Processer

SIS HB 333
Processer
– effektivisera och förbättra
din verksamhet
1
© 2010 SIS Förlag AB
SIS HB 333, Processer – effektivisera och förbättra
din verksamhet
Författare Gerhard Persson
Redaktör Joachim Bowin
ISBN 978-91-7162-642-4
ISSN 0347-2019
Tryckeri Edita, Västerås 2010
2
Innehåll
Inledning
Begreppet process
Avdelningar och processer
Resurser, styrning och mål Huvudprocesser och andra processer
Identifiering av processer
Processers innehåll
Processers utfall
Processförbättring
Processägare
Processer och verksamhetssystem i ett företag.
Ledningsprocesser
Huvudprocesser
Stödprocesser
Gå vidare?
5
7
15
18
27
34
39
43
50
54
57
66
84
96
101
3
4
Inledning
Dagens strävan efter allt högre effektivitet i snart sagt all
verksamhet gör att förändringar blir nödvändiga. Det gäller
företag liksom andra slag av organisationer, och det gäller oberoende av deras storlek och inriktning.
Ett sätt att söka efter förbättringsmöjligheter är att betrakta
verksamheten på ett annat sätt än tidigare. Traditionellt har
ofta varje avdelning eller enhet fått agera på egen hand för att
bli så bra som möjligt. Hänsyn till andra delar av verksamheten har fått mindre uppmärksamhet. Detta har kunnat leda till
att den totala effektiviteten inte blivit den bästa.
Sambandet mellan de avdelningar som är starkt beroende av
varandra har fått ett klart uttryck i det man kallar processinriktning. Det innebär exempelvis att allt som händer från
kundens förfrågan tills leveransen är gjord ses som ett flöde,
där särskilt övergången mellan olika avdelningar beaktas. När
processinriktningen tillämpas på ett bra sätt underlättas en
total optimering av verksamheten till både kundens och den
egna verksamhetsens fördel.
I denna bok beskrivs begreppet process på ett enkelt sätt och
hur det kan användas inom ett företag eller annan organisation för att förstå verksamheten och ge impulser till förbättringar.
Boken vänder sig dels till dem som enbart vill få en inblick i
vad processer är, dels till dem som vill se exempel på hur processer kan identifieras och beskrivas och vilka frågor som bör
ställas i sammanhanget.
5
6
Begreppet process
Vi definierar i detta avsnitt vad som menas med process, med
aktivitet, insats och utfall.
Det vi i dagligt tal menar med process är något som förlöper
efter ett mer eller mindre känt mönster. Vi kan exempelvis tala
om en demokratiseringsprocess, en domstolsprocess, en livsprocess eller en tillverkningsprocess, och vi uppfattar genast vad
det i stora drag är fråga om. I den här boken ska vi behandla
begreppet process på det sätt som det används i enbart tekniska och administrativa sammanhang, i huvudsak som begreppet
förekommer i standarder för ledningssystem. Men vi förutsätter inte här att alla krav på processer i en sådan standard, t.ex.
ISO 9001, måste uppfyllas.
Ordet process kommer från latinets processus som betyder
framåtskridande. En process är något som sker, ett förlopp eller förfarande av ett eller annat slag. En process är alltså något
dynamiskt. Låt oss hålla detta i minnet och inte använda ordet
process när det enbart är fråga om en beskrivning av någon
situation. Vi kommer att använda begreppet aktivitet för något
som görs eller sker. Som vi ska se förekommer ofta kedjor av
aktiviteter i en process.
I en process är det något som behandlas, bearbetas eller omvandlas och därigenom får ett ökat värde för ett företag eller
annan organisation eller för en person. I fortsättningen använder vi ordet företag, men argumenten gäller i regel för alla slag
av organisationer.
7
Ta som exempel flis från ett sågverk som omvandlas till tidningspapper i pappersbrukets tillverkningsprocess. Eller tänk
på elevers kunskapsbehov som tillfredsställs genom en utbildningsprocess.
Insats och utfall
En process innebär alltså att en eller flera aktiviteter påverkar
det som tillförs och som kan kallas insats (ett annat ord är inflöde), en översättning av det engelska ”input”. Det som aktiviteterna åstadkommer kallas utfall (eller utflöde); på engelska
”output”.
