SPRING-guiden KJ

 Introduktion
för drift av
Sociala företag
1 Förord Vi inom Esf-­‐projektet SPRING tillsammans med Esf-­‐projektet Implementering Oden företagspark där Vaggeryds kommun är projektägare och Coompanion vill genom denna skrift bidra till att skapa fler hållbara arbetsintegrerade sociala företag Det är nog omöjligt att producera en skrift som tar upp precis allt som man bör tänka på vid drift av ett arbetsintegrerande socialt företag. Vi har valt att belysa följande delar: Ø Definition av socialt företagande Ø Utveckla värdegrunden Ø Skapa delaktighet Ø Värna medarbetarna Ø Affärsutveckling för hållbar tillväxt Ø Styrning för att uppnå mål och visioner Ø Håll visionen levande Vår förhoppning är att den här skriften skall kunna fungera som en guide genom att bland annat lyfta fram frågeställningar som är viktiga att tänka på vid drift av social företag. Det gäller inte bara att starta. Vi behöver många fler stabila och hållbara arbetsintegrerande sociala företag. Linnea Nilsson från kooperativet Tanke & Handling ek för har varit huvudansvarig för texten. Norrtälje december 2014 Karina Johansson [email protected] 2 Innehållsförteckning Definition av socialt företagande Kriterier för arbetsintegrerande sociala företag Företag med en speciell kvalitet Företagsformer En vidgad arbetsmarknad Socialt entreprenörskap Utveckla värdegrund Vad är en värdegrund? Vad är nyttan med ett kontinuerligt värdegrundsarbete? Arbetet med värdegrunden Frågor att fundera på Tips på verktyg Lästips Skapa delaktighet Förutsättningar för delaktighet Ett hälsofrämjande synsätt Frågor att fundera kring Tips på verktyg Värna medarbetarna Att anställa Arbetsmiljö Kompetensutveckling Överskottsfördelning Frågor att fundera kring Affärsutveckling för hållbar tillväxt Kunden i fokus Nulägesanalysen – en förutsättning för gemensamma mål Från analys till strategi Scenarieplanering Frågor att fundera kring Tips på verktyg Styrning för att uppnå mål och visioner Målstyrning Ekonomistyrning Nyckeltal Verksamhetshjul Social redovisning och bokslut Frågor att fundera över Tips på verktyg Håll visionen levande Ett företag Använd överskott för att investera för framtiden – men hur? Balansen mellan sociala och ekonomiska mål Att vara i ett sammanhang Att vara synlig – att vara behövd Frågor att fundera kring Lästips Slutord 4 4 5 6 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 12 12 13 14 15 18 18 19 20 21 21 22 24 25 25 26 27 27 27 27 28 29 29 29 30 30 30 31 32 33 33 33 34 3 Definition av socialt företagande Det som vi i dagligt tal kallar för sociala företag började växa fram under 1980-­‐talet i Sverige. Då var det i huvudsak som ett alternativ till sysselsättning för människor med psykisk eller intellektuell funktionsnedsättning. Det handlade om verksamhet som kommunerna enligt Socialtjänstlagen (SoL) och Lagen om stöd och service (LSS) hade ansvar för. Nu har perspektivet vidgats väsentligt och många gånger är det sociala företaget en väg till arbete och anställning, där Arbetsförmedlingen är den viktigaste samarbetspartnern. För att vara tydlig och skilja de sociala företag som är en plattform för vägen till sysselsättning eller arbete från andra sociala företag som exempelvis förskolor och äldreboenden, kallar vi dem för arbetsintegrerande sociala företag. Kriterier för arbetsintegrerande sociala företag I samband med att Regeringen beslutade om en Handlingsplan för arbetsintegrerande sociala företag 2010, fastslogs den officiella definition som Tillväxtverket hade föreslagit: 1. Med begreppet arbetsintegrerande sociala företag avses företag som driver näringsverksamhet med övergripande ändamål att integrera människor som har stora svårigheter att få och/eller behålla ett arbete, i arbetsliv och samhälle Det arbetsintegrerande sociala företagandet skiljer sig således från företag med sociala mål i allmänhet, företag med verksamhet inom den sociala sektorn i allmänhet, privata företag som säljer rehabilitering/arbetsträning/arbetsförmedling och offentligt ägda rehabiliterings-­‐/arbetsträningsverksamheter. Genom sitt ideella syfte och sin självständiga ställning i förhållande till offentlig verksamhet utgör de sociala företagen en viktig del av det civila samhället. Bakom de sociala företagen finns också ofta en huvudman i form av en ideell organisation. Många ideella organisationer driver sociala företag, ibland inom flera verksamhetsområden samtidigt, för att medverka till arbetsintegreringen i samhället. 2. De skapar delaktighet för medarbetarna genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat sätt
4 Delaktighetskravet i definitionen särskiljer de arbetsintegrerande sociala företagen från offentlig verksamhet, privata rehabiliteringsföretag och Samhall. Det har sin grund i den fasta övertygelsen att delaktighet i arbetet, den personliga utvecklingen men också i företagets drift och beslut ger unika förutsättningar för personlig utveckling, empowerment/egenmakt. 3. De återinvesterar i huvudsak sina vinster i den egna eller liknande verksamheter
Arbetsintegrerande sociala företag är näringsdrivande verksamheter och strävar efter att producera ett överskott. De investerar överskott i enlighet med sitt ändamål. Investeringarna kan syfta till att utveckla verksamheten, integrera fler personer eller att utveckla medarbetarna genom kompetensutveckling eller andra insatser. Det övergripande syftet kan alltså beskrivas som ideellt, i likhet med vad som faller inom det civila samhället i stort. 4. De är organisatoriskt fristående från offentlig verksamhet
Arbetsintegrerande sociala företag är självständiga juridiska personer men har som leverantör, samarbetspart och rörande medarbetarnas försörjning och utveckling en nära relation till offentlig sektor. Företag med en speciell kvalitet Ordet social kommer från latinets ”socialis”, som betyder kamratlig, och ”socius” som betyder deltagare, bundsförvant, samhällelig och samhällsbildande. En tolkning av det skulle kunna vara att sociala företag är företag som arbetar på kamratlig basis, med hög delaktighet och som har samhälleliga syften (i det här fallet att skapa arbeten). De sociala företagen kombinerar intäkter från försäljning på den privata marknaden med resurser från den offentliga sektorn. Det kan ske via bidrag eller genom försäljning av platser eller andra tjänster de sociala företagen skapar arbete och meningsfulla aktiviteter för grupper som myndigheterna har ansvar för. Kooperativen dominerar i Sverige, men det kommer allt fler andra alternativ. Flera folkrörelser som exempelvis IOGT/NTO, Hela Människan och Verdandi, eller intresseorganisationer som RSMH, tar initiativ till att bilda arbetsintegrerande sociala 5 företag. Andra former är personalkooperativ, samt företag som initieras och ägs av enskilda eldsjälar. Företagsformer Det finns inte någon juridisk företagsform som är speciellt anpassade för sociala företag. Vad som är en lämplig form beror på vad det handlar om. Om det sociala företaget är ett kooperativ, är ekonomisk förening antagligen det självklara alternativet. Om det är en eller två personer som är initiativtagare och huvudägare bör aktiebolag vara den lämpliga formen. Numera