722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk
Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm
Carl Ståhlbom
Viktor Wilhelmson
oscfr662
phigr202
johsi939
carst103
vikwi741
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Innehåll
Inledning .................................................................................................................................................. 4
Strukturförändringar ........................................................................................................................... 4
Koncernen ........................................................................................................................................... 4
Holmen Paper ...................................................................................................................................... 5
Holmens funktioner......................................................................................................................... 6
Problemformulering ................................................................................................................................ 7
Syfte ......................................................................................................................................................... 7
Metod ...................................................................................................................................................... 7
Metoddiskussion ................................................................................................................................. 7
Teori......................................................................................................................................................... 8
Logistik/Produktion ............................................................................................................................. 8
Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility ..................................................................... 8
The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets .................................................................. 8
Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing
and Logistics Strategies ................................................................................................................... 9
Kund/Marknad .................................................................................................................................. 10
Jobber & Fahy ................................................................................................................................ 10
Tjänster .............................................................................................................................................. 10
How to Sell Service More Profitably.............................................................................................. 10
The Path to Customer Centricity ................................................................................................... 11
Empiri .................................................................................................................................................... 12
Holmen Paper .................................................................................................................................... 12
Marknad ............................................................................................................................................ 12
Strategi, Produkter och Positionering ........................................................................................... 12
Huvudmarknader och expansion .................................................................................................. 13
Ökad dynamik ................................................................................................................................ 13
Ökat fokus på tjänstemarknaden .................................................................................................. 14
Logistik / Produktion ......................................................................................................................... 14
Produktion ..................................................................................................................................... 14
Processer ........................................................................................................................................... 16
Analys .................................................................................................................................................... 17
Marknad ............................................................................................................................................ 17
Tjänster .......................................................................................................................................... 17
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Relaterat till Shah - The path to customer centricity .................................................................... 18
Jobber & Fahy .................................................................................................................................... 18
Logistik / Produktion ......................................................................................................................... 19
Processer ....................................................................................................................................... 20
Slutsats .................................................................................................................................................. 20
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Inledning
Skogs- och pappersindustrin i Sverige spelar på många sätt sedan länge en viktig roll i den svenska
ekonomin. Världens totala produktion av papper uppgick 2012 till ca 400 miljoner ton, varav Europa
stod för 27 % (Sörensson & Jonsson, 2014, s. 19). Sverige är efter Kanada och USA världens tredje
största exportör av massa, papper och sågade trävaror (2012) och industrin spelar en betydande roll
för den svenska handelsbalansen då hela 90 % går på export (Sörensson & Jonsson, 2014, s. 21-22).
Skogs- och pappersindustrin har alltså en betydande roll för den svenska ekonomin i sin helhet.
Denna rapport söker att utreda möjligheterna för framtiden genom en studie av det enskilda fallet
Holmen Paper.
Strukturförändringar
Pappersindustrin är en klassisk basindustri som historiskt levt gott på sin verksamhet med goda
marginaler. Fokus har legat på att volymoptimera produktionen och att nyttja skalfördelar,
produktutveckling har varit en sekundär prioritering efter optimering av produktionseffektiviteten.
1
Marknaden för pappersindustrin står dock inför stora utmaningar med minskande efterfrågan och
förändringar i efterfrågade produktsegment. Framförallt har ändrade medievanor lett till en kraftigt
minskad efterfrågan på grafiskt papper om hela 25 % från 2007 t.o.m. första kvartalet 2013. Enligt
Sörensson & Jonsson (2014) finns inga tecken på att denna utveckling skulle förändras. Till stor del
gäller detta tidningspappersproduktion, vilken huvudsakligen varit returfiberbaserad och därmed ger
att efterfrågan på massaved (skog) inte minskat alls i samma utsträckning. (Ibid.)
Samtidigt har efterfrågan på olika typer av förpackningskartong tillökat, vilket åtminstone delvis
motverkar effekten, även om det totalt sett tyder på att minskande volymer onekligen är en
utmaning för hela branschen.
