Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson, Gabrijela Botic, Linnéa Nylén & Ylva Swanström Service innovation in product- centric firms: a
multidimensional business model perspective
Daniel Kindström & Christian Kowalkowski (2014)
Syfte - Att undersöka miljö och egenskaperna hos delar av affärsmodeller som krävs för
framgångsrik tjänsteinnovation.
Frågeställning - Författarna undersöka vilka unika resurser och förmågor produktfokuserade
företag bör utveckla och sprida för att uppnå tjänsteinnovation.
Resultat - Specifika resurser och förmågor behövs för den föreslagna businessmodell
elementen, enligt definitionen i övergripande strategi och struktur. Företagen kan närma sig
tjänsteinnovationsprocessen från olika utgångspunkter och sekvenser, beroende på
sammanhanget.
Introduktion
“Vi lever i en tjänsteekonomi”. Tjänstesektorn växer runtom i världen och i US, UK,
Frankrike och Tyskland utgör tjänster 70 % eller mer av GDP. Priser på varor sjunker medan
priser på tjänster stiger. Siemens CEO menar att gällande konkurrenskraft är det med
tjänsteinnovation som produktfokuserade företag kan differentiera sig.
Trots en ökad tjänsteinnovation saknar vi ändå insikter om tjänsteinnovationprocesser inom
produktfokuserade företag.
Konceptuell bakgrund
Tjänsteinnovation: mot ett flerdimensionellt begrepp
Innovation (från ett tjänsteperspektiv): Varje kombination av resurser skapar nya fördelar för
någon aktör - kund, utvecklare eller andra - i företagsnätverket. Få undersökningar gör
skillnad mellan tjänsteinnovation och new service development (NSD). Det verkar finnas
olika ramverk för tjänsteinnovation och vissa bejakar ett bredare medan andra ett mer enigt
ramverk.
Affärsmodell: Flerdimensionell ram
En affärsmodell beskriver företagets väg att tjäna pengar, vilka kunderna är och vilket
kundvärde som är viktigast. Det ska även innehålla intäktsmodeller, struktur, aktiviteter,
processer, kundrelationer och företagets position inom värdenätverket. Avslutningsvis
beskriver en affärsmodell aktiviteterna utförda av företaget som ett aktivitetssystem.
Företag som ständigt analyserar och justerar sin affärsmodell är bättre positionerade för att
lyckas med sina tjänsteinnovationsaktiviteter pga:
1. En sammanhängande affärsmodell som förespråkar överensstämmelse mellan dess
element har lättare att skapa långvariga konkurrenskraftiga fördelar
2. Framgångsrika tjänsteinföranden pekar på att företagen hanterar alla delar av sin
affärsmodell och förstår deras koppling
En affärsmodell för tjänsteinnovation
Figuren nedan illustrerar elementen i en service affärsmodell författarna har identifierat.
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson, Gabrijela Botic, Linnéa Nylén & Ylva Swanström Strategi
Enhetlighet mellan strategi och struktur är avgörande för alla företag inklusive
produktfokuserade företag som bedriver tjänster. Förändringar och nya innovationstjänster
tenderar att ta tid innan de kan göra en stor inverkan, speciellt i etablerade företag. Företag
måste därmed ha en långsiktig strategi och skapa inre medvetenhet och vilja ha en förändring.
Fokus ligger ofta på att rädda produktverksamheten, samtidigt som tjänsteinnovation kan
bidra till nya kundkrav eller andra exogena förändringar som gör att det skapas klyftor i
företaget. Strategiska beslut ställer grunden för framtida möjliga innovationstjänst aktiviteter.
Därmed bör företaget definiera huruvida en tjänsteimplementering innebär en övergång från
produkt till tjänster eller är en fråga om att expandera de nuvarande produkter och tjänster
som erbjuds. En annan fråga företaget bör ta ställning till är om tjänsten är till för att stödja
och stärka den traditionella produktverksamheten eller utveckla en konkurrenskraftig
serviceverksamhet.
Struktur
En otillräcklig organisationsstruktur hämmar tjänsteinnovation och en lämplig struktur
underlättar, vilket medför att tjänsteinnovation kan kräva att företaget behöver ändra sin
struktur. För produktfokuserade företag är i allmänhet första steget; upprättande av separata
serviceenheter inom befintliga produkter. Ett logiskt andra steg för många företag är att
upprätta en tydlig affärsenhet med vinst- och förlustredovisning och ansvar för strategisk
utveckling av tjänster. För de företag som både bedriver produkt- och tjänsteverksamhet
bidrar ett nära samarbete mellan tjänste- och produktenheterna till att klargöra gemensamma
strategier för att hantera kundernas behov och förhindrar konflikter mellan produkt- och
tjänsteföretag. Företag behöver även balansera lokala och centrala krafter. För tjänster, är en
stark lokal närvaro och känslighet för lokala och kundspecifika skillnader viktigt.