finns det en speciell form av aktiebolag som heter Aktiebolag med begränsad vinstutdelning, AB(svb). Ibland kan ett socialt företag också drivas i form av en ideell förening, trots att det egentligen inte är en företagsform eller att det finns någon lag som reglerar ideella föreningar. Det kan vara lämpligt om omsättningen är låg och det inte finns några anställda i företaget eller om det sociala företagandet är en del av en större ideell förening med fler verksamhetsgrenar. En vidgad arbetsmarknad De sociala företagen bidrar till att vidga arbetsmarknaden. Den är inte statisk. Tack vare de sociala företagen görs många meningsfulla arbetsuppgifter i samhället som annars inte skulle bli av. I andra fall är de ute på marknaden och försöker att konkurrera med andra företag, inte sällan med att skapa sig en egen unik nisch. En annan form är så kallad avknoppning. Då handlar det om en verksamhet som vanligtvis finns i kommunal regi och som övergår till att bli ett socialt företag. Socialt entreprenörskap Sociala företag skapas ur en form av entreprenörskap som börjar uppmärksammas nu på 2000-­‐talet: det sociala entreprenörskapet som kan definieras som ”att använda marknadsorienterade idéer i socialt syfte, för det allmännas bästa”. Sociala entreprenörer är individer eller grupper som är nyskapande när det gäller att lösa samhälleliga problem. De är ofta eldsjälar, ”möjliggörare”. Ofta kan de tack vare förankring i lokalsamhället få med sig resurser från både offentlig och privat sektor. Sett i ett längre perspektiv kan sociala entreprenörer, genom att samarbeta med offentlig sektor, även skapa modeller för att reformera välfärdssamhället. 6 Utveckla värdegrund De senaste decennierna har företagens värdegrund allt mer lyfts fram som en framgångsfaktor. För arbetsintegrerande sociala företag är värdegrunden central i själva företagskonceptet. Företaget ger sannolikt uttryck för värdegrunden i stadgarna och i något policydokument. Är det fråga om ett kooperativ är de kooperativa principerna och de bakomliggande värderingarna en given utgångspunkt. Då finns det redan från början en värdegrund att diskutera och utveckla. Även i regeringens och Tillväxtverkets kriterier finns flera nyckelord som kan vara utgångspunkter för en värdegrundsdiskussion: delaktighet, återinvestering och integration. Vad är en värdegrund? Värdegrunden är företagets fundament, de gemensamma normer och beteenden som gör ett företag unikt. En stark värdegrund underlättar för medarbetarna i deras dagliga verksamhet – den visar vägen, likt en kompass för en orienterare. Den tydliggör värderingar – rätt och fel – och visar på ett etiskt förhållningssätt som fungerar som ett stöd för medarbetarna i deras arbete. Vad är nyttan med ett kontinuerligt värdegrundsarbete? 1. Bättre styrbarhet: En gemensam värdegrund kan få företagets olika delar (verksamheter, arbetslag, medarbetare) att samverka på ett mer enhetligt sätt. Genom att bygga upp en gemensam värdegrund kan man också utveckla den interna dialogen på̊ ett bättre satt. Interna missförstånd, särintressen eller osämja minskar om alla medarbetare kan och vill instämma i de gemensamma värdena. 2. Ökad effektivitet: Om medarbetarna förstår och instämmer i meningen och värdet bakom de mål och den vision som formulerats, så ökar delaktigheten och känslan av sammanhang. Verksamheten påverkas positivt. Om många tar ansvar och ser till att de resurser som finns i organisationen används på bästa möjliga sätt, kommer kvaliteten och produktiviteten i verksamheten att kunna höjas. 3. Stärkt identitet och legitimitet: Värdegrundsarbete handlar dels om betydelsen av att stärka organisationens identitet i förhållande till medarbetarna, dels om att ge verksamheten ökad legitimitet utåt. Identiteten bygger på värdegrunden och formar 7 företagets självbild. Företagets självbild bildar en utgångspunkt för att skapa ett varumärke. 4. En viktig del av introduktionen: När det kommer nya medarbetare är det viktigt att de får en introduktion – oavsett om de ska vara hos företaget kortare eller längre tid. Det är inte så lätt att förstå vad ett socialt företag är. Att visa på och diskutera företagets värdegrund är då centralt – man kan säga att det är lite av företagets själ. Arbetet med värdegrunden Hur gör man för att förändra gamla, invanda arbetssätt och få en ny kultur att växa fram? En stark värdegrund skapar en vi-­‐känsla, något att vara stolt över. Värderingarna ska vara trovärdiga och sättas i relation till vision, affärsidé och mål. De ska uttryckas enkelt, så att de kan förstås och omvandlas till konkreta handlingar av ledning och medarbetare. Uppmuntra rätt beteenden och våga bemöta och ge konsekvenser till de medarbetare som inte agerar i enlighet med värderingarna. Orden man valt är inte det viktigaste, utan de handlingar som utförs. Visa uthållighet i värdegrundsarbetet och avsätt tid för det. Visa resultat av värdegrundsarbete. Lyft fram ert värdegrundsarbete både internt och externt, det är en del av ert varumärkesbyggande. För att skapa långsiktighet och genomslag är det viktigt att inkludera värdegrunden i organisationens olika processer, exempelvis utbildning, policies och riktlinjer, affärsplanearbete, rekrytering, utvecklingssamtal, lön och befordran. Frågor att fundera på •
Är det tydligt för alla vad som är syftet med att arbeta med värdegrundsfrågor? Vilka ”vinster” förväntar ni er? •
Vilka värdegrundsord har ni i er verksamhet? Hur har de valts? •
Finns det vissa dagar eller situationer då värdegrundsorden är mer framträdande än annars i er verksamhet? •
Det finns anledning att vara stolt över att vara ett ”företag som arbetar på kamratlig basis, med hög delaktighet och som har samhälleliga syften”. Hur tydliggör ni det inåt mot medarbetar och utåt mot kunder och andra samarbetsaktörer? •
Vilka värdegrundsord tror ni att människor utanför er verksamhet skulle använda för att beskriva ert företag? 8 •
Vad har era värdeord för betydelse för era kunder och leverantörer? •
Om ni ser på det kommande året, vilka värdegrundsord tycker ni behöver utvecklas i företaget? •
Hur kan ni leva upp till dessa och vad krävs av er? •
Hur knyter er verksamhetsplan an till era värdeord? •
Har ni upplevt situationer där rehabiliteringsprocessen kolliderar med affärsverksamhetens behov? Hur har ni hanterat dessa? •
Har ni utvecklat metoder för att konstruktivt lyfta avvikelser och klagomål dagligen för att skapa lärande processer utifrån dessa? Tips på verktyg •
Forumspel skapades av Augusto Boal i Brasilien. Kortfattat handlar det om att åskådarna ingriper i spelet som presenteras. När åskådarna själva deltar i spelet kan de inte bara föreställa sig förändring utan också aktivt genomföra förändringen. Åskådarna är med i processen och kan reflektera över det som händer kollektivt. Se mer på www.forumteater.se •
Fyra hörn går ut på att övningsledaren läser upp en beskrivning av en situation eller konflikt som följs av en fråga eller påstående. Deltagarna ges möjlighet att ta ställning till fyra svar eller lösningar, tre bestämda alternativ och ett öppet. Varje svarsalternativ symboliseras av ett hörn i rummet. Deltagarna uppmanas att placera sig i det hörn som passar bäst ihop med deras åsikt eller ställningstagande. •
