Strategisk verifiering av social IT-produkt Institutionen för datavetenskap Department of Computer and Information Science Examensarbete Strategisk verifiering av social IT-produkt – en djupdykning i en blå ocean av Martin Perman LIU-IDA/LITH-EX-A--15/042--SE 2015-06-18 Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sweden Linköpings universitet 581 83 Linköping Strategisk verifiering av social IT-produkt Examensarbete Strategisk verifiering av social IT-produkt – en djupdykning i en blå ocean av Martin Perman LIU-IDA/LITH-EX-A--15/042--SE 2015-06-18 Handledare: Johan Åberg, IDA, Linköpings universitet Examinator: Erik Berglund, IDA, Linköpings universitet Strategisk verifiering av social IT-produkt Strategisk verifiering av social IT-produkt – en djupdykning i en blå ocean 2015-06-18 Martin Perman Strategisk verifiering av social IT-produkt Innehållsförteckning Figurförteckning ..................................................................................................................................... i Tabellförteckning ................................................................................................................................... i Förord .............................................................................................................................................ii Sammanfattning ................................................................................................................................... iii Abstract ............................................................................................................................................ iv Kapitel 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Kapitel 2 Inledning ............................................................................................................................ 1 Problembakgrund (motivering) ................................................................................................ 1 Syfte ......................................................................................................................................... 2 Frågeställning........................................................................................................................... 2 Avgränsningar.......................................................................................................................... 2 Teori.................................................................................................................................... 5 2.1 Blue Ocean Strategy (BOS) ..................................................................................................... 5 2.1.1 Huvuddrag ........................................................................................................................... 5 2.1.2 Värdeinnovation .................................................................................................................. 5 2.1.3 Begreppet blå ocean kontra röd ocean................................................................................. 6 2.1.4 Strategibilden ...................................................................................................................... 7 2.1.5 De fyra åtgärderna ............................................................................................................... 7 2.1.6 Förskjut marknadsgränserna................................................................................................ 9 2.1.7 Jämförelse.......................................................................................................................... 10 2.1.8 Skapandet av strategibild................................................................................................... 11 2.1.9 Bortom dagens efterfrågan ................................................................................................ 11 2.1.10 Strategisk sekvens ............................................................................................................. 12 2.1.11 För och nackdelar med Blue Ocean Strategy .................................................................... 13 2.2 Porters konkurrensstrategier .................................................................................................. 14 2.2.1 Huvuddrag ......................................................................................................................... 14 2.2.2 Porters generiska strategier................................................................................................ 14 2.2.3 Porters femkraftsmodell .................................................................................................... 19 2.2.4 Porters värdekedja ............................................................................................................. 21 2.2.5 För- och nackdelar med Porters konkurrensstrategier ....................................................... 22 2.3 Val av strategi för examensarbetet ......................................................................................... 23 2.3.1 Blue Ocean Strategy kontra Porter .................................................................................... 23 Kapitel 3 Metod ................................................................................................................................ 25 3.1 Översikt.................................................................................................................................. 25 3.1.1 Arbetsstruktur .................................................................................................................... 25 3.2 Framtagande av BOS ............................................................................................................. 26 3.2.2 Datainsamling.................................................................................................................... 26 3.2.3 Intressentens ställning på marknaden ................................................................................ 27 3.2.4 Motivering av strategival utifrån BOS sex vägar .............................................................. 28 3.3 Presentation av BOS för intressent ........................................................................................ 29 3.3.1 Översikt ............................................................................................................................. 29 3.3.2 Deltagare och kontext ........................................................................................................ 30 3.3.3 Datainsamling.................................................................................................................... 30 3.4 Presentation av BOS för kunder............................................................................................. 31 3.4.1 Översikt ............................................................................................................................. 31 3.4.2 Rekrytering/deltagare ........................................................................................................ 31 3.4.3 Datainsamling.................................................................................................................... 31 3.4.4 Analys................................................................................................................................ 33 Kapitel 4 Resultat............................................................................................................................. 35 4.1 Föreslagen BOS ..................................................................................................................... 35 4.1.1 BOS ................................................................................................................................... 35 Strategisk verifiering av social IT-produkt 4.1.2 Fyra åtgärder ..................................................................................................................... 39 4.1.3 Jämförelse med tidigare BOS ............................................................................................ 39 4.2 Utvärdering med intressent .................................................................................................... 41 4.3 Utvärdering med kunder ........................................................................................................ 42 4.3.1 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom konfektion............................... 42 4.3.2 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom hemelektronik ......................... 43 4.3.3 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom livsmedel ................................ 45 Kapitel 5 Diskussion ........................................................................................................................ 47 5.1 Resultat .................................................................................................................................. 47 5.2 Metod ..................................................................................................................................... 48 5.2.1 Validitet ............................................................................................................................. 49 5.2.2 Replikerbarhet ................................................................................................................... 50 5.3 Arbetet i ett vidare sammanhang ........................................................................................... 50 Kapitel 6 6.1 Slutsatser .......................................................................................................................... 51 Framtida arbete ...................................................................................................................... 51 Referenser 53 Strategisk verifiering av social IT-produkt Figurförteckning Figur 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 28) .............................................................................. 6 Figur 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41) .............................................................................. 7 Figur 3 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 114) .......................................................................... 12 Figur 4 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 127) .......................................................................... 13 Figur 5(Porter, 1998) ............................................................................................................ 15 Figur 6 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 16 Figur 7 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 17 Figur 8 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 18 Figur 9 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 18 Figur 10 (Porter, 1979) ......................................................................................................... 19 Figur 11 (Porter, 1985) ......................................................................................................... 21 Figur 12 Arbetsstruktur ........................................................................................................ 25 Figur 13 Värdekurva ............................................................................................................ 36 Figur 14 Fyra åtgärder (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41).................................................... 39 Figur 15 Ursprunglig värdekurva ......................................................................................... 40 Figur 16 Värdekurva ............................................................................................................ 54 Tabellförteckning Tabell 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 91) .......................................................................... 10 Tabell 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 95) .......................................................................... 11 Tabell 3 Strategiska grupper av epostanvändare .................................................................. 28 Tabell 4 Utmärkande drag .................................................................................................... 37 Tabell 5 Fyra åtgärder .......................................................................................................... 39 Tabell 6 Utmärkande drag .................................................................................................... 54 Strategisk verifiering av social IT-produkt Förord Tack till intressenten som har månat om mig och låtit mig vara med mitt i den känsliga process som starten av ett företag är. Tack för de fantastiska förutsättningarna och den öppna attityden. Mitt småföretagarhjärta klappar för er. Tack till min handledare Johan Åberg för kunskap, entusiasm och bordtennismatcher. Tack till mina barn som tålmodigt har gått till skola och dagis i gryningen och tack till min fru som ringt hem mig innan skymningen. Tack till Linda Cederlind för transkribering. Som småföretagare vill jag slutligen säga tack till mina kloka f.d. kunder som tidigt siade att detta examensarbete en dag skulle bli nödvändigt för mig. Linköping, Sverige, juni 2015 Martin Perman Strategisk verifiering av social IT-produkt Sammanfattning Nystartade mjukvaruföretag som står i begrepp att lansera en B2B-mjukvara på internet har speciella förutsättningar då företagets främsta tillgång – mjukvarukonceptet – lätt kan återskapas av andra aktörer och därmed begränsa möjligheterna till värdeskapande. Konkurrensövertaget är lättförgängligt, vilket kräver ett grundligt strategiskt förarbete. Syftet med examensarbetet är att utreda hur Blue Ocean Strategy (BOS) då kan användas för att hitta ny lönsam målgrupp och alternativ strategisk ansats. Bakgrundsmaterial samlades in från strategimöten hos intressenten och dess affärskontakter. Utgående från intressentens programvara togs en Blue Ocean Strategy fram och presenterades först för styrelsen och därefter för presumtiva kunder. Utgången av detta blev att en kund är intresserad av att testa tjänsten och kunden ser även möjligheten att sprida tjänsten vidare i den europeiska koncernen. Slutsatsen blev att BOS – i kontexten – kan användas för att hitta en ny strategisk ansats. Strategisk verifiering av social IT-produkt Abstract Startup companies about to release B2B-software on the Internet have special circumstances. The company's main asset – the software concept – can easily be replicated by other companies and thus limit the possibilities of value creation. The competitive advantage is volatile and maintaining it requires profound strategic preparatory work. The purpose of this study is to examine how a Blue Ocean Strategy can be used in this context to find an additional set of profitable target customers and an alternative strategic approach. Background material was collected by attending strategy meetings at a startup company and its business contacts. Based on the company’s existing software, a Blue Ocean Strategy was developed and presented, first to the board and then to potential customers. As a result, one customer is now interested in testing the service, seeing opportunities to extend its use in its operations across Europe. In conclusion, a Blue Ocean Strategy can be used to find alternative strategic approaches in this context. Strategisk verifiering av social IT-produkt Kapitel 1 Inledning 1.1 Problembakgrund (motivering) Nystartade innovationsföretag har en unik möjlighet att positionera sig mot kunder och