Koncernen
Holmen AB är en svensk koncern inom skogsindustrin med anor från 1600-talet. År 1609 var det ett
vapenfaktori som år 1633 byggde Holmens första handpappersbruk på Laxholmen vid Motala ström.
Deras första mekaniska pappersmaskin införskaffades år 1837. Idag är koncernen uppdelad i fem
divisioner med två affärsområden, råvaruområdena Holmen Skog och Holmen Energi, samt de
produktinriktade affärsområdena representerade av Holmen Paper, Iggesund Paperboard och
Holmen Timber. (Holmen, 2014, s. 3)
Holmen Skog och Holmen Energi står för den huvudsakliga försörjningen av inputvaror till övriga
produktområden som virke, biobränsle och elektricitet. Av de tre produktaffärsområdena tillverkar
Iggesund Paperboard kartong för konsumentförpackningar och grafiska ändamål, Holmen Timber
producerar konstruktionsvirke i gran och snickerivirke i furu. Det sista affärsrådet är Holmen Paper,
som tillverkar diverse grafiskt papper (tryckpapper), vilket kommer att beskrivas mer i detalj genom
rapporten. (Ibid.)
Den totala nettoomsättningen för koncernen 2014 var på 15,994 miljarder kronor men har varit
fallande de senaste åren på grund av en minskande global efterfrågan på pappersprodukter som är
en av koncernens största inkomstkällor. (Ibid.)
I ägarstrukturen hos Holmen (tabell 1) går det att urskilja en tydligt dominant position av LE
Lundbergföretagen, i såväl kapital som röster. Av det sistnämnda kan vi se att företaget innehar mer
1
Björn Jonsson Dannetun, Supply Chain Manager på Holmen Paper. 2015. Intervju 16 december
2015.
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
än majoriteten av rösträtterna. Övriga intressenter har en större kapitalandel än Lundbergruppen
men knappt 15 % av rösterna. Detta beror på Lundberggruppen innehar en stor andel A-aktier (en Aaktie är värd röster).
Aktiägare
% av kapital
% av röster
LE Lundbergföretagen
32,9
61,6
Kempestiftelserna
7,0
16,9
Carnegie Fonder (Swe)
5,8
1,7
Alecta
3,6
1,0
Övriga
39,2
14,8
(Holmen, 2014, s. 57)
Holmen Paper
För att få snabb inblick i Holmen Papers (nedan kallat “Holmen”) mål formuleras här deras vision
som: “Att bli en föredragen leverantör. Kunderna som vi vill göra affärer med måste komma till oss
som första val”. För att lyckas nå dit arbetar Holmen med följande målbild: “Att leverera värde för
läsare och annonsörer genom att erbjuda våra kunder attraktiva och kostnads-effektiva lösningar
inom grafisk media.” (HP, operation presentation 2012)
Konkret arbetar de med affärsiden: “Att utveckla och sälja färskfiberbaserade specialpapper som ger
detaljister, tryckerier och förlag världen över kostnadseffektiva alternativ till traditionella
pappersval.” (ppt, Company presentation 2015) Tidningspapper utgör fortsatt en betydande del av
produktmixen.
