Hallbyggarna arbetar med elva säljare, som sköter kundkontaken och relationen kund/säljare.
Mer än 50% av Hallbyggarnas kunder är återkommande och man har precis som Partena
försökt att arbeta med enskilda personer som kunden kontaktar och som inför kunden ansvarar
för kvalitet och garantier för att genomförandet lyckas.46
7 Empiri
7.1 Kund 1. Hallbyggarna - Lidingöloppet
7.1.1 Bakgrund
Den första kunden, som vi intervjuade, var avtalspart mellan Hallbyggarna och Lidingöloppet.
Lidingöloppet är världens största terränglopp och går som namnet antyder av stapeln på
Lidingö. Den avtalspart, som vi intervjuade, är medansvarig för loppets genomförande. 1994
upphörde deras dåvarande leverantör av tält (Jonsered) till arrangemanget Lidingöloppet. Man
hade därför 1995 behov av en ny leverantör, som kunde ansvara för leveransens av de ungefär
25 tälten som behövdes för loppet.
7.1.2 Beskrivning
Första gången kunden hade kommit i kontakt med Hallbyggarna var när deras dåvarande
leverantör av tält upphörde med sin verksamheten i Sverige. De fick då rekommendation av
den dåvarande leverantören att välja Hallbyggarna. Innan man slutligen bestämde sig
föregicks valet av ett traditionellt anbudsförfarande till två andra aktörer. Den första kontakten
mellan Lidingöloppet och Hallbyggarna togs sålunda på kundens initiativ. Enligt avtalsparten
på Lidingöloppet var utbudet av tillräckligt stora aktörer begränsat. Man hade ingen
fullständig uppfattning om vilka aktörer som fanns. Förutom Hallbyggarna visste man om
Röder och Läktarproffs. Man hade inte heller vid denna tid någon närmare kunskap av vad
Hallbyggarna hade att erbjuda. Hallbyggarna erbjöds att lämna anbud, därför att den
leverantör som man hade haft tidigare (Jonsered), delvis rekommenderade Hallbyggarna, som
efterträdare.
De kriterier, som man hade när man valde första gången, var att leverantören skulle vara
tillräckligt stor för att ensam klara av att leverera alla tält, eftersom Lidingöloppets
verksamhet också var mycket beroende av att hålla ner kostnaderna. Naturligtvis var också
priset avgörande.
De främsta orsakerna till att man valde Hallbyggarna var, enligt representant för kunden, att
de var billigast, men även för att de hade ett gott rykte, främst då genom den rekommendation
man fått av Jonsered. En annan faktor som kan ha spelat roll vid valet av Hallbyggarna, var,
som kunden själv uppgivit, att man sett deras verksamhet vid tidigare motsvarande
arrangemang och att man funnit denna väl fungerande.
I det anbud som Hallbyggarna lade, erbjöd man sig att gå in och sponsra Lidingöloppet med
en ansenlig summa. För dessa sponsorpengar fick Hallbyggarna bl. a. reklamplats på
nummerlappar samt skyltning av varumärket längs banan. Avtalet skrevs om inför 1996, då
det naturliga valet var Hallbyggarna. Inför denna tidpunkt föregicks gick inte avtalet av något
46
Knutsson 4/11
24
anbudsförfarande, utan kontraktet förlängdes, som en naturlig följd av det man sett av deras
verksamhet dittills och att man funnit det tillfredsställande.
Idag upplever man att man har en god relation till Hallbyggarnas representant. Man uppfattar
det som en styrka att man ”känner” den man förhandlar med och att man vet vad man får.
Huvuddelen av tälten, som man använder, är samma inför varje år. De små förändringar som
behövs, styr man upp genom att man kontaktar varandra för att inför varje genomförande och
reglerar erforderliga förändringar i krav och förutsättningar.
Förutom den nödvändiga kontakten inför varje säsong, genomförande och eventuell
utvärdering, upplever Lidingöloppets representant att det inte förekommer någon interaktion.
Nödvändig samverkan upptas inför loppet och accelererar tills dess att loppet är över och
upphör helt när slutfakturan är handlagd och utvärdering är genomförd.
Av de marknadsföringsaktiviteter, som Hallbyggarna hade genomfört, hade väldigt lite
uppfattats av loppets representant, förutom åtgärderna i direkt anslutning till Lidingöloppet.
Han kunde inte på rak arm säga att han uppfatta någon marknadsföringsaktivitet över
huvudtaget från Hallbyggarnas sida. Han påpekade också vikten av rekommendationer från
andra aktörer inom idrottsbranschen. Man skall alltså inte glömma betydelsen av som
leverantör finnas vid andra evenemang för att ”visa upp sig”. Att i dessa sammanhang få goda
rekommendationer av andra inom samma bransch, är minst lika betydelsefullt, som vanlig
annonsering eller andra reklamaktiviteter enligt Lidingöloppets sagesman.
7.2 Kund 2: Saabs 50 årsjubileum
7.2.1 Bakgrund
Inför Saabs 50 årsjubileum sommaren 1998, köpte Saab in ett antal stora måltidstjänster från
externa leverantörer. Vi skall belysa ett av dessa arrangemang nämligen en jättelik Barbeque i
Folkets park i Trollhättan, med 3200 gäster. Detta var ett externt arrangemang, där
Hallbyggarna var inblandade och där uppdraget att genomföra BBQ (grillfest) gick till Partena
Cater som använde sig av Hallbyggarna som hjälp för att genomföra arrangemanget.
Den kund som intervjuades47 var projektledare på en företagskommunikationsavdelning och i
detta fallet avtalspart gentemot Partena.
Partena Cater finns sedan tidigare representerat på Saab, genom att man driver
personalrestaurangerna. Varje dag äter ungefär 1700 gäster lunch eller liknande hos Partena.
Enheten har funnits där sedan 1995, då man fick i uppdrag att driva personalrestaurangerna
inom hela området. Man serverar en lunch för 39 kronor och i stort upplever kunden en bra
kvalitet.
7.2.2 Beskrivning
Inför den stora BBQ gick Saab ut med anbudsförfrågan till tre leverantörer. Vid urvalet till
vilka man skulle erbjuda förfrågan, hade man satt upp ett antal kriterier. De var
huvudsakligen:

Leverantören skulle ha anknytning till platsen

”Vara vuxna nog en sån här uppgift”
47
Göran Fredriksson, Corporate & Product Communications
25

Det skulle finnas en befintlig relation, genom att Saab skulle ha samarbetat tidigare med
leverantören.
Med utgångspunkt i dessa kriterier fanns det tre aktörer. Om det sedan, som kunden själv
säger: ”hade funnits ytterliggare ett eller två företag, som hade vart vuxna nog för uppgiften så
hade vi tagit med dem också, även om vi inte haft någon tidigare relation med dem.” Nu fanns
det inte någon sådan och det ansågs spela mindre roll, då man var nöjd med det antal aktörer
man hade att vända sig till.
