Kung Markatta - IEI - Linköpings universitet

Författarna till rapporten är:
Felicia Aronsson,
Julia Rustan, Lina Jonsson,
Linnéa Karlsson & Viktoria
Andersson!
2015-12-10
Handledare: Staffan Brege
Industriell Marknadsföring &
Supply Ch ain Management, 722a29
Link öpings universitet
Innehåll
Inledning .................................................................................................................................. 1
Bakgrund ............................................................................................................................................ 1
Problematisering ............................................................................................................................... 1
Syfte & frågeställningar .................................................................................................................... 1
Avgränsning ....................................................................................................................................... 2
Företagsbeskrivning ................................................................................................................. 2
Affärsidé ............................................................................................................................................. 2
Historia ............................................................................................................................................... 2
Organisation ...................................................................................................................................... 2
Miljöarbete ......................................................................................................................................... 2
Produkter ........................................................................................................................................... 2
Metod och material .................................................................................................................. 3
Ansats ................................................................................................................................................. 3
Datainsamling .................................................................................................................................... 3
Intervju ............................................................................................................................................ 3
Metodkritik ........................................................................................................................................ 3
Teoretisk referensram.............................................................................................................. 4
Definition ekologisk produktion ...................................................................................................... 4
Porters femkraftsmodell ................................................................................................................... 4
Marknadsmixen 4P ........................................................................................................................... 5
Konkurrensstrategi ........................................................................................................................... 6
Marknadsanalys ................................................................................................................................ 7
Konsumentgrupper .......................................................................................................................... 7
Konsumentmakt och köpbeteende .................................................................................................. 7
Förståelse för marknaden och konsumenters behov ..................................................................... 7
Introduktion av nya produkter ........................................................................................................ 7
Varumärkesetablering ..................................................................................................................... 8
Förtroende och trovärdighet för ett varumärke ............................................................................ 8
PESTLE .............................................................................................................................................. 8
Sammanställning av teoretisk referensram .................................................................................... 9
Empiri ...................................................................................................................................... 10
Inköp ................................................................................................................................................. 10
Leverantörer .................................................................................................................................... 10
Leverantörsrelationer .................................................................................................................... 10
Förhandlingskraft .......................................................................................................................... 11
Kunderna ......................................................................................................................................... 11
Produktutbud .................................................................................................................................. 11
Marknadsföring ............................................................................................................................... 12
Logistik ............................................................................................................................................. 12
Strategi ............................................................................................................................................. 12
Omvärld ........................................................................................................................................... 12
Konkurrenter ................................................................................................................................. 12
Prisjämförelse ............................................................................................................................... 14
Framtiden ......................................................................................................................................... 14
Analys ...................................................................................................................................... 14
Företagets identitet .......................................................................................................................... 14
Vision och strategi ........................................................................................................................ 14
Företagets image .............................................................................................................................. 15
Trovärdighet .................................................................................................................................. 15
Varumärkesetablering ................................................................................................................... 16
Produkter ....................................................................................................................................... 16
Maktstrukturer............................................................................................................................... 17
Trender .......................................................................................................................................... 18
Slutsats..................................................................................................................................... 19
Reflektion ................................................................................................................................ 19
Förslag till vidare forskning .................................................................................................. 19
Källförteckning ....................................................................................................................... 21
Tryckta källor .................................................................................................................................. 21
Elektroniska källor .......................................................................................................................... 21
Muntliga källor ................................................................................................................................ 23
Bilaga 1 - Prisjämförelse ........................................................................................................ 24
Bilaga 2 - Intervjuguide ......................................................................................................... 25
Kung Markatta
Inledning
I följande avsnitt kommer bakgrunden till studien presenteras för att vidare förtydliga den problematik
som ligger till grund för de frågeställningar som studien syftar till att besvara.
Bakgrund
Uppmärksamheten kring ekologiska produkter har under de senaste åren ökat dramatiskt, men faktum
är att ekologiska produkter kommersiellt sett är ett relativt nytt område. Försäljningen började först
mätas under år 2004 (SCB, 2015), vilket innebär att den ekologiska framfarten endast går att studera
under det senaste decenniet. Trots detta identifierade Kung Markatta en potentiell marknad i Sverige
redan under tidigt 1980-tal (Kung Markatta AB, 2015a). Sedan mätningarna påbörjades år 2004 är det
dock möjligt att urskilja en stadig efterfrågeökning (SCB, 2015). Försäljningen i den svenska
dagligvaruhandeln ökade år 2014 med 38 % jämfört med året innan och förväntas fortsätta öka även i
framtiden (DN, 2015). Det ställer krav på företag som tillhandahåller ekologiska produkter i sitt
sortiment genom såväl tillgänglighet, pålitlighet och kvalitet (Ottosson, 2013).
I den ekologiska produktionen av livsmedel ligger fokus på̊ en hög självförsörjning samt användande
av förnyelsebara resurser inom både odling och djurhållning (Livsmedelsverket.se, 2015). Detta
betyder att den ekologiska maten ska vara producerad på ett så miljövänligt sätt som möjligt (Krav,
2015) och för att använda en ekologisk märkning måste produkter enligt svensk lagstiftning innehålla
minst 95 % ekologiska ingredienser samtidigt som de måste kontrolleras av ett känt kontrollorgan
(Livsmedelsverket, 2015). Företag med ekologiska livsmedel förväntas därför bidra till hållbar
utveckling genom att belysa fördelarna och skapa värde för potentiella och befintliga kunder samtidigt
som de bygger långsiktiga, lönsamma relationer (Ottosson, 2013). Det leder till en intressant aspekt
om hur Kung Markatta AB tidigt kunde identifiera behovet av ekologiska produkter och hur företaget
som tidig pionjär hanterar dessa förväntningar i framtiden.
Problematisering
Till följd av ökad efterfrågan på ekologiska produkter har ekologiska livsmedel blivit profilprodukter
för flertalet företag (DN, 2015). Hållbarhet betraktas samtidigt som en självklarhet i de flesta
organisationer och är numera en regel snarare än ett undantag i strategiarbetet (Ottosson, 2013). År
2015 var även året då konsumenter började ranka mat som gör gott högre än god mat
(Ridderheimsrapporten, 2015). Det väcker spännande frågor kring hur dagens ekoprofilerade företag
hanterar en mer föränderlig omvärld där ekologiska produkter inte längre utgör en unik profilering.
Bland ett fåtal aktörer kunde Kung Markatta AB tidigt erhålla en marknadsposition på
livsmedelsmarknaden och uppfatta en framtida efterfrågeökning (Kung Markatta AB, 2015a).
Marknadens utveckling medför dock att företaget nu kommer att behöva försvara sin
marknadsposition utifrån fler dimensioner, vilket motiverar till att undersöka hur Kung Markatta AB
vårdar sitt varumärke på en dynamisk marknad där ekologiska livsmedel inte längre räcker som
differentiering och där konkurrensen blir allt hårdare. Det går därmed att urskilja en tydlig problematik
kring hur nästa steg i produktutveckling och differentiering ska utformas inom marknaden för
ekologiska produkter i syfte att stärka sitt varumärke för att behålla och attrahera nya kunder.
Syfte & frågeställningar
Syftet med denna rapport är att undersöka hur Kung Markatta AB vårdar sitt varumärke på en
dynamisk marknad som utsätts för allt hårdare konkurrens, där frågeställningarna för rapporten är
följande:
•
•
Hur har marknadsförändringarna hanterats av Kung Markatta AB genom åren?
Hur ska företaget vårda sitt varumärke?
1
Avgränsning
Till följd av studiens begränsade tidsomfattning och fokus på marknaden för ekologiska livsmedel
avser denna rapport att främst undersöka varumärket Kung Markatta och inte företaget Kung Markatta
AB.
Företagsbeskrivning
I avsnittet nedan kommer företaget Kung Markatta AB att presenteras med utgångspunkt i dess
affärsstruktur, historia och produkter.
Affärsidé
Kung Markatta AB vill erbjuda det svenska folket rena och hälsosamma livsmedel för att kunna
förändra matvanorna i en positiv riktning. De erbjuder Sveriges bredaste sortiment av ekologiska och
hälsosamma produkter (Kung Markatta AB, 2015a).
Historia
Företaget grundades 1983 i Örebro av Lennart Olsson efter att han kommit hem från makrobiotiska
studier i London, då han konstaterat att utbudet av sund och ekologisk mat var väldigt begränsat i
Sverige. Han insåg att det fanns stor potential för en marknad med ekologiska produkter och började
därför importera olika matvaror och snabbt blev hans lägenhet både lager, restaurang och kontor.
Kung Markatta utvecklades till en grossiströrelse och Lennart tillsammans med sin vän Mikael
Tillman åkte runt till hälsokostbutiker i Stockholm och sålde in sina produkter. Efterföljande år utökar
företaget sitt utbud, lyckas sälja in sitt varumärke till flertalet stora matvarukedjor i Sverige och
engagerar sig i Fairtrade- och KRAV-frågor. Företaget var även först i Sverige med att märka sina
produkter med föreningen Äkta Varas märkning som innebär att produkten inte innehåller några
tillsatser. (Kung Markatta, 2015 a & c)
Organisation
På Kung Markatta AB arbetar cirka 40 personer. Företaget grundades som tidigare nämnts i Örebro
och idag finns lager-, inköp-, kundtjänst- och ekonomiavdelningen lokaliserade där. Kung Markatta
AB finns även i Malmö där avdelningarna för marknadsföring och försäljning finns. Ledningsgruppen
består av sju personer som är chef för respektive avdelning. (Kung Markatta AB, 2015 a)
Miljöarbete
Företaget strävar efter att tillhandahålla god mat av hög kvalité och utan onödiga tillsatser, som är
framtagen på bästa vis för både människan och miljön. Kung Markatta ABs produkter är odlade utan
bekämpningsmedel och med bra arbetsvillkor för bonden och därav har de flesta produkter även ett
Fairtrade-märke utöver KRAV-märket (Kung Markatta AB, 2015b). Vidare steg i deras miljöarbete är
att Kung Markatta AB använder sig av miljövänliga transportmedel såsom tåg och båt när de fraktar
sina produkter samt klimatkompenserar för både anställdas tjänsteresor och transporter av varor.
Utöver detta använder sig företaget av miljövänlig el på kontor och lager och skänker mat som närmar
sig utgångsdatum till hjälporganisationer, vilket gynnar miljön men är även bra ur ett
samhällsperspektiv (Kung Markatta AB, 2015b). Företaget strävar efter att vara koldioxidneutrala och
klimatkompenserar därför med hjälp av att plantera träd i samarbete med Vi-skogen. De erbjuder även
ett brett sortiment av produkter från växtriket för att inte bidra till de skadliga miljöeffekterna från
kött- och mejeriproduktion. (Kung Markatta AB, 2015b)
Produkter
Kung Markatta AB är en grossist och har över 700 produkter från cirka 50 olika varumärken i sitt
sortiment inom olika kategorier (Kung Markatta AB, 2015d). Kung Markatta AB:s eget varumärke
Kung Markatta har cirka 200 ekologiska produkter i sitt sortiment. Kung Markattas produkter är
samtliga ekologiska och syftar till att främja hälsan genom att de helt saknar bekämpningsmedel och
2
inte innehåller några onödiga tillsatser. Företaget samarbetar idag med föreningen Äkta Vara som
syftar till att alla produkter ska vara utan tillsatser och företaget har idag ett 50-tal produkter som är Ämärkta (Kung Markatta AB, 2015b). Detta märks exempelvis genom att deras produkter inte ersätts
med substitut för smak eller färgas genom olika metoder för att dölja sämre kvalitet. Företaget har ett
brett produktsortiment med allt ifrån tvål och pasta till kokosolja (Kung Markatta AB, 2015 e).
