Ekonomihögskolan
Företagsekonomiska Institutionen
FEKH95
Examensarbete Kandidatnivå
VT 2012
Öppen innovations potential för B2B-företag och deras marknadsföring
Författare:
Alexander Nordmark 880723
Annie Åberg 880527
Renato Pereira 870327
Silvana Carranza 790921
Handledare:
Clara Gustafsson
1
Titel
Öppen innovations potential för B2B-företag och deras marknadsföring
Seminariedatum
2012-05-31
Ämne/Kurs
FEKH95 Examensarbete i Marknadsföring kandidatnivå (C-nivå), 15 universitetspoäng (15 ECTS).
Författare
Alexander Nordmark
Annie Åberg
Renato Pereira
Silvana Carranza
Handledare
Clara Gustafsson
Nyckelord
Business-to-business, öppen innovation, marknadsföring, crowdsourcing.
Syfte
Uppsatsens syfte är att undersöka på vilket sätt Business-2-Business-företag kan gynnas av att
använda öppen innovation och i vilken mån marknadsföringsfunktionerna kan bidra till öppen
innovation. Detta för att bidra med ett utökat tillämpningsområde för öppen innovation och en
förståelse för dess potential inom marknadsföring.
Teoretiskt perspektiv
För att kunna ge svar till uppsatsens frågeställning och syfte utgår vi ifrån olika teoretiska bidrag som
ger en ökad förståelse för begreppen öppen innovation och marknadsföring, framför allt inom ramen
av en B2B-marknad.
Metod
I denna uppsats kommer ett kvalitativt fokus att hållas, eftersom en förståelse ska insamlas angående
öppen innovations användning på företag. Tvärsnittsdesign har valts som undersökningsdesign och
intervjuer som undersökningsmetod för uppsamling av data.
2
Empiri
Med empiriska material som utgångspunkt, analyserar vi nuvarande användning av öppen innovation
och relevansen av detta fenomen i kombination med marknadsföring.
Slutsatser
Integrationen mellan marknadsförings- och R&D-funktionerna på B2B-företag underlättar för
implementeringen av öppen innovation. Den rädsla som vissa B2B-företag känner inför att lämna ut
information om sina produkter är i många fall obefogad på grund att det finns variabler som kan
vägleda B2B-företag i sitt val av öppna innovationsmetoder. Ett övergripande bidrag som öppen
innovation har, om det sker på rätt sätt, är att det stödjer marknadsföring för ett företag, genom PReffekter, som skapar gratis marknadsföring för företaget.
3
Title
Open innovation’s potential in B2B Corporations and their marketing.
Seminar date
2012-05-31
Course
FEKH95 Bachelor thesis in Marketing Management, 15 University Credit Points (15 ECTS).
Author
Alexander Nordmark
Annie Åberg
Renato Pereira
Silvana Carranza
Advisor
Clara Gustafsson
Key words
Business to business, Open innovation, Marketing, Crowdsourcing.
Purpose
This paper aims to examine how Business to Business can benefit from using Open innovation and the
extent to which marketing functions can contribute to open innovation. This is to provide an expanded
scope for Open Innovation and an understanding of its potential within marketing.
Theoretical perspectives
To help provide answers to the essay question and purpose, we assume different theoretical
contributions that provide a greater understanding of the concepts of open innovation and marketing,
particularly in the context of a business to business market.
Method
In this paper, a qualitative focus will be maintained as an understanding should be collected on Open
Innovation's use of the company. A cross-sectional design has been selected as the survey design and
interviews as research method for data collection.
4
Empirical foundation
With the empirical material as starting point, we analyzed the current use of open innovation and the
relevance of this phenomenon in combination with marketing.
Conclusion
The integration between marketing and R & D capabilities in B2B companies facilitates the
implementation of open innovation. The fear that some B2B companies feel about disclosing
information about their products is in many cases unwarranted because there are variables that can
guide B2B companies in their choice of open innovation practices. An overall contribution is that open
innovation, if done properly, can support a firm’s marketing efforts.
5
Innehållsförteckning
1.
Problemställning...................................................................................................................... 8
1.1 Syfte ......................................................................................................................................... 9
2.1. Design.................................................................................................................................... 10
2.2. Undersökningsdesign- och metod ......................................................................................... 11
2.3. Den kvalitativa forskningens kriterier ................................................................................... 12
2.4. Urval ...................................................................................................................................... 13
2.5. De valda företagen ............................................................................................................... 14
2.5. Intervjuerna ........................................................................................................................... 15
2.6. Lärdomar under uppsatsens gång .......................................................................................... 15
3. Teori ............................................................................................................................................. 17
3.1. Teoretiska referensramar ....................................................................................................... 17
3.2. Öppen innovation: ................................................................................................................. 17
3.2.1. Stängd eller öppen innovation ........................................................................................ 18
3.2.2. Processer inom öppen innovation................................................................................... 20
3.2.3. Olika begrepp för att förklara öppen innovation ............................................................ 22
3.2.4. Kritik mot öppen innovation .......................................................................................... 22
3.2.5. Arbetsmetoder inom öppen innovation .......................................................................... 23
3.2.6. Organisationsstruktur inom öppen innovation ............................................................... 26
3.2.7. Tre typer av öppna innovationsorganisationer .............................................................. 29
3.2.8. Kompetenser för öppen innovation ................................................................................ 30
3.2.9. Öppen innovation på individnivå ................................................................................... 31
3.2.10. Metoder i praktiken ...................................................................................................... 32
3.3. Marknadsföring ..................................................................................................................... 33
3.3.1. Intern och extern marknadsföring .................................................................................. 33
3.3.
Business-to-business...................................................................................................... 35
3.4. Öppen innovation och marknadsföring ................................................................................. 36
3.5. Integrationen mellan marknadsföring och R&D. .................................................................. 37
6
4. Empiri ........................................................................................................................................... 38
4.1. Presentation av företag och intervjupersoner ............................................................................ 38
4.2. Innovationsprocessen ............................................................................................................ 40
4.3. Marknadsföringsavdelningens funktioner ............................................................................. 42
4.4. Användning av öppen innovation.......................................................................................... 44
4.5. Öppen innovations upplevda potential i B2B-företag ........................................................... 47
5. Analys .......................................................................................................................................... 50
5.1. Marknadsföringens roll i innovationsprocessen. ................................................................... 50
5.2. Hotet från produktifiering ..................................................................................................... 53
5.3. Gap och brister i existerande forskning ................................................................................ 54
5.3.1. Komplexa eller enkla produkter ..................................................................................... 55
5.3.2. Teknik och Användarvänlighet ...................................................................................... 56
5.3.3. Problemformulering och problemlösning ...................................................................... 56
5.4 Implikationer av analysen ...................................................................................................... 58
6.
Diskussion ............................................................................................................................. 59
7. Slutsats ......................................................................................................................................... 62
8.
Förslag till framtida forskning ............................................................................................... 63
9. Referenser .................................................................................................................................... 64
10. Figurförteckning ......................................................................................................................... 68
10.1. Figur 1: Chesbrough (2003) “The era of Open Innovation” ............................................... 68
10.2. Figur 2: Gasmann & Enkel (2004) Three archetypes of open innovation processes .......... 68
11. Bilagor: ....................................................................................................................................... 69
11.1. Företagsinfo......................................................................................................................... 69
11.2. Intervjufrågor ...................................................................................................................... 70
7
1. Problemställning
Världen har uppnått en ny tid av hyperinnovation där idéer och nytänkande skapar marknadsledare
(Harris 2002), och forskning kring produktutveckling och innovation har ökat markant det senaste
decenniet. Detta är ett tillstånd som uppkommit som resultat av kortare innovationscykler, ökad
industriell forskning och utvecklingskostnader, knapphet av resurser och att samhället har blivit allt
mer globalt sammankopplat genom revolutionerande kommunikationsteknologier (Gassmann & Enkel
2004). Strategier och teorier såsom Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne 2005) och öppen
innovation (Chesbrough 2003) blir alltmer relevanta för dagens företag som måste arbeta snabbt och
effektivt för att bemöta de ständiga förändringarna som sker i marknaden. Företagets fokus blir att
skapa nytt värde till kunden genom att finna nya alternativa tillvägagångssätt som leder till
produktutveckling. Innovationen blir inom den kontexten nyckeln till framgången.
Öppen innovation har kommit att bli ett stort buzzword inom innovation management, där
huvudbudskapet är att framgångsrik innovation är en process där företag inte bara utnyttjar sin interna
R&D-kunskap utan använder den tillsammans med kunskap som kommer från externa intressenter.
Dessa intressenter kommer i många olika former såsom konsumenter, universitet, professionella och
till och med konkurrenter och samarbetsformerna och idégenereringen har tagit nya uttryck. Kärnidén
av öppen innovation är integrationen av dessa aktörer i ett flexiblare och intimare samarbete än det
traditionella begreppet av innovationsallianser och extern forskning (Diener och Piller 2010).
Sedan uppkomsten av öppen innovation har en flitig ström av forskning kring verksamhetsområdet
påbörjats. Den limiterade forskningen som för nuvarande existerar har, förståeligt, framförallt
fokuserats på hur lovande detta nya fenomen faktiskt är genom att bland annat studera, för- och
nackdelar såsom risken att viktig information läcker ut till konkurrenter samt hur man garderar sig mot
detta (Pénin et. al 2011; Bogers, 2011) och olika framgångsfaktorer och dynamiker av ett öppet
innovationsinitiativ (Diener och Piller 2010) m.fl. Dessa studier har i helhet gett en djupare insyn och
förståelse för vad öppen innovation är och vad modellen har att erbjuda dagens företag. Vidare
forskning har gett sig djupare in i analysen av modellen för att finna riktlinjer och mallar för
implementeringen av modellen genom studier om de olika utmaningar som uppkommer under
genomförandet av ett öppet innovationsinitiativ (Di Gangi et. al 2010; Hertogh et al. 2011), om det
finns någon skillnad i potential av innovation mellan olika externa källor (Inauen och Schenker-Wicki
2011), utveckling av diverse riktlinjer för val av öppna innovationsmetoder utefter specificerade typer
av verksamheter (Gassmann och Enkel 2004), samt en stor andel forskning kring själva
8
implementeringsprocessen och förberedande åtgärder (Wallin och Krogh 2010; Lichtenthaler 2011; Di
Gangi et. al 2010; Hertogh et al. 2011)
Litteraturen har i det nuvarande stadiet fokuserat på de organisatoriska aspekterna av öppen innovation
och framför allt R&D-avdelningen. Forskning kring marknadsföringsaspekten av fenomenet är
däremot bristande. Det finns ytterst få studier om marknadsföringspotentialen som öppen innovation
har att erbjuda. Ett undantag är en studie utförd av Whitla (2009) som utforskar crowdsourcingmetodens potential inom olika marknadsföringsaktiviteter. Koncepten kring crowdsourcing existerade
tidigare, men först nu är de samlade kring en teori. Forskning kring ämnet crowdsourcing kan alltså
endast användas som en riktlinje, inte som en representation för öppen innovation. Forskning kring
marknadsföringens roll inom öppen innovation är relevant då öppen innovation syftar till att ta kontakt
med omvärlden på ett sätt som erbjuder värdefulla insikter om både möjligheter och hot från källor
genom ett intimt samarbete som annars är kostsamt och svårtillgängligt för ett företag.
Ytterligare forskning som erbjuder viktiga insikter i öppen innovations potential inom marknadsföring
är den något äldre litteraturen som behandlar integrationen av R&D och marknadsföring. Denna
forskning har påtagliga resultat om marknadsföringens roll inom innovation och effektivisering av
både produktutveckling och nya produkters framstegstakt (Hise et. al 1990; Gupta och Rogers 1993;
Gupta et. Al 1986; Sauder 1988; Moenaert och Sauder 1990; Song et. Al 1996). Den mängd litteratur
som är dedikerad åt integrationen av R&D och marknadsföring står som grunden för vad som ledde
denna studies fokus till öppen innovation. Integrationen av R&D och marknadsföring anses av
studiens författare vara ett tidigt stadium av vad dagens öppna innovationssynsätt syftar till att uppnå.
Det vill säga att integrationen av det innovativa organet R&D med marknadsföringens kontakt med
omvärlden tar öppen innovation ett steg längre och integrerar innovationsprocessen direkt med de
externa aktörerna.
Förutom bristerna i forskning runt marknadsföringens roll för öppen innovation, saknas forskning som
tar upp business-to-business(B2B)-kontexter i samband med öppen innovation. Då denna typ av
marknad står för den största andelen försäljning globalt (Kotler & Keller, 2012) är det relevant att
undersöka om denna marknads speciella egenskaper skulle medföra ett annorlunda sätt att tillgodogöra
sig detta innovativa instrument. Detta leder fram till uppsatsens syfte:
1.1 Syfte
Syftet är att undersöka på vilket sätt B2B-företag kan gynnas av att använda öppen innovation och i
vilken mån marknadsföringsfunktionerna kan bidra till öppen innovation. Detta för att bidra med ett
utökat tillämpningsområde för ämnet och en förståelse för dess potential inom marknadsföring.
9
2. Metod
Metoden kommer redogöra för hur arbetet för att komma fram till slutsatserna i detta arbete gick till.
Efter en kort introduktion angående vad metoden är och dess former inom företagsekonomi kommer
uppsatsens valda fokus att förklaras, kritik till källorna att ges samt en genomgång av valda företag
och de lärdomar som gjorts under arbetets gång.
2.1. Design
Bryman och Bell (2005) beskriver på ett utförligt sätt hur undersökningar inom företagsekonomi bör
utformas, vilket författarna för detta arbete kommer att försöka tillämpa på bästa sätt.
Företagsekonomisk- och samhällsvetenskaplig forskning är och har ofta varit diskuterad angående
dess godtagbarhet inom forskning, vilket är en kunskapsteoretisk fråga. Inom kunskapsteorin för
samhällsvetenskapliga ämnen har framförallt två synsätt avtecknat sig, det positivistiska och det
hermeneutiska. Den positivistiska synen, som utvecklades av bl.a. Auguste Comte i början av 1800talet, menar att forskningen ska bedrivas enligt naturvetenskapligt mönster, det vill säga att de
objektiva intryck man får ska användas för att skapa eller bekräfta lagar. Den hermeneutiska teorin,
grundad av Friedrich Schleiermacher i början av 1800-talet, kommer från teologin och menar att
tolkning och förståelse av studieobjekten- inom samhällsvetenskapen människorna- är det viktiga,
eftersom dessa skiljer sig från naturvetenskapliga studieobjekt (Lübcke, 1988).
Ontologiska frågeställningar är en ytterligare uppdelning av företagsekonomisk forskning som
Bryman och Bell gör, där människans eller ett tings existensnivå beskrivs genom underteoriernas
respektive syn på tingets natur. De två varianterna är om tinget ska beskrivas som socialt konstruerat
eller som utan yttre påverkan, t.ex. en människa med de typiska drag som en människa har.
Objektivism kallas det synsätt som menar att människan ska studeras som ett objekt som inte kan
påverkas av yttre faktorer. Konstruktivismen hävdar att yttre faktorer ständigt omvandlas till en
blivande verklighet som människor ständigt förändrar och konstruerar genom samverkan med
varandra. Ett exempel är kultur.
Det förhållningssätt som denna uppsats kommer att ta är det konstruktivistiska, eftersom förståelse
behöver hämtas inom ämnet från olika utvalda personer, där tolkningar behöver göras av personens
svar och beteende, som ska förstås som påverkade av yttre faktorer.
Ett annat val Bryman och Bell som påverkar undersökningar är vilken roll teorin ska ha i förhållande
till forskningen. Detta avgör, i de flesta fall, om forskningen ska få en kvantitativ eller kvalitativ
10
inriktning. Inom kvantitativ forskning föregås datainsamlingen av teoribildning, som genom datan ska
bekräftas eller förkastas. Den teori som används här kallas deduktiv teori. Inom kvalitativ forskning
sker datainsamlingen innan teoribildningen, vilket kallas induktiv teori. Dessa två
forskningsinriktningar innehåller ofta element av varandra, ett exempel är den kvalitativa metoden
grundad teori, där t.ex. datainsamling, begreppsutveckling och teoriutveckling sker samtidigt och
interaktivt (Lundahl och Skärvad, 2009).
I denna uppsats kommer ett kvalitativt fokus att hållas och insamling utefter en mestadels induktiv
teori, eftersom en förståelse ska insamlas om öppen innovations användning av företag, och dess
vidare användningspotential inom marknadsföring. Författarna till uppsatsen antog att en stor andel av
företag idag är hyfsat obekanta med ämnet, vilket hade gett mycket fattiga kvantitativa resultat, därav
det kvalitativa fokuset.
2.2. Undersökningsdesign- och metod
Den yttersta uppdelningen av forskningen är i undersökningsdesign- och metod, vilka är ramen för det
arbete som görs för att få in information som är lämpad till det valda syftet och den övergripande
undersökningsmetoden (Bryman och Bell, 2005). Designen är det system man väljer att använda för
sin undersökning och metoden är de tillhörande instrument man använder som praktiskt kommer att
genomföra undersökningen.
I denna uppsats har tvärsnittsdesign valts som undersökningsdesign och intervjuer som
undersökningsmetod. Författarna till detta arbete anser att tvärsnittsdesign som undersökningsdesign
är mer lämpligt än de i övrigt närliggande fallstudie- och komparativa designerna. Inom den
komparativa designen är det just jämförelse som är huvudsyftet, vilket gör den olämplig för studien. I
fallstudiedesignen undersöks ett specifikt företag, plats eller person, vilket hade begränsat validiteten
för studien ifall den applicerats.
Tvärsnittsdesignen kan uppdelas i både kvantitativ och kvalitativ form och utgår från att utifrån ett
urval av studium som undersöks under en viss tid komma fram till samband.
Undersökningsmetoden är ju som sagt det eller de instrument som används för att samla in data. I detta
arbete har semistrukturerade intervjuer valts, eftersom dessa innehåller frågor som är nedskrivna av
intervjuaren, men som ger visst utrymme för följdfrågor som kan uppkomma under intervjun. Denna
metod passar bra då avsikten är att intervjua en del olika företag, där en viss konsistens krävs i
frågorna för att kunna jämföra svaren på ett tillfredställande sätt för att besvara syftet. Dessutom var
11
det olika personer som intervjuade de olika företagen, vilket också motiverar den semi-strukturerade
typen av frågor. Givet det kvalitativa fokus som undersökningen var frågorna allmänt hållna och det
gavs stort utrymme för intervjupersonernas tolkningar, vilka analysen sedan byggde på. Frågorna var
inte uppbyggda utefter förväntade svar från respondenterna, som vore fallet i en kvantitativ studie,
utan här var frågorna istället grundade i teorin, och svaren kom till stor del att styra den vidare
riktningen i arbetet, inom ramen av det valda ämnet
2.3. Den kvalitativa forskningens kriterier
Den kvalitativa forskningsmetoden har vissa kriterier för bedömning av hur antagbar forskningen är
(Bryman och Bell, 2005). Dessa är dock förhållandevis omtvistade, då kvalitativa forskare har försökt
få dem att överensstämma med den kvantitativa forskningens kriterier; reliabilitet, validitet och
replikation, som i sin betydelse är mer inriktade på mätning och kausala samband. Dock finns det
några kriterier som de flesta forskare rättar sig efter idag, vilka är tillförlitlighet, överförbarhet,
pålitlighet, möjlighet att styrka och konformera och äkthet.