Resurser och förmågor för tjänsteinnovation
Strategi och struktur är två faktorer som genomsyrar de åtta delarna; erbjudande,
intäktsmodell, utvecklingsprocess, säljprocess, leveransprocess, kundrelationer,
värdeskapande nätverk och kultur. Dessa åtta delar är kopplade till olika underliggande
resurser och förmågor, som kräver användning och utveckling för att främja
tjänsteinnovation. Resurserna är produktiva tillgångar som företaget kan använda, medan
förmågor är vad företaget kan göra. Resurser i sig ger inte konkurrensfördel utan måste
omvandlas till förmågor. Företagen behöver inte heller ha egna medel utan kan komma åt
dem genom andra aktörer i sina nät. Produktfokuserade företag besitter resurser och förmågor
som inte tjänsteföretagen har, vilket erbjuder dem tydliga fördelar som kan hjälpa företaget att
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson, Gabrijela Botic, Linnéa Nylén & Ylva Swanström lyckas inom ett område(t.ex. tillverkning) och begränsa den i en annan (t.ex. tjänster). Därför
behövs tjänsteinnovationsspecifika resurser och förmågor.
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson, Gabrijela Botic, Linnéa Nylén & Ylva Swanström Erbjudande
Tjänster uppvisar stor mångfald, från enklare tjänster till mer omfattande kundlösningar som
integrerar interna, tredjepartstjänser och produkter. En av resurserna som gynnar framgång
inom tjänsteinnovations erbjudande är en existerande kundbas. Kundbas är viktigt för att
företagen kan gradvis gå till mer avancerade tjänster och bättre uppnå kundens efterfrågan.
En annan nyckelresurs är den befintliga basen av produkter, vilka produktfokuserade företag
kan använda för att systematiskt samla in produktanvändning och processdata. De kan
analysera datan för att förklara varje kunds process och identifiera nya möjligheter tjänster.
Tjänsteinnovation bygger mycket på ny information och kommunikationsteknologi och därför
är dessa viktiga förmågor. Eftersom kraven för olika tjänster i företagets portfölj varierar
kraftigt, måste företaget förstå vilka tjänster att erbjuda, hur man kan utveckla en
sammanhållen portfölj, och hur omfattande sin tjänsteportfölj bör vara, vad vi kallar erbjuda
portföljförvaltningsförmåga. En andra förmåga innebär integration produkt-tjänst, anställda
ska länka tjänster och produkter för att uppnå synergier för värdeskapande. Slutligen måste
företaget förstå kundens behov.
Intäktsmodell
Intäksmodellen beskriver hur företaget genererar intäkter, dvs om de är produktfokuserade
eller kundprocess fokuserade. Företaget kan flytta sig mellan rutorna. Tjänster är ofta
sammanlänkade med andra tjänster, produkter och delsystem som sätter ramen för vad som
kan erbjudas och hur företaget tar betalt för det.
T.ex. många produktfokuserade företag gav bort tjänster gratis för att stödja deras
produktförsäljning. Därför är det viktigt för företag att ha prissättningsförmåga för att avgöra
hur man tar betalt för nya tjänster och eventuellt ändra intäktsmodellen av befintliga tjänster,
såsom att flytta från gratis till avgift.De kan välja mellan olika strategier och metoder som kan
övertyga potentiella kunder av value-in-use och därmed fördelarna med intäktsmodell. Det
krävs också riskbedömning och riskreducering av förmågor, för att hantera de risker som är
förknippade med tillhandahållande av tjänster.
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson, Gabrijela Botic, Linnéa Nylén & Ylva Swanström Viktigt att förstå likheter och skillnader mellan tjänster. Vissa tjänster är produktorienterade
vars syfte är att förbättra eller återställa funktionen av produktionen, t.ex. underhåll och
reparation. Andra tjänster är processorienterade, där syftet med tjänsten är att förbättra
kundens processer. Ju mer ett företag skräddarsyr tjänsterna till kunden desto större är dess
värdepotential, men leder också till större komplexitet och risk. Ett brett utbud av tjänster
innebär också större operativa och finansiella risker.
Modellen skiljer också på input-based intäkt dvs. om företaget får betalt per tjänsttimme och
sålda enheter. Eller output-based intäkt dvs. om kunden tecknar fast pris, får leverantören
samma belopp varje månad.
Utvecklingsprocess
Tre kritiska processer för att lyckas med innovationstjänster är tjänsteutveckling, försäljning
och leverans.
Säljprocess
Ett stort hinder för produktfokuserade företag är att hitta ett sätt att sälja sina nya tjänster till
kunder. För att komma över detta problem behövs belöningssystem och på så sätt främja
tjänstetänket och ändra beteendet hos en tidigare produktfokuserad säljkår.