Produkterna är främst vegetariska samt laktos- och mjölkfria i och med att dessa är stora miljöbovar.
Företaget tar på så vis tydligt avstånd från detta och arbetar aktivt för att påverka miljön så lite som
möjligt. Jämförelsevis är produkterna dyrare än oekologiska eftersom substitutpreparat är billigare att
framställa än naturliga (Kung Markatta AB, 2015g).
Metod och material
Under denna rubrik förklaras och motiveras studiens tillvägagångssätt vad gäller ansats, metod och
vilket urval som har använts.
Ansats
Denna uppsats syftar till att få en djupare förståelse för hur Kung Markatta AB vårdar sitt varumärke
på en dynamisk marknad, vilket motiverar en kvalitativ studie. Studien avser att undersöka i huvudsak
ett företag, Kung Markatta AB, med sin speciella natur och detta är utmärkande för fallstudiedesign
(Bryman & Bell, 2013).
Datainsamling
För denna rapport har en blandning mellan deduktiv och induktiv datainsamling tillämpats, vilket
Alvesson och Sköldberg (2008) benämner som abduktion. Abduktion är processinriktad och betyder
att öppenheten för nya infallsvinklar gjort att den teoretiska referensramen inte har varit given från
början och att arbetet löpande har utvecklats i takt med att empiri har samlats in (ibid.). Det empiriska
materialet består av primärdata som samlats in från intervju samt information hämtad från företagets
samt konkurrenternas hemsidor. Utöver detta har befintliga teorier, litteratur och forskningsartiklar
som hör till sekundärdata använts. Dessa har samlats in från böcker och artiklar, där de flesta av
böckerna är författade av erkända författare. Artiklarna är hämtade från erkända tidskrifter och klassas
som vetenskapliga artiklar.
Intervju
För att besvara studiens syfte om att få en djupare förståelse för hur Kung Markatta AB vårdar sitt
varumärke på en dynamisk marknad samlades största delen av det empiriska datamaterialet in med
hjälp av en intervju eftersom erfarenheter framhävs bäst med en individuell intervju (Bryman & Bell,
2013). För att kunna få utförliga beskrivningarna av respondentens erfarenheter ställdes öppna frågor
utifrån en semistrukturerad intervjuguide, se bilaga 2 (Justesen & Mik-Meyer, 2011). Intervjun var ett
fysiskt möte i syfte att skapa en lättsam atmosfär med två intervjuare samt en sekreterare närvarande.
Innan intervju informerades respondenten om att ingen information kommer publiceras. Under
intervjun användes ljudinspelning för att kunna gå igenom intervjun i efterhand och för att
sekreteraren hade svårt att få med all information under intervjun (Trost, 2010).
Metodkritik
Det finns en del negativa aspekter att ta i beaktning vad gäller intervjuer som metodval och då
exempelvis intervjueffekten. Intervjueffekten uppstår i interaktionen mellan människor i ett fysiskt
möte då kroppsspråk, tonfall och ansiktsuttryck kan säga mer än ord (Kvale, 1997). Interaktionen
mellan respondenten och intervjuaren kan påverka respondenten att ändra sitt svar, vilket också kan
påverka sanningsenligheten i svaret. Detta har tagits i beaktning och försökt minimeras genom att
bland annat ställa alla frågor på samma sätt, inte ändra vårt tonläge och genom att inte ställa ledande
följdfrågor. Det finns däremot en kvarstående negativ aspekt vad gäller att respondenten vill vinkla
3
sina svar för att visa företaget från dess bästa sida. Det finns alltså en medvetenhet om att eventuella
negativa aspekter kan undvikas i svaren. För att respondenten inte ska kunna förbereda sina svar allt
för mycket skickade vi endast ut huvudämnen för intervjun och inte alla frågor. Detta anser vi minskar
förberedelsen av tillrättalagda svar för specifika frågor även om det kvarstår en viss risk. Dessutom
inleddes intervjun med att berätta vilka som kommer få tillgång till rapporten och att den inte kommer
publiceras.
Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen syftar till att utgöra grunden för analysen av insamlat empiriskt
material.
Definition ekologisk produktion
Ekologiska produkter inom EU måste följa EU:s direktiv och det innebär att produkterna måste
innehålla minst 95 % ekologiskt odlade råvaror. Vad gäller de fem återstående procenten kan ansökan
göras hos livsmedelsverket för att få använda en konventionell, det vill säga en icke ekologisk, råvara
nar det inte finns ett ekologisk alternativ. Produktionen av ekologiska livsmedel fokuserar på hög
självförsörjning samt användning av förnyelsebara resurser inom både odling och djurhållning.
Ekologiska livsmedel består därmed av råvaror från ekologiska odlingar där syntetiska
bekämpningsmedel, genetiskt modifierade organismer och konstgödsel inte förekommer. Vissa
naturliga bekämpningsmedel som till exempel pyretriner och svavel får dock användas. Ekologiska
animalieprodukter innefattar god djuromsorg där djuren ges möjlighet att vistas utomhus och få utlopp
för sina naturliga beteenden. Fodret bör vara ekologiskt producerat, till största del På den egna gården,
och även bekämpningsmedel mot parasiter och läkemedel bör användas med vissa restriktioner.
(Livsmedelsverket, 2015)
Porters femkraftsmodell
Porters femkraftsmodell är en viktig strategimodell som används för att analysera och förstå hur
konkurrensen och lönsamheten på en marknad ser ut. Porter (2008) har identifierat fem krafter som
marknaden påverkas av: hot från nya aktörer, köpares förhandlingsstyrka, leverantörers
förhandlingsstyrka, substitut för varan eller tjänsten och konkurrens mellan befintliga aktörer.
Figur 1: Illustration av femkraftsmodellen (Porter, 2008).
Hot från nya aktörer
När nya aktörer tar sig in på en marknad leder det till obalans då de strävar efter att ta
marknadsandelar vilket sätter press på priser, kostnader och nödvändiga investeringar. Nivån för hotet
beror på hur lätt det är att ta sig in på marknaden, hur stora inträdeshinder det finns. Exempel på
inträdeshinder är startkostnader och ojämn tillgång till distributionskanaler. (ibid.)
Leverantörers förhandlingskraft
4
Om en leverantör har stor makt över industrin kan den utnyttja detta genom att sätta höga priser på
sina produkter och tjänster för att nå en hög lönsamhet. En leverantör har stor makt över industrin om
det finns för få leverantörer på marknaden, om det är svårt alternativt dyrt för kunderna att byta
leverantör eller om det saknas substitut för leverantörens produkt eller tjänst på marknaden. (ibid.)
Kunders förhandlingskraft
Kunder med stor makt kan öka sitt värde genom att tvinga leverantörer att sänka sina priser, kräva
högre kvalité eller ökad service och spela ut leverantörerna mot varandra. För att kunna påverka
industrin som kund behöver de ha förhandlingskraft och detta uppkommer om det finns få köpare på
marknaden, om de köper stora volymer från leverantören, om produkten är standardiserad och därför
lätt går att köpa av en annan leverantör och om kunden har låga omställningskostnader. (ibid.)
Substitut för varan eller tjänsten
Ett substitut är en vara eller tjänst som har samma eller liknande funktioner som en annan vara eller
tjänst på marknaden. När det finns ett högt hot för substitut på en marknad kommer priset att pressas
ner. Hotet är högt om substitutet erbjuder ett bättre relativpris kontra prestationen och om köparens
omställningskostnad är låg. För att minska hotet bör företagen differentiera sig genom att försöka
stärka varumärket. (ibid.)
Konkurrens mellan befintliga aktörer
Hur stor konkurrensen på marknaden är beror på hur många aktörer som erbjuder liknande produkter
och tjänster och tar sin form genom rabatter, nya produkter och reklamkampanjer.
Konkurrensintensiteten är störst när det finns många aktörer, industrin har en låg tillväxt och när det är
höga utträdeshinder, och detta leder till att priserna och marginalerna pressas nedåt. (ibid.)
Marknadsmixen 4P
Modellen härstammar från 1940-talet och består av fyra konkurrensmedel, 4P, vilka är följande:
produkt, pris, plats och påverkan. Denna klassiska modell definierar vilka verktyg företaget använder
för att särskilja sig från dess konkurrenter samt definiera företagets strategiska position på marknaden.
Företaget bör använda sig av alla fyra delar och integrera dessa till en omfattande
marknadsföringsstrategi som inkluderar allt ett företag kan göra för att påverka efterfrågan för dess
produkt. Målet med modellen är att skapa värde för företagets kunder och skapa en stark
marknadsposition för företaget i fråga. (Kotler, 2012)
Pris: Prissättning är en viktig del i modellen och det är många faktorer som bör övervägas när
företaget prissätter sin produkt. Priset har stor påverkan på försäljning och efterfrågan av produkten
samtidigt som det är avgörande för hur stor vinst företaget kan göra och därmed påverkar det
företagets möjligheter till långsiktig överlevnad. Faktorer som bör övervägas är hur mycket kunden
värderar varan och hur stor efterfrågan är på produkten. (ibid.)
Produkt: Företaget måste bestämma vilken produkt/tjänst de vill erbjuda en viss kundgrupp samt
vilka fördelar det kan medföra. En produkt är något som skapats för att tillfredställa ett behov och det
är viktigt att företaget lägger vikt vid att studera produktens efterfrågan, livscykel samt skapa en bra
produktmix. (ibid.)
Plats: En annan viktig del i modellen är på vilket sätt företaget väljer att distribuera sin produkt till
sina kunder. Detta kan ske genom fysiska affärer, onlineförsäljning etc. (ibid.)
Påverkan: Påverkan behandlar de aktiviteter och den teknik ett företag kan använda sig av för att
marknadsföra sitt varumärke och sin produkt. Lyckas företaget effektivt utföra dessa aktiviteter kan
5
det ha stor påverkan på försäljning och intäkter. Reklam och PR är exempel på hur ett företag kan
kommunicera med sin målgrupp och övertala dem att köpa produkten. (ibid)
Figur 2: Illustration av marknadsmixen (The Marketing Mix, 2015).
