c-uppsats Kulturella fallgropar

1. INLEDNING
1.1 BAKGRUND
1.2 PROBLEMFORMULERING
1.3 SYFTE
1.4 AVGRÄNSNINGAR
1.5 EMPIRI
1.6 DISPOSITION
2. METOD
2.1 INLEDANDE REFLEKTIONER ANGÅENDE METOD
2.2 ANGREPPSSÄTT; HERMENEUTIK
2.2.1 OM ATT SÖKA DEN ABSOLUTA SANNINGEN
2.3 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
2.3.1 FALLSTUDIE
2.3.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT I ANALYSEN; RENSANDE OCH UTTOLKNING AV DATA
2.4 INSAMLING AV EMPIRI
2.5 PRESENTATION AV INTERVJUPERSONER
3. KULTUR
3.1 KULTUR - ETT KOMLEXT BEGREPP
3.1.1 KULTURNIVÅER
3.2 OM KULTURSTUDIER OCH OLIKA ANSATSER FÖR ATT FÖRSTÅ KULTUR
3.2.1 DE TRADITIONELLA KULTURSKOLORNA; FUNKTIONALISM OCH STRUKTURALISM
3.2.2 KRITIK MOT DE TRADITIONELLA ANGREPPSSÄTTEN
3.2.3 DAGENS MODERNA KULTURSTUDIER
3.2.4 AVSLUTANDE SYNPUNKTER ANGÅENDE SÄTT ATT ANGRIPA KULTURBEGREPPET
3.3 KULTUR I ORGANISATIONER
3.3.1 DEFINITIONER AV ORGANISATIONSKULTUR
3.3.2 ORGANISATIONSKULTURENS INVERKAN
3.3.3 EGNA SYNPUNKTER ANGÅENDE ORGANISATIONSKULTUR OCH DESS INVERKAN
3.4 KULTURENS ROLL VID INTERNATIONELLA AFFÄRSSAMARBETEN
3.4.1 VIKTEN AV ATT FÖRSTÅ KULTUR VID FUSIONS- OCH FÖRVÄRVSSITUATIONER
3.4.2 RESULTAT AV INTERVJUER; UPPMÄRKSAMMANDE AV DEN KULTURELLA ASPEKTEN
VID BEDÖMNING AV SAMARBETEN
3.5 SAMMANFATTNING OCH DISKUSSION
4. DEN KULTURELLA ASPEKTEN I CHILENSK-SVENSKA AFFÄRSSAMARBETEN
4.1 BAKGRUND OM CHILE
4.1.1 EKONOMISK HISTORIA; PINOCHET-REGIMENS LIBERALA REFORMER
4.1.2 CHILE IDAG - ETT EKONOMISKT FÖREGÅNGSLAND
4.1.3 MENTALITET
4.2 EMPIRISKA UNDERSÖKNINGSRESULTAT
4.2.1 ARTURO PUGA, PROCHILE
4.2.2 KURT KARLSSON, SWEDFUND INTERNATIONAL AB
4.2.3 VIDARE RESULTAT AV INTERVJUER
4.3 SAMMANFATTNING OCH ANALYS
3
3
4
4
4
4
5
6
6
6
7
8
8
8
9
9
11
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
17
19
19
19
20
20
20
21
22
23
25
4.3.1 SCHEMA
4.3.2 JÄMFÖRELSE MED HOFSTEDES KULTURDIMENSIONER
4.3.3 VIDARE ANALYS AV RESULTAT GÄLLANDE KULTUR OCH CHILENSK-SVENSKA
25
26
SAMARBETEN
27
5. FALLSTUDIE: SAS INVESTERING I LANCHILE
29
5.1 SAS FÖRETAGSKULTUR UNDER ÅTTIOTALET
5.1.1 OMVÄNDNING I FÖRETAGSINRIKTNING I JAN CARLZONS REGI
5.1.2 GRUNDPELARE I JAN CARLZONS FÖRETAGSFILOSOFI
5.2 INVESTERINGEN I LANCHILE - BAKOMLIGGANDE IDÉ
5.2.1 SAMMANSTÄLLNING AV EMPIRISKA RESULTAT: MOTIV TILL SAS INVESTERING I
LANCHILE
5.2.2 ANALYS AV FÖRETAGSKULTURENS BETYDELSE FÖR AGERANDET
5.3 FÖRVÄRVSPROCESSENS UTVECKLING
5.3.1 UTVÄRDERING AV ALTERNATIV
5.3.2 BEDÖMNING AV ALTERNATIVET LANCHILE
5.3.3 MOT ETT KONKRET FÖRVÄRV
5.3.4 DELÄGARSKAP GENTEMOT LÖSARE SAMARBETE
5.4 SAS AGERANDE I FÖRVÄRVET
5.4.1 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN AV LANCHILE
5.4.2 SKILLNADER I FÖRETAGSINRIKTNING
5.4.3 INTRESSEKONFLIKTER
5.4.4 OPERATIONELLA FÖRÄNDRINGAR
5.4.5 KONKURRENSSITUATION
5.4.6 POLITISKA PROBLEM
5.4.7 RECESSION INOM FLYGTRAFIKEN ORSAKAD AV KUWAIT-KRISEN
5.4.8 ANALYS AV SAS PÅVERKAN I DET FÖRVÄRVADE BOLAGET
5.5 VARFÖR AVSLUTADES INVESTERINGEN?
5.6 ÄGARSKIFTET
5.7 SAMMANFATTNING OCH AVSLUTANDE SYNPUNKTER
29
29
30
31
32
32
33
33
33
35
35
36
36
37
38
38
39
39
40
40
40
41
42
6. AVSLUTANDE DISKUSSION OCH SLUTSATSER
44
KÄLLFÖRTECKNING
46
2
1. Inledning
1.1 Bakgrund
I en allt mer globaliserad affärsvärld växer betydelsen av internationellt samarbete och
satsningar. Den ökande konkurrensen gör att företag måste söka sig över de nationella
gränserna för att finna nya marknader, och företagssammanslagningar och förvärv över
nationella gränser blir alltmer en vardagsföreteelse. Många av de fusioner och förvärv
som skett under de senaste åren har varit tydliga exempel på vilka konfliktfyllda och
komplexa affärsföreteelser de är och vilken liten chans de har att lyckas - bara drygt 40
till 60 procent får ett lyckat resultat.1 Trots detta ökar antalet initierade täta
affärsbindelser av detta slag, de är en oundviklig del av dagens näringsliv.
En form av internationalisering som kräver djupt engagemang är direkta investeringar.
Dessa innebär ett stort risktagande, både politiskt, finansiellt och kulturellt, och kräver
oftast stora satsningar för att bli framgångsrika och uppnå önskade resultat. En ökande
trend på senare år är att förvärven görs med intentionen att förändra det uppköpta
bolagets sätt att driva verksamheten. Detta beroende på att man, även om det redan är ett
lönsamt företag, vill försäkra sig om att det kommer att fortsätta att vara det.2 Eftersom
investeringarna som görs är betydande vill det köpande bolaget ha kontroll över
verksamheten och hur den drivs. De kulturella skillnader som kan ge upphov till
konflikter i alla internationella kontakter blir av ännu större vikt när det gäller
företagsuppköp, på grund av den högre graden av deltagande från det investerande
bolagets sida. I takt med att de globala affärsverksamheterna ökar, växer också behovet
av att företagsledare uppmärksammar kulturella skillnader och dess inverkan.
De internationella strategierna, främst strategiska allianser, är av uppenbar relevans när
det gäller flygbolagsmarknaden. SAS är ett av de företag som tidigt insåg vikten av
globalisering. Jan Carlzon hade under 1980-talet en tydlig global vision, som grundade
sig i insikten att SAS, som ett litet flygbolag i Europas utkant, inte har möjlighet att
åstadkomma ett globalt inflytande och kunna erbjuda sina kunder ett globalt reseutbud på
egen hand. För att åstadkomma detta krävs att man ingår i allianser med utländska bolag
för att med hjälp av dessa nå ut globalt. Enligt denna filosofi ingick SAS under åren
1985-1994 i flertalet allianser och uttryckte även den globala filosofin genom att
investera i det chilenska flygbolaget LanChile. Detta förvärv gjordes i syfte att expandera
det globala trafiknätet genom att med hjälp av en sydamerikansk knytpunkt öka sitt
inflytande på kontinenten.
SAS hade under slutet av 1980-talet sett sig om efter en sydamerikansk partner och
övervägt de alternativ som fanns. När LanChile uppdagade sig som en
investeringsmöjlighet visade det sig vara ett intressant alternativ eftersom flygbolagets
rutter kompletterade SAS globala täckning på ett tillfredsställande sätt. Denna
lönsamhetspotential ansågs uppväga de politiska och finansiella risker som förvärvet
innebar.
När investeringen genomfördes 1990 hade Chile just haft sitt första demokratiska val,
efter 17 års militärregim.
1
2
Personal och ledarskap nr 2 1998: ”Kultur spelar stor roll vid fusioner”.
Cartwright, Sue & Cooper, Cary L, Managing Mergers, Aquisitions & Strategic Alliances,
Butterworth / Heinemann 1996, s 4.
3
1.2 Problemformulering
Utländska företagsförvärv är en internationaliseringsstrategi som kräver djupt
engagemang och medför stora risker. De stora riskerna ökar ju fler skillnader som finns
mellan de bägge bolagens respektive företagskultur. När kontakt inleds mellan
organisationer i länder vars nationella kultur står långt ifrån varandra är det uppenbart att
många meningsskiljaktligheter kan uppstå. Det är av stort intresse att undersöka hur
företag uppmärksammar kulturell problematik och handskas med kulturella skillnader vid
utländska företagsförvärv.
1.3 Syfte
Det övergripande syftet med detta arbete är att försöka utröna vilken vikt den kulturella
aspekten ges i internationella affärssammanhang. För att undersöka kulturella faktorers
roll i ett specifikt företagsförvärv görs en fallstudie av SAS investering under åren 19901994 i det chilenska bolaget LanChile. Avsikten är att genom detta konkreta exempel
undersöka förvärvets utveckling och se hur kultur kan ha påverkat denna, samt undersöka
om det går att relatera kulturella skillnader till de problem och konflikter som uppstod
under processen. En allmän hypotes är att kulturella faktorer har en avsevärd betydelse i
en sammanslagningssituation, ofta på ett mer eller mindre omedvetet plan, men att denna
aspekt ges ett ringa utrymme i förhållande till rent ekonomiska faktorer och önskade
synergieffekter vid bedömande av ett eventuellt samarbete och i man i ett senare
utvärderande av affären först och främst lyfter fram mer påtagliga aspekter.
1.4 Avgränsningar
Direktinvesteringar/företagsuppköp är ett ämne med många intressanta aspekter. Denna
studie avser att inrikta sig på den mänskliga och mjuka aspekten av företagsförvärv som
kultur är. Därmed bortser jag till största del från diskussioner gällande synergieffekter,
riskbedömning etc, som är de mer tekniska och operationella bitarna i ämnesområdet.
De flesta händelseförlopp präglas av en komplex uppsättning av till olika grader
påverkande faktorer. Vid analysering av ett sådant bör man fokusera sitt intresse på något
speciellt område.
Fallstudien av SAS förvärv i LanChile är avsedd att ge en övergripande, men ytlig,
beskrivning av händelseförlopp och omständigheter, men att bortse från en djupare
diskussion annat än vad det gäller de kulturella aspekterna. I övrigt har jag valt att hålla
en öppen attityd till undersökningsobjekt och i intervjusituationer, eftersom jag inte på
förhand kunnat säga vad som är sant eller falskt eller vad som skulle komma att bli
uppdagat under arbetsprocessens gång.
1.5 Empiri
Primärkällorna består av intervjuer med fyra personer som var till hög grad involverade i
SAS investering i LanChile, samt en person som sysslar med partnerskaputveckling på
SAS. Dessutom intervjuas två personer som arbetar på organisationer som sysslar med
affärsförbindelser mellan Chile och Sverige. De sekundärdata och de referenser som
kommer användas består av tryckt material som berör aktuellt problemområde.
Två statliga organ som sysslar med chilensk-svenska samarbeten kommer att presenteras
i arbetet. Jag har intervjuat två personer som arbetar på dessa organisationer för att
genom att ta del av deras erfarenheter öka min kunskap om hur man ser på kulturella
4
skillnader och därav kunna dra paralleller till fallstudien om SAS/LanChile.
1.6 Disposition
Kommande kapitel handlar om uppsatsens och undersökningens metod. Därefter följer ett
kapitel, där begreppen kultur och företagskultur behandlas, samt angreppssätt i
kulturstudier diskuteras. Dessutom innehåller kapitlet en framställning av och en
diskussion om befintlig forskning om kulturaspekten i fusions- och förvärvssituationer. I
kapitel 4 börjar vi närma oss den aktuella fallstudien; här presenteras kulturens roll i
svensk-chilenska affärssamarbete. Kapitel 5 innehåller fallstudien av SAS förvärv av
LanChile. Denna inleds med en bakgrund om bolaget SAS såsom det var under åttiotalet,
det vill säga åren som föregick investeringen. Det sjätte och sista kapitlet ger utrymme för
en avslutande diskussion samt undersökningens slutsatser.
5
2. Metod
2.1 Inledande reflektioner angående metod
På grund av den problematik jag ämnar studera kan min undersökning om den kulturella
aspekten av SAS investering i LanChile omöjligen bli av en objektiv karaktär. Redan mitt
val av undersökningsområde är präglat av mina egna värderingar, tidigare erfarenheter
och förförståelse och lika mycket inflytande har de under arbetsprocessens gång eftersom
mina tolkningar av problematiken är av fundamental betydelse. Genom att dra denna
slutsats detta omöjliggörs användandet av den positivistiska ansatsen genom att dess
grundpelare; objektivitet, faller. Genom att utesluta den positivistiska inriktningen
tydliggörs härmed den hermeneutiska läran.
2.2 Angreppssätt; hermeneutik
Kulturaspekten som står i fokus i detta arbete är en mjuk aspekt som har att göra med
mänskligt beteende. Av denna anledning går det ej att genomföra en studie inriktad på
detta fenomen genom att enbart utläsa det som är synbart för våra sinnen eller logiskt,
som den positivistiska läran föreskriver. Hermeneutiken med dess betoning av
inkännande och förståelse kompletterar positivismen genom att öppna vägar till kunskap
som är stängda vid ett positivistiskt tillvägagångssätt.3
Hermeneutiken är en tolkande metod och innebär att man studerar problematiken genom
att sätta sig in i hur människor tänker och känner och försöka skapa sig en helhetsbild av
det studerade fenomenet. Målet är att förstå problemet emotionellt och inte enbart
intellektuellt. Den hermeneutiska verklighetssynen grundas på att människan inte är
rationell, vilket innebär att samhället och mänskliga förhållanden inte kan förklaras med
hjälp av naturvetenskapliga metoder.4
Mitt val av angreppssätt grundar sig alltså i att jag ser det hermeneutiska
forskningsperspektivet som naturligt när det rör sig om en undersökning som fokuserar
på mjuka aspekter som den mänskliga och kulturella faktorn i en investering och inte på
tekniska och operationella faktorer. Genom en tolkande hermeneutisk metod vill jag
frångå just att enbart förlita mig till tydliga och påtagbara faktum. Målet är istället att
förklara skeenden genom att förstå sambandet mellan subjektiva och objektiva aspekter.
Att ta med detta samband i studien av helheten kallas en hermeneutisk spiral.5 Genom
denna metod studeras objektiva faktiska händelser och subjektiva tolkningar av
verkligheten i ett växelspel, eller sett i ett annat perspektiv, i en ständig kretsgång av
erfarenhet, förförståelse och teoretiska iakttagelser6. Detta arbetssätt tror jag bäst
beskriver det sätt som denna uppsats genomförts på.
3
4
5
6
Thurén, Thorsten, Vetenskapsteori för nybörjare, 1991, författaren och Tiger Förlag, s 51.
Arbnor I & Bjerke B, Företagsekonomisk metodlära, 1994.
Patell & Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur Lund, 1994.
Thurén, Thorsten, s 60.
6
Nackdelen med den hermeneutiska angreppssättet är den naturliga konsekvensen att det
ej går att bevisa forskningsresultatens giltighet eftersom de bygger på subjektivt tolkande
av många gånger diffusa och komplexa faktorer. Den tolkande egenskapen skapar
svårigheter med att skilja på fakta och värdeomdömen i vissa fall, forskaren kan alltså
aldrig vara helt opartisk i sin undersökning. Det är viktigt att de som tar del av ett
hermeneutisk forskningsresultat är medvetna om detta och ej tyder forskningens
slutsatser som absoluta sanningar.
2.2.1 Om att söka den absoluta sanningen
Det är viktigt att ha i åtanke att det i många fall då en forskare söker efter slutledande
resultat för att besvara en forskningsfråga, eller verifiera eller falsifiera en hypotes, inte
finns någon absolut sanning. I de flesta undersökningar utkristalliserar sig en komplex
interaktion av olika faktorer som bakomliggande och förklarande orsakssammanhang, till
exempel för att förklara historiska skeenden. Sålunda även i studien till grund för detta
arbete. Jag väljer att fokusera en viktig påverkande faktor i internationella
affärssamarbeten, eller närmare bestämt förvärv. Detta typiskt hermeneutiska fenomen
tror jag lätt kan falla i skymundan bakom de positivistiska orsakssammanhangen som är
de som lyfts fram i diskussionen om förvärv och fusioner, både förberedande, bedömande
och förklarande och utvärderande sådana.
