Förändring

Innehållsförteckning
1. INLEDNING ......................................................................................................................... 3
1.1 BAKGRUND ........................................................................................................................ 3
1.2 PROBLEMFORMULERING .................................................................................................... 3
1.3 FRÅGESTÄLLNINGAR ......................................................................................................... 4
1.4 SYFTE ................................................................................................................................ 4
1.5 AVGRÄNSNINGAR .............................................................................................................. 5
2. METOD ................................................................................................................................. 6
2.1 POSITIVISM OCH HERMENEUTIK ......................................................................................... 6
2.2 KVANTITATIV OCH KVALITATIV METOD ............................................................................. 7
2.3 FALLSTUDIER ..................................................................................................................... 7
2.4 GRUNDLÄGGANDE INSTÄLLNINGAR; VILKEN ANSATS OCH METOD OCH VARFÖR? .............. 7
2.5 FÖRFÖRSTÅELSE ................................................................................................................ 9
2.6 UNDERSÖKNINGENS GILTIGHET ......................................................................................... 9
2.6.1 Validitet ..................................................................................................................... 9
2.6.2 Reliabilitet ............................................................................................................... 10
2.7 EMPIRISK UNDERSÖKNING ............................................................................................... 11
2.7.1 Företaget ................................................................................................................. 11
2.7.2 Genomförande ........................................................................................................ 11
2.7.3 Urval........................................................................................................................ 11
2.7.4 Bearbetning av intervjuerna samt anonymitetsskydd ........................................... 11
2.8 KRITIK ............................................................................................................................. 12
3. TEORI ................................................................................................................................. 13
3.1. FÖRÄNDRING .................................................................................................................. 13
3.2 MOTSTÅND MOT FÖRÄNDRING ......................................................................................... 14
3.3 KULTUR ........................................................................................................................... 15
3.3.1 Vad är kultur? ........................................................................................................ 15
3.3.2 Organisationskultur ............................................................................................... 16
3.3.3 Subkultur ................................................................................................................ 19
3.4. INFORMATION OCH KOMMUNIKATION ............................................................................. 19
3.4.1 Vad är kommunikation? ........................................................................................ 19
3.4.2 Kommunikationens komplexitet ............................................................................ 21
3.4.3 Kommunikation i organisationen .......................................................................... 22
4. SHELL OCH DESS HISTORIA ...................................................................................... 24
4.1. HISTORIA ........................................................................................................................ 24
4.2. ORGANISATIONSFÖRÄNDRING ........................................................................................ 24
5. EMPIRI ............................................................................................................................... 26
5.1. PERSPEKTIV PÅ FÖRÄNDRINGEN UR CHEFSPOSITION........................................................ 26
5.1.1 Den gamla företagskulturen .................................................................................. 26
5.1.2 Den nya företagskulturen ...................................................................................... 26
5.1.3 Förmedling av en ny företagskultur ...................................................................... 27
1
5.2. PERSPEKTIV PÅ FÖRÄNDRINGEN UR MEDARBETARPOSITION............................................ 28
5.2.1 Den gamla företagskulturen .................................................................................. 28
5.2.2 Den nya företagskulturen ...................................................................................... 29
5.2.3 Förmedling av en ny företagskultur ...................................................................... 30
5.2.4 Informationskanal .................................................................................................. 30
6. DISKUSSION ..................................................................................................................... 32
6.1. DEN NYA KULTUREN ....................................................................................................... 32
6.2. KOMMUNIKATION ........................................................................................................... 33
6.3. MOTSTÅND ..................................................................................................................... 35
6.4. SLUTDISKUSSION ............................................................................................................ 36
7. KRITIK AV VÅRT ARBETE........................................................................................... 38
KÄLLOR................................................................................................................................. 39
LITTERATUR .......................................................................................................................... 39
ÖVRIGA KÄLLOR.................................................................................................................... 41
BILAGOR ............................................................................................................................... 42
BILAGA 1 - FRÅGOR TILL REPRESENTANTER UR LEDNINGSGRUPPEN ...................................... 42
BILAGA 2 - FRÅGOR TILL DE ANSTÄLLDA............................................................................... 43
BILAGA 3 - ORGANISATIONSSCHEMA ÖVER AB SVENSKA SHELL .......................................... 44
2
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Vi upplever att företagskultur är ett begrepp som behandlas flitigt inom managementområdet.
Kultur är för de flesta ett mycket svårdefinierat begrepp, eftersom det finns runt om kring om
utan att vara gripbart. Företagskultur har ofta definieras som de grundläggande värderingarna
och idéer som finns i ett företag.1 Kulturen fungerar som ett ”socialt klister” och förmedlar
vilka attityder och beteenden som är önskvärda inom en organisation.2
I och med uppmärksamheten i litteratur där kulturen ofta uppfattas som ett viktigt instrument
för att öka "vi-känsla", "commitment" som i sin tur skall öka produktiviteten och minska
kontrollen, är det inte långsökt att tänka sig att en företagsledare (eller ledning) skulle försöka
påverka företagskulturen för att föra in värderingar som hon eller han tycker gagnar företagets
effektivitet.
En fråga är dock om kultur kan ses som något som växer fram självständigt, utan påverkan,
eller om kultur är något som företagen producerar och därigenom själva kan styra över.
Oavsett hur man väljer att definiera kulturen menar flera författare inom organisationsområdet
att möjlighet till att påverka kulturen finns3.
Kommunikation kan ses som sändning och tolkning av avsända koder. Dessa koder kan både
vara verbala och icke-verbala. Oavsett om vi talar om påverkan, eller förmedling av kultur
kommer vi in på området kommunikation. Att förmedla en kultur handlar, enligt oss, om att
skicka koder, medvetet eller omedvetet, som någon annan skall tolka.
1.2 Problemformulering
Kommunikation är till stor del avhängig mottagarens tolkning och därför kan det uppstå
skillnader mellan vad sändaren menar och mottagaren uppfattar. Detta är ett vanligt fenomen
som vi alla känner igen bl a från missförstånd i vardagen. När kommunikation, som i vår
uppsats, handlar om riktad påverkan är det inte, p.g.a. dessa störningar, säkert att mottagarna
påverkas på det sätt som avsetts.
Kultur är något som finns runt omkring oss och som skapas av oss själva med hjälp av våra
tolkningar av verkligheten. Detta gör det extra svårt att kommunicera och påverka fram en ny
kultur, då båda begreppen till stor del är beroende av människors personliga uppfattningar av
världen.
Om en företagsledning väljer att försöka påverka eller förändra kulturen i sitt företag står de
inför det svåra problemet ”hur” och med hjälp av vilka kommunikationskanaler. De
kommunikationskanaler som står till buds är allt från verbala, t.ex. informationsmöten och
personaltidningen, till icke-verbala t.ex. beteenden och miljöer. Paradoxen ligger i att för att
1
2
3
Bl a Bang (1994)
Robbins (1992)
Bl a Bang (1994)
3
kunna förmedla ett heltäckande budskap måste fler kanaler användas men flera kanaler
innebär ökande risker för störning i kommunikationen.
1.3 Frågeställningar
 Hur kan en företagsledning gå till väga för att kunna påverka eller förändra en
organisationskultur?
 Använder sig företaget av en klart utformad och genomtänkt strategi?
 Vilka olika kommunikationskanaler inom en organisation finns det för ledningen att tillgå
för att förändra en kultur?
 Villka kulturella uttryck signalerar klarast en förändring?
 Hur uppfattar de anställda, i vår fallstudie, ett försök av ledningen till att påverka av
företagskulturen?
 Vilka hinder kan ett ledningen för ett företag möta när de vill genomföra en
kulturförändring?
1.4 Syfte
Vi vill presentera en fallstudie i förändring av en företagskultur och hur denna förändring kan
kommuniceras. Med utgångspunkt i litteratur och teorier som vi tagit del av, vill vi visa hur
processen ser ut i ett företag.
Svenska Shell har försökt förmedla en ny företagskultur, vilken ledningen önskar införa i
organisationen. Genom att studera hur det företaget har valt att agera i denna fråga önskar vi
nå en djupare insikt i detta område. Vidare ämnar vi undersöka hur de anställda uppfattat
ledningens budskap, och huruvida deras bild av de nya verksamma värderingarna
överensstämmer med det som ledningen önskar förmedla.
Genom att exemplifiera fenomenet, hur en ny, önskad företagskultur kommuniceras, vill vi
närma oss olika perspektiv på organisationskultur, kommunikation och förändring som finns.
Detta kan eventuellt leda till andra undersökningar av andra företag. Vi hoppas kunna
uppmuntra till fortsatt forskning på området, vilken kan gå djupare in i problemområdet och
finna nya synsätt.
4
1.5 Avgränsningar
Denna studie har vi valt att genomföra på ett företag, Svenska Shell, eftersom vi vill studera
ett fenomen närmare. Tidsbristen har dessutom gjort det omöjligt för oss att jämföra olika
företags strategier med varandra. Vi ämnar inte försöka dra generella slutsatser från vår
undersökning, utan inser att vi endast kan tala om just den del av just det företag vi undersökt.
Vidare har vi valt att avgränsa oss till Svenska Shell på grund av de uppenbara problem som
finns med att intervjua personer ur andra länders bolag. Men eftersom vi vill studera
kommunikation och förändring rör vårt främsta intresse inte Shell som företag i sig, utan vi
ser Shell som ett exempel på hur en ny kultur kan förmedlas i ett företag. Vi anser att vi kan få
en djupare insikt i detta även genom att bara undersöka en liten del av koncernen. Kanske är
det till och med så att det underlättar. Vidare har vi av praktiska skäl även valt att begränsa oss
till (nuvarande) Alvik-kontoret. Vi började att undersöka Stockholmskontoret men under
undersökningens gång delades detta upp, varvid personalen spreds ut på flera olika platser. Vi
valde att fortsätta undersöka Alvik-kontoret eftersom vi fann det särskilt intressant då dess
utformning har planerats med särskild hänsyn till att påverka företagskulturen.
Vi har också beslutat att hålla oss till kontorspersonalen och utesluta de personer som arbetar
på servicestationerna. Detta beror först och främst på att ledningen har haft för avsikt att
förändra kulturen på kontorssidan. Dessutom är många av stationerna inte ägda av Shell och
de andra har endast varit det en begränsad tid.
Det har varit problematiskt att avgränsa Svenska Shell AB från resten av koncernen, och detta
specifika kontor från svenska Shell, då intervjupersonerna för att förklara kulturen i företaget
talat om hela koncernen, eftersom dess kultur enligt dem är tämligen homogen (detta gäller
framförallt respondenterna som innehar chefspositioner).
5
2. Metod
2.1 Positivism och hermeneutik
De mest välkända, och förmodligen mest inflytelserika, skolbildningarna inom
vetenskapsteorin är positivismen och hermeneutiken. Dessa skolbildningar är grundade i olika
filosofiska teorier och utgångspunkter.
Positivismen uppstod vid mitten av 1800-talet som en reaktion på den klassiska filosofin.
Istället för det logiska resonemang som tillämpas inom denna önskade man en vetenskap som,
med fysiken som förebild, byggde på observationer av verkligheten och
orsak-verkan-samband. Begreppet Positivism härstammar från ordet positiv. Detta kommer av
att dess grundare, den franske sociologen Auguste Compte, menade att det gick att generera
kunskap som var positiv och utvecklande för mänskligheten. Han sökte skapa en
vetenskapsskola som gällde för samtliga vetenskaper. Positivismens grunder är
verifierbarhetsprincipen, reduktionismen och forskarens objektivitet. Verifierbarhetsprincipen
innebär att ett forskningsresultat, för att vara godtagbart, måste kunna upprepas av en annan
forskare på en annan plats om denne utför en likadan undersökning. Riktningens fokusering
på reduktionism leder till att varje del av det undersökta fenomenet behandlas för sig som en
fristående enhet. Genom att reducera hela fenomenet till mindre delar kan det studeras. Vidare
eftersträvas en forskningssituation där forskaren förhåller sig helt objektiv till det objekt
hon/han studerar. Personliga uppfattningar och känslomässiga inställningar skall inte tillåtas
inverka på forskningsreultatet. Den metod som används är den hypotetisk-deduktiva modellen
där hypoteser deduktivt härleds ur teorier och sedan prövas empiriskt. Resultatet skall vara
säkert, exakt och organiserat genom en prövning av hypoteser i iakttagelser som är logiskt
prövbara och formulerade i form av lagbundenheter.4
Hermenuetiken är en äldre skola som är väsensskild från positivismen och har under
1900-talet framförts som en motvikt mot denna vetenskapliga skola. Dess utövare ägnade sig
under 1600- och 1700-talet åt tolkningar av bibeltexter, senare övergick man till att även tolka
icke-religiösa och vetenskapliga texter. Ordet hermeneutik betyder ungefär tolkningslära, och
detta ger en bra sammanfattning av skolans metod. Den syftar till en förståelse av det
mänskliga och yttringar av detta förmedlat genom språket. Till skillnad från positivismens
objektivitetskrav utgår hermeneutiken från att forskaren med nödvändighet är subjektiv. Detta
är något som utnyttjas och införlivas i forskningsprocessen. Fokus sätt även på helheten, ännu
en skillnad från positivismen med sin reduktionism. Genom att pendla mellan helheten och
delarna samt mellan en objekt- och subjektroll når forskaren en djupare förståelse av
fenomenet.5
4
5
Patel och Davidsson (1994)
Ibid
6
2.2 Kvantitativ och kvalitativ metod
Kvantitativa och kvalitativa metoder syftar till de sätt på vilka man bearbetar och analyserar
den insamlade informationen. Dessa två metoder är inte oförenliga utan kan användas som
komplement till varandra.6 Valet av metod beror på forskningsfrågan.
