Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management: 722A29
HT-2016
En kvalitativ studie om hur grossistföretag skapar
konkurrenskraft
Louise Danell
Emma Kragelund
Ronja Nyman
Emelie Davidsson
Pernilla Larsson
Handledare: Daniel Ellström
Innehållsförteckning
1. Inledning
1.1 Problematisering
1.2 Syfte och frågeställning
2. Metod
2.1 Genomförande och källkritik
3. Om Elektroskandia
3.1 Värdekedja
3.2 Omvärld och strategi
4. Teoretisk referensram
4.1 Strategi
Miles and Snows typologi
Dynamisk effektivitet
4.2 Kundrelationer
Diskreta transaktioner och relationsutbyten
De nya affärsrelationerna
Omvärdering av kundlösningar
4.3 Leverantörsrelationer
Djupa leverantörsrelationer
4.4 Logistik
Effektiv logistiks 10 principer
5. Empiri
5.1 Strategi
5.2 Kundrelationer
5.3 Leverantörsrelationer
5.4 Logistik
6. Analys
6.1 Strategi
6.2 Kundrelationer
6.3 Leverantörsrelationer
6.4 Logistik
7. Slutsats
8. Referenser
9. Bilagor
2
2
2
3
3
4
4
5
6
6
6
6
7
7
7
8
9
9
10
10
11
11
12
14
15
16
16
17
19
20
21
23
25
1
1. Inledning
I detta inledande avsnitt presenteras den problematisering som lett fram till rapportens syfte samt den
frågeställning rapporten ämnar besvara.
1.1 Problematisering
Rollen för aktören som befinner sig mellan tillverkningsled och detaljistled i
distributionskedjan befinner sig i förändring. Alternativa lösningar med färre mellanled och
nya affärsmodeller blir allt vanligare och gör att grossistens ställning är hotad (Bohlin,
Andersson & Wik, 2015). Handelns Utredningsinstitut, HUI Research, konstaterar att den
fristående partihandlaren i stor utsträckning har försvunnit inom många branscher i takt med
rationaliseringar hos tillverkare och detaljister.
En utmärkande egenskap för aktörer i mellanledet är att marginalerna är små och
konkurrensen hård, enligt Abrahamsson, Rehme och Sandberg (refererade i Bohlin,
Andersson & Wik, 2015, s. 11). Kompensation i form av stora varuflöden eller stora volymer
är de mest framstående variablerna för att uppnå lönsamhet, enligt responderande
grossistföretag i HUI Researchs studie (ibid., s. 12).
I och med förändringar i distributionsstrukturer bör grossister därmed omvärdera sina
affärsmodeller och ifrågasätta vilket kundvärde de tillför, för att fortsätta vara relevanta och
konkurrenskraftiga på marknaden. Ett sätt att anpassa sig och skapa värde för kunder på ett
nytt sätt är genom tjänster, exempelvis genom att förmedla kunskap och information, eller
erbjuda flexibilitet och pålitlighet (Gadde & Hulthén, 2011).
Med bakgrund i detta finner vi det intressant att undersöka hur strategi, logistik och
marknadsföring kan bidra till grossisters fortsatta relevans. Definitionen av en grossist är en
person eller ett företag som bedriver grossisthandel (Nationalencyklopedin, 2016a).
Grossisthandel är ett ”distributionsled som förmedlar varor till detaljhandeln och större
förbrukare” (Nationalencyklopedin, grossisthandel, 2016b, s. 1). Med andra ord avser
rapporten inte att beröra mellanledet i en helintegrerad kedja.
1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med rapporten är därmed att genom en fallstudie utreda hur just grossistföretag kan
bibehålla sin konkurrenskraft genom effektiv supply chain management. Frågeställningen
lyder därmed:
● Hur bidrar strategi, logistik och relationer till elgrossistföretags konkurrenskraft?
Fallstudien syftar till att bidra med kunskap och ytterligare förståelse för hur grossistföretag i
allmänhet och elgrossistföretag i synnerhet skapar konkurrenskraft genom strategi, logistik
och relationer.
2
2. Metod
Metodavsnittet kommer att behandla studiens tillvägagångssätt och genomförande, samt ta
upp aspekter såsom urval, trovärdighet och källkritik.
2.1 Genomförande och källkritik
Studien har genomförts som en kvalitativ fallstudie som har sin utgångspunkt i rapportens
syfte och frågeställning. Elektroskandia Sverige AB valdes som fallföretag då de innehar en
ledande position på marknaden bland svenska grossister, och därmed kan bidra till att urskilja
vad i ett grossists värdekedja som bidrar till konkurrenskraft. Med hänvisning till studiens
tidsram är rapporten avgränsad till Elektroskandia Sverige AB, som hädanefter benämns
endast “Elektroskandia”.
Ett deduktivt angreppssätt har använts där data applicerats på redan existerande teorier och
därmed inte syftar till att bidra med ny teoretisk kunskap. Sekundärdata från välciterade
artiklar som använts i kursen har använts för att skapa en bred teoretisk grund. Urval när det
gäller dessa baseras på dess relevans med utgångspunkt i rapportens syfte och frågeställning,
alltså erkända teorier angående strategi, logistik och relationsmarknadsföring. Dessa områden
är valda med utgångspunkt i Abrahamssons (2004) modell för dynamisk effektivitet, där
strategisk respektive operationell effektivitet anses vara varandras motpoler och dynamisk
effektivitet kan tolkas som ett mått på konkurrenskraft. Vi betraktar
effektivitetsdimensionernas praktiska motsvarigheter som strategi respektive logistik, samt att
bryggan däremellan är relationsmarknadsföring. Att studera dessa tre områden i syfte att dra
slutsatser om elgrossisters konkurrenskraft tror vi därför är relevant och eventuella liknande
studier kan utföras med andra dimensioner i åtanke.
Den insamlade empirin bygger främst på primärdata hämtad genom intervjuer av fyra
anställda vid Elektroskandia; inköpschefen Christer Wördner, logistikchefen Mikael Frödin,
Key Account Managern på det egna varumärket Cylinda, Per Magnus Björkström samt
orderadministratören på Cylinda och medförfattaren Emma Kragelund. Detta för att få en
holistisk bild av företagets värdekedja. Intervjuerna genomfördes på ett semistrukturerat sätt
via telefon då intervjupersonerna fått svara på väl förberedda och relevanta frågor inom
strategi, logistik och relationer. Denna information kompletteras vidare med sekundärdata
från bland annat årsredovisningar och andra publicerade dokument, som Elektroskandias
kundtidning Volt. Risken att den data som samlats in är subjektiv och på något sätt speglar en
bild som är till Elektroskandias fördel, har tagits i beaktande under studiens gång. En av de
åtgärder som tagits avseende subjektivitet är att medförfattaren till rapporten vars
arbetsgivare är Elektroskandia, inte deltagit under rapportens analysförfarande.
För att vidare öka studiens trovärdighet har samtliga inblandade personer delgivits syftet med
studien och samtycker till deltagande. Informationen som delges har endast använts i syfte att
besvara ställd frågeställning. Inblandade har fått granska och kritisera hur deras uttalanden
återgivits genom respondentvalidering.
3
Vi vill förtydliga att en av medförfattarna jobbar på Elektroskandia samt har en nära
familjemedlem som arbetar där. Detta kan bidra till ett något vinklat, positivt synsätt på
företaget. Mycket material är även hämtat från deras egen hemsida, intranät, kundtidning och
personer som jobbat på företaget i många år vilket kan göra materialet subjektivt vinklat. För
att minska subjektiviteten har ett kritiskt angreppssätt till den empiri som insamlats funnits i
åtanke hos författarna.
3. Om Elektroskandia
I det här avsnittet ges en kort bakgrund om företaget Elektroskandias värdekedja, omvärld
och strategi för att ge en övergripande bild av företagets verksamhet. Mer detaljerad
information relevant till studiens syfte ges i empirin.
Elektroskandia etablerades i Sverige 1917 och är Sveriges ledande elteknikgrossist inom
elmateriel samt utrustning för kraft/automation, tele/data/säkerhet, belysning,
hushållsmaskiner och industriförnödenheter. Dessutom bedrivs serviceverksamhet avseende
hushållsmaskiner. Elektroskandia ägs sedan 2008 av franska Sonepar International, SAS, ett
av de största elgrossistföretagen i världen, och ingår därmed i Sonepar-koncernens
internationella del (Elektroskandia Sverige AB, 2016a). Under verksamhetsåret 2014 hade
Elektroskandia en nettoomsättning på 5 914 873 kronor. Soliditeten låg på 50 procent och
balanslikviditeten 266 procent (Elektroskandia Sverige AB, 2016f).
Som ledande elteknikgrossist i Sverige har Elektroskandia 770 medarbetare på 48 platser runt
om i Sverige, 48 butiker från Kiruna till Malmö, och 250 000 artiklar varav 42 500 finns
tillgängliga på centrallagret i Örebro. Förutom att erbjuda ett brett sortiment tillhandahålls
också olika logistiklösningar och lageralternativ välanpassade till sina kunders verksamhet.
