Grupp6
F,Gustavsson.K,Schmidt.J,Östlund.V,Pettersson.E,Rosenqvist
Att komma över paradoxen som uppstår med tjänster i
tillverkande företag
av Gebauer et al 2005
I artikeln “Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies” beskriver
författarna fenomenet om hur investeringar i tjänster tenderar att inte generera de vinster som
förväntats. De har observerat över 30 tillverkningsföretag för att kunna förstå varför en
utökning av verksamheten med tjänster alltså ofta leder till en så kallad tjänsteparadox.
Baserat på detta så försöker därefter författarna att förmedla en vägledning till chefer inom
området som vill utvidga sin verksamhet med tjänster. Artikeln är alltså uppdelad i två delar;
en presentation av tjänsteparadoxen följt av förslag på åtgärder.
Tjänsteparadoxen
Tjänsteparadoxen innebär helt enkelt att ett tillverkande företag bestämmer sig för att
investera i ett tjänsteutbud. I figuren nedan visar den första övergångslinjen ett framgångsrikt
exempel där ett företag lyckas med detta och kan utvidga sin verksamhet med goda finansiella
resultat. En majoritet av det totala värdet som skapas kommer från tjänster, många som
inkluderar produktrelaterade tjänster och kundservice. Däremot vid den andra övergångslinjen
lyckas investeringarna inte längre lika bra. Med detta menas att höga investeringar i
existerande tjänsteområde leder till ökade tjänsteerbjudanden och högre kostnader, men att de
inte genererar i den förväntade avkastningen, vilket gör det hela till en paradox eftersom
teorin inte stämmer överens med vad verkligheten i många fall alltså här har påvisat.
Risken med att arbeta med tjänster
Riskerna ligger i både interna och externa faktorer. Dels att man investerar i att kunna
skräddarsy tjänster till företagen som sätter större krav på förmågor internt men också att man
öppnar upp organisationen mot leverantören för att optimera processerna och på så sätt ger
dem insyn i organisationens kärnkompetenser.
Grupp6
F,Gustavsson.K,Schmidt.J,Östlund.V,Pettersson.E,Rosenqvist
Motivation- Förväntan och Förmedling
Bilden beskriver de kognitiva hinder som oftast uppstår och resulterar i ett för litet servicetänk
kombinerat med ett för stort produktfokus i verksamheter. I grunden finns det tre olika
faktorer som motiverar chefer till att utöka sitt serviceerbjudande: (1) valance, det vill säga
hur stark längtan det finns efter en belöning (2) expectancy, en uppskattning av hur stor
sannolikhet det är att en insats kommer att leda till en bra prestation och (3) instrumentality
som innebär till vilken grad som en lyckad prestation faktiskt kommer att leda till en
belöning.
Relationsmarknadsföring underlättar för företag att göra abstrakta tjänster mer påtagliga och
säljer mer till företagen där produkt och underhållstjänster kommer i paket. Detta faktum
stärker företagets varumärke genom att man överträffar kundens förväntningar och skapar
förhållande mellan kund och företag på längre sikt. När produktföretag ändrar sin image mot
mer serviceinriktad börjar företaget att lova kunden hög kvalitet. Denna nya högkvalitativa
serviceverksamhet övertygar sedan fler och fler kunder att köpa mer kompletta lösningar.
Lönsamma företag menar att relationsmarknadsföring därav bör implementeras i tre olika
dimensioner. Extern marknadsföring är i regel mer riktad mycket mot att skapa löften. Intern
marknadsföring hänvisar å andra sidan till att möjliggöra att löften ska kunna hållas. På grund
av dessa sammanhålls serviceprocessen och konsumtionen av en tjänst. I detta gränssnitt
mellan löfte och uppfyllande blir upplevelsen avgörande för kundernas uppfattning av
tjänsten och därmed deras långsiktiga inköpsbeteende.
Managerial-push och employee-pull
Förutsatt att cheferna ser ett värde i att utveckla sina serviceerbjudanden så kommer de
antagligen att investera i organisatoriska förändringar samt humankapital som kan göra
skillnad. Det här kallas i artikeln för “managerial push” och ses som det som startar en
process utan att ha en riktig förmåga att föra processen vidare på lång sikt. För att det ska ske
en hållbar förändring där motivationen behålls så kommer även personalen behöva arbeta
aktivt för detta. Ett sådant “employee pull” uppstår förts när de anställda till fullo kan se
Grupp6
F,Gustavsson.K,Schmidt.J,Östlund.V,Pettersson.E,Rosenqvist
fördelarna som uppstår med ett serviceengagemang samt hur deras eget agerande kan hjälpa
företaget att nå sitt mål.
Analys
Vad gäller riskerna anser vi att reducera riskavert beteende kan vara nödvändigt för att på att
optimalt sätt kunna erbjuda god service och tjänster. Istället bör företag arbeta med att
ständigt se till att kärnkompetens ej kan kopieras genom att på unika sätt arbeta med insyn
och dynamiskt användande av resurserna. Ett resursbaserat synsätt och en strategi med basis i
de interna resurserna håller konkurrenter ute och skapar konkurrensfördelar. Problemet som
nämns i artikeln berör bland annat problemet med att empirin består av schweiziska och tyska
tillverkningsföretag som historiskt sett inte har någon servicekultur.
Vi tror att det är väldigt svårt för ett företag som har en kultur och ett inarbetat sätt att arbeta
kommer att lägga om strategi och börja erbjuda tjänster eller produkter som inte ingår i detta.
Även rent generellt tror vi att företag som försöker erbjuda något nytt, alltså något som
breddar sortimentet, som i själva verket inte bygger på samma underliggande
kärnkompetenser som gjort företaget framgångsrikt i första hand. Ett tillverkande företag bör
historiskt sett ha grundat sina verksamheter på interna faktorer som möjliggör en bra
produktionsprocess snarare än externa faktorer som rör övriga delar av dess leverantörskedja.
Det här binder tillbaka till argumentet med att företag bygger konkurrensfördelar baserat på
deras interna resurser och det behöver alltså inte vara något som är tillgodo för alla, inte i alla
fall på kortare sikt.
Pralahad & Hamel argumenterar för att företag bygger sin verksamhet på kärnkompetenser
som sedan gör det möjligt att ta fram produkter och tjänster som kan ge konkurrensfördelar.
Med detta som bakgrund kan vi tänka att det även går för tillverkande företag att genom
lärande, organiskt eller genom uppköp, kan lära sig att göra nya saker. Till exempel skulle
detta kunna ske i ett företag som hittills fokuserat på tillverkning men sedan går över på att ha
en egen kundtjänst och genom denna dra lärdom om vad kunderna behöver eller inte behöver.
I och med att företaget inför dessa nya processer kan det säkert leda till en större framtida
kunskap som möjliggör framgång även inom servicetänkande och serviceprocesser längre
fram. När företaget har börjat skapa relationer till kunder och bättre förstå dessa blir det
möjligt att utöka sin verksamhet och även erbjuda service på bättre sätt som relaterar till den
befintliga produktionsverksamheten.
Referenser:
Gebauer,H.Fleisch,E.Friedli,T(2005),Overcomingtheserviceparadoxinmanufacturing
companies.European Management Journal, Vol. 23 No. 1, pp14-26, February.
