MARKNADSAKADEMIEN
FÖRETAGSEKONOMISKA INSTITUTIONEN
MAGISTERUPPSATS
1999-05-28
Kundlojalitet
Vad är en lojal kund, och vilka kriterier värderar
den lojala kunden i ett företag
Handledare
Författare
Camilla Carlell
Thomas Bay
Anders Holmgren
Nina Thomas
1
INLEDNING......................................................................................................... 5
2
PROBLEMDISKUSSION .................................................................................... 6
3
FORSKNINGSFRÅGA ........................................................................................ 7
4
SYFTE ................................................................................................................. 7
5
DISPOSITION ..................................................................................................... 7
6
METODUPPLÄGG .............................................................................................. 8
6.1
Vetenskapligt perspektiv ........................................................................................................................ 8
6.2
Hermeneutik och förståelse .................................................................................................................... 9
6.3
Vår förförståelse ....................................................................................................................................11
6.3.1
Den hermeneutiska cirkeln .............................................................................................................11
6.3.2
Kvalitativ metod .............................................................................................................................12
7
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ...................................................................................13
7.1
Datainsamling ........................................................................................................................................13
7.1.1
Litteratur .........................................................................................................................................13
7.1.2
Existerande lojalitetsprogram .........................................................................................................14
7.2
Empiri .....................................................................................................................................................14
7.2.1
Intervjuer i kvalitativa undersökningar ..........................................................................................15
7.3
8
Källkritik ................................................................................................................................................17
KONSUMENTBETEENDE .................................................................................18
8.1
Konsumenters engagemang ..................................................................................................................18
8.2
Beteendevetenskapliga faktorer ...........................................................................................................19
8.3
Motivation ..............................................................................................................................................21
8.4
Beslut efter känsla eller huvud? ...........................................................................................................21
8.5
Sammanfattning konsumentbeteende ..................................................................................................23
9
RELATIONSMARKNADSFÖRING ....................................................................24
9.1
R1 – Den klassiska dyaden ....................................................................................................................24
9.1.1
Zero defection ................................................................................................................................25
9.2
R4 – heltids- och deltidsmarknadsförare .............................................................................................25
9.3
R5 – Servicemötet ..................................................................................................................................27
9.4
R8 – Den nära vs den avlägsna relationen ...........................................................................................28
9.5
R9 – Relationen till missnöjda kunder .................................................................................................28
9.6
R11 – Kunden som medlem ..................................................................................................................29
10 LOJALITET ........................................................................................................30
10.1
Är lojala kunder bra kunder? ..........................................................................................................31
10.2
10.2.1
10.2.2
10.2.3
10.2.4
10.2.5
10.2.6
Vad är en lojal kund? .......................................................................................................................31
Lat kund = lojal kund? ...................................................................................................................32
Pressad kund = lojal kund? ...............................................................................................................33
Van att handla = lojal? ...................................................................................................................33
Statuslojala kunder .........................................................................................................................34
Lojal mot positiv upplevelse ..........................................................................................................34
Prismässigt lojala kunder ...............................................................................................................35
10.3
Vad gör kunden lojal? ......................................................................................................................36
10.4
Att integrera sina kunder .................................................................................................................36
11 KUNDDIFFERENTIERING.................................................................................37
11.1
Att satsa på sina ”bästa” kunder .....................................................................................................37
11.2
Kunddifferentiering = Kunddiskriminering ? ................................................................................38
12 FYRA KUNDKATEGORIER ..............................................................................39
12.1
12.1.1
Tidslojala kunder ..............................................................................................................................40
Tidslojalietet vid val av semesterresa .............................................................................................40
12.2
12.2.1
Den emotionellt lojala kunden .........................................................................................................41
Emotionell lojalitet vid val av semesterresa ...................................................................................41
12.3
12.3.1
Den prislojale kunden .......................................................................................................................42
Prismässig lojalitet vid val av semesterresa ...................................................................................43
12.4
12.4.1
12.4.2
12.4.3
Lojalitet tack vare högt upplevt värde ............................................................................................43
Stor kringservice ............................................................................................................................44
Personlig kontakt ............................................................................................................................45
Kvalitet och helhetsupplevelse .......................................................................................................46
13 HUR PÅVERKAS FÖRETAG AV LOJALITETSTYPERNA? ............................47
13.1
13.1.1
13.1.2
Den tidsmässigt lojala kundens påverkan .......................................................................................48
Den bekväma kunden .....................................................................................................................48
Den tidspressade kunden ................................................................................................................48
13.2
13.2.1
13.2.2
13.2.3
13.2.4
Emotionella kunders påverkan ........................................................................................................49
Lojala av vaneskäl ..........................................................................................................................49
Lojala av statusskäl ........................................................................................................................49
Lojala tack vare positiv upplevelse ................................................................................................50
Sammanfattning av emotionella kunders påverkan ........................................................................50
13.3
Prismässigt lojala kunders påverkan ..............................................................................................51
13.4
Värdemässigt lojala kunders påverkan...........................................................................................51
13.5
Sammanfattning av lojala kunder ...................................................................................................52
14 LOJALITETSPROGRAM ...................................................................................55
14.1
Varför lojalitetsprogram? ................................................................................................................55
14.2
Existerande lojalitetsprogram..........................................................................................................56
14.3
Höga byteskostnader lojalitet ? ..................................................................................................57
14.4
Framtidens lojalitetsprogram ..........................................................................................................58
15 ÅRES LOJALITETSPROGRAM ........................................................................59
15.1
Vilka kunder och varför? .................................................................................................................59
15.2
Utformning ........................................................................................................................................60
15.3
Belöningssystem ................................................................................................................................61
KÄLLFÖRTECKNING ...............................................................................................63
Litteratur ..............................................................................................................................................................63
Intervjuer ..............................................................................................................................................................65
Inledning
Denna uppsats behandlar kundlojalitet och kundrelationer i tjänsteföretag. Uppsatsen är gjord
i samarbete med investmentbolaget Bures helägda dotterbolag Åre Resor AB, nedan kallat
Åre. Det övergripande målet med uppsatsen är att skapa riktlinjer för hur en fungerande
modell för tjänsteföretags utvecklande av lojalitetsprogram för sina kunder kan se ut. För att
kunna komma fram till detta har vi valt att noggrant reda ut begreppet kundlojalitet, kring
vilket vi anser att stor förvirring råder.
För att kunna identifiera de förhållanden som leder till lojala kunder har vi valt att undersöka
kundernas inställning till lojalitet med denna typ av företag, dvs företag som tillhandahåller en
tjänst under en relativt kort period (en eller ett par veckor per år), och som därefter fyller liten
eller ingen funktion för kunden. Det som vi funnit intressant är att det, så vitt vi vet, inte finns
någon liknande undersökning gjord sedan tidigare. Undersökningar om lojalitetsprogram
finns visserligen för tjänsteföretag, men dessa företag tillhandahåller en tjänst under en
kontinuerlig period. Exempelvis försäkringsbolag som skyddar kunden under en lång period,
banker som alltid har hand om kundens pengar eller bilförsäljaren som alltid finns tillhands
med råd om service etc.
Vår ursprungliga ambition med denna uppsats är att reda ut några av de olika definitioner som
finns av begreppet kundlojalitet. Den litteratur som vi tagit del av är motsägelsefull på denna
punkt, med åsikter som varierar från att det endast finns en lojal kundtyp till att alla kunder är
att anse som, mer eller mindre, lojala. Vi kommer dels att diskutera dessa teorier, dels
beskriva några av de aspekter som vi anser bör vara inkluderade vid en bedömning av
huruvida en kund är lojal eller inte.
Ett viktigt påpekande, som bör göras redan här, är att författarna gjort antagandet att en lojal
kund är en bra kund, och därför eftersträvansvärd för företaget. Detta är givetvis en sanning
med modifikation, då en kund i vissa fall kan vara aldrig så lojal men ändå bidra till röda
siffror i företagets redovisning. Vi har gjort detta då vi anser att det är denna typ av positivt
lojala kunder som är värda att sträva efter. En viss diskussion kommer förvisso att föras
angående ”dåliga” kunder, men denna syftar endast till att belysa det faktum att företag kan,
och i vissa fall bör, differentiera sina kunder.
Kundlojalitet har blivit ett nyckelord i modern marknadsföring. Mycket av den litteratur som
skrivs om dagens och morgondagens marknadsföring nämner kundlojalitet som ett av de
viktigaste områdena för företag att satsa på. Bl a tar Gummesson (1998) upp vikten av att
behålla sina existerande kunder redan under sin diskussion kring de mest grundläggande
relationerna. Andra populära författare, som Peppers och Rogers (1996) och Kotler (1997)
pekar på vikten av att skapa en positiv relation med sina existerande kunder, i syfte att behålla
dessa.
En av de mest erkända vägarna till framgång för ett företag är således att ha en lojal kundbas.
En lojal kundbas står enligt de flesta, exempelvis Reichheld (1996), i direkt korrelation till
stabilitet och kontinuitet, vilket i sin tur genererar säkra inkomster. Genom att minska andelen
kunder som ”hoppar av” från företaget med 5% ökar företagets vinst med 25-85% (Reichheld
och Sasser 1990), med hänsyn till hur mycket pengar som sparas på att söka nya kunder.
Denna ekvation, tillsammans med den ofta citerade 20/80-regeln som säger att 20% av
företagets kunder står för 80% av omsättningen, har fått flera företagsledare att börja tänka i
termer av kundlojalitet, för att behålla just denna femtedel av kunderna.
En liten konflikt går dock att urskilja mellan dessa två matematiska teorier; enligt den första
torde det vara rimligt för företag att satsa på att behålla alla sina kunder, medan den senare
snarast fungerar som ett argument för företag att satsa på sina bästa kunder. En viss
försiktighet bör även iakttagas från företagens sida vid tillämpning av dessa argument, då
olika typer av företag skiljer sig åt vad gäller siffrorna. En livsmedelsbutik har exempelvis
knappast en sådan stor spridning bland sina kunder att 20% av dem står för 80% av
omsättningen.
Få företag kan dock svara på hur man skall uppnå denna lojala kundbas, och vad en lojal kund
egentligen innebär. Definitionerna på en lojal kund är lika många som de är motsägelsefulla.
Detsamma gäller för de många olika typer av lojalitetsprogram som företag använder sig av,
vilka sällan kan påvisa framgång. I de fall företaget når framgång är det svårt att påvisa
huruvida det var lojalitetsprogrammet eller något annat som var avgörande. Vi kommer att
diskutera olika lojalitetsprogram som existerar idag, för att söka reda ut huruvida dessa är
tillräckliga för att skapa lojala kunder.
För att reda ut vad som krävs för att en kund skall bli lojal mot ett visst företag måste man först
ta reda på hur kunden resonerar i sitt handlande, vilka faktorer som styr köpbeteendet. Även om
faktorer som produktens pris och kvalitet naturligtvis är viktiga för konsumenten, så behöver de
inte nödvändigtvis vara de enda avgörande. Bl a säger Gummesson (1998) att en lojal kund inte är
lika priskänslig som en ickelojal, innebärandes att ett företag inte nödvändigtvis tappar sina lojala
kunder då konkurrenterna erbjuder bättre (lägre) priser.
En ofta påträffad uppfattning är att om ett företag satsar på ett visst kundsegment, t ex genom
lojalitetsprogram eller helt enkelt genom att välja ut de mest intressanta kunderna, så kommer
dessa kunder att känna sig privilegierade och därför bli lojala mot företaget. Denna typ av
kunddifferentiering har dock flera baksidor, vilka sällan diskuteras i litteraturen, även om
exempelvis Gummesson (1998) och Peppers & Rogers (1996) i viss mån diskuterar ämnet. Vi
kommer att söka reda ut de positiva respektive negativa aspekter som kännetecknar ett sådant
beteende. I och med att företaget väljer att satsa sina resurser på en viss grupp av kunder, så
väljer man automatiskt att inte satsa på en eller flera andra kundgrupper.
Problemdiskussion
För att komma fram till om, och i så fall hur, ett företag skall agera för att skapa en lojal
kundbas finns det alltså en hel del begrepp och teorier att reda ut på vägen. De huvudsakliga
frågorna som vi valt att se på i denna uppsats är:
Hur fattar en konsument sina beslut?
Vilka baksidor finns det med kunddifferentiering?
Vilka olika lojalitetsprogram finns det idag, och hur fungerar dessa?
Då det finns tämligen mycket litteratur skriven inom dessa områden har vi tvingats välja ut en
liten del. Vi har dels valt att titta närmare på några av de mest erkända författarnas böcker om
kundrelationer, dels valt ut ett antal artiklar kring kundlojalitet. De böcker som vi tagit del av
kommer att utgöra den huvudsakliga basen för våra resonemang, vilka vi sedan försökt
krydda med de argument som framförs i artiklarna. Flera av dessa artiklar säger emot
varandra på en eller flera punkter. Utifrån de synpunkter och teorier som presenteras i dessa
kommer vi att söka bilda oss en egen uppfattning kring de olika frågorna.
Forskningsfråga
Vad är en lojal kund, och vilka kriterier värderar den lojala kunden i ett företag?
Syfte
Vi vill med denna uppsats reda ut begreppet kundlojalitet. Vi anser att begreppet idag många
gånger felaktigt används för att beskriva flera olika kategorier av kunder, som av en eller
annan anledning väljer att återkomma till ett visst företag för att göra affärer. Vi kommer i
denna uppsats att visa att det finns flera olika skäl till att kunder återkommer till ett visst
företag, och att en kund som handlar av samma företag inte nödvändigtvis bör stämplas som
en lojal kund.
Efter att ha utrett begreppet kundlojalitet kommer vi sedan att visa på brister och problem i de
lojalitetsprogram som existerar idag. Det är inte vår ambition att skapa en mall eller en
checklista för hur lojalitetsprogram bör utformas, men vi kommer att peka på vissa aspekter
som företagen bör tänka på vid utformandet av dessa. Som en slags summering och
sammanfattning av våra resonemang kommer vi sedan att visa på hur ett lojalitetsprogram kan
utformas för Åres del.
Disposition
Vi har valt att lägga upp denna uppsats så att vi börjar med en genomgång av den teori som vi
anser vara nödvändig som bakgrund till diskussionen om begreppet kundlojalitet. Vi kommer
att diskutera detta ur både ett företagsperspektiv och ett kundperspektiv. Efter dessa delar
kommer vi att gå in djupare i en teoretisk diskussion om begreppet kundlojalitet och
existerande lojalitetsprogram, vilka vi anser är relevanta delar för vår egen definition.
Avslutningsvis kommer vi att diskutera vår egen definition av begreppet, samt viktiga
aspekter att tänka på kring hur ett lojalitetsprogram bör utformas.
Konsumentbeteende. Vi diskuterar här kort några av de olika teorier som vi funnit mest
intressanta kring hur kunder resonerar vid val av produkter / tjänster. Denna del kan sägas
var bakgrundsdiskussion ur ett kundperspektiv.
Relationsmarknadsföring. En viktig aspekt av kundlojalitet är relationer. Vi diskuterar
några av de mest relevanta relationerna vid skapande av kundlojalitet. Denna del kan ses
som bakgrundsdiskussion ur ett företagsperspektiv.
Lojalitet. Under denna rubrik diskuterar vi den litteratur som vi funnit mest intressant
kring begreppet kundlojalitet. Vi går igenom vad olika författare säger om begreppet, samt
diskuterar några av våra egna reflektioner kring dessa.
Kunddifferentiering. Denna del av uppsatsen strävar främst till att belysa några av de
nackdelar som sällan diskuteras i diskussionen kring differentiering av företagets kunder,
något som många författare lyfter fram som en vital del av skapandet av kundlojalitet.
Fyra kategorier. Här diskuterar vi våra egna åsikter kring hur begreppet kundlojalitet
används idag, och hur vi anser att det borde användas. Denna del av uppsatsen kan ses
som själva analysen, där vi dels har tagit till oss den litteratur vi läst, dels reflekterat över
den undersökning vi genomfört.
Lojalitetsprogram. Det finns flera olika typer av lojalitetsprogram, vilka vi diskuterar
under denna rubrik. Vi reflekterar även över hur vi anser att lojalitetsprogrammen bör
utformas i framtiden.
Åres lojalitetsprogram. Denna del av uppsatsen kan ses som en slags sammanfattning, där
vi applicerar våra egna tankar på det praktiska exemplet Åre.
Metodupplägg
Syftet med att hålla sig till en på förhand bestämd metod är dels att underlätta för tredje part,
dvs den som tar del av undersökningen, dels för att underlätta för oss själva. Den som tar del
av undersökningen kommer lättare att kunna följa resonemangen om det finns ett tydligt
mönster i tillvägagångssättet. Du som läsare kan då på ett smidigare sätt förstå hur urvalet och
intervjuerna har gått till, samt hur tolkningen av materialet har skett. Dessa delar kommer
naturligtvis presenteras också under arbetets gång, men det hjälper mycket om läsaren får en
överskådlig bild av metoden innan själva arbetet tar sin början.
För vår egen del syftar metoden främst till att underlätta vid de problem som oundvikligen
kommer att dyka upp under undersökningen, exempelvis urvalsproblem etc. Då dessa
problem påträffas är det till stor fördel om man har en metod att följa, då man ofta kan ta
lärdom av hur andra handskats med liknande situationer. Vidare kommer arbetet att tillskrivas
större trovärdighet om vi som författare har en vetenskaplig metod att luta tillbaka på.
Vetenskapligt perspektiv
Det vetenskapliga perspektiv som vi har är något som påverkar hela vår forskning. Därför är
det viktigt för oss att från början definiera var vi befinner oss vad gäller vetenskapliga frågor.
Vår undersökning handlar om kundlojalitet och relationer och vi anser att detta är ett område
som nära angränsar till exempelvis beteendevetenskap. Eftersom verkligheten är så beroende
av individen, finner vi ingen mening i att förklara denna utan snarare beskriva hur individerna
uppfattar den. Vi tror inte på att vi kommer att finna någon generell sanning vad gäller
kundlojalitet utan endast att vi kan förstå hur lojalitet skapas och upplevs.
Inom vetenskapsfilosofin gör man stor åtskillnad på begreppen förklara och förstå (Hollis,
1994). Beroende på var man vill komma med undersökningen är det av stor vikt att man på ett
tidigt stadium etablerar om man vill förklara eller förstå det undersökta fenomenet. Den
undersökning vi kommer att genomföra syftar inte till att förklara vilka faktorer som leder till
kundlojalitet, utan att förstå varför vissa kunder är lojala, att förstå hur kunden resonerar, att
förstå vilka aspekter kunden värdesätter. Det är utifrån denna förståelse som vi kan bygga upp
en teori kring hur ytterligare kunder kan tänkas bli lojala mot ett visst företag.
Vad är då skillnaden på att förklara och att förstå? För att kunna diskutera detta närmare
kommer vi att kort beskriva de vetenskapliga skolor som i första hand står bakom de båda
begreppen; positivismen och hermeneutiken (Hellenius, 1990). Detta är långt ifrån de enda
vetenskapliga skolorna, men det är de två huvudsakliga motpolerna som existerar inom
vetenskapsteorin. Skillnaderna mellan positivism och hermeneutik är som mellan natt och
dag; ”allt” ser olika ut beroende på vilket synsätt man har på fenomenet som undersöks.
Positivismen är, kortfattat, en syn på vetenskap som antar att det finns allmängiltiga lagar för
allt man undersöker (Hellenius 1990). En positivistisk undersökning går ut på att formulera
dessa lagar, där de inte finns sedan tidigare. Nyckelordet vid positivistiska undersökningar är
objektivitet; den positivistiska skolan hävdar att man kan genomföra sina undersökningar helt
utan att blanda in subjektiva värderingar. De subjektiva värderingarna är inte relevanta vid
sökandet av det allmängiltiga. Istället söker man lyfta fram de fenomen som man önskar
undersöka ur helheten. Man tror helt enkelt inte att sammanhanget påverkar den specifika
variabeln, utan söker istället hitta samband med andra variabler.
Till skillnad från hermeneutiken förordar positivismen inte intervjuer (Holme och Solvang,
1996), då dessa skiljer sig åt från gång till gång beroende på vem som genomför intervjun.
Även om det är samma person som gör alla intervjuer kommer han att vara på olika humör
vid olika tillfällen, vilket kommer att påverka respondenten. Även miljön kommer att påverka
intervjun såtillvida att olika respondenter uppfattar samma miljö på olika sätt. Den
hermeneutiska inställningen är snarare att omgivningen berikar undersökningen men att det
måste poängteras av forskaren och tas med i tolkningen hur omgivningen har spelat in.
Positivismen söker förklara alla fenomen med hjälp av olika bakgrundsvariabler. Det finns,
enligt positivismen, en rationell förklaring till allt som en människa gör och säger (Hellenius,
1990). Varje händelse går att härleda bakåt. Ett klassiskt exempel är hur positivisten skulle
förklara ett barns uppträdande i skolan, genom att beskriva hur föräldrarna behandlat barnet.
Hårt draget kan sägas att en positivist menar att identiska förutsättningar och uppfostran
skulle skapa identiska barn. En hermeneutiker skulle i samma undersökning snarare intervjua
barnet och försöka sätta sig in i dennes livsvärld och se hur barnet interagerar med denna.
Eftersom det finns flera och mångtydiga svar på frågan ”vad gör kunder lojala” går det inte att
komma fram till någon absolut sanning för vår del. Det finns lika många förklaringar som det
finns människor i vissa fall. Vi känner att vi med andra ord inte har en positivistisk syn på vår
forskning utan kommer nu i stället redogöra för vår syn på den undersökning som skall göras.
Hermeneutik och förståelse
Hermeneutiken är motpolen till positivismen (Helenius 1990). Istället för att söka samband
mellan olika variabler försöker hermeneutikern att se hur det stora sammanhanget påverkar
dessa variabler. Snarare än att renodla det lilla fenomen man undersöker för att kunna göra
detta objektivt, försöker hermeneutikern att ta in så många påverkningsfaktorer som möjligt.
Man försöker inte att se hur olika fenomen blivit till utan försöker istället att förstå hur de
olika fenomenen fungerar. Olika personer uppfattar saker och skeenden på olika sätt beroende
på vilket sammanhang man befinner sig i.
Det är således inte bara irrelevant att ta fenomenet ur sitt sammanhang, utan direkt
missledande. Därför har vi i vår uppsats tagit upp nära besläktade forskningsområden till
kundlojalitet. Vi behandlar konsumentbeteende eftersom konsumenters beteende i grunden
påverkar kunders lojalitet. Detta kan sägas karaktärisera kundlojalitet ur ett kundperspektiv.
Vi finner att det är viktigt att få med alla aspekter, men eftersom uppsatsen är skriven ur ett
företagsperspektiv kommer denna del inte att vara lika omfattande som de andra delarna. Vi
diskuterar även relationsmarknadsföring och hur detta påverkar kunders lojalitet. Detta avsnitt
är precis som det övriga i uppsatsen skrivet ur ett företagsperspektiv och exemplifierar hur
företagens relationer med kunderna påverkar lojalitet.
Det viktiga i hermeneutiken är inte att se samband mellan olika variabler utan att förstå hur
olika människor upplever dessa variabler (Hellenius, 1990). En hermeneutiker skulle inte
beskriva elevens uppträdande med vilken uppfostran han fick, utan hur han upplevde den
uppfostran han fick. Identiska förutsättningar och uppfostran skulle enligt hermeneutikern
kunna skapa helt olika uppträdande, beroende på hur barnen upplevde uppfostran. I vårt fall
kan det handla om att beskriva hur olika kunder uppfattar exempelvis ett lojalitetsprogram
eller en produkt, för att på så sätt få fram en helhet om programmet/produkten. Sedan kan
man med detta som utgångspunkt vidareutveckla produkten.
Vår uppsats strävar inte efter att förklara vilka faktorer som leder till kundlojalitet. Vi vill inte
skapa någon allmängiltig tes för hur lojala kunder skapas genom utnyttjande av dessa
faktorer, då vi helt enkelt inte tror att detta är möjligt. I stället söker vi förstå de aspekter
kunden fäster vikt vid, för att utifrån detta kunna resonera oss fram till vad företag bör ha i
åtanke i sina kundrelationer. Att finna några allmängiltiga faktorer tror vi inte är möjligt av
den anledning att vi anser att alla människor resonerar olika. Människor har helt olika
förutsättningar, utifrån vilka man resonerar då man väljer vilket företags tjänster man skall
utnyttja. Av denna anledning kommer vi nedan att mer noggrant koncentrera oss på
hermeneutiken och dess olika metoder och tillämpningar för att förstå kunden och
hans/hennes behov.
Under föregående kortfattade beskrivning av hermeneutiken rörde vi endast på ytan för att
beskriva de skillnader som finns mellan hermeneutik och positivism, och deras förhållande till
begreppen förklara och förstå. Vi kommer nu att fördjupa oss i de teorier och beskrivningar som
finns kring hermeneutiken.
Det mest centrala inom hermeneutiken är med andra ord människan och människans förhållande
till omvärlden (Helenius 1990). Det människan gör och säger är beroende av hur just han man
upplever de omgivande omständigheterna. Förhållandet mellan del (människan) och helhet
(omgivningen) är det som kännetecknar hermeneutiken och dess tolkning och förståelse. Tolkning
och förståelse är två grundläggande begrepp inom hermeneutiken (Hollis, 1994). Vi vill, som vi
skrivit tidigare, förstå fenomenet kundlojalitet. För att göra detta måste vi göra en tolkning av den
litteratur och den empiri vi använder oss av. Därför är det viktigt att teoridelen i vår uppsats blir
så omfattande som möjligt. Eftersom teorierna i sin tur bygger på författares tolkningar är det
viktigt att erhålla så många olika bilder av fenomenet som möjligt och därigenom skapa sig en
egen bild.
