KUNDRELATIONER I ETT
TJÄNSTEFÖRETAG
– EN FALLSTUDIE OM NORDEA
Kandidatuppsats i Företagsekonomi
Keping Pang
Samir Coskun
VT 2008:KF29
Förord
Först och främst vill vi varmt tacka vår handledare Stavroula Giannakis för hennes engagemang,
stöd och vägledning under hela vår kandidatuppsats.
Vi tackar våra opponenter för deras insats som bidragit till denna uppsats.
Sist men inte minst, riktar vi ett stort tack till vår respondent, Senior Relationship Manager
Periklis Mountzias på Nordea i Borås som har varit vänlig, tillmötesgående och som bidragit med
både värdefull tid och information för uppsatsen.
Keping Pang och Samir Coskun
Borås, VT 2008-05-26
Svensk titel: Kundrelationer i ett tjänsteföretag – En fallstudie om Nordea
Engelsk titel: Customer relationships in a service company – a case study at Nordea
Utgivningsår: 2008
Författare: Keping Pang och Samir Coskun
Handledare: Stavroula Giannakis
Abstract
Since the 80's, there has been a strong focus on customer relationships with companies. The
driving force has been that it pays for companies to have long-term relationships with their
customers. Relationships help companies create long-term and profitable customer relationships.
This promotion is a contrast to the traditional marketing which focuses on transaction exchange
with the customer. According to the relationship marketing perspective, companies are required
to be customer-oriented and able to satisfy customer needs, expectations and desires with
customized products/services. Customers are usually not treated individually but segmented into
different customer groups with common factors in the relationship. Along with the development
of relational marketing, customers are increasingly treated individually in order to improve each
relation by customized communications and products/services to suite each customer's specific
needs. This extreme relationship is known as One to One marketing. The learning relationship
with customers in One to One marketing is said to improve business competitiveness and
contribute to corporate survival.
The service company we have chosen to study is Nordea in Borås. The bank is constantly
working to develop customer relationships. When we conducted our qualitative study we started
with a personal interview with the bank's Senior Relationship Manager, Periklis Mountzias, to
find out how Nordea in Borås is working with their customers relationships.
Our investigation has shown that the bank segments their customers into different groups. Within
these segments Nordea has different relationships with their customers, leading to the bank's
focus on either transactions exchange or exchange in relationships with these customers. We also
found that the different segment leads to different marketing efforts on behalf of the bank.
The study was conducted, and is reported in Swedish.
Keywords: Nordea, customer relationship, segmentation, transactional exchange, relation
exchange, customer loyalty.
Sammanfattning
Kundrelationer har alltmer uppmärksammats av företag sedan 80-talet eftersom det lönar sig för
företagen att ha långsiktiga relationer med sina kunder. Relationsmarknadsföringen har växt fram
för att underlätta för företag att skapa långsiktiga och lönsamma kundrelationer. Denna
marknadsföring är en motsats till den traditionella marknadsföringen som har fokus på
transaktionsutbyte. Enligt relationsmarknadsföringens perspektiv krävs det av företagen att vara
kundorienterade och kunna tillfredställa kundens behov, förväntningar och önskemål med
anpassade produkter/tjänster. Kunderna behandlas vanligtvis inte individuellt utan segmenteras
till olika kundgrupper med gemensamma faktorer i relationsmarknadsföringen. I takt med
relationsmarknadsföringens utveckling behandlas kunderna allt mer individuellt för att förbättra
varje relation genom anpassad kommunikation och produkter/tjänster utefter varje kunds
specifika behov. Denna extrema relationsmarknadsföring kallas One to One marketing. Den
individuella lärande kundrelationen i One to One Marketing kan förbättra företagens
konkurrenskraft och bidra till företagens överlevnad.
Det företag som vi har valt att studera är tjänsteföretaget Nordea i Borås. Banken Nordea arbetar
med att ständigt utveckla kundrelationer. När vi genomförde vår kvalitativa undersökning utgick
vi från en personlig intervju med bankens Senior Relationship Manager, Periklis Mountzias, för
att ta reda på hur Nordea i Borås arbetar med kundrelationer.
I vår uppsats har det framgått att banken segmenterar sina kunder till olika grupper. Inom dessa
segment har Nordea olika relationer till sina kunder, vilket leder till att bankens fokus sätts på
antingen transaktionsutbyte eller relationsutbyte med dessa kunder. Utifrån bankens olika fokus
sköts dessa kundrelationer med olika marknadsföringsinsatser.
Nyckelord: Nordea, kundrelation, segmentering, transaktionsutbyte, relationsutbyte,
kundlojalitet.
Innehållsförteckning
1
INLEDNING....................................................................................................................................................... 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2
METOD............................................................................................................................................................... 5
2.1
2.1.1
2.2
2.2.1
2.3
2.3.1
2.4
2.4.1
2.5
2.5.1
2.6
2.6.1
2.7
2.7.1
2.8
2.8.1
2.9
2.9.1
3
PROBLEMBAKGRUND ................................................................................................................................... 1
PROBLEMDISKUSSION .................................................................................................................................. 2
PROBLEMFORMULERING .............................................................................................................................. 3
SYFTET ........................................................................................................................................................ 3
PROBLEMAVGRÄNSNINGAR ......................................................................................................................... 3
FÖRKORTNINGAR ......................................................................................................................................... 3
DISPOSITION ................................................................................................................................................ 4
VETENSKAPLIG HUVUDINRIKTNING ............................................................................................................. 5
Val av vetenskaplig huvudinriktning ...................................................................................................... 5
FORSKNINGSANSATS .................................................................................................................................... 6
Val av forskningsansats.......................................................................................................................... 6
UNDERSÖKNINGSSYFTE ............................................................................................................................... 6
Val av undersökningssyfte...................................................................................................................... 7
UNDERSÖKNINGSMETOD ............................................................................................................................. 7
Val av undersökningsmetod ................................................................................................................... 8
URVALSMETOD ............................................................................................................................................ 8
Uppsatsens urvalsmetod......................................................................................................................... 8
UNDERSÖKNINGSDATAKÄLLOR ................................................................................................................... 8
Val av datainsamlingsmetod .................................................................................................................. 9
DATAINSAMLINGSTEKNIKER ....................................................................................................................... 9
Val av datainsamlingstekniker ............................................................................................................. 10
VALIDITET OCH RELIABILITET ................................................................................................................... 10
Undersökningens validitet och reliabilitet ........................................................................................... 10
KÄLLKRITIK............................................................................................................................................... 11
Uppsatsens källgranskning .................................................................................................................. 11
TEORETISK REFERENSRAM..................................................................................................................... 12
3.1
SEGMENTERING ......................................................................................................................................... 12
3.2
KUNDRELATION ......................................................................................................................................... 12
3.2.1
Transaktionsutbyte och relationsutbyte................................................................................................ 14
3.2.2
Kundrelation i transaktionsmarknadsföring ........................................................................................ 15
3.2.3
Kundrelation i relationsorienterad direktmarknadsföring (DM) ......................................................... 16
3.2.4
Kundrelation i 1:1 ................................................................................................................................ 16
3.3
KUNDLOJALITET ........................................................................................................................................ 17
4
EMPIRI OCH ANALYS.................................................................................................................................. 19
4.1
4.2
4.3
4.4
4.4.1
4.4.2
4.5
BAKGRUNDSINFORMATION NORDEA ......................................................................................................... 19
NORDEAS INSTÄLLNING TILL SINA KUNDER OCH KUNDSEGMENTERING ..................................................... 19
POTENTIELLA KUNDER............................................................................................................................... 21
BEFINTLIGA KUNDER ................................................................................................................................. 23
S-segmentet .......................................................................................................................................... 23
M- och L-segmenten ............................................................................................................................. 25
KUNDLOJALITET ........................................................................................................................................ 28
5
SLUTSATSER .................................................................................................................................................. 32
6
DISKUSSION ................................................................................................................................................... 33
6.1
6.2
REFLEKTIONER ÖVER UPPSATSÄMNET ....................................................................................................... 33
FÖRSLAG TILL FÖRBÄTTRINGAR ................................................................................................................ 33
6.3
7
FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ........................................................................................................ 34
KÄLLFÖRTECKNING................................................................................................................................... 35
7.1
7.2
REFERENSER .............................................................................................................................................. 35
ÖVRIGA KÄLLOR ........................................................................................................................................ 37
Figurförteckning
FIGUR 3.1 INTERAKTIONSTRIANGELN MED TRE LOGIKER MELLAN KUND OCH ANSTÄLLD ........................................ 13
FIGUR 3.2 LOJALITETSSTEGEN ................................................................................................................................. 18
FIGUR 4.1 NORDEAS ALLA KUNDER ......................................................................................................................... 20
FIGUR 4.2 NORDEAS RELATIONER, UTBYTEN OCH BEARBETNINGSSÄTT FÖR DE POTENTIELLA KUNDER . ................. 22
FIGUR 4.3 NORDEAS BEFINTLIGA KUNDSEGMENTERING .......................................................................................... 23
FIGUR 4.4 NORDEAS RELATIONER, UTBYTEN OCH BEARBETNINGSSÄTT FÖR S-SEGMENT......................................... 25
FIGUR 4.5 NORDEAS RELATIONER, UTBYTEN OCH BEARBETNINGSSÄTT FÖR M- OCH L-SEGMENT ........................... 28
FIGUR 4.6 NORDEAS RELATIONER, UTBYTEN OCH BEARBETNINGSSÄTT FÖR DE OLIKA KUNDSEGMENTEN. .............. 30
1 Inledning
I detta inledande kapital redogör vi först problembakgrunden till vår uppsats. Därefter kommer
problemdiskussion, syfte och problemavgränsningar att anges. Avslutningsvis ges uppsatsens
disposition.
1.1 Problembakgrund
Under de senaste 20 åren har kundrelationen stått i fokus för företag som antingen vill behålla sin
position eller utveckla sig på marknaden gentemot allt hårdare både inhemsk och global
konkurrens. Det lönar sig för företag att bygga upp långsiktiga kundrelationer med sina befintliga
kunder. (Grönroos 2007) Kotler et al (2005) skriver att det är 10 gånger dyrare att investera i att
skaffa en ny kund än att behålla en befintlig kund. För att behålla kunderna måste man samla
information om de befintliga kundernas behov och önskemål. Därefter kan företaget vidta olika
åtgärder för att tillfredställa kundens behov och önskemål med skräddarsydda erbjudanden.
(Grönroos 2007) Samtidigt har det skett en snabb informationsteknisk utveckling, vilket har
förenklat lagring av kunddata. Med hjälp av kunddatabaser kan företag erbjuda produkter/tjänster
som tillfredställer kundens behov och önskemål, vilket kan leda till en långsiktig och lönsam
kundrelation. (Peppers & Rogers 1999)
Sedan 80-talet har det skett ett skifte från massmarknadsföring till relationsmarknadsföring.
Företag kan förbättra sig med hjälp av kunderna genom att få reda på vad de är bra eller dåliga
på. Det är därför viktigt för företagen att utveckla goda relationer till kunden och på så sätt blir
det lättare att skapa lojala kunder. (Blomqvist, Dahl & Haeger 1993)
Företag som antagit en traditionell marknadsföringsinsats fokuserar på att distribuera färdiga
tillverkade produkter till sina kunder. Transaktionsmarknadsföringsperspektiv baseras på utbyte
av färdigtillverkade varor mot pengar. Däremot grundar relationsmarknadsföringsperspektiv på
att skapa värde för kunder i samspel mellan kund och leverantör för att bygga långsiktiga
kundrelationer. Kunden uppfattas som en motpart, som ska övertalas och fås att köpa i
transaktionsmarknadsföring, medan i relationsmarknadsföring ses kunden som en resurs vilken
tillsammans med företaget kan skapa en värdefull situation för att tillgodose kundens behov och
förväntningar. (Grönroos 2007) Genom relationsmarknadsföringsstrategi kan företag etablera,
underhålla och utveckla ömsesidiga lönsamma relationer med kunder i valda målgrupper
(Blomqvist et al 1993). Målet med att genomföra relationsmarknadsföringsstrategi är att företaget
eftersträvar långsiktiga kundrelationer, dvs. att kunderna är lojala mot företaget så länge som
möjligt (Grönroos 1996).
På grund av marknadsföringsbruset1 är det i dag svårt att nå fram till målgruppen med
massmarknadsföring, här blir One to One Marketing, 1:12 som även kallas en extremvariant av
relationsmarknadsföring, ett allt mer effektivare verktyg. Med 1:1 fokuserar företaget på att ta
hand om varje kund enskilt med anpassade produkter/tjänster och kommunikation för att bygga
1
Marknadsföringsbruset: det är svårt att nå ut med reklambudskapet till målgrupper på grund av ett överväldigande
informationsutbud.
2
Vi kommer att använda 1:1 istället för One-to-One Marketing i vår uppsats.
1
en långsiktig kundrelation med varje individuell kund. Det krävs att företaget samlar en mängd
data kring kunden och dess konsumtionsbehov genom kontinuerlig kommunikation med kunden
vilket bidrar till att företaget minns kunden och hennes preferenser. På så sätt blir det att kunden
inte behöver återspecificera sig vid nästa kontakt med företaget. (Feurst 2007, Peppers & Rogers
1993)
1.2 Problemdiskussion
Den avgörande faktorn för att skapa långsiktiga kundrelationer är att ständigt lyssna på kunden
och studera hennes beteende. Därefter erhålls kontinuerlig information om kundens behov och
hur det förändras, vilket möjliggör att företaget kan tillfredställa kundens behov på bästa sätt.