Det kan handla om att lagerhålla i bilen eller i utplacerade och tillfälliga lagerplatser vid
arbetsplatsen (Elektroskandia Sverige AB, 2016a). Elektroskandia har 97% tillgänglighet på
lagerförda produkter, 99,6% leveranssäkerhet samt en mycket väl kund- och produktanpassad
support (Elektroskandia Sverige AB, 2016a).
3.1 Värdekedja
På positionen mellan tillverkare och slutkund verkar Elektroskandia för att “vara mer än
bara en passiv länk i en kedja”. Med sin långa erfarenhet och effektiva system vill bolaget
erbjuda sina 13 000 kunder möjlighet till ökad effektivitet och lönsamhet i deras köp- och
säljorganisationer (Elektroskandia Sverige AB, 2016a). “Bolagets huvudsakliga kunder är
elentreprenörer, elnät-, telekom- och industribolag, bygg- och fastighetsföretag”
(Elektroskandia Sverige AB, 2016b, s. 2). Den viktigaste kundgruppen för elgrossister är
elinstallatörer, industri och offentlig sektor (SEG, 2007).
Elektroskandia äger två egna varumärken, Cylinda som säljer vitvaror och Cebe Belysning,
tidigare Elektroskandia Belysning. Elektroskandia står dock inte själva för tillverkningen.
Cylindas produktion är uppbyggd kring OEM, original equipment manufacturing, och
utvecklingen av produkter sker därmed i nära samarbete med tillverkares FOU och
4
produktionsanläggningar för att erbjuda lösningar speciellt anpassade för den svenska
marknaden (Elektroskandia Sverige AB, 2016a).
3.2 Omvärld och strategi
El- och teknikbranschen är i förändring, och från att ha varit en bransch inriktad på
traditionella installationstjänster innefattar nu branschen också företag som erbjuder
avancerade tjänster genom hela värdekedjan. Allt eftersom den tekniska utvecklingen går
framåt ökar efterfrågan på teknisk kompetens, ett bredare tjänsteutbud och hållbara produkter
(Elektriska Installatörsorganisationen, 2014).
“Elektroskandias vision är att vara en förebild på den marknad vi verkar - "La référence"!”
(Elektroskandia Sverige AB, 2016e:1). Enligt Wördner (intervju 2016-12-02) har
Elektroskandia i dagsläget ungefär 30 procent av marknadsandelarna, konkurrenterna ligger
snäppet efter med marknadsandelar på max 22 procent, följt av 18 procent och därefter
avtagande. Elektroskandias konkurrens består av de andra fyra medlemsföretagen i
föreningen Sveriges Elgrossister: Ahlsell, Onninen, Solar, Selga och Storel.
Medlemsföretagen omsätter tillsammans 27 miljarder kronor samt sysselsätter 5 200 anställda
på 250 arbetsplatser. Den viktigaste kundgruppen för elgrossister är elinstallatörer, industri
och offentlig sektor (SEG, 2007).
Uttalad strategi för Elektroskandia är att bygga verksamheten kring tre kompetenser:
problemlösning, logistik samt marknadsplats. I hela landet använder elinstallatörer
Elektroskandia som sitt eget lager, då Elektroskandia konkurrerar med brett produktutbud,
snabba leveranser och hög leveranssäkerhet istället för låga priser (Spörndly, 2006). ”Korta
leveranstider med hög leveranssäkerhet är Elektroskandias viktigaste konkurrensmedel…
Istället för att planera och prognostisera det egna arbetet eller försäljningen anlitas
Elektroskandia som leverantör” (Spörndly, 2006, s. 16).
Elektroskandia lägger vidare stor vikt vid effektivitet, kundnöjdhet och hållbarhet. Något som
också kan utläsas från de sammanställda övergripande målen för 2016 till 2020;
Genom att vara branschens förebild ska Elektroskandia:
● Omsätta 10 miljarder kronor och uppnå ett rörelseresultat på 500 miljoner kronor,
motsvarande 5 procent av omsättningen.
● Utvecklas till Sveriges ledande service- och installationsaktör på vitvaror samtidigt
som Cylindas marknadsandelar överskrider 15 procent.
● Överträffa våra strategiska och lönsamma partners förväntningar på tillgänglighet,
logistisk kvalitet, innovativa tjänster och efterfrågad kompetens.
● Erbjuda branschens bästa digitala lösningar.
● Vara vår marknads mest attraktiva, utvecklande och utmanande arbetsgivare.
● Uppträda ansvarsfullt och vara varsamma i användning av personal-, samhälls- och
miljöresurser (Elektroskandia Sverige AB, 2016e).
5
4. Teoretisk referensram
I detta avsnitt presenteras de teorier som anses relevanta för att kunna uppfylla uppsatsens
syfte samt besvara den frågeställning som ställts. De teorier som presenteras är för
uppsatsen relevanta och väl grundade teorier inom strategi, logistik och
relationsmarknadsföring. Innan varje teori presenteras följer en kort motivering till varför
den valts ut.
4.1 Strategi
Miles och Snows typologi
Denna artikel har valts på grund utav att den förenklar analysen utav företagets strategi då
författarna presenterar en modell som generaliserar företag av olika typer och gör det lätt att
se vilka svagheter och styrkor de olika typerna av företag har.
I sin modell från 1978 presenterar Miles et al. fyra olika typer av företag; Defender, Analyser,
Prospector och Reactor. Ett defenderföretag verkar oftast på en relativt smal och stabil
marknad där de försvarar sin marknadsposition. De konkurrerar genom priser och kvalité,
samtidigt som de tenderar att ignorera händelser utanför sitt eget område. Företaget är expert
inom sitt eget område, samtidigt som det inte är speciellt flexibelt eller nytänkande, fokus
ligger på problemlösning, inte upptäckt av problem. Ett defenderföretag har vidare en hög
formaliseringsgrad, funktionsstruktur och kodifiering av uppgifter. Prospectorföretaget ses
däremot som defenderföretagets motsats, då dess strategi är att vara nytänkande och utveckla
nya produkter och tjänster. Det specialiserar sig på ett område istället för att försvara det.
Dess utmaning är att kombinera flexibilitet med effektivitet. Företaget har en produktbaserad
struktur, divisionaliserad, samtidigt som de har en mindre tydlig uppdelning av uppgifter och
en lägre formaliseringsgrad än ett defenderföretag. Fokus ligger främst på produktion och
effektivitet. Ett analyserföretag placeras mellan defender och prospector. De bibehåller
marknadsandelar och är samtidigt innovativa, men koncentrerar sig främst på att hålla kvar de
kunder de har idag, än att attrahera nya kunder och komma in på nya marknader. Deras
största utmaning är att fortsätta vara innovativa och komma upp med nya produkter och
möjligheter, samtidigt som de bibehåller sin gamla produkt- och kundbas (Miles et al., 1978).
Dynamisk effektivitet
Denna teori har valts ut på grund utav att den tar upp hur företag skall gå tillväga för att
vara konkurrenskraftiga i en dynamisk värld vilket är väldigt relevant för vår frågeställning
och syfte.
I en allt mer dynamisk värld tvingas företag att addera nya element till sina strategier och
verksamheter för att behålla sin konkurrenskraft. För att lyckas med detta menar
Abrahamsson och Brege (2004) att det måste finnas en interaktion mellan marknadsföringoch logistikutveckling, något de benämner “dynamisk effektivitet” (Abrahamsson och Brege,
2004).
Dynamisk effektivitet definieras som; “how fast–and well–a company can go from one
strategic positioning and productivity frontier to another” (Abrahamsson & Brege,
6
2004:103), alltså att för att nå framgång i en dynamisk miljö behöver företag fokusera på en
kombination av strategisk effektivitet, för att skapa volymer genom ökad kundnöjdhet, och
operationell effektivitet som ökar olika slags produktivitetsmått och effektiviteten. För att
uppnå detta presenteras vidare fyra mått för dynamisk effektivitet;
Timing; innebär i detta fall kreativt tänkande tillsammans med noggranna marknadsanalyser
för att upptäcka nya affärsmöjligheter och potentiella möjligheter.
Strategisk flexibilitet; att kunna anpassa sig efter nya marknadssituationer i både strategi
och verksamhet för att kunna använda operationell effektivitet för både kostnadssänkningar,
flexibilitet och för att kunna stötta nya marknadsstrategier.
Snabbhet; Förmåga att kunna anpassa sig efter den dynamiska miljön snabbare än sina
konkurrenter.
Repetition; Förmågan att skapa och fortsatt kunna förändra processer och sedan kunna
upprepa dessa om och om igen.
4.2 Kundrelationer
Diskreta transaktioner och relationsutbyten
Denna teori har valts ut då vi vill undersöka huruvida typen av utbyte mellan köpare och
säljare bidrar till konkurrenskraft.
