En caseundersökning av ett svenskt företags

EN CASEUNDERSÖKNING AV
ETT SVENSKT FÖRETAGS
INTERNATIONALISERINGSPROCESS
Kreatel
Jennie Bengtsson, Filip Malmström, Niclas Söör & Malin Wågberg
Innehållsförteckning
1
Introduktion......................................................................................................................... 1
1.1
Bakgrund ................................................................................................................................ 1
1.2
Syfte ....................................................................................................................................... 1
1.3
Metod ..................................................................................................................................... 1
1.4
Metodkritik............................................................................................................................. 2
2
Referensram ........................................................................................................................ 3
3
Empiri – Kreatels internationaliseringsprocess ...................................................................... 6
3.1
Val av nya marknader ............................................................................................................ 6
3.2
Resurser och risker ................................................................................................................. 8
3.3
Organisation, kanaler och samarbeten ................................................................................. 8
4
Analys/Diskussion .............................................................................................................. 10
4.1
Kreatel hade siktet mot resten av världen från början ........................................................ 10
4.2
De äldre teorierna kompletterar och förklarar vissa delar .................................................. 11
4.3
Kreatels internationaliseringen följer oftast reglerna.......................................................... 11
5
Slutsatser ........................................................................................................................... 13
6
Litteraturförteckning .......................................................................................................... 14
1 Introduktion
Denna rapport figurerar inom ramen för kursen Internationellt företagande (TEIM09) vid
Linköpings universitet. Kursen avses för studenter på programmet civilingenjör i Industriell
ekonomi där gruppen har bestått av fyra studenter. Kursen går ut på att analysera ett
fallföretags internationaliseringsprocess, i detta fall Kreatel Communications AB, hädanefter
benämnt som Kreatel, utifrån kursens litteratur.
1.1 Bakgrund
Kreatel startades 1996 av två studenter från Linköpings universitet och syftade till att dra nytta
av avregleringen av telekom-branschen genom att lansera en produkt i form av en linjeväljare.
När telekom-branschen avreglerades behövde man fortfarande slå in ett prefix innan
telefonnumret för att ringa via andra bolag än statliga Televerket (idag TeliaSonera AB).
Linjeväljare är en teknisk lösning som istället automatiskt kopplar telefonsamtal ut på den
valda operatörens linje utan att vara tvungen att slå in prefixet. Själva bolaget startades i och
med att en första order av linjeväljare lades av företaget Netnet, men Kreatels verksamhet
kom snart att skifta fokus mot TV-lösningar.
Under en period i början av 2000-talet var Kreatel världsledande inom sin bransch där
företaget marknadsförde och utvecklade intelligenta tjänsteterminalsystem som gjorde det
möjligt för tjänsteleverantörer och operatörer att erbjuda bredbands-, telekom- och
tvtjänster. Det var då en liten marknad som dock snart kom att öka explosionsartat i samband
med den tekniska och digitala utvecklingen. All tillverkning av sina produkter fördelades på
underleverantörer på grund av att företaget då ansåg sig försäkra tillgänglighet i produktionen
som i sin tur stärkte deras globala konkurrenskraft.
2006 såldes Kreatel till Motorola och omsatte då över 1 miljard amerikanska dollar.
Verksamheten har därefter sålts vidare till Google och idag ägs den av företaget Arris.
1.2 Syfte
Syftet med rapporten är att analysera och utvärdera Kreatels internationaliseringsprocess
utifrån olika teorier inom internationalisering.
1.3 Metod
Den 13 maj 2016 genomfördes en två timmar lång intervju med Kreatels före detta VD mellan
åren 1999 och 2008, Lars Bengtsson, där frågor rörande företagets verksamhet och dess
internationaliseringsprocess för att få innehåll till empirin. Ytterligare information har hämtats
från Kreatels årsredovisningar och artiklar för att få en mer övergripande bild. För jämförelse
har teori inhämtats från boken "Internationalisering i en global värld" (Brege & Öjdemark,
2016), kurslitteratur i den aktuella kursen TEIM09, samt från vetenskapliga artiklar gällande
internationalisering.
Eftersom Kreatel idag är en del av en större koncern som inte har analyserats i denna rapport
kommer det inte att lämnas några rekommendationer för framtiden utan bara en analys av
hur de påverkades av de olika valen som gjordes under sin internationaliseringsprocess.
1
1.4 Metodkritik
Majoriteten av informationen gällande Kreatel har kommit från den före detta VD:n där delar
av informationen inte har kunnat kontrolleras. Risker finns i att informationen är snedvriden
eller färgade av personliga åsikter. För att motarbeta detta förbereddes genomtänkta frågor
till intervjun samtidigt som gruppen försökte ställa nyanserade följdfrågor.
De teoretiska källorna i rapporten får anses ha varierande trovärdighet där de med lägre har
granskats mer ingående.