(Sörqvist 2000)
Dagens samhälle kännetecknas av ökade skillnader i konsumenternas livsstil och att deras
attityder ändras, samtidigt som skillnaderna av företagens utbud krymper på marknaden (Feurst
2007). Allt detta gör att kunderna antingen segmenteras till olika grupper eller behandlas
individuellt, vilket varierar från bransch till bransch (Grönroos 2007). Företagen kan genom
kundsegmenteringar tillhandhålla effektivare produkter/tjänster som anpassas till segmentens
specifika behov, förväntningar och värderingar, vilket gör det lättare att behålla kunderna. (Kotler
& Armstrong 2006). Ett företag kan skräddarsy sina produkter/tjänster och utforma
marknadsföringsinsatser mot en specifik målgrupp efter att företaget har identifierat sina
kundsegment och dess skillnader. Syftet med detta är att behålla befintliga kunder på ett lönsamt
sätt men även att värva nya kunder. (Libai et al 2002)
Vidare menar Grönroos (2007) att det är fullt möjligt att varje kund kan behandlas individuellt av
tjänsteföretag, exempelvis försäkringsbolag eller banker. Företagen kan på så sätt lära känna
kunderna
bättre
än
genom
vanlig
relationsmarknadsföring.
Den
extrema
relationsmarknadsföringen har förenklats avsevärt med hjälp av den allt billigare och effektivare
informationstekniken. (Grönroos 2007) Målet med att kunden behandlas individuellt i 1:1 är att
öka kundlojalitet. Men det är svårt för många företag att implementera 1:1s koncept fullt ut vilket
enligt Feurst(2007) krävs för att kunna bygga upp den lärande kundrelationen, detta trots att det
anses vara relativt lätt för tjänsteföretag, såsom banker att göra detta med hjälp av sin befintliga
kunddata. (Feurst 2007)
Det är vanligt för ett företag att behålla sina befintliga kunder och öka kundlojaliteten genom att
engagera kunden och knyta de till företaget genom kundklubbar, kundkort, bonussystem med
mera. (Söderlund 1997) Men allt detta är ganska lätt för konkurrenterna att kopiera och då blir det
inte längre effektivt för företaget (Gustafsson, Roos & Edvardsson 2004).
Det lönar sig för både företag och kunden att bygga en långsiktig relation med varandra (Peppers
& Rogers 1999; Feurst 2007; Grönroos 2007). Grönroos skriver att relationskostnaderna till
kunden minskar genom ökat förtroende för företaget. Företagets vinst ökar genom kundlojalitet
och den lönsamma kundrelationen (Grönroos 2007). Dessutom kan den långsiktiga relationen öka
företagets konkurrenskraft och förmåga att utveckla sig på marknaden (Peppers & Rogers 1999;
Feurst 2007).
2
1.3 Problemformulering
Vi finner det intressant att välja ett tjänsteföretag som studieobjekt då vi skriver vår uppsats om
kundrelationer och hur dessa bearbetas. Då de produkter/tjänster som tjänsteföretag erbjuder sina
kunder är relativt homogena på dagens marknad, samt att skillnaderna mellan människornas
livsstil ökar och kundernas behov blir allt mer sofistikerade (Feurst 2007). Nordeabanken är ett
tjänsteföretag som menar att de ständigt arbetar med att utveckla sina kundrelationer.3 Vi vill
därför undersöka:
Hur arbetar Nordea med sina kundrelationer?
1.4 Syftet
Syftet med uppsatsen är att undersöka och beskriva hur Nordea arbetar med sina kundrelationer.
1.5 Problemavgränsningar
I uppsatsen kommer vi att inrikta oss på att undersöka och beskriva kundrelationer på Nordea i
Borås. Detta undersöks endast ur företagets perspektiv.
1.6 Förkortningar
Vi har använt oss av följande förkortningar i vår uppsats:
One to One Marketing = 1:1
Direkt Marknadsföring = DM
Databasmarknadsföring = DBM
Upplysningscentralen = UC
Nöjd Kund Index = NKI
Small segmentet = S-segmentet
Medium segmentet = M-segmentet
Large segmentet = L-segmentet
Customer Monitoring System (Säljstödsystem) = CMS
3
Mountzias Periklis, Senior Relationship Manager, personlig intervju den 16 april 2008
3
1.7 Disposition
Kapitel 1
Inledning
Kapitel 2
Metod
Kapitel 3
Teoretisk referensram
Kapitel 4
Empiri och analys
Kapitel 5
Kapitel 1 redogör för problembakgrund till vår uppsats.
Därefter kommer problemdiskussion, syfte och
problemavgränsningar att anges. Avslutningsvis kommer
förkortningar och uppsatsens disposition.
Kapitel 2 behandlar de metoder som används i vår
uppsats. I detta kapitel beskrivs inledningsvis
vetenskaplig
huvudinriktning,
forskningsansats,
undersökningssyfte,
undersökningsmetod
och
urvalsmetod. Därefter följer undersökningsdatakällor
och
datainsamlingsteknik.
Slutligen
diskuteras
undersökningsvaliditet, reliabilitet och källkritik.
I kapitel 3 presenteras teorier som har samband med vårt
problemområde. Det inleds med beskrivning av
segmentering,
olika
typer
av
kundrelationer,
transaktionsutbyte,
relationsutbyte.
Avslutningsvis
beskrivs olika marknadsföringsinsatser och kundlojalitet.
I kapitel 4 presenteras först en bakgrundsbeskrivning av
Nordea. Därefter följer en beskrivning av Nordeas
kundsegmentering vilken sedan analyseras utifrån de
relationer som skapas inom varje segment.
I kapitel 5 redovisas olika slutsatser och den besvarade
problemformuleringen i uppsatsen.
Slutsatser
Kapitel 6
Diskussion
Kapitel 6 behandlar reflektioner över uppsatsämnet,
samt ger förslag till förbättringar och fortsatt forskning.
I kapitel 7 presenteras de källor som använts i uppsatsen.
Kapitel 7
Källförteckning
4
2 Metod
I metodkapitlet beskrivs inledningsvis vetenskaplig huvudinriktning, forskningsansats,
undersökningssyfte,
undersökningsmetod
och
urvalsmetod.
Därefter
följer
undersökningsdatakällor
och
datainsamlingstekniker.
Avslutningsvis
diskuteras
undersökningsvaliditet, reliabilitet och källkritik.
2.1 Vetenskaplig huvudinriktning
Det är viktigt att välja vetenskapligt förhållningssätt i en undersökning eftersom resultatet
påverkas genom valet av förhållningssätt till problemet. Patel och Davidson (1994) har nämnt två
förhållningssätt inom samhällsvetenskapen, positivism och hermeneutik.
Enligt Rosengren & Arvidsson (1983) bygger positivismen på det naturvetenskapliga
forskningsidealet. Positivismen lägger tonvikten på kvantifiering, formalisering av teorier och
begrepp. Detta förhållningssätt lägger även tonvikten på objektiva metoder eller tekniker samt
empiriska observationer för att avgöra teoriernas hållbarhet.(Rosengren & Arvidsson 1983) Med
hjälp av positivismen kan helheten i problemet studeras eller brytas ner till mindre delar som
studeras var för sig. Vidare påverkar forskaren inte forskningsresultatet dvs. om forskaren byts ut
skall resultatet bli detsamma ändå. (Patel och Davidson 1994)
Enligt Holme & Solvang (1997) bygger hermeneutiken på det socialvetenskapliga idealet och
lägger tonvikten på att tolka och försöka förstå det insamlade datamaterialet. Genom
hermeneutiken försöker forskaren förstå en människas handlingar genom att försöka sätta sig in i
hennes situation och på så sätt uppleva hennes handlingar. (Holme & Solvang 1997)
Ödman (1979) menar att i den hermeneutiska processen måste forskaren hela tiden växla mellan
del och helhet, mellan förförståelse och förståelse för att nå en djupare förståelse av
forskningsproblem. Forskaren pendlar även mellan teori och empiri för att skaffa sig en så bra
förståelse som möjligt.(Ödman 1979)
En viktig skillnad mellan positivism och hermeneutik är att positivism är objektivt medan
hermeneutik är mer subjektivt. Forskarens förståelse och tolkning av det insamlade datamaterialet
grundas på den egna förförståelsen såsom referensramar, värderingar och förutfattade meningar.
Därför påverkas forskarens tolkning och förförståelse av empirin i större utsträckning av hans
egna idéer och föreställningar, dvs. att olika forskare får olika resultat av samma empiri. (Patel
och Davidson 1994)
2.1.1 Val av vetenskaplig huvudinriktning
Huvudinriktningen i uppsatsen har en hermeneutisk karaktär, eftersom den hermeneutiska
inriktningen kan ge forskaren en djupare förståelse av det som undersöks. Med denna
forskningsinriktning har vi tolkat och försökt förstå hur Nordea bearbetar sina kundrelationer. På
så sätt har vi kommit fram till vår egen uppfattning om det som vi undersökte.
5
2.2 Forskningsansats
Andersen (1998) har nämnt två vägar att gå när syftet är att skapa kunskap. Den ena vägen är
deduktion, bevisföringens väg, och den andra induktion, upptäcktens väg (Andersen 1998).
När forskaren utgår från teorierna för att se om empirin bekräftar teorierna eller inte, kallas en
sådan ansats deduktiv, dvs. ”från teori till empiri ”. Med denna forskningsansats testar
undersökaren de generella teorierna med empiriska data.
Induktion däremot börjar
undersökningen med utgångspunkt i empirin. Främst börjar forskaren med att samla in data, där
avsikten är att hitta generella mönster som kan göras till teorier eller generella begrepp. Denna
ansats kallas även ”från empiri till teori”. (Johannessen & Tufte 2003)
Vidare skriver Merriam (1994) att deduktivt inriktade forskare hoppas finna information som
passar in på teorierna, medan induktiva forskare vill hitta teorierna som kan förklara den
information som de samlat in.
2.2.1 Val av forskningsansats
I vår uppsats har vi valt den induktiva ansatsen. Med denna ansats har vi utgått från vårt
empiriska material för att sedan hitta teorier som kan förklara empirin. Först har vi samlat in
empirin som handlar om Nordeas kundrelationer genom personliga intervjuer och utifrån empirin
hittade vi teorier som överensstämmer med hur Nordea arbetar med kundrelationshantering.
2.3 Undersökningssyfte
Enligt Christensen et al (2001) delas syftesformuleringar in i tre olika övergripande grupper;
explorativt,
beskrivande
och
förklarande
syfte.
Undersökningsproblemet
avgör
undersökingssyftet, vilket beskriver undersökningens huvudsakliga målsättning och inriktning.
Dessa tre syften överlappar varandra. (Christensen et al 2001)
Explorativt syfte tillämpas när forskaren har begränsad kunskap om undersökningsproblemet.
Genom att ställa ”Vad- frågor” bygger forskaren upp kunskap kring problemområdet för att
skapa en övergripande bild och avgränsa problemområdet. En undersökning med ett explorativt
syfte fungerar ofta som en förstudie. (Christensen et al 2001)
Med ett beskrivande syfte har forskaren redan god kännedom inom sitt problemområde, men
saknar en uppdaterad, klar och tydlig bild av undersökningsproblemet. Genom ”Hur- frågor” tar
forskaren reda på hur något fungerar och vidare besvarar de ofta närliggande vem, var och när frågorna. Undersökningar med detta syfte används av forskaren för att beskriva ett fenomen mer
än att upptäcka nya fenomen. (Christensen et al 2001)
Med ett förklarande syfte har forskaren redan tillräcklig kunskap om problemet, men vill ta reda
på varför det fungerar som det gör. Genom att ställa ”Varför-frågor” söker forskaren efter ett
samband mellan orsak och verkan. Förutsättningen är att forskaren måste känna till vad som
påverkar den beroende variabeln för att studera hur en oberoende påverkar en beroende variabel.
(Christensen et al 2001)
6
2.3.1 Val av undersökningssyfte
Enligt uppsatsens problemformulering och syfte passar de explorativa och beskrivande syftena
bra, då vi inte har tillräckligt med kunskap inom detta forskningsområde. Med det explorativa
syftet tog vi reda på att Nordea har segmenterat sina kunder till fyra olika kundgrupper för att
tillgodose anpassade bearbetningssätt. Vidare har vi fått reda på att Nordea har använt sig av
transaktionsmarknadsföring, relationsorienterad direktmarkandsföring och 1:1 för de olika
kundsegmenten. Därför anser vi även att det beskrivande syftet passar bra för uppsatsen.
2.4 Undersökningsmetod
När det talas om kvalitativa eller kvantitativa metoder skiljs det mellan två olika
undersökningsmetoder inom samhällsvetenskapen med utgångspunkt av den information som fås
genom en undersökning. Problemformuleringarna som forskaren har påverkar metodvalet.
(Holme & Solvang 1996)
Den kvantitativa metoden utförs på många undersökningsenheter dvs. att gå på bredden och
förklara olika företeelser på ytan, där svaren kan jämföras. Men den gäller inte vid utredning om
alltför komplicerade förhållanden. Denna metod är mer formaliserad och strukturerad dvs. alla
undersökningsenheter ställs inför ungefär samma situation, styrd och kontrollerad från
undersökarens sida. Vid kvantitativa undersökningar omvandlas information till siffror och
mängder med hjälp av statistiska tekniker. Detta medför en statistisk generalisering för en viss
målgrupp såsom hur många, hur mycket och hur en fördelning ser ut. (Christensen et al 2001;
Holme & Solvang 1996)
Avsikten med den kvalitativa metoden är att få fram mer detaljerad och nyanserad information
hos ett fåtal undersökningsenheter för att få en helhetsbild i relation till frågeställningarna som
undersöks. Kvalitativa metoder har större flexibilitet än kvantitativa metoder genom att
undersökaren i högre grad kan låta undersökningsenheterna styra den information som
framkommer. (Johannessen & Tufte 2003) Flexibilitet gäller två saker. För det första, förhållande
till de erfarenheter undersökaren har påverkar datainsamlingskvaliteten. Om det under pågående
undersökning upptäcks att vissa frågeställningar glömts bort eller formulerats fel rättas dessa till.