I kvalitativa studier visar ofta intervjupersoner upp olika sociala verkligheter. Tillförlitligheten handlar
om att välja den av dessa verkligheter som är mest tillförlitlig i det aktuella fallet. Både författarens
förmåga att argumentera och valet av undersökningsmetod- och design inbegrips här. I denna uppsats
har hänsyn till kriteriet tagits genom att slutsatser dragits utifrån svaren hos alla intervjupersoner. Den
mest gemensamma synen hos de intervjuade har präglat de antaganden som gjorts, samt de
individuellt mest övertygande framställningarna från intervjupersonerna.
En undersökningsmetod: semi-strukturerad intervju har valts som på bästa sätt fångat
intervjupersonens verklighet. Överförbarheten handlar om att ge fylliga och rika beskrivningar i de
små kontexter man undersöker, eftersom det är allt för enkelt att anta att dessa resultat kommer att se
likadana ut i andra kontexter kvantitativt sett. Beskrivningarna kan hjälpa till att dra slutsatser, och
överföra resultatet till andra kontexter på ett enklare sätt. Inom ramarna för uppsatsen har det lagts stor
vikt vid att förklara företagens verksamhet samt intervjupersonernas egen syn på öppen innovation och
marknadsföring.
Pålitlighet handlar om att man gör en tydlig redogörelse för hur forskningsprocessen har gått till, så att
kollegor och andra kan fungera som revisorer under processens gång. I och med metoden hoppas
uppsatsens författare att arbetets gång går att följa och att därmed lämpligheten av antagandena kan
avgöras. Möjlighet att styrka och konfrontera handlar om att forskaren visar att inte personliga
värderingar eller teoretisk inriktning påverkat forskningen, att denne har handlat i god tro. Under
12
intervjuprocesserna och uppsatsskrivandet har det i denna uppsats varit viktigt att data och teorier ska
tala för sig själva.
Äkthet handlar om forskningspolitiska konsekvenser av forskningen och handlar t.ex. om huruvida
man låtit alla parter i undersökningarna komma till tals och huruvida de kommer att kunna använda
forskningsresultaten för att förändra sin situation. I denna uppsats har bara chefer för
innovationsprocesser intervjuats, vilket kan ha hotat äkthetskriteriet. Viktiga synsätt som funnits på
andra avdelningar inom organisationerna har tyvärr fått bortses från. Dock tror uppsatsens författare
inte att så många från den övriga personalen på företag vet vad öppen innovation är och har samma
koll på hur det arbetet ser ut idag samt hur det kommer se ut i framtiden. Trots allt så hade sådana
data kunnat ge en mer nyanserad bild av ämnet. Författarna till uppsatsen tror att resultaten potentiellt
sett skulle kunna vara användbara för företag, framförallt som ögonöppnare för öppen innovations vikt
och konkurrenskraft i dagens samhälle.
2.4. Urval
För uppsatsen valdes ett fokus på B2B-företag. Det finns två anledningar till detta. Den ena är att
företagen i den närliggande regionen (Malmö, Lund, Helsingborg), där intervjuer skulle kunna utföras,
framförallt var denna typ av företag då kriterierna var en R&D- avdelning och produkttillverkning.
Den andra anledningen är kopplad till teorin och handlar om att öppen innovation sällan kopplats ihop
med B2B-företag. Det har och är fortfarande förknippat med B2C- marknaden, vilket kunnat ses i de
mest centrala artiklarna i ämnet. Därför skulle det vara intressant att studera denna typ av företag.
För att hitta företag till studien gjordes en lista på företag, varav vissa företag fick strykas eftersom de
inte har R&D i Sverige (LEGO) eller för att de ligger för långt bort (Wasa, Ramlösa). Anledningen till
fokuseringen på större, väletablerade företag beror på att öppen innovation är en nytänkande,
avancerad modell som i många fall kräver god ekonomi. Ett av företagen som uppsatsens
författarekontaktade var inte ett B2C eller ett B2B-företag i klassisk bemärkelse; Skånes
Livsmedelsakademi är en klusterorganisation som beskriver sig själva som ett företag som jobbar med
öppen innovation. Därmed var de ett mycket passande företag att intervjua för uppsatsen.
Försök gjordes att kontakta företag via telefon, och totalt erhölls fem positiva svar angående en
intervju. De negativa svar, som var 11 stycken, som erhölls var bland .annat. på grund av att den
uppringda personen inte var bekant med termen öppen innovation (den totala positiva svarsfrekvensen
blev 31 %). Anledningen till att författarna valde att gå vidare med fem intervjuer som dataunderlag är
att det ansågs skapa en säkerhet i och med att fyra av företagen var B2B-företag, vilket skulle vara
tillräckligt för att dra grundade slutsatser om B2B-företag. Dessutom var de valda företagen från olika
13
branscher: två från verkstadsindustri, en från IT-industrin, en från den medicintekniska industrin samt
klusterorganisationen, som arbetar inom livsmedelsindustrin. Detta skapade tillsammans en
tillfredställande variation. Dessutom skapade kravet att intervjuerna skulle ske på företagen en vidare
begränsning gällande vilka företag som kunde väljas. I närområdet till Lunds Universitet finns ett
begränsat antal större företag som skapar produkter och tjänster.
Till en början var målet att bara företag som använder öppen innovation skulle få intervjuas, men detta
krav togs bort efter att gruppen kom till insikt om att alla företag faktiskt inte använder öppen
innovation, och att begreppet inte är så vedertaget idag. Det är ett begrepp som kan skrämma
potentiella intervjupersoner som faktiskt använder öppen innovation trots att de inte är så medvetna
om det. Beslutet togs också att göra intervjuer i företag som inte använder sig av öppen innovation i
sin verksamhet, detta för att dessa data trots allt har potentiell relevans i den kommande analysen. Det
slutliga resultatet blev att 4 av de 5 företagen använde öppen innovation i dagsläget.
De studieobjekt som valdes för intervjuerna var chefer för produktutvecklings, innovations, eller
utvecklingsavdelningar på företagen. Detta för att öppen innovation först och främst används på dessa
avdelningar, det vill säga på R & D-avdelningar. Det är här produkter och tjänster skapas och behoven
för en annorlunda process eventuellt uppkommer.
En av intervjupersonerna ville att svaren för dennes intervju skulle hållas anonyma.
2.5. De valda företagen
Nederman är ett verkstadsföretag med huvudkontor och R & D-avdelning i Helsingborg och startades
1944. Den huvudsakliga verksamheten består av att tillverka luftutsugare från partiklar som uppstår
vid bl.a. svetsning och annan bearbetning av material. Deras produkter säljs också inom bilprovning
och dyl. Nederman har 1500 anställda.
Gambro är ett medicintekniskt företag med R & D-avdelning i Lund och har ca 8000 anställda. Deras
tillverknings och distributionsområden är produkter för dialysbehandling.
Skånes Livsmedelsakademi är en klusterorganisation med huvudkontor i Malmö. Företaget har ca 80
partnerföretag inom livsmedelsindustrin, där målet är att bl.a. ändra system och skapa förbättringar
genom nätverk. Företaget är statligt finansierat från EU.
Det anonyma företaget är marknadsledande inom IT-industrin inom videoöverbaknings område. De
har sitt huvudkontor och sin R&D-avdelning i Lund. Företaget har ca 1100 anställda.
14
Alfa Laval är ett företag som tillverkar värmeväxlare, separatorer, värmepumpar och ventiler. De har
sitt huvudkontor och sin R&D-avdelning i Lund och har 11500 anställda.
2.5. Intervjuerna
De fem intervjuerna varade i mellan 55 minuter och 1 timme och 32 minuter. På alla intervjuer
närvarade två personer från gruppen, varav en var intervjuare och en antecknade och kom med
följdfrågor. Inspelning med hjälp av mobiltelefon skedde på alla företag. Dessa aspekter kan såklart ha
påverkat intervjun. Det finns en risk att intervjupersonen kan känna sig stressad då två personer är med
och bara en av dem ställer frågorna, likadant kan vara fallet med inspelningar.
Författarna till arbetet tror dock inte att någon av dessa saker borde ha påverkat intervjuerna
nämndvärt. Intervjupersonerna verkade inte reagera på något visst sätt angående inspelningen, och inte
heller angående de två intervjuarna. Trots att svaren kanske ändrades så anser uppsatsens författare att
det var viktigt att vara två, så att inga aspekter glömdes bort, och att anteckningar och inspelningar
kunde tas upp. En intervjuperson var på intervjun på alla företag utom Gambro, där tre personer
intervjuades. Detta skulle kunna ge mycket kvalitativ data, eftersom fler personer kunde dela med sig
av sina tankar. Dock skulle eventuellt grupptryck kunna ge sämre resultat, å andra sidan.
När intervjuerna var klara transkriberades de viktigaste citaten, med störst relevans för arbetet.
Intervjuerna i sin helhet har inte transkriberats, på grund av att intervjuerna påbörjades förhållandevis
sent under uppsatsens gång. Detta beror på olika faktorer såsom: tiden mellan förfrågan och svaren på
intervjuerna tog i vissa fall flera dagar, de första kontaktade företagen ville eller kunde inte ställa upp
för en intervju eller de kunde boka oss först efter uppsatsen inlämning.
2.6. Lärdomar under uppsatsens gång
Under uppsatsens gång utvecklades nya kunskaper och insikter hos författarna. Att försöka övertyga
företag att vara med i studien var något som lades ner tid på, och gruppen hade ett dokument med
stödpunkter att luta sig mot i telefonsamtalen. Det var viktigt att visa på att ämnet var spännande och
relevant, samtidigt som uppsatsens författare förstod att termen öppen innovation i vissa fall kunde
skrämma intervjupersonerna.
Intervjuerna gav lärdom angående en intervjusituation och hur man leder in samtalet på rätt spår och
har noga koll på frågehäftet så att man inte redan fått svar på frågan och irriterar intervjupersonen.
15
Något som också var intressant var att se hur företag jobbar i praktiken, och att teorierna till uppsatsen
till stor del stämmer även ute i arbetslivet.
Alla i gruppen kan nog skriva på att de lärt sig att det är viktigt att vara flexibel angående
datainsamling och syfte, men att det inte är fel att hålla kvar i de spännande ämnen och teorier som
man tycker är intressanta, men som kanske inte tvunget är praxis på företag idag. Detta får företag att
bli intresserade av att vara med på en intervju och det blir utmanande och intressant att skriva
uppsatsen.
16
3. Teori
3.1. Teoretiska referensramar
För att kunna ge svar till uppsatsens frågeställning och syfte utgår uppsatsens författare från olika
teoretiska bidrag som ger en ökad förståelse för begreppen öppen innovation och marknadsföring,
framför allt inom ramen av en B2B-marknad.
Eftersom konceptet öppen innovation för de flesta ses som en ny affärsmodell anses det nödvändigt att
förklara dess olika typer samt individuella och organisatoriska aspekter med syfte att ge en större och
djupare förståelse för begreppet, och på grund av detta kommer en stor andel av teorin att handla om
dessa teorier. För detta ska relevanta vetenskapliga artiklar av bl.a. Chesbrough, Pénin et.al.,
Gassmann & Enkel och Wallin & Von Krogh användas. Därefter introduceras teorierna om
marknadsföring, som kommer att ta upp marknadsföring i ett B2B och B2C-perspektiv, varefter även
R&D och marknadsföringsavdelningarnas integration kommer att avhandlas för att till sist redogöra
för den enda artikel som i dagsläget kopplar ihop marknadsföring och öppen innovation.
De artiklar som kommer att ses som referensramar för arbetet kommer att vara Pénin et. al,
Chesbrough, Anderson et, al, Withla och Gassmann och Enkel.
Uppdelningen av teoridelen kommer ske i tre områden: öppen innovation, marknadsföring samt
marknadsföring och öppen innovation. Detta för att göra teorin enklare att läsa men också för att
kunna ge en bättre och större inblick i vad dessa teorier innebär och hur dessa utformas.
3.2. Öppen innovation:
I en värld där geografiska gränser har suddats ut har samspelet mellan individer och regioner blivit
mer dynamiskt och som resultatet av teknologisk utveckling, mer interaktivt. Sätten att kommunicera
har gått från en lokal till en global nivå vilket har lett till att utbytet av idéer sker snabbare och därmed
föds och utvecklas ny kunskap varje dag. Kunskapen blir grunden för innovation då den används för
att skapa något nytt och användbart för andra.
Wallin & von Krogh (2010) beskriver i sin forskning tre viktiga förutsättningar för innovation:
innovationen ska skapas utifrån relevant kunskap om konsumenternas behov, marknadens trender,
teknologier, etc., den kunskapen ska samtidigt tillämpas i skapelsen och utvecklingen av produkter,
processer och tjänster och användbarheten ska bestämmas utifrån konsumenternas eller företagets
17
perspektiv det vill säga konsumenterna finner en produkt användbar när den tillfredsställer deras
behov medan företaget ser en produkt som användbart när den har en hög efterfråga på marknaden och
därmed genererar vinst.
Wallin och von Krogh (2010) menar att innovationsprocessen i ett företag innebär att kunskapen
samlas och integreras genom ett samarbete mellan olika parter med syftet att skapa ett nytt värde som
materialiseras i en produkt eller tjänst som lanseras till marknaden. Frågan blir då om dessa parter eller
kunskapskällor befinner sig inom eller utanför företagets gränser. Två innovationsmodeller beskriver
detta.
3.2.1. Stängd eller öppen innovation
Den stängda innovationsmodellen, eller den traditionella synen på innovation, innebär att företagets
produktutveckling sker internt genom att investera i R & D (research & development) eller företagets
interna kunskapsskapelse), och genom att använda sig av IP (Intellectual Property) vid leverans av
produkter till marknaden för att garantera eller försäkra sig att vinsterna ska hamna i företagets händer.
Den nya modellen definierades för första gången år 2003 av Chesbrough, då han presenterade ett
alternativ till den traditionella modellen, som kallas för öppen innovation. Modellen blir ett svar till de
ständiga förändringar som sker inom produktutvecklingsområdet världen över som konsekvens av att
kunskapsutbytet blir större, enklare och sker i en snabbare takt. Dahlander & Gann (2010) har
identifierat fyra olika anledningar till att öppen innovationsmodellen uppstått, och därmed väckt stort
intresse inom områden som t.ex. R&D, ekonomi och IT.
Dahlander & Gann (2010) anser att modellens uppkomst är resultaten av: 1) sociala och ekonomiska
förändringar där arbetsmönster har gått från ett jobb för livet till professionellas behov för ständig
utveckling i en växlande arbetsmiljö, 2) marknadens utvidgning som konsekvens av globalisering har
skapat en ny arbetsfördelning, 3) nya former för hantering av immateriella rättigheter (IP) som licenser
och patent samt nya former av investeringar som t.ex. riskkapital (VC) har tillåtit företagen att
kommersialisera idéer och 4) nya teknologier har möjliggjort för företagen att interagera och
samarbeta med sina partner på en global skala.
Chesbrough (2003) beskriver öppen innovation som “a paradigm that assumes that firms can and
should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they
look to advance their technology”.
18
Öppen innovationsmodellen menar att företag kan gå miste om potentiell lönsamhet om de stänger sig
ute från omvärlden. Chesbrough (2003) menar att eftersträvan att skaffa sig kompetenser och därmed
konkurrensfördelar på marknaden kräver att företaget engagerar sig med externa partner såsom
leverantörer, konsumenter, universitet, experter inom olika områden, forskningsinstitutioner eller
t.o.m. konkurrenterna.
Dessa samarbeten skulle innebära att ge och ta idéer samt dela med sig av teknologier och resurser
som skulle generera olika fördelar. Wallin & Von Krogh (2010) och Munsch (2009) beskriver sådana
fördelar som: tillgång till unik extern kunskap som ger nya perspektiv till organisationen, ökad
effektivitet, minskade riskkostnader uppsatsens vid produktutveckling (man delar risken
deltagaren/deltagarna), utvecklande av kundanpassade produkter och tjänster, kommersialisering av
kunskaper och teknologier utanför företagets område och framför allt bidrag till en förbättring av
innovationsprocesserna som är grunden för att skapa ett nytt värde som tillfredsställer marknadens
behov och företagens intressen Skillnader mellan stängd och öppen innovation summeras i figur 1.
9.1. Figur 1: Chesbrough, H.W. (2003) “The era of Open Innovation”, s. 38.
19
3.2.2. Processer inom öppen innovation
Gassmann & Enkel (2004) identifierar tre typer av processer inom öppen innovation:
Outside-in /inbound open innovation: företagets innovativa nivå ökar när externa
kunskaper integreras med interna R&D projekt samt när de samarbetar med kunder och
leverantörer. Deltagande av leverantörer under produktutveckling leder till olika fördelar
som t.ex. tidig identifiering av tekniska problem, bättre utnyttjande av interna resurser,
tillgång till nya och kompletterande produkter, minskade tekniska och finansiella risker,
förbättring av produkter, m.m. Kundernas roll i innovationsprocessen har kraftigt stärkts
på senare tid.
"Consumers can now initiate the dialogue; they have moved out of the audience and into
the stage”.
(Pralahad & Ramaswamy 2000)
Företag måste inse att kunderna är medskapande av värde då de bidrar med unika
kompetenser som är en värdefull källa av kunskap nödvändig för en lyckad
innovationsprocess. Det finns andra externa källor som kan användas under den inledande
fasen av produktutveckling t.ex. genom inköp av immateriella rättigheter (IP) i form av
patent, licenser samt teknologisk kunskap som skapas genom att anknyta företaget till
innovationskluster.
Inside-out/ outbound open innovation: företaget utnyttjar den kunskap de äger för att skapa
vinster. Det handlar om att överföra företagets kunskaper till marknaden inom ramen av en
affärstransaktion i form av t.ex. försäljning av IP, patent, licenser, skapandet av trade-offs
m.m. Philips Electronic har inkomster som kommer från licensering motsvarande miljoner
dollar varje år. (Alexy, Criscuolo, & Salter, 2009). Företaget som tillämpar en outbound
process riktar sina aktiviteter mot att kommersialisera idéer till andra områden och på det
sättet genereras stora inkomster till den säljande företaget och nya lösningar och produkter
till andra på marknaden, t.ex. Botox utvecklades från början som ett nervgift för medicinsk
användning för att sen avsevärt öka sin användning inom skönhetsbehandling, framförallt
vid utslätning av rynkor. Att outsourca idéer medför olika fördelar enligt Haour (1992),
såsom tillgång till nya kunskapsområden (kompletterande kunskaper), förmåga att hantera
olika problem (ökad flexibilitet), bättre fokus på kärnkompetenser, lägre kostnader på
grund av kostnadsfördelning och speed (reducing time-to-market). Förutom outsourcing
finns det andra skäl till att företag väljer en outbound process, t.ex. Gassmann & Enkel
(2004) påpekar att “branding can be a reason to focus on the inside-out process when there
are core competencies for development and commercialization but no brand for products in
the intended market”. Gassmann & Enkel (2004)
20
Andra företag väljer den typen av process för att etablera nya teknologiska standarder eller
för att stödja sina samarbetspartners med ny kunskap och teknologi. Företaget som
kommersialiserar teknologier genom licenser och försäljning av patent efter att de har
utnyttja dem bidrar till att nya innovationer eller användningsområden utanför deras
industribransch uppstår.
Coupled process: innebär att företagets outside-in och inside-out processer kopplas ihop i
strategiska nätverk eller samarbeten mellan specifika partners (andra företag, universitet,
forskningsinstitutioner) där syftet blir ett ständigt utbyte och utvecklingen av kunskap
baseras på en inlärningsprocess som gynnar båda parter med förbättrad
marknadspositionering, ökade konkurrensfördelar och minskning av företagets risker.