2
2 Referensram
I detta avsnitt kommer teori att presenteras relaterat till internationalisering.
Ett företags internationaliseringsprocess har länge setts som en inkrementell process där
företag dras mot ”psykiskt närliggande” marknader och gradvis ökar sitt engagemang i
internationella marknader genom en serie av evolutionära ”steg” eller ”stadium” (Bell,
McNaughton, Young, & Crick, 2003). Konceptet psykiskt avstånd har definierats som faktorer
vilka motverkar eller stör informationsflödet mellan företag och marknad och inkluderar
parametrar som skillnader i språk, kultur, politiska system, utbildningsnivå eller industriell
utveckling (Andersen, 1993).
Den välkända Uppsalamodellen beskriver fyra olika steg eller faser då ett företag äntrar en
internationell marknad där varje steg representerar en högre grad av internationell närvaro:
1. Inga återkommande exportaktiviteter
2. Export via oberoende representanter (agenter)
3. Etablerande av utrikes dotterbolag för försäljning
4. Utrikes produktion/tillverkningsenheter
(Johanson & Vahlne, 1977)
Johanson och Vahlne (1977; 1990) beskriver mekanismerna för internationalisering enligt
Figur 1 nedan, vilket antyder att utökat marknadsengagemang i regel sker genom små
inkrementella steg. Andersen (1993) menar dock att det finns tre undantag till detta. Första
undantaget är att företag som har stora resurser upplever endast små konsekvenser av sina
engagemang och kan ta större internationaliseringssteg. Andra undantaget uppstår när
marknadsförutsättningarna är stabila och homogena, vilket gör att marknadskunskap kan
erhållas på andra sätt än genom erfarenhet. Slutligen är det tredje undantaget när ett företag
har omfattande erfarenhet av en marknad med liknande förhållanden, då kan de ofta
generalisera sin erfarenhet mot andra specifika marknader.
Market Knowledge
Commitment Decisions
Market Commitment
Current Activities
Figure 1: Grundläggande mekanismer för internationalisering
3
I den uppdaterade Uppsala skolan modifieras modellen något och betydelsen av nätverk lyfts
fram för att företagen ska kunna expandera effektivt och framgångsrikt. Betydelsen av
psykiskt avstånd minskas och istället ses utanförskap nätverket som den största risken vid
internationalisering. Johanson och Vahlne (2009)
Knowledge Opportunities
Relationship
Commitment Decisions
Network Position
Learning Creating
Trust-buildning
Figure 2: Uppdaterad internationaliseringsmodel för Uppsalaskolan
Innovationsrelaterade internationaliseringsmodeller fokuserar på lärandesekvensen kopplat
till innovation, med andra ord ses beslutet om internationalisering som en innovation från
företagets sida. De innovationsrelaterade modellerna är till stor del lika och skiljer sig
huvudsakligen genom antalet steg i processen och hur dessa beskrivs. Utöver den initierande
mekanismen verkar skillnaderna modellerna emellan vara semantiska snarare än verkliga i
internationaliseringsprocessens natur. Både Uppsalamodellen och innovationsmodellerna
kan anses vara beteendeorienterade och baserat på författarnas argument kan det gradvisa
mönstret i ett företags internationaliseringsprocess härledas ur två orsaker:
1. Företagets bristande kunskap, särskilt på grund av bristande erfarenhet
2. Osäkerhet kopplat till beslutet att internationalisera
(Andersen, 1993)
Nyare litteratur påvisar dock en snabb och dedikerad internationalisering av Born Globalföretag. Dessa mindre entreprenöriella företag internationaliseras antingen redan vid
uppstart, eller strax därefter. Deras huvudsakliga konkurrensfördel är ofta kopplad till en mer
sofistikerad kunskapsbas. En gemensam karaktäristik är att ledningen implementerar ett
globalt fokus redan från start och tar sig an en snabb och dedikerad internationalisering. Detta
internationaliseringsbeteende är vanligt bland företag som inriktar sig på små,
högspecialiserade globala nischer. Många mindre ”kunskapsintensiva” företag ignorerar
hemmarknaden totalt och riktar in sig på ledande marknader alternativt äntrar både inrikesoch internationella marknader samtidigt. Om dessa företag redan är etablerade på sin
hemmarknad tenderar de att följa sina inrikes klienter utomlands, oavsett vilken ”psykologisk
närhet” marknaden har, ett mönster som även visar sig bland traditionella företag. (Bell,
McNaughton, Young, & Crick, 2003)
4
Till skillnad från företag som följer den traditionella internationaliseringsprocessen där
internationaliseringen oftast finansieras genom intäkter från den inrikesmarknad där man
först etablerat sig, stöter Born Globals på andra problem i sin internationalisering. För dessa
företag leder företagets strategi till en ’first-mover advantage’ genom att hastigt
internationalisera sig mot ledande nyckelmarknader. Denna strategi kräver omfattande
förskottsfinansiering och involverar signifikanta produkt- och marknadsutvecklingskostnader.