2.2.2 Förförståelse
Min egen förförståelse är i denna undersökning, som i alla hermeneutiska studier, av stor
vikt. Mina egna erfarenheter av vistelser i Chile och andra Latinamerikanska länder har
gjort att jag själv otaliga gånger, både väl medvetet och mindre medvetet, reflekterat över
skillnader mellan den svenska kulturen och den latinska generellt sett och den specifikt
chilenska. Jag bör dock ha i åtanke att jag även har en förförståelse som är kulturellt
betingad. Mina subjektiva erfarenheter är präglade av den kultur jag själv blivit formad
av. Den socialisering som jag genomgått sedan barndomen har gett mig en grund för
mina värderingar och uppfattningar. Dessa återfinns på ett omedvetet plan och är därför
svåra att ändra på, eller ens göra sig medveten om. Björn Bjerke har hävdat att ”eftersom
vi är produkter av vår egen kultur är det svårt för oss som forskare, vanliga människor
eller ledare att både leva i vår kulturella omgivning och att ifrågasätta den”.7 Detta
påpekar även Lisa Hoecklin då hon förklarar att kultur är svår att mäta och ifrågasätta
eftersom den innefattar sätt att se på världen som medlemmar i en grupp tar för givna.
Just därför måste man göra sig medveten om sin egen kultur för att kunna förstå andras.8
Thorsten Thurén poängterar att tolkningen av studerade fenomen till hög grad påverkas
av våra värderingar och att vi därmed ofta gör tolkningar som bygger på förförståelse.
Thurén klargör att förförståelsen kan leda oss fel, men att den även är väsentlig för vår
förmåga att tyda och tolka fenomen.9
7
8
9
Bjerke, Björn, Affärsledarskap i fem olika kulturer, s 89, Studentlitteratur Lund, 1998.
Hoecklin, Lisa, Managing cultural differences, Addison-Wesley Publishing Company, 1995.
Thurén Thorsten, Vetenskapsteori för nybörjare, 1991, författaren och Tiger Förlag.
7
2.3 Tillvägagångssätt
Jag väljer att närma mig kulturaspekten i affärssammanhang genom att studera en faktisk
investering som genomförts. Detta görs för att jag anser det intressant att få en inblick i
konkreta händelser och specifika företag för att relatera den aningen diffusa
kulturforskningen till den faktiska beskrivningen av investeringen. Mitt val av metod är
således fallstudien.
2.3.1 Fallstudie
Fallstudien som metod utmärks av att studien oftast fokuserar enbart ett specifikt fall som
utforskas mycket ingående och ur olika synvinklar. Det som undersöks är förhållandet
mellan olika faktorer i en given situation. Fallstudien bygger ofta på både intervjuer och
observationer och innebär att forskaren etablerar sådana kontakter med enheterna att
han/hon kan komma tillbaka för att komplettera sina uppgifter och gå djupare in på
intressanta frågeställningar. En fallstudie är fördelaktig när processer och förändringar
ska undersökas.10 Fallstudier genomförs ofta i syfte att formulera hypoteser, utveckla
teorier eller för att exemplifiera och illustrera och karaktäristiskt för många av dem är att
intresset är riktat mot detaljerade och mångsidiga beskrivningar av de enskilda fallen. Det
hermeneutiska synsättet lämpar sig för denna metod eftersom den strävar efter att förstå
fenomen snarare än att förutsäga orsakssamband mellan dessa.
Eftersom denna uppsats strävar efter att öka förståelsen för de komplexa faktorer som
inverkar i händelseförloppen under en utländsk investering är fallstudien en passande
arbetsform. Sharan Merriam skriver i ”Fallstudien som forskningsmetod” att denna
metod är lämplig då man söker levande, konkreta och direkta kunskaper snarare än
abstrakta och teoretiska.11 Detta uttalande tycker jag stämmer överens med min ambition
att exemplifiera kulturproblematiken med ett konkret fall. För att tillgodogöra mig olika
åsikter om kulturens påverkan vid internationella affärssammanhang kommer kvalitativa
intervjuer att användas.
2.3.2 Tillvägagångssätt i analysen; rensande och uttolkning av data
Tillvägagångssätt i kvalitativa analyser har behandlats av Alasuutari som beskriver de två
huvudaktiviteterna i dessa analyser med begreppen rensande av observationer
(purification of observations)och lösande av gåtan (unriddling), som jag mer allmänt
översätter som uttolkande. I rensandet av observationer bör man för det första fokusera
sig på enbart det material som är relevant för den teoretiska referensramen. För det andra
är det nödvändigt att samordna de olika observationerna för att få ett mindre antal data att
analysera, genom att helt enkelt slå ihop likvärdiga iakttagelser. Detta görs genom att
finna en gemensam beröringspunkt för alla observationer.
I uttolkandet av data formuleras på liknande sätt en gemensam förklaring som skall
stämma överens med alla sorters data.12
Problem med dessa tillvägagångssätt anser jag är de uppenbara komplikationerna med att
dra generella slutsatser genom olika skilda observationer, eftersom nyansskillnader kan
gå förlorade även om ett grovkornigt mönster urskiljs i undersökningsmaterialet. Ibland
10
Patell & Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur Lund, 1994.
Merriam, Sharan, Fallstudien som forskningsmetod”, Studentlitteratur Lund, 1994.
12
Alasuutari, Pertti, Researching culture, 1995.
11
8
måste slutsatserna vara väldigt generella för att inte säga emot någon observation på
någon punkt.
2.4 Insamling av empiri
Den empiriska insamlingen har skett med hjälp av sex djupintervjuer.
Respondentgruppen utgörs av dels personer som på olika sätt var involverade i SAS
investering, och dels personer som sysslar med internationella affärssamarbeten, i
synnerhet mellan Sverige och Chile, och på så sätt har erfarenheter av att sammanföra två
kulturer i affärssammanhang. Därför antas respondenterna med allra största sannolikhet
ha reflektioner att komma med angående kulturens roll i internationella
affärssammanhang. Den information som önskas av intervjupersonerna är av två slag; det
första är den till större del objektiva beskrivningen av hur investeringen gick till, men
även här påverkas utsagorna av personliga värderingar. Den andra typen av sökt
information är helt subjektiva värderingar angående den mjuka aspekt som kultur och
kulturellt ledarskap är.
Intervjuerna som formar grunden för detta arbete är av ett ostrukturerat och kvalitativt
slag, vilket är typiskt för fallstudier. Avsikten är att intervjusituationerna till största del
skall ha karaktären av ett diskuterande samtal och att likheterna med en
“förhörssituation” skall begränsas kraftigt. Detta eftersom det är det mest lämpliga
tillvägagångssättet när omätbar fakta, subjektiva erfarenheter och värderingar,
eftersträvas med informationsinhämtningen. För att kunna komma fram till den
eftersträvade informationen, vilken är mjukdata som uppkommer till stor del från
respondentens personliga erfarenheter och insikter om frågan, krävs en personlig dialog
med den intervjuade personen. Att analysera ett material som är subjektivt kan inte
generera direkta svar eller sanningar. Istället kommer intervjupersonernas uppfattningar
att analyseras och redogöras tillsammans med mig själv och mina erfarenheter, med stöd
av teorier och synsätt som studerats i litteraturen.
Fördelar med den kvalitativa intervjumetoden är att jag genom en närmare kontakt med
respondenterna lättare kan förstå de inblandade personernas erfarenheter av
SAS/LanChile-affären och deras synpunkter. En risk förknippad med den kvalitativa
intervjun är att jag kan påverka den intervjuade personen så att denne svarar det den tror
att jag förväntar mig, och vill höra. Genom att vara medveten om denna risk skall detta
försöka undvikas, eller åtminstone begränsas genom att inte styra intervjun alltför mycket
utan försöka att ställa neutrala och inte ledande frågor.
2.5 Presentation av intervjupersoner
 Luis G Davids Poskitt, satt i LanChiles styrelse under SAS delägande, var även VD
för Inversas.13 Är idag general manager på SAS representationskontor i Santiago.
 Kurt Karlsson, Swedfund International AB, ansvarig för Joint Ventures i
Latinamerika. Har bott och arbetat i Chile vid två tillfällen, 1972-1973 och 19861987.
 Ulf Lundmark, SAS, sysslar med företagsbedömning. Hans roll i den aktuella
investeringen var som bedömare av förvärvets värde.
13
Inversas var ett holding/skattebolag som startades av SAS för att kunna ta hem framtida vinster
skattefritt. Dess främsta funktion var alltså att vara en mellanlänk för ekonomiska transaktioner.
9

Curt Lundqvist, sysslar med partnerskaputveckling på SAS, har arbetat fyra år i
Chile (1974-1978).
 Sveneric Persson, SAS, utstationerad i Santiago som VD för LanChile under sista
året av investeringen (93-94). Arbetar idag för SAS i Tokyo.
 Arturo Puga, ProChile, verkar för främjandet av chilensk export samt hjälper
chilenska och svenska företag att gå ihop i samarbete.
 Rudi Schwab, SAS, utstationerad i Santiago som VD för LanChile under perioden
mars 1991 till september 1993. Innan han tog över VD-posten arbetade han i
Santiago sex månader som rådgivare åt dåvarande VD:n för Karl Kristiansen. Är
idag VD för AirBaltic. Har tidigare erfarenheter av utlandsarbete i Thailand, USA,
Brasilien och Japan.
10
3. Kultur
3.1 Kultur - ett komlext begrepp
Kultur är inget entydigt begrepp utan en metafor för att beskriva ett oerhört komplext
fenomen. Användandet av metaforer i vårt språkbruk är ett vanligt sätt att förenkla
verkligheten genom att ordna mångsidiga begrepp under ett metaforiskt samlingsnamn.
Genom att förenkla eller, om man så vill uttrycka det, inskränka betydelsen av ett
fenomen till en metafor, begränsar man de belysta aspekterna av det aktuella
fenomenet.14 Att samordna ett tema med många olika egenskaper under ett metaforiskt
koncept är typiskt för den västerländska kulturen, medan det i orientaliska kulturer oftare
används visualiseringar eller ideogram.15 Detta avsnitt inleds med att beskriva några av
de aspekter som inkluderas i kulturbegreppet, för att skapa förutsättningar för en bättre
förståelse i den kommande läsningen.
Eftersom kultur är ett så komplext fenomen som har stark koppling till våra personliga
värderingar är det inte så konstigt att det inte finns någon allmängiltig definition på vad
kultur egentligen är. Dock går det att urskilja vissa gemensamma karakteristika i de olika
teoriernas beskrivningar av vad kultur är. Kulturforskningsgurun Gert Hofstede har sett
en enighet i användningen av följande egenskaper för att förklara ”kultur”:16
 kultur är holistisk och refererar till kollektiva fenomen som inte kan föras ned till
enskilda individer
 en kultur är historiskt bestämd
 antropologiska begrepp är viktiga för att belysa kulturfenomen
 en kultur är socialt konstruerad, det vill säga den är i grunden en mänsklig skapelse
och bärs upp av en grupp av människor, vilka fungerar som ett kollektiv
 kulturen är ”mjuk”, det vill säga genuint kvalitativ och låter sig inte (enkelt) mätas och
klassificeras
 kulturen är trögrörlig och svår att förändra.
Inom Birmingham-skolan, varifrån konceptet kulturella studier härstammar, har
kulturkonceptet kommit att stå för en slags ”kollektiv subjektivitet”, det vill säga ett
levnadssätt eller livsinställning anammad av en viss befolkningsgrupp eller social klass.17
3.1.1 Kulturnivåer
Kulturen kan gestalta sig på flera sätt. Ibland talas det om kultur som olika nivåer eller
dimensioner av kulturell programmering, ett synsätt formulerat av först och främst
Hofstede.18 Detta inkluderar tre kulturnivåer; den första är den nationella kulturen som
innefattar våra djupast rotade och mest grundläggande värderingar och uppfattningar.
Denna nivå av kultur är den som är svårast att modifiera och vad den består av beror på
den kultur och vilken vi har växt upp. Om den första nivån hänger samman med hur vi
Jfr Kleppestø, Stein, Kultur och identitet vid företagsuppköp och fusioner, 1993, s 51.
Harris, Philip R & Moran, Robert T, Managing cultural differences, 1979, s 55.
16
Lind, Rolf & Arvidsson, Göran, Ledning av företag och förvaltningar, 1998, (kap 4, Alvesson, Mats,
Orga nisationskultur och ledning).
17
Alasuutari, Pertti, s 25.
18
Hoecklin, Lisa, s 25-26 & s 48.
14
15
11
ser på saker och ting, har de andra nivåerna främst att göra med vad vi gör och hur vi gör
det. Dessa normer har blivit inlärda under utbildning och yrkesarbetande. Den andra
nivån är den yrkeskulturella tillhörigheten, eller arbetskulturen, som är de synsätt och
normer som styr i en viss yrkeskategori. På den tredje nivån återfinns företagskulturen
som gäller hur man beter sig och hur man ser på saker och ting i en viss organisation.
Eftersom sättet på vilket de olika nivåerna av kultur har lärts in skiljer sig åt, är också
deras förändringsförutsättningar annorlunda. Individer och samhällen har svårare att
ändra på sig än organisationer. Det finns självklart stora skillnader mellan kulturer i
företag i samma land, men de är inte alls av samma kaliber som kulturskillnaderna mellan
länder.
I denna uppsats kommer främst nationell kultur att behandlas, men även företagskultur.
När det talas allmänt om kultur och kulturella skillnader menas nationell kultur, i övrigt
specificeras det när det gäller företagskultur.
3.2 Om kulturstudier och olika ansatser för att förstå kultur
3.2.1 De traditionella kulturskolorna; funktionalism och strukturalism
Mening är ett centralt begrepp inom kulturstudier. Med detta begrepp förstås i empirisk
sociologisk forskning ofta symbolismen förknippad med specifika objekt och aktiviteter.
Människor i en viss miljö tenderar att inrikta sin uppmärksamhet på de fenomen som har
en direkt relevans med deras praktiska aktiviteter och dagliga liv. 19
Funktionalismen bygger främst på en diskussion om människans benägenhet att ge vissa
objekt och aktiviteter en speciell mening, enligt vad de har för betydelse i det vardagliga
livet. En av funktionalismens tidiga fanbärare, Bronislaw Malinowski, ansåg att kulturen
har sitt ursprung i att den primitiva människan gav vissa ting högt symbolvärde på grund
av deras goda egenskap som födoämne.20
Den traditionella strukturalismen, främst representerad av Lévi-Strauss, styrs av
uppfattningen att kultur består av vissa objektiva strukturer. Andemeningen inom
strukturalismen är argumentet att världen presenterar sig för människan enligt en
kosmologi, ett visst system som omfattar absolut alla begrepp som människan
konfronteras med. Varje kultur har sin egen kosmologi eller strukturerat system av
innebörder som förklarar alla aspekter som finns i kulturens föreställningsvärld. Inom
strukturalismen anses att kultur först och främst har att göra med de efterlämningar i form
av till exempel traditioner och symboliska objekt den givit upphov till.21
19
Alasuutari, Pertti.
Ibid, s 27-28.
21
Ibid, s 28.
20
12
Hofstedes strukturella definition av kultur som mental programmering lyder som följer:
”Kultur är den kollektiva programmeringen av det mänskliga medvetandet
som särskiljer medlemmarna av en grupp från en annan. Kultur är därmed
ett system av kollektivt delade värderingar” 22
(min översättning).
Hofstedes förståelse av kultur är således att människor bär omkring på ”mentala
program” som har utvecklats i tidig barndom och blivit förstärkta i skolor och andra
organisationer senare i livet.
3.2.2 Kritik mot de traditionella angreppssätten
Kritik har riktats mot Hofstedes ansats som följer strukturalismens traditioner. Bland
annat Björn Bjerke anser att definitionen bygger på enkel orsak och verkan som enligt
Bjerkes åsikt inte är tillräcklig för att nå någon verklig insikt i kulturens invecklade
mekanismer.23 Bjerke ser den strukturella/funktionella definitionen av kulturmetaforen
som alltför mekaniserad och bristfällig i det avseendet att det förbises att kultur, för att
kunna fungera, måste tillhandahålla mening.
Synsättet på kultur som mental programmering är ett förklarande synsätt, men det räcker
inte för att även fullt ut förstå fenomen. Den förklarande metoden kan sortera kultur i
dimensioner och modeller men denna slags förenkling av det komplexa begreppet gör att
dess stora vidd inskränks. (Jämför med användningen av metaforer). Ett hermeneutiskt
angreppssätt söker däremot studera fenomen i dess helhet. Hermeneutiken som vetenskap
strävar efter att problematisera förenklingarna och betrakta fenomen mer holistiskt.
