Demokratiskt ledarskap

Stockholms läns partnerskap för den sociala ekonomin
Modell för det demokratiska
ledarskapet
Samarbetspartners
ABF Stockholm • Inspirera • Integrationsverket • KFO – Kooperationens förhandlingsorganisation
KIC – Kooperativt IdéCentrum i Stockholms län • Länsstyrelsen i Stockholms län • Mitthögskolan
Rådet för lokal utveckling i Stockholms län • Social ekonomi i Roslagen - SER
Stockholms Idrottsförbund • Stockholms stad • Svenska Kommunalarbetareförbundet
Vallentuna kommun • Värmdö kommun
Copywright: materialet tillhör Equalprojektet Slup.se:s samtliga partners, fritt
för kostnadsfri spridning.
www.slup.se
Författare: Ann-Christin Rosén
Redigering: Birgitta Israelsson
Kopiering: Sociala Arbetskooperativet KOS
Beställningar av materialet kan göras från:
http://www.kooperativetkos.com/
Januari 2005
Demokratiskt ledarskap
Innehållsförteckning
Inledning.................................................................................................................... 2
1. Det demokratiska ledarskapet............................................................................. 3
Sociala ekonomins särprägel .................................................................................. 3
Demokratiskt ledarskap........................................................................................... 3
”Equal” - Jämställdhet, empowerment och mångfald .............................................. 7
Kvinnligt och manligt ............................................................................................... 7
2. Mål och värderingar............................................................................................ 10
Mål och samordning.............................................................................................. 11
3. Grupprocesser .................................................................................................... 14
FIRO-modellen: Var befinner sig er grupp? .......................................................... 15
4. Konfliktorsaker och lösningar........................................................................... 18
Konfliktorsaker ...................................................................................................... 18
Konflikthantering ................................................................................................... 20
5. Övningar, tips och råd........................................................................................ 23
Ledningsdeklaration .............................................................................................. 23
Delegering - Demokrati och ansvar....................................................................... 24
Roller och arbetsuppgifter ..................................................................................... 24
Välja bilder! ........................................................................................................... 25
Möblering .............................................................................................................. 26
Lära känna! ........................................................................................................... 26
Formulera spelregler ............................................................................................. 26
Reflektion skapar lärande organisationer.............................................................. 27
Fast dagordning .................................................................................................... 27
SWOT – (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).................................. 28
Feedback från omvärlden - Fokus-grupp/intressentpanel ..................................... 29
Konflikthantering i grupp ....................................................................................... 30
Att förebygga och förstå konflikter - Rollspel kring kulturskillnader ....................... 30
Prioriteringar ......................................................................................................... 32
6. Litteraturlista....................................................................................................... 33
1
Demokratiskt ledarskap
Inledning
Modellen för det demokratiska ledarskapet har som syfte att stödja utvecklingen av
det demokratiska ledarskapet inom den sociala ekonomins sektor. Vi vill hjälpa
kooperativ, föreningar, ideella organisationer, intresseorganisationer, stiftelser m fl att
få en bra struktur på sitt ledarskap genom att tillhandahålla en modell för hur man
kan arbeta med ledarskapsutveckling i sin egen organisation.
Modellen innehåller fyra huvuddelar: Demokratiskt ledarskap, Mål och värderingar,
Grupprocesser samt Konfliktorsaker och lösningar. Varje avsnitt innehåller inledande
beskrivningar av viktiga faktorer inom ämnesområdet samt frågeställningar att
diskutera i grupp.
I en demokratiskt fungerande organisation är ledarskapet en angelägenhet för alla,
inte bara för ledaren. Ambitionen är att väcka frågeställningar som är viktiga att
fundera över och diskutera tillsammans med varandra, i ledningsgruppen, bland
medarbetarna, medlemmarna, intressenterna m.fl.
Modellen är en hjälp till självhjälp för organisationerna och vi lägger vikten vid att ge
underlag för diskussioner som kan föra den egna organisationen framåt. Textmassan
är därför medvetet begränsad till att ge korta men viktiga introduktioner, inte att
spegla all tänkbar information inom ämnesområdet. Däremot vill vi med vår text
också gärna inspirera deltagarna till fortsatt kunskapssökande och utveckling inom
området.
I ett särskilt avsnitt presenteras övningar, tips o råd till den enskilda ledaren/gruppen.
Med hjälp av dessa kan man diskutera och bearbeta förhållandena i den egna
organisationen.
Modellen har växt fram i en ledarskapsutbildning inom ramen för ett Equalprojekt i
Stockholms län och i samverkan med ett antal organisationer inom den sociala
ekonomin. Texten har skrivits för projektet av Ann-Christin Rosén, Meravi, och
bearbetats vidare inom projektet. Ann S Pihlgren och Paki Holvander, konsulter i
ledarskapsutbildning, har bidragit med sin kunskap i vår ledarskapsutbildningoch
med material till avdelningen Övningar, tips och råd.
Lösningen på svårigheter och problem för ledarskapet inom den sociala ekonomin
finns inte i denna text. Lösningen finns ALDRIG i texter, utan i mötet mellan
människor – bland dom som är berörda och befinner sig i ett gemensamt
sammanhang.
Därför är vår förhoppning att dessa frågeställningar bidrar till klargörande
diskussioner och utveckling av er ledning och verksamhet!
Stockholm hösten 2004,
Barbro Johansson, Studieförbundet Vuxenskolan
Birgitta Israelsson, Länsstyrelsen
Sven-Åke Lindqvist, ABF
Ann-Christin Rosén, Meravi
2
Demokratiskt ledarskap
1. Det demokratiska ledarskapet
Sociala ekonomins särprägel
Offentlig svensk definition
Med social ekonomi avses organiserade verksamheter som primärt har
samhälleliga ändamål, bygger på demokratiska värderingar och är organiserade
fristående från den offentliga sektorn. Dessa sociala och ekonomiska
verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, kooperativ, stiftelser och
liknande sammanslutningar. Verksamheter inom den sociala ekonomin har
allmännytta eller medlemsnytta, inte vinstintresse, som främsta drivkraft.”
Källa: Regeringens arbetsgrupp för den sociala ekonomin, sep 1999
Ledarskapet inom den sociala ekonomin har delvis andra utgångspunkter än
ledarskap inom privat och offentlig sektor. Inom privat och offentlig sektor styrs
besluten mer utifrån ekonomiska faktorer, d.v.s. aktieägarnas intressen av vinst inom
den privata sektorn, och politikers och tjänstemäns förvaltning av medborgarnas
skatter inom den offentliga sektorn.
Inom den sociala ekonomins sektor är beslutsstrukturen mer knuten till sociala
värden och sociala vinster via medlemmarnas inflytande via stämman eller det
beslutande organet. Vinsten är inte huvudsyftet med verksamheten, även om
ekonomin naturligtvis måste gå ihop.
Tydlighet och samskapande
Eftersom det ekonomiska styrmedlet inte är lika framträdande inom den sociala
ekonomins sektor, så blir det ännu viktigare att andra mål och drivkrafter görs tydliga.
Utgångspunkten bör vara ett samskapande av mål och visioner i enlighet med den
kooperativa och ideella värdegrunden.
Tydliga målformuleringar är viktiga för att samla gruppen kring en gemensam uppgift
som förstås och accepteras av alla. Tydliga mål och gemensamma visioner är också
en viktig förebyggande åtgärd mot destruktiva konflikter.
Demokratiskt ledarskap
Mandat att leda
Kärnan i demokrati är att det finns något slags folkstyre. Det finns en flerstämmighet,
där många röster (helst alla) hörs. Många har möjlighet att ta eget ansvar och fatta
beslut utifrån ansvarsområdet. Man måste ha kunskap för att kunna fatta beslut.
I en demokrati finns det möjlighet att välja dem som ska representera oss men också
att utkräva ansvar av dem vi har valt.
Om mandatet är klart, så kan man deklarera klart hur man tänker utöva det.
