Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
Developing Buyer-Seller Relationships
Artikeln behandlar relationen mellan köpare och säljare och författarna anser att denna
relation ofta beskrivs som separata händelser istället för pågående relationer. I artikeln
beskrivs ett ramverk för att utveckla relationen mellan köpare och säljare.
Diskreta och relationella utbyten
Författarna beskriver två olika sätt att göra affärer på, antingen genom diskreta transaktioner
(discrete transactions) eller genom relationella utbyten (relational exchange). Diskreta
transaktioner beskrivs som affärer där man ignorerar parternas identitet, man har väldigt
begränsad kommunikation och man kommer inte ha någon framtida relation. Ett exempel
som ges på denna typ av relation är ett kontant engångsköp på en okänd bensinmack som
endast kommer att besökas en gång. Relationella utbyten beskriver istället en pågående
relation där köpare och säljare har förtroende, planerar och utvärderar varandra. Dessa
relationer är med komplexa än diskreta relationer och man ingår även i socialt utbyte.
Relationella utbyten uppstår när köparen betalar på kredit eller när säljaren levererar i
framtiden.
Relationsmarknadsföring - äktenskap mellan köpare och säljare
Författarna anser att man kan likna relationen mellan köpare och säljare med relationen vid
ett äktenskap då man skapar en relation med ett ömsesidigt beroende. Relationen som man
bygger upp kan skapa utträdesbarriärer, differentierade produkter och konkurrensfördelar.
Både säljare och köpare har incitament till att bibehålla en god relation eftersom kostnaden
för att byta till en annan partner är hög. Man bör dock även tänka på att relationen även
medför kostnader då den måste underhållas och vid konflikter uppkommer även psykiska
kostnader då tid och energi läggs på att förhandla.
Relationsutvecklingsprocessen
Processen för relationsutveckling sker enligt författarna i följande fem faser:
Fas 1: Medvetenhet (Awareness)
I första fasen sker erkännandet från part A att part B är en möjlig samarbetspartner. Detta
erkännande underlättas av en geografisk närhet. I denna fas sker inget utbyte, men det är
möjligt att man positionerar sig för att öka sin attraktionskraft gentemot den tilltänkta
samarbetspartnern.
Fas 2: Utforskning (Exploration)
I den här fasen utvärderar man skyldigheter, fördelar, nackdelar och möjligheter i ett möjligt
relationsutbyte. Den kan vara väldigt kort eller pågå under en längre tid där eventuellt köp på
prov genomförs. Den konceptualiseras i fem under-processer: 1) Attraktion (Attraction).
2) Kommunikation och förhandling (Communication and bargaining). 3) Utveckling av
maktförhållanden (Development and exercise of power). 4) Utveckling av normer (Norm
development.) 5) Utveckling av förväntningar (Expectation development).
Fas 3: Utvidgning (Expansion)
Denna fas refererar till den process där parterna ökar sitt beroende av varandra och där
fördelarna med utbytet ökar. De fem underprocesserna som utvecklades i den föregående
fasen, verkar även i denna fas. Skillnaden är att man i den tidigare fasen utvecklade en
gemensam grund av förtroende och belåtenhet som nu leder till att man vågar öka
risktagandet.
Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
Fas 4: Åtagande (Commitment)
I denna fas har man nått ett uttalat eller outtalat löfte om en fortsatt relation parterna emellan.
Man upplever en tillräcklig tillfredsställelse från relationen för att det ska utgöra ett hinder för
att anlita andra parter som kan leverera liknande produkter tjänster. Detta innebär inte att
man har slutat utvärdera alternativen, men man testar inte lika frenetiskt och konstant.
Det finns tre kriterier för att mäta graden av åttagandet:
1) ”Inputs”. 2) Hållbarhet (Durability). 3) Konsekvens (Consistency).
Det första kriteriet innebär att man bidrar med en relativt hög nivå av inputs i organisationen.
Nästa kriterium är att det finns en hållbarhet av relationen över tid. Det sista kriteriet gäller
hur pass konsekventa inputsen är. Om nivån av input från den ena parten fluktuerar mycket,
är det svårt för den andra parten att förutsäga vad relationen kommer att innebära.