Enligt Dwyer, Schurr och Oh (1987) finns det två olika typer av utbyten köpare och säljare
emellan. De skiljer på diskreta transaktioner och relationella utbyten. Diskreta transaktioner
innebär till exempel att ett utbyte av en vara sker mot pengar, med mycket begränsad
kommunikation mellan parterna. Det sker under en begränsad, kort tidsperiod mellan två
parter. Relationsutbyte innebär att det blir mer komplext, exempelvis att kunden handlar nu,
men med leverans nästa vecka eller att man betalar senare på faktura, men även längre och
betydligt mer komplexa processer är vanligt. Det är en pågående process, ofta mellan flera
olika parter och varje relation är unik, då varje utbyte ser olika ut beroende på kunden och
dess preferenser. Relationella utbyten kan skapa konkurrensfördelar genom att det bidrar till
produktdifferentiering och att skapar barriärer för kunder att byta leverantör. Samtidigt ställer
relationella utbyten ökade krav på säljaren. Säljaren blir även mer beroende av köparen.
De nya affärsrelationerna
Fallföretaget har fokuserat mycket på tjänstefiering i sin verksamhet, varför teorier om just
det ämnet anses vara relevanta. Den här teorin behandlar hur företag skapar
konkurrenskraft på andra sätt än genom att sälja produkter.
Enligt Brege et al. (2009) gör konkurrens från lågprisländer att företag differentierar sig
genom att erbjuda sina kunder helhetslösningar. Om leverantörer kan fördjupa sina relationer
genom heltäckande lösningar uppnås det som i artikeln kallas för de nya affärsrelationerna. I
de nya affärsrelationerna tjänar företag pengar på befintliga kunder under hela livscykeln
snarare än att söka nya kunder för nyförsäljning. Författarna skriver att det finns en trend mot
ett ökat tjänsteinnehåll i erbjudanden. Det talas om “tjänstefiering” där företag har kvar sin
produkt men utvecklar erbjudandet med tjänster. Varför företagen satsar på tjänster vid sidan
av sina produkter hävdar författarna dels är för att få en annan intäktskälla vid sidan av
7
produktförsäljningen och på så sätt bli mer lönsamma. Tjänsterna kan även bidra till att öka
produktförsäljningen.
Författarna uttrycker även att tjänster kräver mer interaktivitet med kunderna vilket skapar
djupare relationer och, som författarna kallar det, “lock-in”-effekter av kunder och “lock-out”
effekter av konkurrenter. Kunderna blir alltså på ett sätt bundna att anlita företaget och köpa
produkter från dem vilket ökar företagets ställning gentemot konkurrenter.
Omvärdering av kundlösningar
Fallföretaget anser sig själva erbjuda helhetserbjudanden. Tuli et al. visar på hur ett företag
ska utforma effektiva erbjudanden som kunderna anser värdefulla. De behandlar även vad
som krävs från leverantörens sida, vilket möjliggör en jämförelse med studiens fallföretag.
Tuli et al. (2007) har samlat olika definitioner av vad en kundlösning är och försökt skapa en
generell definition av begreppet. De menar att av de olika definitionerna de hittat i
akademiska rapporter finns det tre variabler som de alla har gemensamt:
1. En lösning innehåller både produkter och tjänster
2. I en lösning är produkterna och tjänsterna designade för att passa den specifika kundens
behov, den är kundanpassad
3. Tjänsterna och produkterna är integrerade med varandra för att kunna samarbeta och bilda
en enda lösning.
Synsättet på lösningar som en relationsprocess kan hjälpa företag att leverera mer profitabla
och effektiva lösningar som möter kundens behov. Hur effektiv en lösning är beror både på
kund och leverantör. Tuli et al. (2007) menar att leverantörer tenderar att se kundlösningar
som kundanpassade paket med produkter och tjänster. Kunder ser detta endast som en del av
lösningen, de tenderar att se lösningar som en “relationsprocess” mellan kund och leverantör.
Enligt kunderna är det viktigt att denna process innehåller följande variabler:
1. Definiera kundbehov
Utveckla en relation med kundens intressenter för att få värdefull information
Förstå kundens affärsmodell - hur den tjänar pengar
Identifiera kundens nuvarande men även framtida behov för att kunna utveckla
passande lösningar
2. Kundanpassning och integration av produkter och/eller tjänster
Produkterna och tjänsterna ska passa in hos kunden i dess miljö
3. Leverans och installation av produkterna och tjänsterna
Träna och förse kundens personal med information så att de kan använda lösningen
4. Löpande kundsupport även efter köp
Förse kunden med reservdelar, information och underhåll
Implementera nya produkter när kundens behov utvecklas
Hur effektiv lösningen är beror på hur bra dessa faktorer uppfylls. Effektiviteten beror även
på ett antal variabler hos leverantören:
8
1. Flytande hierarki
Den hierarkiska strukturen mellan två avdelningar ser olika ut beroende på vad det är
för lösning som utvecklas. Den avdelning som är expert på kundens behovsområde
har auktoritet och ansvar att utveckla lösningen.
2. Fokus på dokumentation
Dokumentera syftet med lösningen, utfört arbete och resultat när man utvecklar en
lösning för att sedan kunna se om man har förstått nya kunders framtida behov.
3. Incitament
De incitament som finns på en avdelning får inte vara i konflikt med målen på en
annan avdelning så att de olika avdelningarna motverkar varandras mål. För att
lösningen ska vara effektiv bör de olika avdelningarnas mål komplettera varandra och
sträva åt samma håll.
4. Stabilitet i kundkontakt
Kunder bör ha en kontaktperson hos leverantören som alltid är samma. Den personen
kan utveckla en bra relation till kunden
5. Förklaring av processen
Leverantören gör tydligt för sina anställda hur de ska gå tillväga för att utveckla en
process.
Få av leverantörerna hade enligt författarnas undersökning samma syn på vad som är viktigt i
en lösning. Artikeln visar att kunder och leverantörer har olika syn på vad en lösning ska
innehålla.
4.3 Leverantörsrelationer
Djupa leverantörsrelationer
Denna teori har valts ut för att undersöka huruvida relationerna till leverantörerna påverkar
företagets konkurrenskraft eller ej.
Liker och Choi (2004) skriver om hur en kund går tillväga för att skapa djupa och lojala
relationer med sina leverantörer. Modellen handlar om att skapa relationer på ett sätt som gör
både köpare och säljare mer lönsamma istället för, som ofta är fallet, att den ena är vinnare
och den andre förlorar i affären. Författarna presenterar en sexstegsmodell som syns i tabellen
nedan, där de mest grundläggande stegen återfinns längst ned i tabellen.
Conduct joint improvement activities
●
●
●
Exchange best practises with suppliers
Initiate kaizen projects at suppliers’ facilities
Set up supplier study groups
Share information intensively but secretly
●
●
●
●
Set specific times, places and agendas for
meetings
Use rigid formats for sharing information
Insist on accurate data collection
Share information in a structured fashion
●
Build suppliers’ problem-solving skills
Develop suppliers’ technical capabilities
9
●
●
Develop a common lexicon
Hone core suppliers’ innovation capabilities
Supervise your suppliers
●
●
●
Send monthly report cards to core suppliers
Provide immediate and constant feedback
Get senior managers involved in solving
problems
Turn supplier rivalry into opportunity
●
Source each component from to or three
vendors
Create compatible production philosophies and
systems
Set up joint ventures with existing suppliers to
transfer knowledge and maintain control
●
●
Understand how your suppliers work
●
●
●
●
Learn about suppliers’ businesses
Go see how suppliers work
Respect suppliers’ capabilities
Commit to co-prosperity
Figur 2. Liker och Chois (2004) supplier-partnering hierarchy.
Det första steget innebär att kunden ska förstå sina leverantörer och veta hur de arbetar. Då
kan de sätta realistiska priser som gör att både leverantören och de själva tjänar på affären.
Nästa steg är att använda rivalitet mellan leverantörer som en möjlighet för att förbättra
kvaliteten på produkterna. Klarar leverantören av en leverans belönas de och misslyckas de
ges ordern till någon annan. På så sätt är leverantörerna alltid pressade att förbättra sig.
Det sista steget i modellen går ut på att företaget håller i aktiviteter för leverantörerna så att
leverantörer kan sänka kostnader, vilket är till fördel för kunden som då får ett lägre pris. Det
är även till fördel för leverantören eftersom de kan ha en högre vinstmarginal gentemot andra
kunder.
4.4 Logistik
Effektiv logistiks 10 principer
Fallföretaget uppger själva att logistiken är motorn i allt de gör, vilket manifesteras
exempelvis i satsningen på det nya centrallagret. Vi ville ha en tydlig modell för hur effektiva
logistikfunktioner kan beskrivas för att senare dra paralleller till konkurrenskraft, vilket är
anledningen till att Abrahamssons (2016) modell valts ut.
Enligt Abrahamsson (föreläsning, 2016-11-01) finns tio principer ett företag bör följa för att
uppnå effektiv logistik. Principerna, som visas i tabell 1, står utan inbördes ordning men är
var för sig pusselbitar som bidrar till en mer konkurrenskraftig och effektiv logistik.
Den första principen, centralisering av lager, handlar om att ta bort lagerpunkter vilket frigör
tidigare bundet kapital. Genom att förändra lagerstrukturen kan godshanteringen
rationaliseras och transporter samordnas på ett mer effektivt sätt. Lokala lager ska enbart
finnas av ledtidsskäl, det vill säga att ledtiden till kund förkortas. Förutom skalfördelar som
uppnås i godshanteringen genom färre lager, föreslår Abrahamsson (2016) även skalfördelar i
alla fysiska aktiviteter, som exempelvis transport.