Dessa tre företag ombads att lämna förslag på ett arrangemang utifrån en viss prisbild och ett
specificerat antal gäster. Man gav även de tilltänkta leverantörerna ett antal avgränsningar. Det
skulle vara en BBQ, den skulle vara i Folkets park i Trollhättan och det skulle ingå i ett
förutbestämt program. Utifrån dessa premisser fick de tillfrågade företagen beskriva ett
koncept.
När man därefter tog beslutet om vem som skulle få genomföra projektet, såg man till faktorer
som koncept, kvalitet, vad företaget hade gjort förut och vilka förutsättningar man kunde
förvänta sig av företaget. Sedan lade man ihop det med faktorer som pris, plats, hur
involverade de hade varit i Saab tidigare, vilken känsla kunde man se i deras koncept att de
hade för företaget de jobbade med.
Uppdraget gick till Partena Cater.
Kunden belyste vikten av ett bra samarbete. Saabs representant hade uppfattat Partena Caters
prestation på Saab som mycket professionell, med hög kvalitet och en fungerade
kvalitetssäkring.
BBQ-eventet genomfördes till stor belåtenhet från Saabs sida. Man upplevde att förväntningen
överensstämde mycket väl med utfallet. Detta berodde delvis på det man karaktäriserar som
en hög grad av samarbete och kontroll under projektets gång. Man brukar också sedan tidigare
utvärdera tillsammans och detta skapade och förbättrade, enligt kunden, relationen mellan
köpare och säljare i detta fallet. Kunden upplever vidare att Partena tar åt sig av den feedback
som kommer fram och det är också en förutsättning för en långvarig och god relation.
Hallbyggarna var inte här samarbetspart utan de var i sin tur kund till Partena som köpt in
tjänsten från Hallbyggarna. Samarbetet mellan Partena och Hallbyggarna uppfattade inte
kunden något annat av än att det tycktes ha fungerat bra, eftersom slutprodukten var bra.
Från kundens utgångspunkt var det Partenas uppgift och ansvar att samordna evenemanget
och vilka metoder de använde sig av spelade inte så stor roll, bara Partena hade ansett att man
skulle klara av att leverera produkten på ett bra och kvalitetssäkert sätt. Men kunden vill också
belysa vikten av, att det naturligtvis är viktigt att ge uppgifter, men att man som kund hela
tiden var informerad och involverad.
Inför detta genomförande förekom inga direkta säljaktiviteter från Partenas sida. Det hade
delvis sin förklaring i begränsningen av tid och plats. Det som istället var viktigt att observera
var de former av promotionaktiviteter, som Partena genomför över tiden. Kunden uppfattade
inga direkta åtgärder, som Partena Cater som stort bolag hade genomfört, men pekade istället
på de aktiviteter som Partena Caters enhet på Saab hade genomfört. Man hade bl. a. genomfört
matveckor under vissa teman. Till detta har det förekommit kampanjer av olika slag. Man kan
naturligtvis säga att det hela tiden fanns en interaktion i relationen mellan kunden och
säljaren, då kundens representant faktiskt också ofta är kund som privatperson, när han köper
sin lunch. Så belyste också kunden vikten av att den bästa säljaktiviteten var att hålla hög och
jämn kvalitet på produkten, servicen och tjänsterna över hela tiden.
26
7.3 Kund 3: Partena Cater och Westconf
7.3.1 Bakgrund
I juni 1998 hade Eriksson en företagsträff för sina anställda i Borås. Den genomfördes i den
gamla mässlokalen i Borås och sammanlagt var det 1400 anställda, som serverades mat och
dryck samt underhållning från olika artister. Arrangemanget anordnades av ett företag som
heter Westconf. Detta företag valde vid detta tillfälle att erbjuda Partena Caters enhet vid
Svenska Mässan möjlighet att leverera måltidsservicen.
Westconf är specialiserade på att leverera konferens- och utbildningspaket. Företag, som är
intresserade av att köpa dessa tjänster, kontaktar Westconf, som sedan kostnadsfritt för
företagen syr ihop ett projekt. Westconf genererar sina intäkter som en form av provision från
de hotell, restauranger, föredragshållare och liknande som de förmedlar till sina kunder.
Vi får även i detta fallet en bra bild av hur många aktörer som agerar på marknaden, eftersom
Westconf genomför arrangemang åt ett antal kunder som ofta har likartad inköpsrutin. Vi skall
här studera affären mellan Westconf och Partena Cater vid arrangemanget åt Eriksson i Borås,
sommaren –98.
7.3.2 Beskrivning
Eriksson var för Westconf en ofta återkommande kund. Man brukade ofta genomföra olika
konferenser åt Eriksson, som man ansåg sig ha en mycket god relation till. Eftersom
arrangemanget var stort hade inte Westconf några leverantörer i sitt normala nätverk, som
egentligen hade förmåga att hantera ett sådant ”externt” måltidsarrangemang. Ett annat
problem som Westconf stod inför, var att ordna en tillräckligt stor lokal i Borås.
I detta läge tog man kontakt med en av Partenas säljare vid Svenska Mässan, som Westconf
sedan tidigare hade arbetat med. Genom Partena Cater Svenska Mässans nätverk kunde man
sedan hyra Borås-Mässans lokaler. Som en naturligt följd av det hela frågade Partena Cater
Svenska Mässan Westconf om de fick lämna anbud på måltidsprojektet, vilket de naturligtvis
fick. Till saken hörde ju då också, att Westconf inte hade någon måltidsarrangör i sin tidigare
krets av leverantörer, beroende på projektets storlek.
I det anbud, som Partena Cater Svenska, Mässan lämnade, hade man även inkluderat
Westconfs provision. Anbudet var aningen högre än vad Westconf räknat med, men samtidigt
var det ingen, som hade de resurserna, ett inarbetat namn och en stor organisation.
Partena Cater hade några presumtiva konkurrenter, men eftersom valet av leverantör var upp
till Westconf att bestämma, blev det aldrig aktuellt med ytterligare anbud. Bland de
konkurrenter, som förmodligen skulle kunnat tillfrågas, var många lokala aktörer i Borås. En
del av dessa hade troligen räknat med att få var delaktiga, men erbjöds inte möjligheten p.g.a.
att Westconf kände sig nöjd med Partena Cater Svenska Mässans offert och att priset inte
spelade någon större roll. Det var istället viktigare att man hos Westconf var övertygad om att
det företag, som svarade för måltidsservicen, skulle kunna genomföra det till slutkundens
belåtenhet.
Förutom detta måste leverantören klara av att skapa besvärsfrihet både för slutkunden och
arrangören. Hur det förhöll sig med detta hade inte Westconf vid denna tid hade någon
egentlig uppfattning om, beträffande Partena Cater, Svenska Mässan. Därför hade man ofta
kontakt med varandra under projekteringsstadier fram till dess att arrangemanget var
genomfört, för att se till att arrangemangets utfall skulle bli till största möjliga belåtenhet och
minsta besvär för slutkunden.