För det andra är upplägget flexibelt. Då kan undersökaren ändra upplägget för strukturen under
pågående undersökning och anpassa frågorna efter intervjuobjektet, dvs. upplägget och
planeringen vidareutvecklas under själva undersökningsfasen. På så sätt präglas
undersökningsupplägget av forskaren som går på djupet istället för på bredden. (Johannessen &
Tufte 2003) Utöver den flexibla planeringen med den kvalitativa metoden finns en ytterligare
fördel, nämligen att ha ett nära förhållande till informationskällan. Det ger goda möjligheter att
göra relevanta tolkningar. (Holme & Solvang 1996)
En fallstudie brukar vara en studie av kvalitativ karaktär. Undersökaren studerar ingående ett
fåtal undersökningsenheter vid ett specifikt tillfälle eller över tiden för att gå djupt in på
problemet och skapa bättre förståelse för situationsspecifika processer och problemets innebörd
(Christensen et al 200l).
7
Val av undersökningsmetod
Målet med uppsatsen är att få en djupare förståelse om Nordeas kundrelationer. Därför har vi valt
att genomföra en kvalitativ undersökning som är en fallstudie för uppsatsen. Fallstudien grundas
på att undersöka ett fåtal respondenter vid ett tillfälle. Med den kvalitativa metoden kan vi få
fram detaljerad information om kundrelationerna som vi undersöker hos banken. Vidare kan vi
utnyttja metodens flexibilitet för att få relevant information genom att låta respondent tala fritt
om sitt arbete med kundrelationer. Vi har också möjlighet att komplettera den insamlade
informationen efter intervjun.
2.5 Urvalsmetod
Enligt Christensen et al (2001) finns det två olika typer av urval, sannolikhetsurval och ickesannolikhetsurval. Ett sannolikhetsurval innebär att varje undersökningsenhet väljs slumpmässigt
och har en känd chans att komma med i urvalet. Ett icke-sannolikhetsurval skiljer sig däremot vid
att varje undersökningsenhet inte kan väljas slumpmässigt. En sort av icke-sannolikhetsurval är
strategiskt urval, vilket innebär att man väljer ut en person som anses lämplig för att kunna
besvara de frågor som ställs.
2.5.1 Uppsatsens urvalsmetod
Då vi bestämt vårt uppsatsämne som behandlar kundrelationer ville vi studera detta genom ett
tjänsteföretag. På Stark-dagen vid Högskolan i Borås den 21 februari 2008 fick vi information att
Nordea i Borås har möjlighet att bidra till uppsatser. Vi kontaktade Nordeas Senior Relationship
Manager Mountzias Periklis och fick god respons om vårt uppsatsämne. Vi valde att göra
personliga intervjuer hos Mountzias Periklis eftersom han arbetar med och har arbetat i många år
med kundrelationer på bank. Urvalet i vår uppsats är icke- sannolikhetsurval, strategiskt urval.
2.6 Undersökningsdatakällor
Datakällor indelas vanligtvis i två delar, sekundär- och primärdata. Sekundärdata kan underlätta
för forskaren att få en övergripande förståelse och helhetsbild av problemområdet. Om
sekundärdata inte räcker till för att få svar på alla frågeställningar, måste forskaren själv samla in
primärdata genom undersökningar. (Christensen et al 2001)
Sekundärdata är data som tidigare samlats in dvs. som redan är tillgänglig vid tidpunkten för den
aktuella undersökningen. Forskaren skiljer sekundärdata åt genom interndata och externdata.
Intern sekundärdata finns i form av skriftliga eller muntliga källor som existerar i den undersökta
organisationen, exempelvis försäljningsresultat, marknadsföringsaktiviteter och kundinformation.
Extern sekundärdata är de befintliga data som finns utanför den undersökta organisationen och
består i sin tur av publicerade källor som är kostnadsfria, och kommersiella källor. Fördelar med
sekundärdata är att det är mer kostnadseffektiva och tidseffektiva än vid användning av
primärdata. Det är vanligt att sekundärdata inte anpassats just till undersökningsproblemet.
(Christensen et al 2001)
Primärdata är data som forskaren själv samlar in med olika insamlingstekniker för att lösa det
aktuella undersökningsproblemet. Nackdelar med primärdata är att de ofta är dyra, tidskrävande
och kräver en viss kompetens hos den som samlar in data.(Christensen et al 2001)
8
2.6.1 Val av datainsamlingsmetod
I uppsatsen använder vi oss av både sekundär- och primärdata. Primärdata har vi fått fram genom
personliga intervjuer för att få en helhetsuppfattning om Nordeas kundrelationer. Genom
primärdata blir materialet aktuellt och anpassat just för vårat undersökningsproblem.
Sekundärkällor som används i uppsatsen är Nordeas hemsida, Wikipedia, kurslitteratur och
artiklar.
2.7 Datainsamlingstekniker
Enligt Christensen et al (2001) finns det oftast fyra olika datainsamlingsmetoder som enkät,
observation, experiment och intervju. Vilken datainsamlingsteknik forskaren använder avgörs av
frågeställningarna och syftet. (Christensen et al 2001)
Enkäter brukar användas vid en kvantitativ undersökning med många respondenter för att få ett
representativt resultat av en målpopulation. Nackdelar med enkäterna är att forskaren inte kan få
djup information om undersökningsproblemet då han inte kan ställa följdfrågor. Forskaren kan
heller inte ändra frågeformuleringarna i efterhand. (Christensen et al 2001)
Vid observation krävs det en viss tidsrymd och förknippas vanligtvis med studier av människor i
olika sociala miljöer för att studera respondenternas beteenden. Observationen kan vara öppen,
vilket innebär att den som observeras är medveten. Observationen kan också vara dold, vilket
innebär att den som observeras är omedveten.(Christensen et al 2001)
Experiment är det enda sättet att säkert fastställa om det finns ett samband mellan två eller flera
variabler. (Christensen et al 2001)
En intervju är antingen ett ostrukturerat, semistrukturerat eller strukturerat samtal med en eller
flera respondenter. Vid en strukturerad intervju bestäms intervjufrågor och frågeområden i förväg
och frågorna är standardiserade för alla respondenter. Vid en semistrukturerad intervju har
intervjuaren en lista på teman och frågor som ska beröras under intervjun. Både innehållet och
ordningen på dessa teman och frågorna kan variera från intervju till intervju. Vid en ostrukturerad
intervju har inte ens intervjuaren en lista på teman, utan intervjun är helt informell och används
för att undersöka ett speciellt område på djupet. Vidare finns det fyra typer av intervjuer,
personliga-, fokusgrupp-, telefon-, och påstana intervjuer. Intervjuarens kunskap om
problemområdet och erfarenhet av att genomföra intervjuer påverkar resultaten av intervjuernas
kvalitet. (Christensen et al 2001)
Den personliga intervjun innebär att intervjuaren och respondenterna tillsammans har en dialog
med varandra. Den personliga intervjun kan genomföras med semistrukturerade eller
ostrukturerade frågor, där respondenterna får svara helt fritt med egna ord. De här två typerna av
intervjuer bidrar till att den som intervjuats känner sig mer avslappnad och mer förstådd, vilket är
viktigt när de pratar om problem som de har i sin verksamhet. Nackdelar med personliga
intervjuer är att de oftast är tidskrävande och ej lämpligt för känsliga frågor. Vid personliga
intervjuer medförs ofta komplicerad dataanalys. (Christensen et al 2001)
9
2.7.1 Val av datainsamlingstekniker
För att få en bättre och djupare förståelse för undersökningsproblemet hade vi valt att genomföra
personliga intervjuer och de var planerade som semistrukturerade inslag för att försäkra oss att få
med den information vi sökte. Men under intervjun ställde vi inte de planerade frågorna till
respondenten, utan han fick fritt tala om hur Nordea arbetar med sina kundrelationer. Intervjun vi
genomförde kan därför betraktas som en ostrukturerad intervju.
Personen som intervjuats heter Periklis Mountzias, Senior Relationship Manager på Nordea.
Intervjuns tid och plats kom vi överens om med Mountzias. Vi fick även möjlighet att återkomma
till honom med följdfrågor för att få kompletterande information, vilket också nyttjades vid flera
tillfällen.
2.8 Validitet och reliabilitet
Det är viktigt för forskaren att kontrollera sina källor vid informationsinsamling vilket kan bidra
till att undersökningen blir så bra och värdefull som möjligt. Reliabiliteten och validiteten är
viktiga faktorer för forskningsresultatets kvalitet. (Cassel & Symon 1994)
Validitet är en central fråga som handlar om hur bra, relevant eller giltiga data representerar
fenomen som ska undersökas. (Johannessen & Tufte 2003) Hur väl undersökningen och dess
resultat stämmer överens med verkligheten kallas validitetstrovärdighet eller intern validitet.
Graden av generaliseringsbarhet kallas extern validitet. Intern validitet påverkar den externa
validiteten. Eftersom resultaten med god inre validitet underlättar för forskaren att bedöma i
vilken utsträckning resultaten är överförbara till andra enheter eller fall. (Christensen et al 2001)
Reliabilitet är en grundläggande fråga i all forskning om tillförlitligheten av data. Reliabiliteten
rör undersökningens data, vilka data som används, insamlingssätt och hur de bearbetas.
(Johannessen & Tufte 1996) Reliabilitet handlar om till vilken grad ett undersökningsresultat kan
upprepas om studien läggs upp på ett identiskt eller likartat sätt. Det är svårt att få hög reliabilitet
vid en kvalitativ undersökning. Kvalitativ data genereras genom interaktion mellan människor i
ett specifikt sammanhang vid ett enstaka tillfälle eller återkommande. Eftersom verkligheten är
föränderlig är det därför omöjligt att i absoluta termer samla in identisk/likartad data som sedan
kan mätas. (Christensen et al 2001)
2.8.1 Undersökningens validitet och reliabilitet
Vi har använt oss av en bandspelare och anteckningar under intervjun med Periklis Mountzias
vilket möjliggjorde att vi med större säkerhet fick med all information vid intervjun. Intervjun
ägde rum på hans kontor den 16 april 2008 och det tog oss runt 2 timmar. Vi hade inte skickat
intervjufrågorna i förväg till honom eftersom vi ville få ut mer relevant information som vi inte
hade planerat. Men under intervju ställdes inte många frågor, utan han fick istället tala fritt om
undersökningsområdet. Vi har förbättrat empirins validitet genom att Mountzias själv kontrollerat
och kompletterat den information som samlats in hos honom i bearbetad form innan den
analyserats. Vi har varit mycket noggranna med att välja ut lämpliga teorier som ger en bra
förklaring till vårt undersökningsproblem, vilket kan bidra till en hög extern validitet.
10
Vi skulle kunna förbättra uppsatsens validitet och reliabilitet betydligt genom att kunna intervjua
flera anställda som arbetar med kundrelationer. Men på grund av de anställdas tidsbrist har detta
inte varit möjligt. Vi har istället haft informationskompletteringar med Mountzias både vid de
personliga intervjuerna och via e-mail.
2.9 Källkritik
Det är svårt att få tag på information som direkt kan ge svar på de frågeställningar forskaren vill
belysa, eftersom det oftast finns tveksamt källmaterial. Målet är att få ett så tillförlitligt material
som möjligt genom att forskaren alltid skall försöka få tag på ursprungliga källor. Forskaren bör
också ta hänsyn till andra källgranskningars faser som observation, tolkning och användbarhet
(Holme & Solvang 1996).
2.9.1 Uppsatsens källgranskning
Empirin i uppsatsen grundar sig på intervjuerna som vi gjort hos Mountzias, Senior Relationship
Manager. Han har arbetat med kundrelationen i många år och han har en betydande befattning på
banken för att sköta kundrelationerna. Vi har nämnt ovan att han bidrog till att kontrollera
empirin som insamlats hos honom. Vid bakgrundbeskrivning av Nordea har vi tagit information
ifrån Nordeas hemsida och Wikipedia. Wikipedia uppfattas inte som en trovärdig datakälla. Men
det påverkar inte resultatet av denna uppsats. Vidare har vi använt kurslitteratur och artiklar som
sekundärkällor i uppsatsen för problembakgrunden, problemdiskussionen, metodavsnittet och
teoretisk referensram. Vi har försökt välja de relevanta teorier som kan förklara empirin så bra
som möjligt. Teorierna som använts kommer dels från kända författare och dels från relevanta
artiklar.
11
3 Teoretisk referensram
I detta kapitel presenterar vi teorier som har samband med vårt problemområde. Det inleds med
en beskrivning av segmentering och olika kundrelationer. Därefter följer transaktionsutbyte följt
av relationsutbyte och olika marknadsföringsinsatser företag använder sig av i olika
kundrelationer. Avslutningsvis beskrivs kundlojalitet.
3.1 Segmentering
Företag idag inser att man inte kan attrahera alla kunder på marknaden med samma metoder.
Kunderna är för många, spridda och för varierade i sina behov och köpvanor. Företagen måste
därför segmentera sin marknad för att bygga de rätta relationerna med de rätta kunderna.. (Kotler
& Armstrong 2006) Enligt Kotler & Armstrong (2006, s. 165) kan segmentering uttryckas ha
följande uppgift:
”Through market segmentation, companies divide large, heterogeneous markets into smaller
segments that can be reached more efficiently and effectively with products and services that
match their unique needs.”