Kritik mot den funktionalistiska och strukturella ansatsen riktas även från forskaren Stein
Kleppestø vid Lunds Universitet. Han kritiserar traditionella forskares slutsatser gällande
kultur eftersom han anser att de inte lagt rätt betydelse i kulturbegreppet. Han vänder sig
mot den strukturella och funktionalistiska ansatsen och förespråkar istället ett
symbolistiskt och processinriktat synsätt. Detta eftersom han är övertygad om att
organisationer och kulturer bör ses som en produkt av aktörernas kommunikativa
handlingar och tolkningar. Om man studerar kultur från en symbolistisk synvinkel riktas
intresset primärt mot processer och symboler istället för mot strukturer och givna
meningar.24
3.2.3 Dagens moderna kulturstudier
Både funktionalismen och strukturalismen är tidiga skolor för studerandet av kultur, och
deras studier rör främst primitiva kulturer och kulturbegreppets ursprung. De moderna
kulturstudierna förespråkar andra slags angreppsätt. Inom det modernare angreppssättet
fenomenalismen inriktas intresset på hur individen försöker tolka och förstå sin omvärld.
Pertti Alasuutari har skrivit om kvalitativa studier och kulturstudier och beskriver
22
Senior, Barbara, Organisational Change, s 100.
Bjerke, Björn, s 19.
24
Kleppestø, Stein, kap 3.
23
13
tillvägagångssätten i dessa slags forskningar. Syftet med kulturella studier förklarar han
är att undersöka hur meningar skapas och återskapas och hur människor tolkar dessa och
orienterar sig i det dagliga livet. Detta sker kontinuerligt eftersom verkligheten är en
social konstruktion som skapas konstant. De moderna kulturella studierna görs alltså med
fokuseringen av att verkligheten enbart existerar för människor genom meningar.
3.2.4 Avslutande synpunkter angående sätt att angripa kulturbegreppet
Ur tidigare resonemang tolkar jag att det främsta incitamentet för att frångå de
traditionella funktionalistiska och strukturella resonemangen är att motverka synen på
kultur som något statiskt och dess effekter som mer eller mindre förutbestämda. Om man
ser kultur som något strukturellt ser man också kulturens konsekvenser som något till
större grad givet. Jag anser att strukturalismen med dess uppspaltande av vad kultur och
dess konsekvenser är står i motsatsförhållande till den hermeneutiska metod som jag
ämnar använda mig av i detta arbete, och strävar istället efter att följa en mer
fenomenalistisk ansats. Jag förkastar dock inte Hofstedes kulturstudier utan ser dem som
en grund som man kan bygga vidare på med ett mera nyanserat sätt, med inställningen att
kultur är en process och att den återskapas hela tiden.
3.3 Kultur i organisationer
3.3.1 Definitioner av organisationskultur
Enligt Robbins står begreppet organisationskultur för ett system av nyckelegenskaper
som organisationen erkänner och låter vara gällande.25 Robbins presenterar tio
karaktäristika som tillsammans utgör essensen av vad som är organisationens kultur.
Dessa utmärkande egenskaper är:
 individuellt initiativtagande (grad av ansvar, frihet och självständighet som varje
individ inom organisationen har)
 risktolerans (uppmuntran att handla innovativt och risktagande)
 målsättning (tydliga målformuleringar och förväntningar på utförande)
 integration (främjande av att enheter inom företaget opererar på ett samordnat sätt)
 ledningsstöd (kommunikation, stöd och assistans, från ledning till underordnade)
 kontroll (regleringar för att kontrollera de anställdas agerande)
 identitet (med organisationen i dess helhet eller med en arbetsgrupp)
 belöningssystem
 konflikttolerans, (uppmuntran till att hantera konflikter öppet)
 kommunikationsmönster (till vilken nivå organisationskommunikationen begränsas till
den formella hierarkin eller auktoriteten).
25
Robbins, Stephen, Essentials of organizational behavior, 1997.
14
Mats Alvesson definierar kultur som:
”föreställningar och innebörder som är gemensamma för en viss grupp,
som uttrycks eller förmedlas i symbolisk form och som vägleder människor
i hur de uppfattar sin gemensamma omvärld”. 26
Därmed är det inte svårt att förstå varför kultur utgör en så central aspekt av
organisationer, eftersom de i grunden handlar om effektivt samarbete. Det är vanligt att
kulturforskare förknippar kultur med mänskliga värderingar. Mänskliga värderingar är av
väsentlig betydelse inom företag eftersom (enligt Deal & Kennedy):
”företag är mänskliga institutioner, inte snobbiga kontor, finansiella
slutresultat, budgetar eller strategiska analyser. Människor får företag
att fungera och den verkliga existensen av företag finns i hjärtat och i
förnuftet hos deras anställda”.27
3.3.2 Organisationskulturens inverkan
Probst & Büchel menar att ett företag inte kan styras utan att hänsyn tas till kulturen
eftersom den utgör basen för individens värderingar och handlande. Interna och externa
interaktioner skapar de referensramar från vilka medlemmarna i organisationen utgår i
sitt arbete. Men kulturen är inte bara ramverket för systemet utan även en produkt av den
samma.28
En rationalistisk utgångspunkt inom den organisationsteoretiska läran utgår från en
föreställning om organisationer som maskiner vars syfte är effektiv måluppfyllelse.
Organisationskulturen är således ett medel för att effektivare nå företagets mål.29
3.3.3 Egna synpunkter angående organisationskultur och dess inverkan
Angående Probst & Büchels synsätt vill jag kommentera att jag tror att företag säkerligen
kan styras utan att man medvetet tar hänsyn till kulturen utan att detta görs på ett
ouppmärksammat plan. Apropå den sistnämnda rationalistiska läran, håller jag i och för
sig med om att kulturen är ett viktigt medel för att sträva efter en gemensam vision, detta
framstår med speciell tydlighet när det handlar om önskade eller oönskade förändringar
inom en organisation. Men jag tror att en företagskultur får vidare konsekvenser än så;
det handlar också om att identifiera sig och känna tillhörighet. Företagskulturen tar sig
också uttryck på många olika vis, genom konkreta objekt med mer eller mindre högt
symbolvärde och symboliska handlingar.
Arvidsson, Göran & Lind, Rolf (red), 1998, s 92.
Bjerke, Björn, s 49.
28
Probst, Gilbert J B & Büchel, Bettina S T, Organizational Learning, Prentice Hall Europe, 1997.
29
Kleppestø, Stein, s 63.
26
27
15
3.4 Kulturens roll vid internationella affärssamarbeten
3.4.1 Vikten av att förstå kultur vid fusions- och förvärvssituationer
Kulturen och den mänskliga aspektens betydelse i fusioner och förvärv är något som
uppmärksammats av flertalet forskare. De flesta av dessa stämmer upp i en samsång vad
det gäller integrationen mellan två företag i en uppköps- eller fusionssituation som
beskrivs som problematisk och försvårad av kulturella skillnader företagen emellan. Det
som händer när två företag med skilda kulturer möts vid en företagssammanslagning är
att trygga och invanda roller och identifieringshärdar hotas då en osäker framtid
uppenbarar sig. Ett mänskligt försvar som innebär att man skyddar sina revir blir då den
normala reaktionen. En slags försvar är att uppvärdera den egna kulturen och nedvärdera
den som är obekant.30 Vid en företagsuppköp ökar integrationssvårigheterna eftersom det
ena bolaget befinner sig i en underlägsen situation.
Den dominerande uppfattningen i dagens existerande forskning om kultur vid fusioner
och förvärv tycks vara att en kartläggning av de olika kulturerna är nödvändig för att se
om den tänkta fusionen eller förvärvet har möjligheter att bli lyckosam. Detta på grund av
att en ihopslagning av företag med helt skilda kulturer har dåliga förutsättningar att
lyckas. En mer nyanserad föreställning, som bl.a. Cartwright & Cooper framfört, är att
själva olikheten inte är det viktiga, utan istället huruvida kulturerna passar varandra eller
är komplementära.31
Forskaren Stein Kleppestø ställer sig kritisk mot detta resonemang med funktionalistiska
grunder och argumenterar för kulturernas processuella snarare än dess strukturella
karaktär.32 Han menar att en undersökning av företagens kulturer är av betydelse för
företagens respektive självuppfattning, som med fördel förstärks genom en kartläggning
av den egna kulturen. ”Kulturella” beskrivningar av företagen är alltså en viktig källa för
aktörernas sociala identitet.33 Men vad det gäller förutsättningar att lyckas i samarbetet
säger initiala kulturella skillnader ingenting, enligt Kleppestø, eftersom det är parternas
agerande under själva processen som är av vikt för utfallet av samarbetet. Ageranden som
inte desto mindre är kulturellt betingade.
Anders Landelius och Jan Treffner, som i övrigt har koncentrerat sin forskning om
internationella företagsförvärv kring de mer praktiska och ”hårda faktorerna” som
företagsvärdering och synergieffekter, har även uppmärksammat affärskulturernas
betydelse för utfallet i förvärvet. De menar att kulturella skillnader påverkar utgången av
ett företagsköp i högre utsträckning än vad många tror. De poängterar i detta
sammanhang hur viktig den första kontakten är. Landelius och Treffner tror att de
kulturella skillnaderna är en av anledningarna till att det är så vanligt att företag använder
sig av finansiella rådgivare vid denna första kontakt. Dessa finansiella rådgivare bör ha
en lokal förankring och förståelse för de villkor som gäller i de länder som är involverade
vid en eventuell transaktion.34
De kulturella skillnaderna får ett mest konkret genomslag i framför allt förhandlingsfasen
Personal och ledarskap nr 6 1998: ”Fusioner - från papper till verklighet”
Kleppestø, Stein, s 194.
32
Ibid, s 49.
33
Ibid, s 195.
34
Landelius, Anders & Treffner, Jan, Att köpa företag utomlands, 1995, s 36.
30
31
16
och genomförande fasen, enligt Landelius & Treffner, medan de i andra faser av
förvärvet får en mer indirekt påverkan. En kulturell medvetenhet kan vara något så ytligt
som att veta att klä sig rätt i olika sammanhang, vilket är relativt lätt att lära sig. Men de
kulturella skillnaderna gör sig märkbara betydligt djupare än så. I affärslivet handlar de
kulturella skillnaderna mycket om hur vi betraktar våra medmänniskor i arbetslivet och
vilka sociala normer vi lägger på arbetsplatsen. Att helt förstå ett lands kultur kräver en
omfattande insikt som tar många år att inhämta.35
3.4.2 Resultat av intervjuer; uppmärksammande av den kulturella aspekten vid
bedömning av samarbeten
Ulf Lundmark, SAS, som sysslar med finansiell företagsbedömning säger att den
företagsvärdering man gör innan förvärv är en krasst ekonomisk bedömning, det vill säga
en normal företagsbedömning som ser på bolagets ekonomiska läge och
avkastningsvärde. Kulturella aspekter som kan komma att påverka i det framtida
samarbetet tas ej med i beräkningen. Det sker ingen bestämd observation av skillnader
mellan företagskulturerna eller de nationella kulturerna inom vilka företagen är
verksamma för att se om bolagen kommer att passa ihop. Inte heller bedöms potentiella
synergieffekter på ett formellt sätt. Lundmark tror att en bedömning av kulturerna som
skall vara delaktiga i affärssamarbeten är väsentlig, det är bra om företagskulturerna ej är
för olika varandra, men man bör ändå acceptera att kulturskillnader finns. Vad det gäller
den finansiella bedömningen av risker och lönsamhetspotential vid kommande fusioner
och förvärv verifierar även Kurt Karlsson på Swedfund faktumet att den kulturella
aspekten ej vägs in som någon formell bedömning. Curt Lundqvist som arbetar med
partnerskapsutveckling på SAS berättar att den kulturella aspekten tas med i beräkningen
av tänkta samarbeten, men inte som ett grundläggande kriterium. Det som fokuseras är de
målsättningar man har med samarbetet samt värdet i sig för det tänkta kommande
uppköpta bolag. I sista hand ser man på huruvida bolagen har potential för att passa ihop
och det är inget avgörande kriterium. Om allt annat stämmer spelar det ingen roll att
förenligheten mellan de två kulturerna är liten.
3.5 Sammanfattning och diskussion
Det är av stor väsentlighet att uppmärksamma påverkan av både nationell kultur och
företagskultur för att inte agera allt för styrd av sin kulturella programmering. Att fästa
avseende vid den kulturella aspekten gör att man kan bedöma framtida händelser ur ett
mer nyanserat perspektiv och inte bara operationellt. Detta gör att man kan göra sig
beredd på konflikter orsakade av kulturella skillnader genom att agera strategiskt. För att
kunna uppmärksamma vad kultur är och vad den innebär är det väsentligt att studera den
egna kulturen för att göra sig uppmärksam på vad som egentligen styr det egna beteendet.
Vad det gäller internationella affärssamarbeten håller jag med Kleppestø bland andra om
att det är viktigt att definiera den egna kulturen innan man ger sig in i ett samarbete med
ett företag som har en annan kultur. Detta gäller både företagskulturen och den nationella
kulturen vilka har många beröringspunkter eftersom de dominerande värderingarna inom
ett land har mycket stor inverkan på beteendet inom en organisation. En medvetenhet om
den egna kulturen förenklar en insikt om vad som kan vara det bästa beteendet i mötet
mellan två olika nationella kulturer och/eller företagskulturer.
35
Ibid, s 114.
17
Problematiseringen inom befintlig forskning om det aktuella området gäller inte främst
hur den kulturella aspekten uppmärksammas och angrips utan att den gör det.
Forskningens slutsatser uppvisar inga drastiska skillnader, utan det råder en enighet om
att kulturen har stor betydelse och att det krävs kunskap om detta vid företagsförvärv och
fusioner. Kulturell kompetens innebär främst att man är medveten om kulturernas
innebörd och påverkan, man kan dock aldrig undslippa att vara styrd av grundläggande
kulturella värderingar. Från företagens sida gäller det att skaffa interkulturellt kompetent
personal för att kunna hantera situationen på bästa sätt, och/eller använda sig av
konsulter.
Dagens forskning om kultur vid internationella affärssamarbeten verkar vara är till stor
del influerad av holländaren Gert Hofstedes omfattande studier. Det mest ifrågasättande
perspektiv jag stött på är Kleppestøs avhandling som vänder sig mot den traditionella
forskningen. Jag tror att kulturproblematik kommer att ges en tilltagande uppmärksamhet
i framtiden då näringslivet internationaliseras allt mer, och att kulturforskningen inom
detta område därmed kommer att utvecklas mer och få fler inriktningar.
Respondenternas uttalanden angående hur den kulturella aspekten vägs in vid värdering
och bedömning av eventuella förvärv och samarbeten visar att den varken tas med i
beräkningarna vid företagsvärdering eller riskbedömning på ett explicit sätt. Då kulturen
vägs in i bedömningen sker det på ett informellt och mycket outtalat plan. Då man på
SAS undersöker eventuella partnerskap tas den kulturella aspekten med som kriterium för
bedömning men som ett underordnat sådant. Jag tror att företag som eftersträvar tätare
samarbeten har mycket att vinna på att betrakta den kulturella aspekten som mer
betydelsefull än vad som verkar vara fallet på de flesta håll idag.
18
4. Den kulturella aspekten i chilensk-svenska affärssamarbeten
Detta kapitel handlar om affärssamarbeten och allianser mellan svenska och chilenska
företag och den kulturella frågan i dessa. Det inledande avsnittet ger en beskrivning av
kontexten i Chile för att ge en referensgrund för kommande läsning och som en inledning
till fallstudien. Därefter presenteras undersökningsresultat gällande temat.
4.1 Bakgrund om Chile
Chile är ett land som präglas av stora kontraster, både geografiskt och ekonomiskt.
Samhället utmärks av stora klasskillnader och en politisk polarisering. Den geografiska
placeringen har gjort att landet utvecklats till stor del avskilt från omvärlden. Landets
spektakulära geografi; dess långa landremsan med Andernas mäktiga bergskedja i öster,
Stilla Havet i väster, Atacamaöknen i norr och Antarktis i söder, har historiskt sett i det
närmaste omöjliggjort frekventa kontakter med omvärlden. Landets geografi och historia,
som på många sätt skiljer sig från andra sydamerikanska länders, har gjort att den
chilenska kulturen och mentaliteten har utvecklats i en i många avseenden individuell
riktning.
På grund av landets avlägsenhet och ett stort motstånd från landets indianstammar skedde
kolonialiseringen i Chile senare, och i mycket mindre omfattning, än i de flesta andra
Latinamerikanska länder. Därmed fick landet till större del utvecklas självständigt. Den
europeiska immigrationen har ändå varit omfattande. Den började i samband med
kolonialiseringen och bestod då naturligtvis av i huvudsak spanjorer. Under
självständigheten kom ett stort antal engelsmän och italienare, och då främst till de större
städerna. Under 1800-talets andra hälft kom en ny våg av invandrare till södra Chile,
tyskarna.36 Européerna har haft ett betydande inflytande över chilenskt samhällsliv och då
främst i de högre sociala klasserna där många har europeisk bakgrund.