27
Projektet innebar sålunda en hög grad av interaktion. Man kom under resans gång att uppfatta
Partena Cater och framförallt de personer som för Westconf personifierade Partena Cater,
Svenska Mässan, som lyhörda och professionella.
Efter genomfört arrangemang var uppfattningen från Westconf, att projektet som helhet hade
fungerat mycket bra.
Beträffande marknadsföringsåtgärder innan arrangemanget hade Westconf överhuvudtaget
inte uppfattat några åtgärder från Partena. Faktum var att man inte kände till Partena Cater
Svenska Mässans kompetens och kapacitet. Westconf hade visserligen redan tidigare någon
gång samarbetat med vissa andra Partena Cater-enheter på konferenssidan, eftersom Partena
Cater driver konferensanläggningar. Det innebar att Partena Cater kunde betraktas som delvis
redan ingående i Westconfs nätverk, något som dock inte utnyttjades vid denna upphandling.
Det mer traditionella sättet för Westconf att arbeta är inom sitt nätverk. Kunder och
leverantörer ansluts till nätverket oftast genom att man i sin tur har en relation till något
företag i nätverket. Betydelsen av relationer är A och O i branschen anser Westconf. Man
arbetar där i huvudsak enbart med att skapa goda relationer till både kunder och leverantörer.
Westconf betonar vikten av att utvärdera alla arrangemang och jämföra förväntningar med
utfallet. De leverantörer, som inte klarar av att leva upp till förväntningen, får inte heller några
arrangemang förrän de åter kan garantera kvaliteten. Eftersom det ofta är upp till Westconf att
avgöra leverantörer så spelar naturligtvis leverantörernas relation till Westconf mycket stor
roll i kombination med produktens kvalitet.
7.4 Kund 4: Enström & Partner AB
7.4.1 Bakgrund
DN-galan är Sveriges största friidrotts tävling med en 32 årig tradition. Från sommaren 1997
har Partena Cater varit delaktiga vid DN-galan i form av ett representationstält i anslutning till
friidrottsarrangemanget.
Avtalsparten gentemot Partena Cater är ett företag som heter Enström och Partner AB. DNevenemanget ägs av Stadionklubben, som i sin tur ägs av Stockholms tolv största
friidrottsklubbar. Tidningen DN är samarbetspart till Stadionklubben. Klubbstyrelsen har givit
uppdraget till Enström och Partner AB att sköta det presentatörskap och införsäljning, som har
med DN-galan att göra.
Enström och Partner AB äger fritt att utse och välja sponsorer och arrangörer i anslutning till
galan. De betonar dock att man är noga att välja sina samarbetspartners, eftersom man vill att
det skall finns ”stolthet i företagen som en trovärdig samarbetsmöjlighet redan från start.” De
skall även passa till arrangemanget och det skall finnas ett logiskt samarbete.
7.4.2 Beskrivning
Som en del i utveckling av DN-arrangemanget hade man som avsikt att kunna erbjuda en
form av måltidsservice för sina sponsorer, där dessa skulle kunna köpa en buffé till sina
kunder och gäster. I sponsringsavtalet ingick möjligheten för sponsrande företag att erhålla
biljetter till arrangemanget. För att utöka upplevelsen för det sponsrande företagets gäster,
ville man erbjuda någon form av mat. Man hade sedan lång tid tillbaka haft detta önskemål,
utan att det blivit realiserat. Men, som representant för Enström och Partner påpekade, ”allting
tar sin tid.”
28
Man erbjöd enbart Partena Cater möjligheten att delta i arrangemanget. Man hade även haft en
annan leverantör i åtanke. Denne var god vän till inköparen på Enström och Partner, men man
kände att det egentligen enbart var Partena som det var rätt att invitera till möjligheten att få
deltaga vid DN-galan. Som de själv beskriver det hela: ”Jag tror faktiskt att den avgörande
tanken från mig var, att eftersom Partena blev en aktör på VM i friidrott, så vore det oseriöst
av mig att inte så att säga kommunicera med dom om den här frågan. De hade på något sätt
lite valt att associera sig med den här sporten. Samtidigt tyckte jag också, som rådgivare, att
det ju vore dumt, om dom inte utnyttjade möjligheterna, som jag faktiskt skulle kunna erbjuda
dom. Att bli förknippade med den positiva idrotten. Jag har aldrig hört en människa som sagt
något negativt om Göteborg. Och naturligtvis var det Partena som gjorde det till en stor fest.
För mig var det rätt självklart att det var dom jag skulle träffa. Jag har aldrig diskuterat eller
jämfört med någon annan. Jag tyckte inte det fanns någon anledning.”
Enström och Partner AB uppfattade Partenas verksamhet som en produktion med mycket hög
kvalitet och man ansåg att utfallet överensstämde väl med de förväntningar man hade. De
aktörer och sponsorer som fanns i anslutning till DN-galan var uppknutna i olika former av
nätverk och relationer. Mycket av verksamheten var härledd till olika former av samarbete.
Bland annat fanns det önskemål om att de företag, som var mattillverkare och sponsrade
galan, skulle beredas möjlighet att finnas tillgängliga i representationstältet. Enström och
Partner uppfattade t. ex. inte Partena Cater som en leverantör, utan som en samarbetspartner,
där man hade en god relation och försökte att arbete i varandras intresse. Man upplevde också
att Partena Cater hade en större roll än vad vissa andra samarbetspartners hade, och förväntade
sig att de skulle utgöra en form av representation för DN-galan. Den mat sponsorerna köpte
till sina kunder, skulle vara en del i det, som sponsorernas kunder uppfattade som tillhörande
arrangemanget och den totala upplevelsen. Avsikten var att sponsorernas utbyte skulle vara
positivt, både för dem själva och för deras kunder. Detta var viktigt för att sponsorn skulle
finna det värt att investera kapital i arrangemanget.
Det fanns också ett annat kriterium för att Partena Cater skulle få vara delaktigt vi DN-galan.
Det var att man från Partena Caters sida var med och sponsrade galan. Partena var
inledningsvis, som Enström och Partner uppfattade det, motvilliga till detta. Men, som
Enström och Partner sade: Vår policy är att Partena skall bli en partner till DN-galan och då
måste de samtidigt också markera sitt eget deltagande (genom sponsring, författarens
anmärkning). ”Så att de själva kan bli lika stolta över DN-galan, som vi är över att de är
leverantör till oss. Det bygger på ett ömsesidigt förhållande. Vår strategi är ju att alla företag
som har ett engagemang på något sätt skall var delaktiga i verksamheten.”
Som ett resultat av sin sponsringen ägde Partena Cater rätt till varumärkesexponering i
anslutning till arenan och på trycksaker. Man fick även ha med sitt namn i profilannonser och
man hade rätten att nyttja biljetter till arrangemanget.
Beträffande Hallbyggarna var det en form av besvärsfrihet, som man upplevde att Partena
Cater levererade. Att man själv (Enström) inte behövde bekymra sig om vem som skulle
ordna tälten. Att man tyckte sig veta, att om Partena Caters representant hade fått uppgiften, så
löste han det. Eller, som Enström och Partners representant beskrev trygghetskänslan i
Partenas agerande: ”Man kunde rulla över till andra sidan kudden och somna om”.