Gassmann & Enkel (2004) påpekar att ” Målen för de flesta företag som fokuserar på
koppling av outside-in och inside out- processerna är att fastställa standarder eller en
dominant konstruktion för deras produkter”.
9.2. Figur 2: Gasmann & Enkel (2004) “Three archetypes of open innovation processes” s. 7.
21
3.2.3. Olika begrepp för att förklara öppen innovation
Begreppet öppen innovation är väldigt aktuellt och olika författare har uttalat sig för eller emot det.
Vissa av dem har skapat en egen definition av ämnesområdet; West, Vanhaverbeke, & Chesbrough
(2006) beskriver det som
“both a set of practices for profiting from innovation and a cognitive model for creating, interpreting
and researching those practices” West et. al (2006).
Gassmann & Enkels (2004) definition riktar sig mot de strategiska förändringarna som företaget måste
implementera för att kunna möjliggöra integrationen av interna och externa källor genom att öppna
sina fasta gränser till ett mer semi-permeabelt membran, där marknadens behov och företagets
intressen smälts ihop och ger plats till innovationer. De tillägger att fokus ska läggas på ”att skapa en
kritisk fart i innovationsspridningen för att generera kundens godkännande och skapa
branschstandard”.
3.2.4. Kritik mot öppen innovation
Kritik har väckts mot öppen innovation där det hävdas att det inte är ett nytt forskningsområde;. Trott
& Hartmann (2009) säger t.ex. att ”Open innovation is old wine in new bottles” medan Mowery (2009)
påstår att många av komponenterna för öppen innovation har varit närvarande i USA:s industriella
forskningsmodell sedan början av 1900-talet. Termer som disintegrated innovation, modular
innovation (Brusoni & Prencipe, 2001) och distributed innovation (Kogut, 2008; McKelvey, 1998)
berör innovationer som sprids över större enheter än företaget, vilket även är temat i absorption
capacity (Cohen & Levinthal, 1989). Dock handlar dessa aktiviteter om outside-in-delen av öppen
innovation. Inside-out-delen är det som är unikt för öppen innovation, vilket handlar om att man inte
bara riktar sig utåt för att få idéer, utvecklingen har gått till att företag i allt större utsträckning även
säljer ifrån sig innovationer de inte använder, för bättre nytta någon annanstans och för att kunna tjäna
pengar. (Arora, Fosfuri, Gambardella, 2001; Arora, Merges, 2004; Arora et al., 2002). Detta fenomen
kommer att förklaras noggrannare senare.
Andra kritiker riktar sig mot Chesbroughs svaghet att precisera begreppet öppenhet samt hur öppet ett
företag borde bli vid tillämpning av en öppen innovationsmodell. Öppenhet kan förstås på olika sätt.
Enligt Henkel (2006) definieras öppenhet som avslöjandet av idéer som tidigare varit gömda inom
företaget medan Laursen & Salter (2006) förstår den som ett antal externa innovationskällor.
Dahlander & Gann (2010) föreslår en uppdelning av öppenhet där man utifrån en inbound och en
outbound-dimension kan differentiera 4 olika typer av innovation: förvärvande, sourcing, försäljning
22
och avslöjande. Bogers (2011) beskriver ett spänningsfält mellan utbytet av idéer och skyddandet av
IP, i sin forskning om R & D-kollaborationer. Han hävdar att företag i sådana här samarbeten bör
fokusera på att skapa en knowledge exchange strategy, så att båda vet hur öppna de ska vara i
samarbetet. Licenser är även något som föreslås minska spänningsfältet.
Tillämpningen av principerna inom öppen innovation innebär också risker för företaget då deras
förhållande med andra aktörer i samarbetet blir mer instabilt. Detta ställer företaget inför nya
utmaningar när de t.ex. har svårt att motivera de externa kunskapskällorna att delta i
innovationsprocessen samt företaget blir inkapabelt att kontrollera externa delatagarens
arbetsprestanda och om de immateriella rättigheterna som överförs till utomstående inte hanteras på
rätt sätt kan det innebära att starka konkurrenter uppstår som resultatet av användningen av den
kunskap som såldes. (Wallin & Von Krogh 2010).
3.2.5. Arbetsmetoder inom öppen innovation
Öppen innovation är ett mycket omfattande begrepp som innehåller ett antal processer som kan
utvecklas av ett företag i syfte att öka sin kreativa förmåga i utvecklandet av nya produkter och
tjänster samt metoder som kan genomföras för att generera potentiella produkter i samarbete med
allmänheten och bolagets kunder. På grund av att ämnet är så omfattande måste öppen
innovation brytas ner och förklaras i sektioner, vilket gör det lättare att förstå termen i
sin helhet. Pénin, Hussler och Burger- Helmchen (2011) nämner 4 olika sorters öppen
innovationsvarianter som kan implementeras av företagen, crowdsourcing, innovation with
communities (ofta med användare), spin-in, spin-out, acquisition and divestment och licensing-in,
licensing-out, market for technologies, cross licensing and patent pools.
Crowdsourcing definieras av Pénin et al. som processen att outsourca aktiviteter till ett online
community eller en stor grupp av människor. Vem som helst kan delta i processen och företaget väljer
ut den idé de gillar mest, som även kan komma att belönas med en större eller mindre summa pengar.
Innovation with communities är när företaget förlitar sig på ett välkänt användarcommunity för att lösa
ett problem, men det kan även handla om open source communities rörande software som i sig är
kopplat till IPR (Intellectual Property Rights). Spin-in, spin-out, acquisition and divestment handlar
om inköp av nya företag eller skapandet av spin-offs till förmån för utvecklandet av nya idéer.
Licensing-in, licensing-out, market for technologies, cross licensing and patent pools är mindre
radikala än den föregående varianten, där företag helt enkelt säljer eller köper patent eller licenser för
att utveckla idéer och tjäna pengar. Nedan kommer en mer utförlig förklaring av dessa begrepp.
23
Crowdsourcing:
Termen blev formulerad första gången av Howe (2006), som beskriver metoden på följande sätt:
"the act of a company or institution taking a function once performed by employees and outsourcing it
to an undefined (and generally large) network of people in the form of an open call"
(Howe, 2006).
Crowdsourcing refereras enligt Whitla (2009) till processen då företaget outsourcar aktiviteter till en
crowd (folkmassa) eller till ett on-line community i syfte att hitta lösningar till olika produktrelaterade
uppgifter. Den processen medför att företaget bjuder in en grupp användare att genomföra en eller
flera definierade uppgifter för att sen välja det de anser mest lämpligt. Därmed erbjuder företaget i
utbyte en mindre ekonomisk ersättning. Whitla differentierar tre olika typer av crowd: 1) Öppen
kallelse, där alla som är intresserade att lösa uppgifterna kan delta, 2) Sluten kallelse, då företaget
väljer en adekvat crowd där användarna äger speciella kunskaper eller kompetenser som företaget inte
besitter. 3) Kombination av öppen och sluten kallelse, skillnaden här blir att företaget lämnar ut en
uppgift till en ickespecifik grupp av användare men användarnas tillåtelse att lösa uppgifterna bestäms
av företaget utifrån olika kriterier.
Företaget som tillämpar crowdsourcing gynnar sig själv då de får tillgång till en stor kompetenskälla
som finns utanför deras gränser och som fullgör uppgifterna åt företaget på ett mer tids- och
kostnadseffektivt sätt än om de aktiviteterna hade genomförts in-house (Howe, 2006). En annan fördel
med crowdsourcing är att företaget kan hitta en viss kunskapsnivå hos användarna som inte finns inom
organisationen och som kan bidra till att lösa komplexa uppgifter som annars inte skulle kunna lösas.
Bland nackdelarna nämner Howe att crowdsourcing också kan medföra brus som kan motverkas av att
företaget gör en noggrann beskrivning om uppgiften som lämnas ut samt att de etablerar procedurer
som underlättar identifiering av relevant information. Företaget ska också vara tydligt när det gäller
den legala sidan relaterat mot rättigheter vid skapelsen av nya idéer.
Crowdsourcing är inte tillämpligt för alla företag. Whitla (2009) påpekar att företag som arbetar med
hemliga projekt under sin produktutveckling inte kan använda sig av crowdsourcing som en effektiv
innovativ metod.
24
User innovations communities (UIC):
Di Gangi et al. (2010) beskriver UIC som en öppen affärsmodell där företaget integrerar
konsumenterna i R & Ds aktiviteter. UIC är en elektronisk-social miljö som integrerar företaget och
andra användare på en global nivå. De kan kommunicera med varandra genom att dela kunskaper,
kompetenser, diskutera om företagets produkter, tjänster samt komma med nya idéer som är grunden
till innovationer. Företaget kan förbättra deras R & D aktiviteter, öka lönsamhet och minska kostnader
genom att dra nytta av den nya kunskapen som bildas som resultaten av användarnas interaktion i
deras User Innovations community.
Open sources är en typ av UIC som Pénin et al. (2011) kallar för en extrem typ av öppen innovation
då den spelar en mer öppen och interaktiv roll än de andra modaliteterna. Pénin (2010) förklarar att
skillnaden mellan öppen innovation och open source ligger i att den första inte fokuseras på att skapa
något nytt inom en community-miljö som är tillgängligt till alla utan att det handlar mest om att
företaget skapar samarbete, köper in teknologisk kunskap eller outsourcar en del av den teknologin de
äger till marknaden under en kontrollerad form.
Som exempel av UIC kan nämnas Linux community som ägnar sig åt att främja, skydda och
standardisera Linux-plattformen för att driva sin tillväxt runt om i världen. Den använder sig av delade
resurser för att förbättra och utveckla Linux-plattformen till alla: slutanvändare, samhället, utvecklare
och industri. Linux Foundation främjar, skyddar och standardiserar Linux genom att tillhandahålla
enhetliga resurser och tjänster som behövs för öppen källkod att framgångsrikt konkurrera med slutna
plattformar. (Linux community hemsida)
Spin-in, spin-out, acquisition and divestment:
Den andra kategorin inom öppen innovation heter spin-in, spin-out, acquisition and divestment. Denna
kategori används väldigt ofta av framför allt större företag på grund av att de är mer kapital-krävande
men också för att de har mer kapital. Den går ut på att köpa in små framgångsrika företag och
internalisera deras idéer och kunskap men också via integration med externa källor som andra företag
eller leverantörer, detta kallas för outside-in (Gassman & Enkel, 2004).
Licensing-in, licensing-out, market for technologies, cross licensing:
Denna praktik är mindre kapitalkrävande och radikal än outside-in processen (Gassman & Enkel,
2004) eftersom företaget istället för att köpa ett nytt företag köper upp specifika delar av ett annat
25
företag, som till exempel en ny teknologi eller en ny licens på en process som kan användas på ett nytt
sätt när företaget utvecklar nya produkter och tjänster.
Med större konkurrens letar företag nya sätt att öka intäkterna via deras icke-kärnverksamheter,
(Gassmann & Enkel, 2004, Guellec et. al, 2009) därför har marknaden för licenser och kunskapsutbyte
ökat markant de senaste åren, och utvecklingen ser ut att fortsätta.
3.2.6. Organisationsstruktur inom öppen innovation
Som konsekvens av den snabba teknologiska utvecklingen som samhället upplever i dagsläget har
företag insett att de inte kan göra allt själva, de kan inte isolera sig från resten av världen om de vill
konkurrera på marknaden. Öppen innovation har på det sättet blivit mer och mer lockande i
affärsvärlden där många företag vill implementera det i sin strävan för att skapa kompetensfördelar.
Men den processen innebär att företag noga måste beakta olika faktorer som underlättar övergången
från en stängd till en öppen innovationsmodell. Att etablera relationer med andra aktörer i en öppen
innovationsmodell kan bli en orsak till konflikter om man inte i förväg tagit hänsyn till vissa faktorer.
Munsch (2009) beskriver beaktandet av sådana faktorer som viktiga för att lyckas vid införandet av
öppen innovationsmodellen. Han menar att företaget måste evaluera sina partners företagskultur för att
se om ett lyckat samarbete är möjligt; de måste arbeta fram ett detaljerat avtal som parterna känner sig
trygga med (det vill säga parterna som deltar i en öppen innovationsmodell behöver komma överens
om olika ämnen som har att göra med äganderätt, exklusivitet, immateriell rätt, uppsägningsvillkor
m.m.) och de måste förbereda sig vid hantering av konsekvenser som följer av ett samarbete, t.ex.
direkt konkurrens med en gammal partner, eller såsom Munsch (2009) säger ”How likely it is that
today’s partner will be tomorrow’s hated adversary”.
Wallin & von Krogh (2010) fortsätter i samma anda då de föreslår en modell som integrerar kunskap i
en öppen innovationsmodell och som är uppdelad i fem steg. Avsikten med modellen är att hjälpa
managers att arbeta mer effektivt vid organisering av innovationsprocessen.
1. Definiering av innovationsprocessens steg: Vad som händer mellan en idé och den
slutfärdiga produkten eller tjänsten i en öppen innovationsmodell engagerar olika
parter. För att undvika negativa attityder mot eller avvisning av innovationer som
resulterar från ett samarbete är det nödvändigt att en manager vid en kommande
innovationsprocess engagerar alla möjliga inblandade parter inom företaget och
diskuterar de olika för- och nackdelar som det innebär att öppna sig för en outsider.
Detta skulle skynda fram en överenskommelse mellan dem.
26
2. Identifiering av relevant kunskap: Wallin och von Krogh menar att företag som vill
börja med en öppen innovationsprocess stöter på olika utmaningar på vägen, bl.a. att
lämna bakom sig tanken om att all relevant information som behövs för att skapa
innovativa och lyckade produkter i marknaden, ska hittas in-house, och istället tänka
utifrån ett öppet perspektiv eller såsom Wallin & von Krogh (2010) säger ”In this shop,
we don’t own it all ”. Detta innebär att företaget måste få tillgång samtidigt som de
delar med sig av information till olika kunskapskällor. Ogawa (1998) & von Hippel
(1998) delar upp information i två grupper: 1) information om konsumenter, användare
och marknadens behov (preferenser, önskningar, vanor, trender, etc.) som företaget
hämtar genom marknadsundersökningar och som ger en djup förståelse om sådana
aktörer. Detta är viktigt för att öka företagets effektivitet och minska risker för
misslyckanden. 2) information om teknologiska lösningar (”solution information”)
eller information om hur en viss teknologi används för att omvandla konsumenternas
behov till nya produkter eller tjänster.
3. Val av en adekvat integrationsmekanism: Managers kan integrera interna och externa
källor genom:
a. Regler: Utformning av definierade ad hoc-regler (klara uppgifter och tydliga
mål) om när och hur en extern teknologi ska köpas in eller en extern konsult
ska rekryteras för att lösa interna tekniska problem eller om när och hur
försäljning av företagets patent eller licenser ska ske, t.ex. om ett företag efter
ett tag inte har någon intern nytta av en viss intern teknisk kunskap eller om
företagets egna R&D -experter ska tillåtas bidra med sin professionella
erfarenhet till externa projekt. Detta innebär att sådana experter lär sig ny
kunskap som senare kan tillämpas när de kommer tillbaka till företaget.
b. Sekvens av uppgifter: till skillnad från utformningen av regler, bestäms sådana
här aktiviteter innan öppen innovationsprocessen börjar, t.ex. i form av
fokusgrupper där företaget kan hämta information om marknaden genom
resultaten av undersökningar som en extern objektiv källa leder. Enligt Wallin
och von Krogh blir tanken då att tillämpa den kunskapen internt på företagets
R&D-avdelning för att hitta problemlösningar och innovationer som matchar
konsumenternas behov.
c. Rutiner: Beteendemönster hos företagets R&D-personal, menar Wallin och
von Krogh drivs av motiv som framför allt har att göra med letande efter svar
på olika problem som de hittar under innovationsprocessen. Det intresset leder
27
till att de oftast accepterar kunskap som kommer från externa aktörer och
samtidigt öppnar sig till de som vill utnyttja företagets teknologi.
d. Grupp - problemlösning och beslutfattande: Konsumenter, leverantörer,
företag, universitet och andra i innovationsprocessen fyller fler roller än att
bara lösa vissa företagsproblem. De är med bl.a. vid definieringen av olika
steg, problem och uppgifter i innovationsprocessen. Problemlösningens
tillvägagångssätt inkluderar problemformulering, experiment och val av den
bästa lösningen utifrån gjorda experiment. Beslutfattandet baseras på resultaten
av hopfogade interna och externa kunskaper. Deltagarens förhandlingsstyrka i
den typen av integrationsmekanism ökar eftersom den heterogenitet av
domänkunskap som de tillsammans äger möjliggör olika innovations resultat
som företaget behöver för att skapa konkurrensfördelar på marknaden.
4. Skapelsen av effektiva styrmekanismer: samarbete med olika aktörer i ett brett
ekosystem av kunskap kräver att ett företag definierar olika styrmekanismer som
underlättar och effektiviserar innovationsprocessen och som kan relateras till frågor
som: vilka ska delta i öppen innovation? Vem ska äga de immateriella rättigheter som
skapas i ett samarbete? Vem ska kontrollera kvaliteten av den externa partens bidrag?
Wallin & von Krogh (2010) påpekar att svaret till dessa frågor är direkt relaterat till
vad de olika aktörerna vill åstadkomma med samarbetet, t.ex. den typen av teknologi
som de vill ska utvecklas, antalet externa deltagare, deras kompetensnivå, om deras
bidrag ska belönas eller inte och om det ska skrivas ett avtal som reglerar deras
relationer. Företaget kan också styra innovationsprocessen genom att göra det lättare
för outsiders att bidra med kunskap, t.ex. genom att investera i softwareprogram.
Andra styrmekanismer kan innebära att anlita web- eller programutvecklare eller att
delta aktivt i communities som t.ex. Linux och YouTube.
5. Balans mellan belöning och kontroll: individerna motiveras av intrinsic och extrinsic
factors enlig Wallin & von Krogh (2010) det vill säga deras handlingar drivs av
humörtillstånd som glädje eller av externa faktorer som pengar. Därmed känner
aktörerna som deltar i innovationsprocessen sig motiverade av nöjet som uppkommer
av att kunna lösa problem, att lära sig från andra och få erkännande av det de har
åstadkommit. Nokia ger t.ex. teknisk feedback till sina externa utvecklare och får dem
att känna sig som en del av sitt community. De blir också lockade av
karriärmöjligheter, belöningar i form av lön eller vinstdelning t.ex. Branding spelar
också en viktig roll då externa aktörer blir lockade att vara med i innovativa processer
av starka varumärken som t.ex. BMW som skapade ”The co-creation lab” där
28
konsumenter välkomnades att dela idéer om den framtida bilen och där även andra
användare och BMW gruppen var involverade (BMW group co-creation labs hemsida).
Å andra sidan står företag framför en utmaning då de måste kontrollera resultatet av
vad deltagarna kommit fram till. Om kontrollmekanismerna hanteras på fel sätt kan det
ta död på motiveringen hos outsiders. Företagets mål blir då att hitta rätt balans mellan
kvalitet av resultaten och belöningar till de som bidrar med kunskap i
innovationsprocessen.
3.2.7. Tre typer av öppna innovationsorganisationer
Chesbrough (2003) identifierar tre typer av öppna innovationsorganisationer som skiljer sig åt i de
aktiviteter de ägnar sig åt nämligen: finansiering, generering och kommersialisering av innovationer.
