Strategisk verifiering av social IT-produkt

Strategisk verifiering av social IT-produkt
Institutionen för datavetenskap
Department of Computer and Information Science
Examensarbete
Strategisk verifiering av social IT-produkt
– en djupdykning i en blå ocean
av
Martin Perman
LIU-IDA/LITH-EX-A--15/042--SE
2015-06-18
Linköpings universitet
SE-581 83 Linköping, Sweden
Linköpings universitet
581 83 Linköping
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Examensarbete
Strategisk verifiering av social IT-produkt
– en djupdykning i en blå ocean
av
Martin Perman
LIU-IDA/LITH-EX-A--15/042--SE
2015-06-18
Handledare: Johan Åberg, IDA, Linköpings universitet
Examinator: Erik Berglund, IDA, Linköpings universitet
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Strategisk verifiering av social IT-produkt
– en djupdykning i en blå ocean
2015-06-18
Martin Perman
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Innehållsförteckning
Figurförteckning ..................................................................................................................................... i
Tabellförteckning ................................................................................................................................... i
Förord
.............................................................................................................................................ii
Sammanfattning ................................................................................................................................... iii
Abstract ............................................................................................................................................ iv
Kapitel 1
1.1
1.2
1.3
1.4
Kapitel 2
Inledning ............................................................................................................................ 1
Problembakgrund (motivering) ................................................................................................ 1
Syfte ......................................................................................................................................... 2
Frågeställning........................................................................................................................... 2
Avgränsningar.......................................................................................................................... 2
Teori.................................................................................................................................... 5
2.1
Blue Ocean Strategy (BOS) ..................................................................................................... 5
2.1.1 Huvuddrag ........................................................................................................................... 5
2.1.2 Värdeinnovation .................................................................................................................. 5
2.1.3 Begreppet blå ocean kontra röd ocean................................................................................. 6
2.1.4 Strategibilden ...................................................................................................................... 7
2.1.5 De fyra åtgärderna ............................................................................................................... 7
2.1.6 Förskjut marknadsgränserna................................................................................................ 9
2.1.7 Jämförelse.......................................................................................................................... 10
2.1.8 Skapandet av strategibild................................................................................................... 11
2.1.9 Bortom dagens efterfrågan ................................................................................................ 11
2.1.10 Strategisk sekvens ............................................................................................................. 12
2.1.11 För och nackdelar med Blue Ocean Strategy .................................................................... 13
2.2
Porters konkurrensstrategier .................................................................................................. 14
2.2.1 Huvuddrag ......................................................................................................................... 14
2.2.2 Porters generiska strategier................................................................................................ 14
2.2.3 Porters femkraftsmodell .................................................................................................... 19
2.2.4 Porters värdekedja ............................................................................................................. 21
2.2.5 För- och nackdelar med Porters konkurrensstrategier ....................................................... 22
2.3
Val av strategi för examensarbetet ......................................................................................... 23
2.3.1 Blue Ocean Strategy kontra Porter .................................................................................... 23
Kapitel 3
Metod ................................................................................................................................ 25
3.1
Översikt.................................................................................................................................. 25
3.1.1 Arbetsstruktur .................................................................................................................... 25
3.2
Framtagande av BOS ............................................................................................................. 26
3.2.2 Datainsamling.................................................................................................................... 26
3.2.3 Intressentens ställning på marknaden ................................................................................ 27
3.2.4 Motivering av strategival utifrån BOS sex vägar .............................................................. 28
3.3
Presentation av BOS för intressent ........................................................................................ 29
3.3.1 Översikt ............................................................................................................................. 29
3.3.2 Deltagare och kontext ........................................................................................................ 30
3.3.3 Datainsamling.................................................................................................................... 30
3.4
Presentation av BOS för kunder............................................................................................. 31
3.4.1 Översikt ............................................................................................................................. 31
3.4.2 Rekrytering/deltagare ........................................................................................................ 31
3.4.3 Datainsamling.................................................................................................................... 31
3.4.4 Analys................................................................................................................................ 33
Kapitel 4
Resultat............................................................................................................................. 35
4.1
Föreslagen BOS ..................................................................................................................... 35
4.1.1 BOS ................................................................................................................................... 35
Strategisk verifiering av social IT-produkt
4.1.2 Fyra åtgärder ..................................................................................................................... 39
4.1.3 Jämförelse med tidigare BOS ............................................................................................ 39
4.2
Utvärdering med intressent .................................................................................................... 41
4.3
Utvärdering med kunder ........................................................................................................ 42
4.3.1 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom konfektion............................... 42
4.3.2 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom hemelektronik ......................... 43
4.3.3 Resultat av strategipresentation för franchisetagare inom livsmedel ................................ 45
Kapitel 5
Diskussion ........................................................................................................................ 47
5.1
Resultat .................................................................................................................................. 47
5.2
Metod ..................................................................................................................................... 48
5.2.1 Validitet ............................................................................................................................. 49
5.2.2 Replikerbarhet ................................................................................................................... 50
5.3
Arbetet i ett vidare sammanhang ........................................................................................... 50
Kapitel 6
6.1
Slutsatser .......................................................................................................................... 51
Framtida arbete ...................................................................................................................... 51
Referenser
53
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Figurförteckning
Figur 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 28) .............................................................................. 6
Figur 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41) .............................................................................. 7
Figur 3 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 114) .......................................................................... 12
Figur 4 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 127) .......................................................................... 13
Figur 5(Porter, 1998) ............................................................................................................ 15
Figur 6 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 16
Figur 7 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 17
Figur 8 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 18
Figur 9 (Porter, 1998) ........................................................................................................... 18
Figur 10 (Porter, 1979) ......................................................................................................... 19
Figur 11 (Porter, 1985) ......................................................................................................... 21
Figur 12 Arbetsstruktur ........................................................................................................ 25
Figur 13 Värdekurva ............................................................................................................ 36
Figur 14 Fyra åtgärder (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41).................................................... 39
Figur 15 Ursprunglig värdekurva ......................................................................................... 40
Figur 16 Värdekurva ............................................................................................................ 54
Tabellförteckning
Tabell 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 91) .......................................................................... 10
Tabell 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 95) .......................................................................... 11
Tabell 3 Strategiska grupper av epostanvändare .................................................................. 28
Tabell 4 Utmärkande drag .................................................................................................... 37
Tabell 5 Fyra åtgärder .......................................................................................................... 39
Tabell 6 Utmärkande drag .................................................................................................... 54
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Förord
Tack till intressenten som har månat om mig och låtit mig vara med mitt i den känsliga
process som starten av ett företag är. Tack för de fantastiska förutsättningarna och den öppna
attityden. Mitt småföretagarhjärta klappar för er. Tack till min handledare Johan Åberg för
kunskap, entusiasm och bordtennismatcher. Tack till mina barn som tålmodigt har gått till
skola och dagis i gryningen och tack till min fru som ringt hem mig innan skymningen. Tack
till Linda Cederlind för transkribering. Som småföretagare vill jag slutligen säga tack till
mina kloka f.d. kunder som tidigt siade att detta examensarbete en dag skulle bli nödvändigt
för mig.
Linköping, Sverige, juni 2015
Martin Perman
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Sammanfattning
Nystartade mjukvaruföretag som står i begrepp att lansera en B2B-mjukvara på internet har
speciella förutsättningar då företagets främsta tillgång – mjukvarukonceptet – lätt kan
återskapas av andra aktörer och därmed begränsa möjligheterna till värdeskapande.
Konkurrensövertaget är lättförgängligt, vilket kräver ett grundligt strategiskt förarbete. Syftet
med examensarbetet är att utreda hur Blue Ocean Strategy (BOS) då kan användas för att
hitta ny lönsam målgrupp och alternativ strategisk ansats. Bakgrundsmaterial samlades in
från strategimöten hos intressenten och dess affärskontakter. Utgående från intressentens
programvara togs en Blue Ocean Strategy fram och presenterades först för styrelsen och
därefter för presumtiva kunder. Utgången av detta blev att en kund är intresserad av att testa
tjänsten och kunden ser även möjligheten att sprida tjänsten vidare i den europeiska
koncernen. Slutsatsen blev att BOS – i kontexten – kan användas för att hitta en ny strategisk
ansats.
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Abstract
Startup companies about to release B2B-software on the Internet have special circumstances.
The company's main asset – the software concept – can easily be replicated by other
companies and thus limit the possibilities of value creation. The competitive advantage is
volatile and maintaining it requires profound strategic preparatory work. The purpose of this
study is to examine how a Blue Ocean Strategy can be used in this context to find an
additional set of profitable target customers and an alternative strategic approach.
Background material was collected by attending strategy meetings at a startup company and
its business contacts. Based on the company’s existing software, a Blue Ocean Strategy was
developed and presented, first to the board and then to potential customers. As a result, one
customer is now interested in testing the service, seeing opportunities to extend its use in its
operations across Europe. In conclusion, a Blue Ocean Strategy can be used to find alternative
strategic approaches in this context.
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kapitel 1
Inledning
1.1 Problembakgrund (motivering)
Nystartade innovationsföretag har en unik möjlighet att positionera sig mot kunder och
konkurrenter. Spelreglerna på marknaden fram tills företaget gör entré är som en
historiebeskrivning som också berättar om framtiden. Generella trender om kunders
kommande behov och konkurrenters förmodade kursriktningar är delvis förutsägbara.
Konkurrenter är redan inkörda i affärsmodeller, strategier och långsiktiga mål. En viss
trögrörlighet råder. Med ett klokt förarbete kan den nystartade ta avstamp med affärsmodell
som – kanske – kan tippa marknaden.
Naturligtvis är det inte så enkelt. Medan det nystartade innovationsföretaget letar efter
rätt affärsmodell och kapital så tjänar konkurrenter redan verkliga pengar. De har rutin,
resurser, kontaktnät och möjlighet att stämma av med kunder för att vidareutveckla sina
tjänster åt rätt håll. Konkurrenter sitter inte stilla i båten och låter nya aktörer skopa åt sig
marknadsandelar. Istället väntar team av utvecklare som vill försvara företagets position.
Mjukvarubranschen är lättrörlig i jämförelse med branscher som hushållsapparater,
tvätterier och revisorer. Utvecklingen sker inte sällan via revolution istället evolution.
Tempot är rasande högt, vilket lite skämtsamt beskrivits med frasen ”på ett kalenderår går
det fyra internetår.”
Publikt tillgänglig mjukvara har helt andra utmaningar än t.ex. konsumenthårdvara
har, vilket kan åskådliggöras med en jämförelse mellan ett par hörlurar och en ny fantastisk
app framtagen av ett litet mjukvaruföretag. Värdet av den senare är intimt sammankopplat
med idén bakom. Idéer kan inte skyddas lika lätt som design och hårdvara. Istället sprids de
bästa idéerna fort och okontrollerat på nätet, utan att en rad kod stjäls eller andra intrång sker.
Utvecklingskostnaden är större för den som tar fram idén än för den som återskapar den.
(Shapiro & Varian, 1999) Enligt klassisk Porterteori kan den mjukvaruutvecklare som är först
på marknaden välja det mest lönsamma segmentet och i viss mån sätta spelreglerna för
produkten. (Porter, 1998) Men hur stora är dessa fördelar i mjukvarusammanhang? Den som
återskapat en mjukvaruidé (tvåan) kan – tack vare lägre kostnader – välja bland
affärsmodeller som genererar mindre intäkter än utvecklingsföretaget kan. Bland dessa
affärsmodeller kan nämnas reklamfinansiering, integrering, bundling. Om tvåan redan säljer
en liknande produkt fast utan den fantastiska idén är övertaget snart borta.
De klyftiga interaktionsdesignkoncept som presenterades på internet för ett par år sen
ses idag som en självklar del av konkurrenters och nya aktörers programvara. De nya grafiska
gränssnitten assimileras allteftersom och blir snabbt en självklar del av det kollektiva
mjukvarutänket tillsammans med andra innovationer som kundkorgar i webbshoppar och det
en gång så innovativa gränssnittet i Windows 95.
1
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Den här sortens problem brottas ett svenskt nystartat mjukvaruinnovationsföretag med.
Idéerna är goda och målet är att ta hela världen med storm. Konkurrenterna är många och
vissa av dem är väldigt resursstarka. Det bästa vore om den nya mjukvaran slipper trängas
bland andra som har ungefär samma funktionalitet och prismodell, utan istället kan skapa en
egen marknad. Omskapa spelregler för alla aktörer. Men hur?
I standardverket Blue Ocean Strategy (BOS) (Kim & Mauborgne, 2005) används
termen röda oceaner för att beskriva marknader med tydliga gränser där spelreglerna är
tydliga mellan rivaliserande konkurrenter. BOS syftar istället till att hitta fram till en ny
marknad – en blå ocean – genom att bland annat omskapa marknadsgränderna så att de gamla
spelreglerna inte längre gäller.
Det här examensarbetet går ut på att finna en blå ocean åt ett svenskt nystartat
mjukvaruinnovationsföretag. Att tillsammans med intressenten hitta fram till en blå ocean.
1.2 Syfte
Nystartade mjukvaruföretag som står i begrepp att lansera en B2B-mjukvara på internet har
speciella förutsättningar då företagets främsta tillgång – idén bakom mjukvaran – lätt kan
råka snappas upp av andra aktörer och begränsa möjligheterna till värdeskapande. Övertaget
är lättförgängligt, vilket kräver ett grundligt strategiskt förarbete innan tjänsten görs
tillgänglig publikt.
Syftet med detta examensarbete är att utreda hur Blue Ocean Strategy (BOS) i
kontexten kan användas för att hitta ny lönsam målgrupp och alternativ affärsmodell.
1.3 Frågeställning
Utgående från kontexten ovan bryts syftet ner i följande frågeställning.

Vad blir utfallet av att tillämpa Blue Ocean Strategy för att tillsammans med
mjukvaruföretaget utvärdera hypoteser för alternativa affärsmodeller?
1.4 Avgränsningar
Intressenten har på förhand givit att Blue Ocean Strategy (BOS) ska vara en central del av
examensarbetet, vilket gör att andra strategi- och modellval har någon form av relation till
BOS för att understödja, komplettera och i viss mån kontrastera BOS.
Fallstudien har utförts på ett nystartat mjukvarubolag som snart avser släppa en ny
programvara publikt tillgänglig på internet. Generella slutsatser utanför denna domän bör
dras med stor försiktighet.
Mjukvaran är inte släppt på marknaden och har under examensarbetsprocessen
förändrats stegvis. Vissa förändringar skett utifrån förslag som kommer från examensarbetet,
andra förändringar har annan bakgrund. De konkurrent- och målgruppsanalyser som
förekommer i examensarbetet återspeglar steg i processens fortskridande. Läsaren bör ha
detta i åtanke när inkonsekvenser hittas.
I rapporten kommer flera ekonomiska aspekter av BOS utelämnas på grund av
omfattning och resursbrist. Det går till exempel inte att utreda om en tillräckligt stor
kundgrupp kan acceptera priset på tjänsten. Detta på grund av att utvecklingskostnaden för
tjänsten inte är klar, inget pris på tjänsten är fastslaget och inte tillräckligt många kunder
kommer träffas. För att på ett vetenskapligt trovärdigt sätt utreda dessa ekonomiska aspekter
2
Strategisk verifiering av social IT-produkt
och konsekvenser krävs en annan ansats, helt andra resurser, roll hos intressenten och
betydligt mer tid.
