Klarnar Klarnas Företagskultur i Tyskland?

advertisement
Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats VT 2012 Inlämningsdatum: 3 juni Författare: Michail Helminen & Nariman Nikkhah Handledare: Cecilia Pahlberg Klarnar Klarnas Företagskultur i Tyskland? Innehållsförteckning Sammandrag ....................................................................................................... 2 1. Inledning .......................................................................................................... 4 1.1. Problembakgrund ..................................................................................................................................... 4 1.3. Syfte ................................................................................................................................................................. 6 1.4. Forskningsfrågor ....................................................................................................................................... 6 2. Teoretisk bakgrund ........................................................................................ 7 2.1. Företagskultur – Ett abstrakt fenomen ............................................................................................ 7 2.2. Företagskultur – En form av kunskap .............................................................................................. 9 2.3. Överföring av företagskultur inom företaget .............................................................................. 10 2.3.1. Ledarens roll i överföringen av företagskultur inom företaget ....................................... 12 2.3.1.1. Ledarens roll i överföringen av företagskultur i det multinationella företaget ... 14 2.4. Hofstedes kulturella dimensioner .................................................................................................... 14 2.4.1. Skillnader och likheter mellan Sverige och Tyskland .......................................................... 17 2.5. Teorisammanfattning ............................................................................................................................ 19 3. Metod ............................................................................................................. 20 3.1. Forskningsansats ..................................................................................................................................... 20 3.2. Val av företag ............................................................................................................................................. 20 3.3. Urval av intervjuobjekt ......................................................................................................................... 21 3.4. Datainsamlingsmetod ............................................................................................................................ 22 3.4.1. Intervjustrategi ..................................................................................................................................... 22 3.5. Diskussion om reliabilitet och validitet ......................................................................................... 23 3.6. Etiska överväganden .............................................................................................................................. 24 3.7. Operationalisering av teorin .............................................................................................................. 24 4. Empiri ............................................................................................................. 26 4.1. Framväxten av en företagskultur och ett målmedvetet kulturarbete .............................. 26 4.2. Klarnas företagskultur .......................................................................................................................... 27 4.3. Överföringsprocessen av Klarnas företagskultur ..................................................................... 28 4.4. Tyskland och Sveriges kulturella skillnader och deras påverkan på överföringen av företagskulturen inom Klarna .................................................................................................................... 31 5. Analys ............................................................................................................. 35 5.1. Klarnas företagskultur .......................................................................................................................... 35 5.2. Överföringsprocessen av Klarnas företagskultur ..................................................................... 36 5.2.1. Ledarnas roll i överföringen av Klarnas företagskultur ..................................................... 36 5.3. Tyskland och Sveriges kulturella skillnader och deras påverkan på överföringen av företagskulturen inom Klarna .................................................................................................................... 38 6. Slutsats & Diskussion ................................................................................... 42 7. Förslag om fortsatt forskning ...................................................................... 45 8. Referenser ..................................................................................................... 46 9. Bilagor ............................................................................................................ 50 9.1 Intervjuguide .............................................................................................................................................. 50 9.1.1 Frågor riktade till intervjuobjekt från Klarnas huvudkontor ............................................ 50 9.1.2 Frågor riktade till intervjuobjekt från Klarnas dotterbolag i Tyskland ........................ 52 1 Sammandrag I takt med att allt fler företag växer och etablerar dotterbolag och kontor i andra länder ökar även behovet och intresset av hur internationella etableringar ska genomföras för att skapa ett optimalt resultat. Ett av de områden som alltfler företag satsar på är att skapa en gemensam företagskultur som utgår ifrån tydliga och gemensamma värderingar och som underlättar att etablera globala normer och standard som i sin tur ska bana väg för önskade beteenden och attityder, styrmedel och processer inom hela företaget. Skapandet av en enhetlig företagskultur kan vara problematisk med tanke på de kulturella skillnader som finns länder emellan. Syftet med vår undersökning är att ta reda på hur företaget Klarna gör för att överföra och implementera sin företagskultur i sitt tyska dotterbolag med hänsyn till de kulturella skillnader som finns mellan Sverige och Tyskland. Vår analys visar att Klarna överfört sin företagskultur både genom personlig interaktion och genom att göra företagskulturen mer tillgänglig genom att skriva ner stora delar av företagskulturen i företagsdokument. Överföringsprocessen har varit behäftad med flera initiala svårigheter. För att överkomma dessa svårigheter har ledarna samt deras satsning på rekryteringsprocessen varit central. Klarna har blivit tvungna att göra anpassningar i sin företagskultur på grund av kulturella skillnader länderna emellan. Nyckelord: Överföring av företagskultur, kulturell kunskap, ledarens roll, kunskapskonvertering, nationella kulturella skillnader 2 Författarnas tack Vi vill först och främst rikta ett stort tack till vår handledare Cecilia Pahlberg för hennes positiva och stöttande hjälp genom hela skrivande-­‐och skapandeprocessen. Vi vill även tacka vår kontaktperson på Klarna, Carl-­‐Johan Engberg samt alla intervjupersoner för den tid och det engagemang de visat för att hjälpa oss. Sist men inte minst vill vi även lyfta fram vår seminariegrupp som kommit med konstruktiv kritik och hjälpsam feedback och därmed gjort vår uppsats bättre. Tack! 3 1. Inledning 1.1. Problembakgrund I och med att företag och deras dotterbolag i allt större utsträckning etablerar sig utomlands så har även intresset och relevansen att undersöka kulturella skillnader och dess påverkan på multinationella företag ökat bland praktiker och teoretiker (Avolio et al. 2009, s. 439). Miroshnik (2002, s.522) menar att det är viktigt för företaget som helhet och för chefer och ledarna specifikt att öka förståelse och medvetenhet om den omgivning och miljö multinationella företag verkar inom för att kunna anpassa verksamheten, styrningen och ledarskapet för att bemöta lokala och nationala skillnader. Olikheterna kan bero på nationell eller regional kultur, politiska och religiösa förutsättningar, lagar och ekonomiska ram-­‐betingelser samt både subtila och tydliga kommunikationssvårigheter på grund av språk etc. Miroshnik (2002, s.530) menar att många chefer tror att en företagskultur tjänar som ett socialiseringsverktyg som kan kompensera för nationella särdrag och att detta skapar en enhetlighet som är eftersträvansvärd inom ett globalt företag. Detta är något som inte alla teoretiker inte håller med om och som vissa starkt ifrågasätter. En av de främsta forskarna inom ämnet nationella kulturer och dess påverkan på multinationella företags kultur är Geert Hofstede. I hans avhandling undersökte han det multinationella företaget IBM och identifierade fem kulturella dimensioner hos de anställda som skiljde sig åt beroende på den kulturella bakgrund de anställda kom från (Hofstede, 2010, s. 52 ff.). Dessa kulturella olikheter fördelat på dessa fem dimensioner har starka implikationer på de anställdas attityder och beteenden. Olikheterna i dessa fem dimensioner visade sig ha stark påverkan på de anställdas förväntningar, attityder och beteenden. Dessa olikheter i beteenden, attityder och värderingar kan dock både vara positiva och problematiska beroende på huruvida cheferna inom företaget uppmärksammar dessa skillnader och hur de väljer att hantera dessa (Miroshnik (2002, s. 533 ff.). Det svenska IT-­‐företaget Klarna bestämde redan tidigt att lägga extra fokus på kulturarbete för att kunna styra organisationen och dess anställda i önskad 4 riktning i samband med deras starka expansionstakt utomlands. Deras starka satsning och fokus på kulturstyrning/kulturarbete resulterade i att de som första företag i Sverige valde att tillsätta en Chief Cultural Officer (HR-­‐bloggen.se). Detta är en skräddarsydd roll som i sin huvudsakliga uppgift ser till att företagskulturen återspeglas i alla delar och processer av företaget. Martin Grauers som är CCO på företaget är medlem i ledningsgruppen i företaget och har yttersta ansvaret för hela Klarnas HR-­‐funktion som kan beskrivas som spindeln i nätet vad gäller kulturstyrning och framför allt skapandet av en företagskultur som ligger i linje med den övergripande affärsstrategin och visionen som grundarna Sebastian Siemiatkowski, Niklas Adalberth och Victor Jacobsson fastställt tillsammans med den övriga ledningsgruppen. Klarna grundades 2005 av tre studenter från Handelshögskolan i Stockholm vars affärsidé är att göra världen betalbar genom att erbjuda enkla, trygga och roliga betalningslösningar på nätet. Sedan företagets grundande har Klarna snabbt expanderat och har idag över 600 medarbetare. I skrivande stund bedriver Klarna verksamhet i sex länder (Sverige, Finland, Norge, Danmark, Holland och Tyskland) och har inga planer att sakta ner på expansionstakten. Tyskland är i dagsläget den största e-­‐handelsmarknaden i Europa och är därför även den mest intressanta marknaden för Klarna ur ett lönsamhetsperspektiv. Den tyska marknadens betydelse och enorma potential för Klarna visar sig i det starka fokus som riktas på den tyska marknaden. Under den tvåårsperiod som Klarna verkat på den tyska marknaden har man i årlig omsättning gått om hemmamarknaden Sverige och öppnat tre nya kontor för att stärka sin marknadsposition. I samband med verksamhetens expansion till utländska marknader så har Martin Grauers och resten av Klarnas HR-­‐funktion arbetat fram tydliga riktlinjer kring hur deras kulturarbete förväntas se ut i samband med nyetableringar utomlands. Målet är att skapa en enhetlig företagskultur inom hela organisationen det vill säga i alla dotterbolag på alla marknader, genom att överföra och implementera moderbolagets företagskultur. Med hänsyn till de identifierade kulturella dimensionerna av Hofstede som skiljer sig åt mellan länder är det intressant att undersöka hur överföringen och implementeringen av Klarnas företagskultur till sitt tyska dotterbolag gått till i 5 praktiken och om de kulturella skillnaderna påverkat resultatet av överföringen av företagskulturen på den tyska marknaden. 1.3. Syfte Syftet med detta arbete är att undersöka hur Klarna har överfört och implementerat sin företagskultur i sitt tyska dotterbolag med hänsyn till de kulturella skillnaderna nationerna emellan. 