3
Demokratiskt ledarskap
Tre varianter av ledarskap:
1. mandatet från gruppen - gruppen har valt personen till ledare och accepterar
att man är ledare. Själv kanske man inte känner sig som ledare utan som en
person i gruppen. Det är en förhandling om hur ledarskapet ska gå till.
2. mandatet uppifrån - en tillsatt ledare som inte är vald av gruppen. Ingen
förhandlingssituation eller val, men man kan ändå fungera som en
demokratisk ledare.
3. ingen utsedd ledare, utan gruppen ska leda. Det blir otydligt eftersom alla inte
kan leda. Någon kan då ta makten informellt, men inte ansvaret.
Det här ska vi
fatta beslut om
tillsammans!
I samtliga fall så finns risk för att informellt ledarskap utvecklas och utövar makt.
Framförallt kan problemet bli stort i en grupp som säger att alla ska leda.
En framkomlig väg att lösa och förebygga konflikter utifrån denna situation är att vara
tydlig kring ansvar och roller, dvs vad var och en i gruppen har mandat att leda och
hur länge. T.ex. att rotera mötesordförande, kontaktpersoner.
Frågeställningar:
Kan alla tre typerna fungera demokratiskt ?
Vilken typ av ledarskap finns hos er?
Vilka förväntningar har du/ni på ett demokratiskt ledarskap?
Vilket uppdrag har samordnaren/ledaren? Vilket mandat? Hur ska det utövas?
4
Demokratiskt ledarskap
Att leda andra innebär både ansvar och förtroende, insikt om hur människor fungerar,
samt inte minst ett moraliskt ställningstagande – hur vill jag använda mig av min
ledarposition?
Att ta ställning för det demokratiska ledarskapet är att ta ställning för respekt och
ödmjukhet inför de mänskliga värdena och mot diktatur och envåldshärskare.
Att leda demokratiskt innebär att
-
möjliggöra att alla får göra sin stämma hörd
-
ha förtroende för att andra i gruppen kan
-
ta tillvara allas kompetens på bästa sätt
-
stödja samspelet i gruppen
-
ansvara för att strukturera och regissera arbete och möten på ett sådant sätt
att målen tydliggörs och att arbetsglädje och engagemang stimuleras
Att leda demokratiskt
En otydlig organisation behöver en tydlig ledare. En organisation som är van vid ett
odemokratiskt ledarskap kan behöva en period av mycket stor demokrati för att lära
sig att leva i en demokratisk organisation.
Olika utvecklingssituationer gynnas av olika beslutsmetoder. Alla organisationer har
inte alltid nytta av att rösta, utan diskuterar sig fram till ett koncensusbeslut. Det
bygger på att alla i organisationer är trygga nog att säga vad de tycker. Andra
organisationer fungerar bäst med ett röstningsförfarande.
En ledare ska kunna vara handlingskraftig och ta sin organisation till ett beslut.
Ledaren måste bestämma ibland och det kan vara mer demokratiskt än att alltid
kompromissa i organisationen. Det är inte odemokratiskt att sätta punkt för ändlösa
diskussioner om de inte verkar leda fram till någon lösning.
Vad behöver organisationen lära sig? Är det att diskutera och lyssna på andra? Eller
är det att fatta och acceptera ett majoritetsbeslut?
I en demokratisk organisation är inget tabu att prata om. Den demokratiska ledaren
har en inbjudande attityd till att medarbetare tar upp sådant de inte håller med om
eller är missnöjda med.
Frågeställningar:
Vilket beslutsförfarande har ni i er grupp/organisation?
Vilka problem och möjligheter ser ni med olika tillvägagångssätt?
Ledare och ledda
En ledare har ingen roll att fylla utan den grupp av människor han/hon är satt att
leda. Rollen som ledare förutsätter att det finns några att leda - och som väljer att
låta sig ledas.
5
Demokratiskt ledarskap
Ett demokratiskt ledarskap förutsätter också engagerade
medarbetare/medlemmar. Det finns per definition en inneboende motsättning i att
fungera som en demokratisk ledare i en passiv grupp.
Ett demokratiskt ledarskap förutsätter att hela gruppen, inkl. ledaren, har
gemensamma mål och värderingar, och att samtliga känner motivation och
engagemang inför uppgiften.
Att vara ledare
Att leda andra innebär också att leda sig själv, vilket förutsätter att jag som ledare har
en god självinsikt och självkännedom – för att kunna förstå andra måste man förstå
sig själv! Vilka är mina motiv och drivkrafter? Vad vill jag med mitt ledarskap?
Personlig utveckling är en förutsättning för att förstå och utvecklas i sin roll som
ledare. T.ex. att utforska sina egna styrkor och svagheter, rädslor och projektioner,
att kunna skilja på mina och andras förväntningar, hur ens eget beteende påverkar
andra och hur andra påverkar mig.
Trovärdighet och förtroende är nyckelord som hänger ihop med ledarskapet.
Trovärdig är att vara autentisk, dvs sann som person. Att tro på det man gör medför
att man är värd att tro på.
Trovärdighet och tillit är också sammankopplade. Ledarskap innebär att en grupp
människor sätter sin tillit till den som ska leda. Ju trovärdigare ledaren är desto mer
tillit känner gruppen.
Ledaren som förebild
Det är viktigt att ledaren uppträder så som man vill att organisationen ska uppträda!
Vill man ha en demokratisk organisation så måste man bete sig demokratiskt. Vill
man inte ha folk som pratar bakom ryggen på varandra så får man själv aldrig göra
det osv.
Vi har alla mött ledare i olika situationer i vårt liv – i yrkesliv, fritidsverksamhet,
politiska organisationer eller en förälder eller annan viktig vuxen i vår barndom.
De kan ha fungerat som positiva och negativa förebilder för oss. Vi kan ha tagit in –
introjicerat - beteenden som vi själva medvetet eller omedvetet visar upp i vårt
nuvarande liv.
Vi kan uppleva att det finns många hinder för oss att bli den goda förebild vi vill vara.
Hinder som består av tid, erfarenhet av ledarskapet, organisationsstruktur, ekonomi,
invanda mönster, religiösa förtecken i organisationen eller idéburen verksamhet,
prestige, mod, psykologi, pedagogik och vilket ledarskap medlemmarna tillåter att
man utövar.
6
Demokratiskt ledarskap
Frågeställningar:
1. Vilken var den sämsta chefen i ditt liv! Vad var det dåliga i den personens
chefsroll?
2. Vad av det beteendet kan du ha råkat plocka upp?
3. Vilken var din bästa chef? Vad kännetecknar en god ledare just för dig?
4. Vilka hinder finns för att du ska kunna bli den goda ledaren?
5. Vad skapar förtroende för din ledning?
”Equal” - Jämställdhet, empowerment och mångfald
Equalprogrammet ingår i EUs strategi för att skapa fler och bättre jobb och se till att
ingen ställs utanför när det gäller att få tillgång till dessa arbeten. Equals riktlinjer är
jämställdhet mellan könen, empowerment (ge svaga individer och grupper verktyg till
självhjälp och växande) och mångfald.
Mångfald är inte bara etnicitet. Varje person har många olika saker som de kan bidra
med, en egen mångfald. Det är kön, ålder, yrke, preferenser, intressen, kultur,
erfarenheter med mera.
Att arbeta utifrån dessa riktlinjer kan innebära att bryta trenderna att formera grupper
och ledarskap traditionellt med manliga ledare. Rollsökningsfasen (enligt FIROmodellen, sid 12) kan leda till de traditionella rollerna om man inte aktivt strävar efter
att förändra strukturerna.
Frågeställningar:
Vad innebär jämställdhet, empowerment och mångfald för er?
Vad vill ni förändra?
Hur kan du/ni som ledare arbeta enligt dessa ledstjärnor?