Som en konsekvens av detta kommer även avslutande steg i strategibilden att
begränsas. Dels för att för att jag inte är en del av företagsledningen som kan implementera
förändringar i organisationen, dels på grund av tidsomfattningen. Återkopplingar tur och
retur mellan kunder/ickekunder kommer inte vara tillämpligt. (Se Tabell 2 )
3
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kapitel 2
Teori
2.1 Blue Ocean Strategy (BOS)
2.1.1 Huvuddrag
Det övergripande målet med BOS är att skapa eller hitta en ny marknad genom att rikta om
produkt och tjänsteerbjudandet. Denna nya marknad kallas för en blå ocean till skillnad från
den överetablerade röda ocean där konkurrenter försöker övertrumfa varandra med allt större
värde för allt mindre kostnad. Ambitionen är inte att skapa ett kortvarigt konkurrentövertag
utan istället omskapa marknaden.
Alla företagets aktiviteter måste justeras in för att kostnadseffektivt kunna
åstadkomma och leverera värdeerbjudandet. Detta görs i en process med fyra åtgärder och
en visualiseringsmetod som tillsammans åstadkommer en ny strategibild där skillnaden
gentemot konkurrenterna är högst påtaglig.
Det finns flera vanliga mentala hinder som håller företag kvar i de röda oceanerna. Genom
att studera sex vägar öppnas istället passager till en blåa oceaner. (Kim & Mauborgne, 2005)
2.1.2 Värdeinnovation
Blue Ocean Strategy utgår från värdeinnovation inom ett fält där kundvärdet höjs samtidigt
som kostnadsbesparingar sker. Det senare görs genom att reducera och eliminera faktorer
som branschen normalt konkurrerar med. Kundvärdet ökar genom att höja och nyskapa
sådant som inte branschen i vanliga fall erbjuder.
BOS beskriver värdeinnovation som en jämn fördelning av begreppen värde och
innovation. Värdeskapande utan inblandning av innovation brukar ske stegvis, vilket inte är
nog för att särskilja sig från resten av marknaden och inte inkluderar det värdesprång för
företaget och dess kunder som frigör företaget från konkurrenter.
Innovation utan värde tenderar att vara teknikdriven, att man är först på
marknaden eller futuristisk. Man erbjuder ofta något som köparna inte är mogna
att acceptera och betala för. Det är alltså viktigt att särskilja värdeinnovation från
teknikinnovation och marknadspionjärskap (Kim & Mauborgne, 2005, p. 25).
BOS beskrivning av värdeinnovation säger sig själv göra upp med det dogmatiska sambandet
mellan värde och kostnader. Det vill säga, Högre värde - högre kostnader och vice versa.
Differentiering mot kostnadsöverlägsenhet. BOS distanserar sig från Porters klassiska text
om generiska strategier. (Kim & Mauborgne, 2009; Porter, 1998)
5
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kostnader
Värdeinnovation
Köparvärde
Figur 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 28)
2.1.3 Begreppet blå ocean kontra röd ocean
Det övergripande målet för BOS är att skapa eller hitta en ny marknad genom att rikta om
produkt och tjänsteerbjudandet. På den nya marknaden ska kundnytta skapas utan att de
vanliga konkurrenterna finns som fullgoda alternativ. En sådan ny marknad kallas för en blå
ocean. I strategin ingår inte bara att skapa efterfrågan genom värdeinnovation utan även
behålla efterfrågan och lönsamhet på sikt. Ambitionen är ju inte att skapa ett kortvarigt
konkurrentövertag utan istället omskapa marknaden. Alla företagets aktiviteter måste justeras
in för att kostnadseffektivt kunna åstadkomma och leverera värdeerbjudandet. (Kim &
Mauborgne, 2005)
Motbilden är en röd ocean där målet är att på befintlig marknad vinna över
konkurrenterna. Istället för att aktivt söka ny efterfrågan exploateras den befintliga, ofta
genom minskade kostnader i förhållande till värde. Mest tydliga exemplen på röda oceaner
är överetablerade branscher där någon aktör satsar på lågkostnadsstrategi. (Kim &
Mauborgne, 2005)
Ett dagsaktuellt exempel på röd ocean är elektronikvaruhusen i Sverige där
kapitalstarka Media Markt använder en kostnadsöverlägsenhetsstrategi för att svälta ut
konkurrenter med i övrigt likvärdiga erbjudanden till samma kundkrets. För att ett företag
ska lyckas med en BOS som svar på Media Markt krävs genomgripande förändringar och ett
stort kliv åt sidan. Ur ett BOS-perspektiv har konkurrenten NetOnNet misslyckats.
Försäljningspriserna är satta för att svara upp mot billiga webbutiker. Kostnadsstrukturen
liknar fortfarande varuhusens och kunderna förväntar sig att ungefär samma tjänsteutbud ska
ingå fritt i köpet.
6
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.1.4 Strategibilden
För att hitta en blå ocean används en strategibild med dubbla användningsområden. Det
första är en nulägesbeskrivning över de konkurrensmedel och värden som utmärker
konkurrenters verksamhet idag och kännetecknar marknaden idag. Detta diagnosverktyg
visar överskådligt vilka värden kunder får ut idag och ger ledtrådar om konkurrenters
övergripande strategier. (Kim & Mauborgne, 2005)
Grafiskt representeras detta med en värdekurva där den vågräta axeln består av
branschens kännetecknande konkurrensmedel medan den lodräta axeln grovt visar hur
konkurrenter prioriterar resurser för respektive värde. Denna värdekurva är mycket central i
BOS. (Kim & Mauborgne, 2005)
Forskningen bakom BOS visar att kunder inte kan föreställa sig hur en ny marknad
kan se ut utan brukar snarare fråga efter mer värde för mindre kostnad. Inte heller är det
möjligt att hitta en blå ocean genom att efter benchmarking av konkurrenter erbjuda kunder
mer värde för mindre kostnad.
För att på ett avgörande sätt förändra en branschs strategiska bild måste man börja
med att omorientera sitt strategiska fokus från konkurrenter till alternativ och
från kunder till branschens ickekunder. (Kim & Mauborgne, 2005, p. 39)
2.1.5 De fyra åtgärderna
För att nå bortom klassiskt Porter-tänk med differentiering kontra lågkostnadsstrategi
används fyra åtgärder. Eliminera, reducera, öka, skapa.
Vilka faktorer för branschen
 anses som självklara men bör elimineras
 bör reduceras till en nivå långt under standard
 bör ökas långt över standard
 har inte erbjudits tidigare och bör nu skapas
Reducera
Eliminera
Ny
värdekurva
Öka
Figur 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41)
7
Skapa
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Dessa fyra åtgärder används för att forma en ny värdekurva som för att ha BOS-potential
kännetecknas av tre samklingande egenskaper: fokus, divergens och ett engagerande motto.
Företaget bör fokusera på ett fåtal utvalda konkurrensfaktorer som bildar en koncis enhet
istället för att fördela resurser på alla de områden som identifierats som kännetecknade för
branschen. Utan detta fokus kan den samlade mängden kostnader bli alltför omfattande och
försvåra förverkligandet. Värdekurvan ska divergera från konkurrenterna, inte bara genom
de nya värden som skapas utan överlag så att företagets unicitet betonas. Strategin och
därmed värdekurvan ska genomsyras av ett engagerande motto som känns intuitivt för
kunder, konkurrenter och internt. (Kim & Mauborgne, 2005)
Exemplet NetOnNet från tidigare kan sägas fokusera på lågt pris och utbud som
webbutiker, men fysiskt på plats som elektronikvaruhusen. Divergensen var därmed tydlig.
Så även det engagerade mottot som uttryckte både kvalitet och lågt pris. ”NetOnNet ger fler
människor tillgång till kvalitetsprodukter för hemunderhållning och kommunikation”
(Årsredovisning, 2009). Efter att kunder började vänta sig att NetOnNets lagerarbetare ändå
skulle ha samma säljkompetens som elektronikkedjorna byttes mottot ut till ”Vi vill skapa en
långsiktig relation med våra kunder, och vara kundernas bästa teknikkompis” (NetOnNet
Pressmeddelande 2015-03-23). Det nya mottot skulle precis lika gärna kunna användas av de
andra elektronikvaruhusen, men knappast av webbutikerna. Särarten är därmed reducerad
ytterligare.
8
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.1.6 Förskjut marknadsgränserna
För att undvika de fällor som BOS menar hindrar konkurrenter från nytänkande studeras sex
vägar för att ändra marknadsgränserna. (Kim & Mauborgne, 2005)
Studera alternativa branscher ur ett brett perspektiv.
Varför byter kunden till en tjänst från en annan bransch? Vilka
är de bakomliggande val som kunden väger emellan och vad
sammanlänkar dem?
Ett
exempel är café- och
Bransch
restaurangbranschen. Vad får kunden att välja mellan att gå på
café eller massage? Vilka nyckelfaktorer får cafébesökaren att
istället gå på massagebehandling?
Studera strategiska grupper, vilket betyder att se branschen
ur ett vidare perspektiv och dela upp den i separata grupper som
sinsemellan inte uppfattar sig konkurrera, för att de t.ex. vänder
Pris
sig till kunder med vitt skilda önskemål på pris kontra prestanda.
Prestanda
I bilbranschen uppfattar sig Porsche sig konkurrera med BMW
men inte med Skoda som är en annan strategisk grupp. Identifiera
kundfördelarna inom respektive strategisk grupp. Vad är
avgörande för att kunden ska byta strategisk grupp? Hitta en blå
Påverkare
ocean genom att tillfredsställa kundfördelar från flera strategiska
grupper och tillgodose kraven för att kunder ur dessa grupper ska
byta. Eliminera det som inte är absolut nödvändigt för den nya
tjänsten så att inte kostnader skenar iväg.
Studera köparkedjan. Ofta riktas varor- och tjänster av
Inköpare
Användare
tradition mot vissa köpargrupper utan att tillgodose behov hos
andra grupper. Analysera de köpargrupper som branschen vänder
sig till genom att dela upp dem i påverkare, användare och
inköpare. Genom att flytta fokus till en annan köpargrupp och
Förväntad
uppfylla dess behov kan en blå ocean hittas.
tjänst
Studera kompletterande tjänsteerbjudande. Analysera i en
vidare kontext det sammanhang som produkten/tjänster används
Ny
och identifiera de problem och kostnader som kunden har före,
tjänst iunder
och efter användandet. Stöp om erbjudandet så att
Kundens
komplementära problem löses för kunden.
kontext
Studera
perspektivet
emotionell-funktionell
attraktionskraft för tjänsteerbjudanden ur ett bransch- och
kundperspektiv. Branscher som konkurrerar genom att
tillfredsställa kunders känslomässiga tjänsteupplevelse tenderar
att med tiden mer och mer satsa på detta istället för funktion och
vice versa. På sikt öppnas möjligheten att hitta en blå ocean
Emotion Funktion
genom att gå i motsatt riktning. Mobiltelefontillverkarna
Ericsson och Nokia satsade främst på den funktionella
ingenjörsmässiga produktupplevelsen. Apples Iphone fann en
blå ocean genom att kommunicera känsla istället funktionalitet.
Därtill slapp Apple att själv utveckla ny dyr hårdvara.
Trendkriterier
Studera konsekvenser på sikt. Följ hur trender på sikt
kommer att förändra kundnytta, affärsmodeller och därmed
Avgörande för
Oåterkallig
Utvecklingskurvan
värde. Istället för långsam anpassning kan en blå ocean hittas
affärsmodell och
förändring.
är tydlig på sikt
verksamhet
genom att ta ett stort mentalt kliv framåt och därefter hitta vägen
dit från nuvarande position. För att identifiera de då viktigaste
trenderna ska kriterierna i figuren vara uppfylla.
9
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.1.7 Jämförelse
Skillnaden mellan konkurrens på befintlig marknad och vad BOS försöker åstadkomma med
de sex vägarna sammanfattas i nedanstående tabell.
Röd ocean
Blå ocean
Fokus
Fokus
Den egna branschens
aktörer
Alternativa branscher
Strategiska
grupper
Försöker vinna inom den
egna strategiska gruppen
Strategiska grupper för
branschen som helhet
Köpare,
kundgrupp
Serva befintliga kunder
Alternativa köpgrupper som
påverkare och användare
Erbjudandets Optimerar erbjudande i
spännvidd förhållande till pris
Kompletterande tjänster för
att lösa kundens
närliggande problem
Bransch
Funktion
kontra
emotion
Långsiktiga
trender
Förstärker aktiv trend inom
branschen
Branschens
budskapsinriktning
Gradvis injustering efter
trender
Metod för att identifiera
dominerande trend och göra
ett stort språng
Tabell 1 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 91)
10
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.1.8 Skapandet av strategibild
För att skapa en ny strategibild utgående från företagets tidigare strategi använder BOS
nedanstående fyra steg.
Visuellt uppvaknande
•Jämför
nuvarande
affärsmodell
med
konkurrenters
utgående från
strategibild
•Klargör hur
strategin
behöver
utvecklas
Visuell utforskning
Visuellt strategimöte
• Gör
fältobservationer
för att utforska de
sex vägarna
• Använd de fyra
åtgärderna
• Rita upp en
strategibild
utgående från
föregående steg
• Skaffa
återkoppling från
kunder och
ickekunder på
alternativa
strategibilder
• Ta fram en ny
strategi utifrån
återkopplingen
Visuell
kommunikation
• Jämför visuellt
skillnader mellan
den gamla och nya
strategin
• Stöd enbart
sådant som ligger i
linje med den
valda strategin
Tabell 2 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 95)
2.1.9 Bortom dagens efterfrågan
Den tredje principen i BOS är att nå bortom efterfrågan på marknaden. Genom att avstå från
att försöka nå befintliga kunder och skiktad kundanpassning kan företaget istället rikta in sig
på att summera maximal efterfrågan för det nya erbjudandet. Detta minskar riskerna med att
försöka skapa en ny marknad. Om företag istället satsar på att allt bättre försöka överträffa
konkurrenter med att uppfylla en liten kundgrupps önskemål krymper istället möjligheterna
och risken ökar.
BOS vill istället att fokus läggs på ickekunder. En nyckelfråga är ”Varför är inte dessa
grupper kunder hos oss?” Ett exempel kan vara att fråga sig varför inte advokatbyråer och
revisorer använder ett chatverktyg för effektiv intern kommunikation?
BOS försöker identifiera de ickekunder som är lönsamma att fokusera på. Det första
skiktet består av kunder i marknadens utkant som handlar så lite som möjligt och egentligen
är på jakt efter ett helt annat erbjudande som bättre passar deras behov. Mentalt är de
ickekunder, men detta skulle ändras om erbjudandet skulle stöpas om efter dessa. Det andra
skiktet är kunder som aktivt tagit ställning mot produkterna trots att de egentligen har behov
av dem. Det tredje skiktet har aldrig övervägt att använda produkter från marknaden och är
därmed svårare att nå.
11
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Icke-kunder
Marknadens
befintliga kunder
Ofrivilliga
Nejsägare
Ointresserade
Figur 3 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 114)
För att undersöka möjligheten att nå de två första skikten av ickekunder utreds följande frågor
med målet att hitta förenande faktorer för respektive fråga.


Vilka är huvudskälen till att första skiktets ickekunder är villiga att överge branschen
så lättvindigt?
Vilka är huvudskälen till att andra skiktets ickekunder aktivt avstår från att vara
kunder?
Utifrån analysen av svaren kan nya kundgrupper rekryteras med hjälp av värdeinnovation.
BOS betonar vikten att välja fram den kundgrupp som tycks ge bäst möjligheter till
avkastning.