I det första exemplet ovan är flis insatsen som genom ett antal
aktiviteter eller processteg i pappersbruket omvandlas till utfallet pappersrullar. I det andra exemplet är det de kunskapstörstande eleverna som kan ses som insatsen och samma elever
med ökad lärdom som utfallet. Här kan man också se enbart
behovet som insatsen och den större kunskapen som utfallet.
De processer vi intresserar oss för ska ha ett syfte, ett mål. De
måste också styras för att målet ska nås. För att processerna
ska kunna genomföras går det åt resurser av olika slag. Men
innan vi går in på detta ska vi se på insatser, aktiviteter och
utfall lite närmare.
Allra först väljer vi ett grafiskt sätt att illustrera processer.
Symboler
Det kan vara en fördel att använda enkla symboler för att visa
vad som är insatser, utfall och aktiviteter. Här använder vi
tonade ellipser för insatser och utfall samt tonade rektanglar
för aktiviteter och senare också för processer och delprocesser.
Längre fram i texten kommer vi att använda rektanglar med
rundade hörn som symbol för mål och resurser, och slutligen
romber för att ange val av alternativ. Inom vissa branscher används standardiserade symboler som kan se annorlunda ut.
8
Pilar visar i vilken riktning flödet går för det som processen
behandlar. Om man använder standardiserade symboler är det
lättare att beskriva processer både internt och för andra, till
exempel för ägare, kunder och leverantörer, som har anledning
att se hur processerna är uppbyggda.
Symbol för
insats eller utfall
Symbol för
aktivitet
Symbol för
mål eller resurs
Symbol för
val av alternativ
Enkla processer
Med detta sätt att illustrera ser en process med enda aktivitet
ut så här:
Aktivitet
Insats
Utfall
Ofta är aktiviteter kopplade till varandra i en process. I det
enklaste fallet fungerar utfallet från en aktivitet som insats till
nästa:
Insats
Aktivitet
Utfall
=
Insats
Aktivitet
Aktivitet
Utfall
Utfall
som något förenklat kan ritas
Insats
Aktivitet
Utfall/
Insats
Processer med fler aktiviteter
När flera aktiviteter ingår i en process kan denna beskrivas på
följande sätt:
Insats
Aktivitet
Utfall/
Insats
Aktivitet
Utfall/
Insats
Aktivitet
Utfall/
Insats
Aktivitet
Utfall
9
Det skulle kunna hända att vi är intresserade enbart av insatser och utfall i denna händelsekedja. Vi får då:
Insats
Utfall/
Insats
Utfall/
Insats
Utfall/
Insats
Utfall
Mer vanligt är det troligen att man främst är intresserad av
aktiviteterna och inte vill precisera alla insatser och utfall. Då
blir bilden i stället:
Insats
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Utfall
Uppdelning av processer
Vi kan kalla en viktig process som omfattar många aktiviteter
för huvudprocess eller kärnprocess. Utfall från en aktivitet
fungerar naturligtvis som insats till nästa om man delar in en
sådan process i två eller flera delprocesser. Det kan vara bra
att göra så för att underlätta förståelsen och beskrivningen
som blir mindre omfattande för varje del.
Det kan vi illustrera så här, om vi inte tar med symboler för
insatser och utfall:
Huvudprocess 1
Delprocess 1.1
Delprocess 1.2
1.2.1
1.2.2
Delprocess 1.3
Delprocess 1.4
1.2.3
Delprocess 1.2.2
Rektanglarna i delprocess 1.2.2 kan representera ännu mindre delprocesser eller enskilda aktiviteter. Det kan förekomma
fall då huvudprocessen eller en delprocess inte lämpligen kan
10
uppdelas i mindre delprocesser utan består av en eller ett fåtal
aktiviteter.
Det finns en skola som säger att varje aktivitet kan ses som en
process, vilket innebär att det kan gå att skapa en lång kedja
av seriekopplade processer med bara en aktivitet i varje. I regel är det ingen fördel att driva uppdelningen så långt. För att
få överskådlighet är det oftast bättre med några få processer i
serie, eller t.o.m. en enda, för att beskriva ett aktuellt förlopp.