konkurrenter. Spelreglerna på marknaden fram tills företaget gör entré är som en historiebeskrivning som också berättar om framtiden. Generella trender om kunders kommande behov och konkurrenters förmodade kursriktningar är delvis förutsägbara. Konkurrenter är redan inkörda i affärsmodeller, strategier och långsiktiga mål. En viss trögrörlighet råder. Med ett klokt förarbete kan den nystartade ta avstamp med affärsmodell som – kanske – kan tippa marknaden. Naturligtvis är det inte så enkelt. Medan det nystartade innovationsföretaget letar efter rätt affärsmodell och kapital så tjänar konkurrenter redan verkliga pengar. De har rutin, resurser, kontaktnät och möjlighet att stämma av med kunder för att vidareutveckla sina tjänster åt rätt håll. Konkurrenter sitter inte stilla i båten och låter nya aktörer skopa åt sig marknadsandelar. Istället väntar team av utvecklare som vill försvara företagets position. Mjukvarubranschen är lättrörlig i jämförelse med branscher som hushållsapparater, tvätterier och revisorer. Utvecklingen sker inte sällan via revolution istället evolution. Tempot är rasande högt, vilket lite skämtsamt beskrivits med frasen ”på ett kalenderår går det fyra internetår.” Publikt tillgänglig mjukvara har helt andra utmaningar än t.ex. konsumenthårdvara har, vilket kan åskådliggöras med en jämförelse mellan ett par hörlurar och en ny fantastisk app framtagen av ett litet mjukvaruföretag. Värdet av den senare är intimt sammankopplat med idén bakom. Idéer kan inte skyddas lika lätt som design och hårdvara. Istället sprids de bästa idéerna fort och okontrollerat på nätet, utan att en rad kod stjäls eller andra intrång sker. Utvecklingskostnaden är större för den som tar fram idén än för den som återskapar den. (Shapiro & Varian, 1999) Enligt klassisk Porterteori kan den mjukvaruutvecklare som är först på marknaden välja det mest lönsamma segmentet och i viss mån sätta spelreglerna för produkten. (Porter, 1998) Men hur stora är dessa fördelar i mjukvarusammanhang? Den som återskapat en mjukvaruidé (tvåan) kan – tack vare lägre kostnader – välja bland affärsmodeller som genererar mindre intäkter än utvecklingsföretaget kan. Bland dessa affärsmodeller kan nämnas reklamfinansiering, integrering, bundling. Om tvåan redan säljer en liknande produkt fast utan den fantastiska idén är övertaget snart borta. De klyftiga interaktionsdesignkoncept som presenterades på internet för ett par år sen ses idag som en självklar del av konkurrenters och nya aktörers programvara. De nya grafiska gränssnitten assimileras allteftersom och blir snabbt en självklar del av det kollektiva mjukvarutänket tillsammans med andra innovationer som kundkorgar i webbshoppar och det en gång så innovativa gränssnittet i Windows 95. 1 Strategisk verifiering av social IT-produkt Den här sortens problem brottas ett svenskt nystartat mjukvaruinnovationsföretag med. Idéerna är goda och målet är att ta hela världen med storm. Konkurrenterna är många och vissa av dem är väldigt resursstarka. Det bästa vore om den nya mjukvaran slipper trängas bland andra som har ungefär samma funktionalitet och prismodell, utan istället kan skapa en egen marknad. Omskapa spelregler för alla aktörer. Men hur? I standardverket Blue Ocean Strategy (BOS) (Kim & Mauborgne, 2005) används termen röda oceaner för att beskriva marknader med tydliga gränser där spelreglerna är tydliga mellan rivaliserande konkurrenter. BOS syftar istället till att hitta fram till en ny marknad – en blå ocean – genom att bland annat omskapa marknadsgränderna så att de gamla spelreglerna inte längre gäller. Det här examensarbetet går ut på att finna en blå ocean åt ett svenskt nystartat mjukvaruinnovationsföretag. Att tillsammans med intressenten hitta fram till en blå ocean. 1.2 Syfte Nystartade mjukvaruföretag som står i begrepp att lansera en B2B-mjukvara på internet har speciella förutsättningar då företagets främsta tillgång – idén bakom mjukvaran – lätt kan råka snappas upp av andra aktörer och begränsa möjligheterna till värdeskapande. Övertaget är lättförgängligt, vilket kräver ett grundligt strategiskt förarbete innan tjänsten görs tillgänglig publikt. Syftet med detta examensarbete är att utreda hur Blue Ocean Strategy (BOS) i kontexten kan användas för att hitta ny lönsam målgrupp och alternativ affärsmodell. 1.3 Frågeställning Utgående från kontexten ovan bryts syftet ner i följande frågeställning. Vad blir utfallet av att tillämpa Blue Ocean Strategy för att tillsammans med mjukvaruföretaget utvärdera hypoteser för alternativa affärsmodeller? 1.4 Avgränsningar Intressenten har på förhand givit att Blue Ocean Strategy (BOS) ska vara en central del av examensarbetet, vilket gör att andra strategi- och modellval har någon form av relation till BOS för att understödja, komplettera och i viss mån kontrastera BOS. Fallstudien har utförts på ett nystartat mjukvarubolag som snart avser släppa en ny programvara publikt tillgänglig på internet. Generella slutsatser utanför denna domän bör dras med stor försiktighet. Mjukvaran är inte släppt på marknaden och har under examensarbetsprocessen förändrats stegvis. Vissa förändringar skett utifrån förslag som kommer från examensarbetet, andra förändringar har annan bakgrund. De konkurrent- och målgruppsanalyser som förekommer i examensarbetet återspeglar steg i processens fortskridande. Läsaren bör ha detta i åtanke när inkonsekvenser hittas. I rapporten kommer flera ekonomiska aspekter av BOS utelämnas på grund av omfattning och resursbrist. Det går till exempel inte att utreda om en tillräckligt stor kundgrupp kan acceptera priset på tjänsten. Detta på grund av att utvecklingskostnaden för tjänsten inte är klar, inget pris på tjänsten är fastslaget och inte tillräckligt många kunder kommer träffas. För att på ett vetenskapligt trovärdigt sätt utreda dessa ekonomiska aspekter 2 Strategisk verifiering av social IT-produkt och konsekvenser krävs en annan ansats, helt andra resurser, roll hos intressenten och betydligt mer tid. Som en konsekvens av detta kommer även avslutande steg i strategibilden att begränsas. Dels för att för att jag inte är en del av företagsledningen som kan implementera förändringar i organisationen, dels på grund av tidsomfattningen. Återkopplingar tur och retur mellan kunder/ickekunder kommer inte vara tillämpligt. (Se Tabell 2 ) 3 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kapitel 2 Teori 2.1 Blue Ocean Strategy (BOS) 2.1.1 Huvuddrag Det övergripande målet med BOS är att skapa eller hitta en ny marknad genom att rikta om produkt och tjänsteerbjudandet. Denna nya marknad kallas för en blå ocean till skillnad från den överetablerade röda ocean där konkurrenter försöker övertrumfa varandra med allt större värde för allt mindre kostnad. Ambitionen är inte att skapa ett kortvarigt konkurrentövertag utan istället omskapa marknaden. Alla företagets aktiviteter måste justeras in för att kostnadseffektivt kunna åstadkomma och leverera värdeerbjudandet. Detta görs i en process med fyra åtgärder och en visualiseringsmetod som tillsammans åstadkommer en ny strategibild där skillnaden gentemot konkurrenterna är högst påtaglig. Det finns flera vanliga mentala hinder som håller företag kvar i de röda oceanerna. Genom att studera sex vägar öppnas istället passager till en blåa oceaner. (Kim & Mauborgne, 2005) 2.1.2 Värdeinnovation Blue Ocean Strategy utgår från värdeinnovation inom ett fält där kundvärdet höjs samtidigt som kostnadsbesparingar sker. Det senare görs genom att reducera och eliminera faktorer som branschen normalt konkurrerar med. Kundvärdet ökar genom att höja och nyskapa sådant som inte branschen i vanliga fall erbjuder. BOS beskriver värdeinnovation som en jämn fördelning av begreppen värde och innovation. Värdeskapande utan inblandning av innovation brukar ske stegvis, vilket inte är nog för att särskilja sig från resten av marknaden och inte inkluderar det värdesprång för företaget och dess kunder som frigör företaget från konkurrenter. Innovation utan värde tenderar att vara teknikdriven, att man är först på marknaden eller futuristisk. Man erbjuder ofta något som köparna inte är mogna att acceptera och betala för. Det är alltså viktigt att särskilja värdeinnovation från teknikinnovation och marknadspionjärskap (Kim & Mauborgne, 2005, p. 25). BOS beskrivning av värdeinnovation säger sig själv göra upp med det dogmatiska sambandet mellan värde och kostnader. Det vill säga, Högre värde - högre kostnader och vice versa. Differentiering mot kostnadsöverlägsenhet. BOS distanserar sig från Porters klassiska text om generiska strategier. (Kim & Mauborgne, 2009; Porter, 1998) 5 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kostnader Värdeinnovation Köparvärde Figur 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 28) 2.1.3 Begreppet blå ocean kontra röd ocean Det övergripande målet för BOS är att skapa eller hitta en ny marknad genom att rikta om produkt och tjänsteerbjudandet. På den nya marknaden ska kundnytta skapas utan att de vanliga konkurrenterna finns som fullgoda alternativ. En sådan ny marknad kallas för en blå ocean. I strategin ingår inte bara att skapa efterfrågan genom värdeinnovation utan även behålla efterfrågan och lönsamhet på sikt. Ambitionen är ju inte att skapa ett kortvarigt konkurrentövertag utan istället omskapa marknaden. Alla företagets aktiviteter måste justeras in för att kostnadseffektivt kunna åstadkomma och leverera värdeerbjudandet. (Kim & Mauborgne, 2005) Motbilden är en röd ocean där målet är att på befintlig marknad vinna över konkurrenterna. Istället för att aktivt söka ny efterfrågan exploateras den befintliga, ofta genom minskade kostnader i förhållande till värde. Mest tydliga exemplen på röda oceaner är överetablerade branscher där någon aktör satsar på lågkostnadsstrategi. (Kim & Mauborgne, 2005) Ett dagsaktuellt exempel på röd ocean är elektronikvaruhusen i Sverige där kapitalstarka Media Markt använder en kostnadsöverlägsenhetsstrategi för att svälta ut konkurrenter med i övrigt likvärdiga erbjudanden till samma kundkrets. För att ett företag ska lyckas med en BOS som svar på Media Markt krävs genomgripande förändringar och ett stort kliv åt sidan. Ur ett BOS-perspektiv har konkurrenten NetOnNet misslyckats. Försäljningspriserna är satta för att svara upp mot billiga webbutiker. Kostnadsstrukturen liknar fortfarande varuhusens och kunderna förväntar sig att ungefär samma tjänsteutbud ska ingå fritt i köpet. 6 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.1.4 Strategibilden För att hitta en blå ocean används en strategibild med dubbla användningsområden. Det första är en nulägesbeskrivning över de konkurrensmedel och värden som utmärker konkurrenters verksamhet idag och kännetecknar marknaden idag. Detta diagnosverktyg visar överskådligt vilka värden kunder får ut idag och ger ledtrådar om konkurrenters övergripande strategier. (Kim & Mauborgne, 2005) Grafiskt representeras detta med en värdekurva där den vågräta axeln består av branschens kännetecknande konkurrensmedel medan den lodräta axeln grovt visar hur konkurrenter prioriterar resurser för respektive värde. Denna värdekurva är mycket central i BOS. (Kim & Mauborgne, 2005) Forskningen bakom BOS visar att kunder inte kan föreställa sig hur en ny marknad kan se ut utan brukar snarare fråga efter mer värde för mindre kostnad. Inte heller är det möjligt att hitta en blå ocean genom att efter benchmarking av konkurrenter erbjuda kunder mer värde för mindre kostnad. För att på ett avgörande sätt förändra en branschs strategiska bild måste man börja med att omorientera sitt strategiska fokus från konkurrenter till alternativ och från kunder till branschens ickekunder. (Kim & Mauborgne, 2005, p. 39) 2.1.5 De fyra åtgärderna För att nå bortom klassiskt Porter-tänk med differentiering kontra lågkostnadsstrategi används fyra åtgärder. Eliminera, reducera, öka, skapa. Vilka faktorer för branschen anses som självklara men bör elimineras bör reduceras till en nivå långt under standard bör ökas långt över standard har inte erbjudits tidigare och bör nu skapas Reducera Eliminera Ny värdekurva Öka Figur 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41) 7 Skapa Strategisk verifiering av social IT-produkt Dessa fyra åtgärder används för att forma en ny värdekurva som för att ha BOS-potential kännetecknas av tre samklingande egenskaper: fokus, divergens och ett engagerande motto. Företaget bör fokusera på ett fåtal utvalda konkurrensfaktorer som bildar en koncis enhet istället för att fördela resurser på alla de områden som identifierats som kännetecknade för branschen. Utan detta fokus kan den samlade mängden kostnader bli alltför omfattande och försvåra förverkligandet. Värdekurvan ska divergera från konkurrenterna, inte bara genom de nya värden som skapas utan överlag så att företagets unicitet betonas. Strategin och därmed värdekurvan ska genomsyras av ett engagerande motto som känns intuitivt för kunder, konkurrenter och internt. (Kim & Mauborgne, 2005) Exemplet NetOnNet från tidigare kan sägas fokusera på lågt pris och utbud som webbutiker, men fysiskt på plats som elektronikvaruhusen. Divergensen var därmed tydlig. Så även det engagerade mottot som uttryckte både kvalitet och lågt pris. ”NetOnNet ger fler människor tillgång till kvalitetsprodukter för hemunderhållning och kommunikation” (Årsredovisning, 2009). Efter att kunder började vänta sig att NetOnNets lagerarbetare ändå skulle ha samma säljkompetens som elektronikkedjorna byttes mottot ut till ”Vi vill skapa en långsiktig relation med våra kunder, och vara kundernas bästa teknikkompis” (NetOnNet Pressmeddelande 2015-03-23). Det nya mottot skulle precis lika gärna kunna användas av de andra elektronikvaruhusen, men knappast av webbutikerna. Särarten är därmed reducerad ytterligare. 8 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.1.6 Förskjut marknadsgränserna För att undvika de fällor som BOS menar hindrar konkurrenter från nytänkande studeras sex vägar för att ändra marknadsgränserna. (Kim & Mauborgne, 2005) Studera alternativa branscher ur ett brett perspektiv. Varför byter kunden till en tjänst från en annan bransch? Vilka är de bakomliggande val som kunden väger emellan och vad sammanlänkar dem? Ett exempel är café- och Bransch restaurangbranschen. Vad får kunden att välja mellan att gå på café eller massage? Vilka nyckelfaktorer får cafébesökaren att istället gå på massagebehandling? Studera strategiska grupper, vilket betyder att se branschen ur ett vidare perspektiv och dela upp den i separata grupper som sinsemellan inte uppfattar sig konkurrera, för att de t.ex. vänder Pris sig till kunder med vitt skilda önskemål på pris kontra prestanda. Prestanda I bilbranschen uppfattar sig Porsche sig konkurrera med BMW men inte med Skoda som är en annan strategisk grupp. Identifiera kundfördelarna inom respektive strategisk grupp. Vad är avgörande för att kunden ska byta strategisk grupp? Hitta en blå Påverkare ocean genom att tillfredsställa kundfördelar från flera strategiska grupper och tillgodose kraven för att kunder ur dessa grupper ska byta. Eliminera det som inte är absolut nödvändigt för den nya tjänsten så att inte kostnader skenar iväg. Studera köparkedjan. Ofta riktas varor- och tjänster av Inköpare Användare tradition mot vissa köpargrupper utan att tillgodose behov hos andra grupper. Analysera de köpargrupper som branschen vänder sig till genom att dela upp dem i påverkare, användare och inköpare. Genom att flytta fokus till en annan köpargrupp och Förväntad uppfylla dess behov kan en blå ocean hittas. tjänst Studera kompletterande tjänsteerbjudande. Analysera i en vidare kontext det sammanhang som produkten/tjänster används Ny och identifiera de problem och kostnader som kunden har före, tjänst iunder och efter användandet. Stöp om erbjudandet så att Kundens komplementära problem löses för kunden. kontext Studera perspektivet emotionell-funktionell attraktionskraft för tjänsteerbjudanden ur ett bransch- och kundperspektiv. Branscher som konkurrerar genom att tillfredsställa kunders känslomässiga tjänsteupplevelse tenderar att med tiden mer och mer satsa på detta istället för funktion och vice versa. På sikt öppnas möjligheten att hitta en blå ocean Emotion Funktion genom att gå i motsatt riktning. Mobiltelefontillverkarna Ericsson och Nokia satsade främst på den funktionella ingenjörsmässiga produktupplevelsen. Apples Iphone fann en blå ocean genom att kommunicera känsla istället funktionalitet. Därtill slapp Apple att själv utveckla ny dyr hårdvara. Trendkriterier Studera konsekvenser på sikt. Följ hur trender på sikt kommer att förändra kundnytta, affärsmodeller och därmed Avgörande för Oåterkallig Utvecklingskurvan värde. Istället för långsam anpassning kan en blå ocean hittas affärsmodell och förändring. är tydlig på sikt verksamhet genom att ta ett stort mentalt kliv framåt och därefter hitta vägen dit från nuvarande position. För att identifiera de då viktigaste trenderna ska kriterierna i figuren vara uppfylla. 