En annan kritisk faktor är kundengagemang där kunderna måste tillhandahålla korrekt
information för att utveckla värdet av tjänsten, kunder har svårt att förstå och i förväg
utvärdera tjänster och vad för värde tjänsten kommer ge. Även säljaren kan ha svårt att känna
sig bekväm att sälja tjänster istället för en färdig produkt.. För detta krävs kompetens och
förmåga att lyssna, få en förståelse för kundernas problem, behov och önskemål. När tjänster
blir allt viktigare, tar säljare på en tydligare roll som en problemlösare. Då
försäljningsprocessen inte nödvändigtvis är mer komplexa, men är längre och kräver
samverkan med fler beslutsfattare på olika nivåer i kundorganisationen.
Leveransprocess
För en lyckad och framgångsrik leverans av tjänster krävs det både kunnig teknisk personal
och ett bra ICT-system som skapar både mer kostnadseffektivitet och tjänster av högre
kvalitet. Det krävs också att kunden står i fokus och att leverans av tjänster ses som en
kontinuerlig interaktion mellan kund och leverantör, där förtroende och engagemang krävs för
att få feedback från kunden under processen.
För att göra efterfrågan så jämn som möjligt krävs det att leverantören i förtid ständigt
planerar underhåll, för att på detta vis kunna planera sina personalresurser bättre.
Tjänsten kan levereras av företaget själva om det är viktigt, eller av en tredje part som
företaget väljer att samarbeta med vad gäller mindre viktiga tjänsteprocesser. Från ett tjänsteinnovativt synsätt är det bästa att leverera tjänsterna själva.
Kundrelationer
Kundinteraktioner är en förutsättning för att skapar stärka kundrelationer. Nära kundrelationer
där kunden förser leverantören med information hjälper leverantören att förse kunden med
bättre service och förbättrar kundnöjdheten. Ständig anpassning av både kunden och
leverantören skapar starka relationer och möjliggör det för leverantören att erbjuda nya
tjänstemöjligheter långt innan sina konkurrenter. Leverantören kan antingen agera proaktivt
och läsa av sina kunder eller anpassa sig i efterhand efter kundens önskemål. Dock är inte alla
relationer bra för företagen vilket gör det viktigt för alla att förstå den totala avkastningen av
relationen. Långsiktiga och hållbara relationer blir allt viktigt när vi går från en
produktorienterad- till tjänsteorienterad verksamhet.
Grupp 6: Elin Carlsvärd, Frida Andersson, Gabrijela Botic, Linnéa Nylén & Ylva Swanström Värdeskapande nätverk
Ett distributionsnätverk är en värdefull resurs där företag kan använda sig av leverantörer och
tjänstepatners för att skapa värde för sina kunder. Dessa nätverk kan även förse företagen med
viktig information angående kunder och marknaden. Genom att använda sig av nätverk
minskar dock den direkta kontakten mellan företaget och kunden, vilket gör det svårt att
utveckla starka relationer. Företag kanske vet sina partners styrkor och svagheter angående
produkterna men saknar ibland grundlig förståelse om tjänsterna de erbjuder vilket gör att de
inte når ut till slutkunden på ett lyckat sätt. För framgång krävs det att alla i företaget vet vad
företaget erbjuder samt alla i det värdeskapande nätverket.
Kultur
En tjänstekultur kräver en långsiktig strategi som ofta kan bli utmanad då den inte matchar de
mer kortsiktiga finansiella målen. För att företag ska lyckas att etablera en bra tjänstekultur
krävs det att ledningen på företaget är med och skapar förändring. Ofta är ingenjörsdrivna
företag mer ovilliga att förändras från en produktorienterad- till en tjänsteorienterad
verksamhet. Där behövs en ledning som driver frågan och ändrar normer och företagets
värderingar. Företaget måste vara villiga att offra sin produkt för att utveckla sin
tjänsteavdelning för att verkligen kallas sig själva för ett tjänsteföretag, vilket kan göra att det
uppstår många problem mellan dessa två kulturer.
Slutsats/Egna åsikter
Denna modell kan enligt författarna användas av ledningen på företaget från ett
innovationsperspektiv för att förstå hur och när förändringar kan ske. Detta leder till att intern
insyn, förståelse samt möjligheter och nödvändiga förändringar lättare kan upptäckas av
företaget. De hävdar att företagen måste fastställa deras nuvarande position och identifiera sin
målposition, med hjälp av denna modell ska företagen förstå vilka stora förändringar som
måste ske för att stärka företagets tjänsteinnovationer. Dock så anser vi att det i verkligheten
kan det vara svårt att veta vart i modellen företag befinner sig och hur pass uppfyllda alla
kraven är. Innebär detta att när väl företaget har lyckats med alla kraven är ett lyckat
tjänsteinnovatit företag, eller vad säger att man inte kan vara ett lyckat tjänsteföretag ändå? I
verkligheten kanske det finnas andra faktorer än dessa som gör att kunder uppfattar företaget
som ett lyckat tjänsteinnovativt företag?