1.4. Forskningsfrågor 1. Vilka faktorer är av störst vikt för att lyckas med överföringen och implementeringen av en svensk företagskultur i Tyskland? 2. Hur har Klarna behövt anpassa och utveckla sin företagskultur med hänsyn till de kulturella skillnaderna mellan Sverige och Tyskland? 6 2. Teoretisk bakgrund 2.1. Företagskultur – Ett abstrakt fenomen Företagskultur är ett abstrakt fenomen. Det finns flera olika tolkningar och definitioner av vad företagskultur egentligen är (Schein, 2004, s. 14). Schwartz och Davis (1981, s.33) definierar företagskultur på följande vis: ”Kultur… är ett mönster av värderingar och uppfattningar delade av organisationens medlemmar. Dessa värderingar och uppfattningar skapar normer som på ett tydligt och starkt sätt formar beteendet hos organisationens medlemmar och grupper” Schein (2004, s. 17) presenterar följande definition av företagskultur: ”Företagskultur kan definieras som de mönster av delade grundläggande antaganden som en grupp lärt sig när den löst sina externa anpassningsproblem och interna integrationsproblem. Dessa delade grundläggande antaganden har fungerat väl nog att de kan antas vara riktiga/giltiga och således kan och ska de också läras ut till nya organisationsmedlemmar som ett korrekt sätt att förhålla sig till dessa slags problem” Den gemensamma nämnaren för dessa och de flesta andra definitioner är att de inbegriper ordet ”delad”. En viktig aspekt av konceptet företagskultur är således idén att medlemmar i en organisation delar vissa saker med varandra. Detta något kan vara allt från grundläggande antaganden till hur organisationsstrukturen ska se ut. Konceptet företagskultur kan alltså ses som något som tar olika manifestationer som både kan vara djupa och ytliga. Enligt Schein kan företagskultur förekomma på tre olika nivåer; på den allra djupaste nivån manifesterar företagskultur sig i grundläggande antaganden. På den ytligaste nivån manifesterar sig företagskultur mer påtagligt, exempelvis i form av gemensamma ritualer och ceremonier (Schein, 2004, s. 13 f.). Dessa kan vara alltifrån olika slags interna utbildningar till festevenemang. Andra ytliga artefakter som Schein också benämner det kan till exempel vara olika typer av företagsdokument (Brown, 1995, s. 9 ff.). Mellan dessa nivåer tar sig företagskultur uttryck i delade värderingar, antaganden och attityder (Schein, 7 2004, s. 13 f.). Enligt Schein existerar och verkar företagskultur med andra ord på olika nivåer som varierar i grad av påtaglighet. Denna syn på företagskultur kan illustreras på följande vis: 1. Artefakter 2. Värderingar, antaganden och attityder 3. Grundläggande antaganden Figur 1. Scheins nivåer av företagskultur. Källa: Schein (1985b), omarbetad. 1. Ytligaste nivån -­‐ Artefakter 2. Mellersta nivån -­‐ Värderingar, antaganden och attityder 3. Djupaste nivån -­‐ Grundläggande antaganden Uppdelningen av företagskultur i separerade entiteter innebär dock inte att dessa delar är oberoende av varandra utan artefakter och ritualer är oftast ett uttryck för värderingar, antaganden och attityder som i sin tur är ett uttryck för grundläggande antaganden. Scheins modell av företagskultur har erhållit viss kritik, bland annat från Hatch som bland annat menar att den inte tar tillräckligt hänsyn till symboler (Hatch, 1993, s. 660 ff.). Däremot är Scheins modell av företagskultur den modell som erhållit minst kritik av de modeller av företagskultur som finns (Alvesson & Berg, 1992) Vi kommer i vår fortsatta uppsats att utgå från Scheins modell om beståndsdelarna av företagskultur. 8 2.2. Företagskultur – En form av kunskap För att närmare kunna undersöka överföringsprocessen av Klarnas företagskultur så anser vi det lämpligt, logiskt och relevant att utifrån följande teori definiera företagskultur som en typ av kunskap som kan bli överförd inom ett företag. Det finns flera teoretiker som valt att definiera företagskultur som en gemensam kunskap som delas inom organisationen (Cremér, 1993, Sackmann, 1992). Enligt Cremér (1993, s.4 ff.) är företagskultur företagets gemensamma kunskapsstock, den kunskap som delas av samtliga medlemmar av organisationen. Sackmann (1992, s.142 ff.) menar att det finns fyra olika typer av vad hon benämner kulturell kunskap; diktionär kunskap, ledande kunskap, recept kunskap och axiomatisk kunskap. Dessa olika typer av kulturell kunskap inbegriper gemensamt hållna föreställningar om företagets syfte och affärsidé, struktur, strategi, medlemmar, måluppfyllnad, relationer mellan människor och lärande mekanismer. På samma sätt som Sackman (1992, s.142 ff.) delar in kulturell kunskap i olika former så delar Nonaka (1991, s.162 ff.) in kunskap i en tyst och explicit del där tyst kunskap utgör individens subjektiva insikter och lärdomar medan explicit kunskap utgör en mer objektiv, formell och systematisk form av kunskap. Utifrån det teoretiska stöd som finns väljer även vi att definiera företagskultur som en form av kunskap och således betrakta de kulturella komponenter identifierade av Schein – artefakter, värderingar, antaganden och attityder samt grundläggande antaganden – som olika former av kunskap. Vidare kommer vi att betrakta och dela in dessa kulturella komponenter i explicit kunskap och tyst kunskap. Som tidigare nämnt och illustrerat består företagskultur av tre nivåer där artefakter utgör den ytligaste nivån och värderingar, antaganden och attityder och grundläggande antaganden utgör den mellersta respektive djupaste nivån. Artefakter kan enligt oss betraktas som en form av explicit kunskap då dessa är mera konkreta och synliga. Värderingar, antaganden och attityder samt grundläggande antaganden kan ses som tyst kunskap då dessa är mer abstrakta. Företagskultur och dess komponenter kommer med andra ord i det följande att betraktas som en form av kunskap som kan delas in i tysta och explicita komponenter. Hädanefter kommer vi att koppla 9 kunskap med dess tysta och explicita komponenter med den modell av företagskultur som Schein presenterar. 2.3. Överföring av företagskultur inom företaget I dagens samhälle har organisatoriskt lärande och effektiv kunskapsöverföring blivit en allt vitalare del av konkurrenskraften för ett företag ur ett multinationellt perspektiv. Kunskapsöverföring kan förefallas självklar bara företaget besitter kunskap inom företaget. Men för lite fokus läggs på självaste överföringsprocessen och hur denna kunskap kan göras tillgänglig och riktas mot rätt delar inom företaget. Det har dock visat sig att det finns svårigheter kopplade till överföringen av kunskap inom företaget och att det finns flera komplikationsmoment och faktorer som försvårar kunskapsöverföringen inom ett multinationellt företag. Szulanski (1996, s. 27) identifierar interna faktorer som försvårar överföringen av kunskap inom ett företag samtidigt som det även finns externa faktorer som nationell kultur som kan ha en påverkan på hur denna kunskap blir mottagen och omsatt hos mottagaren. Om företag inte är medvetna om dessa påverkande faktorer och inte agerar för att förebygga dessa potentiella svårigheter som kan uppstå under en kunskapsöverföringsprocess så kommer även företagets konkurrenskraft att försämras, då företagets kunnande inte blir använt på effektivast möjliga sätt. En av pionjärerna inom området kunskapskonvertering är Ikujiro Nonaka (Hong, 2011, s. 200). Nonaka (1991, s. 162 ff.) menar att kunskap (och således även företagskultur) är något som kan delas in i tysta och explicita komponenter. Vidare menar Nonaka (1991) att den tysta kunskapen, som oftast är den för företaget mest värdefulla kunskapen, är svårare att skapa och överföra än den explicita kunskapen. För att möjliggöra detta så kan tyst kunskap konverteras till explicit kunskap genom en externaliseringsprocess. Denna externaliseringsprocess innebär att den tysta kunskapen kodifieras i exempelvis ett företagsdokument för att på så sätt förenkla överföringen av denna. Nonaka (1991, s. 162 ff.) definierar fyra olika sätt för hur tyst och explicit kunskap konverteras i en kunskapsöverföringsprocess inom ett företag: 10 Till Från Tyst kunskap Explicit kunskap Tyst kunskap Socialisering Externalisering Internalisering Kombinering Explicit kunskap Figur 2. Nonakas konverteringsmatris av kunskap. Källa: Nonaka & Takeuchi (1995), omarbetad. Konvertering av tyst kunskap 1. Tyst kunskap som en person innehar kan konverteras till tyst kunskap hos en annan person genom socialisering. Genom att en person exempelvis observerar och imiterar en annan person kan denna person erhålla den andres tysta kunskap. 2. Tyst kunskap som en person har kan konverteras till explicit kunskap genom externalisering. Detta sker, som ovan nämnt, genom att den tysta kunskapen exempelvis kodifieras i ett företagsdokument. Konvertering av explicit kunskap 3. Explicit kunskap kan konverteras till annan explicit kunskap genom kombinering. Ett exempel på detta är när en controller tar information, explicit sådan, från olika delar av organisationen och sammanställer denna information i en finansiell rapport. När detta har skett har explicit kunskap konverterats till annan explicit kunskap genom en kombineringsprocess. 4. Explicit kunskap kan konverteras till tyst kunskap genom en internalisering. När den explicita kunskapen börjar delas inom organisationen internaliserar medarbetarna kunskapen och gör den till 11 en del av sin tysta kunskapsbas. I detta arbete kommer begreppet kunskapsöverföring innefatta både överföringen och konvertering av kunskap. När kunskap, som enligt vår definition likställs med företagskultur blivit konverterat så har den även blivit överförd inom företaget. 2.3.1. Ledarens roll i överföringen av företagskultur inom företaget En central faktor i skapandet och överföringsprocessen av företagskultur är ledarna. Ledarna i ett företag tillskrivs vara inte bara centrala aktörer för själva utformningen av företagskultur utan också för kommunikationen och överföringen av företagskultur till företagets olika delar och dess medarbetare (Schein 2010, s. 219 ff.). Han belyser ledarens centrala roll i skapandeprocessen av ett företags kultur som han menar har sitt ursprung i tre källor: 1. Grundarnas värderingar och antaganden 2. Lärdomar organisationsmedlemmar erhåller då organisationen växer 3. Nya värderingar och antaganden erhållna av nya organisationsmedlemmar och nya ledare. Av dessa är, åtminstone i företagets begynnelsefaser, grundarnas värderingar och antaganden av störst inflytande på skapandet av företagskultur. Grundarna väljer inte bara vilka mål företaget ska sträva efter och den miljö företaget ska verka inom utan också vilka medlemmar som får och ska ingå i företaget samt hur dessa ska agera för att uppnå de uppsatta målen. Den roll grundarna eller ledarna innehar i företagets begynnelsefaser är att besvara och visa hur företagets och dess medlemmar ska fungera internt och externt. (Schein, 2010, s. 219 ff.) En del i skapandet av företagskulturen är att den kommuniceras ut, överförs, inom företaget till alla anställda. Ett sätt att göra detta på är genom karisma -­‐ ”den mystiska förmågan att fånga medarbetares uppmärksamhet och kommunicera ut viktiga värderingar och antaganden på ett klart och tydligt sätt”. Däremot är dock ledare inte nödvändigtvis alltid karismatiska. För ledare utan 12 denna egenskap finns det dock andra medel som de kan använda sig av för att kommunicera ut och överföra sina värderingar och antaganden. Det finns primärt sex olika verktyg ledare kan använda för att få företagsmedlemmar att anamma de föreslagna värderingarna och antagandena. Primära verktyg: •
Vad ledare regelbundet uppmärksammar, mäter och kontrollerar •
Hur ledare reagerar på kritiska incidenter och organisationskriser •
Hur ledare fördelar resurser •
Hur ledare eftersträvar att vara en förebild för medlemmar, aktivt lära och coacha dem •
Hur ledare fördelar belöningar •
Hur ledare rekryterar, väljer och befordrar Det viktigaste verktyget av dessa är det förstnämnda; genom att koppla de värderingar och antaganden som ska överföras inom företaget till det som mäts och kontrolleras så kan dessa värderingar och antaganden anammas av företagsmedlemmarna. Utöver dessa primära verktyg finns det även sex stycken sekundära verktyg. Sekundära verktyg: •
Organisationsdesign •
Organisationsstruktur •
Arkitektur •
Riter och ritualer •