Enström och Partner uppfattade Partena Caters marknadsföring som svag. Man hade inte
uppfattat några direkta marknadsföringsåtgärder, förutom att Partena fanns med som sponsor i
anslutning till Stockholms OS-ansökan. Man uttryckte sig så här:
29
”Jag har inte varit helt okunnig om Partena. I och för sig har jag tyckt, om man ser något år
tillbaka, att de varit relativt anonyma. Men jag tror att jag reagerade lite när jag fick veta att
Partena skulle bli en samarbetspartner vid VM i Göteborg. Och redan då började jag skapa en
del kontakter och så. Och vad jag har hört så fick de ett bra betyg vid VM i Göteborg.”
8 Analys
Vi har, i alla skeden av de fall vi redogjort för, funnit ganska likartade samband och mönster
mellan aktörerna, främst kring begrepp som relationer och betydelsen av dessa. Aktörerna har
oftast köpt en likartad tjänst, men det finns förutom det inte särskilt mycket gemensamt inom
deras olika verksamhetsområden. De likheter vi uppfattat måste därför huvudsakligen bero på
leverantören eller att marknadens aktörer har likartade egenskaper. Detta gäller både kund och
leverantör, men beroende på form av samarbete och relationer, vilket vi senare i analysen
redogör för.
8.1 Utgångspunkt i teorin om tjänstecykeln
Bilden av tjänstcykeln är den som enligt vår uppfattning stämmer väl överens med den
verklighet vi upplevt. Den har hjälpt oss att skapa förståelse inledningsvis. Men när väl
intervjuerna var genomförda valde vi att korrigera den. Vi har här anpassat tjänstecykeln med
utgångspunkt från den kunskap som vi fått av intervjuerna och de uppfattningar vi erhållit från
marknadens aktörer. Dessa är, enligt vår uppfattning, mycket representativa för hur det i
praktiken fungerar, när man fokuserar på marknadsföringsaktiviteter mellan kund och köpare.
För att styrka den ”nya” tjänste cykeln redogör vi också senare för kundernas utsagor. Trots att
inte alla kunder uppfattat alla de redovisade ”stegen” i sin kontakt med Partena Cater eller
Hallbyggarna, så valde vi att fråga dem om hur de skulle vilja att relationen kund/säljare
skulle utvecklats. Resultatet av detta förfarande gör att vi kan styrka stegen som vi redogör för
i det följande, så att de kan antas gälla även andra än just de affärsrelationer som vi studerat.
30
8.1.1 Initialskede
Det sätt, som kunden vanligast fått upp ögonen för det säljande företaget på, är genom
rekommendationer och rykten från andra aktörer, antingen inom det köpande företagets egen
bransch eller från företag som varit verksamma inom det säljande företagets område. Kunden
har sedan, när han velat undersöka saken, tittat på det säljande företagets tidigare prestationer
för att få en uppfattningar om företaget. Vid Lidingöloppet togs sålunda den första kontakten
mellan Lidingöloppet och Hallbyggarna på kundens initiativ. Enligt avtalsparten på
Lidingöloppet var utbudet av tillräckligt stora aktörer begränsat. Man hade ingen fullständig
uppfattning om vilka aktörer som fanns. Förutom Hallbyggarna visste man om Röder och
Läktarproffs. Man hade inte heller vid denna tid någon närmare kunskap om vad Hallbyggarna
hade att erbjuda. Hallbyggarna erbjöds att lämna anbud, därför att den leverantör som man
hade haft tidigare (Jonsered), delvis rekommenderade Hallbyggarna, som efterträdare.
Alla kunder hade tittat tillbaka på tidigare prestationer, som i fallet med Enström och Partner:
”Jag tror faktiskt att den avgörande tanken från mig var, att eftersom Partena blev en aktör på
VM i friidrott, så vore det oseriöst av mig att inte så att säga kommunicera med dom om den
här frågan”48
48
Enström 19/11
31
Andra saker som spelar roll i detta skede är om man tillhör någon form av nätverk. Som i
fallet med Saab, där det spelade roll att man redan hade en befintlig affärsrelation med
kunden.
En annan aspekt som varit betydelsefull när kunden har fått upp ögonen för Partena Cater eller
Hallbyggarna är sponsringsaktiviteter, vilket har uppfattats av tre av kunderna
Slutligen påpekade kunderna betydelsen av personlig referenser hos tidigare kunder för att
man skulle uppmärksamma företaget. Det duger alltså inte att göra som idag, där Partena
Cater själva refererar till vad man gjort och hur bra man är, när det inte kunder med personliga
referenter till tidigare prestationer.
Mot bakgrund av den traditionella kundrelationscykeln kan f. ö. sägas att betydelsen av
traditionell annonsering är liten och att kunden oftast har varit den som kontaktat det säljande
företaget. Sponsring har observerats.
8.1.2 Köpprocess
I köpprocessens initialskede skapas en kontakt mellan säljare och köpare. I studerade fall har
kontakten alltid tagits på köparens initiativ. Detta har möjliggjort en form av personlig
försäljning, där kunden erhåller information om det säljande företaget. Här hänvisar det
säljande företaget till word of mouth. Leverantören försöker därefter, när nu relationen väl är
upprättat, att skapa en trovärdighet som leverantör, vilket är en av de viktigaste faktorerna, om
det är ett första köp för kunden. Leverantören försöker bl. a. referera till vilken erfarenhet han
har och vilka projekt som man tidigare genomfört. Kunden vill därefter uppfatta att han
erhåller garantier för kvalitetssäkring vid projektet. Som Westcomf beskrev det: Man kände
sig nöjda med Partena Cater Svenska Mässans offert och tyckte att priset inte spelade någon
större roll. Det var istället viktigare att man hos Westconf var övertygad om att det företag,
som svarade för måltidsservicen, skulle kunna genomföra det till slutkundens belåtenhet. En
sak som hjälper till att övertyga är erfarenhet, alla kunderna uppfattade det som en styrka att
man hade genomfört stora arrangemang tidigare och att man hade personal som visste vad det
handlade om.
När sedan kunden slutligen skall övertygas om att leverantören bör erhålla uppdraget, kan
man använda sig av faktorer som pris och produkt, men då måste kunden uppfatta en relation
som för honom/henne skapa trovärdighet och trygghet. Därefter sker den slutliga bokningen.
8.1.3 Konsumtionsprocess
Under projektets genomförande ser kunden faktorer kvalitet som presteras i form av
slutprodukten är det sista som uppfattas av projektets genomförande.
Som en röd tråd under hela konsumtionsprocessen går förmågan hos leverantören att vara
mottaglig för dialog med kunden. Att hela tiden uppfattas som flexibel och smidig, när
förutsättningar ändras under projektets gång, är en nödvändighet som besvärsfrihet, som
mycket avgörande för projektets genomförande och för sin framtida uppfattning om
leverantören. Dit hör även uppfattningen om personalens uppträdande och professionalism.