Fas 5: Avveckling (Dissolution)
Genom hela relationsutvecklingen är den outtalade möjligheten att avveckla samarbetet
närvarande. När man har nått en viss nivå av ett ömsesidigt beroende skulle en sådan
process få stora konsekvenser. Det är en komplex situation och det saknas en del forskning
på detta område.
Fördelar och nackdelar med modellen
Modellen bör tolkas med försiktighet, då den främst bygger på konceptuella och empiriska
bevis från utbytesteori (exchange theory), materialteori (material theory), förhandlingsteori
(bargaining theory) och maktteori (power theory). Mycket behöver fortfarande åstadkommas
på områden som segmentering (distinguishing commercial), jobb- och romantiska relationer
(work and romantic relations). Modellen är också abstrakt och saknar konceptuella detaljer
eller självklara sätt att hantera huvudvariabler. Tack vara den generella framtoningen blir en
fördel med modellen att den är tillräckligt generaliserad för att täcka både relationer företag
emellan och även relationerna som företagen har med konsumenter. Modellen utgör även
ett ramverk för en grundläggande förståelse och unifiering av problemet.
Tre forskningsinriktningar:
Övergångar (Transitions)
I ett första steg borde fokus för vidare forskning vara på den grundläggande premissen för
relationsutveckling, gradvis expansion av ömsesidigt beroende. Genom den historiska
betoningen på transaktioner som diskreta händelser, har framsteg gjorts i förståelsen för
utvecklingen från medvetenhet till utforskning. Däremot vet man relativt lite om processerna
som sker i utforskningsfasen. De två sista faserna åttagande och avveckling är två väldigt
komplexa faser. Det är möjligt att det på grund av att imperfekt information förstoras i
komplexa och osäkra miljöer är omöjligt att konstruera en modell som fullt ut stöttar de
fördjupade beroendet i åttagandefasen. I den sista fasen avveckling krävs mer forskning när
det gäller tillbakagång av relationer. Speciellt i ett avvecklande när man uppnått ett så stort
beroende som i åttagandefasen kan stora konsekvenser följa på detta.
Förhandling (Negotiation)
Nästa punkt på forskningsagendan gäller förhandling. Detta område erbjuder en
utomordentlig grund för vidareforskning inom området för relationsutbyte. Detta på grund av
att det finns starka traditioner inom forskningen som adresserar tidigare tillstånd som
kommunikation, maktstrukturer som påverkar utbytespartners som måste fördela fördelar
och bördor, lösa konflikter, planera och utöva makt. Tre begrepp som är starkt relaterade till
vår nuvarande kunskap om relationsutvecklande är förtroende (trust), åttagande
(commitment) och tillbakagång (disengagement)
Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
Beslutsmodeller (Decision models)
Det finns väsentliga skillnader mellan utvärderingen i modeller av styrningen av diskreta eller
relationella utbyten (discrete or relational transactions). Analys av den första kommer främst
från ”Stimulus-respons modell” (Arndt 1979; Johnston and Bonoma 1977), och den senare
från en kapitalbudgeteringsmodell (Capital budgeting av Day and Wensley 1983).
Applicering av modellen
Modellen har enligt författarna två syften. Det första är att den beskriver varför vissa
marknadsföringsmetoder lyckas och varför andra misslyckas. Det andra syftet är att den
uppmanar till att hitta nya sätt att arbeta på och tänka kring marknadsföring.
Tre styrningsutmaningar: Prestationsmätning, konflikthantering och utträdesbarriärer
Det är viktigt för parterna att bedöma och utvärdera uppfattningen av det nuvarande
samarbetet. Säljarna kan förbättra deras kunskap om kundernas preferenser genom
lojalitetskort, demonstrationer och utställningar. Ett annat tillvägagångssätt är att samla
information om kundernas prioriteringar; hur nöjda det är och hur deras livsstil förändras.
Analys av användandet av rabattkuponger, kreditkortsanvändning och registrering av
data kan användas för relationsmarknadsföring och för att förstå kunden. I artikeln framhäver
även författarna att det finns både fördelar och nackdelar med konflikter i en relation.
Assael (1969) listade fem fördelar:
1. Mer frekvent och effektivare kommunikation.
2. Kritisk granskning av tidigare händelser.
3. Bättre distribution av resurser.
4. Mer balanserad maktbalans.
5. Standardiserad konflikthantering.
Parterna bör bygga upp samarbetet med en struktur så att båda parterna har höga
utträdesbarriärer.