9 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.1.7 Jämförelse Skillnaden mellan konkurrens på befintlig marknad och vad BOS försöker åstadkomma med de sex vägarna sammanfattas i nedanstående tabell. Röd ocean Blå ocean Fokus Fokus Den egna branschens aktörer Alternativa branscher Strategiska grupper Försöker vinna inom den egna strategiska gruppen Strategiska grupper för branschen som helhet Köpare, kundgrupp Serva befintliga kunder Alternativa köpgrupper som påverkare och användare Erbjudandets Optimerar erbjudande i spännvidd förhållande till pris Kompletterande tjänster för att lösa kundens närliggande problem Bransch Funktion kontra emotion Långsiktiga trender Förstärker aktiv trend inom branschen Branschens budskapsinriktning Gradvis injustering efter trender Metod för att identifiera dominerande trend och göra ett stort språng Tabell 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 91) 10 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.1.8 Skapandet av strategibild För att skapa en ny strategibild utgående från företagets tidigare strategi använder BOS nedanstående fyra steg. Visuellt uppvaknande •Jämför nuvarande affärsmodell med konkurrenters utgående från strategibild •Klargör hur strategin behöver utvecklas Visuell utforskning Visuellt strategimöte • Gör fältobservationer för att utforska de sex vägarna • Använd de fyra åtgärderna • Rita upp en strategibild utgående från föregående steg • Skaffa återkoppling från kunder och ickekunder på alternativa strategibilder • Ta fram en ny strategi utifrån återkopplingen Visuell kommunikation • Jämför visuellt skillnader mellan den gamla och nya strategin • Stöd enbart sådant som ligger i linje med den valda strategin Tabell 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 95) 2.1.9 Bortom dagens efterfrågan Den tredje principen i BOS är att nå bortom efterfrågan på marknaden. Genom att avstå från att försöka nå befintliga kunder och skiktad kundanpassning kan företaget istället rikta in sig på att summera maximal efterfrågan för det nya erbjudandet. Detta minskar riskerna med att försöka skapa en ny marknad. Om företag istället satsar på att allt bättre försöka överträffa konkurrenter med att uppfylla en liten kundgrupps önskemål krymper istället möjligheterna och risken ökar. BOS vill istället att fokus läggs på ickekunder. En nyckelfråga är ”Varför är inte dessa grupper kunder hos oss?” Ett exempel kan vara att fråga sig varför inte advokatbyråer och revisorer använder ett chatverktyg för effektiv intern kommunikation? BOS försöker identifiera de ickekunder som är lönsamma att fokusera på. Det första skiktet består av kunder i marknadens utkant som handlar så lite som möjligt och egentligen är på jakt efter ett helt annat erbjudande som bättre passar deras behov. Mentalt är de ickekunder, men detta skulle ändras om erbjudandet skulle stöpas om efter dessa. Det andra skiktet är kunder som aktivt tagit ställning mot produkterna trots att de egentligen har behov av dem. Det tredje skiktet har aldrig övervägt att använda produkter från marknaden och är därmed svårare att nå. 11 Strategisk verifiering av social IT-produkt Icke-kunder Marknadens befintliga kunder Ofrivilliga Nejsägare Ointresserade Figur 3 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 114) För att undersöka möjligheten att nå de två första skikten av ickekunder utreds följande frågor med målet att hitta förenande faktorer för respektive fråga. Vilka är huvudskälen till att första skiktets ickekunder är villiga att överge branschen så lättvindigt? Vilka är huvudskälen till att andra skiktets ickekunder aktivt avstår från att vara kunder? Utifrån analysen av svaren kan nya kundgrupper rekryteras med hjälp av värdeinnovation. BOS betonar vikten att välja fram den kundgrupp som tycks ge bäst möjligheter till avkastning. 2.1.10 Strategisk sekvens För att blå oceanen ska vara kommersiellt hållbar krävs att en robust affärsmodell tas fram där den blå oceanen prövas ordentligt. Till hjälp används schemat för strategisk ordningsföljd. De två första stegen handlar om tjänstens förväntade intäkter och det tredje handlar om kostnader. Det första steget är att försäkra sig om att erbjudandet ger kunden så stora nyttofördelar att den stora massan inte vill avstå. Utan denna grundförutsättning behöver en ny blå ocean istället tas fram och utvärderas på samma sätt. Det andra steget är att utvärdera det strategiska priset. Är priset satt så att stora delar av målgruppen är inkluderas och värderar de erbjudandet så högt att de är beredda att betala? Köparna ska uppleva ett stort språng i köparvärde och börja sprida ryktet. Det tredje steget handlar om möjligheterna att få ut tjänsten på marknaden till tänkta kostnader med en rimlig vinstmarginal. Pris ska inte sättas utifrån kostnader och kundnyttan ska inte heller dras ner för att kunna hålla det strategiska priset med rimlig vinst. Istället får affärsmodellen omformas genom att dra ner på kostnaderna. Vinst används här som priset på tjänsten minus produktionskostnaderna. Det fjärde och sista steget går ut på att hantera de hinder tidigt som kan förstöra förutsättningarna för den blå oceanen. 12 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kundnytta Ger affärsmodellen kunden unik nytta? JA NEJ Pris Kan en stor kundgrupp acceptera priset? JA NEJ Kostnader Uppnås kostnadsmål? Ger strategiskt pris vinst? JA NEJ Tillämpning Hanteras affärsidéns praktiska problem tidigt? JA NEJ Kommersiellt hållbar ansats för en blå ocean Figur 4 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 127) 2.1.11 För och nackdelar med Blue Ocean Strategy De flesta av de fall som BOS utgår från och hänvisar till är inte framgångsrika tack vare att de aktivt tillämpat BOS som strategi, eftersom BOS inte fanns vid tillfället. BOS och dess metoder är därmed snarare beskrivande av föreskrivande. (Pollard, 2005) Detta är ett problem eftersom BOS syftar till att fungera som receptbok för att hitta nya marknader, snarare än beskrivning av hur andra gjorde. BOS har också kritiserats för att snarare presentera framgångshistorier än vetenskap. Det presenteras inte vilka företag som misslyckats med BOS och inte heller något som talar emot BOS. Flera av de grundmetoder som BOS använder sig av är inte unika utan förekommer under andra namn i tidigare utgiven litteratur. Det faktum att metoderna är beprövade och inarbetade bör minska risken att BOS kommer att ge ett dåligt resultat. Begreppet blå ocean påminner mycket om ”white space” som är ett marknadsutrymme som inte konkurreras på, men är nåbart genom att företaget hittar nya sätt att använda sin kärnkompetens. (Hamel & Pralahad, 1994) Koncepten i BOS liknar de som finns med i ”The Innovator’s Dilemma” av Clayton Christensen. Christensen använder begreppet “Disruptive innovation” (söndringsinnovation motsats till ”sustaining innovation” som inte söker ny marknad utan förser befintlig marknad 13 Strategisk verifiering av social IT-produkt med bättre värde och upprätthåller konkurrenssituationen), om att transformera en produkt som historiskt sett var så dyr och komplicerad att enbart ett fåtal personer med mycket pengar och kunskap hade tillgång till den. En disruptiv innovation gör produkten mycket billigare och tillgängligare för en större grupp köpare. (Christensen, 2003[2000]) (Begreppet disruptiv innovation har sedan det myntades glidit. Jag använder Christensens ursprungliga beskrivning.) Ett tydligt exempel på detta är den stegvisa övergången från stordatorer till hemdatorer och vidare till dagens smarta telefoner. Tekniskt består ofta produkter från disruptiva innovationer av standardkomponenter som satts samman i en enklare arkitektur än tidigare. Erbjudandet riktas inte mot etablerade marknader och kundgrupper utan försöker istället hitta nya (breda) kundgrupper genom att lägga till attribut som enbart är högt värderade inom gruppen. När Steve Jobs vidareutvecklade Apple har han använt koncepten i ”The Innovator’s Dilemma” och senare samarbetat med Christensen. 2.2 Porters konkurrensstrategier 2.2.1 Huvuddrag Porters strategier består av en kombination av samverkande ramverk. Dessa ramverk är utvecklade enskilt, men formar tillsammans en större helhet. Kärnan utgörs av de tre generiska strategierna, femkraftsmodellen och värdekedjan. Utöver detta finns det samverkande begrepp från andra artiklar av Porter förknippade med teorierna ovan. De mest relevanta av dessa presenteras i löpande text. Det övergripande syftet med Porters strategier är att kartlägga företagets verksamhet i omgivningen och därifrån arbeta med en strategi för att förbättra företagets position. Porters strategier har väldigt stort inflytande sen 80-talet både på forskning och i näringsliv. (Stonehouse & Snowdon, 2007) 2.2.2 Porters generiska strategier Porter generiska strategier (Porter, 1998) används för att kartlägga och optimera företagets position för att nå konkurrensövertag. De generiska strategierna används tillsammans med femkraftsmodellen. Porter utgår från den strategiska grundfrågan lågkostnad eller differentiering. Detta val kombineras med bredden på det skop företaget riktar in sig på. Tillsammans leder dessa val fram till tre de tre generiska strategierna kostnadsöverlägsenhet, differentiering och fokus. 14 Strategisk verifiering av social IT-produkt Strategiskt övertag Strategiskt skop Kunduppfattning om produktens unicitet Lågkostnadsposition Differentiering Kostnadsledarskap Brett Branschomfattande Smalt Ett segment Fokusering Figur 5 (Porter, 1998) 2.2.2.1 Kostnadsledarskap Kostnadsledarskap går ut på att bli den aktör som har möjlighet att producera till lägst kostnad. Företaget försöker få högre lönsamhet genom att satsa på volymförsäljning och/eller stora marknadsandelar istället för hög marginal per såld produkt. Priser sätts i relation till konkurrenter och ligger vanligen på branschsnitt eller under. Vanligen riktar kostnadsledarskap in sig på ett brett marknadsskop. Ledningen lägger stor vikt vid att jämföra egen kostnadskontroll mot konkurrenters. Risk finns att konkurrenter möter lågkostnadsstrategier med priskrig och/eller utsvältningsstrategier som riskerar på sikt vara både skadliga och svåra att avsluta. Kostnadsfördelar uppnås bland annat genom ökad processeffektivitet, unika resurstillgångar, lämplig outsourcing och vertikala integrationer och/eller förändra produkten så att vissa kostnadsslag helt undviks. 15 Strategisk verifiering av social IT-produkt Generisk strategi: Kostnadsöverlägsenhet Dominerande förmågor och resurser Krav på organisationen Långsiktiga kapitalinvesteringar och tillgång till kapital Stram kostnadskontroll Processtänk Tät detaljerad uppföljning Tydlig styrning av arbetskraft Tydlig organisationsstruktur och ansvarsfördelning Produkter som är utformade för enkel Belöningssystem baserat på produktion. kvantitativa mål. Låga distributionskostnader Figur 6 (Porter, 1998) 2.2.2.2 Differentieringsstrategi Differentieringsstrategi går ut på att leverera en tjänst eller produkt som kunder uppfattar som skild och bättre lämplig än konkurrenternas. Det tillagda värdet medför ofta möjligheten att sätta ett premiumpris. Om leverantörer ökar priset har företaget bättre möjlighet att föra över kostnader på kunder eftersom differentierade produkter är svårare att hitta substitut för. Bland riskerna med differentieringsstrategi är att utmärkande egenskaper kan imiteras av konkurrenter och risken är än mer påtaglig om dessa därtill har andra styrkor som kostnadsövertag eller större marknadsandel. Företaget är också mer känsligt för förändringar i kundbeteenden och en stor lyhördhet krävs. Genom att istället välja en fokuseringsstrategi kan ytterligare differentiering uppnås. 16 Strategisk verifiering av social IT-produkt Generisk strategi: Differentiering Dominerande förmågor och resurser Skickliga på marknadsföring och försäljning Krav på organisationen God samordning på FoU, produktutveckling och marknadsföring Ingenjörsmässig produktutveckling Subjektiva mått istället för kvantitativa God förmåga för nyskapande utveckling Förmåga att attrahera högkvalificerad arbetskraft Gott rykte gällande kvalitet eller teknisk framkant i branschen Lång branschvana eller unik kombination av kompetenser Väletablerade samarbetskanaler Figur 7 (Porter, 1998) 17 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.2.2.3 Fokus Fokuseringsstrategi satsar på ett smalt segment och försöker där uppnå antingen kostnadsövertag eller differentiering. Grundförutsättningen för att lyckas med strategin är att det finns en beständig kundgrupp vars behov bättre tillgodoses på så sätt. Företag som satsar på fokus i kombination med differentiering brukar kombinera det med hög kundlojalitet som skyddar mot konkurrenters erbjudanden. Möjligheten finns att skräddarsy en lång rad erbjudanden för marknaden delvis i direkt samarbete med enskilda. Produktionsvolymerna är små och företag med fokuseringsstrategi har sämre förhandlingsmöjligheter gentemot leverantörer. Specialiseringsgrad och/eller kundrelationer leder till ökade möjligheter att överföra ökade kostnader på kunden. (Detta gäller vid hög differentieringsgrad förf. anmärkning.) Bland risker med fokuseringsstrategi är precis som för differentieringsstrategi imitationsrisk och förändringar inom kundsegmentet. Konkurrenter som satsat på brett skop kan utgöra ett hot eftersom dessa ofta har kostnadsfördelar och andra styrkor. Generisk strategi: Fokus Förmågor och resurser Ungefär samma som principerna som för differentieringsstrategi, men snävare och mer inriktad på tydliga och avgränsade strategiska mål. Krav på organisationen Ungefär samma som principerna för differentieringsstrategi, men snävare och mer inriktad på tydliga och avgränsade strategiska mål. Figur 8 (Porter, 1998) Reurn on investment 2.2.2.4 Stuck in the middle Stuck in the middle Marknadsandelar De tre generiska strategierna bör enligt Porter hållas separerade istället för att nå konkurrensfördelar på flera fronter. Ett företag som satsat på exklusiva produkter mot en smalt riktad marknad riskerar mycket om det samtidigt försöker bli kostnadsledare. Istället bör enbart en av de tre generiska strategierna väljas för att undvika att bli "stuck in the middle" med få marknadsandelar och låg avkastning. Figur 9 (Porter, 1998) 18 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.2.3 Porters femkraftsmodell Strukturella förutsättningar i och omkring en bransch kan analyseras med Porters femkraftsmodell. (Porter, 1979) Utgående från trycket från fem krafter värderas hur attraktiv branschen är och därifrån vilka strategiska mått som ska vidtas. Hot från nya aktörer Leverantörers förhandlingsposition Konkurrens mellan befintliga aktörer Kunders förhandlingsposition Hot från substitut för produkten eller tjänsten Figur 10 (Porter, 1979) Kunders förhandlingsposition är stark om kunderna har goda möjligheter att sätta press på branschen genom att t.ex. gå samman eller hitta andra leverantörer av snarlik produkt eller tjänst till lägre kostnad. Produkter som är lätta att ersätta är i högre grad än komplexa produkter samt större utbud än efterfrågan är två faktorer som kan stärka kunders förhandlingsposition. Leverantörers förhandlingsposition avgörs av hur beroende branschen är av enskilda leverantörer. Är det klassiskt sund konkurrens mellan många leverantörer eller är branschen drabbad oligopol för kritiska tjänster och produkter. Substitut för produkten eller tjänsten. Är kunden låst till produkten eller finns en ersättningsprodukt som genom sin existens minskar försäljningsmarginalerna. Hot från nya aktörer. Hur svårt är det för nya aktörer att göra entré på marknaden? Vilka väsentliga barriärer finns som t.ex. stora grundinvesteringar, IPR och resursstarka aktörer. Kan branschen ansättas från annat håll. Hur stor skada kan nya aktörer åsamka branschen? Kan marknadsförutsättningarna plötsligt tippas över ända av till exempel kostnadsöverlägsenhetsstrategi? Ett tydligt exempel är att ytterligare en grävmaskinsfirma i en storstad inte påverkar branschen oavsett priset, men en ny Lidl-butik i det lilla samhället Sollebrunn kan slå ut de lokala handlarna även i samhällena runt omkring. 