Hur skall man kunna tolka en specifik människas specifika handling vid ett specifikt tillfälle?
Själva tolkningen är ju det som är huvudsyftet med hermeneutiken. För att kunna förstå varför en
människa agerar som han gör gäller det att förstå hur han tänker och känner vid just det tillfället.
Problemet med andras sinnen (Hollis 1994), eller dubbel hermeneutik, berör just detta; hur skall
man kunna förstå hur en annan människa tänker? Människans tankar och känslor ger upphov till
en viss handling. Det är sedan upp till forskaren att i sin tur tolka denna handling. Forskarens
tolkning av människans handling blir således en tolkning av hur människan tolkat sina egna
tankar och känslor. För att kunna komma tillrätta med detta problem gäller det att forskaren i
största möjliga mån sätter sig in i den undersöktes roll, försöker förstå vad han känner och hur
han tänker. Detta är dock mycket svårt, i och med att alla människor reagerar olika i liknande
situationer. Vi har under våra intervjuer gjort vårt bästa för att förstå alla omständigheter kring
intervjuobjekten. Detta har vi gjort genom att vi vid varje intervju skrivit en beskrivning av
personen och dennes situation.
Vår förförståelse
För att kunna ge sin bästa möjliga tolkning av fenomenet så kommer forskaren utnyttja sin
förförståelse (Helenius 1990). Förförståelse innebär den kunskap som forskaren, medvetet eller
omedvetet, har om fenomenet från början. Hermeneutisk teori menar att alla människor skapar
sig en uppfattning om ett visst fenomen så fort de stöter på det. Detta görs genom referenser och
liknelser med tidigare påträffade fenomen. Denna förförståelse kommer att påverka forskaren
under tolkningsprocessen, och hermeneutiken strävar heller inte efter att åsidosätta denna, utan
erkänner istället värdet av forskarens tidigare upplevelser då han tolkar ett visst fenomen.
Vår förförståelse grundas på att vi själva är konsumenter och konfronteras dagligen själva med
olika beslut i köpprocesser. Vi har båda någon gång tagit del av lojalitetsprogram och är mer eller
mindre lojala gentemot vissa produkter och märken. Eftersom vi skriver utifrån det säljande
företagets perspektiv, anser vi att vår förförståelse som konsumenter är värdefull i denna
undersökning. Vi har med andra ord inte för avsikt att försöka vara så objektiva som möjligt,
eftersom det vore en omöjlighet att helt bortse från vår förförståelse.
Om den ultimata meningen med hermeneutisk forskning är att förstå det undersökta fenomenet
innebär det att forskaren förstår alla de omständigheter som ligger bakom fenomenet (Hellenius,
1990). Detta är naturligtvis inte realistiskt möjligt, men det är viktigt att göra sitt bästa för att
förstå så många som möjligt av dessa omständigheter. Detta kommer närmare att diskuteras
under rubriken kvalitativ metod.
Vår egen förförståelse kring Åre består dels av allt vi tidigare hört om Åre, dels av vårt egna
besök. Denna förförståelse är av stor vikt vid tolkningen av intervjuerna. För att vi skall förstå
vad respondenten talar om, och kunna sätta oss in i hans situation, så är det av stor vikt att vi
själv varit på samma ställe. Utan denna förförståelse skulle vi ha mycket svårt att följa
respondentens resonemang kring olika faktorer som spelar roll vid hans helhetsbedömning av
resan.
Den hermeneutiska cirkeln
Tre grundläggande begrepp inom hermeneutiken har hittills presenterats; tolkning, förförståelse och
förståelse (Hellenius, 1990). Tillsammans bildar dessa tre begrepp grundstommen i resonemanget
kring den hermeneutiska cirkeln, eller den hermeneutiska spiralen (Helenius 1990). Vi kommer
här återigen in på problemet med andras sinnen, och tolkning av en tolkning (Hollis, 1994). För
att vi skall kunna förstå varför en person agerar som han gör räcker det inte med att bara se till
den enskilda handlingen. Istället gäller det för oss att växla mellan del och helhet, dvs att dels se till
den specifika handlingen, men även att ta in de förutsättningar som råder vid tillfället.
För att detta skall kunna göras på bästa sätt är det viktigt att vi utför undersökningen under så
realistiska förhållanden som möjligt, allra helst i autentisk miljö, dvs den miljö som
undersökningsobjektet är van vid under det undersökta fenomenet. På så vis kan de kringliggande
omständigheterna observeras och tolkas på bästa möjliga sätt. Vi har därför valt att göra våra
intervjuer på plats i Åre för att kunna se hur personen agerar i denna miljö. Vi har även valt att
göra några intervjuer i Stockholm för att se hur det upplevda värdet förändras efter en period, när
upplevelsen så att säga är konsumerad.
Tanken med att växla mellan del och helhet är att forskaren skall kunna komma in djupare i
ämnet (Hollis, 1994). Här spelar förförståelsen stor roll. Forskaren har, medvetet eller
omedvetet, en bild av det undersökta fenomenet. Denna bild finns antingen sedan tidigare, eller
skapas vid den absolut första kontakten med fenomenet. Denna förförståelse kan hjälpa
forskaren att växla mellan del och helhet. Delen som forskaren dels måste se till är alltså den
handling eller reaktion som respondenten visar, medan helheten är de omgivande omständigheter
som initierar handlingen.
När vi genomför våra intervjuer med Åres kunder, innebär detta att vi måste se bortom vad
respondenterna säger. Det räcker inte med att lyssna på de ord som respondenterna säger, utan vi
måste samtidigt förstå den helhet inom vilken respondenten befinner sig. För att förstå vad
respondenten menar och känner så måste vi sätta oss in i hans situation. De frågor som vi ställer
till respondenterna påverkas till stor del av vår egen förförståelse om en skidsemester i Åre, men
denna förförståelse kommer även att ligga till grund för vår tolkning av de svar vi får. När
respondenten uttrycker en åsikt så är det av stor vikt att vi sätter denna i sitt sammanhang, dvs
den helhet i vilken respondenten befinner sig.
I en undersökning som vår, där vi alltså intervjuar besökare under tiden som de utnyttjar den
tjänst som de betalat för, finns det flera olika omständigheter som påverkar respondentens svar.
Denna helhet består bl a av de specifika omständigheter som rått under resan, vilka förväntningar
respondenten hade på Åre, hans tidigare erfarenheter etc. En kund som tidigare varit i alperna
varje år och förväntat sig att Åre skulle vara detsamma, kommer med stor sannolikhet att uttrycka
ett större missnöje med skidåkningen, än en kund som tidigare bara åkt i Hammarbybacken. Av
denna anledning är det mycket viktigt att man sätter in det respondenten säger i sitt sammanhang.
Vidare är det troligt att en person som drabbats av ett missöde under sin semester kommer att
vara mer negativ även till de andra delarna av semestern. Det är dessa omständigheter som vi
måste ta hänsyn till då vi tolkar det respondenterna säger.
Kvalitativ metod
Den kvalitativa metoden syftar till att skapa förståelse för ett visst fenomen (Holme &
Solvang 1996). Insamlandet av information skall vara den huvudsakliga grunden till denna
förståelse och det är därför viktigt att man även tar hänsyn till det som omger fenomenet. Vid
nyttjande av kvalitativ metod är det därför nödvändigt för oss att vi genomför vår
undersökning på ett sådant sätt som möjliggör upptäckten av, och förståelsen för, sådana
aspekter som tidigare inte uppmärksammats. Man bör inte på förhand bestämma kring vilket
specifikt fenomen undersökningen skall göras, utan detta måste ske spontant under vägen
(Ibid). Detta ligger helt i linje med de tankar som vi har. Från början var tanken bara att reda
ut begreppen kring kundlojalitet, men under arbetets gång har vi även insett vikten av att
undersöka de begrepp inom relationsmarknadsföring och konsumentbeteende som påverkar
kunden och dennes lojalitet gentemot företaget.
Undersökningen bör genomföras i direkt kontakt med respondenterna. Då man intervjuar
någon rörande det aktuella fenomenet bör man göra detta personligen så att man kan ta del av
både det verbala språket och respondentens kroppsspråk. Det är viktigt att alla respondentens
åsikter framkommer, inte bara de som uttrycks i ord. Av denna anledning lämpar det sig inte
med intervjuer genomförda per brev eller telefon. Vidare är det en fördel om man kan
genomföra undersökningen i respondentens miljö. Respondenten känner större trygghet i att
befinna sig på ”hemmaplan”. Detta är viktigt i kvalitativa undersökningar, då dessa måste
genomföras på ett sådant sätt att respondenten inte håller tillbaka med sina åsikter. Vi ansåg
dock att närheten till Åre var viktigare i vår undersökning, eftersom tjänsten ”resa” är själva
upplevelsen och servicen på plats.
Tillvägagångssätt
Nedan presenteras den typ av källor vi valt att använda oss av i denna uppsats. Vi kommer
kort att beskriva vilken typ av källor vi använder, hur vi gått tillväga vid val av dessa, samt
hur vi valt att använda dem i vår analys.
Datainsamling
För att skapa en så god grund som möjligt för vår förståelse kring begreppet kundlojalitet har
vi valt att använda oss av en stor del sekundärdata. Dessa sekundärdata kan sägas ge oss vår
grundläggande teoretiska plattform. Till den teoretiska grunden kommer vi att använda oss av
litteratur på områdena konsumentbeteende, relationsmarknadsföring och kundlojalitet. En
beskrivning av detta följer nedan. Den teoretiska delen kommer sedan att integreras med den
empiriska delen, dvs våra intervjuer på plats i Åre.
Syftet med att använda sekundärdata är bl a att finna frågeställningar som vi ännu inte
uppmärksammat, vilka kan vara av stor vikt vid de intervjuer som vi senare skall genomföra.
Innan vi genomför dessa intervjuer vill vi veta så mycket som möjligt om de undersökningar
som gjorts tidigare och de teorier som finns inom områdens kundlojalitet och kundrelationer.
Vi vill också veta så mycket som möjligt om de lojalitetsprogram som redan existerar i
praktiken, hur dessa är uppbyggda och hur de fungerar. Vi kommer nedan att diskutera några
av de problem som dyker upp i samband med användandet av dessa olika sekundärdata, samt
hur vi går tillväga vid valet av sekundärdata.
Litteratur
Under de senaste åren har flera böcker och artiklar publicerats som kretsar kring begreppen
kundlojalitet och kundrelationer. Vi har tagit del av ett stort antal av dessa, även om vi inte
har möjlighet att ta del av allt material. Den litteratur som vi kommer att ta del av har valts ut
med följande syfte:
Skilda åsikter. För att kunna skapa en så god bild som möjligt av fenomenet i fråga
kommer vi i största möjliga mån att ta del av artiklar och böcker som presenterar skilda
uppfattningar om respektive område. Vi strävar inte efter att bekräfta en på förhand
uppställd hypotes, utan vi vill ta del av och förstå de olika argument som finns kring
området. Exempelvis väljer vi hellre att läsa två författares vitt skilda uppfattning om ett
fenomen, än två författare som håller med varandra om ett fenomen.
Praktiska undersökningar. Vi prioriterar att ta del av litteratur som är baserad på praktiska
undersökningar. Vi kommer naturligtvis även att ta del av den grundläggande teoretiska
diskussionen som ligger till grund för flera av dessa undersökningar, men det är vår
uppfattning att de mest tillförlitliga åsikterna stammar från praktiska undersökningar.
Lojalitetsprogram. Den litteratur som behandlar ämnet lojalitetsprogram är tyvärr ganska
sällsynt. Vi kommer att ta del av all litteratur vi finner i ämnet.
Existerande lojalitetsprogram
Många företag har idag lojalitetsprogram för sina kunder. Dessa är utformade på olika sätt
och fungerar olika bra. De flesta av de företag som hittills satsat på lojalitetsfrämjande
åtgärder har även genomfört undersökningar om hur väl dessa fungerar. Vi kommer att ta del
av några av dessa undersökningar. Utifrån dessa undersökningar kommer vi att försöka förstå
varför vissa program är mer lyckosamma än andra. Vi strävar huvudsakligen efter att ta del av
undersökningar gjorda av företag verksamma inom tjänstesektorn, då dessa torde vara de mest
relevanta för vår egen ansats. Många företag är dock inte villiga att dela med sig av de
undersökningar man gjort. Av denna anledning kommer vi även att ta del av undersökningar
gjorda av företag verksamma i exempelvis dagligvarubranschen.
Empiri
För att ge ett djup i vår undersökning, så att den inte bara blir en genomgång av de teorier som
finns kända idag, har vi valt att göra en praktisk del i denna uppsats. Vi har valt att undersöka
företaget Åre Resor AB, kallat Åre för enkelhetens skull. Varför har vi då valt just Åre? Innan
vi besvarar den frågan kommer vi kort att gå igenom vad företaget gör.
Åre Resor AB äger huvuddelen av Åre, inklusive hela liftanläggningen, betydande delar av
antalet sängplatser i Åre, men framför allt sitter man på ett stort antal relationer med
researrangörer etc. Huvuddelen av Åres intäkter kommer från försäljning av liftkort, och man
har därför stort intresse av att öka antalet besökare varje år. Åre Resor AB är företaget som
ansvarar för den dagliga driften av lift- och pistsystemet i Åre, och det är med andra ord här
som huvuddelen av Åres frontpersonal är anställda.
Anledningen till att vi funnit Åre som en intressant fallstudie är främst deras visade intresse
för lojalitetsprogram. Åre anmälde på ett tidigt stadium att man var intresserade av ett
samarbete angående kundlojalitet. Detta är naturligtvis en viktig aspekt för oss, att finna ett
företag som är genuint intresserade av ämnet, och som därför bidrar med alla sina resurser i
arbetet. Vi tyckte direkt att Åre var en intressant partner, främst därför att inga studier, oss
veterligen, tidigare genomförts vad gäller kundlojalitet gentemot ett tjänsteföretag som Åre.
Alltså ett företag som under en kort, avgränsad period tillhandahåller en tjänst från vilken
upplevelsen finns kvar länge hos kunden. Intressanta frågeställningar dök upp direkt, såsom
hur Åre skall kunna hålla kontakt med sina kunder mellan besöken, och om det över huvud
taget är rimligt att tro att en kund kan bli lojal mot en semesterort.
Vidare fann vi det intressant att se på aspekter som förvisso finns i alla branscher, men som
blir väldigt tydliga vid exempelvis semesterresor. Dessa aspekter inkluderar det faktum att
många kunder finner ett egenvärde i att se nya platser och att man vid sin resa till Åre har
kontakt med flera olika företag i samspel. Samarbetet med Åre tar sig form i att vi genomför
vår undersökning på Åres kunder och utgår från dessa vid våra resonemang kring
kundlojalitet. Vidare kommer vi att använda Åre som exempel på hur ett lojalitetsprogram
kan utformas, vad företaget bör tänka på, utifrån de kriterier som vi kommer fram till.
Intervjuer i kvalitativa undersökningar
Varför används intervjuer i så stor utsträckning i kvalitativa undersökningar? Syftet med den
kvalitativa forskningsintervjun är att förstå ämnen från livsvärlden ur den intervjuades eget
perspektiv, att skapa en dialog med respondenten (Holme och Solvang, 1996). Tanken är att
ur den intervjuades synvinkel utveckla innebörden av dennes erfarenheter inom ett visst
område som är relevant för den forskning man gör. Syftet är alltså inte att komma fram till
några absoluta sanningar utan i stället att skapa en förståelse för en händelse, ett levnadssätt
eller liknande.
Det finns tolv aspekter man bör ha i åtanke när man skall utföra en forskningsintervju (Kvale
1997). Dessa kommer vi att presentera nedan, samt kort gå igenom hur varje punkt påverkar
vår undersökning:
Livsvärld. Intervjun som form är ämnesorienterad. Den berör respondentens omgivning och
relation till denna. Vid vår undersökning med Åres kunder så är det just relationen till Åre
som är det viktiga. Det faktum att intervjuerna sker i direkt anslutning till respondentens
skidresa gör att denna relation lättare hamnar i fokus för respondenten.
Mening. Det gäller för intervjuaren att förstå det som är centralt i respondentens värld. Även
om det är själva skidsemestern som är det intressanta, så måste vi även söka förstå
respondentens värderingar. Dessa framkommer genom de intervjuer vi genomför, där man
inte bara ställer isolerade frågor kring skidsemestern, utan ställer mer allmänna frågor.
Exempelvis ”åker ni ofta på skidsemester”? Om respondenten har varit på ett flertal
skidsmestrar, har han/hon säkert stora referensramar och därmed en förväntan på hur resan
kommer att bli. Det som framkommer som missnöje i intervjun kan då vara saker som hon
verkligen är missnöjd med, men det kan samtidigt bero på att hon från början hade en viss
förväntan om hur det skulle bli, eftersom hon är van vid vissa saker från tidigare resor.
Det kvalitativa. Kvalitativ kunskap söker betydelser och förståelse, inte siffror och absoluta
sanningar. Vi vill ha reda på hur respondenten känner kring sin skidresa. Vi söker inte reda ut
exakt vad respondenterna tycker om vissa utvalda delar, utan vill istället skapa oss en klarare
bild av vilka aspekter just de värderar extra, antingen positivt eller negativt.
Det deskriptiva. Tanken är att respondenten skall beskriva det fenomen eller den händelse
som är intressant. Intervjuaren försöker sedan i sin tolkning svara på varför respondenten
handlat så. Vi väljer inte ut vissa delar som vi tycker är intressanta, utan låter istället
respondenterna själva resonera kring de aspekter som de känner extra starkt för. Genom att
göra detta får vi en tydligare bild av vad respondenten anser vara viktigt med resan, och vilka
delar som han anser har varit bra eller dåliga. Dessa aspekter kan gå förlorade om vi väljer
vilka delar som skall diskuteras.
Det specifika. Frågorna bör ställas så att det blir klargjort vem frågan är ställd till. Frågor av
typen; vad är den allmänna uppfattningen om kundlojalitet, bör i stället ställas som; vad
uppfattar du att kundlojalitet innebär. Det viktiga är att vi får reda på vad just den här
respondenten anser om sin skidsemester, inte den allmänna uppfattningen. Det är när
respondenten ges möjlighet att fritt uttrycka sina egna åsikter som vi får fram de intressantaste
aspekterna, som kan leda till en större förståelse för fenomenet.
Förutsättningsmedvetandet. Intervjuaren bör se intervjun som ett blankt papper och bör
endast styra och ge riktlinjer. Vi börjar samtliga våra intervjuer på ett mycket allmänt sätt,
genom att be respondenten berätta lite om sin skidsemester. Redan här får man fram några av
de aspekter som respondenten tycker är de viktigaste, och som kan leda till intressanta
följdfrågor och vidare kommentarer.
Fokusering. En kvalitativ forskningsintervju bör fokusera på den del av respondentens
livsvärld som är av intresse för den forskning man bedriver. Vår undersökning handlar om
skidsemestrar och lojalitet, och vi har därför på ett eller annat sätt bett respondenten att
jämföra den här semestern med tidigare, samt sökt ta reda på om respondenten är lojal i
allmänhet, genom frågor av typen; har du tidigare besökt en semesterort vid flera tillfällen,
och i så fall varför?
Mångtydighet. Respondenternas svar kan tolkas på många olika sätt. Intervjuaren måste i sin
tolkning klargöra respondenternas tvetydiga och många gånger motsägelsefulla svar. Då
respondenten kommenterar att någonting är ”mycket dyrt”, måste detta ställas i relation till
vad respondenten tidigare sagt om sina förväntningar på resan.
Förändring. Frågorna intervjuaren ställer kan ibland få respondenten att tänka över sin
situation på ett nytt sätt och därigenom ändra dennes uppfattning. En följdfråga till de
kommentarer som respondenten ger, kan lätt få honom att ändra sin åsikt. Detta kan vara både
på gott och ont, då denna nya uppfattning förvisso är mer genomtänkt, men samtidigt mindre
spontan. Ofta är det efter den första spontana åsikten som respondenten agerar i verkligheten,
och denna kan därför vara minst lika värdefull.
Känslighet. Beroende på vilken känslighet intervjuaren har för ämnet kan han vara mer eller
mindre lyhörd för omvärldsfaktorer. För vår del tror vi inte att denna känslighet är aktuell,
även om risken naturligtvis finns att vi tolkar svaren enligt vår egen förförståelse.
Mellanmänsklig situation. En intervju är ett samspel. När människor interagerar med varandra
påverkar man oftast varandra i någon mån. För vår del gäller det att hålla oss så neutrala som
möjligt, så att vi inte påverkar respondenten att svara på ett sätt som skall tillfredsställa oss.
Vi har uttryckligen sagt att vår undersökning görs separat från Åre, så att respondenterna inte
skall känna sig tvingade att uttrycka sig positivt om Åre. De flesta av våra intervjuer
genomförs i små grupper, exempelvis familjer, eftersom de genomförs i backen, på
restauranger och liknande. Därför är det viktigt att tänka på hur respondenterna själva
påverkar varandra. Detta blir särskilt viktigt i intervjuer med t ex ungdomar. En av våra
intervjuer gjordes med tre 15-åriga tjejer. Vi måste i vår tolkning tänka på hur dessa förhåller
sig till varandra i gruppen och hur exempelvis grupptryck kan spela in.
Positiv upplevelse. En bra genomförd intervju kan tillföra både intervjuaren och respondenten
mycket. Om den intervjuade känner sig speciell och utvald eftersom det är någon som
intresserar sig för hans erfarenheter, och den intervjuade är tack vare detta mer
tillmötesgående, hjälper detta forskaren i hans arbete. Vi har noggrant poängterat för
respondenterna att intervjun är en viktig del av en magisteruppsats, och att vi verkligen
behöver deras åsikter. Samtliga respondenter har blivit mer tillmötesgående då vi berättat att
vi inte är anställda av vare sig Åre eller något undersökningsföretag. Det hela hamnar på en
mer personlig nivå, och respondenten känner sig mer värdefull än bara ”en i mängden”.
I den öppna intervjun ställer intervjuaren en vid fråga och låter därefter respondenten utveckla
ämnet själv (Lantz 1996). Vi har exempelvis börjat med att ställa frågan ”hur länge har ni
varit i Åre?” och ”har ni varit i Åre tidigare?”. Sedan har respondenterna fått associera fritt till
frågan och intervjun har fortlöpt ”av sig själv”. Intervjuaren kan ställa följdfrågor, men det är
viktigt att detaljerna i intervjun bestäms av respondenten. Detta är det centrala i den öppna
intervjuformen; innehållet bestäms av respondenten, inte av intervjuaren. Den förförståelse
som forskaren har om det aktuella fenomenet kommer till viss del att spela in i diskussionen.
Forskaren riskerar ständigt att influera respondenten med sina egna tankar. Om detta sker
kommer respondenten att hålla sin egen diskussion kring de områden som forskaren uttryckt
speciellt intresse för.
Vi har som intervjuare försökt att ta reda på hur respondenten upplever det aktuella fenomenet
och har av denna anledning försökt ställa så neutrala frågor som möjligt. Syftet med intervjun
är inte att få svar på specifika frågor, utan att låta respondenten själv utveckla vilka delar av
fenomenet som han upplever som relevanta. De frågor som en intervjuare ställer bör röra sig
kring hur respondenten känner inför fenomenet, vilka kvaliteter han ser och vilken betydelse
dessa har. Det är viktigt att respondenten ges möjlighet att sätta sig själv i relation till
fenomenet.
Följdfrågorna bör röra de ämnen som respondenten själv tagit upp som viktiga, för att på så
sätt öka förståelsen för dessa delar. Olika respondenter upplever olika delar av fenomenet som
viktiga och intervjuer av flera personer kommer att leda till flera typer av svar. Den öppna
intervjuformen kräver att både intervjuaren och respondenten har förförståelse i det aktuella
ämnet. Det är dock endast respondentens förförståelse som bör framgå ur intervjun.
Intervjuarens åsikter bör inte tas upp då dessa lätt kan påverka respondenten åt ett eller annat
håll. Vi har därför inte gett förslag utan bett respondenterna att själva uttrycka vad som skulle
göra att de blir lojala kunder och därför återkomma till Åre.
Källkritik
Flera problem och brister kan finnas i den data man tagit del av, vilka i sin tur kan generera en
felaktig uppfattning om fenomenet. Vid användandet av sekundärdata är det därför viktigt att
man kritiskt granskar den data man använder sig av, på samma sätt som man kritiskt bör
granska den primärdata man använder sig av. Detta kritiska granskande blir extra viktigt då
det rör sig om undersökningar gjorda av företag om sina egna prestationer. Dessa
undersökningar blir lätt färgade av företagets egna uppfattning och förförståelse. Företaget
drar gärna slutsatsen att man är bättre än man egentligen är och man bör därför vara försiktig
vid behandlandet av dessa slutsatser.