Kvantitativ metod innebär ett fokus på mätbara och kvantifierbara data. En generell förståelse
av ett fenomen eftersträvas. Även om kvantitativ och kvalitativ inte är sammanbundna med
positivismen och hermeneutiken kopplas den kvantitativa metoden oftast ihop med
positivismens objektivitetskrav och inställning till forskarprocessen.
Kvantitativa metoder används främst i situationer där forskaren önskar dra generella slutsatser
och orsakssamband samt önskar uttala sig om en stor population.
Kvalitativ metod är egentligen en beteckning på flera olika metoder.7 Olika metoder som står
till buds inom detta område är olika former av observation (öppen och dold samt deltagande
eller icke deltagande observation), intervjuer (informant- och respondentintervjuer samt
telefonintervju eller intervju ansikte-mot-ansikte) samt analys av informationskällor.
Kvalitativ metod är mest lämplig om man vill ställa frågor som är svårare att kvantifiera, dvs
frågor som rör attityder, värderingar eller liknande.
Kvalitativa metoder kräver en viss subjektivitet, att man som forskare sätter sig in i den
situation som ska undersökas och ser den från den undersöktas sida.8
2.3 Fallstudier
En fallstudie innebär att man studerar ett eller ett par intressanta fall ingående. Denna typ av
studie genomförs ofta när man vill exemplifiera och illustrera, formulera hypoteser eller
utveckla
nya
teorier.
Ett
vanligt
område
för
fallstudier
är
inom
organisationsforskningsområdet. Detta för att denna typ erbjuder möjligheter att förstå hela
organisationens komplexitet.9
2.4 Grundläggande inställningar; vilken ansats och metod och
varför?
Upplägget i vår undersökningen är sådant att vi studerar vår omvärld som om världen
existerar, samt att den går att observera och ha kunskap om. När dessa påståenden vid förstone
påträffas kan de te sig självklara, men om vi närmare granskar sådant som oftast tas för
absoluta sanningar finner vi att det inte alltid är så självklart. Platon förfäktade exempelvis
redan på 400-talet f Kr att ingen kunskap kan härledas ur sinnesupplevelser utan att den enda
6
7
8
9
Holme och Solvang (1997)
Ibid
Ibid
Lundahl och Skärvad (1983)
7
sanna kunskapen står i samband med begreppen.10 En filosofisk skola som gått ett steg längre
är skepticismen. Den förnekar helt möjligheten till säker eller objektiv kunskap.11 Med grund
i denna skola utformade Descartes på 1600-talet sitt berömda cogito (cogito ergo sum = jag
tänker alltså är jag). För att nå fram till detta använde han sig av en radikalt skeptisk metod
där han betvivlade all kunskap han tidigare trott på, och kom genom detta fram till tanken att
det finns en möjlighet att världen bara är en illusion. 12 För att kunna genomföra vår
undersökning krävs dock en inställning som går emot detta, och vi lämnar istället till läsaren
att utifrån dennes filosofiska ståndpunkt bedöma huruvida uppsatsen kan säga något om
verkligheten eller icke.
Vi motsätter oss positivismens krav på absolut objektivitet från forskarens sida. Vi instämmer
istället med Holme och Solvangs,13 påstående att den neutrala och värderingsfria forskningen
inte existerar. De hävdar även att detta är något som inte endast gäller samhällsvetenskaperna,
utan också naturvetenskaplig forskning. Perceptionen, som är vårt medel att uppfatta
omgivningen, består av två komponenter; själva intagandet av information via sinnesorganen
och bearbetningen av det vi uppfattat, som sker i hjärnan. Eftersom vi alla tolkar våra
perceptioner olika beroende på tidigare upplevelser och "känslomässigt bagage" kan två
personer som ser samma sak uppfatta denna helt olika.14 På basis av detta ansluter vi oss till
hermeneutikens påstående att forskaren alltid är involverad i undersökningsprocessen, även
om han/hon strävar efter objektivitet, och därmed även dess kritik av positivismen. Vi anser
att forskarens subjektiva uppfattning är av största vikt och bör uppmärksammas och belysas.
Med grund i den hermeneutiska skolan söker vi en djupare förståelse av en process - i detta
fall en förändringsprocess. Vi söker inte generaliseringar och sifferfakta, då vi anser att de
första är omöjliga att göra och de senare inte ger den bästa grunden för förståelse. Därför blir
val av metod något som utifrån grundinställningar och undersökningsart ter sig självklart.
Eftersom en kvalitativ undersökning syftar till ökad förståelse och att gå på djupet istället för
bredden är det vad vi valt för vår uppsats. Antagandet att forskaren i detta synsätt vet om att
hon påverkar resultaten bara genom att vara närvarande stämmer också överens med våra
åsikter.
Efter att ha valt metodsynsätt återstod att välja metodik, dvs på vilket sätt vi ämnade lägga
upp undersökningen. De val som stod öppna för oss inom det kvalitativa metodsynsättet var
intervju, observation och källanalys. En källanalys är i första hand en metod som används
inom den humanistiska vetenskapen, exempelvis historia där det med nödvändighet blir det
som väljs med anledning av undersökningsobjektets art. Vi valde bort denna metod eftersom
vi ville studera ett företag för att få kontakt med den verklighet vi undersöker. Teori och
praktik är ju som bekant inte alltid överensstämmande. Valet mellan intervju och observation
är dock inte lika självklart. Båda innebär granskning av omvärlden och ger
förstahandsinformation om det som studeras. Men eftersom en observationsstudie fokuserar
på det som händer under studiens gång var den inte lämplig i den situation vi befann oss. En
förändringsprocess tar lång tid och en observation av en sådan var utesluten på grund av den
tidsbegränsning vi blivit ålagda inför denna uppsats. Därför har vi valt att genomföra
undersökningen med hjälp av kvalitativa intervjuer, som vi anser kan ge oss den information
10
11
12
13
14
Russel (1994)
Lübcke (1988)
Russel (1994)
Holme och Solvang 1997
Lundh et al (1992)
8
vi söker. I denna metodikform har vi möjligheter att fråga om sådant som redan har hänt och
få fram åsikter som inte avspeglas tydligt i personernas beteende. Vår undersökning har skett
med hjälp av kvalitativa, ostrukturerade och kvalitativa, halvstrukturerade intervjuer utan fasta
svarsalternativ, samt studier av relevant litteratur på området.
2.5 Förförståelse
Trots att vi utgår från att världen existerar och kan observeras menar vi inte att detta medför
att det finns en objektiv, sann bild av den. Vår uppfattning är att alla individer uppfattar
händelser efter ”eget huvud” och gör en egen tolkning av det som inträffar. Det resultat vi
presenterar syftar inte till att ge en beskrivning av verkligheten ”som den ser ut”, utan endast
vår bild och uppfattning av situationen. Eftersom vi är bundna av våra förförståelser och
antaganden kan vi inte tolka resultaten på något annat sätt än vårt eget. Vi försöker se
situationen både ur ledningens och de anställdas perspektiv, men när vi tolkar dessa
perspektiv gör vi det med grund i vår förförståelse och tidigare erfarenheter. De data som
presenteras är endast den uppfattning vi fått. När vi uttalar oss om intervjupersonerna med
uttryck som ”respondenterna anser...” är det endast vår tolkning av deras svar och inte ett
försök att presentera någon absolut sanning.
Exakt vilka som är våra förförståelser är svårt att definiera, eftersom det ligger i begreppets
natur, då det rör sig om underförstådda antaganden. Det är sätt på vilka vi betraktar världen,
ofta utan att vara medvetna om det själva och därför blir man ofta inte medveten om detta
förrän någon annan ifrågasätter de grundvalar på vilka antagandena vilar.
En förförståelse som vi dock kommit underfund med (tack vare hjälp från vår handledare) är
att vi valde att ta ledningens perspektiv när vi angrep problemet. Detta för att förändringen
initierades av ledningen och vi vill se vilken strategi de har valt. Det betyder inte att de
anställdas åsikter ignoreras, vi undersöker även hur de har uppfattat förändringen, men att
ledningens syn på situationen görs till norm och utgångspunkt för undersökningen. I och med
att mycket av den litteratur vi tagit del av tar ledningens perspektiv har det färgat vårt sätt att
se på organisationer. En grund för detta tänkande är även att det är viktigt för ett
framgångsrikt företag att kommunikationen från ledningens sida uppfattas på rätt sätt av de
anställda.
2.6 Undersökningens giltighet
2.6.1 Validitet
Validitet i en mätning kan definieras som frånvaro av systematiska mätfel. Validitet delas i sin
tur in i inre- och yttre validitet.
Inre validitet innebär att mätinstrumentet mäter vad man avser att mäta. I en intervju innebär
det att frågorna som ställs verkligen svarar på vad man vill få reda på samt täcker hela
området. Det är nästan omöjligt att uppnå perfekt inre validitet.
9
Vårt tillvägagångssätt är att vi först intervjuat ledningen för att, förutom att få deras
perspektiv, få bakgrund till den nya kulturen och i viss mån en förståelse för hur den har
kommunicerats till de anställda. På basis av det vi fick fram i de första intervjuerna har vi
försökt täcka in det vi ville få svar på så bra som möjligt i de frågor vi ställde till de anställda.
Frågorna till ledningen är baserade på, förutom egna funderingar, relevant litteratur baserad på
tidigare forskning inom ämnet.
Yttre validitet syftar mer på hur korrekta respondenternas svar är. Människor minns fel,
glömmer och ibland t o m ljuger.15
I en studie som vår har minnesfaktorn mindre betydelse då det handlar om värderingar och
uppfattningar av fenomen, något som inte påverkas av minnet (man glömmer inte vad man
tycker). Däremot kan respondenterna påverkas av ett flertal faktorer som gör att de inte är helt
sanningsenliga. Exempelvis det faktum att en kandidatuppsats är en offentlig handling kan
påverka. Trots att respondenterna är anonyma är kontoret vi undersökt inte tillräckligt stort för
att cheferna inte skall ha en aning om vilka individer som intervjuats, även om de inte vet vem
som har sagt vad. Vad det gäller intervjuerna med ledningen är de företagets representanter
utåt. Även om de personligen inte skulle tro på Shells strategi skulle de inte avslöja det för
oss. Det bör även beaktas att intervjupersonerna påverkas av vår närvaro. Den sk
intervjuareffekten, som innebär att intervjupersonerna vill vara forskaren till lags och därför
svarar så som de tror att forskaren vill, ökar väsentligt vid en intervjusituation där man möter
intervjupersonen ansikte mot ansikte. Å andra sidan har metodiken den fördelen att man, just
genom att man kan upprätta en personlig kontakt med den som intervjuas, kan ställa direkta
följdfrågor, förklara sådant som uppfattas fel och spinna vidare på intressanta svar.
2.6.2 Reliabilitet
Reliabilitet innebär frånvaron av slumpmässiga mätfel. Om en undersökning skall ha god
reliabilitet krävs det att mätningen inte påverkas av dem som utför mätningen eller de
omständigheter som råder då mätningen sker.
Reliabilitet är nödvändigt för att nå en hög validitet. Även om man har ett bra mätinstrument
kan svaren bli missvisande om de genomförs slarvigt. Olika standardiseringsförfaranden som
gör att mätningarna genomförs på så identiskt lika sätt som möjligt, dvs minskar slumpens
inverkan, kan öka reliabiliteten.16
Det är så gott som omöjligt att de undersökta personerna inte påverkas av den som utför
undersökningen. Detta är alltså mycket svårt att eftersträva. Däremot kan vi för att höja
undersökningens grad av reliabilitet försöka undanröja hinder för respondenterna att svara så
öppet och sanningsenligt som möjligt. Förutom att intervjuerna sker anonymt har de utförts i
ett avskilt rum, så att omgivningen inte kunnat höra intervjupersonernas svar.
15
16
Lundahl och Skärvad (1982)
Ibid
10
2.7 Empirisk undersökning
2.7.1 Företaget
Vi har valt att undersöka Svenska Shell AB, och som representant för denna valt
Stockholmskontoret. Under vår undersökning splittrades detta dock i och med de flyttade till
tre nya lokaler. Vi har koncentrerat oss på den del som efter flytten hamnat i Alvik. Valet av
Shell beror på att företaget uttalat ett medvetet försök till att förändra kulturen. Genom att en
av oss arbetar på företaget hade vi även kontakter så att vi kunde boka tider för intervjuer med
flera av de anställda. En viktig faktor som inte får glömmas är att personer i Shells ledning
visade intresse för vår uppsats samt var vänliga nog att avsätta tid för våra intervjuer
2.7.2 Genomförande
Undersökningen har genomförts i flera steg. Efter att ha formulerat det problemområde vi
ville undersöka samt närmare definierat vårt problem sökte vi efter relevant litteratur inom
områdena kultur, förändring och kommunikation. Efter, samt parallellt med, litteraturstudien
funderade vi på vad vi ville veta från de personer i chefsposition som vi ämnade intervjua. I
och med att vi hade valt att ta ledningens perspektiv, lät vi chefernas normer för hur
förändringen skall se ut bli utgångspunkten. När vi intervjuade cheferna lät vi dem berätta
själva om kultur, förändring och kommunikation och fyllde endast i med frågor för att täcka
de områden vi satt upp. När vi hade avslutat dessa intervjuer analyserade vi insamlad data,
och med utgånspunkt i dem skrev vi sedan frågor till de anställda. De anställda intervjuades
av två av oss, där en ställde frågor medan den andre antecknade vad som sades. Anledningen
till att vi valde att inte använda bandspelare var för att vi tror att det skulle medföra
svårigheter att få folk att medverka samt skulle påverka intervjusituationen. Efter intervjuerna
sammanställde vi den information som vi ansåg vara relevant.