10
Ytterligare en princip är den om transparens; alla aktiviteter som påverkar den totala ledtiden
och distributionskostnader ska vara synliga. Det går även hand i hand med principen om
point of sales-information, vilken innebär att informationen ska finnas tillgänglig för alla
distributionsenheter och produktionsenheter så att produktionen kan vara
synkroniserad med distributionen. Med den logiken minskar risken att producera något som
inte efterfrågas av marknaden. Förutom minskade ledtider i produktion och distribution är en
så kort administrativ ledtid även det eftersträvansvärt. (Abrahamsson, 2016)
Principen om tid till kund betyder att information om leveranstider ska finnas tillgänglig för
alla säljenheter. Det är leveranstiden som styr logistiken, vilket kräver flexibilitet. Flexibilitet
fordras även i en strategisk dimension - ett företags förmåga att anpassa sig till ovissa
förändringar i miljön har stor inverkan på dess prestation. Att kunna ompositionera sig snabbt
på marknaden är viktigt för att bibehålla sin konkurrenskraft.
Internt ska beslut centraliseras och resurser fördelas i nyckelprocesser, istället för i
organisationens enheter. Dessa nyckelprocesser ska i sin tur utföras av specialister och genom
informationsdelning ska aktiviteter integreras i processerna. Slutligen är miljömässig
hållbarhet en lika viktig aspekt vid utformandet av ett logistiksystem som kostnadseffektivitet
och kundservice enligt Abrahamssons tionde princip (Abrahamsson, 2016).
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Centralisering av lager
Skalfördelar
Transparens
Minimera administration
Point of sales-information
Tid till kund
Strategisk flexibilitet
Specialisering och integrering
Ett system
Miljömässig hållbarhet
Tabell 1. Abrahamssons 10 principer för effektiv logistik.
5. Empiri
I detta avsnitt presenteras den fakta som samlats in via intervjuer med
logistikutvecklingschefen Mikael Frödin, inköpschef Christer Wördner, orderadministratör
och medförfattaren av arbetet Emma Kragelund, samt Cylindas Key Account Manager Per
Magnus Björkström. Dessutom presenteras sekundärdata som inhämtats via företagets
hemsida och kundtidning.
5.1 Strategi
Under 2015 upplevde Elektroskandia en positiv marknad tack vare ökat byggande i Sverige
och företaget hade en större tillväxt än förväntat. Man har även stora förväntningar på 2016
11
menar Richard Dittlau, marknadsdirektör på Elektroskandia, inte minst med tanke på att man
under 2016 etablerar sitt nya logistikcentrum (Volt, 2016a). Investeringen är den enskilt
största i Sonepar-koncernen och resultatet förväntas bli branschens mest effektiva
logistikcenter (ibid.). En motivering till det nya centrallagret är en kraftigt ökad efterfrågan
på logistiktjänster, menar Peter Landenberg, logistikdirektör på Elektroskandia (Volt, 2016a).
Att erbjuda tjänster är något man i framtiden ska satsa allt mer på;
“Det gör att installatören kan koncentrera sig på det han är bra på och lämna över all
logistik till oss. Vi vill underlätta arbetet så mycket som möjligt för våra kunder” (Volt,
2016a).
5.2 Kundrelationer
Enligt Wördner (intervju 2016-12-02) är Elektroskandia ett företag som lägger stor vikt vid
sina relationer både till kunder och leverantörer. De har många kunder som de samarbetat
länge med, och samtidigt får de in nya kunder varje dag (Björkström, intervju 2016-12-09).
Enligt logistikutvecklingschefen Mikael Frödin (intervju 2016-12-05) har vissa av
konkurrenterna liknande tjänster, men ingen erbjuder den bredd som Elektroskandia gör. De
har ett antal tjänster som är möjliga att beställa när man handlar av dem. Exempel på tjänster
är avemballering och inbärning av produkter, projektpaketering där kunden får alla delar den
behöver för ett projekt i ett och samma paket, förmontering av belysning samt automatisk
lagerpåfyllning (Elektroskandia, 2016c). En av de senaste tjänsterna som Elektroskandia
erbjuder är ES-Xpress som innebär leverans från en av deras butiker till behövande
arbetsplats inom 90 minuter (Volt, 2016b) Tjänsterna marknadsförs på Elektroskandias
hemsida med att kunden sparar pengar och tid som kan ägnas åt deras kärnverksamhet
istället.
Enligt Frödin (intervju 2016-12-05) är logistiktjänsterna mycket viktiga för företaget och
något de vill fortsätta utveckla eftersom det är ett konkurrensmedel. Han menar att de som
grossist har samma produkter till samma priser som konkurrenterna och att mervärde är deras
sätt att differentiera sig. Han hävdar även att de är bäst på marknaden inom logistiktjänster.
Andra grossister har liknande erbjudanden men Elektroskandias är bredare.
Elektroskandia tillsammans med sina leverantörer anordnar även flera utbildningar för sina
kunder. Ett exempel är utbildning i LED-teknik för företag som arbetar med el och belysning.
Målet med utbildningen var att lära ut grundläggande kunskaper om LED och att kunna välja
rätt produkt för rätt applikation. En deltagare på utbildningen säger att “Det är en så snabb
utveckling och det finns så mycket LED-ljuskällor idag att det är nästan hopplöst för mig som
installatör att hitta rätt dimmer. (...) Den här utbildningen var jättebra Schneider Electric
[Leverantör till Elektroskandia] berättade bland annat om deras testbänk där de testar
dimmers och ljuskällor. Resultatet blev en dimmerguide som finns på deras hemsida. Det här
är ett bra hjälpmedel som kommer underlätta mitt jobb en hel del framöver”.
(Volt, 2016c s.7).
I nummer 2/2016 av Volt berättas det om när Bravida kontaktade Elektroskandia för att få
12
hjälp med en logistiklösning för sitt arbete med elektroniken i två nya byggnader på Malmös
sjukhusområde. Elektroskandia menar att det är ett stort projekt och att de kommer leverera i
stort sätt allt elmaterial till Bravida under projektets gång.
Samarbetet började med ett möte där Bravida gick igenom vad de var ute efter och de båda
företagen diskuterade hur de skulle kunna utforma leveranser utan att störa projektet för
mycket då det kunde bli problematiskt med avlastning av material med två byggnader så nära
varandra. Det diskuterades därför att samleverera med andra leverantörer för att minska
antalet transporter. Man involverade sedan Elektroskandias kundtjänst för att ta fram en
logistiklösning skräddarsydd för kunden (Volt, 2016b). Enligt intervju med Emma Kragelund
(2016-12-10) som är orderadministratör på Cylinda är dokumentation mycket viktigt för
Elektroskandia i den här delen av processen. Lösningen de båda företagen kom fram till var
projektpackning av allt material, samleverans en gång i veckan och inbärning av materialet
(Volt, 2016b).
Elektroskandia menar att deras kundtjänst har en viktig roll i projektet då de är med från
början och har kontroll över hela flödet. En innesäljare på Elektroskandias kundtjänst är
ansvarig för det dagliga samarbetet med Bravida. Han håller koll på projektets framfart och
uppdaterar löpande leveransplanen. Alla på Elektroskandia; involverade i projektet,
samordnare på projektpackningen, speditör och materialinbärare informeras. ”Det är viktigt
att alla har information om vad som är på gång och kan planera sitt arbete därefter. Det får
inte bli några överraskningar.” (Volt, 2016b s. 29). I projektet samarbetar Elektroskandia
med en tredje part som kör ut och bär in materialet. Innan projektet började hade Bravida en
rundvandring med det företaget för att undvika missförstånd vid leveranserna. Bravida
kommenterar lösningen:
”Det här har fungerat mycket bra och besparat oss en massa tid och extraarbete (...) Dels är
det svårt att hålla koll på sändningarna om man får leveranser från flera olika leverantörer
och mycket tid går åt till att leta materiel. Nu vet alla när leveranserna ska komma. Dessutom
kan vi koncentrera oss på att installera istället för att ägna en massa tid åt att bära in
materielen på plats. När våra montörer kommer är det bara att börja installera,” (Volt,
2016b s. 30)
Elektroskandia samarbetar även sedan många år med Gotlands Elnät AB (nedan kallat
Gotlands Elnät). På Elektroskandia finns en Key Account Manager som är ansvarig för
avtalet. Han är ansvarig för att se till att allt fungerar och att Elektroskandia är lyhörda och
har en fortlöpande dialog för att utveckla samarbetet. En utesäljare har den dagliga kontakten
med kunden. ”Jag har jobbat med Gotlands Elnät sen jag började arbeta på Elektroskandia
1994. Därför känner jag dem väl och kan ge en bra service.” (Volt, 2016b s. 48)
Enligt Key Account Managern har Gotlands Elnät nyligen börjat använda Elektroskandias
projektpaketering, enligt dem själva är det dels för att prova på något nytt och dels för att
kunna möta en ökad volym i framtiden. ”Det här blir smidigare och mer kostnadseffektivt för
oss. Vi har bättre översikt över hela transportkedjan, vi spar tid och arbete då vi slipper lasta
13
om godset vid vårt förråd och det blir bara en leverans vilket också innebär miljömässig
vinst.” (Volt, 2016b s. 48) och ”För oss som arbetar på förrådet underlättar det givetvis att
Elektroskandia projektpackar och kör ut leveransen direkt till site. Det fungerar jättebra och
vi kan koncentrera oss på att ta hand om det material vi har för underhåll och beredskap.”