Holmen är inriktade på grafiskt papper för tryck till dagstidningar, direktreklambladsutskick,
produktkataloger, magasin, böcker och andra typer av tidskrifter. Historiskt så har produktionen i
huvudsak varit inriktad på tidningspapper, något som liksom ovan nämnt tillåtit en väldigt effektiv
produktion med hög verkningsgrad (få omställningar och hög grad av standardiseringar) och goda
marginaler. De strukturförändringar som beskrevs ovan har kraftigt minskat efterfrågan på
tidningspapper, vilket har lett till att Holmen liksom många konkurrenter tvingats stänga flera
maskiner (I Braviken utanför Norrköping har exempelvis en av tre maskiner stängt ner produktionen
helt).[1]
Till skillnad från många andra pappersbruk så utgörs hela Holmens produktion i Sverige av
färskfibermassa. Kort förklarat kan pappersmassa framställas genom att bearbeta massaved, dvs. ved
eller tydligare uttryckt skog/träd, eller genom att återanvända fiber från färdigt papper och skapa så
kallat returfiber. Användandet av färskfiber ger andra produktegenskaper än returfiber, vilket tillåter
Holmen att differentiera sig på marknaden till viss del. De har på flera sätt högre kvalitet i sina
produkter än returfiberproducenter, men använder å andra sidan inte blekmedel i produktionen på
samma sätt vilket bidrar till att det färdiga pappret har en tendens att skifta i färg och förlora vithet
med tiden.[2] Som nämnt är produktionen i Sverige helt baserad på färskfibermassa. Produkterna
som produceras i Bravikens pappersbruk är UNIQ, ett nyframtaget standardpapper, XLNT papper
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
med en finare finish, BOOK för pocketböcker, NEWS färgat och ofärgat tidningspapper samt Holmen
GUIDE som används vid exempelvis skolböcker. Hallstabruk delar produktion med Braviken av
produkten XLNT och tillverkar ytterligare produkter som VIEW ett silkespapper, BOOK för
pocketböcker, TRND ett finare magasinpapper och till sist Holmen PLUS som används för
direktreklam.
Situationen idag är att Holmen kämpar för sin överlevnad snarare än att generera en signifikant
avkastning. En investering om ca 300 mkr gjordes i Braviken för att bygga om kvarstående
produktionsenheter till att hantera de mer diversifierade produkter som idag är fokus (istället för
tidningspapper). Byggnationen färdigställdes våren 2015 och flera nya produkter är redan
introducerade på marknaden.
De största kundområdena idag är förlag, tryckerier, detaljister och grossister. Majoriteten av
produkterna som säljs är dagstidningar och direktreklam, men Holmen Paper är marknadsledare
inom LWU/Bok-papper och tidningspapper. (Holmen, 2014, s. 18-19)
De tre största huvudmarknaderna 2014 var Sverige med 15 %, Storbritannien med 14 % och
Tyskland, Spanien och Italien med 12 % vardera. Leveranser till marknader utanför Europa uppgick till
14 %. De största konkurrenterna som producent på tryckpapper är UPM, Stora Enso och Norske Skog.
(Material från Holmen)
[1] Katarina Granö, Information and Market Communications Manager på Holmen Paper. 2015. Intervju 16
december 2015.
[2] Nils Engstad, Production and Logistics Planning på Holmen Paper. Intervju 16 december 2015.
Holmens funktioner
Inom Holmen finns sju funktioner vilka är: Paper solutions, Account Management, Pricing & Credit
control, Customer care, Market development, Sales & Market Intelligence samt Operations &
Logistics.
De fyra förstnämnda fokuserar i huvudsak på försäljning, medan de tre senare fokuserar på
logistikrelaterade frågor. Strukturen är horisontell och decentraliserad. Enligt Björn Dannetun
Jonsson2 så är det inte speciellt hierarkiskt mellan funktionsenheterna. Avdelningarna beskrivs kort
nedan.
Paper Solutions: Delas in i Lead Management, New Sales och Technical support. Lead Managements
uppgift är att hitta nya kunder, medan New sales uppgift är att sedan ta kontakt med dem. Om
någon inom New sales kommit överens och skrivit ett avtal med en kund skickas den vidare till
Account Management-avdelningen. Technical support är en ren stödfunktion.
Account Management: Jobbar med befintliga kunder och att utveckla relationerna. De träffar
kunderna någon gång i månaden eller varje kvartal.
Pricing & control: Styr centralt Holmens prissättning.