19 Strategisk verifiering av social IT-produkt Konkurrens mellan befintliga aktörer. Om intäkterna från marknaden inte växer i rimlig omfattning blir det hårdare kamp om marknadsandelar, vilket tenderar att driva ner priser och lönsamhet. Om aktörer har gjort stora investeringar i utveckling och/eller anläggningar är de låsta till att fortsätta en sådan kamp trots vikande lönsamhet. Ett aktuellt exempel. Vara konserthus ligger i en liten ort på landet och har efter jätteinvestering lyckats få regionens scenkonstpublik att resa många mil för att se internationella gästspel. Detta konserthus är både en publik och politisk succé. Efter att Vara utmärkt sig i Västra Götaland har varje kommun med självaktning i regionen börjat drömma om ett eget konserthus. Frånsett Göteborg är Västra Götaland rätt glesbefolkat och antalet scenkonstbesökare som åker 10 mil en vardagkväll för att gå på konsert är tämligen begränsat. Finns det verkligen publikunderlag för storsatsande konserthus även i Lidköping, Alingsås, Jönköping och Borås? Utgående från omgivningens tryck från de fem krafterna formuleras en strategi. I ursprungsartikeln betonas nedanstående avseenden (Porter, 1979) (även om andra nämns i Porters senare artiklar om femkraftsmodellen). 1) Positionering så att företagets kapacitet och förmågor nyttjas optimalt 2) Påverka kraftbalansen genom strategiska drag och därmed positionen 3) Förekomma förändringar och därigenom finna en bättre strategisk väg framåt Genom kunskap om t.ex. befintliga aktörers styrkor kan risker minskas och rätt position hittas. Med ett aktivt strategiarbete kan i viss mån hela den inre balansen i femkraftsmodellen påverkas av ett enskilt företag. Detta begränsas naturligtvis av externa faktorer som är helt utanför företagets kontroll. Femkraftanalysen kan användas för att förutspå kommande lönsamhetsutveckling och hot. Djupanalys av enskilda krafter öppnar möjligheten för att bedöma långsiktiga förändringar och inneboende orsakssamband. Utifrån dessa kan sen sammansatt bild nyttjas för att bedöma kommande möjligheter för lönsamhet, vilket kan ligga till grund för förändrad positionering. Femkraftsanalys är inte bara för nyetablerade som vill in på en marknad utan är ett standardverktyg för att bibehålla och vässa konkurrenskraft 20 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.2.4 Porters värdekedja Primära aktiviteter Stödjande aktiviteter Porter beskriver företagets verksamhet som en kedja av värdeskapande aktiviteter (Porter, 1985). (Se Figur 11) Under processen från att produkten/tjänsten skapas till att den når slutanvändaren förflyttar den sig genom kedjans från vänster till höger och för varje aktivitet ökar värdet. Dessa värdeskapande handlingar kallas primära aktiviteter och verkar direkt på produkten. Det övre skiktet i figuren är det skelett som bär upp de primära aktiviteterna och kallas följdriktigt för stödjande aktiviteter. Dessa är nödvändiga för att hålla ihop företaget, men de skapar främst värde indirekt. Företagets infrastruktur Förvaltning av humankapital Teknikutveckling Resursanskaffning MarknadsIngående Utgående Produktion föring och logistik logistik försäljning Service Figur 11 (Porter, 1985) 2.2.4.1 Beskrivning av primära och stödjande aktiviteter Kortfattat och generaliserat kan de primära aktiviteterna beskrivas som följer. Ingående logistik innebär logistik för råmaterial till produktion som förädlar råmaterialet. Därefter tar aktiviteten utgående logistik vid då produkten förflyttas till lager och kund. Marknadsföring och försäljning behöver ingen närmare förklaring till skillnad från service som både inkluderar eftermarknadstjänster och det som behövs för att produkten/tjänsten ska kunna fungera bra efter slutkundens köp. De stödjande aktiviteterna kan på motsvarande generaliserade sätt beskrivas så här. Företagets infrastruktur avser områden som finans, ledning, juridik, PR och kvalitetssäkring. Resursanskaffning (procurements) betyder externa inköp av råvaror, tjänster och andra input för de värdeskapande aktiviteterna. Teknikutveckling spänner över ett brett fält bestående av FoU, utrustning, automatisering av processer och det kunnande som företaget behöver för att framställa produkten. Förvaltning av humankapital (HRM) är de aktiviteter som företaget behöver för att anställa, fortbilda, vårda och belöna anställda. 2.2.4.2 Analys av värdekedjan Genom att finna de aktiviteter som leder till konkurrensövertag kan man börja med att analysera de aktiviteter som utmärker företaget. Detta görs genom att detaljerat identifiera och kartlägga processerna och därefter bryta ner flödena till isolerade individuella värdeskapande aktiviteter. Dessa isolerade aktiviteter ska sedan länkas ihop. Korrekta länkningar kännetecknas av att prestandan eller kostnader för de påverkas av de länkade 21 Strategisk verifiering av social IT-produkt aktiviteterna. Genom optimering och samordning av de länkade aktiviteterna kan ett konkurrentövertag skapas genom kostnadsfördelar eller differentiering. Djupanalys av de länkade aktiviteterna kan också användas för att besluta om vad som ska egenproduceras respektive köpas in. 2.2.4.3 Porters värdesystem Värdekedjor från företag som handlar med varandra länkas ihop och utgör tillsammans ett värdesystem. För att uppnå långsiktigt konkurrensövertag räcker det inte med att se över det enskilda företagets värdekedja utan hela värdesystemet behöver vara i balans. 2.2.5 För- och nackdelar med Porters konkurrensstrategier Porter har sen 80-talet varit en ledande auktoritet inom området strategi och hans teorier undervisas dels på universiteten och tillämpas dels på företag världen över. Porters dominans gör att det går att anta att andra teorier och andra teoretiker behöver förhålla sig till det (Hendry, 1990) Porters råd att välja en generisk strategi kritiseras för att öka sårbarheten hos företaget. Detta gäller både vid hög specialiseringsgrad och på längre sikt då marknaden förändras ”Monolithic strategies tend to breed monolithic cultures." (Miller, 1992) På motsvarande sätt ökar sårbarheten om företaget renodlar värdekedjan i för hög grad. Det finns gott om framgångsrika företag som i olika avseenden och omfattning går på tvärs med Porters strategier. Så till exempel Toyotas slimmade produktionssystem där bilar med mycket hög kvalitet produceras till lägre pris än konkurrenter. Miller föreslår istället strategimixar som Porter varnat för som ”stuck in the middle”. Miller menar att de tvärtom kan öka robustheten som lätt går förlorad med för hög specialiseringsgrad. Därtill kan mixade strategier öka konkurrenskraften genom att kombinera färdigheter från flera verksamhetsområden. Miller (1992) menar även att bättre synergimöjligheter kan föreligga med mixade strategier. Svenska Shell utgör ett dagsaktuellt exempel på multipla (mixade) strategiers synergimöjligheter. Svenska Shell säljer både bensin under premiumvarumärket Shell och lågkostnadsmärket ST1, som uteslutande har automatstationer utan service. Shell lyckas därmed täcka in två åtskilda målgrupper med samma produkt. Shell uppnår synergieffekter på många områden. Shell levererar samma bensin till bägge kedjorna, vilket ger större försäljningsvolymer. Shells personal sköter markservicen på bägge kedjornas bensinstationer, fast i fallet ST1 utan Shells logotyp. McGrath (2013) hävdar att nuförtiden går det inte att uppnå och upprätthålla konkurrensövertag på samma sätt som förr, eftersom utvecklingen går så snabbt. Kostnadsstrukturer, skalförändringar och globalisering medför att konkurrenter kan snabbt ta igen försprång och konkurrensfördelar. För att i någon mån vidmakthålla ett övertag måste företag lyckas med ständig innovation. McGrath avfärdar nästan hela begreppet long-term competition. Kortvariga (transienta) konkurrensövertag blir mer och mer normen. Istället för att satsa på hållbara konkurrensövertag föreslår McGrath att företaget ska organiseras om för att ta vara på vågor av transienta övertag. 22 Strategisk verifiering av social IT-produkt 2.3 Val av strategi för examensarbetet 2.3.1 Blue Ocean Strategy kontra Porter Både BOS och Porter syftar till att förflytta företagets position så att ett konkurrensövertag uppnås. Femkraftsmodellen syftar till att på lång sikt vässa företagets övertag på en befintlig marknad, medan BOS istället skapar en ny marknad som från början är fri från konkurrens. Hittas därtill en marknad med god efterfrågan blir trycket lågt kunder och substitut. (Kim & Mauborgne, 2005; Porter, 1979) Medan hotet från nya aktörer som imiterar produkten riskerar att bli högt beroende på förutsättningar. Lite tillspetsat så tillämpas BOS som ett specialfall i en Portervärld där trycket från flera krafter är svagt. Relationen Porterteori kontra BOS kan även beskrivas så här: Porter identifierade tre generiska strategier där fokuseringsstrategin kan enligt Porter användas för att satsa på en marknad som inte är så konkurrensutsatt. (Porter, 1998) Precis som BOS gör. Fokuseringsstrategin missförstås ofta som en variant på differentiering, men kan lika gärna innebära en lågkostnadsposition. (Porter, 2008) BOS är också öppet för både lågkostnadstänk och differentiering, men till skillnad från fokuseringsstrategin utesluts inte ett brett skop i BOS, åtminstone inte på sikt. (Kim & Mauborgne, 2009) BOS och Porter kompletterar varandra i vissa avseenden. Både femkraftsmodellen och de generiska strategierna beskriver företag och marknader från ett ovanför-perspektiv och kartlägger krafter, strategier och konkurrenskraft. Men Porters modeller pekar inte ut vilken marknad som företag ska försöka hitta eller om huruvida man kan uppnå lönsamhet där. Till skillnad från att öka lönsamhet på befintlig marknad, som beskrivs i värdekedjan. BOS visar istället vägen till en ny potentiellt lönsam marknad men BOS beskriver inte hur långsiktigt hög lönsamhet upprätthålls efter att marknaden stabiliseras. Arbete med Porters värdekedja och femkraftsmodellen kan ta vid efter grundarbete med BOS. BOS är byggd på forskning på fall som fanns innan strategin var framtagen. De källor som Kim & Mauborgne (2005)refererar till har således i huvudsak inte använt BOS-metodik. Istället har många av dem aktivt använt Porters konkurrensstrategier eller egenpåhittade strategier. Exempelvis är de inledande paradexemplen Cirque du Soleil och vinet Yellow Tail exempel på differentieringsstrategi och South West Airlines ett exempel på fokusstrategi. Exemplet med Compacs servrar följer Porters etablerade kostnadsledarskapsstrategi väl. (Compac klev in på marknaden med avsikten att kunna producera billigare än IBM med samma kvalitet. Compac outsourcade delar av värdekedjan och blev kostnadsledare.) 2.3.1.1 Val av strategi BOS och Porter kompletterar varandra. De kan kombineras, men också användas separat. Utgångspunkterna är skilda även om målen överlappar. Porter beskriver vad som skapar konkurrens, medan BOS syftar till att ta fram en affärsmodell som minimerar konkurrens genom att styra om fokus. Intressenten har ett nystartat företag i behov av en sådan affärsmodell. Således väljs BOS som plattform för examensarbetet. 23 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kapitel 3 Metod 3.1 Översikt 3.1.1 Arbetsstruktur Arbetet med BOS i detta examensarbete bestod av tre delar Ta fram en BOS som är relevant för intressenten Stämma av BOS med intressenten Fältstudie där BOS prövas på presumtiva kunder En BOS togs fram för att passa intressentens verksamhet. Således ratades även bättre och mer traditionella strategier som inte utgör BOS. Strategin presenterades för intressenten som bedömde potential m.m. Den strategi som valdes fram användes för fältstudien på presumtiva kunder. Detta arbete gjordes stegvis enligt följande process Blue Ocean Strategy •Nej. Fältstudie gynnar ej Intressenten eller forskningsvärdet är ej intakt Presentation för intressent Presentation för kund •Ja. Fältstudie gynnar Intressent + forskningsvärdet är intakt. Figur 12 Arbetsstruktur 25 Strategisk verifiering av social IT-produkt 3.2 Framtagande av BOS 3.2.1.1 Fallbeskrivning Intressenten är ett nystartat IT-bolag som utvecklar en kommunikationsplattform för effektivare digital kommunikation. Målet är att nå ut på en marknad som domineras av välkända globala storföretag, gratisprogrammakare och nischföretag med redan etablerade kommunikationsplattformar. Intressenten har utvecklat ny funktionalitet som ökar effektivitet och minskar den epoststress som många erfar idag. Därtill har intressenten forskning som visar hur ineffektivt det gamla kommunikationssättet är, vilket går att översätta i timlön och därmed pengar. Möjligheterna för return on investment är därmed mycket goda. Det finns problem av många slag. Bland dessa kan nämnas att konsumenter är vana vid att använda gratisprodukter. Tjänsten är ett tilläggsprogram och befriar därmed inte företaget från de gamla mjukvarukostnaderna. De etablerade aktörerna kanske står i begrepp att lansera tilläggstjänster som är närmast identiska med den intressenten utvecklar. Tjänstens stora styrka är den nya idén, vilken lätt kan kopieras eller integreras i andras befintliga produkter. Marknaden är snabbrörlig och intressenten är förhållandevis resurssvag. 