Agerar personalen på ett korrekt sätt förstärker det helhetsintrycket. Den för en leverantör,
som vill hålla sig kvar på marknaden. Westconf påpekar detta tydligast: ”Nu, efter det
arrangemanget, då vet ju Ove49 och kompani, de sa ju det: Det var roligt att jobba ihop för det
var öppna kort. Jag åkte ner till dom och gick igenom punkt för punkt. Och de körde upp våra
checklistor på väggarna, när de skulle jobba och så där. Och då är man ju rätt ute. Då förstår ju
49
Bankettchef på Partena Cater Svenska Mässan och huvudansvarig för genomförandet från Partenas sida.
32
dom hur viktiga de här listorna är för oss. De här listorna har ju kunden godkänt och är
överens med oss om. Om då Ove skulle göra om alla de här papperna då är ju risken mycket
stor att han missar någonting. Bara för att det t. ex. skulle stå Svenska Mässan, personalen t.
ex. Det är många som är sådana.
Vi uppfattade att exemplet med checklistorna någonting som Westconf bedömde som viktigt i
deras relation till Partena Cater, Svenska Mässan. En okänslig arrangör skulle lätt kunna få för
sig att själva skriva om checklistorna, för att de t. ex skulle anslås med leverantörens logotyp
och grafiska profil. Detta kan ge anledning till felkällor och misstag, vilket man ju i största
möjliga mån måste undvika. Hanteringen av listorna visade Westconf på leverantörens
känslighet och förmåga att vara flexibel, vikten av interaktion och värdet av att skapa en god
informell relation till varandra.50
Saab påpekar något liknade beträffande förmågan och viljan att uppfattas som mottaglig under
arrangemangets gång: ”…Så det är ju genom att vi har haft mycket kontakt med Partena och
de har utfört jobbet på ett professionellt sätt kvalitetsmässigt, och kvalitetssäkrat på ett bra
sätt. Mycket handlar om en personlig relation som man får med folket på plats, för det är ju
nämligen så här att man gör inte affärer mellan företag, man gör affärer personer i företaget.
Sen vad de står för och vad de jobbar för, det är det som många gånger utgör företaget.”51
8.2 Utgångspunkt i den nya marknadsmixen
Vi skall här, med utgångspunkt i den nya marknadsmixen, redogöra för hur kunden uppfattar
sina behov vid arrangemang av total event-karaktär.
8.2.1 Produkt
I alla de punkter som Parasuraman, Zeithaml och Berry mäter tjänstens kvalitet (pålitlighet,
fysiska företeelser, konstruktiv reaktion, tillförsikt och empati), redovisar kunderna i
huvudsak stor belåtenhet vid de studerade arrangemangen. Kunderna har i alla fallen varit
nöjda eller mycket nöjda. De har inte haft särskilt mycket som det ansett varit mindre bra. De
negativa uppfattningarna om leverantören härleds snarare till hörsägen och andras upplevelser
än kundens egen och finns med från planeringens början. Dessa uppfattningar har i samtliga
fall undanröjts under cykelns förlopp och kundens slutliga uppfattning, efter genomförande
och utvärdering, har alltid jävat de ”word-of-mouth” som föregått leverantören.
Kunderna har funnit stor kompetens hos Partena och Hallbyggarna, både beträffande
genomförande och planering. Den negativa kritik som framkommit var i ett fall där kunden
hade hört via sina affärsrelationer att Partena Caters verksamhet hade låg kvalitet beträffande
produkten.52 När man sedan trots detta valde Partena som leverantör och därmed själv fick
möjlighet att pröva Partena Caters produkt, var den till största belåtenhet.
Generellt upplevde vi att det nog finns vissa negativa förväntningar på Partena Cater som
bolag, men när man väl fick möjlighet att samarbeta med företagets enheter, fick man en helt
annan bild.53 En av kunderna reflekterade över Partena Cater som helhet, beträffande produkt
och varumärke:
”Partena Cater har haft svårt att skilja ut den vardagliga verksamheten som entreprenör ute på
olika företag för lunchverksamhet och den mer hög professionella verksamhet som man håller
på med typ den här typerna av event, vi har pratat om, t. ex. nobelmiddagen. Man har svårt,
50
Holmdahl 16/11
Fredriksson 13/11
52
Fredriksson 13/11
53 Holmdahl 16/11
51
33
jag tror att man skulle tjäna på att ha ett eget varumärkesnamn eller en varumärkesinriktning
för det helprofessionella, för att i mina och andras ögon, så stod man för väldigt mycket,
halvdålig service, förstatligat, tröghet, kvalitetsproblem, på många restaurang. Det var vad jag
hade hört om dom från deras cateringverksamhet på olika platser i Skaraborg och Göteborg.
Så det var nog den bild jag hade och hade jag inte själv funnits här, och upplevt en annan bild
av Partena så hade jag trott och tyckt så.”54
Westcomf påpekade en liknade sak, om hur Partena uppfattades som lite slentrianmässiga, att
de levde på namnet och hade lite problem med kvalitetssäkringen, främst vid mindre
arrangemang. För Westconf var detta inte ett acceptabelt sätt att arbeta, eftersom man själva ju
måste kvalitetssäkra arrangemang, på alla nivåer och i alla storlekar, gentemot slutkunden.
Detta var dock ingenting som Westconf själva hade upplevt, utan det var en del av Partena
Cater, Svenska Mässans rykte. Det kom heller inte att inte spela någon större roll, då Partena
Caters ovan redovisade fördelar vägde avsevärt mer. Partenas storlek ansågs vara dess
viktigaste fördel.55
Utifrån denna synpunkt från en av kunderna kan man anta att skapandet av Total Event
kommer att ses som positivt från marknadsaktörerna. Det man kanske dessutom borde
överväga är att ytterligare särskilja all den verksamhet som är vardaglig (t. ex.
lunchrestauranger, daglig städning på företag etc.) från sina mera event liknande arrangemang,
som den enhet vi studerat.
8.2.2 Pris
En utgångspunkt, som marknaden arbetar från, är prisbilden. Man beskriver ekonomiska
ramar för vad arrangemanget får kosta, ofta per capita. Därefter visar leverantören vad man
klarar att prestera till detta pris. Här handlar det främst om leverantörens förmåga att leverera
det arrangemang, som kunden uppfattar som intressantast, i förhållande till den
huvudverksamhet han skall bedriva parallellt med den externa måltidsservicen.56
Det var bara en kund som påpekade, att det var mycket avgörande, att tjänsten hade lägsta pris
vid första köpet. Efter att första kontraktsperioden hade gått ut, förlängde man dock avtalet
utan att undersöka marknaden. Det bör ses som ett tecken på att priset spelade mindre roll, när
väl samarbete var upprättat och man visste vad man fick för pengarna.57 Om man fortfarande
hade varit strikt prisberoende, borde man då inte gått ut på marknaden och sonderat priserna
inför den kommande avtalsperioden.