Ett sätt att undvika dessa problem är att noggrant studera hur undersökningen är genomförd,
och sedan dra egna slutsatser utifrån denna. I de undersökningar som vi tar del av vad gäller
existerande lojalitetsprogram tittar vi därför på själva undersökningen, inte företagets egna
slutsatser. Även den litteratur vi tar del av kommer att behandlas med samma försiktighet, då
risken är stor att författarens undersökning endast syftar till att bekräfta sina egna teorier. De
undersökningar som finns publicerade kommer därför att behandlas separat av oss, innan vi
tar del av författarens slutsatser.
Konsumentbeteende
Hur konsumenter beter sig vid köpbeslut kan vara avgörande för hur ett företag väljer att
utforma sin marknadsföring. Vi har valt att gå igenom några teorier som finns kring
konsumenters köpbeteende, engagemang och motivation för att se om detta påverkar de olika
aspekter som finns på kundlojalitet.
Konsumenters engagemang
En konsuments engagemang är de personliga upplevelser eller intressen som konsumenten
kopplar till köpet av en vara. (Mowen 1998). De viktigaste faktorerna som påverkar
konsumentens engagemang är exempelvis vilken typ av vara det gäller, hur kommunikationen
mellan företaget och köparen sker, vilken situation konsumenten befinner sig i och slutligen
konsumentens personlighet. En kund vill kanske känna tillit till det märke / den vara han
använder eller så vill han vara helt befriad från emotionell påverkan.
Fournier och Yao (1997) har i sin undersökning kopplat ihop dessa faktorer med kundlojalitet.
Som modellen nedan visar, påverkar dessa faktorer personen på ett positivt sätt. I
undersökningen intervjuades personer som var lojala till olika kaffemärken. Dessa kunder fick
beskriva varför de var lojala. Man såg då att det var vissa personliga egenskaper och
personens situation i livet som påverkade kundens lojalitet.
Personality
Product
Personal
improvement
Communication
Situation
Figur 1: Faktorer som påverkar en konsuments engagemang vid
köpet (Mowen 1998).
En av de intervjuade i undersökningen (Fournier och Yao, 1997) var en ung flicka, Sara, som
vuxit upp på landet men som nu studerade i Boston. Hon såg kaffet Gevalia som ett
exklusivare märke och identifierade sig med detta nu när hennes egen situation hade
förändrats så markant i och med flytten från en liten by på landet till stan. Hon ville identifiera
sig med kaffemärket. Här hade alltså en kombination av alla fyra spelat in. Hennes situation
hade förändrats och hon ville identifiera sig med en ny roll. Gevalia hade försökt
kommunicera en exklusivare status, vilket Sara hade uppfattat och sett produkten som en del
av hennes nya image. Hennes personlighet kan ha påverkat i form av att hon i sin nya
situation kände sig osäker med tillvaron. Dessa kombinerade effekter gjorde att hon ansåg att
hon förbättrade sin situation när hon köpte Gevalia.
En av de mest intressanta synerna på kundernas relation till ett varumärke tycker vi är den som
myntades av David Ogilvy (Blackston 1992), som menade att själva varumärket inte är annat än
kundens uppfattning om en viss produkt. Denna tanke har vidareutvecklats till att beskriva
kundens relation och lojalitet gentemot en produkt (Blackston 1992). Blackston hävdar att det
som avgör vad en kund anser om ett företag är vad kunden uppfattar att företaget anser om
honom själv. Detta låter invecklat, men illustreras tydligt av Blackstons exempel på patientens
inställning till doktorn. Kontentan av liknelsen är följande: Det spelar ingen roll hur duktig
patienten tycker att doktorn är, om han tror att doktorn ogillar honom så kommer han att ogilla
doktorn.
Detsamma gäller för förhållandet företag – kund. Om kunden är av den uppfattningen att
företaget på något sätt ogillar honom, så kommer han själv att tycka illa om företaget. I
praktiken kan detta exempelvis ske genom att kunden uppfattar att företaget står för något
som går emot kundens personliga värderingar. Blackston exemplifierar detta med ett företag
som byggt upp en slags överklass-image för sitt cigarettmärke. Samtliga intervjuade
konsumenter var överens om vad cigarettmärket stod för; sofistikerat, högklassigt,
framgångsrikt etc. Således var det inte företagets imagebyggande som var problemet, utan
snarare vad denna image förmedlade för budskap till konsumenterna. Budskapet uppfattades
av icke-användare som nedvärderande och direkt otrevligt, medan användare ansåg att imagen
tilltalade dem.
I fallet med Åre kan en viss parallell dras. Åre har under en lång tid haft en image som den
”finaste” skidorten i Sverige, för att inte säga Norden. Denna image är naturligtvis positiv,
såtillvida att den stämplar orten som bra. Om man resonerar kring Blackstons (1992) tankar,
kan dock denna image även vara till en viss del negativ. En kund som anser att Åre är ett
överklasställe kanske drar sig för att åka dit, på samma sätt som en äldre kund inte vill åka till
ett ställe som har en stämpel som ungdomsort.
Beteendevetenskapliga faktorer
”There´s a balance between giving and getting in a good relationship. But when
companies ask their customers for friendship, loyalty, and respect, too often they
don´t give those customers friendship, loyalty, and respect in return”.
- Fournier, Dobscha and Mick 1998, s 44
Vi har hittat en del mönster i litteraturen och kommit fram till att den sammanställning som
görs i Robbins (1996) bäst beskriver faktorer som kan påverka en människas tillit och
lojalitet. Detta beskrivs visserligen av Robbins i sammanhanget anställdas lojalitet, men vi
anser att paralleller kan dras till kunders lojalitet. Och har därför utvecklat den lite så att den
bättre passar som hjälpreda till ett serviceföretag1.
Vi menar att företagen måste visa att de som företag arbetar för kunderna och inte enbart ur
ett vinstintresse. Det gäller att försöka att få det att se ut som om företaget och kunden har ett
gemensamt mål. Företaget bör agera öppet och ärligt. Misstroende uppstår när folk inte vet
vad som pågår, exempelvis om man ”smusslar” och undanhåller sanningar. Sådana
vilseledande åtgärder framkommer förr eller senare, och även om kunden gått på dem en
gång, så kommer han definitivt inte att komma tillbaks.
Ett exempel på detta kan vara Skanskas hemlighållande av olyckan i Hallandsåsen. Även när
sanningen om olyckan till slut kom fram (dvs att det tätningsmedel man köpt inte hållit vad
den Franska leverantören lovade) hade det i pressen spekulerats mycket om olyckan och den
”cover-up” man tyckte Skanska gjort. Detta bidrog till att skapa en stor misstro gentemot
Skanska.
Ett annat exempel är Via Direkt2. Tvättmedelstillverkaren Lever startade 1997 en ”hotline”
för frågor om tvättmedel. Denna typ av tjänst brukar inte finnas för snabbrörliga
konsumtionsvaror utan förekommer mest i form av aktierådgivning etc. Man satte upp några
riktlinjer kring hur Via Direkt skulle fungera. Bland annat så var det viktigt att man skulle ge
generella råd och inte var för säljande eftersom tanken var att kunden skulle få bästa möjliga
råd, om råden inte fungerar eller konsumenten känner sig lurad kommer kundens frustration
att gå över på märket och urholka det. Det skulle vara personliga råd utan superlativ och
överdrifter samt råd av ”husmorstypen” dvs använd citronsyra för att bleka mm. Via Direkt
har fått stort gensvar hos konsumenterna och man får ca 300 samtal per dag. Detta har även
gjort att man fått till en dialog med sina kunder och därigenom kunnat utöka sitt
produktsortiment med det som kunderna efterfrågar.
Respektera konfidentiella uppgifter. Ingen kund tycker om att få sitt namn eller sin adress
utlämnad till andra företag. Även om företaget anser att de hjälper kunden till ett fördelaktigt
erbjudande från exempelvis ett företag man samarbetar med. En person / ett företag som inte
respekterar någons privatliv uppfattas snabbt som illojal och opålitlig vilket kan sprida sig till
uppfattningen om ens produkter.
Uppvisa kompetens. Egentligen ganska självklart, men ett företag som har kompetenta och
lojala medarbetare kommunicerar alltid bättre med kunden, lär känna kunden i förlängningen
mm. Reichheld (1996) skriver även att lojala medarbetare är nyckeln till lojala kunder och i
slutändan det han kallar superior value, fritt översatt överlägsen lönsamhet.
Dessa tre faktorer beskrivs även av Michael Argyle och Monica Henderson (Fournier, Dobscha
and Mick 1998). De säger att det finns några universella regler för vänskap. Bl a sörj för
emotionellt stöd, respektera privatliv och förtroenden samt var tolerant inför andra vänner.
Utvecklingen har gått så pass långt idag att ingen av dessa längre gäller för företagen. Med
andra ord tycker vi att man, för att få kunder som litar på en, kan försöka uppfylla punkterna
ovan.
Vi har som sagt valt att anpassa detta så att det passar in på ett företags kundperspektiv, men originalet står att finna i: Robbins,
S, Organizational Behavior, 1996, s356ff
1
2
Denna information fick vi på ett seminarium av Lottie Funck som är ansvarig för Via Direkt på företaget Lever.
Motivation
En annan viktig aspekt för kundlojalitet är vilken motivation en kund har när han köper en
produkt. Motivation kan beskrivas som de skäl som finns till att en människa tar ett beslut.
Det innefattar även önskemål, drifter och lust. Vi vill här inte gå in på en djupare diskussion
om ex. Maslows behovshierarkier eller Murrays lista över mänskliga behov, men vi vill ändå
nämna några relevanta saker på området.
De olika typer av behov som uppstår hos en människa kan delas in i två kategorier; expressiva
behov, innebärande behovet att uppfylla sociala eller estetiska mål, och utilitaristiska behov,
dvs basbehov såsom mat och kläder (Mowen 1998). Detta är avgörande för vilket
engagemang konsumenten har till produkten, om det är högt eller lågt om han gör
bedömningen rationellt genom en beslutsprocess eller om det är hans upplevelse eller känslor
som styr honom.
En annan motivationsteori som vi finner intressant går att finna i David McClellands
forskning (McClelland & Winter 1969, McClelland 1955). Han säger att det finns tre sorters
motivation
achievement motivation, dvs. viljan att komma framåt och lyckas
need for affiliation, behovet att känna sig delaktig i en gemenskap, motiverar människor
bl a att söka sig till vänner och sociala grupper
need for power, viljan att kontrollera andra och sitt liv, tävlingsanda
Vi anser att ett sätt för ett företag att uppnå lojala kunder, då torde vara att spela på dessa
motivationer och behov i sin marknadsföring. Sportföretagen Adidas och Nike har i många år
spelat på människors sätt att identifiera sig med kända idrottare. Detta spelar även på behovet
att lyckas eller att vinna och vara bäst. Likaså är det ”need for affiliation” som gör att
människor köper de kläder som visas i ex modemagasin. De identifierar sig med den grupp
magasinet är avsett för, och känner sig sedan delaktig i en gemenskap när de klär sig på ett
visst sätt. Vi kommer senare att gå in på detta när vi beskriver de olika sorters lojalitet vi
funnit under rubriken ”Fyra typer av lojalitet”. Vi beskriver där hur man tydligt kan se hur
intimt förknippad motivation är med hur man väljer olika typer av produkter. Exempelvis hur
en person med hög affiliation need gärna väljer produkter som ger honom en viss status och
tillhörighet i en viss grupp människor.
Beslut efter känsla eller huvud?
Varför tar då en konsument ett visst beslut om en produkt? Inom kosumentbeteende finns två
olika skolor som beskriver hur kunder tar sina köpbeslut (Mowen 1998). Enligt den första
skolan ser man kunden som en rationell beslutsfattare som genomgår en beslutsprocedur.
Denna procedur uppstår när kunden har ett behov som han/hon vill fylla. Konsumenten
söker då bland olika produkter för att se vilken som bäst kan fylla behovet. Konsumenten
värderar sina alternativ och väljer sedan ett av dem. När varan är köpt och konsumerad
analyserar konsumenten köpet och utvärderar det.
Ett exempel på denna skola är Howards (1994) Consumer Descision Model (nedan förenklat
CDM). Det andra sättet att se på konsumentens köpprocess är att kunden köper vissa
produkter för att uppleva någonting, exempelvis för att roa sig eller leva ut någon fantasi. Det
kan även vara för att förändra sig eller sin omgivning. Detta beskriver en mer emotionell
koppling till köpbeslutet eftersom en upplevelse eller fantasi är något väldigt individuellt och
känsloorienterat.
Baldinger & Rubinson (1996) har valt att dela konsumenter i två grupper; prospects och
vulnerables. Dessa två typer anser man beskriver de konsumenter som antingen strävar mot
varumärket eller kommer att röra sig ifrån det. Det vill säga prospects är de kunder vars
attityd gentemot varumärket är starkare än deras beteende och vulnerables de kunder vars
attityd är svagare gentemot varumärket. Detta kräver en förklaring. Vad de i sin undersökning
upptäckte var att stora varumärken (mätt i marknadsandelar) hade fler prospects och det var
lättare att få dessa att bli ”real loyals”. Men det som var intressant var att prospects hade en
större emotionell koppling till märket eftersom de hade en attityd gentemot varumärket. De
som var vulnerables hade bara en beteendemässig koppling till varumärket. Detta kommer att
diskuteras mer under avsnittet fyra lojalitetstyper under rubriken ”tidsmässigt lojala”.
Ett annat exempel på emotionell koppling till varumärken beskrivs i artikeln av Fournier och
Yao (1997), när Tom i en intervju beskriver varför han köper vissa märken:
”My mother always had Folgers. My mother-in-law always bought...Maxwell
House. We have been using these brands ourselves for over thirty years! It´s a
tradition!...Maxwell House and Folgers are all deep, intense bonds...It´s like you
have to use these brands...you can´t help but wonder what your mother and family
would think if you used something else.”
Dessa märken har uppenbarligen en särskild innebörd för honom och hand fru eftersom deras
föräldrar använde dem. Han tycker kanske att Maxwell House är gott kaffe, men det troliga är
att han egentligen inte tänker efter utan bara köper den ändå. Detta innebär att ett bra sätt för
ett varumärke att få lojala kunder är alltså att skapa något som den förväntade kundkategorin
finner intressant och lockande, och som man kan identifiera sig själv med. Avgörande är
vilken typ av produkt det gäller.
Vi inser att det är stor skillnad på en kund som köper bil och en som köper kaffe. Visst kan
man tänka sig att en kund väljer bil efter vad ens föräldrar köpt - pappa sade alltid att Volvo
är en bra bil – men frågan är om det är avgörande för köpet. Det skulle variera från fall till
fall. Eftersom kunden gör en större undersökning av produkten och dess prestanda om det är
ett köp med högt engagemang så tror vi att kunden åtminstone kommer försöka att undvika
emotionella aspekter även om det finns kvar i bakhuvudet så att säga.
Howard (1994) har i CDM visat de olika stegen en konsument tar under ett köpbeslut.
Avgörande är var i produktlivscykeln produkten befinner sig. Om det är en helt ny produkt tar
konsumenten reda på mycket om den och om den har funnits länge tar det inte lång tid för
honom att välja eftersom han troligen redan provat flera olika alternativ och vet vad han letar
efter.
Price
Place
Motives
C
F
B
I
P
A
Figur 2: Consumer Decision Model (Howard 1994).
Vi har av utrymmesskäl valt att endast ytligt beskriva modellen. Kunden får information från
sin omgivning via sina fem sinnen (F). (B) är konsumentens märkeskännedom, dvs den
information han fått gör att han känner igen produkten nästa gång. Vet han tillräckligt om
produkten så katalogiserar han informationen i hjärnan. (A) är kundens attityd till produkten,
hur mycket han förväntar sig av den etc. (C) är hans självförtroende i beslutet, litar han på
sina instinkter att köpa produkten? När dessa är passerade har kunden kommit till (I). Han har
nu beslutat sig för att köpa en produkt av ett särskilt slag, frågan är bara vilken. Det är här det
blir intressant för lojalitet.
Som du ser i modellen så styrs inte bara beslutsprocessen av de första intrycken utan även av
motiv, plats och pris. En rationell konsument skulle givetvis köpa den produkt som ligger bäst
i pris och finns nära honom. Kunden som vi beskrev i föregående stycke kommer att låta
andra motiv styra honom, exempelvis mammas kaffevanor. Kunder som är lojala av prisskäl
och bekvämlighetsfaktorer är något vi diskuterar under de fyra lojalitetstyperna nedan.
Sammanfattning konsumentbeteende
Vi anser att företagen måste dra en klar skiljelinje mellan kunder som är lojala av emotionella
snarare än rationella orsaker. På kort sikt spelar det givetvis ingen roll för företaget varför en
kund köper deras produkt, men sett på något längre sikt kan det visa sig vara en avgörande
faktor. Det som är väldigt viktigt är att de åtminstone vet vilken typ av kunder de har. Det vill
säga, hur lojala är egentligen våra kunder? Det är viktigt att de ställer den frågan om de inte
vill råka illa ut. Att lära känna sina kunder är alltså oerhört viktigt. Därför finner vi att det är
lämpligt att diskutera relationerna till kunder eftersom det är ett utmärkt sätt att lära känna
sina kunder och därmed få till en dialog med dem. Det gör vi under avsnittet
relationsmarknadsföring.
Vi tror att sanningen ligger någonstans mitt emellan emotionalitet och rent beslutsfattande
efter kvalitet kontra kvantitet och pris. Vi anser även att kundens lojalitet till stor del beror på
vilken produkt det gäller. Vid högt engagemang, som vi skrev tidigare exempelvis ett bilköp,
kommer konsumenten att göra ett mer avvägt beslut och fundera länge om det rör sig om
mycket pengar för honom/henne och därmed spelar även dessa faktorer in och påverkar
dennes lojalitet. Kunden är mer benägen att välja ett alternativ han redan provat och varit nöjd
med eftersom han är högt engagerad i köpet. Däremot när det gäller en godissort, så väljer
nog konsumenten det som verkar roligast just då, han jämför säkerligen inte olika butikers
priser, eller värderar antalet kalorier i varje under någon längre tid. Dock kan det vara så att
han ändå återkommer till ett märke eftersom han inte orkar ta ett beslut i en fråga av så liten
ekonomisk vikt för honom. Dessa tankar kommer vi att utveckla längre fram i
undersökningen där vi presenterar våra tankar kring olika kategorier av lojalitet.
Relationsmarknadsföring
Vi har valt att behandla relationsmarknadsföring, nedan kallat RM, som en separat del av vår
litteraturgenomgång. Anledningen till detta är dels att RM endast indirekt behandlar ämnet
kundlojalitet, dels att RM är en grundläggande del av våra fortsatta resonemang.
Den grundläggande tanken med RM är att bryta den klassiska bilden av ett företag som
bedriver marknadsföring genom envägskommunikation med sina kunder. RM beskriver
istället företaget som en del av ett nätverk, inom vilket relationer och kommunikation måste
bedrivas på ett tillfredsställande sätt för att företaget skall fungera. Gummesson (1998)
identifierar 30 olika relationer, vilka ger en övergripande bild av det nätverk inom vilket
företag agerar. Vi har valt att se närmare på de relationer som vi anser mest påverkar
företagets förhållande till sina kunder. Dessa är:
R1
R4
R5
R8
R9
R11
Den klassiska dyaden; relationen mellan leverantör och kund.
Relationen via heltids- och deltidsmarknadsförare.
Servicemötet; interaktionen mellan kunden och tillhandahållaren av service.
Den nära vs den avlägsna relationen.
Relationen till missnöjda kunder.
Kunden som ”medlem”.
Vi kommer att diskutera dessa relationer utifrån Gummesson (1998), men vi kommer även att
diskutera vad andra författare sagt samt reflektera med egna åsikter och tankar om hur dessa
olika relationer påverkar kundlojalitet.
R1 – Den klassiska dyaden
Relationen mellan den som säljer något och den som köper något bildar marknadsföringens
klassiska dyad, en tvåpartsrelation. Den beskrivs som marknadsföringens moderrelation.
Detta är alltså grunden till att en affär – ett utbyte – uppstår. De två interagerande parterna är
alltså en leverantör och en kund. Skillnaden gentemot den klassiska bilden av företagets
marknadsföring ligger i det faktum att kommunikationen är interaktiv, snarare än endast
informativ.
Begreppet interaktiv marknadsföring – i motsats till traditionell marknadsföring och
massmarknadsföring – vidgar synen på den personliga försäljningen. Dels betonar det att
kontakten med kunden ofta mår väl av att vara interaktiv, dvs äga rum i ett samspel ansikte
mot ansikte mellan parterna, dels syftar det på att relationer som har betydelse för
försäljningen inte bara handläggs av säljare utan också av andra anställda som har personlig
kontakt med kunder, främst de som finns i frontlinjen i en serviceorganisation eller de som
deltar i större affärer med andra företag.
Zero defection
Vikten av att vårda sina existerande relationer har ökat med åren. Detta beror på att kunden
alltmer har börjat ses som företagets knappa resurs (Reichheld 1996). Genom att se kunden
som en knapp resurs kommer långsiktiga och stabila relationer i centrum. Gummesson (1998)
menar att företagets fokus har skiftat från att attrahera nya kunder till att behålla existerande
kunder. Även Reichheld (1996) och Reichheld och Sasser (1998) menar att så är fallet, och
argumenterar att anskaffandet av en ny kund är upp till tio gånger så dyrt som att behålla en
existerande kund.
Reichheld lanserar begreppet zero defection, eller “inga avhopp”, vilket betonar relationen till
existerande kunder. Zero defection innebär att man strävar efter att sköta relationen till 100
procent för att därigenom minska antalet avhoppare till noll. Man får dock inte låsa sig vid
denna tanke, utan man måste hela tiden se över relationen. Ifall man upptäcker att en relation
inte är lönsam längre eller att kunden till varje pris vill lämna relationen bör man släppa den.
Att behålla relationen till en olönsam eller ovillig kund medför en risk att kostnaderna blir för
höga eller att man skapar badwill hos företaget. Det viktiga är att kunden är nöjd med sitt
beslut och inte lämnar företaget av fel skäl, såsom exempelvis ointresse från säljarens sida,
försenade leveranser, dålig service eller felaktig prissättning.
Ett företag som uppnår zero defection har alltså uppnått en fullständig kundlojalitet. Inga
kunder hoppar ju av, utan alla fortsätter att använda företaget. Nu tror vi inte att detta är
möjligt i realiteten, bortsett från företag i monopolställning, men för vår fortsatta diskussion
kring kundlojalitet så är argumenten intressanta. Tanken är alltså att företag skall satsa det
mesta av sin energi på att behålla de existerande kunderna, hellre än att attrahera nya. För att
göra detta krävs det att företaget hela tiden utvecklar relationen till dessa kunder, det räcker
inte med att behålla samma aktivitetsnivå. Det är när kunden känner att företaget satsar energi
på just honom som en förbättrad relation kan uppstå.
För ett företag som Åre är det naturligtvis fullständigt orimligt att uppnå zero defection. Åres
kunder är skidresenärer, och flera av dessa är knappast intresserade av att hålla sig till en och
samma plats, hur bra Åre än sköter sig. Vi tror istället att dessa kunder i många fall söker en
upplevelse, och att denna upplevelse tappar i värde då man redan varit med om den en gång.
Istället vill man därför besöka nya orter varje gång. Detta är naturligtvis bara sant för en liten
del av kunderna, men i begreppet zero defection lämnas inget utrymme för sådana kunder.
R4 – heltids- och deltidsmarknadsförare
Leverantören skapar relationer med kunder dels genom de personer som har marknadsförande
uppgifter som huvuduppgift, dels genom de som har andra huvuduppgifter, men som har
relationer till kunder. Säljare är professionella kontaktpersoner som bygger relationer, de är
marknadsförare på heltid. Men de kan aldrig klara detta på egen hand. Alla anställda inom ett
företag är alltså mer eller mindre marknadsförare. Detta gäller från styrelsen till mannen på
golvet, även människor utanför företaget såsom leverantörer och kunder fyller en funktion som
marknadsförare. Anledningen är att marknadsförare på heltid inte alltid kan vara på rätt plats vid
rätt tillfälle med rätt kundkontakt och med rätt kunskap, vilket däremot skaran av marknadsförare
på deltid kan vara.
Gummesson (1998) exemplifierar med följande typer av deltidsmarknadsföring:
Företagsledningen ägnar tid åt utformning av marknadsstrategier, förhandlingar rörande
större kontrakt och representation.
Avdelningen för forskning och utveckling samt konstruktion och projektledning kräver
förståelse för kundernas behov. Kvalitet och därmed kundtillfredsställelse skall
konstrueras in i varorna eller tjänsterna så att företagets produkter blir kundvänliga
Produktionspersonalen påverkar kundrelationen direkt genom att tillverka produkter som
uppfyller specifikationerna (hög produktionskvalitet) men också indirekt genom att hålla
leveranstiderna. Produktionspersonalen har direktkontakt med kunderna när dessa gör
besök för att skapa sig ett intryck av kvaliteten på verksamheten, både när det gäller att
bedöma leverantörens kompetens vid ett första köp och när det gäller kvalitetssäkring.
Inköpspersonalen påverkar kundrelationerna såtillvida att leverantören av en produkt eller
tjänst också har ansvar för de komponenter som köps in, liksom för inköpta tjänster som
utförs i samband med leveransen.
Ekonomi och finans kan ha ett avgörande inflytande på en affär. Betalningsvillkor och
finansiering av större affärer är viktiga konkurrensmedel, särskilt om flera företag kan
erbjuda tekniskt likvärdiga produkter.