Customer care: Är en operationell funktion som hanterar fakturor och orderläggningar. Har en daglig
kontakt med kunderna. Av de fyra säljenheterna arbetar dessa mest operativt med administrativ
logistik.
Market Development: Arbetar t.ex. med utveckling av papper, framtida koncept etc.
Sales and market intelligence: Analyserar bl.a. KPI:er och marknader en gång i månaden
2
Björn Dannetun Jonsson Supply Chain Integration/ E-business på Holmen Paper. Intervju 16 december 2015
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Operations and Logistics: Försöker bl.a. förutse behovet från olika regioner för såväl månads- som
årsbasis. Hanterar även transporter.
Problemformulering
Marknadens minskande efterfrågan på grafiskt papper ger en situation där Holmen tvingas söka
lönsamhet samtidigt som kostnaderna kan behöva minskas. Teori och erfarenheter från företags
expansionsfaser är väldokumenterade, men hur gör man när en stor verksamhet behöver anpassa sig
till en minskande marknad?
Det finns affärer för många miljarder att göra de kommande 50 åren, och marknaden för grafiskt
papper kommer sannolikt inte att försvinna på väldigt länge även om utvecklingen för digitala medier
sannolikt kommer att fortsätta öka med negativa konsekvenser för pappersindustrin. Är det rimligt
för Holmen att lyckas ta marknadsandelar från sina konkurrenter till den grad att de till och med kan
växa, eller åtminstone behålla nuvarande produktionsvolymer? Vilka strategier har de valt, och hur
stämmer dessa överens med teorin?
Syfte
Rapporten skall genom en enklare fallstudie undersöka Holmens strategi för att bemöta de
förändringar de kommer att möta, främst inom ramarna för Supply Chain Management och
produktionsplanering men även på strategisk nivå ur ett marknadspositioneringsperspektiv.
Metod
Metoddiskussion
Empirin är huvudsakligen inhämtad direkt från Holmen genom intervjuer med en rad nyckelpersoner.
För att få lättarbetade och flexibla intervjuer så valde vi att göra semi-strukturerade intervjuer där vi
då det varit rimligt ställt liknande frågor till flera olika personer på Holmen för att få flera rollers
perspektiv. Inför intervjuerna hade vi förberedda frågor men intervjun började oftast med att den
intervjuade presenterade sin enhet/position med en PowerPoint för att ge oss en klarare bild av
verksamheten. Efter den kortare genomgången ställde vi våra redan förberedda frågor anpassade till
presentationen tillsammans med de nya frågorna som dök upp under intervjuns gång. Eftersom de
intervjuade personerna är anställda av Holmen finns det risk att svaren blir subjektivt vinklade.
Däremot så förebyggs subjektiviteten med en persons åsikter och tankar av det stora antalet
personer som deltar i vårt underlag, 11 st. Det kan även tilläggas att frågornas natur och
intervjuernas syfte var sådant att vi ändå upplever de flesta som uppriktiga i sina svar. Vi använder
oss även av sekundärdata i form av årsredovisningar, PowerPoint-presentationer och andra
dokument från Holmen och externa parter/källor.
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Teori
Logistik/Produktion
Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility
Abrahamsson, Aldin och Stahre (2003) skriver i sin
artikel om något de kallar för strategisk flexibilitet
sett från olika logistiska typer. Den första typen
beskriver företag som låter varje eget lager och
produktionsenhet sköta sina logistiska processer
exempelvis transport själva. Den andra typen är att
logistik har blivit en central funktion men är inte
integrerad med andra funktioner som exempelvis
marknadsföring. Slutligen den tredje typen menar
att de logistiska processerna är inbyggda i marknadsföring och produktion. Den tredje typen uppnår
så kallade strategisk flexibilitet. Det beror tre strategiska dimensioner om hur snabbt, hur mycket ett
företag och till vilken kostnad ett företag kan göra förändringar i anpassningen till nya kunder, inom
hela SCM kedjan.