I övrigt upplever vi att marknaden inte ser priset som det avgörande vid valet. Däremot spelar
faktorer som rykte, relationer, vilka möjligheter man tror att leverantören har att klara att
prestera arrangemanget m.m., stor roll.
De leverantörer, som är störst och har mest erfarenheter i kombination med praktiska
möjligheter, har det gynnsammaste utgångsläge. Det innebär samtidigt att man kan sy ihop
vad kunden uppfattar som det mest kvalitetssäkra och upplevelse rikaste alternativet, till en
prisbild som är marknadsmässigt. Men, som vi skall se vid granskning av de andra faktorerna
i den utvecklade marknadsmixen, så är det vanligen helt andra faktorer än pris, som inverkar
och som dessutom ofta förmodas vara till nackdel för stora organisationer.
54
Fredriksson 13/11
Holmdahl 16/11
56
Fredriksson 13/11
57 L. Dahlstedt 10/11
55
34
8.2.3 Plats
Det uppfattas av kunderna att Partena Caters styrka är att de är enhetsorganiserade och lokalt
förankrade. De kunder, som vi intervjuat, har alla på något sätt uppskattat en lokal förankring.
För Saabs del var det ju ett uttalat kriterium, att de skulle vara lokalt förankrade. I fallet
mellan Partena Cater och Westconf, fanns inga tillräckligt stora aktörer inom mindre radie till
genomförandeplatsen än Partena Cater (ingen av de i Borås lokaliserade aktörerna fick något
erbjudande, delvis beroende på att de var för små). Till Enström och Partner fanns den lokala
kopplingen i form av att kunden kände till Partena Caters verksamhet vid Årstaängsvägen och
varit mycket nöjd med den bild som presenterats. Dessutom har Partena Caters representanter
för samverkan med Enström och Partner varit placerade i Stockholm, vilket ökat möjligheten
till interaktion.
Vi har noterat att samarbetet mellan Partena Cater och Hallbyggarna enbart har uppfattats
positivt av kunderna. Några av de kunder som vi studerat har haft problem att kunna ordna
måltidsarrangemang där man inte haft några lokaler att tillgå. När Partena Cater tidigare själva
kunnat organisera ett arrangemang med hjälp av en underleverantör som ordnade tälten, så har
kunden uppfattat det som en styrka, eftersom man värderat besvärsfriheten mycket högt.
Kunderna har i några fall inte ens reflekterat över den externa lokalen. Trots att det från början
inte ingått i Partena Caters planering att skaffa leverantör av externa lokaler, så har man ändå
blivit tvungna att hantera problemet, för att kunna tillmötesgå kundens målbild av
arrangemanget.
8.2.4 Promotion
Mycket av den företagsgemensamma promotion som Partena Cater genomfört har uppfattats
som vag. Ingen av kunderna kunde peka på något promotioninslag från Partenas sida, förutom
vad som förevarit antingen i direkt anslutning till det studerande arrangemanget eller som
genomförts av den lokala Partena-enhet, som varit leverantör.
Den lokala enhetens promotionsverksamhet har alla kunder uppfattat som betydelsefull. Alla
kunder har uppfattat detta som en faktor som givit en bild av Partena Cater som leverantör.
I Enström och Partners fall hade t. ex. kunden uppfattat Partena Caters verksamhet dels vid
friidrotts –VM och dels vid Partena Caters restaurang vid Årstaängsvägen.
8.2.5 Relationer, nätverk och interaktion
En faktor, som alla kunder har belyst och påpekat vikten av, är relationer. Alla intervjuade har
framfört att det är viktigt att skapa och vårda relationer mellan kund och leverantör. Detta
relationsbehov är dubbelriktat, det är ett gemensamt behov och ett delat ansvar för kund och
leverantör.
Kunderna har i en del av fallen haft en relation till Partena Cater eller till någon i kunden
nätverk, vilket spelat stor roll. När det senare blir aktuellt med förnyad upphandling, har,
enligt vår uppfattning, den skapade relationen varit helt avgörande. Många gånger kontaktas
förmodligen inte ens andra aktörer om man har en befintlig relation med en aktör.
Exempel på detta är hur Lidingöloppet förlängde sitt avtal med Hallbyggarna utan att gå ut
och sondera marknaden och hur Enström och Partner försökte att sälja in Partenas verksamhet
i andra anläggningar som ingår i deras nätverk. Andra exempel, som belyser relationer som
begrepp, var att flera av kunderna bokstavligen uttryckte att relationer var förutsättningen för
35
en affärsförbindelse. Detta gällde främst Saab och Westconf, som båda ansåg att relationer var
särskilt viktiga och att framtiden inom marknadsföring fanns inom relationsmarknadsföringen.
Kunden har alltså i denna undersökning alltid haft uppfattningen att det är relationer som varit
det avgörande i valet av leverantör. Våra iakttagelser från dessa studerade fall ger oss
anledning att tro att detta är normalförfarande vid denna typ av affärer.
För att vidare analysera relationer, nätverk och interaktion använder vi oss av en del av de
generella egenskaperna som enligt Gummesson skulle finnas hos dessa. Vi redogjorde kort för
dem under kapitlet relationsmarknadsföring och marknadsmixen.
8.2.5.1 Samarbete
Kunden och leverantören har haft en stor vilja att förstärka samarbetet. Det har iakttagits vid
de tillfällen leverantören gått in och sponsrat kunden i hans projekt. Ett annat exempel är hur
Westconfs leverantör (Partena, Svenska Mässan) även ordnade lokaler för arrangemanget och
därför fick möjlighet att lämna anbud på detta och senare även fick uppdraget.
Hög grad av samarbete förekom också i fallet med Enström och Partner. Enligt egen utsago
berodde detta på att man redan hade, ett befintligt och gott samarbete sedan tidigare. Som
ytterligare tecken på samarbetsviljan från Enström och Partner, försöker man att sälja in
Partena Cater i annan verksamhet, som de har anknytning till, just därför att man upplever
relationen Enström och Partner och Partena Cater som ett mycket gott samarbete. Man tycker
det är viktigt att man hjälper varandra i samarbetet, bland annat genom att rekommendera
varandra när tillfälle ges.
Alla kunder uppfattade relationen mellan Partena Cater eller Hallbyggarna som ett samarbete,
vilket man också påpekade vid intervjuerna.
8.2.5.2 Beroende
Vi har noterat att man både från kund och leverantör försöker skapa olika former av
beroendeförhållande till varandra. Enligt Berry och Parasuraman finns det tre olika nivåer av
beroende. Den uppfattning som vi anser att alla de kunder vi har intervjuat har om sin
leverantör kan härledas till den andra granden av beroende, som definieras enligt följande:
”På nivå 2 har relationen fördjupats. Det finns inte längre bara en finansiell relation i form av
pris, utan också en kommunikation med kunden som kan bestå av öga-mot-öga relation eller
kontakt genom t. ex. personligt adresserad direktreklam.”58 Denna bild av kund-/leverantörsrelation stämmer mycket väl med intrycken vi fått från de partsrepresentanter vi intervjuat.