Lyckas de penetrera en stor ledande marknad, vilket kan inkludera hemmamarknaden, kan de
möjligen dra in tillräckligt mycket intäkter för att fortsätta att hastigt expanderar till andra
marknader, annars måste de återigen söka efter ytterligare finansiering. En strategi för denna
typ av företag är att bli tillräckligt attraktiva för att bli uppköpta av ett större inrikes- eller
internationellt företag. (Bell, McNaughton, Young, & Crick, 2003)
Valet av strategi för internationaliseringsprocessen kommer självklart också att influera andra
dimensioner av företagets strategier och vilka resurser de behöver införskaffa för att
framgångsrikt nå sina mål. Till exempel kommer hanteringen av HR att variera beroende på
internationaliseringsprocessen. För Born globals är rekryterandet av nyckelpersoner nästan
en förutsättning för internationaliseringsprocessen och att det nödvändiga spektrum av
kunskap och färdigheter som krävs finns på plats är av stor vikt för att säkerställa huruvida
strategin blir framgångsrik eller ej. (Bell, McNaughton, Young, & Crick, 2003)
Företag och organisationer som konkurrerar på nya marknader kan välja att inte förändra
något i sitt utbud, varken produkter eller tjänster, och kan på så sätt hålla ner kostnader men
risken finns att företaget inte tillfredsställer kunden. Företaget kan också välja att modifiera
och anpassa produkten eller tjänsten efter den aktuella marknadens behov, dock ökar detta
kostnader för exempelvis utveckling, tillverkning och marknadsföring. Därför är det viktigt att
se till att den modifierade produkten eller tjänsten inbringar successiva intäkter som täcker
kostnaderna. (Calantone et al, 2004)
Vid en internationalisering är det av stor betydelse att strategierna är väl förankrade i
företagskulturen. En väl fungerande företagskultur impregnerar personalen till vissa
värderingar och dessa kommer mycket mer naturligare än skrivna styrdokument. Den
ekonomiska och strategiska styrningen riskerar att endast påverka personalen i form av
belöningar och bestraffningar. Ibland på sådana sätt att personalens beteende och
värderingar inte går i takt med varandra. Därför är det bättre att företagskulturen får styra så
att beteendet hos personalen på ett helt annat sätt är förankrat i vad personalen och
ledningen ”tycker på djupet”. (Brege & Öjdemark, 2016)
Vid valet av etableringsstrategi står det i många fall mellan om företaget ska bygga upp egna
resurser på marknaden, oftast då i form av ett säljbolag, eller om försäljningen skall gå via
någon typ av mellanhand, agent eller distributör. Det är många faktorer som spelar in vid
valet, alltifrån hur stora och kompetenta resurser företaget själva besitter, till hur bråttom de
har och hur stora riskerna är med att gå in på just den valda marknaden. Den vanligaste
utvecklingen var att företagen först gick in med små resursinsatser vilket sedan följdes upp
med att man startade ett säljbolag för just den marknaden. De flesta företag som i dagsläget
är internationellt etablerade har som regel egna säljbolag och egen produktion på de viktiga
huvudmarknaderna. (Brege & Öjdemark, 2016)
5
3 Empiri – Kreatels internationaliseringsprocess
Kreatels första produkt, linjeväljaren, togs fram då grundarna såg en möjlighet i samband med
avregleringen av telekombranschen och företaget grundades i och med en första order från
det svenska företaget Netnet. Linjeväljarna var baserade på en relativt enkel teknik och
försäljningen skedde till stor del via företaget själva men företaget utvecklade även ett
agentnät inom både försäljning och distribution. I detta initiala stadie expanderade företaget
internationellt främst genom "Piggy-backing" vilket innebär att Kreatel följde med sina
svenska kunder till de länder där kunderna hade sin övriga verksamhet. Man utnyttjade att
man hade lättare att vinna en affär och kunder på hemmaplan för att sedan utveckla
relationen för att expandera internationellt. Detta skedde framförallt med produkten inom
linjeväljare och gav Kreatel en första erfarenhet i att verka på marknader utanför Sverige.
