6. Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to
Relational Processes
Tuli, Kohli and Bharadwaj
Introduktion
I en marknad med tuff konkurrens försöker företag differentiera sig i form av att erbjuda
kundlösningar, det vill säga lösningar istället för färdigutvecklade produkter och tjänster.
Vad är då kundlösningar? I tidigare litteratur har lösningar beskrivits som skräddarsydda och
integrerade kombinationer av produkter och tjänster för att möta en kunds behov.
För att definieras som en kundlösning menar författarna att det finns tre kriterier utifrån
tidigare litteratur som kommer beskrivas nedan
För det första ska lösningen innehålla en kombination av produkter och tjänster.
För det andra ska produkterna och tjänsten i en lösning vara designade för en kunds
speciella krav, det vill säga att de är skräddarsydda.
För det tredje ska produkter och tjänster i en lösning kunna interagera med andra
produkter och tjänster som finns i lösningen.
I detta synsätt är produkten i centrum och anses av författarna enbart hantera det steg som
författarna i sin egen syn definierar som skräddarsy och interagera vilket därmed har till följd
att artikelförfattarnas syn på kundlösning anses bidra med något nytt.
Författarnas syn på kundlösning
Författarna menar här att kunder förväntar sig en lösning som inkluderar processer som visar
att leverantören förstår kundens krav, hur de ska skräddarsy lösningen, integrera produkterna,
utveckla produkterna och serva dem under en längre tid framöver.
Författarna har därför tagit fram en syn där processen är i centrum som de förklarar i fyra steg,
kravdefinition, skräddarsy och integrera, utveckla och efterservice. Dessa fyra stegen kan även
ses som relationsprocesser.
Kravdefinition: Flera kunder menar att kravdefinition är det viktigaste i en kundlösning.
Detta är dock inte så enkelt som man kan tro utan det finns några svårigheter. För det
första så är det flertalet gånger då kunder inte har full koll på vad deras företag behöver
och därför kan kunden inte förmedla sina behov till leverantören av lösningen. För det
andra så behöver leverantören förstå vad kundens breda affärsverksamhet behöver
förbättra, inklusive dess interna operative processer. För det tredje så handlar det även
om att leverantören måste förstå kundens nuvarande och eventuella framtida behov när
man utvecklar produkter och tjänster för kunden.
Skräddarsy och integrera: Det författarna menar med att skräddarsy är att leverantören
ska designa, modifiera eller välja produkter som funkar i kundens arbetsförhållanden.
Integrera innebär att designa, modifiera eller välja produkter och tjänster som fungerar
bra med varandra (om kunden har produkter och tjänster sen tidigare).
Utveckla: Många kunder ser utveckling av produkter och tjänster som en väsentlig del av
en kundlösning. Utveckling refereras till att leverantören levererar produkter och
installerar dessa i en kund arbetsförhållanden. Installationen brukar leda till att kunden
kommer med nya krav för att det ska fungera som de vill/på ett bättre sätt vilket gör att
ytterligare modifieringar på produkter behövs i detta steg.
Efterservice: Efterservice är även det en viktig del av lösningen. Efterservice är mer än att
bara leverera reservdelar. Det är även att utveckla nya produkter för att svara på
kundens växande behov i framtiden. I och med att kunden anser att detta är viktigt så ser
man kundlösningar som ett löpande projekt istället för ett enstaka tillfälles lösning.
Faktorer som påverkar kundlösningens effektivitet:
Det författarna menar med lösningsens effektivitet är hur väl lösningen möter kundens behov
och krav. Författarna delar in detta i leverantörens variabler och kundens variabler. De följande
8 underrubrikerna är även steg i att bygga relationer mellan en leverantör och kund.
Leverantörs variabler:
För att leverera en lösning krävs koordination mellan olika enskilda avdelningar, till exempel
försäljning och marknadsföring. I flertalet lösningar har man krav från kunden att åstadkomma
saker där ansvaret ursprungligen finns i olika avdelningar. I lösningen behöver leverantören
därmed koordinera dessa avdelningar och få dem att samarbeta.
Nedan förklaras några punkter som anses effektivisera lösningar.
Tillfällig hierarki: Författarna nämner här ett exempel när hierarkin och rapporteringen
ändras beroende på vad det är för typ av projekt. Man nämner två avdelningar med olika
expertiser och att rapporteringen och hierarkin ändras beroende på vad projektet
handlar om. Det blir bland annat en bättre balans av makt. Genom att leverantören kan
ändra hierarkin på detta sätt menar författarna att lösningarnas effektivitet stärks.
Att lägga vikt på dokumentation: Detta innebär i vilken grad en leverantör dokumenterar
sin personals roller, syftet med projektet, hur arbetet fortskred och vad resultaten blev
för lösningen. Genom att dokumentera så blir leverantörens organisatoriska minne
bättre för effektiva och ineffektiva lösningar. Ju mer dokumentation som leverantören
genomför, desto bättre blir lösningen.
Incitament: Detta behandlar vilken grad incitament mellan olika avdelningar och
funktioner fungerar och kompletterar varandra. Exempelvis om försäljningen säljer en
produkt som produktutvecklingen inte kan utveckla så kan det innebära att
försäljningen belönas för en försäljning som inte är realistisk från en produktutvecklings
synvinkel. Ju högre grad av incitamentsystem som fungerar mellan avdelningarna, ju
bättre blir lösningens effektivitet.