Man försökte också skapa från kunden i vissa fall ett ömsesidigt beroende som i Enström och
Partners fall där en motprestation var i detta sammanhang att Enström och Partner undvek att
bereda möjligheter för någon av Partenas konkurrenter att delta. Motiveringen var att har man
ett samarbete skall man kunna lite på varandra och utveckla det om möjligt, man skall inte
sälja ut sig. Det förlorar man bara själv på i slutändan.
Nivå 1 innebär att man bara lockar kunden, främst genom priset, vilket vi redan kommit fram
till att prisbetydelsen vid valet är låg. Vid nivå 3 har man adderat en strukturell relation, där
man knutit samman resurser, vilket kanske är mot detta man delvis går inom denna bransch.
58
Gummesson (1995) sid 31
36
8.2.5.3 Förtroende, risktagande och osäkerhet
Styrkan i en relation kan beskrivas som graden av förtroende mellan kunden och leverantören.
De kunder som vi intervjuat, har ansett, att det har varit ett kriterium (medvetet eller
omedvetet) vid val av leverantör, att kunden uppfattar, att leverantören klarar av att
genomföra projekt. Man har velat personifiera kontakten mellan kund och leverantör, för att
kunna samarbeta med en person, som man har förtroende för och som garanterar
genomförandet.
Som i exemplet med Saabs som avtalspart, där kunden hyste stort förtroende för Partenas
representant som leverantör vid BBQ. Han uttryckte sig så här om enhetschefen från Partena:
”…ett sätt att driva det hela med stort engagemang, stor flexibilitet och servicekänsla.”
Vi uppfattade att alla kunder hade stort förtroende för Partenas verksamhet redan under
köpprocessen, vilket för kunden vid konsumtionsprocessen ytterliggare hade förstärkts genom
ett professionellt arrangemang.
Eller som Westconf uttryckte det: ”Att kunna titta varandra i ögonen före, under och efter ett
genomförande ställer krav på kvalitet, vilket i sin tur ger förtroende och en ömsesidig relation.
Samtidigt måste leverantören naturligtvis ge bra tjänster till ett relevant pris och ge kunden
den flexibilitet som erfordras för att uppfattas som ett lite mer personligt företag. Att man har
en hög grad av interaktion spelar också roll. Främst för att se till att de i slutändan inte finns
några tveksamheter eller missförstånd mellan aktörerna.59”
Vidare uppfattar vi att kunden vill minimera risktagande och osäkerhet, vilket man uppfattar
att Partena Cater hittills kunnat tillgodose, främst genom den personliga kontakt som funnits
mellan Partena Caters aktör och kunden.
8.2.5.4 Långsiktighet
De kunder, som vi intervjuat, hade antingen en långsiktig relation med Partena eller
Hallbyggarna eller hade som avsikt att fördjupa den nuvarande relation på något sätt. Det
finns ett intresse både från kund och leverantör, att skapa långsiktighet bl. a. genom val av
avtalsform.
Detta är också ett sätt att säkerställa kvalitet. Man skapar då rationalitet för båda parter i
processen med att fastställa köp och när ett arrangemang sedan är avklarat kan man börja
planera för nästa. Det underlättar planering och framförhållning. Leverantören vet delvis hur
kunden förväntar sig arrangemanget och kunden ser en trygghet i att han vet vad han fick
senast.
De kunder som inte hade en långsiktig relation med Partena Cater hade själva som avsikt att
invitera till att fördjupa den. I fallet med DN-galan skriver man kontrakt för varje år, men från
kundens sida har man inte något emot att förlänga avtalsperioden. Westconf, var också mycket
nöjda med Partena Caters prestation vid Svenska Mässan och såg gärna att man arbetade
tillsammans i framtiden.
8.2.5.5 Frekvens
Vi finner ett samband mellan graden av interaktion och hur bra relationen är mellan kund och
leverantör. Vår uppfattning är baserad på de intervjuer vi genomfört och hur kunderna då
reflekterar över valet av leverantör. Vi har särskilt försökt att få kundens syn på utvärdering av
genomförd verksamhet och hans uppfattning om det levererande företaget. Vår uppfattning
59
Holmdahl 16/11
37
blir då att genomförandekvalitet och utfall blir bättre ju mera av interaktion som förevarit, tills
dess att produkten/tjänsten slutligen är levererad. Detta kan förklaras av att kunden genom hög
grad av interaktion själv kan vara delaktigt i utfallet, vilket naturligtvis gör sannolikheten
större för att produkten/tjänsten motsvarar kundens förväntning. Problemet är att interaktion
ställer krav på tid och energi även från kundens sida och därmed står i strid med den
besvärsfrihet han eftersträvar. Vinsten ligger i att den möjliggör att utfallet överstämmer i
högre grad med förväntningarna.
8.2.5.6 Närhet och distans
Kunderna Saab och DN-galan belyste båda det som kan definieras som närhet och distans.
Man ville att leverantören skulle ha en geografisk närhet till deras kärnverksamhet, främst att
leverantören har förståelse för kundens kärnverksamhet och ha en vilja att involvera sig
gentemot kunden.
I Saabs fall ville man att kunden hade haft en närmare kontakt med och känsla för deras
verksamhet. Citat från avtalsparten på Saab, om avgörandet vid valet av leverantör:” Och sen
la vi ihop det här med saker som pris, plats, - närheten alltså till det hela - hur involverade de
hade varit i Saab tidigare, vilken känsla kunde man se i deras koncept att de hade för det här
företaget som de skulle jobba med.”60
Enström och Partner påpekar samma sak: ”Jag tror faktiskt att den avgörande tanken från mig
var att eftersom Partena blev en aktör på VM i friidrott, så tycker jag också att det vore
oseriöst att av mig att inte så att säga kommunicera med dom om den här frågan. De hade på
något sätt lite valt att associera sig med den här sporten”61
8.2.5.7 Personliga och social egenskaper
En sista egenskap hos relationer var personliga och social egenskaper hos leverantören. Alla
kunder uppfattades som att de var positiva till den person som man hade kontakten med.
Enström och Partner uttryckte att Partena hade den organisation och kompetens som behövdes
för att driva det aktuella arrangemanget. Men man påpekar också vikten av människorna i
organisationen:
”Ett företag blir någonstans något som man förknippar med människor. Jag tror att det är
väldigt avgörande. Att möter man människor som utstrålar en anda, där man tycker: det här
känns jättespännande. Det här skall vi göra bra. … Det på nåt sätt svårt för en beställare som i
vårt fall. Så då får man gå väldigt mycket på personkemin med människor.”
Man upplevde att man kunde lita på Partena som leverantörer och att det finns en entusiasm
hos Partenas personal och chefer, vilket man naturligtvis tyckte var en betydande del i
samarbetet. Enström och Partner påpekar att det egentligen fanns två referenstillfällen där man
sett kvaliteten, det var dels en gång då man ätit vi Partenas huvudkontors restaurang vi
Årstaängsvägen och dels Partenas prestation vid VM i Göteborg.