Efter ett ”myteri” mot den dåvarande VD:n tillsattes Lars Bengtsson 1999 som ny VD med ett
uttalat uppdrag att bedriva en internationalisering, utveckla produkten och bredda
produktprogrammet för företaget. I och med att avregleringen inte enbart omfattade telekom
utan även mediabranschen såg företaget en tillväxtchans, framförallt då Sverige låg i framkant
av införandet av internet och fiber. Tidigare fanns det ett specifikt nät som utnyttjades för
telefoni, ett för TV och så vidare, men i och med avregleringen såg Kreatel möjligheten till en
integrering av användandet av näten och lanserade en bredbandsbaserad TV-lösning. I och
med att företaget var i framkant av utvecklingen på marknaden lyckades företaget få ett ’firstmover advantage’ och blev marknadsledande efter lanseringen av den nya TV-lösningen på
en ny och världsomspännande marknad, som kom att växa explosionsartat i och med den
digitala utvecklingen. Allt eftersom kom den första produkten, linjeväljaren, att få en mindre
och betydande roll innan den lades ner.
I styckena nedan berörs endast expansionen av digital-tv lösningen.
3.1 Val av nya marknader
I och med att TV i bredbandsnätet snabbt accepterades som den naturliga vägen för
utvecklingen blev grundinställningen i företaget att alla så småningom skulle komma att vilja
ha lösningen och frågeställningen vid val av nya marknader handlade därför om vilken eller
vilka marknader som skulle prioriteras först. Företaget fokuserade på marknader där de
trodde sig komma snabbt till affär och där de viktigaste infrastrukturella faktorerna redan
fanns på plats. De främsta infrastrukturella faktorer som Kreatel identifierade som en
förutsättning för implementation av sin produkt, var att landet hade tillräckligt stor bandbredd
och om det gjordes satsningar på fiber.
I och med att Kreatel var ett av de första företagen på marknaden kom de att få stor
uppmärksamhet av media och andra företag inom branschen. Ett tidigt partnerskap med
andra företag i branschen gjorde också att Kreatel snabbt kunde få information om intressanta
marknader bland annat genom diskussioner på mässor och med befintliga kunder. På grund
av partnerskap och samarbeten med andra företag fick Kreatel en hög trovärdighet på
marknaden.
I sin strategi om val av nya marknader uppger Bengtsson att företaget kom att inspireras
mycket av organisationsteoretikern, managementkonsulten och författaren Geoffrey Moores
teorier. Teorier som behandlar relationen mellan mognadsgrad för en marknad och vilka
6
kundsegment ett företag ska inrikta sig på. På en marknad med låg mognad, likt den Kreatel
verkade inom, menar Moores att monopolisterna i branschen sällan är de som tar de initiala
chansningarna på nya innovationer och leder utvecklingen. Istället menar Moore att det
främst är ”nybörjare” på marknaden som måste hitta sätt att ta marknadsandelar som vågar,
eller tvingas, göra dessa chansningar. (Moore, 1998) Baserat på detta valde Kreatel att inte
uppvakta monopolisterna och de etablerade bredbandsbolagen i branschen utan satsade
istället på nya stadsnät som blev tvungna att växa och locka nya kunder.
Företagets första kunder kom därför att bli norska stadsnät i Kristiansand och Stavanger och
därefter i Dubai där operatörerna ville göra satsningar på tripple play, en pakettjänst för IPtelefoni, bredband och TV i samma förbindelse. Gemensamt för dessa marknader var att de
hade den infrastruktur med fiber som krävdes för den produkt/tjänst som Kreatel erbjöd..
När tekniken var mer mogen hade företaget redan etablerat sig som marknadsledare och
kunde då enklare ta sig an monopolisterna. Även här utnyttjade företaget sitt nätverk för att
identifiera potentiella kunder som var intresserade av att ligga i framkant av den tekniska
utvecklingen. Genom detta identifierade Kreatel snart spanska operatören Telefónica, som
tillsammans med svenska Telia (nu TeliaSonera) kom att bli företagets största kunder. När
man identifierat Telefónica som en lämplig kund att fokusera på satsade Kreatel fullt ut på att
vinna den affären, vilket också gav dem ryktet inom branschen att ”när de fått nys om en affär
ger de aldrig upp”.
Som marknadsledare på en ny och snabbväxande marknad hamnade Kreatel i den förnäma
situationen att kunder kontaktade dem tack vare deras goda rykte och utmaningen skiftade
från att aktivt söka upp nya kunder och marknader till att hantera förfrågningar. För att
segmentera marknaden och kunna skapa en prioriteringsordning av nya kunder använde sig
Kreatel därför av en prioriteringsmatris, illustrerad i Figur 2 nedan, baserad på vilka volymer
kunderna potentiellt kunde köpa i relation mot vilken tidshorisont affären kunde gå igenom.
En av de viktigaste parametrarna för Kreatel var hur långt operatörerna hade kommit i sin plan
att följa marknadsutvecklingen och lade fokus på storkunder där produkten kunde lanseras
mot sina kunder inom ett år.
Sålda boxar
Kunder/typ av kunder
>100.000
Ericsson, Alcatel, Nokia,
Siemens,
Cisco
10.000-100.000
Integration
<10.000
Standard
När rullar de ut?