Organisationshistorier/storytelling. Om dessa sekundära verktyg används konsekvent i kombination med de primära verktygen så fungerar dessa förstärkande i överföringsprocessen. (Schein, 2010, s. 235 ff.) 13 2.3.1.1. Ledarens roll i överföringen av företagskultur i det multinationella företaget När företaget expanderar och startar upp nya kontor på nya marknader uppstår lokala verksamheter som kan komma att utveckla egna subkulturer baserat på exempelvis deras nationella härkomst. Ledarens roll i denna fas av företagets livscykel är att finna sätt att koordinera och integrera de olika subkulturerna. Ett sätt att göra detta på är att utse chefer, som arbetat en längre tid inom företaget och dess huvudkontor, till de utländska kontoren. Ett annat sätt att göra detta på är att utbilda lokala chefer vid huvudkontoret for att ge dem möjlighet att uppleva moderbolagets kultur i praktiken och att skapa viktiga nätverk och kontakter. Genom dessa två sätt ser ledare till att subkulturer som uppstår på grund av nationella skillnader integreras i företaget och att den företagskultur man vill förmedla anammas och följs. Syftet ska dock inte vara att samtliga värderingar och antaganden, alla delar av en företagskultur blint överförs. Ledare måste vara medvetna om att de måste göra vissa anpassningar till den lokala kulturella kontexten (Schein, 2010, s. 259 ff.). Miroshnik (2002, s. 537) menar att det finns tre olika sätt ledare och chefer kan förhålla sig till kulturella skillnader; de kan ha synsättet ”vår väg är den enda vägen”, de kan ha synsättet ”vår väg är den bästa vägen” och sist men inte minst kan de ha synsättet ”kombinationen av vår väg och deras väg kan vara den bästa vägen”. Det är det sista sättet som författaren av artikeln menar är det bästa förhållningssättet till kulturella skillnader. Med andra ord -­‐ ett förhållningssätt som lämnar utrymme åt lokala anpassningar är det bästa förhållningssättet till kulturella skillnader. 2.4. Hofstedes kulturella dimensioner Den nationella kultur som ett företag verkar inom har enligt flera forskare en stor påverkan på en dess företagskultur (Brown, 1995, s. 41). Den kanske främste och mest citerade teoretikern inom detta område är Geert Hofstede vars analysmodell om kulturella skillnader länge utgjort ett fundament inom detta område. I denna modell lyfter han fram samspelet mellan ett företags kultur och den nationella kulturen som företaget verkar inom. Hofstede (2010, s. 52 ff.) identifierade fem dimensioner som beskriver skillnader mellan olika nationella 14 kulturer. Hofstedes dimensioner är maktdistans, individualism, osäkerhetsundvikande, maskulinitet och långsiktighet. Dessa dimensioner kan användas som underlag för att beskriva potentiella svårigheter med överföringen och implementeringen av en företagskultur, som är präglad av ett lands kultur, till ett annat land med andra värderingar, uppfattningar och attityder. Hofstede har identifierat fem kulturella dimensioner men vi kommer i vår undersökning enbart utgå ifrån fyra av dessa. Detta framförallt då den femte dimensionen är något Hofstede lagt till i efterhand och således inte tillhör de dimensioner identifierade i hans ursprungliga avhandling. Vi anser det även tillräckligt med att undersöka de fyra primära dimensioner för att belysa den eventuella påverkan kulturella skillnader kan ha på överföringen av företagskultur mellan två länder. Maktdistans Maktdistans handlar om i vilken utsträckning det förekommer jämlikhet/ojämlikhet mellan individer inom ett land. I företagssammanhang handlar det om i vilken utsträckning företagets medlemmar som inte innehar mycket makt förväntar sig och accepterar att maktfördelning inom ett företag inte sker på ett rättvist och jämlikt sätt. I länder med en låg grad av maktdistans, som exempelvis Sverige, kommer ojämlikheter i makt att vara små mellan företagsmedlemmar. Som en följd av detta är decentralisering vanligare och statussymboler och andra liknande privilegier mindre förekommande. I länder med en hög grad av maktdistans gäller det omvända; ojämlikheter i makt är stora och som en följd är centralisering vanligare och statussymboler, privilegier, stora löneskillnader etc. mer förekommande (Hofstede, 2010, s. 77 ff.). Individualism Individualism handlar om i vilken utsträckning individer inom ett land är individuellt eller kollektivt inriktade. I länder som kännetecknas av en hög grad av individualism kommer företagsmedlemmar tendera att arbeta självständigt och forma ytliga relationer med andra inom företaget. I länder där det råder en hög grad av kollektivism kommer företagssmedlemmar däremot att tendera att arbeta i grupp. Dessa medlemmar är i högre grad förväntade och kommer också att i högre grad anpassa sig efter gruppens bästa (Hofstede, 2010, s. 117 ff.) 15 Maskulinitet Maskulinitet handlar om hur pass tydliga könsrollerna är inom ett land. I maskulina länder är könsrollerna tydliga; män förväntas vara konkurrensinriktade och fokusera på materiellt välstånd medan kvinnor förväntas vara måttfulla och fokusera på livskvalitet. I dessa länder ska chefer vara beslutsamma, eftersträva konkurrens mellan de anställda och leva efter mottot: leva för att arbeta. I länder som kännetecknas av en hög grad av femininitet är könsrollerna mindre tydliga. I dessa länder ska chefer eftersträva konsensus och jämlikhet samt en balans mellan arbete och fritid (Hofstede, 2010, s. 171 ff.). Osäkerhetsundvikande Osäkerhetsundvikande har att göra med i vilken utsträckning individer inom ett land känner sig obekväma av osäkra i okända situationer. I länder som i hög grad karaktäriseras av detta kommer företagssmedlemmar vara mindre benägna att komma med egna idéer och feedback samt undvika risker. I länder där osäkerhet i lägre grad undviks kommer företagssmedlemmar att vara mer innovativa, risktagande och i högre grad motiveras av resultat (Hofstede, 2010, s. 231 ff.). Det är viktigt att ha i åtanke att Hofstedes kulturdimensioner är väldigt generella och att det finns variationer i dessa dimensioner även inom ett land, något som han själv också påpekar (Hofstede, 2010, s. 40 ff.). Detta påpekas även av Nasif et.al. (1991, s. 82) som skriver att i verkligheten består nationer av individer av olika etniciteter som kan ha olika värderingar och uppfattningar. Vidare förknippar sig inte samtliga individer inom en nation med nationalkulturen i lika stor utsträckning (Leung et.al., 2005, s. 369). Med andra ord finns det inte bara kulturella skillnader mellan nationer utan det finns också kulturella skillnader mellan individer inom nationer. Däremot är det just den generaliserande naturen av Hofstedes modell som gör att den är användbar och enkel att använda (Hofstede, 2010, s. 40 ff.). Vidare har hans modell bidragit till att ge en tydligare insikt i skillnader i nationalkulturer och dess implikationer (Michael 1997, s. 84; Smith 1998, s. 62). Hofstedes modell har vidare bekräftats av flera studier 16 (Søndergaard 1994, s. 453). 2.4.1. Skillnader och likheter mellan Sverige och Tyskland Med tanke på att vi ämnar undersöka överföringen och implementeringen av Klarnas företagskultur från det svenska huvudkontoret till det tyska dotterbolaget har vi med utgångspunkt i Hofstedes dimensioner om kulturella skillnader, nedan sammanställt en tabell som illustrerar de kulturella skillnaderna mellan Tyskland och Sverige som har identifierats av Hofstede. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 67 35 71 66 65 31 29 Tyskland 5 Sverige Figur 4. Jämförelse av kulturella dimensioner mellan Sverige och Tyskland Källa: www.geert-­‐
hofstede.com, omarbetad. Maktdistans När det kommer till maktdistans kan både Sverige och Tyskland ses som relativt jämlika länder då de båda uppvisar låga poäng (Sverige 31 och Tyskland 35) i denna dimension. Detta innebär bland annat att makten inom organisationen förväntas vara och är decentraliserad, de anställda förväntas bli konsulterade när beslut fattas, direkt styrning eller kontroll är ovälkommet, chefer förväntas vara tillgängliga och relationen mellan chefer och anställda kan vara lättsam och informell. 17 Individualism När det kommer till individualism kan båda länderna ses som relativt individualistiska länder (Sverige får 71 poäng och Tyskland får 67 poäng i denna dimension). Detta innebär bland annat att både Sverige och Tyskland har en hög preferens för löst bundna sociala nätverk där de anställda förväntas att ta hand om sig själva. Vidare ses relationen mellan chefers och anställda enbart som en kontrakt som grundar sig på ömsesidig nytta. Maskulinitet I den tredje dimensionen, maskulinitet, skiljer sig Sverige och Tyskland åt. Sverige, som får endast 5 poäng i denna dimension, kan ses som ett ”feminint land” medan Tyskland som får 66 poäng kan ses som ett ”maskulint land”. Detta innebär att inom Sverige är det viktigt att ha en balans mellan arbete och fritid och att alla inkluderas i beslutsfattandet inom organisationer. Organisationsfrågor och konflikter löses vanligen genom diskussioner som innefattar kompromisser och förhandlingar. Anställda värderar jämlikhet, solidaritet och balans i sina arbetsliv. Vidare värderas förmåner som flextider och föräldraledighet. Kulturen inom dessa organisationer kan betraktas som ”högt i tak”, platta (mindre hierarki och kortare beslutsvägar samt makten delegeras), och det finns en tendens till måttlighet. I Tyskland å andra sidan är balansen mellan arbetslivet och fritiden inte lika högt värderat utan individer arbetar snarare efter mottot: ”leva för att arbeta”. Resultat är högt värderat och managers förväntas vara beslutsamma. Vidare är statussymboler som titlar och storlek av kontor mera vanligt förekommande och det råder en mera hierarkisk företagsstruktur. Osäkerhetsundvikande När det kommer till osäkerhetsundvikande uppvisar Sverige 29 poäng medan Tyskland uppvisar 65 poäng. Sverige är med andra ord ett land som visar mera tolerans för det obeprövade. Detta innebär att det är mer accepterat för anställda att avvika från normen och ta egna initiativ och komma med egna idéer. Regler undviks gärna och bör endast finnas om de är absolut nödvändiga. Vidare föredras mer flexibla arbetsscheman istället för mer tydliga sådana. Tyskland är 18 dock ett land som gärna undviker osäkerhet. Detta tar sig uttryck i att det är mindre förekommande att anställda tar egna initiativ och kommer med egna idéer. Vidare föredras tydliga regler, direktiv och strukturer. 2.5. Teorisammanfattning Vår teoretiska diskussion har visat att företagskultur är ett abstrakt fenomen bestående av flera olika nivåer. Vidare har den visat att företagskultur kan ses som en form av gemensam kunskap som kan delas in i tysta och explicita beståndsdelar. Teorin tar även upp ledarens centrala roll i överföringsprocessen och skapandet av företagskulturen kunskap och att det finns flera olika sätt att konvertera och överföra kunskap på. Utöver detta framgår det av teorin att det finns kulturella skillnader mellan Sverige och Tyskland som kan påverka ett företags kultur. Vid en överföringsprocess av företagskultur från ett land till ett annat land så bör detta, utifrån den teori vi har hittat, även ha implikationer på hur företagskulturen överförs, implementeras och tas emot av dotterbolaget som består av anställda med andra värderingar, uppfattningar och attityder. Utifrån denna teoretiska sammanfattning kommer vi att redogöra för överföringen och implementeringen av Klarnas företagskultur från det svenska huvudkontoret till det deras tyska dotterbolag och undersöka huruvida de nationella skillnaderna mellan Tyskland och Sverige har påverkat denna överföring. Vi hoppas även att utifrån den insamlade data få klarhet kring vilka faktorer och aspekter som är viktiga vid en överföringsprocess från ett land till ett annat och huruvida Klarna har anpassat sin företagskultur efter de redovisade skillnaderna länderna emellan. 19 3. Metod 3.1. Forskningsansats Syftet med denna uppsats är att undersöka hur Klarna överfört och implementerat företagskulturen från det svenska huvudkontoret till sitt tyska dotterbolag och om kulturella skillnader mellan Sverige och Tyskland har påverkat företagskulturen så att den har behövts anpassas. Detta syfte är dels av en deskriptiv karaktär då vi ämnar beskriva hur överföringen av företagskulturen gått till mellan det svenska huvudkontoret och det tyska dotterbolaget. Syftet är också dels av en förklarande karaktär. En förklarande undersökning är en undersökning där man ämnar se om det finns ett kausalt samband mellan två variabler. (Saunders, 2005, s. 140) Då vi syftar till att identifiera nationella skillnader mellan Tyskland och Sverige utifrån Hofstedes dimensioner och se om dessa skillnader har påverkat företagskulturen i Tyskland kan undersökningen också ses vara av förklarande karaktär. Med tanke på syftets karaktär och då framförallt då vi vill få en djup förståelse av vad som sker inom Klarna och av deras organisationsmiljö har vi valt att använda oss av en kvalitativ undersökning i form av en fallstudie (Saunders, 2005, s. 146). 3.2. Val av företag Anledningen till att vi valde att göra en fallstudie på Klarna baserar sig på flera olika faktorer. En av anledningarna var tillgängligheten på grund av att en av uppsatsförfattarna hade tillgång till Klarna och därigenom även till potentiella intervjupersoner och förkunskap. Klarna som företag är ett relativt ungt, snabbväxande och expansivt med verksamhet på flera marknader, vilket gör det till ett logiskt och spännande val med tanke på det valda temat. Utöver de ovan nämnda aspekterna har Klarna som första företag i Sverige en särskild befattning vars huvudsakliga uppgift är att bygga och arbeta för en stark företagskultur. Att man endast haft denna befattning under två års tid och att man varit verksam på den tyska marknaden i två år gör det ännu mera relevant i relation till frågeställningen. 20 3.3. Urval av intervjuobjekt De personer vi valde att intervjua från huvudkontoret i Sverige: •