Konkurrensstrategi
Konkurrensstrategier används för att positionera sig mot gentemot sina konkurrenter och beskriver hur
konkurrensfördelar kan skapas genom att tillämpa en av följande tre generella typer av strategier;
kostnadsledarskap, differentiering och fokus (Porter, 1997). Strategivalet bestämmer därmed
företagets position på marknaden, hur företaget ska agera och mot vilka kundsegment företaget ska
inrikta sig mot (Treacy & Wiersema, 1997).
Differentiering innebär att urskilja sig från konkurrenternas genom en unik produkt. Det kan handla
om exklusiva fördelar med kärnprodukten eller ytterligare kringtjänster som skapar ett värde som
kunden är villig att betala extra för. Differentieringsstrategin förlitar sig på lojalitet vilket medför
minskad priskänslighet och leder vidare till att företaget måste skapa nya unika produkter för att
behålla kundernas lojalitet. Det föreligger även en risk att konkurrenter imiterar strategin och
efterfrågan av differentierade produkter minskar. (Porter, 1997)
Strategier kan även utformas baserat på värdeprinciper och delas därmed upp beroende på det värde
företaget skapar gentemot kunden. Det innebär att ett företag kan försöka att bli produktledare, den
driftmässigt bästa eller den mest kundförstående. Som produktledare krävs att företaget arbetar med
att snabbt få ut nya produkter på marknaden samt utvecklar nya produkter. Aktiviteter som är
värdeskapande utgörs av exempelvis material som medverkar till att produkten blir en slutprodukt. För
att vara den driftmässigt bästa behövs en organisation och kompetens som medför kvalitet till relativt
låga priser som konkurrenterna därmed har svårt att överträffa. Kundförstående förutsätter en god
förmåga att identifiera kundens behov och förväntningar i syfte att etablera en relation där kunden
väljer företagets produkter på grund av att kunden kan urskilja mervärde och därmed är beredd att
betala ett högre pris eftersom det finns en intim känsla. För att framgångsrikt kunna etablera dessa
värdebaserade strategier måste företag uppfylla fyra krav:
1. Att i en av de tre värdedisciplinerna kunna tillhandahålla det bästa erbjudandet
2. Underhålla standarden på̊ de andra två̊ dimensionerna så att företaget inte tappar värde mot
kund i dessa
3. Dominera marknaden som företaget agerar på genom att hela tiden förbättra värdet för kunden
4. Sätta upp verksamhetsmodeller som tas fram för att kunna höja värdet så att företaget ska
kunna fortsätta erbjuda kunden det absolut bästa värdet. (Treacy & Wiersema, 1997)
Valet av konkurrensstrategi kan dock influeras av externa förutbestämda förutsättningar som inte är
påverkbara, men som finns i den bransch företaget valt att vara verksamma i. Dessa externa faktorer
utgörs främst av branschens struktur, kundernas karaktäristik och preferenser (Murray, 1988). För att
6
utforma en fungerade konkurrensstrategi är det därför elementärt att företaget förutser den egna
branschens framtid. Det skapar en uppfattning om vilka kundförmåner som bör tillgodoses i framtiden,
vilka kompetenser som krävs samt hur kunddialogen bör förnyas (Hamel & Prahalad, 1995). Inom
differentieringsstrategin är marknadens mognad en betydande yttre faktor eftersom differentiering
skapas genom mervärde som därmed måste stämma överens med marknadens mognad. Detta kan
illustreras av att produktens unika egenskaper enkelt kan imiteras av konkurrenterna när
produktlivscykeln är på nedgång. För att motverka dessa opåverkbara yttre faktorer måste företag
ständigt förstärka de faktorer som skapar mervärde (Murray, 1988). Det är med andra ord såväl
kunderna som konkurrenterna som definierar det mervärde som företag erhåller (Hamel & Prahalad,
1995).
Marknadsanalys
Konsumentgrupper
Livsstilssegmentering
Marknaden består av många olika individer som alla har olika preferenser gällande produkter och
tjänster. Segmenten delas in efter preferenser och behov och dessa bör överensstämma med
egenskaperna för produkten eller tjänsten samt särskilja sig från andra segment. Marknadsföring kan
vara dyrt och företag bör därför inrikta sig på ett visst eller ett par segment istället för till hela
marknaden. Risken är annars att mycket av informationen inte når ut till önskade kunder, vilket
hindrar möjligheten att högsta möjliga påverkan på rätt kundsegment kan uppnås. Ett annat kriterium
är att det bör vara tillräckligt stort så att det är lönsamt samt att det finns möjlighet att kunna förstå
segmentet för att på så sätt effektivt nå ut med sin marknadsföring. Ett alternativ som kan användas
som grund vid segmentering är engagemang och köp av ekologiska livsmedel anses ha hög grad av
engagemang. (Ekelund, 2003)
Livsstilar
påverkar
både
konsumtionsmönster
och
hur
processer
utvecklas
för
marknadskommunikation idag och grundar sig i aktiviteter, intressen och åsikter. Information om
människors livsstilar idag är värdefull för marknadsföringsansvariga och marknadskommunikation är
mer effektivt när företag får förståelse för slutanvändarnas livsstilsprofiler och att dessa avspeglas i
innehållet i kommunikationen. (Vyncke, 2002)
Konsumentmakt och köpbeteende
Marknaden för livsmedel består precis som alla andra marknader av utbud och efterfrågan där
konsumenternas makt har stor betydelse för de produkter som erbjuds. Hög efterfrågan hos
konsumenterna driver utbudet och betonar konsumenternas makt. Detta är särskilt tydligt på
marknaden för ekologiska livsmedel där konsumenternas medvetenhet medfört aktiva val av produkter
som är bra för både hälsa och miljö, vilket medför ett ökat utbud på livsmedelsmarknaden (GP, 2015).
Konsumenternas köpbeteende gällande ekologiska livsmedel påverkas framför allt av hälsa, miljö,
smak, livsmedelssäkerhet och djurvälfärd (Hoffman et. Al, 2015). År 2015 är dessutom första året då
konsumenternas
köpbeteende
grundas
på
hälsoeffekterna
framför
matens
smak
(Ridderheimsrapporten, 2015). För den framtida utvecklingen av ekologiska livsmedel är betydande
att konsumenterna upplever att de får vad de betalar för samt att produkterna anses trovärdiga
(Hoffman et. Al, 2015).
Förståelse för marknaden och konsumenters behov
Introduktion av nya produkter
7
Bayus, Jain och Rao (1997) presenterar teorier för när det är lämpligt att introducera en ny produkt på
en marknad, vilket värde produkten ska medföra samt vilka beslut som måste fattas gällande
konkurrerande företag och deras timing av introduktion av nya produkter. De menar att desto högre
värde och prestanda en produkt har för konsumenten, desto längre tid tar den att utveckla och
introduceras på marknaden (Bayus et al., 1997). Författarna menar att det finns ett antal faktorer som
måste tas hänsyn till såsom antalet andra aktörer, symmetri och likhet mellan aktörer och produkter
(ibid.). De hävdar att det är mest fördelaktigt för ett företag att antingen vara först ut med en ny
produkt alternativt att komma ut i efterhand men med en produkt med ett högre värde för kunden för
att därmed kunna maximera sina intäkter (ibid.). Tidpunkten för lansering av en ny produkt bestäms
med hjälp av analys av efterfrågan, substitut och konkurrens men även intuition och magkänsla, vilket
gör det hela till ett vågspel och en avvägning om vad som är bäst för varje enskild situation (ibid.).
Varumärkesetablering
Ljungmark (2015) förklarar värdet av ett varumärke och presenterar en modell som i tio steg visar på
hur ett företag kan skapa ett starkt varumärke alternativt genomföra en ompositionering av ett
befintligt varumärke. Ett varumärke är ett löfte och företaget bör därför analysera, positionera och
kommunicera sig själva och sitt varumärke. I sin modell delar Ljungmark (ibid.) upp stegen i vad som
behandlar det egna företaget och vad som behandlar den externa miljön. Första delen behandlar det
egna företaget och bör utgå från den identitet och den värdegrund företaget har. Det finns främst tre
grundpelare här som behandlar hur företaget är (identitet), hur det vill uppfattas (image) och hur det
vill vara (profil). Detta bör företaget bestämma från start och det bör sedan genomsyra hela
organisationen och alla beslut som tas i framtiden. Sedan bör företaget bestämma sig för hur de vill
positionera sig på marknaden och bör i detta beslut inte vara rädda för att välja bort vissa segment på
marknaden. Här är nyckeln enligt Ljungmark (2015) att våga gå sin egen väg och bli ledande i en egen
kategori. Andra delen av modellen behandlar snarare företagets omgivning och hur företaget bör agera
i denna för att lyckas. Företaget bör hålla sina löften till kunden men även försöka överraska vid olika
tillfällen. Det är av stor vikt att kommunicera detaljerna och medarbetarna spelar en viktig roll i
kommunikationen ut mot kund. Ljungmark (2015) betonar även vikten av att ha öppenhet och
delaktighet i organisationen samt att hänga med i trender och förändringar som sker i omvärlden. När
företaget sedan har lyckats att utveckla sitt varumärke bör de slutligen vara uthållig och uppmärksam
för att behålla sin plats på marknaden. (ibid.)
Förtroende och trovärdighet för ett varumärke
För att en bygga upp en bra relation till sina kunder är det viktigt att bygga upp ett förtroende för sitt
varumärke. Förtroende kan definieras som en övertygelse angående attityder och beteenden hos någon
part, i marknadsföringstermer gäller det oftast kundens övertygelse angående varumärket. Förtroende
kan även tolkas som till vilken grad osäkerhet angående varumärket kan absorberas. Det finns två
olika kategorier av förtroende, cognitive trust och affective trust. Cognitive trust formas när vi
uppfattar någon eller något som ansvarsfullt, pålitligt och kompetent. Affective trust däremot baseras
på emotionella investeringar, känslor och intuition och adderar djup till en relation. Det formas oftast
när någon bryr sig och visar omsorg för vår välfärd och delade värderingar är väldigt viktigt. De flesta
företag lägger störst fokus på cognitive trust då det är enklare att uppnå. (Sekhon et al. 2014)
Relationsförtroende kan därmed utvecklas genom ett fokus på att bygga upp konsumentens
trovärdighet gentemot företaget. Det finns fem drivare som är extra viktiga och dessa är expertis och
kompetens, kommunikation, omsorg och generositet, gemensamma värderingar och integritet och
konsekvens. (ibid)
PESTLE
PESTLE-modellen har ingen uttalad grundare och saknar därför tydliga referenser, detta avsnitt är
därför skrivet som en egen tolkning av den information som går att finna. PESTLE är en välkänd
modell för att analysera ett företags makromiljö och används för att analysera de faktorer som
8
påverkar ett företag samt hur dessa samverkar. Dessa faktorer är politiska, ekonomiska, sociala,
tekniska, legala och miljö (environmental). (Oxlearn, 2015; Pestle Analysis, 2015)
Politiska faktorer
De politiska faktorer som påverkar företaget eller industrin härstammar från regeringsbeslut som
påverkar de lagar som finns inom landet, handelsvillkor och skattepolitik (Oxlearn, 2015; Pestle
Analysis, 2015).