Kvinnligt och manligt
Kvinnors och mäns identitetsutveckling skiljer sig väsentligt från varandra. Kvinnan
närmar sig världen som en individ som är en del av ett sammanhang, medan
mannen ser världen som en hierarki där alla är inordnade efter rang, position och
makt. Detta avspeglar sig tydligt i skillnader mellan mäns och kvinnors sätt att
kommunicera. Det är värdefullt att känna till olikheterna, eftersom kommunikation
utgör en så stor och viktig del av ledarskapet – 80% av tiden används till att
kommunicera. Sättet att kommunicera påverkar i sin tur både beslutsfattande och
konflikthantering.
Generellt gäller att för kvinnor innebär samtal överenskommelser om närhet, där de
inblandade bekräftar och stödjer varandra, medan män ser samtal som en
uppgörelse om vem som har övertaget, ett sätt att erövra en position.
7
Demokratiskt ledarskap
Följande beskrivning av skillnaden i kvinnors och mäns sätt att kommunicera bygger
främst på den amerikanska språkpsykologens Deborah Tannens forskning. (ur
”Damboken – styrketräning för kvinnor”, Ledarna)
HON
HAN
Kvinnor talar sällan, kortfattat och snabbt
Män talar ofta, långsammare, med längre
meningar och använder tvekljud som äh och
hm.
Kvinnor behåller inte ordet särskilt länge.
Män tävlar om att ha ordet och behåller det
längre.
Kvinnor använder enkla och vardagsnära
ord.
Män använder modeord och fackuttryck.
Kvinnor talar personligt och säger jag eller
vi.
Män använder ofta uttrycket man.
Kvinnor hakar på samtalsämnen där flera
talar i munnen på varandra.
Män tar initiativ till nya samtalsämnen.
Kvinnor avbryter för att överlappa, bekräfta
eller exemplifiera.
Män avbryter för att protestera, korrigera
eller byta samtalsämne.
Kvinnor protesterar för att tala om att något
känns fel just för henne.
Män protesterar genom att tala om vad som
är fel eller vem som har fel.
Kvinnor använder fler försiktiga uttryck som t
ex nog, väl, kanske, tror och bara. Det kan
män uppfatta som osäkerhet.
Män använder ord som ger intryck av
säkerhet, som t ex följaktligen och alltså och
uttrycker sig gärna kategoriskt.
Kvinnor frågar ofta och framställer förslag i
form av en fråga. Det inbjuder till dialog, men
kan uppfattas som osäkerhet.
Män frågar sällan. De använder ofta
påståenden.
Kvinnor avstår hellre från att övertyga än att
ta risken att stöta sig med andra.
Män försöker gärna övertyga med risk för att
stöta sig med andra.
Kvinnor upprepar sällan vad andra sagt och
stöttar sällan andras förslag vid t ex möten
Män stöttar varandra och upprepar gärna
andra – ofta mäns – inlägg.
Kvinnor lyssnar uppmärksamt och visa r att
de lyssnar genom s k stödsignaler, nickar
och hummanden. De möter den talandes
blick och sitter gärna nära och mittemot
Män lyssnar inte lika aktivt. De ger få
stödsignaler och är försiktiga med att möta
blicken och att sitta nära den som talar.
Kvinnor inbjuder till dialog genom att fråga:
Vad tycker du?
Män tror ofta de blir ombedda att fatta ett
beslut.
I hemmiljö talar kvinnor mer, avbryter mer
och ger färre stödsignaler
Män talar mest offentligt och ”vilar” i
hemmet.
8
Demokratiskt ledarskap
Frågeställningar:
Hur värderar ni kvinnligt/manligt agerande i er organisation?
Känner du/ni igen er i ovanstående skillnader i manlig och kvinnlig kommunikation?
Hur kan missuppfattningar och konflikter förebyggas och lösas?
Vad skulle stå i er jämställdhetsplan?
9
Mål och värderingar
2. Mål och värderingar
Fritids
gård
Café !!!
Vi behöver ett
bibliotek!
Det som behövs här är en
vävstuga!
Jag vill ha mer
kultur, teater och
konstutställningar
Fint – då gör vi ett all-aktivitetshus!
En grupp med ett gemensamt uppdrag men som saknar gemensam värdegrund,
syfte och mål kan inte fungera som grupp, utan enbart som individer med egna mål.
Det är också det gemensamma målet som möjliggör en tydlig roll- och
arbetsfördelning i gruppen.
Förutom syfte, mål och struktur påverkar även den underliggande värdegrunden
gruppens utveckling. På samma sätt som med målen så behöver gruppen tydliggöra
vilka normer och spelregler som ska gälla gemensamt för gruppen.
Värdegrund: Värdegrunden är basen i en organisations verksamhet och ligger ofta
som grund till att den startades. Det kan vara t ex de kooperativa värderingarna, som
omfattas av alla kooperativa organisationer och företag världen över. Det kan vara
värderingar som beskriver en viss människosyn, en samhällssyn eller t ex
alkoholpolitiska värderingar. Utifrån värdegrunden utvecklas idèn till verksamheten
och syftet.
Syfte: Syftet talar om varför man finns. Kan finnas uttryckt i stadgar och
ändamålsparagrafer. Syftet kommer till uttryck i värdegrunden och är en konkret
beskrivning av varför organisationen finns. Syfte och värdegrund är beständiga,
målet kan flyttas fram efterhand som man uppnår det eller delar av det.
Mål: Målet talar om vad man vill uppnå och beskriver det avsedda resultatet av
verksamheten. Mål kan vara långsiktiga och beskriva vad som ska uppnås i
framtiden. De kan vara huvudmål och byggas under av delmål, som t ex beskriver
10
Mål och värderingar
vad som ska uppnås under ett arbetsår. Delmålen ska tillsammans hjälpa till att
uppfylla huvudmålet. Delmålen ska vara tidsbestämda, så att man klart vet när de
ska vara uppfyllda.
Det är viktigt att hålla diskussionen om värdegrunden levande! Det kommer med
tiden in nya människor i organisationen och verksamheten förändras. FIRO-modellen
beskriver hur grupper fungerar och förändras.
Vad står vi för – värdegrunden
Varför finns vi – syftet
Vad ska vi göra – målet och delmålen
Frågeställningar:
Beskriv och tydliggör er värdegrund!
Vilket är syftet med att ni finns som organisation?
Vilket är ert huvudmål?
Har ni mätbara och tidsbestämda delmål?
Mål och samordning
I vissa organisationer kan det hända att alla utför sin uppgift efter bästa förmåga men
inte kommunicerar med varandra. Därför når man inte heller något bra resultat. Om
man inte kommunicerar så är det svårt att samarbeta.
Alla kan ha egna mål eftersom ingen samordnar. Eller så är målen motsatta och
därför kan inte alla nå sina mål. Man upplever att man inte får fullfölja sitt mål därför
att andra hindrar.
Det saknas ledning i arbetet och därför fungerar det dåligt. Det är viktigt att göra sitt
ledarskap tydligt – att kommunicera sin vision som är drömmen om den bästa dagen,
det man vill uppnå. Det måste vara tydligt för alla i organisationen vad det är som ska
göras och hur. Organisationen måste ha tydliga mål.
Frågeställningar:
Hur ser samordningen ut?
Är målen tydliga?
Har alla samma mål?
Prioritering
Det finns ofta en tidsbrist när det gäller möjlighet att sitta ned och diskutera mål, följa
upp hur det går osv.
11
Mål och värderingar
Tidsbrist är något många har, men det går att göra något åt det! Prioritering
misshanteras idag, det tolkas som att lägga på ännu mer på det man redan gör. Det
håller inte i längden.
Det är svårt att fokusera på för mycket samtidigt. Då existerar ingen prioritering,
energin splittras och samordningen försvåras.
Prioriteringar bör hänga ihop med målen. Om man har satt upp delmål, som ska
uppfyllas under året bör självklart verksamhet som berör dessa mål prioriteras.
En organisations verksamhet ska också vara kopplad till värdegrunden. Om
värdegrunden hålls levande i organisation är det lättare att styra verksamheten så att
man verkligen arbetar med det man ska.
Frågeställningar:
Hur prioriterar ni för att uppfylla målen?