Reflektioner
Den här artikeln är skriven år 1987 och vi ser att stora förändringar har skett i samhället
sedan dess. Idag är det en självklarhet att många företag har kundklubbar och event etc. för
att skapa relationer med sina kunder. Många företag jobbar med CRM och man samlar
information om kunderna för att analysera deras vanor och preferenser för att sedan kunna
rikta marknadsföringen med erbjudanden som är specialanpassade just för dem.
De tekniska framstegen sedan slutet på 1980-talet har varit en viktig del i utvecklingen av
relationsmarknadsföring då avancerade datasystem underlättar informationsinsamling och
bearbetning.
En kritisk aspekt till utvecklingen inom relationsmarknadsföring är hur det påverkar
integriteten. Många har ifrågasatt övervakningen av kundernas konsumtionsmönster och
vanor. Många känner ett obehag i att vara övervakad och det är något som företagen måste
ta hänsyn till i deras utformning av marknadsföringsprogram.
Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
Building deep supplier relationships
Med tanke på en ökad skaldriven produktion hos företag samt ökad konkurrens så är det
viktigt för företag att hålla låga kostnader, utveckla sina processer samt öka kvaliteten. För
att göra detta på ett bra sätt är det av vikt att företaget håller en god och nära relation med
sina leverantörer. Många företag idag outsourcar en stor del av sin produktion på sina
leverantörer, vilket gör att relationen till leverantörerna är ännu viktigare. Man talar om att
man bör ha en keiretsu med sina leverantörer, vilket innebär att man har en väldigt nära
relation till sin leverantör som ständigt lär sig om företagets produkt för att kontinuerligt
försöka förbättra den och dess produktionsprocess. Japanska företag använder sig av denna
strategi, såsom Toyota och Honda. Några amerikanska företag såsom Chrysler försökte sig
på keiretsu-strategin, men det tog inte lång tid innan det uppstod konflikter kring
implementationen av årliga prisreduktioner samt kring tillämpningen av bättre
produktionsprocesser. I Chryslers fall blev implementationen inte av efter ett joint-venture
med Daimler. De amerikanska bilföretagen har tvivlat på att keiretsu-strategin skulle kunna
repliceras i den amerikanska kulturen, istället är de amerikanska företagen
kostnadsfokuserade vid val av leverantör.
Trots de amerikanska företagens tvivel gällande implementation av keiretsu-strategin i den
västerländska kulturen hade Toyota och Honda stora framgångar i USA vid etableringen på
den amerikanska marknaden, en stor del tack vare att de lyckades upprepa sin
framgångsrika keiretsu med sina nya leverantörer i västvärlden. Toyota och Honda var de
två bilföretag som hade de snabbast utvecklade processer med minskade kostnader och
ökad kvalitet av alla bilföretag, tack vare den nära relationen med leverantörerna; keiretsu.
Enligt en undersökning gjord på den amerikanska marknaden, var Toyota och Honda de
mest attraktiva bilföretagen att samarbeta med. Anledningen till detta var att leverantörerna
upplevde att det var de företag som kommunicerade och samarbetade bäst med sina
leverantörer och även de som mest brydde sig om sina leverantörers vinstmarginal. Toyota
och Hondas keiretsu gör att de vill ha en sådan nära relation med sina leverantörer att de
kan leverantörernas företag utan och innan. Tack vare denna goda relation mellan företag
och leverantör tog det 12-18 månader för Toyota och Honda att designa nya bilar, medan för
de amerikanska bilföretagen som inte använde sig av keiretsu tog det 2-3 år. Toyota och
Honda var även de företag som ansågs vara bäst på innovation.
Strategin som de japanska företagen Toyota och Honda hade vid etableringen på den
amerikanska marknaden, för att skapa keiretsu, var att de först lade små ordar till olika
leverantörer och sedan valde de ut de företag som levererade dessa ordar med bäst kvalitet
och gav dessa företag ett långtidskontrakt, vilket senare ledde dessa till att dessa blev ännu
bättre leverantörer till Toyota och Honda.