När vi bearbetade intervjuerna gick vi igenom data vi fått in och letade efter återkommande
teman, likheter och skillnader i svaren. Därefter gjorde vi en jämförelse mellan ledningens
intentioner och de anställdas uppfattningar.
2.7.3 Urval
Eftersom vi ville undersöka kommunikationen mellan de i chefsposition och de ”vanliga”
anställda valde vi att intervjua personer både i medarbetar- och chefsställning. De chefer som
valdes ut för intervjuer valdes p.g.a. att de har varit involverade i förändringsprocessen och
kommunikationen beträffande denna. De som intervjuades ur medarbetarperspektiv valdes ut
med hänsyn till spridning i kön, ålder och avdelning. Dessutom ville vi tala med personer som
har jobbat en längre tid i företaget, för att de skall kunna uttala sig om en eventuell förändring.
Vi har intervjuat 3 personer som representerar ledningsgruppen (av dessa intervjuades två
personer vid samma tillfälle) och 7 anställda i varierande befattningar.
2.7.4 Bearbetning av intervjuerna samt anonymitetsskydd
Vi har valt att inte redovisa intervjuerna i sin helhet för att skydda respondenternas
anonymitet. Eftersom de i intervjuerna fällt kommentarer rörande vilken avdelning de arbetar
på samt detaljer om sina arbeten skulle det vara lätt för någon på deras arbetsplats att
11
identifiera dem. Vi lovade våra respondenter att göra intervjuerna under anonymitet och detta
kan vi inte hålla om vi publicerar intervjuerna. Istället har vi valt att redovisa och presentera
de teman vi fann intressanta. Genom att sålla bort påståenden av avslöjande karaktär kan vi
ändå bevara respondenternas anonymitet.
Detta förfarande påverkar naturligtvis hur läsaren uppfattar och tolkar denna uppsats.
Eftersom de teman som valts ut är avhängiga våra tolkningar kan läsaren inte själv bedöma de
data som samlats in. Vi är medvetna om problemet, men kan inte hitta någon bättre lösning än
den som presenteras i detta arbete.
2.8 Kritik
Det måste dock med nödvändighet beaktas att både vi själva och intervjupersonerna kan bidra
till att det vi önskar få veta i undersökningen inte kommer fram. Själva påverkar vi
undersökningen genom att vi i våra tolkningar av det som sägs med nödvändighet kan vara
påverkade av tidigare upplevelser och inställningar. En av oss arbetar i det valda företaget,
och detta kan medföra vissa problem eftersom hon har förhandskunskap om det som skall
undersökas och redan har bildat sig en uppfattning om det. Å andra sidan kan kanske just
denna dynamik i gruppen, med en person som är insatt i organisationen och två som kommer
"utifrån", tillföra olika synsätt och infallsvinklar till analysen samt leda till konstruktiva
diskussioner rörande ämnet. Dessutom bidrog denna kunskap om företaget till att vi lättare
kunde välja ut de personer vi ville intervjua.
12
3. Teori
Vi har valt att redogöra för de teorier som utgjort grunden för vår förståelse av de
områdena vi behandlar i vår uppsats - förändring, kultur och kommunikation. Även om inte
alla teorier är kopplade till våra undersökningsresultat anser vi att de är relevanta för
uppsatsen eftersom de klargör våra egna förförståelser.
3.1. Förändring
Eftersom vår undersökning handlar om kommunikation av en kulturförändring vill vi kort
inleda med att beskriva kort om förändring.
Förändring betyder att det nya tillståndet skiljer sig från hur det var tidigare. Vi lever i en tid
som ständigt förändras. Förändringar är numera vanliga i dagens organisationer och är ofta
framtvingade av omvärlden på grund av en turbulent omgivning och ny
informationsteknologi. Fler och fler organisationer agerar på globala marknader. Teknologisk
förändring kan ge organisationen den skjuts den behöver för att förbättra en produktionsmetod
etc. för att nå nya marknader. Konsumentmedvetenheten gör att organisationen måste
tillgodose kundernas behov. Större organisationer agerar i en turbulent miljö, vilket ställer
krav på flexibilitet. Inte alla organisationer kan anpassa sig efter marknadens förändring.17
Organisationer kan inte förändra sig själva. Om man ser på organisationer som ett kollektivs
gemensamma medvetna försök att nå något mål större än dem själva, innebär det att
organisationen måste förändras av någon aktör. När klimatet eller kulturen i en organisation
förändras är det alltid för att en individ eller en grupp av individer gör ett medvetet försök att
förändra organisationen.18
Förändringar kan vara såväl planerade som oplanerade. Förändring innebär en genomgripande
ompositionering av organisationens relation till dess marknad och interna sätt att arbeta. Det
innebär en förändring av såväl de mjuka som de hårda elementen. Framgångsrika förändringar
tar tillvara på organisationens arv samtidigt som den introducerar nya sätt att spela
organisationsspelet.
En förändring kan genomföras på olika sätt. Vilket sätt som är bäst är beroende på vilken typ
av förändring som eftersträvas. Fyra vanliga typer av förändringsgenomförande är enligt
McWhinney19:
1) Analytisk - förändringen nås genom policies som blivit utvecklade genom att testa en idé
mot empirisk data.
2) Deltagande - förändring nås genom gemensam engagemang i den relevanta gruppen.
Grunden till förändringen är demokratisk och data används på så sätt att de inblandade
känner delaktighet.
3) Imperativ - förändring nås genom auktoritärt ledarskap,
4) Emergent - en idé skapas och accepteras av en grupp som är involverade i processen.
17
18
19
French och Bell (1995)
Ibid
Molander (1996)
13
3.2 Motstånd mot förändring
Det finns flera olika aspekter av förändring. Vi har valt att ta upp ett; motstånd mot
förändring, eftersom detta är något vi särskilt har mött i både litteraturen och i våra
intervjuer.
En av de mest väldokumenterade observationer av organisatorisk beteende är att
organisationer och individer motsätter sig förändring. Detta kan vara positivt, eftersom det
leder till en viss stabilitet för organisationen, men det medför också svårigheter vad gäller
utveckling och anpassning. Detta motstånd kan vara direkt, i form av protester och till och
med strejker, eller mer subtilt som i sjunkande motivation och lojalitet till organisationen20.
Individuellt motstånd
Individuella källor till motstånd till förändring vilar på grundläggande mänskliga
karakteristiska som perception, personlighet och behov. Det går att summera fem anledningar
till varför individer motsätter sig förändring. 21
Rädsla för det okända - vi skräms av det vi inte känner till.
Vana - människor är vanedjur.
Säkerhet - människor har behov av att känna sig säkra.
Ekonomiska faktorer - exempelvis rädsla för att bli av med arbetet.
Selektiv informationsbearbetning - Individer skapar sin egen värld genom sina uppfattningar.
När en individs värld väl har blivit skapad motverkar den förändringar. Därför selekterar
individen information för att den skall passa in i dess omgivning.
Organisatoriskt motstånd
Organisationer kan betraktas till sin natur som konservativa. 22
Strukturell styrka - organisationer har en inbyggd mekanism för att producera stabilitet. Ett
exempel på det är formaliseringen som föreskriver regler, procedurer samt beskrivningar på
hur arbetet skall utföras.
Begränsad fokus på förändring - Organisationer är uppbyggda av ett antal oberoende
subsystem. Vid en förändring av en del, påverkas även de andra.
Gruppens styrka - Även om individerna vill förändra sitt beteende kan gruppnormerna vara
mer konsistenta.
Hot mot etablerade maktförhållanden - All förändring av beslutsfattande kan hota de
etablerade maktförhållanden i organisationen. Delegering av beslut kan särskilt hota chefer på
mellannivå.
20
21
22
Robbins (1992)
Ibid
Ibid
14
Olika strategier för att motverka motstånd är framförallt genom kommunikation och
utbildning, men också genom att erbjuda deltagarna att medverka. För att förstå vad som
händer i organisationen vid en förändring, kan de anställdas bemötande delas in i tre olika
faser23:
Fas 1 - chock och misstro. Här frågar sig medarbetarna vad detta innebär för dem.
Fas 2 - Finns det en plan? De anställda kräver en strategi.
Fas 3 - Denna fas karakteriseras av att människan till sin natur vill lösa problemet. Här är det
viktigt att medarbetarna får svar på sina frågor.
D’Aprix har gjort en figur för att visa de anställdas sannolika respons till en förändring inom
organisationen.
15%
Ilska
40%
30%
Fruktan/ skepticism/
Osäkerhet,
misstro
15%
Hoppfull
men öppen
och engagerad
Figur 1. Respons till förändring24
3.3 Kultur
Kultur är ett är ett flitigt använt begrepp men är trots det svårt att definiera. Vi kommer att
redogöra för olika definitioner och aspekter och vill därigenom visa hur vi ser på kultur.
Även om vi fokuserar på organisationskultur inleder vi avsnittet med en kort beskrivning av
själva begreppet kultur.
3.3.1 Vad är kultur?
I de flesta västerländska länder uppfattas kultur som civilisation, konst, litteratur, musik etc.
Denna definition kan kallas för kultur ett. Kultur två innebär den kollektiva programmering av
intellektet, vilje- och känslolivet som gör att medlemmar i en grupp eller kategori skiljer sig
från andra människor. Detta kan vara vardagliga livsaktiviteter: från att äta, älska, känna till
rädsla och sköta kroppshygien.25
Dock är inte kulturen ärvd eller genetisk. Den kan skilja sig från den mänskliga naturen, dvs
förmåga att visa kärlek, njutning, ilska och att tala samt umgås och å andra sidan från
individens personlighet dvs hennes/hans unika drag. Kulturen är fenomen som delas av
23
24
25
D’Aprix (1996)
Ibid
Hofstede (1991)
15
människor som bor i samma social miljö och skiljer dem från varandra. Det som är märkligt är
den relativa stabiliteten som återfinns i skillnaden mellan olika kulturer bland mänskliga
grupper under tiden.
Ett sätt att illustrera innebörden av detta är genom ”lökfiguren” 26 . I kärnan finns
värderingarna. De är det första man lär sig i livet och som sker undermedvetet och är grunden,
förutsättningen för alla andra handlingar. De är mycket svåra att förändra eftersom en
förändring skulle innebära ett ifrågasättande av den egna existensen.
Det är antagligen detta som gör kultur så svårt att definiera och förklara. Kulturen finns bland
oss. Den har vuxit fram ur den sociala miljön omkring oss och bygger vidare på våra
livserfarenheter. Kulturen kan ses som en slags mental programmering för tänkesätt, beteende
mönster mm.
3.3.2 Organisationskultur
Intresset för företagskultur har fått ett ökat intresse de senare åren. Detta kan bero på att
moderna begrepp som ”commitment”, företagsanda och företagsklimat har en koppling till
företagskulturen. Det är svårt att säga exakt vad kultur är och det är inte alls meningsfullt att
tala om bara en kultur inom ett företag.27
Det finns troligtvis lika många definitioner på organisationskultur som det finns författare i
ämnet. De definitioner vi tycker överensstämmer med vår uppfattning är dessa två.
...ett kollektiv programmering av psyket som skiljer
medlemmarna i en grupp från medlemmarna av en annan28.
...den uppsättning gemensamma normer, värderingar och
verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation
när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden
29
.
I alla organisationer existerar dominerande idéer och värderingar, dvs uppfattningar om vad
som är bra och dåligt, önskvärt eller inte önskvärt, vad som bör eftersträvas respektive
undvikas och vilket beteende som bör belönas respektive bestraffas. Normer och regler
innefattar allt från stil och etikett, språkbruk och hur man uppträder, bemöter kunder samt
genomför sammanträden, till konkreta regler för hur olika arbetsuppgifter skall utföras. Det är
genom olika informella kommunikationskanaler som värderingar och normer förmedlas i en
organisation.30
Kulturen kan ses som en helhet som färgas av organisationens historia. Den skapas av den
grupp av människor som fungerar tillsammans i organisationen, den är social, besläktad med
den del av kulturen som antropologerna studerar t.ex. ritualer och symboler och den är svår att
förändra. När styrande värderingar är klart och enkelt uttalade minskar behovet av detaljerade
26
27
28
29
30
Hofstede (1991)
Alvesson (1998)
Hofstede (1991) sid 224
Bang (1994) sid 23
Bruzelius och Skärvad (1989)
16
instruktioner om procedurer, regler eller policy. En stark organisationskultur väcker positiva
känslor hos vissa och negativa hos andra personer. 31
Kultur har olika funktioner inom en organisation. För det första definierar den organisationens
roll och avgränsar en organisation från en annan. För det andra ger den en känsla av identitet
för organisationens medlemmar. För det tredje skall kulturen framställa engagemang till något
större än en enda individs eget intresse. Kulturen är det sociala klister som hjälper till att hålla
organisationen samman genom att ge lämplig standard för vad anställda skall säga eller göra.