2.1.10 Strategisk sekvens
För att blå oceanen ska vara kommersiellt hållbar krävs att en robust affärsmodell tas fram
där den blå oceanen prövas ordentligt. Till hjälp används schemat för strategisk
ordningsföljd. De två första stegen handlar om tjänstens förväntade intäkter och det tredje
handlar om kostnader. Det första steget är att försäkra sig om att erbjudandet ger kunden så
stora nyttofördelar att den stora massan inte vill avstå. Utan denna grundförutsättning
behöver en ny blå ocean istället tas fram och utvärderas på samma sätt. Det andra steget är
att utvärdera det strategiska priset. Är priset satt så att stora delar av målgruppen är inkluderas
och värderar de erbjudandet så högt att de är beredda att betala? Köparna ska uppleva ett stort
språng i köparvärde och börja sprida ryktet. Det tredje steget handlar om möjligheterna att få
ut tjänsten på marknaden till tänkta kostnader med en rimlig vinstmarginal. Pris ska inte sättas
utifrån kostnader och kundnyttan ska inte heller dras ner för att kunna hålla det strategiska
priset med rimlig vinst. Istället får affärsmodellen omformas genom att dra ner på
kostnaderna. Vinst används här som priset på tjänsten minus produktionskostnaderna. Det
fjärde och sista steget går ut på att hantera de hinder tidigt som kan förstöra förutsättningarna
för den blå oceanen.
12
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kundnytta
Ger affärsmodellen kunden unik nytta?
JA
NEJ
Pris
Kan en stor kundgrupp acceptera priset?
JA
NEJ
Kostnader
Uppnås kostnadsmål? Ger strategiskt pris vinst?
JA
NEJ
Tillämpning
Hanteras affärsidéns praktiska problem tidigt?
JA
NEJ
Kommersiellt hållbar ansats för en blå
ocean
Figur 4 (Kim & Mauborgne, 2005, p. 127)
2.1.11 För och nackdelar med Blue Ocean Strategy
De flesta av de fall som BOS utgår från och hänvisar till är inte framgångsrika tack vare att
de aktivt tillämpat BOS som strategi, eftersom BOS inte fanns vid tillfället. BOS och dess
metoder är därmed snarare beskrivande av föreskrivande. (Pollard, 2005) Detta är ett problem
eftersom BOS syftar till att fungera som receptbok för att hitta nya marknader, snarare än
beskrivning av hur andra gjorde.
BOS har också kritiserats för att snarare presentera framgångshistorier än vetenskap.
Det presenteras inte vilka företag som misslyckats med BOS och inte heller något som talar
emot BOS.
Flera av de grundmetoder som BOS använder sig av är inte unika utan förekommer
under andra namn i tidigare utgiven litteratur. Det faktum att metoderna är beprövade och
inarbetade bör minska risken att BOS kommer att ge ett dåligt resultat. Begreppet blå ocean
påminner mycket om ”white space” som är ett marknadsutrymme som inte konkurreras på,
men är nåbart genom att företaget hittar nya sätt att använda sin kärnkompetens. (Hamel &
Pralahad, 1994)
Koncepten i BOS liknar de som finns med i ”The Innovator’s Dilemma” av Clayton
Christensen. Christensen använder begreppet “Disruptive innovation” (söndringsinnovation
motsats till ”sustaining innovation” som inte söker ny marknad utan förser befintlig marknad
13
Strategisk verifiering av social IT-produkt
med bättre värde och upprätthåller konkurrenssituationen), om att transformera en produkt
som historiskt sett var så dyr och komplicerad att enbart ett fåtal personer med mycket pengar
och kunskap hade tillgång till den. En disruptiv innovation gör produkten mycket billigare
och tillgängligare för en större grupp köpare. (Christensen, 2003[2000]) (Begreppet disruptiv
innovation har sedan det myntades glidit. Jag använder Christensens ursprungliga
beskrivning.) Ett tydligt exempel på detta är den stegvisa övergången från stordatorer till
hemdatorer och vidare till dagens smarta telefoner. Tekniskt består ofta produkter från
disruptiva innovationer av standardkomponenter som satts samman i en enklare arkitektur än
tidigare. Erbjudandet riktas inte mot etablerade marknader och kundgrupper utan försöker
istället hitta nya (breda) kundgrupper genom att lägga till attribut som enbart är högt
värderade inom gruppen. När Steve Jobs vidareutvecklade Apple har han använt koncepten
i ”The Innovator’s Dilemma” och senare samarbetat med Christensen.
2.2 Porters konkurrensstrategier
2.2.1 Huvuddrag
Porters strategier består av en kombination av samverkande ramverk. Dessa ramverk är
utvecklade enskilt, men formar tillsammans en större helhet. Kärnan utgörs av de tre
generiska strategierna, femkraftsmodellen och värdekedjan. Utöver detta finns det
samverkande begrepp från andra artiklar av Porter förknippade med teorierna ovan. De mest
relevanta av dessa presenteras i löpande text.
Det övergripande syftet med Porters strategier är att kartlägga företagets verksamhet
i omgivningen och därifrån arbeta med en strategi för att förbättra företagets position. Porters
strategier har väldigt stort inflytande sen 80-talet både på forskning och i näringsliv.
(Stonehouse & Snowdon, 2007)
2.2.2 Porters generiska strategier
Porter generiska strategier (Porter, 1998) används för att kartlägga och optimera företagets
position för att nå konkurrensövertag. De generiska strategierna används tillsammans med
femkraftsmodellen. Porter utgår från den strategiska grundfrågan lågkostnad eller
differentiering. Detta val kombineras med bredden på det skop företaget riktar in sig på.
Tillsammans leder dessa val fram till tre de tre generiska strategierna kostnadsöverlägsenhet,
differentiering och fokus.
14
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Strategiskt övertag
Strategiskt
skop
Kunduppfattning om
produktens unicitet
Lågkostnadsposition
Differentiering
Kostnadsledarskap
Brett
Branschomfattande
Smalt
Ett segment
Fokusering
Figur 5 (Porter, 1998)
2.2.2.1 Kostnadsledarskap
Kostnadsledarskap går ut på att bli den aktör som har möjlighet att producera till lägst
kostnad. Företaget försöker få högre lönsamhet genom att satsa på volymförsäljning och/eller
stora marknadsandelar istället för hög marginal per såld produkt. Priser sätts i relation till
konkurrenter och ligger vanligen på branschsnitt eller under. Vanligen riktar
kostnadsledarskap in sig på ett brett marknadsskop. Ledningen lägger stor vikt vid att jämföra
egen kostnadskontroll mot konkurrenters. Risk finns att konkurrenter möter
lågkostnadsstrategier med priskrig och/eller utsvältningsstrategier som riskerar på sikt vara
både skadliga och svåra att avsluta. Kostnadsfördelar uppnås bland annat genom ökad
processeffektivitet, unika resurstillgångar, lämplig outsourcing och vertikala integrationer
och/eller förändra produkten så att vissa kostnadsslag helt undviks.
15
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Generisk strategi: Kostnadsöverlägsenhet
Dominerande förmågor och
resurser
Krav på organisationen
Långsiktiga kapitalinvesteringar och
tillgång till kapital
Stram kostnadskontroll
Processtänk
Tät detaljerad uppföljning
Tydlig styrning av arbetskraft
Tydlig organisationsstruktur och
ansvarsfördelning
Produkter som är utformade för enkel Belöningssystem baserat på
produktion.
kvantitativa mål.
Låga distributionskostnader
Figur 6 (Porter, 1998)
2.2.2.2 Differentieringsstrategi
Differentieringsstrategi går ut på att leverera en tjänst eller produkt som kunder uppfattar som
skild och bättre lämplig än konkurrenternas. Det tillagda värdet medför ofta möjligheten att
sätta ett premiumpris. Om leverantörer ökar priset har företaget bättre möjlighet att föra över
kostnader på kunder eftersom differentierade produkter är svårare att hitta substitut för.
Bland riskerna med differentieringsstrategi är att utmärkande egenskaper kan imiteras
av konkurrenter och risken är än mer påtaglig om dessa därtill har andra styrkor som
kostnadsövertag eller större marknadsandel. Företaget är också mer känsligt för förändringar
i kundbeteenden och en stor lyhördhet krävs. Genom att istället välja en fokuseringsstrategi
kan ytterligare differentiering uppnås.
16
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Generisk strategi: Differentiering
Dominerande förmågor och
resurser
Skickliga på marknadsföring och
försäljning
Krav på organisationen
God samordning på FoU,
produktutveckling och marknadsföring
Ingenjörsmässig produktutveckling Subjektiva mått istället för kvantitativa
God förmåga för nyskapande
utveckling
Förmåga att attrahera högkvalificerad
arbetskraft
Gott rykte gällande kvalitet eller
teknisk framkant i branschen
Lång branschvana eller unik
kombination av kompetenser
Väletablerade samarbetskanaler
Figur 7 (Porter, 1998)
17
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.2.2.3 Fokus
Fokuseringsstrategi satsar på ett smalt segment och försöker där uppnå antingen
kostnadsövertag eller differentiering. Grundförutsättningen för att lyckas med strategin är att
det finns en beständig kundgrupp vars behov bättre tillgodoses på så sätt. Företag som satsar
på fokus i kombination med differentiering brukar kombinera det med hög kundlojalitet som
skyddar mot konkurrenters erbjudanden. Möjligheten finns att skräddarsy en lång rad
erbjudanden för marknaden delvis i direkt samarbete med enskilda.
Produktionsvolymerna är små och företag med fokuseringsstrategi har sämre
förhandlingsmöjligheter gentemot leverantörer. Specialiseringsgrad och/eller kundrelationer
leder till ökade möjligheter att överföra ökade kostnader på kunden. (Detta gäller vid hög
differentieringsgrad förf. anmärkning.)
Bland risker med fokuseringsstrategi är precis som för differentieringsstrategi
imitationsrisk och förändringar inom kundsegmentet. Konkurrenter som satsat på brett skop
kan utgöra ett hot eftersom dessa ofta har kostnadsfördelar och andra styrkor.
Generisk strategi: Fokus
Förmågor och resurser
Ungefär samma som principerna som
för differentieringsstrategi, men
snävare och mer inriktad på tydliga
och avgränsade strategiska mål.
Krav på organisationen
Ungefär samma som principerna för
differentieringsstrategi, men snävare
och mer inriktad på tydliga och
avgränsade strategiska mål.
Figur 8 (Porter, 1998)
Reurn on
investment
2.2.2.4 Stuck in the middle
Stuck in the
middle
Marknadsandelar
De tre generiska strategierna bör enligt Porter hållas
separerade istället för att nå konkurrensfördelar på flera
fronter. Ett företag som satsat på exklusiva produkter mot
en smalt riktad marknad riskerar mycket om det samtidigt
försöker bli kostnadsledare. Istället bör enbart en av de tre
generiska strategierna väljas för att undvika att bli "stuck
in the middle" med få marknadsandelar och låg
avkastning.
Figur 9 (Porter, 1998)
18
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.2.3 Porters femkraftsmodell
Strukturella förutsättningar i och omkring en bransch kan analyseras med Porters
femkraftsmodell. (Porter, 1979) Utgående från trycket från fem krafter värderas hur attraktiv
branschen är och därifrån vilka strategiska mått som ska vidtas.
Hot från nya aktörer
Leverantörers
förhandlingsposition
Konkurrens
mellan
befintliga
aktörer
Kunders
förhandlingsposition
Hot från substitut
för produkten eller
tjänsten
Figur 10 (Porter, 1979)
Kunders förhandlingsposition är stark om kunderna har goda möjligheter att sätta press på
branschen genom att t.ex. gå samman eller hitta andra leverantörer av snarlik produkt eller
tjänst till lägre kostnad. Produkter som är lätta att ersätta är i högre grad än komplexa
produkter samt större utbud än efterfrågan är två faktorer som kan stärka kunders
förhandlingsposition.
Leverantörers förhandlingsposition avgörs av hur beroende branschen är av enskilda
leverantörer. Är det klassiskt sund konkurrens mellan många leverantörer eller är branschen
drabbad oligopol för kritiska tjänster och produkter.
Substitut för produkten eller tjänsten. Är kunden låst till produkten eller finns en
ersättningsprodukt som genom sin existens minskar försäljningsmarginalerna.
Hot från nya aktörer. Hur svårt är det för nya aktörer att göra entré på marknaden?
Vilka väsentliga barriärer finns som t.ex. stora grundinvesteringar, IPR och resursstarka
aktörer. Kan branschen ansättas från annat håll. Hur stor skada kan nya aktörer åsamka
branschen? Kan marknadsförutsättningarna plötsligt tippas över ända av till exempel
kostnadsöverlägsenhetsstrategi?
Ett tydligt exempel är att ytterligare en grävmaskinsfirma i en storstad inte påverkar
branschen oavsett priset, men en ny Lidl-butik i det lilla samhället Sollebrunn kan slå ut de
lokala handlarna även i samhällena runt omkring.
19
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Konkurrens mellan befintliga aktörer. Om intäkterna från marknaden inte växer i rimlig
omfattning blir det hårdare kamp om marknadsandelar, vilket tenderar att driva ner priser och
lönsamhet. Om aktörer har gjort stora investeringar i utveckling och/eller anläggningar är de
låsta till att fortsätta en sådan kamp trots vikande lönsamhet.
Ett aktuellt exempel. Vara konserthus ligger i en liten ort på landet och har efter
jätteinvestering lyckats få regionens scenkonstpublik att resa många mil för att se
internationella gästspel. Detta konserthus är både en publik och politisk succé. Efter att Vara
utmärkt sig i Västra Götaland har varje kommun med självaktning i regionen börjat drömma
om ett eget konserthus. Frånsett Göteborg är Västra Götaland rätt glesbefolkat och antalet
scenkonstbesökare som åker 10 mil en vardagkväll för att gå på konsert är tämligen
begränsat. Finns det verkligen publikunderlag för storsatsande konserthus även i Lidköping,
Alingsås, Jönköping och Borås?
Utgående från omgivningens tryck från de fem krafterna formuleras en strategi. I
ursprungsartikeln betonas nedanstående avseenden (Porter, 1979) (även om andra nämns i
Porters senare artiklar om femkraftsmodellen).
1) Positionering så att företagets kapacitet och förmågor nyttjas optimalt
2) Påverka kraftbalansen genom strategiska drag och därmed positionen
3) Förekomma förändringar och därigenom finna en bättre strategisk väg framåt
Genom kunskap om t.ex. befintliga aktörers styrkor kan risker minskas och rätt position
hittas. Med ett aktivt strategiarbete kan i viss mån hela den inre balansen i femkraftsmodellen
påverkas av ett enskilt företag. Detta begränsas naturligtvis av externa faktorer som är helt
utanför företagets kontroll.
Femkraftanalysen kan användas för att förutspå kommande lönsamhetsutveckling
och hot. Djupanalys av enskilda krafter öppnar möjligheten för att bedöma långsiktiga
förändringar och inneboende orsakssamband. Utifrån dessa kan sen sammansatt bild nyttjas
för att bedöma kommande möjligheter för lönsamhet, vilket kan ligga till grund för förändrad
positionering.