Befintlig
kund
1år
Fast track
>1år
7
Figur 1: Skiss av Kreatels prioriteringsmatris för nya kunder
Som marknadsledare erhöll Kreatel även fördel i att deras teknik blev marknadsstandard.
Detta fick som effekt att kundernas systemkrav som skulle vägleda valet av leverantör byggde
på vad Kreatels teknik och dess specifikationer. Detta gjorde att Kreatel hade försprång mot
konkurrenterna i förhandlingsprocessen och fick som effekt att dem vann avtal trots högre
priser för deras produkt.
För varje kund krävdes en kundanpassning av tjänsten, vilket gjorde att företaget var tvungna
att göra prioriteringar av valet av kunder för att inte fastna med småkunder och småskaliga
affärer. På grund av att TV-lösningen var en betydligt mer tekniskt avancerad produkt än den
tidigare linjeväljarprodukten ansåg Kreatel att det var av större vikt att hålla koll på tekniken
och dess kvalitet för att bibehålla företagets goda rykte och legitimitet. Detta gjorde att
företaget nästan uteslutande skötte försäljningen själva från Sverige, med undantaget i
Spanien och i USA där företaget så småningom skaffade sig representanter.
3.2 Resurser och risker
I sitt sökande av riskkapital använde sig Kreatel av en relativt aggressiv strategi för att sälja in
sitt företag hos investerare. Ledningen insåg tidigt att det krävdes stora resurser för att kunna
expandera i den takt som krävdes för att bibehålla sin plats som marknadsledande. Genom
att tydligt trycka på att de var ett världsledande företag på en exploderande marknad, och
med mottot ”Think Bigger! Move Faster!”, lyckades företaget med att få in stora belopp från
investerare.
Första investeringen de erhöll var på 10 miljoner och i andra investeringsrundan lyckades
företaget, som då bestod av 20 personer, dra in 105 miljoner kronor. Totalt lyckades företaget
dra in 220 miljoner kronor i finansiering från olika investerare och företaget växte på ett år
från 10 anställda till totalt 130 anställda och konsulter verksamma i företaget. Det var med
andra ord en otroligt explosiv expansion, något som den förre VD:n menar inte händer på en
mogen marknad.
Kreatel drog som nämnt tidigare väldigt stor nytta av den rådande IT-hypen under början av
2000-talet, men i och med börskraschen då IT-bubblan sprack drabbades även de. Inom en
mycket snäv tidsram var företaget tvunget att halvera antalet anställda till 60 anställda och 1
konsult. För att hantera krisen behövde företaget även prioritera sina produktsatsningar och
valde då att helt dra sig ur hela linjeväljarmarknaden då marknaden var mogen och dalande,
och fokuserade istället på den växande TV-marknaden.
3.3 Organisation, kanaler och samarbeten
Kreatels huvudkontor låg i Linköping varifrån nästan all försäljningen skedde. De hade
säljrepresentanter i Spanien och USA som hjälpte dem med kontakten och försäljningen i de
aktuella marknaderna, i övrigt skedde all försäljning från Sverige. För att vara
marknadsledande är det viktigt att förstå hur olika kunder och marknader fungerar. De byggde
därför ett utvecklingskontor i Shanghai då de upplevde att de asiatiska kunderna var de som
låg längst ifrån dem själva, framförallt kulturellt, men de utnyttjade även de låga kostnaderna
för utveckling. De anställde därför kinesisk personal för att kunna komma närmare kunderna
och på så sätt öka sin försäljning. Det var sex personer i Shanghai tillsammans med en svensk
ingenjör som arbetade veckovis, en vecka i Kina och en vecka på det svenska kontoret.
8
Utöver det kinesiska utvecklingskontoret var samtliga personal och organisation lokaliserat till
Sverige där majoriteten hade svensk nationalitet. För att hantera kulturella skillnader valde
Kreatel istället att ta in den kompetens som behövdes till företaget från andra länder.
Internationaliseringen underlättades även av att Lars Bengtsson, dåvarande VD, hade studerat
och arbetat med internationell marknadsföring under hela sin karriär och därmed erhållit en
gedigen erfarenhet och kunskap inom området. Stor del av försäljningen skedde också till
västerländska länder, dock inte uteslutande. Tillsammans med Västeuropa och Australien
kom nämligen Mellanöstern att bli företagets största marknader.