Corporate storytelling är ett bra medel genom vilken ett företags identitet och grundvärderingar förstärks och kommuniceras både internt och externt. Storytelling är en gren inom marknadsförings-­‐ och upplevelseindustrin som går ut på att bygga försäljningen kring en historia. Utifrån mjuka värden formas en gemensam berättelse för att visa på er värdegrund som stärker identiteten inåt mot medarbetarna, samtidigt som det stärker varumärket utåt mot kunder och andra i omgivningen. Lästips Trollestad C. (2000) Etik och organisationskulturer. Att skapa en gemensam värdegrund. Svenska förlaget. 9 Skapa delaktighet ”[sociala företag] skapar delaktighet för medarbetarna genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat sätt. -­‐ Det kan innebära att företaget drivs som ett arbetskooperativ men kan också innebära att företagets verksamhet organiseras så att alla kan ta del i beslut om företaget och om sin egen utveckling.” – Från Sofisam ”Delaktighetskravet i definitionen särskiljer de arbetsintegrerande sociala företagen från offentlig verksamhet, privata rehabiliteringsföretag och Samhall. Det har sin grund i den fasta övertygelsen att delaktighet i arbetet, den personliga utvecklingen men också i företagets drift och beslut ger unika förutsättningar för personlig utveckling, empowerment/egenmakt.” -­‐ Regeringens definition av sociala företag Delaktighet tillhör kärnan i de arbetsintegrerande sociala företagen. Vad innebär det att arbetsintegrerande sociala företag drivs utifrån ett delaktighetsperspektiv och vilka krav ställer det på organisationen? I citatet från Sofisam ovan och i regeringens definition från 2010 betonas delaktighet i företagets drift. Alec Carlberg skriver i ”Ledarskap i arbetsintegrerande sociala företag” att ”den allra viktigaste frågan i vår rehabilitering är att få människor att åter ta ansvar för sina handlingar och beteenden. Då måste personalen vara beredd att delegera makten till dem som sökt sig hit”. I sociala företag är inte målet att deltagare ska vara mottagare av en tjänst eller service (till exempel arbetsrehabilitering) utan att de ska få förutsättningar att vara aktiva medskapare i företagets utveckling. Förutsättningar för delaktighet Makten över företaget och hur dess drift är fördelad bör vara en pågående diskussion. En grundläggande förutsättning är att den som söker sin rehabilitering på ett socialt företag verkligen vill dit. Det kan låta självklart, men de flesta av oss som har arbetat i eller med sociala företag har stött på frasen ”min handläggare skickade mig hit”. Att ha tillräckligt med tid är viktigt för att medarbetaren ska kunna uttrycka sin vilja om hur hennes eller hans behov bäst ska kunna mötas. Tid kan också̊ vara en viktig faktor 10 för den som inte är van att bli tillfrågad om vad hon eller han själv anser om sin situation. Det tar tid att bygga upp ett förtroende, tid som måste avsättas. Ytterligare en viktig förutsättning för delaktighet som har med tid att göra kan vara att som handledare förhålla sig lyhört passiv. Att avvakta, vara lyhörd och beredd att hjälpa till när den enskilde visar att det behövs, men först då. Mötesformerna behöver också̊ anpassas så att den enskilde kan vara delaktig. Finns det en förberedelse för de som behöver kommunikationsstöd eller följer mötena en mer eller mindre given formaliamall, oavsett deltagarnas behov? Handledaren är central för att ge medarbetarna stöd. Därför är det viktigt att handledaren har insikt om och kontroll över sitt förhållningssätt till sina medarbetare. Det är en konst att verkligen lyssna på en annan människa, och lägga undan en kanske redan färdig bild av den andre. Att lyssna på människor kräver uppmärksamhet på en persons hela register av sätt att kommunicera, som tal, ljud, läten, kroppsspråkliga uttryck, personens beteende, humör och ansiktsuttryck. Har handledaren insikt i sitt beteende i pressade situationer och verktyg för att hantera det? Det ligger på företagsledningen att ge handledaren stöd i den processen. Har handledaren den kompetens och den tid för reflektion som behövs? Det handlar om att ha tid, ork och kunskap att utmana sitt vanliga sätt att tänka kring situationer som uppstår i verksamheten och inte stanna i ”så här har vi alltid gjort”. För att enskilda individers rätt till delaktighet och inflytande ska kunna förverkligas behöver man som handledare bli medveten om vilka förutsättningar som underlättar delaktighet för den enskilde individen. Lika viktigt är att bli observant på̊ de hinder som motverkar den enskildes inflytande. En viktig förutsättning för personens delaktighet, inflytande och självbestämmande är att hon eller han möts som en unik person som efter förmåga är kapabel att forma sitt liv. Ibland kan det behövas mod, att våga tro på den enskildes förmåga att klara en aktivitet själv, även om man som handledare inte är riktigt säker. 11 Ett hälsofrämjande synsätt Många sociala företag använder sig redan sedan länge av ett hälsofrämjande arbetssätt. Det finns ett tydligt samband mellan en stark känsla av sammanhang och att må̊ bra och att uppleva god hälsa. De behoven kan sammanfattas med att man har en stark känsla av sammanhang, KASAM. KASAM bygger på tre grundförutsättningar: att tillvaron upplevs som begriplig, hanterbar och meningsfull. Att ha fokus på personens styrkor i stället för på personens svagheter och problem är ett hälsofrämjande synsätt och förhållningssätt. Det bidrar till att stärka personens känsla av sammanhang och därmed hennes eller hans motståndskraft mot svårigheter. Det är en viktig förutsättning för personens möjligheter till att vara delaktig. Att befinna sig i ett begripligt sammanhang innebär att medarbetaren förstår vad som kommer att hända nu och framöver och upplever sig ha en översikt över situationen. Ett hanterbart sammanhang kännetecknas av att medarbetaren upplever att det finns lösningar att tillgå på olika utmaningar som kan uppstå. Hen kan, vill, vågar och får använda både sina och andras resurser. Har man en hög känsla av hanterbarhet minskar risken att känna sig som ett offer för omständigheterna. Meningsfullhet är en känsla av att det man gör har en mening. Vad som upplevs meningsfullt varierar från individ till individ. Men att göra något som intresserar en och att vara betydelsefull för någon annan är några gemensamma nämnare. Efterfrågade produkter och tjänster av bra kvalitet och marknadsmässiga priser är grundläggande verktyg för att skapa meningsfullhet i sociala företag. Frågor att fundera kring •
På vilket sätt är organisationen utformad och hur påverkar organisationsstrukturen maktförhållandena på företaget? •
Hur arbetar ni med att kartlägga och tillgodose grundförutsättningarna för att de som kommer till er ska kunna bli delaktiga i företaget? •
Blir nya ordentligt informerade och i början också påminda om villkoren som gäller på företaget? 12 •
Diskuteras maktfördelning på företaget och vågar medarbetarna ställa utmanande frågor kring den rådande ordningen? •
Har ni i företaget satt upp gemensamma definitioner, mål och mått för delaktighetsarbetet? •