Femkraftsanalys är inte bara för nyetablerade som vill in på en marknad utan är ett
standardverktyg för att bibehålla och vässa konkurrenskraft
20
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.2.4 Porters värdekedja
Primära aktiviteter
Stödjande aktiviteter
Porter beskriver företagets verksamhet som en kedja av värdeskapande aktiviteter (Porter,
1985). (Se Figur 11) Under processen från att produkten/tjänsten skapas till att den når
slutanvändaren förflyttar den sig genom kedjans från vänster till höger och för varje aktivitet
ökar värdet. Dessa värdeskapande handlingar kallas primära aktiviteter och verkar direkt på
produkten. Det övre skiktet i figuren är det skelett som bär upp de primära aktiviteterna och
kallas följdriktigt för stödjande aktiviteter. Dessa är nödvändiga för att hålla ihop företaget,
men de skapar främst värde indirekt.
Företagets infrastruktur
Förvaltning av humankapital
Teknikutveckling
Resursanskaffning
MarknadsIngående
Utgående
Produktion
föring och
logistik
logistik
försäljning
Service
Figur 11 (Porter, 1985)
2.2.4.1 Beskrivning av primära och stödjande aktiviteter
Kortfattat och generaliserat kan de primära aktiviteterna beskrivas som följer. Ingående
logistik innebär logistik för råmaterial till produktion som förädlar råmaterialet. Därefter tar
aktiviteten utgående logistik vid då produkten förflyttas till lager och kund. Marknadsföring
och försäljning behöver ingen närmare förklaring till skillnad från service som både
inkluderar eftermarknadstjänster och det som behövs för att produkten/tjänsten ska kunna
fungera bra efter slutkundens köp.
De stödjande aktiviteterna kan på motsvarande generaliserade sätt beskrivas så här.
Företagets infrastruktur avser områden som finans, ledning, juridik, PR och kvalitetssäkring.
Resursanskaffning (procurements) betyder externa inköp av råvaror, tjänster och andra input
för de värdeskapande aktiviteterna. Teknikutveckling spänner över ett brett fält bestående av
FoU, utrustning, automatisering av processer och det kunnande som företaget behöver för att
framställa produkten. Förvaltning av humankapital (HRM) är de aktiviteter som företaget
behöver för att anställa, fortbilda, vårda och belöna anställda.
2.2.4.2 Analys av värdekedjan
Genom att finna de aktiviteter som leder till konkurrensövertag kan man börja med att
analysera de aktiviteter som utmärker företaget. Detta görs genom att detaljerat identifiera
och kartlägga processerna och därefter bryta ner flödena till isolerade individuella
värdeskapande aktiviteter. Dessa isolerade aktiviteter ska sedan länkas ihop. Korrekta
länkningar kännetecknas av att prestandan eller kostnader för de påverkas av de länkade
21
Strategisk verifiering av social IT-produkt
aktiviteterna. Genom optimering och samordning av de länkade aktiviteterna kan ett
konkurrentövertag skapas genom kostnadsfördelar eller differentiering. Djupanalys av de
länkade aktiviteterna kan också användas för att besluta om vad som ska egenproduceras
respektive köpas in.
2.2.4.3 Porters värdesystem
Värdekedjor från företag som handlar med varandra länkas ihop och utgör tillsammans ett
värdesystem. För att uppnå långsiktigt konkurrensövertag räcker det inte med att se över det
enskilda företagets värdekedja utan hela värdesystemet behöver vara i balans.
2.2.5 För- och nackdelar med Porters
konkurrensstrategier
Porter har sen 80-talet varit en ledande auktoritet inom området strategi och hans teorier
undervisas dels på universiteten och tillämpas dels på företag världen över. Porters dominans
gör att det går att anta att andra teorier och andra teoretiker behöver förhålla sig till det
(Hendry, 1990)
Porters råd att välja en generisk strategi kritiseras för att öka sårbarheten hos företaget.
Detta gäller både vid hög specialiseringsgrad och på längre sikt då marknaden förändras
”Monolithic strategies tend to breed monolithic cultures." (Miller, 1992) På motsvarande sätt
ökar sårbarheten om företaget renodlar värdekedjan i för hög grad. Det finns gott om
framgångsrika företag som i olika avseenden och omfattning går på tvärs med Porters
strategier. Så till exempel Toyotas slimmade produktionssystem där bilar med mycket hög
kvalitet produceras till lägre pris än konkurrenter. Miller föreslår istället strategimixar som
Porter varnat för som ”stuck in the middle”. Miller menar att de tvärtom kan öka robustheten
som lätt går förlorad med för hög specialiseringsgrad. Därtill kan mixade strategier öka
konkurrenskraften genom att kombinera färdigheter från flera verksamhetsområden.
Miller (1992) menar även att bättre synergimöjligheter kan föreligga med mixade
strategier. Svenska Shell utgör ett dagsaktuellt exempel på multipla (mixade) strategiers
synergimöjligheter. Svenska Shell säljer både bensin under premiumvarumärket Shell och
lågkostnadsmärket ST1, som uteslutande har automatstationer utan service. Shell lyckas
därmed täcka in två åtskilda målgrupper med samma produkt. Shell uppnår synergieffekter
på många områden. Shell levererar samma bensin till bägge kedjorna, vilket ger större
försäljningsvolymer. Shells personal sköter markservicen på bägge kedjornas
bensinstationer, fast i fallet ST1 utan Shells logotyp.
McGrath (2013) hävdar att nuförtiden går det inte att uppnå och upprätthålla
konkurrensövertag på samma sätt som förr, eftersom utvecklingen går så snabbt.
Kostnadsstrukturer, skalförändringar och globalisering medför att konkurrenter kan snabbt
ta igen försprång och konkurrensfördelar. För att i någon mån vidmakthålla ett övertag måste
företag lyckas med ständig innovation. McGrath avfärdar nästan hela begreppet long-term
competition. Kortvariga (transienta) konkurrensövertag blir mer och mer normen. Istället för
att satsa på hållbara konkurrensövertag föreslår McGrath att företaget ska organiseras om för
att ta vara på vågor av transienta övertag.
22
Strategisk verifiering av social IT-produkt
2.3 Val av strategi för examensarbetet
2.3.1 Blue Ocean Strategy kontra Porter
Både BOS och Porter syftar till att förflytta företagets position så att ett konkurrensövertag
uppnås. Femkraftsmodellen syftar till att på lång sikt vässa företagets övertag på en befintlig
marknad, medan BOS istället skapar en ny marknad som från början är fri från konkurrens.
Hittas därtill en marknad med god efterfrågan blir trycket lågt kunder och substitut. (Kim &
Mauborgne, 2005; Porter, 1979) Medan hotet från nya aktörer som imiterar produkten
riskerar att bli högt beroende på förutsättningar. Lite tillspetsat så tillämpas BOS som ett
specialfall i en Portervärld där trycket från flera krafter är svagt.
Relationen Porterteori kontra BOS kan även beskrivas så här: Porter identifierade tre
generiska strategier där fokuseringsstrategin kan enligt Porter användas för att satsa på en
marknad som inte är så konkurrensutsatt. (Porter, 1998) Precis som BOS gör.
Fokuseringsstrategin missförstås ofta som en variant på differentiering, men kan lika gärna
innebära en lågkostnadsposition. (Porter, 2008) BOS är också öppet för både lågkostnadstänk
och differentiering, men till skillnad från fokuseringsstrategin utesluts inte ett brett skop i
BOS, åtminstone inte på sikt. (Kim & Mauborgne, 2009)
BOS och Porter kompletterar varandra i vissa avseenden. Både femkraftsmodellen
och de generiska strategierna beskriver företag och marknader från ett ovanför-perspektiv
och kartlägger krafter, strategier och konkurrenskraft. Men Porters modeller pekar inte ut
vilken marknad som företag ska försöka hitta eller om huruvida man kan uppnå lönsamhet
där. Till skillnad från att öka lönsamhet på befintlig marknad, som beskrivs i värdekedjan.
BOS visar istället vägen till en ny potentiellt lönsam marknad men BOS beskriver inte hur
långsiktigt hög lönsamhet upprätthålls efter att marknaden stabiliseras. Arbete med Porters
värdekedja och femkraftsmodellen kan ta vid efter grundarbete med BOS.
BOS är byggd på forskning på fall som fanns innan strategin var framtagen. De källor
som Kim & Mauborgne (2005)refererar till har således i huvudsak inte använt BOS-metodik.
Istället har många av dem aktivt använt Porters konkurrensstrategier eller egenpåhittade
strategier. Exempelvis är de inledande paradexemplen Cirque du Soleil och vinet Yellow Tail
exempel på differentieringsstrategi och South West Airlines ett exempel på fokusstrategi.
Exemplet med Compacs servrar följer Porters etablerade kostnadsledarskapsstrategi väl.
(Compac klev in på marknaden med avsikten att kunna producera billigare än IBM med
samma kvalitet. Compac outsourcade delar av värdekedjan och blev kostnadsledare.)
2.3.1.1 Val av strategi
BOS och Porter kompletterar varandra. De kan kombineras, men också användas separat.
Utgångspunkterna är skilda även om målen överlappar. Porter beskriver vad som skapar
konkurrens, medan BOS syftar till att ta fram en affärsmodell som minimerar konkurrens
genom att styra om fokus. Intressenten har ett nystartat företag i behov av en sådan
affärsmodell. Således väljs BOS som plattform för examensarbetet.
23
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kapitel 3
Metod
3.1 Översikt
3.1.1 Arbetsstruktur
Arbetet med BOS i detta examensarbete bestod av tre delar



Ta fram en BOS som är relevant för intressenten
Stämma av BOS med intressenten
Fältstudie där BOS prövas på presumtiva kunder
En BOS togs fram för att passa intressentens verksamhet. Således ratades även bättre och
mer traditionella strategier som inte utgör BOS. Strategin presenterades för intressenten som
bedömde potential m.m. Den strategi som valdes fram användes för fältstudien på presumtiva
kunder. Detta arbete gjordes stegvis enligt följande process
Blue Ocean
Strategy
•Nej. Fältstudie gynnar ej Intressenten
eller forskningsvärdet är ej intakt
Presentation
för intressent
Presentation
för kund
•Ja. Fältstudie gynnar Intressent +
forskningsvärdet är intakt.
Figur 12 Arbetsstruktur
25
Strategisk verifiering av social IT-produkt
3.2 Framtagande av BOS
3.2.1.1 Fallbeskrivning
Intressenten är ett nystartat IT-bolag som utvecklar en kommunikationsplattform för
effektivare digital kommunikation. Målet är att nå ut på en marknad som domineras av
välkända globala storföretag, gratisprogrammakare och nischföretag med redan etablerade
kommunikationsplattformar. Intressenten har utvecklat ny funktionalitet som ökar
effektivitet och minskar den epoststress som många erfar idag. Därtill har intressenten
forskning som visar hur ineffektivt det gamla kommunikationssättet är, vilket går att
översätta i timlön och därmed pengar. Möjligheterna för return on investment är därmed
mycket goda.
Det finns problem av många slag. Bland dessa kan nämnas att konsumenter är vana
vid att använda gratisprodukter. Tjänsten är ett tilläggsprogram och befriar därmed inte
företaget från de gamla mjukvarukostnaderna. De etablerade aktörerna kanske står i begrepp
att lansera tilläggstjänster som är närmast identiska med den intressenten utvecklar. Tjänstens
stora styrka är den nya idén, vilken lätt kan kopieras eller integreras i andras befintliga
produkter. Marknaden är snabbrörlig och intressenten är förhållandevis resurssvag.
3.2.2 Datainsamling
3.2.2.1 Bakgrundsmaterial
Bakgrundsmaterial till fallstudien samlades in genom närvaro och deltagande på veckovisa
strategimöten mellan januari 2015 och mars 2015. Vid dessa möten har jag, grundarna (VD
och CTO) och affärsängeln iterativt arbetat fram strategier från grunden fram till den bas som
fallstudien sen utgått ifrån. Dessa möten har enbart sparsamt dokumenterats, dels för att de
är tyngda av företagskritisk information, dels för att de enbart utgör bakgrundsmaterial.
Under dessa möten har jag varit aktiv deltagare istället för åhörare. Vissa av de
strategiska val och integrerade tjänster jag föreslagit har istället för att bli fallstudier direkt
integrerats hos intressenten. Bland dessa kan nämnas integrationen av SMS jämsides med
chatt och epost, vilket i sig vore en utmärkt ansats för en fallstudie med Blue Ocean-anspråk.
Eftersom styrelsen istället valt att direktintegrera funktionen vore dock en sådan fallstudie
överflödig för intressenten.
Från starten och fem månader framåt har jag på heltid följt utvecklarnas arbete med
programvaran. Under den perioden har stora mängder informella data samlats in, men inte
kunnat dokumenteras av företagskritiska skäl.
Bakgrundsmaterial har under samma period och på liknande sätt inhämtats från möten
med två internationella IT-bolag med säte i regionen. Dessa bolag har då representerats av
respektive VD, medan intressenten har representerats av mig, VD och affärsängeln. Mötena
har varit informella och främst handlat om strategi för intressenten och eventuella framtida
relationer mellan bolagen. Av samma skäl som ovan har denna affärskritiska information inte
dokumenterats.
Likaså har bakgrundsmaterial inhämtats från möten med företag/organisationer som
investerar i och coachar mindre företag och affärsutvecklare. Intressenten har vid dessa
tillfällen representerats av mig, VD och affärsängeln. Av affärskritiska skäl har data inte
heller samlats in vid dessa tillfällen.
Observera att inget av ovanstående påverkar fallstudiens replikerbarhet, eftersom
bakgrundsmaterialet enbart använts för att ta fram den ansats som skett innan fallstudiens
början. Samma eller liknande ansats kan göras utan tillgång till bakgrundsmaterialet ovan.
26
Strategisk verifiering av social IT-produkt
3.2.2.2 Konkurrentanalys
Bakgrundsmaterialet innefattade också en konkurrentgenomgång. En sammanfattning av
denna analys är att det finns många väletablerade tjänster med snarlik funktionalitet. Flera av
dessa är grundade av entreprenörer som efter lansering och etablering sålt vidare företaget
till globala IT-bolag eller resursstarka investerare. Andra tjänster har direkt skapats av
globala IT-bolag och sedan integrerats i företaget.
Branschen är förhållandevis ung och – lite tillspetsat – nischade aktörer har annat att
spela med än responsen på den senaste versionen. Ett centralt konkurrensmedel är
funktionalitet. Om en funktion är så nyskapande att den ger en liten aktör ett övertag är risken
stor att resursstarka konkurrenter använder den bakomliggande idén och utvecklar en
liknande funktion. Detta gäller förutsatt att det är ett sker på ett intressant marknadssegment
eller är väsentligt av andra strategiska skäl. Nya funktioner som integrerar tillgång till unika
resurser är betydligt svårare för konkurrenter att matcha. Ett exempel på detta är Facebooks
integrering av Spotify.
Ett annat viktigt konkurrensmedel är tillgänglighet. Flera aktörer har kommit fram
genom viral spridning, integration i etablerade tjänster och gratisversioner.
Användarvänlighet är snarare en marknadskvalificerare* än ordervinnare**.
(*Grundförutsättning för att kunna etableras och finnas kvar på marknaden) (**Avgörande
faktor som får kunden att köpa just den produkten istället för de andra kvalificerade.)
Många av tjänsterna uppfattas som gratis, vilket gör det svårare att motivera
prenumeration som betalningsmodell. Detta gäller i synnerhet tjänster med färre funktioner.
Intäkter från gratistjänsterna kommer istället delvis från Big data, reklam, bundlingar,
integrationer, tilläggstjänster osv.