Externa tjänster är väsentliga för att underlätta affärer och för att differentiera
leverantören från konkurrenterna. Tjänsternas omfattning och deras utförande kan därför
få en avgörande inverkan på marknadsföringen. I industriföretagets sortiment av tjänster
ingår ett stort antal tjänster före försäljningen såsom projektering av en anläggning att
passa en specifik kunds behov och eftermarknadstjänster såsom kundutbildning,
installation, underhåll mm.
Interna tjänster skall vara stödjande för marknadsföringen. De skall inte vara
“administrativa rutiner” som ritualistiskt och under stela former följer traditioner eller
regelböcker. Till interna tjänster kan bl.a. räknas sekreterarservice, datorunderhåll mm.
Begreppet marknadsförare på deltid löser upp gränserna för marknadsföringen i företaget.
Ansvaret för marknadsföringen kommer därmed att omfatta inte bara marknads- och
försäljningsavdelningen. Arbetet med att skapa och underhålla relationer delas mellan
yrkesmarknadsförarna och “amatörerna”, marknadsförarna på deltid. Nätverket av kontakter
inom ett företag – de formella och de informella, de professionella och de sociala – blir en del
av marknadsfunktionen. “Alla är antingen marknadsförare på heltid eller marknadsförare på
deltid. Den som inte på en del av sin tid påverkar kundrelationerna direkt eller indirekt är
överflödig i företaget.”
Bland externa marknadsförare på deltid återfinns främst tre grupper. Kunderna är kanske de
viktigaste deltidsmarknadsförarna. De påverkar leverantörernas image och de kan
rekommendera företaget eller tala illa om företaget. Leverantörer har också en uppfattning om
företaget som de delger andra. Investerare, medier och andra intressenter och opinionsbildare
för fram sina uppfattningar. De externa marknadsförarna på deltid har fördelen att de arbetar
gratis för företaget – eller emot företaget – men också nackdelen att företaget inte kan styra
dem genom att föreskriva vilka budskap de skall kommunicera till marknaden.
För Åres del gäller det att få kunderna så nöjda att man inte bara kommer tillbaks året efter,
utan att man även rekommenderar sina vänner att följa med. Vidare har man ett litet problem
med personalens marknadsföring av Åre, som de flesta företag slipper. Den frontpersonal som
finns i Åre (liftvakter, receptionister, skidlärare etc) är huvudsakligen säsongsanställda som
bara är i Åre under en säsong. Dessa känner inte samma lojalitet mot Åre som fast anställda
gör, och de är därför antagligen inte lika intresserade av att marknadsföra Åre.
R5 – Servicemötet
Inom tjänstemarknadsföringen har relationer och interaktion vuxit fram som nyckelbegrepp.
Den begynnande förståelsen för de unika dragen hos tjänster har givit en ny mening åt
interaktionsbegreppet. Marknadsföringen omfattar inte bara kunders kontakter med säljare
utan alla typer av kontakter mellan kunden och serviceleverantörens personal och utrustning
under tjänstens produktion och leverans. De interaktiva relationerna gäller inte bara
marknadsföring utan också utveckling, produktion och leverans av tjänster. Man kan därför
tala om interaktiv marknadsföring men också om interaktiv utveckling, produktion och
leverans. Leverantören och kunden skapar värde tillsammans. Den marknadsföring som äger
rum under interaktionen är ofta den viktigaste, ibland den enda som tjänsteföretaget ägnar sig
åt. Även om marknadsförare på heltid är viktiga i många serviceverksamheter, står
marknadsförarna på deltid för större delen av kundkontakterna.
Mötet mellan kund och leverantör kallas servicemötet, eller sanningens ögonblick (Normann,
1992). Det är i detta ögonblick som relationens framtid avgörs, då detta är den enda tid
kunden kommer i direkt kontakt med serviceleverantörens personal. Skillnaden mot ”vanliga”
produktleveranser är alltså att kunden deltar i värdeskapandet (=produktionen) av tjänsten.
Kunden fungerar som medproducent, vilket medför en annan typ av relation mellan kund och
tjänsteproducent än den som gäller mellan en kund och en varutillverkare. I många fall träffar
kunden dessutom andra kunder vid servicemötet, vilket ytterligare understryker vikten av
goda relationer till samtliga kunder.
Under tjänsteproduktionen och leveransen skapar interaktionsprocessen, då kunden träffar
företagets personal, möjlighet till unika marknadsföringstillfällen (“points-of-marketing”).
Företaget kan skapa goda servicemöten som uppmuntrar kunden att tala väl om företaget för
sina bekanta. Dessa marknadsföringstillfällen kan uppstå i mötet mellan kunden och
leverantörens personal – det är oftast man tänker på – men de kan också ske i interaktionerna
med andra kunder, fysiska produkter och produktions- och leveranssystem som helhet. Det är
lämpligt att tjänsteföretag inventerar vilka tillfällen som påverkar kundens relation till
företaget och hur man skall hantera dem så att de stärker kundrelationerna och ökar
återköpsfrekvensen.
Om interaktionen fungerar väl ökar den kundupplevda kvaliteten. Gummesson (1998) talar
om kundens deltagarstil, dvs hur kunden uppför sig vid servicemötet. Jämvikt i
maktförhållandet mellan företag och kund är att eftersträva, en relation där kunden eller
leverantören bestämmer för mycket skapar asymmetriska relationer som ger den ena parten
makten. Dessa typer av relationer skapar inte kvalitet i modern bemärkelse. Kvalitet skapas
istället i en interaktion mellan jämbördiga parter som var och en står för sitt kunnande och
sina åtgärder. Det bör alltså finnas en dialog där båda parter förmedlar sina tankar och
önskemål så att man tillsammans kan uppnå ett bättre resultat.
R8 – Den nära vs den avlägsna relationen
Gummesson (1998) vill med sin relation 8 understryka vikten av att företag håller en nära
kontakt med sina kunder, till skillnad från tidigare litteratur som ger intrycket av att det räcker
med marknadsundersökningar. Gummesson säger bl a att:
”Interaktionen med kunderna är den allra viktigaste källan till marknadskunskap, och skriket
efter mer marknadsundersökningar är ett tecken på misslyckande.”
Ett nära förhållande till kunden behöver inte nödvändigtvis betyda att avståndet minskar, utan
istället att antalet mellanled minskar, dvs att företaget börjar tala direkt med kunden.
Marknadsundersökningar fungerar i mångt och mycket som filter, där en stor del av kundens
åsikter går förlorade. Då företaget talar direkt med kunden uppnås en djupare förståelse för
vad kunden tycker och tänker om företaget, till skillnad från de mer ungefärliga och
sammanfattade åsikterna som förs fram i marknadsundersökningar.
Det kan tyckas vara omöjligt för ett stort företag att upprätthålla en personlig kontakt med
sina kunder, men detta är inte nödvändigtvis sant. Gummesson menar att det även för
företagsledningen i stora företag är möjligt att skaffa sig förstahands kunskaper om kundernas
upplevelser och intryck, exempelvis genom att under vissa perioder deltaga i det dagliga
arbetet med kunderna.
R9 – Relationen till missnöjda kunder
I bemötandet av sina missnöjda kunder avgör företaget i mångt och mycket den framtida
relationen till dessa kunder. Vi har diskuterat Gummessons åsikter kring detta tidigare i
uppsatsen, men kommer att repetera dessa här. Gummesson baserar sitt resonemang på
Hirschmans (1970) teori kring kundernas tre olika typer av beteende vid missnöje; exit, voice
och loyalty. Alla dessa tre alternativ används av kunder som av en eller annan anledning
känner sig besvikna på företaget.
Exit innebär att den besvikne kunden helt enkelt slutar att handla med företaget, antingen till
förmån för en konkurrent eller helt slutar använda produkten/tjänsten. Detta alternativ lämnar
företaget små, eller inga, möjligheter att reparera den skedda skadan. Kunden talar inte om för
företaget varför han överger dem, och kan därmed inte övertalas att stanna kvar. Vi tror vidare
att den stora faran med detta beteende är att företaget inte får veta vad de gjort för fel, och
därför riskerar att upprepa samma misslyckade beteende. Enda chansen för företaget att
behålla en sådan kund är, som vi ser det, att företaget själv upptäcker sitt misstag och hinner
reparera det. Detta ställer dock mycket stora krav på företagets personal, som inte bara
behöver märka att kunden är borta utan även förstå varför.
Voice innebär att den besvikna kunden talar om för företaget vad de gjort för fel, och kräver
någon form av ersättning eller rättelse. En kund som luftar sina åsikter om företaget kan ses
som både ett hot och en möjlighet för företaget. Hotet ligger i att om företaget misslyckas
med att göra kunden nöjd, så kommer kunden att lämna företaget besviken. En kund som
yttrar sitt missnöje med företaget kan rimligen antas vara en kund som är allmänt ”högljudd”,
och som därför kommer att fungera som en negativ marknadsförare för företaget. Lyckas
företaget däremot göra kunden nöjd så blir situationen en helt annan. Enligt Gummesson
(1998) gäller det mer än att bara rätta till felet, det gäller att behålla och bygga på relationen
till kunden. Därmed räcker det inte med att ge pengarna tillbaka, eller någon annan
rutinmässig åtgärd. Istället är det viktigt för företaget att få kunden att känna sig speciellt
behandlad; att företaget verkligen lyssnar på vad han har att säga.
Loyalty som missnöjesbeteende innebär att kunden stannar kvar hos företaget, trots att han
känner sig besviken eller felbehandlad. Anledningen till att kunden stannar var kan vara att
han har mycket goda erfarenheter sedan tidigare och därför litar på att det rör sig om en
engångsföreteelse. Det kan även bero på brist på alternativ, höga byteskostader etc. Det lojala
beteendet behöver dock inte vara alltigenom positivt för företaget. Om kunden luftar sitt
missnöje så ges företaget möjlighet att dels rätta till det begångna felet, dels undvika det i
framtiden. På samma sätt som ovan kan detta leda till att relationen till kunden ytterligare
förstärks. Om kunden däremot inte yttrar sitt missnöje men ändå förblir lojal, så medför detta
risken att företaget upprepar det begångna felet, och kundens tolerans kommer sannolikt att
minska.
R11 – Kunden som medlem
Medlemsklubbar av olika slag har funnits under mycket lång tid. Dessa medlemsklubbar har
var varit icke-kommersiella och syftat till att skapa gemenskap kring en företeelse, såsom ett
visst fritidsintresse. Under de senaste decennierna har medlemsklubbar även börjat växa fram
som en viktig del av marknadsföringen från företag; man erbjuder sina kunder medlemskap i
”sin” klubb, för att skapa lojala kunder. Gummesson (1998) talar om dessa kommersiella
medlemsklubbar som pseudoklubbar, eller icke genuina medlemsklubbar, och använder sig av
Gruen och Fergusons (1994) klassificering av dessa:
Full choice – Kunden kan välja om han vill vara medlem eller inte, men kan använda sig
av företag i vilket fall som helst. Denna typ av medlemsklubbar syftar till att skapa
gemenskap bland kunderna, men erbjuder ingen reell belöning för sina medlemmar.
Price-driven – Medlemmarna erbjuds lägre priser än övriga kunder, men även
icke-medlemmar kan handla med företaget. De lägre priserna kan ske i form av antingen
traditionella rabatter eller sk bonussystem, där kunden får poäng på det han handlar vilka
senare kan användas som betalning. Denna typ av kundklubbar är mycket vanliga idag,
exempelvis använder sig ICA och KF av detta system.
Earned membership – Kunden måste förtjäna sitt medlemskap, vanligtvis genom att
handla för en viss summa pengar per år. Den här typen av kundklubbar är mycket vanlig
med viss modifikation. Företag låter ofta vem som helst bli medlem, men baserar
belöningen på hur mycket pengar kunder spenderar. Företaget sätter upp vissa monetära
gränser och ger kunder som spenderar över dessa gränser extra förmåner eller rabatter.
Access membership – Endast medlemmar får tillgång till produkterna / tjänsterna. Sådana
medlemsklubbar erbjuder alltså sina medlemmar någonting som ingen annan kan köpa,
utan att först bli medlem. Exempel på detta är golfklubbar och grossistföretag som
DAGAB.
Det gemensamma syftet med dessa olika typer av kommersiella medlemsklubbar är att öka
företagets share of customer. Peppers och Rogers (1994) menar att det absolut viktigaste för
ett företag är att få kunderna att förlägga mer av sina affärer hos det egna företaget. Ett företag
bör därför inte i första hand satsa på att attrahera nya kunder, utan istället att öka kundandelen
hos den befintliga kundbasen. Detta kan göras genom att man exempelvis erbjuder kunderna
flera kringtjänster.
LOJALITET
Ordet ”lojal” används i vardagligt språk i sammanhang som ”en lojal vän”, ”en lojal anställd”, ”en
lojal hund” etc. Betydelsen av ordet blir då närmast ”trogen”, dvs en person som håller med i vått
och torrt. En lojal vän ställer upp och hjälper till i alla lägen, en lojal anställd sköter sitt jobb och
hjälper andra då det behövs, den lojala hunden lyder bara sin ägare. Den språkliga betydelsen av
ordet kan dock innefatta flera saker (Bra Böckers Lexikon, 1977):
Lojal = Laglydig, pålitlig, rättskaffens, välsinnad
”Laglydig” är alltså den förklaring som skrivs först. En lojal kund skulle med denna
förklaring alltså vara detsamma som en laglydig kund, en kund som följer de regler som
företaget sätter upp. Detta är dock knappast den betydelse som litteraturen syftar till. En sådan
kund är knappast ens önskvärd i den framtida värld som exempelvis Peppers och Rogers
(1996) målar upp; en värld där ett företags framgång i mångt och mycket styrs av dess
förmåga att lyssna på, och ta hänsyn till, kundens önskemål och behov. En sådan dialog skulle
knappast uppstå om kunderna strikt följde de regler som företaget satt upp. Faktum är att detta
rent av är en av huvudpunkterna som Peppers och Rogers (1996) använder sig av i sin
argumentation; företag måste sluta behandla kunderna som en enda och istället börja behandla
dem individuellt. Denna betydelse av begreppet ”lojal”, syftar snarare till exempelvis en
soldats lojalitet mot sitt befäl, än en kunds lojalitet mot ett företag.
”Pålitlig” ligger närmare den mening som ges ordet i marknadsföringsliteratur. En lojal kund
är en pålitlig kund, såtillvida att kunden inte sviker företaget så fort ett konkurrerande företag
erbjuder en viss rabatt på motsvarande produkt/tjänst. Enligt Gummesson (1998) och
Reichheld (1996) så har en lojal en högre tolerans gentemot företaget. Det krävs således mer
än en tillfällig rabatt från konkurrenten för att kunden skall svika. Denna pålitlighet är dock
bara sann till en viss gräns, endast ett fåtal kunder kommer att fortsätta använda sig av
företaget då dess konkurrenter konstant erbjuder lägre pris för motsvarande produkt/tjänst. En
lojala kund är dock pålitlig i den bemärkelsen att han talar om för företag vad de gör för fel
innan han övergår till ett konkurrerande företag. Detta är en av de mest värdefulla aspekterna
med en lojal kund.
”Rättskaffens” och ”välsinnad” har ungefär samma betydelse (Bra Böckers Lexikon, 1977),
dvs att vara snäll eller rättvis. Dessa betydelser kan nog vara sanna för många kunder, men de
har knappast någon relevans i detta sammanhang. En kund fortsätter knappast att utnyttja ett
visst företag av ren snällhet, då konkurrenterna har bättre och/eller billigare produkter/tjänster
att erbjuda. Däremot kan den lojala kunden uppvisa en högre tolerans gentemot företaget om
man tidigare visat att man fungerar bra. På så vis kan denna betydelse ha en viss relevans i
sammanhanget.
Retention-retentive = tending to retain (of memory), tenaciuos, not forgetful, serving to keep
something in place.
Retain = keep possession of, continue to have, allo to remain or prevail.
(The Concise Oxford Dictionary, 1977)
Ett annat ord som vi stött på ganska frekvent är ”retention”. Översatt betyder detta
kvarhållande eller behållande. I sammanhanget ”power of retention” är ”minnesförmåga” den
bästa översättningen (Norstedts engelsk-svenska ordbok 1994). Vi kommer att använda oss av
betydelsen återköpsfrekvens eftersom det är den som avses i sammanhanget, där man åsyftar
kunder som kommer tillbaka till samma företag. Framför allt Reichheld (1996) fäster stor vikt
vid ordet retention, och menar att graden av återköp är det som på sikt avgör ett företags
framgång.
Då det finns tämligen mycket litteratur skriven inom dessa områden har vi tvingats välja ut en
liten del. Vi har dels valt att titta närmare på några av de mest erkända författarnas böcker om
kundrelationer, dels valt ut ett antal artiklar kring kundlojalitet. De böcker som vi tagit del av
kommer att utgöra den huvudsakliga basen för våra resonemang, vilka vi sedan kryddar med
de argument som framförs i artiklarna. Flera av dessa artiklar säger emot varandra på en eller
flera punkter. Utifrån de synpunkter och teorier som presenteras i dessa kommer vi att söka
bilda oss en egen uppfattning kring de olika frågorna.
Är lojala kunder bra kunder?
En lojal kund behöver inte nödvändigtvis vara en bra kund för företaget. Detta är ett viktigt
påpekande, som bör beaktas i alla sammanhang då företag diskuterar hur man skall öka
graden av lojala kunder. I dessa diskussioner brukar frågan endast ställas som; Hur skall vi
göra för att få lojala kunder? Innan företaget ställer denna fråga, är det dock viktigt att ge
svar på frågan; Bör vi utöka antalet lojala kunder?
Det kan tyckas självklart att en lojal kund är en bra (lönsam) kund, han handlar ju alltid sina
varor av företaget. Detta är dock inte nödvändigtvis sant, en lojal kund kan vara olönsam
kund. För att illustrera med ett enkelt exempel: Ett företag som säljer tusenlappar för en tia
kommer att ha en mycket stor grupp av lojala kunder. Dessa kunder genererar dock en stor
förlust för företaget, och är därför inte att anses som bra kunder. Ett mindre extremt, och mer
realistiskt, exempel är ett företag som säljer datorer och erbjuder fri service av dessa. En kund
som köper sin dator från företaget och sedan återkommer för service vid ett flertal tillfällen
kan snabbt bli till en förlustaffär för företaget.
I den här uppsatsen utgår vi dock ifrån att företagen resonerat kring detta innan de undersöker
hur kunderna skall bli mer lojala. Enligt bl a Reichheld (1993) är det när ett företag levererar
”superior value” som det vinner kundernas lojalitet. Därigenom ökar marknadsandelar och
vinster, för att i slutändan även göra det billigare att vinna över nya kunder. Vi kommer därför
inte att resonera vidare kring huruvida företagen bör gå vidare med detta.
Vad är en lojal kund?
Den vanligaste synen på kundlojalitet är att det är företagets insatser inom kundservice som
genererar lojalitet bland de redan existerande kunderna (Reichheld 1996). Genom bättre
bemötande kommer kunderna att vara mer benägna att återkomma till samma företag för fler
affärer. Det är denna syn som legat till grund för utvecklandet av s k lojalitetsprogram, alltså
att företaget med olika medel skall jobba med kundlojalitet som ett tydligt mål. Reichheld
(1993) gör definitionen att ett företag som har en hög andel återkommande kunder har en hög
andel lojala kunder, dvs. när återköpsfrekvensen är hög, så är kunden lojal. Men detta behöver
inte vara sant i alla fall eftersom en kund som spenderar 50 kr fyra gånger om året är inte
bättre än en kund som spenderar 1000 kr vid ett tillfälle. En person som köper varor till
ordinarie pris är alltid mer lojal än någon som bara handlar på rea.
Reichheld (1996) menar dock att det finns tre kriterier som är viktiga för ett företag att tänka
på, dels då man söker identifiera sina lojala kunder, dels då man skapar lojalitetsfrämjande
åtgärder:
Vissa kunder är medfött lojala; de föredrar helt enkelt stabila förhållanden.
Vissa kunder är rent ekonomiskt bättre än andra; de handlar mycket och betalar alltid i tid.
Vissa kunder uppskattar en typ av tjänster mer än andra; det finns ingen möjlighet att vara
bäst i alla kunders ögon.
Dessa tre punkter kan sägas utgöra grunden till vad flera författare (bl a Reichheld, Fournier
och McKenna) säger; företag måste differentiera sina kunder. En del kunder är helt enkelt mer
lönsamma än andra kunder (Peppers och Rogers, 1996) och det är dessa man måste satsa på.
Att göra en olönsam kund lojal faller på sin egen orimlighet, såvida företaget inte ser framtida
vinster i kunden. Dessa framtida vinster är dock mycket svåra att förutse, och det mest logiska
för företaget blir därför att ägna sina resurser åt de kunder som är lönsamma idag.
Är det då möjligt att ge en klar definition på vad en lojal kund egentligen är? Vi anser att man
måste skilja på olika typer av lojala kunder. En lojal kund bör, enligt vår uppfattning som vi
skrev i inledningen, vara en kund som väljer ett visst märke av en tydlig anledning. Denna
anledning kan dock variera starkt från kund till kund, även om de är lojala mot identiska
produkter/tjänster. Många köper produkter av ren vana utan att ägna någon större tankemöda
åt varför, och ändrar snabbt sina preferenser vid prisförändringar och dylikt. Dessa kunder
kanske är att anses som mindre lojala än en kund som handlar av flera olika märken, men av
en tydlig anledning. Detta är ingalunda någon ny åsikt, George Day (1969) presenterade
liknande tankar i sin artikel.
Vi menar att begreppet ”kundlojalitet” idag används felaktigt. Vi har fått intrycket av att
många företag betecknar alla kunder som på något sätt kommer tillbaka till företaget som sina
”lojala kunder”. Ett bra exempel på detta är ICA, som menar att deras kundkortsinnehavare är
deras lojala kunder. I denna benämning har man dock missat ett flertal aspekter, såsom
exempelvis det faktum att vissa kunder kanske bara har ICA-kortet för att kunna utnyttja
erbjudanden och att flera av kortinnehavarna även har konkurrenternas kundkort och använder
dessa oftare. Vi anser att kraven på att beteckna en kund som ”lojal” bör vara avsevärt mer än
bara en kund som med jämna mellanrum handlar hos företaget, eller en kund som är medlem i
en klubb som ger honom ekonomiska förmåner. Innan vi kommer fram till vår definition av
kundlojalitet kommer vi nedan att gå igenom några olika exempel på kunder som regelbundet
handlar av ett visst företag.
Lat kund = lojal kund?
Den första av dessa kundtyper beskriver kunder som återkommer av bekvämlighetsorsaker.
En undersökning gjord av Susan Fournier och Julie L. Yao vid Harvard University (1997)
beskriver kunders lojalitet i förhållande till olika kaffemärken. Undersökningen gjordes för att
ta reda på varför kunder är lojala till ett visst märke. Här kom man fram till att mycket av den
lojalitet som kunder idag uppvisar till viss del är en falsk fasad (Fournier & Yao 1997). Man
är ”lojal” mot en produkt eller ett företag helt enkelt därför att man inte orkar söka efter
konkurrerande produkter av högre standard. Så länge produkten duger kommer kunden att
fortsätta köpa den, då hon inte vill leta efter ett bättre alternativ. Kunden har ju här redan tagit
beslutet att köpa en produkt och låter då pris och plats vara de största influenserna (Howard
1994).
Vidare är det inte bara i sökprocessen det går åt tid. Om kunden väljer att börja använda en
annan produkt krävs det, för de flesta produktkategorier, en liten övergångsperiod innan man
vant sig och lärt sig produktens alla sidor. När man väl vant sig vid en viss produkt är man
ovillig att påbörja en ny övergångsperiod med en annan produkt. Det ter sig uppenbart vid en
första anblick att denna typ av ”bekväm lojalitet” i första hand gäller för produkter och
tjänster som inköpes ofta, och som inte kräver någon större inblandning, s k ”low involvement
products”.
Fourniers och Yaos (1997) exempel gäller kaffe, vilket är ett typexempel på en sådan produkt.
Konsumenter köper kaffe ofta, alla märken kostar ungefär detsamma och smaken skiljer sig
endast marginellt mellan olika märken. Kaffe är med andra ord en produkt som konsumenten
inte lägger ner någon större energi på att välja, till skillnad från produkter och tjänster där
skillnaden är stor vad gäller pris och / eller kvalitet mellan de olika märkena. Vi återkommer
till denna typ av produkter / tjänster nedan.
10.2.2
Pressad kund = lojal kund?
Den ovan nämnda typen av återkommande kunder beskriver alltså kunden som inte orkar
lägga ner den tid som krävs för att hitta ett bättre alternativ. Så länge produkten håller måttet
så kommer kunden att fortsätta köpa den. Den andra orsaken till att en kund kan kallas för
lojal av tidsskäl är att kunden helt enkelt inte har tid att leta efter bättre alternativ. Flera
likheter finns naturligtvis med den lata kunden, men en viss skillnad går ändå att urskilja.
Medan den lata kunden är nöjd med den produkt / tjänst han utnyttjar, så kan den tidspressade
kunden vara medveten om bättre alternativ än det han använder. Trots detta har han helt
enkelt inte tid att leta efter det bättre alternativet. Även om han vet exakt var det går att få tag
i den bättre produkten / tjänsten kanske han inte har tid att åka till den affären.