Hur skapar ni förutsättningar för medarbetarnas engagemang och delaktighet i verksamheten och dess utveckling? •
Hur arbetar ledningen med att involvera medarbetare i utveckling och uppföljning av verksamhetsidé, vision och värderingar hos medarbetare? •
Hur utvidgar och sprider ni befogenheter i takt med stigande engagemang och kompetens? Tips på verktyg •
ROM-­‐analys – ROM – Resurser, Organisation, Makt: hur resurser, organisation och därmed hur makt är fördelad i företaget. (Se Carlberg, Alec 2007). •
Framtidsverkstad •
OPERA •
KASAM •
Motiverande samtal 13 Värna medarbetarna När en deltagare kommer till ett socialt företag är det viktigt att vara tydlig på en gång. Är detta början på en process som möjligtvis kan leda till en anställning eller inte? Skapa inte falska förhoppningar. Det är många deltagare från t.ex. Jobb-­‐ och utvecklingsgarantin som är hos sociala företag. Men placeringen leder inte vidare till en anställning. Ofta finns helt enkelt inte den möjligheten, även om man skulle vilja. Samtidigt är Arbetsförmedlingens handläggare ofta positiva till att just sociala företag engagerar sig, eftersom de förhållandevis ofta ändå erbjuder en kommande möjlighet till anställning. Ibland är det utifrån individens situation inte aktuellt med en anställning. Det kan handla om att en människa där huvudfokus är att ”komma igång”, att passa tider, att våga vara i grupp, etc. Ibland är det därför aktuellt med en praktikplats, eller en arbetsträningsplats. Oavsett hur situationen ser ut är det naturligtvis viktigt att introduktionen blir bra. Ofta har den föregåtts av ett studiebesök, så att den kommande deltagaren vet lite om sin kommande arbetsplats. Ändå är det nödvändigt med en fungerande introduktion som behöver vara strukturerad och i både muntlig och skriftlig form. Tänk på att ett arbetsintegrerande socialt företag är en väldigt speciell företeelse för många, i synnerhet för människor som av olika anledningar har hamnat utanför/inte kommit in ordentligt samhället. Försök därför vara tydlig med vad som är speciellt med arbetsintegrerande socialt företag och hur just ni fungerar och är uppbyggda – försök tydliggöra företagets själ. Självklart måste den nya deltagaren presenteras för de andra i arbetsgruppen och arbetsuppgifterna gås igenom. Finns det någon valfrihet i olika moment? Börjar man på olika stationer och får sedan bestämma sig för de arbetsuppgifter som är lämpligast, eller hur går det till? Gå igenom: Ø förväntningar Ø rättigheter och skyldigheter Ø hur delaktigheten är uppbyggd 14 Ø företagets organisation och ägarstruktur (i korta drag) Ø vilka möten som vilka är med på Ø vem/vilka som är kontaktperson/er och vad som förväntas av den relationen Ø uppföljning. Även om det inte handlar om anställning är det viktigt att matchningen människa – företag blir så bra som möjligt. Därför kan det i förhållande till exempelvis Arbetsförmedlingen vara bra att vara tydlig att ”vi söker nu en person för vaktmästeri/chaufförsuppgifter, där körkort krävs, samt två cafébiträden som gillar att stå i kassan och möta kunder” eller liknande. Det är bra om ni har en trevlig och lockande skriftlig presentation av er tillsammans med budskapet om era aktuella erbjudanden och önskemål. Då är lättare att sprida information om er till flera handläggare. Volontärer är en annan form av deltagare som vi än så länge inte är så vana vid i Sverige. De kräver naturligtvis ett annat förhållningssätt, men som likafullt måste vara strukturerat och genomtänkt. Observera att deltagare är försäkrade när de rekryteras via Arbetsförmedlingen eller kommunen. Det är naturligtvis inte fallet när det gäller frivilliga krafter. Men åtminstone arbetsgivarorganisationen KFO har en så kallad volontärförsäkring. Den ingår i medlemsavgiften till KFO. Att anställa Självklart är det roligt att kunna anställa en person som tidigare har varit deltagare. Även om man känner varandra sedan tidigare kan det vara bra ändå att börja med en provanställning, eftersom det då handlar om en annan relation, andra förväntningar och ett annat ansvar. Det är ett stort ansvar att vara arbetsgivare och ha anställda, även om ni är ett socialt företag i form av ett kooperativ där många på arbetsplatsen har dubbla roller. Det är självklart att det sociala företaget ska vara medlem i en arbetsgivarorganisation om man har anställda. För kooperativ är KFO den naturliga organisationen, för andra sociala företag är Arbetsgivaralliansen nog det naturliga valet. Ett medlemskap i SKOOPI innebär också ett förmånligt medlemskap i KFO. Det finns många goda råd att få från sin 15 arbetsgivarorganisation och de kan också skräddarsy olika utbildningar och informationsinsatser. Även om de flesta sociala företag naturligtvis vill väl är det lätt att göra formella misstag när det gäller hantering av relation till anställda. Bättre att göra rätt från början för att undvika onödiga konflikter och missförstånd. Som anställd är Kommunal normalt den lämpliga fackföreningen oavsett vilken bransch ni verkar inom. Ibland har det uppstått problem i kontakt med en fackförening, då de ibland har svårt att förstå vad ett arbetsintegrerande socialt företag är och dess speciella förutsättningar. Inom Kommunal bör det vara annorlunda, bland annat tack vare att det finns ett speciellt avtal gällande sociala företag, det så kallade Arbetskooperativavtalet mellan KFO och Kommunal, som reglerar minimilön, lönejusteringar, med mera. En anställning tills vidare är normalt efter en provanställning. Men ibland kan en tidsbegränsad anställning vara lämpligare, till exempel om ni är osäkra på den framtida ekonomiska situationen eller om anställningen föranleds av projektpengar. Observera att en tidsbegränsad anställning inte kan avslutas i förtid, såvida parterna inte kommer överens om detta. Om en anställning handlar om en projektanställning kan det därför vara bra att anställningen löper till exempel ett år i taget, eftersom man aldrig kan vara säker på hur ett projekt ter sig flera år framåt i tiden. När ni är i den glädjande situationen att ni ska anställa en medarbetare, efter vilka kriterier ska ni då gå efter? Om ni är flera deltagare som arbetar men som inte är anställda är det viktigt att ni har tydliga kriterier. Då är det lättare att förstå hur valet har gått till och det är viktig att undvika att någon känner sig kränkt och förbigången. Viktiga kriterier bör vara: §
•
Lämplighet (ansvarstagande, fungera i gruppen, empati, flexibilitet, engagemang) Kompetens •