Det finns en uppsjö liknande programvara att välja på och fler aktörer strömmar ständigt
till. Priset hålls nere tack vare gratisalternativ och att flera aktörer har lågt pris för att t.ex.
bygga upp en kundstock eller satsa på stor försäljningsvolym med låg vinst per styck. Kunder
kan förhållandevis lätt byta bort den leverantör vars tjänstevärde/pris sjunker i förhållande
till andras. Byteskostnader som upplärningstid, installation och administration minskar
förstås benägenheten att faktiskt byta programvara. Pressen på denna kombination gör
kunders förhandlingsstyrka mycket hög. Dock dämpas förhandlingsstyrkan en aning av att
kunderna inte har en inbördes relation. Sammanfattningsvis är det ändå köparens marknad.
3.2.3 Intressentens ställning på marknaden
Som framgår ovan så är även den programvara som intressenten utvecklar snarlik etablerade
varor. Intressenten har – precis som sina konkurrenter – ett par unika eller utmärkande
funktioner. Ifall dessa visar sig vara framgångsrika kan konkurrensövertaget stukas då
funktionerna även inkluderas i konkurrenters programvaror.
Liknande kommersiella programvaror riktar sig primärt till IT-branschen men har på
senare år successivt även börjat söka sig mot företag med utpräglad kontorsverksamhet som
advokatkontor och mediebyråer. Likheterna mellan dessa är att de anställda är akademiker
med hög teknisk mognad. Liknande icke- och halvkommersiella programvaror riktar sig
främst mot privatpersoner med mycket hög teknikmognad eller små utvecklarteam.
Både kommersiella och icke-kommersiella programvaror benchmarkas mot varandra och
medvetenheten om valen är tydlig.
Huvudmålet med BOS är skapa och besätta ett nytt marknadsutrymme fritt från
konkurrens. Konkurrenterna ska göras överflödiga snarare än utkonkurrerade genom att öka
mängden finesser per krona. Som skrivit ovan är det konkurrensövertag intressenten har lätta
att ta efter, vilket gör att det riskfyllt att vända sig till de konkurrentuppvaktade målgrupperna.
27
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Således kommer fokus ligga på att hitta nya målgrupper som normalt inte använder liknande
tjänster sen tidigare.
3.2.4 Motivering av strategival utifrån BOS sex vägar
I teorikapitlet 2.1.6 presenteras sex olika vägar som hindrar marknadens aktörer från att ta
sig ur den röda oceanen och tänka nytt. Fyra av dessa vägar har valts som styrning för att
motivera strategivalet.
3.2.4.1 Strategiska grupper
Ett av huvudmålen med intressentens programvara är att minska tidsåtgången för
eposthantering för grupper som i yrkeslivet har en strid ström av inkommande meddelanden.
Dessa professionella användare kan – med hjälp av BOS – kategoriseras som strategiska
grupper. Bland dessa kan två lyftas fram och beskrivas som följer
Strategisk grupp
Utmärkande drag för användare, programvara och behov
Klassiska epostanvändare
Låg kostnad/användare
Låg inlärningströskel.
Låg grad av funktionsutnyttjande av funktioner utanför
blickfånget
Brist på rutiner för effektiv hantering av epost
Behov av enkelt system
Lägre krav på akademisk examen
Användare av komplexa
kommunikationssviter
med integrerade verktyg
Hög kostnad/användare
Högre inlärningströskel
Mer beroende av avancerade funktioner
Kan acceptera ett mer komplext system, om det långsiktigt
lönar sig
Tabell 3 Strategiska grupper av epostanvändare
Användare från den första strategiska gruppen har precis som den andra problem med att
epostkommunikationen tar stjäl fokus väldigt mycket arbetstid, men som framgår av
konkurrentanalysen är dagens lösningar helt inriktade mot den andra gruppen. Detta gäller
både ur ett finess- och målgruppsperspektiv. Enligt BOS sker ofta dessa målgruppslåsningar
av tradition.
Jag föreslog alltså i enlighet med BOS man söker efter en lösning genom att erbjuda
fördelar från bägge strategiska grupper.
28
Strategisk verifiering av social IT-produkt
3.2.4.2 Emotionell kontra funktionell nytta
Emotionell nytta med ett system kan vara ett lätt och lockande gränssnitt där onödiga
funktioner kan gömmas för användargrupper som är obekväma med att använda stora
komplexa system. Klassiska epostanvändare har svårt att hitta och använda system med för
många funktioner. De efterfrågar egentligen bara en bråkdel av dessa funktioner. Viktigare
är att rätt funktioner är med. Det är bättre att plocka bort funktioner och göra ett enkelt
gränssnitt som användarna förstår och behärskar. Det är viktigt att det känns tilltalande istället
för kraftfullt.
Jag föreslog att man ska satsa på ett mer emotionellt tilltalande system.
3.2.4.3 Kompletterande tjänsteerbjudande
I BOS försöker man lösa kundens problem ur ett vidare perspektiv. Man vill lösa även
intilliggande problem. Konkurrenterna har i huvudsak riktat in sig på att lösa vanliga ITföretags problem och hitta verktyg som passar dem. Om man vänder sig till en annan
kundgrupp är det förmodligen inte de funktionerna som efterfrågas utan helt andra funktioner
och problem som är aktuella. Det kan till exempel krävas helt andra sorters integrationer i
kundens system än som är förberett för.
Jag föreslog alltså en BOS som är lyhört för kundens specifika behov.
3.2.4.4 Långsiktiga konsekvenser
Under de sista 20 åren har epost gått från att främst användas av ingenjörer och
dataentusiaster till att bli en självklar del i gemene mans vardag. Andra elektroniska
kommunikationsverktyg och plattformar har succesivt genomgått liknande utveckling.
Processen har inte avstannat, utan alltmer avancerade verktyg letar sig fram till nya grupper
som förr var otänkbara.
BOS föreslår att man ska ta ett stort mentalt kliv framåt och sen tråckla sig tillbaka.
Detta förutsätt att kriterierna i figur 9 är uppfyllda. Således kan det vara bättre att försöka nå
de grupper som nyligen blivit mogna att använda än de som redan länge har använt liknande
mjukvara.
Som framgår under rubriken Intressentens ställning på marknaden är
konkurrensövertaget främst ett par mjukvarufinesser vars unicitet är av övergående natur.
Genom att vända sig till mer trögrörliga målgrupper kan konkurrensövertaget behållas längre.
3.3 Presentation av BOS för intressent
3.3.1 Översikt
Tre BOS arbetades fram utgående från litteratur och det bakgrundsmaterial som samlades in
mellan januari och mars. Ett av koncepten valdes ut för provpresentation för intressenten. En
Powerpointpresentation visades först för VD i som fick avgöra om idén senare skulle
presenteras för hela styrelsen. I figur 16 kan det betraktas som ett försteg till den andra fasen.
29
Strategisk verifiering av social IT-produkt
3.3.2 Deltagare och kontext
Presentationen gjordes i form av ett diskussionsmöte för intressentens styrelse som består av
VD, CTO och affärsängeln. Deras respektive bakgrund är doktor i datalogi, dataingenjör
respektive IT-entreprenör.
3.3.3 Datainsamling
3.3.3.1 Datainsamling från presentationer för intressenten
BOS togs fram och presenterades med hjälp av PowerPoint. Dessa och annat relaterat
skriftligt material som användes i samband med datainsamlingen ingår i fallstudiedatabasen.
Responsen på presentationerna för intressenten utvärderades och resultatet av utvärderingen
användes som huvudkälla för att välja ut vilka presumtiva kunder som skulle kontaktas.
Responsen inhämtades både från presentationen och informella samtal med mötesdeltagarna.
Med informella samtal avses korta diskussioner vid kaffeautomater och i korridorer. Ljudet
från alla presentationer spelades in och transkriberades. I händelse av att data från informella
samtal enbart underströk vad som redan framkommit vid presentationerna skedde ingen
inspelning. Om däremot innehållet i de informella samtalen gick stick i stäv med vad som
sagts på presentationerna för intressenten skulle samtalet ha avbrutits, spelats in och då fått
samma status och hantering som presentationen för intressenten.
Den skriftliga respons som gavs på presentationerna hanterades på liknande sätt. Om
den var av enklare karaktär – som chatt – och/eller enbart underströk det som redan
framkommit skulle responsen inte ha ingått i analysmaterialet eller arkiverats. Om den
skriftliga responsen däremot skulle ha gått stick i stäv med vad som tidigare framkommit
eller på annat sätt tillfört nytt material skulle tillstånd inhämtats från intressenten för att
använda detta som källmaterial.
Om intressenten hade gillat ett av koncepten men krävt förändringar så att det inte
längre utgjort en BOS hade inte fallstudiens andra del initierats. Istället skulle antingen
konceptet ha kasserats eller modifierats och därefter presenterats på nytt. På så sätt säkrades
även att nästa del av fallstudien var baserad på BOS.
3.3.3.2 Material till fallstudiedatabas
Indatat från presentationen för intressenten sammanställdes i en fallstudiedatabas. Den består
av följande material.





Powerpointpresentationer
Skriftligt material från presentationstillfällena
Transkription av presentationer
Skriftlig respons på presentationer
Kompletterande material
3.3.3.3 Analys
Fallstudiedatabasen sammanfattades och analyserades. Materialet var både omfattande och
svårtolkat. Tyngdpunkten låg på det transkriberade diskussionsmötet. I de fall diskussionerna
gick fram och tillbaka har jag valt att använda mig av slutsatserna från diskussionen, inte av
tankar som provades under diskussionen.
30
Strategisk verifiering av social IT-produkt
3.4 Presentation av BOS för kunder
3.4.1 Översikt
Den strategi som intressenten förordade utformades som en presentation för presumtiva
kunder.
3.4.2 Rekrytering/deltagare
Tre butikschefer tillika franchisetagare valdes ut för presentation av strategin. Alla tre hade
lång erfarenhet inom från sin respektive gren (konfektion, hemelektronik och livsmedel).
3.4.3 Datainsamling
3.4.3.1 Datainsamling från presumtiva kunder
Strategin presenterades och deltagarna uppmanades att ur ett entreprenörsperspektiv fundera
över hur tjänsten skulle passa in i deras respektive verksamhet. Presentationen bestod av en
powerpointpresentation och en intervju med fördefinierade frågor. Allt ljudmaterial spelades
in och transkriberades.
För att rikta in intervjusvaren åt rätt håll har alla deltagare inför presentationen fått en
grunduppmaning som lytt ”Innan vi startar med presentationen vill jag berätta vad jag är ute
efter. De två viktigaste parametrarna för mig är kundnytta och tjänstevärde.”
De framvalda frågorna har utgått från vad BOS kallar ”kundnyttans sex
parametrar”, ”att upptäcka hinder för kundnyttan” och ”köparens upplevelsecykel” sid 129134. Skälet till att just dessa frågor valts ut är att det är första steget i vad BOS kallar ”Rätt
strategisk ordningsföljd för att bygga en blå ocean” sid 127, vilket är den arbetsmodell som
tidigare presenterats för intressenten. (Se 2.1.10 Strategisk sekvens)
Intervjuerna var semistrukturerade och bestod av samma frågor.
Powerpointpresentationerna anpassades efter kundens verksamhet. Frågor som fått otydliga
eller bristfälliga svar har omformulerats och ställts på nytt. På samma sätt har motstridiga
eller otydliga svar hanterats vid intervjutillfället. Intervjufrågornas huvudmål var att utreda
hur intressentens tjänsts skulle passa in i företagets verksamhet, tjänstens kundnytta och
värde. Svaren sammanfattades utgående från det transkriberade materialet.
Fallstudiedatabasen från presumtiva kunder består således av





Powerpointpresentationer
Skriftligt material från intervjutillfällena
Transkription av presentationer och intervjuer
Intervjuguide
Sammanfattning av intervjusvar
31
Strategisk verifiering av social IT-produkt
3.4.3.2 Intervjuguide
Intervjuguiden bestod av följande frågor.
Inledning
1. Vad är din spontana reaktion på presentationen?
2. Hur skulle tjänsten kunna hjälpa er?
3. Hur stort är problemet för er?
Företagets kommunikationsmiljö idag
Översikt av företagets kommunikationsverktyg
4. Vilka kommunikationsverktyg används i dagsläget av butikspersonal?
a) Vad och till vad
b) Plattformar
c) Privata mobiler
5. Vilka kommunikationsverktyg använder kontorspersonal idag?
a) Vad och till vad
b) Plattformar
c) Privata mobiler
6. Har ni någon mobilpolicy?
Hur presterar nuvarande lösning (Hinder för kundnytta)
7. Produktivitet: Vilka är de tydligaste och mest omfattande produktivitetsbegränsarna?
a) Omfattning?
8. Enkelhet: Vad begränsar enkelheten tydligast idag?
a) Omfattning?
9. Bekvämlighet: Vad och vad minskar bekvämligheten mest idag? Vad är mest
besvärligt?
a) Omfattning?
10. Risker: Var i ligger riskerna idag och vilka hinder är i vägen för att minska riskerna?
11. Effektivitet: Hur effektiva är kommunikationslösningens olika delar?
12. Vilken av frågorna ovan känns mest angelägen för dig?
Kräver nuvarande kommunikationslösning
13. Installation?
14. Service och underhåll?
a) Omfattning/frekvens/kostnad
15. Utbildning?
16. Hur ofta kollar du epost?
17. Vilka arbetsuppgifter skulle kunna lösas med epost, chatt.
18. Vilka liknade tjänster känner du till/har använt dig av.
a) För och nackdelar med de du använt dig av
Intressentens tjänst som lösning (SWOT)
19. Skulle intressentens tjänst vara en lösning på problemet?
32
Strategisk verifiering av social IT-produkt
a) Beskriv med ord
20. Vilka styrkor och svagheter ser du med lösningen?
21. Vilka hot och möjligheter ser du med lösningen?
Värde
22. Hur skulle tjänsten vara utformad för att passa dig bäst?
23. Vilka delar skulle du använda mest och vad är överflödigt.
24. Vilka ekonomiska fördelar? Går det att räkna hem?
25. (ja)Hur skulle du beskriva tjänstevärdet med ord?
i) (ja) Vad skulle få värdet att öka?
26. (nej) Varför inte? Vad saknas?
i) (nej) Vad skulle få värdet att öka?
27. Hur skattar du tjänstevärdet? (butiksnivå och/eller koncernnivå (från butikens
perspektiv)
a) Hur är tjänstevärdet fördelat på tjänstens olika delar?
28. Är kartfunktionen nödvändig?
29. Övriga synpunkter.
3.4.4 Analys
Resultatet av de semistrukturerade intervjuerna sammanställdes genom att läsa den
transkriberade texten och sammanställa den temavis. Dessa teman var nära kopplade till
frågerubrikerna och var



Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag
Hinder för kundnytta med nuvarande lösning
Kundnytta och värde med intressentens tjänst
33
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kapitel 4
Resultat
4.1 Föreslagen BOS
Intressentens programvara har de egenskaper som krävs för att fungera som
kommunikationsplattform inom detaljhandeln. Ambitionen är då att ersätta den disparata
uppsättning kommunikationsverktyg som används idag med ett enhetligt verktyg med
inbyggt stöd för den effektivare kommunikationshantering som hittills främst funnits
tillgängligt för utvecklingsföretag.
Detaljhandeln är en mångfacetterad kommunikativ miljö där många yrkeskårer möts.
De anställda i butik, kontor och organisationen består av flera uppsättningar team med vitt
skilda behov av verktyg. Detaljhandeln har så heterogen struktur att ett stort mått av
ödmjukhet behövs inför vilka verktyg som passar i den enskilda organisationen. Vissa
grupper har precis den kommunikationssituation som intressenten beskriver, men när
verktygen görs tillgängliga även för andra hittas förmodligen fler tillämpningar. Detta
analogt med hur epostanvändandet har gått från att användas främst av teknikentusiaster till
att idag självklart användas i detaljhandeln.