Slutligen är kulturen en meningsskapande och kontrollmekanism som guidar och skapar
attityder och beteenden hos anställda. 32
Kulturens funktion beror också lite av hur vi väljer att se på en organisation. Man kan
beskriva en organisation som människors gemensamma sammangående för att nå ett mål. Den
samverkan som uppstår mellan medlemmarna när de försöker samordna sina aktiviteter för att
uppfylla en målsättning leder till att det skapas en gemensam förståelseram eller
verklighetsuppfattning bland medlemmarna.33 En organisation kan också beskrivas som ett
komplext nätverk av arbetande människor. Aktörernas roll i organisationen kännetecknas av
en kontinuerlig interaktion med den omgivning (kontext) där de befinner sig. En organisation
kan vidare beskrivas vara en av oss själva skapad kultur, en s k socio-kulturell verklighet. En
verklighet som består av människor, deras utomspråkliga uttryck och handlingar, språkliga
symboler och olika artefakter, dvs objekt som vi människor har skapat.34
Organisationskulturen kan delas in i två grundläggande komponenter, kärnelement, som är det
nätverk av betydelser och meningar som finns i kulturen, och kulturuttryck, som är
manifestationer av kärnelementen eller de handlingar, objekt och praxis som kulturen
använder för att bekräfta och uttrycka sig inför medlemmarna. Ett exempel är ett företag som
har ordnat kontorsrummens storlek så att de följer företagets statushierarki, ju större kontor
man har desto högre upp i organisationshierarkin är man. Här är kontorsrummets storlek ett
kulturuttryck, medan det rumsstorleken förmedlar - nämligen status - är ett kärnelement i
kulturen. Kärnelementen i kulturen uttolkar vi således från kulturuttrycken. De är
kulturuttryckens mening eller betydelse för oss.35
Det går att skilja på organisationens ”förfäktade värderingar” och ”bruksteorier” Förfäktade
värderingar är värderingar som de anställda säger att de tror på och är medvetna om. Dessa
värderingar kommer ofta till uttryck i företagets formulerade målsättningar, ledningsfilosofier
eller visioner. Bruksteorier är de modeller som verkligen ligger bakom de anställdas
handlingar och som den enskilde ofta inte är medveten om. Bruksteorier kan exempelvis
uttryckas genom det organisationen belönar, både formellt och informellt eller helt enkelt
genom organisationsmedlemmarnas beteenden, ceremonier och ritualer i organisationen.
Dessa två kan ofta gå emot varandra. 36
Det kan vara svårt att analysera värderingar genom intervjuer och enkäter eftersom man först
möter organisationens förfäktade värderingar när man möter organisationen. Ibland försöker
31
32
33
34
35
36
Hofstede (1991)
Robbins (1992)
Bang (1994)
Axelsson och Johansson (1994)
Bang (1994)
Ibid
17
företag ”styra” kulturen genom att ledningen sätter upp en rad värderingar som den vill att
företagskulturen skall domineras av. Detta kan också följas upp av kurser och seminarier. Men
detta är ett typiskt exempel på ”förfäktade värderingar” och som på inget sätt behöver styra de
anställdas dagliga beteende, de behöver alltså inte vara bruksteorier. Att försöka skapa
kulturer på detta sätt är lättvindigt och kan leda till att motkulturer eller motstånd till
organisationskulturen. Det krävs m a o handlingar och inte bara ord.
Kulturuttrycken är bärare av kulturen, de har en bestämd mening för folk i organisationen, och
de måste tolkas för att den skall kunnas förstås. Den tolkning av kulturuttrycken som
utvecklas i organisationen är det vi kallar kulturens kärnelement. Men hur ska vi då skilja
mellan det organisationsmedlemmarna säger är kärnelement i organisationen och det vi kan
observera som kärnelement? Som tidigare nämnt är det skillnad på vad folk säger (förfäktade
värderingar) och vad som verkligen ligger bakom deras handlingar (bruksteorier). Därför görs
en skillnad på uttryckta och underliggande värderingar, normer och antaganden.
Exempel på kulturella uttrycka är37:
 Handlingar och beteenden - umgängeston dvs hur man talar till varandra.
 Uttryckta känslor - vilka tillåts.
 Ritualbetonade rutiner, procedurer och ceremonier - upprepas år efter år, det kan vara resor
för nyanställda o d.
 Organisationshistorier, myter och legender - historier som berättas för att illustrera ”hur
högt i tak” det är.
 Språk, jargong och humor - skapar bl a medlemskänsla.
 Objekt och ting - kläder, öppen dörr till chefen.
 Rekryterings-, belönings- och karriärssystem - ger indikationer om vad som förväntas och
uppskattas av de anställda. En intern arbetsmarknad stärker den befintliga kulturen, då
organisationen behåller samma individer.
 Fysisk struktur och arkitektur - kontoret, möbler mm.
Organisationer har ibland förklarats som perfekt rationella system som uppfyller de mål
ledningen satt upp. Genom att studera organisationskultur försöker man hitta faktorer i
organisationen som kan hjälpa till att beskriva, förklara och förutsäga människors beteende i
organisationen. Mål och rationalitet uppstår från organisatoriska handlingar. Det stora
problemet i kulturforskningen är bristen på syntes. Forskarna har belyst kultur på olika sätt.
Vissa har inriktat sig på myter, andra på värderingar eller språk osv, och de har alla hävdat att
just de har belyst eller hittat ”sanningen om organisationskulturen”. 38
Om ett företag lyckas identifiera sin organisationskultur, går det då att styra den? Kultur kan
ses på två olika sätt. Antingen kan man säga att kultur är något som organisationen har, dvs
något som den producerar vid sidan av tjänster mm. Då skulle den också gå att påverka. Eller
så kan man tycka att organisationen är kultur och allt som sker i organisationen är uttryck för
organisationskulturen. Då är det också meningslöst att försöka styra den eftersom den växer
fram av sig själv39. Den förstnämnda inställningen leder till en analytisk metod och ett intresse
för förändring. Den dominerar bland företagschefer och management-konsulter. Den
sistnämnda stöder en syntetisk metod och ett intresse för förståelse, och återfinns nästan
37
38
39
Bang (1994)
Ibid
Ibid
18
uteslutande hos rena akademiker 40 . Men några menar att även om det inte går att styra
kulturen så är det möjligt att påverka den, eller vissa delar av den, oavsett hur man ser på
organisationskultur41.
Att förändra värderingar hos vuxna kan vara mycket svårt. Värderingar ändras faktiskt, men
inte enligt någon plan. Kollektiva sedvänjor beror emellertid på sådana organisatoriska
karakteristiska som strukturer och system och kan påverkas på mer eller mindre förutsägbara
sätt genom att man ändrar dessa karakteristiska.42
Eftersom vi har valt ett företagsledningsperspektiv i denna uppsats, väljer vi att se på kultur
som något som går att påverka genom att bl a förändra de kulturella uttryck som finns i
organisationen.
3.3.3 Subkultur
En kultur kan utvecklas i alla sociala system. Det kan därför finnas både en stor
organisationskultur och flera lokala subkulturer. En subkultur utvecklas i en mindre grupp vid
sidan av den dominerande. De olika subkulturerna kan verka stödjande, vara motstridiga eller
fungera oberoende av varandra. Några typiska konflikter i subkulturer kan förekomma mellan
yrkesgrupper, könen, åldersgrupper, geografisk bakgrund, funktionsenheter, etnisk bakgrund
eller mellan organisationer som slagits ihop. Anledningen till att konflikter uppstår är
gruppens behov av att upprätthålla och förstärka sin egen gruppkultur, försvara sig mot
ödeläggelse. Genom att tävla med andra bygger gruppen upp och stärker sin egen kultur. Men
konflikter behöver inte vara av ondo. Olikhet mellan människor kan vara en förutsättning för
tillväxt.43
3.4. Information och kommunikation
Vi kommer här nedan att gå igenom olika aspekter av kommunikation och vi vill därigenom
ge en förklaringen till varför vi anser att det är genom kommunikation som förändring och
påverkan av en företagskultur sker och hur de båda hänger ihop.
3.4.1 Vad är kommunikation?
Kommunikation betyder ungefär ”göra gemensam”, ”dela något med någon”. Det som delas i
en kommunikationssituation är parternas respektive uppfattningar av det man talar om, dvs
deras olika bilder av verkligheten. I kommunikationen gör båda, så gott de kan, klart för
varandra hur var och en uppfattar det man pratar om. Det gäller att båda förstår den andres
uppfattning om den s k verkligheten. De olika aktörerna måste inte ha, och har troligen inte
heller, en gemensam uppfattning om verkligheten men båda bör förstå hur den andre förstår
den.44
40
41
42
43
44
Hofstede (1991)
Bang (1994)
Hofstede (1991)
Bang (1994)
Engquist (1994)
19
Det finns flera olika modeller som beskriver kommunikationsprocesson och den mest bekanta
kommunikationsmodellen är gjord av Shannon och Weaver för ungefär 50 år sedan. Den
bygger ursprungligen på den rent tekniska telefoniprocessen men de menade att den även
kunde förklara den mänskliga kommunikationsprocessen.
B
Störningkällor
B’
Avsändare
Adressat
Sändare
Kanal
Mottagare
Feedback
Figur 2. Shannon och Weavers kommunikationsmodell45
Avsändaren är t.ex. en beslutsfattare som skickar ett budskap (B). I sändaren omvandlas
budskapet till en signal som sänds genom kanalen. Mottagaren kan exempelvis vara en telefon
eller ljudvågor som leder till en adressat som uppfattar budskapet approximativt på samma
sätt som avsändaren avsåg (B´). Att budskapet endast uppfattas approximativt är p.g.a. den
störning som ofta förekommer i kanalen. Som matematiker menade Shannon och Weaver att
störningen främst beror på tekniska problem, men den kan även vara kulturell etc. Adressaten
ses här som en mer eller mindre passiv mottagare av det budskap som avsändaren avsett att
skicka. Denna modell innebär att det skulle vara möjligt att förutsäga effekten av en påverkan
om man bara kände till individens motiv och exponering av massmedia. Om man dessutom
fritt förfogar över dess faktorer skulle effekterna kunna garanteras.
Kommunikation kan sägas bestå av att sända och ta emot olika tecken, som har tilldelats
vissa innebörder. För att förstå ett meddelande måste vi känna till det sända tecknets innebörd,
dvs vi avkodar tecknet. Att kunna uppfatta att något är ett tecken innebär dock inte
automatiskt att man förstår dess innebörd. Detta kräver inlärning. Inlärningsprocessen pågår
hela livet och det innebär att vi kan lära oss nya koder. Inlärningen av nya koder betyder att
kommunikationen medför påverkan på individen.46
Man kan säga att det är omöjligt att inte kommunicera. Hur en människa än beter sig i
förhållandet till en annan människa säger den något. Om någon väljer att inte tala med någon
säger personen ”jag vill inte tala med dig”. Människor kommunicerar på olika
abstraktionsnivåer. Elementnivån är mest konkret den rör löner, arbetet etc. Metanivån är mer
övergripande och abstrakt. Meta betyder ”en dimension högre än” eller ”något som säger
något om något”. Här kan det gälla hur man ser på den konkreta världen, t ex attityder och
värderingar. På metanivån kan man också metakommunicera. Det gäller då inte det konkreta
innehållet i kommunikationen utan hur den behandlas. Dessutom finns det ännu högre
abstraktionsnivåer som tar hänsyn till att individer betraktar sina egna livserfarenheter eller
känslor i en kommunikation. Denna personliga livssyn kan sägas vara personens
45
46
Edfeldt (1992)
Dimbleby och Burton (1995)
20
meta-metaperspektiv på världen men kan betraktas som alldeles abstrakt i en kommunikation
som utförs inom en organisation.47
3.4.2 Kommunikationens komplexitet
Människor kan betraktas som aktörer, dvs meningsskapande, medvetna, handlande,
språkanvändande och sociala varelser. Ingen är dock den andre lik. Varje aktör har sin egen
psykologiska, sociala och kulturella bakgrund. Varje persons bakgrund har en stor betydelse
för dennes relationer till andra aktörer. Värderingar, språk och gester påverkar
tolkningsprocessen. Detta leder till att två personer aldrig kommer att tolka saker på exakt
samma sätt. När människor kommunicerar refererar de visserligen till samma händelse men
var och en har en egenkonstruerad bild av händelsen. Vi gör vår egen tolkning av
verkligheten. Men tolkningsprocessen skulle inte vara möjlig om vi inte använde oss av vår
tidigare kunskap. ”För att förstå måste man redan ha förstått” som det uttrycks inom
hermeneutiken.48
Flera forskare har sedan tillkomsten av Shannon och Weavers modell utvecklat teorier om hur
meddelandet avkodas av adressaten. Enligt dessa forskare är det som händer hos mottagen det
centrala i kommunikationsprocessen. Adressaten har egna referensramar byggda på dennes
gamla erfarenheter, utbildning, kultur etc, vilket leder till att adressaten kan uppfatta
avsändarens budskap helt annorlunda än sändaren avsett. Många anser att framför allt kulturen
har en viktig roll i hur budskap uppfattas.