Vi tror att den här typen av tidspress är en stor anledning till att många kunder uppfattas som
lojala. En kund som har ett normalt arbete och skall handla livsmedel på vägen hem från
jobbet har helt enkelt inte tid att åka iväg en bra bit till en affär där han vet att hans
favoritprodukt finns. Istället handlar han nästan uteslutande av sin lokala kvartersbutik, vilken
därmed kommer att uppfatta honom som en lojal kund. Även denna typ av lojalitet ter sig
vanligast för sk low-involvement produkter.
1.1.3 Van att handla = lojal?
En ”vanelojal” kund kan exempelvis återkomma till ett visst företag enbart för att hans
föräldrar använde just det företaget. Så länge kunden kan minnas har han aldrig använt någon
annan produkt, och han ser heller ingen anledning till att byta, så länge produkten fyller hans
krav. Detta fenomen påminner mycket om den bekväma kundens agerande, såtillvida att
kunden handlar utan något egentligt kritiskt granskande av produkten. Resonemanget gäller
inte bara produkter och tjänster, utan hela företag. En konsument kan tänkas göra alla sina
livsmedelsinköp i en och samma affär av vanemässiga skäl.
Den affär där konsumentens mamma handlade sina varor kan tänkas vara en sådan affär, även
om affären ligger en bit bort och inte har lika stort utbud som konkurrenterna. Den
vanemässigt återkommande kunden jämför dock inte utbud och priser på ett kritiskt sätt, på
samma sätt som den bekvämt lojale kunden inte orkar titta närmare på konkurrenternas
produkter / tjänster. Det spelar mycket liten roll om en annan produkt är identisk och lite
billigare. Det faktum att kundens mamma handlade i just den affären kan få kunden att tro att
affären är bättre än vad den egentligen är.
Statuslojala kunder
Vi tror att många kunder är ”lojala” mot en viss produkt eller ett visst företag därför att de
upplever att det ger dem en viss status som är högre än konkurrenternas produkter. Dessa
konsumenter strävar alltså inte efter att finna den produkt / tjänst som passar dem bäst, utan
väljer det alternativ som erbjuder den högsta statusen. Ibland går dessa förvisso hand i hand,
men det är ändå mot produktens status som kunden är lojal. Kunden väljer således vilket
företags produkter / tjänster han skall använda baserat på en förväntad känsla av status,
snarare än på en kritisk granskning.
I Fournier och Yaos (1997) artikel nämns en kvinna som alltid handlar det dyraste
kaffemärket, då detta ger henne en känsla av status. Hon vill helt enkelt veta att hon dricker
fint kaffe, även om hon kanske inte ens skulle märka skillnaden. Här motiveras kunden alltså
av andra faktorer än pris och plats (Howard 1994). Man kan även säga att denna kund är ett
typexempel på någon som har hög ”need for affiliation”, dvs hon har ett behov av att känna
sig delaktig i en exklusiv grupp eftersom det ger henne en känsla av välbefinnande.
Den statuskänsla som kunden söker kan vara riktad antingen mot sig själv eller mot
omgivningen; för egen del kan kunden sträva efter känslan att vara lite ”finare” än andra, eller
också vill han endast att andra skall uppfatta honom som lite finare än vad han egentligen är.
Denna typ av lojalitet kan riktas antingen mot produkter, exempelvis kläder och bilar, eller
mot hela företag och tjänster. En kund som söker uppnå en viss statuskänsla för egen del
kanske väljer att gå på finare restauranger, trots att det finns billigare alternativ som uppfyller
alla hans behov. Tänk exempelvis en student som går på Café Opera hellre än på The
Dubliner, trots att ingen människa ärligt kan säga att han haft kul på Café Opera. Åtminstone
inte så mycket roligare att priserna berättigas…
Lojal mot positiv upplevelse
En kund som återkommer tack vare en positiv upplevelse förknippar alltså företaget eller dess
produkter / tjänster med någonting som inträffat i samband med dessa. Fournier och Yao
(1997) tar som exempel upp en kund som varit lojal mot ett visst kaffemärke så länge hon kan
minnas. På frågan varför kunde kunden inte komma på någon annan anledning än att hon
förknippar kaffesorten med hennes barndom, då mamman alltid bjöd på just detta kaffemärke
i samband med att man hade gäster hemma. Kunden drog paralleller mellan kaffemärket och
den positiva erfarenhet hon hade av mammans kök. Vi tror att de flesta människor, medvetet
eller omedvetet, agerar på liknande sätt i många situationer; man handlar gärna det märke som
man förknippar med någonting mysigt från barndomen.
Den positiva upplevelsen kan även ta ett mer konkret uttryck än minnet av mammas kök.
Upplevelsen i sig kan vara betydligt starkare och mer distinkt, och kan vara något som kunden
medvetet har i åtanke varje gång han gör affär med det aktuella företaget. En sådan upplevelse
kan vara exempelvis då kunden träffade sin käresta. De specifika produkter / tjänster som
kunden förknippar med denna erfarenhet kan tänkas ligga honom väldigt varmt om hjärtat.
Detta kan vara alla olika typer av produkter / tjänster, och behöver inte nödvändigtvis ha
spelat huvudrollen vid upplevelsen. Om kunden träffade sin käresta på en viss restaurang är
det naturligtvis troligt att denna restaurang alltid kommer att förknippas med denna händelse
för kunden, men det är också tänkbart att andra aspekter kommer att förknippas med detta.
Kunden kan exempelvis förknippa träffen med en viss maträtt eller ett speciellt klädmärke
som användes under kvällen.
Prismässigt lojala kunder
Ytterligare en kategori av återkommande kunder är de kunder som är ”lojala” mot den mest
prisvärda av de aktuella produkterna / tjänsterna. Dessa kunder kallas ibland för rationella
kunder, innebärandes att deras beslut baseras på ett rationellt sökande efter den mest
prisvärda produkten givet vissa preferenser om produktens utformning. Den här typen av
kunder kan sägas karaktäriseras av utilitaristiska behov. Det gäller därför bara en viss typ av
produkter eftersom basbehov såsom mat är produkter med relativt lågt engagemang (Mowen
1998). Resonemanget kring huruvida en kund agerar rationellt eller inte är dock mycket svårt
för oss att diskutera här, i och med att alla konsumenter uppfattar sitt egna agerande som
rationellt, utan vi nöjer oss med att säga vad vi menar med begreppet.
Med rationellt handlande menar vi en kund som exempelvis efter Howards (1994)
beslutsmodell söker efter vissa givna faktorer hos en produkt / tjänst, och sedan jämför priset
på de produkter som passar dessa faktorer. Priset blir sedan det helt avgörande för vilken av
produkterna / tjänsterna som konsumenten väljer. Detta skall ställas i relation till det
emotionella handlande som vi diskuterade ovan, där kunden låter emotionella aspekter som
positiva upplevelser eller statuskänsla styra hans val.
Den prislojale kunden kommer att fortsätta handla samma produkt så länge priset är det mest
konkurrenskraftiga på marknaden. Detta tror vi förvisso är sant för alla kunder, till en viss
gräns. Om prisskillnaden är tillräckligt stor kommer detta argument troligen att räcka för de
flesta konsumenter. Skillnaden mot den bekväma kunden och den emotionella kunden är
således att det inte är själva produkten som är det avgörande, utan istället priset som, givet att
produkterna är likvärdiga i övrigt, fäller avgörandet. Detta är naturligtvis en sanning med viss
modifikation; även en prismedveten kund har vissa emotionella och bekvämlighetsmässiga
preferenser. Den prismässigt lojala kunden kommer dock inte att låta dessa aspekter spela
huvudrollen vid hans köpbeslut, utan är villig att ge upp dessa preferenser för att komma åt
det lägre priset.
Det är inte bara inköpspriset på produkten / tjänsten som spelar roll, utan även de
kringkostnader som finns vid byte av en produkt måste naturligtvis vägas in i
beslutsprocessen. Även om priset spelar en stor roll i beslutsprocessen är det rimligt att anta
att kunden gärna fortsätter att köpa samma produkt, för att slippa de övergångskostnader som
dyker upp vid byte av produkt. Dessa övergångskostnader kan ta flera olika former. Det tar tid
att lära sig använda en ny produkt / tjänst, vilket kan värderas på samma sätt som en
alternativkostnad. Om kunden väljer att köpa en billigare produkt / tjänst kanske han tvingas
byta leverantör, vilket kan leda till att andra produkter / tjänster blir dyrare. Dessa kostnader
måste, liksom transportkostnader etc, vägas in vid val av den mest prisvärda produkten.
Vad gör kunden lojal?
Innan diskussionen kring hur ett företag kan tänkas agera för att utöka sin lojala kundbas, är
det viktigt att reda ut vilka faktorer som leder till lojalitet. Vi har talat om hur ett rationellt och
målinriktat beteende genererar en kund som helt enkelt tycker att företaget är bättre än dess
konkurrenter, och av denna anledning blir återkommande köpare. Ett krav för att detta skall
kunna ske är naturligtvis att företagets produkter/tjänster håller sådan kvalitet som kunden
uppskattar. Det kan gå att lura kunden till affär via marknadsföring, men det är inte möjligt att
få kunden att fortsätta handla produkten om den inte håller vad marknadsföringen lovar.
Gummesson (1998) talar om vikten av att göra rätt från början. En kund som blivit missnöjd
med företagets produkt från början, dvs vid ett av de första inhandlingstillfällena, kommer att
vara mycket svårflirtad i fortsättningen.
Richard Normann (1992) talar om sanningens ögonblick. Med detta menas det ögonblick då
tillhandahållaren och konsumenten av en tjänst ställs mot varandra, dvs då tjänsten
konsumeras. Det är i detta sanningens ögonblick som Gummesson (1998) menar att den
kanske starkaste relationen mellan företag och kund uppstår, i det att kunden och företaget
skapar värde tillsammans. En tjänst blir ingenting värd om inte kunden deltar aktivt i
konsumtionsögonblicket. Graden av integration varierar naturligtvis mellan olika typer av
tjänster; den mest extrema integrationen uppstår i situationer där företaget endast
tillhandahåller ramarna för tjänsten, men där konsumenten är den helt avgörande faktorn för
tjänstens utövande, exempelvis ett diskotek eller en skidanläggning. Denna interaktion är en
avgörande faktor för kundens framtida lojalitet. En väl fungerande interaktion kan leda till ett
långvarigt och lönsamt förhållande, medan en misslyckad interaktion med stor sannolikhet
gör att kunden inte kommer tillbaka.
Att integrera sina kunder
Att en kund är nöjd är inte detsamma som att en kund är lojal som vi skrivit ovan. När en
kund identifierats som nöjd måste företaget komma på ett sätt att behålla kunden. Mellan 65%
och 85% av alla kunder som byter till andra produkter säger att de är nöjda eller t o m
mycket nöjda med den första produkten. I bilindustrin är statistiken över nöjda kunder 85% 95% medan återköpsfrekvensen endast är 40 % (Reichheld 1993). Man måste därför utnyttja
det faktum att man har nöjda eller lojala kunder och se till att behålla dessa. Detta görs
exempelvis genom att utveckla produkterna och servicen för att täcka dessa viktiga kunders
behov.
Ordet integration är frekvent återkommande i den litteratur som behandlar kundlojalitet.
Peppers och Rogers (1996) bygger upp hela sitt resonemang kring vikten av integration
mellan företag och kund. De menar att företag måste integrera kunden redan från början i sin
affärsprocess; företag måste lyssna på och lära av sina kunder. Det är när kunden får chansen
att yttra sina åsikter och en dialog skapas som en lojal kund uppstår. Detta gäller inte minst
situationer där kunden är missnöjd. Enligt Gummesson (1998) såväl som Peppers och Rogers
(1996) är det ur missnöjessituationer som de mest långvariga relationerna mellan företag och
kund kan uppstå.
Kunddifferentiering
Inom traditionell marknadsföring har man alltid hävdat att varje kund är värdefull för
företaget, och därmed värd att satsa på. Den senare tidens diskussion kring vikten av
kundlojalitet har dock introducerat tanken att en del kunder är mer värdefulla än andra, och att
vissa kunder kan vara direkt olönsamma (Reichheld, 1996). Är det då rimligt att företag skall
lägga ner lika mycket tid och energi på alla sina kunder? Nej, svarar författarna av den
litteratur vi tagit del av. Peppers och Rogers (1996) är de som är mest direkta i sin bok, där de
menar att företag måste ”belöna vissa kunder, och göra sig av med andra” (s 123). Övriga
författare sträcker sig inte riktigt lika långt, utan nöjer sig med att konstatera att företag bör
ägna mer tid åt vissa kunder än åt andra.
Att satsa på sina ”bästa” kunder
Hur skall företaget välja vilka kunder man skall satsa på? I den ideala situationen så vet
företaget hur stor lönsamhet respektive kund genererar (Peppers och Rogers, 1996), och kan
därför utgå ifrån detta. Få företag har dock exakt kunskap om detta och tvingas därför
segmentera sina kunder utifrån andra variabler, även om företaget naturligtvis kan anta att
vissa kunder är mer lönsamma än andra vad gäller vissa produkter. Ett sätt att välja kunder är
att dela upp dem i kategorier efter deras köpbeteende och sedan efter kundens monetära
förmåga (McEachern, 1998). Man kan då se definierade kundgrupper exempelvis efter hur de
handlar beroende på preferenser, produktordning, säsong och timing. På det sättet kan man i
förlängningen räkna ut vad kunden vill ha och när. Detta kompletterat med kundens inkomst,
hur stor del av denna som kunden investerar inom ditt affärsområde samt hur ofta/mycket har
man lärt sig väldigt mycket om kunden.
En fråga som företaget bör ställa är om man skall satsa på att attrahera en stor del av kunderna
i ett relativt smalt segment, eller om man skall satsa på att attrahera en liten del från varje
kundsegment? Lojala kunder torde främst vara möjligt att skaffa till företaget genom att
utnyttja den första av dessa strategier. Kunden i det utvalda segmentet kommer lättare att
kunna identifiera sig i företagets produkter om marknadsföringen helt riktas mot hans
personlighet. Och som vi beskrivit tidigare i kapitlet konsumentbeteende är det mycket viktigt
för vissa kunder att känna sig som en del av företaget eller för dem att kunna identifiera sig
med märket.
Ett nyckelbegrepp som Peppers och Rogers (1996) använder sig av är ”share of customer”.
Traditionellt talar marknadsförare om vikten av att skaffa sig en så stor marknadsandel som
möjligt för sina respektive produkter / tjänster. Peppers och Rogers menar att detta fokus bör
skiftas över till att skaffa sig en så stor kundandel som möjligt. Detta innebär att företaget bör
satsa på att få sina kunder att öka sin andel av sina affärer med företaget. En producent av
dagligvaror bör således satsa på att få de existerande kunderna att handla av så många av
företagets varor som möjligt, snarare än att öka marknadsandelen för varje produkt. Detta kan
låta som en lek med ord, men tanken är att de kunder som finns i företaget skall vara stora,
och därmed lönsamma, kunder.
För att återvända till frågan huruvida det är klokt att välja vissa kunder framför andra
överhuvudtaget, så har vi inte hittat några mönster i den litteratur vi tagit del av. Vad vi
däremot har upptäckt är att det egentligen ingenstans benämns i termer av
”kunddiskriminering”, vilket man ändå kan säga att det innebär. Lite finns skrivet om detta i
klartext, det verkar som om man har gjort många undersökningar om varför en kund är
intressant eller inte, men det står inte hur företaget rent praktiskt bör gå till väga för att göra
själva urvalet. Vi tror att det kan bero på att det är svårt att ge allmänna råd inom ett sådant
känsligt område. Vi har bara på ett ställe hittat författare som direkt säger att man ”bör”
diskriminera, eller välja de kunder som man tror kommer att inbringa den största lönsamheten
under sin livstid (Peppers & Rogers, 1996).
Gummesson (1998) och Reichheld (1996) diskuterar båda vikten av att veta vilka ens bästa
kunder är, för att kunna ägna större resurser åt att behålla dessa. Det finns dock många faror
när man väljer ut en kundgrupp och koncentrerar sin marknadsföring på denna; dels kan man
aldrig vara helt säker på att det budskap man vill förmedla uppfattas på rätt sätt, dels kan den
kundgrupp man valt svika på grund av yttre omständigheter. Exempelvis så kan det bli jobbigt
för en hundfrisör som riktat sin marknadsföring till pudelägare om det blir förbjudet att äga
pudlar, eller så kan det komma en konkurrent som erbjuder samma service billigare.
Kunddifferentiering = Kunddiskriminering ?
Företaget som väljer att satsa på ett visst kundsegment, av en eller annan anledning, väljer
samtidigt att inte satsa på övriga kunder. Företaget riskerar att bli impopulärt bland de som
inte prioriteras som kunder. Detta problem diskuteras inte i litteraturen, något som vi tycker är
märkligt. Vi anser att detta är ett reellt problem. De kundgrupper som idag är mindre
lönsamma än andra kan visa sig vara den potentiellt mest lönsamma kundgruppen inom ett
par år, och vice versa. Företaget har då redan talat om för dessa kunder att de inte är
önskvärda, och har därmed skapat en negativ inställning till det egna företaget.
Denna negativa attityd gentemot mindre lönsamma kunder är mycket riskabel. Företaget
kommer inte bara att uppfattas negativt av den som blir nekad affärer, utan med stor
sannolikhet även av dennes släktingar och vänner. Den nekade kommer att fungera som en
deltidsmarknadsförare för företaget på samma sätt som en mycket nöjd kund, fast med
omvänt budskap. Istället för att sprida goda vitsord om företaget, så kommer en negativ
word-of-mouth att uppstå.
Ett extremt exempel på den här typen av kunddiskriminering, hämtat ur SvD 5/4, är den
amerikanska banken First Union Bank. Kreditkortskunder hos First Union Bank sorteras
numera i tre olika fack; bra kunder, medelkunder och dåliga kunder, i första hand indelade
efter hur mycket pengar som finns på deras konto. Syftet med denna sortering är dels att ge
medarbetarna en fingervisning om hur kunderna bör behandlas, dels att på sikt göra sig av
med de ”dåliga” kunderna. Företagets bra kunder erbjuds bättre service, lägre avgifter och
smidigare rutiner, medan de dåliga kunderna straffas genom höga avgifter och sämre service.
First Unions filosofi är enkel; det är de rika kunderna som medför den högsta intäkten, och
det är därmed dem man skall satsa på. De mindre lönsamma kunderna väljer First Union att
skrämma iväg till konkurrenterna. För att konkretisera de nackdelar med sådant beteende som
vi nämnde ovan, så kan läsaren fundera över följande fråga; hur stora är First Unions
möjligheter att vinna tillbaka en kund som man en gång skrämt bort, då denne blivit befordrad
eller vunnit på lotto?
Ytterligare ett intressant resonemang som går att härleda ur kundsegmentering är det faktum
att flera olika företag förmodligen kommer att finna samma kunder som intressanta. First
Union är förmodligen inte den enda bank som tycker att rika kunder är bra kunder. På sikt är
det därför tänkbart att de lönsamma kunderna kommer att ges mängder av olika privilegier för
att lägga sina affärer hos olika banker. Detta kan leda till att de rika kunderna får en mycket
stark förhandlingsposition, från vilken de har möjlighet att ställa mycket höga krav på
företagen. Dessa höga krav kan leda till en situation där de rika kunderna inte längre är
särskilt mycket mer lönsamma än de ”fattiga” kunderna, men dessa har ju redan nekats affärer
av företaget, och är knappast villiga att återvända.
Fyra kundkategorier
Efter att ha läst ett flertal böcker och artiklar där olika författare presenterar sina åsikter kring
definitionen av begreppet kundlojalitet har vi nu kommit fram till några egna tankar kring
begreppet. Vi har återgett huvuddragen i några av de mest intressanta och ofta citerade
författarnas åsikter, och försökt att kommentera dessa under vägen. Vi har dock ännu inte
presenterat någon egentlig definition av begreppet. En enkel förklaring finns till detta; vi
anser att det finns flera olika typer av kundlojalitet, och någon definition är därför inte möjlig
utan att först reda ut vad de olika kundkategorierna egentligen innebär. Som har framgått i vår
teoridiskussion så finns det ett stort antal kategorier av kunder som idag kallas lojala. En
fråga som vi anser är värd att fundera över är; är en kund nödvändigtvis att betrakta som lojal
bara för att han regelbundet återkommer till företaget?
Vi anser att det finns ett antal olika faktorer som gör en kund återköpsbenägen mot ett visst
företag. Alla kunder påverkas dock olika av dessa faktorer, och det finns därför ingen
komplett formel för hur ett företag skall agera för att kunder skall bli lojala. Det beror helt på
vilken typ av företag det rör sig om, vilka produkter / tjänster som tillhandahålles, vilken typ
av kunder det rör sig om etc. Vi kommer därför att reda ut vad de olika kategorierna innebär
och hur de påverkar företaget innan vi ger oss in i ett försök till definition. Vi har, med hjälp
av den litteratur och de undersökningar vi tagit del av och de undersökningar vi gjort själva,
identifierat fyra olika kategorier av kunder som idag anses som lojala, vilka i sin tur kan delas
in i ytterligare underkategorier.
Kunder som återkommer av tidsskäl
Kunder som återkommer av emotionella orsaker
Kunder som återkommer av prisorsaker
Kunder som återkommer tack vare högt upplevt värde
Dessa olika typer av återkommande kunder har olika värde för företaget. Vi kommer nedan att
gå igenom vad de olika typerna innebär, för att därefter resonera kring hur de påverkar
företaget. Vi kommer att använda oss av semesterresor som exempel för samtliga fyra
kategorier av lojala kunder, därför att den representerar en tjänst som i teorin kräver stor
inblandning från kunden. Detta exempel passar även väl in med uppsatsens huvudsyfte, och vi
kommer att använda oss av Åre som exempel på en semesterort. Vi gör detta för att visa att
det inte endast är vardagsköp som påverkas av de olika lojalitetstyperna.
Tidslojala kunder
Kategorin tidslojala kunder täcker i praktiken in två olika anledningar till varför en kund är
lojal:
Återkommande av bekvämlighetsskäl
Återkommande pga pressat tidsschema
Dessa två kundkategorier beskrevs tidigare i uppsatsen, och vi kommer endast kort att
repetera vad dessa innebär. Kunder som återkommer till ett visst företag av bekvämlighetsskäl
är de kunder som inte orkar leta efter bättre alternativ. Dessa kunder har i sin beslutsprocess
redan bestämt sig för vilka kriterier som är viktiga för dem, dvs vissa tumregler (adjustment
heuristics)vid värdering av en produkt (Mowen 1998). När det gäller att omvärdera dessa
väger de även in risken att saker inte blir som förväntat, har de valt samma produkt en gång
tidigare vet de att risken för det alternativet är lägre.
Dessa kunder bryr sig helt enkelt inte om att det finns bättre alternativ att hitta hos
konkurrenterna, utan nöjer sig med det man en gång börjat handla. Detta gör att dessa kunder
inte genererar någon värdefull feedback för företaget, och knappast heller genererar någon
marknadsföring av företagets produkter. Kunderna som återkommer därför att de har ett
pressat tidsschema har ungefär samma påverkan på företaget. Skillnaden ligger i att dessa
kunder kan veta att det finns bättre alternativ, men helt enkelt inte har tid att söka efter dessa.
Som vi ovan nämnde är det vid en första anblick uppenbart att dessa kunder huvudsakligen
gäller low involvement produkter. Vi menar dock att de även har relevans vid köp av
produkter och tjänster som kräver lite mer inblandning från kundens sida. Vi kommer att
illustrera sådana produkter tjänster med köp av en semesterresa.
Tidslojalietet vid val av semesterresa
Vi tror även att lojalitet av tidsskäl existerar för produkter och tjänster som normalt sett kräver
mer energi vid inköpet, s k ”high involvement products”, om än på en annan nivå. Ett bra
exempel på en sådan tjänst är en semesterresa. Semesterresan planeras vanligtvis långt i
förväg, och i flera etapper. Den första etappen går ut på att konsumenten väljer vilken typ av
semester han är ute efter; skidresa, solresa, äventyr el dyl. Vilken period under året som
konsumenten vill resa, hur mycket han har råd att spendera och hur lång tid han vill vara borta
är några av de faktorer som styr valet under denna inledande fas. Den andra etappen går ut på
att välja vilken semesterort man vill resa till. Beroende på valet som gjorts av semestertyp är
antalet orter minskat, men fortfarande mycket stort. Även här spelar faktorer som pris, antal
dagar etc roll. Slutligen skall konsumenten bestämma detaljerna kring resan; flygbolag, hotell,
rumstyp, etc.
Detta är vår uppfattning om hur en semesterresa planeras, vilken också bekräftats i vår
undersökning, även om de olika valen naturligtvis påverkar varandra genom hela processen.
Vi tror dock att många konsumenter inte orkar / har tid att genomgå hela denna process.
Istället tror vi att samma bekvämlighet och tidspress som ovan spelar in på alla, eller några av,
valen. I den första fasen kan konsumenten välja samma typ av resa som de senaste åren, för
att kunna koncentrera sig mer på detaljvalen. I extremfallet väljer kunden exakt samma resa år
efter år; samma plats, samma vecka, samma hotell och samma resebyrå, utan att ens ha besökt
andra destinationer.