Programvaran med dess extrafunktioner skulle då ersätta det befintliga systemet som
används inom butiken internt, i butikskedjan, gentemot leverantörer, underentreprenörer och
kunder.
4.1.1 BOS
Detta tillämpningsområde passar ypperligt för hur tjänsten faktiskt är utformad trots att det
ligger långt ifrån vad tjänsten egentligen var tänkt till. Nedan följer en värdekurva och en
beskrivning av de värden som strategin vill betona. Färgmarkeringarna i grafen visar
kopplingar till och utvecklingsstatus på de funktioner som programvaran har.
35
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Figur 13 Värdekurva
36
Aktör
Funktioner & egenskaper
Team-com specialister
Globala koncerner
Intressenten
Tabell 4 Utmärkande drag
37
PC & Mac för kontor
Finns
Förberett för/planerat
Grundläggande fkn för enterprise
Inte planerat
Forskningsbaserat
Rätt funktioner
Snabbinstall/avinstall
Ingen upplärningstid
Iphone-attityd
Funktionsrensat
gränssnitt.
Timpersonalvänligt
Upptid
Lokal server = installed
base
Blåbyxanpassning
Privat mobil funkar
Samma utseende på alla
telefoner
Välimplementerat
Brb inte tillgång till data
Dedicerat
serverutrymme
Bara datatillgång på
jobbet
Data kan låsas &
destrueras
Skydd mot klåfingriga
Skydd mot kundens
kund
Äganderätt till data
Skydd mot konkurrenter
Skydd mot anställda
Sekretess för anställda
Policyhantering
Svensk ingenjörskonst
Lång sikt
Kommunikation av
tjänstevärde
Mål: Lös kundens
närliggande problem
(om lönsamt)
Ritethru + lev.tider
Todolist
Doodle
Integrationer i kundens
system (tillval)
SMS: Din order finns att
hämta (Om behov)
Kalender
Skräddarsydda
integrationer (tillval)
Teamhantering
Europeiskt alternativ
Trygghet
Effektivitetsrapporter
ROI
butikskarta med
utmarkerad personal
(WiFi-navigering)
Intern kommunikation
trots internetavbrott
Ringsignaler för lager,
H&M, K-rauta & kontor
Oberoende av val av
mobil
Sömlös int av textkom
Personlig
8
2
3
8
3
3
8
4
3
7
2
0
8
0
0
10
7
3
9
4
5
Kryptering
Hantering av
datatillgång, vem, vad &
när
Datalagring ej hos
personal
Butiksverktyg
Kundkontakt
Datasäkerhet
Webbegränsad
Arbetsanpassning
Plattformstäckning
Lättanvänt
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Strategisk verifiering av social IT-produkt
4.1.1.1 Lättanvänt
Programmet utmärker sig redan genom att vara mycket lätt att använda och ha ett rent
gränssnitt. Detta passar bra även till den här strategin eftersom vissa grupper har låg
utbildningsnivå och mer eller mindre tillfälliga anställningsformer. Eftersom huvudmålet
med programvaran är ökad produktivitet är det högst rimligt att programvaran i sig är intuitiv
snarare än så komplex som de nu dominerande lösningarna är.
4.1.1.2 Plattformstäckning
Tjänsten är redan i dagsläget plattformsöverspännande, vilket passar bra eftersom det är långt
från säkert att hela organisationen har enhetliga tvingande krav på plattformsval. Andra
fördelar med detta är att tjänsten inte hotas om organisationen byter system i övrigt.
Anställdas privata mobiler kan också användas i verksamheten när så är lämpligt.
4.1.1.3 Attityd till användargrupper
För att tjänsten ska vinna gehör och mark krävs rätt attityd till användare med icke-akademisk
bakgrund. Funktioner som testats och fungerar bra i en kontorsmiljö kan behöva ses över så
att de lämpar sig även i butik och på bullriga lager. Förmodligen krävs mindre – men
nödvändiga – justeringar efter praktiska tester i kunders verksamhet. Vidare krävs ett
medvetet arbete med att komma förbi klassiska begränsande fördomar mellan datautvecklare
och kroppsarbetare.
4.1.1.4 Molnoberoende
Tjänsten är i nuläget redan förberedd för att kunna fungera både som molntjänst och från
lokal server. Fördelarna med att vara molnoberoende är ökad upptid, responstid, säkerhet och
installed base. Det senare brukar vara en bra grund för längre kundrelationer och möjligheter
att utvidga tjänsteerbjudandet. Om tjänsten på sikt är tänkt att integrera även telefonitjänster
(som IP-telefoni) ökar kraven ytterligare på lokal hårdvara för att kunna garantera upptid.
4.1.1.5 Datasäkerhet
Eftersom det är affärskritisk information behöver datasäkerhetsaspekten betonas. Eftersom
intressenten kommer från Europa istället för – som de dominerande aktörerna – USA finns
bättre förutsättningar för en hög grad av trovärdig datasäkerhet.
4.1.1.6 Kundrelation
Till skillnad från globala molntjänster finns möjligheten att utveckla en nära kundrelation där
man tillsammans med kunden vidareutvecklar tjänsten utefter faktiskt behov.
4.1.1.7 Butiksverktyg
De befintliga verktygen som teamhantering, leveranstider, policyhantering,
kalenderbokningar och andra effektivitetshöjande funktioner verkar inte ha funnits
tillgängliga för detaljhandeln tidigare. Vid sidan av dessa kan säkert finnas behov av
specialanpassade verktyg, som utifrån lönsamhetsperspektiv kan vara lämpliga att utveckla.
Specialprogram minskar därtill kunders möjlighet att byta bort tjänsten mot andra.
Eftersom tjänsten är svårare att jämföra med andra ökar också möjligheterna att sätta ett högre
pris och argumentera för det. Se även stycket om installed base under rubriken webbegränsad.
Detaljhandeln är knutpunkt för många skilda aktörer som inte naturligt kommer i
kontakt med liknande kommunikationsverktyg. Eftersom programvaran har inbyggda
38
Strategisk verifiering av social IT-produkt
spridningsfunktioner öppnas dörrar mot andra verksamheter som själva inte aktivt skulle söka
efter liknande tjänster.
4.1.2 Fyra åtgärder
BOS utgår – som beskrivs i kapitel 2 – utifrån fyra åtgärder för att hitta en blå ocean utifrån
antingen en befintlig marknadsposition eller befintliga tjänster (Kim & Mauborgne, 2005).
Kopplat till värdekurvan och strategin ser dessa fyra åtgärder ut som följer.
Reducera
Eliminera
Ny
värdekurva
Skapa
Öka
Figur 14 Fyra åtgärder (Kim & Mauborgne, 2005, p. 41)
Öka
Minska
Skapa
Eliminera
Enkelhet
Utvecklingsförväntan
Sömlös integration
Onödiga verktyg
Säkerhet
Nätberoende
Mätbarhet
Plattformstäckning
EU-alternativ
Kundkontakt
Offline
Tabell 5 Fyra åtgärder
4.1.3 Jämförelse med tidigare BOS
Strategin skiljer sig avsevärt från den BOS som intressenten tidigare presenterat och arbetat
ifrån. Intressenten har enbart lyft fram tekniska finesser och jämfört dessa med andra aktörer.
Värden som kundrelation, affärsmässighet och tjänstens roll i verksamheten har utelämnats
och/eller undertryckts i strategin. Om strategiernas olika natur visar på en skild syn på
värdeskapande och/eller BOS utreds inte inom ramen för examensarbetet. Dock är
skillnaderna viktiga att påpeka eftersom de är intimt sammankopplade med presentationen
för intressenten och responsen på den. Tilläggas bör att intressenten har vidareutvecklat
39
Strategisk verifiering av social IT-produkt
strategin efter värdekurvans tillkomst, men inte i sådan omfattning att kurvan blivit
irrelevant.
En viktig skillnad mellan den gamla och den nu föreslagna strategin behöver
synliggöras. Det handlar om skild uppfattning om hur man går ut till betalande kunder.
Intressenten har starkare tilltro till olika former av automatisk marknadsföring på distans.
Intressenten hoppas t.ex. att epostsignaturer och automatsvarsmeddelanden ska fungera som
ett effektivt spridningssätt för tjänstens namn och att detta i sin tur leder till försäljning. Den
föreslagna strategin försöker tvärtom skapa en nära och långsiktig relation till kunder och
bjuda in dem till att delta i gemensamt värdeskapande processer. Det senare genom att
försöka få till stånd integrationer i kundens system och – om lönsamt – i viss mån
skräddarsydda tilläggstjänster. BOS förespråkar att tjänsten ska försöka att lösa kundens
angränsande problem även bortom den första strategiansatsen. Således är en sådan
grundinställning på sin plats.
Figur 15 Ursprunglig värdekurva
40
Strategisk verifiering av social IT-produkt
4.2 Utvärdering med intressent
Responsen från intressentens styrelse är mångtydig på grund av ett fritt diskussionsklimat.
Jag har valt att ta fasta på de slutsatser som drogs mot slutet av diskussionen snarare än
inledande kommentarer.
Responsen på kartfunktionen svänger fram och tillbaka i flera avseenden. Slutsatsen är att
intressenten vill veta huruvida kartfunktionen är nödvändig eller inte. De ser
specialanpassade verktyg som en kostnadspost, snarare än ett sätt att öka tjänstevärde, lösa
kundproblem m.m. Diskussionen mynnar ändå ut i ett uppdrag att undersöka behovet och
värdet av kartfunktionen.
Intressenten är osäker på om anställda på varuhus och dess kontorspersonal klarar av
att använda tjänsten. Stora delar av branschens anställda har precis lärt sig att använda epost,
hävdar styrelseledamöter.
Under mötet framkommer vid ett flertal tillfällen att intressenten hoppas på
automatisk marknadsföring och viral spridning som varken kräver aktiv sälj eller
kundkontakt. De hänvisar till ett par exempelföretag som verkligen lyckats med detta.
Kontrasten är tydlig mot den kundrelation som föreslås i den presenterade BOS.
Intressenten menar att det finns två olika angreppssätt. Antingen sälja till enskilda
butiker i t.ex. franchisekedja och/eller sälja till huvudkontoret för att nå ut till hela kedjan
direkt. Nackdelen med det senare är att det kostar tid och resurser och utgången är oviss.
Slutsatsen är att jag får i uppdrag att prova strategin på tre enskilda franchisetagare till kedjor
med stora butiker.
Informella efterdiskussioner med intressenten avgjorde vilka potentiella kunder som
strategin skulle presenteras för. De som valdes ut var franchisetagare tillika butikschefer
inom konfektion, hemelektronik och livsmedel. De kedjor som styrelsemedlemmar sen
tidigare haft affärsrelationer med sållades bort för att eventuellt kontaktas i senare skede.
41
Strategisk verifiering av social IT-produkt
4.3 Utvärdering med kunder
I enlighet med metodkapitlet bestod presentationen av en powerpointpresentation och en
intervjuguide. Syftet var att ringa in kundnytta, tjänstevärde för tjänsten både i den enskilda
butiken och i kedjan som helhet. För att åstadkomma detta gjordes en överskådlig genomgång
av de kommunikationsverktyg som används idag. Därutöver har jag utrett om kartfunktionen
löser kundens angränsande problem och kartfunktionens del i värdeskapandet.
4.3.1 Resultat av strategipresentation för
franchisetagare inom konfektion
4.3.1.1 Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag
Butiken är en del i en rikstäckande kedja med franchisetagare. Butiken säljer sportartiklar
och sportkonfektion.
Butiksägaren sköter beställningar självständigt. Fyra gånger per år är hen med på
mässor där det bestäms vilka artiklar hen vill ha till butiken. Kedjan sköter förhandlingar
gentemot leverantörer. Vissa produkter kommer också direkt från kedjan. I övrigt har
butiksägaren inga möten med kedjan men en del kommunikation sker via kedjans intranät.
De fem fast anställda har varsin arbetsstation i butiken och ansvarar för varsitt
område, till exempel skor. De anställda använder Outlook samt anslutning till kedjans
intranät. De fem anställda har kontakt med leverantörerna i samband med leveranser och
ombesörjer kompletterande leveranser direkt med leverantör vid behov och då via mejl och
telefon.
Butikschefen skickar informationsmejl till sina anställda som läses dagligen i
samband med att den anställde loggar in.
Endast fast telefoni används, inga mobiltelefoner. Man försöker undvika att använda
telefon då det stör arbetet med kunderna mycket.
ID1: ”I internkommunikationen, hur man, ja, alltså vi är ju en sådan liten, det är
så svårt för vi är ju en sådan liten grupp. Vi är liksom, det är jag och sedan är
det fem anställda i stort sett som, och jag har funktionen att jag är ägare, jag är
butikschef, jag är huvud-, jag är den som, jag är ju liksom, håller i allting, ser
till att, att alla vet vad de ska göra varje dag. Det är liksom jag som har den
huvud-,”
4.3.1.2 Hinder för kundnytta med nuvarande lösning
Butiksägaren ser inte några stora problem med nuvarande lösning utan tycker att den i det
stora hela fungerar bra.
Nuvarande kommunikationslösning kommer från kedjan och installeras och underhålls
av dem, inte av butiksägaren själv. Det krävs inga speciella förkunskaper eller utbildning för
att kunna använda systemet.
”MP: Mmm, men hur mycket av din tid använder du till mail och chatt och sådana
saker?
ID1: Just nu är det ju ganska mycket tid eftersom jag inte har så mycket tid i butik
men normalt sett, nej det är så svårt att säga, jag jobbar ju så mycket själv,
hemma, hemifrån också eftersom jag är, så att jag, det är väl ett par timmar om
dagen som jag sitter med, med den typen av jobb det är det ju. Men det gör jag
ju på min fritid och när barnen sover och, jag är ju uppkopplad hemma också så
att liksom”
42
Strategisk verifiering av social IT-produkt
4.3.1.3 Kundnytta och värde med intressentens tjänst
Tjänstenyttan är måttlig. Butiken har fem anställda på en relativt stor butiksyta, men
arbetsfördelning och upplägg gör att nyttan av tjänsten för internkommunikation är
begränsad.
Butiksområdet är för litet för att de ska ha nytta av kartfunktionen. Även för större
butiker tvekar hen om det är lämpligt.
”ID1: Visst, är det ett stort, ett jättestort och en står och jobbar på lager och en är
i butik så då skulle man säkert kunna ha det här att man mellan varandra, men vi
försöker ju kapa allting som har med telefon”
Butiksägaren sköter butikens administration hemifrån om kvällarna. Hen är hårt belastad av
epost, men ser ingen nytta av tjänsten för egen del men utvecklar inte detta resonemang
vidare.
På nationell nivå tror hen att huvudbolaget skulle kunna ha nytta av tjänsten.
4.3.2 Resultat av strategipresentation för
franchisetagare inom hemelektronik
4.3.2.1 Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag
Butiken är en stor butik i en europeisk hemelektronikkedja. Butiken har många anställda på
olika nivåer och med olika uppgifter.
Det finns avdelningschefer i butikerna som använder dels en fast arbetsstation med
pc. De har också smartphones med Android som används för epost och telefoni. De
smartphoneplattformar som används är främst Android men även Iphone. För
datakommunikation används Outlook och Exchange.