Tid hos det sociala företaget. Andra kriterier kan vara exempelvis ålder eller behov. 16 En annan viktig fråga vid anställning är vilken lönepolicy ni har. På ett fåtal sociala företag tillämpas likalöns-­‐principen av ideologiska skäl, eftersom man tycker att det är rättvist och fungerar bra. Andra kan ha olika lönenivåer för olika slags arbetsuppgifter. Även vid samma sorts arbetsuppgifter kan viss differens finnas. Vanligtvis innebär de fackliga löneavtalen att den största delen av en årlig lönejustering ska gälla alla, men att det även finns en mindre rörlig del som kan fördelas på olika sätt bland de anställda. Kriterierna för den rörliga delen kan då till exempel vara: Ø samarbetsförmåga Ø ansvarstagande Ø initiativförmåga Ø kompetens och erfarenhet Ø vara en ”god ambassadör” I kriterierna för arbetsintegrerande sociala företag finns – som ni vet – att man inte delar ut vinst. Men det står inte något om lönepolicy. Teoretiskt kan man därför tänka sig att man i stället för vinst har extremt höga löner. Men det rimmar illa med hela tanken bakom varför det finns arbetsintegrerande sociala företag. Normalt är att lönerna är relativt låga. Finns det möjlighet till stora löneökningar, kan det finnas bättre sätt att hantera den situationen, se nedan om överskottsfördelning. En annan aspekt är att om man höjer lönerna rejält under ett år för att ekonomin är bra, har man höjt ”golvet” för framtida löner – även när det är sämre tider som innebär åtstramningar. Det kan vara olyckligt. Det är viktigt att sådana saker som anställnings-­‐ och lönepolicy är transparenta och tydliga för att undvika missförstånd och i värsta fall konflikter. Det är en stor fördel om man samlar sådan information i en personalhandbok. Där kan det också finnas information om regler för uttag av semester, hur ni gör med ledigheter vid klämdagar, policy vid övertid, rätt till ledighet vid dödsfall, anmälan vid sjukdom, etc. Det kan ta lite tid att göra en personalhandbok och sedan gå igenom den med medarbetarna, men det är en stor vinst att informationen finns. Och det underlättar arbetssituationen för ledningen, som slipper att engagera sig i en mängd olika sakfrågor. 17 Större företag har sin personal/HR-­‐avdelningar (HR = human relations). Var finns då personalavdelningen i ett socialt företag? Vanligtvis inte alls. Just därför är det viktigt att det finns någon som är personalansvarig, antingen någon i styrelsen eller någon som har fått uppdraget delegerat från styrelsen. Det är ett viktigt förtroendeuppdrag. Med den personen ska man kunna avhandla viktiga och förtroendefulla ärenden utan att det på något sätt sprids vidare i företaget. Ibland kan det innebära behov av beslut i styrelsen, t.ex. i form av tjänstledighet eller någon slags behandling som ni bekostar. Då måste den personalansvarige ha förtroendet att fatta beslutet utan att styrelsen blir informerad om detaljer och bakgrund. Styrelsen bör då bara bekräfta ett beslut. Arbetsmiljö Arbetsmiljöfrågor är alltid viktiga i företag och det gäller givetvis även i sociala företag, där människor arbetar som har olika slags arbetshinder. Vi avser inte att belysa arbetsmiljöfrågorna så mycket här, eftersom det finns mycket bra skrivet material i ämnet, se t.ex. Arbetsmiljöverkets hemsida, www.av.se, där det finns mycket kunskap att hämta, bland annat checklistor för olika ändamål och branscher. Som regel gäller att har ni fem eller fler anställda, ska ni ha ett skyddsombud och har ni tio eller fler anställda ska ni även ha en jämställdhetsplan, se www.do.se. Tänk på att ni har arbetsmiljöansvaret för alla medarbetare, inte bara för dem som är anställda. Arbetsmiljö är så mycket mer än att undvika risker för att falla och halka, etc. I ett socialt företag är det extra viktigt att det är bra stämning på arbetsplatsen, att alla medarbetare känner sig sedda och är behövda. Och det finns mycket att fira! Någon fyller år, företaget har jubileum, ni har lyckats nå en ny gräns vad det gäller omsättning, ni har just fått en projektansökan beviljad. Kompetensutveckling Ibland kan man höra representanter från näringslivet säga att ”personalen är vår viktigaste resurs”. Det kan låta lite klyschigt, men för ett socialt företag är det verkligen sant, eftersom hela företaget är uppbyggt på och för personalen och alla andra medarbetare. 18 Ett bra sätt att uppmärksamma alla medarbetare är att prioritera kompetensutveckling, som är ett vidare begrepp än bara utbildning. När ni utser olika ansvarsområden, utse gärna även en person som är ”vice” eller ”biträdande” som kan vara en del i en medarbetares lärprocess inom företaget. Det ger inte bara kunskap, det bidrar också till en identitet och ökad stolthet. När ni ska berätta om företaget vid studiebesök eller när ni deltar på konferenser, ta gärna med en medarbetare som är ny och som kan vara med och bidra lite gran och som samtidigt lär sig av er andra och av sammanhanget. Ni bör ha en plan för kompetensutveckling, det ingår i den ordinarie verksamheten hos er. Har ni en ekonomi som innebär att det finns något utrymme för satsningar, ha dessutom alltid med kompetensutveckling som en post. Kompetensutveckling handlar både om generella och individuella satsningar. Därför är det inte säkert att det satsas lika mycket resurser på alla medarbetare. Det beror på behov, intresse och om medarbetare kommer att vara kvar långsiktigt eller inte. Men även de som inte ska stanna kvar, bör erbjudas viss lämplig kompetensutveckling eftersom man är en av medarbetarna. Det kan bidra till att rusta personen för framtiden och att den känner sig vara behövd och ”en i gänget”. Behovet av kompetensutveckling är dubbelt. En satsning på medarbetare, är också en satsning på företaget. Vissa insatser kan gälla merparten av medarbetarna, andra gäller bara den eller dem som har en viss arbetsuppgift. Överskottsfördelning Även frågan om överskottsfördelning kan ha att göra med att värna medarbetarna. Man bör alltid göra en fördelning mellan behov av investeringar, möjlighet att utveckla verksamheten och anställa fler medarbetare, samt att spara för sämre tider. En annan intressant möjlighet att tänka på vid överskottsfördelning är extra pensionsbetalningar till medlemmar när det gäller kooperativ eller anställda i allmänhet i andra sociala företag. Argumentet är att många har varit borta från arbetsmarknaden en del av sitt vuxna liv och får därför en lägre pension. Eftersom lönerna i sociala företag allmänt sett inte är så höga, bidrar även det till en lägre pension. Därför är pensionsbetalning ett bättre och mer tilltalande sätt att prioritera de anställda än t.ex. 19 bonusar, dvs. extra löneutbetalningar. I ett kooperativ kan extra pensionsinbetalning också kopplas till medlemsnyttan, dvs. den nytta som ett medlemskap innebär. Frågor att fundera kring •
Är ert introduktions-­‐/presentationsupplägg bra, eller finns det möjligheter till förbättringar? Vad är i så fall rimligt att göra inom ett år? •
Vad har ni för anställningspolicy? Hur kommunicerad ni det? •
Vad har ni för lönepolicy? Hur kommunicerar ni det? •
Har ni en personalhandbok, går den i så fall att utveckla? •
Har ni prioriterat kompetensutvecklingen för alla medarbetare på ett bra sätt? •
Hur skapar och upprätthåller ni en arbetsmiljö som präglas av hälsa, säkerhet och arbetstillfredsställelse? •