Teorin säger att det i en dynamisk omgivning är steg tre som är bäst i termer av lönsamhet och
tillväxt. De förklarar med hjälp av denna figur hur företagen går från att vara internt optimerade med
lång ledtid i omställning till att ha ett externt fokus för att svara på snabba förändringar men till en
fast produktionskapacitet. Slutsteget ska enkelt kunna arbeta med ett brett sortiment, flera
marknadskanaler, global och lokal support, geografisk expansion och expansion genom uppköp samt
en reducering av verksamheten (Abrahamsson, Aldin & Stahre, 2003).
The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets
Enligt Martin Christopher (2000) finns det tre
dimensioner som påverkar om ett agile eller lean
synsätt inom SCM ska användas. Det är variation i
produktutbud, förutsägbarhet på marknaden och
volym. Mellan agile och lean kan man se
affärsegenskapliga skillnader inom
organisationskultur, IT, logistikprocesser och framför
allt i tankesättet. “Agility” är mest behövd när
affärslandskapet är mindre förutsägbart och när
efterfrågan är volatil och kravet på variation är hög.
“Lean” fungerar bäst i hög volym, låg variation och i en förutsägbar affärsmiljö. Sammantaget kan det
ses att agila produktionsled jobbar med pull-system och push används i lean-system, detta beror på
att lean-system ofta är väldigt kapitalintensiva.
I en äkta agile supply chain ska det finnas processintegration mellan kund och leverantör. Det kan
vara i form av delad information, system och produktutveckling. I en fulländad form arbetas det även
med en gemensam strategisk utveckling. Christopher (2000) nämner även att ett agilt företag arbetar
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
i nätverk där konkurrenskraften inte beror på det enskilda företaget utan från nätverkets, supply
chainens slagkraft. En hybridform lämpar sig när vissa delar av exempelvis produktutbudet har en
förutsägbar efterfrågan medan andra delar är svårprognotiserade (Chistopher, 2000).
Företag som är agila drivs av efterfrågan istället för prognoser, detta gör att kundorderpunkten
flyttas bakåt i kedjan från regionala lager till fabriken. Ändringen påverkar sättet hur lager hålls,
konceptet postponement bygger på att hålla standardiserade semi-konstruerade produkter så långt
fram i kedjan så att de kan färdigställas så nära kund som möjligt. Svårigheten är att utveckla leanstrategier fram till kundorderpunkten och agile-strategier efter den. (Chistopher, 2000)
Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing
and Logistics Strategies
Dagens företag är enligt Abrahamsson och Brege (2004) uppdelade i funktioner utan samverkan för
att i varje funktion jobba så effektivt som möjligt:
I Rationalisering är det
operationell effektivitet som står i
fokus, vilket innebär att det är hög
produktivitet och låga kostnader.
Här är det fokus på en
välfungerande produktion/logistik.
Positionering fokuserar på
strategiska förmågor och sälj- och
marknadsaktiviteter är viktiga för
att förbättra den strategiska
effektiviteten. Här är det fokus på
en välfungerande marknadsavdelning.
De flesta företagen har en välfungerande produktion/logistik och en välfungerande
marknadsföringsavdelning, men ofta fungerar samarbetet mellan dem sämre. Detta leder till
att de rör sig utåt åt olika håll i modellen när de istället tillsammans borde röra sig uppåt mot
det Dynamiska hörnet. För att lyckas i en dynamisk omgivning med samspelet mellan
strategisk positionering och logistisk utveckling måste företagen ha en tillräcklig dynamisk
kapacitet. Detta bygger på att det finns en effektiv interaktion mellan logistik- och
marknadsföringsstrategierna och det är viktigt att att strategierna matchar varandra.
I Optimimeringshörnet är det en stabil och pålitlig omgivning, vid exempelvis monopol
(Abrahamsson & Brege, 2004).