”ID2: Dels har vi ju fasta telefoner och vi har bärbara telefoner, alltså IPtelefoner. Sedan har vi ju mailklienter på några, alltså varje avdelning har en, en
huvuddator och där har man ju mail och man har lite liksom, Office installerat
helt enkelt då så man kan kommunicera och använda. Och sedan, ja så funkar det
på sälj så att säga. Avdelningscheferna har ju mobil med email i telefonen och de
har även fast kontorsplats med en riktig PC-klient liksom och likadant, jag har ju
också det då. Så vi har ju ingen annan kommunikation så.”
De anställda får inte använda privata mobiltelefoner. Överlag vill man inte att anställda som
finns ute bland kunder ska ses tittandes ner i en mobiltelefon. Man har övervägt att använda
komradio för kommunikation för internkommunikation.
4.3.2.2 Hinder för kundnytta med nuvarande lösning
Ett problem med den nuvarande lösningen är att rapporter av olika slag, till exempel
säljrapporter finns tillgängliga men man är osäker på om de läses och man ser ett behov att
de lyfts fram exempelvis via epost till berörda.
Man skulle önska någon form av prioritering på den epost som kommer in och även
någon form av hantering av olika deadlines. Det vore också bra om man kunde hindra att
avdelningschefer får epost under vissa tider, till exempel under de bästa försäljningstiderna.
43
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Systemen upplevs som långsamma. Det är också ett problem att man inte enkelt kan byta
plattform för viss administration.
”ID2: Sedan kanske man vill, om man sitter och gör en stor grej på datorn och
man förbereder hela grejen sedan vill man ta hem mobilen, läsa igenom och sedan
skickar man det på kvällen, det funkar ju inte i Office utan då får du först skicka
det du har skrivit till din telefon och sedan från telefonen så får du skicka vidare
sedan liksom. Så att arbeta på olika enheter tror jag blir, folk eftersträvar mer och
mer, att man påbörjar ett arbete på en enhet, sedan fortsätter man på en annan
sedan kanske man skickar arbetet eller rapporten från en tredje enhet.”
Butikschefen och även del andra chefer är hårt tyngda av epost. Butikschefen får ungefär 100
mejl, 10-30 sms och 40 telefonsamtal per dag som avbryter annat arbete. Det går inte att i
förväg veta vilka av dessa som är viktiga just då och vilka som skulle kunna vänta till senare.
4.3.2.3 Kundnytta och värde med intressentens tjänst
Butikschefens spontana reaktion på presentationen är att det definitivt skulle passa honom
och hans medarbetare.
”ID2: Jo jag tror att det är en bra grej definitivt och jag tror att det är väldigt
viktigt som vi pratade om tidigare att den är superduperenkel och att man ska ha
en,
det ska gå snabbt, det ska inte bara vara enkelt, det ska vara snabbt
också. Alltså det ska vara lätt att ställa om, det ska vara lätt att förstå hur man vill
att kommunikationen ska ske också. Sedan tror jag att det här måste ju vara
kanske en del i, man gör en förändring på ett företag för att nu ska vi bli bättre,
vi ska få en effektivare kommunikation då gör vi dels nummer 1 så jobbar vi med
ett nytt program eller ny app och nummer 2 så är det det här sättet som vi hanterar
kommunikation på. Sedan för mig eller för [Kedjans namn] så är ju, snabb
kommunikation är jätteviktigt, från det att vi tar ett beslut till att vi genomför idén
kan ju gå på mindre än tio minuter en halvtimme liksom. Det liksom ska vara
(knäpper med fingrarna) så den är viktig och man får inte tappa fart heller bara
för att man ska använda ett visst verktyg utan (ohörbart)”
Butikschefen ser också stort värde i en funktion som schemalägger epostleveranser.
”ID2: Alltså just det där med tidsinställande när man jobbar, just nu är jag
tillgänglig för mail och nu är jag upptagen. Den funktionen skulle jag personligen
nog bli hjälpt av, att jag kan, mellan 11 och 12.30 sitter jag upptagen i möte då
får jag alla mail på en gång sedan kanske, tror jag. Och sedan skulle det kunna
hjälpa oss att mellan 13 och säg 17 då kommer det inga mail för då ska alla vara
i varuhuset och sälja liksom så det är ingen mening att sitta för det kommer inga
mail då.”
Begränsningar som butikschefen ser med intressentens tjänst är oro för höga
hårdvarukostnader för att utrusta alla anställda med smartphone även om hen förstår att
tjänsten isåfall skulle ersätta flera av de nuvarande kommunikationslösningarna och den
komradio man funderar på att investera i.
Hen ser också ett problem i om anställda måste gå och titta ner i en smartphone då det
skulle ta fokus från kundkontakt.
Kartfunktionen är inte något som hen ser någon direkt nytta med.
Hen betonar att systemet måste vara mycket enkelt så att inte systemet i sig tar tid.
44
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Sammanfattningsvis så ser butikschefen värden på flera punkter men det hen främst betonar
är värdet i att spara tid.
”MP: Då ska vi se, kan du se några ekonomiska fördelar av det här? Går det att
räkna hem? Tror du att man kan få ökad effektivitet om man har ett sådant här
system?
ID2: Ja, om systemet är bra så tror jag man kan göra det. ”
4.3.3 Resultat av strategipresentation för
franchisetagare inom livsmedel
4.3.3.1 Översikt och företagets kommunikationsmiljö idag
Franchisetagaren äger en stor lokal butik i en svensk livsmedelskoncern som har butiker i
Norden. Det är ungefär 220 anställda totalt i butiken. Av dessa använder 30-40 personer mejl.
I övrigt använder man telefon eller direkt muntlig kommunikation. Man använder
interntelefoni och kontorspersonalen har smartphones. Kontorspersonalen utgör dock enbart
en handfull av alla anställda. För epostkommunikation inom butiken och med huvudkontoret
centralt används Outlook och telefon.
Butiken använder sig av ett system som kan skicka mass-sms för att personalen ska
få reda på till exempel lediga arbetspass
Det är inte tillåtet att använda sin privata telefon under arbetet.
Alla IT-system driftas av koncernens IT-avdelning utan inblandning av den lokala
butiken.
4.3.3.2 Hinder för kundnytta med nuvarande lösning
Butikschefen ser egentligen inga hinder med den nuvarande lösningen eftersom det för de
flesta anställda är så lite mejl att det inte begränsar arbetet. Det är också så få av de anställda
som använder epostsystemet. För hens egen del ser hen dock ändå vinster med att begränsa
eposten. Hen får många mejl per dag varav mycket är irrelevant. Hen blir dock inte avbruten
av inkommande epost eftersom hen är mest ute och arbetar i butik och läser mejl ett par
gånger under dagen.
”MP: Ja, jag förstår, men de verktyg ni använder ... Min fråga är egentligen så
här: Vad är hindren för att öka produktiviteten? Vad bromsar den mest perfekta
användningen av de olika verktyg ni använder med epost och mobiler och så, vad
är det som stjäl tid och sådant egentligen?
ID3: Nej men det är väl kanske lite, det pågår något arbete inom [koncernens
namn] att vi försöka styra eposten mer, nu skickas det väl ut lite brett då så man
skulle kunna få lite mindre epost.”
Överlag fungerar ändå den nuvarande kommunikationslösningen bra.
”MP: Ja. Det här systemet ni använder, hur enkelt är det? Alltså vad begränsar
enkelheten?
ID3: Nej, det är inget krångligt utan, vi är ju inga storförbrukare av det där utan,
nej, jag känner inte att det är något hinder någonstans.
MP: Nej. Vad begränsar bekvämlighet? Alltså är det bekvämt och lätt att hantera
och vad är det som bromsar det?
45
Strategisk verifiering av social IT-produkt
ID3: Ja, vi kanske inte har det mest användarvänliga systemet då och de mesta
finesserna men, nej det funkar skapligt tycker jag.”
4.3.3.3 Kundnytta och värde med intressentens tjänst
Sammanfattningsvis ser butikschefen ingen nytta med intressentens tjänst på lokal nivå men
gissar att den skulle kunna vara användbar för tjänstemännen på koncernens huvudkontor.
46
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kapitel 5
Diskussion
5.1 Resultat
Det var överraskande att det gick att finna en ny obearbetad målgrupp och helt nya
användningsområden utan att behöva göra väsentliga förändringar i programvaran.
Jag hade tre förberedda koncept för att testa på intressentens styrelse och utgången
blev att den först demonstrerade kom att visas upp för presumtiva kunder. Planen var att de
andra två koncepten först därefter skulle presenteras för intressentens styrelse. Omfattningen
av det vetenskapliga arbetet med den första strategin gjorde dock att tiden inte medgav att
prova fler koncept.
Mjukvarufunktionerna i strategins värdekurva mappar precis vad intressenten håller
på att utveckla, frånsett en tilläggsfunktion med karta. Kostnaden för förändrad mjukvara var
därmed låg. Övriga värden i strategins värdekurva samklingar i många avseenden med
värderingar som intressenten lyft fram under de strategimöten som ingår i
bakgrundsmaterialet. (Se 3.2.2.1 Bakgrundsmaterial). I andra avseenden står värdekurvan i
kontrast, för att undvika den röda oceanen. (Kim & Mauborgne, 2005)
Intressenten tvekade inför strategialternativet och en av de möjliga förklaringarna är
dess smalare skop, eftersom den bygger på en fokuseringsstrategi. (Porter, 1998) Intressenten
hoppades vinna en mycket bred marknad med hjälp av ett par mjukvarufunktioner, medan
den presenterade strategin bara försöker nå detaljhandeln i Europa. Intressentens och
presenterade strategin fungerar utmärkt sida vid sida.
Att göra specialfinessen med kartan ansåg intressenten skulle kräva
utvecklingsresurser som man inte hade, men man bestämde sig ändå för att jag skulle
utvärdera denna tänkta tjänst för kund (Kim & Mauborgne, 2005, p. 160) Tack vare detta
förtroende kunde jag själv se att kartfunktionen inte alls löste några problem i de presumtiva
kundernas verksamhet.
Efter återkoppling från presumtiva kunder blev strategins styrkor och svagheter
tydliga. De avfärdade kartfunktionen, men uppfattande helt riktigt att strategin inte var
beroende av den funktionen. Sammantaget ligger detta resultat ligger i linje med hur BOS
betonar vikten av fältstudier (Kim & Mauborgne, 2005, pp. 61-90). Kartfunktionen var inte
central för strategin utan bara ett exempel på värdekurvans nära koppling till Porters
fokuseringsstrategi.
Med hjälp av BOS i den givna kontexten kunde en helt annan strategi arbetas fram än
den som intressenten tidigare arbetat fram. Den nya strategin riktade in sig på en helt annan
marknad än vad intressenten riktat sig mot. En franchisebutik i en europeisk hemelektronik
kedja funderar på att bli provkund. Efter intervjun avslutats berättar den presumtiva kunden
att lösningar som fungerat bra i en butik brukar snabbt bli standard i hela kedjan. Kanske har
en blå ocean hittats?
47
Strategisk verifiering av social IT-produkt
5.2 Metod
Inspelningen för transkriberingen är gjord med en professionell diktafon och håller mycket
hög kvalitet. Här och var finns det ändå ord som varit svåra att höra och har därför markerats
i transkriberingen som ohörbart. Intervjuerna och presentationerna är i sin helhet
transkriberade. Transkriberingen av intervjuerna är utlagda på ett företag som rutinmässigt
transkriberar åt universitetets forskare och håller därmed troligen högre kvalitet än om jag
hade transkriberat själv eller med hjälp av lekman.
Transkriberingarna av presentationen för intressenten omfattar 11300 ord medan
samtalen med de tre presumtiva kunderna omfattar 4400, 10300 respektive 2700 ord. Den
mest motiverade presumtiva kunden stod för den längsta intervjun. Jag har läst igenom
transkriberingarna och det som står i dem stämmer bra överens med vad jag minns från
intervjuerna. Dessutom har jag gjort stickprov för att försäkra mig om att transkriberingarna
är korrekta. Jag har också diskuterat mejlledes med den person som transkriberade om
otydligheter.
Analysen av materialet har gjorts av mig själv. Jag har läst, lyssnat och sammanställt
efter teman i intervjufrågorna som beskrivs i kap 3.4. Dock bör sägas att analysen har flera
brister. För det första är det alltså bara en person som gjort analysen. Jag kunde ha bett en
utomstående person att också analysera för att se om de kommit fram till samma slutsats. Att
så inte skett är en brist. Likaså att ingen etablerad analysmetod av data har använts. Att ta in
en utomstående person hade dock inte varit möjligt av tidsskäl och tillgång till en lämplig
person (som i så fall helst skulle behöva ha varit insatt i BOS och konceptet). En sådan person
skulle helst också varit på plats vid intervjuerna för att få samma visuella intryck av intervjuer
och presentationer. Det hade också varit lämpligt att denna person skulle ha varit med vid
insamlandet av bakgrundsmaterialet. Det hade alltså möjligen varit lämpligt att ett
examensarbete med denna typ av frågeställning och metod gjorts tillsammans med en annan
student. Det vore förstås också bättre att någon som vore delvis insatt i texten också
analyserat materialet än att jag ensam gjorde det. Det har dock inte varit möjligt av tidsskäl
och ekonomiska skäl. Av detta skäl har jag tillgängliggjort allt material i sin helhet för
handledare, opponent och examinator i fallstudiedatabasen.
Även om de frågor jag ställer till intressenten och till kunderna är neutralt formulerade
(Se 3.4.3.2 Intervjuguide) så kan det vara så att jag genom min inledande
powerpointpresentation påverkar kundernas inställning. Det kan vara så att jag genom att
prata engagerande får intressenten att tycka som jag vill istället för att göra en objektiv
bedömning och att jag därefter ytterligare förstärker intrycket genom att välja citat.
Transkriberingen är så omfattande att det finns möjligheter att tolka in saker och omedvetet
dra en felaktig slutsats.
Jag ser flera problem med urvalet av strategier. Det första är att jag tidigt (redan under
insamlingen av bakgrundsdata) förkastade en strategi som jag själv trodde mycket på En av
dessa strategier pratade jag med ledningen om redan vid insamlingen av bakgrundsdata. Dock
spelades samtalen inte in och risken var därmed stor att datainsamlingen skulle ha tveksamt
värde ur ett vetenskapligt perspektiv.
Istället arbetades tre andra strategier fram varav en tillslut presenterades för styrelsen.
Styrelsen sa ja och forskningsvärdet var fortfarande intressant. (Se 3.1.1Arbetsstruktur) I
enighet med arbetsgången vidtog presentation för presumtiva kunder. Andra koncept skulle
presenteras senare. Valet var korrekt enligt arbetsgången. Men med facit i hand var det
olyckligt. Det koncept som jag mer trodde på fick stå tillbaka för det först presenterade,
eftersom tiden inte medgav presentation av fler koncept. Det vore kanske bättre att ha haft en
annan arbetsgång.
48
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Vad gäller de företag som valdes ut för presentationerna fanns (precis som
intressenten påpekar i intervjumaterialet) två olika vägar. Antingen går man uppifrån och ner
i organisationen dvs. från huvudkontor och ledning och neråt eller så försöker man gå från
nerifrån och uppåt i organisationen. Intressenten påpekade att det bästa var att gå från
huvudkontor och neråt men att det skulle kräva för mycket arbete för detta examensarbete.