Kreatel la ner mycket tid på att forma organisationskulturen där värderingar, mål och
kommunikation var viktiga pelare inom företaget. Kommunikationen var viktig för att alla
skulle ha vetskap om den nuvarande situation och framtidsplanerna. De hade veckovisa
möten med uppdatering och uppföljning och många workshops för att styra alla mot samma
värderingar och mål. På grund av den expansiva och föränderliga fasen de befann sig i
varierade prioriteringen av uppgifter från dag till dag. Kritik uppstod utifrån att ”de bara
snackar” och inte jobbade mer med försäljning och utveckling men för att kunna växa som
Kreatel ville var det viktigt att alla stod stödde företagets filosofi. En viktig del i organisationen
var att Bengtsson lärde som han levde och visade att företaget skulle internationaliseras på
ett etiskt bra sätt och var högst delaktig i formandet av företagets kultur. Vidare visade
Bengtsson utåt sett att företaget var ett att räkna med då han var deltagande i alla
förhandlingar runt om i världen vilket visade konkurrenter och kunder företagets målsättning,
att bli världsledande.
I många länder är det vanligt att det förekommer mutor som ett verktyg för att få igenom sina
affärer och för att förhindra medverkande använde man sig av samarbeten med andra
etablerade företag. Detta för att VD:n ansåg att det var viktigt att Kreatel skötte sina affärer
på ett etiskt försvarbart sätt. Bland annat tog man hjälp av Cisco där Kreatels produkt ingick i
operatörens helhetslösning. Denna taktik att gå ihop med andra företag för att kunna erbjuda
en helhetslösning användes även på andra ställen för att vinna affärer, bland annat i en av de
första affärerna i Kristiansand.
9
4 Analys/Diskussion
I följande avsnitt kopplas, diskuteras och analyseras emperin mot de valda teorierna.
4.1 Kreatel hade siktet mot resten av världen från början
Kreatels snabba expansion till flertalet länder tidigt i bolagets historia indikerar att de är ett
exempel på ett Born Global företag. Kulturen i Kreatel genomsyrades av ett internationellt
perspektiv och viljan att expandera och växa fanns redan från början. Bengtsson (2016)
nämner att mycket energi lades på att kommunicera och diskutera frågor inom organisationen
och att värderingar som ”Think bigger, Move faster” var tydliga och vägledande inom
organisationen. Detta bekräftas av Brege & Öjdemark (2016) som menar att kommunikation
och företagskultur är viktigt för att internationaliseringen skall bli lyckad.
Vidare var bolaget kunskapsintensivt och arbetade på en nischad och specialiserad marknad
som sammantaget visar Kreatel många likheter med begreppet Born Globals.
Att Kreatel tog in riskkapital för att finansiera sin expansion stämmer även det väl överens
med teorierna kring Born Globals som bland annat Bell et al (2003) presenterar. Riskkapitalet
möjliggjorde för Kreatel att genomföra en snabb expansionsfas för att på så sätt erhålla 'first
mover advantage'. Resultatet påvisar att de lyckats genom att de blev marknadsledande och
erhöll status som en säker och bra leverantör vilket ytterligare underlättade den snabba
expansionen. Strategin att expandera snabbt för att erhålla 'first mover advantage' stämmer
även den väl överens med de idéer som presenteras kring Born Globals.
I valet av marknad tittade Kreatel framförallt efter lämplig infrastruktur och marknadsaktörer
som var villiga att använda ny teknik, detta kan kopplas till att Kreatel arbetade på ett
systematiskt sätt. Detta kan sammankopplas till Brege och Öjdemark (2016) som menar att
det är viktigt för bolag att i sitt val av marknad systematiskt analysera marknaden för att på så
sätt minimera risken för bakslag och därmed också öka chansen för att expansionen skall bli
lönsam. De menar också att ju högre expansionstakten är desto viktigare är det att analytiskt
och systematiskt utvärdera vilka marknader som ska beträdas. Dock uppfattades Kreatels
marknadsanalys enligt Bengtssons utsago vara tämligen enkel och endast innehålla ett litet
antal faktorer som ansågs viktiga, och som togs i beaktning inför beslut om en etablering,
vilket till viss del talar emot Brege och Öjdemarks (2016) insikt. Det faktum att Kreatels
produkt riktade in sig mot en mycket specifik marknad med aktörer som fungerade ganska lika
kan ha underlättat analyserna och gjort att endast ett fåtal faktorer i praktiken påverkade
förhållandena på marknaden. En enkel marknadsanalys kan i detta fallet vara tillräcklig och ge
nog systematisering i enlighet med Brege och Öjdemarks (2016) rekommendationer.
För att etablera sig hos nya kunder krävdes det att Kreatel utvecklade och anpassade sin
produkt efter kundens system och förutsättnigar. Anpassningen av produkt och tjänst mot
varje kund och marknad kopplar väl till Calantone (2004) som menar att anpassning av ett
företags erbjudande är viktigt för en lyckad expansion. Att Kreatel anpassade sina produkter i
olika grad för respektive kund visar på deras ambition att möta samtliga marknaders behov
och på så sätt kunna expandera till nya marknader. För att visa sin förmåga att anpassa sitt
erbjudande valde Kreatel i ett ganska tidigt skede av expansionen att satsa högt på en affär
med spanska operatören Telefónica. Satsningen innebar en stor risk i och med att mycket
resurser och kapital satsades på ett kort, men i och med att affären gick i hamn menade
Bengtsson (2016) att Kreatel erhöll ett mycket gott rykte på marknaden. Brege och Öjdemark
10
(2016) menar att bolag i en internationaliseringsfas kan visa på goda kundexempel från
tidigare affärer för att bygga upp trovärdighet och attrahera nya kunder på en ny marknad
vilket går i linje med vad Kreatel gjorde i fallet med Telefónica.