4.1.1 Ekonomisk historia; Pinochet-regimens liberala reformer
Efter att generalen Augusto Pinochet tagit makten genom en militärkupp 1973 var
regimens övergripande mål att införa kapitalistiska ideal och förvandla Chile till ett
I-land. Det övergripande målet var ”avpolitisering”, det vill säga politiken skulle ersättas
av marknadsekonomi.37 Det ekonomiska omvandlingsprogrammet överläts åt grupp unga
män utbildade i Chicago38 som utformade det strikt nyliberala ekonomiska systemet med
visionen om ett samhälle där individ stod mot individ, och företag mot företag, utan
inblandning från politiska partier och intresseorganisationer. (Förändringarna har
beskrivits som ett ”ekonomiskt stålbad”.) Hand i hand med den nyliberala visionen gick
privatiseringen av den offentliga sektorn, 230 statliga företag privatiserades under
Pinochets tid,39 och liberaliseringen av kapitalmarknaden nationellt och internationellt
sett. Reformerna förvandlade Chile från en stängd ekonomi bakom höga skyddstullar till
Latinamerikas öppnaste ekonomi vad gäller utrikeshandel och kapitalrörelser.
Strömberg, Stefan, Chile - på väg eller på drift?, 1997.
de Vylder, Stefan, Chile inför 90-talet- en makroekonomisk översikt, 1990, s 11.
38
de så kallade ”Chicago Boys”
39
Wallin, Kerstin, Fakta om facket i Latinamerika, 1993, s 53.
36
37
19
4.1.2 Chile idag - ett ekonomiskt föregångsland
Ekonomiska experter lovordar Chiles ekonomiska utveckling och ser Chile som
Latinamerikas föregångsland ekonomiskt sett. Landet har haft en hög ekonomisk tillväxt
det senaste decenniet och samtidigt har både inflationen och arbetslösheten hållits låga40.
Men den ”chilenska modellen” som efterföljdes under Pinochets tid har en baksida som
visar på de nyliberala reformernas stora återslag i samhället i form av ökade sociala
klyftor. Den ekonomiska utvecklingsstrategin genomfördes med åtgärder som gynnade
vissa delar av befolkningen medan de drabbade andra hårt med framförallt en ökad
fattigdom och arbetslöshet. Chile har sedan lång tid tillbaka varit ett mycket segregerat
land med enorma skillnader mellan de sociala klasserna. Det ekonomiska uppsving som
landet erfarit under senare år har inte gynnat de lägre klasserna utan snarare förvärrat
klasskillnaderna. Även det politiska livet är kraftigt polariserat med en stark traditionell
konservatism, samtidigt som vänstern är mycket aktiv.
4.1.3 Mentalitet
Den chilenska mentaliteten skiljer sig från sina grannländers, det finns mer likheter med
den europeiska kulturen, bland annat en högre grad av återhållsamhet. De ekonomiska
förbättringarna som gynnat vissa har ökat en känsla av individualism men också misstro
och avundsjuka. De historiskt sett ringa erfarenheterna av utländska kontakterna har
möjligtvis gjort att försiktigheten och till viss del misstron mot det som är främmande har
ökat. Den chilenska filosofen Humberto Gianni hävdar i en artikel i en bilaga till den
chilenska dagstidningen Las Últimas Noticias att en avundsjuka som härstammar från det
kreolska samhällssystemet41 idag går hand i hand med den ökande konkurrensen i
samhället Människor kan tydligt och lätt se vilka som når framgång samtidigt som andra
förlorar i dagens hänsynslösa kamp om att få vara med och dela på rikedomarna när
landet erfar ökande ekonomiska möjligheter.
4.1.4 Investeringsklimat
Chile har idag en mycket öppen lagstadgning gällande direktinvesteringar i landet och
reglerna är de samma för nationella och utländska bolag. Denna policy återspeglar
behovet av att locka till sig utländskt kapital och teknologi vilket är en fundamental
förutsättning för att främja tillväxt och göra Chile till ett land med en internationellt
konkurrenskraftig ekonomi.42 1993 stiftades en lag gällande utländska investeringar som
ger tillstånd till repatriering av kapital efter ett år, samt en skattesänkning.43
Traditionellt sett har de ekonomiska aktiviteterna mellan Sverige och Chile främst rört
sig om handel av svenska maskiner och verkstadsprodukter och chilenska råvaror. Från
att i huvudsak ha rört sig om internationella affärsaktiviteter med lägre engagemang har
djupare samarbeten, främst allianser, ökat kraftigt sedan 1980-talet.
4.2 Empiriska undersökningsresultat
I detta avsnitt presenteras resultat från intervjuer med personer som har erfarenhet av
Strömberg, Stefan, 1997.
det kreolska samhällssystemet innebar en kraftig hierarkisk uppdelning efter rasursprung och enorma
skillnader mellan de olika samhällsklasserna
42
Foreign investment committée of Chile, Chile-the place to invest in.
43
Wallin, Kerstin s 53.
40
41
20
chilensk-svenska samarbeten. Diskussionsområdena har bland andra varit hur man
praktiskt bör gå till väga, den kulturella aspektens betydelse och vad som kan göras för
att bemöta den, samt skillnader mellan svenska och chilenska kulturer.
4.2.1 Arturo Puga, ProChile44
Jag har, i syfte att ta del av åsikter gällande bedömning av potentiella samarbetspartners
vid chilensk-svenska samarbeten, pratat med Arturo Puga på ProChile.
Resultatet av intervjun kommer härmed att presenteras:
- Mot ett konkret samarbete:
Eftersom processen när man utvärderar möjligheterna till ett samarbete kan ta lång tid är
det viktigt att man håller intresset uppe från den andra parten genom att hålla kontinuerlig
kontakt. Om företagen har varit i direkt kontakt med varandra är chansen för att ett
samarbete ska upprättas mycket större än om man inte besökt det andra företaget och sett
hur det fungerar. Mötet påverkas till stor del av kulturella faktorer, man menar olika saker
med det man säger och beter sig på olika sätt. I detta läge kan en mellanlänk (som
ProChile är) fylla en viktig funktion för att undvika missförstånd orsakade av språkliga
och kulturella skillnader. Många företag vänder sig till konsulter för att få hjälp med
detta. Företagen är ofta inte medvetna om hur viktig kulturen är i affärssamarbeten och en
mycket liten del av personalstyrkan brukar ha internationella erfarenheter - enbart vissa
personer i den högsta ledningen. Personal som är utlandsstationerad brukar i sällan
integreras i samhället utan lever istället åtskilda med sina landsmän omkring sig, säger
Arturo Puga.
- Kulturella skillnaders roll i svensk-chilenska samarbeten:
Allmänt kan sägas att ungefär hälften av allianser och övriga samarbeten kommer att
misslyckas. Arturo Puga föreställer sig att 80 procent av sannolikheten att lyckas med ett
samarbete beror på hur bra företagen passar ihop kulturellt och psykologiskt. Därför är en
analys av företagen innan man går in i samarbete mycket viktig. Det bör i ett
förberedande skede göras en bedömning av inte bara huruvida resurser kompletterar
varandra (synergieffekter) utan även bedöma praktiska aspekter; att organisationerna
arbetar på liknande sätt och de risker som finns att man inte kommer kunna vara överens.
En bedömning bör göras av inte bara finansiella risker och lönsamhetspotential utan det
krävs att företagen även inser vikten av att få ett detaljerad bild av hur samarbetsföretaget
fungerar och hur den nya organisationen kommer att kunna fungera. Företagets ledning
bör i ett förberedande skede lägga upp strategier för hur man ska hantera
integrationsprocessen och de problem som kan tänkas uppstå så att man är beredd på
eventuella problem som kan uppkomma. För att samarbetet skall bli lyckat krävs det att
ProChile lyder under chilenska utrikesdepartementet och verkar för främjandet av chilenska
handelsförbindelser. Organisationen kan således jämföras med svenska exportrådet. Verksamheten har två
huvudsakliga funktioner; i första hand att verka för främjandet av chilensk export samt i andra hand att
stimulera samarbeten mellan chilenska och svenska företag. På senare år har ProChile utökat sin
verksamhet till att konkret hjälpa chilenska och svenska företag att ingå i samarbete. ProChiles funktion när
det gäller chilensk-svenska samarbeten är att identifiera företag som kan vara tänkbara för ett samarbete
efter att ett företag i det andra landet visat sitt intresse att skaffa en samarbetspartner. Vidare bedöms
tänkbara företag efter branschbehov, syftet är att bolagens resurser skall komplettera varandra.
(Puga, Arturo, 981109 & Forslund, Catharina på uppdrag av SwedeCorp, Chile- en näringslivsguide,
1994).
44
21
idén om sammanslagning/samarbete är väl förankrad i hela organisationen och inte bara
på managementnivå. För att åstadkomma detta krävs ett skickligt ledarskap vilket brukar
förutsätta en god erfarenhet om utländskt samarbete.
- Förutsättningar för ett lyckat samarbete:
De viktigaste förutsättningarna för att lyckas med ett internationellt samarbete
sammanfattar jag efter intervju med Arturo Puga enligt följande:
 En kartläggning av hur den nya organisationen (efter sammanslagningen) kommer att
fungera. bör göras på ett förberedande stadium.
 Båda företagen bör ha en stark vilja att samarbeta och en förhoppning om att kunna
göra det.
 Hantera motstånd mot förändringarna inom företaget på ett bra sätt på
managementnivå.
 Utarbeta olika strategier för hur man ska hantera olika situationer som kan tänkas
uppkomma, vara flexibel och kunna anpassa sin strategi efter den aktuella situationen
och på detta sätt göra sig beredd på eventuella problem som kan uppstå i integrations/ samarbetsprocessen.
 Hålla intresset uppe på båda sidor eftersom det ofta tar lång tid innan samarbetet
konkretiseras - parterna riskerar att tröttna och tappa intresset under tiden om inte en
kontinuerlig kontakt upprätthålls.
 Det är mycket fördelaktigt att ta hjälp av en mellanhand som kan minska riskerna om
missförstånd orsakade av tolkningssvårigheter gällande den andra kulturen.
4.2.2 Kurt Karlsson, Swedfund International AB45
Kurt Karlsson är ansvarig för investeringar i Latinamerika och har betydande erfarenhet
av den latinska kulturen efter arbete och resor. Han har bott och arbetat i Chile vid två
tillfällen; under åren 1972-1973 då han arbetade för Instituto Forestal (Träinstitutet) samt
1986-1987, då arbetandes med försäljning av industriprodukter.
- Den chilenska kulturen:
Kurt Karlsson tror att Chile är det latinamerikanska land som ligger närmast Sverige
kulturellt sett, hans intryck av Chile är att det finns en tämligen bra ordning och
systematisering i landet. Han säger också att han har mycket goda erfarenheter av att ha
att göra med chilenare. Han beskriver dem mycket professionella och lätta att komma
Swedfund är ett statligt riskkapitalbolag. Verksamhetens syfte är kommersiellt, nämligen att
medfinansiera svenska företags investeringar i Joint Venture-projekt i utvecklingsländer. Swedfund
International ligger liksom SIDA under UD, med skillnaden att SIDA är inriktat på bistånd och ej är
kommersiellt inriktat. Verksamheten är huvudsakligen inriktad på den industriella sektorn och har idag en
investeringsportfölj som inkluderar 60 små- medelstora och stora företag i Afrika, Asien, Latinamerika och
Central- och Östeuropa.
Swedfund kan vara till stor hjälp för alla sorters företag som planerar att investera i utvecklingsländer, som
ju är högriskmarknader, men där samtidigt lönsamhetspotentialen för samriskföretag är stor . Genom att
bidra med riskkapital minskas de enskilda företagens finansiella riskhantering. Dessutom kan de dra
fördelen av att liera sig med ett statligt företag som ofta har viktiga kontakter i form av t ex direkta ingångar
i länder via ambassader bl a. Något annat företagen drar nytta av är Swedfunds gedigna erfarenhet av att
skriva avtal med olika länder som är ovanliga investeringsobjekt för svenska företag, men som Swedfund
genom olika projekt ofta har god kunskap om bland annat gällande inhemsk lagstiftning.
(Karlsson, Kurt 981203 & Forslund, Catharina, 1994.)
45
22
överens med.
Bland de aspekter där kulturkrockar kan uppstå nämner Kurt Karlsson punktligheten som
kan vara ett irritationsmoment för svenskar, och européer överhuvudtaget. Han tror dock
att i det finns länder som är värre än Chile gällande denna aspekt. Dessutom kan svenskar
ha svårt att förstå den chilenska machokulturen.
- Svensk företagskultur och hur den kan uppfattas av chilenare:
Den svenska företagskulturen tenderar att vara betydligt mer informell än den latinska.
En följd av detta är att man ej delegerar lika tydligt och ej ger lika klart uttalade besked.
Detta kan göra att personer vana vid en annan slags kultur inte tolkar dessa signaler.
Beslutsfattandet är decentraliserat och i förlängningen kan man koppla det till en högre
grad av risktagande. Detta medför att en överordnad inte kan ha full kontroll över vad
som sker inom företaget utan måste lita på att de underordnade fattar de beslut de ser som
mest fördelaktiga. Eftersom man ger underordnad personal befogenheter att fatta beslut
måste man också acceptera dessa beslut. Detta står i kontrast med den chilenska
företagskulturen där man till större grad bestraffar misstag istället för att premiera beslut.
Kurt Karlsson tror att chilenare kan uppfatta svenskar som överdrivet planerande, bland
annat att man följer tidsplaner på ett mer rigoröst sätt.
- Behov av kulturell kompetens i affärsvärlden
Kurt Karlsson poängterar att det råder en stor efterfrågan på kulturell kompetens inom det
svenska näringslivet i dagsläget när allt fler företag vänder sig mot en internationell
marknad. Kurt Karlsson har i allra högsta grad märkt att det råder brist på kompetent
personal vid internationella affärssammanhang. Speciellt mindre företag har få
möjligheter att kunna skaffa sig denna slags interkulturella kompetens.
4.2.3 Vidare resultat av intervjuer
Jag har även talat med Ulf Lundmark, Curt Lundqvist och Rudi Schwab på SAS om
deras erfarenheter av att arbeta i Chile och med chilenare. Ulf Lundmark sysslar med
finansiell företagsbedömning och bedömde LanChiles värde inför förvärvet, Curt
Lundqvist sysslar med partnerskapsutveckling och bott i Chile fyra år (1974-1978)
arbetandes på SAS dåvarande representationskontor och Rudi Schwab var General
Manager på LanChile under större delen av SAS investering. Resultat av en intervju med
Olof Ferenius som arbetar på Ericsson i Chile redovisas också.
- Skillnader mellan företag i Sverige och Chile:
Den främsta skillnaden mellan chilenska och svenska företag anser Ulf Lundmark vara
den annorlunda strukturen inom organisationen. Sverige har en hög jämställdhet inom
företaget i relation till företag i andra länder och har inte alls samma auktoritetstro. I
Chile råder en strikt avgränsning mellan chef och anställda.
Curt Lundqvist menar att affärer i Chile sköts i mångt och mycket på ett sydeuropeiskt
sätt. Företagsstrukturerna är mer centraliserade, för att få reda på någonting måste man
tala med den direkt ansvariga för att få ett ordentligt svar. Det är ingen mening med att
prata med någon annan för den har ingen koll. Alltså kan det ta tid att få information och
man behöver tålamod. För att det ska gå snabbare bör man kontakta den som är direkt
ansvarig direkt. Dessutom säger Lundqvist att affärskontakter i Chile är mer spontana.
Under affärssamtal talar man inte enbart om affärer, utan pratar om allt möjligt annat
också, som familj och privatliv. Det är viktigt att lära känna personen man gör affärer
23
med. Lundqvist tror att chilenare kan uppfatta svenskar som alltför direkta då de går
direkt in på affärsväsentligheterna och nöjer sig med den rena affärsförbindelsen.
Olof Ferenius på Ericsson i Chile säger i en intervju att man ”fortfarande märker mycket
av den chilenska traditionen med familjeföretag. De anställda är vana vid en patron som
talar om vad som ska göras och därför är de inte så bra på att ta egna initiativ. Säger du
till någon att utföra en uppgift, måste du kontrollera att det blir gjort. Det är inte som i
Sverige där de flesta vant sig vid att ta sitt ansvar. Allt kanaliseras upp till chefen som
blir oerhört operativ. Allt måste passera chefen.” Ytterligare en sak som skiljer kraven på
chilenska och svenska företagsledare säger Olof Ferenius är att affärsmän hamnar i ett
annat socialt sammanhang i Chile.46
Rudi Schwab säger angående skillnader mellan att styra företag i Chile och i Sverige är
att det är mer toppstyrning i Sydamerika, det är chefen som bestämmer. Detta säger han
leder till en rädsla att ta egna beslut då man riskerar att bli bestraffad när man tar risker.
Han tillägger att detta styrande finns även i Sydostasien och gamla kommunistländer i
Europa. Däremot är normen i Sverige ett mer demokratiskt management.