(Volt, 2016b s. 48).
Säljaren på Elektroskandia som sköter kontakten med Gotlands Elnät menar att Gotlands
Elnät planerar för framtida projekt, något som även innebär jobb för Elektroskandia.
5.3 Leverantörsrelationer
Alla relationer ser olika ut, främst på grund av storleken på företagen och strategisk betydelse
för Elektroskandia. Att etablera en relation till en potentiell leverantör tar olika lång tid, de
företag som redan har etablerat kontakt med Soneparkoncernen tar mycket kort tid, medan
det tar lång tid med exempelvis ett företag i Asien. Det tar också olika lång tid beroende på
om Elektroskandia skall fungera enbart som mellanhand (kortare tid) istället för som
leverantör. Vad som också framkom i intervjun var att inflödet av nya leverantörer inte är
speciellt stort och att kontakt via marknadsområdet sällan resulterar i nya affärer. I nuvarande
relationer är det bland annat fokus på att “förbättra flödet” och kostnadsbesparingar i
leverantörsrelationerna, att sänka kostnaderna (Wördner, intervju 2016-12-02).
Elektroskandia har ett nära samarbete med sina leverantörer, deras gemensamma mål är att
producera till slutkund. De tittar hela tiden på hur de kan utvecklas gemensamt med sina
leverantörer, och då framförallt de strategiska leverantörerna, och A-leverantörer, deras
nyckelleverantörer, som de har väldigt långsiktiga samarbeten med.
Elektroskandia har en leverantörsportal åt sina strategiska leverantörer och
nyckelleverantörer.
”Där får de tillgång till statistik, försäljningssiffror och all information de kan behöva”.
(Wördner, intervju 2016-12-09)
På grund av det nya centrallagret ställs det ökade krav på Elektroskandias leverantörer,
framförallt då ankommande gods behöver packas och markeras på ett speciellt sätt. De har ett
nära samarbete med sina leverantörer för att anpassning till de nya kraven skall ske så smidigt
som möjligt (Volt, 2016c). De har även en leverantörsuppförandekod, vilken beskriver hur
Elektroskandia och deras leverantörer förväntas uppföra sig mot varandra. Beroende på
vilken leverantör det är, och hur viktig den är för Elektroskandia samarbetar de tillsammans
med leverantören för att förbättra den. De observerar även sina leverantörer och då de har ett
gemensamt mål med de flesta försöker de lösa problem tillsammans. Elektroskandia har bra
koll på hur deras leverantörer arbetar, de anser det vara väldigt viktigt, men att det kan finnas
utrymme för förbättring. De låter inte leverantörerna tävla mot varandra för att se vilka som
är bäst och kunna anlita de bästa och mest effektiva.
”Eftersom vi har funnits så länge på marknaden och är marknadsledare kommer
14
leverantörerna till oss och frågar om de får sälja sitt sortiment genom oss då de vill nå våra
kunder genom oss” (Wördner, intervju 2016-12-09).
Inköpsavdelningen jobbar idag mot marknaden och köper in det kunderna efterfrågar.
Inköpschefen hävdar att deras inköpsorganisation är väldigt marknadsinriktad och att den
skiljer sig mot en vanlig, traditionell inköpsorganisation. Deras inköpare gör inga
funktionsförhandlingar, utan varje avdelningen beslutar, i samråd med inköpsavdelningen,
om vad som skall köpas in. Inköpschefen beskriver avdelningen som en distributör, en
förlängning av grossistverksamheten. Ett mål är att utveckla de strategiska inköpen ytterligare
(Wördner, intervju 2016-12-09).
Ett konkret exempel på hur Elektroskandia förvaltar och utvecklar relationer med sina
leverantörer är den årliga så kallade leverantörsträffen där företagets A-leverantörer deltar.
Enligt Anders Nordlöw, vd för Elektroskandia, är ambitionen med evenemanget att
deltagarna ska få god kännedom om bolagets riktning och hur samarbeten kan fortsätta
utvecklas. De får också bra information om marknadsläget och en prognos gällande det
närmaste året (Volt, 2016b). Under träffen delas även priset “årets leverantör” ut, som tagits
fram utifrån kriterierna logistisk kvalitet, försäljningsutveckling, produktdata och bilder samt
lönsamhet (ibid).
5.4 Logistik
När det gäller Elektroskandias logistiklösningar säger man att det är det är motorn i allt man
gör på Elektroskandia (Elektroskandia Sverige AB, 2016h). Just nu genomgår man som
tidigare nämnts stora förändringar gällande lagerhållning. Tidigare har man haft ett
centrallager som varit för litet för de produkter som man velat hålla där, och man har då
tvingats hyra lokaler för att tillgodose sina kunders behov. Det nya centrallagret kommer att
vara avsevärt större, eller snarare högre, och ett stort effektiviseringsarbete avseende lagret
kommer då att genomföras. Istället för att lagerpersonal ska behöva hämta produkter,
kommer processen att automatiseras berättar Frödin (intervju 2016-12-05). Dessa strategiska
förändringar förväntas bidra till att Elektroskandia kan bredda sitt sortiment ytterligare och
gör det också möjligt att producera mer logistiska tjänster i lagret. Förutom att beställa från
centrallagret, kan kunder handla i sin lokala butik. Butikerna har av naturliga skäl ett mindre
sortiment, men är en viktig kanal för att tillgodose exempelvis elinstallationsföretag med
snabbt tillgängligt material (Kragelund, intervju 2016-12-10).
Ett mål med lagerförändringen är också att förkorta tid-till-kund samt att förlänga
orderstopptiden för att förbättra sin kundservice och därmed öka sin konkurrenskraft
ytterligare. Enligt en intervju med Peter Landenberg, logistikdirektör på Elektroskandia
förväntas lageromställningen bidra till att öka omsättningen med 20 procent utan att behöva
göra några nyanställningar (Dagens Industri, 2016). Gällande ledtider utlovar man redan i
dagsläget leverans till kund nästa arbetsdag på de produkter som finns lagerförda på
centrallagret (Kragelund, intervju 2016-12-10).
Vidare är transparens en viktig punkt för effektiviteten i Elektroskandias värdekedja.
15
Företagets system är kompatibelt med en mängd olika affärssystem för att göra
informationsutbyte mellan dem, leverantörer och kunder så snabbt och smidigt som möjligt.
Genom satsningar på E-försäljning och EDI, Electronic Data Interchange, kan Elektroskandia
effektivisera point-of-sales information och minimera onödig administration (Elektroskandia
Sverige AB, 2016k). Vidare arbetar Elektroskandia med att integrera sina kunder genom
beställningsapplikationer. På så sätt kan kunden göra beställningar, bevaka lagersaldo,
nettoprisuppgifter och orderfråga dygnet runt. Man lägger stor vikt vid kompetens av
personal och en stor supportgrupp arbetar med teknik- och kundanpassad support för att
erbjuda kunden bästa möjliga service (Elektroskandia Sverige AB, 2016a).
Vidare arbetar Elektroskandia mycket aktivt med hållbar logistik på alla nivåer i värdekedjan.
Logistiker strävar efter varutillgänglighet som leder till lägre transportutsläpp, säljare arbetar
för längre kontrakt och där kunden ser fördelarna med mer sammanhållna leveranser och
inköpare strävar efter samarbeten med leverantörer som uppfyller de miljömässiga krav man
ställer för att få minsta möjliga påverkan. Dessutom sker miljöarbete också i de produkter och
tjänster som Elektroskandia erbjuder då farliga material, elanvändning och spill minskar
samtidigt som källsortering energieffektivitet och kontrollen av avfall ökar (Elektroskandia
Sverige AB, 2016i).
6. Analys
I följande avsnitt kommer teorier appliceras på den insamlade empirin för att kunna göra en
utförlig analys av Elektroskandias värdekedja som grossistföretag.
6.1 Strategi
Elektroskandia är ett företag som besitter många egenskaper förenliga med både ett
defenderföretag och ett prospectorföretag. Tydliga exempel på att det är ett defenderföretag
är deras marknadsledande position. De har penetrerat marknaden och gör det fortfarande då
de utvecklar tjänster för att knyta kunden närmare till sig. Detta är egentligen inte så
nytänkande eller nyskapande, utan utvecklar existerande erbjudanden för att kunna sälja fler
produkter och vara kvar på marknaden. Elektroskandia är experter på sitt område, samtidigt
som de koncentrerar sig på att behålla de kunder de har. Detta genom att erbjuda kringtjänster
för att kunna expandera. Vidare konkurrerar Elektroskandia med sin kvalitet, både genom
produkter och helhetserbjudanden. De är mer problemlösare än problemupptäckare, då de
förändrar sina tjänster och anpassar både dem och vilka produkter de köper in efter kundens
efterfrågan.