Martin Grauers, Chief Cultural Officer •
David Lundqvist, Head of Sales Concept •
Alexander Westerdahl, HR Business Partner De personer vi valde att intervjua från dotterbolaget i Tyskland: •
Barbaros Özbugutu, President of Sales in Germany •
Marcus Greven, Key Account Manager in Germany •
Franziska Witt, Team Leader Merchant Support in Germany. För att få en djupare inblick i överföringen och implementeringsprocessen av företagskulturen valde vi att utföra intervjuer med personer från både det svenska huvudkontoret och det tyska dotterbolaget. Genom att intervjua anställda från båda sidorna av överföringsprocessen så anser vi att vi får en verklighetstrogen och balanserad bild om överföringsprocessen. Detta möjliggör även att vi kan undersöka de kulturella skillnader länderna emellan från två sidor och se om den uppmålade bilden från den ena parten kan bekräftas eller dementeras av den andra parten. Vad gäller val av intervjuobjekt utifrån hierarkisk position så är alla intervjupersoner från det tyska kontoret och det svenska kontoret chefer eller mellanchefer, förutom Franziska Witt som är Team Leader på Merchant Support i Tyskland, vilket är en ”lägre” position jämfört med de andra intervjupersonernas positioner. Martin Grauers har yttersta ansvaret för kulturarbetet inom Klarna vilket innebär att han är en väldigt värdefull resurs för vår uppsats då han skapat de övergripande strategierna för kulturabetet för hela verksamheten. David Lundqvist har sitt säte på huvudkontoret i Sverige men har varit med från dag ett vid etableringen i Tyskland med ansvaret att starta igång verksamheten i Tyskland. Således vet han mycket om överföringsprocessen mellan huvudkontoret och det tyska dotterbolaget. På grund av att han jobbat operativt med kulturöverföringen så har han även blivit exponerad till potentiella kulturella skillnader länderna 21 emellan. Alexander Westerdahl har jobbat en relativt kort period på Klarna men utgör en värdefull resurs genom att komplettera de andra intervjusvaren med data som kanske anses självklar för de andra intervjupersonerna som har längre erfarenhet inom företaget. Från det tyska dotterbolaget har vi valt att intervjua Barbaros Özbugutu, Marcus Greven och Franziska Witt. Barbaros Özbugutu är chef för den tyska verksamheten och har ett strategiskt ansvar i Tyskland, samt att ansvarig för att omsätta de beslut som tas på huvudkontoret i Sverige. Marcus Greven och Franziska Witt har som uppgift att på ett operationellt plan omsätta de beslut Barbaros Özbugutu tagit. Genom att intervjua chefer och mellanchefer så ser vi kulturarbetet från ett strategiskt plan där företagskulturen skapas och utformas samt från ett operationellt plan, där den omsätts i praktiken. 3.4. Datainsamlingsmetod I fallstudien som ligger till grund för undersökning valde vi att använda oss av kvalitativ datainsamling i form av semi-­‐strukturerade intervjuer eftersom vi ville kunna ställa frågor där våra intervjuobjekt fick möjligheten att berätta och utveckla sina svar, samtidigt som vi behöll en viss kontroll över intervjuns inriktning. Vidare kan man med hjälp av semistrukturerade intervjuer undersöka specifika områden samtidigt som man behåller en interaktivitet där spontana inlägg kan leda till att ny, relevant data uppdagas. (Saunders, 2005, s. 321 ff.) Utöver intervjuer har vi samlat in data via Klarnas interna strategi-­‐
dokument som strategisk kompetens och framgångsbeteenden för ledare inom Klarna, värderingar och övergripande vision, affärsidé och strategier. Dessa interna dokument kommer tjäna som ett bra komplement till de genomförda intervjuerna. 3.4.1. Intervjustrategi I samarbete med vår kontaktperson Carl-­‐Johan Engberg (Global Processes & Change Management på Klarna) kom vi fram till vilka personer som skulle lämpa sig bäst för vår undersökning. Innan intervjuerna blev samtliga intervjupersoner informerade om vad intervjun skulle handla om, vilket gjorde att 22 intervjupersonerna kunde förbereda sig inför intervjuerna med syfte att öka intervjusvarens trovärdighet (Saunders et al. 2009, s.323 ff.). Intervjuerna på det svenska huvudkontoret gjordes i form av personliga möten i Stockholm. Intervjuerna varade mellan 30-­‐60 min och spelades in via diktafon, med tanke på intervjuernas karaktär. Intervjuerna med de anställda från det tyska dotterbolaget kontoret genomfördes med hjälp Skype. Valet att använda oss av Skype motiveras framförallt med den geografiska distansen samt tidsaspekten för detta arbete. Under samtliga av intervjuerna förde vi även anteckningar (Saunders, 2005, s. 321). Efter intervjuerna diskuterade vi svaren och intrycken vi hade fått och sammanställde dem i en rapport för att inte gå miste om relevant information (Saunders, 2005, s. 334). Under intervjuerna använde vi oss av en intervjuguide med våra formulerade huvudfrågor som var av öppen karaktär för att skapa en öppen dialog kring de ämnen vi avsåg att behandla. För att hålla oss inom ramarna för uppsatsens ämne så hade vi vissa temaord som vi följde under hela intervjun (Saunders et al., 2009, s. 329). 3.5. Diskussion om reliabilitet och validitet Det är oftast svårt att generalisera eller överföra resultaten av en kvalitativ undersökning då dessa är kontext-­‐specifika. (Saunders, 2005, s. 327 ff.). Vi ämnar dock inte att överföra våra resultat till andra företag utan det vi syftar till att göra är att undersöka vad som pågår i Klarna och deras unika företagsmiljö. En annan potentiell brist som kan nämnas är att det kan vara problematiskt att dra välgrundade och giltiga slutsatser utifrån ett fåtal intervjuer. För att uppfylla vårt syfte har vi genomfört sex stycken intervjuer, vilket kan ses som ett begränsat antal intervjuer. Däremot genomfördes intervjuerna med personer som är med och utformar arbetet med att överföra och implementera företagskultur och är således väl medvetna om den problematik som kan finnas. Av denna anledning anser vi att vi trots ett begränsat antal intervjuobjekt, kan dra tillräckligt välgrundade och giltiga slutsatser och således besvara uppsatsens forskningsfrågor samt syfte. Vidare är det inte ovanligt att man som intervjuare ställer och tolkar intervjusvaren olika vid olika tillfällen. För att se till att detta inte sker har vi försökt att vara konsekventa under våra intervjuer. Vi har varit 23 noggranna att använda oss av samma intervjuteknik och dokumentationsteknik och hoppas därmed att ha minimerat risken att vi tolkar svar på olika sätt. Ytterligare en potentiell brist som kan nämnas är att en av författarna till denna uppsats arbetar på Klarna. Detta skulle kunna medföra att han missar att ställa relevanta frågor för att de verkar självklara för honom och att han tolkar svaren utifrån hans redan färdiga förståelse av ”hur det är att jobba på Klarna”. Genom att vi är medvetna om denna problematik tror vi att denna risk minimerats. Vi har även försökt undvika ledande frågor och hållit dem öppna för att på så sätt säkerställa en hög grad av validitet i intervjusvaren (se intervjuguiden under bilagor). 3.6. Etiska överväganden Enlig Saunders (2005, s. 187 ff.) är det viktigt att man vid datainsamling får intervjuobjektets medgivande, förklarar att intervjuobjektet har möjlighet att dra sig ur intervjun och säkerställer dennes anonymitet om han/hon önskar det. Vid genomförandet av intervjuerna och vid operationaliseringen av våra intervjusvar har vi i tagit hänsyn till samtliga av dessa etiska aspekter. Vi inledde intervjun med att kort förklara syftet med vår undersökning och frågade dem sedan huruvida de ville förbli anonyma eller inte. De delar av intervjun som våra intervjuobjekt har velat ha anonyma har vi antingen anonymiserat eller utelämnat när vi funnit att de inte utgjort något större bidrag till att besvara vårt syfte. 3.7. Operationalisering av teorin Det teoretiska ramverket i denna uppsats har tjänat som utgångspunkt när vi utvecklade våra intervjufrågor. Intervjuguiden delades in i fem kategorier av intervjufrågor: 1. Inledande frågor. 2. Frågor relaterade till hur företagskulturen skapades. 3. Frågor relaterade till företagskulturens form, och hur den uttrycker sig 24 4. Frågor relaterade till överföringen och implementeringen av företagskulturen i Tyskland samt om ledarens roll i denna överföring. 5. Frågor relaterade till Hofstedes dimensioner om kulturella skillnader. Frågorna i den andra intervjukategorin relaterades till den teori som behandlar skapandet av företagskulturen. Den tredje intervjukategorin relaterades till den teori som behandlar företagskulturens och kunskapens beståndsdelar. Den fjärde intervjukategorin relaterades till den teori som behandlar överföringen av företagskultur, kunskapskonvertering och ledarens roll i överföringsprocessen. Den femte intervjukategorin relaterades till Hofstedes kulturella dimensioner. 25 4. Empiri 4.1. Framväxten av en företagskultur och ett målmedvetet kulturarbete Klarnas CCO (Chief Cultural Officer) Martin Grauers menar att Klarnas företagskultur uppstod i samma stund som företaget grundades baserat på de tre grundarnas värderingar, målsättningar, attityder och beteenden. Vartefter åren gick och fler medarbetare rekryterades samt att företaget förändrades blev det allt viktigare att börja arbeta med kulturen för att den inte skulle urvattnas. Utformningen som företagskulturen har idag växte fram i samband med att Martin Grauers tillsattes som CCO och att en stark HR-­‐avdelning skapades på huvudkontoret i Stockholm. Det är i samband med detta som ett mera aktivt, strategiskt, målmedvetet och konkret kulturarbete påbörjades. Martin Grauers menar att fundamentet till ett kulturarbete som bidrar till att uppnå företagets affärsvision är ambitionen att skapa en företagskultur som förenar människor med affärsmodellen för att genomföra de övergripande strategier och att nå målet. ”Vi vill göra världen betalbar genom att ta fram trygga, roliga och enkla betaltjänster. Vad är då företagskulturen som hjälper att ta oss dit?” – Martin Grauers, 2012-­‐05-­‐03 Martin Grauers fortsätter och menar att när ledningen kommit fram till vad företaget vill stå för och konkretiserat den optimala företagskulturen så är nästa steg att se till att den blir del av allt inom organisationen och att hela organisationen jobbar utifrån företagskulturen. Just i detta skede när företagskulturen ska bli del av alla processer och genomsyra alla nivåer inom företaget är ledarna och cheferna centrala för att detta ska lyckas. Martin understryker att den största delen av konkretiseringsarbetet har varit att bryta ner Klarnas värdeord ”Enklare, Tryggare och Roligare” till principer och beteenden som ska genomsyra hela organisationen. 26 ”I allt vi gör så försöker vi tänka utifrån våra grundvärderingar och kulturen. Processer, individutveckling, ledarutveckling, interkommunikation, rekrytering allt blir kulturkopplat-­‐” – Martin Grauers, 2012-­‐05-­‐03 Martin anger som exempel för hur kulturen genomsyrar olika processer inom företaget Klarnas interna kommunikationsverktyg, intranät START, som är uppbyggd efter och synliggör Klarnas grundvärderingar. Den efterföljer värderingarna genom sin enkelhet samt intuitiva och roliga design. Under Martins tid på Klarna så har kulturarbetet utvecklats och förändrats i samband med att företaget har vuxit och expanderat utomlands, vilket har gjort att vissa aspekter i kulturarbetet har fått extra fokus. ”Den har ju utvecklats med att vi arbetat mycket med aspekten hur företagskulturen kan överföras och även hur man kan konkretisera den. Att göra det i en miljö där företaget växer väldigt snabbt och expanderar till nya marknader varje åt är utmanande. I denna förändring har vårt arbete varit att stärka den i termer att göra den mer tillgänglig men även att se till att den inte ändras eller vattnas ur med tiden då vid varje tidpunkt är ungefär hälften av alla anställda nyanställda.” – Martin Grauers, 2012-­‐05-­‐03 4.2. Klarnas företagskultur Martin menar att Klarnas företagskultur bottnar i sina grundvärderingar som är ”Enklare, Tryggare och Roligare”. Dessa grundvärderingar har sedan sökts att konkretiseras genom att översätta dessa till beteenden och attityder som är definierade i KPI-­‐dokumentet (Key Performance Indicators) som är en utvärderingsmall som ligger till grund för de medarbetarsamtal som hålls några gånger per år. De beteenden och attityder som de anställda utvärderas på med hjälp av KPI-­‐dokumentet är framtagna i samarbete med alla medarbetare på företaget där man för tre år sedan gjorde en undersökning kring vilka egenskaper och beteenden de anställda värdesatte mest hos sina kollegor. Utifrån resultat av denna undersökning skapades utvärderingsmallen som alla anställda oavsett position blir utvärderade på. Några av de beteenden och 27 attityder som återfinns i KPI-­‐dokumentet är samarbetsvilja, ambitionsnivå, engagemang, ansvarstagande, ödmjukhet, initiativförmåga och efterlevnad av Klarnas grundvärderingar. Något som kännetecknar Klarnas företagskultur på ett mera påtagligt sätt är att man valt att vara ett företag utan titlar och att man därmed vill bidra till en synlig och platt organisationsstruktur. Ytterligare ett kännetecken är att Klarna varje år i augusti arrangerar en kickoff där samtliga av Klarnas anställda, även de som arbetar i de utländska kontoren samlas i Sverige under två dagars tid. Ett annat kännetecken är Klarna Academy som är en två veckor lång intern utbildning för alla anställda inom företaget. Inom Klarna är det också vanligt att berätta grundarhistorien, hur företaget grundades av de tre studenterna från Handelshögskolan i Stockholm och hur företaget har utvecklats till det som det är idag. Företagskulturen uttrycker sig även i övriga interna dokument där Klarna har formaliserat sin företagskultur. Dessa dokument är Employee Handbook and Guidelines, Klarna Manual, Klarna Leadership Handbook. 