Att lyssna
Att läsa
Materialstyrning
Varseblivning
(perception)
Språklig process
(”tankeprocess”)
Alla tidigare
erfarenheter
Denna trattmodell är ett exempel
på hur kommunikationen sker på
adressatens villkor. En adressat tar
emot ett budskap i tratten för att sedan
filtrera ned det genom tankeprocessen
till trattens botten. Där nere ligger de
gamla erfarenheterna som inverkar på
hur budskapet uppfattas. Det som finns
längst ned i modellen, dvs. de tidigare
erfarenheterna, har företräde.
Principstyrning
Figur 3. Edfeldts trattmodell49
Det kan m a o vara svårt att planera kommunikation. Kommunikation sker inte i en rak linje;
det finns mycket utrymme för missuppfattningar och feltolkningar som beror på att människor
är olika och har olika kulturella bakgrunder.
Kommunikation är, som vi beskrivit, en tvåvägsprocess som kräver något slags engagemang
av mottagaren. Det är med andra ord skillnad på kommunikation och information, då det
47
48
49
Engquist (1994)
Axelsson och Johansson (1994)
Edfeldt (1992)
21
senare inte kräver något deltagande av någon annan än sändaren. När man strävar efter att nå
ut med ett budskap till så många som möjligt samtidigt talar man om masskommunikation.
Människor har dock olika sätt att ta del av ett budskap, beroende på deras bakgrund, person
etc och det gör att budskapet måste vara tydligt formulerat samtidigt som det måste ge
utrymme för tolkning utan att sändarens budskap missförstås.50
Den kommunikation som sker med hjälp av ord kallas verbal, både om den sker med tal eller
skrift. Men denna typ av kommunikation kan vara alltför torftig för att kunna förmedla
känslor. För att förmedla känslor krävs det hjälp av tonfall, uttryck, kroppshållning o. d; icke
verbal kommunikation. Både verbal och icke verbal kommunikation kan sägas vara mentala
representationer av verkligheten. För att man skall kunna uppnå god kommunikation förutsätts
det att parterna kommit underfund med varandras system och att de använder sig av dessa
kunskaper.51
Vi kommunicerar alltså för att överleva, för att kunna samarbeta med andra, för att tillgodose
personliga behov och för att upprätthålla relationer. Vi kommunicerar också för att visa makt
och övertyga andra. Kommunikation från ledningen i ett företag är ofta planerad. Planerad
kommunikation kan sägas vara ett medvetet användande av verbal och ickeverbal
kommunikation. Förmågan att organisera kan vara beroende av en effektiv kommunikation. 52
3.4.3 Kommunikation i organisationen
En organisation kan definieras som ömsesidiga aktiviteter som länkar samman aktörer och
som påverkas av den omgivning där organisationen verkar. Dess kommunikation sker därför
både externt med omvärlden och internt inom organisationen. Även om försök till påverkan
av kulturen främst sker genom intern kommunikation har omvärlden en stor inverkan på
kulturen. Organisationens kommunikation kan beskrivas genom följande modell.53
Omgivning
Organisation
Sändare
Mottagare
Organisation
Omgivning
50
51
52
53
Edfeldt (1992)
Engquist (1994)
Dimbley och Burton (1995)
Axelsson och Johansson (1994)
22
Figur 4. Organisaotorisk kommunikation54
Organisatorisk kommunikation är processen av att skapa och utbyta information i ett nätverk
av beroende relationer för att hantera osäkerhet. Precis som de tidigare resonemangen tagit
upp är det inte möjligt att inte kommunicera i en organisation. 55 Information och
kommunikation intar en central plats bland de organisatoriska processerna. I varje
informationsprocess finns det en sändare och en mottagare av information. För att en process
skall komma till stånd mellan en sändare och en mottagare av informationen, fordras
emellertid också att dessa befinner sig på samma våglängd. Således krävs det av den överförda
informationen, att den är relevant för den som mottar den. Han eller hon måste kunna använda
den och den skall påverka mottagarens beteende. För att vara säker på detta måste man se till
att den överförda informationen är fullständig och oförvanskad. Informationen sållas också så
att den passar syftet. Eventuell osäkerhet tas eventuellt bort. Eftersom störningar även kan
förekomma tvingas man ofta att sända mer information än vad som egentligen behövs. Om
informationen skall kunna påverka ett beteende måste den också vara aktuell. Man kan skilja
mellan informationens bredd, dvs det antal områden som informationen behandlar och
informationens djup, dvs hur detaljrik informationen är. Ju högre upp i organisation hierarkin
man kommer, desto bredare och mera översiktlig tenderar informationen att vara.56
En organisation är uppbyggd av ett antal personer som var och en har sina specifika positioner
och roller. Skapandet och utbytet av information mellan dessa personer sker genom olika
kanaler, ett sk kommunikationsnätverk. Rollspelet inom en organisation dikterar vem som
innehar en viss position eller ett visst arbete, antingen formellt eller informellt. I den formella
rollen kan en anställd ta emot information av sin chef eller dyl. och i den informella kan det
röra sig om skvaller med arbetskamraterna.57 Mycket av kommunikationen sker via beteendet.
Detta kan vara ett bra sätt att kommunicera grunden för ett företags gemensamma förbindelser
och värderingar. För att uttrycka och bevaka en gemensam vision inom företaget är det viktigt
att det finns en väl fungerande internkommunikation, i vilken ledarna spelar en stor roll för att
engagera medarbetarna. Internkommunikationen möjliggör för medarbetarna att svara upp till
de krav som ställs och att utföra sina ansvarsuppgifter på ett tillfredsställande sätt.58
Kommunikation innebär alltid påverkan. Kommunikationen kan användas för att medvetet
försöka påverka och förändra människors värderingar, attityder och beteenden, genom deras
inlärning av nya koder och konventioner, och är då s.k. ”planerad kommunikation”. Den
planerade kommunikationen är ledningens medvetna försök att påverka individer. Även då
kommunikationen inte är planerad, dvs det saknas en strategi eller ett medvetet syfte, sker
påverkan. All påverkan kan resultera i förändringar av företagskulturen om den påverkar ”de
dominerande idéerna i organisationen” önskat eller oönskat.
54
Ibid
Axelsson och Johansson (1994)
56
Bruzelius och Skärvad (1989)
57
Axelsson och Johansson (1994)
58
Erikson (1992)
55
23
4. Shell och dess historia
4.1. Historia
Svenska Shell, som vi har valt att undersöka, är en del av Shellvärlden. Shell koncernen
bedriver verksamhet i över hundra länder inom petroleumbranshen. Shell´s historia är lång
historia som började redan 1833 när Marcus Samuel startade en liten antikaffär i London med
orientaliska snäckor. Det var ett viktoriansk mode och affärerna gick så bra att han
organiserade vanliga leveranser från Färjan Östen, vilka han sedan utvecklade till import
export business. Hans son Marcus Junior tog över sin pappas verksamhet och bildade två
bolag, i London och i Japan. 1890 besökte han Ryssland och blev intresserad i deras olja
verksamhet i Batum. Han såg stora möjligheter för framgångsrik företagande i Fjärran Östen
och beslutade att konkurrera Standard Oils monopol. Han skrev långtids kontrakt med Bnito,
rysk grupp av producenter kontrollerad av Rothschild familjen som garanterade leverans av
kerosine from Batum, byggde en tanker som transporterade oljan genom Suez kanalen till
Singapore och Bangkok och i 1897 registrerade ett nytt bolag med namnet The “Shell”
Transport and Trading Company.
På den tiden producerades olja i Öst Indien av en nederländsk företag, N.V. Koninklijke
Nederlandsche Maatschappij som med hjälp av Kung William 111 av Holland (därefter
namnet Royal Dutch ) skulle exploatera oljefält i Sumatra. De blev största konkurrenter, deras
verksamhet växte snabbt men i 1900 ingick de båda bolagen samarbetsavtal. Med tiden ökade
det gemensamma intresset och 1903 bildade de ett gemensamt bolag med Rothschilds som
tredje partner som hette Asiatic Petroleum Company Ltd. som verksammare världen över.
Det företag som vi känner idag som Royal Dutch/ Shell Grupp bildades 1907 med ägarskap
60/40 och fortfarande existerar i hundratals olika länder.
Svenskengelsk Mineralolje Aktiebolag startade som dotterbolag den 12 oktober 1912. Då
skedde alla leveranser med hästtransport. Dessförinnan hade Shell haft representation i
Sverige genom flertal agenter och fristående petroleumimportörer. Företagets namn ändrades
1939 till AB Svenska Shell och 1957 övertog The Shell Petroleum Co., Ltd. samtliga aktier i
bolaget. Bolagets verksamhetsgrenar är import av råolja och petroleumprodukter, import och
inköp av kemikalier, raffinering, lagring och transporter, marknadsföring
4.2. Organisationsförändring
Svenska Shell har under 1996 påbörjat en fundamental omorganisering och effektivisering av
verksamheten i syfte att uppnå en utpräglat kundorienterad struktur. Shell vill bryta gamla
mönster och profilera ett nytt ansikte. Globalisering och övergripande riktlinjer skall
genomsyra verksamheten i Shell Gruppen. Hierarkin skall brytas och beslut skall flyttas ner
till medarbetarna. Ledarskap på alla nivåer och ständigt lärande blir centrala punkter inom
organisationen. Shell har investerat i en stor utbildning program för hela personalen och
rekrytering av personal med speciell erfarenhet från kundorienterade verksamheter.
De uttalade värderingar som Shell haft tidigare, och fortfarande vill stå för, är:
professionalism, integritet, respekt, långsiktighet och stolthet över Shell men ingen arrogans.
24
Dessutom tillkommer fem nya värderingar som man koncentrerar sig starkt på: verklig
kundfokusering, lönsam tillväxt, banbrytande insatser, extern fokusering och vitaliserad
ledarskap, frigörande av talang. Allt detta kräver nya sätt att arbeta. Interna undersökningar
1992 och 1994 visade att kostnads- och produktfokuseringen inom bolaget i kombination med
outsourcing och nedläggningar, gjorde medarbetarna missnöjda och stressade. Shell insåg
redan i början av 90-talet att arbetet delvis präglades av en ”finn-fem-fel-kultur”. Ledningen
insåg att den negativa trenden behövde vändas och identifierade områdena information och
kommunikation, arbetsbelastning och egenkontroll, ledarskap, målfrågor, kultur där det fanns
tydliga behov av insatser. Alla skulle gå ledar- och medarbetarskapsprogrammet. Det är
inriktat på att man som individ ser över sina värderingar och omprövar beteenden och
attityder. I programmet bedömer varje medarbetare sin egen ledarstil utifrån egenskaperna
etik, mod, vision och realism. Deltagarna tränas att göra medvetna val och ta konsekvenserna
av dessa. Man ska inte se sig som offer för omständigheterna, utan inse att man egentligen har
ett val. Det personliga ledarskapet betonar vikten av att ta kommando över sitt eget liv. För att
göra bra prestationer behöver medarbetarna balans mellan livets arenor: jag själv, familjen,
arbetet och samhället vilket kan vara svår när förändringar på alla områden kommer i ökande
antal och i snabbare takt.
En annan viktigt aspekt i förändringprocessen är kommunikationen och informationen. Shell
har investerat mycket i avancerad teknik för att kunna göra informationen mycket mer
tillgänglig för alla. Att lyssna är ett av de viktigaste verktygen i kommunikationen. Där ligger
en stor utmaning att kunna vara omtänksam, att kunna lyssna, att sätta sig i kundens eller
någon annans plats för ett ögonblick.
25
5. Empiri
De resultat som presenteras i detta avsnitt är en sammanfattning av de intervjuer vi har gjort
och vi anser är relevanta för vår undersökning. Detta medför att det som sållats bort kanske
skulle uppfattas som viktigt för undersökningen av någon utomstående. Det som valts ut är
även avhängigt vår tolkning. Vi har valt att bibehålla respondenternas anonymitet genom att
inte sätta ut några namn samt undvika att lämna ut identifierande uppgifter. Vi redogör för de
citat vi funnit särskilt typiska eller intressanta. Intervjuerna av de i chefsposition och de
anställda skilde sig lite åt, cheferna intervjuades under mer ostrukturerde former än de
anställda. Därför behandlas olika informationskanaler i avsnittet 5.1, under förmedling av
organisationskultur och i avsnitt 5.2, under en egen rubrik.
5.1. Perspektiv på förändringen ur chefsposition
Nedan följer en sammanfattning av intervjuerna med representanter från ledningen på Shell
som gav sin uppfattning om Shells företagskultur och den förändring som ägt rum.
5.1.1 Den gamla företagskulturen
Den gamla företagskulturen på Shell beskrivs av de i chefsposition som försiktig och familjär.
Försiktigheten gällde även investeringar och denna försiktighet präglade arbetsgången. Shell
ansågs ”sakna armbågar”.
Varje beslut skulle förankras genom konsensus. Besluten skulle försäkras
genom ”hängslen och livrem”, de skulle vara förankrade flera nivåer uppåt,
misslyckanden tolererades inte.
Att vara anställd i Shell ansågs vara en livstidsanställning. Genom karriärsplanering
utstakades vägen för de anställda som ansågs vara lovande. Man förlitade sig på en stark
intern arbetsmarknad.
De fanns en speciell samhörighet, en Shell-anda mellan Shell-anställda runt om i världen.
Eftersom Shell är ett internationellt företag fanns det stora möjligheter att arbeta på andra
platser och Shell-anställda blev i regel mycket väl mottagna. Företaget ansågs också ha ett bra
rykte.