Vad tycker ni om idén att ha med pensionsinbetalning vid överskottsfördelning? 20 Affärsutveckling för hållbar tillväxt Kunden i fokus En kund är den viktigaste besökaren på vår egendom. Han är inte beroende av oss, Vi är beroende av honom. Han stör inte vårt arbete, Han är syftet med det. Han står inte utanför vår verksamhet, Han är en del av den. Vi gör inte honom en tjänst Han gör oss en tjänst genom att låta oss betjäna honom. Mahatma Gandhi Att ha ett tydligt kundfokus i verksamheten synliggör nyttan av verksamheten på ett konkret sätt och är en motiverande faktor för medarbetarna. Är kundfokus otydligt kan verksamheten och arbetet å andra sidan lätt bli demoraliserande när inte syftet framstår som tydligt. Att ha hela förloppet tydligt klart för sig med efterfråga – produktion – leverans och känna att cirkeln sluts är en centralt för det vi i delaktighetstemat tog upp som KASAM: känslan av att se sig själv i ett sammanhang, att förstå och uppleva meningsfullhet. Att ha producerat något vars kvalitet uppskattas av kunden genom återkommande köp är en stor del av utvecklingsprocessen för medarbetarna. I det sociala företaget är man behövd. Både av sina arbetskamrater och av kunderna. Det utgör en viktig grund för psykiskt välmående. Liksom majoriteten av sociala företag har ni förmodligen två huvudsakliga kundkategorier: Ø offentlig sektor som köper arbetsträning, sysselsättning, habilitering eller rehabilitering Ø privatpersoner eller organisationer som köper produkter eller tjänster som produceras i verksamheten Två väldigt olika kundkategorier, men i grund och botten intresserade av samma sak: att få sina förväntningar och behov tillfredsställda. I arbetet med offentlig sektor som kund 21 har ni ofta hjälp av avtal och upphandlingar som tydliggör vad myndigheten förväntar sig få ut av affärsrelationen. En tydlig kundorientering: Ø säkrar organisationens långsiktiga hållbarhet: ett företags långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för dem som den finns till för. Ø är viktigt för medarbetarnas motivation och utvecklingsprocesser Nulägesanalysen – en förutsättning för gemensamma mål En vanlig utmaning för många sociala företag, stora som små, gamla som unga, är att de fastnar i de dagliga rutinerna och ägnar mer tid åt brandsläckningar än åt framåtsyftande verksamhet. En central del av affärsutveckling för hållbar tillväxt är att ha en aktuell förståelse för det sammanhang företaget befinner sig i: kunderna, konkurrenterna, branschen, politiken och sociala trender. För arbetsintegrerande sociala företag som verkar i flera branscher blir det en ytterligare utmaning eftersom det då blir flera olika branscher att hänga med i och olika utvecklingstrender att förhålla sig till. Men en sak är säker: avsätter man inte tid åt att bevaka vad som händer runt omkring en kommer man aldrig vara förberedd på de förändringar som oundvikligen kommer. Ø Förutsättning för tillväxt, affärsutveckling och marknadsplanering Ø Verktyg i intern och extern kommunikation: internt för att synliggöra var företaget befinner sig och var ni är på väg, externt t ex om ni söker finansiering och samverkanspartners. Nulägesanalysen ska svara på frågan: Var är vi nu? Vad nulägesanalysen ska innehålla styrs naturligtvis av vad ni ska använda den till. Har ni ett bestämt affärsområde eller kundsegment ni vill utvidga er verksamhet till? Eller vill ni få en gemensam analys och bild av ert nuläge för att sedan kunna agera utifrån det? 22 Omvärldsanalys Marknadsanalys Nulägesanalys Konkurrentanalys Företagsanalys En nulägesanalys består normalt sett av fyra andra analyser: marknadsanalys, omvärldsanalys, företagsanalys och konkurrentanalys. Företagsanalysen: hur ser företaget ut idag, vilka typer resurser har ni? Här kan man med fördel använda sig av en SWOT-­‐analys. Omvärldsanalysen: konjunkturen, lagstiftningar, bestämmelser från myndigheter, trender, miljökrav, kundernas köpkraft, tekniska förändringar. Marknadsanalys: Marknadsanalysen ska tala om var kunderna finns för de aktuella produkterna, hur och när de köper och hur mycket de köper. Konkurrentanalysen: genom att analysera existerande och framtida potentiella konkurrenters produkter, affärsidéer, prissättning, leveranstider så fås en starkare bild av hur nuläget ser ut och vart det egna företaget placerar sig i förhållande till konkurrenterna. Ø Vilka är konkurrenterna? Ø Vilken position har de på marknaden? Ø Vilket agerande kan man förvänta sig av dem? Ø I vilken riktning utvecklas de? 23 När det gäller nulägesanalysen så är det processen och inte slutprodukten som är det viktigaste. Hasta inte igenom analysen och låt för allt i världen inte en ensam person – exempelvis verksamhetsledaren – sitta och göra analysen ensam vid sitt skrivbord. Hastar ni eller delegerar arbetet till en eller två personer så går ni miste om en av huvudpoängerna med nulägesanalysen: att skapa gemensamma referensramar och ökad delaktighet i företaget. Att tillsammans utforma analysen bidrar till ökad motivation genom att ge en helhetsbild och förena medarbetarna i en gemensam syn på företagets vägval. Från analys till strategi När ni har gjort grundarbetet och samlat in den information ni behöver under rubrikerna ovan – vad gör ni då med den? Man kan skilja på två olika ansatser här – inifrån och ut och utifrån och in. Inifrån och ut är ett resursbaserat perspektiv, här handlar det om att välja strategi utifrån de förutsättningar som finns. Vilka speciella resurser har ni eller kan ni utveckla som inte era konkurrenter har? Ni ser först till vilka unika starka sidor organisationen har, sedan anpassar ni produkter och marknad utifrån det. •
Fysiska resurser – maskiner, byggnader, lokalisering •
Mänskliga resurser – kompetens, kunskap, erfarenhet, kontaktnät •
Organisatoriska resurser – stadig och stark organisationsstruktur eller en liten flexibel organisation, demokratisk och innovationsfrämjande företagskultur. Utifrån och in-­‐ansatsen bygger på att ni först bedömer och analyserar analysera externa marknadsförhållanden till att därefter anpassa organisationens resurser efter dem. En vanlig indelning av marknadsstrategier ser ut så här: •
Differentiering – gör något som är unikt i branschen, ett unikt varumärke, en särskilt god service, en speciell design. Lyckas man skilja ut sig kan man också ta ut ett högre pris. •
Fokusering – man koncentrera hela sin verksamhet på en liten del av marknaden – ett segment. Utifrån detta segment kan man sedan välja om man ska ha en kostnadsledande eller en differentierande strategi/framstå som unik. 24 •
Kostnadsledare – producera och distribuera varor och tjänster till ett så lågt pris som möjligt, lägre än konkurrenternas. Har ni flera produkter och tjänster inom flera områden är det sannolikt så att ni kombinerar ovanstående strategier. I olika skeden av affärsverksamheten kan man också behöva anpassa sig till olika strategier. Scenarieplanering När ni väl har gjort en nulägesanalys är ett sätt att gå vidare och utvärdera möjliga framtida utfall för ert företag att sätta upp scenarier där ni belyser olika samtida trenders inverkan på framtiden. Det är särskilt användbart när man står inför förändringar eller osäkerheter i omvärlden. Till exempel inför ett valår eller när man vill ge sig in på en ny marknad, ny teknik, nya värderingar, nya kundbeteenden. Scenarierna kan både användas för att utvärdera nuvarande strategier och för att utveckla nya strategier. Scenarierna sätts upp av medarbetare tillsammans med externa intressenter så att ni får ett så brett perspektiv som möjligt. Frågor att fundera kring •
Har ni en uppdaterad analys av er affärsmässiga omvärld? •
Hur omvärldsbevakar ni i företaget? •