6 steg som Toyota och Honda utför mot sina leverantörer för att skapa keiretsu:
1. Förstår hur deras leverantör arbetar
2. Gör leverantörskonkurrens till att bli leverantörsmöjligheter
3. Övervakar sina leverantörer
4. Utvecklar sina leverantörers processer
5. Intensiv men selektiv informationsdelning
6. Genomför gemensamma förbättringsaktiviteter
Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
Förstår hur deras leverantör arbetar
Toyota och Honda lär sig hur deras leverantörer fungerar, de får t.o.m. chansen att gå
igenom leverantörernas kostnadsdata och därefter kunna hjälpa dem att få högre
vinstmarginal. Detta gör de genom en omvänd prissättning; Företaget bestämmer först hur
mycket man anser att produkten bör kosta, alltså hur mycket kunderna är beredda att betala
för produkten, sedan vänder man sig till sina leverantörer och hör om de kan tillverka
produkter till det önskade priset, och då är dessa leverantörer beredda att pressa sina priser
eftersom att Toyota och Honda gör att de leverantörerna får nya samarbeten med fler företag
och då har de möjlighet att pressa sina priser ännu mer vilket gör det förmånligt för Toyota
och Honda.
Gör leverantörskonkurrens till att bli leverantörsmöjligheter
De amerikanska bilföretagen anser att keiretsu-strategin gör att man blir låst till en leverantör
och att man därför inte har kontroll över sin egen produktkostnad. Men detta stämmer inte;
de japanska bilföretagen har mellan 2-3 leverantörer som de står nära och de hjälper
varandra att få bättre vinstmarginal, medan de amerikanska bilföretagen har ungefär 10
stycken leverantörer. De amerikanska bilföretagen ställer sina leverantörer mot varandra i
egenskap att pressa ned priserna, medan de japanska väljer ut sina leverantörer
omsorgsfullt och samarbetar med dem för att få en högre kvalitet, snabbare process och
billigare produkt.
Övervakar sina leverantörer
Det mest slående gällande skillnaden mellan hur leverantörer känner av att de blir
övervakade av sina kunder är att de inte känner av det från de japanska företagen. I själva
verket har japanska kunder en väldigt hög grad av övervakning. De kräver att kvalitén håller
en hög nivå och så fort en negativ varians visar sig måste leverantörerna engagera sig i och
åtgärda felet på en gång, även chefer på hög nivå. Leverantörerna känner sig dock inte
övervakade och detta kan bero på den höga nivån av engagemang som de japanska
kunderna visar i leverantörernas verksamheter, detta i sin tur ger leverantörerna en känsla
av ett ömsesidigt samarbete.
Utvecklar kompatibla tekniska kompetenser
De japanska företagen investerar mycket i sina underleverantörer, bland annat deras
förmåga att utveckla produkter. Direktiven de ger sina underleverantörer är relativt lösa,
vilket ger leverantörerna en känsla av frihet och självständighet samtidigt som det kan göra
leverantörerna förvirrade. Exempel på när detta kan ske är när leverantörerna inte förstår det
interna språkbruket såsom Toyotas ”gotsu gotsu” (som betyder låg-frekvens, high-impact).
Därför har både Toyota och Honda skapat gäst-ingenjörsprogram där leverantörernas
ingenjörer får komma och arbeta med företagens produktion, detta för att skapa
kompatibilitet samt förståelse.
(Förundransvärt lång tid de kör samarbetet på 2-3 år)
Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
Intensiv men selektiv informationsdelning
Gentemot amerikanska kunder tros informationsdelning ge kunderna en kompetitiv fördel
som kan användas emot leverantörerna. Japanska företag tror att om man delar mycket
information med alla så kommer ingen att ha den “rätta” informationen när den behövs, att
fokus kan minskas på grund av detta medan riktad information leder till resultat. Detta gäller
även på strategisk nivå och, exempelvis Honda, håller strategiska möten mellan sina chefer
och de chefer hos kärnleverantörerna där högt uppsatta strategiska frågor diskuteras, såsom
kommande års behövda teknologiska utveckling, globalisering och viktiga investeringar.