Det var en organisation i huvudsak för män. Vid en utlandstjänstgöring var det tänkt att
familjen skulle följa med. Detta kompenserades ekonomiskt, men innebar i de flesta fallen att
frun till den Shell-anställde var tvungen att lämna sitt arbete. Strukturen var starkt hierarkisk,
byråkratisk och ”tungrodd”. Fokuseringen var i huvudsak på teknik och mindre på kunder.
5.1.2 Den nya företagskulturen
Det är en föränderlig omvärld som framtvingat en förändring hos Shell. En sjunkande
marknad har gjort att man måste förstå kunden och satsa på nya energityper. Som i flertalet
andra organisationer är det kundfokusering och flexibilitet som blivit viktigt.
26
Den kultur man nu eftersträvar inom Shell är den som går i led med att vara en ”lärande
organisation”. Det innebär att mer ansvar läggs på individen när det gäller ansvar,
vidareutveckling och informationssökande. De anställda blir "sina egna chefer”.
Den nya kulturen beskrivs som öppen och mer accepterande vad gällde misslyckanden än
tidigare. Den tidigare starka mansdominansen försöker man att bryta. I Svenska Shell finns det
en speciell kvinnopolicy som skall öka jämställdheten i organisationen.
Man har insett att det behövs fler kvinnor i organisationen eftersom 50 %
av kundunderlaget numera är kvinnor.
Strukturen har plattats till, de hierarkiska nivåerna har minskat. Organisationen satsar på
nätverksbyggen och arbetar i projekt, ”fishbowls” (gruppen sitter i en ring och diskuterar).
Nätverken innebär att individer på olika nivåer, i olika länder, på olika avdelningar lär sig att
kommunicera med varandra.
Den traditionella chefsrollen har försvunnit. Men de mer formella hierarkiska
nivåerna har ersatts av informella. Detta beror nog på att vi nu är osäkra, allting
är nytt, men vi måste lära oss att komma ut ur detta.
Den traditionella karriärplaneringen har försvunnit. Det krävs nu istället initiativ från de
anställda själva för vidare avancering. De anställda får ansöka om de tjänster de önskar, både i
Sverige och utomlands. Den interna arbetsmarknaden finns kvar, dock är det inte uteslutet att
öppna den för externa sökanden. Inom Shell-gruppen har en ”öppen, intern, global
affärsmarknad” skapats.
Kraven på nyrekrytering utifrån har också förändrats. På Shell som på många andra företag
har social kompetens blivit en viktig egenskap. Numera ställs också högskoleutbildning som
krav för ett arbete på Shell.
Det är inte så viktigt vilken utbildning eller examen de sökande har.
Det viktiga är att man visat sig vara lärbar, villig att lära sig nya saker.
Det har dessutom blivit en ökad fokusering på de mjuka målen som hälsa, säkerhet och miljö
samt kundattityder. Shell har dessutom infört Balanced Score Card, som fokuserar både på de
mjuka och hårda, finansiella, målen.
En annan förändring är att företaget säger sig gå från att vara ett multinationellt företag till ett
globalt. Med multinationellt menar de att bolagen i varje land är mycket självstyrande och att
koncernen därigenom blir mycket decentraliserad. En globalisering i sin tur innebär att
strategierna bestäms centralt i huvudkontoret i Europa och gäller för alla bolag i koncernen.
Detta skall ge en helhetskänsla och ger möjligheten att lära av andra bolags misstag. Däremot
innebar detta också en ökad centralisering.
5.1.3 Förmedling av en ny företagskultur
En viktig del i att förmedla den nya kulturen, en lärande organisation, är att ett
ledarskapsprogram genomförts. Innehållet i detta utvecklingsprogram var att deltagarna under
två dagar deltog i seminarier och diskussioner. Meningen är att medarbetarna i större
utsträckning skall kunna fatta beslut på ett självständigt sätt efter detta. Efter ca tre månader
27
följde en uppfyllning där gruppen träffades igen och diskuterade vad som gjorts. Genom
utbildning är det meningen att de anställda ska känna de ramar som begränsar svängrummet
för beslutsfattandet. Från utvecklingsprogrammet har sedan 16 personer valts ut till att bli
handledare, en arbetsuppgift som innebär att man jobbar med att se till att programmet
fungerar.
Dessutom har de vanliga personalmedierna använts för att förmedla förändringen, seminarier,
informationsmöten, personaltidningen mm. Stor del av informationsspridningen sker också nu
via ett intranet. Detta innebär att de anställda till stor del blir ansvariga för att själva hämta
den information de söker. Tillgången till information innebär också att alla, oavsett position,
har tillgång till samma information.
Informationsmöterna har också fått en förändrad form från tidigare. Från att förr varit ett
traditionellt möte där de anställda informerades av ledningen från ett podium till att de
anställda numera deltar i små diskussionsgrupper.
För att kommunicera organisationens nya värderingar och mål har även ett 10-tal projekt
startats upp under rubriken Business Framework Implementation, BFI. Det finns ingen tydlig
steg-för-steg-plan för detta, utan projekten har kommit till allt eftersom och alla är lika
delaktiga.
Kontinuerlig feedback på förändringen anses viktigt. Detta görs framförallt genom att lyssna
på ”korridorsnacket”. Att förändringen har mött motstånd bland de anställda är ledningen väl
medvetna om.
Vi har mött motstånd bland de gamla traditionalisterna. Det finns de
som vill göra det de blir tillsagda och slippa engagera sig, men för dem
som inte vill förändras finns det nog inte en plats längre här hos oss.
Vidare har förändringen genomförts med hjälp av en förändrad yttre miljö. Huvudkontoret har
flyttat från de 25 år gamla lokalerna till helt nya lokaler på olika platser i Stockholm. Vid val
av det nya kontoret i Alvik (där vi gjort vår undersökning) var öppenhet och flexibilitet det
viktiga. Alla, oavsett position, har likadana möbler och disponerar över lika stora golvytor.
Förändringsarbetet beskrivs som en fortgående process. Företaget har försökt med en totalt
integrerad kommunikation i hela organisationen för att få medarbetarna att uppmärksamma
förändringen. Även den externa marknadsföringen har förändrats. Shell vill profilera sig som
ett företag som står för omtanke och innovation. Den tidigare fokuseringen på teknik, som
bilar, har ersatts med människor.
5.2. Perspektiv på förändringen ur medarbetarposition
5.2.1 Den gamla företagskulturen
Den gamla företagskulturen betecknas som familjär. Personalavdelningen hade en stark
ställning och företaget upplevdes att tagit hand om, och satsat på, sina anställda.
Organisationen har upplevts som väldigt styrd. Strukturen upplevdes som mycket byråkratisk
och hierarkisk. Däremot fanns det någon som inte hade upplevt det på det sättet.
28
Jag har aldrig upplevt det som låst, men så har det kanske varit.
5.2.2 Den nya företagskulturen
Om förändringen har påverkat kulturen på Shell råder tveksamhet. De flesta menar dock att
visst har den det, men det är svårt att säga hur. En förändring som uppmärksammats är att det
i högre grad är upp till den egna individen att ta ansvar. Andra tankar som kommer upp är att
ledningen säkert har intentioner att påverka kulturen, men huruvida detta verkligen har
inträffat eller ej är tveksamt.
Det finns ingen förankring för förändringen, allting ska fixas själv och alla handlar
inte därefter. Det är alltså dubbla budskap. Den nya chefsrollen fungerar inte. Man
ska ta egna initiativ men det ges inga medel för det. Jag har t ex inte fått reda på
vilken budget jag har att röra mig med.
Den allmänna uppfattningen till förändringen är negativ. En del förstår att viss förändring på
vissa områden var nödvändig men inte på det sätt som det genomförts nu. Den genomgående
uppfattningen tycks ha varit att arbetsbelastningen har ökat. Däremot fanns det ett par som
inte uppmärksammat att Shell hade genomgått någon större förändring. Någon sade:
Jag har inte märkt av det (förändringen). Det är bara ord.
Det finns en stor oro och osäkerhet bland dem vi talat med. De upplever att det saknas en
struktur på organisationen och klart definierade mål.
Organisationen upplevs fortfarande som väldigt hårt styrd. Ord som används är ”toppstyrd”
och ”lågt i tak”. Någon platt organisation tycker respondenterna inte att Shell har blivit. De
hierarkiska nivåerna finns fortfarande kvar.
Det var väl meningen (skratt). Nej det tycker jag inte. Kanske
någonstans.
Någon annan sade:
VD-n sitter fortfarande högst upp, med den största ytan och utsikten. Han går
aldrig runt på företagen, han vet nog inte vem jag är.
Däremot har organisationen plattats till. De flesta har uppmärksammat att chefer på
mellannivå har försvunnit, vilket inte enbart upplevdes som positivt.
Chefen har aldrig tid längre.
Det finns inte längre någon som kan svara på saker. Chefens roll bör vara
sammanbindande, att möta folk med förståelse. Det saknas någon med prestige
och förmåga.
Förhållandet till den egna chefen uppfattas olika, mycket beroende på vilken typ av person
chefen är. Flera respondenter uttrycker att just deras chef är mycket bra, men att andra chefer
29
säkert är sämre. Flera menar också att de även före förändringen hade ett självständigt arbete.
Däremot är tidsbristen hos cheferna något som flera uppfattat negativt.
5.2.3 Förmedling av en ny företagskultur
En förändring av rekryterings-, belönings-, och kärriärssystemen hade delvis uppfattas. Att
det numera krävdes egna initiativ av de anställda för att komma vidare inom företaget var
något som hade uppmärksammats. Däremot upplevde någon att p g a neddragningarna är de
anställda för rädda om sina arbeten för att våga söka sig till en annan avdelning. Att Shell inte
längre var en anställning för livet var också något som de anställda hade förstått. Att man i
den externa rekryteringen numera satsade på de med högskoleutbildning upplevdes med
blandade känslor. Det kunde vara bra med nytt blod. Men flera tyckte att man inte värdesatte
den äldre kompetensen och kulturen längre.
Genom avtalspensionerna försvinner de äldre. De med erfarenhet ersätts med
de ”unga och vackra”.
Ledarskapsprogrammet hade alla av de vi träffade genomgått. Däremot upplevde de anställda
programmet olika. En del tyckte att det var bra andra tyckte inte att det gav något. När det
gällde tillämpningen i arbetet var alla eniga. Ingenting av vad som lärts användes i det dagliga
arbetet.
Flytten till det nya kontoret har upplevts som positivt. Någon sade att det var något som
behövdes och då kunde de lika gärna ha gjort det nu i samband med förändringen. De var
positiva röster om att det nya kontoret var nytt och låg centralt. Däremot ansåg alla att det var
för trångt och ljudnivån ansågs också alldeles för hög.
Att företaget hade förändrat sin kommunikation utåt hade uppfattats de anställda. Särskilt när
det gällde bemötandet av kritik av företaget då man upplevde att förr ”stack man huvudet i
sanden” i bland annat Sydafrika-frågan. Nu bemötte Shell kritiken och det ansågs vara bra. Ett
par av de vi intervjuade hade uppmärksammat att Shell ville ha en mänskligare profil, ”En vän
på vägen”. Andra tyckte att Shell hade blivit sämre i att kommunicera med kunderna.
5.2.4 Informationskanal
Den största formella informationskällan i organisationen är ett intranet. Detta är enligt flera
respondenter en informationskälla som används för att inhämta information om
organisationen. Dock visade det sig att alla inte har tid att hämta information via detta
intranet, då meddelandena kan vara långa. Ibland är de även på engelska, vilket upplevs som
negativt. En annan uppfattning om informationsspridningen är att den är långsam och att det
finns informationshierarkier eftersom vissa personer får veta viss saker före alla andra via
informella informationskanaler.
De flest respondenterna anger att de informella informationskällorna ger mer information än
de formella. Eftersom det är dåligt med formell information blir det oerhört mycket
”korridorsnack”.
Korridorsnacket (är den viktigaste informationskällan). Då får man
veta sanningen.
30
Få respondenter upplever att de kan ge feedback på den information de tar emot. Det finns
tekniska möjligheter via Shells intranet, men frågan är om det används rent praktiskt.
Intervjupersonerna tror inte att deras synpunkter går fram eller gör någon verkan. En
respondent var dock positiv efter att ha fått ett långt, personligt, skrivet svar, som sedan
följdes upp muntligt, från VD-n på en fråga. Annars är den förhärskande åsikten bland dem vi
intervjuat att det inte är någon idé att ge feedback.
Informationsmötena verkar inte ha fått den form som ledningen eftersträvat. Många
respondenter uttrycker att det är väldigt stressig stämning och att det som skall behandlas gås
igenom fort. Det uppfattas av en respondent vara lite av spel för gallerierna. Respondenterna
uttryckte både att de anställda ställer frågor och att de inte gör det. Den vanligaste åsikten är
dock att det inte finns utrymme för frågor på mötena. En annan synpunkt är att det är många
krångliga uttryck, bl a förkortningar och på engelska, vilket medför en ovilja att fråga med
rädsla för att verka dum. Dock anses idén med diskussionsgrupper vara bra och mötena anses
trots allt behövas.
Det blir mycket mer att man skall säga att allt är bra. Man vill inte
höra annat. Men det är bra att mötena finns.