- Personliga erfarenheter av Chile och chilenare:
Lundmarks erfarenheter av de chilenare han mött (i affärssammanhang) är att de är
väldigt europeiserade med en mentalitet som går bra ihop med européers. Han tror att
Chile kan ha en kultur som skiljer sig från sina sydamerikanska grannars eftersom landet
till stor del ligger avskilt från resten av den sydamerikanska kontinenten i och med
bergskedjan som går genom hela landet. Han poängterar dock att de chilenare han stött
ihop med i affärssammanhang tillhör en kosmopolitisk elit som är avsevärt
internationaliserade i sin mentalitet. Lundmark har goda intryck av de chilenare han mött
i samband med förhandlingar gällande LanChile, de har varit mycket kompetenta och
charmiga, berättar han.
Rudi Schwab tyckte att det var lätt att bo och arbeta i Chile. Chile är det land som han har
haft det lättast att anpassa sig i av de länder där han arbetat; USA, Thailand, Brasilien och
Japan. Uppfattningen av de chilenare han träffade var att de har en bra utbildning, tänker
i samma banor och är europeiserade. Schwab tror att Chile är ett land med bättre
förutsättningar än andra latinska länder att samarbeta med för ett nordeuropeiskt företag.
Chilenare är betydligt mer europeiska än brasilianare till exempel. Det finns större
likheter mellan chilenare och svenskar än mellan amerikaner och svenskar, säger
Schwab.
- Övriga erfarenheter av och åsikter om Chile och chilensk kultur:
Olof Ferenius poängterar att det i kundrelationen gäller att vara väldigt noga med att ha
papper på allt och bägge parter ska skriva på. Chile är ett av de få länder som Ferenius
stött på där leverantören måste ställa ut en garanti på att han verkligen kommer att
leverera vad han lovat. Nästan överallt annars är det den som levererar som måste
försäkra sig om att kunden har pengar, säger Ferenius. Jämfört med många andra länder,
tror han att det är en oerhört väl fungerande byråkrati. Det tar sin tid, men det fungerar.
Alla kontrakt måste till exempel vara legaliserade, men vet man hur man ska göra så går
det, säger Ferenius, som även tillägger att det är viktigt att ha en kontakt. Däremot går det
46
Strömberg, Stefan, 1997, kap 11: Intervju med Olof Ferenius, svensk industriman i Chile.
24
aldrig att muta någon. Ferenius jämför också Chile investeringsattraktivitet med andra
latinamerikanska länder. Han säger att den avreglerade marknaden gör Chile intressant,
men att hela Latinamerika ”boomar” ju. Jämfört med Brasilien handlar det dock om ett
litet land, men det är ett litet land som utländska investerare har stort förtroende för, säger
Ferenius.47
Schwabs åsikt är att svenskar har lätt för att anpassa sig i andra kulturer, svenskar är
flexibla. Detta har bidragit till att det har gått bra för många svenska företag utomlands.
4.3 Sammanfattning och analys
4.3.1 Schema
Följande schematisering är en uttolkning av delgivna åsikter kring chilensk och svensk
kultur samt skillnader mellan respektive företagskultur.
47
Strömberg, Stefan, 1997.
25
Skillnader i sätt att styra Svenskar/
Pers. erfarenheter Allmänt om Chile, Sverige och kultur
företag mellan Sverige och chilenare ser på av affärskontakter
Chile:
varandra:
m. Chilenare
Sve:
Anställda är vana att ta sitt
ansvar.
Chi:
Stark tradition av familjeföretag.
De anställda är vana vid en patron
som talar om för dem vad som ska
göras och därför är de inte särskilt
bra på att ta egna initiativ. Allt
kanaliseras upp till chefen som
därmed blir väldigt operativ.
Olof Ferenius
Ericsson, Chile 48
Sve på chi:
Oerhört
kontrollerande för att
försäkra sig om att
något utlovat blir
genomfört.
Som
affärsledare
hamnar man i ett
annat
socialt
sammanhang.
Den avreglerade marknaden gör Chile
intressant.
Ett litet land, men som utländska investerare
har stort förtroende för.
Skillnader i sätt att styra Svenskar/
Pers. erfarenheter Allmänt om Chile, Sverige och kultur
företag mellan Sverige och chilenare ser på av affärskontakter
Chile:
varandra:
m. chilenare
Sve:
- hög jämställdhet inom organisationen
- ej stor auktoritetstro
Ulf Lundmark,
SAS
Chi:
- en strikt avgränsning mellan
chef och anställda.
Sveneric Persson
SAS
Curt Lundqvist SAS
Rudi Schwab SAS
Chile:
- Man måste tala med den direkt
ansvariga för att få ett ordentligt
svar, det är ingen mening att tala
med andra, de skickar bara dig
vidare. Följaktligen kan det ta tid
att få information och man måste
ha tålamod.
- Mer spontanitet än i svenska
företag och i affärssituationer.
- Affärssamtal gäller inte bara
affärer, man lär känna varandra,
pratar om familj, privatliv mm.
Chile: mer toppstyrning, det är
chefen som bestämmer. Detta
leder till en rädsla för att ta egna
beslut. Man riskerar att bli
bestraffad när man tar risker.
Sverige:
Ett
mer
demokratiskt
management.
Väldigt Tror att chilensk kultur skiljer sig från andra
europeiserade, deras syd.am länders pga det geografiska läget.
mentalitet går bra
ihop med européers.
- Kompetenta och
charmiga (men han är
medveten om att de
chilenare han mött
tillhör
en
kosmopolitisk
elit
som
är
avsevärt
europeiserade i sin
mentalitet)
- Chilensk kultur innebär en hög grad av
osäkerhets-undvikande, medan svensk kultur
har ett svagt osäker-hetsundvikande; en större
benägenhet att ta risker.
- Det är mycket stora skillnader mellan sätt att
styra företag i olika länder, även mellan länder
med liknande kulturer.
Chi på sve:
Chilensk kultur är i stort sett som
- Kan ses som väldigt
sydeuropeisk kultur.
direkta, då man går in
direkt på sakfrågor
och nöjer sig med
affärsförbindelser
utan
privata
förbindelser.
- Bra utbildade
- tänker i samma
banor
- europeiserade
större
likheter
mellan chilenare och
svenskar än mellan
amerikanare
och
svenskar.
- Chilenare är betydligt mer europeiska än tex
brasilianare. Tror att det finns bättre förutsättningar för lyckat samarbete i Chile än i
andra sydamerikanska länder.
- lätt att bo och arbeta i Chile, lättast av de
länder han har erfarenheter av
- Svenskar är bra på att anpassa sig till andra
kulturer.
4.3.2 Jämförelse med Hofstedes kulturdimensioner
Ovanstående yttranden visar en tydlig korrelation med de kulturella dimensioner som
48
Strömberg, Stefan, 1997.
26
Hofstede definierat för att förklara kulturella skillnader. Dessa dimensioner är
maktdistans, osäkerhetsundvikande, individualism/kollektivism, och maskulint/
feminint.49 Det som respondenterna uttrycker tydligast är skillnaden mellan Sverige och
Chile i avseende på maktdistans och osäkerhetsundvikande som samtliga respondenter
poängterar. Dimensionen individualism/kollektivism tangeras även i Olof Ferenius och
Curt Lundqvists yttranden (affärsmän hamnar i ett annat socialt sammanhang i Chile;
chilenare nöjer sig inte med bara affärsförbindelsen i Chile - affärssamtal gäller inte bara
affärer utan man försöker lära känna varandra) och i uttalandena gällande hur man ser på
individuella initiativ och beslut.
4.3.3 Vidare analys av resultat gällande kultur och chilensk-svenska samarbeten
Det finns ett stort ömsesidigt behov av, och önskan om att ingå i samarbeten mellan
chilenska och svenska företag. För svenska företag gäller det främst i syfte att utöka sina
exportmarknader, och för Chiles del råder ett behov av att ta del av svensk know-how
och välutvecklade kompetens inom främst teknik, träindustri och miljöhantering. Det
finns betydande positiva förutsättningar för att ett samarbete mellan ett chilenskt och ett
svenskt företag ska fortskrida på ett tillfredsställande sätt. Det finns stor potential för
lukrativa samarbeten mellan chilenska och svenska företag. Då vi befinner oss i ett
begynnande skede av konkreta samarbeten mellan länderna har man ej kunnat genomföra
utvärderingar av utgången av inledda samarbeten. Det råder dock ingen tvekan om att det
finns ett stort behov av konsultverksamheters utbildning och information för företag som
planerar att ingå dessa slags samarbeten. Detta är nödvändigt inte minst för att begränsa
kulturkrockars inverkan på relationerna. De kulturella skillnaderna och olikheterna inom
sätten som företag i respektive land fungerar kan vara allvarliga försvårande
omständigheter i chilensk-svenska samarbeten. De främsta skillnader som framhålls av
respondenterna har att göra med förhållandet till makt och auktoriteter vilket inverkar på
strukturerna i företagen och deras beslutsfattande (centraliserat/decentraliserat) och
risktagande. Mer praktiska och konkreta skillnader är punktlighet och klädsel, chilenare
tenderar att vara mer formellt klädda och inte se lika allvarligt på att hålla tider, standard
är att möten börjar efter utsatt tid. Dessa skillnader är lättare att bli medveten om och
anpassa sig till än den tidigare nämnda inställningen till makt, som befinner sig på ett
djupare bakomliggande plan och påverkar vårt beteende på många vis som är svårare att
Maktdistans: Maktdistans avslöjar om företaget har fallenhet för hierarkisk el. platt organisation. I en kultur med
låg maktdistans accepterar de anställda att chefen har mer makt enbart när han eller hon har de bästa lösningarna och
beslutsfattande förväntas ifrågasättas av lägre instanser. Det hierarkiska systemet betraktas som etablerat i praktiskt
syfte och förändringsbart beroende på omständigheterna. I en kultur med hög maktdistans ser över- och underordnade
varandra som ojämlika och makten är centraliserad. Underordnade förväntas göra vad de är tillsagda. Enligt Hofstedes
undersökning är Sverige ett av de länder med lägst maktdistans, medan Chile hamnar i mitten av rankningen av de 53
undersökta länderna.
Osäkerhetsundvikande: Osäkerhetsundvikande är bristen på tolerans gentemot osäkerhet och behovet av formella
regler. Dimensionen förklarar i hur hög grad medlemmarna i en kultur känner sig hotade av osäkra eller okända
situationer. Dessa situationer kan undvikas genom att skapa formella roller samt genom att undvika nya och
främmande idéer. En hög grad av osäkerhetsundvikande tyder på att människor tycker om att kunna kontrollera
framtiden. Sverige hamnar i Hofstedes undersökning bland länderna med lägst index för osäkerhetsundvikande där det
inom organisationer finns en stolthet över att kunna lösa problem utan formella regler, medan Chile hamnar relativt
högt, bland länder som tenderar att ha fler precisa lagar. Individualism/kollektivism: Dimensionen beskriver till
vilken grad individer är integrerade i grupper. Medlemmarna i en individualistisk kultur lägger stor vikt vid
självrespekt och tror på självständiga beslut. I en kollektivistisk kultur läggs större vikt vid att passa in i gruppen och
privatliv präglas av tillhörande till organisationen. Sverige: nr 10, Chile: nr 38 av 53 undersökta länder med de mest
individualistiska i toppen. Maskulint/feminint: Dimensionen handlar om hur man prioriterar yrkesmålsättningar
gentemot trivsel och personliga mål där den maskulina kulturen representerar de förstnämnda värderingarna. Sverige är
det mest feminina landet i undersökningen medan Chile förvånande nog hamnar på åttonde plats.
49
27
ändra på. Dock är det viktigt att göra sig medveten om att dessa skillnader existerar.
I min undersökning har jag fått kommentarer om övervägande positiva intryck av
affärserfarenheterna i Chile. Den chilenska personalen beskrivs som lätt att komma
överens med. Detta är naturligtvis en stor fördel med affärssamarbeten med just Chile.
Bidragande till detta är den, i förhållande till andra latinska länders kulturer, höga graden
av europeisering i Chile, åtminstone inom den ledande affärsvärlden, vilket kan förenkla
kontakten. Svenskar får ett positivt intryck av den höga kompetensen inom chilenskt
näringsliv och dess aktörer och förenligheten med europeiska företag. Chilenare i denna
samhällssektor har ofta det europeiska som förebild och tar gärna del av europeiska
företags kompetens. Jag vill dock poängtera att den internationaliserade/europeiserade
mentaliteten säkerligen varierar mycket mellan olika företagssektorer i Chile.
Respondenterna har främst varit i kontakt med anställda i en internationell atmosfär och
kanske inte med en genuint chilensk mentalitet. Kommentarerna hade nog blivit avsevärt
annorlunda om interagerandet hade varit med anställda i ett litet familjeföretag inom
någon traditionell chilensk bransch som till exempel fiske- eller vinindustrin.
Respondenterna påvisar stora organisatoriska skillnader mellan företag i Chile och
Sverige, skillnader som är relaterade till respektive nationella kultur. Främst är det
förhållandet till makt som poängteras. Dessa skillnader kan vålla problem när de två olika
kulturerna ska samverka.
28
5. Fallstudie: SAS investering i LanChile
Fallstudien har jag valt att strukturera efter de huvudsakliga problemområdena:
företagskulturens betydelse för agerandet, anspråkstagande av den kulturella aspekten i
bedömningen av förvärvet, SAS påverkan i LanChile samt orsaker till förvärvets avslut.
Inledningsvis beskrivs den företagskultur som var rådande inom SAS före och under
förvärvet för att ge en förståelsebakgrund för kommande diskussion.
5.1 SAS företagskultur under åttiotalet
Att som ett skandinaviskt flygbolag investera i ett flygbolag så avlägset kan betraktas
som märkligt om man inte är insatt i den företagsfilosofi som var rådande i SAS vid tiden
för investeringen. För att få en bättre förståelse för den bakomliggande tanken till
investeringen kommer härmed SAS företagskultur under Jan Carlzons tid som VD att
presenteras.
5.1.1 Omvändning i företagsinriktning i Jan Carlzons regi
Jan Carlzon övertog 1981 posten som VD i SAS efter Ulf Munkberg. Det var då ett
flygbolag med stora finansiella problem. Denna utveckling lyckades Carlzon under
åttiotalet vända och skapa ett framgångsrikt flygbolag med expansionsmöjligheter. Detta
åstadkoms genom reformer i två steg: för det första genom att minska antalet olika
flygplan för att sänka underhållskostnaderna för flygplansflottan och dessutom att
effektivisera flexibiliteten och utnyttjandet av flygplan och personal. Den andra
utmaningen var att omdefiniera företagsinriktningen, vilket kom att bli mycket lyckat.
Under Carlzons ledning var SAS ett av de första bolagen som utformade en klart
definierad serviceorientering efter att tidigare ha varit ett bolag inriktat mot produktion
och teknik. Den nya företagsinriktningen innebar att man frångick orienteringen mot
teknik och produktion och istället inriktade företaget mot marknaden och servicen till
kunden genom strukturella förändringar och attitydförändringar hos personalen för att på
detta sätt särskilja sig från konkurrerande bolag. Den nya inriktningen innebar en
kompetensutvecklad personal inom även de lägre nivåerna av företaget och lyhördhet
gentemot förändringar i kundernas behov och prioriteringar. Höga arbetsgivarkostnader
och liten hemmamarknad gör att SAS har små förutsättningar att konkurrera med pris,
istället kan man konkurrera med kvalitet, vilket SAS gjorde till sin fördel. Carlzon var på
det klara med att en överlägsen kvalitet kräver en kompetent och motiverad personalkår
och att de mänskliga resurserna följaktligen är bolagets mest betydelsefulla resurs som
det alltså lönar sig att satsa på. En av Carlzons innovationer var införandet av EuroClass,
business-class service till normal ekonomiklass-taxa. Den nya affärsinriktningen
utformades för att passa målgruppen man formulerat; affärsresenärerna, målet var att bli
ett flygbolag helt anpassat till affärsmännen enligt den slogan som gjordes känd – the
Businessman´s Airline. Målet var att vara det bästa alternativet för den europeiske
frekvente affärsresenären. Strategin var att åstadkomma detta genom att fokusera på
kvalitet efter de viktigaste uppgifterna i nämnd ordning: säkerhet, punktlighet och
service. Man inriktade sig på att erbjuda den nya målgruppen, affärsresenärerna, en
förfinad service fokuserad mot finess och bekvämlighet, eftersom man ansåg att det
lönade sig.
29
De allianser och avtal som SAS ingick i under slutet av åttiotalet och början av nittiotalet
då Jan Carlzon var VD, var uttryck för en av SAS grundpelare i den dåvarande
företagsfilosofin. Den strategi man följde bestod av de tre grundpelarna: servicesystemen,
informationssystemen och strategiska allianser. Den strategiska utvecklingen av servicen
innebar att man strävade efter en internationell integrerad reseservice för affärsresenären.