4.3. Överföringsprocessen av Klarnas företagskultur När Klarna öppnar ett nytt utländskt kontor börjar de alltid med att skicka Country Managern (den lokala chefen) till Sverige för ett par veckor där han får träffa ledningen och medarbetarna på huvudkontoret och se hur Klarna arbetar och vilken företagskultur som Klarna står för. I de fall detta inte går, skickar Klarna alltid ut ett ”kärn-­‐team” till kontoret bestående av nyckelpersoner som ”andas” Klarnas företagskultur och vet hur den ska kommuniceras och efterlevas. Dessa personer som oftast innehar ledarskapspositioner inom företaget, får som uppgift att förmedla de värderingar och attityder som Klarna vill förmedla och som premieras internt till det utländska kontoret. David Lundqvist berättar att dessa ledare inte bara är på de utländska kontoren för att förklara Klarnas företagskultur utan också för att medarbetarna på det utländska kontoret ska lära känna dem och få de utländska medarbetarna att känna tillhörighet och delaktighet i Klarna. För att bidra till att alla nyanställda får en överblick över Klarnas verksamhet och arbetssätt på olika avdelningar så erbjuder Klarna en intern utbildning som går under namnet Klarna Academy. Denna utbildning är obligatorisk för samtliga anställda på Klarna. Enligt Alexander Westerdahl är grundtanken med Klarna Academy att de anställda får 28 en insyn i vad alla avdelningar inom Klarna bidrar med för Klarnas framgång. Varje avdelning väljer ut en representant som håller en presentation över vad avdelningen gör och hur de bidrar till Klarnas vision. För cheferna inom Klarna finns det även en ledarskapsskola som är indelad i områdena chefskap och ledarskap. Chefskapsutbildningen är av mera administrativ karaktär med moment som berör arbetsrättsliga frågor medan ledarskapsutbildningen behandlar aspekter som är mer värdebaserade och frågor kring hur man blir en bra ledare. Syftet med denna ledarskapsskola är till stor del att skapa ledare som företräder Klarnas företagskultur och har en enhetlig bild på ledarskap samt behandlar de anställda på ett enhetligt sätt för att undvika missförstånd. För att säkerställa att även de utländska cheferna agerar utifrån samma värderingar och principer flygs de till Sverige där de går ledarskapsdelen av utbildningen. I överföringsprocessen av företagskulturen till dotterbolagen samt alla nivåer inom företaget nämns chefer som centrala. Flera av de intervjupersonerna berättar att inom Klarna är det vanligt med ”Leading by example”, det vill säga att cheferna agerar som förebilder gentemot de anställda så att dessa anammar de beteenden och attityder som motsvarar Klarnas företagskultur. Genom att ”leva” och ”andas” Klarnas företagskultur ser cheferna till att medarbetarna också gör det. ”Som chef och ledare handlar det om att leva som man lär och leda genom exempel. När jag som tysklandschef börjar släpa kartonger så visar jag mina underchefer och alla medarbetare en del av det som Klarna vill förmedla som tex. jämlikhet mellan alla nivåer. Sen bjuder även vi på oss ibland och gör narr av oss genom att vi till exempel lovade säljavdelningen att om de uppnår sina säljmål så kommer alla chefer på de tyska kontoren att dansa på torget i Köln. Detta gjorde vi och så filmades allt för att sedan läggas upp på vårt intranät START.” – Barbaros Özbugutu, 2012-­‐05-­‐04 En annan central del i överföringen och implementeringen av Klarnas företagskultur ligger i rekryteringsprocessen som är uppbyggd på de grundvärderingar, attityder och beteenden som söks hos framtida potentiella anställda. 29 ”Dessa grundbeteenden har vi lagt in i vår rekryteringsprocess så när vi rekryterar så kollar vi inte endast på kompetens för en viss roll utan även attityd, inställning och personlighet. Genom att vi gör det så letar vi, oavsett vart du kommer ifrån, efter vissa egenskaper, vi letar efter den inre kompassen det vill säga dina personliga värderingar. När vi tittar på dina värderingar så kollar vi huruvida det finns en matchning mellan våra Klarna värderingar och dina personliga värderingar. Om det finns en för stor skillnad så kommer det inte bli en bra matchning. Genom att vi är väldigt medvetna om vad för människor som vi letar efter så kan vi leta efter den typ av människor oavsett vilket land vi är i. Hittar man rätt personer som har matchande värderingar och beteenden med Klarnas företagskultur, då är halva slaget redan vunnet”. – Martin Grauers, 2012-­‐05-­‐03 En annan viktig överföringskanal för Klarnas företagskultur är företagsfesterna som arrangeras tre gånger per år. Företagsfesterna syftar till att få samtliga medarbetare att känna att de är en del av samma företag och därigenom få de anställda att agera utifrån samma värderingar. På den årliga kickoffen samlas samtliga av Klarnas anställda, även de som arbetar på de utländska kontoren i två dagars tid. Under den första dagen pratas det mycket om kultur medan den andra dagen ägnass åt fest. Enligt David Lundqvist är det utbrett att berätta Klarnas grundarhistoria, hur företaget kom att uppstå och hur den kom att bli vad det är idag. Han menar att grundarhistorien är populär och inspirerande för många anställda. Storytelling generellt sett är ett viktigt verktyg för att överföra Klarnas företagskultur inom företaget, framförallt i Tyskland. ”Det (storytelling) är ett lätt och värdefullt sätt att sprida företagskulturen genom att påvisa vad som lett fram till dagens Klarna. Kan man koppla en värdering till en specifik historia eller händelse så blir det lättare att ta till sig det”. – David Lundqvist, 2012-­‐05-­‐02 Klarna har även formella dokument som tjänar till överföringen av företagskulturen inom företaget. Ett av dessa dokument är KPI-­‐dokumentet som är ett utvärderingsdokument som innehåller beteenden och attityder som de 30 anställda bedöms efter och således uppmuntras att följa. Detta KPI-­‐dokument går cheferna igenom i detalj med de nyanställda så att dessa vet exakt vilka kriterier de kommer att bedömas efter och mätas på. Utöver detta finns andra dokument tillgängliga för de anställda som Employee handbook and guidelines som innefattar administrativ information men även information om exempelvis vad som är acceptabelt och oacceptabelt beteende på arbetsplatsen. För chefer inom Klarna finns något som heter Klarna Leadership Handbook som är ett hjälpmedel för chefer på Klarna när det kommer till ledarskapsfrågor. På säljavdelningen har de anställda även tillgång till Klarna Manual som är en säljmanual. 4.4. Tyskland och Sveriges kulturella skillnader och deras påverkan på överföringen av företagskulturen inom Klarna Maktdistans Samtliga intervjupersoner är överens om att det funnit vissa svårigheter med att överföra och implementera Klarnas företagskultur i det tyska dotterbolaget. En av dessa svårigheter grundar sig att de tyska anställda är vana vid en mer hierarkisk organisationsstruktur. En del i Klarnas företagskultur är den platta organisationsstrukturen med ett öppet kontorslandskap och en öppen och informell relation mellan chef och medarbetare. Ett exempel på den informella relationen är det i Sverige informella tilltalssättet ”du” jämfört med det formella tilltalssättet ”ni” som är vedertaget i Tyskland. Enligt bland annat David Lundqvist fanns det stora initiala svårigheter med att få de tyska medarbetarna att anamma denna platta organisationsstruktur. ”Just i Tyskland har det varit svårt att få de anställda (inte cheferna) att anamma den platta hierarkin, vilket låter konstigt men det tog lång tid innan de vågade vara sig själva inför chefen, vara personliga mot chefen. Svårigheten låg i att få dem (de anställda) att våga vara öppna, personliga och ärliga mot chefen samt anamma den platta hierarkin i helhet.” – David Lundqvist, 2012-­‐05-­‐02 31 Enligt David Lundqvist har dock dessa initiala motsträvigheter till stor del överkommits med tiden. En anledning till detta är att de tyska medarbetarna vant sig vid den mer informella strukturen och atmosfären. Genom att ledarna agerat förebilder och kulturbärare har medarbetare, befintliga som nya, successivt lärt sig att anamma den platta organisationsstrukturen och ett mera informellt förhållningssätt gentemot sina kollegor. Vidare berättar bland annat Martin Grauers för oss att Klarna lärt sig att rekrytera ”rätt” personer med ”rätt” värderingar som ligger i linje med Klarnas egna grundvärderingar och således även företagskulturen som eftersträvas internt. En del i Klarnas platta, decentraliserade organisationsstruktur är titellösheten och avsaknaden av tjänstebilar bland de anställda inom företaget. De tyska medarbetarna ansåg dock att denna del av företagskulturen inte var överförbar till Tyskland då det läggs stort värde vid formella titlar. Barbaros Özbugutu menar att samhället och kunderna kräver en viss formalitet och att det är viktigt att de anställda kommer till kund med bil. Han menar även att om ett företag inte skulle använda sig av till exempel titlar så skulle detta utgöra en konkurrensnackdel gentemot andra aktörer. Med hänsyn till dessa aspekter som bottnar i kulturella skillnader mellan Sverige och Tyskland blev Klarna tvungen att anpassa den tyska företagskulturen. Att behöva göra vissa anpassningar till företagskulturen var någonting som Klarna var medvetna om enligt David Lundqvist. Individualism David Lundqvist berättar i sin intervju att arbetssättet på de flesta avdelningar på Klarna är gruppbaserat och att det aktivt strävas efter att skapa en stark intern gruppkänsla. För att uppnå detta så har till exempel säljavdelningen morgonmöten på daglig basis tillsammans med medarbetarna i Tyskland. En annan ritual görs är att när en nyanställd säljare genomför sitt första sälj så spelas Madonnas låt Like a Virgin samtidigt som den nyanställde firas för att få denne att känna sig som en i ”teamet”. Han berättar dock att det fanns initiala svårigheter att arbeta gruppbaserat och skapandet av denna gruppkänsla i deras tyska dotterbolag då tyskarna generellt sett var och är mer individuella och 32 introverta. Genom att effektivisera deras rekryteringsprocess och rekrytera personer som delar Klarnas värderingar har dock detta problem till stor del överkommits. Rekryteringsprocessen i kombination med att ledarna inom företaget föregått med exempel har gjort att denna initiala motsträvighet har överkommits enligt Franziska Witt. ”Det handlar om att vara medveten om detta (att tyskar generellt sett är mer introverta) och att rekrytera rätt, att rekrytera personer som är öppna och extroverta och delar Klarnas värderingar.” – David Lundqvist, 2012-­‐05-­‐02 Maskulinitet
Franziska Witt berättar om att det tyska samhället och de tyska företagen är relativt ojämlika vad gäller lön för lika utfört arbete och karriärchanser inom företag mellan könen. Detta var någonting som hon uppskattade mycket när hon kom till Klarna där alla, oavsett kön, behandlades lika. En annan aspekt som utmärker Klarna är att man som anställd verkar leva för att arbeta. Dock berättar flera intervjupersoner att man på Klarna inte känner sig tvungen att arbeta utan att de anställda gör det för att de känner stort ansvar för sina arbetsuppgifter och projekt. ”… samtidigt kommer lusten att arbeta genom att man har ett större eget ansvar för sina egna projekt. Detta leder automatiskt till att folk jobbar längre.” -­‐ Barbaros Özbugutu, 2012-­‐05-­‐04 David Lundqvist berättar dock att tyskarna i början var väldigt noggranna med att skilja jobb från fritid: ”I början var det svårt, men genom att de såg att vi svenska chefer satt över, började andra (tyska) chefer och medarbetare med tiden också sitta över och arbeta men också umgås och kanske äta middag tillsammans. En annan del i att folk sitter över är att vi lyckats att implementera det här med ägandeskapandet 33 även i Tyskland. Men än idag finns det problem och det är en anpassning man får göra. ” – David Lundqvist, 2012-­‐05-­‐02 Ansvarstagande är även ett beteende som har formaliserats i deras Klarnas KPI-­‐