Samtidigt har de flera egenskaper som ett prospectorföretag brukar identifieras med. De är
flexibla i sina lösningar och har även en lägre formaliseringsgrad, något som tydligt påvisas i
och med att avdelningarna till stor del själva beslutar vad som skall köpas in. Elektroskandia
påvisar egenskaper som till stor del stämmer överens med de typiska egenskaperna för ett
defenderföretag, även om de i viss mån agerar som ett prospectorföretag. Därför bör
Elektroskandia kunna ses som en hybrid mellan defender- och prospectorföretag, alltså ett
analyserföretag.
16
Vad som kan ifrågasättas är Elektroskandias kommande utmaningar, att kunna erbjuda fler
tjänster och logistiklösningar till sina kunder, då dessa är ett utav deras viktigaste
konkurrensmedel. Enligt den teoretiska referensramen för ett analyserföretag bör de största
utmaningarna vara att utveckla sig och vara innovativt, samtidigt som de skall hålla kvar sina
gamla kunder och produkter.
Mycket av företagets agerande stämmer väl överens med det som i teorin av Abrahamsson
och Brege (2004) beskrivs som ett företag som använder sig utav “dynamisk effektivitet”.
Tydliga exempel på det är att de använder sig utav marknadsanalyser samt hittar nya sätt att
attrahera kunder med hjälp utav helhetslösningar. De har även kunskap och satsar på vad
kunderna kommer efterfråga i framtiden, mer logistiktjänster och just nu bygger de ett nytt
centrallager för att kunna bemöta den efterfrågan. Eftersom att de är marknadsledare bör de
även vara iallafall lika snabba som sina konkurrenter på att anpassa sig till den “dynamiska
miljön” även om det inte helt kan konstateras då vi inte har full inblick i deras konkurrenters
strategier och arbetssätt. Men de har tydligt förmågan att repetera de processer de skapat, till
exempel att de erbjuder kunder “ES-Xpress” som innebär leverans från en av deras butiker
till behövande arbetsplats inom 90 minuter, en nyligen införd tjänst som fungerar väl.
Vår uppfattning är att det är tack vare utveckling av produkter och tjänster som
Elektroskandia behåller sina gamla kunder och samtidigt attraherar nya. Det innebär i sådana
fall att det som enligt Miles och Snow (1978) klassas som svårigheter i själva verket är något
som måste uppfyllas i Elektroskandias fall för att lyckas bibehålla sina gamla kunder och sin
position som marknadsledare. Det går i linje med Abrahamsson och Breges (2004) teori om
att företag måste vara dynamiska och lätt kunna anpassa sig på en marknad för att vara
konkurrenskraftiga och uppfylla kundernas behov. Varför det skiljer sig mellan de olika
teorierna kan det finnas flera anledningar till. En av de mest sannolika är att marknaderna och
förutsättningarna för företag ser annorlunda ut nu än när artikeln av Miles and Snow skrevs, i
slutet av 70-talet. Abrahamsson och Breges artikel är från 2004, vilket betyder att deras
forskning är mer aktuell och de har kunnat studera marknader på 00-talet. Idag förändras
marknaden i en snabbare takt och kraven om framförallt innovativa lösningar är högre än
tidigare. Därför ses det idag mer som en självklar egenskap hos ett företag, något som de
skall kunna, samtidigt som de fortsätter att vara bra på sin befintliga verksamhet. Vad som
också kan ifrågasättas i Miles and Snows teori (1978) är huruvida det är aktuellt att dela in
företag i fyra kategorier då många företag precis som Elektroskandia “passar” relativt bra in
på tre utav de fyra kategorierna. Även om det förenklar att kategorisera företag känns denna
typ av kategorisering för enkel och för att den skall spegla dagens ofta komplexa företag
skulle den teoretiska modellen kunna utvecklas ytterligare. En åtgärd skulle kunna vara att
använda sig utav flera kategorier. Samtidigt underlättar denna generalisering till att förenkla
processen att analysera ett företag.
6.2 Kundrelationer
Då Elektroskandia oftast har djupgående relationer med sina kunder och inte enbart utbyter
varor mot pengar sker det inte några diskreta relationer mellan Elektroskandia och dess
kunder, utan vad som kallas relationella utbyten. Detta då de ofta har relativt komplexa
17
processer mellan sig och sina kunder. Vidare har de precis som Dwyer, Schurr och Oh (1987)
nämner, en unik relation till många kunder och beroende på deras preferenser kan
Elektroskandia erbjuda olika slags tjänster. Genom denna diskussionen kan även konstateras
att Elektroskandia arbetar enligt det Brege et al. (2009) kallar det nya affärssystemet.
Eftersom de har utvecklat en ren produktfokuserad verksamhet till att även innehålla tjänster
och att de genom djupare relationer upprätthåller en god kundkontakt. Troligen kommer de
fortsätta med detta då de satsar allt mer på kringtjänster. Om kunderna får mer hjälp med
lösningar kommer de troligen att i framtiden fortsätta välja Elektroskandia, dels för att de
redan har en relation till dem, men även för att de levererar en lösning som faktiskt
underlättar för kunden. Detta kan tänkas bidra till Elektroskandias konkurrenskraft då
kunderna blir mer beroende av dem. Som Dwyer, Schurr och Oh (1987) nämner skapas
barriärer som gör det svårare för kunderna att byta leverantör, något som bekräftas genom
Elektroskandias många långvariga relationer. Brege et al. (2009) kallar fenomenet för “lockin-effekt”. Detta gör även att Elektroskandia utsätts för större press att leverera det de lovar
till kunden. Ett tydligt exempel på det är det nya centrallagret som byggs nu för att kunna
hantera ökade krav från sina kunder. I och med detta ökar även Elektroskandias beroende av
sina kunder i och med den stora investering dessa satsningar innebär.
Enligt Tuli et als (2007) definition av vad en helhetslösning bör innehålla kan det konstateras
att Elektroskandia uppfyller dessa faktorer. Deras helhetslösningar innehåller både produkter
och tjänster då det är produkter som är det objekt kunden köper medan tjänsten är en viktig
del i lösningen. Elektroskandia projektpackar exempelvis produkter efter kundens önskemål.
Tjänster och produkter är därmed även integrerade med varandra. Tjänsterna skapar extra
värde åt kunden genom att de hjälper dem i det dagliga arbetet och underlättar användandet
av de produkter de har köpt. I Elektroskandias samarbete med Bravida blev tydligt att
lösningarna Elektroskandia utvecklar i högsta grad är kundanpassade då de båda företagen i
början av samarbetet diskuterade Bravidas önskemål och förutsättningar. Elektroskandia
menar att tjänster är deras sätt att differentiera sig.
En faktor som bidrar till konkurrenskraft är att kunna tillfredsställa kundens önskemål på ett
effektivt sätt. Tuli et al. (2007) beskriver vad kunderna vill ha i en helhetslösning, något som
leverantören behöver uppfylla för att göra kunden nöjd. Som framgår av empirin definierar
Elektroskandia kundens behov genom inledande samtal och möten. De är bra på att plocka
ihop kundanpassade lösningar. De håller kundutbildningar så att kunderna ska kunna använda
produkterna och de har specifika kontaktpersoner som håller långa relationer med kunderna.
Elektroskandia bockar alltså av alla de punkter som teorin tar upp. Elektroskandia har, till
skillnad från många andra leverantörer som enligt författarna inte förstått vad det är kunden
tycker är viktigt med ett helhetserbjudande, förstått kundens syn och lyckas uppfylla de krav
kunden ställer. Det visar sig även att företaget lyckas uppfylla många av de variabler en
leverantör ska uppfylla för att skapa ett effektivt helhetserbjudande.
Elektroskandia är marknadsledare inom sin bransch. Anledningen till det kan vara dels att de
lyckats med produktinnehållet i helhetslösningen åt kunden där de kan erbjuda fler produkter
från olika tillverkare än vad kunden skulle fått om den gått direkt till en tillverkare. Det
18
erkänner även grossistens betydelse - den underlättar för kunden som inte behöver kontakta
alla olika leverantörer och jämföra och sedan få produkter från varje leverantör i en separat
leverans utan kunden har kontakt med ett företag men kan köpa produkter från flera olika
leverantörer och få dem i en och samma leverans. De har även lyckats med tjänstedelen i
helhetserbjudandet då de kan kundanpassa tjänsterna. Tjänsterna skapar extra värde åt kunden
genom att de hjälper dem i det dagliga arbetet och underlättar användandet av de produkter
de har köpt.
Elektroskandias sätt att jobba med långsiktiga relationer och att kunderna kan köpa
helhetslösningar hos dem skapar som Brege (2009) beskriver det en lock-in effekt av kunder
och en lock-out effekt av konkurrenter som har svårt att hitta något som Elektroskandia inte
redan erbjuder. Detta bidrar till Elektroskandias konkurrenskraft. Något för Elektroskandia att
ta i beaktande är att de bör akta sig för att erbjuda liknande tjänster som kunder gör. Detta
skulle skapa en konkurrenssituation som har negativ påverkan på de relationer man byggt
upp.