På vilken nivå i företaget ligger ansvaret för att ta fram er nulägesanalys? •
Var tar informationen ni samlar in vägen? Hur använder ni den? •
Hur skulle en uppdaterad nulägesanalys kunna hjälpa er att utveckla förtaget? •
Hur involverar ni era kunder och intressenter i ert utvecklingsarbete? •
Har alla i företaget har en gemensam bild av vilka era kunder är? •
Har ni systematiska och regelbundna metoder för att ta reda på era kunders behov och förväntningar? •
Använder ni den informationen när ni utvecklar era varor och tjänster? •
Samlar ni regelbundet in information om huruvida era kunder är nöjda eller missnöjda med era produkter? Hur använder ni den informationen? •
Har ni en uttalad marknadsstrategi som alla era medarbetare är införstådda med och arbetar utifrån? 25 Tips på verktyg •
SWOT •
Framtidsverkstäder •
OPERA •
STEEP •
Kundpanel •
Förslagslåda •
Blogg-­‐/hemside-­‐/fb-­‐kommentarer: frågor, diskussion och feed-­‐back •
Konceptutveckling i projektgrupper med kundrepresentanter och andra nyckelintressenter •
Fokusgrupper •
PDS-­‐ problem detection study •
Responsprofilanalys •
Konkurrensanalystabell •
Segmenteringsanalys •
Trendkort •
Scenariospel •
Konsekvensträd Hämta analysunderlag ifrån exempelvis: •
Tidningar, branschtidskrifter •
Statistik, SCB, Bolagsverket, Verksamt •
Branschorganisationer, utredningar, rapporter, nyckeltal mm •
Besök på mässor, seminarier och branschmöten •
Konkurrenters hemsidor •
Kunder – intervjuer, enkäter •
Kartläggning av er egen organisation, intervjuer med styrelsen, medarbetare och enkäter. Självskattningar och självutvärderingar. 26 Styrning för att uppnå mål och visioner Styrning kan sammanfattas som de olika verktyg eller hjälpmedel ni har för att nå de mål och visioner ni gemensamt satt upp. Styrning av verksamheten är en ständigt pågående process. Man måste ständigt göra omvärldsanalyser. Man sätter upp nya mål och reviderar de gamla, och man anpassar strategin och aktiviteterna utifrån målen. Vad är det som ska styras och utvecklas, vad är syftet? Ytterst handlar det om att säkerställa att ni gör rätt saker med rätt resurser, både internt i företaget och mot marknaden, era kunder. Att skapa en helhet och samtidigt se till att varje del görs på rätt sätt. Att medarbetarna är motiverade och förstår sin roll och vad de bidrar med. Samtidigt måste ni hela tiden ha kontroll över vad som händer i er omvärld och ständigt vara beredda på att möta nya krav och förutsättningar. Målstyrning Att sätta upp mål för verksamheten är ett hjälpmedel för att styra verksamheten åt rätt håll. Därför är det viktigt att ha tydliga mål som alla känner till, som kan brytas ner till delmål och som är enkla att följa upp. För att veta att man är på rätt väg måste målen följas upp under resans gång. Måluppföljning ska ses som ett redskap för att kunna vidta eventuella åtgärder om vi inte följer den tänkta vägen. Ekonomistyrning Med ekonomistyrning kan man främja ett ekonomiskt tänkande i organisationen och skapa underlag för att följa upp ekonomin i olika delar av verksamheten och därmed se till att man hushåller med sina resurser på ett effektivt sätt. Ekonomistyrning är ett hjälpmedel för att kunna styra mot de ekonomiska målen, som lönsamhet och ekonomisk ställning. Nyckeltal Det är inte mängden av nyckeltal som gör att man når framgång utan kvalitén på de nyckeltal man väljer att arbeta med. Välj t.ex. ut 5 st nyckeltal/styrtal och styr verksamheten efter dessa. Några viktiga egenskaper hos funktionella nyckeltal är att det ska vara kvantifierbara, användbara, relevanta för verksamhetens förutsättningar och situation och kommunicerbara. Ett verksamhetsrelaterat nyckeltal skulle exempelvis 27 kunna vara råvarukostnad uttryckt som en procentuell andel av omsättningen för ett affärsområde, en varugrupp eller en produkt. Ett förenklat räkneexempel: Café Råbra Råvarukostnad
Försäljning, kafé
Råvarukostnad i procent av omsättningen
nov-­‐14
dec-­‐14
jan-­‐15
38 000,00 kr 39 000,00 kr 43 000,00 kr
89 000,00 kr 97 000,00 kr 109 000,00 kr
42,70%
40,21%
39,45% Ett nyckeltal av denna typ kan brytas ned och tas fram för olika delar av organisationen och ger er en möjlighet att följa upp utvecklingen på olika nivåer i verksamheten. Verksamhetshjul Ytterligare ett exempel på styrinstrument är verksamhetshjul, där det sociala företagets planering kan tydliggöras. Det är viktigt att det finns en stor delaktighet vid arbetet med planeringen, vilket förenklar styrningen av verksamheten. Verksamhetshjulet kan göras på många olika sätt, här är ett exempel som är indelad i tre delar. 28 Social redovisning och bokslut Social redovisning och sociala bokslut i första hand ett sätt att synliggöra och kommunicera de sociala värden/vinster som skapas i en verksamhet. Men de är även styrinstrument. Den sociala redovisningen ska säkra organisationens egenkontroll över verksamheten och resultatet genom att tydligt och öppet redovisa hur man uppfyller den egna visionen och de egna målen. Den skapar förståelse och balans mellan sociala och kommersiella värden. Utifrån den sociala redovisningen blir det möjligt för intressenter, investerare och uppdragsgivare att följa upp i vilken grad företaget uppnår de sociala mål som utlovats, samtidigt som den även utgör ett verktyg för ledningen att följa upp den egna verksamhetens sociala mål. SKOOPI har tagit fram Visorek som är en metod framtagen för sociala arbetskooperativ. Genom Visorek utvecklas och redovisas kooperativets samhällsnytta, där mål, arbetssätt och verksamhet utvecklas. Se www.skoopi.coop Frågor att fundera över •
Hur tar ni fram strategier, mål och handlingsplaner för verksamheten och dess utveckling? •
Hur följer ni upp mål och handlingsplaner? •
Hur kommunicerar företagets ledning verksamhetens utveckling och resultat med övriga medarbetare? •
Hur arbetar ni med att se till att alla medarbetare är delaktiga i arbetet med att uppfylla och utveckla verksamheten? Tips på verktyg SROI Social redovisning VISOREK Nyckeltal OPERA Framtidsverkstad Balanserat styrkort 29 Håll visionen levande Ett företag En tidigare VD för Dagens Nyheter skrev i en bok: ”Det primära syftet med ett företag är inte längre att göra vinst. Det primära syftet med ett företag är istället att tjäna som plattform/arena för den mänskliga/personliga utvecklingen hos dem som arbetar i företaget. Vinsten är en biprodukt.” Den tidigare nobelpristagaren i ekonomi, amerikanskan Ellinor Ostrom, uttryckte det som att företag är till för att ”förena uthållig ekonomisk avkastning med ekologisk hållbarhet och social rättvisa”. Det finns uppenbarligen en annan syn på företagande än den traditionella, där företagande enbart handlar om vinstdrivande bolag som enbart är till för aktieägarnas bästa. Synen på företagande måste breddas. Ett socialt företag verkar passa väldigt bra in i de båda beskrivningar ovan om vad ett företag är för något. Enligt uppslagsverket Nationalencyklopedin är företag: organisation som samordnar arbetskraft, realkapital, teknik, information och kunskap för att producera varor och tjänster. Ett arbetsintegrerande socialt företag passar även här i högsta grad in i definitionen om vad ett företag är för något. När man besöker ett väl fungerande socialt företag som producerar någonting meningsfullt och där medarbetarna mår bra och arbetar utifrån sina egna förutsättningar, då är det lätt att tänka: Det är så här ett vanligt företag borde fungera! Försök att känna den känslan själva! Använd överskott för att investera för framtiden – men hur? Ett arbetsintegrerande socialt företag ska enligt den officiella definitionen återinvestera överskottet i företaget eller annan likartad verksamhet. Det kan vara strategiskt att fundera på hur ett överskott kan användas i arbetet för att stärka företagets själ och det långsiktiga visionsarbetet. En viktig del kan vara att förstärka olika delar av kompetensutvecklingen, inklusive insatser för att alla medarbetare ska kunna identifiera sig med företaget och dess grundläggande målsättning. 