Denna var tänkt att omfatta flygresa, marktransporter, informations- reservations- och
betalsystem med mera. Dessa grundpelare innebär självklart betydande kostnader under
utvecklingsfasen men är tänkta att bli SAS konkurrensfördel.50
5.1.2 Grundpelare i Jan Carlzons företagsfilosofi
- Den globala visionen:
Det fundamentala i SAS företagsfilosofi under Jan Carlzons tid som VD var den globala
visionen. Denna grundar sig insikten att SAS som ett litet flygbolag i Europas utkanter
inte har möjlighet att kunna erbjuda sina kunder ett globalt reseutbud. För att kunna
åstadkomma detta krävs att man ingår allianser med utländska bolag, för att genom dessa
kunna erbjuda resor i SAS namn men i andra bolags flygplan och på detta sätt nå ut
globalt, om än indirekt. Detta är fundamentalt för att SAS ska kunna överleva i en ökad
internationell konkurrens. Ett exempel på en av alliansskapandets styrkor är att SAS
genom att ingå allians med Lufthansa kan erbjuda sina resenärer på hemmamarknaden
tillgång till destinationer i Sydeuropa och Afrika. Den expansionsinriktning som
dominerade flygbolaget under hela åttiotalet och början av nittiotalet var uttryck för den
globala visionen.
Den globala visionen var grundläggande för den företagsfilosofi som SAS efterlevde
under åttiotalet och början av nittiotalet. En annan grundpelare var tanken om att erbjuda
kunden en utökad service. Konceptet bestod i att integrera den rena flygtransporten med
marktransport, hotell- och restaurangservice. Denna servicekedja var tänkt att
tillfredsställa målgruppens - affärsmännens - totala behov förknippade med affärsresan.
Intentionen var att öka SAS konkurrenskraft genom att helt enkelt göra det enklare för
kunden att resa.
- Nytänkande koncept lanserande under Jan Carlzons tid:
Det anmärkningsvärda för Jan Carlzon under hans tid som VD var förutom att lyckas
vända ett flygbolag med dåliga resultat och göra det till ett framgångsrikt expanderande
bolag med hjälp av fokuseringen på servicens kvalitet och profileringen som
affärsmännens flygbolag, att han lanserade för epoken nyskapande och till och med
revolutionerande koncept. Grundläggande i dessa är den stora vikt som ges kvalitén på
servicen. Eftersom dessa koncept hade betydande påverkan under privatiseringen och
styrandet av LanChile är det av stor vikt att presentera dessa, om än kortfattat.
Svenska Dagbladet, 901111,”Kvalitet på servicen är SAS bästa vapen”, Olaisen, Johan & Revang
Öivind.
50
30
 Serviceinriktning - ”sanningens ögonblick”
Den nya företagsstrategin innebar en bestämd service-inriktning som bygger på insikten
att SAS varken består av flygbolaget i sig eller dess kontor utan kontakten mellan kunden
och anställd i det första ledet och att kunden bygger sin uppfattning av företaget genom
erfarenheten av kontakten med en representant för detta. I augusti 1981 presenterade Jan
Carlzon det nya företagskonceptet i vilket de anställda i första ledet står högst upp i
organisationsstrukturen och det ligger ett ansvar hos var och en i resten av företaget att
stödja dem i deras kundkontakter. Konceptet ”sanningens ögonblick” (”the moment of
truth”) beskrivs av Jan Carlzon på följande vis:
”The moment of truth är varje ögonblick som en kund har kontakt med en anställd
eller ett system som erbjuder servicen. Vi har 50 000 moments of trutht´s varje dag
och det är ett ansvar för var och en av oss på SAS att göra att dessa ögonblick
resulterar till vår fördel”.51
 ”Riv pyramiderna”
I anknytning till sanningens ögonblick- konceptet lanserades den nytänkande synen på
organisationen i form av en upp och nedvänd pyramid. Med denna ville Carlzon visa att
hela företaget bör vara en modell som stödjer företagets ”stjärnor” vilka är de anställda ur
första ledet, eftersom det är deras resultat av interaktionen med kunden som bestämmer
om man kommer att få behålla kunden eller inte. Denna syn inkluderar att det ges ett ökat
ansvar till anställda på olika nivåer och då en ökad autonomi för anställda i det första
ledet som traditionellt inte har någon betydande autonomi för att fatta egna beslut, men
detta ville man alltså ändra på. Den bakomliggande tanken var att man på detta sätt
förbättrar servicen till kunden genom att även fotfolket får befogenheter att vid unika
situationer hitta lösningar som ger en nöjdare kund.
5.2 Investeringen i LanChile - bakomliggande idé
Den globala visionen var en bakomliggande orsak till att man sökte efter samarbeten så
långt ifrån hemmaplan. SAS sökte en sydamerikansk partner för att kunna samordna
trafiken i Sydamerika tillsammans med denna. SAS egna linjer till kontinenten hade visat
dålig lönsamhet och därför ville man skära ner på dem. Det rådde stor osäkerhet om man
i framtiden skulle kunna fortsätta att driva den linje man hade till Sao Paolo i Brasilien då
den visade ett stort underskott. För att kunna fortsätta att erbjuda sina resenärer ett globalt
resenät behövdes en samarbetspartner, vilket kunde åstadkommas genom ett delägt bolag.
Det var alltså inte ekonomiskt försvarbart att på egen hand flyga till de viktigaste
destinationerna i Sydamerika och på grund av detta var det nödvändigt att skaffa sig en
partner. Detta var bakgrunden till att man önskade etablera stabila etableringar i
Sydamerika. Man hade två alternativ för att genomföra detta, antingen själv förändra
situationen, eller att låta någon samarbetspartner (som på denna tid skulle vara Swissair
eller KLM) ta ett fastare grepp om marknaden. Men varken KLM eller Swissair var
speciellt intresserade av detta. Dessa flygbolag hade vid denna tidpunkt inte insett vikten
av att ingå i allianser och samarbeten på samma sätt som SAS. Jan Carlzon var en
banbrytare med den globala visionen som satte starkt fokus till internationell expansion
genom samarbeten. Följaktligen fick SAS välja det första alternativet, att själva söka sin
etablering på den sydamerikanska marknaden, och därför inleddes en undersökning av
51
Carlzon, Jan, Moments of Truth, 1989.
31
potentiella samarbetspartners.
5.2.1 Sammanställning av empiriska resultat: Motiv till SAS investering i LanChile
 Luis Davids: Att investera i ett företag så avlägset Sverige överensstämde med den
globala filosofin. Det fanns intressen att uppnå mer inflytande i Latinamerika. För att
genomföra flygningar i SAS namn, men inte med SAS egna flygplan, måste man ingå
i allianser med andra bolag.

Sveneric Persson: Den globala filosofin var en bakomliggande idé. Man sökte sig
mot Latinamerika i syfte att knyta ihop olika destinationer och i förlängningen
upprätta ett världsomspännande trafiknät. Man hade tidigare knutit allianser runt om i
resten av världen. För att detta ska göras möjligt krävs samarbetspartners, detta var
man klar över. Det var inte lönsamt att på egen hand flyga till alla viktigare
destinationer i Sydamerika, det behövdes en partner som kunde fylla denna funktion.

Ulf Lundmark: SAS sökte en sydamerikansk partner för att kunna samordna trafiken
i Sydamerika tillsammans med denna. SAS egna linjer till kontinenten visade dålig
lönsamhet och därför ville man skära ner på dessa. För att kunna fortsätta att erbjuda
sina resenärer ett globalt resenät behövdes en samarbetspartner. Detta kunde
åstadkommas genom ett delägt bolag. Jan Carlzon var en banbrytare med den globala
visionen som satte starkt fokus till internationell expansion genom samarbeten.

Curt Lundqvist: Att man köpte in sig i LanChile berodde på att SAS själva flög på
Sydamerika. Förvärvet skulle inte genomföras idag eftersom SAS har en
allianspartner som trafikerar Sydamerika; brasilianska Varig. Förvärvet av LanChile
var en del av en annan strategi, idag finns inget intresse eller behov av förvärv som
LanChiles typ.
 Rudi Schwab: Man inledde förvärvet med visionen att SAS var ett för litet bolag för
att själva kunna nå ut globalt och att det därför är en nödvändighet att gå ihop med
andra bolag. Förvärvet gjordes efter Jan Carlzons strategi att köpa aktieandelar i andra
bolag som alternativ till att liera sig.
5.2.2 Analys av företagskulturens betydelse för agerandet
Jan Carlzon hade på ett framgångsrikt sätt lyckats implementera sin syn på den mest
fördelaktiga strukturen i företag, som kan beskrivas som en avsevärt demokratisk syn,
samt en fokusering på service och tjänsten innehåll. De oliktänkande som man ej hade
lyckats omvända genom aktiv påverkan hade i ett tidigt skede av Carlzons era antingen
själva lämnat bolaget eller blivit avskedade. Bolaget styrdes alltså av en stark ledare med
undersåtar som var fundamentalt präglade av en gemensam vision. SAS var ett
framgångsrikt bolag med en stark ledare och även företagskultur. Detta gjorde att man
hade stora befogenheter att leda bolaget i den riktning som eftersträvades på ledningshåll
utan att stöta på besvärande motstånd.
Min åsikt är att SAS ledning angående beslutet om investeringen i LanChile var kraftigt
styrd av den globala visionen och att man av framgångarna som SAS hade haft under hela
åttiotalet hade blivit aningen djärv och självsäker i sin erövringsiver och kanske
32
övermodigt hyste alltför stor tilltro till sin egen förmåga.
Respondenterna som besvarat frågan om varför SAS tog beslut om investeringen i
LanChile har tveklöst svarat att det hade att göra med den globala visionen, alltså med
den rådande företagskulturen. Den expanderande strategin var ingalunda något exklusivt
för SAS utan flygbolagsbranschen inom västvärlden präglades under åttiotalet av
likasinnade tankegångar, även om SAS var mycket tydliga och bestämda i sin
företagsinriktning. Om man ser det från den globala visionen och den företagsfilosofi
som existerade är ett avlägset geografiskt förvärv helt klart berättigat, men att denna syn
har att göra med den dåvarande företagsfilosofin uppenbaras om man jämför hur SAS
strategier ser ut idag. Man söker fortfarande en global täckning, men detta främst genom
allianser, strategin att köpa in sig i andra bolag har kraftigt nedtonats. De förvärv som har
skett på senare år har varit i betydligt mer närliggande bolag.
5.3 Förvärvsprocessens utveckling
Här redogörs för händelseförloppet då SAS inledde sin investering i LanChile och
slutligen diskuteras huruvida uppmärksamhet sattes till den kulturella aspekten då
förvärvet bedömdes.
5.3.1 Utvärdering av alternativ52
SAS bedömde eventuella partnerskap i Sydamerika under en betydande tidsperiod. Den
första sökta samarbetspartnern var det brasilianska flygbolaget Vasp, men
förhandlingarna blev inte av då man ej fann ett fördelaktigt aktieutbyte (så kallad equity
swap). Den andra aspiranten var det argentinska flygbolaget Aerolíneas Argentinas som
sålde ut sina ägarandelar då man stod inför en privatisering. Man gjorde en ordentlig
undersökning för att bedöma detta investeringsalternativ. Ansvarig för denna
undersökning var SAS Rudi Schwab som hade 3-4 man arbetandes i flera månader för att
belysa vad denna investering skulle innebära. Bolaget hade då stora managementproblem,
en besvärlig struktur och en omfattande korruption, vilket framtvingade privatiseringen.
Av olika anledningar lämnade SAS till sist detta alternativ. Främsta anledningen var att
man inte kunde få ett grepp om bolaget. Dessutom skulle man hamna i en
minoritetsägarposition utan verkställande befogenheter. Den politiska situationen var
också väldigt känslig och SAS hade omvärldens ögon på sig, speciellt som det var inte
vanligt att ett skandinaviskt bolag gjorde ett sådant formidabelt ingrepp i den delen av
världen. Privatiseringen slutade med att Iberia köpte in sig i bolaget.
5.3.2 Bedömning av alternativet LanChile
I Chile hade det liksom i Argentina växt fram en situation då man skulle privatisera det
statliga flygbolaget. Detta beslut togs när Pinochets era led mot sitt slut under det andra
halvåret av 1989. Då bedrevs vad som kan kallas en nyliberal slutspurt, då en rad nya
lagar och förordningar infördes i syfte att säkerställa den ekonomiska inriktningen vid ett
regimskifte. LanChile var ett attraktivt investeringsalternativ eftersom bolaget hade en
hög servicenivå, låga kostnader och ett gott rykte. Dessutom kunde LanChile definitivt
kunna fungera som ett effektivt ”matar-bolag”53 i Sydamerika inom det globala
52
53
Persson, Sveneric, 980923.
en partner som skapar trafik till och från knutpunkter i det egna trafiksystemet
33
alliansbygget och genom LanChiles effektiva kostnadsläge operera linjer som SAS själva
knappast kunde. Det chilenska flygbolaget var även ett attraktivt alternativ för SAS på
grund av dess intressanta sträckning som inkluderade USA (Los Angeles), Europa
(Madrid) och södra Stilla Havsområdet (Tahiti). Alternativet LanChile blev riktigt
intressant när demokratiseringsprocessen i Chile hade inletts, och av de alternativ som
fanns var valet LanChile lätt. Rudi Schwab säger att det var den enda realistiska
kandidaten som man kunde få fördelar av med den vision man hade om samverkan i
sydamerikatrafiken. Jan Carlzon förklarade LanChiles fördelar som partner med att
”LanChile har ett antal fortfarande outnyttjade trafikrättigheter till Europa och USA,
vissa av dem via andra intressanta destinationer i Sydamerika. Detta betyder en ypperlig
chans för LanChile att expandera och utlovar ett säkert komplement till SAS globala
trafiksystem”.54
Vid bedömningen av LanChile och det vidare beslutet om en investering såg man alltså
till de komplementära egenskaperna samt bolagets goda finansiella värde. Det var ett bra
bolag med hög servicenivå. Någon bedömning om kulturernas förenlighet gjordes ej. Det
var till stor del Carlzons instinktiva bedömning av att samarbetet med LanChile skulle
kunna bli lyckat som avgjorde beslutet, menar Ulf Lundmark som bedömde LanChiles
finansiella värde för att se hur stort anbud det kunde vara berättigat att lägga. Lundmark
tror att det säkert skulle ha behövts en formell bedömning av andra aspekter än de krasst
ekonomiska, men han tror att den i så fall skulle ha givit ett rätt positivt betyg åt
LanChile. Lundmarks åsikt är att det främst var oförutsägbara förändringar i omvärlden
som gjorde att investeringen misslyckades.
Sveneric Persson tror inte att SAS ledning till fullo hade insett den kulturella
komplexiteten då man tog beslut om investeringen. Detta instämmer Rudi Schwab i, han
tror inte att SAS ledning var medveten om riskerna med förvärvet. Detta till stor del på
grund av att SAS vid förvärvet av LanChile inte hade någon erfarenhet av samarbeten i
form av delägande.
54
SAS Inside Magazine -88.
34
5.3.3 Mot ett konkret förvärv
Efter beslut om privatisering satte Corfo55 51 procent av LanChiles ägarandelar till
utförsäljning på marknaden. I denna flera deltog omkring åtta parter. Bland dessa fanns
före detta VD:n för LanChile, Patricio Sepulveda, som tillsammans med banken Security
Pacific gav ett bud på 39,5 miljoner dollar. Även Air New Zealand gav ett bud på 26,5
miljoner dollar. 56
SAS förhandlingar gällande den tänkta investeringen skedde främst med det chilenska
transportministeriet och den privata investorn Guillermo Carey Taclo. Han var en
entreprenör som arbetat länge med att försöka köpa flygbolag och i detta syfte startade
upp bolaget Icarosan.57 Carey utnämnde Rudi Schwab och Luis Davids till sina rådgivare
för att realisera en genomförbarhetsanalys av den planerade investeringen. Tillsammans
med medinvestorn Carey förhandlades den gemensamma potten för förvärvet fram.
Genom förhandlingarna sökte man även samordna de olika intressen som fanns främst
gällande styrningen av bolaget. Carey hade klara intentioner att förutom sitt delägarskap
bli VD i det nya LanChile.
I augusti 1989 stod det klart att Icarosan med sitt bud på 42,3 miljoner dollar vunnit
utförsäljningen av 51 procent av flygbolagets aktiekapital58. I september samma år
flyttade Corfo dessa ägarandelar från staten till Icarosan. Trots att SAS redan under
hösten hade avtal om att ta över ägandet efter Pinochets avgång kunde man på grund av
utrikespolitiska skäl inte påbörja den aktiva investeringen så länge Chile fortfarande
styrdes av Pinochets regim. I november bestämdes det att ett demokratiskt val skulle
hållas efter sjutton års militärregim. Patricio Aylwin kom att vinna valet och tillträdde
som ny president den första mars 1990. Tiden fram till mars -90 då man kunde ta plats i
styrelsen finansierades insatserna i LanChile med lån. Efter Aylwins godkännande
bildades enkom för ändamålet att privatisera och sälja ut LanChile bolaget Inversiones
SAS Chile (Inversas). VD för detta bolag blev Luis Davids.