Hur många aktiviteter är ”viktigast”?
Hur väl stämmer verksamhetens inriktning med värdegrunden?
Gemensamma mål
En organisation kan bestå av en grupp entusiaster, men där alla har olika mål. Alla
lägger mycket energi på sitt arbete, men energin strävar åt olika håll. Det gäller att ha
ett gemensamt mål.
Ett gemensamt mål kräver också en strategi för att nå dit. Vi kan ha olika takt i vår
strävan mot målet, bara det är gemensamt så att vi arbetar åt samma håll.
Om det inte finns ett tydligt uppdrag som alla känner till, då blir det ofta en massa
kritik gentemot varandra och man tycker att andra jobbar fel. Ett formulerat uppdrag
förhindrar många konflikter.
Frågeställningar:
Har alla i er grupp samma mål?
Är målet känt för samtliga intressenter?
Är målet realistiskt, hanterbart, entusiasmerande och mätbart över tid? (= fyra
kriterier för bra målformulering)
Normer och värderingar
Förutom mål och struktur påverkar även underliggande värderingar gruppens
utveckling. På samma sätt som med målen så behöver gruppen tydliggöra vilka
normer och spelregler som ska gälla gemensamt för gruppen.
Det man inte har lyft upp till ytan kan man inte heller bli överens om. T.ex. är det OK
att alltid välja att svara i telefonen när man sitter i möte?
12
Mål och värderingar
Frågeställningar:
Vilka normer agerar du/ni efter?
Har ledningsgruppen formulerat vilka normer som ska gälla för arbetet?
Vilken mötesdisciplin ska ni ha?
Hur öppna vill vi vara mot varandra?
Hur värderar vi varandras arbete?
Stagnation o förnyelse
Verksamhet startar ibland utifrån ett behov och konkretiseras i en vision och i ett
sökande. Visionen beskriver den ideala framtid ni gemensamt drömmer om, då allt
har blivit så som ni önskade!
När vi tycker att vi börjar nå målen går vi in i en fas av förvaltning där vi vilar i vad vi
har åstadkommit. Då finns det en risk för stagnation, förnöjsamhet och censur. Vilket
både kan leda till bristande engagemang och konflikter. Då gäller det att hitta nya
utmaningar.
Det innebär t ex att fördjupa utvärderingen av vår verksamhet eller att vidareutveckla
den. Cirkeln blir aldrig helt sluten. När vi nått våra mål så är det dags att utvärdera
och fördjupa dem – och sätta nya mål.
Man kan aldrig bli färdig med ett socialt mål! Det går alltid att förbättra och fördjupa
och det är viktigt att man gör det! Annars kommer verksamheten att hamna i en kris
och en stagnation.
Frågeställningar:
Hur ser er vision ut?
Hur skulle visionen kunna göras engagerande och inspirerande?
13
Grupprocesser
3. Grupprocesser
Allt går ju mycket
lättare och bättre nu
när vi samarbetar med
varandra!
Kooperation - samarbete
Behovet av samarbete är lika gammalt som mänskligheten självt. Samarbete gör det
möjligt att leva bättre än om vi arbetar ensamma. Kooperativet, den ekonomiska
föreningen och den ideella organisationen bygger på samarbete. Det är människor
som gått samman på frivillig grund för att lösa gemensamma behov.
Grundläggande behov
Vi människor behöver uppleva att vi tillhör en social grupp där vi kan känna trygghet.
Vi har behov av att bli accepterade och älskade för dom vi är.
För att veta vilka vi är behöver vi lära känna oss själva.
Att hjälpa en grupp att lära känna sig själv blir därför den viktigaste utgångspunkten i
syfte att stödja gruppens utveckling att bli ett fungerande team - Vilka är vi i gruppen?
Vad har jag för bakgrund, erfarenheter? Hur har jag det idag? Vad vill jag med mitt
deltagande i denna grupp?
Trygghet och meningsfullhet
Det är viktigt att skapa en trygg grund för att kunna utveckla en öppen och levande
verksamhet. För att kunna dela med sig av kraft, tankar och känslor behöver
gruppmedlemmarna känna arbetstrivsel och arbetsglädje.
Aaron Antonowski forskade kring vad som fick människor att fungera och vara
friska. Han fann tre viktiga kriterier för god hälsa:
Det optimala för att människor ska trivas med sin arbets- och livssituation – och
därmed känna engagemang - är att man upplever en Känsla Av SAMmanhang
(enl. det s.k. KASAM-testet) och begriplighet, att uppgiften/situationen är hanterbar
14
Grupprocesser
och praktisk möjlig att utföra eller verka i (att det finns tillräckliga resurser), samt att
man upplever meningsfullhet.
Sub-grupper
I alla grupper utvecklas förr eller senare s.k. subgrupper. D.v.s. mindre grupper,
fraktioner, som ibland för en viss tid samlas kring ett gemensamt intresse. Oftast
kring sådant som man upplever att man inte kan, vill eller vågar ta upp i den stora
gruppen.
Det mest destruktiva för en grupps utveckling är förnekande av subgruppens
existens. Den finns ju vad än ”storgruppen” anser. Och har ofta en kraft och energi
som den stora gruppen skulle kunna ta del av och använda för sin utveckling.
När gruppen är i fasen av tillhörighet är frågorna vad, hur, vilka och varför viktiga att
man tillsammans besvarar. Andra frågor handlar om motivation, duglighet,
kompetens, trygghet etc och kommer upp i rollsökningsfasen. I samhörighetsfasen
handlar frågorna om trygghet och värme. Det är en process där gruppen går från
omogenhet till en större mognad.
FIRO-modellen: Var befinner sig er grupp?
Will Schutz, amerikansk psykolog, arbetade med utgångspunkt från grupper inom
den amerikanska marinen. Han upptäckte att även om båtar och utrustning var lika,
så fungerade aldrig grupperna ombord på samma sätt. Denna iakttagelse ligger till
grund för hans utveckling av FIRO-modellen om hur grupper fungerar (Fundamental
Interpersonal Relationship Orientation).
Will Schutz fann att en grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling.
För att en grupp skall kunna uppnå samhörighet och effektivitet måste den genomgå
faserna i denna ordning för att lyckas: Tillhörighetsfas – Rollsökning – Samhörighetseller Öppenhetsfas.
15
Grupprocesser
Tillhörigfasen: är fasen när en grupp ska konstituera sig och handlar om ifall vi vill
höra till en grupp eller inte. Då står varje potentiell medlem inför ett val – att vara med
i gruppen eller inte. Vi är osäkra på varandra i gruppen, vet inte vilka de andra är. Vi
reagerar på olika sätt, vissa överdriver sin sociala förmåga medan andra drar sig
undan och blir mer tysta.Accepterar gruppen individen och accepterar individen
gruppen?
Efter den första fasen kommer en period av gemyt, innan gruppen går vidare in i
nästa fas.
Rollsöknings-fasen: När deltagarna i gruppen har bestämt sig för att vara med, lärt
känna varann mer, så sker en form av positionering, dvs sökande av sin roll i
gruppen. Då börjar man fundera mer över vilka gruppmedlemmarna är i termer av
kompetens. Var vill jag befinna mig i rangordningen? Vilket ansvar, vilken uppgift ska
jag ha, ta? Kommer jag att ta kamp om det informella ledarskapet? Hur långt ned på
rangordningen kan jag acceptera att vara? Ett topp-botten perspektiv. Individen
börjar bli beredd att ta strid och bryr sig inte så mycket om att vara smidig i gruppen
längre. Det kanske börjar bildas undergrupper. Kritiken kan bli ganska tuff och svår
att ta emot.
Efter denna fas följer en period av idyll, då man har klarat av stormen i
rollsökningsfasen och kan vila i ett lugn innan gruppen går över i nästa fas.