dokument och är således något som Klarnas medarbetare mäts och utvärderas efter. Osäkerhetsundvikande Barbaros Özbugutu berättar i sin intervju att när det kommer till fritt tänkande, kreativitet, innovation och att ifrågasätta beslut och processer skiljer sig de tyska anställda från de svenska relativt mycket. ”Vi uppmuntrar alla anställda att ifrågasätta och komma med feedback och förbättringsförslag men detta är inte lika utpräglat som i Sverige. Väldigt få vågar eller vill ge feedback.” – Barbaros Özbugutu, 2012-­‐05-­‐04 Med andra ord är det mer ovanligt att de tyska medarbetarna kommer med egna förslag och idéer än vad det är i Sverige. Han berättar dock att det har blivit bättre med tiden och att en anledning till detta är att man inom Klarnas företagskultur ständigt uppmuntrar att till att ge feedback och att de anställda även lär sig att ta emot kritik på ett konstruktivt sätt. Även här har rekryteringsprocessen och ledarna utgjort en central roll i samband med att denna motsträvighet börjat överkommas. Vidare är initiativtagande, precis som ansvarstagande, ett beteende som har formaliserats i deras KPI-­‐dokument och således något som Klarnas medarbetare mäts och utvärderas efter. 34 5. Analys 5.1. Klarnas företagskultur Enligt Schein (2004) består en företagskultur av tre nivåer som innehåller grundläggande antaganden, värderingar och attityder samt mera konkreta artefakter. Utifrån vår empiriska undersökning kan vi se att Klarnas företagskultur följer Scheins modell genom att uppvisa beståndsdelar i alla tre nivåer. Klarnas grundvärderingar enklare, tryggare och roligare kan tydligt kopplas till den djupaste nivån i Scheins modell som består av just ett företags grundvärderingar. Att grundvärderingarna utgör ett fundament för hela företagskulturen blir tydligt när Martin Grauers berättar om hur Klarna utformat sitt kulturarbete, där grundvärderingarna ska vara närvarande och inbyggda i alla processer och delar i organisationen. De värderingar och beteenden som återfinns i Klarnas KPI-­‐dokument, och som bygger på ovan nämnda grundvärderingar, kan tydligt kopplas till den mellersta nivån i Scheins modell. Vidare kan självaste KPI-­‐dokumentet ses som ett uttryck för den ytligaste nivån i Scheins modell då han även nämner företagsdokument som en ytlig artefakt. Titellösheten, den platta organisationsstrukturen, den årliga kickoffen, Klarna Academy och de interna företagsdokumenten som exempelvis Employee Handbook and Guidelines kan samtliga ses som ytterligare uttryck för den ytligaste nivån i Scheins modell då dessa faller under kategorin artefakter. För att knyta an till den presenterade teorin om företagskultur som en form av kunskap och den teori som visar att kunskap består både av en tyst och explicit del så kan vi identifiera både tysta och explicita delar i den företagskultur som Klarna vill överföra till sitt tyska dotterbolag. Den platta organisationsstrukturen, avsaknaden av titlar inom företaget, de formaliserade interna dokumenten etc., kan alla ses som explicita delar i Klarnas företagskultur. Klarnas grundvärderingar och attityder, det vill säga företagskulturens djupa beståndsdelar, kan å andra sidan ses som tysta delar i den kulturella kunskap som överförs. 35 5.2. Överföringsprocessen av Klarnas företagskultur Enligt Nonaka (1991) kan kunskap delas in i tysta och explicita komponenter där den tysta kunskapen tenderar att vara svårare att överföra än den explicita kunskapen. För att möjliggöra och underlätta överföringen av denna kunskap kan den bland annat konverteras till explicit kunskap genom en externaliseringsprocess som innebär att den tysta kunskapen kodifieras och skrivs ned i ett företagsdokument. Vad beträffar Klarnas företagskultur kan den som tidigare nämnt delas in tysta och explicita komponenter. Klarnas grundvärderingar och värderingar identifierar vi som en tysta komponent i Klarnas företagskultur (mellersta och djupaste nivån av företagskultur). För att lättare överföra och framförallt implementera dessa värderingar i det dagliga arbetet har Klarna, som Nonaka föreslår, konverterat denna tysta komponent till explicit kunskap genom att kodifiera värderingarna i KPI-­‐dokumentet. Andra tysta komponenter har även kodifierats i deras Employee Handbook and Guidelines, The Klarna Manual samt Klarna Leadership Handbook. Med andra ord har de överfört sin företagskultur genom en externaliseringsprocess. Den tysta beståndsdelen av företagskulturen, dvs. de grundvärderingar och värderingar som Klarna vill överföra och implementera inom organisationen, har även överförts mer personligt genom en socialiseringsprocess bestående av deras interna utbildning Klarna Academy, ledarskapsutbildningarna, företagsfester samt genom ”storytelling”. En av de mest centrala delarna i socialiseringsprocessen är när de lokala cheferna spenderar sina första veckor eller månader på Klarnas huvudkontor för att introduceras till Klarnas atmosfär, företagskultur och de anställda. 5.2.1. Ledarnas roll i överföringen av Klarnas företagskultur Som Schein (2010) nämner är ledarna i ett företag inte bara centrala aktörer i skapandet av en företagskultur utan även i överföringen och implementeringen av företagskultur. Ledarna överför företagskulturen primärt genom bland annat vad de uppmärksammar, mäter och kontrollerar, genom att vara förebilder och agera kulturbärare för de anställda samt hur de väljer att rekrytera och befordra företagsmedlemmar. Sekundärt kan ledare använda sig av bland ”storytelling” 36 och riter och ritualer för att kommunicera ut företagskulturen. Här är framförallt grundarhistorien uppskattad, inte minst hos de tyska medarbetarna. I en internationell organisation påpekar Schein (2010) också vikten av att integrera olika subkulturer genom att exempelvis skicka chefer från huvudkontoret till det lokala kontoret och/eller skicka lokala chefer till huvudkontoret under en initial period. Genom att chefer leder genom ”Leading by example”, det vill säga genom att vara förebilder för sina anställda har de sett till att de anställda följer deras fotspår och anammar Klarnas värderingar och företagskulturen. Vidare har ledningen sett till att koppla Klarnas värderingar till ett antal beteenden (som återfinns i deras KPI-­‐dokument) som varje medarbetare, oavsett position, mäts och utvärderas efter. På så sätt har Klarna sett till att värderingarna och företagskulturen genomsyrar företaget på alla nivåer i alla länder och sett till att den inte bara synliggörs utan även implementeras i alla processer. Ledarna har även lagt stark fokus på att rekrytera rätt person med rätt värderingar. Vidare har ledare inom Klarna sett till att kommunicera ut företagskulturen genom olika slags ritualer som exempelvis Klarna Academy och deras årliga kickoff. Klarna har också tydliga socialiseringsrutiner under den första perioden av ett marknadsinträde i ett nytt land som går ut på att Country Managern (den lokala marknadschefen) spenderar sina första månader på huvudkontoret i Stockholm för att träffa ledningen och få en känsla för vad Klarna står för, hur de arbetar och vad Klarnas företagskultur innebär för att sedan kunna agera som kulturbärare och införliva detta i det utländska kontoret. I vissa fall skickar Klarna även ut nyckelpersoner till de nya utländska kontoren för att agera som kulturbärare. Med andra ord stämmer Scheins teori om ledarskapets betydelse vid överföring och implementering av företagskultur till stor del överens med Klarnas egna erfarenheter vid överföringen och implementeringen av deras företagskultur i sitt tyska dotterbolag. 37 5.3. Tyskland och Sveriges kulturella skillnader och deras påverkan på överföringen av företagskulturen inom Klarna Maktdistans Enligt Hofstede (2010) kommer ett land, där det finns en låg grad av maktdistans, som exempelvis Sverige och Tyskland, föredra decentralisering och gärna undvika statussymboler och liknande. Den empiriska undersökningen tyder på att företagskulturen som Klarnas huvudkontor vill förmedla överensstämmer med Hofstedes (2010) teori i detta avseende i och med att Klarna vill vara titelöst och avstå från statussymboler. Våra intervjusvar visar dock att man i den tyska kulturen generellt sett har en mer hierarkisk organisationsstruktur, vilket står i kontrast till Hofstedes (2010) teori. Vidare visar våra intervjusvar att det fanns en initial motsträvighet hos de tyska medarbetarna på Klarna att anamma den mer platta, decentraliserade, organisationsstrukturen vilket styrker det faktum att personer från den tyska kulturen är mer vana vid hierarkiska organisationsstrukturer. Den i vår empiriska undersökning högt upplevda maktdistansen blir tydlig i det sätt de anställda initialt tilltalar varandra, där de anställda använder sig av det mera formella tilltalssättet ”ni” istället för ”du” som är mera informellt. Formellt tilltal är starkt förankrat i den tyska kulturen samt uppväxten enligt de tyska anställda. Vidare visar den högt upplevda maktdistansen sig i att de tyska medarbetarna initialt hade svårt att vara öppna och personliga gentemot sina chefer. Den initiala motsträvigheten överkoms dock snabbt med hjälp av ledarna på det tyska dotterbolaget genom att dessa redan initialt använde sig av ett mera informellt tilltalssätt. Vi tolkar detta som att maktdistansen i detta avseende har krympt med tiden då de tyska anställda vant sig vid de informella strukturerna med hjälp av den socialisering som sker, där ledarna innehar en central roll. Även rekryteringsprocessen har varit central i detta då ledarna, som Martin Grauers påpekar, lagt stor vikt vid att rekrytera rätt personer med rätt värderingar som ligger i linje med Klarna kulturen. Vår empiriska undersökning visar att det är viktigt för de tyska medarbetarna att ha formella titlar och tjänstebilar vilket står i kontrast till Hofstedes (2010) teori som säger att man i länder med en låg grad av maktdistans, exempelvis Tyskland, gärna undviker 38 statussymboler som titlar och bilar. Med hänsyn till vikten av statussymboler i Tyskland så har Klarna anpassat sin företagskultur så att de anställda nu använder sig av titlar och kör tjänstebil när de ska träffa kunder. Klarna visar prov på en medvetenhet kring att behöva anpassa sin företagskultur i detta avseende, men är ändå tydliga med att den svenska företagskulturen bör övervägande råda i deras tyska dotterbolag. Denna medvetenhet kring att behöva göra anpassningar kan kopplas till Miroshniks (2002) rekommenderade förhållningssätt som säger att ”kombinationen av vår väg och deras väg är den bästa vägen”. Individualism Hofstedes (2010) teori om kulturella skillnader nationer emellan, visar att både Sverige och Tyskland är relativt individualistiska länder där organisationsmedlemmar föredrar att arbeta självständigt och endast forma ytliga relationer med andra anställda inom företaget. Vår empiriska undersökning visar att Klarnas företagskultur skiljer sig från den av Hofstede (2010) identifierade svenska kulturen i denna kulturella dimension då arbetet på de flesta avdelningarna sker gruppvis. David Lundqvist bekräftar dock Hofstedes (2010) teori om att tyskar generellt sett är individuella och således också föredrar att arbeta självständigt och endast forma ytliga relationer med kollegor på företaget. Klarna har med tiden lyckats rekrytera ”rätt” personer som är mindre benägna att vara individuella eller introverta, det vill säga personer som i lägre utsträckning bekänner sig till den tyska nationalkulturen, och på grund av detta lyckats implementera det gruppvisa arbetssätt även i Tyskland. Som vi tar upp i teorin bekänner sig inte alla individer inom ett land lika starkt till nationalkulturen, det finns med andra ord stora variationer mellan individer inom en nation. Ledarna, genom att föregå med exempel, har visat sig vara centrala i att få de tyska medarbetarna att med tiden vänja sig vid att arbeta gruppvis. 