Skulle det vara så att en aktivitet inte medför något ökat värde
bör man undersöka om den behövs eller om den kan tas bort.
Hur långt uppdelningen bör göras måste följaktligen avgöras
utifrån det aktuella behovet och blir i regel olika för skilda delar av en verksamhet. Antalet huvud- eller kärnprocesser varierar från några få i en ”enkel” verksamhet, t.ex. en lunchservering till något tiotal eller kanske fler i en större, mångsidig
verksamhet, som i ett sjukhus.
Alternativt sätt att rita
Så här långt har vi ritat insatser, aktiviteter och utfall i en horisontell rad med flödet från vänster till höger. Det finns inget
som hindrar att vi gör det på något annat sätt. Huvudsaken är
att det är tydligt i vilken ordning aktiviteterna kommer.
Insats
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Aktivitet
Utfall
Ibland är det en fördel att ha ett vertikalt flöde, vanligtvis uppifrån och ned.
Men det finns tillfällen då vissa pilar i
ett sådant fall kommer att peka uppåt.
På samma vis kan somliga pilar i ett
horisontellt diagram peka från höger
till vänster. Den närmast föregående
figuren ritar vi här som ett vertikalt
flöde. Utfall och insatser mellan aktiviteterna är underförstådda.
11
Ord för att beskriva en process
Vi har använt tre begrepp för att beskriva en process, nämligen
insats, utfall och aktivitet. Vi har också nämnt mål, styrning
och resurser. Låt oss se lite närmare på hur vi språkmässigt
använder dessa begrepp. Vi tar ordklasserna substantiv, adjektiv och verb till hjälp.
Insats, utfall, mål och resurser är substantiv
Substantiv är antingen konkreta ting, t.ex. material, artikel,
rapport, eller abstrakta som behov, information, och kunskap.
Om tid och ekonomiska medel ska som abstrakta eller konkreta begrepp lämnas till läsaren att fundera över.
Egenskaper beskrivs med adjektiv
Adjektiv beskriver eller preciserar någon egenskap som huvudordet, ett substantiv, har, t.ex. utskrivet protokoll eller stort
behov. Varje insats och utfall liksom mål och resurser har oftast
flera egenskaper som kännetecknar dem.
Aktiviteter anges med verb
Exempel på verb som anger aktiviteter i processer med anknytning till kvalitet är analysera, behandla, besluta, beställa,
förbättra, informera, kontrollera, konstruera, lära sig, mäta, offerera, revidera, sälja, sända, ta emot, tillverka, utbilda. Verbet
styra används i sammanhanget ”styra en process”.
Exempel på enkla beskrivningar
Låt oss först ta några exempel med enbart insats, aktiviteter
och utfall.
Insats
Klocka (substantiv)
Klocka
Aktivitet
Justera (verb)
Utfall
Justerad klocka (adjektiv och
substantiv)
12
Justera
Justerad klocka
Insats
Förfrågan från kund (substantiv)
Förfrågan
Aktiviteter
Granska [förfrågan] (verb)
Granska
Utarbeta [offert] (verb)
Utarbeta [offert]
Utfall
Offert (substantiv)
Offert
Detta var ett exempel av konkret slag och ett annat av något
mer abstrakt karaktär. Låt oss gå vidare från det andra exemplet, om vi förutsätter att kunden accepterar offerten och utfärdar en beställning, en kundorder.
Processen som följer har en inledande insats och ett slutligt
utfall. Det som sker däremellan sammanfattar vi här i fyra aktiviteter. Egentligen rör det sig om grupper av aktiviteter som
var och en kan kallas process. Vi återkommer till detta.
Orderhantering
Vi kan för tydlighets
skull rita utfallen från
varje aktivitet i ovaler
mellan aktiviteterna
eller som här vid sidan
av aktivitetsflödet. Vi
väljer ett sätt att rita
som bäst passar i det
enskilda fallet.
En process med
många aktiviteter
måste kanske visa
utfall på flera ställen
i flödet.