Kundsegmentering är ett sätt för företag att dela upp stora heterogena marknader i mindre och
mer hanterbara homogena segment. Därigenom kan effektiviteten av företagets
marknadsföringsinsatser maximeras. Segment nås mer effektivt med anpassade produkter/tjänster
till dess specifika behov. (Kotler & Armstrong 2006) Kundsegmentering kan ske utefter olika
variabler, exempelvis geografiska och demografiska variabler. Målet med segmentering är att få
en effektiv hantering av kundgrupperna och erbjuda anpassade produkter (Echeverri &
Edvardsson 2000).
Söderlund (1998) beskriver utgångspunkter för segmentering i tre olika dimensioner:
klassificering av kunder, val av kunder och bearbetning av kunder. Vid bearbetning av kunder
påpekas två fall, i det ena fallet bearbetas alla kunder på ett liknande sätt och i andra fallet
bearbetas kunder individuellt. (Söderlund 1998)
Produkter/tjänster kan skräddarsys, marknadskampanjer kan utformas och säljsstödjande
aktiviteter kan inriktas mot en specifik målgrupp när ett företag har identifierat sina kundsegment
och dess skillnader. Syftet med detta är att behålla befintliga kunder och värva nya kunder på ett
lönsamt sätt. (Libai et al 2002)
Vilket kundperspektiv företaget har utöver segmenteringen påverkar dess val av strategier,
kundrelationshantering och marknadsföringsinsatser (Selden & Colvin 2005).
3.2 Kundrelation
Enligt Åberg (2007) byggs det två typer av relationer, dvs. relationen mellan kund och företag
respektive relationen mellan anställd och kund beroende på vilken logik som förekommer i
interaktionen i tjänstemöte mellan aktörerna. Logiken styr, vad som är legitimt att säga och göra i
12
tjänstemöten. Det finns tre olika logiker: den kommersiella-, byråkratiska-, och den sociala
logiken. Dessa tre logiker är en konsekvens av att det är tre parter som möts i tjänstemöten: den
anställde, kunden och företaget. Detta indikeras i figuren 3.1 nedan:
Företag
Anställd
Kommersiell
Byråkratisk
Social
Kund
Figur 3.1 Interaktionstriangeln med tre logiker mellan kund och anställd (Åberg 2007, sida 85, redigerad
av Pang och Coskun 2008)
Kommersiella logiken
Den kommersiella logiken är ett uttryck för ekonomiska syften. Denna logik innefattar ett
ekonomiskt handlingsområde och en ekonomisk rationalitet, exempelvis i ett ekonomiskt
handlingsområde talar en banktjänsteman enbart om en låneansökan inför bankkunden.
Rationaliteten är alltid kopplad till handlingsområdet, till exempel när aktörerna talar om banklån
har de ett ekonomiskt syfte. Den ekonomiska rationaliteten innebär att maximera vinsten, dvs. att
få ut så mycket som möjligt. I den kommersiella logiken sätter kunden sitt eget intresse i första
rummet. Den anställde däremot företräder inte sig själv utan sätter företagets ekonomiska
intressen först vilket kallas den anställdes företrädarskap för företaget. (Åberg 2007)
Med begreppet företrädarskap menas att den anställde företräder något som hon själv är en del
utav. Företrädarskapet avser att representera ett företag och alltid agera som företaget önskar,
vilket i denna logik innebär att syftet och mål för interaktionen är att nå kundens pengar. Genom
företrädarskapet är den anställde förenad med ett antal krav och begränsningar för handlandet.
Avslutningsvis bör företrädarskapet bidra till att företagets ekonomiska intresse realiseras och
företaget blir närvarande i tjänstemötet. Därefter förekommer relation mellan kund och företag.
(Åberg 2007)
Byråkratiska logiken
Den byråkratiska logiken är ett uttryck för aktuella ärenden eller tjänster som interaktionen
mellan tjänstemötets aktörer syftar till att utföra. Handlingsområdet i denna logik innefattar
uppgiftsorientering och den officiella anledningen till att aktörerna träffas. Detta område byggs
upp av dialog om det aktuella ärendet eller problemet som ska lösas. I denna logik behandlas alla
kunder som en kollektiv grupp. Den anställde betraktar kunden som samarbetspartner med
samma mål, dvs. att lösa problemet. Den anställde bör agera i tjänstemötet som en
ställföreträdare för den kollektiva gruppen.(Åberg 2007)
13
Begreppet ställföreträdarskap innebär att den anställde handlar istället för, eller i en annan aktörs
position. Genom ställföreträdarskapet bör den anställde representera en avgränsad grupp inför
kunden. För den anställde innebär det att handlingarna regleras utifrån vad som är bäst för alla
kunder. I denna logik skall den anställde följa regler och vara neutral i sina handlingar, vilket
garanterar objektivitet och rättvisa för alla kunder i gruppen. Det gemensamma för den
kommersiella- och den byråkratiska logiken är emellertid att aktörernas positioner formas av
relationen och tillhörigheten till företaget. (Åberg 2007)
Sociala logiken
Den sociala logiken är ett uttryck för att de som möts är människor. Handlingsområdet rör
personerna. Inom sociala logiken skall den anställde vara ställföreträdare för den enskilde kunden
och agera således istället för kunden. Detta innebär att den anställde bör ta kundens perspektiv i
interaktionen och att den anställde också förmedlar att han är där för att hjälpa. Kundens behov
och intressen bör stå i fokus för den anställdes agerande. (Åberg 2007)
I den kommersiella logiken ställs krav på de anställda att inta företagets position, samtidigt som
den kollektiva kundens bästa står i fokus i den byråkratiska logiken. Däremot skall den anställde
anpassa sig efter den enskilda kundens behov och önskemål i den sociala logiken. (Åberg 2007)
Aktörernas relation i den sociala logiken bör baseras på produkter/tjänster som den anställde
tillgodoser. Produkterna/tjänsterna bör formas av kundens specifika behov och önskemål. Därför
kan relationer byggas mellan kund och anställd genom tjänstemöten. (Åberg 2007)
3.2.1 Transaktionsutbyte och relationsutbyte
I Coviellos et al (1997) artikel ” understanding Contemporary Marketing…” nämns det
översiktligt att två typer av utbyte förekommer i relationer mellan parterna, beroende på vilka
parametrar som innefattas i relationerna. Parametrarna som relationsfokus, aktörer i relation,
kommunikationsmönster och grad av ömsesidigt beroende mellan aktörer avgör vilka typer
utbytesform som uppstår i relationen. Exempelvis fokuserar relationen enbart på en ekonomisk
transaktion, då behandlar företag kunder som en grupp på en generell marknad med opersonliga
processer. Det är därför denna relation betraktas vara mer ett transaktionsutbyte än ett
relationsutbyte. (Coviello et al 1997) Detta utbyte kallas transaktionsutbyte enligt Eriksson
(2006). Om en kund har en relation till en bank, behandlas denna enskilda kund som en del av en
grupp av banken. Troligtvis har kunden inget förtroende/lojalitet till banken. Banken fokuserar på
att tillhandahålla färdiga produkter/tjänster till kunderna. Eriksson (2006) nämner att detta är vad
transaktionsutbyte handlar om i banktjänster. Denna transaktion genomförs helt oberoende av
kundens historiska och sociala sammanhang, samt av tidigare och framtida relationer. I
transaktionssituationer antas kunderna oftast vara välinformerade och utbildade, så att de själva
kan genomföra transaktionerna, bankaffärerna. (Eriksson 2006) Enligt Coviello et al (1997)
behandlas transaktionen generellt i en kontext av formell och opersonlig process. Under denna
situation är köparen passiv på marknaden medan säljaren aktivt styr utbytet, samt
kommunikationen till köparen på massmarknaden (Coviello et al 1997).
14
När relationens fokus ligger på att antingen samla in kundens information och genomföra en
ekonomisk transaktion, eller att relationen har en social karaktär som bygger på ömsesidiga mål,
anpassning, förtroende och engagemang mellan parterna. I så fall behandlar företaget kunder
individuellt med personliga kontakter för att utveckla relationen på långsiktigt, detta kallas
relationsutbyte. Coviello et al (1997) menar att detta relationsutbyte kan förekomma både på ett
formellt och informellt plan genom att aktörerna är anpassningsbara och aktiva. (Coviello et al
1997) Om kunden har sin egen kontaktperson i banken för att ta hand om sina bankaffärer
uppstår ett relationsutbyte mellan parterna. Relationsutbyte kräver att kontaktperson ständigt tar
hänsyn till kundens historiska och sociala sammanhang för att relationen skall bevaras och
utvecklas. Det finns nästan alltid en social aspekt i interaktionen mellan kunder och leverantörer.
Sociala relationer interageras och skapas av individer. Förtroende, engagemang är viktiga sociala
parametrar som påverkar relationen på olika sätt. Förtroende för varandra minimerar osäkerhet
och byggs upp över tid genom sociala processer som får individerna att lita på varandra.
Engagemang har också med förtroende att göra och uppstår då parterna känner att de prioriteras
av varandra (Sheth & Parvatiyar 2000).
Nästan alla typer av företag har kontakter och relationer med kunder på sina marknader, då kan
utbytet vara mer transaktion eller mer relation till sin natur (Coviello et al 1997). I
vardagssituationer möter bankpersonalen kunder som antingen genomför sina transaktioner, eller
bygger ömsesidiga relationer med banken. Banken har klart för sig vilken utbytesform de har till
sina kunder. Därefter fokuserar banken på att utveckla relationen med kunderna, eller att skapa
standardiserade tjänster för kunderna. Förutsättningen för kundens val av bank styrs av att
kunden har en relation med banken. Då bör banken fokusera på att bygga förtroendefulla
relationer genom att vara en kompetent dialogpartner och finansiell problemlösare för kunden.
Kundens val av bank styrs av de tjänster som genomför transaktionerna. Banken bör då fokusera
på att skapa standardiserade tjänster som anpassas efter kundens behov. (Eriksson 2006)
Utbytesform, transaktionsutbyte eller relationsutbyte som förekommer mellan företag och kunder
är grund till vilka marknadsföringsperspektiv företagen har för att bearbeta sina kundrelationer.
Det finns allmänt två typer av marknadsföringsperspektiv: transaktionsmarknadsföring och
relationsmarknadsföring. I transaktionsmarknadsföring fokuserar företagen på att leverera
produkter och tjänster till en kundgrupp. I relationsmarknadsföring fokuserar företagen däremot
på att underlätta och upprätthålla goda relationer över tiden med sina befintliga kunder. (Coviello
et at 1997)
3.2.2 Kundrelation i transaktionsmarknadsföring
Grönroos (2007) menar att de enskilda kunderna är anonyma för företaget och att
produkterna/tjänsterna är färdigproducerade innan distribution eller leverans till kunderna. Detta
gäller i en transaktionsbaserad marknadsföring. Eriksson (2006) nämner ovan, hur en enskild
kund behandlas i en transaktionssituation. Företaget utgår från transaktion i sin verksamhet när
det har en massmarknad och bara begränsad personlig kontakt med sina kunder. Perspektivet för
transaktionsmarknadsföring grundas på att utbyta färdigtillverkade produkter/tjänster mot pengar.
Företaget gör allt för att underlätta transaktionsutbyte. Kostnadseffektivitet är en annan viktig
faktor i detta perspektiv. (Grönroos 2007) I transaktionsmarknadsföring fokuserar företag på att
marknadsföra produkter till en identifierad kundgrupp. Marknadsföringsaktiviteter är då ofta
15
indelade till funktionella marknadsområden och företagen fokuserar på att utveckla den interna
kompetens som anknyter till produktutveckling, prissättning, marknadsföring och distribution
(Coviello et al 1997). Däremot i relationsmarknadsföring produceras produkten inte i förväg utan
utefter kundens behov (Grönroos 2007).
3.2.3 Kundrelation i relationsorienterad direktmarknadsföring (DM)
När en relation förekommer mellan företagets anställda och en kund, står relationsutbyte i fokus
för företaget. Därför bör företaget fokusera på att utveckla en förtroendefull relation med olika
åtgärder. (Eriksson 2006)
Kunden behandlas individuellt och har en individuell anpassad dialog med ett företag som
möjliggör uppbyggandet av en mer långsiktig relation med kunden. Företaget bearbetar och följer
upp information/data som samlats in via dialog för att förbättra kännedom om såväl befintliga
som potentiella kunder. På så sätt utgör direktmarknadsföring (DM) en länk mellan
kunddatabasen och kunden. Detta synsätt byggs på relationsorienterad DM som riktas till
befintliga kunder eller även till nya potentiella kunder. Relationsorienterade DM utgår från
relationsmarknadsförings perspektiv, dvs. att DM ses både som en långsiktig investering i
befintliga kundrelationer och som en kostnad för att åstadkomma transaktioner. (Blomqvist et al
1993)
Direktmarknadsföring kallas även databasmarknadsföring (DBM), vilket bygger på en
informationsteknisk lösning enligt Feurst (2007). För DM/DBM ligger fokus på både ekonomisk
transaktion och informationsutbyte. Denna marknadsföring används i grunden av företag som vill
utveckla och driva långsiktiga relationer till dess individuella kunder. Syftet med DM/DBM är att
upprätthålla långsiktiga kundrelationer genom att underlätta hanteringen av kunddata och
kommunikation med kunden. Denna syn liknar 1:1 marknadsföring som används av företag för
att utveckla relationer med enskilda kunder. (Coviello et al 1997)
Feurst (2007) tycker däremot att DM/DBM har som mål att snabbt och effektivt nå
försäljningsresultat. Därför kan företaget inte skaffa sig lika djup information om de individuella
kunderna genom DM jämfört med 1:1. En avgörande skillnad mellan DM och 1:1 är att 1:1
verkligen ändrar företagets utbud och beteende efter vad en individuell kund önskar. (Feurst
2007)
3.2.4 Kundrelation i 1:1
I en relationsutbytessituation behandlas kunden individuellt. Genom en kontinuerlig dialog
mellan kunden och företaget bör företaget lära sig av kunden vem hon är, vad hon tycker om, vad
hon behöver och vad hon köper. Detta medför att kunden inte behöver återspecificera sig vid
nästa kontakt. Företaget minns kunden och hennes preferenser och anpassar kommunikationen
och produkten allt bättre till just denna individ. En sådan relation kallas, lärande relationen.