39 Maskulinitet Enligt Hofstede (2010) klassificeras Sverige som ett feminint land medan Tyskland klassificeras som ett maskulint land. Utifrån teorin innebär detta att bland annat könsrollerna i Sverige är mindre distinkta och en balans mellan arbete och fritid värderas högt. I Tyskland däremot är könsrollerna mer distinkta och åtskilda och balansen mellan arbete och fritid mindre viktigt. Franziska Witt påpekar att tyska företag generellt sett är relativt ojämlika när det kommer till lön och karriärchanser inom företaget, vilket stämmer överens med teorin. Den empiriska undersökning visar att det inte görs några skillnader mellan könen vad gäller lön och karriärchanser inom Klarna oavsett land, vilket har uppskattats mycket av båda könen på det tyska dotterbolaget. Det faktum att det inte görs någon distinktion mellan könen på Klarna på arbetsplatsen gör att Klarnas företagskultur står i kontrast till den bild som Hofstede (2010) målar upp i sin teori. Detta visar att Hofstedes (2010) teori är väldigt generaliserande, något även Hofstede (2010) själv påpekar. Den empiriska undersökning visar att attityden, att man som anställd förväntas vara väldigt engagerad och involverad i sitt arbete på Klarna, är en stark del av Klarnas företagskultur. Detta innebär dock inte att de anställda tvingas till att arbeta över men de ska känna ett så pass stort ansvarstagande över sina projekt att de vill arbeta över. Detta står i kontrast mot Hofstedes (2010) teori om att man i Sverige vill ha en tydlig balans mellan arbete och fritid, något som ytterligare stärker tesen om att Hofstedes (2010) teori är generell. Något som ytterligare stärker denna tes är att de tyska medarbetarna initialt var motsträviga att till arbeta över, något som kontrasterar Hofstedes (2010) teori som säger att det inte är lika viktigt för tyskar med en tydlig balans mellan arbete och fritid. Som tidigare nämnts var dock detta endast en initial motsträvighet; idag är de tyska medarbetarna mer benägna att arbeta över och kräver kanske inte en lika tydlig balans mellan arbete och fritid. Detta till stor del tack vara att ledarna agerat kulturbärare och föregått med exempel samt att Klarna sett till att formalisera ansvarstagande som ett av de beteenden som medarbetarna på Klarna mäts och utvärderas efter i deras KPI-­‐dokument. Detta i samband med att Klarna har rekryterat personer med ”rätt” värderingar och attityder som ligger i linje med det Klarnas företagskultur gör att friktionen mellan företagskulturen och de nyanställda kan minimeras. 40 Osäkerhetsundvikande Hofstedes (2010) teori som behandlar osäkerhetsundvikande visar att Sverige kännetecknas av en låg grad av osäkerhetsundvikande medan Tyskland kännetecknas av en hög grad av osäkerhetsundvikande. Detta innebär bland annat att svenska företagssmedlemmar generellt sett kommer att vara mer benägna att komma med egna idéer och förslag till skillnad från tyska företagssmedlemmar. Den empiriska undersökningen bekräftar Hofstedes (2010) dimension om osäkerhetsundvikande för Sverige och Tyskland. Barbaros Özbugutu berättar att de anställda i Tyskland hade initialt svårt med att ifrågasätta processer och beslut, ge feedback, komma med egna idéer och förslag men att detta har blivit bättre med tiden för att Klarna aktivt uppmuntrar sina medarbetare till att ge feedback och ifrågasätta processer och beslut samt att de anställda lär sig att bemöta feedback och kritik på ett bra sätt. Även här har ledarna, rekryteringsprocessen och det formaliserade KPI-­‐dokumentet utgjort en central roll för att reducera de tyska medarbetarnas benägenhet att undvika osäkerhet. Även denna motsträvighet har enligt intervjupersonerna kunnat överkommas med hjälp av rekryteringsprocessen. 41 6. Slutsats & Diskussion Syftet med denna uppsats är att undersöka om och hur Klarna lyckas överföra och implementera sin företagskultur i sitt tyska dotterbolag. Vi har baserat vår undersökning på Hofstedes dimensioner för kulturella skillnader och har använt oss av intervjuer för att besvara våra två forskningsfrågor: 1. Vilka faktorer är av störst vikt för att lyckas med överföringen och implementeringen av en svensk företagskultur i Tyskland? 2. Hur har Klarna behövt anpassa och utveckla sin företagskultur med hänsyn till de kulturella skillnaderna mellan Sverige och Tyskland? Av vår analys framgår att Klarna överför sin företagskultur till sitt tyska dotterbolag genom att: •
medvetet skapa kontakter och nätverk mellan moderbolaget i Sverige och dotterbolaget i Tyskland. Detta sker genom ett uttalat fokus på rörlighet inom ledarkåren, där tyska chefer åker till huvudkontoret i Sverige och svenska chefer åker till Tyskland. Genom denna satsning, vill man skapa multinationella forum för utbyte av erfarenheter, kunskap, idéer samt öka samhörighet genom personliga kontakter. •
Vidare använder sig Klarna av deras interna introduktions-­‐ och utbildningsprogram ”Klarna Academy” och av deras Ledarskapsutbildning för att förankra värdegrunderna och önskade attityder och beteenden i deltagarnas vardag. Utbildning ska skapa ett interaktivt lärande som även ökar förståelsen för kulturella skillnader genom kunskapsöverföring och dialog. •
Klarna använder sig medvetet av ”Storytelling” (Grundarhistorien) för att förankra värdegrunderna hos nya medarbetare och som ett gemensamt ”credo” som förenar både medarbetare och verksamheter i olika geografier. 42 •
Formaliserade företagsdokument som exempelvis The Klarna Manual, KPI-­‐dokument och belöningssystem, processer och IT baserade system förankrar ”The Klarna way of doing things”. Med andra ord överför Klarna sin företagskultur både genom socialiseringsprocesser och externaliseringsprocesser. Vi har sett att de identifierade kulturella skillnaderna mellan Sverige och Tyskland har påverkat överföringen och implementeringen av företagskulturen. En av utmaningarna initialt var att införa Klarnas mer platta organisationsstruktur i Tyskland pga. att tyskarna generellt sett är vana vid mer hierarkiska organisationsstrukturer. Vidare hade de tyska medarbetarna initialt svårt att arbeta i lag enligt Klarnas sätt att jobba. De tyska medarbetare hade också svårare att ge feedback, komma med egna idéer eller att kritiskt ifrågasätta beslut, vilket är en viktig kompetens och en självklar del i den svenska, mera konsensus orienterat kulturen. Vi har tydligt sett att de nämnda utmaningarna oftast dök upp i början av överföringsprocessen men att flera av svårigheterna avtog i och med att man hittade nya gemensamma rutiner, ändrade kulturbaserade vanor och normer och accepterade att det gick att göra vissa saker på ett annat sätt. En avgörande faktor med att lyckas med överföringen är ledarnas kompetens och förståelse av sina roller i ett multikulturellt bolag som även ställer specifika och höga krav på Klarnas rekryteringsstrategi. Därför lägger Klarna extra starkt fokus på chefernas utbildning för att garantera att kulturen sprids inom hela organisationen. I takt med att cheferna mera medvetet lever som de lär har medarbetarna blivit mer benägna att följa deras exempel och således anammat Klarnas företagskultur. Att rekrytera, utveckla och behålla rätt personal vars värderingar överensstämmer med företagets värderingar har gjort att överföringen och implementeringen av företagskulturen underlättats avsevärt. Rekryteringsprocessen har enligt flera av de vi intervjuat, däribland Martin Grauers, varit en väldig viktig faktor för att överföra och implementera Klarnas företagskultur i deras tyska dotterbolag. Ytterligare en central faktor är Klarnas KPI-­‐dokument. Klarna arbetar aktivt med att konkretisera sin företagskultur i de KPI-­‐dokument som samtliga anställda bedöms och mäts efter. På så sätt har 43 Klarna sett till att medarbetarna anammar och efterlever Klarnas värderingar och företagskultur i stort i allt de gör. Av vår analys framgår det att det finns tydliga upplevda skillnader mellan Sverige och Tyskland i alla Hofstedes kulturella dimensioner trots att Hofstede i sin dimension om individualism och maktdistans menar att Sverige och Tyskland har liknande preferenser. Avvikelsen av Klarnas företagskultur från den kulturella generaliseringen som Hofstede presenterar i sin modell kan enligt oss förklaras med att en stor del av de uppvisade kulturella skillnaderna som påverkar överföringen och implementeringen av en företagskultur är unika för ett företags verksamhet och den bransch som det är verksam i. Ett IT-­‐företag som Klarna, med majoriteten av de anställda under 30 år och bestående av en viss typ av yrkesgrupp kommer uppvisa en annan typ av företagskultur samt preferenser utifrån Hofstedes dimensioner jämfört med ett mera traditionellt svenskt företag som ABB som verkar inom en helt annan bransch. Detta visar hur heterogen och dynamisk nationell kultur är och hur olika subgrupper inom samma nationella kontext kan uppvisa olika kulturella preferenser. Trots att det funnits upplevda kulturella skillnader i alla kulturella dimensioner så har inte dessa skillnader, som manifesterat sig i den motsträvighet som uppstått kring vissa beståndsdelar av Klarnas företagskultur, lett till att Klarna har valt att anpassa sin företagskultur efter alla dessa skillnader. Ur vår analys framgår att Klarna endast valt att anpassa vissa beståndsdelar av företagskulturen som kan härledas till maktdistansdimensionen. Dessa beståndsdelar har visat sig vara tjänstebilar samt titlar som visat sig vara vitala artefakter för att bibehålla konkurrenskraften på den tyska marknaden. I alla andra undersökta kulturella dimensioner mellan Sverige och Tyskland har Klarna inte behövt anpassa sig utan har lyckats överkomma dessa initiala svårigheter som uppstått kring vissa komponenter av Klarnas företagskultur. Att det skett en anpassning till beståndsdelar kopplade till maktdistansdimensionen tolkar vi som att denna dimension är extra utpräglad i Tyskland jämfört med de andra dimensionerna, trots att teorin visar på en låg grad av maktdistans. Utifrån analysen kan vi konstatera att Klarna har behövt anpassa sin företagskultur då 44 de inte lyckats överföra alla komponenter av sin företagskultur till sitt tyska dotterbolag. Dock har de flesta av de upplevda svårigheterna i de andra kulturella dimensionerna överkommits med hjälp av starka ledare, rekryteringsprocessen och deras KPI-­‐dokument. Att huvudkontoret tvingats att kompromissa med företagskulturen i Tyskland har dock inte enligt vår undersökning resulterat i några negativa konsekvenser. Om Klarna hade ignorerat behovet av tjänstebilar och titlar så hade detta eventuellt resulterat i negativa följder i form av minskad konkurrenskraft på den tyska marknaden, då marknaden och framförallt kunderna krävde detta. 7. Förslag om fortsatt forskning Vi anser det intressant bedriva vidare forskning kring om man kan identifiera enhetliga mönster av kulturella preferenser även utifrån den bransch och affärsverksamhet som ett företag verkar inom. Hofstede teori utgår från ett makroperspektiv och generaliserar i sin modell om de kulturella preferenserna. Finns det enhetliga mönster av kulturella preferenser i företag inom bilbranschen eller flygbranschen eller skiljer sig företagen, vad gäller kulturella preferenser, i samma branscher beroende på i vilken nationell kontext som de verkar inom? Vilka implikationer har dessa branschspecifika preferenser på överföringen av företagskulturen inom dessa företag? Enligt oss skulle detta vara en intressant fråga att forska vidare kring. 45 8. Referenser Tryckta källor Alvesson, M., Berg, P-­‐O. 1992. Corporate Culture and Organizational Symbolism: An Overview. England: W. de Gruyter. Avolio, B.J. 2009. ”Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions” Annual Reviews of Psychology, no. 66, s. 421-­‐449. Brown, A. 1995. Organisational Culture. London: Pitman Publishing. Crémer, J. 1993. ”Corporate culture and shared knowledge” Industrial and Corporate Change, no. 2 (3), s. 351-­‐386. Hatch, M.J. 1993. ”The Dynamics of Organizational Culture” The Academy of Management Review, vol. 18, no. 4, s. 657-­‐693. Hofstede, G., Hofstede, G.J. 2010. Organisationer och kulturer. New York: McGraw-­‐Hill. Hong, J.F.L. 2011. ”Glocalizing Nonaka's knowledge creation model: Issues and challenges” Management Learning, vol. 43 (2), s. 199-­‐215. Leung, K., Bhagat, R.S., Buchan, N.R., Erez, M., Gibson, C.B. 2005. ”Culture and International Business: Recent Advances and Their Implications for Future Research” Journal of International Business Studies, vol. 36, no. 4, s. 357 – 378. Michael, J. 1997. ”A conceptual framework for aligning managerial behaviors with cultural work values” International Journal of Commerce & Management, vol. 7, issue: 3/4. Miroshnik, V. 2002. ”Culture and international management: a review” Journal of Management Development., vol. 21, no. 7, s. 521-­‐544. 46 Nasif, E. G. 1991. ”Methodological Problems in Cross-­‐Cultural Research: An Updated Review” MIR: Management International Review, vol. 31, no. 1, s. 79-­‐91. Nonaka, I. 1991. ”The Knowledge-­‐Creating Company” Harvard Business Review, vol. 85, (7-­‐8), s. 162-­‐170. Nonaka, I., Takeuchi, K. 1995. The Knowledge Creating Company. New York:
Oxford University Press.