Order
Konstruera
Konstruktion
Planera
Planering
Tillverka
Vara
Leverera
Transport
Genomförd order
13
Telefonsamtal
I andra fall kan det räcka att visa insats, aktiviteter och det
slutliga utfallet. Ett exempel är hur ett inkommande telefonsamtal tas om hand, när vi betraktar det som en process:
Påringning
14
Ta reda på
ärendet
Välj
mottagare
Koppla
vidare
Samtal
Avdelningar och processer
I detta avsnitt ges exempel på ett sätt att beskriva sambandet
mellan avdelningar eller enheter och processer i en grafisk
bild.
Ett företag är av tradition oftast organiserat i avdelningar eller andra funktionella enheter. Vilka de är beror på storlek och
inriktning hos företaget. Behovet av en formell organisation
tilltar med företagets storlek och komplexitet.
I exempelvis ett större, tillverkande företag finner man ofta
avdelningar för ledning, personal, ekonomi, juridik, kvalitet och
miljö, marknad och försäljning, konstruktion och utveckling,
inköp, produktion, lager och distribution samt underhåll. Varje
avdelning eller enhet behandlar sina speciella uppgifter och det
krävs att information och produkter svarar mot verksamhetens
behov när de förs från en avdelning till nästa. En fara med en
starkt funktionsorienterad organisation är att varje berörd avdelning gör en optimering inom egna väggar, vilket inte säkert
leder till en total optimering för verksamheten.
I ett litet företag tar kanske VD hand om de flesta administrativa uppgifter själv, och all tjänste- eller varuproducerande personal är direkt underställd VD. Den interna kommunikationen
är enkel, åtminstone om alla arbetar på samma ställe. Flödet
av information och produkter sker i regel naturligt, och en
analys av situationen med processbegreppet som utgångspunkt
ger antagligen inte så mycket nytt – man arbetar mycket möjligt redan i processer, fast på ett informellt sätt.
15
Låt oss nu betrakta verksamheten i ett företag – som har en
tydlig funktionsindelad organisation – med processer som utgångspunkt.
Som exempel väljer vi hantering av förfrågan fram till offert
lite mer i detalj än i exemplet på sida 13.
Avdelningar
Försäljning
Förfrågan
Aktivitet 1:
Analysera
Konstruktion
Produktion
Aktivitet 2:
Bedöma
funktionskrav
Aktivitet 3:
Bedöma
tillverkningsbarhet
Kvalitet/
miljö
Inköp
Aktivitet 4:
Bedöma
egenskapskrav
Aktivitet 5:
Värdera
inköpsbehov
Utarbeta
offert
Aktivitet 6:
Kalkylera
Offert
Aktivitet 7:
Offerera
Behandlingen av en förfrågan görs vid flera avdelningar inom
organisationen. Förfrågan tas emot av försäljningsavdelningen
som undersöker om ärendet ska leda till offert eller avböjas.
Här ser vi ett fall då offert ska utarbetas, och där försäljningsavdelningen sänder frågan vidare till avdelningarna för konstruktion, produktion, kvalitet/miljö för bedömning av olika
krav samt till inköpsavdelningen för att undersöka inköpsbehov. Förfrågan med alla yttranden går sedan tillbaka till försäljningsavdelningen som gör en kalkyl och sammanställer en
offert.
Det är normalt att flera olika avdelningar inom en organisation medverkar i en process. Det ställer krav på att relevant
information överförs mellan de inblandade avdelningarna på
ett korrekt och snabbt sätt. Samma sak gäller naturligtvis material, komponenter, produkter etc.
16
Överföring av information underlättas genom användning av
lämpliga datasystem, ofta affärssystem eller material- och produktionsplaneringssystem, ”MPS-system”.
Vissa företag ändrar sin organisation från att vara funktionsindelad till att följa aktuella huvudprocesser. Syftet med en
sådan organisationsform kan vara att få ett klarare flöde för
information och gods och slippa eventuella problem i gränserna
mellan funktioner. Samtidigt måste man se till att ansvar och
befogenheter fastställs på ett väl genomtänkt sätt.
Oavsett organisationsform är det viktigt att identifiera de
väsentliga processerna och se till att alla berörda blir informerade så att förståelsen och därmed processernas effektivitet
tilltar.
17