Inom dessa delar finns det också underkategorier.
Finansiering av innovationer:
-Finansierare: förut förlitade sig innovationer på R&D:s budget men nu finns det flera
typer av inkomster som kommer från bl.a. venture capital (VC), investmentbolag, venture
capital-enheter, etc. som drivs av att överföra ny kunskap utanför organisationer till
marknaden genom bl.a. starter av nya företag.
-Donatorer: består av företag som lägger resurser på forskningsprocessens tidiga moment
och som ger försprång till identifikationen av sådana idéer som i framtiden kan gynna företag
och samhället.
Generering av innovationer:
-Utforskare: företag som ägnar sig åt forskningsarbete. Öppen innovation har gett plats åt
en ny trend då forskningen som förut skedde inom företagets R&D-avdelningar nu sker
utanför dessa i form av t.ex. spin off-företag (företag som i sina forskningsförsök att lösa ett
visst problem hittar lösningar som kan tillämpas i andra branschområden).
-Köpmän: de koncentrerar sig på att skapa teknologier som sedan skyddas genom
immateriella rättigheter (IP) för att säljas vidare till marknaden. Sådana företag forskar
motiverade av kommersiella syften.
-Arkitekter: de rör sig i komplexa och ständigt föränderliga miljöer och är kapabla att
skapa värde till sina konsumenter genom att etablera system där de integrerar olika företag
som tillsammans skapar lösningar som svarar till konsumenternas behov. t.ex. Boeing kan
designa ett flygplan där motorer och andra komponenter kan skapas vidare av andra företag
som t.ex. GE.
29
-Missionärer: är icke-vinstdrivande företag som skapar och utvecklar innovationer för att
sen dela dem i en öppen marknad där alla har tillgång till dem, t.ex. Linux som är ett program
som ständigt utvecklas med hjälp av olika bidrag som kommer från en rad informella
användare runt om i världen.
Kommersialisering av innovationer:
-Marknadsförare: de skaffar sig fördjupad information om latenta och potentiella
marknadsbehov genom interaktion med sina konsumenter. Därmed menar Chesbrough att
företaget identifierar externa idélösningar som sen tas in och tillämpas i innovationsprocessen.
-One-stop centers: de väljer de bästa idéerna från externa källor för att sen sälja dem till
konsumenterna till konkurrenskraftiga priser. De etablerar fasta anslutningar till sina
slutanvändare och skapar erbjudanden till dem som sträcker sig över många områden. Yahoo
erbjuder t.ex. en rad olika tjänster till sina kunder som t.ex. e-post, on-line shopping,
ekonomihantering o. dyl.
3.2.8. Kompetenser för öppen innovation
Implementeringen av en öppen innovationsmodell kräver enligt Gassmann & Enkel (2004), att
företaget utvecklar och anpassar kärnkompetenser för att effektivisera och underlätta organisering av
innovationsprocessen det vill säga vad gäller integrationen av företagets interna och externa kunskap,
outsourcing av företagets kunskap till marknaden (external knowledge exploitation) i form av t.ex.
försäljning av patent, samt samarbete mellan olika parter som deltar i processen. Gassmann & Enkel
har identifierat olika typer av kompetenser:
-Absorptive capability: företagets förmåga att identifiera värdefull yttre kunskap för att sen
analysera, tillämpa och skapa ny kunskap som är grunden för innovativa produkter som
används i kommersiellt syfte.
-Multiplicative capability: Ökning av företagets innovationsmöjligheter är beroende av en
förmåga att dela med sig kunskap samt att noggrant välja adekvata samarbetspartners som
befinner sig antingen inom eller utanför verksamhetsområdet. Företaget kommersialiserar på
det sättet idéer och skapar ett värde som genererar vinst.
-Relational capacity: företagets förmåga att bygga upp en stark, konkurrenskraftig och
differentierad position på marknaden är starkt relaterat till dess förhållande med andra företag
(leverantörer, konkurrenter, m.fl.) i form av joint ventures och allianser eller som Dyer &
Singh (1998) beskriver ” a company’s value is strongly related to its capability to build and
maintain relationships with partners in order to enable joint development in strategic
alliance”.
30
Lichtenthaler (2011) anser att företaget behöver fler kompetenser än de tidigare nämnda för att kunna
lyckas med tillämpningen av den nya innovationsprocessen:
-Inventive capacity: innebär att företaget i jakt efter utveckling och innovation ska lägga
fokus inte bara på att hämta extern kunskap utan att det även ska evaluera interna möjligheter
samt lägga resurser på sådana aktiviteter som leder till skapelsen av intern ny kunskap.
Därefter ska den kombineras med den lagrade kunskapen som företaget redan innehar.
-Transformative capacity: företagets förmåga att underhålla, förnya eller att över tiden
uppdatera den kunskap de äger för att sen använda den tillsammans med ytterligare kunskap
vid speciella tillfällen då företaget kan få nytta av den.
-Connective capacity: Till skillnad från transformative capacity, ska företaget koncentrera
sig på att kunskapen, som resulterar från samarbetet med andra aktörer som finns utanför deras
gränser, inte har som syfte att användas omedelbart i innovationsprocesser utan att den ska
bevaras och underhållas för att sen komma i bruk när det blir nödvändigt. Lichtentaler (2011)
menar att företagets tillgång till extern kunskap utan att köpa den samt vårdande av företagets
långsiktiga förhållanden med sina partner spelar en viktig roll.
-Innovative capacity: företagets förmåga att identifiera möjligheter på marknaden och
exploatera sina kunskaper och resurser i syfte att skapa innovationer som svarar till
marknadens behov och som ger konkurrensfördelar.
-Desorptive capacity: förmågan att identifiera möjligheter att överföra teknologisk kunskap
externt för att sen överföra den till mottagaren. Procter & Gamble överför sin teknik externt
och använder bara 10 % av sin teknik internt (Sakkab 2002).
3.2.9. Öppen innovation på individnivå
Företagets anställda spelar en viktig roll i en öppen innovationskontext då deras attityder kommer att
ha en direkt påverkan på innovationsprocessens utveckling. Fokusen måste då läggas på att ändra eller
byta ut attityder kopplade till en stängd innovationsmodell för att ge plats till en mer öppen eller global
syn på samarbete. Lichtenthaler (2011) beskriver övergången från negativa till positiva attityder mot
öppen innovation som följer:
Från ”not invented here” eller ”not sold here” attityder till “buy in”: Katz & Allen (1982)
beskriver “not invented here”-syndromet som anställdas negativa attityder mot idéer eller
lösningar som kommer från externa källor bara för att de inte har fötts eller utvecklats
internt i företaget och för att de kan skada deras arbetsprestanda. Chesbrough (2003) anser
att företag som vill motverka detta måste implementera t.ex. belöningssystem. Mennon &
31
Pfeffers (2003) delar samma tanke som Chesbrough och förordar det som kallas för ”buy
in”-attityder, vilket betyder att positiva attityder mot externa kunskapskällor motiveras av
möjligheten av lära sig från konkurrenter och öka företagets effektivitet. Att ta in kunskap
utifrån är mindre kostsamt, mer varierande och skapar en mer reaktiv kunskap till miljön
runtomkring, men det kommer också att bli mer svårkontrollerat och mindre bundet till
organisationens mål och riktlinjer
Från ”not connected here” till ”relate out”: Termen “not connected here” refereras till
negativa attityder mot extern knowledge retention det vill säga den kunskap som företaget
behåller utanför deras gränser och som är resultat av interorganisatoriska relationer t.ex.
allianser (Lichtenthaler, 2011). Motsatsen är ”relate out”-attityder som enligt Lichtenthaler
& Ernst (2006) resulteras av företagets fokus på interna kompetenser och deras
flexibilitetsförmåga för att hantera komplexitet, istället för att bara vända sig utåt för nya
innovationer.
Från ”not sold here” till ”sell out”: företagets anställda visar negativa attityder mot
överföringen av teknologiska lösningar till parter utifrån (external knowledge exploitation)
t.ex. IP- licenser. Sådana attityder kan grundas i rädslan för att göra konkurrenterna starka
med hjälp av företagets sålda licenser (Rivette & Kline, 2000). Lösningen till detta är att
skapa positiva attityder som resulteras av pressen att öka investeringar i R&D-projekt samt
företagets förmåga att identifiera bra möjligheter för försäljning av licenser som kan leda
till vinster eller gynna innovationsprocessen.
3.2.10. Metoder i praktiken
Diener & Piller (2010) beskriver tre olika tillvägagångssätt för att få den nya innovationsprocessen att
fungera i praktiken. Integrationen av interna och externa deltagare blir en utmaning för det företag som
vill lyckas med öppen innovation.
1. Ledande användar-(den mest involverade kunden) metoden handlar om att identifiera ledande
användare som har specifika behov, förmåga att skapa lösningar som tillfredsställer dessa
behov och förväntar sig höga fördelar som följd av detta. Företaget kan dra nytta av sådana
användare genom två metoder:
Leta efter ledande användare och integrera dem i företaget: användares motivation att
hitta lösningar till sina problem leder till att de skapar innovativa idéer som företaget
konkretiserar i produkter, tjänster m.m. och som blir tillgängliga för hela målgruppen.
Företagets försäljningsteam måste också vara aktivt när det gäller att identifiera
innovativa lösningar som kommer från konsumenterna. Denna uppgift kan alternativt
genomföras i andra avdelningar inom organisationen.
32
Leta efter personer som har ledande egenskaper och engagera dem i workshops som
syftar till att lösa specifika problem.
2. Verktygslådan för Öppen innovation: Metodens fokus läggs på att integrera konsumenternas
bidrag till företagets innovationsprocess. Verktygslådan introduceras under utvecklingsstadiet,
då konsumenternas bidrag behöver vara mer utarbetade och som konsekvens mer värdefulla
för företaget. Verktygslådan är en interaktiv utvecklingsplattform som företaget gör tillgänglig
till användare och som uppmuntrar dem att dela med sig av sina behov och arbeta fram
lösningar utifrån de element som den innehåller. Von Hippel & Katz (2002) påpekar att
verktygslådan måste uppfylla fem krav: 1) Trial and error learning, vilket innebär att
företaget ger feedback till användares lösningar och detta med syfte att evaluera och förbättra
dem. 2) Solution space, inkluderar alla variationer och kombinationer av lösningar med
undantag av sådana som utgör tekniska begränsningar till företaget. 3) User friendliness: har
att göra med verktygslådans funktionalitet och enkelhet att använda som mäts utifrån variabler
som kvalitet och fördelar som användare upplever. 4) Modules and components library tillåter
användare att välja pre-definierade lösningar, språksinställningar, etc. 5) Transferring
customer solutions. Lego och deras Lego factory är en verktygslåda till innovativa användare
som riktar sig till målgruppen ”barn”.
3. Innovation tävlingar och "Broadcast search" plattformar: Arbetssättet innebär att företaget
erbjuder alla användare eller en liten specialiserad grupp att delta i tävlingar genom att dela
med sig av innovativa idéer, föreslå förbättringar till företagets produkter eller ge lösningar till
specifika problem i utbyte mot någon typ av belöning. Syftet enligt Von Hippel och Katz
(2002) är att öka företagets kunskapsbas, uppmuntra kreativitet, skaffa en högre kvalitetsnivå
på användares bidrag m.m. Innovationstävlingar tillämpas oftare under tidiga faser av
innovationsprocessen. Tävlingens struktur uppdelas i: val av organisatörer och val av fokus,
bredd och målgrupper, plattform för överföring av idéer, tid, bedömningskommittéer och
utvärderingsmetod, definiering av belöningar och identifiering av innovativa användare.
3.3. Marknadsföring
3.3.1. Intern och extern marknadsföring
Marknadsföringsavdelningen har en mycket omfattande roll i ett företag. Marknadsföringens beslut
kan påverka på ett eller annat sätt i nästan allt som utförs av ett företag. Därför har forskare bestämt
33
sig för att dela upp marknadsföringsfunktionerna i interna och externa för att göra det lättare att förstå
närområdespåverkan.
Interna funktioner syftar till att förbättra företagets interna processer och utveckla anställda. Dessa
processer har inte något direkt samband med omvärlden men har en direkt påverkan i firmans externa
marknadsföringsfunktioner eftersom de påverkar företagets konkurrenskraft mot andra konkurrenter
(Tansuhaj, Randall & McCullough, 1993). Det senare syftar till att stödja och förbättra företagets
kontakt med omvärlden, kunder, leverantörer och konkurrenter och andra funktioner som har en direkt
påverkan i dessa relationer. Här ingår funktionerna personlig försäljning, kvalitetskontroll och
promotion (Tansuhaj et al, 1993). Marknadsföringsavdelningens interna funktioner syftar till att
förbättra och utveckla medarbetarna så att de ökar sitt bidrag till företaget som helhet. Här är personlig
utveckling och ökad kompetens nyckeln till framgång. Små till stora företag investerar allt mer pengar
i personlig utbildning och anställdas kvalifikationer vilket gör det klart att man förstått vikten av att
ha en väl förberedd och väl utbildad grupp av individer inom företaget.
Eftersom internt marknadsföringsansvar ligger så nära personalavdelningens ansvar finns det risker att
gränsen som delar upp dessa två ansvarsområden blir suddig. För att
undvika eventuella missförstånd kommer ett citat från George och Grönroos (1989) som väl fångar
upp interna marknadsföringsfunktioner att nämnas:
” Internal marketing has been described as a philosophy for managing the orgarnization’s
human resources based on a marketing perspective”
(George & Grönroos, 1989)
Enligt George (1990) det fins två stora funktioner inom intern marknadsföring. Den första är att se till
att alla anställda förstår alla affärsprocesser inom företaget och att alla stödjer dessa. Den andra stora
funktionen är att säkerställa att alla anställda har, som sagt innan, adekvat utbildning till sitt uppdrag
och är tillräckligt motiverade för att företräda bolaget på bästa möjliga sätt gentemot kollegor och
omvärlden.
Externa marknadsföringsfunktioner är mer relaterade till mer traditionella funktioner som till exempel
pris, promotion, reklam och kontakten med omvärlden generellt, som kundkommunikation. Den
externa delen av marknadsföringen präglas starkt av den valda strategin som företagets beslut utgår
från. Med strategi menar man allt det omfattande arbete som ingår i utvecklingen och bestämmelser
angående t.ex. prissättning, promotion och reklamstrategier och CRM (Flipo, 1993). Extern precis som
intern marknadsföring har en grupp intressenter som påverkas direkt av den valda
marknadsföringsstrategin. I detta fall är de stora intressenterna leverantörer, konkurrenter och sist men
kanske viktigare än de andra, slutkunder. Traditionell marknadsföring är stark representerad av
34
försäljningsfunktionen som studerats i tidigare forskning, men en mer modern tolkning av dess
kärnfunktion är att referera till marknadsföring som ett sätt att skapa högre kundtillfredsställelse och
förbättrade kundlösningar.
3.3.
Business-to-business
Marknadsföringen kan också delas upp beroende på vem företaget säljer till. Detta delar upp företag i
kategorierna business-to-business och business-to-consumer. Begreppet B2B nämndes första gången
av Webster och Wind (1972) i början av 70-talet. Begreppet är relevant eftersom den största
säljvolymen inom företag sker i B2B-kontexter idag, och för att dessa har många likheter med, men
också skiljer sig från B2C-företag i vissa unika aspekter (Anderson & Narus, 2009). De unika
skillnaderna från B2C-företag är att det finns färre och större köpare och säljare, att relationen mellan
köpare och säljare är starkare och mer personlig, att köpet sker mellan professionella parter, att
efterfrågan i sin tur är beroende av efterfrågan på konsumentprodukter och att det i många fall handlar
om komplicerade produkter med hög teknologi. (Kotler och Keller, 2012, Madhavaram och Appan,
2010). Dessutom finns en stor konkurrens inom dessa företag då det ofta är svårare att differentiera
sig med sina produkter på den här marknaden.
Produktifiering, ett begrepp som syftar på att konkurrenters produkter blir allt mer lika varandra, är ett
hot mot branschen. Ett antal artiklar på ämnet har kommit upp på senare tid, där det hävdas att
produktifiering är oundvikligt i dagens samhälle, eftersom IP och patent blir allt svårare att skydda på
framförallt högteknologiska marknader (Halpern and Vasiliadis, 2009, Holmes&Ryan 2009). Fördelen
med att detta sker är att branscherna lyfts ett steg i sin teknologi och företagen tvingas leta innovation
på nya ställen och bredda sin produktportfölj. Det krävs dessutom ytterligare ansträngningar än att ta
fram bra produkter; företagen måste visa på sina unika egenskaper utöver produkterna så att kunderna
kan tänka sig att betala extra för en produkt av märket. (Low and Blois, 2002).
Andersson et. al (2006) betonar vikten av att företagen på de industriella marknaderna kommunicerar
med sina kunder för att se vilka egenskaper som är viktiga för dem, och på så sätt få en
konkurrenskraft. Trots de mer komplexa produkterna är kommunikation med kunderna något som
kommit att bli riskabelt att undanhålla, och i och med detta har även B2B-marknaderna B2Cföretagens krav på sig att vara marknadsdrivande, men också marknadsdriven, i sin strävan att skapa
kundvärde(Kumar et. al, 2000). Att företag inom B2B liksom B2C-företag börjat känna behovet av att
vända sig utåt i sina innovationsprocesser, har bl.a. Halperin & Vasiliadis (2009) noterat i sin
forskning, och de har dessutom kommit fram till olika rekommendationer för företag som är hotade av
35
produktifiering, vilket är att bl.a. diversifiera produktportföljen, skapa mer avancerade
innovationssystem och vara lyhörd för kundernas behov.
3.4. Öppen innovation och marknadsföring
Forskningen inom öppen innovation har vid få tillfällen kopplats ihop med marknadsföringens
funktioner, eller med deras säljobjekt- business eller consumer. Ett undantag är en artikel av Whitla
(2009) där crowdsourcings potential inom marknadsföring tas upp. Han menar att crowdsourcing kan
komplettera marknadsföringsfunktionerna produktutveckling, marknadsföring och promotion och
marknadsundersökning. Både slutna och öppna forum inom crowdsourcing undersöktes i hans studie.
Inom produktutveckling kan crowdsourcing användas för områdena utveckling och design. Historiskt
sett har dessa funktioner funnits i företag, och det har ofta varit säljarnas uppgift att ta in kundernas
synpunker. Fördelen med crowdsourcing inom produktutveckling är dock att informationen slipper
filtreras mellan säljare och andra personer, att fler kan konsulteras och att företaget kan designa
frågorna efter de behov som finns för tillfället.
Amazon och YouTube kan sägas ha skapat sin produkt helt med hjälp av användares hjälp, men detta
kan inte kallas crowdsourcing eftersom personerna som lägger upp material på sidorna inte får betalt,
enligt Whitla. Inom marknadsföring och promotion kan crowdsourcing användas för två skilda typer
av uppgifter. I den lägre skalan kan det vara att genom användare på crowdsourcingsidan slutföra
viktiga men monotona uppgifter som att gå runt med flyers på stan eller sätta upp affischer, medan
mer kvalificerade uppgifter kan vara att låta användarna få vara med och utforma en reklamkampanj
eller en ny slogan för företaget.
