Grupp 2 Artikel 9 Sammanfattning – Capabilities as marketable assets: A proposal for a functional categorization Författarna menar att företag kan nå framgång genom att skapa och marknadsföra produkter såväl som genom att utnyttja sina förmågor för att skapa ett värde för sina kunder och i förlängningen sig själva. Artikeln erbjuder en kategorisering av dessa förmågor och lyfter en rad möjligheter där värde kan skapas för leverantör och kund. Artikeln fokuserar också på hur förmågorna kan erbjudas separat och inte ”paketerade” Förmågor (Capabilities)
Författarna till artikeln anser att förmågor innebär sätt för leverantörer att skapa värde för kunden, men att de också kan ses som erbjudanden i sig själva eller del av erbjudandet. De framhåller också att förmågor kan ta olika former såsom teknologier, kompetenser eller organisationen i stort. Artikeln lyfter att innebörden av förmågor varierar och att andra delar av akademin istället anser att förmågor ska definieras som ”Repeterbara mönster av aktiviteter som används som en tillgång för att skapa, producera och leverera ett erbjudande”( Ramirez och Wallin, 2000) (egen översättning) samt anser att förmågor inte går att handla med, vilket författarna till denna artikel inte håller med om.
Kategorisering av Förmågor Författarna gör i artikeln en ansats för att kategorisera företags förmågor och utgår från två tidigare modeller som de kombinerar. De belyser att samma förmågor kan kategoriseras olika beroende på kontext samt att det kan krävas insyn i bolaget för att kunna göra en bra bedömning hur förmågorna ska kategoriseras. De olika ramverken kategoriserar förmågorna om de är internt eller externt fokuserade samt var i leverantörens kundrelation som värdet skapas. Om förmågor är internt eller externt fokuserade beror på ifall värdet primärt skapas internt i organisationen eller externt, se figur ovan. För att med säkerhet kunna avgöra detta krävs ofta insyn i beslutsfattandet i bolaget. Internt fokuserade förmågor ­ är sådana som är anskaffade huvudsakligen för att förbättra den operationella effektiviteten i det egna företaget och motivet för anskaffning kan vara bättre produktion. Ex inköp av maskin för att sänka kostnaden per enhet. Externt fokuserade förmågor ­ innebär förändringar i erbjudandet och på vilket sätt detta erbjuds till kunden. Den andra kategoriseringen är huruvida leverantören genom sitt erbjudande möjliggör för kunden att skapa värde eller skapar värdet åt kunden. Ett exempel på detta är om leverantören hjälper kunden att genomföra en aktivitet eller om leverantören gör aktiviteten åt kunden. Grupp 2 Författarna har kombinerat detta till en matris som innehåller fyra zoner, se figur, där förmågorna sedan har placerats in. Förmågor bör sedan hanteras på olika sätt i marknadsföringssammanhang beroende på hur de har kategoriserats Zon A ­ Förmågor som placeras inom Zon A är sådana som anskaffas för att förbättra det interna värdeskapandet men också möjliggör för kunder att själva skapa värde i samarbete med leverantören. Exempel på förmågor är anskaffning av produktionsutrustning som också möjliggör en bättre kundanpassning. För att kapitalisera på förmågor i Zon A bör marknadsavdelningen konstant söka bland paketerade förmågor som också kan generera värde på egen hand gentemot kunden. Zon B ­ Är förmågor som möjliggör för kunderna att skapa värde men också är externt fokuserade. Förmågorna är ofta relaterade till olika typer av nätverk och ett exempel är när företag koordinerar aktiviteter i externa nätverk. Detta är något som kan hjälpa kunder att fungera på ett bättre sätt, vilket också i förlängningen hjälper leverantören. Zon C – Är internt fokuserade förmågor som kan genomföra en värdeskapande aktivitet åt kunden. Exempel på detta är förmågor som företag har utvecklat och som överlappar med kundens egna processer. Företaget kan då erbjuda kunden att genomföra dessa åt denne. Centralt för att det ska vara möjligt är att kunden inte ser dessa processer som sina kärnkompetenser. Om kunden gör det, är det mindre troligt att den är intresserad av att köpa in processen. För att lyckats sälja den här typen av förmågor krävs det att företaget kan identifiera sina egna styrkor samt se var kunden inte besitter motsvarande. Det krävs också att företaget kan övertyga kunderna om företagets kompetens inom området. Grupp 2 Zon D – Är externt fokuserade egenskaper som genomför en värdeskapande process för kunden. Exempel på detta är när leverantören ser att den har möjlighet att hjälpa kunden med ett problem. Detta behöver inte alltid vara förknippat med ekonomiska fördelar utan kan också innebära fördelar såsom starkare relationer. Ex är när oljeleverantörer också samlar in spillolja från sina kunder. För att lyckas med detta krävs det att leverantören kan se vilka aktivteter som skapar ett värde för kunden. Identifiera egenskaper som kan marknadsföras Centralt för att lyckas fånga upp affärsmöjligheter som kommer från utvecklandet av egna förmågor är att leverantören har insyn i kundens värdeekvation (Value Equation) med särskild tyngd på de kostnader och vinster som finns där. Om leverantören kan identifiera någon av sina förmågor som kan hjälpa kunden att förbättra sin värdeekvation så finns det också möjlighet att marknadsföra dessa. Det företaget behöver göra då är att se till att det har förmågan att fånga upp en del av värdet som skapas när det erbjuder sin förmåga till kunden. Med andra ord måste företaget kunna tjäna på det själv också. Reflektion Bloiz och Ramirez (2006) lyfter i sin artikel fram att författare använder sig av olika definitioner för capabilities, men att de själva ser förmågor som ett erbjudande i sig eller en del av ett erbjudande. Förmågor kan också beskrivas som en organisations potential att utföra en eller flera specifika aktiviteter. När utförandet av smala eller begränsade aktiviteter åsyftas används ibland “skills” istället, medan “capability” snarare syftar till att kombinera olika skills. Det är därför möjligt för företag att ha många olika skills, men det är först vid specifika kombinationer som de utgör capabilities (De Wit & Meyer, 2014). Vidare kan förmågor i företag klassificeras som identifierande, realiserande och transformerande förmågor. Dessa förmågor behandlar marknadsinformation, affärsmöjligheter respektive långsiktiga konkurrensfördelar. I företag som eftersträvar att bibehålla en hög innovationsgrad är det viktigt att besitta förmågan att kunna transformera processer, resurser och operationella förmågor (Kowalkowski & Kindström, 2012). Utifrån detta kan en viss komplexitet i klassificeringen av förmågor ses, vilket i sin tur påverkar hur ett företag ska gå vidare med marknadsföring av förmågan. Referenslista De Wit B. & Meyer R., 2014, Strategy ­ An International Perspective, Cengage Learning EMEA, ISBN: 978­1­4080­8267­6 Kowalkowski C. & Kindström D., 2012, Tjänster och helhetslösningar ­ nya affärsmodeller för konkurrenskraft, Liber AB, ISBN: 978­91­47­09735­7