3.2.2 Datainsamling 3.2.2.1 Bakgrundsmaterial Bakgrundsmaterial till fallstudien samlades in genom närvaro och deltagande på veckovisa strategimöten mellan januari 2015 och mars 2015. Vid dessa möten har jag, grundarna (VD och CTO) och affärsängeln iterativt arbetat fram strategier från grunden fram till den bas som fallstudien sen utgått ifrån. Dessa möten har enbart sparsamt dokumenterats, dels för att de är tyngda av företagskritisk information, dels för att de enbart utgör bakgrundsmaterial. Under dessa möten har jag varit aktiv deltagare istället för åhörare. Vissa av de strategiska val och integrerade tjänster jag föreslagit har istället för att bli fallstudier direkt integrerats hos intressenten. Bland dessa kan nämnas integrationen av SMS jämsides med chatt och epost, vilket i sig vore en utmärkt ansats för en fallstudie med Blue Ocean-anspråk. Eftersom styrelsen istället valt att direktintegrera funktionen vore dock en sådan fallstudie överflödig för intressenten. Från starten och fem månader framåt har jag på heltid följt utvecklarnas arbete med programvaran. Under den perioden har stora mängder informella data samlats in, men inte kunnat dokumenteras av företagskritiska skäl. Bakgrundsmaterial har under samma period och på liknande sätt inhämtats från möten med två internationella IT-bolag med säte i regionen. Dessa bolag har då representerats av respektive VD, medan intressenten har representerats av mig, VD och affärsängeln. Mötena har varit informella och främst handlat om strategi för intressenten och eventuella framtida relationer mellan bolagen. Av samma skäl som ovan har denna affärskritiska information inte dokumenterats. Likaså har bakgrundsmaterial inhämtats från möten med företag/organisationer som investerar i och coachar mindre företag och affärsutvecklare. Intressenten har vid dessa tillfällen representerats av mig, VD och affärsängeln. Av affärskritiska skäl har data inte heller samlats in vid dessa tillfällen. Observera att inget av ovanstående påverkar fallstudiens replikerbarhet, eftersom bakgrundsmaterialet enbart använts för att ta fram den ansats som skett innan fallstudiens början. Samma eller liknande ansats kan göras utan tillgång till bakgrundsmaterialet ovan. 26 Strategisk verifiering av social IT-produkt 3.2.2.2 Konkurrentanalys Bakgrundsmaterialet innefattade också en konkurrentgenomgång. En sammanfattning av denna analys är att det finns många väletablerade tjänster med snarlik funktionalitet. Flera av dessa är grundade av entreprenörer som efter lansering och etablering sålt vidare företaget till globala IT-bolag eller resursstarka investerare. Andra tjänster har direkt skapats av globala IT-bolag och sedan integrerats i företaget. Branschen är förhållandevis ung och – lite tillspetsat – nischade aktörer har annat att spela med än responsen på den senaste versionen. Ett centralt konkurrensmedel är funktionalitet. Om en funktion är så nyskapande att den ger en liten aktör ett övertag är risken stor att resursstarka konkurrenter använder den bakomliggande idén och utvecklar en liknande funktion. Detta gäller förutsatt att det är ett sker på ett intressant marknadssegment eller är väsentligt av andra strategiska skäl. Nya funktioner som integrerar tillgång till unika resurser är betydligt svårare för konkurrenter att matcha. Ett exempel på detta är Facebooks integrering av Spotify. Ett annat viktigt konkurrensmedel är tillgänglighet. Flera aktörer har kommit fram genom viral spridning, integration i etablerade tjänster och gratisversioner. Användarvänlighet är snarare en marknadskvalificerare* än ordervinnare**. (*Grundförutsättning för att kunna etableras och finnas kvar på marknaden) (**Avgörande faktor som får kunden att köpa just den produkten istället för de andra kvalificerade.) Många av tjänsterna uppfattas som gratis, vilket gör det svårare att motivera prenumeration som betalningsmodell. Detta gäller i synnerhet tjänster med färre funktioner. Intäkter från gratistjänsterna kommer istället delvis från Big data, reklam, bundlingar, integrationer, tilläggstjänster osv. Det finns en uppsjö liknande programvara att välja på och fler aktörer strömmar ständigt till. Priset hålls nere tack vare gratisalternativ och att flera aktörer har lågt pris för att t.ex. bygga upp en kundstock eller satsa på stor försäljningsvolym med låg vinst per styck. Kunder kan förhållandevis lätt byta bort den leverantör vars tjänstevärde/pris sjunker i förhållande till andras. Byteskostnader som upplärningstid, installation och administration minskar förstås benägenheten att faktiskt byta programvara. Pressen på denna kombination gör kunders förhandlingsstyrka mycket hög. Dock dämpas förhandlingsstyrkan en aning av att kunderna inte har en inbördes relation. Sammanfattningsvis är det ändå köparens marknad. 3.2.3 Intressentens ställning på marknaden Som framgår ovan så är även den programvara som intressenten utvecklar snarlik etablerade varor. Intressenten har – precis som sina konkurrenter – ett par unika eller utmärkande funktioner. Ifall dessa visar sig vara framgångsrika kan konkurrensövertaget stukas då funktionerna även inkluderas i konkurrenters programvaror. Liknande kommersiella programvaror riktar sig primärt till IT-branschen men har på senare år successivt även börjat söka sig mot företag med utpräglad kontorsverksamhet som advokatkontor och mediebyråer. Likheterna mellan dessa är att de anställda är akademiker med hög teknisk mognad. Liknande icke- och halvkommersiella programvaror riktar sig främst mot privatpersoner med mycket hög teknikmognad eller små utvecklarteam. Både kommersiella och icke-kommersiella programvaror benchmarkas mot varandra och medvetenheten om valen är tydlig. Huvudmålet med BOS är skapa och besätta ett nytt marknadsutrymme fritt från konkurrens. Konkurrenterna ska göras överflödiga snarare än utkonkurrerade genom att öka mängden finesser per krona. Som skrivit ovan är det konkurrensövertag intressenten har lätta att ta efter, vilket gör att det riskfyllt att vända sig till de konkurrentuppvaktade målgrupperna. 27 Strategisk verifiering av social IT-produkt Således kommer fokus ligga på att hitta nya målgrupper som normalt inte använder liknande tjänster sen tidigare. 3.2.4 Motivering av strategival utifrån BOS sex vägar I teorikapitlet 2.1.6 presenteras sex olika vägar som hindrar marknadens aktörer från att ta sig ur den röda oceanen och tänka nytt. Fyra av dessa vägar har valts som styrning för att motivera strategivalet. 3.2.4.1 Strategiska grupper Ett av huvudmålen med intressentens programvara är att minska tidsåtgången för eposthantering för grupper som i yrkeslivet har en strid ström av inkommande meddelanden. Dessa professionella användare kan – med hjälp av BOS – kategoriseras som strategiska grupper. Bland dessa kan två lyftas fram och beskrivas som följer Strategisk grupp Utmärkande drag för användare, programvara och behov Klassiska epostanvändare Låg kostnad/användare Låg inlärningströskel. Låg grad av funktionsutnyttjande av funktioner utanför blickfånget Brist på rutiner för effektiv hantering av epost Behov av enkelt system Lägre krav på akademisk examen Användare av komplexa kommunikationssviter med integrerade verktyg Hög kostnad/användare Högre inlärningströskel Mer beroende av avancerade funktioner Kan acceptera ett mer komplext system, om det långsiktigt lönar sig Tabell 3 Strategiska grupper av epostanvändare Användare från den första strategiska gruppen har precis som den andra problem med att epostkommunikationen tar stjäl fokus väldigt mycket arbetstid, men som framgår av konkurrentanalysen är dagens lösningar helt inriktade mot den andra gruppen. Detta gäller både ur ett finess- och målgruppsperspektiv. Enligt BOS sker ofta dessa målgruppslåsningar av tradition. Jag föreslog alltså i enlighet med BOS man söker efter en lösning genom att erbjuda fördelar från bägge strategiska grupper. 28 Strategisk verifiering av social IT-produkt 3.2.4.2 Emotionell kontra funktionell nytta Emotionell nytta med ett system kan vara ett lätt och lockande gränssnitt där onödiga funktioner kan gömmas för användargrupper som är obekväma med att använda stora komplexa system. Klassiska epostanvändare har svårt att hitta och använda system med för många funktioner. De efterfrågar egentligen bara en bråkdel av dessa funktioner. Viktigare är att rätt funktioner är med. Det är bättre att plocka bort funktioner och göra ett enkelt gränssnitt som användarna förstår och behärskar. Det är viktigt att det känns tilltalande istället för kraftfullt. Jag föreslog att man ska satsa på ett mer emotionellt tilltalande system. 3.2.4.3 Kompletterande tjänsteerbjudande I BOS försöker man lösa kundens problem ur ett vidare perspektiv. Man vill lösa även intilliggande problem. Konkurrenterna har i huvudsak riktat in sig på att lösa vanliga ITföretags problem och hitta verktyg som passar dem. Om man vänder sig till en annan kundgrupp är det förmodligen inte de funktionerna som efterfrågas utan helt andra funktioner och problem som är aktuella. Det kan till exempel krävas helt andra sorters integrationer i kundens system än som är förberett för. Jag föreslog alltså en BOS som är lyhört för kundens specifika behov. 3.2.4.4 Långsiktiga konsekvenser Under de sista 20 åren har epost gått från att främst användas av ingenjörer och dataentusiaster till att bli en självklar del i gemene mans vardag. Andra elektroniska kommunikationsverktyg och plattformar har succesivt genomgått liknande utveckling. Processen har inte avstannat, utan alltmer avancerade verktyg letar sig fram till nya grupper som förr var otänkbara. BOS föreslår att man ska ta ett stort mentalt kliv framåt och sen tråckla sig tillbaka. Detta förutsätt att kriterierna i figur 9 är uppfyllda. Således kan det vara bättre att försöka nå de grupper som nyligen blivit mogna att använda än de som redan länge har använt liknande mjukvara. Som framgår under rubriken Intressentens ställning på marknaden är konkurrensövertaget främst ett par mjukvarufinesser vars unicitet är av övergående natur. Genom att vända sig till mer trögrörliga målgrupper kan konkurrensövertaget behållas längre. 3.3 Presentation av BOS för intressent 3.3.1 Översikt Tre BOS arbetades fram utgående från litteratur och det bakgrundsmaterial som samlades in mellan januari och mars. Ett av koncepten valdes ut för provpresentation för intressenten. En Powerpointpresentation visades först för VD i som fick avgöra om idén senare skulle presenteras för hela styrelsen. I figur 16 kan det betraktas som ett försteg till den andra fasen. 29 Strategisk verifiering av social IT-produkt 3.3.2 Deltagare och kontext Presentationen gjordes i form av ett diskussionsmöte för intressentens styrelse som består av VD, CTO och affärsängeln. Deras respektive bakgrund är doktor i datalogi, dataingenjör respektive IT-entreprenör. 3.3.3 Datainsamling 3.3.3.1 Datainsamling från presentationer för intressenten BOS togs fram och presenterades med hjälp av PowerPoint. Dessa och annat relaterat skriftligt material som användes i samband med datainsamlingen ingår i fallstudiedatabasen. Responsen på presentationerna för intressenten utvärderades och resultatet av utvärderingen användes som huvudkälla för att välja ut vilka presumtiva kunder som skulle kontaktas. Responsen inhämtades både från presentationen och informella samtal med mötesdeltagarna. Med informella samtal avses korta diskussioner vid kaffeautomater och i korridorer. Ljudet från alla presentationer spelades in och transkriberades. I händelse av att data från informella samtal enbart underströk vad som redan framkommit vid presentationerna skedde ingen inspelning. Om däremot innehållet i de informella samtalen gick stick i stäv med vad som sagts på presentationerna för intressenten skulle samtalet ha avbrutits, spelats in och då fått samma status och hantering som presentationen för intressenten. Den skriftliga respons som gavs på presentationerna hanterades på liknande sätt. Om den var av enklare karaktär – som chatt – och/eller enbart underströk det som redan framkommit skulle responsen inte ha ingått i analysmaterialet eller arkiverats. Om den skriftliga responsen däremot skulle ha gått stick i stäv med vad som tidigare framkommit eller på annat sätt tillfört nytt material skulle tillstånd inhämtats från intressenten för att använda detta som källmaterial. Om intressenten hade gillat ett av koncepten men krävt förändringar så att det inte längre utgjort en BOS hade inte fallstudiens andra del initierats. Istället skulle antingen konceptet ha kasserats eller modifierats och därefter presenterats på nytt. På så sätt säkrades även att nästa del av fallstudien var baserad på BOS. 3.3.3.2 Material till fallstudiedatabas Indatat från presentationen för intressenten sammanställdes i en fallstudiedatabas. Den består av följande material. Powerpointpresentationer Skriftligt material från presentationstillfällena Transkription av presentationer Skriftlig respons på presentationer Kompletterande material 3.3.3.3 Analys Fallstudiedatabasen sammanfattades och analyserades. Materialet var både omfattande och svårtolkat. Tyngdpunkten låg på det transkriberade diskussionsmötet. I de fall diskussionerna gick fram och tillbaka har jag valt att använda mig av slutsatserna från diskussionen, inte av tankar som provades under diskussionen. 30 Strategisk verifiering av social IT-produkt 3.4 Presentation av BOS för kunder 3.4.1 Översikt Den strategi som intressenten förordade utformades som en presentation för presumtiva kunder. 3.4.2 Rekrytering/deltagare Tre butikschefer tillika franchisetagare valdes ut för presentation av strategin. Alla tre hade lång erfarenhet inom från sin respektive gren (konfektion, hemelektronik och livsmedel). 3.4.3 Datainsamling 3.4.3.1 Datainsamling från presumtiva kunder Strategin presenterades och deltagarna uppmanades att ur ett entreprenörsperspektiv fundera över hur tjänsten skulle passa in i deras respektive verksamhet. Presentationen bestod av en powerpointpresentation och en intervju med fördefinierade frågor. Allt ljudmaterial spelades in och transkriberades. För att rikta in intervjusvaren åt rätt håll har alla deltagare inför presentationen fått en grunduppmaning som lytt ”Innan vi startar med presentationen vill jag berätta vad jag är ute efter. De två viktigaste parametrarna för mig är kundnytta och tjänstevärde.” De framvalda frågorna har utgått från vad BOS kallar ”kundnyttans sex parametrar”, ”att upptäcka hinder för kundnyttan” och ”köparens upplevelsecykel” sid 129134. Skälet till att just dessa frågor valts ut är att det är första steget i vad BOS kallar ”Rätt strategisk ordningsföljd för att bygga en blå ocean” sid 127, vilket är den arbetsmodell som tidigare presenterats för intressenten. (Se 2.1.10 Strategisk sekvens) Intervjuerna var semistrukturerade och bestod av samma frågor. Powerpointpresentationerna anpassades efter kundens verksamhet. Frågor som fått otydliga eller bristfälliga svar har omformulerats och ställts på nytt. På samma sätt har motstridiga eller otydliga svar hanterats vid intervjutillfället. Intervjufrågornas huvudmål var att utreda hur intressentens tjänsts skulle passa in i företagets verksamhet, tjänstens kundnytta och värde. Svaren sammanfattades utgående från det transkriberade materialet. Fallstudiedatabasen från presumtiva kunder består således av Powerpointpresentationer Skriftligt material från intervjutillfällena Transkription av presentationer och intervjuer Intervjuguide Sammanfattning av intervjusvar 31 Strategisk verifiering av social IT-produkt 3.4.3.2 Intervjuguide Intervjuguiden bestod av följande frågor. Inledning 1. Vad är din spontana reaktion på presentationen? 2. Hur skulle tjänsten kunna hjälpa er? 3. Hur stort är problemet för er? Företagets kommunikationsmiljö idag Översikt av företagets kommunikationsverktyg 4. Vilka kommunikationsverktyg används i dagsläget av butikspersonal? a) Vad och till vad b) Plattformar c) Privata mobiler 5. Vilka kommunikationsverktyg använder kontorspersonal idag? a) Vad och till vad b) Plattformar c) Privata mobiler 6. Har ni någon mobilpolicy? Hur presterar nuvarande lösning (Hinder för kundnytta) 7. Produktivitet: Vilka är de tydligaste och mest omfattande produktivitetsbegränsarna? a) Omfattning? 8. Enkelhet: Vad begränsar enkelheten tydligast idag? a) Omfattning? 9. Bekvämlighet: Vad och vad minskar bekvämligheten mest idag? Vad är mest besvärligt? a) Omfattning? 10. Risker: Var i ligger riskerna idag och vilka hinder är i vägen för att minska riskerna? 11. Effektivitet: Hur effektiva är kommunikationslösningens olika delar? 