Inom marknadsundersökningar har crowdsourcing sitt kanske mest uppenbara syfte, men ibland kan
det finnas en övertro på detta. Det är t.ex. vanligt att posta frågeformulär där de som svarar får en
mindre betalning, men det går inte att säkerställa att det verkligen är rätt målgrupp som svarar och
betalningen kan förvanska respondenternas åsikt om företaget. Det är tveksamt om denna typ av
marknadsundersökningar verkligen kan kallas crowdsourcing, eftersom dessa inte ersätter några
uppgifter som företagets R&D-avdelning skulle gjort. Dock finns det enligt Whitla idag företag som
tillhandahåller tjänster, där personer kan posta nya intressanta trender och idéer, som företag kan
prenumerera på.
Forskningen som Whitla gjort visar att det framförallt är mindre företag med begränsade finansiella
medel som använder crowdsourcing idag. För vissa typer av branscher kommer crowdsourcing att
36
vara mindre effektivt, t.ex. där det är viktigt att processer i arbetet hålls hemliga. Andra problem som
kan komma av den ökade användningen av crowdsourcing kan vara att det blir svårt att motivera att
ha anställd personal på marknadsföringsavdelningen, samtidigt som de som är aktiva med idéer på
crowdsourcingsidan betalas mycket små summor för sina innovationer.
3.5. Integrationen mellan marknadsföring och R&D.
Relevansen av integrationen mellan marknadsföringsavdelningen och R&D-avdelningen har tagits upp
av flera forskare, eftersom deras relation har bevisats påverka produkters framgångsgrad (Hise et al.,
1990). Många artiklar har tagit upp den organisatoriska aspekten, t.ex. vilka faktorer som påverkar
integrationen och hur informationsutbytet går till (Gupta et al, 1986, Song et.al, 1996, Souder, 1988).
Gupta et.al påvisar att integrationsgraden är beroende av faktorer som affärsstrategi, risker från den
externa affärsmiljön, företagets ledning och organisationskulturen. Hise et. al. har i sin forskning
kommit fram till att marknadsföringens och R&D:s integration skapar en större produktframgång för
konsumentprodukter än för industriprodukter, i sin undersökning av 252 företags
innovationsprocesser.
37
4. Empiri
Den empiriska informationen hämtades från primärkällorna som är representerade av de fem företag
som deltog i undersökningen, nämligen: Alfa Laval, Gambro, Nederman, Företaget X samt Skånes
Livsmedelsakademi. Resultaten ska redovisas under rubrikerna:
-Innovationsprocesser: här förklaras hur företagets innovationsprocesser går till, vilka som deltar i
innovationsprocesserna samt om de sker inom eller utanför företagets gränser.
-Marknadsföringsavdelningens funktioner: beskriver marknadsförarens roll i förhållande till
R&D-avdelningen, vilken roll de har i företaget med avseende på spridande av information internt och
externt.
-Användning av öppen innovation: här klargörs i vilken utsträckning företagen använder sig av
öppen innovation samt vilka metoder som tillämpas eller inte i verksamheten och varför.
-Öppen innovations potential i B2B-företag: tar upp möjligheterna och hindren som
intervjupersonerna uppgav för att använda öppen innovation som en affärsmodell.
Motivet till att empirin är uppdelad under olika rubriker är detta ger möjligheter att presentera den
omfattande informationen på ett dynamiskt och intressant sätt, samt möjligheter att förmedla en bättre
bild av hur de olika intervjupersonernas information skiljer sig eller stämmer i vissa punkter. Detta gör
det möjligt att identifiera sådana aspekter som är relevanta för uppsatsens syfte och vidare analys,
diskussion och slutsats.
4.1. Presentation av företag och intervjupersoner
Ett flertal företag kontaktades i syfte att samla in relevant primärdata inför projektets analys- och
diskussionsavsnitt. Fem företag accepterade en intervju, varav en önskade förbli anonym. Nedan följer
korta beskrivningar av de fem företagen samt respektive intervjuperson.
Det första företaget som intervjuades var Alfa Laval. Uppsatsens författare kom i kontakt med Klas
Bertilsson vars titel är Innovation Process Owner och konceptchef då han ansvarar för en del av
konceptutvecklingen av värmeväxlare. Företaget tillverkar värmeväxlare och separatorer för vätskor,
kemikalier, m.m. De tillverkar även pumpar och ventiler. På intervjun framkom att energisparande är
en viktig fråga inom företaget, som har stora fabriker runtom hela världen samt 16000 anställda. B2Bverksamheten står för 99.5 % av den totala verksamheten då endast värmepumpar säljs för privat bruk.
Nästa företag som intervjuades var Nederman. Lena Åberg, som är ansvarig för Development and
Engineering- avdelningen och utvecklingschef, ställde upp för en intervju. Nederman är ett svenskt
företag och en global ledare inom luftrengörings- och utsugningsprodukter för framförallt industriell
38
användning. Inom företaget ligger fokus på design av produkter som förbättrar arbetsmiljöer i
verkstadsföretag genom att avlägsna farliga kemikalier från luften, t.ex. svetsrök. Enligt Nedermans
hemsida koncentrerar de sin marknadsföring mot andra företag och har för närvarande 1500 anställda
och en omsättning på 2 miljarder kronor. De 15 fabrikerna är utspridda över Asien, Europa och Nordoch Sydamerika och det finns distributörer i 30 olika länder.
Det tredje företaget bad om att få vara anonyma i projektet. För intervjun kontaktades herr X, som är
Director of Technology och avdelningschef. Företag X är ett IT-marknadsledande företag som anses
vara pionjärer inom utvecklingen av sina produkter. Företaget finns i mer än 70 länder runtom i
världen, och baserar sina produkter och lösningar på en öppen och innovativ teknologisk plattform.
Därefter utfördes en intervju med Martina Svensson, som är projektledare på Skånes
Livsmedelsakademi. Hon berättade att organisationen är en statligt finansierad klusterorganisation
bestående av 80 partnerföretag och medlemmar såsom ICA-butiker och andra producenter.
Partnerföretagen är uppbyggda på starka relationer medan medlemmarna betalar en medlemsavgift för
att få vara med i nätverket. Organisationen är uppdelad i 6 verksamhetsområden: Måltidsglädje,
Smaka på Skåne, Jobb och Karriär, Innovation och Entreprenörskap, Livsmedelsförpackningar och
Samverkan och Framtid.
Dessa drivs var för sig av respektive verksamhetsansvarig. De arbetar med systeminnovation som
innebär att de genom innovation förändrar hela system inom samhället. Detta möjliggörs då de har en
övergripande roll längs hela distributionskedjan via sitt nätverk av partners och medlemmar.
Problemställningar och lösningar finns genom nätverken och det samarbete som utövas bland dess
medlemmar. Projektledaren berättar att öppen innovation är vad Livsmedelsakademin bygger på.
Gambro är ett väl etablerat företag med verksamhet inom vård och dialysmaskiner.
Huvudverksamheter ligger inom dialysprodukter för sjukhus och kliniker men företaget utvecklar
också andra varor till vårdbranschen. Produkterna riktar sig till både patienter med kroniska fall och
med akut behov av dialys på intensivvårdskliniker. Tre personer från företaget intervjuades. En av
dem var VP of research och två var chefer inom de två forskningsavdelningarna som står för var sitt
forskningsområde. Företaget etablerades 1964 i Lund, Sverige och har vuxit starkt sen dess. För
nuvarande så har Gambro runt 700 anställda, en omsättning på 10 miljarder svenska kronor och är
aktiva i över 100 länder, främst i Europa och USA.
39
4.2. Innovationsprocessen
Intervjuernas huvudfokus låg på att ta reda på hur innovationsprocessen inom dessa fem företag såg ut,
och hur de utmärker sig.
Under intervjun hos Alfa Laval sa konceptchefen att de använder två typer av innovation, dels är
modifiering av befintliga produkter vanligt, då kundernas behov förändras, och dels tar de fram helt
nya produkter som är en process som tar flera år att slutföra. Avdelningen Tidig utveckling överser
själva innovationsprocessen medan New Product Development utformar produkterna och håller ihop
tid och budget. Under den tidiga utvecklingsfasen listas först kundens behov ut, för att sedan finna en
lösning. Konceptchefen säger att utvecklingen är kontinuerlig och inte beroende av deadlines; det är
mer risk inblandat och man kan då alltså inte lova kunden något under denna fas. De involverade i den
första innovationsprocessen är anställda inom relevanta avdelningar och andra funktioner såsom
produktchef, leverantörer, och kunder som engagerar sig genom besök under utvecklingens gång. Alfa
Laval är ett företag som engagerar alla anställda att ta del av innovationsprocessen. Konceptchefen
beskriver detta som att
"Vi försöker driva vidare att det är allas jobb att driva fram innovationer inom alla möjliga processer,
eftersom det kan spara pengar, på olika nivåer. Innovation behöver inte bara handla om produkter."
Klas Bertilsson, konceptchef, Alfa Laval (2012)
Enligt utvecklingschefen på Nederman börjar deras innovationsprocess med företagsledningens beslut
om att utveckla eller förnya en produkt. Efter att idén eller målet har fastställts går projektet genom
strategiprocessfasen för att sedan genomgå den strategiska produktplaneringsfasen.
Innovationsprocessen är huvudsakligen centrerad runt avdelningen för Forskning och utveckling.
Avdelningen ansvarar för utvecklingen av nya produkter, men även andra aktörer, mestadels interna,
är involverade med varierande intensitet. I början av utvecklingen samlar företaget servicetekniker för
att diskutera projektet och hur den nya produkten kommer att se ut. Serviceteknikernas input är väldigt
viktig för produktens succé då de har ovärderlig erfarenhet och kunskap om företagets produkter samt
hur de fungerar. Utvecklingschefen förklarar att Nedermans marknadsföringsavdelning också är
inkluderad i innovationsprocessen då deras marknadskunskap garanterar att marknadsstorleken och
marknadsanalysen är korrekta, vilket är viktigt om den nya produkten ska vara kommersiellt gångbar.
Även om Nederman inkluderar många interna aktörer under innovationsprocessen så använder de inte
externa aktörer i en större utsträckning, med undantag för enstaka kundanpassade produkter.
40
Det tredje företaget som intervjuades, Företag X, är enligt intervjupersonen uppdelat i tre områden
under utvecklingen av nya produkter.
-Teknologisk avdelning: de arbetar utifrån ett mer långsiktigt perspektiv (3-5 år framåt).
Fokus ligger på teknologiska trender, vad leverantörer har på gång, möjligheter, vad som
marknaden behöver, etc.
-Utveckling av nya produkter: här jobbar man med produktledning.
Marknadsrepresentanter som t.ex. säljare och kunder (ibland potentiella slutkunder)träffas för
att tillsammans definierar den produkt som ska tas fram. De ansvarar för att hämta information
om kunderna.
-Vidareutveckling: här uppdateras och utvecklas kontinuerligt produkterna som redan
existerar på marknaden.
Han fortsätter med att berätta att innovationsprocessen sker dagligen i alla avdelningar inom företaget.
Det sker också i deras förhållanden med kunder och leverantörer på olika nivåer, t.ex. analyserar de
hur leverantörens erbjudande ser ut, vilka produkter som kan vara av intresse, etc. De är i ständig
kontakt med de externa intressenterna, dock är det inte vanligt för företaget att involvera de externa
intressenterna i diskussioner kring innovationsfrågor.
Under intervjun får uppsatsens författare dock veta att företaget har skapat ett nätverk som består av
olika företag som samarbetar och diskuterar olika problem. Syftet är att finna lösningar som gynnar
alla de deltagande. De har byggt upp ett ekosystem med många olika partners för att utveckla nya
produkter. Deras mål är att underlätta utvecklingen av nya produkter för partnerföretagen. Detta
möjliggörs genom till exempel utbildningar och produktionen av komponenter som kan användas i
utvecklingen. Produktfunktionerna kan vara väldigt breda och ha olika användningsområden som
företaget själv aldrig skulle kunna hantera helt själv. Det handlar alltså om att komplettera varandra
inom nätverket. Företaget ingår även i samarbeten med högskolor (i form av expo, mässor, etc.) och
diverse projekt finansierade av EU.
Livsmedelsakademin bygger som projektledaren har sagt, på öppen innovation, och dess
innovationsprocess följer på så sätt samma synsätt. Hon berättar att organisationen är uppbyggd av ett
nätverk av partnerföretag och medlemmar. Dessa samarbetsföretag ingår tillsammans med
Livsmedelsakademin i ett flertal olika nätverk. Det viktigaste av nätverken är "VD-nätverket” där
VD:arna från nätverkets företag träffas på möten flera gånger per år och tillsammans diskuterar
möjligheter och problemställningar. Det är dessa nätverk som styr vad Livsmedelsakademin gör. När
de finner ett problem eller en frågeställning bildar de ännu ett nätverk, exempelvis berättar
projektledaren att om att det noteras att kommunikationen inom livsmedelsbranschen kan förbättras, så
bildar de ett kommunikationsnätverk där kommunikationsansvariga från partnerföretagen deltar i
41
möten ca en gång vart tredje månad. Tillsammans driver de frågor som de anser viktiga och på så sätt
blir de en starkare kraft inom branschen. Projektledaren lyfte fram en metod som även beskrivs på
företagets hemsida. Under den tidiga fasen av många av de frågeställningar som behandlas, använder
sig livsmedelsakademin av en innovativ process som de kallar ”Innovationsgille”, en metod för
innovationer som kräver gränsöverskridande samarbeten. Organisationen bjuder in relevanta aktörer
från olika bakgrunder med olika kunskaper och discipliner för att tillsammans finna lösningar och
förbättringar. I Livsmedelsakademins innovationsprocess deltar alltså alla som är med i nätverken, och
tillsammans startar de projekt för att finna en lämplig lösning.
Gambro gör ett ständigt innovationsarbete på de platser där deras produkter är verksamma: kliniker
och sjukhus, i syfte att komma med nya problemställningar som företaget inte undersökt innan. Ett
annat syfte med dessa besök är att identifiera vad företaget kallar för hidden customer needs, vilket är
problem som inte ens kunden har tänkt på men som kan förbättra produkten avsevärt. Det är väldigt
ovanligt att en utomstående kommer upp med ett nytt problem som företaget inte funderat över innan;
idéerna brukar komma från interna källor. Efter den grundliga undersökningen av problemställningen
börjar företaget med själva utvecklingsprocessen. I denna fas är det ganska många aktörer som deltar,
inklusive läkare, sjuksköterskor, patienter med tillämplig kunskap, och självklart företagets egna
forsknings- och utvecklingsavdelning.
4.3. Marknadsföringsavdelningens funktioner
Det var även viktigt att få insikter i hur de olika företagen utnyttjar respektive
marknadsföringsavdelning, först genom vad deras arbetsuppgifter består av och sedan, hur deras
samarbete med R&D ser ut i innovationsprocessen.
Marknadsföringen på Alfa Laval enligt deras konceptchef, används för att skapa kunskap och tala om
vad företaget har att erbjuda, genom bland annat broschyrer, webbsidor och en kollaboration med
försäljningen där de förser säljbolag med material. Han talar om att marknadsföringen är en
mångfacetterad funktion
"En stor del av marknadsföringen är från person till person. Till exempel inom sockerindustrin: där
haruppsatsens författarefolk som pratar med dem, de kan processen och bygger upp en långvarig
relation med sockerindustrin."
Klas Bertilsson, konceptchef, Alfa Laval (2012)
42
Utvecklingschefen hos Nederman berättar att marknadsföringsavdelningens primära uppgift att hålla
kontakt med externa intressenter, speciellt kunderna. Företaget försöker ständigt att utveckla nya
personliga kontakter med potentiella kunder i andra företag. Avdelningen tar även hand om strategisk
utveckling och analyser för hela företaget. De är också ansvariga för företagets kommunikation till
allmänheten via diverse kommunikationsmedium som reklam och mässor.
Marknadsföringen hos Företag X består av en reklam- marknadsföringsavdelning som ansvarar för
marknadsanalyser och kommunikation. Det finns också en produktmarknadsföring som tillför ett
externt perspektiv då de tittar på hur man kan skapa ett värde och hur man kan skapa ett budskap. De
lägger inte resurserna på att vara ute, utan det handlar mest om att marknadsföra produkterna genom
mässor och event. De påverkar opinion genom att till exempel vara med i diskussionsforum, allt detta
med syfte att skapa ett förhållande med kunderna. Marknadsföringens roll kommer ganska sent i
produktutvecklingscykeln, mest under lanseringen av nya produkter
Livsmedelsakademin har en person som jobbar med kommunikation och marknadsföring. Men det
handlar snarare om att berätta om vad de gör och att förklara detta för andra. Då de jobbar med
innovation anser Martina Svensson att om de berättar vad de gör, kan folk själva hoppa på om de
känner att organisationen är något för dem. I samband med Livsmedelsakademins
kommunikationsnätverksträffar har de startat konceptet Hard work café som är ett nyhetscafé där
nyheter från Livsmedelsakademins projekt blandas med presentationer av partnerföretagen. Syftet är
att man ska inspirera varandra. Det första Hard work café- mötet som hölls, blev en succé och syntes i
Skånska Dagbladet, TV4, Sydsvenskan och Dagens Industri. Det är alltså många som intresserar sig i
det organisationen gör och det är på det sättet de jobbar. De lockar till sig media och försöker synas i
olika sammanhang, rätt sammanhang, och det är på det viset folk hittar och eventuellt kontaktar
företaget.
Marknadsföringens funktioner i relation till innovationsprocessen inom de olika företagen
var ytterligare en punkt som var viktig att forska fram genom intervjuerna.
Intervjupersonernas svar följer nedan:
Under intervjun med Alfa Laval kom det fram att marknadsföringsavdelningen samarbetar ytterst lite
med utvecklingsavdelningen i innovationsprocessen. De förklarar att arbetet är hemligt och att de inte
kan prata med någon utomstående förrän de nödvändiga säkerhetsåtgärderna har vidtagits, för att en
patent ska ha rättsliga förutsättningar att skapas. Säljarna återkommer angående vad kunderna sagt,
men det är ännu viktigare att man vet vad behovet egentligen är, bortom billigast och med rätt
material. Det är en fördel att prata med kundernas egen R&D-avdelning för att få den rätta bilden av
behovet som finns.
43
Utvecklingschefen hos Nederman berättar att marknadsföringsavdelningen deltar primärt i början av
innovationsfasen i marknadsanalysen och produktplaneringen.
Hos företag X anser intervjupersonen att öppen innovation kan användas som en marknadsförings
funktion, genom att exempelvis förmedla budskap och skapa märkeskännedom för företaget i
marknaden som inspirations- och idékälla, samt som en möjlighet att ta del av kunskap som finns i
andra områden där företaget inte är involverad. Sen ansågs öppen innovation även som en möjlighet
att skapa ett nätverk med andra företag där man tillsammans kan driva vissa frågeställningar.
Enligt Martina Svensson använder Livsmedelsakademin marknadsföringsfunktionen ofta i
innovationsprocessen. Hon tar som ett exempel när de bjuder in folk på det ovannämnda Hard work
café där det också är mingel etc. Det är tänkt att publiken ska kunna mingla och finna personer som
skulle kunna vara av intresse för varandra. Mötena börjar med att de berättar om vad det är de gör,
såsom de gör i de flesta sammanhang.
Marknadsföringsavdelningen på Gambro samarbetar med forsknings- och utvecklingsteam genom
nästan hela processen. I början stödjer de viabilitetskraven för nya produkter genom att hjälpa till att
bestämma vilka projekt som ska tas upp av ingenjörerna och genom möten som består av alla de
avdelningar som berörs utveckling av nya produkter. Efter produkten är klar koncentreras vikten på
promotionen och marknadsföringen gentemot kunderna.