Ekonomiska faktorer
Ekonomiska faktorer är BNP, tillväxttakt och konjunkturläget, men även ränteläget och inflation
påverkar företaget och dess industri (Oxlearn, 2015; Pestle Analysis, 2015).
Sociala faktorer
Dessa faktorer påverkar den sociala miljön där företaget är verksamt. De innefattar kulturella trender,
åldersfördelning, livsstil, välstånd och levnadsstandard (Oxlearn, 2015; Pestle Analysis, 2015).
Tekniska faktorer
Tekniska faktorer innebär teknologisk innovation som påverkar marknaden eller industrin, exempelvis
ny forskning och utveckling (Oxlearn, 2015; Pestle Analysis, 2015).
Legala faktorer
Legala faktorer är exempelvis lagar och restriktioner som påverkar industrin, exempelvis
konsumentlagar och säkerhetsrestriktioner (Oxlearn, 2015; Pestle Analysis, 2015).
Miljöfaktorer
Miljöfaktorer är klimat, väder, naturresurser och geografisk placering som kan påverka, begränsa eller
vara fördelaktigt för ett företag eller en industri. Även avfallshantering och återvinningsprinciper
inräknas. (Oxlearn, 2015; Pestle Analysis, 2015)
Sammanställning av teoretisk referensram
Genom att betrakta varumärket som den huvudsakliga kärnan inom ett företag identifieras två
pusselbitar som påverkar möjligheten att kommunicera ett trovärdigt varumärke. Den ena pusselbiten
utgörs av företagets identitet, det vill säga hur företaget vill framstå i form av vision och strategi. Den
andra pusselbiten handlar om företagets image som handlar hur företaget gör detta, med andra ord hur
företaget skapar förutsättningar för att skapa det varumärke som stämmer överens med visionen.
Denna pusselbit kan därför indelas i hur varumärket etableras, vilka produkter som erbjuds, hur
maktstrukturer påverkar och hur trender influerar. För att dessa pusselbitar ska passa är det vidare
elementärt att kunden placeras i centrum eftersom kunden i slutändan avgör hur varumärket mottas på
marknaden. Samtidigt finns det ett bakomliggande moln som påverkar pusselbitarnas möjlighet att
matcha. Leverantörer, konkurrenter, distributörer, sociala faktorer samt legala faktorer utgör samtliga
faktorer som företaget ständiga måste hantera. Genom att hantera detta bakomliggande moln skapas
förutsättningar för att match pusselbitarna och därmed skapa en utgångspunkt för att etablera ett starkt
och trovärdigt varumärke.
9
Figur 3: Egen illustration som sammanställer den teoretiska referensramen.
Empiri
Följande empiri baseras främst på intervju med Kung Markatta ABs grundare och nuvarande
inköpschef Lennart Olsson. För konkurrensinformation har komplementära källor använts.
Inköp
För att garantera att produkterna är ekologiska tecknas avtal med KRAV som i sin tur genomför
kontroller med leverantörerna för att säkerhetsställa att produktionen sker ekologiskt. Vid tillfället då
Kung Markatta AB etablerar kontakt är leverantörerna i de flesta fall enbart ekologiska och blir sedan
KRAV-certifierade efter organets kontroll. Gällande märkningen av Fairtrade sker kontrollerna även
där av organisationen. Samtliga kontrollorgan genomför kontroller minst en gång om året där ett besök
vanligtvis sker utan förvarning medan det andra är ett förberett besök. Det är dock inte möjligt att helt
undvika fusk. Till följd av den ökade efterfrågan på ekologiska produkter upptäcker även allt fler
aktörer de potentiella fördelarna vilket skiftar fokus från miljön till ekonomisk lönsamhet. (Olsson,
2015)
Leverantörer
Leverantörsrelationer
Kung Markatta AB försöker ständigt arbeta med att vårda och skapa personliga leverantörsrelationer.
Företaget försöker träffa sina leverantörer minst en gång om året, åtminstone de allra viktigaste
leverantörerna. En stor del av dessa möten uppges även ske via mässor där samtliga leverantörer är på
plats. Syftet med leverantörsbesöken är att studera hur leverantörernas fabriker fungerar och att etiska
villkor uppfylls, det vill säga att exempelvis inte barnarbete förekommer. Leverantörerna är dessutom
skyldiga att fylla i ett dokument kallat “codes of conduct” innehållande sociala villkor för att
ytterligare säkerhetsställa att de lever upp till de krav som Kung Markatta AB ställer. (Olsson, 2015)
Till följd av att företaget varit aktiva inom branschen sedan länge och idag är relativt stora på
marknaden har de etablerat ett flertal nära leverantörsrelationer. Det har medfört att Kung Markatta
AB numera är en väldigt intressant kund och får därför ständigt förslag om nya produkter.
Leverantörsrelationerna har även givit upphov till nära samarbete åt båda håll, det vill säga att Kung
10
Markatta AB har möjlighet att komma med produktförslag till leverantören och vice versa. (Olsson,
2015)
Förhandlingskraft
En stor andel av företagets leverantörer är stora samtidigt som Sverige utgör en väldigt liten
försäljningsandel. Det resulterar i en begränsad förhandlingskraft eftersom Kung Markatta AB inte gör
tillräckligt stora inköp för att kunna påverka leverantörernas produktion. Exempelvis strävar företaget
ständigt efter miljövänliga förpackningar, men på grund av att leverantörernas produktion inte kan
erbjuda detta får sämre alternativ ibland användas.
Gällande mindre leverantörer är förhandlingskraften större, men samtidigt saknar dessa leverantörer
många gånger resurser för att förändra den nuvarande produktionen. Många av dessa mindre aktörer
har dock växt genom åren, men där identifierar Kung Markatta AB stora fördelar eftersom det sedan
tidigare finns en etablerad relation. Det har bidragit till att leverantörerna värnar om relationen och är
lyhörda för de önskemål som Kung Markatta AB framför även om företagets inköp inte är särskilt
stora i relation till leverantörens totala försäljning. (Olsson, 2015)
Kunderna
Kundernas förhandlingskraft i form av prispress är begränsade då produkternas priser baseras utifrån
en standardmall. Kung Markatta AB försöker hela tiden finna leverantörer som kan erbjuda rimliga
priser, men poängterar samtidigt att det är viktigt att leverantörerna överlever. Det finns därmed en
ständig balans mellan pris och kvalitet.
Betydelsen av produkternas pris upplevs samtidigt inte ha fått ökad betydelse. Däremot har kedjorna
större makt vilket kunderna givetvis drar nytta av. Med fler aktörer på marknaden har kunderna
möjlighet att finna nära substitut samtidigt som Kung Markatta AB inte har resurser att tillämpa
priskrig. Företagets fokus handlar om kvalitet där produkterna ibland upplevs “för dyra” trots att priset
står i relation till kvalitet som erbjuds. (Olsson, 2015)
Produktutbud
Produktutbudet baseras på efterfrågan från kund, men även på trender identifierade på olika mässor.
Särskilt inhämtas influenser från USA som vanligtvis är först med att etablera diverse trender. Om
Kung Markatta AB finner dessa trender eller efterfrågan från kunder intressanta och spännande
undersöks möjlighet att ta in dessa produkter i utbudet. Nya produkter eftersöks ständigt och företaget
uppger att de försöker introducera åtminstone ett eller ett par produkter varje år.
Marknaden har numera förändrats och de ekonomiska aspekterna har fått ökad betydelse, vilket
medfört att företaget ibland tvingas lyssna på konsumenterna gällande sortimentet. Exempelvis fanns
under början på 1990-talet inga produkter innehållandes socker i produktutbudet, men sedan
konsumenternas efterfrågan var stark plockade Kung Markatta AB in sådana produkter i sortimentet.
För att bibehålla varumärket märktes produkterna med en dödskalle för att illustrera produkternas
negativa innehåll. Denna märkning uppskattades dock inte av leverantörerna vilket gjorde att
märkningen fick plockas bort och ersatte senare med en flagga för att upplysa konsumenterna om att
produkterna innehåller socker.
Idag beskriver företaget samtliga produkter som bra utifrån hälsoaspekter, även om vissa produkter
innehåller socker. Tanken är att utgöra ett bättre alternativ än det befintliga produktutbudet på
marknaden. Kung Markatta AB försöker därför undvika tillsatser i den mån det går. Eftersom
innehållet i produkterna är av stor vikt för företaget försöker leverantörerna påverkas till att inte
använda tillsatser i produktion. I vissa produkter har Kung Markatta AB plockat bort ingredienser som
de anser är onödiga trots att de egentligen är accepterade enligt den ekologiska märkningen. Det har
exempelvis medfört att deras kokosmjölk ibland kan vara grumlig på grund av att de inte tillsätter
stabiliseringsmedel.
11
Att Kung Markatta AB etablerade marknaden tidigt upplevs inte generera några särskilda fördelar. I
företagets uppstart fanns en oförståelse för hur kunderna inte kunde inse produkternas fördelar. Den
idag populära produkten Quinoa introducera Kung Markatta AB på marknaden redan år 1988, men
tvingades att plockade bort den ur sortimentet redan fyra år senare, 1992, på grund av att efterfrågan
saknades. Denna erfarenhet betonar vikten att studera marknadens efterfrågan och att det i slutändan
faktiskt är kunderna som bestämmer. Företaget har många gånger fått erfara att marknaden inte
accepterar produkter som de själva upplever vara bra, vilket givit insikter om att tidpunkten för
produkternas introduktion på marknaden är elementär.
Inom företaget finns numera en helt annan typ av organisation som undersöker och studerar
marknaden. Tidigare kunde Lennart Olsson, grundare och nu inköpschef, plocka in produkter när han
fann de intressanta. Idag är beslutsfattarna flera, vilket medför att besluten som fattas baseras på större
underlag och tar längre tid. Detta generar fördelar genom att produkternas mottagande på marknaden
analyserats och ökar sannolikhet för marknadsmässig framgång. Samtidigt uppstår givetvis vissa
negativa effekter som långa processer där vissa kan ta upp mot sex månader eller ett år. (Olsson, 2015)
Marknadsföring
Resurserna för marknadsföring inom Kung Markatta AB uppges vara begränsade, vilket medför att
stora kommersiella marknadsföringskanaler som exempelvis Tv-reklam inte används. Istället försöker
företaget använda udda knep för att nå ut till konsumenterna. Ett exempel är deras
marknadsföringskampanj där “Kung Markatta AB ställer krav” för att med detta syfta på KRAVmärkningen. (Olsson, 2015)
Logistik
Den största utmaningen gällande logistiken utgörs av att försöka använda tåg som transportmedel i så
hög grad som möjligt. Problemet är att produkterna först måste köras med lastbil för att sedan lastas
om på tåg och därefter lastas av på lastbilar igen. Det medförde att en stor andel av produkterna
förstördes. Idag sker transporter därför med lastbil och båt. (Olsson, 2015)
Vid upphandling av frakt ställer Kung Markatta AB höga miljökrav på transportörerna, givetvis med
hänsyn till en rimlig prisnivå. Företaget värdesätter att transportörerna arbetar med miljö konturenligt,
använder nya fordon och kan lämna miljöredovisningar till Kung Markatta AB. Ytterligare en viktig
aspekt är att transportörerna fyller lastbilarna så mycket som möjligt. (ibid.)