4.2 De äldre teorierna kompletterar och förklarar vissa delar
Med linjeväljarna följde Kreatel med sina kunder på hemmamarknaden Sverige till ett mindre
antal länder i linje med Uppsalaskolans teori om hur internationalisering startar i företag
genom piggy backing. Denna expansion slutade dock där med att Kreatel avslutade
verksamheten med linjeväljare och riktade in sig helt mot den digitala tv-lösningen.
Kreatels första internationella etablering för denna i grannlandet Norge kopplar till de
traditionella internationaliseringsmodeller som till exempel Uppsalaskolan där expansionen
sker inkrementellt med start i närliggande länder. Enligt Bengtsson (2016) var det dock en
slump att den första internationella affären blev till just Norge. Detta tillsammans med den
senare mycket snabba expansionen till länder som Förenade Arabemiraten gör att Kreatels
expansion inte anses ligga nära Uppsalaskolan utan bedöms istället ha mer gemensamt med
senare teorier kring Born Globals där expansionen sker snabbt till strategiska marknader
oavsett avstånd och kulturella skillnader.
Kreatels snabba expansion går emot den tidiga Uppsalaskolans inkrementella process. Men
Andersson (1993) menar att denna process har tre undantag. Kreatels snabba expansion kan
till viss del förklaras av det tredje undantaget då Kreatels nischade produkt innebar att
skillnaderna mellan olika geografiska marknader var relativt låg. Detta tillsammans med Lars
Bengtssons tidigare erfarenheter inom internationell marknadsföring gjorde att Kreatel kunde
nyttja mycket av de kunskaper som fanns internt när de etablerade sig på nya marknader.
Detta undantag skulle kunna förklara Kreatels snabba expansion. Dock anses det faktum att
bolaget genomsyrats av expansion och internationalisering redan från start gör att detta
undantag endast stämmer till viss del.
Att Kreatel tidigt etablerade partnerskap och arbetade aktivt med kontakter kopplar tydligt
till den uppdaterade Uppsalaskolan. Genom att nyttja sina nätverk kunde Kreatel både
införskaffa nya kunder men också erhålla information som hjälpte dem att utvärdera
marknader och kunder som då minskade risken i internationaliseringsprocessen. Det kopplar
också väl till de entreprenörsperspektiv som finns inom Born Global teorierna där nätverkande
spelar en stor roll för att etablera en liten spelare på den globala marknaden.
4.3 Kreatels internationaliseringen följer oftast reglerna
Att Kreatel valde att endast använda sig av direkt export och inte etablera sig organisatoriskt
utanför Sverige finner lite stöd i den valda litteraturen. Brege och Öjdemark (2016), samt
Uppsalaskolan genom Johanson och Vahlne (1977), menar båda att företag ofta går från direkt
export mot att etablera egna organisationer på de marknader dit de expanderar. Kreatels
avvikande strategi i detta avseende kan kopplas till den företagskultur och de förutsättningar
som kommer med att vara en Born Global. Den snabba expansionstakten gör det svårt att
etablera sig organisatoriskt på nya marknader i samma takt och skulle göra expansionen
betydligt mer kostsam. Dock valde Kreatel att inte etablera sig organisatoriskt även när
etableringen pågått ett antal år. Den digitala tekniken bakom Kreatels produkt kan spela en
roll då den går att utveckla och administrera på distans på ett mycket enklare sätt än vad
11
fysiska produkter kan. Detta visar på att Born Globals som arbetar med en digital produkt
skulle kunna vara att använda sig av direkt export som ett alternativ även långsiktigt för att
sänka kostnaderna och förenkla styrning och kontroll. En sådan strategi skulle behöva ta i
beaktning de kulturella skillnader som måste hanteras samt hur förändringar och
kundrelationer ska bevaras och skötas utan lokal representation.
För att hantera kulturella skillnader menar Brege och Öjdemark (2016) att företag kan välja
mellan en intern eller extern strategi. Kreatel valde en kombination av detta och den interna
biten sköttes genom att ta in personal från olika aktuella länder som förstod och kunde
kulturen vid de tillfällen det behövdes, exempelvis vid större förhandlingar och då de byggde
utvecklingskontoret i Shanghai. Då de endast gjorde detta vid ett fåtal tillfällen och nästan
hela personalstyrkan bestod av svenskar som bodde och arbetade i Linköping ledde detta till
att många av de kulturella skillnaderna som stöttes på vardagligen hanterades externt.