4.4. Användning av öppen innovation
För att få en inblick från olika perspektiv har de företag som intervjuats valts ut på grund av att de
varierar i användningen av öppen innovation, från inget eller väldigt lite, till att hela verksamheten
genomsyras av synsättet.
Konceptchefen på Alfa Laval berättar att företaget använder en begränsad mängd öppen innovation, de
har adopterat några av dess principer på sista tiden, dock är det långt ifrån en organisation som kan
definieras med öppen innovation. Till skillnad från exempelvis succéföretaget Apple där alla har
åsikter om deras produkter, arbetar Alfa Laval mer med B2B-relaterade produkter. De skickar alltså ej
ut frågor till världen, dock har de alltid jobbat med leverantörer, kunder och universitet. De har
funderat kring att ha en viss applikation av öppen innovation, á la Saab-Scanias metod (de har skapat
en internetsida där lastbilschaufförer kommunicerar där de aktivt går in för att se vad som sägs om
företaget, och om något kan förbättras enligt dem) dock inte utan att problem med detta börjat
diskuteras. Som ett exempel berättar konceptchefen att de skulle kunna gå ut till sockerindustrins
44
produktionsföretag med frågor kring innovation, i t.ex. ett socialt medium, men problemet är om de
företagen inte vill prata öppet och riskera att de avslöjar för andra sockerbruk hur de producerar.
Alfa Laval som företag skulle också utmanas genom en sådan här applikation, eftersom de måste
skaffa ett system internt för att ta vara på idéerna, och på ett smidigt sätt t.ex. säga till kunder att deras
idé inte håller måttet etc. Konceptchefen talar vidare om att de kämpar mer med en intern form av
öppen innovation, som att få dess olika utvecklingscenter att kommunicera. Metoder såsom open
source och licensing används sällan och patent används mer som ett defensivt verktyg. Tack vare Alfa
Lavals storlek köper de hellre oftast upp mindre företag än att ingå i öppna relationer, dock är start-up
companies tänkbara och företaget letar aktivt efter kollaborationer.
Utvecklingschefen hos Nederman berättar att företaget inte använder öppen innovation
överhuvudtaget, och anser att de förmodligen inte kommer att göra det inom en snar framtid. Det
huvudsakliga problemet med att t.ex. använda sig av crowdsourcing är att företagets teknologi skulle
avslöjas samt att en lämplig fråga som fångar problemet är svår att ställa. Licensiering förekommer
inte eftersom teknologin är av mindre avancerad grad i dagsläget. Företaget är istället väldigt
fokuserad på att utveckla och ta vara på idéer internt. Kollaborationer skulle vara tänkbart tillsammans
med företag med kompletterande teknologi.
Företaget som förblir anonymt har varit involverat i open source communities i många år enligt
intervjupersonen. Han berättar att de använder sig av Linux som operativsystem och utnyttjar en del av
den utveckling som sker på andra företag, men ser också till att bidra med ny information. Av
konkurrensskäl finns specifika saker som företaget väljer att behålla inom organisationen medan andra
idéer och lösningar som företaget utvecklar bidras tillbaka till communityn. De använder sig även av
forum där man samlar folk vid produktutveckling, antingen specifika kunder eller allmänna. Vidare
förklaras att företaget inte är särskilt aktivt med att skapa innovation i samarbete med andra, de har
diskussioner med andra konkurrerande företag för att finna gemensam nytta, men de öppnar inte upp
sin forskning och utvecklingsavdelning till externa aktörer. Företagets produkter är Linuxbaserade, så
det är enkelt att modifiera eller skapa applikationer som kan leda till utvecklandet av nya egenskaper.
På så sätt kan deras kunder sedan vidareutveckla produkterna när de väl är släppta. De lämnar inte ut
problem för externa aktörer att lösa, däremot har de kompletterande produkter som leverantörerna gör
åt dem och på det sättet involveras även de i produktutvecklingen. Metoder såsom licensiering pågår
då de köper in teknologier, komponenter och patent. Uppköpning av bolag har skett men företaget
växer framförallt organiskt då alla tillväxtresurser de har är genom anställning. Företaget är öppet till
att samarbeta med andra, diskutera idéer med varandra och vara öppna för andras idéer såsom kan ses i
det nätverk de har. Intervjupersonen sammanfattar detta med:
45
”När man ansluter en analog partner har man en monitor, en sladd och en kamera, det kommer alltid
att fungera ihop, men när du har ett nätverk så är du här och där ute finns någon annan. Då blir det
väldigt komplext för att det finns olika protokoll, standarder osv. Det har blivit en stor utmaning för
företaget att skapa denna acceptans, ”företaget” har varit väldig aktiv i att riva den standardisering som
rådde. Även om vi har ett gränssnitt som ger tillgång till våra produkter, har vi samlat ihop andra bolag
i branschen för att enas i en gemenskap. Syftet är att få fram nya standard som alla i branschen kan dra
nytta av och som till slut kommer bidra till att lösa kundernas problem. "
Herr X, avdelningschef, företag X (2012)
Projektledaren på Livsmedelsakademin nämner att företaget genomsyras av öppen innovation; hela
dess organisation bygger på synsättet. De nätverksmöten som beskrevs i det tidigare avsnittet beskrevs
av Johnny Olsson som är VD för Tetrapak Nordic. Projektledaren delar med sig om vad han sagt om
varför de ha valt att vara med i Livsmedelsakademin och vad han tycker att VD-nätverket gör för deras
organisation;
”Nätverket är ett forum där vi i en öppen atmosfär kan driva frågor om problem som kan föra hela
branschen framåt”
Johnny Olsson, VD, Tetra Pak Nordic (2012)
Projektledaren berättar att det är exakt vad öppen innovation är. Temporära projektgrupper skapas för
att lösa många problem, i dessa projektgrupper ingår individer med specialiserad kunskap från olika
företag som går tillsammans för att finna en lösning. Även många som är anställda under
Livsmedelsakademin är verksamma i andra organisationer. Hela Livsmedelsakademin är uppbyggd på
täta relationer och samarbeten. Dock får uppsatsens författare veta att öppen innovations termer och
verktyg som tar kontakt med kunder och allmänheten för innovativa råd och lösningar, såsom
crowdsourcing, är av liten relevans för företaget då de för det mesta arbetar med att förändra system i
samhället. Projekt involverar då snarare politiker och andra offentliga aktörer. Engagemang från det
allmänna folket sker dock på så sätt att privatpersoner självmant kontaktar företaget med en idé i hopp
om att det passar organisationen, och om idén eller möjligheten till förbättring är av intresse för
Livsmedelsakademin, kallar de in ett möte med partnerföretagen i deras nätverk. Livsmedelsakademin
är som sagt en klusterorganisation; utan dess partners och medlemmar skulle inte företaget existera,
öppen innovation är vad organisationen är uppbyggd utav.
Gambro anser sig använda öppen innovation på få sätt men är positivt inställda mot den öppna
innovationens arbetssätt och dess potential. Den öppna innovationsform som företaget använder är
uppköp av små start-up företag med framgångsrika idéer. Gambro använder också licenshandel med
46
andra institutioner, speciellt andra amerikanska universitet. Företaget köper då patenten och
implementerar teknologin i sina nya produkter.
4.5. Öppen innovations upplevda potential i B2B-företag
Efter att ha fått en insikt i företagens innovationsprocesser och deras applikation av öppen innovation,
bads respektive kontaktperson berätta vad de ansåg om den potential som öppen innovation har för
dagens företag.
Konceptchefen hos Alfa Laval ansåg att öppen innovation är starkt överdrivet, men instämmer med
dess principer om att man måste jobba med omvärlden och få input därifrån. Företag kan inte sitta
inom sina egna väggar och försöka lösa problem, de måste ha interaktion med externa aktörer, må det
vara akademiker eller ett litet företag.
Dess relevans beror även på branschen, som exempel är han väl medveten om hur framgångsrikt
synsättet har fungerat för företag såsom SEA eller Procter&Gamble. Såsom i Procter & Gambles fall
så fungerar synsättet då alla kan tycka till om exempelvis schampo och tandkräm, men när det
kommer till mer B2B produkter är han osäker på öppen innovations potential. Ett B2B-fall som Klas
Bertilsson återkallar är den user community- applikation som SaabScania har skapat för sina
lastbilschaufförer i form av social media. Han har funderat kring liknande applikationer i Alfa Laval,
som till exempel för att få mejerier att tillsammans diskutera viktiga frågor. Då skulle företaget kunna
lyssna av diskussionen utan att styra det och ta emot den inputen applikationen genererar, dock är det
åter till problemet om de ens är villiga att diskutera känsliga frågor emellan sig. Alfa Laval intresseras
av idéer om att använda öppen innovation internt, och de kommer att börja testa internt och försöka
lära sig utav dess resultat. Konceptchefen säger:
”Öppen innovation är ett insight-instrument. Det kan ge slutsatser och uppenbarelser om saker och
ting då man får input från helt andra tänkande branscher och människor.”
Klas Bertilsson, konceptchef, Alfa Laval (2012)
Utvecklingschefen hos Nederman ser ingen större framtid för öppen innovation inom företaget, men
det utesluts inte helt. En anledning till detta är att företaget säger sig vara rädda att avslöja nya
produkter som kan vara under utveckling. Ett arbete för att ta vara på intern öppen innovation har dock
påbörjats, i och med en workshop som ska hållas på företaget, där innovation kommer att diskuteras,
och många olika avdelningar och funktioner kommer att delta. Detta kan ses som en startpunkt, där
kommunikationen inom företaget förbättras, och beslutsprocesser går snabbare.
47
Kontaktpersonen hos företag X anser att det finns potential med öppen innovation, men det är inte
självklart att man vill dela med sig av allt man har. Det finns saker och ting som ligger vid utkanten av
företaget som skulle vara intressant att sätta igång, att skapa nya möjligheter som man inte själv
behöver driva och som kan skapa förutsättningar för företagets egna produkter.
Avdelningschefen tycker att skapelsen av ett nätverk och ett ekosystem fungerar väldigt bra för företag
såsom med Linux,
”Det är ett fungerande koncept, men att lämna ut sin kunskap till andra, då är det frågan om man hittar
formen att se om denna vetenskap fungerar”.
Herr X, avdelningschef, företag X (2012)
Problemet med öppen innovation är att den kärnkompetens företaget har, vill inte kan släppas ut till
vem som helst. Framförallt inte så att konkurrenterna får tillgång till det, men det finns andra områden
som t.ex. Linux där konkurrenterna har tillgång till en viss kunskap som hjälper dem, men det finns
också en defensiv central del som företaget inte släpper ut. Man kan dela med andra samarbetsföretag
som inte är konkurrerande, men i en kontrollerad form, till exempel i EU-projekt (de företag som
deltar i projektet äger allt som utvecklas). Att dela kunskap genom till exempel sociala medier ger inte
företaget möjlighet att skapa rättigheter.
Projektledaren hos Livsmedelsakademin tycker att öppen innovation är helt avgörande för dagens
företag.
"Om man tittar på livsmedelsbranschen och de lite större företagen som använder öppen innovation
ser man hur gynnsamt det kan vara. Det rör sig mer och mer åt det hållet att företag inte längre kan
förlita sig på enbart den kunskap som finns inom det egna företaget".
Martina Svensson, projektledare, Skånes Livsmedelsakademi (2012)
Öppen innovation är dock fortfarande en väldigt ny modell som ännu inte är perfekt, som exempel tar
projketledaren på Skånes Livsmedelsakademi upp ett citat av Johnny Olsson då han besvarar frågan
om hur innovativa livsmedelsföretagen egentligen är:
”Det skulle definitivt kunna vara bättre, men det finns naturliga förklaringar för den försiktigheten
som präglar branschen. En är storskaligheten och de enorma värden som investeras i branschens
varumärken”.
48
Johnny Olsson, VD, Tetra Pak Nordic (2012)
Det är så lite som behöver gå fel, vilket gör att företag inte riktigt vågar satsa. Det går ju mot den
trenden att stora företag istället för att göra det själv, köper upp mindre företag som kommer på något
innovativt. Då behövs denna typ av öppna innovationsarena, där både stora och små företag får verka.
Under intervjun diskuterade en av Gambros representanter hur öppen innovation kunde vara gynnsamt
för företaget. Ett exempel var att använda läkar- och sjuksköterskeforum för att värva in nya idéer om
nya produkter för att snabba upp sättet företaget använder för att identifiera och validera problemen.
Enligt intervjun så tycker företaget att öppen innovation har rätt så stor potential för dem. Nya sätt för
öppen innovationsimplementering diskuterades under besöket och det besked som företaget gav var att
riktningen har börjat ändra sig från enbart en intern till ett mer extern deltagande när det gäller
utvecklingen av nya affärsidéer. Även om företaget var positivt gentemot det öppna
innovationsarbetssättet så var de oroade över skyddet av patenterat material och funderade på sätt som
de kan öppna upp sig samt bibehålla partiell kontroll över sina intellektuella rättigheter.
Anledningen företaget anger som grunden till varför öppen innovation inte har blivit implementerat är
den mogna marknad som präglar dialysbranschen. Med få stora företag där nya produkter tar relativt
lång tid att utveckla och registrera samt att maskinerna lever i 10-15 år till skillnad från till exempel
mobiltelefoner, är ett problem för implementeringen av öppen innovation, enligt intervjupersonerna.
49
5. Analys
Analysen kommer att vara uppdelad i tre delar. I den första delen kommer marknadsföringens
funktioner i förhållande till innovationen att analyseras, i den andra delen kommer öppen innovations
relevans för B2B-företag tas upp, och i den tredje delen tas problem med att adoptera öppen
innovation upp, samt några gap, eller brister i teorin, som kan vara ett hinder att implementera öppen
innovation i organisationen.
På grund av att Skånes Livsmedelsakademi är ett så unikt företag och har öppen innovation som en
stor del av sin affärsidé så kommer B2B-företagen i viss mån jämföras med detta företag med
avseende på innovation och marknadsföring. Trots allt så har Skånes Livsmedelsakademi vissa
skillnader, som är att de är statligt finansierade och därmed kan ta mindre risker. Dessutom så är de ett
klusterföretag och har ingen egen tillverkning, och deras arbete sker genom nätverk. En tredje
anmärkning är att de framför allt vänder sig mot B2C i sitt nätverksarbete, genom att jobba med bl.a.
livsmedelsförpackningar och innovationer kopplade till det allmännas bästa, genom bl.a. skolmat och
kostforskning. Trots allt så jobbar de med öppen innovation och kan nog ge en del nya synsätt till
B2B-företagen.
För att förenkla i analysen kommer Pénin et als (2011), Whitlas (2009) och Di Gangis (2010) olika
definitioner av kategorierna inom öppen innovation att användas. Detta för att lättare kunna referera
till de olika typerna, och lättare analysera empirin. Crowdsourcing är den mest komplexa formen av
öppen innovation där många personer är inblandade och implementeringen är ganska svår.
Licensiering innehåller lösningar där färre personer är inblandade och där lite förändringar sker på
företaget. Det är allmänt känt att B2B-företag använder och gynnas av de mer traditionella metoderna
av OI, det vill säga licensiering och kollaborationer, därför kommer fokus läggas på de nyare och mer
revolutionerande aspekterna, som engagerar ett större antal aktörer till företagets innovation.
5.1. Marknadsföringens roll i innovationsprocessen.
Alla de intervjuade företagen insåg vikten av att lyssna på deras omvärld vid innovationsprocessens
genomgång för att kunna lyckas på marknaden. Det handlar om att identifiera relevant information
som ska vara grunden för att genomföra en framgångsrik innovationsprocess. Wallin & Von Krogh
(2010) säger att alla företag som vill börja med öppen innovation ska lämna bakom sig tanken om att
all relevant information som behövs för att skapa innovativa och lyckade produkter på marknaden, ska
hittas inom företaget, och istället tänka utifrån ett öppet perspektiv.
50
Intervjuerna visade att företagen hämtar information från externa källor vid innovationsprocesser samt
att denna information baseras på kundernas behov, marknadens trender och analyser samt i nya
teknologier i form av patent och licenser. Detta hänger ihop med Ogawa (1998) och von Hippel (1998)
då de presenterar två typer av information som anses relevanta vid innovationsprocessen och som är de
följande: 1) information om konsumenter, användare och marknadens behov (preferenser, önskningar,
vanor, trender, etc.) som företaget hämtar genom marknadens undersökningar och som ger en djup
förståelse om sådana aktörer. Detta är viktigt för att öka företagets effektivitet och minska risker för
misslyckanden. 2) information om teknologiska lösningar (”solution information”) eller information
om hur en viss teknologi används för att omvandla konsumenternas behov till nya produkter eller
tjänster.
Under intervjuerna visade det sig att kommunikationen mellan produktutvecklings- och
marknadsföringsavdelningen i Nederman, Alfa Laval och företaget X, inte var aktiv under hela
innovationsprocessen, utan begränsats till den inledande fasen och vid produktlanseringen.
Marknadsförarens främsta uppgifter var då att delta i diskussioner med produktutvecklarna, genomföra
olika marknadsanalyser och produktplaneringar, skapa kunskap med hjälp av olika promotionsverktyg
såsom reklam, broschyrer, affischer samt bygga upp relationer med kunderna genom att delta i
diskussionsforum och genom olika försäljningskanaler.
Gambro har däremot en konstant och dynamisk interaktion med marknadsföringsavdelningen då
kommunikationen mellan dem sker under hela innovationsprocessen, och de är länken mellan säljarna
och R&D-avdelningen. De anser att input av information om kundernas behov och marknadens
trender som marknadsföraren överför till produktutvecklingsavdelningen är avgörande för att välja
vilka problemställningar som ska lösas och vilka mål som ska prioriteras, och därmed börja planera
olika projekt. Gambros kontaktperson (2012) uttrycker sig så här:
”Marknadsföringsavdelningen är djupt involverade i att bestämma vilken typ av projekt vi ska göra.
Vi har en speciell process från att vi startar till när vi ska lansera produkter. Där är marknadsföring
djupt involverade, dem är en stakeholder i hela den resan. De sitter med på alla möten och ger input
och förbereder lanseringen och liknande. De är med i prioriteringsprocessen av alla aktiviteter vi gör,
och kommer upp med input på kundbehov”.
Anders Wieslander , forskningschef, Gambro (2012)
51
Livsmedelsakademin har en kommunikations- och marknadsföringsansvarig som ägnar sig bl.a. åt att
skapa kännedom för att locka till sig nya partners och medlemmar:
”Vi har en person som jobbar med kommunikation och marknadsföring, men det handlar snarare om
att berätta om vad vi gör och förklara för andra, i och med att vi jobbar med innovation tror jag att om
vi berättar vad vi gör kan folk själva hoppa på om det här är något för dem.”
Martina Svensson, projektledare, Skånes Livsmedelsakademi (2012)
Skånes Livsmedelsakademi använder sig av promotionsverktyg i form av kommunikationskanaler för
att skicka budskap om organisationens syfte. Hard work café är ett exempel på hur de arrangerar PRmöten för att skapa nya relationer med olika företag där de integreras i olika diskussioner som sen kan
utvecklas till organiserade ad hoc-projekt. Andra PR-effekter blir att organisationen syns på olika
mediekanaler såsom tidningar, tv och internet. Bara själva användningen av öppen innovation är, om
den sker på rätt sätt, alltså marknadsföring för ett företag. Detta helt utan att några extra resurser läggs
på annan marknadsföring. Innovationsprocesserna kommer i sig själva att locka kunder, vilket Skånes
Livsmedelsakademi är ett exempel på.