Strategi
Företaget upplever att Kung Markatta AB har ett varumärke som är starkt uppskattat. Fram till år 2007
var den huvudsakliga strategin att kommunicera produkterna som ekologiska. Denna strategi
förändrades sedan till att fokusera på att framhäva att produkterna är goda och smakar lite bättre än
alternativen. Den växande hälsotrenden har dock medfört att konsumenterna idag är beredda att äta
nyttigt trots att det inte smakar gott vilket indikerar att den gamla strategin kanske har stark
genomslagskraft på dagens marknad.
Inom Kung Markatta AB finns ingen utpräglad differentieringsstrategi. Huvudargumentet för att
handla företagets produkter handlar om att kommunicera ut varumärket som ekologiska produkter vars
smak är bättre än alternativen. Sedan företagets start finns en djup tro på företagets produkter och
grundvärderingar, vilket innebär en strävar efter att även konsumenterna ska inse samt dela de synsätt
som finns inom företaget. (Olsson, 2015)
Omvärld
Konkurrenter
12
Till de ekologiska varumärkena som finns i Sverige kan Axfoods Garant Eko, ICAs I love eco och
Coops Änglamark inkluderas (Krav, 2015). Dessa varumärken utgör ett ekologiskt komplement till
företagens övriga produktutbud. Garant Eko är en produktserie lanserat år 2008 som syftar till jämn
och hög kvalitet där bara god och bra mat är värda namnet.
“Vår serie Garant Ekologiska varor innehåller ekologiska produkter som är av hög kvalitet, utan att
för den sakens skull bli dyra” (Garant Eko, 2015)
I love eco vill göra eko tillgängligt för alla genom ett ständigt utvecklat och brett sortiment. ICA
lanserade redan år 1993 ett miljöprofilerat sortiment, men det var inte förrän år 2008 som utbudet gavs
namnet I love eco.
“Med ICA I love eco vill vi inspirera dig till en ekologisk livsstil som både smakar och gör gott.”
(I love eco, 2015)
Änglamark skapades år 1991 efter att Coops medlemmar krävde ett större och bättre utbud av
ekologiska produkter i butik. Företaget beskriver hållbarhet som en hjärtefråga där tidig introduktion
av ekologiska produkter därför var naturlig.
“Idag är Coop Änglamark störst i Sverige på ekologi och här kan du göra ett riktigt bra val - till ett
bra pris.” (Änglamark, 2015)
Förutom ekologiska märkningar finns även ett annat svenskt ekologiskt företag värt att nämna,
nämligen Saltå Kvarn som är ett ekologiskt matföretag. De erbjuder endast ekologiska produkter som
är producerade utan konstgödsel eller kemiska bekämpningsmedel.
“Vi förädlar råvaror med stor varsamhet utan att förstöra eller sätta till. Så att du ska kunna känna
smaken av det naturen ger. Och inget annat!” (Saltå Kvarn, 2015)
Kung Markatta AB beskriver Saltå Kvarn som den närmaste konkurrenten, men samtidigt betraktas de
som en kollega eftersom de båda företagen möter ungefär samma situationer på marknaden. Kedjornas
varumärken utgör starka konkurrenter med stor makt eftersom de kan välja att plocka ut Kung
Markatta ur sortimentet och istället framhäva sina egna varumärken. Den framväxande ekologiska
trenden har samtidigt medför att kedjorna öppnat upp för större samarbete eftersom kundernas
efterfrågan på ekologiska produkter ökat.
Kedjorna var förr positiva mot att det fanns ekologiska produkter på marknaden. Axfood ville tidigt ha
Kung Markatta AB som grossist för butikerna inom Hemköp eftersom deras befintliga leverantör inte
ens var intresserad av ekologiska produkter. När Axfood senare identifierat de ekonomiska fördelarna
med ekologiska produkter önskade de utveckla ett eget varumärke och kunde då kasta ut Kung
Markatta AB ur Hemköps sortiment.
Marknadens förändring anges inte ha hindrat produktutvecklingen, men möjligen förhindrat
produkternas möjlighet att slå igenom på marknaden. Kung Markatta AB har sedan företagets start
försökt arbeta med att motverka detta. Exempelvis har ICA en central listning av leverantörer där
butikerna kan handla ifrån, men samtliga av Kung Markatta ABs artiklar finns inte listade och har
gjort att företaget istället tar kontakt med de enskilda butikerna direkt. Det har medfört att Kung
Markatta AB har kunnat lansera produkter som inte ICA centralt har accepterat för att senare visa att
det faktiskt finns en efterfrågan. Denna strategi är dock inte möjlig att genomföra med alla kedjor.
Coop har till exempel varit svårare eftersom deras butiker endast får välja produkter som är centralt
listade. Fördelen med Coop är därmed att en central listning medför att samtliga butiker måste ta in
sortimentet. Trots Kung Markatta ABs uppfattning om konkurrenternas dubbla roller där de även är
företagets distributörer finns inga tankar om att etablera egna butiker då sortimentet anses vara för
litet. (Olsson, 2015)
13
Prisjämförelse
För att underlätta jämförelse mellan Kung Markatta och dess konkurrenter har en prisjämförelse tagits
fram. Syftet är att illustrera hur priset på diverse ekologiska livsmedel kan variera inom branschen
samt hur Kung Markatta förhåller sig till dessa skillnader. Studien är gjord som ett stickprov med
kontroll av priser på två större matvarubutiker i Linköping, ICA Maxi och Coop Forum. Studiens
resultat finns i sin helhet i bilaga 1.
Studiens resultat visar att Kung Markatta placerar sig i det övre prissegmentet, ofta med liknande
priser som konkurrenten Saltå Kvarn. De två varumärkena har dock inte alltid samma sortiment i
butikerna vilket gör att de står i mindre direkt konkurrens till varandra sett från konsumenten.
Kedjorna har dock stor makt i vilka varumärken de väljer att släppa fram vilket visar sig extra tydligt
på Coop Forum då endast en av Kung Markattas produkter har ett ekologiskt substitut i form av
Änglamark, Coops egna ekologiska märke. Detta visar att Coop framhäver sina egna produkter i större
grad än ICA som har flertalet ekologiska substitutprodukter från olika märken.
Kung Markatta AB anger att priskrig aldrig förekommit, främst eftersom de inte tror på en sådan
strategi och fram för allt inte är tillräckligt bra på det. Kedjorna anges ha bättre förmåga att lyfta fram
produkter periodvis för att stimulera konsumtion, exempelvis vid för stort lager, vilket kan medföra att
Kung Markattas produkter kan upplevas dyrare i relation. Fördelar av kedjornas stora resurs resulterar
i att de kan sänka marginalerna på vissa produkter samtidigt som andra produkter stärker upp
lönsamheten, något som medför att konsumenterna riskerar inges en skev bild av produkternas
faktiska kostnad. Samtidigt poängterar Kung Markatta AB att den kvalitet de vill leverera kostar och
produkter från olika aktörer förmodligen har en egen uppfattning om hur kvalitet definieras. Kung
Markatta ABs fokus är istället att arbeta med kvalitet och ett rimligt pris. Att föra priskrig stämmer
inte överens med det varumärke som förmedlas. (Olsson, 2015)
Framtiden
Kung Markatta AB ser positivt på framtiden och identifierar en rejäl tillväxt den senaste tiden. Den
branta utvecklingen under de senaste två åren bedöms dock inte vara bestående, men trenden på
ekologiska produkter tros ändå hålla i sig. Företaget bedömer att det idag finns en stor medvetenhet,
särskilt bland unga. Denna generation tros utgöra en bibehållen trend där ekologiska livsmedel
kommer få ökad betydelse. Med fler aktörer på marknaden blir samtidigt marknadsandelarna mindre,
vilket bidrar till att tillväxten förhindras. Marknadsförändringar bedöms ändå vara positiva då Kung
Markatta AB bedömer sig själva ha de resurser som krävs. Att träda in på marknaden som nya idag
uppfattas som svårt då marknaden är reglerad genom många lagar och regler, vilket medför att
företagets erfarenhet beskrivs som en styrka i strävan efter att särskilja sig på marknaden. (Olsson,
2015)
Den tidigare konkurrensstrategin med syfte att förmedla produkterna som ekologiska har sedan 2007
ersatts med ett stort fokus på att erbjuda produkter som smakar bra. Att differentiera sig som ett
ekologiskt varumärke är inte tillräckligt utan företaget vill även erbjuda produkter som är bättre än
alternativen. I framtiden tror Kung Markatta AB att ekologiska produkter nästintill kommer bli ett
nödvändigt val för att det rent av inte finns några andra alternativ som kan motiveras. (ibid)
Analys
Analysen utgår ifrån sammanställningen av den teoretiska referensramen samt empiri för att besvara
rapportens syfte och frågeställningar.
Företagets identitet
Vision och strategi
14
Utifrån Porters (1997) konkurrensstrategi om differentiering bör ett företag särskilja sig från
konkurrenterna genom en unik produkt. Kung Markatta AB vill kommunicera ut ett starkt ekologiskt
varumärke där huvudsyftet är att produkterna ska smaka bättre än alternativen (Olsson, 2015).
Affärsidén handlar om att kunna erbjuda rena och hälsosamma livsmedel som inspirerar till att
förändra matvanor i en positiv riktning (Kung Markatta AB, 2015 a). Genom att erbjuda dessa
hälsofördelar kan unika fördelar med kärnprodukten skapas, vilket bidrar till det mervärde som Porter
(1997) menar är grundläggande för att differentiera sig från konkurrenterna.
Kung Markatta AB förlitar sig på kundernas lojalitet genom ett uppskattat varumärke (Olsson, 2015) i
enlighet med Porters (1997) differentieringsstrategi. Denna strategi kan även beskrivas utifrån Treacy
& Wiersema (1997) där kundvärde skapas genom att företaget är kundförstående. Inom Kung
Markatta AB finns en grundläggande önskan om att kunderna ska identifiera sig med företagets
varumärke och det hållbarhetskoncept som de står bakom (Olsson, 2015). Den intima känsla som
Treacy & Wiersema (1997) menar ligger till grund för kundförstående därmed utgör den huvudsakliga
orsaken till att kunderna ska välja att konsumera produkter från Kung Markatta AB (Olsson, 2015).
Vidare hävdar Murray (1988) att konkurrensstrategier påverkas av externt förutbestämda
förutsättningar som inte är möjliga att påverka och att företaget enligt Hamel & Prahalad (1995) därför
måste företaget försöka förutse framtiden i syfte att förnya kunddialogen. Förnyelsen av strategin som
Kung Markatta AB genomförde 2007 handlar om att betona produkternas goda smak snarare än de
ekologiska aspekterna (Olsson, 2015) visar på att företaget utvecklat kundkommunikationen med
anpassning efter de marknadsmässiga förändringar de identifierat kommer att ske i framtiden. Murray
(1988) hävdar samtidigt att företag ständigt måste utveckla de faktorer som förstärker varumärket,
vilket kan beskrivas ske inom Kung Markatta AB då de upplever att kunderna numera gärna
konsumerar livsmedelsprodukter på grund av hälsoeffekterna och inte för smakens skull. Därför
kommer förmodligen kommunikationen mot kunden att gå tillbaka till att betona ekologiska och
hälsosamma aspekter (Olsson, 2015).