Samhörighets- eller Öppenhetsfasen: Till denna fas kommer gruppen när den har
funnit en lösning eller balans mellan olika intressen i gruppen. Man börjar att
demokratiskt acceptera att människor är olika och att man inte behöver trycka ned de
som sticker ut. Då blir man en bra grupp som bygger på samhörighet och har tillit och
trygghet. I denna fas har gruppen störst möjlighet att fokusera på det mål och den
uppgift gruppen vill samlas kring och arbeta för. Gruppen är beredd att ta ett stort
ansvar och litar på varandra. Stämningen präglas av öppenhet i diskussioner och
stor benägenhet att finna gemensamma lösningar.
Schutz teori går ut på att grupputvecklingen är cyklisk. En grupp som nått målet
samhörighet - kommer då och då att återgå till de tidigare faserna för att, t ex man får
nya eller annorlunda uppgifter, eller att det tillkommer en ny gruppmedlem.
Ju mognare en grupp är desto fortare går processen att ta sig tillbaka till den sista
fasen.
Om man byter ut en eller flera personer i gruppen så är det en helt ny grupp och
processen börjar om från början. Gruppen måste vara beredd att ta in den nya
medlemmen i gruppen och att acceptera den. Den nya medlemmen måste smälta in i
gruppen och acceptera hur den fungerar.
Det är en konfrontativ situation. Gruppen strävar efter att återigen uppnå harmoni
genom att införliva den nya medlemmen.
Personalkooperativet är en tydlig spegling av FIRO-modellen. Medlemmarna startar
utifrån en gemensam idé och svetsar sig samman under sin startprocess av
kooperativet. De är oftast inte beredda på att rollsökningsfasen kommer att uppstå
och häpnar över att det uppstår problem och konflikter. Men de kommer oftast fram
16
Grupprocesser
till samhörigheten och kan bevara den ända tills några gruppmedlemmar byts ut. Då
måste gruppen smälta samman igen.
Vilket ledarskap behöver ni?
När gruppen är i fasen av tillhörighet är frågorna vad, hur, vilka och varför viktiga att
man tillsammans besvarar. Andra frågor handlar om motivation, duglighet,
kompetens, trygghet etc och kommer upp i rollsökningsfasen. I samhörighetsfasen
handlar frågorna om trygghet och värme. Det är en process där gruppen går från
omogenhet till en större mognad.
Ledarbeteendet är kopplat till de olika faserna, dvs gruppen har behov av olika
ledarbeteende i de olika faserna.
1. I fasen av tillhörighet, då organisationen håller på att bildas, är det viktigt med
tydlighet och struktur. Det sker också en gemensam påverkan. Det krävs en
acceptans i gruppen om vad det är man ska göra.
2. I rollsökningsfasen behövs en stödjande funktion.
3. I samhörighetsfasen kan ansvaret delas.
Ledarskap är det som man förtjänar från sin grupp, till skillnad från det formella
chefskapet som inte kan ifrågasättas och inte kräver acceptans. Ju högre självinsikt,
desto bättre blir ledarskapet.
En ledare för flera grupper måste kunna identifiera var gruppen finns i de olika
process-stegen. En ledare som är maktmänniska klarar grupper som är under
bildande och grupper som håller på att formera sina roller ganska bra, men har
svårare med grupper som har nått fram till en djup inre samhörighet.
Samtidigt kan man inte delegera till omogna grupper lika bra som man kan delegera
till en trygg grupp med stor samhörighet.
Grupper kan fara väldigt illa av ett dåligt ledarskap, dvs ett som saknar kunskap om
gruppdynamik. Spänningar och konflikter leder ibland till att man börjar kompromissa
med målen.
Frågeställningar:
Vilken typ av ledarskap behöver du/ni?
Var i modellen befinner sig er grupp?
17
Konfliktorsaker och lösningar
4. Konfliktorsaker och lösningar
Nu gör vi som jag
säger!
????
Jag blir
så arg!
Då går
jag!
Själva ordet konflikt har för många människor en mycket negativ innebörd. Oftast
lägger vi in betydelsen av osämja, bråk och t.o.m. krig och död. Att gå in i en konflikt
känns oftast obehagligt och väcker rädsla eller ilska.
Det finns två utgångspunkter när man pratar om konflikter. Den ena är hur vi kan lösa
dem när de har uppstått, den andra handlar om hur vi kan förebygga utvecklingen av
en allvarlig konflikt.
Konflikter handlar alltid om människor, intressesfärer och behov. Till detta kommer
att konflikter dessutom kan handla om missförstånd, felaktig information och dålig
kommunikation.
Konflikthantering handlar om att separera åsikter, tankar, känslor och upplevelser,
samt vad parterna lägger på varandra.
Grundläggande normer för konflikthantering bör vara:
• Det är OK att vara osams, men inte att påverka verksamheten eller övriga
medarbetare negativt.
• Båda parter bör vinna. Om en vinner, så är den andra förlorare och då är
inte konflikten löst.
• Andra kan inte lösa konflikten, endast parterna själva.
Konfliktorsaker
Organisationer som säger att de har problem vet nästan aldrig vilket problemet är.
Man har istället utsett en person eller en grupp till problem. Men istället handlar det
18
Konfliktorsaker och lösningar
ofta om att problemet ligger i kommunikationen. Eller att organisationen är felbyggd
och att förväntningarna utgår från felaktiga föreställningar.
Frågeställningar:
Vad tror ni orsakar problem i er ledningsgrupp eller organisation?
Har ni utsett syndabockar?
Vilka strukturella orsaker kan konflikterna vara symptom på?
Hur ser er dialog och kommunikation ut? Hur är öppenheten och feedbacken?
Konfliktnivåer
Konflikter kan även finnas inbyggda i ett system. En organisationsform kan ha
strukturer som i sig bidrar till konflikter. T.ex. så kan roller och ansvar mellan individer
var otydliga eller inte ändamålsenliga och därmed leda till personkonflikter. Otydliga
mål och outtalade förväntningar är också andra konfliktkällor.
Tydliga målformuleringar är viktigt för att samla gruppen kring en gemensam uppgift
som förstås och accepteras av alla. Tydliga mål och gemensamma visioner är en
viktig förebyggande åtgärd mot destruktiva konflikter.
Ytterligare en konfliktnivå visar sig i beteenden och attityder, och brukar handla om
normer, rutiner och öppenhet, dvs HUR vi hanterar våra relationer. Det kan saknas
eller har varit otillräckligt med kommunikation kring vilka normer och rutiner som ska
gälla för verksamheten, d.v.s. vilken ”verksamhetskultur” man vill skapa.
Olika subjektiva världar
Dessutom fungerar våra hjärnor på det sättet att hjärnan fyller i de tomrum som fattas
i den knapphändiga information vi har om situationen/personen. Alltså skapas vår
bild av verkligheten till stor del av våra egna tolkningar av och fantasier kring de fakta
vi har av världen
I en konfliktsituation möts två olika världar/grupper/individer med olika
utgångspunkter. Var och en ser världen utifrån sitt eget perspektiv. Vi kan rent fysiskt
stå i varsin ända av rummet , och rummet kommer att se olika ut för oss beroende på
var vi är placerade.
I en konflikthanteringssituation behöver parterna ges möjlighet att förstå varandras
subjektiva världar, göra en analys av låsningen och hitta en kompromiss.
Ofta kan processen underlättas genom att en neutral person, som ej agerar domare,
leder och stödjer samtalet.
Kulturkunskap och kommunikation
Vad är kulturella faktorer för ledare i Sverige? Vad är diskriminering i det här
sammanhanget?
19
Konfliktorsaker och lösningar
Ett problem när det gäller kulturella aspekter är att vi inte är vana att tänka på det sätt
som behövs. Vi är inte vana att se att vi tänker kulturellt, själva, och inte bara att
andra gör det. Är det då ett sätt att diskriminera? När vi träffar en annan person så
finns det en massa information bakom personen som vi aldrig kommer åt. Vi
uppträder istället selekterande, vi väljer ut vissa saker.