Sackmann, S. A. 1992. ”Culture and Subcultures: An Analysis of Organizational Knowledge” Administrative Science Quarterly, vol. 37, s. 140-­‐161. Saunders, M., Lewis, P., Thornhill. A. 2005. Research Methods for Business Students. Edinburgh: Pitman Publishing Schein, E.H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: JosseyBass. Schein, E.H. 2004. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey-­‐
Bass. Schein, E. H. 2010. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey-­‐
Bass. Schwartz, H.M., Davis, S.M. 1981. ”Matching Corporate Culture and Business Strategy” Organizational Dynamics, vol. 10, issue. 1, s. 30-­‐48. Smith, M. 1998. ”Culture and organisational change” Management Accounting vol. 76, issue: 7, s. 60-­‐63. Søndergaard, M. 1994. ”Hofstede's consequences: A study of reviews, citations and replications” Organization Studies, vol. 15, no: 3, s. 447-­‐456. 47 Szulanski, G. 1996. ”Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm” Strategic Management Journal, vol. 17, Specialutgåva: Knowledge and the Firm, s. 27-­‐43. Elektroniska källor Hofstedes hemsida, www.geert-hofstede.com, 2012-­‐05-­‐25. HR-­‐bloggen, www.hrbloggen.se, 2012-­‐05-­‐01 Muntliga källor Grauers, M., CCO på Klarna, Stockholm, 2012-­‐05-­‐03, Klarna, Stockholm. Personlig intervju. David Lundqvist, Head of Sales Concept på Klarna, Stockholm, 2012-­‐05-­‐02, Klarna, Stockholm. Personlig intervju. Alexander Westerdahl, HR Business Partner på Klarna, Stockholm, 2012-­‐05-­‐02, Klarna, Stockholm. Personlig intervju. Barbaros Özbugutu, President of Sales på Klarna, Tyskland, 2012-­‐05-­‐04, Klarna, Stockholm. Personlig intervju. Marcus Greven, Key Account på Klarna, Tyskland, 2012-­‐05-­‐04, Klarna, Stockholm. Personlig intervju. Franziska Witt, Team Leader Merchant Support på Klarna, Tyskland, 2012-­‐05-­‐
04, Klarna, Stockholm. Personlig intervju. 48 Övriga källor Klarna Employee Handbook and Guidelines Klarna Manual Klarna Leadership Handbook KPI-­‐dokument Klarna Vision and Strategy 49 9. Bilagor 9.1 Intervjuguide 9.1.1 Frågor riktade till intervjuobjekt från Klarnas huvudkontor Kategori 1 -­‐ Inledande frågor • Vad heter du? • Vad har du för befattning inom Klarna? • Vilka är dina primära arbetsuppgifter? • Hur länge har du arbetat här på Klarna? Kategori 2 – Frågor relaterade till hur företagskulturen uppstod och vilka och vad har varit med och format den • Hur och när uppstod er företagskultur initialt? • Vem och vad ligger till grund till denna företagskultur? • Hur har den fortsatt utvecklats? Kategori 3 -­‐ Frågor relaterade till företagskulturen och dess form och hur den uttrycker sig • Berätta lite om er företagskultur? Hur uttrycker den sig? • Har ni formaliserat den här företagskulturen på något sätt? Har ni exempelvis någon tryckt code of conduct eller liknande där era värderingar står med? Hur ser den ut? Varför har ni en sådan? • Vilka värderingar är det som ni vill att Klarnas medarbetare ska följa? Varför? • Hur återspeglar sig dessa värderingar i det dagliga arbetet? Övriga aspekter? 50 •
Har ni några särskilda klädkoder som de anställda ska följa? Måste de följa dessa klädkoder eller är det valbart? •
Hur ser ni på användandet av titlar inom organisationen? Varför? •
Har ni några broschyrer eller annat sådant tryckt material ni skickar ut till era anställda? Varför gör ni det? •
Har ni några särskilda årliga tillställningar där anställda från olika regioner samlas och får möjlighet att träffa varandra? Varför gör ni det? Kategori 4 – Frågor relaterade till överföringen och implementeringen av Klarnas företagskultur samt ledarens roll • Vad är det för typ av företagskultur som överförs? • Hur överför och kommunicerar ni den här företagskulturen till ert tyska dotterbolag? Arbetar ni aktivt med att göra det? Har vissa inom en organisation ett större ansvar för denna överföring? • Hur introduceras nyanställda till företagskulturen? Hur lär ni upp nyanställda? Har ni några interna utbildningar som ni erbjuder era anställda? Gäller detta i samtliga av era dotterbolag? • Använder ni er av ”storytelling”? Vad är det för historier? Varför gör ni det? • Har ni några särskilda årliga tillställningar där anställda från olika regioner samlas och får möjlighet att träffa varandra? Varför gör ni det? • Får ni inputs av era tyska medarbetare rörande implementeringen av företagskulturen? Kategori 5 -­‐ Frågor relaterade till Hofstedes dimensioner om kulturella skillnader • Upplever ni att den tyska kulturen har någon inverkan på implementeringen av er företagskultur? Berätta. Har ni anpassat er efter detta? 51 •
Är det svårare att överföra och implementera vissa delar av den här företagskulturen än andra? Är det till exempel svårare att överföra och implementera värderingar och principer än exempelvis klädkoder och dylikt? Vad kan det härledas till? Fråga relaterad till nationella kulturer, maktdistans •
•
Vilken organisationsstruktur har ni? Relation mellan chefer och övriga anställda? Fråga relaterad till nationella kulturer, individualism/kollektivism •
Arbetar ni i team eller mer individuellt? Gäller detta även i ert tyska kontor? Fråga relaterad till nationella kulturer, maskulinitet/femininitet •
•
Har ni flextider? Vad förväntar ni er av era medarbetare, gällande exempelvis hur mycket tid de spenderar på jobbet? Gäller detta även för era tyska medarbetare? Könsroller inom arbetslivet? Orättvisor? Fråga relaterad till nationella kulturer, osäkerhetsundvikande • Hur ser ni på att anställda tar egna initiativ och kommer med förslag? Försöker ni främja detta och hur gör ni det? Upplever ni några skillnader mellan svenskar och tyskar i detta avseende? Om ja, hur försöker ni lösa detta? 9.1.2 Frågor riktade till intervjuobjekt från Klarnas dotterbolag i Tyskland Kategori 1 -­‐ Inledande frågor • Vad heter du? • Vad har du för befattning inom Klarna? 52 •
Vilka är dina primära arbetsuppgifter? •
Hur länge har du arbetat här på Klarna? Kategori 2 -­‐ Frågor relaterade till företagskulturen och dess form och hur den uttrycker sig • Hur blir ni medvetna om Klarnas företagskultur? • Hur uttrycker den sig? Är den nedskriven/formaliserad? • Vilka värderingar anser ni att Klarna vill att ni ska följa? • Hur återspeglar sig dessa värderingar i det dagliga arbetet? Övriga aspekter? Kategori 3 – Frågor relaterade till överföringen och implementeringen av Klarnas företagskultur samt ledarens roll • Vad är det för typ av företagskultur som överförs? • Hur arbetar huvudkontoret i Sverige med att överföra och implementera företagskulturen i Tyskland? Arbetar de aktivt med det? Är det vissa inom organisationen som ni ser har ett större ansvar för denna överföring? • Hur arbetar ni med att överföra företagskulturen inom det tyska dotterbolaget? • Har ni svårare att implementera vissa delar av den här företagskulturen än andra? Varför? • Får ni utrymme att ge inputs eller förslag kring frågor om företagskulturen? Kategori 4 – Frågor relaterade till Hofstedes dimensioner om kulturella skillnader • Upplever ni att det finns kulturella skillnader mellan er i Tyskland och Sverige som försvårar implementeringen av företagskulturen? • Har det skett anpassningar? • Är det svårare att överföra och implementera vissa delar av den här företagskulturen än andra? Är det till exempel svårare att överföra och 53 implementera värderingar och principer än exempelvis klädkoder och dylikt? Vad kan det härledas till? Fråga relaterad till nationella kulturer, maktdistans • Hur ser ni på det faktum att Klarna har en relativt platt organisationsstruktur i jämförelse med den starka hierarki som brukar prägla tyska företag? • Relation mellan chefer och övriga anställda? Fråga relaterad till nationella kulturer, individualism/kollektivism • Arbetar ni i team eller mer individuellt? Vad föredrar ni? Fråga relaterad till nationella kulturer, maskulinitet/femininitet •
Har ni flextider? Vad förväntar ni er av era medarbetare, gällande exempelvis hur mycket tid de spenderar på jobbet? Gäller detta även för era tyska medarbetare? •
Könsroller inom arbetslivet? Orättvisor? Fråga relaterad till nationella kulturer, osäkerhetsundvikande • Hur ser ni på att anställda tar egna initiativ och kommer med förslag? Försöker ni främja detta och hur gör ni det? Upplever ni några skillnader mellan svenskar och tyskar i detta avseende? Om ja, hur försöker ni lösa detta? 54 
Download
Random flashcards
Ölplugg

1 Cards oauth2_google_ed8be09c-94f0-4e6a-8e55-87a3b14a45db

Create flashcards