Företagets image
Trovärdighet
Enligt Sekhon et al. (2014) är konsumentens förtroende för varumärket grundläggande för att bygga en
bra relation till sina kunder. Då Kung Markatta fokuserar på ekologiska produkter, som är en
förhållandevis liten del av hela livsmedelsmarknaden, är det av största vikt att bygga upp förtroende
och trovärdighet gentemot konsumenten för att kunden ska uppleva att de får vad dem betalar för
(Hoffman et. al., 2015). Olsson (2015) anser att trovärdighet är väldigt viktigt för varumärket och för
att stärka bilden av ett hållbart företag har Kung Markatta endast ekologiska produkter utan onödiga
tillsatser och flertalet produkter har producerats enligt Fairtrade. Kung Markattas varumärke bygger
därför mycket på affective trust då företaget kan förknippas med att de visar omsorg för samhällets
välfärd och för att många av deras kunder delar deras värderingar angående miljö och hållbarhet
(Sekhon et al., 2014). En annan aspekt som förstärker detta är att majoriteten av Kung Markattas
personal historiskt sett har sökt sig till företaget tack vare dess värderingar och att de tror på konceptet.
Flera tecken på att hållbarhet genomsyrar företaget i sin helhet är att företaget använder sig av grön el
på kontor och lager, klimatkompenserar för alla transporter samt strävar efter att all frakt ska ske med
tåg och båt (Olsson, 2015). Enligt Sekhon et al. (2014) kan ett relationsförtroende för ett varumärke
utvecklas genom ett antal drivare, varav de flesta stämmer bra in på Kung Markatta AB. Detta
eftersom de länge varit en aktör på marknaden, de kan garantera att deras produkter inte innehåller
några tillsatser, är producerade utan bekämpningsmedel och att de är bra framställda kan de ses som
experter och att de har en hög kompetens inom området (Kung Markatta AB, 2015b). De har även en
hög integritet och konsekvens i sitt handlande då de vägrar att tumma på sina grundvärderingar för att
ge efter för konkurrensen på marknaden (Olsson, 2015). Kombinationen av hållbarhet ur många
aspekter gör därför att företaget får en hög trovärdighet.
15
Varumärkesetablering
Enligt Ljungmark (2015) behöver ett företag en tydlig identitet och värdegrund för att kunna skapa ett
trovärdigt varumärke. Det innebär att företag måste låta alla sina beslut grundas i det som de tror på.
Kung Markatta AB har skapat en värdegrund som grundar sig i att de vill förändra människors
matvanor mot nyttigare alternativ som även är bra för miljön och har god kvalité. Bevis på att det
genomsyrar hela företaget är exempelvis Kung Markatta ABs val av leverantörer och att de
klimatkompenserar. Alla beslut som tas i företaget grundas i största möjliga mån i företagets affärsidé
även om det inte alltid är möjligt att uppnå detta på grund av företagets storlek. Detta förhållningssätt
indikerar att företaget har skapat sig ett trovärdigt varumärke som håller vad det lovar till sina kunder
och som kunderna kan identifiera sig i, vilket enligt Ljungmark (2015) är viktigt när företaget skapar
sin image. Det visar sig också tydligt i att Kung Markatta ABs egna märke Kung Markatta, som enbart
har ett ekologiskt samt “rent” sortiment och därmed lever upp till kriterierna som ligger till grund för
företagets identitet.
En annan viktig del i varumärkesetablering är enligt Ljungmark (2015) att företag ligger i tiden och är
anpassningsbara vid förändringar. Kung Markatta AB arbetar aktivt för att hänga med i utvecklingen
och spanar in mässor och trender i andra länder såsom England och USA. Det har även förändrats på
senare år då det tidigare var enklare att ta beslut när förändringar skedde eftersom företaget var mindre
och färre beslutsfattare var involverade i varje beslut (Olsson, 2015). Detta har även förändrats då
företaget initialt försökte bestämma själva vilka varor som skulle lanseras främst baserat på egna
preferenser och försökte mer styra trenden snarare än att följa den.
Enligt marknadsmixen (Kotler, 2014) kan de marknadsföringsaktiviteter som ett företag utför ha stor
påverkan på försäljning och intäkter samtidigt som det är en kanal att bygga kundrelationer på. Kung
Markatta AB utför inte stora marknadsaktiviteter främst av ekonomiska skäl då de inte har tillräckligt
med resurser för att utföra detta. Företaget försöker ligga i tiden och marknadsföra sig på sociala
medier och när de väl utför en aktivitet ser de till att den är udda och försöker sticka ut.
Marknadsföring kan, om det används korrekt, vara ett bra verktyg för att särskilja sig från
konkurrenter, skapa mervärde för kunden och etablera ett varumärke (ibid.).
Produkter
När Olsson (2015) grundade Kung Markatta AB valde han att sälja de produkter han själv saknade på
marknaden och därmed försöka övertyga det svenska folket att produkterna var bra för både kroppen
och för miljön. Produkterna lanserades för att Olsson (2015) upplevde att de saknades på marknaden,
inte för att han hade sett en efterfrågan. På senare år har produktutbudet skiftat från att vara ett resultat
av Olssons egna preferenser och vad han saknade i vanliga butiker, till att ha blivit mer trendkänsligt.
Kung Markatta gör numera noggranna marknadsanalyser och åker exempelvis på matmässor samt
följer mattrender utomlands för att följa trender (ibid.). Detta överensstämmer med Kotlers (2012)
teori om marknadsmixen där produkten är en avgörande faktor för företagets konkurrensfördelar och
överlevnad. Produkten ska skapas för att tillfredsställa ett behov, vilket var Kung Markattas
ursprungliga syfte, i detta fall ekologiska och hälsosamma livsmedel (Olsson, 2015).
Vid starten av företaget använde sig Kung Markatta av argumenten att produkterna är ekologiska och
hälsosamma för att locka konsumenter, men från 2007 har huvudargumentet ändrats till att
produkterna är goda och välsmakande (ibid.). Det kan dock finnas ett behov av att ändra argumentet
tillbaka till att det är hälsosamma livsmedel då Olsson (2015) ser en trend med att konsumenter
föredrar hälsosam mat som gör gott för kroppen, trots att smaken kan anses vara mindre god. Detta
stämmer överens med Ridderheimsrapporten (2015) som påvisar att konsumenter det senaste året har
börjat föredra mat som gör gott över mat som enbart smakar gott.
Kung Markatta har försökt att utmärka sig på ett sätt som stöds av Porters (1997) konkurrensstrategi
differentiering med ett produktsortiment som är ekologisk, av hög kvalité och “rent” utan tillsatser.
Detta gör att produkterna är unika med syftet att skapa ett mervärde för kunden som kan motivera ett
16
högre pris (Porter, 1997). Den höga kvalitén i kombination med god smak anser Olsson (2015) ska
vara tillräckligt för att skapa en lojalitet hos kunden, vilket även stöds av Porters (1997)
differentieringsstrategi. Ett vidare steg i denna differentieringsstrategi är att Kung Markatta strävar
efter att lansera ett antal nya produkter varje år (Olsson, 2015).
För att skapa en välfungerande differentieringsstrategi krävs en omvärldsanalys eftersom
differentiering bygger på mervärde, och för att mervärde ska existera måste värdet överensstämma
med marknadens mognad (Murray, 1988). Detta hade Kung Markatta problem med när företaget var
nystartat då de lanserade produkter som Olsson (2015) själv ansåg var väldigt bra men ej gick hem hos
konsumenterna och produkten fick tas ur sortimentet. Det tyder på en bristande omvärldsanalys och en
bristande insikt i marknaden. Hamel och Prahalad (1995) menar att det är både konkurrenter och
kunder som definierar produktens mervärde, vilket kan vara en bidragande faktor till att produktens
mervärde i detta fall inte kan anses existera. Ett par år senare var dock marknaden mogen, produkten
togs åter i sortimenten och försäljning kunde ske (Olsson, 2015).
Maktstrukturer
I och med den ökade efterfrågan på ekologiska produkter (SCB, 2015) har det även öppnat för fler
konkurrerande aktörer att slåss om marknadsandelar. Olsson (2015) menar att denna nya
konkurrenssituation till stor del varit fördelaktig för Kung Markatta eftersom de har kunnat dra nytta
av den ökade efterfrågan. Porter (2008) menar att nya aktörer på marknaden bidrar till obalans genom
att de försöker erövra marknadsandelar. Kung Markatta AB menar dock att det måste vara svårt att
starta upp en verksamhet på marknaden, eftersom utgångsläget är svårt med många stora aktörer som
redan existerar på marknaden (Olsson, 2015). I enlighet med Porter (2008) upplever Kung Markatta att
konkurrens är hårdare bland befintliga konkurrenter. Sedan de stora kedjorna som exempelvis Axfood,
Coop och ICA tog fram egna ekologiska varumärken har konkurrenssituationen ökat (Olsson, 2015).
På marknaden finns numera flertal liknande substitut vilket Porter (2008) menar ökar konkurrensen.
Detta stämmer överens med Kung Markattas uppfattning gällande kedjornas möjlighet att konkurrera
på andra villkor. Kedjorna kan dels producera produkterna till ett lägre pris, men de har framförallt
makten över vilka varor som ska visas i butiken. Detta har vållat problem för Kung Markatta då de har
blivit bortplockade ur sortimenten utan att kunna påverka (Olsson, 2015). Detta visar på hård
konkurrens mellan befintliga aktörer (Porter, 2008) då Kung Markattas distributörer även utgör
konkurrenter med egna ekologiska märken. Kung Markatta upplever att kedjorna därmed kan influera
marknaden starkt genom att påverka produktutbud och framhäva egna varumärken, vilket medför att
Kung Markatta får en begränsad makt på marknaden när konkurrenterna även är företagets
distributörer. Trots konkurrenternas maktövertag genom att även vara distributörer finns inga planer
på att etablera egna butiker (Olsson, 2015), vilket tyder på att Kung Markatta tvingas acceptera
marknadens obalans och istället finna andra lösningar för att minska kedjornas makt. Det beskriver
Olsson (2015) sker genom att företaget exempelvis försöker kringgå ICAs centrala listning och istället
marknadsföra produkterna direkt mot de enskilda butikerna.
Vid företagets inledning i början av 1980-talet anger Olsson (2015) att utmaningen var att få
konsumenter att vilja handla produkterna, men att utmaningen numera är mycket bredare än så.