Utseendet t ex är det som vi ser, men vet vi ju inte vad det egentligen betyder. Det
intryck vi får skapar vi själva. Då använder vi våra tidigare erfarenheter. Vi använder
också våra värderingar och föreställningar. Vi kategoriserar.
Vi kommunicerar och tolkar det som sägs. Då använder vi också våra tidigare
erfarenheter, kunskap och fördomar.
När vi umgås med personer från andra kulturer kan vi vara säkra på att vi
missförstår. Alla kulturer har t ex utvecklat normer för när man är arg, glad, artig osv.
Hur högt eller fort man pratar är kulturellt betingat, liksom de gester vi använder för
att understryka vad vi säger.
Kulturkonflikter handlar inte om språk och vanor utan om attityder.
Frågeställningar:
Har ni en tydlig ansvarsfördelning på er arbetsplats?
Diskutera och ge exempel på hur ni ibland tänker kulturellt på er arbetsplats!
Vilka normer, rutiner och regler finns på er arbetsplats?
Motstånd
När en organisation/grupp står inför att genomföra stora förändringar uppstår ofta
motstånd. Detta motstånd står oftast för engagemang och energi i situationen/ämnet,
och är inte ovilja mot förändring i sig. Här handlar det om att tydliggöra vad
motståndet står för.
Var inte rädd för motstånd – se det istället som att någon bryr sig!
Konflikthantering
Öppenhet och kommunikation
Att skapa en så levande och demokratisk organisation/grupp som möjligt förutsätter
-
en öppenhet i diskussion
respekt för olikhet i åsikter och
ödmjukhet mot människan som framför dem.
Dessutom behöver individen/gruppen
-
träna på tydlighet kring vad den vill säga (både ja och nej)
ha en ambition att förstå den andras utgångspunkter
ha en vilja att skapa kompromisser som bägge parter kan leva med.
20
Konfliktorsaker och lösningar
”Trivselterror” råder när man inte vågar släppa fram konflikterna och
meningsmotsättningarna och lösa dem. Motpolen är när man tycker att konflikter är
positivt och att man når fram till större samhörighet.
Små-konflikterna sopas ofta under mattan och kanske bara är missförstånd,
egentligen. Det är först när de många små konflikterna blir en stor konflikt som locket
lyfts av. Om vi alltid säger att vi har det bra så ligger det nog en hel del under ytan!
Agera!
Det blir oftast mer komplicerat av att försöka sopa problemen under mattan. En
konflikt går inte att dölja! Den påverkar inte bara de direkt inblandade utan också sin
omgivning.
Därför är det alltid viktigt att göra något och respektera svårigheterna!
Frågeställningar:
Var befinner sig er grupp enligt FIRO-modellen?
• Är ni fokuserade på om ni är en grupp och om alla vill vara med?
• Eller på vem som ska göra vad och vem som ska styra?
• Eller är ni fokuserade på uppgiften och har öppna diskussioner och relationer?
Hur påverkar det ert agerande gentemot gruppen? Vad behöver gruppen?
Hur löser ni era uppgifter?
Lyssnande
Det gäller att lyssna till hur gruppen upplever att deras samarbete fungerar och vad
det är som de inte tycker fungerar.
Frågeställningar:
Vilka tecken finns på att er grupp fungerar bra?
Vilka tecken finns på att samarbetet inte fungerar?
Hur hanterar vi konflikter?
Dialog och gemensamt ansvar
Mellan ledning och de arbetande grupperna behövs en kommunikation. Ledningen
ska ge ramar, forma en strategi och vara en förstående och demokratisk ledning.
Denna struktur är inte nödvändigtvis hierarkisk utan det finns ett gemensamt ansvar
hur man tillsammans ska komma framåt och nå målen. Det är ett ömsesidigt
ansvarstagande att förverkliga målen.
21
Konfliktorsaker och lösningar
Ledningen bör ha en stor tillit till att det som ska utföras också görs. De måste
kontrollera sitt kontrollbehov.
Frågeställningar:
Vad behöver er grupp?
Hur tar ni gemensamt ansvar för målen?
Hur ser dialogen ut inom ledningen, och mellan ledning och grupp?
Uppskattning o feedback
Feedback är viktigt och är till hjälp för goda sociala relationer. Grupper och personer
kan känna att de inte får den uppskattning de vill ha eller behöver. Man vill höra att
det jobb man gör är bra. Men om målen är otydliga är det svårt att avgöra om man
jobbar bra.
Frågeställningar:
Får du den uppskattning du behöver?
Har ni någon struktur för feedback? T.ex. när och hur ni ska ha samtal för
återkoppling?
Till vad relaterar ni er feedback: ekonomi, bemötande, struktur, kreativitet eller
annat?
Demokratisk organisation
Grupprocessen kan leda till att en heterogen grupp med tiden blir homogen. Men i en
organisation där man säger att alla är lika så är det ändå inte så. Det finns dolda
ledare som man lyssnar på mera. Det är inte alltid de som inte passar in som lämnar
verksamheten, utan istället klamrar de sig fast och blir ett problem – både för sig själv
och för gruppen.
Frågeställningar:
Hur skulle man kunna arbeta i en demokratisk organisation?
Hur är rollfördelningen i er organisation?
Är alla ”lika” och trycker man ned den som sticker upp i organisationen?
Kommer allas olikhet och kompetens till nytta?
22
Övningar, tips och råd: Demokratiskt ledarskap
5. Övningar, tips och råd
Ledningsdeklaration
En ”Ledningsdeklarationen” är en lista över vilka punkter man som ledare kan
behöva fundera över för sitt ledarskap. Vad vill jag åstadkomma, min vision, vilken
normer vill jag ska råda, hur vill jag att kommunikationen ska fungera, min syn på
medarbetarskap m.m.
Syftet är att tydliggöra vilka förväntningar ledningen har på intressenterna,
medlemmarna och vice versa. Syftet är också att
Skapa en tydlig ledarroll
Öka tryggheten i gruppen
Öka effektiviteten och resursutnyttjandet
Öka förståelsen för samband mellan mål, verksamhetsidé och ekonomi
Öka förståelsen för ledarrollen och medarbetarrollen och/eller
gruppledarskapet
Förtydliga ramarna, så arbetsgruppen kan nå målet självständigt
1. Skriv ner vad du själv vill med ditt ledarskap och vad intressenterna kan
förvänta sig av dig som ledare.
Innehåll:
Fundera över följande punkter när du skriver din ledningsdeklaration. Se till att du på
något sätt berör alla punkterna i din nedskrivna ledningsdeklaration. Gör en tydlig
presentation av följande:
Ditt uppdrag som ledare
Syn på ledarskap och hur det ska utövas
Krav på dig som ledare
Krav och förväntningar som du har på medarbetarna.
Gör detta i förhållande till ramarna, dvs
Verksamhetens övergripande mål
Vad som är viktigt vad gäller verksamhetsidén/affärsidèn
Vad som är viktigt vad gäller personalpolicyn
Vad som är viktigt just nu vad gäller de ekonomiska förutsättningarna
23
Övningar, tips och råd: Demokratiskt ledarskap
2. När man väl har utarbetat sin ledningsdeklaration är det bra om man samlar
sin personal och berättar hur man vill vara som ledare för dem.
3. I den finns också de förväntningar och krav som ledaren ställer på personalen.
4. Ledningsdeklarationen bör göras offentlig, t.ex. på hemsidan.
Det man inte vill göra eller törs göra, ska man inte skriva för det slår tillbaka!
Delegering - Demokrati och ansvar
Det finns massor av områden som går att delegera – den som är ledare behöver inte
göra allt. Dessutom är det en del i att skapa en demokratisk organisation att delegera
uppgifter. Det stärker individerna och ökar vi-känslan.
Diskutera igenom vem som ska ha vilken delegation.
1. Fördela områden efter tid, kraft, kunskaper och arbetsbelastning.
2. Skriv ned det gruppen kommit överens om.
3. Skriv ned för var och en i din organisation vilken delegation de tar emot och
vad det innebär. Tydliga kontrakt så att ordningen är helt klar.