12. Vilken av frågorna ovan känns mest angelägen för dig? Kräver nuvarande kommunikationslösning 13. Installation? 14. Service och underhåll? a) Omfattning/frekvens/kostnad 15. Utbildning? 16. Hur ofta kollar du epost? 17. Vilka arbetsuppgifter skulle kunna lösas med epost, chatt. 18. Vilka liknade tjänster känner du till/har använt dig av. a) För och nackdelar med de du använt dig av Intressentens tjänst som lösning (SWOT) 19. Skulle intressentens tjänst vara en lösning på problemet? 32 Strategisk verifiering av social IT-produkt a) Beskriv med ord 20. Vilka styrkor och svagheter ser du med lösningen? 21. Vilka hot och möjligheter ser du med lösningen? Värde 22. Hur skulle tjänsten vara utformad för att passa dig bäst? 23. Vilka delar skulle du använda mest och vad är överflödigt. 24. Vilka ekonomiska fördelar? Går det att räkna hem? 25. (ja)Hur skulle du beskriva tjänstevärdet med ord? i) (ja) Vad skulle få värdet att öka? 26. (nej) Varför inte? Vad saknas? i) (nej) Vad skulle få värdet att öka? 27. Hur skattar du tjänstevärdet? (butiksnivå och/eller koncernnivå (från butikens perspektiv) a) Hur är tjänstevärdet fördelat på tjänstens olika delar? 28. Är kartfunktionen nödvändig? 29. Övriga synpunkter. 3.4.4 Analys Resultatet av de semistrukturerade intervjuerna sammanställdes genom att läsa den transkriberade texten och sammanställa den temavis. Dessa teman var nära kopplade till frågerubrikerna och var Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag Hinder för kundnytta med nuvarande lösning Kundnytta och värde med intressentens tjänst 33 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kapitel 4 Resultat 4.1 Föreslagen BOS Intressentens programvara har de egenskaper som krävs för att fungera som kommunikationsplattform inom detaljhandeln. Ambitionen är då att ersätta den disparata uppsättning kommunikationsverktyg som används idag med ett enhetligt verktyg med inbyggt stöd för den effektivare kommunikationshantering som hittills främst funnits tillgängligt för utvecklingsföretag. Detaljhandeln är en mångfacetterad kommunikativ miljö där många yrkeskårer möts. De anställda i butik, kontor och organisationen består av flera uppsättningar team med vitt skilda behov av verktyg. Detaljhandeln har så heterogen struktur att ett stort mått av ödmjukhet behövs inför vilka verktyg som passar i den enskilda organisationen. Vissa grupper har precis den kommunikationssituation som intressenten beskriver, men när verktygen görs tillgängliga även för andra hittas förmodligen fler tillämpningar. Detta analogt med hur epostanvändandet har gått från att användas främst av teknikentusiaster till att idag självklart användas i detaljhandeln. Programvaran med dess extrafunktioner skulle då ersätta det befintliga systemet som används inom butiken internt, i butikskedjan, gentemot leverantörer, underentreprenörer och kunder. 4.1.1 BOS Detta tillämpningsområde passar ypperligt för hur tjänsten faktiskt är utformad trots att det ligger långt ifrån vad tjänsten egentligen var tänkt till. Nedan följer en värdekurva och en beskrivning av de värden som strategin vill betona. Färgmarkeringarna i grafen visar kopplingar till och utvecklingsstatus på de funktioner som programvaran har. 35 Strategisk verifiering av social IT-produkt Figur 13 Värdekurva 36 Aktör Funktioner & egenskaper Team-com specialister Globala koncerner Intressenten Tabell 4 Utmärkande drag 37 PC & Mac för kontor Finns Förberett för/planerat Grundläggande fkn för enterprise Inte planerat Forskningsbaserat Rätt funktioner Snabbinstall/avinstall Ingen upplärningstid Iphone-attityd Funktionsrensat gränssnitt. Timpersonalvänligt Upptid Lokal server = installed base Blåbyxanpassning Privat mobil funkar Samma utseende på alla telefoner Välimplementerat Brb inte tillgång till data Dedicerat serverutrymme Bara datatillgång på jobbet Data kan låsas & destrueras Skydd mot klåfingriga Skydd mot kundens kund Äganderätt till data Skydd mot konkurrenter Skydd mot anställda Sekretess för anställda Policyhantering Svensk ingenjörskonst Lång sikt Kommunikation av tjänstevärde Mål: Lös kundens närliggande problem (om lönsamt) Ritethru + lev.tider Todolist Doodle Integrationer i kundens system (tillval) SMS: Din order finns att hämta (Om behov) Kalender Skräddarsydda integrationer (tillval) Teamhantering Europeiskt alternativ Trygghet Effektivitetsrapporter ROI butikskarta med utmarkerad personal (WiFi-navigering) Intern kommunikation trots internetavbrott Ringsignaler för lager, H&M, K-rauta & kontor Oberoende av val av mobil Sömlös int av textkom Personlig 8 2 3 8 3 3 8 4 3 7 2 0 8 0 0 10 7 3 9 4 5 Kryptering Hantering av datatillgång, vem, vad & när Datalagring ej hos personal Butiksverktyg Kundkontakt Datasäkerhet Webbegränsad Arbetsanpassning Plattformstäckning Lättanvänt Strategisk verifiering av social IT-produkt Strategisk verifiering av social IT-produkt 4.1.1.1 Lättanvänt Programmet utmärker sig redan genom att vara mycket lätt att använda och ha ett rent gränssnitt. Detta passar bra även till den här strategin eftersom vissa grupper har låg utbildningsnivå och mer eller mindre tillfälliga anställningsformer. Eftersom huvudmålet med programvaran är ökad produktivitet är det högst rimligt att programvaran i sig är intuitiv snarare än så komplex som de nu dominerande lösningarna är. 4.1.1.2 Plattformstäckning Tjänsten är redan i dagsläget plattformsöverspännande, vilket passar bra eftersom det är långt från säkert att hela organisationen har enhetliga tvingande krav på plattformsval. Andra fördelar med detta är att tjänsten inte hotas om organisationen byter system i övrigt. Anställdas privata mobiler kan också användas i verksamheten när så är lämpligt. 4.1.1.3 Attityd till användargrupper För att tjänsten ska vinna gehör och mark krävs rätt attityd till användare med icke-akademisk bakgrund. Funktioner som testats och fungerar bra i en kontorsmiljö kan behöva ses över så att de lämpar sig även i butik och på bullriga lager. Förmodligen krävs mindre – men nödvändiga – justeringar efter praktiska tester i kunders verksamhet. Vidare krävs ett medvetet arbete med att komma förbi klassiska begränsande fördomar mellan datautvecklare och kroppsarbetare. 4.1.1.4 Molnoberoende Tjänsten är i nuläget redan förberedd för att kunna fungera både som molntjänst och från lokal server. Fördelarna med att vara molnoberoende är ökad upptid, responstid, säkerhet och installed base. Det senare brukar vara en bra grund för längre kundrelationer och möjligheter att utvidga tjänsteerbjudandet. Om tjänsten på sikt är tänkt att integrera även telefonitjänster (som IP-telefoni) ökar kraven ytterligare på lokal hårdvara för att kunna garantera upptid. 4.1.1.5 Datasäkerhet Eftersom det är affärskritisk information behöver datasäkerhetsaspekten betonas. Eftersom intressenten kommer från Europa istället för – som de dominerande aktörerna – USA finns bättre förutsättningar för en hög grad av trovärdig datasäkerhet. 4.1.1.6 Kundrelation Till skillnad från globala molntjänster finns möjligheten att utveckla en nära kundrelation där man tillsammans med kunden vidareutvecklar tjänsten utefter faktiskt behov. 4.1.1.7 Butiksverktyg De befintliga verktygen som teamhantering, leveranstider, policyhantering, kalenderbokningar och andra effektivitetshöjande funktioner verkar inte ha funnits tillgängliga för detaljhandeln tidigare. Vid sidan av dessa kan säkert finnas behov av specialanpassade verktyg, som utifrån lönsamhetsperspektiv kan vara lämpliga att utveckla. Specialprogram minskar därtill kunders möjlighet att byta bort tjänsten mot andra. Eftersom tjänsten är svårare att jämföra med andra ökar också möjligheterna att sätta ett högre pris och argumentera för det. Se även stycket om installed base under rubriken webbegränsad. Detaljhandeln är knutpunkt för många skilda aktörer som inte naturligt kommer i kontakt med liknande kommunikationsverktyg. Eftersom programvaran har inbyggda 38 Strategisk verifiering av social IT-produkt spridningsfunktioner öppnas dörrar mot andra verksamheter som själva inte aktivt skulle söka efter liknande tjänster. 4.1.2 Fyra åtgärder BOS utgår – som beskrivs i kapitel 2 – utifrån fyra åtgärder för att hitta en blå ocean utifrån antingen en befintlig marknadsposition eller befintliga tjänster (Kim & Mauborgne, 2005). Kopplat till värdekurvan och strategin ser dessa fyra åtgärder ut som följer. Reducera Eliminera Ny värdekurva Skapa Öka Figur 14 Fyra åtgärder (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41) Öka Minska Skapa Eliminera Enkelhet Utvecklingsförväntan Sömlös integration Onödiga verktyg Säkerhet Nätberoende Mätbarhet Plattformstäckning EU-alternativ Kundkontakt Offline Tabell 5 Fyra åtgärder 4.1.3 Jämförelse med tidigare BOS Strategin skiljer sig avsevärt från den BOS som intressenten tidigare presenterat och arbetat ifrån. Intressenten har enbart lyft fram tekniska finesser och jämfört dessa med andra aktörer. Värden som kundrelation, affärsmässighet och tjänstens roll i verksamheten har utelämnats och/eller undertryckts i strategin. Om strategiernas olika natur visar på en skild syn på värdeskapande och/eller BOS utreds inte inom ramen för examensarbetet. Dock är skillnaderna viktiga att påpeka eftersom de är intimt sammankopplade med presentationen för intressenten och responsen på den. Tilläggas bör att intressenten har vidareutvecklat 39 Strategisk verifiering av social IT-produkt strategin efter värdekurvans tillkomst, men inte i sådan omfattning att kurvan blivit irrelevant. En viktig skillnad mellan den gamla och den nu föreslagna strategin behöver synliggöras. Det handlar om skild uppfattning om hur man går ut till betalande kunder. Intressenten har starkare tilltro till olika former av automatisk marknadsföring på distans. Intressenten hoppas t.ex. att epostsignaturer och automatsvarsmeddelanden ska fungera som ett effektivt spridningssätt för tjänstens namn och att detta i sin tur leder till försäljning. Den föreslagna strategin försöker tvärtom skapa en nära och långsiktig relation till kunder och bjuda in dem till att delta i gemensamt värdeskapande processer. Det senare genom att försöka få till stånd integrationer i kundens system och – om lönsamt – i viss mån skräddarsydda tilläggstjänster. BOS förespråkar att tjänsten ska försöka att lösa kundens angränsande problem även bortom den första strategiansatsen. Således är en sådan grundinställning på sin plats. Figur 15 Ursprunglig värdekurva 40 Strategisk verifiering av social IT-produkt 4.2 Utvärdering med intressent Responsen från intressentens styrelse är mångtydig på grund av ett fritt diskussionsklimat. Jag har valt att ta fasta på de slutsatser som drogs mot slutet av diskussionen snarare än inledande kommentarer. Responsen på kartfunktionen svänger fram och tillbaka i flera avseenden. Slutsatsen är att intressenten vill veta huruvida kartfunktionen är nödvändig eller inte. De ser specialanpassade verktyg som en kostnadspost, snarare än ett sätt att öka tjänstevärde, lösa kundproblem m.m. Diskussionen mynnar ändå ut i ett uppdrag att undersöka behovet och värdet av kartfunktionen. Intressenten är osäker på om anställda på varuhus och dess kontorspersonal klarar av att använda tjänsten. Stora delar av branschens anställda har precis lärt sig att använda epost, hävdar styrelseledamöter. Under mötet framkommer vid ett flertal tillfällen att intressenten hoppas på automatisk marknadsföring och viral spridning som varken kräver aktiv sälj eller kundkontakt. De hänvisar till ett par exempelföretag som verkligen lyckats med detta. Kontrasten är tydlig mot den kundrelation som föreslås i den presenterade BOS. Intressenten menar att det finns två olika angreppssätt. Antingen sälja till enskilda butiker i t.ex. franchisekedja och/eller sälja till huvudkontoret för att nå ut till hela kedjan direkt. Nackdelen med det senare är att det kostar tid och resurser och utgången är oviss. Slutsatsen är att jag får i uppdrag att prova strategin på tre enskilda franchisetagare till kedjor med stora butiker. Informella efterdiskussioner med intressenten avgjorde vilka potentiella kunder som strategin skulle presenteras för. De som valdes ut var franchisetagare tillika butikschefer inom konfektion, hemelektronik och livsmedel. De kedjor som styrelsemedlemmar sen tidigare haft affärsrelationer med sållades bort för att eventuellt kontaktas i senare skede. 41 Strategisk verifiering av social IT-produkt 4.3 Utvärdering med kunder I enlighet med metodkapitlet bestod presentationen av en powerpointpresentation och en intervjuguide. Syftet var att ringa in kundnytta, tjänstevärde för tjänsten både i den enskilda butiken och i kedjan som helhet. För att åstadkomma detta gjordes en överskådlig genomgång av de kommunikationsverktyg som används idag. Därutöver har jag utrett om kartfunktionen löser kundens angränsande problem och kartfunktionens del i värdeskapandet. 4.3.1 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom konfektion 4.3.1.1 Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag Butiken är en del i en rikstäckande kedja med franchisetagare. Butiken säljer sportartiklar och sportkonfektion. Butiksägaren sköter beställningar självständigt. Fyra gånger per år är hen med på mässor där det bestäms vilka artiklar hen vill ha till butiken. Kedjan sköter förhandlingar gentemot leverantörer. Vissa produkter kommer också direkt från kedjan. I övrigt har butiksägaren inga möten med kedjan men en del kommunikation sker via kedjans intranät. De fem fast anställda har varsin arbetsstation i butiken och ansvarar för varsitt område, till exempel skor. De anställda använder Outlook samt anslutning till kedjans intranät. De fem anställda har kontakt med leverantörerna i samband med leveranser och ombesörjer kompletterande leveranser direkt med leverantör vid behov och då via mejl och telefon. Butikschefen skickar informationsmejl till sina anställda som läses dagligen i samband med att den anställde loggar in. Endast fast telefoni används, inga mobiltelefoner. Man försöker undvika att använda telefon då det stör arbetet med kunderna mycket. ID1: ”I internkommunikationen, hur man, ja, alltså vi är ju en sådan liten, det är så svårt för vi är ju en sådan liten grupp. Vi är liksom, det är jag och sedan är det fem anställda i stort sett som, och jag har funktionen att jag är ägare, jag är butikschef, jag är huvud-, jag är den som, jag är ju liksom, håller i allting, ser till att, att alla vet vad de ska göra varje dag. Det är liksom jag som har den huvud-,” 4.3.1.2 Hinder för kundnytta med nuvarande lösning Butiksägaren ser inte några stora problem med nuvarande lösning utan tycker att den i det stora hela fungerar bra. Nuvarande kommunikationslösning kommer från kedjan och installeras och underhålls av dem, inte av butiksägaren själv. Det krävs inga speciella förkunskaper eller utbildning för att kunna använda systemet. ”MP: Mmm, men hur mycket av din tid använder du till mail och chatt och sådana saker? ID1: Just nu är det ju ganska mycket tid eftersom jag inte har så mycket tid i butik men normalt sett, nej det är så svårt att säga, jag jobbar ju så mycket själv, hemma, hemifrån också eftersom jag är, så att jag, det är väl ett par timmar om dagen som jag sitter med, med den typen av jobb det är det ju. Men det gör jag ju på min fritid och när barnen sover och, jag är ju uppkopplad hemma också så att liksom” 42 Strategisk verifiering av social IT-produkt 4.3.1.3 Kundnytta och värde med intressentens tjänst Tjänstenyttan är måttlig. Butiken har fem anställda på en relativt stor butiksyta, men arbetsfördelning och upplägg gör att nyttan av tjänsten för internkommunikation är begränsad. Butiksområdet är för litet för att de ska ha nytta av kartfunktionen. Även för större butiker tvekar hen om det är lämpligt. ”ID1: Visst, är det ett stort, ett jättestort och en står och jobbar på lager och en är i butik så då skulle man säkert kunna ha det här att man mellan varandra, men vi försöker ju kapa allting som har med telefon” Butiksägaren sköter butikens administration hemifrån om kvällarna. Hen är hårt belastad av epost, men ser ingen nytta av tjänsten för egen del men utvecklar inte detta resonemang vidare. På nationell nivå tror hen att huvudbolaget skulle kunna ha nytta av tjänsten. 