Kundernas förhandlingskraft (Porter, 2008) har enligt Kung Markatta ökat genom fler aktörer som
erbjuder likartade substitut. Samtidigt menar företaget att det inte har påverkat prissättningen (Olsson,
2015), vilket Porter (2008) hävdar bör ske när det finns höga hot om substitut. Kung Markatta
förklarar detta genom en ständig balans mellan pris och kvalitet där produkternas egenskaper inte får
offras till följd av lägre priser (Olsson, 2015). Konsumenternas makt på livsmedelsmarknaden är dock
stor (GP, 2015), något som även Kung Markatta har fått erfara under sina verksamma år. Genom att
företaget flertalet gånger har fått introducera produkter på marknaden efter kundernas efterfrågan, men
även fått plockat bort produkter ur sortimentet (Olsson, 2015). Detta illustrerar att det är
konsumenternas efterfrågan som driver utbudet i slutändan (GP, 2015).
För att kunna erbjuda rena och hälsosamma produkter (Kung Markatta AB, 2015 a) försöker Kung
Markatta ständigt etablera nära leverantörsrelationer i syfte att öka sin förhandlingskraft. Porter (2008)
17
skildrar att leverantörernas förhandlingskraft påverkas av få aktörer eller få substitut, men Kung
Markatta menar istället att deras leverantörer har stor makt på grund av att leverantörerna många
gånger är stora och att företagets köp är små i förhållande till leverantörernas totala försäljning, vilket
innebär att Kung Markatta har små möjligheter att ställa krav. Samtidigt arbetar Kung Markatta med
många små leverantörer men där begränsas fortfarande företagets makt eftersom leverantörernas
storlek medför begränsade resurser som kan förändra den befintliga produktionen. För att utjämna
maktbalansen försöker Kung Markatta AB vårda leverantörsrelationer med förhoppning om att
leverantörerna ska utveckla en större vilja att lyssna på företagets önskemål (Olsson, 2015).
Trender
Som beskrivs i inledningen grundades Kung Markatta AB år 1983 av Lennart Olsson tack vare en
genuin tro på ekologiska produkter positiva effekter. I och med detta var företaget mycket tidigt ute på
den svenska marknaden med ekologiska produkter och konsumenterna hade vid den här tiden ingen
större kunskap eller efterfrågan av produkterna (Olsson, 2015 & Kung Markatta AB, 2015a). Från att
företagets grundades har det hänt mycket på marknaden där konsumenterna har blivit mer medvetna
vad gäller sin konsumtion av livsmedel, vilket även hör ihop med den rådande hälsotrenden i
samhället (GP, 2015). Trenden har lett till att efterfrågan på ekologiska produkter har ökat och därmed
har utbudet ökat med fler aktörer på marknaden då företag såg en möjlighet till ekonomisk lönsamhet
(Olsson 2015 & SCB 2015).
Kung Markatta upplever att den ekonomiska potentialen är huvudargumentet för kedjornas utveckling
av egna ekologiska varumärken (Olsson, 2015). Trots att kedjorna i form av Axfood, ICA och Coop
beskriver sina visioner med fokus på kvalitet, god smak och inspiration till en hälsosammare livsstil
(Garant Eko, 2015.; I love eco, 2015; Änglamark, 2015) i likhet med Kung Markattas vision om att
erbjuda rena och hälsosamma livsmedel som möjliggör positiva livsstilsförändringar (Kung Markatta
AB, 2015 a) framhäver ändå kedjorna priset som en konkurrensfaktor (Garant Eko, 2015; Änglamark,
2015). Olsson (2015) betonar starkt att priskrig inte är en strategi som företaget vill eller kan använda.
Istället hävdar företaget att kvalitet har ett pris, vilket är synonymt med det varumärke som Kung
Markatta vill kommunicera ut. Att företagets produkter ibland upplevs för dyra förklarar Olsson
(2015) genom att de inte vill tumma på kvaliteten samt att kedjorna har resurser har reducera priserna i
syfte att framhäva specifika produkter och på så sätt inge en något vinklad bild av vad ekologiska
livsmedel faktiskt kostar. Trots att den ekologiska produktionen endast kräver 95 % ekologiskt odlade
råvaror (Livsmedelsverket, 2015) gör Kung Markatta aktiva val att ta bort ingredienser som de anser
är onödiga även om de är godkända enligt den ekologiska märkningen (Olsson, 2015). Detta illustrerar
att Kung Markatta värdesätter kvalitet väldigt högt och ger indikationer om att de återstående fem
procenten som den ekologiska produktionen ändå tillåter (Livsmedelsverket, 2015) kan tolkas väldigt
olika hos de olika aktörerna på den ekologiska livsmedelsmarknaden. Kung Markatta AB vill även
skapa ett helhetskoncept kring sitt varumärke genom miljövänlig logistik, vilket innebär hårda krav
mot transportörer (Olsson, 2015). Medan kedjorna beskriver sina ekologiska varumärken som
exempelvis ett miljöprofilerat sortiment (I love eco, 2015) eller en hjärtefråga (Änglamark, 2015)
indikerar detta att Kung Markatta inte enbart fokuserar på att produkterna ska vara ekologiska. De
lägger även vikt på att omgivande faktorer ska vara skonsamma mot miljön, vilket antyder en strävan
efter ett genuint, ekologiskt varumärke.
Vid ett flertal gånger har Kung Markatta AB varit först med helt nya ekologiska produkter på den
svenska marknaden. Quinoa är ett sådant exempel som introducerades på marknaden 1988 men
accepterades inte av konsumenterna och även om Kung Markatta AB trodde på produkten var de
tvungna att ta bort produkten ur sortiment på grund av efterfrågebristen (Olsson, 2015). Enligt Bayus,
Jain och Rao (1997) är det mest fördelaktigt för företag att vara först på marknaden eller förbättra en
befintlig produkt. Kung Markatta var alltså först på marknaden med produkten men till skillnad från
vad Bayus, Jain och Rao (1997) hävdar, var detta inte till företagets fördel. Författarna menar dock
vidare att det krävs en genomgående analys av efterfrågan, substitut och konkurrens på marknaden
tillsammans med en egen intuition och magkänsla innan nya produkter lanseras (ibid.). Olsson (2015)
upplevde det i detta fall som att marknaden inte var redo då ett annat företag ett par år senare
18
introducerade samma produkt med stor framgång. I Kung Markatta AB:s fall fanns stark tro på nya
produkter som lanserades, vilket även tyder på att det fanns en positiv magkänsla. Även om det fanns
en tron på produkterna, tyder misslyckandet med att penetrera marknaden på en bristande analys av
marknaden för den nya produkten.
I takt med att marknaden för ekologiska produkter har vuxit har även Kung Markatta AB vuxit och fått
mer resurser. Företaget har dock inte varit först på marknaden med nya produkter på ett tag nu, vilket
förklaras med flera faktorer såsom ökat beslutsunderlag med analys av marknaden där kundens
efterfrågan styr mer än tidigare och att hela processen tar längre tid i det större företaget med fler
beslutsfattare (Olsson, 2015). Kung Markatta AB har i enlighet med teorin investerat i ett grundligt
förarbete innan nya produkter lanseras och Kung Markatta AB lanserar några nya produkter årligen
(Bayus, Jain & Rao 1997, Olsson 2015).
Kung Markatta bedömer framtiden som positiv med potential för tillväxt. Marknadens kraftiga
utveckling de senaste år uppfattas dock avstanna något, men tros ändå fortsätta växa. Numera finns en
stor medvetenhet om kost och hälsa, särskilda bland unga vilka företaget spår kommer utgöra
framtiden på livsmedelsmarknaden för ekologiska livsmedel (Olsson, 2015). Marknaden består dock
av många olika individers vars preferenser varierar (Ekelund, 2015). Av denna anledning är det viktigt
att företag erhåller förståelse för konsumenternas livsstil (Vyncke, 2002) eftersom kunderbjudande bör
inriktas mot potentiella segment (Ekelund, 2003). Olsson (2015) menar istället att Kung Markatta vill
kommunicera ut en genuin trovärdighet genom kvalitet där syftet är att konsumenterna ska inse
produkternas fördelar. Det motsäger Ekelund (2003) synsätt om att företag för inrikta sig mot
specifika segment. Istället inger Olsson (2015) en bild av att Kung Markatta har stora förhoppningar
om att kommande generations ökade medvetenhet ska medföra att företaget når ut till en större del
utav marknaden. Detta genom att dagens unga i framtiden kommer att utgöra marknadens majoritet
där ekologisk konsumtion utgör ett naturligt val, vilket indikerar att Kung Markatta inväntar
marknadens utveckling snarare än att aktivt försöka nå fler kundsegment.
Slutsats
Lennart Olsson, grundare och nu inköpschef på Kung Markatta, strävar efter att tillhandahålla
ekologiska och välsmakande rena livsmedel av högsta kvalité. Han styr företaget med en vision om att
hållbarhet och grundvärderingar ska prioriteras framför att enbart vara vinstdrivande, vilket
genomsyrar hela företaget. Olsson prioriterar att fasthålla sin ideologi om vikten av rena och
ekologiska vilket är ett unikt drag inom företagande. Han har valt att prioritera hållbarhet som en
kärnkompetens på alla nivåer inom Kung Markatta AB.
•
•
•
•
Trovärdighet genom allt: grundfilosofi
Inväntar marknaden för att få större marknadsandel (majority, normalfördelningskurvan)
Fokus trovärdighet och kvalitet mer än priskrig
o Kedjorna är konkurrenter, men samtidigt distributörer -> Hitta nya vägar, t.ex. att gå
direkt till ICA-butikern istället för central listning
Hantering av trender
Reflektion
Vad är nästa steg? De vill inte öppna butiker i (en nära) framtid
Intressant att studera hur kunderna uppfattar varumärket Kung Markatta men av tidsbegränsande skäl
var det ej genomförbart
Förslag till vidare forskning
Uppfattar konsumenterna Kung Markatta på samma sätt som de vill uppfattas? Är Kung Markattas
identitet och profil överensstämmande med deras image?
19
Sett till fler konkurrerande aktörer, har Kung Markatta AB positionerat sig väl på marknaden?
Hur ser framtiden ut för ekologisk livsmedelsproduktion? Kommer denna positiva utveckling som
varit de senaste året fortsätt
20
Källförteckning
Här nedan presenteras de källor som använts i skrivandet av denna rapport.
Tryckta källor
Bryman, Alan & Bell, Emma (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2 [rev.] uppl.
Stockholm: Liber AB. Refererar till:
Lee, B., P.M. Collier & J. Cullen (2007). Reflections on the use of case studies in the
accountingg, management and organizational disciplines. Qualitative Research in
Organizations and Management: An International Journal 2 (3):169-178.
Ekelund, L. (2003). På spaning efter den ekologiska konsumenten.Ekologiskt lantbruk. Nr. 39.
Hartman, J. (1998) Vetenskapligt tänkande – Från kunskapsteori till metodkritik. Studentlitteratur,
Lund.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1995). Att konkurrera för framtiden. Göteborg: ISL Förlag AB
Hoffman, R., Wivstad, M., Mie, A., Wallenbeck, A. & Ullvén, K. (2015). Varför köpa ekologiskt mat?