Resultaten av undersökningen visar också hur säljarens roll i de olika företagen skiljer sig åt i
innovationsprocessen. Gambro påpekar att:
”Dels det men också genom säljbolagen, dem är ju kanalen till säljbolagen, så de har möten med
säljbolagen där de går igenom saker. Sen har vi ju speciella produktlinjer, som ex. filter, då har de
filtermöten där de går igenom hela den globala marknaden och ser var liksom trenderna går och vilka
behoven är och vilka problemen är, etc. Sen ser dem till att mata in det i R&D så prioriterar vi de
projekten omgående.”
Anders Wieslander , forskningschef, Gambro (2012)
På Alfa Laval och Nederman sågs säljarna som komplement i vissa delar av processen, men ofta
saknades en förståelse och integration mellan de olika avdelningarna. Såhär säger Nederman:
"Min erfarenhet är att säljare tänker väldigt kortsiktigt, de vill sälja här och nu, men det kan vara ett
problem när det kommer till produktutveckling."
Lena Åberg, utvecklingschef, Nederman (2012)
52
Hise (1990) nämner att marknadsförings- och R&D-integration skapar en större produktframgång för
konsumentprodukter än för industriprodukter, i sin undersökning av 252 företags
innovationsprocesser. Artikeln är mer än tjugo år gammal varför validiteten kan ifrågasättas. Enligt
Anderson et al. (1996) har B2B-företag börjat få allt större krav på sig att vara innovativa och skapa ett
unikt erbjudande till sina kunder, på grund av den snabba utvecklingstakten. Detta innebär att B2Bmarknaden har börjat behöva bete sig mer som B2C-marknaden, vilket då skulle innebära att R&D
och marknadsföringsintegration blir allt viktigare för dessa företag. Ingen forskning har ännu gjorts
om huruvida denna integration skulle påverka företagets adoption av öppen innovation.
5.2. Hotet från produktifiering
Ett synsätt som de intervjuade B2B-företagen delade var att alla var oroliga för att lägga upp känslig
information om företagets innovationer på forum som UIC:s. Whitla, som forskat om crowdsourcings
användning (2009) nämner att crowdsourcing inte är ett effektivt instrument för företag som har
hemliga processer. Utvecklingschefen från Nederman uttrycker det såhär då UIC:s á la SaabScania
diskuteras:
"SaabScanias koncept verkar intressant - om det är ett slutet forum. Det är känsligt med konkurrenter,
men det är svårt att utesluta dem."
Lena Åberg, utvecklingschef, Nederman (2012)
Nederman använder sig trots allt inte av så hög grad av teknologi, vilket företag X gör. Såhär säger
avdelningschefen från företag X:
"Problemen med öppen innovation är att den kärnkompetens företaget har inte kan släppas ut till
vemsomhelst så att även konkurrenterna har tillgång till det, men det finns andra områden som till
exempel Linux då konkurrenterna får tillgång till en viss kunskap (från företaget) som hjälper dem,
men det finns också en defensiv central bit som företaget inte släpper ut."
Herr X, avdelningschef, företag X (2012)
En förklaring till att informationsdelning är så pass känsligt för B2B-företag kan bero på den tendens
inom företagen som finns till commoditization, eller produktifiering, ett fenomen som går ut på att
produkter från samma bransch börjar likna varandra allt mer (Halpern and Vasiliadis, 2009). Detta är
något som fler företag än B2B-företag är oroliga för i dagsläget.
53
På grund av detta har det blivit viktigare för B2B-företag idag att visa andra unika egenskaper än just
produktens: att de skapar ett brand precis som B2C-företag gjort under de senare åren (Low and Blois,
2002). Detta talar för att det inte skulle vara någon större fara att dela med sig av viss information.
Företag X produkter har möjlighet att vidareutvecklas av andra när idén väl har släppts. Det kan ses
som ett sätt att dela med sig av idéer och teknologi, men utan att företagets grundläggande innovation
blottas.
Det finns teorier som pekar på att en tendens till ökad öppenhet bland B2B-företag är synlig idag
(Halpern and Vasiliadis, 2009) ,vilket tydligt följer trenden på B2C-marknader. En anledning kan
bland annat vara att de komponenter som B2B-marknaden erbjuder är direkt beroende av
tillverkningssättet av och efterfrågan på de slutprodukter som tillverkas för konsumenter. Även
samtliga av de intervjuade företagen, erkänner, samtidigt som de nämner att de är rädda att lämna
innovationer till konkurrenterna, att det är viktigt att ge kunderna ett bra erbjudande samtidigt som
man inte bara jobbar inom företagets fyra väggar. Både Alfa Laval och Gambro berättar att de behöver
vända sig utåt för innovation, och att de även funderat på att göra ytterligare insatser för att öka
potentialen för externa intryck och innovationer.
Det är högst förståeligt att högteknologiska företag helst inte vill dela med sig av sin viktigaste
information till andra företag, men en för stark rädsla för att göra det ska heller inte göra att företaget
går miste om innovationsmöjligheter. I en tid när allt fler är högutbildade och tekniken går framåt
kommer det att vara svårt att vara ensam om de idéer man skapat (Holmes & Ryan, 2009). Där kan
innovationsprocesserna på företaget skydda dem från hotet som låglöneländerna utgör. Där de
(låglöneländerna) kan tillverka identiska produkter, kan grundföretaget överleva och fortfarande leda
marknaden med sitt avancerade innovationssystem, sin diversifierade produktportfölj och sin ledande
kundkontakt som skyddar mot hot utifrån (Halpern and Vasiliadis, 2009).
5.3. Gap och brister i existerande forskning
Då öppen innovation fortfarande är ett nytt tankesätt, med begränsad forskning och litteratur kring
ämnet, är det fortfarande en hel del frågor, möjligheter och missförstånd som för tillfället står
obesvarade. Gassmann & Enkel (2004) och Lichtenthaler (2011) har forskat fram ett antal
kompetenser som krävs av ett företag innan de bör tänka på att adoptera öppen innovation in i
innovationsprocessen. Däremot finns det ingen forskning angående hur företag ska identifiera vilken
metod inom öppen innovation som är lämpligast i relation till hur företagets verksamhet ser ut, och
framförallt inte inom ett B2B- sammanhang. Utifrån de utförda intervjuerna och den litteratur som har
bearbetats har uppsatsens författare funnit ett antal variabler som bör tas in i konsideration för att
54
underlätta, samt optimera valet av metod. Crowdsourcing och UIC:s kommer att vara fokuserade i
detta avsnitt, eftersom det är de områdena som intervjuföretagen inte använde i dagsläget, men som
många av dem har funderat på att implementera. Samtidigt bidrar de till den nyaste och mest
revolutionerande delen av öppen innovationsforskning.
5.3.1. Komplexa eller enkla produkter
Crowdsourcing var en metod som alla intervjupersoner kände igen efter en kort förklaring, dock rådde
det en viss brist på information angående dess potential, vilket kommer att behandlas längre ner i
denna text. Intervjupersonerna var allmänt positivt inställda till metodens syfte, men hade problem
med att se hur deras företag kunde använda sig av en sådan metod. Deras primära bekymmer kopplas
till den uppfattningen att crowdsourcing endast använder sig utav det allmänna folket som källa för
innovativ input. Detta är förståeligt då alla de intervjuade företagen utvecklar komplexa produkter som
allmänt folk typiskt inte funderar kring, eller ens har kunskapen att kunna bidra till. Ett citat från
intervjun hos Gambro tas som exempel
”Det är inte så många som vandrar runt och funderar på hur man skulle kunna göra dialysinstrument
effektivare.”
Anders Wieslander, forskningschef, Gambro (2012)
De företag som uppsatsens författare har undersökt utvecklar komplexa produkter som kräver en viss
specialiserad nivå av kunskap för att förstå, detta är oftast fallet när det gäller B2B-företag
(Madhavaram och Appan, 2010). För dem tenderar den generella uppfattningen om crowdsourcing att
rendera metoden nästan helt oanvändbar. Detta leder oss till den tidigare nämnda bristen av
information, nämligen att företag tror crowdsourcings enda källa för innovativ input är det allmänna
folket.
Enligt Whitla (2009) däremot, finns det tre typer av crowdsourcingplattformer: öppen, där vem som
helst är inbjuden att delta; sluten, där deltagarna har granskats för specifik kunskap eller expertis; och
till sist en blandning av öppen och sluten. Därför drar uppsatsens författare slutsatsen att tillskillnad
från vad en grundlig förståelse av metoden skulle få dig att tro, är alltså crowdsourcing enligt teorin
något som B2B- företag skulle kunna dra nytta utav. Det gäller att välja lämpligast form av
crowdsourcing utefter variablerna komplex eller enkel produkt. En komplex produkt kräver en sluten
plattform där kvalitet är i fokus och deltagarna har granskats utefter den relevanta kunskapen, medan
en enkel produkt fungerar optimalt på en öppen plattform där kvantitet är i fokus.
55
”Procter&gamble har gjort det (använt crowdsourcing) för att spara pengar, men alla kan tycka till om
till exempel schampo och tandkräm.”
Klas Bertilsson, konceptchef, Alfa Laval (2012)
5.3.2. Teknik och Användarvänlighet
Nedan följer en insikt som är kopplad till problemet att B2B-företag ofta handskas med komplexa
produkter.
”Det är en väldigt mogen bransch och när det kommer till teknik kan vi nog det mesta. Det är dock när
det kommer till användarvänligheten av våra produkter som kanske någon upplyser oss.”
Anders Wieslander, forskningschef, Gambro (2012)
Vad intervjupersonen menade med ovan citat, är att det finns två sidor till produkter, dels har du den
tekniska aspekten av en produkt där det oftast krävs en specialiserad utbildning för att utveckla och
förstå, men sedan finns även användaraspekten av produkten, det vill säga hur användarvänlig
produkten är för den som till slut kommer att operera och dra nytta av produkten. I Gambros fall är
detta de sjuksköterskor och patienter som kommer i kontakt med deras dialysinstrument, det vill säga
allmänt folk. Dessa personer har i den absoluta majoriteten av fallen, inte den kunskap som krävs för
att kunna bidra med innovativa insikter för den tekniska aspekten av produkten. Däremot är det de
som har kunskapen när det gäller användaraspekten av produkten. Detta är ännu en variabel som
tidigare litteratur inte har behandlat; om innovationsprocessen är fokuserad på den tekniska aspekten
av en produkt, eller på användaraspekten av en produkt.
De tekniska aspekterna klassar uppsatsens författare som avancerad, medan användaraspekterna
klassas som grundläggande. Återigen kommer skillnaden mellan öppna och slutna
crowdsourcingplattformar in i spel, där ännu en gång komplexiteten av produkten är positivt
korrelerad med hur optimala slutna plattformar är för dess syfte. Med dessa variabler och guidelinjer
angående applikationen av crowdsourcing i åtanke, förs analysen naturligt vidare till att behandla ännu
en outforskad variabel.
5.3.3. Problemformulering och problemlösning
”Troligen är problemformuleringen det viktigaste, om man har identifierat problemet dåligt, även fast
man gör en fantastisk teknisk lösning så kanske det visar sig att det egentligen inte var något större
56
problem”
Anders Wieslander, forskningschef, Gambro (2012)
Här introduceras ytterligare en variabel som påverkar val av metod inom öppen innovation. Är
metodens syfte att finna en problemformulering eller en problemlösning? Enligt Whitla (2009)
används crowdsourcing på så sätt att ”företaget bjuder in en grupp användare att genomföra en eller
flera definierade uppgifter för att sen välja det de anser mest lämpligt”. Detta kan alltså företag vars
syfte är att finna en lösning till ett redan identifierat problem dra nytta av. Däremot har metoden en låg
potential om syftet tvärtom är att identifiera ett problem som är i behov av en lösning.
Intervjupersonerna hos Gambro kommenterade denna svårighet:
”Frågan är om det går att vara mer öppen i problemidentifikationsfasen, för då måste man gå ut och
fråga; vi har inga problem, hjälp oss hitta ett problem. De vet ju inte om att de har problem!”
Anders Wieslander och Petra Åhl, forskningschefer, Gambro (2012)
User innovation communities (UIC) är då en lämplig metod inom öppen innovations arsenal. Di Gangi
et al. (2010) beskriver UIC som en öppen affärsmodell, en elektronisk-social miljö som integrerar
företaget med andra användare på en global nivå. De kan kommunicera med varandra genom att dela
kunskaper och kompetenser samt diskutera företagets produkter och tjänster. UIC tar alltså steget
längre än crowdsourcing och introducerar ett diskussionselement där problemidentifikationen
outsourcas till de deltagande. Genom att övervaka dessa diskussioner som handlar om företaget får de
input om potentiella problem eller möjliga förbättringar.
”Jag har funderat på om vi kanske ska göra likadant (Som Saab Scanias forum åt deras
lastbilschaufförer), men skapa olika nischer genom branscher. Till exempel att folk inom mejerier kan
diskutera mellan varandra. Vi kan lyssna av, utan att styra det och då vara beredda att ta emot input
som vi kan göra något utav.”
Klas Bertilsson, konceptchef, Alfa Laval (2012)
Det är även värt att vara aktiv inom etablerad UIC då man istället söker lösningar till ett redan
identifierat problem. Metoden har potentialen att leda till spin-off aspekten av öppen innovation. Detta
då de som engagerar sig i diskussionen inte är utvalda och alltså kan ha vilken bakgrund som helst,
vilket erbjuder input med unika perspektiv som företaget annars kunde ha gått miste om.
”Spinoffs är något vi är medvetna om, som vi medvetet försöker utnyttja, det är sällan projektet i sig
som är det mest värdefulla, utan det är de saker man lär sig under resans gång som man kan använda
57
senare. Några av våra största produkter är faktiskt spinoffs.”
Jan Sternby, forskningsdirektör, Gambro (2012)
5.4 Implikationer av analysen
Vad uppsatsens författare har kunnat observera genom analysen är ett antal punkter som utmärker den
data som samlats in och de tillhörande teorierna. Dessa punkter är de följande: 1) Att B2B- företag
behöver få en bättre integration mellan marknadsförings- och R&D-avdelningen. 2) Att B2B företag
kan dra nytta av öppen innovation för att få starkare band med kunderna. 3) Hur B2B-företag kan dra
nytta av öppen innovation och utefter vilka variabler valet ska baseras. Dessa punkter kommer att
diskuteras djupare i diskussionen.
58
6. Diskussion
För att inleda diskussionen är det först viktigt att förklara de vägval som gjort under uppsatsens gång,
för att sedan avsluta med de teoretiska bidrag som analysen bidrar med.
Det var viktigt att studien var aktuell samtidigt som den ledde till nya slutsatser och material som
tidigare forskning ännu inte hade behandlat; således påbörjades sökandet efter ett syfte som kunde
uppfylla dessa krav. Tanken fördes mot den innovativa potentialen av en integration mellan
avdelningarna för forskning och marknadsföring. Det var under behandlingen av denna litteratur
uppsatsens författare fann begreppet öppen innovation. Det blev snabbt uppenbart att begreppet var
tämligen nytt och aktuellt, vilket naturligt medförde gap och brister i den existerande forskningen.
Framförallt hade mycket lite litteratur inom öppen innovation dedikerats åt de två områdena
marknadsföring och business-to-business.
Syftet är att undersöka på vilket sätt B2B-företag kan gynnas av att använda öppen innovation och i
vilken mån marknadsföringsfunktionerna kan bidra till öppen innovation. Detta för att bidra med ett
utökat tillämpningsområde för ämnet och en förståelse för dess potential inom marknadsföring.
Syftet gav upphov till två frågor som la grunden för hela studien och formade sökandet för teori,
primärdata och till slut svar.
Den första uppgiften var att finna och bearbeta den existerande forskningen kring öppen innovation.
Målet var att få en tillräckligt djup förståelse över konceptet, för att sedan kunna upptäcka och
analysera de beröringspunkter öppen innovation har med marknadsföring och business-to-business.
Resultatet ledde till utformningen av studiens teoriavsnitt där majoriteten av texten är relaterad till de
organisatoriska aspekterna av öppen innovation, trots att huvudtemat är inriktat på ett
marknadsföringsperspektiv.
Anledningen för valet av teori är för att ge läsaren en tillräckligt grundlig förståelse av öppen
innovation, som i sig är huvudsakligen organisatoriskt i sin natur. Sen beror utseendet på avsnittet
även på varför ämnet valdes överhuvudtaget, konceptet är nytt och den existerande forskningen är
oerhört limiterad kring marknadsföringsaspekten. Detta i sin tur gav studien utrymme till att utforska
och bilda unika slutsatser som bidrar till marknadsföringen och användningssätten av öppen
innovation.
Metoden för att samla in nästa etapp av data innebar en fokus på kvalitativa intervjuer, där frågor
utformades i syfte att finna primärdata som sedan kunde jämföras med det redan behandlade
59
sekundärdata. De företag som intervjuerna riktades mot var de vars verksamhet främst låg inom
business-to-business marknaden. Ett flertal företag kontaktades, både inom Lund och i närliggande
städer, dock låg antalet positiva svar under förväntningarna då endast en tredjedel av de kontaktade
företagen tackade ja till en intervju. Den mängd primärdata som samlades in var ändå mer än
tillräcklig för att finna en gedigen mängd brister i teorin, mycket tack vare hur nytt och outforskat
ämnet öppen innovation faktiskt är. Däremot kan det ses som att frågan om validitet lyfts fram
gällande de slutsatser som dragits under analysen, men med studiens syfte i åtanke äventyras inte
validiteten av slutsatserna. Syftet för uppsatsen var att finna gap och brister i den existerande
forskningen och utifrån dessa kunna bidra med något nytt till ämnet. De analyspunkterna med
samband till intervjuerna har legitimt lyckats med detta då de brister som funnits i teorin är oberoende
av antalet intervjuade företag, och de problem som relateras till dessa brister onekligen är riktiga
problem för riktiga företag.
I det följande empiriavsnittet summerades relevant insamlad primärdata för att sedan struktureras på
ett sätt som eftersträvade en så övergripande och pedagogisk bild som möjligt. All ihopsamlad data
bearbetades sedan inom analysavsnittet. Teori jämfördes mot teori, empiri jämfördes mot empiri, och
empiri jämfördes mot teori.
Användandet av citat var både effektivt och viktigt då det gav viktiga utgångspunkter varifrån
slutsatser kunde dras, samtidigt som de stärkte närvaron av källorna och textens legitimitet. Citaten
underströk även jämförelseprocessen mellan primärdata och sekundärdata. Svårigheter med att
strukturera analysen var konstant ett problem då många av de punkter som togs upp, uppkom under
bearbetningen av andra punkter. Avsnittet befann sig under ständig förändring under själva
analysprocessen, men när mängden obehandlad data väl började sina, växte en struktur långsamt fram
bland den resulterande röran. Analysen kunde till slut delas upp i tre distinkta men sammanhängande
delar för att på bästa sätt kunna besvara syftet:
Marknadsföringens roll i innovationsprocessen
Hotet från produktifiering
Gap och brister i existerande forskning
Först och främst avhandlades marknadsföringens roll i innovationsprocessen, framförallt i förhållande
till R&D-avdelningen. Det kunde fastställas att B2B-företag idag har större krav på kundvärde och allt
mer börjar likna B2C-företag i sin strävan att uppnå detta. Därför krävs en större integration för B2Bföretag idag, i princip i paritet med den B2C-företag idag. Det kan även antas att integrationen skulle
kunna främja öppen innovation, då detta i högsta grad är en funktion som är kommunikativ i sin natur,
vilket också ska vara marknadsförarnas uppgift. Med andra ord, är integrationen bristfällig, så kan
företaget gå miste om viktiga innovationer utifrån vilket kan få allvarliga konsekvenser i dagens
60
konkurrens. Det här blir en naturlig övergång till den andra delen som analyserades, vilken är hotet
från produktifiering.