30 procent av ägarandelarna förflyttades till SAS och senare under året (1990)
eskalerades ägarandelarna upp till 37 procent. Investeringen gjordes successivt för att
man skulle få en bra möjlighet att driva företaget. Ägarskapet av det chilenska
flygbolaget fördelades efter privatiseringen alltså mellan SAS/Inversas och Icarosan som
tillsammans ägde 51 procent, det statliga bolaget Corfo som ägde 33 procent , de
anställda som ägde 15 procent samt ett mindre antal privatpersoner som vardera ägde ett
mindre aktiekapital. SAS representerade den största ägarandelen med sina 37 procent
som mest. Anledningen till att inte SAS gick in med större delägande var att man då
genom det utländska ägandet skulle förlora nationella flygrättigheter.
5.3.4 Delägarskap gentemot lösare samarbete
I detta fall var delägarskap den enda realistiska möjligheten att på kort sikt ingå ett
CORFO (Corporación de Fomento de la Producción) är ett chilenskt statligt uppbackat bolag som
bildades 1939 i syfte att främja inhemsk produktion. Verksamheten idag går ut på att främja investeringar
och teknisk utveckling, förmedla kapital samt driva statliga företag inom vissa områden.
56
Davids, Luis 980809 & SAS Inside Magazine -88.
57
Icarosan är ett chilenskt utvecklingsföretag inom turism och flygtransportsektorn. En belgisk och en
holländsk bank har minoritetsägande i Icarosan. (SAS Inside Magazine -98)
58
Air Transport World 2/92: ”Prospering under privatization”, Pereira Lima, Edvaldo.
55
35
samarbetsavtal med LanChile då bolaget stod inför en utförsäljning. Ulf Lundmark,
finansekonom på SAS som bedömde förvärvets värde, ser många fördelar med att gå in
med ett delägarskap. Genom att själva äga företaget menar han att man kan uppnå ett
större inflytande över bolagets utveckling genom sin styrelserepresentation. Ägarskapet
är ett sätt att ytterligare stärka samarbetet och Lundmark menar att det finns många
fördelar med att inte stanna vid en ”förlovning” (allians) utan ingå ”giftermål”
(delägarskap). Som delägare får man genom sin styrelserepresentation ta del av mycket
information gällande bolaget och därmed kan man vara delaktiga i, och försöka påverka,
företagets utveckling. Rudi Schwab anser däremot att Jan Carlzons strategi att köpa
aktieandelar i andra bolag som alternativ till att liera sig var en tveksam strategi. Det är
svårt att gå in med ägande i andra bolag, man måste vara försiktig.59
5.4 SAS agerande i förvärvet
Detta avsnitt behandlar hur SAS agerade i förvärvet och då i syfte att utröna hur kulturen
kan ha påverkat beteendet vid sidan av andra faktorer. Genom att studera hur SAS bar sig
åt utvisas även huruvida den kulturella aspekten hade uppmärksammats eller ej. Det som
utmärker investeringen är det betydande förändringsarbete som uppbackades av SAS,
varför detta avsnitt främst kommer att behandla detta tema. En fråga jag velat finna svar
på i undersökningen har varit om SAS intentioner var att förändra strukturerna inom
LanChile och på vilket sätt. Dessutom behandlas de olika konfliktområden som uppkom
under förvärvstiden och som bidrog till att investeringen inte blev lyckad. Med detta
menas att många faktorer gjorde arbetet trögt och problematiskt och att detta innebar att
stora investeringarna SAS gjort i LanChile inte hunnit börja ge några anmärkningsvärda
intäkter tillbaka till SAS vid den tidpunkt då man gick ur förvärvet.
5.4.1 Förändringsprocessen av LanChile
SAS satsade stora resurser på att förändra och effektivisera LanChile som nyblivet privat
bolag. Som statligt bolag hade man inte behövt en speciellt kommersiell inriktning och
uttalad företagsfilosofi. SAS know-how och företagsfilosofi, som tidigare beskrivits,
genomsyrade förändringsprocessen av LanChile.60 Ett motivationsprogram för personalen
som startades i linje med the Quality Service Institute som var en Joint Venture mellan
SAS och Continental var ett uttryck för detta. Ytterligare ett exempel på SAS inverkan
var en kvalitetsgrupp som leddes av Luis Davids i syfte att implementera kvalitetskontroll
inom alla områden av bolaget.
En rigorös finansiell kontroll inleddes också. Varje avdelning hade sin egna kontrollant
och en kvalitetsgrupp på högsta nivå, som under den första SAS-utsända VD:n K.A
Kristiansens ledning övervakade hela processen. Två andra rådgivare, Rudi Schwab och
Luis Davids, kallades även in för att hjälpa till att genomföra omstruktureringarna. Den
ökade kontrollen gjorde att kostnader kunde sänkas, bland annat gällande catering61.
Luis Davids var VD för Inversas på uppdrag av SAS och involverad under hela
investeringen. Han anser att SAS till stor del skapade LanChiles strategiska grunder och
på ett betydande sätt deltog i utformningen av LanChile som vinstgivande företag. Enligt
59
Schwab, Rudi, 990104.
Air Transport World 2/92.
61
Air Transport World 2/92.
60
36
Davids spreds och implementerades SAS, vid den tiden, nytänkande företagskoncept och
man lyckades skapa en företagsfilosofi på chefs- och mellanchefsnivå. Hans åsikt är att
det var mycket lärorikt för LanChile att ha SAS som delägare under privatiseringen. Ett
organ för utbildning av personalen upprättades, Centro de Instrucción, vilket krävde
betydande resurser.62
Förändringsprocessen gav upphov till motstånd och konflikter eftersom LanChiles
personal och chilenska ledning inte var överens om de företagskoncept som SAS
förespråkade. De var främmande sätt att se på saker och mycket före sin tid (Jan Carlzons
tankesätt kallades för revolutionerande för 8-9 år sedan även om många flygbolag idag
har anammat dem). Ett chilenskt bolag var absolut inte moget för denna slags
resonemang. Dessa tankesätt kan till viss del relateras till den kultur i vilken de uppkom
och alltså var de extra främmande i den latinska kulturen där helt andra ideal råder.63
Kulturella olikheter påverkar på mer eller mindre uppenbara sätt plan alla processer där
olika kulturer möts. Eftersom kultur är ett diffust begrepp som styr människors
handlingar och värderingar på ett sätt som ofta är omedvetet är det svårt att exemplifiera
hur kulturen på ett konkret sätt har haft inverkan i skeenden. Följande stycken innehåller
exempel på områden inom vilka de olika företagskulturerna, som till stor grad hänger
samman med de nationella kulturer de uppstått i, på mer påtagliga sätt har inverkat i SAS
inblandning och utformning av LanChile.
5.4.2 Skillnader i företagsinriktning
På SAS såg man det som de främsta målen att förutom att vara ett säkert flygbolag hålla
vad som utlovats gällande servicens kvalitet och punktlighet. Fokuseringen på service
som det tidigare berättats om var kanske den skillnaden som blev mest uppenbar mellan
SAS och det nyanskaffade chilenska bolaget. Prioriteringen av punktlighet och
information ombord som SAS i likhet med andra europeiska bolag (främst
nordeuropeiska) har, är också främmande för chilenska och andra latinska flygbolag.
Dessa lägger inte alls samma vikt vid att hålla passagerna konstant välinformerade, detta
ses inte som en del av servicen på samma sätt som på europeiska bolag.
Enligt den bakomliggande servicetanken infördes en mycket demokratisk syn på
företagsstrukturen och en platt struktur med ökade befogenheter åt personal på alla nivåer
förespråkades.
SAS var under Jan Carlzons tid pionjärer med införandet av ett bagagesystem koordinerat
i den mening att bagage tillhörande passagerare resande i business-class anländer först till
bandet. Detta system ville man ha gällande i enlighet med företagsinriktningen en
förbättrad service och fokuseringen på kundkretsen affärsmän. För att det skall fungera
krävs det naturligtvis att man har en infrastruktur som tillåter detta; en speciell container
där man fraktar detta bagage och dessutom att de anställda blivit utbildade till att hantera
systemet.
62
63
Davids, Luis, 980809.
Ibid
37
5.4.3 Intressekonflikter
Det inledande utnämnandet av Carey som ny VD i LanChile kom att orsaka vissa
problem. SAS hade missbedömt dennes ledarkapacitet och intentioner. Carey visade sig
bli lätt maktberusad och med vilda expansionsplaner.64 Rudi Schwab berättar att
LanChile under Careys tid som VD gav sig ut på äventyrligheter då han var en riktig
”power-player” och en ”gambler” av stora mått. Carey hade genom sitt företag Icarosan
16 procent av aktiekapitalet och SAS 35, men Carey hade ändå ambitionen att styra
LanChile under eget befäl.65 SAS kunde inte göra mycket åt saken eftersom man inte
själva fanns på plats för att påverka utvecklingen. Detta förklarar Sveneric Persson var en
av SAS stora missar i affären. Så småningom blev interna konflikter gällande styrandet
av bolaget uppenbara och SAS såg sig tvungna av avsätta Carey. Den olyckliga
utvecklingen som Carey som VD bidragit till var att han inledde ett omfattande
expansionsprogram som innebar bland annat inköp av nya flygplan men som inte
överensstämde med LanChiles behov och förutsättningar. Denna utveckling då bolaget
”tagit på sig alltför stora skor”66 (Sveneric Persson) orsakade att LanChile fick stor
likviditetsbrist år 1990 och Kristiansen och Schwab sändes till Chile som en
räddningspatrull. Det främsta problemet Schwab konfronterade under sin tid som general
manager var att bli av med överkapaciteten som var resultatet av Careys äventyrligheter
med bolaget. Detta kom att bli dyrt men lyckades iallafall. 67 Problemen med den
våghalsiga äventyraren Carey var mer av en personligheteskrock än en kulturkrock, som
Rudi Schwab ser på saken. Han nämner även att det kanske var ett typiskt skandinaviskt
agerande att överlåta ansvaret till Carey och lita på och tro gott om denne. I den chilenska
kulturen finns en större återhållsamhet gentemot att överlåta ansvar till andra och lita på
att de utför saker och ting på rätt sätt.
5.4.4 Operationella förändringar
LanChile var, trots att det var ett sunt bolag redan vid inledandet av SAS förvärv, i behov
av betydande moderniseringar och effektiviseringar. Behoven av förbättringar gällde
främst en anpassning till den kommersiella marknaden och en teknisk och systemmässig
upprustning.
Enligt Ulf Lundmark på SAS som värderade LanChile innan investeringen gjordes och
därmed var med om förhandlingarna för att starta upp investeringen, inbegrep
förändringsprocessen av LanChile till största del de operationella och kommersiella
planen, inom vilka samarbetet fungerade bra. Inom dessa områden gjorde SAS betydande
insatser. Lundmarks åsikt är att införandet av SAS servicekoncept var av sekundär
betydelse, men att en viss uppmärksamhet sattes till detta.
LanChile var vid tiden för SAS ingripande ett stort och trögdrivet bolag. Betydande
effektiviseringar krävdes på personalsidan. Mellan september 1990 och februari 1992
minskades personalstyrkan från 2 125 till 1 812 anställda.68 Detta gav upphov till
missnöje från de fackliga organisationernas sida, som fått möjligheten att återupplivas
efter Pinochets avgång efter att ha varit förbjudna under diktaturen. De största
64
Lundmark, Ulf, 981125.
Schwab, Rudi, 990104.
66
Persson, Sveneric, 980923.
67
Schwab, Rudi, 990104.
68
Air Transport World 2/92.
65
38
ansträngningarna under den första tiden av investeringen gällde problemen man hade
åtdragit sig under investeringens inledande skede då Carey tillsattes som VD. Man var
tvungen att ha krävande förhandlingar för ta itu med det problem man hade gällande
beställda flygplan som man inte behövde. Till slut lyckades LanChile hyra ut eller sälja
vidare de flygplan som inte var lämpade för LanChiles trafik.
5.4.5 Konkurrenssituation69
Det andra problemet Schwab konfronterade, förutom förhandlingarna om beställda
oönskade flygplan, var den svåra konkurrenssituation som uppenbarade sig med det
chilenska nationella flygbolaget Ladeco. Ladeco hade 50 procent av inrikestrafiken och
konkurrerade även på sträckorna USA, Miami och New York. Bolaget ägdes av en
rikemansson som, enligt Schwab, tyckte om att leka flygbolagschef och styrde bolaget på
ett amatörmässigt sätt. Denna konkurrenssituation med en dålig konkurrent skapade ett
vansinnigt priskrig. Under Schwabs tid som VD lyckades man slå ihop bolagen vilket var
en förbättring som var mycket lyckad. Det fanns en ytterligare konkurrent som var ett
problem under den tid den fanns till. Det var en arab vid namn Saba som 1991 startade
bolaget Saba Airlines med pengar han tjänat med hjälp av försäkringsbedrägeri. Efter 1,5
år gick flygbolaget i konkurs men under tiden det existerade var det en hård konkurrent
eftersom han erbjöd flygningar för halva priset.
5.4.6 Politiska problem70
Sveneric Persson som var utsänd av SAS som VD för LanChile under det sista året av
investeringen säger att han kom in i bilden för sent för att ta del av kulturella svårigheter
vid förändringsarbetet. Dock är han på det klara med att investeringen var en stor
utmaning för SAS, inte minst kulturellt sett, och han tror inte att SAS ledning till fullo
hade insett den kulturella komplexiteten då man tog beslut om investeringen. SAS hade
tidigare inte drivit samarbeten av denna kaliber och i tidigare investeringar hade man
också folk som satt på företaget och var med att driva det på ett annat sätt. I LanChileförvärvet anser Persson att det stora problemet var att man inte hade kompetent personal
på toppnivå i bolaget i ett tidigt skede.
Den typ av problem som Persson erfor under den tid han var VD i Santiago var främst av
politisk karaktär. Omvärlden hade ögonen på hur ett utländskt bolag skulle agera i en
affär som gällde ett så politiskt känsligt land som Chile. Demokratiseringsprocessen hade
i början av nittiotalet precis inletts efter 17 års militärregim. Det var politiskt
kontroversiellt med utländska investeringar i Chile under denna tid. Detta gjorde att SAS
var tvungna att hålla en lägre profil än vad som kanske hade behövts. Som ett europeiskt
bolag kunde man inte genomföra vissa saker på ett effektivt sätt av risken att bli utdömd.
Ett inhemskt bolag hade inte behövt ha samma slags skrupler och moraliska hinder, anser
Persson. Han menar att detta förklarar varför de nya ägarna efter SAS försäljning av sina
andelar, snabbt kunde genomföra åtgärder som man tidigare, när SAS var delägare, gått
och harvat med länge.
69
70
Schwab, Rudi, 990104.
Persson, Sveneric, 980923.
39
5.4.7 Recession inom flygtrafiken orsakad av Kuwait-krisen
Ytterligare en bidragande orsak till att man fick problem i investeringen var, förutom de
ovan nämnda faktorerna, även den allmänna recessionen för flygbolagsbranschen som
Gulf-krisen orsakade. Saddam Husseins invasion av Kuwait år 1991 kom att innebära en
drastisk förändring i flygtrafiken och förde med sig problem för alla flygbolag. Priset på
bränsle steg med det dubbla, en kostnad som representerar 30% av ett flygbolags totala
kostnader. finanschefen Alejandro Jerez säger i branschtidningen Air Transport World
2/92 att utgifterna för bränsle som normalt låg på 3,5 miljoner dollar per månad kunde
ligga på 5,5 miljoner under Gulf-krisen. Dessutom ökade rädslan för attentat. Ytterligare
orsaker till att efterfrågan på flygresor sjunkit är de ökade kommunikationsmöjligheterna
som gör att man lätt kan hålla kontakt fastän man befinner sig i olika delar av världen,
resultatet blir att färre affärsresor behövs genomföras. LanChile, precis som andra
flygbolag, påverkades av Gulf-krisen i det att det krävdes mer investeringar än planerat.
5.4.8 Analys av SAS påverkan i det förvärvade bolaget
Jag har gällande det behandlade temat stött på vissa motsägelsefulla åsikter. En
respondent är av åsikten att SAS försökte ändra på LanChiles strukturer och att denna
ambition skapade motstånd inom det chilenska bolaget eftersom SAS strukturer var
relaterade till den egna företagsfilosofin och var annorlunda sätt att se på saker och ting.
Samtidigt tror en annan respondent inte att SAS ambition var att ändra på LanChiles sätt
att sköta saker, det menar han skulle vara omöjligt. Ytterligare en respondent anser att
SAS inte alls stod för några dramatiska förbättringar inom LanChile, då bolaget redan
SAS inblandande hade en hög standard och mycket duktigt folk. Jag tror att det som är
mest verklighetsenligt ligger någonstans däremellan. SAS var tvungna att genomföra
betydande förändringar inom LanChile för att kunna styra dess utveckling mot att bli ett
effektivt och välfungerande lukrativt flygbolag. Eftersom man på något sätt satt med facit
i hand; SAS befann sig själv i sin storhetstid och var ett mycket bra bolag, anser jag att
det logiska beteendet är att man försöker överföra dessa vinnande koncept till det bolag
man förvärvar. Jag tror däremot inte att SAS trodde sig kunna förändra bolaget till fullo
och hålla i alla trådar. Den lilla närvaron av skandinavisk personal på plats i Chile kunde
omöjligt räcka till någon betydande påverkan, och detta måste man ha varit medveten
om. Men trots det tror jag att förändringsprocessen av LanChile hade betydande inverkan
av SAS företagskultur, vilket till viss del kan ha skett på ett omedvetet plan. Jag tror inte
att man på SAS sida var fullt medvetna om att de koncept som är välfungerande i den
egna kontexten inte behöver vara det i en annan. Jag tänker till exempel på den stora
fokuseringen av servicens kvalitet - det kanske inte är praktiskt genomförbart att införa
dessa nya system i en helt annan kontext.