Kundens interaktions stabilitet Detta innebär hur varaktig en leverantörs exempelvis
efterservicepersonal är kvar på uppdrag åt en viss kund. Med större stabilitet i
personalfrågan utvecklar leverantör och kund en starkare relation och ”socialt kapital”
med kunden. Ju större andel varaktig personal, desto bättre lösning gentemot kunden.
Process förbindelse: Detta innebär hur klart en leverantör klargör processen för att
leverera en lösning. Det inkluderar att komma upp med roller och ansvarsområden,
regler för rapporter, transfer-prissättningar med mera. Ju klarare dessa saker är, desto
effektivare blir lösningen.
Kundvariabler
Det är inte enbart variabler från leverantörer som påverkar hur effektiv en lösning blir utan
även variabler från kunder påverkar.
Kundens anpassningsförmåga: Detta betyder hur mycket en kund är villig att modifiera
sina rutiner och processer för att anpassa sig till leverantörens produkter. Ju större
anpassningen efter varandra är, desto mer effektiv är lösningen.
Politisk rådgivning: Politisk förmedling betyder till vilken grad en kund ger information
till sin leverantör om det politiska landskapet i dess organisation. Det kan exempelvis
vara att informera om vilka intressenter som är viktigast för kunden. Med hjälp av den
informationen kan leverantören då skräddarsy produkter och integrera dem hos kunden
med intressenterna i baktanke. Ju mer en kund förmedlar sitt politiska landskap, desto
mer effektiv är lösningen.
Operativ rådgivning: Denna betyder i vilken grad en kund informerar om hur dess
aktiviteter fungerar. Det kan vara hur ett tekniksystem fungerar, hur deras
affärsprocesser ser ut samt dess policys. Ju större grad av operativ förmedling, desto mer
effektiv är lösningen.
Se nedan bild som en sammanfattning:
Genom att använda sig av de fyra stegen(kravdefinition, skräddarsy och integrera, utveckla och
efterservice) kommer följande saker kunna ske:
En leverantör kan skapa större värde för sina kunder genom att fokusera på dessa stegen vilket i
sin tur kan öka kundens villighet att betala ett högre pris om leverantören lyckas förmedla vilket
värde deras lösning ger dem.
Det skapar även ett större fokus i att utveckla och leverera lösningar som ökar koordination
mellan avdelningar. Det är viktigt att avdelningar är på ”samma sida” och förstår deras roller för
varandra. Att etablera en sådan koordination kan kosta mycket pengar och ger en effekt som
möjligen inte syns fysiskt direkt i form av ökade intäkter utan är mer en osynlig effekt som är
svår att mäta och kan därmed vara mindre prioriterad. Det är dock viktigt att en leverantör
inkluderar koordinationskostnader när man ger prisförslag till kunderna.
Genom att använda dessa steg ökar också förståelsen att om man gör ett dåligt genomförande i
det ena steget så kommer det påverka nästa steg vilket i slutändan ger en ineffektiv lösning.
Leverantören bör vilja utveckla och underhålla relationer till specifika individer hos kunden
istället för att försöka ha kontakt med flertalet individer hos kunden för att mer bekvämt kan be
kunden om politisk och operativ rådgivning (läs kundvariabler). Leverantören kan även mer
bekvämt i framtiden vid lyckat samarbete be kunden anpassa sig mer till leverantörens interna
rutiner. Ett bra samarbete och en nära relation på detta sätt kan med stor sannolikhet till en
kostnadseffektiv lösning.
Det författarna vill lära ut är att kunden måste vara villig att anpassa sig till leverantörens
produkt och ge dem politisk och operativ information för att det ska bli en effektiv lösning. Ett
samarbete där kunden är villig att interagera med leverantören skapar större värde och minskar
kostnader för leverantören. Om en kund inte bidrar med detta blir lösningen troligtvis mindre
effektiv.
Kritik och för framtida forskning
Författarna medger att deras forskning snarare fokuserar på teorikonstruktioner än
teoriapplicering vilket gör att författarna föreslår att man i framtida forskning ska empiriskt
testa de resultat som de kommer fram till i sin artikel.
Slutsats
Den här studien visar på att kunder och leverantörer bör titta på sin relationsprocess
(kravdefinition, skräddarsy och integrera, utveckla och efterservice) för att förbättra
kundlösningar och identifiera leverantör och kundvariabler för att effektivisera lösningarna.
Diskussionsfrågor
Författarna pratar om att ett företag bör utforma ett incitamentsystem som fungerar i hela
organisationen – att de olika avdelningarna inte hamnar i konflikt med varandra på grund av en
avdelnings incitamentsystem. Hur kan man utforma ett incitamentsystem som fungerar över hela
organisationen?
I början av artikeln skriver författarna kring vad den tidigare forskningen kommit fram till vad en
kundlösning är samt vad de själva kommit fram till vad en kundlösning är. Tycker ni att
författarnas definition av kundlösningar tillför mycket nytt eller är det väldigt likt den tidigare
forskningen?