(Feurst 2007) Den lärande relationen bör öka kundens bekvämlighet i takt med att relationen
utvecklas och företaget blir allt mer betydelsefullt för kunden (Peppers & Rogers 1999).
Företaget ökar sin konkurrenskraft genom att skräddarsy och individualisera produkter/tjänster
16
som levereras till varje kund utifrån interaktivitet och återkoppling från kunden (Peppers &
Rogers 2000).
Den lärande relationen är en kärna i 1:1s perspektiv. Företaget bör inse att den förtroendefulla
kundrelationen är den mest värdefulla tillgången som grund för överlevnad och utveckling.
(Feurst 2007)
Begreppet One to One Marketing lanserades 1993 i Don Peppers och Martha Rogers bok The
One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time. I boken presenterades 1:1
som en ny kundorienterad konkurrens, även kallad individuell relationsmarknadsföring. 1:1
kräver att företaget hanterar sina kunder individuellt istället för som i en större grupp i
massmarknadsföring. Ett företag använder 1:1 för att kunna identifiera och differentiera varje
kunds individuella behov innan produkterna/tjänsterna tillverkas. Därefter skapar 1:1 möjlighet
för företaget att erbjuda rätt produkter/tjänster till rätt kund, vilket bidrar till ökad
kundförtroende. (Peppers & Rogers 1993) Feurst påpekar att 1:1 är ett grundläggande sätt att
uppfatta affärslogiken och hur företag förhåller sig till kundrelationen. Han tycker också att den
lärande relationen som skapas genom 1:1 medför ökad kundförtroende. (Feurst 2007)
Ju större skillnad mellan de mest värdefulla kunderna och övriga, desto större anledning att
tillämpa 1:1 (Feurst 2007). Med 1:1 behandlas kunden individuellt på ett specifik sätt, då kan
man utnyttja det faktum att en del kunder helt enkelt är mer värdefulla än andra (Peppers &
Rogers 1993). Kotler et al (2006) menar att det är vanligt att ett företags större del av intäkter
genereras av en liten del av dess kunder, därför satsar företaget mer resurser på dessa kunder.
Företaget har uppsikt över dessa nyckelkunder och har en bild av deras problem och behov.
Därefter tar företaget fram ett antal förslag på lösningar som skall kunna anpassas till kunden vid
behov. På så sätt skapas goda relationer och nöjda kunder.(Kotler et al 2006)
3.3 Kundlojalitet
Den viktigaste förutsättningen för företaget att få lojala kunder är att företaget erbjuder tjänster
som tillgodoser kundernas behov och som de är nöjda med. Kundlojalitet är en framgångsfaktor i
tjänsteföretag. (Blomqvist et al 1993) En välfungerade lärande relation med den enskilda kunden
i 1:1 bidrar till att företaget skaffar lojala kunder (Feurst 2007).
Enligt Feurst (2007) finns ett verktyg för företag att värdera kundlojaliteter i en kundrelation,
vilket är lojalitetsstegen (se figur 3.2) som beskriver steg av tilltagande styrka i kundrelationen.
Idén med stegen är att förlägga var på stegen företagen befinner sig i sina kundrelationer och att
planera ett steg i taget.
17
Partner
Ambassadör
– ömsesidig nytta
– berättar för andra
Supporter
– gillar oss
Klient
– rutin utan känsla
Kund
– gjort det en gång
Prospekt
– målmarknad
Figur 3.2 Lojalitetsstegen (Feurst 2007, sida 127, redigerad av Pang och Coskun 2008)
De olika stegen i lojalitetsstegen är:
1. Prospekt. Detta innebär att en kund tidigare inte handlat av företaget men som av något
skäl förmodas kunna göra det. Den kallas även för målmarknad.
2. Kund. Den som köpt åtminstone en gång.
3. Klient. En regelbunden kund som gör rutininköp utan någon känslomässig relation till
leverantören.
4. Supporter. En återkommande kund som gillar företaget och har en engagerande relation
till leverantören.
5. Ambassadör. En kund som har en engagerad relation med leverantören och frivilligt
berättar positivt om företaget för andra.
6. Partner. En kund som tar aktivt del i produktutvecklingen och utvecklar relationen
tillsammans med leverantören.
Ju högre upp på stegen kunderna är desto mer resurskrävande blir marknadsföringen för att
behålla eller få kunderna till ett högre steg. (Dahlén & Lange 2003).
Kundlojalitet är inget mål i sig för företaget utan snarare en station på väg mot bestående
lönsamhet (Blomqvist et al 1993). Det lönar sig för företaget att ha lojala kunder och långsiktiga
kundrelationer (Grönroos 2007). En lojal kund åstadkommer lönsamhet för företaget genom
grundvinst, intäktsökningar och vinst från referenser (Reichfeld F. F 1996).
18
4 Empiri och analys
I detta kapitel kommer vi börja med att ge en bakgrundsbeskrivning av Nordea. Sedan följer vår
empiri som främst samlats in i en intervju med Periklis Mountzias, Senior Relationship Manager4
på Nordea i Borås. All information är taget från intervjun om ingenting annat anges. Empirin
består av kundsegmentering vilken sedan analyseras utifrån de relationer som skapas inom varje
segment.
4.1 Bakgrundsinformation Nordea
Nordea är norra Europas största bankkoncern med huvudkontor i Stockholm. Banken är
övertagandet av de svenska, finska, danska och norska bankerna MeritaNordbanken, Unibank
och Christiania Bank Og Kreditkasse som pågick mellan 1997 och 2000. Nordea har ca 10
miljoner bankkunder, och är verksamma i 19 olika länder med ca 1 300 kontor och 960 000
företagskunder. Banken har även en ledande ställning inom Internettjänster med 4,9 miljoner ekunder och 200 miljoner betalningar per år. Nordeas enskilda största ägare är Svenska staten med
19,9 % av aktierna. Nordea är även listad på Stockholmsbörsen, Helsingforsbörsen och
Köpenhamnsbörsen. (Wikipedia 2008; Nordea 1. 2008)
Den svenska delen av Nordea som tidigare hette Nordbanken, har bildats från bland annat PKBanken,
Upplandsbanken,
Sundsvallsbanken,
Götabanken,
Skaraborgsbanken
och
Wermlandsbanken. Den 13 april 2007 tillträdde dansken Christian Clausen posten som
koncernchef. Han efterträdde svensken Lars G Nordström. (Wikipedia 2008)
”Nordeas vision är att vara den ledande nordiska banken, känd för sina medarbetare, som
skapar värde för sina kunder och aktieägare. Banken gör det möjligt för sina kunder att nå sina
mål genom ett brett urval produkter/tjänster och lösningar inom bank, kapitalförvaltning och
försäkringar.”5 Missionen är att göra det möjligt. Genom att följa dessa riktlinjer stärker
medarbetarna Nordeas rykte och bidrar till bankens mål att bli den ledande finanskoncernen i
Norden och Östersjöregionen. (Nordea 2. 2008)
"Koncernens affärsorganisation består av tre kundområden: Nordic Banking; Private Banking;
Institutional & International Banking. Varje kundområde har totalansvaret för kontakten med en
kund eller kundgrupp."6
4.2 Nordeas inställning till sina kunder och kundsegmentering
Enligt Mountzias anser Nordea att kunderna7 är den absolut viktigaste tillgången som företaget
har. Han påpekade4 ”kunderna är även uppdragsgivare till banken” och att: ”utan våra kunder
4
Mountzias Periklis, Senior Relationship Manager, personligintervju den 16 april 2008
Nordea (2008) http://www.nordea.com/Om+Nordea/52062.html (tillgänglig 2008-06-27)
6
Nordea (2008)
http://www.nordea.com/S%c3%b6k%2bresultat/857712.html?query=Koncernens%2baff%c3%a4rsorganisation
(tillgänglig 2008-06-27)
5
19
kan vi inte hålla på med vår verksamhet, alltså är de det viktigaste vi har”. Banken eftersträvar
att hela tiden uppnå kundnöjdhet.
Nordea fokuserar först och främst på att behålla sina befintliga kunder. Parallellt med detta
arbetar banken även med att värva nya kunder. Nordea segmenterar sina befintliga kunder till
olika grupper utifrån hur lönsamma kunderna är för banken (se figur 4.1 nedan). Enligt
Mountzias befinner sig alla Nordeas kunder någonstans i modellen i figuren 4.1 nedan. Figuren
uppdelas till två stora delar, potentiella kunder i botten och befintliga kunder ovanpå.
Nordea är lyhörd på kundernas åsikter om bankens leveranser av sina produkter/tjänster. Banken
arbetar aktivt med att ta reda på vilka eventuella faktorer som gör kunden nöjd eller missnöjd
genom externa marknadsundersökningar. De data som banken erhåller om kundernas åsikter
försöker Nordea vidta anpassade åtgärder för att så många kunder som möjligt skall bli nöjda.
L
L-segmentet
Ca 30 - 50 kunder
3 st kundansvariga
M
M-segmentet
Ca 800 - 1000 kunder
8 st kundansvariga
S
S-segmentet
Ca 100 000 kunder
Kundcenter i Eskilstuna
Potentiella kunder
Figur 4.1 Nordeas alla kunder (Modell av Pang och Coskun enligt intervju med Mountzias den 16 april
2008)
Nordea tar reda på kunders lojalitet genom Nöjd Kund Index (NKI). NKI görs generellt flera
gånger per år och Nordea beställer även mätningar på djupet dvs. att man mäter varje anställds
prestationer. Banken tar till exempel reda på vad det är som gör att kunden stannar hos Nordea,
vad som är det viktigaste för kunden och vad som är orsaken att kunden lämnar banken.
7
Med kunderna i Nordea menas både privata- och företagskunder. Mesta privata kunder befinner sig på S-segment
20
Nordea lyssnar till sina kunders åsikter om bankens produkter/tjänster, tar reda på faktorer som
gör kunden nöjd eller missnöjd genom externa marknadsundersökningar. Banken mäter via NKI
sina anställdas prestationer och faktorer som avgör att kunden stannar kvar hos eller lämnar
banken. Detta stämmer överens med Seldens & Colvins (2005) aspekt om företagets perspektiv
på sina kunder. Företagets inställning till sina kunder påverkar deras kundrelationshantering och
marknadsföringsinsatser enligt Seldens och Colvins (2005). Vidare har banken segmenterat
kunderna till fyra grupper utifrån kundlönsamhet som illustreras av figuren 4.1 ovan, detta för att
kunna bearbeta kundrelationerna på anpassat sätt med effektiva marknadsföringsinsatser. Det
som banken gjort verkar ha följt Kotlers och Armstrongs (2006) definition av kundsegmentering.
Kotler och Armstrong (2006) menar att segmentering är en process där företag delar upp större
heterogena marknader i mindre homogena segment för att kunna maximera effektiviteten av
företagets marknadsföringsinsatser. Därefter tillgodoses kundernas specifika behov med
anpassade produkter/tjänster.
4.3 Potentiella kunder
Nordea värvar sina potentiella kunder genom att följa olika lagar och system. Oftast utförs
undersökningar genom företag såsom upplysningscentralen (UC) samt genom deras tjänst
webSelect. UC är Sveriges ledande affärs- och kreditupplysningsföretag som kan hjälpa till med
kreditbedömningar och andra kvalificerade ekonomiska bedömningar. webSelect är en
affärsdatabas som innehåller utförlig information om alla Sveriges företag och organisationer.
Några av de lagar som råder över hela bankväsendet och som Nordea förhåller sig till är
Personuppgiftslagen och Konsumentkreditlagen med flera. Syftet med Personuppgiftslagen är
”att skydda människor mot att deras personliga integritet kränks genom behandling av
personuppgifter” (Notisum 1. 2008). Konsumentkreditlagen innebär bl.a.”näringsidkaren skall,
innan kredit beviljas, pröva om konsumenten har ekonomiska förutsättningar att fullgöra vad han
eller hon åtar sig enligt kreditavtalet (kreditprövning)” (Notisum 2. 2008) .
Nordea bedömer sina potentiella kunder på olika sätt. Banken tar upplysningar dvs. scoring på
sina potentiella kunder som skulle kunna förekomma inom S-segmentet. Exempelvis tar banken
reda på om en kund har skatteskulder eller betalningsanmärkningar genom Scoring systemet.
Kundansvariga söker ofta efter offentliga handlingar och bokslut på bolagsverket om sina
potentiella kunder, som brukar vara aktiebolag. Om kunderna inte har ett bokslut får de göra en
budget eller balansräkning vilket visar deras tillgångar och skulder. Parallellt undersöker banken
kundens styrelseledamöter, företagets struktur eller om verksamheten tillhör någon koncern,
genom deras hemsida.
När Nordea samlat in viktig information om kundens verksamhet, som ett exempel export eller
import, uppfattar kundansvariga att kurssäkring är viktigt för kunden. Banken har då färdiga
tjänster att erbjuda. Till slut försöker bankens kundansvariga komma i kontakt med
nyckelpersoner på företaget och boka möte för att diskuterar vad banken kan erbjuda och hur de
säkerställer valutas kursterminer.
21
Nordea värvar nya kunder med olika medier för hela koncernen genom Tv, reklam och pressen.
Nordea engagerar sig även i nyföretagarföreningar och i handelskammaren i Borås.