Av respekt för intressentens inarbetade kontakter avstods att kontakta kunder som
styrelseledamöter hade relation till sedan tidigare. Dessa sparades istället som möjliga
framtida samarbetspartners. Dock minskade antalet möjliga kunder att kontakta. En fördel
med att utgå från butikerna istället är att man når andra än de som normalt brukar köpa den
här typen av tjänst. (BOS sex vägar för att vidga marknadsgränserna (teorikap 6 vägar, alt
kedjan av köpare)
Genom att prata direkt med butikerna kunde tilläggstjänster utvärderas tillsammans
med personal i butikerna, det vill säga den kartfunktion som jag presenterade. Det tänkte jag
vore bättre att prova direkt på butik istället för på huvudkontoret som står långt från
verksamheten. Huvudkontoret skulle dock bättre kunnat se hur de själva kunde använda
tjänsten. Det är dock inte säkert att det då skulle vara en BOS utan det är ute i organisationen
som en sådan tjänst verkligen skulle vidga marknadsgränserna. Om bara huvudkontoret
skulle använda tjänsten vore det förmodligen heller ingen skillnad på om jag hade presenterat
idén för huvudkontoret i exempelvis en pappersindustri kontra detaljhandel då
huvudkontor/IT-avdelningar torde fungera på liknande sätt i olika branscher. Således är det
troligen inte en BOS att vända sig till den gruppen.
Strategin testades endast på tre kunder. Det råkade falla sig så att en av dem hade
nytta av strategin för tjänsten och en slutsats drogs utifrån det. Låt säga att det slumpat sig så
att detta företag inte intervjuats. Skulle då slutsatsen ha varit att BOS inte var tillämplig?
5.2.1 Validitet
Vad jag avsåg att testa var om BOS är tillämplig i den givna kontexten. Jag använder BOS i
kontexten men jag använder inte hela BOS utan det är först när man har lyckats få flera
lönsamma kunder utan några konkurrenter i närheten som man har lyckats att göra en
komplett BOS (Se 2.1.10 Strategisk sekvens) Det hade dock inte varit rimligt att göra som ett
examensarbete. Det skulle krävas stora ekonomiska resurser och arbete så nära intressenten
att jag inte längre skulle vara opartisk. Därmed skulle värdet i sådan forskning vara
ointressant. men man skulle också kunna hävda att BOS i sig bara är
en ”efterhandskonstruktion”. Exemplen i boken är observationer av företag som inte
medvetet tillämpat BOS, eftersom BOS ännu inte fanns. Det är snarare en samling exempel
då BOS varit framgångsrikt. Boken saknar exempel när BOS inte varit framgångsrik. Vissa
företag används även som exempel på helt andra strategier.
Är slutsatserna rättvisande? Nej, jag har bara pratat med tre kunder. Det hade varit
önskvärt att prata med många fler. Dock säger en av dessa kunder inte bara ”Ja, det här
behöver vi” utan också att ”i vår kedja brukar det vara så att om något fungerar bra i en butik
sprids det i hela koncernen. Eftersom det är en stor europeisk koncern så betyder det att det
kanske ändå finns en blå ocean där.
En annan invändning är att om ingen av de tre kunderna hade varit intresserad (eller
om det hade slumpat sig så att jag valt tre andra kunder, exempelvis ett annat
hemelektronikföretag) och ingen av dessa varit intresserad finns risken att jag dragit den
felaktiga slutsatsen att det inte var en blå ocean. Då hade jag genom att bara ändra en liten
del i förutsättningarna ändrat slutsatsen. Det visar på sårbarheten med det lilla urvalet kunder.
Den här case-studien har dock inte haft några anspråk på att vara statistiskt säker.
49
Strategisk verifiering av social IT-produkt
5.2.2 Replikerbarhet
Kan man göra samma studie igen? Kan man med det data och bakgrundsmaterial som ingår
komma till samma slutsats? Ja. Dokumentationen och transkriberingen är i det närmsta
fullständig. Det som saknas är de möten jag i tidigt skede hade med intressenten och som
senare inspirerade mig till de strategier jag tog fram. Forskningsfrågan är ju dock om man
kan använda BOS i den här kontexten och den är inte beroende av att man har dessa
bakgrundsdata. Man kan besvara samma frågeställning genom att träffa andra kunder. Eller
använda andra strategier i samma kontext. Notera att detta inte på något sätt säger att alla
andra strategier i den här kontexten kommer ge resultatet att varje BOS-ansats är bra, bara
att man kan använda sig av BOS i kontexten.
5.3 Arbetet i ett vidare sammanhang
Informationsstress är ett växande problem för nutidsmänniskan. Ett av målen med tjänsten är
att få bukt med det informationsflöde som ständigt sköljer över medmänniskor.
De senaste 20 åren har epost gått från att enbart användas av akademiker till att
användas av gemene man. För mig har det varit viktigt att driva utvecklingen vidare så att
avancerade epostverktyg även når gemene man. Spridning av kunskaps och verktyg får inte
avstanna
50
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Kapitel 6
Slutsatser
I den givna kontexten går det bra att använda BOS för att hitta en ansats till en alternativ
affärsmodell.
Med hjälp av BOS sex vägar för att vidga marknadsgränserna gick det att – utifrån
intressentens befintliga programvara – hitta en ny strategi som når fram till en oprövad
målgrupp, som ej konkurrenter nått fram till.
Strategiarbetet har lett fram till ett faktiskt användbart resultat. Det finns nu en
intresserad kund som tror sig kunna räkna hem investeringen i tjänsten och ser stora
möjligheter att kunna sprida tjänsten även till koncernens andra franchisebutiker i hela
Europa. Således finns det anledning att tro att det finns en blå ocean.
Det har också framkommit att vissa av de presumtiva kunderna inte alls har nytta av
tjänsten. Detta måste tas i beaktande i framsållandeprocessen av nya kunder.
Det är svårt för intressenten att – i en känslig fas – omfamna en strategi som ligger
långt bortanför vad de tänkt sig. Många av de hinder (politiska, kognitiva och resursbrist)
som tas upp i teorin kring BOS har varit aktuella även i denna studie vilket borde styrka att
BOS som strategi kan vara användbar för att förutsäga hinder som kan uppstå vid arbete i
nystartade mjukvaruföretag med att hitta nya kundgrupper och nya affärsmodeller.
Man bör vara försiktig med att dra för långtgående slutsatser av fallstudien. Det har
inte funnits de resurser som krävs för att göra en fullständig BOS implementerad och klar.
BOS är inte slutimplementerad förrän ett stort antal lönsamma kunder vunnits på ett sätt som
gjort konkurrenter ovidkommande. Slutmålet som ska bockas av är att det är en hel blå ocean
och inte en blå liten pöl. För att uppnå en fullständig BOS krävs ett betydligt större mandat,
resurser och tid än vad som är rimligt att vänta sig som deltagande observatör i en case study
under ett halvår.
Man bör vara medveten om begränsningarna med datainsamling från en intressent i
dess tämligen komplexa kontext. Det är därför viktigt att vara försiktig med att dra generella
eller långtgående slutsatser gällande andra företag i andra sammanhang.
Sammantaget så kan man ändå – givet kontexten – dra slutsatsen att BOS kan
användas av nystartade mjukvaruföretag för att hitta nya kundmålgrupper och nya
affärsmodeller.
6.1 Framtida arbete
Det finns två huvudspår för ett fortsatt arbete. Det ena är att fram nya strategier för
intressenten och det andra är att vidareutveckla den presenterade strategin. Det senare skulle
då – i enighet med BOS – utgå från att den feedback kunder gett ska ligga till grund för en
51
Strategisk verifiering av social IT-produkt
omarbetning av strategin. Därefter skulle strategin presenteras för fler kunder. Detta skulle
förslagsvis ske utgående från ett top-down-tänk istället för riktat mot enskilda butiker.
Vidare skulle arbetet med den kund som hittades fortsätta för att på så sätt verkligen kunna
utreda om strategin är en blå ocean.
52
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Referenser
Christensen, C. M., 2003[2000]. The innovator's dilemma: the revolutionary book that will
change the way you do business. New York: HarperBusiness Essentials.
Hamel, G. & Pralahad, C. K., 1994. Competing for the future. Boston, Mass.: Harvard
Business School Press.
Hendry, J., 1990. The problem with porter's generic strategies. European Management
Journal, Vol 8(Issue 4), pp. 443-450.
Kim, W. C. & Mauborgne, R., 2005. Blue Ocean Strategy - Skapa nya marknader utan
konkurrens. 1:1 ed. Malmö: Liber.
Kim, W. C. & Mauborgne, R., 2009. How Strategies Shape Structure. Harvard Business
Review, 09, pp. 1-10.
McGrath, R. G., 2013. The end of competitive advantage: how to keep your strategy
moving as fast as your business. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.
Miller, D., 1992. The Generic Strategy Trap. Journal Of Business Strategy Volume, 13(1).
Pollard, W. E., 2005. Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw. CMO Magazine.
Porter, M., 1998. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and
competitors : with a new introduction. New York: Free Press.
Porter, M., 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (TV-Intervju). [Online]
Available at: https://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
[Accessed 26 02 2015].
Porter, M. E., 1979. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,
Volume 572, pp. 137-145.
Porter, M. E., 1985. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.
New York: Free Press.
Shapiro, C. & Varian, H. R., 1999. Information rules: a strategic guide to the network
economy. Boston, Mass.: Harvard Business School.
Sharp, B. & Dawes, J., 1996. Is Differentiation Optional? A Critique of Porter's Generic
Strategy Typology. Management, Marketing and the Competitive Process.
Stonehouse, G. & Snowdon, B., 2007. Competitive Advantage Revisited Michael Porter on
Strategy and Competitiveness. JOURNAL OF MANAGEMENT INQUIRY, Vol. 16(No. 3),
pp. 256-273.
Årsredovisning, N., 2009. NetOnNet Årsredovisning. s.l.:s.n.
53
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Appendix A
Intervjuguide
Intervju med
Innan vi startar med presentationen vill jag berätta vad jag är ute efter. De två viktigaste
parametrarna för mig är kundnytta och tjänstevärde.
Inledning
1. Vad är din spontana reaktion på presentationen?
2. Hur skulle tjänsten kunna hjälpa er?
3. Hur stort är problemet för er?
Företagets kommunikationsmiljö idag
Översikt av företagets kommunikationsverktyg
4. Vilka kommunikationsverktyg används i dagsläget av butikspersonal?
a) Vad och till vad
b) Plattformar
c) Privata mobiler
5. Vilka kommunikationsverktyg använder kontorspersonal idag?
a) Vad och till vad
b) Plattformar
c) Privata mobiler
6. Har ni någon mobilpolicy?
Hur presterar nuvarande lösning (Hinder för kundnytta)
7. Produktivitet: Vilka är de tydligaste och mest omfattande produktivitetsbegränsarna?
a) Omfattning?
8. Enkelhet: Vad begränsar enkelheten tydligast idag?
a) Omfattning?
9. Bekvämlighet: Vad och vad minskar bekvämligheten mest idag? Vad är mest besvärligt?
a) Omfattning?
10. Risker: Var i ligger riskerna idag och vilka hinder är i vägen för att minska riskerna?
11. Effektivitet: Hur effektiva är kommunikationslösningens olika delar?
12. Vilken av frågorna ovan känns mest angelägen för dig?
Kräver nuvarande kommunikationslösning
13. Installation?
14. Service och underhåll?
a) Omfattning/frekvens/kostnad
15. Utbildning?
16. Hur ofta kollar du epost?
17. Vilka arbetsuppgifter skulle kunna lösas med epost, chatt.
18. Vilka liknade tjänster känner du till/har använt dig av.
54
Strategisk verifiering av social IT-produkt
a) För och nackdelar med de du använt dig av
Intressentens tjänst som lösning (SWOT)
19. Skulle intressentens tjänst vara en lösning på problemet?
a) Beskriv med ord
20. Vilka styrkor och svagheter ser du med lösningen?
21. Vilka hot och möjligheter ser du med lösningen?
Värde
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
Hur skulle tjänsten vara utformad för att passa dig bäst?
Vilka delar skulle du använda mest och vad är överflödigt.
Vilka ekonomiska fördelar? Går det att räkna hem?
(ja)Hur skulle du beskriva tjänstevärdet med ord?
i) (ja) Vad skulle få värdet att öka?
(nej) Varför inte? Vad saknas?
i) (nej) Vad skulle få värdet att öka?
Hur skattar du tjänstevärdet? (butiksnivå och/eller koncernnivå (från butikens perspektiv)
a) Hur är tjänstevärdet fördelat på tjänstens olika delar?
Är kartfunktionen nödvändig?
Övriga synpunkter
55
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Appendix B
Föreslagen värdekurva
Figur 16Värdekurva
57
Aktör
Funktioner & egenskaper
Team-com specialister
Globala koncerner
Intressenten
Tabell 6Utmärkande drag
58
PC & Mac för kontor
Finns
Förberett för/planerat
Grundläggande fkn för enterprise
Inte planerat
Forskningsbaserat
Rätt funktioner
Snabbinstall/avinstall
Ingen upplärningstid
Iphone-attityd
Funktionsrensat
gränssnitt.
Timpersonalvänligt
Upptid
Lokal server = installed
base
Blåbyxanpassning
Privat mobil funkar
Samma utseende på alla
telefoner
Välimplementerat
Brb inte tillgång till data
Dedicerat
serverutrymme
Bara datatillgång på
jobbet
Data kan låsas &
destrueras
Skydd mot klåfingriga
Skydd mot kundens
kund
Äganderätt till data
Skydd mot konkurrenter
Skydd mot anställda
Sekretess för anställda
Policyhantering
Svensk ingenjörskonst
Lång sikt
Kommunikation av
tjänstevärde
Mål: Lös kundens
närliggande problem
(om lönsamt)
Ritethru + lev.tider
Todolist
Doodle
Integrationer i kundens
system (tillval)
SMS: Din order finns att
hämta (Om behov)
Kalender
Skräddarsydda
integrationer (tillval)
Teamhantering
Europeiskt alternativ
Trygghet
Effektivitetsrapporter
ROI
butikskarta med
utmarkerad personal
(WiFi-navigering)
Intern kommunikation
trots internetavbrott
Ringsignaler för lager,
H&M, K-rauta & kontor
Oberoende av val av
mobil
Sömlös int av textkom
Personlig
8
2
3
8
3
3
8
4
3
7
2
0
8
0
0
10
7
3
9
4
5
Kryptering
Hantering av
datatillgång, vem, vad &
när
Datalagring ej hos
personal
Butiksverktyg
Kundkontakt
Datasäkerhet
Webbegränsad
Arbetsanpassning
Plattformstäckning
Lättanvänt
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Strategisk verifiering av social IT-produkt
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida
ersättare – från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extraordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa,
ladda ner, skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att
använda det oförändrat för ickekommersiell forskning och för
undervisning. Överföring av upphovsrätten vid en senare
tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning
av dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att
garantera äktheten, säkerheten och tillgängligheten finns
lösningar av teknisk och administrativ art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd
som upphovsman i den omfattning som god sed kräver vid
användning av dokumentet på ovan beskrivna sätt samt skydd
mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan form eller i
sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens
litterära eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic
Press se förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/
Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet – or its
possible replacement –from the date of publication barring exceptional
circumstances.
The online availability of the document implies permanent
permission for anyone to read, to download, or to print out single copies
for his/hers own use and to use it unchanged for non-commercial
research and educational purpose. Subsequent transfers of copyright
cannot revoke this permission. All other uses of the document are
conditional upon the consent of the copyright owner. The publisher has
taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be
protected against infringement.
For additional information about the Linköping University
Electronic Press and its procedures for publication and for assurance
of document integrity, please refer to its www home page:
http://www.ep.liu.se/.
© Martin Perman
59