Även Saab uppfattade de personliga egenskaper hos enhetschefen från Partena Cater som
viktiga i deras affärsrelation:
”Och i det här fallet så har Partena skött sig alldeles ypperligt här i Trollhättan. Det är mycket
vill jag påstå Helena62 och hennes personals sätt att agera duktig kökspersonal, duktig
60
Fredriksson 13/11
Enström 19/11
62 Enhetschef vid Partena Cater, Saab,
61
38
serveringspersonal och deras sätt att driva det hela med stort engagemang, stor flexibilitet och
servicekänsla. Och som sagt så det är så med alla företag.63”
8.2.5.8 Slutsatser om relationer, interaktion och nätverk
Den generella uppfattningen om betydelsen av relationer, interaktion och nätverk är likartad
och överensstämmande hos de kunder vi intervjuat och stämmer med den teoretiska
beskrivningen av egenskaperna. Under nästan alla de punkter som de generella egenskaperna
skulle ha finner vi likartade egenskaper i förhållandet mellan Partena Cater/Hallbyggarna och
dess kunder. Från detta drar vi slutsatsen att relation, interaktion och nätverk, spelar stor roll,
inom denna typ av bransch.
9 Slutsatser
”Har man inte rätt personer på plats, då skapas inte rätt relationer. Sen gör ju produkten
väldigt mycket, men om man har en aldrig så bra produkt, oavsett vad det än är, om de
människor, som skall marknadsföra eller representera produkten och företaget inte gör det på
ett tillfredställande, sätt då hjälper det inte hur bra produkten än är.”64
Citatet ovan tycker vi genomgående beskriver marknadens uppfattning om vad som är
betydelsefullt. Alla kunder belyser vikten av att man arbetar utifrån relationer. Kunden
uppfattar vikten av att leverantören personifierar kontakten, för att på så sätt skapa en form av
garanti för den kommande verksamheten. Den traditionella marknadsmixen har fått ställa sig i
bakgrunden för de nya begrepp och verktyg som leverantörsföretaget har att använda sig av
när de syr ihop en ”marknadsmix”. Relationsmarknadsmixen som beskrivs i kapitel 5.3
stämmer mycket väl överens med verkligheten och en del av kunderna påpekar också själva
övergången till de nya tankesätten beträffande både sina egna inköpsrutiner men även hur de
själva agerar som leverantörer.
Att försöka skapa en kundkrets med hjälp av enbart pris och produkt ger inga långsiktiga
visioner hos kunderna och man uppfattas som traditionell, framförallt när de flesta kunderna
själva är medvetna om relationsaspekten.
Ett problem med relationsmarknadsföringen är att de personer som personifierar företaget, kan
bli mer eller mindre oersättliga. Ett sätt att minska personifieringen är då att låta kunderna
träffa flera representanter från det säljande företaget. I samma grad som man försöker minska
sitt beroende till vissa nyckelpersoner, förlorar man dock förmodligen just det som uppfattas
som det positiva med företaget: Att det alltid finns en person som man har en affärsrelation
med och inte flera.
9.1 Validitetsaspekten
Alla, utom ett, av de validitetskriterier vi nämner i kapitel två, ger denna uppsats en stark
validitet. Arbetet klarar sig bra vid en prövning mot andra alternativa påståenden och
argument. Den tillför heuristiskt värde, genom den nya kunskap som redovisas, bl. a. den
utvecklade kundrelationscykeln. Det förekommer hög grad av samstämmighet mellan
kunderna men även mellan kund och säljare, vilket är ett tecken på empirisk förankring. Vi
finner en hög kvalitet ur ett konsistentperspektiv, då arbetet genomgående innehåller få
motsägelser.
63
64
Fredriksson 13/11
Fredriksson 13/11
39
Det är bara ur det pragmatiska kriteriet, vi uppfattar möjligheter till svagheter i validiteten.
Både kunder och leverantörer är väl medvetna och insatta i relationsmarknadsföring och
betydelsen av den. Kan det då inte vara så att de skapar en form av illusion, där de tror att
relationer, interaktioner och nätverk spelar större roll i deras affärsrelation, än vad de faktiskt
gör? Det kan ju faktiskt vara så, att det enbart är av enkelhet och behaglighet som man skapar
informella kontakter. Vilka kvalitetsgarantier finns det egentligen då? Detta är frågor som inte
vi har kunnat besvara, och det var inte heller syftet med denna uppsats. Men man bör ha dem i
åtanke, när man tolkar och försöker skapa sig en uppfattning om marknaden utifrån denna
uppsats.
40
10 Källförteckning
10.1 Litteraturförteckning
Axelsson, Björn (1996), Professionell marknadsföring, Studentlitteratur, Lund,
Bell, Judith (1993), Introduktion till forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund,
Edvardsson, Bo (1996), Kvalitet och tjänsteutveckling, Studentlitteratur, Lund,
Grönroos, Christian (1996), Marknadsföring av tjänsteföretag, Liber-Hermods,
Gummesson, Evert (1995), Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R, Liber-Hermods,
Malmö,
Gustavsson, B O., Kullvén, H., Larsson, P., (1997), Tjänstekvalitet – för kund, anställd och
ledning, Liberekonomi, Malmö
Kotler, Philip (1996), Principles of Marketing, Prentice Hall, Glasgow,
Lekvall & Wahlbin (1993), Information för marknadsföringsbeslut, IHM Förlag AB,
Göteborg,
Patel & Davidsson (1994), Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur, Lund,
Seymour, Daniel (1992), Marknadsundersökningar med kvalitativa metoder, IHM förlag,
Göteborg,
Starrin & Svensson (1994), Kvalitativ metod och vetenskapsteori, Studentlitteratur, Lund,
10.2 Andra trycksaker
Hallbyggarns folder för evenemang
Partena Caters informationsbroschyr
Total Events informationsbroschyr
10.3 Intervjuer med anställda inom Partena Cater/Hallbyggarna/Total
Event
Bo Andersson, Divisionscontroller Partena Cater, 980916
Ove Canemyr, Marknadsförare Trendsetter AB, 981008
Ove Duell, Partena Cater Svenska Mässan, 981012
41
Göran Örtberg, Enhetschef Total Event, 981012
Mikael Knutsson, Hallbyggarnas representant för Total Event, 981104
Anders Kvarnström, Säljare och delägare Hallbyggarna Stockholm, 981105
Helena Savolainen, Enhetschef Partena Cater Saab Trollhättan, 981113
Sylvia Karnefors, Säljare Partena Cater, Svenska Mässan, 981117
10.4 Intervjuer med kunder till Hallbyggarna och Partena Cater
Lasse Dahlstedt, Avtalspart från Lidingöloppet, 981110
Göran Fredriksson, Avtalspart från Saab Automobile AB, 981113
Johanna Holmdahl, Ägare till Westconf, 981116
Lasse Enström, Avtalspart vid DN-galan, 981119
42