5.5 Varför avslutades investeringen?
En kraftig recession inom flygbolagsbranschen som hade Kuwait-krisen som stark
bidragande orsak skapade problem för alla flygbolag under början av nittiotalet. Detta
gjorde att SAS inte var villiga att fortsätta investera kapital i LanChile utan drog sig ur
förvärvet. Finansieringsproblemet, att ingen av delägarna var beredda att skjuta till
ytterligare kapital, var en stark påverkande faktor till samarbetets abrupta slut. Däremot
var LanChile inte alls något osunt företag, det enda som behövdes var investering av
kapital. Dessutom skedde en strategiomriktning inom SAS när Jan Carlzon 1993 lämnade
ifrån sig posten som VD för bolaget. Hans efterföljare blev först norrmannen Jan Reinås
40
som innehade VD-positionen temporärt innan den nuvarande VD:n Jan Stenberg tog över
första april 1994. Ledarskiftet var uttryck för den strategiomvändning som var något av
en nödvändighet i den konjunkturnedgång som följde efter det expansiva åttiotalet. Den
innebar att den tidigare företagsinriktningen övergavs för att återgå till att koncentrera sig
på kärnverksamheten. Många av de globala samarbetena och förvärven övergavs och
sidoverksamheterna som hotell, restaurang med mera såldes ut. Den nuvarande strategin
är att istället för djupare samarbeten som förvärv satsa på strategiskt alliansbyggande. De
förvärv som inleds är med länder som ligger geografiskt nära för att ha bättre möjlighet
till direkt påverkan. Investeringen i AirBaltic 1994 är ett sista exempel på
förvärvsstrategin och detta i ett bolag på ett betydligt närmre håll.
Curt Lundqvist som arbetar med partnerskapsutveckling på SAS anser att den nedtonade
delägarstrategin är till största del ett resultat av STAR-alliansen som föddes formellt i
april 1997. SAS, Lufthansa, United Airlines, Air Canada, Thai Airways, Singapore
Airlines, All Nippon Airways (ANA) och Varig bildar tillsammans en av världens stora
flyggrupper, men samarbetet utesluter all form av aktieutbyte och en gemensam
identitet71. Det alliansen i korta ordalag innebär är samverkan för att uppnå effektivare
resursutnyttjande. I och med STAR-alliansen finns inte samma intressen eller behov som
förr, SAS flyger inte längre på Sydamerika utan en allianspartner gör det. Lundqvist
poängterar dock att SAS fortfarande har kvar flera delägarskap, som i British Midland
och Spanair som SAS köpte in sig i 1989. SAS har även köpt in sig i flygbolag i de
nordiska länderna och Baltikum (Kimber, Widerö, Bottnia Airlines och AirBaltic). SAS
har alltså inte helt gått ifrån förvärv.
Det hade varit ekonomiskt krävande att bygga upp LanChile och man hade hittills inte
fått några inkomster i gengäld för de stora resurser som satsats. Orsakerna till att
samarbetet tog slut berodde ytterst på de ekonomiska faktorerna, de stora investeringarna
hade ej gett något direkt resultat, därför var man ej villig att fortsätta satsa. Man fick
investera stora summor med pengar och vänta på långsiktiga resultat och här spelade de
kulturella skillnaderna in till stor del att processen gick trögt.72 Det kräver lång tid och
mycket engagemang för ett köpande bolag att kunna börja driva det uppköpta företaget så
att allt går smidigt. Dessa svårigheter ökar när det handlar om två bolag med helt skilda
tankesätt.
Det stod klart att en utförsäljning av LanChiles aktier var en nödvändighet vid årsskiftet
1993-1994. I november 1993 sålde Icarosan sin del, efter det följde Inversas i februari
1994, och sist Corfo. När Inversas sålde sina aktier de 14 februari 1994 gjorde man det
med en rejäl förlust.
5.6 Ägarskiftet
De som kom att bli nya ägare av LanChile köpte 100% av aktierna och fick alltså
fullständig kontroll över bolaget. De nya ägarna var tre chilenska familjer (fast med
spansk och arabiskt härkomst); Cueto, Hirmas och Piñera. I maj 1994 skedde den
kapitalökning som var nödvändig för LanChile med 20 miljoner dollar. Genom detta
kapitaltillskott kan man försvara bolagets position på den nationella och internationella
71
72
Veckans Affärer 970520, ”Alliansen ska lyfta SAS”.
Davids, Luis, 980809.
41
marknaden som ett framgångsrikt flygbolag med utvecklad kommersiell inriktning. En
förändringsprocess av bolaget inleds också som kommer att innebära omstrukturering,
återanpassning av finansiella resurser och förhandlingar gällande leasing-kontrakt av
flygplan.73
De nya ägarna lämnade helt de ideal som man under SAS ledning hade försökt byggt upp
inom LanChiles organisation och till viss del lyckats med. De nya ägarna ville styra
bolaget på sitt vis och omorganiserade företaget totalt. De övergav strategin att investera i
utbildning av personal på alla nivåer för att istället enbart satsa på utbildning av personal
på högre poster - chefsposter. Deras nya strategi är "training on the job training".
Flygbolaget har under de senaste åren visat mycket bra resultatsiffror. Idag kan man i
LanChiles företagsstruktur inte märka att bolaget i fyra års tid ägts av ett skandinaviskt
bolag som även genomfört dess privatiseringsprocess. Studerandes sidan ”Carta del
Presidente – President´s Letter” i LanChiles inflight magazine uttolkar jag vissa
yttranden som aspekter där SAS inblandning möjligtvis kan ha påverkat. Nuvarande vice
VD:n för LanChile, Enrique Cueto, skriver att bolagets framgång baserar sig på de tre
nyckelfaktorerna säkerhet, professionalism och punktlighet. Detta kan jämföras med SAS
huvudmålsättningar formulerade under Jan Carlzons tid; säkerhet, punktlighet och
service. Cueto säger också att LanChile i en ny servicekultur ska förena den latinska
vänligheten och gästfriheten med effektiviteten och professionalismen som karaktäriserar
de bästa länderna i den norra hemisfären.74 Jag kan i detta sammanhang även nämna att
jag under en resa med LanChile i juli 1998 observerade en konkret kvarleva av SAS
ägande av LanChile; kaffet ombord serverades i kannor som utvecklats av SAS.
5.7 Sammanfattning och avslutande synpunkter
Under slutet av åttiotalet befann sig SAS i en expansiv period både med avseende på
globala samarbeten och utvidgning av sitt serviceutbud. I syfte att nå ut över hela världen
hade man strategin att ingå i internationella partnerskap och allianser. För att stärka sin
ställning i Sydamerika på ett ekonomiskt försvarbart sätt sökte man finna en
sydamerikansk partner och detta genom ett företagsförvärv. Motivet för förvärvet
grundade sig i att man enligt den globala vision som var gällande såg det nödvändigt att
ingå i globala partnerskap för att på detta sätt åstadkomma ett världsomspännande
trafiknät. Valet föll på det chilenska statliga flygbolaget som stod inför en privatisering
och såldes ut på marknaden. I fyra års tid investerade SAS stora belopp i det chilenska
flygbolaget som i det unga privata skedet var i behov av effektiviseringar och anpassning
till den kommersiella marknaden. Detta arbete försvårades av ledarkonflikter, och
skillnader i företagsinriktning och faktumet att SAS inblandning i LanChile var
kontroversiellt på den världspolitiska spelplanen. Det har i undersökningen uppenbarat
sig implikationer på att SAS underskattat vilket betydande engagemang som krävs för att
lyckas med ett förvärv av detta slag. Internationella investeringar kräver mycket mer än
bara aktieförvärv och investeringar i teknisk och operationell utrustning. För att det
anskaffade bolaget ska styras i den önskade riktningen krävs betydande investeringar i
personal och ett aktivt engagemang.
Det har varit svårt att klargöra på vilket sätt kulturerna har spelat in vid detta förvärv
73
74
LanChiles hemsida.
LanChiles Inflight Magazine juli 1998.
42
eftersom flera år har gått sedan dess avslut och förhållanden som varit, speciellt mindre
påtagbara skeenden som möten och kommunikation, har fallit i viss glömska hos de
inblandade personerna. Respondenterna framhåller större faktorer i omvärlden som
främst påverkande i förvärvets utveckling och dess relativa misslyckande. Det finns ingen
anledning att ifrågasätta dessa faktiska händelser och förhållandens uppenbara påverkan.
43
6. Avslutande diskussion och slutsatser
Andemeningen i detta arbete har varit att mana till ett uppmärksammande av, och en
diskussion om varför den kulturella risken åsidosätts vid bedömningen av framtida
samarbeten då det inte råder någon tvekan om dess betydande inflytande. Jag har velat
argumentera för ett uppmärksammande av mjuka aspekter i internationella
affärssammanhang.
Fokus har satts till att se på den kulturella aspektens roll i chilensk-svenska
affärssamarbeten och jag har valt att studera SAS förvärv av LanChile för att undersöka
huruvida den kulturella aspekten uppmärksammades vid bedömningen av förvärvet, hur
företagskulturen spelade in vid beslutet om investeringen, hur kulturella skillnader
inverkade under förvärvstiden och förändringsarbetet av LanChile samt förvärvets avslut.
Jag har kommit fram till att kulturen, som i alla internationella samarbeten, spelade in i
detta förvärv, men att det var andra faktorer som var mer avgörande för utfallet. Jag tror
att det oftast i internationella affärsrelationer är mer påtagliga aspekter som framhålls då
man utvärderar processerna, men jag är övertygad om att kulturen alltid till en viss grad
spelar in. Därför är min diskussion om den kulturella aspekten väl befogad även om den
är en underordnad faktor av de omständigheter som påverkande händelseförloppet.
De intervjuade personerna, både inblandade i SAS-förvärvet och de övriga, uttrycker
goda erfarenheter av att möta chilenare i affärssammanhang och det tycks inte ha erfarit
några allvarligare kulturkrockar. De är dock överens om att det råder stora skillnader
mellan chilenska och svenska organisationer och därför ser jag det som troligt att
meningsskiljaktligheter med kulturella grunder måste ha inträffat i någon form. De
intervjuade SAS-anställda håller också med om att kultur spelar roll vid internationella
affärssamarbeten som fusioner och förvärv. Dock har de inte mycket att säga om
kulturaspekten vid just detta förvärv. De konflikter som nämns är av andra slag och jag
har inget att invända mot att det var mestadels andra faktorer än de kulturella som
påverkade förvärvets utveckling och avslut. Jag insisterar dock på att kulturen har varit en
väsentlig bakomliggande bidragande faktor. Jag tror att personer som är en del av en
kultur kan ha svårigheter att se sitt agerande som styrt av kulturen, det är nödvändigt att
ställa sig utanför denna för att kunna ifrågasätta sitt beteende. Jag kan inte med
bestämdhet säga att så var det i detta fall, men det är ändå intressant att se att den person i
respondentgruppen som främst uppmärksammade kulturaspekten vid detta förvärv och
gärna pratade om skillnader i kulturerna var personen med chilensk nationalitet. Idag har
han en god insikt om SAS och skandinavisk kultur och förespråkar skandinaviska
”lösningar”.
Även om man idag knappt kan märka att LanChile haft skandinaviska ägare, så har SAS
investering betytt väldigt mycket för bolaget. SAS var inblandade i hela
privatiseringsprocessen och satsade stora resurser på utformandet av LanChile som ett
kommersiellt inriktat effektivt flygbolag. Olyckligtvis kan man inte säga att bägge parter
vunnit på affären. SAS hann aldrig få utdelning tillbaka på sina investeringar vilket
berodde till stor del på omvärldsomständigheter som var svåra att förutspå. Faktorer som
Kuwait-krisen gjorde att man gick ur förvärvet i ett läge då man ännu inte hunnit skörda
några vinster av sitt engagemang. Men man hade dessutom missbedömt vilka svårigheter
det skulle betyda att gå in i ett latinamerikanskt bolag och förändra i den riktning man
önskade. Det SAS fick ut av förvärvet var främst erfarenhet till kommande internationella
strategier. Man fick det bevisat att förvärv av avlägsna bolag är något komplicerat och
44
den nuvarande strategin tar avstånd från alla slags förvärv, istället satsar man på enbart
alliansbyggande.
Det är svårt för att inte säga omöjligt att komma fram till recept på hur man ska bemöta
kulturella skillnader i internationella affärssamarbeten, framförallt eftersom kulturen inte
är något statiskt utan varje situation blir något unikt. Det bästa man kan göra är att skapa
en medvetenhet om de kulturskillnader som existerar och vilka kulturkrockar som kan
tänkas uppstå, för att på så sätt vara öppen för denna problematik. Min fallstudie är ett
exempel på ett internationellt samarbete där jag har försökt fokusera på kulturens roll i
olika aspekter av förvärvsprocessen, som kan vara en del i att göra sig uppmärksam på
kulturaspekten i affärsrelationer mellan olika nationella kulturer och företagskulturer.
45
Källförteckning
Böcker:
Alasuutari, Pertti, Researching culture, SAGE Publications Ltd, 1995.
Arbnor I & Bjerke B, Företagsekonomisk metodlära, Studentlitteratur Lund, 1994.
Bjerke, Björn, Affärsledarskap i fem olika kulturer, Studentlitteratur Lund, 1998.
Carlzon, Jan, Moments of truth, Harper Collins Hardbacks USA, 1989.
Cartwright, Sue & Cooper, Cary L, Managing mergers acquisitions & strategis alliances,
Butterworth Heinemann, 1996.
Hoecklin, Lisa, Managing cultural differences, Addison-Wesley Publishing Company,
1995.
Hofstede, Gert, Organisationer
Studentlitteratur Lund, 1991.
och
kulturer
-
om
interkulturell
förståelse,
Kleppestø, Stein, Kultur och identitet vid företagsuppköp och fusioner, författaren och
Nerenius & Santérus Förlag AB, 1993.
Landelius, Anders & Treffner, Jan, Att köpa företag utomlands - från strategi till
genomförande, författarna och Ekerlids Förlag, 1995.
Lind, Rolf & Arvidsson, Göran (red), Ledning av företag och förvaltningar, författarna
och SNS Förlag, 1998.
Patell & Davidsson, Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur Lund, 1994.
Robbins, Stephen, Essentials of organizational behavior, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1997.
Thurén, Torsten, Vetenskapsteori för nybörjare, författaren och Tiger Förlag, 1991.
Wallin, Kerstin & LO/TCO Biståndsnämnd, Fakta om facket i Latinamerika, PM
Bäckström Förlag,1993.
Övriga skrifter:
de Vylder, Stefan, Chile inför 90-talet- en makroekonomisk översikt, SIDAS
Latinamerikasekretariat, 1990.
Foreign investment committée of Chile, Chile-the place to invest in, 1998.
Forslund, Catharina på uppdrag av SwedeCorp, Chile- en näringslivsguide, 1994.
46
Strömberg, Stefan, Chile - på väg eller på drift?, Världspolitikens Dagsfrågor nr 4 1997,
Utrikespolitiska Institutet, 1997.
LanChiles Inflight Magazine, juli 1998.
Artiklar:
Air Transport World 2/92, Pereira Lima, Edvaldo, ”Prospering under privatization”,
New York Reinhold Publications.
Las Últimas Noticias/Reportajes, Urruticoechea, Andrés,”Este país es una chacota”.
Personal och ledarskap nr 2 1998, Linda Alsrup: ”Kultur spelar stor roll vid fusioner”.
Personal och ledarskap nr 6 1998, Linda Alsrup, ”Fusioner - från papper till verklighet”.
SAS Inside Magazine 1988 / 1988 Result, Hammer, Dan, ”Economic Success 1988”,
Bodil Voldmo, ”Global Alliance with LanChile”.
SAS Inside Magazine 1987 / SAS Ekonomi, Vägen till framtiden.
Svenska Dagbladet / Näringsliv 901111, Olaisen, Johan & Revang Öivind, ”Kvalitet på
servicen är SAS bästa vapen”.
Veckans Affärer 970520, ”Alliansen ska lyfta SAS”.
Hemsidor:
LanChiles hemsida (www.lanchile.cl)
SAS hemsida (www.sas.se)
Intervjuer:
Luis G Davids Poskitt, SAS, 980809.
Kurt Karlsson, Swedfund International AB, 981203.
Ulf Lundmark, SAS, 981125.
Curt Lundqvist, SAS, 990104.
Sveneric Persson, SAS, 980823.
Arturo Puga, ProChile, 981109.
Rudi Schwab, SAS, 990104.
47