Victoria Carlsson, Madeleine Eriksson, Magnus Grönhult, Cecilia Löfgren, Anna Reuterskiöld 10 december 2014 Sammanfattning av: Gebauer, H., Fleisch, E., & Friedli, T. (2005). Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies. European Management Journal, 23(1), 14-­‐26. Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies Inledning Författarna Heiko Gebauer, Elgar Fleisch och Thomas Friedli beskriver i artikeln Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies tillverkande företags svårighet att öka sin vinst och sina marginaler genom att inträda på tjänstemarknaden. De benämner detta serviceparadoxen; svårigheten för vissa tillverkande företag att göra ett inträde på tjänstemarknaden och dra fördel av dess lukrativa möjligheter, eller realisera de mål och förväntningar företaget har på avkastning på en investering att entra tjänstemarknaden. För artikeln har de arbetat tillsammans med över 30 tillverkningsföretag. Varför vill tillverkande företag ingå i servicemarknaden? För att tillverkande företag ska kunna gardera sig mot minskade produktmarginaler, har dessa företag utvecklat ett ökande intresse av att vidareutveckla sin verksamhet till tjänstemarknaden, för att på ett sådant sätt generera ökade vinster och marginaler. Gebauer et al. menar att det i huvudsak finns tre anledningar till att tillverkande företag väljer att träda in på tjänstemarknaden; Finansiella fördelar, för att öka potentiell vinst och samtidigt öka sina marginaler; Marknadsmöjligheter, genom att utöka sin serviceerbjudande hoppas man kunna sälja fler produkter, eller; Strategiska argument, där servicetjänster används som en konkurrensfördel gentemot andra företag. Definition av Serviceparadoxen Företag investerar stora mängder kapital i att vidareutveckla sin verksamhet även till servicebranschen. De utökar sina serviceerbjudanden och ådrar sig större kostnader. Tyvärr resulterar detta inte alltid i de förväntade högre marginaler företaget hoppats på, utan i serviceparadoxen. Gebauer et al. säger vidare att enbart 11,1 % av tillverkande företag genererar mer än 40% av sin vinst genom tjänster, medan mer än 35% av alla tillverkande företag enbart erhåller 10% av sin vinst genom tjänster. Victoria Carlsson, Madeleine Eriksson, Magnus Grönhult, Cecilia Löfgren, Anna Reuterskiöld 10 december 2014 Varför existerar serviceparadoxen? Författarna menar att det huvudsakligen finns tre kontraproduktiva kognitiva beteenden som gör att serviceparadoxen uppstår; 1. Då företag önskar större avkastning från servicesidan än de tror är möjligt avstår de helt från att träda in i marknaden. 2. Företagets ledning ser inte potential i att investera i serviceerbjudanden och väljer därför att avstå från att träda in på tjänstemarknaden. 3. Ledningen på företag ser stora risker i att investera i service och tjänster och väljer därför att avstå från att träda in på tjänstemarknaden. Hur implementeras en organisationsstruktur som fungerar tillsammans med en servicestrategi? För att en servicestrategi ska fungera på ett företag krävs inte bara ledningens engagemang utan också en organisation som fungerar tillsammans med strategin. Gaubler et al. har identifierat kritiska moment i införandet av en sådan strategi för att undvika serviceparadoxen 1. Etablera en marknadsorienterad och klart definierad serviceutvecklingsprocess För att kunna vidareutveckla verksamheten till servicesektorn krävs en marknadsorienterad serviceutveckling. Speciellt viktigt är att identifiera kunder behov, vilket är oumbärligt för att utveckla nya framgångsrika tjänster. 2. Fokusera serviceerbjudande på ökat värde för kunden En expansion mot service och tjänster bör börja med att rikta sig mot produktrelaterade tjänster, då detta bringar störst förtroende från kunden. Senare kan företaget fortsätta med stödtjänster när de redan åtnjuter kundernas förtroende. Att erbjuda både produktrelaterade tjänster och stödtjänster gör att företaget kan förflytta sig till en hellösningsmarknad. 