4.3.2 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom hemelektronik 4.3.2.1 Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag Butiken är en stor butik i en europeisk hemelektronikkedja. Butiken har många anställda på olika nivåer och med olika uppgifter. Det finns avdelningschefer i butikerna som använder dels en fast arbetsstation med pc. De har också smartphones med Android som används för epost och telefoni. De smartphoneplattformar som används är främst Android men även Iphone. För datakommunikation används Outlook och Exchange. ”ID2: Dels har vi ju fasta telefoner och vi har bärbara telefoner, alltså IPtelefoner. Sedan har vi ju mailklienter på några, alltså varje avdelning har en, en huvuddator och där har man ju mail och man har lite liksom, Office installerat helt enkelt då så man kan kommunicera och använda. Och sedan, ja så funkar det på sälj så att säga. Avdelningscheferna har ju mobil med email i telefonen och de har även fast kontorsplats med en riktig PC-klient liksom och likadant, jag har ju också det då. Så vi har ju ingen annan kommunikation så.” De anställda får inte använda privata mobiltelefoner. Överlag vill man inte att anställda som finns ute bland kunder ska ses tittandes ner i en mobiltelefon. Man har övervägt att använda komradio för kommunikation för internkommunikation. 4.3.2.2 Hinder för kundnytta med nuvarande lösning Ett problem med den nuvarande lösningen är att rapporter av olika slag, till exempel säljrapporter finns tillgängliga men man är osäker på om de läses och man ser ett behov att de lyfts fram exempelvis via epost till berörda. Man skulle önska någon form av prioritering på den epost som kommer in och även någon form av hantering av olika deadlines. Det vore också bra om man kunde hindra att avdelningschefer får epost under vissa tider, till exempel under de bästa försäljningstiderna. 43 Strategisk verifiering av social IT-produkt Systemen upplevs som långsamma. Det är också ett problem att man inte enkelt kan byta plattform för viss administration. ”ID2: Sedan kanske man vill, om man sitter och gör en stor grej på datorn och man förbereder hela grejen sedan vill man ta hem mobilen, läsa igenom och sedan skickar man det på kvällen, det funkar ju inte i Office utan då får du först skicka det du har skrivit till din telefon och sedan från telefonen så får du skicka vidare sedan liksom. Så att arbeta på olika enheter tror jag blir, folk eftersträvar mer och mer, att man påbörjar ett arbete på en enhet, sedan fortsätter man på en annan sedan kanske man skickar arbetet eller rapporten från en tredje enhet.” Butikschefen och även del andra chefer är hårt tyngda av epost. Butikschefen får ungefär 100 mejl, 10-30 sms och 40 telefonsamtal per dag som avbryter annat arbete. Det går inte att i förväg veta vilka av dessa som är viktiga just då och vilka som skulle kunna vänta till senare. 4.3.2.3 Kundnytta och värde med intressentens tjänst Butikschefens spontana reaktion på presentationen är att det definitivt skulle passa honom och hans medarbetare. ”ID2: Jo jag tror att det är en bra grej definitivt och jag tror att det är väldigt viktigt som vi pratade om tidigare att den är superduperenkel och att man ska ha en, det ska gå snabbt, det ska inte bara vara enkelt, det ska vara snabbt också. Alltså det ska vara lätt att ställa om, det ska vara lätt att förstå hur man vill att kommunikationen ska ske också. Sedan tror jag att det här måste ju vara kanske en del i, man gör en förändring på ett företag för att nu ska vi bli bättre, vi ska få en effektivare kommunikation då gör vi dels nummer 1 så jobbar vi med ett nytt program eller ny app och nummer 2 så är det det här sättet som vi hanterar kommunikation på. Sedan för mig eller för [Kedjans namn] så är ju, snabb kommunikation är jätteviktigt, från det att vi tar ett beslut till att vi genomför idén kan ju gå på mindre än tio minuter en halvtimme liksom. Det liksom ska vara (knäpper med fingrarna) så den är viktig och man får inte tappa fart heller bara för att man ska använda ett visst verktyg utan (ohörbart)” Butikschefen ser också stort värde i en funktion som schemalägger epostleveranser. ”ID2: Alltså just det där med tidsinställande när man jobbar, just nu är jag tillgänglig för mail och nu är jag upptagen. Den funktionen skulle jag personligen nog bli hjälpt av, att jag kan, mellan 11 och 12.30 sitter jag upptagen i möte då får jag alla mail på en gång sedan kanske, tror jag. Och sedan skulle det kunna hjälpa oss att mellan 13 och säg 17 då kommer det inga mail för då ska alla vara i varuhuset och sälja liksom så det är ingen mening att sitta för det kommer inga mail då.” Begränsningar som butikschefen ser med intressentens tjänst är oro för höga hårdvarukostnader för att utrusta alla anställda med smartphone även om hen förstår att tjänsten isåfall skulle ersätta flera av de nuvarande kommunikationslösningarna och den komradio man funderar på att investera i. Hen ser också ett problem i om anställda måste gå och titta ner i en smartphone då det skulle ta fokus från kundkontakt. Kartfunktionen är inte något som hen ser någon direkt nytta med. Hen betonar att systemet måste vara mycket enkelt så att inte systemet i sig tar tid. 44 Strategisk verifiering av social IT-produkt Sammanfattningsvis så ser butikschefen värden på flera punkter men det hen främst betonar är värdet i att spara tid. ”MP: Då ska vi se, kan du se några ekonomiska fördelar av det här? Går det att räkna hem? Tror du att man kan få ökad effektivitet om man har ett sådant här system? ID2: Ja, om systemet är bra så tror jag man kan göra det. ” 4.3.3 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom livsmedel 4.3.3.1 Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag Franchisetagaren äger en stor lokal butik i en svensk livsmedelskoncern som har butiker i Norden. Det är ungefär 220 anställda totalt i butiken. Av dessa använder 30-40 personer mejl. I övrigt använder man telefon eller direkt muntlig kommunikation. Man använder interntelefoni och kontorspersonalen har smartphones. Kontorspersonalen utgör dock enbart en handfull av alla anställda. För epostkommunikation inom butiken och med huvudkontoret centralt används Outlook och telefon. Butiken använder sig av ett system som kan skicka mass-sms för att personalen ska få reda på till exempel lediga arbetspass Det är inte tillåtet att använda sin privata telefon under arbetet. Alla IT-system driftas av koncernens IT-avdelning utan inblandning av den lokala butiken. 4.3.3.2 Hinder för kundnytta med nuvarande lösning Butikschefen ser egentligen inga hinder med den nuvarande lösningen eftersom det för de flesta anställda är så lite mejl att det inte begränsar arbetet. Det är också så få av de anställda som använder epostsystemet. För hens egen del ser hen dock ändå vinster med att begränsa eposten. Hen får många mejl per dag varav mycket är irrelevant. Hen blir dock inte avbruten av inkommande epost eftersom hen är mest ute och arbetar i butik och läser mejl ett par gånger under dagen. ”MP: Ja, jag förstår, men de verktyg ni använder ... Min fråga är egentligen så här: Vad är hindren för att öka produktiviteten? Vad bromsar den mest perfekta användningen av de olika verktyg ni använder med epost och mobiler och så, vad är det som stjäl tid och sådant egentligen? ID3: Nej men det är väl kanske lite, det pågår något arbete inom [koncernens namn] att vi försöka styra eposten mer, nu skickas det väl ut lite brett då så man skulle kunna få lite mindre epost.” Överlag fungerar ändå den nuvarande kommunikationslösningen bra. ”MP: Ja. Det här systemet ni använder, hur enkelt är det? Alltså vad begränsar enkelheten? ID3: Nej, det är inget krångligt utan, vi är ju inga storförbrukare av det där utan, nej, jag känner inte att det är något hinder någonstans. MP: Nej. Vad begränsar bekvämlighet? Alltså är det bekvämt och lätt att hantera och vad är det som bromsar det? 45 Strategisk verifiering av social IT-produkt ID3: Ja, vi kanske inte har det mest användarvänliga systemet då och de mesta finesserna men, nej det funkar skapligt tycker jag.” 4.3.3.3 Kundnytta och värde med intressentens tjänst Sammanfattningsvis ser butikschefen ingen nytta med intressentens tjänst på lokal nivå men gissar att den skulle kunna vara användbar för tjänstemännen på koncernens huvudkontor. 46 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kapitel 5 Diskussion 5.1 Resultat Det var överraskande att det gick att finna en ny obearbetad målgrupp och helt nya användningsområden utan att behöva göra väsentliga förändringar i programvaran. Jag hade tre förberedda koncept för att testa på intressentens styrelse och utgången blev att den först demonstrerade kom att visas upp för presumtiva kunder. Planen var att de andra två koncepten först därefter skulle presenteras för intressentens styrelse. Omfattningen av det vetenskapliga arbetet med den första strategin gjorde dock att tiden inte medgav att prova fler koncept. Mjukvarufunktionerna i strategins värdekurva mappar precis vad intressenten håller på att utveckla, frånsett en tilläggsfunktion med karta. Kostnaden för förändrad mjukvara var därmed låg. Övriga värden i strategins värdekurva samklingar i många avseenden med värderingar som intressenten lyft fram under de strategimöten som ingår i bakgrundsmaterialet. (Se 3.2.2.1 Bakgrundsmaterial). I andra avseenden står värdekurvan i kontrast, för att undvika den röda oceanen. (Kim & Mauborgne, 2005) Intressenten tvekade inför strategialternativet och en av de möjliga förklaringarna är dess smalare skop, eftersom den bygger på en fokuseringsstrategi. (Porter, 1998) Intressenten hoppades vinna en mycket bred marknad med hjälp av ett par mjukvarufunktioner, medan den presenterade strategin bara försöker nå detaljhandeln i Europa. Intressentens och presenterade strategin fungerar utmärkt sida vid sida. Att göra specialfinessen med kartan ansåg intressenten skulle kräva utvecklingsresurser som man inte hade, men man bestämde sig ändå för att jag skulle utvärdera denna tänkta tjänst för kund (Kim & Mauborgne, 2005, p. 160) Tack vare detta förtroende kunde jag själv se att kartfunktionen inte alls löste några problem i de presumtiva kundernas verksamhet. Efter återkoppling från presumtiva kunder blev strategins styrkor och svagheter tydliga. De avfärdade kartfunktionen, men uppfattande helt riktigt att strategin inte var beroende av den funktionen. Sammantaget ligger detta resultat ligger i linje med hur BOS betonar vikten av fältstudier (Kim & Mauborgne, 2005, pp. 61-90). Kartfunktionen var inte central för strategin utan bara ett exempel på värdekurvans nära koppling till Porters fokuseringsstrategi. Med hjälp av BOS i den givna kontexten kunde en helt annan strategi arbetas fram än den som intressenten tidigare arbetat fram. Den nya strategin riktade in sig på en helt annan marknad än vad intressenten riktat sig mot. En franchisebutik i en europeisk hemelektronik kedja funderar på att bli provkund. Efter intervjun avslutats berättar den presumtiva kunden att lösningar som fungerat bra i en butik brukar snabbt bli standard i hela kedjan. Kanske har en blå ocean hittats? 47 Strategisk verifiering av social IT-produkt 5.2 Metod Inspelningen för transkriberingen är gjord med en professionell diktafon och håller mycket hög kvalitet. Här och var finns det ändå ord som varit svåra att höra och har därför markerats i transkriberingen som ohörbart. Intervjuerna och presentationerna är i sin helhet transkriberade. Transkriberingen av intervjuerna är utlagda på ett företag som rutinmässigt transkriberar åt universitetets forskare och håller därmed troligen högre kvalitet än om jag hade transkriberat själv eller med hjälp av lekman. Transkriberingarna av presentationen för intressenten omfattar 11300 ord medan samtalen med de tre presumtiva kunderna omfattar 4400, 10300 respektive 2700 ord. Den mest motiverade presumtiva kunden stod för den längsta intervjun. Jag har läst igenom transkriberingarna och det som står i dem stämmer bra överens med vad jag minns från intervjuerna. Dessutom har jag gjort stickprov för att försäkra mig om att transkriberingarna är korrekta. Jag har också diskuterat mejlledes med den person som transkriberade om otydligheter. Analysen av materialet har gjorts av mig själv. Jag har läst, lyssnat och sammanställt efter teman i intervjufrågorna som beskrivs i kap 3.4. Dock bör sägas att analysen har flera brister. För det första är det alltså bara en person som gjort analysen. Jag kunde ha bett en utomstående person att också analysera för att se om de kommit fram till samma slutsats. Att så inte skett är en brist. Likaså att ingen etablerad analysmetod av data har använts. Att ta in en utomstående person hade dock inte varit möjligt av tidsskäl och tillgång till en lämplig person (som i så fall helst skulle behöva ha varit insatt i BOS och konceptet). En sådan person skulle helst också varit på plats vid intervjuerna för att få samma visuella intryck av intervjuer och presentationer. Det hade också varit lämpligt att denna person skulle ha varit med vid insamlandet av bakgrundsmaterialet. Det hade alltså möjligen varit lämpligt att ett examensarbete med denna typ av frågeställning och metod gjorts tillsammans med en annan student. Det vore förstås också bättre att någon som vore delvis insatt i texten också analyserat materialet än att jag ensam gjorde det. Det har dock inte varit möjligt av tidsskäl och ekonomiska skäl. Av detta skäl har jag tillgängliggjort allt material i sin helhet för handledare, opponent och examinator i fallstudiedatabasen. Även om de frågor jag ställer till intressenten och till kunderna är neutralt formulerade (Se 3.4.3.2 Intervjuguide) så kan det vara så att jag genom min inledande powerpointpresentation påverkar kundernas inställning. Det kan vara så att jag genom att prata engagerande får intressenten att tycka som jag vill istället för att göra en objektiv bedömning och att jag därefter ytterligare förstärker intrycket genom att välja citat. Transkriberingen är så omfattande att det finns möjligheter att tolka in saker och omedvetet dra en felaktig slutsats. Jag ser flera problem med urvalet av strategier. Det första är att jag tidigt (redan under insamlingen av bakgrundsdata) förkastade en strategi som jag själv trodde mycket på En av dessa strategier pratade jag med ledningen om redan vid insamlingen av bakgrundsdata. Dock spelades samtalen inte in och risken var därmed stor att datainsamlingen skulle ha tveksamt värde ur ett vetenskapligt perspektiv. Istället arbetades tre andra strategier fram varav en tillslut presenterades för styrelsen. Styrelsen sa ja och forskningsvärdet var fortfarande intressant. (Se 3.1.1Arbetsstruktur) I enighet med arbetsgången vidtog presentation för presumtiva kunder. Andra koncept skulle presenteras senare. Valet var korrekt enligt arbetsgången. Men med facit i hand var det olyckligt. Det koncept som jag mer trodde på fick stå tillbaka för det först presenterade, eftersom tiden inte medgav presentation av fler koncept. Det vore kanske bättre att ha haft en annan arbetsgång. 