6.3 Leverantörsrelationer
Verksamheten en grossist bedriver går ut på att köpa in varor och sälja vidare, därför är
kontakten med leverantörerna minst lika viktig för konkurrenskraften som kontakten med
kunderna. Liker och Chois artikel (2004) som använts för att teoretiskt beskriva de steg som
bör uppfyllas för att hantera leverantörer på ett effektivt sätt, är i första hand skriven för
tillverkande företag men vi anser att modellen kan tillämpas även på grossister eftersom de
flesta aspekter i teorin inte handlar om tillverkning utan snarare att lära känna leverantören
och se till att även den tjänar på affären.
Elektroskandia har genomfört en del aktiviteter för att förbättra sina viktigaste leverantörer,
med ambitionen att utvecklas tillsammans med dem. Detta skapar konkurrenskraft hos
Elektroskandia eftersom deras erbjudanden gentemot kunderna blir bättre samtidigt som de
kan höja marginalerna. Det som kan ifrågasättas är varför de inte väljer att tänka likadant om
alla leverantörer, eller snarare, varför de inte enbart har sådana leverantörer som de vill
utvecklas tillsammans med. Även om det säkerligen är orimligt i praktiken kan det ändå
tänkas vara något för dem att ha som målsättning i framtiden. Något som även stöds av att
inköpschefen nämner att de kan utveckla sitt strategisk inköp ytterligare.
Företaget arbetar med att selektivt lämna ut viktig information till sina leverantörer - ett
tydligt exempel är deras leverantörsportal, där de delar relevant information. De har även bra
koll på sina leverantörer samtidigt som de själva hävdar att det finns förbättringspotential.
Frågan är då hur stor påverkan just det har för företaget i helhet. Är det lämpligt att vara ännu
närmare sina leverantörer, eller är det bättre att inte bli för involverade och istället fokusera
på andra potentialer? Samtidigt kan det vara bra i förbättringssyfte, om man tillsammans med
leverantören vill utvecklas och kunna producera på ett kanske mer kostnadseffektivt sätt, eller
med högre kvalitet.
19
Elektroskandia låter inte leverantörer konkurrera med varandra. Det kan i detta fall anses
positivt då man säljer flera olika märken, och leverantörerna redan tävlar med varandra på
marknaden utan att det är något Elektroskandia måste styra upp eller övervaka. Samtidigt vill
de hålla ner kostnaderna, så en viss konkurrens skulle kunna gagna dem, allt beroende på hur
leverantörerna reagerar på detta. Om företaget lyckas kontrollera konkurrenssituationen på ett
bra sätt benämns det i teorin som en mycket positiv möjlighet. Trots detta bör man överväga
om och för vilka leverantörer detta skulle lämpa sig. Att Elektroskandia skulle låta sina
strategiska leverantörer tävla mot varandra, som de samarbetar med, kan bli problematiskt.
Detta för att de ser varandra mer som samarbetspartners och det därmed finns en risk att
relationen och maktbalansen skadas. Skulle de däremot låta mindre viktiga leverantörerna
tävla mot varandra skulle det kunna ha positiva kostnadsmässiga effekter.
6.4 Logistik
En av grundstenarna i Elektroskandias konkurrenskraft är logistiken då de bland annat
erbjuder sina kunder korta leveranstider. I enlighet med Abrahamssons (2016) modell för “tio
punkter för effektiv logistik” uppfyller Elektroskandia majoriteten av punkterna även som
grossistföretag.
Lagerstrukturen inom Elektroskandia inkluderar ett centrallager i Örebro och 48 butiker på
olika orter runt om i Sverige. Det kan argumenteras för huruvida så många butiker är
nödvändiga eller inte, men sett till bolagets övergripande strategi samt den stora satsningen
på ett större och mer automatiserat centrallager framgår det ganska tydligt att de olika
kanalerna har olika syften.
Det är ovisst om Abrahamssons (2016) modell är allmängiltig för både tillverkande företag
och grossister, men något som är värt att lyfta fram är att det kan finnas en diskrepans mellan
en grossists och en tillverkares betydelse av lager för affärsmodellen. Detta återspeglas också
i Abrahamssons andra princip om skalfördelar, då Elektroskandia åtnjuter dessa genom att
köpa in stora kvantiteter från sina leverantörer och sälja produkterna vidare i mindre
kvantiteter. Detta hade inte varit möjligt utan centrallagret. I och med sitt utlovade
erbjudande om leverans till sina kunder under nästa arbetsdag för lagerförda varor, är det
dock tveksamt om dessa skalfördelar nyttjas gällande transporter, vilket skulle kunna vara ett
problem ur miljömässig synpunkt. Elektroskandia anger dock själva i sin hållbarhetsrapport
att de arbetar aktivt på alla nivåer i värdekedjan för mer hållbar logistik, exempelvis att få
kunder att se fördelarna med sammanhållna leveranser. Med kunder som ställer allt högre
krav på snabbhet och service kan det dock finnas friktionsytor i att samtidigt ha ett
hållbarhetsperspektiv att arbeta utifrån.
Löftet om leverans inom ett dygn och ES-Xpress, en av deras nyaste tjänster där
Elektroskandia levererar från butik till arbetsplats inom 90 minuter, är två exempel på hur
Elektroskandia skapar mervärde för sina kunder och differentierar sig gentemot
konkurrenterna. Det är tydligt att flexibilitet är ett av ledorden företaget har byggt upp sin
logistik kring - inte minst för det nya centrallagret, då orderstopptiden förväntas skjutas fram
20
samt tiden till kund förkortas. Gällande strategisk flexibilitet förs denna diskussion i analysen
om prospector-/defenderföretag.
Tre av Abrahamssons (2016) principer handlar om transparens, point of sales-information
och minimering av administration. Vår analys är att de har ett starkt samband i
Elektroskandias verksamhet - företagets många affärssystem möjliggör snabba
informationsutbyten mellan olika aktörer och i och med satsningen på EDI kan POSinformation effektiviseras och administration minimeras. I och med integreringen av e-handel
och mobilapplikationer är vår analys även att administrationstid som tidigare låg på
Elektroskandias bord i form av orderhandläggning, har flyttat över till kunden. Detta innebär
att denna tidigare personalintensiva aktivitet frigjort resurser hos Elektroskandia, vilket kan
ses som en konkurrensfördel gentemot aktörer i branschen som inte implementerat detta, då
kostnadseffektivitet är en förutsättning för konkurrenskraft.
Avseende specialisering och integrering genomsyrar logistik det mesta Elektroskandia gör. I
egenskap av grossistföretag där affärsmodellen utgår från att erbjuda logistiska tjänster
(utifrån de fysiska produkterna) är företaget och dess medarbetare i hög grad specialiserade
inom detta område. Det gäller även den divisionsuppdelade försäljningsavdelningen.
Huruvida bolaget arbetar utifrån principen om ett system är ej kartlagt, då mindre fokus legat
på de interna processerna - i synnerhet det gällande beslutsfattande.
7. Slutsats
I en för grossistföretag osäker tid krävs nya affärsmässiga grepp för att fortsätta vara
relevanta på marknaden. Elteknikbranschen i Sverige kännetecknas som tidigare nämnt av ett
fåtal stora aktörer, vilket kan antas bero på att vissa skalfördelar är nödvändiga för att kunna
erbjuda kunder produkter inom större delen av elteknikområdet, inneha lagerkapacitet och
erhålla en viss rörelsemarginal. Branschen kan således anses som relativt homogen
verksamhetsmässigt, då affärsidén bygger på att köpa in större kvantiteter och sälja i mindre.
Med avstamp i detta finner vi det möjligt att dra vissa generella slutsatser om den svenska
elteknikbranschen.
Nedan föreslås tre teser om hur strategi, logistik och relationer bidrar till elgrossistföretags
konkurrenskraft, följt av kortare beskrivningar av hur respektive tes underbyggts.
● Elgrossistföretag bör utöka sina erbjudanden till att även inkludera
kringtjänster och paketera dessa i helhetslösningar.
Genom att bibehålla sina breda produktsortiment samtidigt som de erbjuder värdeskapande
och kundspecifika aktiviteter i form av projektpaketering, snabba leveranser och övertagande
av logistikfunktioner kan elgrossister såväl behålla sina nuvarande kunder som nå nya
kundsegment och därmed expandera.
● Elgrossistföretag bör etablera fler strategiska leverantörer och utveckla dessa
genom informationsdelning och utbildningsinsatser.
21
Då grossisters kärnverksamhet bygger på att köpa in produkter för att sedan sälja vidare, är
det av yttersta vikt att relationerna till leverantörerna är goda. I linje med Liker och Chois
(2004) resonemang kring djupa och lojala leverantörsrelationer är vi av uppfattningen att
vinsterna med att i större utsträckning engagera sig i varandras verksamheter är stora.
● Elgrossistföretag bör på ett djupare plan förstå samspelet mellan
marknadsföring och logistik.
Logistikfunktionen är central för grossistföretag och genomsyrar resten av verksamheten,
vilket kan uttryckas som att det operationella sätter ramarna för det strategiska och vice versa.
Genomförandet av förbättringar inom det ena området skapar utrymme inom det andra,
exempelvis att kortare ledtider och effektivare processer kan kommuniceras till befintliga och
nya kunder.