Får vi det vi förväntas oss? Sveriges lantbruksuniversitet.
http://www.slu.se/Documents/externwebben/centrumbildningarprojekt/epok/konsument_kortversion_webb.pdf
Justesen, Lise & Mik-Meyer, Nanna (2011). Kvalitativa metoder : från vetenskapsteori till praktik.
Lund: Studentlitteratur. Refererar till:
Kvale, Steinar (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Ottosson, M. & Parment, A. (2013). Hållbar marknadsföring. Hur sociala, miljömässiga och
ekonomiska hänsynstaganden kan bidra till hållbara företag och marknader. Studentlitteratur.
Sekhon, H. Ennew, C. Kharouf, H. & Devlin, J. (2014). Journal of Marketing Management. Vol. 30,
Nos. 3–4, 409–430
Treacy, M. & Wiersema, F. (1997). The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers,
Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Addison-Wesley.
Trost, Jan (2010). Kvalitativa intervjuer. 4 [omarb.] uppl. Lund: Studentlitteratur.
Vyncke, P. (2002). Lifestyle segmentation. European journal of communication. Vol 17(4), 445-463
Elektroniska källor
Bayus, Jain & Rao (1997). Too Little, too early: Introduction timing and new product performance in
the personal digital assistant industry. Journal of Marketing Research, 1997, 34, 50-63.
Tillgänglig: http://eds.a.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?sid=9f360c71-667d-4aaa-9411ad686c582cfa%40sessionmgr4004&vid=23&hid=4108 (Hämtad 2015-12-09)
DN (2015). Efterfrågan på ekologisk mat ökar i rekordtakt. 29 januari.
Tillgänglig: http://www.dn.se/ekonomi/efterfragan-pa-ekologisk-mat-okar-i-rekordtakt/ (Hämtad
2015-11-16)
Garant Eko (2015). Garant Eko.
Tillgänglig: http://www.tyckomgarant.se/Garanterat-bra-urval/Garant-Ekologiska-varor/ (Hämtat
2015-11-30)
21
GP (2014). Konsumenter vill ha ekomat : Försäljningen av ekomärkta livsmedel ökar kraftigt. Det
svenska jordbruket borde se möjligheter till en växande marknad. 23 juli.
Tillgänglig: https://www.gp.se/nyheter/ledare/1.2437280-konsumenter-vill-ha-ekomat?m=print
(Hämtat 2015-12-10)
I love eco (2015). ICA I love eco.
Tillgänglig: https://www.ica.se/icas-egna-varor/varumarken/ica-i-love-eco/ (Hämtat 2015-11-30)
Krav (2015). Ekologisk mat med mindre tillsatser. 22 april.
Tillgänglig: http://www.krav.se/ekologisk-mat-med-mindre-tillsatser (Hämtat 2015-11-16)
Krav (2015). KRAV-märket och andra miljömärkningar. 13 januari.
Tillgänglig: http://www.krav.se/krav-market-och-andra-miljomarkningar (Hämtat 2015-11-30)
Kung Markatta AB (2015).
a. Om oss. Tillgänglig: http://www.kungmarkattaab.se/om-oss/ (Hämtad 2015-11-16)
b. Våra värderingar. Tillgänglig: http://www.kungmarkattaab.se/om-oss/vara-varderingar/
(Hämtad 2015-11-16)
c. Lennarts dagbok. Tillgänglig: http://www.kungmarkatta.se/tank-eko-logiskt/lennarts-dagbok/
(Hämtad 2015-12-09)
d. Produkter. Tillgänglig: http://www.kungmarkattaab.se/produkter/ (Hämtad 2015-12-09)
e. Tänk eko-logiskt. Tillgänglig: http://www.kungmarkatta.se/tank-eko-logiskt/ (Hämtad 201512-09)
f. Vi klimatkompenserar. Tillgänglig: http://www.kungmarkatta.se/tank-eko-logiskt/viklimatkompenserar/ (Hämtad 2015-12-09)
g. Det ologiska matfusket. Tillgänglig: http://www.kungmarkatta.se/tank-eko-logiskt/detologiska-matfusket/ (Hämtad 2015-12-09)
Livsmedelsverket (2015). Ekologisk mat. 22 november.
Tillgänglig: http://www.livsmedelsverket.se/livsmedel-och-innehall/ekologisk-mat1/ (Hämtad 201511-16)
Murray, A-I,. (1988). A Contingency View of Porter's "Generic Strategies". The Academy of
Management Review. 13, 3, 390-400
Tillgänglig: http://www.jstor.org/stable/pdf/258087.pdf?acceptTC=true (Hämtad 2015-11-23)
Oxlearn (2015). PESTLE - Macro Environmental Analysis.
Tillgänglig: http://www.oxlearn.com/arg_Marketing-Resources-PESTLE---Macro-EnvironmentalAnalysis_11_31 (Hämtad 2015-11-23)
Pestle Analysis (2015). What is Pestle Analysis? A tool for business analysis.
Tillgänglig: http://pestleanalysis.com/what-is-pestle-analysis/ (Hämtad 2015-11-23)
Porter, M-E. (1997). COMPETITIVE STRATEGY. Measuring Business Excellence. 1, 2, 12 - 17
Tillgänglig: http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/eb025476 (Hämtad 2015-11-23)
Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review.
January.
Tillgänglig: http://elibrary.kiu.ac.ug:8080/jspui/bitstream/1/510/1/Michael%20Porter%20%20The%20Five%20Competitive%20Forces%20that%20Shape%20Strategy.pdf (Hämtad: 2015-1120)
Renée Voltaire (2015).
Tillgänglig: http://www.reneevoltaire.se/om-foretaget/ (Hämtat 2015-11-30)
22
Ridderheimsrapporten (2015).
Tillgänglig: http://www.ridderheims.se/ridderheimsrapporten/ (Hämtat 2015-12-10)
Saltå Kvarn (2015). Företagsfakta.
Tillgänglig: http://www.saltakvarn.se/om/foretagsfakta/ (Hämtat 2015-11-30)
SCB (2015). Ökad försäljning av ekologiska livsmedel.
Tillgänglig: http://www.scb.se/sv_/hitta-statistik/artiklar/okad-forsaljning-av-ekologiska-livsmedel/
(Hämtad 2015-11-16)
The Marketing Mix (2015). The Marketing Mix 4P’s and 7P’s Explained
Tillgänglig: http://marketingmix.co.uk (Hämtad: 2015-11-23)
Änglamark (2015). Änglamark : Vårt eget ekomärke.
https://www.coop.se/2/Vara-varor--varumarken/Coop-Anglamark/ (Hämtat 2015-11-30)
Muntliga källor
Olsson, Lennart; Grundare och inköpschef på Kung Markatta AB. 2015. Intervju 8 december 2015.
23
Bilaga 1 - Prisjämförelse
En prisjämförelse över ekologiska produkter på två större butiker; ICA Maxi och Coop Forum.
Studien är gjord som en stickprovskontroll vid ett tillfälle. Alla priser är angivna i kr/kg alternativt
kr/liter för att återge en så rättvis bild som möjligt. De utvalda produkterna är valda för att de finns i
Kung Markattas sortiment och har ett ekologiskt substitut av annat märke på den utvalda butiken.
Enda Kung Markatta-produkten som har en ekologisk motsvarande produkt på Coop Forum är
Kalamataoliver, därav försvårar det för en prisjämförelse. Coop Forum har fler Kung Markattaprodukter i sitt sortiment men då finns det inga andra ekologiska motsvarande produkter.
Coop ser ut att satsa mer på sitt egna ekologiska märke Änglamark än vad ICA gör, då Änglamark har
ett större produktutbud med färre ekologiska substitut än vad ICAs I love eco har. Det stämmer även
överens med de två kedjornas affärsidéer; Änglamark skapades tidigt för att erbjuda ett stort hållbart
sortiment medan I love eco mer strävar efter att inspirera till ekologiska val.
Reflektion gällande varumärkena
Kung Markatta: Hälsosamma produkter, ibland av det lite mer ovanliga slaget. Har ej en tydligt
målgrupp men köps mest av välutbildade kvinnor i åldern 35-45 och av barnfamiljer (Olsson, 2015).
Prismässigt i samma klass som Saltå Kvarn, dyrare än de två kedjornas egna märke.
Saltå Kvarn: "Vanliga" produkter, mycket spannmål. Satsar på att nå många människor. Uppges som
huvudkonkurrent av Olsson (2015).
Urtekram: Mycket smaksättare, snacks och inte så mycket mat. Finns till största delen på Hemköp och
är därför ej med i denna prisjämförelse.
I love eco: Relativt stort sortiment men många basvaror. Billigaste varumärket i denna undersökning.
Änglamark: Väldigt stort sortiment men både basvaror och mer ovanliga produkter. Medelprisklass i
denna undersökning.
24
Bilaga 2 - Intervjuguide
Intervjufrågor där de frågorna fetmarkerade är de viktigaste frågorna.
FÖRETAGSBAKGRUND & INLEDANDE
Lennarts version av varför och hur han startade företaget.
INKÖP
Hur kan ni på Kung Markatta kontrollera och garantera att era produkter är ekologiska och Fairtrade?
Vi har läst på er hemsida att ni headhuntar leverantörer, hur går denna process till och hur vanligt är
det att ni hittar era leverantörer på detta vis? Hur vårdar ni era leverantörrelationer?
Hur ser och hur har arbetet sett ut med val av produkter? Inside-out eller outside-in? Skiljer det sig
från förr?
Vilken förhandlingskraft har era leverantörer?
Vilken förhandlingskraft har kunderna? Hur mycket lyssnar ni på dem (pris, sortiment)?
Vilka är era huvudsakliga utmaningar inom logistik och supply chain, i och med att ni har ekologiska
produkter och strävar efter att vara koldioxidneutrala?
MARKNADSFÖRING & MARKNADSPOSITION
Vad använder ni för marknadsföringsstrategier?
Är det någon specifik målgrupp som ni riktar er till?
Hur ser arbetet ut inom marknadsavdelningen, vad har ni för varumärkesbyggande aktiviteter?
Säljstödjande aktiviteter? (reklam, blogg, instagram?)
Vad anser ni att ni har för position på marknaden? Hur skulle ni vilja positionera er gentemot era
konkurrenter?
Vilka anser ni att era största konkurrenter är?
Hur påverkar det er position på marknaden när många stora kedjor har sina egna ekologiska produkter
(I love eco, Änglamark)?
Vad är huvudargumentet för att kunden ska välja Kung Markattas produkter, hur får ni konsumenter
att vara lojala mot ert varumärke när konkurrensen ökar?
Hur har situationen på marknaden förändrats från det att du startade bolaget på 80-talet? Vad är det
största skillnaden nu från jämfört mot då? Hur bemöter ni och hur har ni bemött förändringen på
marknaden?
Hur ser du på era framtidsutsikter och arbetar ni för att ta större marknadsandelar/expandera?
Fråga om årsredovisning/broschyr/annan info.
25