48 Strategisk verifiering av social IT-produkt Vad gäller de företag som valdes ut för presentationerna fanns (precis som intressenten påpekar i intervjumaterialet) två olika vägar. Antingen går man uppifrån och ner i organisationen dvs. från huvudkontor och ledning och neråt eller så försöker man gå från nerifrån och uppåt i organisationen. Intressenten påpekade att det bästa var att gå från huvudkontor och neråt men att det skulle kräva för mycket arbete för detta examensarbete. Av respekt för intressentens inarbetade kontakter avstods att kontakta kunder som styrelseledamöter hade relation till sedan tidigare. Dessa sparades istället som möjliga framtida samarbetspartners. Dock minskade antalet möjliga kunder att kontakta. En fördel med att utgå från butikerna istället är att man når andra än de som normalt brukar köpa den här typen av tjänst. (BOS sex vägar för att vidga marknadsgränserna (teorikap 6 vägar, alt kedjan av köpare) Genom att prata direkt med butikerna kunde tilläggstjänster utvärderas tillsammans med personal i butikerna, det vill säga den kartfunktion som jag presenterade. Det tänkte jag vore bättre att prova direkt på butik istället för på huvudkontoret som står långt från verksamheten. Huvudkontoret skulle dock bättre kunnat se hur de själva kunde använda tjänsten. Det är dock inte säkert att det då skulle vara en BOS utan det är ute i organisationen som en sådan tjänst verkligen skulle vidga marknadsgränserna. Om bara huvudkontoret skulle använda tjänsten vore det förmodligen heller ingen skillnad på om jag hade presenterat idén för huvudkontoret i exempelvis en pappersindustri kontra detaljhandel då huvudkontor/IT-avdelningar torde fungera på liknande sätt i olika branscher. Således är det troligen inte en BOS att vända sig till den gruppen. Strategin testades endast på tre kunder. Det råkade falla sig så att en av dem hade nytta av strategin för tjänsten och en slutsats drogs utifrån det. Låt säga att det slumpat sig så att detta företag inte intervjuats. Skulle då slutsatsen ha varit att BOS inte var tillämplig? 5.2.1 Validitet Vad jag avsåg att testa var om BOS är tillämplig i den givna kontexten. Jag använder BOS i kontexten men jag använder inte hela BOS utan det är först när man har lyckats få flera lönsamma kunder utan några konkurrenter i närheten som man har lyckats att göra en komplett BOS (Se 2.1.10 Strategisk sekvens) Det hade dock inte varit rimligt att göra som ett examensarbete. Det skulle krävas stora ekonomiska resurser och arbete så nära intressenten att jag inte längre skulle vara opartisk. Därmed skulle värdet i sådan forskning vara ointressant. men man skulle också kunna hävda att BOS i sig bara är en ”efterhandskonstruktion”. Exemplen i boken är observationer av företag som inte medvetet tillämpat BOS, eftersom BOS ännu inte fanns. Det är snarare en samling exempel då BOS varit framgångsrikt. Boken saknar exempel när BOS inte varit framgångsrik. Vissa företag används även som exempel på helt andra strategier. Är slutsatserna rättvisande? Nej, jag har bara pratat med tre kunder. Det hade varit önskvärt att prata med många fler. Dock säger en av dessa kunder inte bara ”Ja, det här behöver vi” utan också att ”i vår kedja brukar det vara så att om något fungerar bra i en butik sprids det i hela koncernen. Eftersom det är en stor europeisk koncern så betyder det att det kanske ändå finns en blå ocean där. En annan invändning är att om ingen av de tre kunderna hade varit intresserad (eller om det hade slumpat sig så att jag valt tre andra kunder, exempelvis ett annat hemelektronikföretag) och ingen av dessa varit intresserad finns risken att jag dragit den felaktiga slutsatsen att det inte var en blå ocean. Då hade jag genom att bara ändra en liten del i förutsättningarna ändrat slutsatsen. Det visar på sårbarheten med det lilla urvalet kunder. Den här case-studien har dock inte haft några anspråk på att vara statistiskt säker. 49 Strategisk verifiering av social IT-produkt 5.2.2 Replikerbarhet Kan man göra samma studie igen? Kan man med det data och bakgrundsmaterial som ingår komma till samma slutsats? Ja. Dokumentationen och transkriberingen är i det närmsta fullständig. Det som saknas är de möten jag i tidigt skede hade med intressenten och som senare inspirerade mig till de strategier jag tog fram. Forskningsfrågan är ju dock om man kan använda BOS i den här kontexten och den är inte beroende av att man har dessa bakgrundsdata. Man kan besvara samma frågeställning genom att träffa andra kunder. Eller använda andra strategier i samma kontext. Notera att detta inte på något sätt säger att alla andra strategier i den här kontexten kommer ge resultatet att varje BOS-ansats är bra, bara att man kan använda sig av BOS i kontexten. 5.3 Arbetet i ett vidare sammanhang Informationsstress är ett växande problem för nutidsmänniskan. Ett av målen med tjänsten är att få bukt med det informationsflöde som ständigt sköljer över medmänniskor. De senaste 20 åren har epost gått från att enbart användas av akademiker till att användas av gemene man. För mig har det varit viktigt att driva utvecklingen vidare så att avancerade epostverktyg även når gemene man. Spridning av kunskaps och verktyg får inte avstanna 50 Strategisk verifiering av social IT-produkt Kapitel 6 Slutsatser I den givna kontexten går det bra att använda BOS för att hitta en ansats till en alternativ affärsmodell. Med hjälp av BOS sex vägar för att vidga marknadsgränserna gick det att – utifrån intressentens befintliga programvara – hitta en ny strategi som når fram till en oprövad målgrupp, som ej konkurrenter nått fram till. Strategiarbetet har lett fram till ett faktiskt användbart resultat. Det finns nu en intresserad kund som tror sig kunna räkna hem investeringen i tjänsten och ser stora möjligheter att kunna sprida tjänsten även till koncernens andra franchisebutiker i hela Europa. Således finns det anledning att tro att det finns en blå ocean. Det har också framkommit att vissa av de presumtiva kunderna inte alls har nytta av tjänsten. Detta måste tas i beaktande i framsållandeprocessen av nya kunder. Det är svårt för intressenten att – i en känslig fas – omfamna en strategi som ligger långt bortanför vad de tänkt sig. Många av de hinder (politiska, kognitiva och resursbrist) som tas upp i teorin kring BOS har varit aktuella även i denna studie vilket borde styrka att BOS som strategi kan vara användbar för att förutsäga hinder som kan uppstå vid arbete i nystartade mjukvaruföretag med att hitta nya kundgrupper och nya affärsmodeller. Man bör vara försiktig med att dra för långtgående slutsatser av fallstudien. Det har inte funnits de resurser som krävs för att göra en fullständig BOS implementerad och klar. BOS är inte slutimplementerad förrän ett stort antal lönsamma kunder vunnits på ett sätt som gjort konkurrenter ovidkommande. Slutmålet som ska bockas av är att det är en hel blå ocean och inte en blå liten pöl. För att uppnå en fullständig BOS krävs ett betydligt större mandat, resurser och tid än vad som är rimligt att vänta sig som deltagande observatör i en case study under ett halvår. Man bör vara medveten om begränsningarna med datainsamling från en intressent i dess tämligen komplexa kontext. Det är därför viktigt att vara försiktig med att dra generella eller långtgående slutsatser gällande andra företag i andra sammanhang. Sammantaget så kan man ändå – givet kontexten – dra slutsatsen att BOS kan användas av nystartade mjukvaruföretag för att hitta nya kundmålgrupper och nya affärsmodeller. 6.1 Framtida arbete Det finns två huvudspår för ett fortsatt arbete. Det ena är att fram nya strategier för intressenten och det andra är att vidareutveckla den presenterade strategin. Det senare skulle då – i enighet med BOS – utgå från att den feedback kunder gett ska ligga till grund för en 51 Strategisk verifiering av social IT-produkt omarbetning av strategin. Därefter skulle strategin presenteras för fler kunder. Detta skulle förslagsvis ske utgående från ett top-down-tänk istället för riktat mot enskilda butiker. Vidare skulle arbetet med den kund som hittades fortsätta för att på så sätt verkligen kunna utreda om strategin är en blå ocean. 52 Strategisk verifiering av social IT-produkt Referenser Christensen, C. M., 2003[2000]. The innovator's dilemma: the revolutionary book that will change the way you do business. New York: HarperBusiness Essentials. Hamel, G. & Pralahad, C. K., 1994. Competing for the future. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Hendry, J., 1990. The problem with porter's generic strategies. European Management Journal, Vol 8(Issue 4), pp. 443-450. Kim, W. C. & Mauborgne, R., 2005. Blue Ocean Strategy - Skapa nya marknader utan konkurrens. 1:1 ed. Malmö: Liber. Kim, W. C. & Mauborgne, R., 2009. How Strategies Shape Structure. Harvard Business Review, 09, pp. 1-10. McGrath, R. G., 2013. The end of competitive advantage: how to keep your strategy moving as fast as your business. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press. Miller, D., 1992. The Generic Strategy Trap. Journal Of Business Strategy Volume, 13(1). Pollard, W. E., 2005. Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw. CMO Magazine. Porter, M., 1998. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. New York: Free Press. Porter, M., 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (TV-Intervju). [Online] Available at: https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw [Accessed 26 02 2015]. Porter, M. E., 1979. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, Volume 572, pp. 137-145. Porter, M. E., 1985. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Shapiro, C. & Varian, H. R., 1999. Information rules: a strategic guide to the network economy. Boston, Mass.: Harvard Business School. Sharp, B. & Dawes, J., 1996. Is Differentiation Optional? A Critique of Porter's Generic Strategy Typology. Management, Marketing and the Competitive Process. Stonehouse, G. & Snowdon, B., 2007. Competitive Advantage Revisited Michael Porter on Strategy and Competitiveness. JOURNAL OF MANAGEMENT INQUIRY, Vol. 16(No. 3), pp. 256-273. Årsredovisning, N., 2009. NetOnNet Årsredovisning. s.l.:s.n. 53 Strategisk verifiering av social IT-produkt Appendix A Intervjuguide Intervju med Innan vi startar med presentationen vill jag berätta vad jag är ute efter. De två viktigaste parametrarna för mig är kundnytta och tjänstevärde. Inledning 1. Vad är din spontana reaktion på presentationen? 2. Hur skulle tjänsten kunna hjälpa er? 3. Hur stort är problemet för er? Företagets kommunikationsmiljö idag Översikt av företagets kommunikationsverktyg 4. Vilka kommunikationsverktyg används i dagsläget av butikspersonal? a) Vad och till vad b) Plattformar c) Privata mobiler 5. Vilka kommunikationsverktyg använder kontorspersonal idag? a) Vad och till vad b) Plattformar c) Privata mobiler 6. Har ni någon mobilpolicy? Hur presterar nuvarande lösning (Hinder för kundnytta) 7. Produktivitet: Vilka är de tydligaste och mest omfattande produktivitetsbegränsarna? a) Omfattning? 8. Enkelhet: Vad begränsar enkelheten tydligast idag? a) Omfattning? 9. Bekvämlighet: Vad och vad minskar bekvämligheten mest idag? Vad är mest besvärligt? a) Omfattning? 10. Risker: Var i ligger riskerna idag och vilka hinder är i vägen för att minska riskerna? 11. Effektivitet: Hur effektiva är kommunikationslösningens olika delar? 12. Vilken av frågorna ovan känns mest angelägen för dig? Kräver nuvarande kommunikationslösning 13. Installation? 14. Service och underhåll? a) Omfattning/frekvens/kostnad 15. Utbildning? 16. Hur ofta kollar du epost? 17. Vilka arbetsuppgifter skulle kunna lösas med epost, chatt. 18. Vilka liknade tjänster känner du till/har använt dig av. 54 Strategisk verifiering av social IT-produkt a) För och nackdelar med de du använt dig av Intressentens tjänst som lösning (SWOT) 19. Skulle intressentens tjänst vara en lösning på problemet? a) Beskriv med ord 20. Vilka styrkor och svagheter ser du med lösningen? 21. Vilka hot och möjligheter ser du med lösningen? Värde 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. Hur skulle tjänsten vara utformad för att passa dig bäst? Vilka delar skulle du använda mest och vad är överflödigt. Vilka ekonomiska fördelar? Går det att räkna hem? (ja)Hur skulle du beskriva tjänstevärdet med ord? i) (ja) Vad skulle få värdet att öka? (nej) Varför inte? Vad saknas? i) (nej) Vad skulle få värdet att öka? Hur skattar du tjänstevärdet? (butiksnivå och/eller koncernnivå (från butikens perspektiv) a) Hur är tjänstevärdet fördelat på tjänstens olika delar? Är kartfunktionen nödvändig? Övriga synpunkter 55 Strategisk verifiering av social IT-produkt Appendix B Föreslagen värdekurva Figur 16Värdekurva 57 Aktör Funktioner & egenskaper Team-com specialister Globala koncerner Intressenten Tabell 6Utmärkande drag 58 PC & Mac för kontor Finns Förberett för/planerat Grundläggande fkn för enterprise Inte planerat Forskningsbaserat Rätt funktioner Snabbinstall/avinstall Ingen upplärningstid Iphone-attityd Funktionsrensat gränssnitt. Timpersonalvänligt Upptid Lokal server = installed base Blåbyxanpassning Privat mobil funkar Samma utseende på alla telefoner Välimplementerat Brb inte tillgång till data Dedicerat serverutrymme Bara datatillgång på jobbet Data kan låsas & destrueras Skydd mot klåfingriga Skydd mot kundens kund Äganderätt till data Skydd mot konkurrenter Skydd mot anställda Sekretess för anställda Policyhantering Svensk ingenjörskonst Lång sikt Kommunikation av tjänstevärde Mål: Lös kundens närliggande problem (om lönsamt) Ritethru + lev.tider Todolist Doodle Integrationer i kundens system (tillval) SMS: Din order finns att hämta (Om behov) Kalender Skräddarsydda integrationer (tillval) Teamhantering Europeiskt alternativ Trygghet Effektivitetsrapporter ROI butikskarta med utmarkerad personal (WiFi-navigering) Intern kommunikation trots internetavbrott Ringsignaler för lager, H&M, K-rauta & kontor Oberoende av val av mobil Sömlös int av textkom Personlig 8 2 3 8 3 3 8 4 3 7 2 0 8 0 0 10 7 3 9 4 5 Kryptering Hantering av datatillgång, vem, vad & när Datalagring ej hos personal Butiksverktyg Kundkontakt Datasäkerhet Webbegränsad Arbetsanpassning Plattformstäckning Lättanvänt Strategisk verifiering av social IT-produkt Strategisk verifiering av social IT-produkt Upphovsrätt Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare – från publiceringsdatum under förutsättning att inga extraordinära omständigheter uppstår. Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner, skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten, säkerheten och tillgängligheten finns lösningar av teknisk och administrativ art. Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära eller konstnärliga anseende eller egenart. För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/ Copyright The publishers will keep this document online on the Internet – or its possible replacement –from the date of publication barring exceptional circumstances. The online availability of the document implies permanent permission for anyone to read, to download, or to print out single copies for his/hers own use and to use it unchanged for non-commercial research and educational purpose. Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses of the document are conditional upon the consent of the copyright owner. The publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity, security and accessibility. According to intellectual property law the author has the right to be mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected against infringement. For additional information about the Linköping University Electronic Press and its procedures for publication and for assurance of document integrity, please refer to its www home page: http://www.ep.liu.se/. © Martin Perman 59