Roller och arbetsuppgifter
I anknytning till delegering, demokrati och ansvar kan det också vara nyttigt att gå
igenom vem som formellt ansvarar för olika arbetsuppgifter i organisationen och vem
som i praktiken utför dem. Ofta finns här brister som kan rättas till och leda till
förbättringar för organisation och personal.
Övningen utgår från en lista över alla de roller som personalen, de ev ideellt
arbetande och ledningen/styrelsemedlemmarna har. I vänster kolumn på ett rutat
blad skrivs alla arbetsuppgifter ned. I en övre, horisontell rad skrivs rollerna, t ex chef,
handledare, assistent, ideellt arbetande, styrelseledamot osv upp. Ansvarig för en
uppgift markeras i lämplig ruta med en ofylld cirkel. Sedan markerar man med en
fylld cirkel vem som i praktiken utför uppgiften.
1. Används för få eller för många personer för någon av arbetsuppgifterna?
2. Finns det någon person som har för stor arbetsbelastning i praktiken, jämfört
med sitt formella ansvar?
3. Behöver befattningsbeskrivningarna rättas till?
4. Behöver ni anställa fler personer?
24
Övningar, tips och råd: Demokratiskt ledarskap
Välja bilder!
Vem är jag som ledare?
Övningen fungerar lika bra som en kommunikationsövning, där man vill få igång
deltagarna att prata med varandra om sig själva. Kan användas för att prata om sig
själv som man, kvinna, arbetskamrat, ledare osv.
1. Lägg ut en mängd olika bilder eller kort på ett bord eller golvet.
2. Låt deltagarna välja ut en bild bland alla dessa bilder.
3. Fundera nu själva över vad den bild ni valde kan säga om er som ledare!
4. Sätt er sedan i grupper om fyra, helst med personer som ni inte känner.
5. Diskutera era bilder och er själva som ledare!
25
Övningar, tips och råd: Grupprocesser
Möblering
Det första verktyget är att åstadkomma en demokratisk möblering som syftar till att
underlätta innehållet i mötet.
T.ex. möblering i smågrupper, U-sittning, stolar i cirkel (utan bord).
Lära känna!
I början av ett möte, framförallt med en ny grupp, så är det viktigt att öppna upp
stämningen och underlätta att deltagarna lär känna varandra.
1. Börja med ett konversationskort.
2. Alla får ett kort med en fråga och går fram till någon i gruppen för att ställa
frågan.
3. Ge tid till båda parter att samtala.
Det som händer är att människor ganska snabbt lär känna varandra.
Konversationskort, finns att köpa på Designtorget eller www.konversationskort.com.
Formulera spelregler
Etiska ledstjärnor för ledningsgruppen är viktigt att öppet diskutera och formulera.
Först när alla är överens om vad som är rätt, så kan man uttala sig om vad som är
fel, inte OK.
Exempel på etiska ledstjärnor:
-
alla får diskutera ämnen som tas upp, utan att känna att man lägger sig i
-
feedback i gruppen ges till den det berör, inget skitsnack
-
vi är förebilder genom att uppmuntra andra till direktkontakter
-
vi månar om tidseffektivitet på möten
-
vi har nära till skratt
-
vi håller gruppens överenskommelser
-
det är tillåtet att opponera sig
-
vi fattar beslut i koncensus
-
vi visar respekt och förståelse för vars och ens kunskap och verksamhet
26
Övningar, tips och råd: Grupprocesser
Reflektion skapar lärande organisationer
Lärande kan liknas vid en cyklisk rörelse (utvecklingsspiral), som passerar vissa
hållpunkter.
En utvecklingscykel i grupp utgår från en konkret upplevelse, som man tar upp i
gruppen för gemensam reflektion. Slutsatserna av reflektionen kan leda till en konkret
planering, som man sedan prövar aktivt. Detta ger nästa konkreta upplevelse och
leder så småningom till att man kan bilda och införliva en teori, som är aktivt prövad i
praktiken.
Det är en stor fördel att arbeta i grupp och att diskutera sig fram till gemensamma
ståndpunkter. Den gemensamma reflektionen är viktig, för annars kommer man
troligen inte att våga pröva några alternativ utan fortsätter att arbeta i gamla
beprövade hjulspår.
Detta ligger till grund för allt lärande, för barn eller för organisationer. Det är ett
cykliskt lärande med praktik och teori och som leder oss framåt.
Följ stegen:
-
uppmärksamma en händelse, känsla
-
presentera
-
diskutera, reflektera tillsammans
-
agera
-
reflektera
-
förkasta eller inkorporera
-
åter till steg 1
Fast dagordning
En fast dagordning vid möten underlättar att utveckla en fungerande organisation.
De viktigaste punkterna lägger man först, för de kommer att ta mest tid.
Frågor att ta ställning till:
-
vem håller i mötet (måste det verkligen vara chefen eller ordförande?)
-
med vilket mandat? (får man avbryta, fördela ordet, sammanfatta besluten?)
-
när ligger mötet? (kan alla delta eller utestänger tiden någon?)
-
passar alla tiden?
-
Är mötena effektiva (tidtagarur?) (hur mycket tid går åt till att prata om sånt
som inte alls är viktigt?)
-
Behöver vi en talpinne (symbol för vem som har ordet) eller kommer alla till
tals?
-
Hur börjar och avslutar vi mötena?
27
Övningar, tips och råd: Grupprocesser
SWOT – (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Swot-analysen, är ett mycket användbart verktyg i all organisationsutveckling. Börja
med att rita upp en fyrfältsfigur på ett blädderblocksblad. De två övre fälten är till för
styrkor och svagheter, de två nedre för möjligheter och hot. Gruppen kan bestå av
interna intressenter, dvs personal och ledning m fl som är dagligen involverade i
verksamheten.
Styrkor
Svagheter
Möjligheter
Hot
1. Gruppen börjar med att diskutera det interna perspektivet och skriva ned
styrkor och svagheter för sin egen organisation. Varje identifierad styrka
eller svaghet skrivs ned med ett ledord på en post-it lapp och fästs i respektive
fält.
2. När man arbetar med det externa perspektivet, dvs möjligheter och hot, är det
till fördel att ta med också företrädare för de externa intressenterna i
diskussionen. Det kan vara styrelseledamöter, kunder, kommunala företrädare
m fl som har intresse av eller är berörda av verksamheten.
3. Inom varje fält sorteras lapparna, så att de som hör samman eller gäller
samma område, grupperas ihop. Det ger en bild över vilka huvudproblem och
nyckelområden som finns för organisationen.
4. Utifrån swot-analysen får deltagarna i uppgift att fungera över vilka
nyckelområden (t ex problem, utvecklingsområden, mål) man vill lägga
energin på i den egna organisationen för att lyckas.
5. Efteråt kan man fundera vidare över vilka lappar som egentligen hör ihop och
hur man kan bilda arbetsgrupper runt ett utvecklingsområde. Det är ett sätt
att ena människor runt det som känns angeläget att arbeta med. Och att få
igång arbetet.
6. Swot kan också ges ett tidsperspektiv. Då kan man diskutera styrkor och
svagheter ur ett nulägesperspektiv och möjligheter och hot ur ett
framtidsperspektiv. Detta kan tex ske i en helt intern diskussion.
28
Övningar, tips och råd: Grupprocesser
Framgångsfaktorer:
-
Vilka nyckelområden ska du lägga energin på för att lyckas?
-
Vilka förhållningssätt måste du själv ha och sprida för att lyckas?
-
Var ska du söka stöd för att lyckas?
Feedback från omvärlden - Fokus-grupp/intressentpanel
En organisation finns i ett sammanhang med sin omvärld. För att fortsätta utvecklas
som en levande organisation behövs kontakt och kommunikation med yttervärlden,
framförallt med de närmaste intressenterna. En ”Fokus-grupp” är en metod att få
feedback från omvärlden som hjälp att prioritera den inre verksamheten.