”Det är en ju jäkla fördel att man har varit i Åre tidigare, man vet ju liksom var
allt finns och vilka ställen som är bra och sådär. Inte bara i skidbacken utan även
i byn är det ganska lätt och hitta när man vart här några gånger som vi har.”
- Bengt, 46, från Stockholm
Vi tror att många kunder resonerar som Bengt. Även om det vore kul att prova på något nytt
ställe, så värderar man det faktum att man redan hittar, och därmed känner sig mer hemma, på
en semesterort.
Sammanfattningsvis kan man alltså säga att vissa kunder är lojala helt enkelt därför att de inte
orkar / har tid att leta efter andra och bättre alternativ. Vi tror inte att detta är specifikt för
någon viss typ av produkt eller tjänst, även om vi tror att det är vanligare för ”low
involvement products”.
Den emotionellt lojala kunden
Undersökningen som genomfördes av Fournier och Yao (1997) visar även att många kunder
uppvisar lojalitet mot ett visst märke av anledningar som närmast kan beskrivas som
emotionella. Anledningen till att denna kundtyp väljer ett visst märke kan vara så enkel som
att märket förknippas med en positiv erfarenhet. Således är det egentligen inte själva märket
som är det relevanta för kundens val, utan den positiva upplevelsen som förknippas med just
det märket. Vilket märke det sedan är som förknippas med något positivt är naturligtvis helt
slumpmässigt. Dessa undersökningar säger alltså, indirekt, att företaget inte kan skapa lojalitet
bland vissa kunder, då dessa är emotionellt styrda. Kunder som är lojala av emotionella
orsaker innefattar också ett flertal olika kategorier, vilka vi gått igenom tidigare:
Återkommande av ren vana
Återkommande av statusskäl
Återkommande tack vare positiv upplevelse
Emotionell lojalitet vid val av semesterresa
Inte heller resonemanget kring emotionellt baserad lojalitet gäller endast ”low involvement”.
Lojalitet av vaneskäl kan påverka valet av semesterort, så att kunden ständigt åker till samma
plats på sin semester. En viss trygghet kan finnas i detta då kunden lär sig att hitta, och kanske
till och med lärt känna någon i personalen på hotellet eller på någon nattklubb. Kunden
känner sig mer hemma på den semesterort han besökt tidigare, och kanske inte har lust att
lägga ner den tid och den energi som krävs för att lära känna en ny ort. Beteendet påminner
även här mycket om den bekvämt lojala kundens beteende. Skillnaden ligger i att den
vanemässigt lojala kunden vill åka till samma plats medan den bekvämt lojala kunden inte
orkar åka till nå’n annan plats.
Den statuslojala kunden väljer att förlägga sin semester till den ort och med den resebyrå som
ger honom den högsta statuskänslan. Detta kan vara att förlägga semestern till en ort som ofta
besöks av ”kändisar”, eller att resa till en ”vanlig” semesterort men bo och resa lite finare.
Även här kan statuskänslan riktas mot antingen honom själv eller omgivningen. För kunden
själv kan det finnas ett egenvärde i att besöka samma plats som kändisar, medan det mot hans
omgivning kan vara viktigt att kunna berätta att han minsann varit på en finare semester än
vad hans vänner och arbetskamrater varit.
I Sverige har Åre exempelvis alltid ansetts som den ”finaste” skidorten att besöka. Detta beror
naturligtvis till viss del på det faktum att man erbjuder den bästa skidåkningen, men detta är
bara en del av sanningen. Åres rykte som den finaste orten byggs på av det faktum att många
kändisar väljer att resa dit. Detta faktum lyftes fram av några av de yngre respondenterna i vår
undersökning. Två intressanta citat ur undersökningen lyder:
”Det är klart att man hellre åker till Åre än till Sälen. I Sälen finns ju bara en massa barnfamiljer
och sån’t, alla snygga grabbar åker ju till Åre och går på After Skin. Dessutom är skidåkningen
mycket bättre.”
- Camilla, 15 år, från Stockholm
”Skidåkningen är ju i och för sig viktig, men så stor roll spelar det inte. Alperna är ju bättre i så
fall, men där är så jäkla mycket jobbigt folk nere, bara en massa tyskar och engelsmän och så. Åre
är bättre på så vis, det är bättre folk här, mest svenskar. Och det är ju klart, åker man upp tre
killar som vi gör va, så vill man ju hellre åka till nå’t ställe med snygga tjejer än nå’t ställe med
tjocka tyskar, så är det ju bara.”
- Andreas, 21 år, från Södertälje
Bägge dessa ungdomar lyfter fram samma intressanta aspekt; skidåkningen i all ära, men nog är
det viktigare med vilka personer man räknar med att träffa som är det viktiga. Vi säger ”räknar
med att träffa” då vi anser att detta är det viktigaste med citaten. Både Camilla och Andreas väljer
att åka till Åre därför att de tror att chansen att träffa ”rätt” människor är större där än någon
annanstans. Bägge lyfter dessutom fram skidåkningen som en faktor av underordnad betydelse,
trots att detta alltså är kärnverksamheten i Åre.
Kunden som är lojal mot en positiv upplevelse är kanske det tydligaste exemplet på hur
emotionella skäl kan styra valet av semesterort. Istället för att genomgå en process där
konsumenten väljer vilken typ av semester, vilken ort och vilken resebyrå, så väljer han helt
enkelt att semestra på det ställe som förknippas med tidigare positiva upplevelser. Positiva
upplevelser kan innebära allt från den semesterort som föräldrarna tog med konsumenten till,
till den ort där han träffade sin käresta. Vi tror att den här typen av lojalitet är tämligen vanlig,
flera par återvänder till den ort där de träffades eller firade sin smekmånad, även om det finns
andra orter inom samma priskategori som de rent rationellt hellre skulle besökt.
Den prislojale kunden
Kunden som återkommer till ett visst företag av prismässiga orsaker är alltså en kund som agerar
efter ett tämligen rationellt mönster. Efter att ha ställt upp vissa krav på produkten / tjänstens
kvalitet är det priset som helt styr det slutliga valet. Denna typ av kunder finns i alla branscher,
och är även den kundkategori som lättast attraheras av kundklubbar med medföljande
erbjudanden.
Prismässig lojalitet vid val av semesterresa
För att återigen ta exemplet med semesterresan, så fungerar den prismässigt lojale kunden
även här betydligt annorlunda jämfört med de två tidigare exemplen. Istället för att vara lojal
mot en viss semesterort eller ett visst hotell är det mera troligt att den prismässigt lojale
kunden väljer att rikta sin lojalitet mot en viss resebyrå, som erbjuder marknadens bästa priser
på den typ av semester han är intresserad av. Istället för att välja semesterort efter vart han
varit tidigare kommer den prismässigt lojale kunden att välja den semesterort som för tillfället
ligger bäst i pris hos resebyrån.
”Vi har varit i Sälen flera gånger hela familjen, jag har aldrig tyckt att det varit
nå’n idé att åka till Åre, i och med att ungarna är för små för att uppskatta det
ändå. Men nu åkte vi med SJ’s sån’t här familjepaket, med tåg, hotell och lift för
6.000 spänn. Det är ju vad jag brukar pröjsa när jag åker ensam till alperna, så
det kändes som en riktigt bra grej.”
Anders, 36, från Sundbyberg
Den prismässigt lojala kunden låter förvisso sina tidigare erfarenheter väga en viss roll vid
valet av semesterort, fast på ett annat sätt än de två tidigare exemplen. Istället för att låta de
tidigare erfarenheterna styra valet använder den prismässigt lojala kunden dessa som referens
och prisjämförelse mellan de olika alternativen. Om två semesterorter kostar lika mycket att
besöka, kan de tidigare erfarenheterna av lokala priser, valutor etc fälla det slutliga avgörandet
för vilken ort som kommer att besökas.
Lojalitet tack vare högt upplevt värde
Kunder som är lojala tack vare att de upplevt ett högt värde vid tidigare användande av
produkten / tjänsten kan ses som en kombination av de tre ovanstående lojalitetstyperna, även
om kunden egentligen inte passar in i någon av dessa kategorier. Kunden är varken lojal för
att han inte orkar / har tid att söka efter andra alternativ, för att han fäster så stort emotionellt
värde i produkten / tjänsten att allt annat blir ointressant, eller för att priset är överlägset de
konkurrerande produkterna. Istället är han lojal mot produkten därför att han redan har sökt
och prövat andra produkter / tjänster, funnit ett högt emotionellt värde i den aktuella
produkten / tjänsten och anser att det pris han får betala för detta är rimligt.
Det är alltså helhetsupplevelsen av tidigare användande av produkten / tjänsten som är det
väsentliga för den värdelojala kunden. Ingen aspekt är så viktig att den står över alla de andra
faktorerna. Ett högt upplevt värde kan uppnås genom att företaget erbjuder konsumenten lite
mer än han egentligen betalat för. Det behöver inte nödvändigtvis vara någonting som innebär
en extra kostnad för företaget, utan exempelvis en högre grad av serviceinriktning hos
personalen räcker. Det viktiga är att kunden upplever ett visst mervärde hos det aktuella
företaget jämfört med konkurrenterna.
Detta mervärde gör att kunden förknippar företaget med en positiv upplevelse, genom vilken
de emotionella aspekterna uppfylls. Då kunden väl funnit detta företag har han heller inga
omedelbara incitament att söka efter något annat, utan bekvämlighetsaspekten gör att han
lugnt kan hålla sig till samma företag i fortsättningen. Kunden är helt enkelt nöjd med det han
får för pengarna. En annan faktor som kan leda till högt upplevt värde är då kunden känner att
företaget lyssnar på honom. Vi har tidigare i arbetet talat om vikten av att föra en dialog med
kunden, inte minst alltså för att kunden skall uppleva ett högre värde än han betalat för. Då
företaget visar att man lyssnar på kunden och tar till sig hans åsikter kommer kunden att vara
mer benägen att vara lojal mot företaget.
Vi har identifierat några olika aspekter som kan göra att kunden upplever ett högt mervärde
hos produkten / tjänsten:
Stor kringservice
Personlig kontakt
Kvalitet och helhetsupplevelse
Dessa aspekter är, till skillnad från de tidigare tre lojalitetstyperna, inte individspecifika utan
snarare olika faktorer som kan attrahera flera olika typer av individer. Hur olika individer
uppfattar dessa faktorer skiljer sig åt. Vissa individer uppfattar kanske en service som något
positivt medan andra ser den som självklar. Detta beror till stor del på vilka förväntningar
individen har. Vi kommer nedan att gå igenom vad vi menar med respektive aspekt, och hur
dessa kan attrahera kunden. En viss skillnad föreligger här jämfört med vårt upplägg av de tre
tidigare lojalitetstyperna; vi kommer här att exemplifiera med semesterresan direkt under
varje punkt, då vi finner en viss relevans vid att direkt visa vad vi menar med respektive
punkt.
Stor kringservice
När en konsument fattar sitt beslut om vilken produkt / tjänst han skall köpa, så ser han endast
till själva kärnan av produkten eller tjänsten. Vid köp av en produkt är det just själva
produkten som är det väsentliga, och vid köp av en tjänst så är det tjänstens utformning och
innehåll som kunden ser till. Detta är fullt logiskt då det endast är denna del som är synlig för
kunden. Vi menar dock att då produkten / tjänsten väl inhandlats så är det mer än bara kärnan
av inköpet som är av vikt vid bedömningen av köpet. Om kunden fått exakt vad han betalt för
och vad han förväntat sig få ut av produkten / tjänsten så kommer han att vara nöjd. I och med
att han fått vad han förväntat sig så kommer kunden däremot inte att uppleva något mervärde
vid sin bedömning av köpet. Det är upplevelsen av detta mervärde som genererar en mycket
nöjd kund som kan utvecklas till en lojal kund.
För att kunden skall känna sig mycket nöjd med sitt köp så krävs det att han upplever att han
fått mer än vad han betalat för. En sak som kan göra att kunden känner detta är om köpet av
produkten / tjänsten medför en stor kringservice som kunden inte uttryckligen bett om eller
betalat för. Detta är inte så vanligt vid köp av vardagliga produkter / tjänster, utan är framför
allt möjligt vid köp av större produkter eller tjänster. Vid köp av vardagliga produkter, som
exempelvis kaffe, är det inte rimligt att företaget erbjuder någon kringservice.
En tänkbar typ av kringservice är dock att kunden får information och tips om hur han kan
använda företagets olika kaffesorter på nya sätt, kanske genom recept på olika kaffedrinkar
eller hur han bäst förvarar kaffet för att det skall hålla längre. En annan typ av mervärde är att
kunden får kaffetilltugg på köpet, men detta annonseras ofta om och kunden har därför med
stor sannolikhet räknat med detta vid sitt köpbeslut. Därmed faller upplevelsen av ett
mervärde.
Vid köp av en större tjänst, exempelvis en semesterresa, är förutsättningarna däremot bättre
för att mervärde skall kunna uppfattas av kunden. Vi har tidigare beskrivit de olika beslut som
kund måste fatta inför sin semesterresa, såsom ort, tid, resebyrå etc. Dessa beslut fattar
kunden, förutsatt att han inte har tidigare erfarenheter av samma resa, utifrån vissa
förväntningar. Om dessa förväntningar infrias blir kunden nöjd, om de inte infrias blir han
missnöjd, och om de överträffas blir han mycket nöjd. Beroende på vilket pris kunden betalar
för resan anpassar han förmodligen sina förväntningar efter detta; om resan är extremt dyr
förväntar sig kunden mycket service, medan en billigare resa genererar lägre förväntningar.
Oavsett vilka förväntningar kunden har så gäller det för företaget att överträffa dessa,
exempelvis genom stor kringservice.
För att kringservicen skall uppfattas som ett mervärde för kunden krävs det alltså att den är
oväntad. En kund som åker på semester förväntar sig antagligen att resebyrån tagit hand om
transport från flyget till hotellet, och att det finns en värd på hotellet som kan hjälpa till med
problem. Däremot kan något så enkelt som en guidad tur på orten första dagen generera en
känsla av mervärde. Service som kunden inte förväntar sig genererar mervärde vid
bedömningen av resan, och enkla saker som förbokade golftider eller en reserverad solstol vid
poolen kan räcka för att kunden skall känna sig mycket nöjd, förutsatt att alla förväntningar
infrias.
Vi vill även påpeka ytterligare en aspekt som ofta negligeras av företagen. På samma sätt som
känslan av extra service kan generera mycket nöjda kunder, så kan en förväntad men
utebliven service generera stort missnöje. Om kunden förväntar sig transport till hotellet men
det visar sig att taxi är enda alternativet så kommer kunden att känna sig besviken. Under våra
intervjuer så framkom det vid flera tillfällen att kunderna uppfattade att det var mycket dyrt i
Åre. Detta genererade dock ingen besvikelse, därför att kunderna förväntade sig att det skulle
vara dyrt i Åre. Denna aspekt var redan inkluderad vid köpbeslutet och det som räknades vid
helhetsbedömningen tycks framför allt vara det som kunderna inte räknat med.
Personlig kontakt
För att kunden skall känna sig mycket nöjd med sitt köp krävs alltså någon form av mervärde.
Detta mervärde kan, som ovan, ske i form av stor kringservice, men det kan också komma av
att kunden känner sig personligt omhändertagen av företaget. Denna typ av personliga service
behöver inte nödvändigtvis ske genom att företaget ”gör sig till” för kunden, utan det kan
räcka med att företaget smidigt anpassar sig efter kundens behov och önskemål. Även denna
aspekt är svår att uppnå vid köp av vardagliga produkter. För dessa finns litet utrymme för
personlig anpassning, och det är heller inte troligt att kunden eftersträvar någon personlig
kontakt med sin kaffeleverantör. Däremot vid inköp av större tjänster som semesterresor finns
det både utrymme och strävan efter personlig kontakt.
Även här gäller att den förväntan som kunden har på leverantören kommer att avgöra hur han
uppfattar servicen. Om kunden förväntar sig en hög grad av personlig service kommer han
vara nöjd, men inte mer, om denna förväntan uppfylls. Om kunden däremot förväntar sig lite
eller ingen personlig service kommer han att bli positivt överraskad av en hög personlig
servicegrad, förutsatt att denna är utformad på ett rimligt sätt. Då kunden reser på semester
gäller det för personalen på plats att få honom att känna sig välkommen och omhändertagen.
Detta behöver inte ske på avancerat sätt, för många kunder räcker det med att personalen lär
sig vad han heter, och tar hänsyn till hans speciella behov.
Vi är medvetna om att alla kunder inte vill ha en personlig relation med personalen. Alla skall
därför inte heller ha detta. Däremot så tror vi att det är av mycket stor vikt att företaget ger
alla kunder möjlighet till en personlig relation med företagets personal. Sedan är det upp till
personalen att vara lyhörda för kundernas inställning till denna relation. Just på semestern tror
vi att många kunder gärna vill vara anonyma. En typ av personlig relation kan vara just att
företaget håller sig på en mindre intim nivå med kunder som föredrar anonymitet. Genom
skapande av en lärande relation (Pine, Peppers och Rogers 1995) kommer företaget att få
kunderna mycket nöjda med servicen; de kunder som inte vill ha personlig service får ju inte
detta, och kommer därför att vara nöjda med företagets beteende. Det faktum att företaget
visar sin vilja till personlig kontakt kan bara uppfattas som ett plus.
Kvalitet och helhetsupplevelse
För att kunderna skall vara nöjda eller mycket nöjda så krävs det naturligtvis mer än bara god
kringservice och personlig kontakt. Dessa är bara komplement, om än viktiga sådana, till
själva kärnan i affären; basprodukten eller bastjänsten, det som kunden betalar för. Om denna
är bra så kommer övriga detaljer att fungera bra som komplement, men om den är dålig så
kommer kringservicen och den personliga relationen att få en annan funktion. Därmed inte
sagt att de inte fyller någon funktion; vi tror att en ”dålig” produkt / tjänst kan vägas upp till
viss del av dessa aspekter, så att kunden åtminstone ger företaget en ny chans i tron att den
dåliga produkten / tjänsten kanske var en engångsföreteelse. I detta resonemang kommer vi
återigen att använda oss av semesterresan som exempel på en tjänst, men till skillnad från
tidigare så menar vi att detta resonemang även i hög grad är applicerbart på produkter,
Med en dålig tjänst menar vi en tjänst som inte uppfyller kundens förväntningar. Det behöver
således inte vara något egentligt fel på tjänsten, det kan vara så enkelt som att kunden haft för
högt ställda förväntningar på den. Var dessa förväntningar kommer ifrån har dock en
avgörande betydelse för företaget; om det är deras marknadsföring av tjänsten som skruvat
upp kundens förväntningar så är detta lika illa som att tjänsten i sig är direkt dålig. En tjänst
kan vara dålig på flera sätt; en semesterresa kan exempelvis drabbas av stora förseningar,
överbokat hotell, missad transfer etc. Flera av dessa fel står utanför resebyråns kontroll, men
kommer förmodligen ändå att förknippas med resebyrån. I kundens ögon så är det den han
betalat som bär ansvaret för att tjänsten utförs enligt förväntan.
Även under denna aspekt är det följaktligen kundens förväntningar på tjänsten som i
slutändan fäller avgörandet vid bedömningen, såvida det inte föreligger något allmänt fel vid
tjänsteutövandet. Företaget påverkar till stor del kundens förväntningar via sin
marknadsföring av tjänsten. En överdriven marknadsföring leder till att kunden ställer sina
förväntningar väldigt högt, vilka blir svåra för företaget att ens möta och närmast omöjliga att
överträffa. För att kunden skall känna sig mycket nöjd med sin semester så krävs det att han
får mer än vad han förväntat sig. Således bör företaget inte skruva upp förväntningarna alltför
mycket på förhand, utan snarare tona ner dessa. Detta är naturligtvis en oerhört svår
balansgång; å ena sidan vill företaget sälja produkten via marknadsföring, å andra sidan bör
man lämna lite åt kunden att bli positivt överraskad av.
Grönroos (1987) menar att det är skillnaden mellan förväntningen och upplevelsen som
bestämmer den upplevda kvaliteten. Han illustrerar detta med en modell:
förväntningar
Upplevd kvalitet
Figur 3:
upplevelser
Upplevd Kvalitet (Grönroos, 1987)
Grönroos (1987) menar att förväntningarna skapas främst av traditionell marknadsföring, där
företaget kommunicerar ett budskap till kunden som baserar sina förväntningar på detta
budskap. Även andra faktorer, som exempelvis word-of-mouth och tidigare erfarenheter av
liknande saker påverkar kundens förväntningar. Hur kunden sedan upplever tjänsten beror
naturligtvis på flera olika aspekter, både från företagets sida och från kundens sida. En kund
som är på dåligt humör kan uppfatta servicen som usel, samtidigt som en kund på osedvanligt
glatt humör kan uppfatta samma service som lysande. Skillnaden mellan förväntningarna och
upplevelserna är det som ligger till grund för den upplevda kvaliteten.
Helhetsintrycket som en kund får av sin semester påverkas givetvis av kvaliteten på de olika
delarna. Om resan går dåligt, exempelvis genom förseningar, så kommer detta att dra ner
helhetsintrycket av resan, på samma sätt som något överraskande positivt kommer att höja
intrycket. Det är därför viktigt att företaget inte låter några delar av semestern hamna under
kundens förväntningar, antingen genom att tona ner dessa delar på förhand eller genom att
helt enkelt möta kundens förväntningar med en hög kvalitet.
Som vi ser det finns det två sätt att möta kundens förväntningar; antingen så tonar företaget
ner förväntningarna på förhand, eller så gör företaget ett så bra jobb att kundens höga
förväntningar möts. Det sistnämnda är naturligtvis idealet, men inte alltid möjligt. Åre är ett
bra exempel på detta; en kund som har höga förväntningar på skidåkningen kommer att bli
besviken när han inser att det råder snöbrist i Åre. Detta kan inte Åre göra något åt, är det
sommar så är det. Däremot kan Åre tala om för sina gäster att det tyvärr är dåligt med snö för
tillfället, och på så vis tona ner förväntningarna på skidåkningen. Kanske bör företaget i ett
sådant läge rent av erbjuda fri avbokning. Detta kommer förvisso att generera ett
intäckts-bortfall, men företaget har å andra sidan skapat en god och ärlig relation till
kunderna, som säkert kommer till vintern istället, då det finns snö.
Hur påverkas företag av lojalitetstyperna?
En kund kan alltså vara ”lojal” på flera olika sätt, och av flera olika anledningar. Dessa olika
typer av lojala kunder är naturligtvis alla bra för företaget, enligt vårt antagande att en lojal
kund är en bra kund. De olika kundtyperna påverkar dock företaget på olika sätt, och är
därmed olika lönsamma för företaget. Vi kommer nedan att gå igenom de olika
lojalitetstyperna och hur de påverkar det företag de är lojala mot.
Den tidsmässigt lojala kundens påverkan
Den bekväma kunden
Den bekvämt lojale kunden gör alltså sina affärer med samma företag därför att det är det
enklaste för kunden. Han fortsätter att handla samma produkter / tjänster utan att kritiskt
jämföra dessa med konkurrenternas erbjudna alternativ, så länge de fyller hans behov. Detta
påverkar naturligtvis företagets lönsamhet positivt. Det finns dock en baksida på denna typ av
kundlojalitet, vilket kan påverka företaget negativt på lite längre sikt. En bekvämt lojal kund
för ingen dialog med företaget, och genomgår heller ingen egentlig beslutsprocess innan
köpet. Dessa två brister tror vi kan vara negativa för företaget på sikt. En kund som inte
diskuterar med företaget kan heller inte lämna några synpunkter på produkten / tjänsten, och
en kund som inte genomgår någon kritisk beslutsprocess har förmodligen inte särskilt mycket
konstruktiv feedback i vilket fall som helst.
Kunden ger följaktligen ingen feedback till företaget, dvs talar om för företaget att något
kunde göras bättre. Detta kanske är sant för de flesta konsumenter, men denna kundtyp
fortsätter att handla av företaget trots att de är missnöjda. Detta kan lätt leda företaget att tro
att allt är bra och hämmar därför utvecklingen. När sedan en konkurrent dyker upp som
tilltalar samma bekvämlighetsaspekter som företaget är risken stor att kunderna väljer
konkurrenten istället. Den bekvämt lojala kunden är förmodligen ganska lätt för konkurrenten
att vinna över, genom att erbjuda ett ännu mer bekvämt alternativ.
Den tidspressade kunden
Kunden som handlar sina varor / tjänster till stor del baserat på vad som går snabbast,
påverkar i mångt och mycket företaget på samma sätt som den bekväma kunden. Den stora
skillnaden mellan dessa två kategorier av tidsmässigt lojala kunder ligger ju i att den
tidspressade kunden i vissa fall vet att det finns en produkt / tjänst som bättre uppfyller hans
behov, men som han inte har tid att köpa, medan den bekväma kunden inte orkat leta. Inte
heller den tidspressade kunden ägnar dock någon tid åt att ge feedback till företaget. Han har
visserligen information om andra produkter, men kommer förmodligen inte anse sig ha tid
eller energi att diskutera dessa med företaget.
Det är bl a dessa typer av kunder som passar in under Hirschmanns (1970) missnöjesbeteende
nummer 1, exit. Detta innebär att om kunden blir missnöjd med företaget vid något tillfälle
kommer han förmodligen att förbli tyst och helt enkelt byta till ett annat företag, alternativt
fortsätta köpa produkten men med en ytterligare sänkt toleransnivå gentemot repeterade fel.