Att Kreatel ingick i olika typer av partnerskap, exempelvis Cisco för affären med Förenade
Arabemiraten, visar på att Kreatels strategi var att använda nätverk för att nå ut till nya kunder
men även för att hantera kunder på marknader och kulturer som de själva inte hade kapacitet
eller kunskap för att hantera. Detta underbygger också den nya Uppsalaskolan och bekräftar
att nätverk är en viktig faktor i dagens företagsklimat.
Den begränsande faktorn i Kreatels expansion var enligt Bengtsson (2016) rekryteringen av
personal som inte hängde med i samma takt som bolagets verksamhet växte. Samtidigt var
strategin att ha så mycket av verksamhet samlad i Linköping. Bell et al (2003) menar att
rekrytering av personal och framförallt nyckelpersoner blir mycket viktigt för Born Globals för
att lyckas. För att underlätta rekryteringen av personal kan Kreatel ha valt att lokalisera sig till
fler geografiska platser för att bredda sin rekryteringsbas. Detta för med sig andra svårigheter
att hantera men som med hänsyn till teorins belägg för rekryteringens viktiga roll kan ha varit
värda att riskera.
12
5 Slutsatser
Kreatel är ett tydligt exempel på ett Born Global företag. Dess snabba expansion till flera
marknader sprida geografiskt över världen, kulturen som genomsyrades av viljan att växa,
arbeta internationellt och bli en ledande spelare på marknaden är tydliga exempel på detta.
Kreatels expansion är extrem även i jämförelse med andra Born Globals vilket gör deras
situation något annorlunda. Att dem blev en så ledande aktör på marknaden tidigt gjorde att
kunder kontaktade dem och utmaningen skiftade från att välja marknad och vilken potentiell
kund som skulle närmas till att sålla bland de aktörer som efterfrågade Kreatels lösning.
Etableringen på nya marknader blev en bieffekt av vilka kunder som Kreatel valde att
acceptera. Detta annorlunda fokus syns bland annat i att Kreatel tog fram en prioriterings
matris för val av kunder och hade mindre formaliserade metoder för val av marknader.
Att valet av marknad blev mindre viktigt i Kreatels fall beror också på marknadsdynamiken
inom Kreatels nisch på marknaden. När marknaden endast innehåller ett begränsat antal
kunder blir valet av kund en viktigare aspekt än valet av vilken geografisk marknad som
bolaget ska etablera sig på. Kreatels internationaliseringsprocess påvisar att det kan vara bra
att också ta hänsyn till hur många de potentiella kunderna är. För exempelvis
konsumentprodukter blir marknadsanalyser viktigare medan analyser av kunder av större vikt
för storskaliga nationella system som telekom och infrastruktur.
En snabb expansion som Kreatels innebär stora risker och höga kostnader. De fördelar som
Kreatel erhöll genom att få ‘first mover advantage’ och därmed styra marknadens utveckling
och förutsättningar blev lönsamt. Under en internationaliseringsprocess behöver det tas i
beaktning om en snabb expansion har potential att ge företaget dessa fördelar. Om så är fallet
kan en mycket snabb men samtidig riskfylld och kostsam expansion vara logisk.
Med facit i hand var Kreatels strategi att expandera mycket snabbt och hantera sin
internationalisering så som dem gjorde något som fungerade mycket bra. Från att vara en
liten startup med ett fåtala anställda år 1999 till att 2006 omsätta över en miljard amerikanska
dollar och vara över 500 anställda.
13
6 Litteraturförteckning
Andersen, O. (1993). On the internationalization Process of Firms: A Critical Analysis. Journal
of International Business Studies, 209-231
Bell,J., McNaughton, R., Young, S., & Crick, D. (2003). Towards an Integrative Model of Small
Firm Internationalization. Journal of International Entrepreneurship, 339-362.
Brege, S. & Öjdemark, C. (2016). Internationalisering I en global värld – från innovation till
marknadsledare. Studentlitteratur Lund AB
Calantone, R., Cavusgil, S., Schmidt, J. & Shin, G. (2004). Internationalization and the Dynamics
of Product Adaption – An Empirical Investigation. Journal of Product Innovation Management,
185-198.
Johanson, J. & Vahlne, J.-E. (1997). The Internationalization Process of the Firm A Model of
Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments. Journal of
International Business Studies, 23-32.
Johanson, J. & Vahlne, J-E. (2009) The Uppsala internationalization process model revisited:
From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of international business
studies, 40 (9)
Moore, Geoffrey A. (1998) Crossing the Chasm – Marketing and Selling Technology Products
to Mainstream Customers. Capstone Publishing Ltd
14