Handelskammaren brukar till exempel arrangera olika arrangemang och Nordea närvarar på dessa
arrangemang. Ett annat exempel är att banken deltar på Stark-dagen som arrangeras på
Högskolan i Borås för att informera om Nordea och rekrytera studenter.
Nordea får även nya kunder genom positiv PR och befintliga kunders rekommendationer, dvs.
”Word of Mouth”, vilket innebär att de befintliga kunderna frivilligt rekommenderar banken till
sina vänner och bekanta. Exempelvis valde Nordeas kund i Borås, Eco-Boråstapeter att gå ut i
pressen, Affärsvärlden och säga att Nordea hjälpt dem med deras börsintroduktion (Affärsvärlden
2008).
Det som Nordea gör för att skaffa nya kunder stämmer överens med Åbergs (2007) teori om den
kommersiella logiken. Den kommersiella logiken förekommer i tjänstemöte mellan kund och
den anställde och bestämmer relationen som byggs mellan kunden och företaget. Ett ekonomiskt
handlingsområde och en ekonomisk rationalitet är kärnan i denna logik. Den anställde i den
kommersiella logiken företräder företaget i ekonomiskt intresse inför kunden. (Åberg 2007) I ett
ekonomiskt handlingsområde talar exempelvis Nordeas kundansvarig om en
kursterminsförsäkring inför en bankkund för att påverka kundens intressen. Genom olika
marknadsföringsinsatser i TV, reklam, pressen och kampanjer försöker Nordea sälja sina
produkter/tjänster till potentiella kunder. Allt som bankens anställda talar om, inför kunderna,
avser enbart bankens kompetens att tillhandahålla deras befintliga produkter/tjänster. Detta visar
att de anställda är bankens representanter. På så sätt kan kunderna få en uppfattning om Nordea
och deras tjänster och relationer byggs mellan kunden och banken. I en sådan relation fokuserar
banken enbart på ekonomisk transaktion, exempelvis bankens internettjänster och kortlösning.
Detta gör banken precis som Coviello et al (1997) har nämnt: att transaktionsutbytesfokus ligger
på att genomföra transaktioner mellan kunden och företaget med opersonliga processer. Det
stämmer även överens med Erikssons (2006) aspekt om transaktionsutbyte med kunderna inom
bankens tjänster. Eriksson (2006) menar att i en transaktionssituation fokuserar banken på att
tillhandahålla färdiga produkter/tjänster till kunderna och transaktionen genomförs oberoende av
kundens historiska och sociala sammanhang, samt av tidigare och framtida relationer.(Eriksson
2006) Vidare använder banken transaktionsmarknadsföring för att värva potentiella kunder.
Coviello et al (1997) skriver att transaktionsutbyte sköts med transaktionsmarknadsföring.
Sammanfattningsvis rekryterar banken potentiella kunder genom transaktionsmarknadsföring och
fokuserar på att genomföra transaktionsutbyte med dem. (Se figur 4.2).
Figur 4.2 Nordeas relationer, utbyten och bearbetningssätt för de potentiella kunder (Modell av Pang och
Coskun 2008)
22
4.4 Befintliga kunder
Nordea delar in sina befintliga kunder i en pyramid uppdelad i tre olika segment utefter kundens
lönsamhet (se figur 4.3). Kundens lönsamhet har stor betydelse för Nordea som Mountzias
påpekade4: ”Det vi tjänar på kunden är det som styr i vilket segment kunden skall tillföras.”
L
L-segmentet
Ca 30 - 50 kunder
3 st kundansvariga
M
M-segmentet
Ca 800 - 1000 kunder
8 st kundansvariga
S
S-segmentet
Ca 100 000 kunder
Kundcenter i Eskilstuna
Figur 4.3 Nordeas befintliga kundsegmentering (Modell av Pang och Coskun enligt intervju med
Mountzias den 16 april 2008)
4.4.1 S-segmentet
Längst ner på pyramiden kommer S-segmentet som består av ca 100 000 kunder och som är de
minst lönsamma för Nordea. Kunderna inom detta segment består av hantverkare, taxichaufförer,
pizzerior och enmansföretag med mera. Nordea betraktar S-segmentet som en viktig och bred
målgrupp. Om kundens verksamhet eller personalomsättning skulle växa är det viktigt för banken
att analysera vart kunden är på väg och hur kundens behov matchas av banken?
Kunderna hanteras i en stor grupp genom det baspaket som Nordea erbjuder. Baspaketet innebär
att kunderna sköter sina egna ärenden i automatiserade tjänster såsom internetbank och
kortlösningar. Om kunderna inte har tillgång till- eller inte kan hantera internetbank kan de vända
sig med sina ärenden till sitt lokala bankkontor via kassaservice.
Kassapersonalens huvudsakliga arbete går ut på att expediera bankens kunder med insättningar
eller kontantuttag. Det brukar ta lång tid för kunderna att hantera sina bankaffärer på detta sätt.
Kassapersonalen skall lyssna på kunderna och erbjuda automatiserade anpassade
internetprodukter/tjänster till dem. Mountzias säger att4: ”Målet är att få kunderna använda våra
internetprodukter/tjänster som kommer att underlätta kundens vardag. Om kunderna inte vill
23
detta hjälper vi dem manuellt.” Banken erbjuder även att lära sina kunder om Internettjänster
eller manuella lösningar som privatgiroblanketter. Bankens anställda kan åka till kunden för att
installera Internetprogram och hjälpa kunden att komma igång med alla sina bankärenden.
Om det skulle uppstå problem eller frågor för kunderna inom S-segmentet har Nordea ett
kundcenter som ligger i Eskilstuna för telefonkontakt med kundtjänst. Kundtjänst brukar kunna
lösa generella och praktiska problem. Om kundtjänst inte kan lösa problemen, vidarekopplas
kundens samtal till specialister eller så hänvisas kunden till sitt lokala bankkontor dvs. Nordea i
Borås. Exempel på problem som kan uppstå för dessa kunder är: att deras internetbank
uppkoppling inte fungerar eller att de behöver ny kredit. Ett annat exempel är om en kund vill
köpa en villa eller ett hus, erbjuder banken en kundansvarig för att hjälpa kunden med sitt
individuella behov.
Banken behandlar kunderna inom S-segment som en grupp med ett baspaket, vilket innebär att
kunderna sköter sina egna ärenden i automatiserade tjänster, såsom internetbank och
kortlösningar. Vissa kunder inom S-segmentet vänder sig med sina ärenden till sitt lokala
bankkontor via kassaservice. Men banken försöker få så många kunder som möjligt i S-segmentet
att använda internettjänsterna istället för kassaservice. Det handlar om kostnadseffektivitet för
Nordea eftersom kunderna inom S-segmentet är de minst lönsamma för banken. Banken vill
maximera sin vinst genom att minska kostnader och Åberg (2007) menar att ekonomisk
rationalitet handlar om att maximera sin vinst, dvs. att få ut så mycket som möjligt.
Kunder ringer eller går till bankens kundtjänst för att lösa sina aktuella problem, exempelvis om
de har problem med att logga in på banktjänsten, behandlas de utefter standardiserade lösningar.
Om kundtjänst inte kan hjälpa kunden hänvisas hon till andra anställda i banken för att få hjälp.
Här betraktar kundtjänst kunderna som samarbetspartner för att lösa problemen. Åbergs (2007)
teori om den byråkratiska logiken handlar om kunden och anställda samarbetar för att lösa
aktuella problem. Den anställde skall följa regler och vara neutral i sina handlingar, vilket
garanterar objektivitet och rättvisa för alla kunder i gruppen. Den byråkratiska logiken i
interaktionen i tjänstemötet mellan aktörerna avgör den relation som byggs mellan kunden och
företaget. (Åberg 2007) Hur banken behandlar kunderna inom S-segment stämmer överens med
Åbergs (2007) byråkratiska logik i tjänstemötet mellan aktörerna och således byggs relationen
upp mellan kunden och banken inom S-segmentet.
Coviello et al (1997) nämner att: om ett företag i en relation fokuserar på att genomföra en
ekonomisk transaktion och kunden behandlas som en del av en grupp, då uppstår ett
transaktionsutbyte mellan parterna. Även Eriksson (2006) har samma åsikt om transaktionsutbyte
som Coviello et al (1997). Banken behandlar kunderna inom S-segmenten som en grupp med
tillhörande baspaket för att nå kostnadseffektivitet. Kundtjänst inom detta segment har begränsad
kunskap om kunden, dvs. de känner inte till varandras tidigare affärer och kunden har inte
förtroende eller lojalitet mot kundtjänst. Därför behandlas kunderna i S-segmentet i vad Eriksson
(2006) kallar en transaktionssituation. Problemlösningarna är ofta standardiserade eftersom
kundtjänsten inte riktigt hinner sätta sig in i kundens situation. Nordea har väl fungerade
internettjänster, tillgänglig kassaservice och kundtjänster för att underlätta transaktionsutbyte
med kunderna, vilket stämmer överens med Grönroos (2007) aspekt om
transaktionsmarknadsföring som innebär att transaktionsmarknadsförings fokus ligger på att
leverera färdiga produkter till kunden.
24
Sammanfattningsvis har kunden inom S-segmenten en relation med banken som inbegriper ett
transaktionsutbyte mellan parterna. Här sköts kundrelationen med transaktionsmarknadsföring
(se figur 4.4 nedan).
Figur 4.4 Nordeas relationer, utbyten och bearbetningssätt för S-segment (Modell av Pang och Coskun
2008)
4.4.2 M- och L-segmenten
M-segmentet består av ca 800 - 1000 kunder. Dessa är mindre lönsamma än de kunder som
befinner sig på L-segmentet. Inom M-segmentet finns det 8 kundansvariga och varje
kundansvarig har mellan 80 - 100 kunder som behandlas individuellt. Dagliga arbetsuppgifter
och likheter mellan M- och L-segmenten är att kundansvariga skall genomföra kundmöten och
hålla telefonkontakt med sina befintliga kunder. Kundansvariga kommer överens med kunderna
vilka kontaktmedier de skall använda och hur många gånger de skall mötas. Inom M-segmentet
måste kundansvariga genomföra sex möten varje vecka antingen med befintliga kunder eller nya
potentiella kunder. Skillnaderna mellan dessa två segment är att Nordea satsar mer resurser på Lsegmentet, som Mountzias påpekade4: ”Ju högre upp kunden kommer på pyramiden, desto större
krav och förväntningar har kunden på oss som bank, vi blir mer som en samarbetspartner med
vår kund.”
I toppen på pyramiden befinner sig Nordeas mest lönsamma kunder, L-segmentet som består av
ca 30 - 50 kunder. Inom detta segment finns det tre kundansvariga och varje kundansvarig har 10
- 15 kunder som behandlas individuellt. Varje kundansvarig genomför 3 möten per vecka. Innan
kundansvariges första möte med kunden bearbetas det fram en plan för kunden4:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Vilka policys har företaget?
Hur många gånger banken och kunden skall träffas?
Vad skall/bör göras för att hjälpa kunden?
Hur kreativ skall kunden och banken vara?
Vilka lösningar behöver kunden och vilka kan banken erbjuda”?
Hur kan banken påverka kundens lönsamhet genom att erbjuda kunden smidiga
lösningar?
Kunderna bestämmer vart mötet skall äga rum när banken bokar möte med dem. 90 % av alla
möten brukar genomföras hos kunden. Kundansvariga förbereder sig noga innan mötet genom en
agenda som skickas till kunden i förväg. Agendan innehåller viktiga resonemang som skall
25
reflekteras med kunden, till exempel diskuterar banken med kunden efter kundens bokslut om
följande frågor4:
1.
2.
3.
4.
5.
Hur har företaget gått?
Vad har hänt under året?
Hur och varför det har hänt?
Vad kommer att hända framöver.
Har kunden tankar om investeringsplaner eller inte?
Agendan är endast till för att upprätta en struktur för mötet. Kundansvariga sammanfattar och
dokumenterar, vad som skett och vilka lösningar parterna gemensamt kommit fram till efter varje
kundmöte. Kundansvarig frågar även efter kundens medgivande till att de dokumenterar hennes
fritidsintressen som exempel kunden tycker om att gå på fotbollsmatcher eller att spela golf.
Utefter kundernas individuella intressen kan banken bjuda på anpassade aktiviteter eller på lunch.
Kundansvarig dokumenterar kundens information i bankens kunddatabas, Customer Monitoring
System, CMS. CMS utvecklas ständigt via Nordeas interna dataenhet i Stockholm.
Varje kundansvarig uppdaterar kunddokumentation löpande under året. Det sker även
automatiska uppdateringar vid en ny transaktion eller via skatteverket. De tre kundansvariga på
L-segmentet har tillgång till alla kunddokumentation inom sitt segment förutom då
information/data är sekretessbelagd. Kunddokumentationen visas för kunderna endast vid
kundens begäran vilket sker väldigt sällan. Kundens dokumentation i M- och L -segmenten
används främst för att ta reda på kundens individuella behov. Banken använder sig även av
kunddokumentation för att överraska kunden när hon fyller år, som exempel att skicka en
blombukett med hälsning.
Mountzias sa4: ”Vårt arbete går ut på att banken skall ha nära kontakt med våra kunder dvs. att
ha en uppsökande verksamhet”. Kundansvariga kontaktar sina kunder även om det inte uppstått
något affärsmässigt, endast för att höra hur kunderna mår och om kunderna vill ha något. Han
menar att kunderna skall känna sig trygga hos Nordea vilket uppnås genom att upprätthålla en
kontinuerlig kommunikation. Kunderna behöver då inte tänka på att kontakta banken. Om något
händer eller skulle hända kontaktar kundansvariga kunderna i vanliga fall först. Enligt Mountzias
ger detta ”värde” för kunden samt att Nordea på så sätt även kan styra sina kunders förväntningar.