31
6. Diskussion
6.1. Den nya kulturen
Vi vill i detta avsnitt göra en jämförelse mellan vad chefer och anställda har sagt för att se
om Shells intentioner har nått fram till de anställda. Resultaten analyserar vi utifrån de
teorier vi har tagit upp i vårt litteraturavsnitt. Genom detta vill vi försöka svara på vår
frågeställning.
Shell har försökt att förändra sin kultur, både explicit och implicit. Förändring av olika
kulturuttryck kan sägas vara en implicit icke-verbal kommunikation eller påverkan och
ledarskapsprogrammet ett mer explicit. Förutom detta har direkt verbal kommunikation och
information gjorts för att förmedla de nya värderingarna.
Den gamla kulturen beskrivs av ledningen och medarbetarna på Shell på liknande sätt.
Familjekänsla och ett företag som tar hand om sina anställda var något som representanter
från båda grupperna talade om. Här kan vi därför ana att Shells gamla kultur, dominerande
idéer och värderingar, var starkt förankrade inom företaget. Den interna rekryterings- och
karriärsmarknaden som tidigare användes har troligtvis hjälpt att stärka kulturen. Bang skriver
att det bästa sättet att upprätthålla en företagskultur är genom en intern arbetsmarknad59.
I den nya organisationen tillämpas inte karriärsplanering längre. Även nu finns det en intern
arbetsmarknad, men cheferna vi intervjuat trodde att de skulle öppna den för externa sökanden
på sikt. De senaste åren har det varit anställningsstopp på Shell. Man använder sig till stor del
numera även av utomstående konsulter, vilka av naturliga skäl inte förmedlar eller stärker
Shells kultur i lika stor utsträckning som de anställda. Av detta kan vi ana att Shells ”nya”
kultur inte kommer att vara lika stark som tidigare. Denna av Shell öppnare attityd till
upprätthållandet av en stark kultur kan ha flera sidor. Vår uppfattning efter att ha läst
litteraturen är att en stark och framgångsrik kultur är viktigt för företagets framgång. Kultur
skapar ”commitment” och motiverar de anställda att stanna kvar. Men att inte försöka
upprätthålla en stark kultur kan ha fördelar på en turbulent marknad som kräver snabba
omställningar. Shell kan kanske behöver göra fler stora förändringar i framtiden, och detta kan
förenklas genom att Shell-andan inte är lika stark. En anställning på Shell innebär inte längre
en livstidsanställning och det är kanske inte lika önskvärt från företagets sida att människor
väljer att stanna kvar hela livet. Om samhällsekonomin innebär att anställda inte vågar att byta
arbete längre kan det leda till att alldeles för lite ”nytt blod” kommer in i företagen och de kan
får problem med att vara flexibla nog att möta en alltför föränderlig omvärld. Shells anledning
till förändringen är just kraven från marknaden på flexibilitet och anpassning till dess behov.
När Shell nu vill förändra kulturen väljer de att förändra olika kulturuttryck som
organisationsstrukturen, fysisk miljö samt karriärs- och rekryteringssystemen. Här har alltså
Shell gjort ett försök att påverka vad Argyris och Schön60 beskriver som bruksteorier, dvs det
som verkligen ligger bakom de anställdas handlingar. Förändringarna av kulturuttrycken har,
vad vi kan se, också uppfattats av de anställda. De flesta av respondenterna uppger att det
numera krävs egna initiativ av de anställda för att uppnå önskad tjänst och även det att
59
60
Bang (1994)
Ibid
32
företaget värdesätter högskoleutbildning. För att uppnå kulturen i en lärande organisation, dvs
att de anställda skall själva fatta beslut och ta initiativ, är just initiativfömåga och önskan att
lära sig, väsentliga.
Att försöka platta till organisationen är också ett försök från Shells sida att påverka ett annat
av de kulturella uttrycken. Däremot upplever få anställda att den hierarkiska strukturen har
förändrats. Även ledningen menar att en informell hierarki har utvecklats. Detta kan delvis
bero på vad Robbins kallar organisatoriskt motstånd p.g.a. hot mot de etablerade
maktförhållandena. Man vill helt enkelt inte släppa ifrån sig sin makt. Detta medför dock att
Shell inte lyckats påverka något av kärnelementen i kulturen, som i sin tur ger kulturuttrycken
sin mening.
Även flytten till det nya kontoret är ett medvetet försök från ledningens sida att påverka
kulturen. Den nya fysiska miljön är ett kulturuttryck, som skulle hjälpa till att ge bilden av
företaget som ”öppet och demokratiskt”. Medarbetarna var naturligtvis glada över den nya
fräschare miljön, men menade att arbetsmiljön hade försämrats. Det nya kontoret är mindre
och de sitter trängre än förr, dessutom upplevde många att ljudnivån var för hög. Någon
svarade också att det nya kontoret hjälpte till att upprätthålla hierarkin i företaget; VD-n sitter
högst upp på störst yta. Det är viktigt att flera olika kommunikationskanaler används vid en
påverkan och vi upplever att den fysiska miljön är en mycket viktig kommunikator när det
gäller förmedling av kultur. Men här verkar det inte som ledningens budskap har fungerat.
Visserligen kan en flytt till ett nytt kontor symbolisera att något nytt ska eller kommer att
hända men symboliken som det nya kontoret skulle förmedla verkar inte ha nått fram.
6.2. Kommunikation
Det sätt som Shell har valt för att mer direkt förmedla den nya kulturen är genom
ledarskapsprogrammet. Dessutom används även de vanliga informations- och
kommunikationskanalerna som personaltidningen, informationsmöten mm. De senare ger
möjlighet att fortgående informera och kommunicera med de anställda. Detta är nödvändigt
eftersom en förändring är en ständigt pågående process.
Ledarskapsprogrammet beskrevs av ledningen som ett mycket lyckat steg, medan ingen av de
anställda ansåg att kunskaperna från detta program tillämpades i praktiken.
Ledarskapsprogrammet kan därför sägas ha påverkat de förfäktade värderingarna, vad de
anställda säger sig, eller skall säga sig, stå för, utan att påverka bruksteorierna, det som
verkligen ligger bakom handlingarna. Människors värderingar, som ligger till grund för
kulturen, är bakomliggande och därigenom svåra att förändra genom en kurs under några få
dagar, utan förmedlar troligtvis endast ledningens önskan om vilka värderingar de anställda
skall arbeta efter.
En väl fungerande internkommunikation är viktig, inte bara för att förmedla företagets mål
och visioner, utan även för det dagliga arbetet. Genom den interna kommunikationen kan
ledningen på olika sätt förmedla sina värderingar som i sin tur påverkar kulturen. Vid en
kommunikation tolkas inte bara vad som sägs, på elementnivå, utan även på metanivå, dvs
inte det konkreta innehållet, utan hur det sägs. Att Shell nu har ersatt de gamla
informationsmötena med möten med små diskussionsgrupper är att se som en fördel när det
gäller påverkan. Eftersom påverkan inte bara görs genom vad som sägs, utan värderingar
33
förmedlas även på de högre nivåerna, ökar Shell sina möjligheter att förmedla en ny kultur om
de ändrar formen på informationsförmedlingen.
Om man vill påverka andra kan kommunikation vara bättre än information då kommunikation
kräver ett deltagande även av dem som skall påverkas. Vid en massinformation är det svårare
att ta hänsyn till de personliga referensramar som mottagarna använder vid sin tolkning av det
som förmedlas. Det medför också att det utan feedback är svårare att kontrollera att
informationen har fått önskad effekt. Den nya formen av informationsmöten upplevdes också
som positivt av de anställda. Däremot verkar det inte som de flesta tar fasta på möjligheten till
att komma med egna åsikter. Några uttryckte att det var p.g.a. tidsbrist, någon annan att det
var rädsla för att framstå som dum eftersom personen inte förstod alla ord som sades. Det
verkar m a o som avsändaren av informationen inte försökt att anpassa sitt budskap till de
referensramar som respondenterna har. Det och den upplevda tidsbristen motverkar effekten
som den direkta kommunikationen har som kanal för påverkan.
Shells intranet angavs av flera som den viktigast källan av information om företaget som
helhet. Denna möjlighet från företagets sida att ständigt sända ut relevant och ny information
till medarbetarna på plats upplevdes som positiv. Genom att informationen finns tillgänglig
för alla påverkar det maktförhållandet inom företaget. Man säger att kunskap är makt och
genom ett intranet uppstår det ingen informationsassymetri, där några fåtal med stor tillgång
till information får makt över andra. Att det krävs egna initiativ från de anställda att nå
informationen följer dessutom den nya anda som numera ska finnas i Shell. Diskussionen om
problemen med ensidig information har gjorts ovan och även här angav de flesta att tidsbrist
gör att de inte tar del av företagets intranet så mycket som de skulle kunna och detta gör också
att de väljer att inte svara på meddelanden även om den möjligheten ges.
Shell har också valt att kommunicera förändringen genom personaltidningen, Nya Shell
Världen. Här har tas ”lyckade” exempel upp, på anställda som gjort något i den nya kulturens
anda. Detta kan ses som en sorts belöning för de som tagit till sig de nya värderingarna, att de
blir uppmärksammade. Det är ledningen som har tolkningsföreträde om vilka värderingar som
är önskvärda, samt har kontroll över distributionen av information. Detta medför att alla
visserligen kan ta del av samma information men denna information formas efter ledningens
perspektiv.
Ett sätt att påverka bruksteorierna är troligtvis genom de informella infomationskanalerna
som upplevs av de anställda som mycket viktiga, särskilt när det gäller det dagliga arbetet. De
informella informationskanalerna är troligtvis de som bäst påverkar kulturen, både den
övergripande och den eventuella subkulturen på avdelningarna. ”Skvallret i korridorerna” kan
bygga det ”sociala klister” som kulturen ibland beskrivs vara.
Det kommunikationsnätverk som finns i organisationen kan också hjälpa till att upprätthålla
den strukturella ordningen inom företaget. Ekonomiavdelningens personal umgås med
varandra och chefer umgås med andra chefer. Detta kan vara en anledning till att företaget inte
uppfattas som en platt organisation. En anställd uttryckte att den viktiga informationen
fortfarande gavs till ”de rätta” personerna. Att företagets intranet skulle demokratisera
informationsspridningen motverkas då av att de informella informationskanalerna fortfarande
erbjuder vissa mer kunskap än andra.
34
Eftersom organisationer agerar i, och ständigt integrera med omvärlden påverkar också
företagets kommunikation utåt individerna ”inne” i organisationen. Shells nya profil som en
”vän på vägen” med en större fokusering på människor istället för teknik har till stor del
uppfattats av de vi intervjuade. Att företaget tar ställning och möter kritik upplevdes också
som positivt. Vi kan här ana en stolthet hos de anställda, samt att en viktig del av deras
yrkesidentitet ligger i hur företaget uppfattas utifrån.
6.3. Motstånd
Av alla de anställda vi intervjuade var ingen genomgående positiv till den nya kulturen. Även
om flera menade att de själva var öppna för förändringar, och insåg att dessa var nödvändiga,
ansåg alla att de hade genomförts på fel sätt. Motstånd till förändring är dock inte något
ovanligt, men vi tror att detta motstånd även kan medföra att de anställda inte tar till sig den
nya kulturen. D’Aprix' modell61 om den sannolika responsen i företaget får stöd. De fyra olika
anledningarna till individuellt motstånd som vi nämnt i teoriavsnittet har vi också upptäckt
hos dem vi intervjuat. Flera har uttryckt att det saknas klara formuleringar om vad som
förväntas att de skall göra. Detta kan resultera i att den nya kulturen känns osäker. Vana vid
det tidigare sättet att arbeta gör att det är svårt att förändra sitt gamla sätt. Att förändringen
inom Shell var nödvändig p g a ekonomiska anledningar har alla anställda förstått. Men just
detta har också skapat en osäkerhet när det gäller de anställdas fortsatta framtid på företaget.
Organisationen minskas och i och med detta förtidspensioneras de äldre. Genom selektiv
informationsbearbetning upprätthåller de anställda den gamla kulturen och dess värderingar.
Flera har också bestämt sig för att förändringen inte är bra och vill därför inte ta till sig de
positiva sidorna.
Dessutom kan vi även märka ett organisatoriskt motstånd. Ovan har vi nämnt att den gamla
strukturens styrka gör att den önskade platta organisationen inte nås. Att det hierarkiska
systemet fortfarande existerar gör det svårt att implementera de nya värderingarna. För att de
grundläggande värderingarna skall påverkas är det viktigt att förändringen genomförs i alla
system inom organisationen. Vidare har många arbetat länge inom Shell, p.g.a. det tidigare
anställningsstoppet, och detta har inte bara medfört att kulturen har blivit stark, utan även att
gruppen har fått större betydelse än individerna.
Organisationen befinner sig i en fas av osäkerhet och förvirring. De anställda upplever att de
saknar struktur och mål. Enligt modellen i avsnittet ”Förändring” kan vi konstatera att de
anställda verkar befinna sig i fas två, där de kräver en strategi. Trots detta verkar något av
misstron från fas ett finnas kvar. Om cheferna inte klargör den nya målsättningen kan det leda
till stora problem inom företaget.
Chefernas syn på förändringen anser vi motsvarar McWhinneys förändringsmodell 62 . De
anställda arbetar i projektgrupper och det är till stor del sådana som har ansvarat för
förändringsarbetet. För de anställda däremot har förändringen mer karaktären av en imperativ
förändring, dvs den påtvingas dem av ledningen.