Eftersom det finns en tendens i B2B-branschen att produkter liknar varandra allt mer har utvecklingen
gått mot en fokus på andra unika fördelar än de produkterna besitter. Detta talar för att det inte skulle
vara någon fara att använda sig av aktiviteter inom öppen innovation där man lämnar ut information
om produkten, eftersom produkten inte är allt längre. På så sätt kan branscherna också lyfta sig till nya
tekniska höjder, samtidigt som detta är ekonomiskt fördelaktigt och branscherna skyddar sig mot hotet
från låglöneländer, som inte har samma innovationsnätverk. Analysdelen avslutas lämpligen med den
praktiska användningsaspekten av öppen innovation, där det utvecklades variabler som kan guida
företag i valet av öppen innovationsmetod. De variabler som fanns är följande och dessa matchades
sedan med den öppen innovationsmetod som är optimal för dessa:
Komplex produkt - enkel produkt
Teknik – användarvänlighet
Problemformulering - Problemlösning
Dessa framtogs ur problem som definierades ur de befintliga teoriernas metoder, som applicerades till
de problem som framhävdes i intervjuerna. Fokus låg då på crowdsourcing och UIC:s, för att återgå
till det som tidigare sagts om traditionella B2B-metoder.
Noterbart är att vissa av de problem företagen framhävde undveks under analysavsnittet. Exempel på
detta är hur några av företagen såg potentialen i ”user innovation communities” (UIC), men såg
problem i hur de skulle implementera metoden. Denna aspekt av UIC undvek analysprocessen att
behandla på ett fokuserat sätt på grund av att detta är något som redan Di Gangi et al. (2010) dedikerat
en hel artikel åt att forska kring. Detta gäller även några av de mer ”traditionella” metoderna inom
öppen innovation såsom kollaborationer, licensering och patent. Återigen är det betydelsefullt att
påpeka studiens syfte som var att finna brister inom forskningen och bidra med något nytt till området.
Vissa metoder och problem undveks därför att nämnas i analysavsnittet då de inte uppfyller studiens
krav på att bidra med någonting nytt.
61
7. Slutsats
Uppsatsen har behandlat hur B2B-företag kan använda sig av öppen innovation samt hur
marknadsföringsfunktionerna kan bidra till öppen innovation. De följande slutsatserna har kunnat dras
från analysen och diskussionen:
Integrationen mellan marknadsförings- och R&D-funktionerna på B2B-företag underlättar för
implementeringen av öppen innovation. Detta för att marknadsfunktionen naturligt sett har en
kommunikativ funktion, och kärnan av öppen innovation är en ständig kommunikation och
innovationshämtning från omvärlden under hela innovationsprocessen (Chesbrough, 2003). I stället
för att marknadsföringsavdelningen bara är aktiv i den initiala eller slutliga innovationsfasen så är det
nödvändigt att de deltar kontinuerligt i hela processen, så att företaget ej går miste om nya
innovationer utanför dess gränser.
Den rädsla som vissa B2B-företag känner inför att lämna ut information om sina produkter är i många
fall obefogad. Detta för att en allt större produktifiering (Halpern & Vasiliadis, 2009, Holmes & Ryan
2009) har gjort att branschen börjat lägga större vikt vid andra unika egenskaper än produkternas
(Low and Blois, 2002). Detta kan argumenteras som en anledning att det inte är så farligt att lämna ut
information om sina produkter, så de kan innovera på andra sätt än genom produkter för att nå
kundernas gunst.
Det finns variabler som kan vägleda B2B-företag i sitt val av öppna innovationsmetoder. Dessa
ersätter de tidigare ofullständiga definitionerna av crowdsourcing och user innovations communities,
som B2C-företag framförallt kan använda sig av (Di Gangi et al., 2010, Pénin et al, 2011, Chesbrough,
2009, Howe, 2006, Whitla, 2009). I och med variablerna har också vissa frågetecken om B2B-företags
öppna innovationspotential kunnat få svar. Variablerna är komplex produkt - enkel produkt, teknik –
användarvänlighet och problemformulering – problemlösning.
Ett övergripande bidrag som öppen innovation har, om det sker på rätt sätt, är att det stödjer
marknadsföring för ett företag, genom PR-effekter, som skapar gratis marknadsföring för företaget.
62
8. Förslag till framtida forskning
Allt eftersom processen att skriva uppsatsen förflutit har nya ämnen, som inte kunnat tas med inom
ramarna för denna uppsats, avtecknat sig som skulle vara intressanta att forska vidare på. Eftersom
arbetet är fokuserat på B2B-företag skulle såklart en studie om B2C-företag vara intressant att
fördjupa sig i och detta utifrån en marknadsföringsroll inom en Öppen innovations kontext. En
ytterligare intressant forskningsvinkel hade varit att se om kultur har någon påverkan på användandet
av öppen innovation, i det avseendet att kulturen i det land som företaget befinner sig i påverkar
företagets öppna innovationspraktiker. Det hade också varit relevant att föra en kvantitativ studie i
ämnet, där man t.ex. kan undersöka variabler som lönsamhet, för att se om öppen innovation är
lönsamt för företagets framtida hållbarhet. En kartläggning över hur många företag och vilka som
använder öppen innovation hade också varit intressant.
63
9. Referenser
Anderson, J. & Narus, J. (2009) Business Market Management: Understanding, Creating and
Delivering Value. Upper Saddle River: Prentice Hall.
Anderson, J., Narus, J.A & Van Rossum, W. (2006) Customer Value Propositions in Business
Markets. Harvard Business Review 84 (3), 90-99.
Arora, A., Fosfuri, A., Gambardella,A. (2001). Markets for Technology and their Implications for
Corporate Strategy, Industrial & Corporate Change, 10 (2), 419-451.
Arora, A., Fosfuri, A., Gambardella, A., (2002), Markets for Technology: The Economics of
Innovation and Corporate Strategy, MIT Press.
Arora, A., Merges, R. P. (2004) Specialized supply firms, property rights and firm boundaries,
Industrial & Corporate Change, 13 (3), 451-475.
Bogers, M. (2011) The open innovation paradox: knowledge sharing and protection in R&D
collaborations. European Journal of Innovation Management, 14 (1), 93-117.
Brusoni, S. & Prencipe, A. (2001) Unpacking the Black Box of Modularity: Technologies,
Products and Organizations. Industrial and Corporate Change 10(19), 179-205.
Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber.
Chesbrough, H. (2003) The era of open innovation, Sloan Management Review, 44 (3), 35-41.
Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1989) Innovation and learning: the two faces of R&D. The
Economic Journal, 99 (397), 569-596.
Dahlander, L. & Gann, D. M. (2010) How open is innovation? Research Policy, 39, 699-709.
Di Gangi, P. M., Wasko, M., & Hooker, R. E. (2010) Getting customers ideas to work for you:
Learning from Dell how to succeed with online user innovation communities. MIS Quarterly
Executive, 9 (4), 163-178.
Diener, K & Piller, K. (2010) The market for Open innovation: Increasing the efficiency and
effectiveness of the innovations process, RWTH-TIM Group 2010, 144.
Dyer, J.H. & Singh, H. (1998) Strategic supplier segmentation: The next "best practice" in supply
chain management. California Management Review, 40 (4), 660-679.
Elmquist, M., Fredberg, T. & Ollila, S. (2009) Exploring the field of open innovation. European
Flipo, J.P. (1993) Service Firms: Interdependence of External and Internal Marketing Strategies.
European Journal of Marketing, 20 (8), 5–14.
Gassmann, O. & Enkel, E. (2004) Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process
Archetypes. Institute of Technology Management, University of St. Gallen, Switzerland.
George, W. R., & Grönroos, C. (1989) Developing customer-conscious employees at every level
internal marketing. Handbook of Services Marketing, Amacon, New York.
64
George, W.R. (1990) Internal Marketing and Organizational Behavior: A Partnership in
Developing Customer-Conscious Employees at Every Level. Journal of Business Research, 20(1),
63-70.
Gupta, A. K., Raj, S.P. & Wilemon, D. (1986) A Model for Studying R&D/Marketing Interface in
the Product Innovation Process. Journal of Marketing. 50 (2), 7-17.
Halpern, M. & Vasiliadis, V. (2009) Combating "Technology Commoditization". Intellectual
Property & Technology Law Journal, 21 (4), 5-7, 3p
Haour, G. (1992) Stretching the knowledge-base of the enterprise through contract research. R&D
Management, 22 (2), 177-182.
Hempel, J. (2007, January 18) Tapping the wisdom of the crowd. Business Week.
Henkel, J. (2006) Selective revealing in open innovation processes: the case of embedded Linux.
Research Policy, 35 (7), 953–969.
Hise, T., O´Neal, L., Parasuraman, A., Mc Neal, J.U. (1990) Marketing/ R&D Interaction in New
Product Development: Implications for New Product Success Rate. Journal of Product Innovation
Management, 7(2), 142-55.
Holmes, A. & Ryan, J.(2009) Commoditization–Coming to a company near you. International
Journal of Business and Management, 3 (12)
Howe, J. (2009) Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business.
Three Rivers Press (CA).
Huston, L. & Sakkab N. (2006) P&G's New Innovation Model. Harvard Business School Archive.
Journal of Innovation Management, 12 (3), 326 – 345.
Katz, R. & Allen, T.J. (1982) Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: A look at the
performance, tenure, and communication patterns of 50 R & D Project Groups. R & D management,
12 (1), 7-20.
Kogut, B. (2008) Knowledge, Options, and Institutions. Oxford University Press.
Kotler, P. & Keller, K. (2012) Marketing Management 14th ed. Prentice Hall: Harlow.
Kumar, N., Scheer, L., & Kotler, P. (2000) From market driven to market driving. European
Management Journal, 18 (2), 129-142.
Laursen, K. & Salter, A. (2006) Open for innovation: The role of openness in explaining
innovation performance among U.K. manufacturing firms. Strategic Management Journal, 27(2),
131–150.
Lichtenthaler, U. & Ernst, H. (2006) Attitudes to externally organizing knowledge management
tasks: a review, reconsideration and extension of the NIH syndrome. R&D Management, 36 (4), 367–
386.
Lichtenthaler, U. (2011) Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions,
Academy of Management Perspectives, 25(1), 75-93.
65
Low, J. & Blois, K. (2002) The Evolution of Generic Brands in Industrial Markets: The Challenges
to Owners of Brand Equity. Industrial Marketing Management, 31, 385-92.
Lübcke, Poul, red. (1988). Filosofilexikonet, 94 Stockholm. ISBN 91-37-10062-9. Tillgängligt på
internet: http://sv.wikipedia.org/wiki/Ontologiska_gudsbeviset [Hämtad 2012-05-20].
Lundahl, U. & Skärvad, P.H.(2009) Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer.
Holmbergs, Malmö
Madhavaram, S. Appan, R. (2010) Developing complex, business-to-business products: issues and
implications. Management Research Review, 33 (7), 715 – 733.
McKelvey, M. (1998) Evolutionary innovations: Learning, entrepreneurship and the dynamics of
the Firm, Journal of Evolutionary Economics, 8, 157-175.
Menon, T. & Pfeffer, J. (2003) Valuing Internal vs. External Knowledge: Explaining the Preference
for Outsiders, Management Science. Special Issue on Managing Knowledge in Organizations:
Creating, Retaining, and Transferring Knowledge, 49 (4), 497-513
Mowery, D. (2009) Plus ca change: Industrial R&D in the third industrial revolution. Industrial
and Corporate Change, 18 (1), 1–50.
Munsch, K. (2009) Open Modell Innovation: Culture, contract and competition embrace the
practical issues that R&D leaders need to consider. Research Technology Management, 52 (3), 48-52.
Nolle, T. & Wexler, J.(2006) Commoditization? Yes, But . . .' 2006, Business Communications
Review, 36 (2) p. 2, Business Source Complete, EBSCOhost, viewed 24 May 2012.
Ogawa, S. (1998) Does sticky information affect the locus of innovation? Evidence from the
Japanese convenience-store industry. Research policy, 26 (7-8), 779-790
Pénin, J. (2011) Open source innovation: Towards a generalization of the open source model
beyond software. Revue d’Economie Industrielle, 136, 65-88
Pénin, J., Hussler, C. & Burger-Helmchen, T. (2011) New shapes and new stakes: a portrait of
open innovation as a promising phenomenon. Journal of Innovation Economics, 7 (1), 11-29.
Pluvia Zuniga, M. & Guellec, D. (2009) Who Licenses out Patents and Why? : Lessons from a
Business Survey, OECD Science, Technology and Industry Working Papers 5.
Prahalad, C.K. & Ramaswamy, V. (2000) Co-opting customer competence. Harvard Business
Review, 78 (1).
Rivette, K. G., & Kline, D. (2000) Rembrandts in the attic: Unlocking the hidden value of patents.
Harvard Business School Press Boston, MA, USA.
Sakkab, N. Y. (2002) Connect & develop complements: Research & develop at P&G. Research
Technology Management, 45, 38–45.
Song, X.M., Neeley, S.M., Yuzhen, Z. (1996) Managing R&D-marketing integration in the new
product development process. Industrial Marketing Management , 25 (6), 545-553.
Souder, W. (1988) Managing Relations Between R&D and Marketing in New Product
Development Projects. Journal of Product Innovation Management, 5(1), 6-19.
66
Tansuhaj, P., Randall, D. & McCullough, J. (1993) A services marketing management model:
Integrating internal and external marketing functions, Journal of Services Marketing, 2 (1), 31 – 38.
Trott, P. & Hartmann, D. (2009) Why Open innovation is “Old wine in new bottles”. International
Journal of Innovation Management, 13 (4), 715-736.
Von Hippel, E. & Katz, R. (2002) Shifting Innovation to Users via Toolkits. Management Science
48 (7), 821-833.
Von Hippel, E. (1998) Economics of Product Development by Users: Impact of “Sticky” Local
Information, Management Science, 44 (5), 629-644.
Wallin, M. & Von Krogh, G. (2010) Organizing for Open Innovation: Focus on the Integration of
Knowledge, Organizational Dynamics, 39 (2), 145–154.
Webster, E. & Wind, Y. (1972) Organizational Buyings Behaviour. Saddle River: Prentice Hall.
West, J., Vanhaverbeke, W. and Chesbrough, H.W. (2006) “Open innovation: a research agenda”,
in Chesbrough, H.W., Vanhaverbeke, W. and West, J. (Eds), Open Innovation: Researching a New
Paradigm, Oxford University Press, Oxford, pp. 285-307.
Whitla, P. (2009) Crowdsourcing and Its Application in Marketing Activities. Contemporary
Management Research, 1, 15-28.
Internetsidor
Linux community. (22 maj 2012). Hämtad 22 maj 2012 från:
http://www.linuxfoundation.org/about/faq.
BMW group the co-creation lab (12 maj 2012). Hämtad 12 maj 2012 från:
https://www.bmwgroup-cocreationlab.com/about.
67
10. Figurförteckning
10.1. Figur 1: Chesbrough (2003) “The era of Open Innovation”
s.20
10.2. Figur 2: Gasmann & Enkel (2004) Three archetypes of open innovation processes
s.22
68
11. Bilagor:
11.1. Företagsinfo
Alfa Laval 2012-05-10 kl 09:00-10:30, Lund. Klas Bertilsson, Innovation process owner och
konceptutvecklingschef, Fokuserar på energioptimering, miljöskydd och livsmedelsproduktion genom
deras tekniska ledarskap inom värmeöverföring, separering och vätskehantering. Med mer än 300
patent, Alfa Laval täcker jorden med globala lösningar på områden som är avgörande för samhället.
Nederman 2012-05-11 kl 14.00-15:30, Helsinborg. Lena Åberg, Ansvarig över Development and
Engineering avdelningen. Svenskt företag marknadsledare inom industriell luftrening, som levererar
lösningar för kontroll av luftföroreningar. Företaget erbjuder även ledande lösningar för
resursförvaltning, det vill säga återvinning, avfallshantering, media leverans. De 15 fabrikerna är
utsprida över Asien, Europa och Nord-Syd Amerika och det finns distributörer i 30 olika länder.
Företaget önskar att vara anonymt så kommer att hänvisas till under vår uppsats som Företag X,
2012-05-14 kl 14:00-15:00, Lund. Direktör för teknologisk utvecklings avdelning, It-företag
marknadsledare inom nätverksvideo övervakning. De utmärker sig för att vara pionjärer i utvecklingen
från den analoga till det digitala övervakningssystemet. Företagets finns med i mer än 70 länder runt
om i världen. De levererar produkter och lösningar baseras på en öppen och innovativ teknologisk
plattform.
Livsmedelsakademin 2012-05-16 kl:14:00-15:00, Malmö. Martina Svensson, Projektledare, Statlig
finansierad klusterorganisation bestående av 80 partnerföretag. De arbetar med systeminnovation som
innebär att de genom innovation förändrar hela system inom samhället, detta möjliggörs då de har en
övergripande roll längs hela distributionskedjan via sitt nätverk av partners och medlemmar.
Gambro 2012-05-22 kl 13:00-14:00, Lund. Anders Wieslander VP Research, samt Jan Sternby och
Petra Åhl som är chefer för de två forskningsgrupperna som finns i Lund. Gambro är ett globalt
medicintekniskt företag som är ledande inom utveckling, tillverkning och distribution av
dialysprodukter samt utveckling av produkter inom vårdbranschen. Företaget är aktiva i över 100
länder, främst Europa och USA.
69
11.2. Intervjufrågor
Hur länge har du jobbat här och vilken är din titel?
Vilka är de huvudsakliga verksamheterna på det här företaget och vad är målen och
strategierna för framtiden?
1. Hur går det till när ni tar fram produkter/ produkten X?
2. Vilka deltar i innovationsprocessen?
3. Var sker företagets innovationsprocess?
4. Var läggs de huvudsakliga resurserna gällande marknadsföring?
5. Vilken roll spelar marknadsföringsavdelningen när det gäller utveckling av nya produkter?
6. Hur bekanta är ni med termer som open source, user communities, start-up companies och
licensing? Använder ni dem inom företagets affärsstrategi? Hur går det till?
7. Vad är din uppfattning om öppen innovations roll för företagets utvecklingsmöjligheter på
marknaden?
Varför?
8.
Ser du öppen innovation som ett enbart innovativt instrument, eller kan det även ha andra
funktioner?
9. Hur ser kommunikationsprocessen med era externa intressenter ut och vilka verktyg används?
Vilken företagsavdelning är ansvarig för organiseringen av denna process?
10. Vilka avdelningar inom företaget arbetar med öppen innovation? Hur ser det samarbetet ut?
Om de inte har öppen innovation: Förklara öppen innovation och be dem bedöma om det
skulle gynna deras verksamhet och hur? Alt. Varför använder ni inte öppen innovation idag?
11. Använder ni öppen innovation i relation till marknadsföringsstrategierna?
Har öppen innovation fått er att ändra någonting inom era marknadsföringsstrategier?
12. Vad anser du om Crowdsourcings potential som ett kommunikativt marknadsföringsverktyg?
70