30 De flesta som arbetar i ett socialt företag har dålig ekonomi och vill nog gärna att ett överskott delas ut bland dem i form av högre lön. Men det är att betrakta som en kortsiktig lösning. Om man ska satsa på de enskilda medarbetarna, är det bättre att göra en extra pensionsinbetalning istället. Då riskerar man inte att höja golvet för lönenivåer i framtiden. Dessutom är det en solidaritetstanke bakom inbetalning till pension, eftersom de som arbetar antagligen kommer att få en mycket låg pension. Då är det sociala företaget = ”det goda företaget” om man tänker långsiktigt på de anställdas bästa. Balansen mellan sociala och ekonomiska mål Det är viktigt att inse att ert företag – om än ett företag med speciella förtecken – måste ha en affärsmässig inställning till verksamheten. Men man måste alltid komma ihåg att de ekonomiska målen alltid är underordnade de sociala målen och att verksamheten ska ha (re)habiliterande effekter. Det sociala företagets framgång är aldrig ett mål i sig utan ett medel för människors växande. Vad ni ägnar er åt för affärsidé/er är av stor betydelse för möjligheten till ekonomiskt utrymme för investeringar och satsningar på era medarbetare och hur lugnt och utan stress verksamheten kan fungera. Ni måste tänka som vilket annat företag som helst beträffande marknadsföring, ekonomiska mål, produktutveckling, etc. Ramen för all verksamhet är dock målet med att utveckla människorna i företaget. Det innebär till exempel att det är viktigt att planera arbetet så att man inte tar på sig för mycket, så att arbetet blir stressigt. Det är en lärprocess, ofta vill medarbetarna ta på sig mer än vad man egentligen mäktar med. Där har ledningen en viktig funktion att få medarbetarna att hitta en balans. Det är också lätt hänt att man så småningom producerar bara för att man ska producera – det är lätt att glömma bort utvecklingsarbetet. Därför måste tid och pengar avsättas för ett utvecklingsarbete så att en arbetssituation skapas som är fortsatt stimulerande och som leder till att man producerar varor och tjänster som omvärlden villigt efterfrågar. Det är också en styrka om ert företag fyller dubbla behov. Naturligtvis är ett behov att vara en plattform för arbete och sysselsättning för enskilda människor. Ett annat behov är att göra något som behövs i samhället som exempelvis – att göra något som annars 31 kanske inte hade blivit gjort, t.ex.: produkter med miljö-­‐ och hållbarhetsprofil, offentlig service med bättre kvalitet och fler valmöjligheter eller kommersiell service med speciell profil som kompletterar det som redan finns. Det kan innebära att man möts med stor tacksamhet, möjligheten att vara kvar på en marknad stärks och det sociala företagets förankring i lokalsamhället ökar. Att vara i ett sammanhang Det går inte att slå sig till ro när ni äntligen har nått en fas i utvecklingen. Fortsätter ni inte, leder det lätt till stagnation. Det kan vara stimulerande att gå vidare, samtidigt som det också tar energi att arbeta vidare med utvecklingsarbetet. Men glöm inte att ni inte är ensamma. Det kommer bli allt viktigare att de sociala företagen själva organiserar sig, arbetar i olika slags nätverk och skapar stödstrukturer för sitt arbete. Arbeta tillsammans och stöd varandra! I regionen kan ni internt arbeta tillsammans med t.ex. kompetensutveckling eller ha en gemensam ekonomifunktion. Nu blir det fler och fler kommuner som använder sig av upphandlingar med sociala kriterier, t.ex. för att få arbetslösa i arbete. Det är fin chans för de sociala företagen. Då kanske ni behöver hjälp med att skriva anbud och kanske behöver vara fler sociala företag som samverkar. För att stärka er identitet är det också bra om ni kan samverka och prata med en röst utåt. Samverkan med andra sociala företag runt olika affärsidéer stärker er affärsmässigt och gör det också lättare att med stolthet uppträda som en kraftfull aktör på marknaden, även om ni själva inte är så stora lokalt. Som en del i identiteten som ett företag, kan det vara intressant att ni är med i den lokala Företagarföreningen. Då för ni nya företagsvänner, där en del kanske är positivt nyfikna på er. Det kan senare leda till nya kunder och ett starkare lokalt nätverk. 32 Att vara synlig – att vara behövd Aktivt deltagande, ansvarstagande, gemenskap och delaktighet i arbetet är nyckelord i det sociala företaget. Genom att arbeta 100 % av sin förmåga (även om den bara är t.ex. 10 %), växer man med uppgiften. Man producerar någonting tillsammans som ett resultat av mänskliga ansträngningar och man blir en del i ett socialt sammanhang. Det handlar om kollektiv hjälp till självhjälp. Var och en har ett eget ansvar att efter förmåga bidra med sin del. Både individ och företag växer. Det är en skön känsla av att vara synlig – att vara behövd. Det är centralt att hålla denna process levande. Frågor att fundera kring •
Visionsarbetet måste planeras in i verksamheten, annars ”glöms” det lätt bort. Hur planerar ni i det under ett år? •
Ett socialt företag startas ofta av en eller flera eldsjälar. Men vad behövs för att utveckla ett hållbart och stabilt socialt företag? Lästips Att lära av mirakel. Tillväxtverket 2012 Företagen som försvann. Tillväxtverket 2015 33 Slutord Det sociala företaget är en unik social uppfinning att vara stolt över. Det liknar ingenting annat genom sin kombination att använda företagande som grund för att uppnå samhälleliga mål med hög grad av delaktighet och empowerment utifrån människors egna behov och förutsättningar. Ett väl fungerande arbetsintegrerande socialt företag kan erbjuda möjligheter som inga andra företeelser eller organisationer kan i samhället. Men det är en ömtålig planta som hela tiden måste vårdas, inte bara användas. Visionsarbetet, funderingar och diskussioner om hur ni bäst kan arbeta och er plats i samhället bland andra aktörer måste vara levande. En viktig och positiv bieffekt av ett levande visionsarbete är att introduktionen av nya medarbetare underlättas. De som startar ett arbetsintegrerande socialt företag har nog en bra känsla över vad de har dragit igång. Men tänk på alla de nya som kommer in – oavsett om de ska vara hos er en kortare period eller ska vara en mer permanent medarbetare. Hur ska de kunna förstå ett socialt företags själ? Det räcker inte med att sticka en broschyr i handen. 34