Intressenter är alla de som är berörda av en organisations verksamhet. Det är
personal, brukare av tjänster, kunder, finansiärer, kommunala tjänster och
myndigheter, bidragsgivare m fl.
Tidsåtgång 1,5 till 2 timmar
1. Bjud in ett urval intressenter, så olika varandra som möjligt. Se till att få med
de allra viktigaste intressenterna! En social organisation, ett arbetskooperativ.
ska självklart ha med representanter från kooperatörerna.
2. Personalen deltar som tysta åhörare.
3. Bjud gärna in övriga intressenter som publik, men möblera så att de i
”panelen” bara ser tavlan och ledaren
4. Ta gärna paus i mitten, så hinner intressentpanelen få idéer från åhörare.
5. Låt intressenterna få uttrycka sin syn på er organisation, svagheter, förslag till
förbättringar etc.
29
Övningar, tips och råd: Konfliktorsaker och lösningar
Konflikthantering i grupp
Konflikthantering i grupp handlar om att skapa ett möte med dem som är berörda, ha
vid behov med en neutral person.
Följande punkter kan utgöra normer för samtalet mellan parterna och underlätta en
lösning av konflikten.
1. reda ut vad jag vill ha sagt till dig… och det du vill ha sagt till mig
2. att få respons
3. alla är medansvariga och deltar i konflikthanteringen
4. hitta vad som ligger bakom grälet
5. vara ärlig
6. ha målet att finna en lösning där alla är vinnare.
Att förebygga och förstå konflikter - Rollspel kring kulturskillnader
Övningen går ut på att arbeta och ha roligt och samtidigt ge insikt i hur det är att möta
en ny kultur.
1. Deltagarna delas in i två grupper. Den ena gruppen heter kultur ”P” och den
andra heter kultur ”Q”.
2. Skilj grupperna fysiskt i 2 olika rum
3. Instruera respektive grupp vilka regler som gäller i respektive kultur.
T.ex. ”Alla ni som är här tillhör en fantastisk kultur, P-kulturen. Status är
ungdom i denna kultur, det man pratar om är vikt, fysiskt utseende och träning.
Man är mycket intresserad och nyfiken på varandra. Könen har lika status.
Äldre har inget berättigande. Materiella tillgångar är eftersträvansvärda. Det är
status att introducera en främling. Regler för kommunikation är att den som är
yngst inleder samtalet. Fysisk kontakt förekommer inte mellan
åldersgrupperna. Äldre svarar enbart på tilltal. Vi måste se varandra i ögonen
när ni talar. Kommer en ny person in, så ska alla omsluta den nya personen i
en ring. Man pratar om vem som tränar vad och hur mycket, vem man är, vikt.
träning och utseende. När man säger hej så klappar man på axeln. När man
säger ja så knäpper man med fingrarna. Nej är ett hugg ned med handen. När
vi visar intresse så håller vi en lur mot örat, när vi är ointresserade korsar vi
armarna framför bröstet. Förstår inte är händerna mot huvudet. ”
4. Den andra gruppen får andra/motsatta regler att agera efter.
5. Efter att de båda grupperna har tränat i sina roller skickar respektive grupp ut
kontaktpersoner till den andra kulturen, för att pejla hur den är.
6. De kommer tillbaka efter en stund och rapporterar vad de har upplevt.,
30
Övningar, tips och råd: Konfliktorsaker och lösningar
7. Sedan öppnar resp. grupp ambassader hos varandra, och ambassadörerna
ska anstränga sig för att smälta in i den nya kulturen och skapa kontakter.
8. Efteråt pratar alla i hela gruppen om hur de upplevde övningen och hur det
kändes.
31
Övningar, tips och råd: Konfliktorsaker och lösningar
Prioriteringar
Var lägger du din tid och kraft?
Fyll i rutorna med aktiviteter du utför under en tidsperiod (dag, vecka eller månad).
Hur prioriterar du?
En fyrfältsfigur med fälten :
Akut
Ej akut
Viktigt
Ej viktigt
Akut/viktigt; brandkårsutryckning, Västerländska ”att göra”, reagera, agera,
improvisera, kortsiktiga lösningar på långsiktiga problem, ekorrhjul – stress, hård
styrning av livet för att motverka risk för ”utmattning”
Ej akut, men viktigt: helhetsskapande, blickar framåt, förebygger problem, det
österländska ”att vara” – balans, överblick över tillvaron, visioner och handlingskraft
som hjälper oss att ägna oss åt det väsentligaste.
Oviktigt/akut: onödig byråkrati, oväsentliga avbrott, ineffektiva möten och aktiviteter,
frustration, trötthet, likgiltighet
Ej viktigt/ej akut: förstörelse av tid, betydelselösa ärenden, meningslösa förströelser,
ofta en reaktion på att vi ägnar mycket av vår andra tid till brandkårsutryckningar
Leder till en passivitet en upplevelse av oss själva som oansvariga, offer för yttre
omständigheter.
Idealt ska man ha 80-90% i rutan ej akut/ viktigt och 10-20% åt det viktiga och akuta!
32
6. Litteraturlista
Bo Ahrenfelt: ”Förändring som tillstånd”
Bo Ahrenfelt, Roland Berner: ”Konflikthanteringsboken – om vardagliga konflikter
på jobbet”
Aaron Antonowski: ”Hälsans mysterium”
Stefan Boethius & Martin Ehdin: ”Myten om moroten – en ny syn på ledarskap och
motivation”
Stefan Boethius & Martin Ehdin: ”Myten om det medfödda ledarskapet”
Ann & Marianne Fredsson: ”De elva sammansvurna – en bok om gruppens
psykologi eller en berättelse om människors gemenskap”
John Heider: ”Ledarskapets Tao”
Benjamin Hoff: ”Tao enligt Puh”
Benjamin Hoff: ”Te enligt Nasse”
Agneta Lembke: ”Ledarskapsutveckling för kvinnor”
Barbro Lennéer-Axelsson, Ingela Thylefors: ”Arbetsgruppens psykologi – om den
psykosociala arbetsmiljön – gruppdynamik, relationer, arbetsroller, ledarskap,
konflikter, förändring och personliga olikheter”
Paul Moxnes: ”Hjältar, häxor och horor – och andra djuproller i mänskligt samspel”
Catharina Nasenius: ”Vardagens dramatik – En bok om arbetslivets psykologi”
Lasse Norberg: ”Känn dig som ledare”
Robert D. Putnam: ”Den fungerande demokratin – Medborgarandans rötter i Italien”
Will Schutz: ”FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) A ThreeDimensional Theory of Interpersonal Behaviour” (Originalutgåva Holt, Rinehart and Winston, 1958. Reprint
edition, Will Schutz Associates, 1989)
Claes Trollestad: ”Etik & Organisationskulturer – att skapa en gemensam
värdegrund”
33
Modellen för det demokratiska ledarskapet har som syfte att stödja utvecklingen av det demokratiska ledarskapet inom den sociala ekonomins sektor. Vi
vill hjälpa kooperativ, föreningar, ideella organisationer, intresseorganisationer,
stiftelser m fl att få en bra struktur på sitt ledarskap genom att tillhandahålla en
modell för hur man kan arbeta med ledarskapsutveckling i sin egen organisation.
Modellen innehåller fyra huvuddelar: Demokratiskt ledarskap, Mål och värderingar, Grupprocesser samt Konfliktorsaker och lösningar. Varje avsnitt innehåller inledande beskrivningar av viktiga faktorer inom ämnesområdet samt
frågeställningar att diskutera i grupp.
I en demokratiskt fungerande organisation är ledarskapet en angelägenhet för
alla, inte bara för ledaren.
Kontakt
Equalprojektet Slup.se
www.slup.se
Länsstyrelsen
Elsmari Fjällström, [email protected]
Studieförbundet Vuxenskolan
Barbro Johansson, [email protected]
ABF
Ewa Lantz, [email protected]
Elvira Kunskapsutveckling AB, Carina Wahlund-Järvi, [email protected]