Stora kunder kräver naturligtvis avancerad hjälp och olika komplexa finansieringslösningar av
produkter/tjänster. Nordea har olika expertiskompetens och program för att tillfredställa dessa
kunders behov och förväntningar. Den kundansvarige arbetar även som ”spindeln i nätet” och
kontaktar specialister vid kundens individuella behov för att kunden skall kunna få de optimala
lösningarna, såsom när kunden behöver säkra sin ränta under en viss period erbjuder banken
tjänsten ”Derivat” som hanterar ränterisk.
Åberg (2007) skriver att relationen byggs mellan kund och anställd på grund av den sociala
logiken i tjänstemötet dem emellan. Handlingsområdet i den sociala logiken berör personer och
den enskilde kunden skall stå i fokus vid tjänstemötet. Produkter/tjänster som formas av kundens
26
specifika behov och önskemål är kärnan för relationen mellan aktörerna. (Åberg 2007) Kunderna
i M- och L-segmentet behandlas individuellt av personlig kundansvarig. Genom kundansvarigas
dagliga arbetsuppgifter och arbetsrutiner tar de reda på kundens individuella behov, förväntningar
och önskemål. Därefter kan banken tillgodose anpassade kommunikationer, som personligt möte
eller telefonkontakt. För att tillgodose kundens behov brukar de kundansvariga förlägga möten
hos kunden och vara väl förberedda inför mötet med överenskommen agenda. Kundansvarig
erbjuder även experttjänster såsom Derivat. Kundansvariga gör allt för kundens bästa, vilket
stämmer överens med Åbergs (2007) teori om den sociala logiken, dvs. relationer uppstår mellan
kunden och den kundansvarige.
I denna relationssituation involveras kunden och dess personliga kundansvariga. Relationens
fokus ligger på att först samla in kundens information i kunddatabasen, CMS, genom att
kundansvariga sammanfattar och dokumenterar vad som skett och vilka lösningar parterna
gemensamt kommit fram till efter varje kundmöte. Med hjälp av den uppdaterade
kunddokumentationen tillfredställer den kundansvarige de individuella kundbehoven.
Kundansvariga kommer överens med kunderna vilka kontaktmedier de skall använda och hur
många gånger de skall mötas. Detta handlar om relationsutbyte mellan parterna enligt Coviellos
et al (1997) teori om relationsutbyte, vilket innebär att kunden behandlas individuellt med
personlig kontakt och företaget tillhandahåller varierade produkter utefter kundens unika behov.
Kundansvariga kontaktar sina kunder även om det inte uppstått något affärsmässigt, endast för att
höra hur kunderna mår och om kunderna vill ha något. Det görs av banken för att kunderna skall
känna sig trygga hos Nordea genom regelbunden telefonkontakt. I takt med utveckling av
relationen känner kunden troligtvis förtroende för sin kundansvarige, och kundansvarig känner
också till kundens kontext, som tidigare affärer och framtidens behov. Detta kan bidra till att de
samarbetar fram till en anpassad problemlösning för den enskilde kunden. En förtroendefull
relation byggs upp mellan parterna genom bankens kompetens och ömsesidigt förtroende enligt
Eriksson (2006).
Varje kundansvarig inom M- segmentet har 80 - 100 kunder som behandlas individuellt. Det
måste genomföras sex möte per vecka per kundansvarig antingen med de befintliga eller nya
potentiella kunder. Utöver detta håller de regelbundna kontakter med de redan befintliga
kunderna. Siffrorna visar att kundansvarigas arbetsbörda är större än inom L-segmentet. Därför
sköter banken kundrelationen inom M-segmentet genom DM och det stämmer överens med
Blomqvists et al (1993) perspektiv om relationsorienterade DM. Denna DM ses både som en
investering i befintliga kundrelationer och som en kostnad för att åstadkomma transaktioner
(Blomqvist et al 1993). Det tyder på att kundansvariga inte kan samla lika djup individuell
information än vad som är möjlig inom L-segmentet, enligt Feursts (2007) aspekt om DM och
1:1.
Feurst (2007) menar att genom en kontinuerlig dialog mellan kunden och företaget bör företaget
lära sig av kunden vem hon är, vad hon tycker om, vad hon behöver och vad hon köper. Detta
medför att kunden inte behöver återspecificera sig vid nästa kontakt. Företaget minns kunden och
hennes preferenser och anpassar kommunikationen och produkten allt bättre till just denna
individ. Sådan relation kallas, lärande relation, vilken är kärnan i 1:1. (Feurst 2007) Kunderna
inom L-segmentet behandlas på samma sätt som Feurst menar ovan med 1:1. Varje kundansvarig
inom L-segmentet har enbart 10 - 15 kunder som de arbetar individuellt med och de genomför
endast tre möten per vecka. Genom uppdaterad kundinformation i CMS minns kundansvarig
27
kunden, hennes preferenser, födelsedag och fritidsintressen osv. Därför behöver kunden inte
återspecificera sig vid nästa kontakt. Genom kontinuerlig kommunikation med kunden vill
kundansvarig även skapa en trygg känsla hos kunden. Kunderna behöver inte tänka på att
kontakta banken. Om något händer eller skulle hända kontaktar kundansvariga i vanliga fall
kunderna först.
Kunderna inom L-segmentet är Nordeas mest lönsamma kunder och befinner sig i toppen på
pyramiden. L-segmentet består av ca 30 - 50 kunder. Enligt Mountzias har banken investerat
mest resurser för L-segment på grund av dess lönsamhet. Inom L-segment finns det tre
kundansvariga och varje kundansvarig har 10 - 15 kunder som behandlas individuellt. Varje
kundansvarig genomför 3 möten per vecka. Nordea har olika expertkompetens och program för
att tillfredställa dessa kunders behov och förväntningar. Feurst (2007) menar att de mest
värdefulla kunderna bör skötas med 1:1. Det banken gör stämmer även överens med Kotlers et al
(2006) aspekt: att de mest lönsamma kunderna bör behandlas på ett effektivt sätt för att skapa
goda relationer.
Sammanfattningsvis har kunderna som befinner sig inom M- och L-segmentet relationer med
kundansvariga, vilket gör att bankens fokus ligger på att utveckla förtroendefulla relationer med
kunderna genom kontinuerlig kommunikation. Kunderna inom M-segmentet behandlas med
relationsorienterad DM medan kunderna inom L-segmentet behandlas med 1:1 (se figur 4.5
nedan).
Figur 4.5 Nordeas relationer, utbyten och bearbetningssätt för M- och L-segment (Modell av Pang och
Coskun 2008)
4.5 Kundlojalitet
Enligt Feurst (2007) är kundlojalitetsstegen ett verktyg för företaget att värdera kundlojalitet i
kundrelation. Lojalitetsstegen beskriver steg av tilltagande styrka i kundrelationen. Med hjälp av
detta verktyg kan företaget planera att förbättra kundlojalitet ett steg i taget. Kunderna som
befinner sig på stegen från botten till toppen består av prospekt, kund, klient, supporter,
ambassadör och partner. (Feurst 2007) Genom att studera modellen (se figur 4.1) som innehåller
Nordeas alla kunder och analysen som gjorts ovan, så visar det att banken följer Feursts
kundlojalitetssteg för att förbättra kundlojalitet för de fyra kundsegmenten.
Potentiella kunder betraktas som prospekt, vilket innebär att en kund tidigare inte handlat av
företaget men som av något skäl förmodas kunna göra det (Feurst 2007). Banken använder
transaktionsmarknadsföring för att locka potentiell kund till att bli kund hos banken. Med kund
28
menas enligt Feurst (2007) att hon har köpt företagets produkter åtminstone en gång. Ssegmentet består av befintliga kunder vilka är de minst lönsamma för banken. Kunden inom Ssegmentet behandlas med transaktionsmarknadsföring för att behålla henne som klient. Klient
innebär att det är en regelbunden kund som gör rutininköp utan någon känslomässig relation till
leverantören (Feurst 2007). Kunden inom M-segmentet behandlas med relationsorienterade DM
för att hon skall bli support eller ambassadör för banken. Support innebär att kunden tycker om
företaget och kunden som ambassadör talar positivt om företaget inför andra (Feurst 2007).
Kunden inom L-segmentet är den mest lönsamma för banken och behandlas med 1:1 för att de
skall bli Partner. Feurst (2007) menar att med Partner menas att kunden tar aktiv del i
produktutvecklingen och utvecklar relationen tillsammans med leverantören. Kunden känner att
det lönar sig att stanna kvar hos det företag som kunden redan har skapat en lärande relation med,
eftersom det kan bli arbetsamt för kunden att bygga upp en ny relation med ett nytt företag med
liknade processer som används i det nuvarande företaget (Peppers & Rogers 1999; Feurst 2007).
I takt med relationsutvecklingen kan kunderna inom L-segmentet bli mer lojala mot banken.
Nordea investerar i tilltagande resurser för att bearbeta kundrelationer för kundlojalitet. Nordea
tillämpar transaktionsmarknadsföringsinsatser för de potentiella kunderna och kunderna inom Ssegmentet, relationsorienterade DM för kunderna inom M-segmentet och 1:1 för kunderna inom
L-segmentet. Det stämmer överens men vad Dahléns & Langes (2003) menar om
kundlojalitetsstegen. De menar att ju högre upp på stegen kunderna befinner sig, desto mer
resurser krävs för att behålla kunden där eller för att få kunden till ett högre steg (Dahlén &
Lange 2003). Kundlojalitet ökar parallellt med relationsutvecklingen i Nordea. Blomqvist et al
(1993) skriver att kundlojalitet inte är målet i sig utan snarare en station på vägen mot bestående
lönsamhet.
29
Analysen sammanfattas av figuren 4.6 nedan.
Figur 4.6 Nordeas relationer, utbyten och bearbetningssätt för de olika kundsegmenten (Modell av Pang
och Coskun 2008). Kundlojalitet och kundlönsamhet ökar åt samma håll som pilen pekar.
Nordea har segmenterat kunderna i olika segment utifrån kundlönsamhet för att behandla dem på
ett anpassat sätt. Dessa segment består av potentiella kunder, S-, M- och L-segment.
Lönsamheten för banken ökar genom olika segment från vänster till höger i figur 4.6. Anställda
på banken försöker sälja bankens befintliga produkter/tjänster till potentiella kunder och de
representerar bankens ekonomiska intresse inför kunderna vid olika aktiviteter, vilket leder till att
relationer uppstår mellan kunden och banken. I en sådan relationssituation fokuserar banken på
ett transaktionsutbyte med kunden. Transaktionsmarknadsföring tillämpas för att värva de
potentiella kunderna.
Kunderna inom S-segmentet behandlas som en grupp med standardiserade produkter/tjänster och
då förekommer relationer mellan kunderna och banken. Bankens fokus ligger på att genomföra
transaktionsutbyte med kunderna med hjälp av transaktionsmarknadsföring.
Kunderna inom M-segmentet behandlas individuellt av kundansvariga med kontinuerlig
kommunikation. Relationer uppstår mellan kunderna och kundansvariga. Bankens fokus ligger på
att genomföra relationsutbyte med kunden, vilket leder till att banken tillämpar
relationsorienterad DM för M-segmentet.
30
Kunderna inom L-segmentet behandlas också individuellt av kundansvariga. Skillnad mellan Moch L-segmentet är att banken satsar mer resurser för L- än M- segmentet. Kunderna har
personliga relationer med kundansvariga och banken fokuserar på relationsutveckling. Det är
därför att banken tillämpar 1:1 för L-segmentet.
Relationen utvecklas från opersonlig- till personlig relation i figuren 4.6 från väster till höger.
Med transaktionsmarknadsföring värvar banken de potentiella kunderna med sina standardiserade
produkter och då byggs relationen upp mellan kunden och banken. Kunden inom S-segmentet
tillgodoses också de standardiserade produkterna vilket leder till att relationen uppstår mellan
kunden och banken. Den kundupplevda kvaliteten på de standardiserade produkterna bör vara en
viktig faktor för att underlätta och upprätthålla relationen mellan kunden och banken. Vidare
behandlas kunden inom M-segmentet med relationsorienterad DM då uppstår en ytlig personlig
relation mellan kunden och kundansvarig. Kunden får icke- standardiserade produkter utefter
hennes behov och förväntningar. Med 1:1 byggs en djup och lärande personlig relation mellan
kunden och banken inom L-segmentet, då får kunden anpassade produkter och kommunikation.
31
5
Slutsatser
I detta kapitel redogör vi våra slutsatser och besvarar problemformuleringen som uppsatsen
avser. Slutsatserna grundar sig på empirin.
Hur arbetar Nordea med sina kundrelationer?
Nordea har segmenterat sina kunder till två kundgrupper: potentiella kunder och befintliga
kunder. Bankens befintliga kunder består av S-, M- och L-segment. Segmenteringen sker utifrån
deras lönsamhet för banken.
Nordea genomför traditionell marknadsföring för att värva potentiella kunder. Bankens
produkter/tjänster marknadsförs med hjälp av massmedia och fältarbete för att locka dessa som
kunder till Nordea.
Kunderna inom S-segmentet är de minst lönsamma och behandlas som en stor grupp med
transaktionsmarknadsföring. Banken tillhandahåller standardiserade produkter/tjänster åt
kunderna, såsom internettjänster, kortlösningar och kassaservice.
M-segmentet består av ca 800 - 1000 kunder och de är mindre lönsamma kunder för banken
jämfört med L-segmentet. Banken tilldelar varje enskild kund en kundansvarig för att
tillfredställa hennes individuella behov, förväntningar och önskemål med anpassande
produkter/tjänster. Kundansvarigas dagliga arbetsuppgifter är bl.a. att genomföra ett antal
kundmöten per vecka samt hålla regelbunden telefonkontakt med sina befintliga kunder. Msegmentet behandlas med relationsorienterad direktmarknadsföring.