Bristen på dialog mellan kund och företag gör också att samma misstag som fick kunden att
lämna företaget lätt kan upprepas och leda till att fler kunder byter företag. Denna typ av
kunder är naturligtvis svåra för företaget att identifiera, men ett försök bör ändå göras att
separera dessa från andra typer av lojala kunder.
Sammanfattningsvis kan sägas att kunder som är lojala av tidsorsaker således inte är
alltigenom positiva för företaget. De är naturligtvis positiva i det att de handlar av företaget
och därmed genererar lönsamhet på kort sikt. Det faktum att de endast handlar av tidsorsaker
gör dock att det även finns vissa negativa aspekter med dessa kunder. Fördelen med
tidsmässigt lojala kunder är att de förmodligen inte lockas av konkurrenters priserbjudanden, i
och med att priset inte är det viktigaste för dessa kunder. Om konkurrentens varor / tjänster
blir lite billigare spelar ingen större roll, så länge det mest tidseffektiva alternativet finns kvar.
Emotionella kunders påverkan
Den emotionellt lojala kunden är lojal mot ett visst företag eller ett visst varumärke, därför att
han förknippar detta med en positiv upplevelse, därför att han får en viss statuskänsla av det,
eller därför att exempelvis hans föräldrar gjorde detsamma. Inte heller den emotionellt lojala
kunden söker aktivt efter bättre alternativ, utan fortsätter att vara lojal så länge hans behov
uppfylls av den aktuella produkten / tjänsten. Precis som i förhållandet mellan företag och
bekvämt lojal kund, så påverkar den emotionellt lojala kunden företagets lönsamhet positivt
på kort sikt, men erbjuder samtidigt vissa problem för företaget på längre sikt.
Lojala av vaneskäl
Den första typen av emotionellt lojala kunder, vanemässigt lojala kunder, för knappast någon
direkt dialog med företaget och ger därför ingen feedback till företaget rörande de produkter /
tjänster som är aktuella. Frågor kring produktens kvalitet i förhållande till andra är naturligtvis
av stor vikt för företaget att få reda på. Dessa frågor kommer man dock knappast att få svar på
av den vanemässigt lojala kunden, då denna knappast bedömt dessa aspekter. Vanemässigt
lojala kunder förekommer i såväl små affärer som i större business-to-business relationer,
även om det torde vara mer ovanligt i den senare typen.
Vi tror att vanemässigt lojala kunder till övervägande del är positiva för företaget. De
negativa aspekterna ligger i att dessa kunder inte har någon koll på vad konkurrenterna
erbjuder, och därför inte kan generera någon vidare feedback till företaget. Då kunden av en
eller annan anledning blir lockad, eller tvingad på grund av varubrist etc, att prova
konkurrentens produkt / tjänst, finns risken att han övergår permanent till denna. Kunden
inser att han hela tiden handlat en produkt utan att egentligen veta varför, och att det finns
betydligt bättre alternativ på marknaden.
Lojala av statusskäl
Kunder som är lojala mot ett visst företag därför att de ger dem en känsla av status är mycket
vanskliga för företaget. Så länge kunden är lojal så är han bland de bästa kunderna ett
företaget kan ha, i och med att kunden med stor sannolikhet är beredd att betala lite mer för
statuskänslan. Ofta är det rent av så att det är det höga priset som ger kunden en känsla av
status, att kunna visa sina vänner och kollegor att han minsann har råd med lite dyrare
produkter. Problemet för företaget ligger dock i att det egentligen inte är produkten / tjänsten
som kunden är lojal mot, utan just mot själva statuskänslan.
Vad som ger kunden en känsla av status kommer förmodligen att ändras över tiden; produkter
varierar i mode och popularitet, olika resmål är olika heta över tiden etc. Företaget har mycket
svårt att styra vad som är modernt och inte, framför allt är det svårt för företag vars produkter
är moderna att våga förändra dessa. De statuslojala kunderna kommer med stor sannolikhet att
byta till konkurrenterna då företagets produkter / tjänster minskar i popularitet, och företag
som levt till stor del på statuslojala kunder kommer att få mycket svårt att hävda sig. De
produkter / tjänster som tilltalar de statuslojala kunderna riskerar vidare att bli direkt
omoderna så fort en mer populär konkurrent dyker upp på marknaden.
Lojala tack vare positiv upplevelse
Kunder som är lojala mot en viss semesterort tack vare en tidigare positiv upplevelse är
överlag positiva för företaget. Det finns dock ett par faktorer som kan göra att dessa kunder
slutar komma till orten, även om dessa inte direkt påverkar företaget negativt, mer än
inkomstbortfallet. Exempelvis är det troligt att paret som firade sin smekmånad på en viss ort
kommer att besöka den fler gånger. Däremot är det likaledes troligt att ingen av dem någonsin
kommer att åka i närheten av platsen efter skilsmässan. Detta påverkar dock inte företagets
utbud eller deras övriga kunder, det blir ingen negativ effekt som det riskerar att bli då
kunderna blivit missnöjda med en specifik del av företaget.
Här bör dock företaget även ha det omvända i åtanke. På samma sätt som en positiv
upplevelse kan skapa lojala kunder, kan även en negativ upplevelse skapa missnöjda kunder
som talar illa om företaget för sina bekanta. Av denna anledning är det viktigt för företag att
snabbt få reda på vilka fel som gjort kunderna missnöjda så att dessa kan korrigeras och
undvikas i framtiden. För att detta skall vara möjligt krävs en dialog med kunderna. Denna
dialog tror vi är möjlig att uppnå med kunder som är lojala tack vare en positiv upplevelse.
Dessa kunder känner sig lite mer hemma med företaget och är därför förmodligen villiga att
prata med företaget.
Sammanfattning av emotionella kunders påverkan
Medan Fournier och Yao (1997) nöjer sig med att konstatera att emotionellt lojala kunder inte
genererar särskilt mycket vinst för företaget, så vill vi sträcka oss så långt som att vissa typer
av emotionellt lojala kunder, i extremfallet, rent av kan vara negativa för företaget. Ett företag
som helt eller till stor del förlitar sig på en liten grupp med lojala kunder, kan lätt råka illa ut
om kunderna är lojala av emotionella orsaker. I detta extremfall är det tänkbart att en liten
butik lätt kan invaggas i en slags säkerhet att affärerna går bra och kunderna är nöjda med
hans produkter. Men kunderna kanske inte har en aning om vad affären runt hörnet erbjuder,
utan fortsätter bara handla där deras mamma handlade. När denna kundgrupp av en eller
annan anledning försvinner så kommer företaget att stöta på problem med förlegade
produkter, inga vidtagna marknadsföringsåtgärder och, framför allt, inga lojala kunder.
Detta är ett typexempel på Hirschmanns (1970) missnöjesbeteende exit, och hur detta kan
påverka företaget. De ”lojala” kunderna försvinner, utan att specificera varför. Detta är dock
endast en av de möjligheter som finns med emotionellt lojala kunder. Vi tror även att det finns
kunder som är lojala av emotionella skäl, men som för en dialog med företaget. Till skillnad
från den första typen av emotionellt lojala kunder, så är den andra typen mer vaken för
konkurrerande produkter / tjänster. Även om den starkaste anledningen till att denna andra typ
av emotionellt lojala kunder har valt det aktuella företaget inte har med produkten / tjänstens
kvaliteter att göra, så tror vi att en dialog kan uppkomma kring dessa.
Denna dialog kan visa sig vara mycket värdefull för företaget. Kunden hjälper företaget att
hålla konkurrenskraftiga priser och produkter / tjänster, och företaget kan därmed undvika att
begå misstag som gör att kunderna försvinner. Om eventuellt missnöje uppstår så kommer
kunderna i det här fallet att agera enligt Hirschmanns (1970) missnöjesbeteende voice. Voice
innebär att kunden talar om för företaget varför han är på väg att lämna, och ger därigenom
företaget chansen att reparera skadan. Detta beteende ger inte bara företaget chansen att
behålla kunden, utan hjälper honom även att undvika liknande misstag i framtiden.
Prismässigt lojala kunders påverkan
Den prismässigt lojala kunden väljer alltså att vara ”lojal” mot den mest prisvärda produkten /
tjänsten som uppfyller hans behov. Dessa kunder är positiva för företaget i det stora hela, men
det finns mycket som talar för att de kanske inte borde kallas lojala över huvud taget. Vi tror
att det mest positiva med dessa kunder är deras vilja att delta i en dialog med företaget.
Prismässigt lojala kunder är mer benägna att tala om för företaget vad de tycker om priserna
på det sortiment som erbjuds. Anledningen till att de gärna talar om för företaget vad de
tycker är att kunden ser en möjlighet att kunna påverka företaget att sänka priserna.
Denna dialog är till nytta för både kunden och företaget. Kunden får chansen att yttra sina
åsikter om priser och utbud, medan företagen har nytta av att få reda på kundens åsikter om
detta. Genom kundens åsikter får företaget chansen att förbättra sin konkurrenssituation
genom att ändra det kunden är missnöjd med och behålla de aspekter som kunden är nöjd
med.
Den stora nackdelen med prismässigt lojala kunder, och det som gör att vi är tveksamma till
att använda ordet lojala, är att de är förhållandevis lätta för konkurrenter att ”köpa över”. En
kund som fäster den allra största vikten vid priset, lockas lätt av konkurrerande företags
erbjudanden om sänkta priser, mängdrabatter etc. Det som gör att ordet lojal trots allt kan
vara lämpligt, är att kunden först ger ”sitt” företag chansen att möta konkurrenternas
erbjudande. Även denna lojalitet är dock till stor del baserad på ett prismässigt resonemang
kring de byteskostnader som föreligger.
De flesta av de lojalitetsprogram som existerar idag vänder sig i huvudsak mot prismässigt
lojala kunder. Företag ger sina kunder möjlighet att bli medlemmar i företagets kundklubbar,
från vilka diverse erbjudanden ges till kunden. Dessa erbjudanden tar olika form; allt från
rabatterade inköp av varor till poänginsamlande, där poängen kan användas som betalning.
Gemensamt är dock att huvudsyftet är att locka kunden att handla mer, genom att erbjuda
någon form av ekonomisk kompensation. Vi är tämligen skeptiska till denna typ av
lojalitetsprogram, då vi inte anser att företagen når rätt kundkategori. De kunder som idag är
medlemmar i dessa kundklubbar är exempelvis ofta medlemmar även i konkurrerande
kundklubbar, och kan därför knappast kallas lojala. Vi kommer att diskutera detta närmare på
annan plats.
Prismässigt lojala kunder använder sig alltså av Hirschmanns (1970) missnöjesbeteende
voice. Då kunden får erbjudande om bättre pris av ett konkurrerande företag och därmed går
över till detta, så kommer företaget att få veta varför. Företaget får chansen att behålla eller ta
tillbaka kunden genom att matcha konkurrentens erbjudande. Frågan är dock om det är värt
mödan för företaget att sträva efter att behålla dessa kunder till varje pris?
Värdemässigt lojala kunders påverkan
Denna kategori av lojala kunder är utan tvekan den bästa för företaget, och ett mycket bra
bevis på att företaget lyckats med sin affärsidé. Kunder som är lojala mot ett företag därför att
de upplevt ett högt värde hos detta är mycket svåra för konkurrenter att locka över. En
värdemässigt lojal kund värdesätter ett lojalt förhållande till ett visst företag på samma sätt
som företaget värdesätter förhållandet till kunden, då detta ju är en av de ursprungliga
anledningarna till att kunden är lojal. Kunden finner en viss trygghet och kan identifiera sig i
företaget. Kunden kommer därför att förbli lojal mot företaget även då konkurrenternas pris
sänks kortsiktigt. Det är dialogen mellan företag och kund som i slutändan genererar
värdemässigt lojala kunder.
Denna dialog är till stor nytta för företaget, inte bara vid upprätthållande av en kundrelation,
utan som skapare av nya kundrelationer (Hagel III och Rayport, 1997). Dialogen mellan
företag och kund ger företaget en unik möjlighet att förstå och tillmötesgå kundens behov.
Denna förståelse gör att företaget kan möta nya kunder med en förbättrad produkt / tjänst,
vilken tilltalar kundernas behov på ett bättre sätt. Dialogen i dig är positiv för själva
relationen, i det att kunden känner att företaget verkligen bryr sig om honom, och är
intresserad av vad han har att säga (Pine, Peppers och Rogers 1993). Detta gör att kunden inte
gärna byter företag, utan stannar kvar hos den aktuella leverantören. En slags kompis-relation
uppstår mellan parterna.
Den allra största fördelen med dessa kunder ligger i att de kommer att fungera som
marknadsförare för företaget (Gummesson 1998). En kund som upplever att företaget
verkligen lyssnar på vad han säger, och bryr sig om de åsikter som framförs, kommer att
rekommendera företaget till andra. En kund som köper en viss vara av pressade eller bekväma
skäl kommer förvisso att själv fortsätta köpa produkten, men chansen att hon skall
rekommendera produkten till sin vänner är inte särskilt stor. En kund som däremot köper
produkten därför att hon anser den vara bättre än de konkurrerande produkterna kommer att
agera annorlunda. Hon kommer med stor sannolikhet att agera som en budbärare för företaget,
och locka nya kunder att köpa företagets produkt. Denna word-of-mouth marknadsföring är
den mest värdefulla typen av marknadsföring som ett företag kan ha.
Då företaget lyckats engagera kunden i en dialog uppstår ett gemensamt skapande och
utvecklande av tjänsten. Kunden får möjlighet att påverka tjänstens utformande, och företaget
får möjlighet att utveckla en större förståelse för sina kunder. Wikström och Normann (1992)
benämner detta i sitt resonemang kring värdstjärnan. Värde skapas genom den mångfald av
kunskap som kunderna tillsammans med leverantören står för. Även Gummesson (1998)
resonerar i dessa banor då han talar om kunden som producent. Gummesson menar att kunden
är en viktig del av skapandeprocessen, i samspel med den egentliga tillverkaren.
I termer av Hirschmanns missnöjesbeteende är det begreppet loyalty som är det relevanta för
denna typ av kunder. Även om företaget begår ett misstag i relationen med kunden, så
kommer kunden inte att svika företaget. Istället kommer kunden att påtala det begångna
misstaget så att företaget inte upprepar detta. En förutsättning är naturligtvis att företaget
verkligen gör något åt saken, men i vår beskrivning av relationen mellan företag och
värdemässigt lojal kund så är detta redan nämnt som ett av kraven på företaget.
Sammanfattning av lojala kunder
Vi anser att företagen måste dra en klar skiljelinje mellan kunder som återkommer av olika
anledningar. På kort sikt spelar det givetvis ingen roll för företaget varför en kund köper deras
produkt, men sett på något längre sikt kan det visa sig vara en avgörande faktor. Vidare torde
det vara av stor vikt för företaget att komma i kontakt med sina lojala kunder. Företaget bör
göra detta för att komma underfund med vilka aspekter som gör att kunden uppfattar deras
produkt som den bästa, för att sedan kunna utveckla dessa ytterligare, liksom rätta till
eventuella svagheter. Dessutom är det av stor relevans för företaget att visa att man uppskattar
kunden (Peppers & Rogers 1996) och gärna vill höra vad han har att säga. Vi har identifierat
fyra olika kategorier av återkommande kunder, vilka samtliga bedöms av företagen som
lojala kunder. Dessa påverkar företaget på olika sätt, där tidsmässigt lojala kunder är de som
vi anser vara minst värdefulla för företaget på lång sikt.
Lojala tack vare
högt upplevt värde
Emotionellt lojala
kunder
Prismässigt lojala
kunder
Tidsmässigt lojala
kunder
Figur 4: Fyra typer av återkommande kunder
Att mäta hur mycket de olika kategorierna av lojala kunder är värda för företaget är
naturligtvis mycket svårt. Vi har baserat vårt resonemang på faktorer som inte kan likställas
med någon exakt ekonomisk kalkyl. Istället har vi sett till företagets möjligheter att skapa en
dialog med respektive kundkategori, hur pass toleranta kunderna är gentemot eventuella fel
som företaget gör, samt huruvida kunderna kan tänkas fungera som marknadsförare av
företagets produkter / tjänster.
Baserat på våra resonemang kring dessa aspekter anser vi att kunder som är lojala tack vare ett
högt upplevt värde är de överlägset mest positiva för företaget. Dessa kunder har redan prövat
konkurrerande produkter / tjänster och har därför ett stort referensvärde för företaget. Att
engagera dessa kunder i en dialog kommer att öka företagets konkurrenskraft ytterligare, och på
sikt kunna generera nya lojala kunder. I mångt och mycket anser vi att denna kategori är den enda
som förtjänar att kallas för lojala kunder. De övriga kategorierna bör kallas återkommande kunder
och naturligtvis behandlas därefter av företaget. Vi anser dock att det är felaktigt att dra alla
återkommande kunder över samma kam, och kalla dessa för lojala.
För att en kund skall kallas för lojal anser vi att det krävs en viss grad av engagemang från kundens
sida, där det inte räcker med att kunden handlar samma produkt gång efter gång utan att tänka på
det. En lojal kund handlar produkten / tjänsten medvetet, och är beredd att göra vissa avkall för
att få tillgång till den. Dessa avkall kan ta olika former, exempelvis kan det innebära att kunden är
villig att betala ett lite högre pris än hos konkurrenterna, eller är villig att resa en liten bit.
Anledningen till att en lojal kund bör vara beredd att göra dessa avkall är naturligtvis att han
värderar produkten / tjänsten så pass mycket högre än konkurrenternas och därför anser att det
är värt vissa uppoffringar. Denna värdering behöver inte nödvändigtvis bestå i själva
kärnprodukten, utan kan existera i form av kringservice, personligt bemötande etc.
Vår definition av en lojal kund lyder således:
En kund som, efter att ha sökt och provat flera olika liknande produkter eller tjänster,
värdesätter ett visst företags specifika produkt eller tjänst så pass mycket att han är villig att göra
vissa uppoffringar, antingen ekonomiska eller av annat slag, för att komma åt just denna.
En förutsättning för att kunden skall kunna kallas för en lojal kund anser vi alltså vara att han
genomgått en rationell sökprocess, enligt vår tidigare definition, och som provat flera liknande
produkter / tjänster. Innan detta har gjorts så kommer kunden inte med säkerhet kunna säga att
just den här produkten / tjänsten är den bästa, även om den är bra nog att möta kundens krav
och kanske till och med överträffa dessa. De kategorier av återkommande kunder som vi
diskuterat ovan fyller mer eller mindre dessa krav, de som vi inte anser fylla kraven på en lojal
kund anser vi endast är återkommande kunder:
Kunder som väljer att återkomma till ett visst företag av tidsskäl är inte att anses som en lojal
kund. Han må ha sökt och prövat andra produkter / tjänster, men han fattar ändå sitt
köpbeslut baserat på andra aspekter, och han är heller inte villig att göra några uppoffringar.
Kunder som återkommer av prisskäl är heller inte att anses som lojala kunder. Dessa väljer ju
att köpa den produkt / tjänst som möter kraven till det lägsta priset, och kan därför inte anses
göra någon som helst uppoffring.
Den emotionella kunden hamnar någonstans mitt emellan lojal och återkommande. Även om
anledningen till hans återkommande inte är baserat i någon rationell sökprocess, så kan han
mycket väl vara villig att göra uppoffringar.
Den värdemässigt lojala kunden är dock just detta; en lojal kund i dess rätta bemärkelse. Han
fastnar för en viss produkt / tjänst efter att ha provat på flera olika, och han kan tänka sig att
göra vissa uppoffringar.
Lojalitetsprogram
”Lojalitetsprogram är strukturerade marknadsförings åtgärder vilka syftar till att belöna, och
därigenom uppmuntra, lojalt beteende.” (Sharp & Sharp 1997)
Ovanstående är den enklaste och bäst förklarande definitionen på vad lojalitetsprogram är
som vi hittat. Idag har de flesta företag antingen ett färdiglanserat lojalitetsprogram, eller så är
de i full gång med utvecklandet av ett. Hittills har det dock visat sig att de flesta
lojalitetsprogram går ut på samma sak; att ge kunden ekonomiska incitament att handla av just
mitt företag. Frågan som vi funderat över är om detta verkligen är rätt taktik?
Varför lojalitetsprogram?
Innan ett företag börjar fundera på hur man skall skapa sig en större bas av lojala kunder, så
är det viktigt att man först reder ut varför och om man vill ha lojala kunder. Det ter sig
självklart att företaget vill ha så mycket kunder som möjligt, ur ett rent ekonomiskt
perspektiv, men det finns även andra aspekter av kundlojalitet som kan generera ökad
lönsamhet för företaget. Företaget skapar ett relation till sina lojala kunder som inte bara gör
att de handlar av företaget, utan kunderna har även en del att lära företaget. Flera författare
påpekar vikten av att föra en dialog med sina kunder. Gummesson (intervju 5/5 1999) menar
dock att det är oerhört viktigt att dialogen hålls på en rimlig nivå. Företaget bör inte tala med
kunden då det inte finns något viktigt att tala om. Onödiga samtal kommer endast göra att
kunden tröttnar på företaget och börjar sålla i den information han får.
Pine, Peppers och Rogers (1995) diskuterar detta närmare. Man menar på att företagen måste
skapa en lärande relation med sina kunder. Den lärande relationen går dels ut på att företaget
lär kunden hur han bäst kan utnyttja deras tjänster, dels att företaget lär sig av kunden hur han
vill bli behandlad och vilka produkter / tjänster han vill ha. Utifrån denna lärande relation
kommer företaget att få ett ökat antal lojala kunder. Då kunderna lärt företaget hur de skall
agera kommer det att bli alltför jobbigt för kunden att lära ett nytt företag samma sak.
Dessutom saknas det incitament för kunden att byta företag så länge kundens önskemål
bemöts. Företaget kommer att lära sig hur kunderna vill ha det, och kan använda denna
kunskap till att attrahera nya kunder.
De lojala kunder som skapas genom denna lärande relation anser vi är kunder som är lojala
tack vare högt upplevt värde. En sådan kundbas är en stor konkurrensfördel. Medan
konkurrenterna får kämpa för att hela tiden skaffa nya kunder, har företaget med en lojal
kundbas tid och energi att satsa på andra delar, såsom produktutveckling och
serviceförbättrande åtgärder. En av de största kostnaderna i de flesta företag ligger i
marknadsföring och reklam. Denna kostnad kan minskas om företaget vet vilka som är dess
kunder. Man kan då spetsa in sin kommunikation gentemot dessa, och på så vis båda spara
pengar på reklam till onödigt många mottagare och på onödig reklam till väsentliga mottagare
(Peppers och Rogers, 1996).
Existerande lojalitetsprogram
De vanligaste lojalitetsprogrammen idag är en slags medlemsklubbar, där företaget erbjuder
sina kunder att bli medlemmar i just deras klubb. Medlemmarna i klubben får sedan poäng på
varje affär som genomförs med företaget. Beroende på hur mycket poäng man samlar på sig
får kunden sedan erbjudanden eller ”presenter” av företaget. Ju mer poäng desto bättre
erbjudande eller desto dyrare present. Principen är således simpel; kunderna knyts till
företaget genom ekonomiskt fördelaktiga erbjudanden. Tanken är sedan att kunden stannar
kvar därför att de poäng han samlat på sig är värda så pass mycket mer för varje ytterligare
affär som görs med företaget.
Kända exempel på väl fungerande lojalitetsprogram av den här typen är American Airlines
(Peppers och Rogers, 1996) och de svenska företagen ICA och Statoils kundklubbar.
American Airlines är det mest kända exemplet, då de var först i världen med denna typ av
medlemskap för flygpassagerare. Passagerarna erbjuds vissa förmåner ju mer de flugit med
American Airlines, såsom uppgradering till Business Class, tillgång till VIP-loungen före
avgång, smidigare bilhyrning etc. Samma tanke som ovan alltså; ”ju mer ni flyger med oss,
desto mer privilegier får ni”. Fördelen med American Airlines system är, som vi ser det, att
man inte bara erbjuder ekonomisk kompensation, utan snarare en slags emotionell belöning i
form av ökad bekvämlighet.
ICA och Statoil har ungefär samma grundkoncept (om än på en lite annan nivå… ) som
American Airlines. Bägge företagen erbjuder sina medlemmar vissa rabatter på utvalda varor,
samt poäng på allt man handlar i Statoils fall. Dessa lojalitetsprogram riktar sig dock helt på
att erbjuda sina kunder lite lägre priser än hos konkurrenterna. De går helt och hållet ut på att
kunden skall använda sig av företaget för att kunna utnyttja dess erbjudanden. Ju längre
kunden har varit medlem i klubben, desto mer poäng har han samlat ihop och desto ”dyrare”
blir det att byta till ett annat företag. Frågan är dock om dessa kundklubbar verkligen skapar
lojala kunder med allt vad det innebär. Enligt Pine, Peppers och Rogers (1997) är en av de
viktigaste ingredienserna i ett framgångsrikt lojalitetsprogram att skapa en lärande relation till
kunden. Få av de program som existerar idag innehåller mer än kommunikation från företaget
till kunden. Någon lärande relation är det inte frågan om, mer än att företaget försöker lära
sina kunder hur man bäst kan utnyttja medlemskapet.