22
8. Referenser
Vetenskapliga artiklar
Abrahamsson, M. & Brege, S. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial
Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of
Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Brege. S, Kindström, D & Brehmer, P-O (2009): De nya affärsrelationerna i
"Marknadsföring: Myter och Möjligheter", ed Lars-Gunnar Mattsson, MTC, Stockholm
Dwyer, R., Schurr, P. & Oh, S. (1987): Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of
Marketing, Vol. 51 (April 1987), pp 11-27
Macneil, I. R. (1978). Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relations Under
Classical, Neoclassical and Relational Contract Law. Northwestern University Law Review,
72, 854-90
Liker, J. K. & Choi, T. Y. (2004). Building Deep Supplier Relationships. Harvard Business
Review 82(12): 104-113.
Miles, R., Snow, C., Meyer, A., & Coleman, H. (1978): Organizational strategy, structure,
and processes. The academy of management review, 3(3), 546-562.
Porter, M. E. What Is Strategy? Harvard Business Review 74, no. 6 (November–December
1996): 61–78.
Tuli, K., Kohli, A. & Bharadwaj, S. (2007): Rethinking customer solutions: From product
bundles to relational processes. Journal of Marketing, 71 (July), 1-17.
Elektroniska källor
Bohlin, N., Andersson, P., & Wik, M. (2015). Partihandelns roll i värdekedjan - idag och
imorgon. HUI Research. [online] Hämtad från: http://www.handelsradet.nu/wpcontent/uploads/2016/01/2015-Partihandelns-roll-i-vardekedjan-idag-och-imorgon.pdf
Dagens Industri, Gustavsson, C. (2016). Örebro växer som logistikcentrum. 23e oktober
[online] Hämtad från: http://www.di.se/nyheter/orebro-vaxer-som-logistikcentrum/
Gadde, L.E, Hulthén, K. (2011). Nya roller för mellanhänderna. Handelns Utvecklingsråd.
[online] Hämtat från: http://www.handelsradet.nu/wp-content/uploads/2016/01/2011-5-Nyaroller-for-mellanhander.pdf
Elektriska Installatörsorganisationen (2014). Elbehörighetsutredningen (N 2013:04). [online]
Hämtad från: http://www.sou.gov.se/wp-content/uploads/2014/11/7554403a.pdf
Elektroskandia Sverige AB. (2015). Leverantörsmöte 150527 Örebro. Logistik 2017 (s. 21).
Örebro: H:\Gemensamma Mappar\Logistik\Leverantörsmöte Logistikbilagan.
[Konferenshandlingar] Hämtad från: Företagets internserver, H.
Elektroskandia Sverige AB. (2016a). Elektroskandia företagspresentation svensk 2016. (s.
33). Stockholm. [online] Hämtad från: Intranätet Sharepoint för Elektroskandia Sverige AB:
23
soneparnordic.sharepoint.com.
Elektroskandia Sverige AB. (2016b). Årsredovisning och koncernredovisning för
räkenskapsåret 2015. Stockholm: Elektroskandia Sverige AB. [online] Hämtad från: Helena
Möller, Redovisningschef Elektroskandia AB.
Elektroskandia Sverige AB. (2016c). Logistiktjänster. [online] Hämtat från
soneparnordic.sharepoint.com: https://soneparnordic.sharepoint.com/sites/elektroskandia/omelektroskandia/varatjanster/Documents/Logistiktjänster.pdf
Elektroskandia Sverige AB. (2016d). Elektroskandias logistiktjänster, Gunnar Gustavsson.
förrådsansvarig på Mälarenergi Elnät Service Västerås. [online] Hämtad från:
soneparnordic.sharepoint.com.
Elektroskandia Sverige AB. (2016e). Intranät, om Elektroskandia. Hämtat från Våra
övergripande mål 2016-2020: [online] Hämtad från:
https://soneparnordic.sharepoint.com/sites/elektroskandia/omelektroskandia/Sidor/default.aspx
Elektroskandia Sverige AB. (2016f). Om Elektroskandia. [online] Hämtat från Företagsfakta
i PDF: http://resurs.elektroskandia.se/Ovrigt/Dokument/Filer/Faktablad_sv.pdf
Elektroskandia Sverige AB. (2016g). Om Elektroskandia. Sollentuna. [online] Hämtat från:
http://www.elektroskandia.se/Information/4
Elektroskandia Sverige AB. (2016h). E-handel_App_det.pdf., (s. 7). Stockholm. [online]
Hämtat från: https://soneparnordic.sharepoint.com/sites/elektroskandia/omelektroskandia/varatjanster/Documents/Presentation%20app%20och%20kullager.pdf
Elektroskandia Sverige AB. (2016i). Hållbara produkter och tjänster. [online] Hämtat från:
http://info.elektroskandia.se/hallbarhetsrapport/produkter-tjanster/
Elektroskandia Sverige AB. (2016j). Elektroskandia Sveriges Hållbarhetsrapport. Sollentuna.
[online] Hämtad från:
http://resurs.elektroskandia.se/Ovrigt/Dokument/Filer/Elektroskandias_hållbarhetsrapport.pdf
(23-11-2016)
Elektroskandia Sverige AB. (2016k). EDI - Electronic Data Interchange. [online] Hämtat
från: http://www.elektroskandia.se/Information/157 (2016-12-20)
Nationalencyklopedin. (2016a). [online] Hämtad från:
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/grossist (15-12-2016)
Nationalencyklopedin. (2016b). Grosshandel. [online] Hämtad från:
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/grosshandel (15-12-2016)
SEG. (2007). Välkommen till SEG. Stockholm. [online] Hämtat från: http://www.seg.se/sv/
(28-11-2016)
Spörndly, M. (2006). Ledtider och kostnader vid korta leveranstider, en fallstudie vid
24
Elektroskandia AB. Luleå: Luleå tekniska universitet. [online] Hämtat från:
http://epubl.ltu.se/1402-1617/2006/097/LTU-EX-06097-SE.pdf
VOLT [online] Hämtad från: http://www.mypaper.se/html5/customer/105/volt_2016.asp
2016a = jan-feb
2016b = mars-april
2016c = maj-juni
2016d = sept-okt
Intervjuer
Björkström, P. M. (2016-12-09). Key Account Manager Cylinda (E. Kragelund, Intervjuare)
Frödin, M. (2016-12-05). Chef Logistikutveckling. (E. Kragelund, Intervjuare)
Kragelund, E. (2016-12-10). Orderadministratör Cylinda. (P. Larsson, Intervjuare)
Wördner, C. (2016-12-02). Inköpschef (E. Kragelund, Intervjuare)
Föreläsningar
Abrahamsson, M. (2016-11-01). Det dynamiska företaget - om dynamisk effektivitet och
logistikplattformar. Linköpings universitet.
9. Bilagor
Intervjufrågor
Relationer
- Hur ser era relationer ut till kunder respektive leverantörer. Långsiktiga eller kortsiktiga?
- Ungefär hur lång tid tar det att etablera en relation med en potentiell leverantör?
- Hur fungerar det i praktiken att jobba med 2500 olika leverantörer samtidigt?
- Delar ni information med leverantörer genom ert system?
- Hur ser er maktposition ut gentemot leverantörer?
- Hur nära brukar ni samarbeta med era strategiska leverantörer?
- Brukar ni genomföra några slags gemensamma förbättringsaktiviteter?
- Brukar ni dela med er av information? till exempel om kunder, marknader, tillverkning etc?
- Brukar ni försöka förbättra era leverantörer? utbilda dem etc?
- Observerar ni dem och har nära kontakt med dem? hjälper till med problemlösning?
- Låta eventuella leverantörer tävla mot varandra för att se vilka som är bäst och anlita de
bästa?
- Har ni bra koll på hur era leverantörer arbetar? (exempelvis deras kapacitet, hur de
arbetar i fabrikerna etc)
- Skulle ni säga att ni har bra relationer till era leverantörer och kunder? Hur har ni gjort för
att bygga upp dem?
Logistik och lager
- Hur viktig är er logistiklösning ur konkurrenssynpunkt? Anser ni att ni har något unikt i er
värdekedja som skapar konkurrensfördelar?
- Vissa produkter på lager drygt 40 000 vilka och hur väljs dessa ut?
- Kan företaget växa genom att sälja mer eller genom att nå nya kunder?
- Har lager varit en stoppkloss (flaskhals) för att kunna expandera säljandet ytterligare?
- Kan det nya lagret bidra till att öka marknadsandelar?
25
- Hur kommer automatiseringen av det nya lagret att påverka antalet anställda på lagret? - - Till vilken grad är det nya lagret automatiserat? Hur skiljer det sig från det gamla lagret?
- Vad är logistiksavdelningens största utmaning?
- Hur viktig är er logistiklösning ur konkurrenssynpunkt? Anser ni att ni har något unikt i er
värdekedja som skapar konkurrensfördelar?
- På hemsidan om E står: Varje dag hanterar vi 600 ton elmateriel i vårt logistikcenter i
Örebro. Hur mycket artiklar expedieras per dag/timme/månad?
- Hur skiljer sig antal expediering under året, finns det säsonger med större
efterfråga/mindre efterfråga?
- Varför finns säsongsbetoningar?
Övrigt
- Hur föränderlig upplever ni att marknaden är generellt?
26