61
62
D'Aprix (1996)
Molander (1996)
35
6.4. Slutdiskussion
Shell har, vad vi kan se, gjort genomgående försök att påverka sin kultur. Från att ha varit ett
traditionellt hierarkiskt företag vill de nu bli en ”lärande organisation”. Till stor del har man
genom utbildning, omstrukturering och förändrad informationsförmedling försökt att ändra de
dominerande idéerna och värderingarna. Genom att sprida Shells nya värderingar vill de att
medarbetarna skall arbeta i en helt ny anda. Detta verkar inte ha lyckats helt och hållet. Vad
man har åstadkommit är framförallt en förändring i de ”förfäktade värderingarna” som råder
på företaget. Det är de värderingar som ledningen förmedlar genom sina mål och visioner och
de medför inte nödvändigtvis en förändring i det dagliga arbetet.
Chefernas budskap eller ”koder” tycks ha uppfattats av de anställda. Att Shell kräver egna
beslut och initiativ av sina anställda verkar alla ha förstått. Ingen anser dock att organisationen
har blivit en platt organisation. Men även om organisationens struktur fortfarande uppfattas
som hierarkisk, nämner flera att de saknar de chefer som har försvunnit. Om chefer har
försvunnit och anställda upplever att mer beslut ligger hos dem, torde det rimligen innebära att
organisationen har blivit plattare, i alla fall till en viss del.
De flesta av respondenterna uppger även att det numera krävs egna initiativ av de anställda för
att uppnå önskad tjänst och även det att företaget värdesätter högskoleutbildning. För att
uppnå kulturen i en lärande organisation, d.v.s. de anställda skall själva fatta beslut och ta
initiativ, är just initiativfömåga och önskan att lära, väsentliga. Detta skulle då också innebära
att Shell verkar ha kommit en bit på vägen med att lyckats med att ändra de dominerande
värderingarna.
Dock är synen på hur budskapet har kommunicerats olika. Cheferna anser att arbetssättet, med
projektgrupper och ledarskapsprogram, har varit en mycket viktig del av förändringen. De
anställda anser emellertid inte att de värderingar som ledningen har förmedlat har
implementerats i det praktiska arbetet. Vissa anser att det beror på att det saknas tid och andra
medel och andra menar att ledarskapsprogrammet inte var tillräckligt bra. Även i den
värderande synen på förändringen skiljer sig de båda parterna åt. Ledningen ser den nya
kulturen som något odelat positivt, medan de anställda talar mer förskönande om den gamla
kulturen.
Vad som gör en förmedling av en företagskultur svår är flera orsaker. Det finns många äldre
anställda som fortfarande minns den gamla kulturen. Det finns flera högt uppsatta mål för de
anställda, men medel, d.v.s. resurser, ges inte. Ett annat problem är det som har med den
direkta förmedlingen av kulturen att göra. Som vi beskrivit är kommunikation, både verbal
och ickeverbal, en komplex process som kräver deltagande från båda parter. Det ”brus” som
uppstår och kan störa kommunikationen är den bakgrund och de värderingar som finns hos
den som skall bearbeta informationen som ges. Dessa värderingar har delvis uppstått i och på
grund av det kulturella mönster som han/hon lever i. Det uppstår då en paradoxal situation; för
att påverka en kultur används förmedling, dvs någon form av kommunikation, tolkningen av
denna information görs med hjälp av de personliga referensramar som individen har och som
delvis har formats av den existerande kulturen.
Det tycks finnas en diskrepans mellan handling och ord inom företaget. De
värderingsförmedlande kanaler som utnyttjas ger inte utrymme för feedback från de anställda.
Ledarskapsprogrammet tillämpas inte i det praktiska arbetet och informationsmötena fyller
36
inte den funktion av att ge feedback som ett av deras syften är. Även det nya kontoret, vars
avsikt var att främja en öppen och jämlik kultur, fyller i de anställdas uppfattning inte den
funktion ledningen önskar.
Vi har också sett att den gamla strukturen har en förmåga att återskapa sig själv. Trots
medvetna försök att platta till organisationen, genom att bl a ta bort cheferna på mellannivå,
skapas nya informella hierarkier i stället. Detta organisatoriska motstånd manifesterar den
gamla kulturen samtidigt som det hindrar den nya att ta önskad form. Även det individuella
motståndet hos de anställda kan bidra till att de nya idéerna får fäste.
Den slutsats vi kan dra av vår undersökningen är att det är svårt att påverka de styrande
värderingarna i ett företag. De kommunikationskanaler som står till buds är svåra att använda
vid en kulturförmedling eftersom de inte når in på djupet. Däremot är all förändring en
långvarg process och det kommer ta åtskilliga år att se hur väl den nya kulturen etableras inom
Shell. Vi tror dock att på sikt kommer Shell kunna förändra sin kultur. Även om kulturen
växer fram av sig själv inom ett företag genom de olika individernas medverkan anser vi att
företagsledningen har möjlighet att påverka kulturen. Det är ledningen som väljer vilka
individer som ska anställas till företaget, bl a deras kön, bakgrund och ålder. Detta medför inte
bara att ledningen visar vilka individer som önskas i organisationen, utan det formar också de
värderingar som utvecklas inom organisationen. Kontrollen av informationsdistrubutionen
ligger också hos ledningen och detta gör att det är deras värderingar som kommer till uttryck i
organisationen.
37
7. Kritik av vårt arbete
Inledningsvis kan sägas att kultur och företagskultur är ett mycket svårdefinierbart ämne.
Detta gör att det även är svårt att genomföra undersökningar på området då det inte är helt
klart exakt vad det är man undersöker. Den rika flora av definitioner som utformats av de på
området sakkunniga påvisar vilken mängd tolkningar det finns av begreppet "kultur" och
åledes blir en undersöknings på området tillförlitlighet avhängig vilken tolkning man utgår
från. Det är dock lättare att beskriva en förändring, eftersom det finns fler rent fysiska
ändringar som går att observera. Vi antar även att det finns en högre grad av konsensus hos
respondenterna angående vad begreppet "förändring" betyder än vad det gör gällande
begreppet "kultur". Genom att be respondenterna beskriva kulturen i "sitt" företag tvingar vi
dem att göra en egen tolkning av vad kultur, och företagskultur, är. Detta kan medföra en
inkonsistens i svaren.
Vi har undersökt Svenska Shell AB endast två år efter det att förändringen initierades. Detta
medför att den förändring vi vill undersöka till stor del ligger i framtiden. I dagsläget är det
svårt att avgöra om en ny kultur har växt fram, och likaledes om den kommer att växa fram.
Vi kan endast påvisa att en förändring påbörjats och beskriva hur detta har gjorts. Om det
kommer att leda till att kulturen verkligen får den form ledningen önskar kan vi inte uttala oss
om. Ett ändrat rekryteringssystem tar tid innan det ger effekter som syns i företaget, och
många av de ändringar som gjorts syftar, liksom detta, till en förändring ur ett längre
perspektiv.
Vi har försökt att i vår undersökning uppnå en hög inre validitet genom att ställa öppna frågor
om en rådande organisationskultur. Genom att inte använda standardiserade svarsalternativ
har det ökat våra möjligheter att ringa in respondenternas uppfattning. Men eftersom kultur är
ett svårdefinierat begrepp är det svårt att veta om vi ställt rätt frågor. Respondenterna har
dessutom troligtvis en annan förförståelse för begreppet än vi. Eftersom både kultur och
kommunikation är mycket breda begrepp kan vi lätt misstänka att vi inte har lyckats täcka in
dess hela komplexitet i vår undersökning. Beträffande den yttre validiteten är det möjligt att
respondenterna inte har gett valida svar. Cheferna är bundna av sitt ansvar som representanter
för företaget utåt och de anställda kan misstro anomymitetsskyddet i undersökningen eller
sakna det förtroende för oss som krävs för att svara utförligt. Kanske har det påverkat de
anställda att vi har talat om att vi redan hade intervjuat ledningen innan vi intervjuade dem.
Detta kan ha gjort att de har trott att vi har tagit ställning för ledningen och därmed inte varit
så öppna som vi önskat.
En brist ur reliabilitetshänseende är att vi sållat bland det material vi samlat in. Att framhäva
det vi tycker är viktigt sker på bekostnad av det vi tycker är mindre viktigt. I och med detta
kan denna undersökning, om den utförs igen av någon annan, leda till att helt andra saker
uppmärksammas.
38
Källor
Litteratur
Alvesson, Mats och Berg, Per Olof, Företagskultur och organisationssymbolism - utveckling,
teoretiska perspektiv och aktuell debatt, Studentlitteratur, 1988
Argyris, Chris, Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning,
Allyn and Bacon, Needham Heights, 1995
Axelsson, Jan R.C. och Johansson, Mikael, Organisatorisk kommunikation, Tekniska
högskolan i Linköping, 1994
Bang, Henning, Organisationskultur, Studentlitteratur, 1994
Bruzelius, Lars H och Skärvad, Per-Hugo, Integrerad organisationslära, Studentlitteratur,
1989
D’Aprix, Roger, Communication för Change, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996
Dimbleby, Richard och Burton, Graeme, Kommunikation är mer än ord, Studentlitteratur,
1995
Edfeldt, Åke, Påverkan, Proprius förlag, 1992
Engquist, Anders, Kommunikation på arbetsplatsen; Chefen, medarbetaren, gruppen, Raben
Prisma, 1994
Erikson, Peter W., Planerad kommunikation - om information som konkurrensmedel,
Almqvist & Wiksell Förlag AB, 1992
French, Wendell L. och Bell, JR, Cecil H., Organizational Development; Behavioral Science
Interventions for Organzation Improvement, Prentice-Hall, New Jersey, 1995
Hofstede, Geert, Organisationer och kulturer, Studentlitteratur, 1991
39
Holme, Idar Magne och Solvang, Bernt Krohn, Forskningsmetodik; om kvalitativa och
kvantitativa metoder Studentlitteratur, 1997
Lundh, Lars-Gunnar, Montgomery, Henry och Waern Yvonne, Kognitiv psykologi,
Studentlitteratur, 1992
Lundahl, Ulf och Skärvad, Per-Hugo, Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer,
Studentlitteratur, 1982
Lübcke, Poul (red.), Filosofilexikonet, Bokförlaget Forum, 1988
Molander, Christopher, Human Resources at Work, Studentlitteratur, 1996
Patel, Runa och Davidsson, Bo, Forskningsmetodikens grunder; att planera, genomföra och
rapportera en undersökning, Studentlitteratur, 1994
Robbins, Stephen P, Essentials of organisational behaviour, Prentice-Hall, New Jersey, 1992
Russel, Bertrand, Västerlandets filosofi, Natur och kultur, 1994
40
Övriga källor
History of the Royal Dutch/Shell Group of Companies
Shellvärlden nr 1, 2 och 3
Shellvärldens allmänna affärsprinciper
Årsberättelse Svenska Shell 1997
Intervjuer med chefer och anställda inom Svenska Shell
41
Bilagor
Bilaga 1 - Frågor till representanter ur ledningsgruppen
1) Hur skulle du beskriva Shells gamla organisationsstruktur?
Vilka grundläggande värderingar hade ni då?
2) Hur skulle du beskriva Shells nya organisationskultur?
Vilka grundläggande värderingar?
3) Varför har ni ansett att kulturen skulle förändras?
4) Hur har ni förmedlat kulturen?
5) Vilka kulturella uttryck har ni förändrat?
Fysisk miljö?
Struktur?
Rekrytering-, belöning-, karriärssystem?
6) Hur har förändringen mottagits av de anställda?
7) På vilket sätt följs förändringen upp?
42
Bilaga 2 - Frågor till de anställda
1. Hur skulle du med egna ord beskriva Shells företagskultur?
2. Tycker du att kulturen har förändrats nu när ni har blivit en lärande organisation?
3. Vad anser du om förändringen?
4. Hur skulle du beskriva kulturen på din avdelning?
Anser du att den är annorlunda än för hela Shell?
5. Anser du att Shell har blivit en platt organisation?
6. Har förhållandet till din chef förändrats?
7. Upplever du att belönings- rekryterings- och/eller karriärsystemet har förändrats?
I så fall, på vilket sätt?
8. Vad har det nya kontoret för inverkan på arbetssätt och kultur?
9. Hur upplever du informationsmötena?
Får du möjligheten, och uppmuntras du, att framföra din åsikt?
10. Anser du att ledarsskapsprogramet tillämpas i det praktiska arbetet?
11. Hur får du del av informationen i organisationen?
Intranet?
Chefen?
Informationssmöten?
Personaltidningen?
Vilken av dessa informationskällor föredrar du?
12. Hur kan du ge feedback på den information du får?
Anser du att ledningen tar åt sig av de synpunkter de får?
Gör du det?
13. Vem är den viktigaste ”personliga” informationskällan för dig?
Chefen?
Dina kollegor?
14. Har du uppmärksammat en förändring i Shells kommunikation utåt?
I sådana fall, på vilket sätt.
Vad anser du?
43
Bilaga 3 - Organisationsschema över AB Svenska Shell
Kunder
Dotterbolag
Automat Detailis Återförsäljing
t
Marknadsstöd - inköp, reklam
FC
MC
Industri, Åkerier,
Verkstäder
Flyg
Gasoil
Kemi
Marknadsstöd
FC
MC
Europa chefer
VD
Personal
Europa
chef
Executive
committee
Finans
Juridi
k
Information
Europa
chefer
44