Dessa lojalitetsprogram lockar således den kategori av kunder som vi valt att kalla för
prismässigt återkommande kunder. Vi anser inte att detta är den kundkategori som Åre eller
andra tjänsteföretag bör satsa på. Dessa kunder är ju bara ”lojala” så länge de får det bästa
priset på marknaden. Ett intressant faktum som kan tillföra ytterligare krydda till läsarens
funderingar kring huruvida dessa kunder är att anses som lojala eller ej; många kunder som
har Icas kundkort har även KF:s MedMera-kort i plånboken.
Det är naturligtvis inget fel i att företagen jobbar för att attrahera dessa kunder, men vi tycker
inte att företagen kan säga att dessa kunder är lojala kunder. Det rör sig helt enkelt om kunder
som fortsätter att handla så länge de erbjuds en viss form av ekonomisk kompensation. Vidare
tror vi inte att sådan ”lojalitetsklubbar” är applicerbara på något annat än snabbrörliga
konsumentvaror, där skillnaden mellan olika märken är liten. Kommer man upp på en annan
nivå, där produkten / tjänsten kräver större engagemang så tror vi inte att kunderna är lika
intresserade längre. Dessutom är vi på väg mot en situation där det inte längre är unikt att ha
ett slags medlemssystem, utan snarare ett krav för överlevnad. Flygbranschen befinner sig
redan i denna situation (intervju med Gummesson, 5/5), där varje företag ”måste” ha ett
frequent flyer-program för att kunna konkurrera.
Höga byteskostnader lojalitet ?
Vi är alltså inte säkra på att man genererar vad som kan kallas lojala kunder på detta sätt. Att
man genererar kunder som expanderar sina affärer med företaget, och föredrar att använda det
framför andra företag torde anses som bevisat. Men sättet som dessa kunder knyts till
företaget gör att vi inte är säkra på att de kan kallas lojala. Vad vi menar kan exemplifieras
genom följande:
En kund som en gång börjat använda exempelvis SAS Euro Bonus kommer med stor
sannolikhet att vara mer benägen att flyga med SAS än med andra flygbolag. Detta ger ju
honom större förmåner i framtiden (intervju med Martin Tiveus, SAS). Även om han på sin
semester helst skulle flugit till en destination som SAS inte betjänar, så kanske han föredrar
att flyga med SAS till en annan plats så att han kan tillgodoräkna sig ett antal bonuspoäng.
Men är det rätt att kalla en sådan kund för ”lojal”? Kunden väljer inte SAS därför att man
erbjuder en bättre produkt, eller ens rätt produkt, utan därför att kunden helt enkelt inte har
råd att inte flyga med SAS.
Naturligtvis är denna typ av kundgenererande åtgärder positiva för företaget och dess
ekonomi. Vi är dock inte säkra på att man bör bygga upp en lojal kundbas helt baserad på
ekonomiska faktorer. Denna ”lojalitet” torde i så fall enkelt kunna köpas av en konkurrent
som erbjuder ännu bättre förmåner. En kund som endast är lojal mot belöning kan knappast
placeras i samma fack som en kund vars lojalitet grundar sig i en uppfattning om att företagets
produkter är överlägsna de konkurrerande. Oberoende av dessa två sorters lojalitet så händer
det att kunder byter företag utan anledning. Det kan då röra sig om sk ”spontant märkesbyte”.
High
Adaptation
level
Linking
for
Stimulus
Low
Low
High
Level of Stimulus
Figur 4: Fjärilskurva (Mowen 1998)
Kurvan ovan visar ett problem inom kundlojalitetsområdet, kunder som ”tröttnar” på företaget
och som helt plötsligt byter inköpsställe, m a o ”illojala” kunder. Kurvan visar hur kunden till
en början blir stimulerad mer och mer, allteftersom han utvecklar sin relation till företaget.
Sedan händer något, kunden har då vant sig vid en viss mängd stimuli och reagerar inte längre
lika starkt på samma stimuli.
I Fournier och Yaos (1998) artikel beskrivs detta fenomen som ”spurious loyalty”. Mowen
(1998) kallar samma fenomen ”spontaneous brand switching”. Detta händer för att en kund
känner att han / hon vill förnya sig, prova något nytt. Även om de är helt nöjda med
situationen och inte har något att klaga på servicen hos det gamla företaget, känner de att
gräset trots allt kan vara grönare på andra sidan, dvs hos en konkurrent. Detta är vanligast när
det gäller produkter med lågt engagemang, men kan även förekomma hos en kund som varit
medlem i SAS bonusprogram i många år, men som i stället plötsligt väljer att flyga med
British Airways.
Det här är ett problem som kan vara svårt att komma åt, men idag när de flesta
lojalitetsprogram är länkade till andra företag (ex. SAS-KLM, KFs medmera-kort som gäller
på flera olika butikskedjor etc.) så tror vi att det kan minska detta beteende. Problemet med
spontant märkesbyte är tydligt för ett tjänsteföretag som Åre. Många som åker på
skidsemester till Åre och är helnöjda med upplevelsen, väljer ändå att åka till alperna eller
Idre året efter. Detta beror på intet sätt på att Åre gör något fel, utan helt enkelt på att
konsumenten vill prova något annorlunda. Alperna och Idre kan då erbjuda alternativ som inte
kan matchas av Åre.
Framtidens lojalitetsprogram
Vi tror att de lojalitetsprogram som existerar idag har stort utrymme även i framtiden. Vi är
dock inte helt övertygade om att deras syfte kommer att vara intakt. Från att idag syfta primärt
till att generera fler kunder, så tror vi att detta endast kommer att vara ett medel för att nå
målet i framtiden. Det primära målet kommer istället att vara insamlande av material om sina
kunder, vilket möjliggör en vettig dialog (Peppers & Rogers, 1996). Denna dialog kommer att
vara den huvudsakliga anledningen till att kunderna blir lojala mot företaget; de olika
erbjudandena kommer att vara i det närmaste identiska från företag till företag. Den
information som företagen samlar in om sina kunder är oerhört värdefull och på sikt kommer
företagen tvingas betala kunderna för att få tillgång till den (Hagel III och Rayport, 1997).
Lojalitetsprogram kommer därför snarast att öka i relevans under de närmaste åren. Vi tror
dock att det krävs mer än endast ekonomiska ”stordrifts-fördelar”, dvs ju mer man köper
desto mer får man, för att företagen skall skapa sig en lojal kundbas. Sådana program skulle
endast generera en priskamp mellan bankerna som ingen skulle tjäna på i längden. I stället
behöver man komma på ett sätt att få kunden att känna sig personligt omhändertagen (Peppers
& Rogers 1996) av företaget. Först när man har skapat en dialog med kunden kommer
företaget verkligen att förstå vad kunden vill ha. När företaget förstår kundens alla behov och
önskemål så har man det perfekta receptet för att skapa en lojal kund. Vilken kund skulle inte
vara lojal mot ett företag som lyssnar på, och lär sig av, vad kunden har att säga?
SAS har under det senaste året förändrat sitt program (Martin Tiveus, SAS). Från att ha varit
ett strikt bonussystem har man nu börjat ge kunderna alternativa förmåner, såsom möjlighet
att köpa billiga restplatser före andra kunder, erbjudanden om övrig service etc. Det stora
problemet som SAS har i dagsläget är då man måste nedgredera kunder som tidigare haft en
mycket hög status. Detta är dock nödvändigt för att erbjudandena skall ha någon effekt; om
alla får samma erbjudande är det inte längre något unikt över det.
Att kunderna får någon form av kompensation utav företaget har visat sig fungera bra. Vi tror
dock inte att det kommer att röra sig om ekonomisk kompensation i framtiden. Istället tror vi
att kunderna kommer att efterfråga en slags emotionell belöning (intervju med Gummesson,
1999), bestående av något som inte kan köpas av andra. Denna belöning bör alltså vara
förknippad till företagets kärnverksamhet, och endast vara riktad till de lojala kunderna.
Flygbolagen som erbjuder ökad bekvämlighet i form av uppgradering och stor kringservice på
flygplatserna är på helt rätt spår; det är denna typ av belöning som ger kunden en känsla av
mervärde.
För att illustrera hur vi anser att ett lojalitetsprogram bör utformas, så kommer vi använda oss
av Åre som exempel. De tankar som vi presenterar kring utformandet av lojalietsprogram är
baserade på våra tidigare resonemang om vad lojalitet egentligen innebär, och kan därför ses
som en slags sammanfattning av uppsatsen.
Åres lojalitetsprogram
Det här avsnittet är tänkt att fungera som en sammanfattning på vad vi kommit fram till i
uppsatsen. Anledningen till att vi väljer att sammanfatta på detta vis är att vi vill visa hur våra
resonemang kan omsättas i praktiken, samt belysa vissa ytterligare aspekter av ämnet. Åre är
ett bra exempel av flera anledningar; det finns inget lojalitetsprogram sedan tidigare, man
tilltalar en väldigt bred kundgrupp, det rör sig om en tjänst som kräver hög inblandning från
kunden och så vidare. Vi kommer stegvis att gå igenom hur Åre bör resonera och agera
utifrån de resonemang som vi fört i uppsatsen.
Vilka kunder och varför?
Innan Åre funderar på hur man skal utveckla ett lojalitetsprogram, så anser vi alltså att man
noggrant bör överväga om man skall göra det. Kommer lojalitetsprogrammet att generera
lojala kunder som påverkar företaget positivt på lång sikt? Vill kunder vara lojala mot den här
typen av tjänsteföretag, eller finns det ett egenvärde för kunderna i den omväxling som annars
erbjuds?
De fördelar som finns med ett fungerande lojalitetsprogram är många och stora för ett företag
som Åre. Den största fördelen är att Åre får en unik möjlighet att kommunicera med sina
kunder, både under själva tjänsteutövandet och emellan dessa. Åre kan via dessa kunder få
feedback på sina tjänster samt tips och råd om saker som bör förändras. Det räcker dock inte
med vanliga utvärderingar som fylls i före hemresan, utan man bör i stället försöka lära sina
anställda att bli mer lyhörda för kundernas önskemål och skapa en apparat där dessa
synpunkter tas tillvara.
En varning bör dock tilläggas. När ett företag verkligen går in för att göra sina kunder till lags
kan detta slå tillbaka om kunderna ständigt vänjer sig vid högre standard. Det blir då svårare
och svårare att rätta sig efter deras behov. Ett mått av försiktighet bör därför användas.
Dessutom är det viktigt att poängtera att man inte bör föra en dialog för sakens skull, utan
bara när det anses nödvändigt antingen från Åres sida eller kundens. Om Åre försöker
kommunicera med kunderna utan att egentligen ha något att säga, så kommer detta endast att
generera irritation hos kunderna. Dialogen bör föras på en rimlig nivå, utan att man ställer
alltför höga krav på kundernas inblandning. Vidare är det naturligtvis viktigt att Åre inte
försöker föra en dialog med kunder som inte vill.
Vi tror att Åre har mycket att vinna på ett väl utformat lojalitetsprogram. Vi tror även att det
finns många kunder som är intresserade av att deltaga i ett sådant, då möjligheterna till
omväxling ändå inte är särskilt stora i Sverige. Det är dock av stor vikt att Åre redan på ett
tidigt stadium definierar vilken typ av kunder man vill attrahera, och utformar programmet
efter detta. En möjlighet är naturligtvis att man utformar ett lojalitetsprogram som är väldigt
brett och som syftar till att attrahera kunder ur alla segment. Ett annat alternativ är att man
satsar på att rikta in sina resurser på ett lojalitetsprogram skapat för ett eller ett par smalare
segment av kunder, exempelvis extrema skidåkare. Vi anser att man bör satsa på det
förstnämnda, för att på så vis få en större bredd på dialogen med kunderna. Detta program kan
dock utformas så att det anpassas för olika typer av kunder.
Om Åre skulle välja att satsa på endast en eller ett fåtal kundsegment så skulle detta
aktualisera de problem som vi diskuterat kring kunddifferentiering. Åre riskerar då att övriga
kundkategorier känner sig negligerade och blir negativt inställda till Åre. Vidare innebär ett
sådant handlande att Åre riskerar att få en stämpel på sig som ”barnfamiljsställe” eller
”rikemansställe” eller dylikt. En av Åres stora konkurrensfördelar idag är att man erbjuder
någonting åt alla kundkategorier, från barnfamiljer och pensionärer till extrema ”ski-bums”,
både vad gäller boende och skidåkning. Denna fördel skulle man riskera att förlora om man
satsade på en smal kundgrupp.
Istället finns det alla förutsättningar för Åre att utveckla ett lyckat lojalitetsprogram som
passar alla sina kunder, med vissa modifikationer för olika kundgrupper. Dessa
modifikationer bör främst ske i form av olika belöningssystem för olika kunder. Att satsa på
”alla” kunder är naturligtvis en sanning med modifikation. Åre bör exempelvis inte ägna
någon större energi på de kunder som vi tidigare kallat prismässigt återkommande kunder,
som bara väljer att besöka den skidort som erbjuder de lägsta priserna. Dessa kunder är inte
långsiktigt lönsamma, och dessutom medför dessa en risk för Åres image som exklusiv
skidort. Vidare har Åre tidigare provat att sänka priserna rejält under lågsäsongen, utan att
detta genererat en proportionell tillströmning av folk.
Med ”alla” kundgrupper menar vi istället rent demografiska aspekter. Åre har de
förutsättningar som krävs för att attrahera de flesta demografiska kategorier av människor,
med skilda anläggningar etc. Dessa förutsättningar håller Åre på och jobbar med för att
utveckla ytterligare. Målet är att man på sikt skall ha separata skidorter som attraherar olika
grupper.
Utformning
Det finns flera olika möjligheter att rent praktiskt utforma ett lojalitetsprogram. Det mest
beprövade är det s k kundkortet, där kunden får ett kort som vid uppvisande ger en viss rabatt
eller bonuspoäng. Åre själva har varit inne på denna idé, med viss modifikation. Vi tycker att
deras idé var god, och kommer att spinna vidare på den här.
Tanken är ett slags kort som skulle kunna fungera både som medlemskort och som betalkort i
anslutna affärer och restauranger. Kortet skulle vid betalningsögonblicket även kunna
generera en viss rabatt. En av de stora fördelarna med ett sådant betalkort är den stora
smidigheten som kunden vinner. Till skillnad från vanliga kreditkort skulle kortet accepteras
på alla platser, en investering som Åre får göra, samt kunna användas utav alla i familjen. På
kortet skulle en viss summa pengar kunna sättas in vid resans början, vilken sedan kan
användas överallt i Åre, och sedan kunna antingen föras tillbaka till ursprungskontot eller
sparas till nästa resa. Den som någon gång besökt Åre vet vilka problem som brukar dyka upp
med pengar i skidoverallen och kreditkort som kräver medföljande legitimation.
Vi tycker att man kan utveckla tanken ytterligare, så att kortet inte bara gäller som
traditionellt betalningsmedel, utan även fungerar som liftkort. Här skall kunden själv kunna
välja om han vill betala ett fastställt dags / veckopris, eller om han vill betala ”per åk”. Detta
är någonting som provats med mycket stor framgång i Colorado, där kunden endast betalar
för antalet meter han åker i liften. Vi tror inte att den investering som krävs för detta är
särskilt stor, med tanke på hur pass teknologiskt avancerade liftkortsläsarna redan är. Vidare
skulle kortet med fördel kunna användas i en eventuell separat liftkö som identifikation på att
kunden faktiskt är berättigad företräde.
Den i särklass största fördelen med kortet ligger dock i möjligheten att registrera kundens alla
preferenser. Hur mycket åker respektive kund lift, var handlar han sin mat, vilken mat handlar
han, hur många öl köper han på After Skin etc? Dessa frågor kan alla besvaras med hjälp av
kortet, och ligga till grund för utformningen av fortsatta erbjudanden till respektive kund.
Kunderna bör dock i förväg tillfrågas om de vill att deras köp skall registreras för fortsatt
användning.
Belöningssystem
Vi anser att de flesta av de lojalitetsprogram som finns idag har flera brister, som Åre bör tänka
på vid utformningen av sitt lojalitetsprogram. Främst menar vi att man bör undvika strikt
monetära belöningar, även om man naturligtvis kan krydda programmet med vissa ekonomiska
fördelar för de lojala kunderna. Detta bör dock inte vara huvudaspekten av programmet, vilket i
så fall skulle resultera i att Åre attraherar fel kunder. Programmet skall istället syfta till att ge
kunderna en bättre helhetsupplevelse av skidresan. För att en kund skall bli lojal mot ett företag
så krävs det att hans upplevelse av tjänsten är hög, inte att han lockas med ekonomiska fördelar.
Dessa ekonomiska fördelar är naturligtvis attraktiva för kunden, men de är också lätta för
konkurrenterna att kopiera.
De fördelar som man bör erbjuda sina lojala kunder bör istället alltså huvudsakligen vara
emotionella belöningar, som endast är tillgängliga för de lojala kunderna. Med emotionella
belöningar menar vi sådana saker som höjer kundens upplevelse av resan. Exempel på
emotionella belöningar kan vara viss förtur i liftsystemet och smidigare bokning av hotellrum.
Här krävs dock en mycket stor försiktighet; de fördelar som man erbjuder sina lojala kunder
får på intet sätt inkräkta på den service man erbjuder sina ”vanliga” kunder. Detta skulle
resultera i många irriterade kunder som inte skulle komma tillbaka.
Här finns mycket att lära av flygbranschen. Flygföretagen erbjuder sina lojala kunder
smidigare bokning av biljetter, uppgradering under resan, tillträde till VIP-loungen mm. Detta
uppfattas av mycket positivt av de lojala kunderna, samtidigt som det inte inkräktar på den
vanliga passagerarens service. Anledningen till detta är enkel; man erbjuder sina lojala kunder
en service som tidigare inte erbjudits de vanliga kunderna, och dessa har därför ingen
anledning att bli upprörda. Den vanliga flygpassageraren förväntar sig inte att få tillträde till
loungen på flygplatsen, och ser det därför inte som ett personligt nederlag av någon form att
någon annan blir det.
För Åres del måste samma sak finnas i åtanke; utformandet av förmånerna måste vara sådant
att de övriga besökarna inte anser sig negligerade. Om Åre exempelvis skulle låta sina lojala
kunder gå före i liftkön så skulle man trampa de vanliga besökarna på skidspetsen. Istället kan
man tänka sig en separat lift för de lojala kunderna, eller mer realistiskt erbjuda dem att
påbörja sin skidåkning en halvtimma tidigare på morgonen och hålla liftarna öppna en
halvtimma längre på kvällen. Detta skulle knappast göra någon annan irriterad, i och med att
dessa inte har någon anledning att förvänta sig att få åka under dessa halvtimmar.
Vi har nu ovan presenterat våra idéer i samband med kundlojalitet. Säkerligen kan ämnet
utvecklas ännu mer och exempelvis kan vårt resonemang även användas på andra branscher.
Vi tror att detta är ett ämne som kommer att diskuteras lika mycket idag som om 100 år,
eftersom relationer till kunder och lojalitet är något vars innebörd säkert kan komma att
ändras över tiden.
Källförteckning
Litteratur
Baldinger, Allan and Rubinson, Joel, 1996, ”Brand Loyalty; the link between attitude and
behaviour”, Journal of Advertising Research, Nov/Dec edition.
Blackston, Max, 1992, ”Observations: Building Brand Equity by Managing the Brand´s
Relationships”, Journal of Advertising Research, May/June edition.
Day, George S., 1969, ”A two-dimensional concept of brand loyalty”, Journal of Advertising
Research, Vol. 9, No 3.
Fournier, Susan, Dobscha, Susan and Mick, David Glenn, 1997, ”Preventing the premature
death of Relationship Marketing”, Harvard Business Review, Jan-Feb edition.
Fournier, Susan and Yao, Julie L., 1997, ”Reviving Brand Loyalty: A reconceptualization
within the framework of consumer – brand relationships”, International Journal of Research
in Marketing, nr 14.
Fornell, Claes, Johnson, Michael D., Anderson, Eugene W., Cha, Jaesung and Bryant,
Barbara Everett, 1996, ”The American customer satisfaction index: Nature, purpose and
findings”, Journal of Marketing, Oct edition.
Gilmore, James and Pine, Joseph B III, 1997, ”The Four faces of mass customisation”,
Harvard Business Review, Jan-Feb edition
Grönroos, Christian, 1987, Marknadsföring i Tjänsteföretag, Stockholm, Svenskt Tryck.
Gummesson, Evert, 1998, Relationship Marketing: From 4Ps to 30Rs, Malmö, Liber.
Gummesson, Evert, 1997, ”Relationship Marketing – the Emperors new clothes or a paradigm
shift?”, Marketing and Research Today, Feb edition.
Hagel, John III and Rayport, Jeffrey F., 1997, ”The coming battle for customer information”,
Harvard Business Review, Jan-Feb edition.
Hamel, Gary and Prahalad, C.K., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School
Press.
Hellenius, Ralf, 1990, Förstå och Bättre Veta, Carlsson Bokförlag.
Hollis, Martin, 1994, The Philosophy of Social Science, an Introduction, Cambridge
University Press.
Holme I, Solvang B, 1996, Forskningsmetodik, Studentlitteratur.
Howard, John A, 1994, Buyer Behaviour in marketing strategy, Prentice Hall.
Joachimsthaler, Erich and Aaker, David, 1997, ”Building brands without mass media”,
Harvard Business Review, Jan-Feb edition.
Kotler, Philip, 1997, Marketing Management, Prentice Hall.
Kotler, Philip, 1992, ”Marketing’s new Paradigm: What’s really happening out there”,
Planning Review, Special Issue 20.
Kvale, Steinar, 1997, Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur.
Lantz, Annika, 1996, Intervjumetodik, Studentlitteratur.
Lindquist, Hans och Persson, Jan E, 1997, Kundupplevd Kvalitet i Tjänsteverksamheter,
Avhandling vid Lunds universitet.
McEachern, Chris, 1998, ”Redefining your best customers”, Catalog Age, May edition.
McKenna, Regis, 1995, ”Real time marketing”, Harvard Business Review, Jul-Aug edition.
McClelland, David C, 1955, Studies in Motivation, Appleton-Century-Crofts, Inc.
McClelland, David C and Winter David G, Motivating Economic Achievement, The Free
Press
Morgan, Robert M. and Hunt, Shelby D., 1994, ”The commitment-trust theory of
Relationship Marketing”, Journal of Marketing, nr 1.
Mowen, John C. and Minor, Michael, 1998, Consumer Behavior, Prentice Hall.
Normann, Richard, 1983, Service Management, Almqvist & Wiksell Förlag AB.
Payne, Adrian, Christopher, Martin, Clark, Moira and Peck, Helen, 1995, Relationship
Marketing for competitive advantage; winning and keeping customers, Butterworth
Heinemann.
Peppers, Don and Rogers, Martha, 1996, The One To One Future, Boston, MA; Doubleday
Dell Publishing.
Pine, Joseph B. III, Peppers, Don and Rogers, Martha, 1995, ”Do You Want To Keep Your
Customers Forever?”, Harvard Business Review, March-April edition.
Rayport, Jeffrey R. and Sviokla, John J., 1994, ”Managing in the Marketspace”, Harvard
Business Review, Nov-Dec edition.
Reichheld, Frederick F., 1996, The Loyalty Effect, Boston, MA; Harvard Business School
Press.
Reichheld, Frederick F., 1993, ”Loyalty based management”, Harvard Business Review,
Mar-Apr edition.
Reichheld, Frederick F. and Sasser, Earl, 1990, ”Zero Defections: quality comes to services”,
Harvard Business Review, Sept-Oct edition.
Richards, Trevor, 1998, ”Buying loyalty versus building commitment; developing the
optimum retention strategy”, Marketing and Research Today, Feb edition.
Robbins, Stephen P., 1996, Organisational Behaviour, Prentice Hall.
Selnes, Fred, 1998, ”Antecidents and consequenses of trust and satisfaction in buyer-seller
relationships”, European Journal of Marketing, nr 3/4.
Sharp, Byron and Sharp Anne, 1997 ”Loyalty Programs and their impact on repeat-purchase
loyalty patterns”, International Journal of Research in Marketing, nr 14.
Van Trijp, Hans, Hoyer, Wayne D. and Inman, Jeffrey, 1996, ”Why switch? Product
category-level explenations for true variety-seeking behavior”, Journal of Marketing
Research, Aug edition.
Wikström, Solveig och Normann, Richard, 1992, Kunskap och Värde, Norstedts Juridik.
Zeithaml, Valarie A., 1988, ”Consumer perceptions of price, quality and value: A means-end
model and synthesis of evidence”, Journal of Marketing, July edition.
Intervjuer
Evert Gummesson, Professor i Företagsekonomi, 1999-05-05
Ola Feurst, EkDr, 1999-04-09
Lotti Funck, Lever / ViaDirekt, 1999-04-28
Martin Tiveus, ansvarig marknadskommunikation, SAS Euro Bonus, 1999-05-20
Magnus Nilsson, Åre Resor AB, 1999-02-11, 1999-03-29
Kunder i Åre, mellan 1999-03-30 och 1999-04-03:
Anders, 36 och Karin, 36 med barn
Camilla, 15, Emma, 15 och Mira, 15
Peter, 22, Andreas, 21 och Erik, 21
Jan, 52 och Ingrid, 50
Bengt, 46 och dottern Lotta, 19
Staffan, 21 och Daniel, 21
Fredrik, 32
Johan, 25 och Mia, 22