Kunderna inom L-segmentet är Nordeas mest lönsamma kunder och består av ca 30 - 50 kunder.
Kundansvarigas arbetsuppgifter inom L-segmentet är desamma som de för M-segmentet men
banken satsar mer resurser per kund för L-segmentet. Kunderna bearbetas inom L-segmentet med
1:1.
Nordea utvärderar och förbättrar kundlojaliteten för de fyra kundsegmenten med hjälp av ovan
nämnda marknadsföringsinsatser.
32
6 Diskussion
I vår avslutande diskussion kommer vi att ta upp reflektioner över uppsatsämnet. Därefter
kommer vi att ge förslag på förbättringar och förslag på vidare forskning.
6.1 Reflektioner över uppsatsämnet
Genom vår studie om fenomenet ”kundrelationer” har vi kommit fram till att banken har en
positiv inställning till sina kunder och kunder segmenteras till olika grupper utifrån deras
lönsamhet. Därefter försöker banken bygga upp långsiktiga och lönsamma kundrelationer med
sina befintliga kunder genom olika marknadsföringsinsatser. Banken använder traditionella
marknadsföringar för att ta hand om kundrelationerna inom S-segmentet med standardiserade
produkter/tjänster. Därför uppstår det en risk för banken att förlora kunder inom S-segmentet till
sina konkurrenter om kunden får ett bättre erbjudande. Kund kan ha stort behov av att ha egen
kundansvarig oavsett om de är mindre eller mer lönsamma för banken (Eriksson 2006).
Vi håller med Feursts (2007) och Peppers & Rogers (1999) åsikter om den lärande
kundrelationens huvudroll för ett företags framtid, eftersom marknaden i dagsläget blir mer och
mer homogen och det förekommer ständiga förändringar som påverkar människors vardagliga
liv. Det kan medföra en stor kostnad för banken att bygga upp individuella lärande kundrelationer
mellan individuella kunder och kundansvariga, men med hjälp av informationsteknik bör ändå
banken tillhandhålla tjänster utifrån kundperspektivet.
6.2 Förslag till förbättringar
Banken kan bygga upp individuella kundprofiler för kunderna inom S-segmentet med hjälp av
transaktionerna som kunderna genomfört tidigare. Banken bör tilldela rådgivare till enskilda
kunder enligt kundens medgivande/efterfråga. Exempelvis kan banken ta reda på vilka intäkter
och utgifter kunden har genom kunddatabasen i kundprofilen, då kan rådgivaren ge kunden
förslag till förbättrad hushållsekonomi för kunden osv. De enskilda kunderna bör ha möjlighet att
gå igenom, kolla och uppdatera sina egna uppgifter i kundprofilen. Kunderna skall ha möjlighet
att se och värdera rådgivares förslag eller grafer om sina utgifter, samt ha möjlighet att ge sina
åsikter om bankens produkter/tjänster när som helst. I takt med att relationen utvecklas ökar
kundens bekvämlighet och banken blir allt mer betydelsefull för kunden.
Även om banken försöker anpassa sig till kundernas individuella behov med anpassade
produkter/tjänster inom M-segmentet, kan troligen inte den lärande kundrelationen uppstå mellan
parterna på grund av kundansvarigas arbetsbörda. Men banken tror att de kan anskaffa lojala
kunder genom det som de gör. Eriksson (2006) menar också att banker generellt har varit dåliga
på att se kundernas situationer utifrån kundernas perspektiv och det vanliga är att de bibehållit en
granskande roll i relationen. Vidare skriver han att det är sällan som dessa interna förändringar
har fått ett reellt genomslag i kundrelationen, även om det har förekommit en hel del försök med
personliga banktjänstemän och egna kundansvariga. (Eriksson 2006) Därför är det viktigt att
banken först och främst måste genomsyra hela sin verksamhet med ”att vilja se till kundens bästa
och vinna kundens förtroende” innan banken genomför 1:1 för att skapa den lärande
33
kundrelationen (Feurst 2007). Detta innebär också att allt banken gör bör grunda sig på kundernas
perspektiv.
Banken har möjlighet att öka sin konkurrenskraft på marknaden med den lärande kundrelationen,
eftersom det är relativt lätt för konkurrenterna att kopiera produkter/tjänster, men svårt för dem
att kopiera processen om hur den lärande kundrelationen byggs upp (Feurst 2007; Peppers &
Rogers 2000).
6.3 Förslag till fortsatt forskning
Kundrelationen har stått i fokus för företag sedan 80-talet (Grönroos 1996). Genom vår studie
kan vi konstatera att banken fortfarande använder traditionell marknadsföring för att upprätthålla
kundrelationer för en stor kundgrupp. Till exempel fokuserar banken på att tillhandhålla
standardiserade produkter till kunderna inom S-segmentet.
Vi tycker därför att det skulle vara intressant att genomföra en studie över kundernas
uppfattningar om bankens verksamhet. Studien skulle vara av en kvantitativ karaktär för att få en
bred undersökning. Genom vidare studier kan forskare ta reda på: Behöver kunderna som
befinner sig inom S-segmentet en egen rådgivare eller inte? Vad vill dessa kunder att banken
skall göra mer än utöver de standardiserade produkterna/tjänsterna som redan finns? Varför är de
kvar som kunder till banken?
Vi har även genom vår studie kommit fram till att banken sköter sina kundrelationer med hjälp av
de olika marknadsföringsinsatserna för att få lojala kunder. Därför kan det vara intressant att
forska vidare om hur banken skall göra för att skapa den lönsamma kundrelationen. Studien bör
vara fokuserad både på banken och på kunderna.
34
7
Källförteckning
7.1 Referenser
Andersen, Ib (1998). Den uppenbara verkligheten: Val av samhällsvetenskaplig metod. Lund:
Studentlitteratur
Blomqvist, Ralf. Dahl, Johan & Haeger, Tomas (1993). Relationsmarknadsföring strategi och
metod i servicekonkurrens. Göteborg: IHM Förlag AB
Cassell, Catherine & Symon, Gillian (1994). Qualitative methods in organizational research : a
practical guide. London: Sage Publications Ltd
Christensen, Lars, Engdahl, Nina, Grääs, Carin och Haglund, Lars (2001).
Marknadsundersökning – en handbok. Lund: Studentlitteratur
Coviello, N.E., Brodie, R.J.& Munro, H.J (1997), Understanding Contemporary Marketing:
Development of a Classification Scheme, Journal of Marketing Management Vol. 13:6, ss. 501522. Tillgänglig: Business Source Premier (2008-05-20).
Dahlén, Micael och Lange, Fredrik (2003). Optimal marknadskommunikation. Malmö: Liber
ekonomi
Echeverri, Per & Edvardsson, Bo (2002). Marknadsföring i tjänsteekonomin. Lund:
Studentlitteratur
Eriksson, Kent (2006). Utveckling av kundrelationer inom bank - och finansmarknader. Lund:
Studentlitteratur
Feurst, Ola (2007). One-to-One Marketing – filosofi och metod. Upplag: 1:4. Malmö: Liber
Gustafsson Anders, Roos Inger & Edvardsson Bo (2004). Customer clubs in a relationship
perspective: a telecom case. Managing Service Quality Vol. 14:2/3, ss. 157-168. Tillgänglig:
Emerald (2008-06-26).
Grönroos, Christian (1990). Relationship Approach to the Marketing Function in Service
Contexts: The Marketing and Organisation Behaviour Interface, Journal of Business Research
Vol. 20:1, ss. 3-11. Tillgänglig: Business Source Premier (2008-04-20).
Grönroos, Christian (1996). Marknadsföring i tjänsteföretag. Malmö: Liber-Hermods AB
Grönroos, Christian (2007). Service management och marknadsföring – En CRM ansats.
Upplaga: 1:3. Malmö: Liber
35
Holme, Idar Magne och Solvang, Bernt Krohn (1996). Forskningsmetodik: om kvalitativa och
kvantitativametoder. Lund: Studentlitteratur.
Johannessen, A. och Tufte, P. A (1996). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö:
Liber
Kotler, Philip och Armstrong, Gary (2006). Marketing: an introduction. 8th edition. Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall
Kotler, Philip, Saunders, John och Armstrong, Gary (2005). Principles of Marketing. 4th
European edition. Harlow: Prentice Hall
Kotler, P., Bowen, J., Makens, T(2006). Marketing for Hospitality and Tourism. 4th edition,
Pearson Education Ltd. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall
Libai, B., Narayandas, D., Humby, C (2002) Toward an individual customer profitability model,
a segment -based approach. Journal of service Research Vol. 5:1, ss. 69-76. Tillgänglig: Business
Source Premier (2008-04-20).
Merriam, Sharan B (1998). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur
Patel, Runa & Davidson, Bo (1994). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och
rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur
Peppers, Don & Rogers, Martha (1993). The One to One Future. London: Piatkus
Peppers, Don & Rogers, Martha. Översatt av Carlsson Peter (1999). Enterprise One to One:
handbok i relationsmarknadsföring. Malmö: Egmont Richter AB
Peppers, Don & Rogers, Martha (2000). The one to one manager: real world lessons in customer
relationship management. Oxford: Capstone
Reichheld, F. Frederick (1996) The Loyalty Effect The Hidden Force Behind Growth, Profits, and
lasting Value. Boston: HBS Press
Selden, L& Colvin, G (2005). Angel Customer & Demon Customer – Discover which is which
and Turbo – Charge Your Stock. Penguin Group, New York
Sheth , Jagdish N.& Parvatiyar, Atul (2000). Handbook of Relationship Marketing.
Thousand Oaks: Sage Publications.
Söderlund Magnus (1997). Den nöjda kunden: kundtillfredställelse – orsaker och effekter.
Malmö: Liber ekonomi
Söderlund Magnus (1998). Segmentering: om marknadsföring på fragmenterad marknader.
Malmö: Liber ekonomi
36
Sörqvist Lars (2000). Kundtillfredställelse och kundmättningar. Lund: Studentlitteratur
Åberg, Annika (2007). Tjänstemötet: Interaktionens kommersiella, byråkratiska och sociala
logik. (Elektronisk) Tillgänglig: http://www.divaportal.org/kau/abstract.xsql?dbid=1246 (200712-07)
Ödman, Per-Johan (1979). Tolkning, förståelse, vetande: hermeneutik i teori och praktik.
Stockholm: AWE/Geber
7.2 Övriga källor
Wikipedia (2008) http://sv.wikipedia.org/wiki/Nordea (tillgänglig 2008-06-27)
Nordea 1. (2008) http://www.nordea.com/Om+Nordea/52062.html (tillgänglig 2008-06-27)
Nordea 2. (2008) http://www.nordea.com/Om+Nordea/Corporate+statement/54082.html
(tillgänglig 2008-06-27)
Notisum 1. (2008) http://www.notisum.se/rnp/sls/LAG/19980204.htm (tillgänglig: 2008-06-27)
Notisum 2.(2008) http://www.notisum.se/rnp/SLS/LAG/19920830.htm (tillgänglig: 2008-06-27)
Affärsvärlden (2008) http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article281468.ece (tillgänglig
2008-06-27)
37
Högskolan i Borås är en modern högskola mitt i city. Vi bedriver utbildningar inom ekonomi och
informatik, biblioteks- och informationsvetenskap, mode och textil, beteendevetenskap och lärarutbildning,
teknik samt vårdvetenskap.
På institutionen för data- och affärsvetenskap (IDA) har vi tagit fasta på studenternas framtida behov.
Därför har vi skapat utbildningar där anställningsbarhet är ett nyckelord. Ämnesintegration, helhet och
sammanhang är andra viktiga begrepp. På institutionen råder en närhet, såväl mellan studenter och lärare som
mellan företag och utbildning.
Våra ekonomiutbildningar ger studenterna möjlighet att lära sig mer om olika företag och förvaltningar och
hur styrning och organisering av dessa verksamheter sker. De får även lära sig om samhällsutveckling och om
organisationers anpassning till omvärlden. De får möjlighet att förbättra sin förmåga att analysera, utveckla
och styra verksamheter, oavsett om de vill ägna sig åt revision, administration eller marknadsföring. Bland våra
IT-utbildningar finns alltid något för dem som vill designa framtidens IT-baserade
kommunikationslösningar, som vill analysera behov av och krav på organisationers information för att designa
deras innehållsstrukturer, bedriva integrerad IT- och affärsutveckling, utveckla sin förmåga att analysera och
designa verksamheter eller inrikta sig mot programmering och utveckling för god IT-användning i företag och
organisationer.
Forskningsverksamheten vid institutionen är såväl professions- som design- och utvecklingsinriktad. Den
övergripande forskningsprofilen för institutionen är handels- och tjänsteutveckling i vilken kunskaper och
kompetenser inom såväl informatik som företagsekonomi utgör viktiga grundstenar. Forskningen är
välrenommerad och fokuserar på inriktningarna affärsdesign och Co-design. Forskningen är också
professionsorienterad, vilket bland annat tar sig uttryck i att forskningen i många fall bedrivs på
aktionsforskningsbaserade grunder med företag och offentliga organisationer på lokal, nationell och
internationell arena. Forskningens design och professionsinriktning manifesteras också i InnovationLab, som
är institutionens och Högskolans enhet för forskningsstödjande systemutveckling.
BESÖKSADRESS: JÄRNVÄGSGATAN 5 · POSTADRESS: ALLÉGATAN 1, 501 90 BORÅS
TFN: 033-435 40 00 · E-POST: [email protected] · WEBB: WWW.HB.SE/IDA