3. Initialisera relationsmarknadsföring Relationsmarknadsföring används, som namnet antyder, för att bygga relationer med kunder. Bra relationer ger möjligheter, exempelvis till kompletta lösningar för kunder till ett fast pris som kan erbjudas över en längre tid. 4. Inrätta en separat serviceorganisation Gaubler et al. refererar i artikeln till Schendel och Hofer (1979) som säger att en framgångsrik serviceorganisation i tjänsteföretag karaktäriseras av ett tydligt fokus på att uppfylla målen satta av servicestrategin. Serviceorganisationen måste även operera som en professionell sådan, där mått på prestation såsom kundnöjdhet, medarbetarnöje och affärsframgång mäts. 5. Skapa en servicekultur Inrättandet av en servicekultur blir lätt paradoxalt i tillverkande företag, då de krävs att en flexibel servicekultur blir tvungen att fungera i symbios med en effektiv och strikt tillverkningskultur. Victoria Carlsson, Madeleine Eriksson, Magnus Grönhult, Cecilia Löfgren, Anna Reuterskiöld 10 december 2014 Icke förväntade sidoeffekter vid införandet av nödvändiga organisationella förändringar Det finns tre primära sidoeffekter som kan uppkomma i samband med att ett företag gör entré på tjänstemarknaden. De är som följer: Förtroendegap Om chefer (management) är entusiastiska inför att utöka företagets erbjudande till tjänster, är det rationellt att anställa ny kompetens. Det benämns av författarna som en chefsuppmuntring (manegerial push), som dessvärre är relativt kortlivad entusiast och snabbt måste ersättas av entusiasm och motivation från den anställda (employee-­‐pull). Servicepersonalen måste till fullo förstå fördelar och se resultat av utökningen för att bibehålla sin entusiasm. Infinner det sig inte, eller saknas uppnåbara mål, kan det resultera i ett minskande förtroende från servicepersonalen. Servicekvalitetserosion Vid införandet av en ny organisation anses de anställda inom “den tidigare” organisationen vara med störst informationskännedom och därmed bäst lämpade för att genomföra den nya implementeringen. De anställda har dock begränsade resurser och begränsad tid, som därmed måste fördelas mellan den vardagliga verksamheten och implementeringen av den nya organisationen. Kortsiktigt kommer denna resursbegränsning att påverka företagets tjänsteverksamhet negativt, då de anställda helt enkelt inte har tillräckligt med tid för att utföra sina vardagliga sysslor. Försämrad tjänstekvalitet leder i sin tur till försämrad kundnöjdhet och kundlojalitet. I och med detta självuppfylls de av Gaubler et al. tidigare nämnda kontraproduktiva kognitiva beteenden som leder till att företag väljer att helt avstå från att träda in på tjänstemarknanden. Förstahandsförbättringar i jämförelse med andrahandsförbättringar För att kunna ingå på tjänstemarknaden krävs utav företagen två typer av förbättringar; förstahandsförbättringar, vilka hanterar symptom och negativa effekter av den vardagliga verksamheten, samt; andrahandsförbättringar, vilka är strukturella förändringar vilka leder till färre symptom. Dessa hjälper företag att tillämpa och implementera tidigare diskuterade förändringar och kvalitetsmetoder. Gaubler et al. nämner att implementeringen av dessa förbättringar ska göras med uppsikt och försiktighet, för att försäkra sig om att de medför önskad effekt. Victoria Carlsson, Madeleine Eriksson, Magnus Grönhult, Cecilia Löfgren, Anna Reuterskiöld 10 december 2014 Värt att diskutera •
•
•
•
Hur kan de icke önskvärda sidoeffekterna undvikas? Hur kan personalen motiveras vid en utökning av verksamheten och marknadserbjudandet? Går det att motivera alla, eller bör viss personal som är ej är förändringsbenägen avlägsnas från företaget? Finns det något känt exempel ni (klassen) kan komma på, på ett företag som framgångsrikt eller inte så framgångsrikt utökat sitt produkterbjudande till även tjänster? Vad tror ni var key success factors? Vad tror ni är enklast, att bredda sitt utbud (inkludera både tjänster och produkter) eller minska det (gå från att erbjuda både tjänster och produkter till att endast erbjuda en av dem)