Genomföra gemensamma förbättringsaktiviteter
Japanska företag visar sina leverantörer sätt att förbättra sina produktionssystem medan
amerikanska företag mest vill se vilka förbättringar leverantörerna gjort, utan att tilläga något
själva. Många amerikanska leverantörer firade därför när Honda och Toyota ville ingå
partnerskap med dem då de skulle få möjligheter att lära sig, förbättra sig och sitt rykte
gentemot andra kunder. Skillnaden i förbättringsaktiviteter kan exemplifieras av att
amerikanska företag generellt spenderar en mellan en dag till en vecka på utvecklingsarbete
så spenderar Honda 13 veckor genom sitt utvecklingsprogram, samt håller kontakten
levande med leverantörerna efteråt. Målet är inte bara utveckling utan även att öppna
kommunikationskanaler samt skapa relationer. Vinsterna av utvecklingsarbetet delas sedan
mellan Honda och leverantörerna. Toyota i sin tur lär ut TPS till sina leverantörer och startar
upp ”study group teams” där både företaget samt leverantören tillsammans lär sig hur det
operativa kan förbättras. Mycket av arbetet sker genom BAMA, Toyotas nordamerikanska
leverantörsgrupp, som hjälper till att genomföra on-site besök av fabriker där TPS redan är
implementerat. Resultatet av förbättringsarbetet är stora kostnadsbesparingar för
leverantörerna och ökat kvalité i produkter och leveranser.
Genom att förankra de sex stegen så har de japanska företagen skapat en bas utifrån deras
leverantörer kan utvecklas kontinuerligt och bli bättre inom många aspekter. För att lyckas
med detta så måste företagen agera som ledare, partnerskap måste skapas mellan
företagen och dess leverantörer, det måste finnas en kultur genomsyrad av ständiga
förbättringar gemensamt lärande mellan leverantörerna.
Reflektioner
I de båda artiklarna belyses att det är av vikt att hålla en djup och långsiktig relation till sin
affärspartner. I artikeln “Building deep supplier relationships” visas det relativt påtagligt hur
flera företag inom samma industri (bilindustrin) som använder skiljda strategier gentemot
sina leverantörer får olika resultat. De företag som inte värnar om sina relationer till sina
leverantörer har inte lika högt förtroende från sina leverantörspartners. De företagen som har
en högre grad av samarbete med sina leverantörer har tack vare detta högre kvalitet, lägre
pris och snabbare processer som i slutändan gör produkten mer attraktiv för konsumenter.
Med tanke på en ökad globalisering anser vi att det är viktigare nu än någonsin att ha en bra
relation till sin affärsparter, eftersom att det är lättare än någonsin att byta affärsparter på
grund av att världen har blivit mindre tack vare den nästintill oändliga åtkomsten via Internet.
Artikeln belyser även att anledningen till att vissa företag inte lyckas skapa dessa viktiga
relationer till sina leverantörer beror på att implementeringen av strategin inte genomförts
alternativt genomförts på ett bristfälligt sätt. Då detta främst gäller amerikanska företag som
försökt sig på att kopiera den japanska keiretsu-strategin så ställer vi oss frågan om
anledningen till detta inte grundar sig i de kulturella skillnader som existerar mellan länderna.
Trots att vi ser att partnerskap är viktiga så tvivlar vi därför på att amerikanska företag inom
Grupp 5
Monika Aronsson
Anna Edman
Sara Nilsson
Jenny Rosenqvist
en snar framtid kommer att lyckas skapa samma djupa och givande band med sina
leverantörer, såsom de japanska företagen har lyckats med.
Ett begrepp som passar in på hur relationen ser ut mellan de japanska företagen och deras
leverantörer benämns som ”tough love”. Många leverantörer anser att de japanska
företagen är deras bästa, men tuffaste kunder. Toyota och Honda sätter höga standarder
och förväntar sig att deras leverantörer ska höja sig för att möta dem. Amerikanska bilföretag
sätter självklart också höga standarder men skillnaden ligger i att japanska företag hjälper
sina leverantörer att uppfylla kraven. Relationen mellan de japanska företagen och deras
leverantörer bygger på disciplin och en förväntan om förbättring och tillväxt, där
leverantörerna inte ser prisreduktionsmål som ojusta då de vet att Toyota och Honda inte är
ute efter att enbart maximera sin vinst utan har haft leverantörernas vinst i åtanke också.
Ett relativt nytt exempel på att det är viktigt att ha en nära relation till sina leverantörer är
Volvo och SAAB som båda led av likvidationsproblem och samtidigt hade problem med sina
leverantörer. Eftersom att leverantörerna ansåg att Volvo hade skapat en bättre och närmre
relation till leverantörerna så levererade dem sina produkter till Volvo men inte till SAAB,
vilket senare ledde till att SAAB sattes i konkurs.