Föreläsning med Mats Abrahamsson 2015-10-26, om det dynamiska företaget, om följsamhet och
flödesorienterade affärsmodeller. Hur ett företag blir dynamiskt och uppnå hög dynamisk
effektivitet. Tar upp fyra kriterier; effektiv och kontinuerlig omvärldsbevakning och analys, hög
operativ effektivitet som stödjer nya
marknadspositioner, snabb omställning till
nya förutsättningar och “speed up by
slowing down”. Den teorin utgår ifrån delen
“Final Discussion” från artikeln ovan.
(PowerPoint material från kursen 722A29 Industriell marknadsföring & Supply Chain
Management)
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Kund/Marknad
Jobber & Fahy
Det finns enligt Jobber och Fahy (2009) tre variabler som ett företag måste ta i hänsyn vid
positionering; kunder, konkurrenter och egna företaget. Vad som finns ute på marknaden som tillhör
konkurrenter och vad kunder efterfrågar är essentiell information för företaget för att kunna
positionera sig bra måste företaget även se till sina interna resurser och styrkor. När dessa är funna
kan en marknadspositionering göras. Denna kan fördjupas med hjälp av följande fyra punkter.
• Clarity: företaget måste visa tydligt vilka
marknadssegment de valt och hur de har valt att
differentiera sig.
• Consistency: budskapen som företaget ger ifrån sig
måste vara konsekventa och tydliga för att undvika
förvirring hos kunderna.
• Credibility: kunderna måste finna de differentiella
fördelar som företaget erbjuder som trovärdiga.
• Competitiveness: de differentiella fördelar som
företaget erbjuder måste vara konkurrenskraftiga (Jobber
& Fahy, 2009).
Jobber, D. & Fahy, J. (2009). Foundations of Marketing (3:e uppl.)
London:McgGawFHill-Education
Tjänster
How to Sell Service More Profitably
Reinartz och Ulaga (2008) skriver att tillverkningsföretag kan skapa konkurrensfördelar genom att
börja erbjuda tjänster, om det görs på rätt sätt.
Enligt artikeln finns tre anledningar till varför företag väljer att börja med tjänstestrategier:
1. Outsourcing-trender: Det ställs högre krav på att företag optimerar sina resurser, vilket får till följd
att många producerande företag fokuserar mer på sin kärnverksamhet och outsourcar en del
processer. I en business-to-business-relation innebär det en växande tjänstemarknad för säljande
företag.
2. Mättnad på marknaden. Många företag riskerar att sluta växa, och en väg till fortsatt tillväxt är
genom att utveckla tjänster som de kan addera till sina befintliga produkter.
3. Standardisering på produktmarknaden: Många företag världen över har lättare för att producera
standardiserade produkter, vilket gör att man även kan behöva erbjuda tjänster för att sticka ut från
konkurrensen. (Reinartz & Ulaga, 2008)
När ett företag ska satsa på tjänster måste de enligt Reinartz och Ulaga (2008) börja fokusera på
kunderna istället för på sina egna processer och strukturer. Syftet med att erbjuda tjänster är att ge
kunderna möjligheter och för att göra det behöver företaget utveckla de nödvändiga förmågorna för
att klara detta, utvecklingen sker i fyra steg.
1. Inse att företaget redan är ett tjänsteföretag: Många företag erbjuder tjänster, utan att de själva
vet om det. Dessa missar de intäkter som de hade kunnat få om de tagit betalt för de tjänsterna. Det
första steget för att expandera en tjänsteverksamhet är att förstå värdet av de tjänster som redan
erbjuds. Smarta företag undersöker om det finns “dolda” tjänster inom flera affärsområden, och
utifrån det skapa en mer tjänstefokuserad strategi
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
2. Industrialisera backoffice: Det finns tre olika metoder för att förhindra att leveranskostnaderna
äter upp vinsterna från tjänsten. Den första är att bygga flexibla tjänsteplattformar som möter
kundernas varierande behov samtidigt som de förlitar sig på vanliga leveransprocesser. Den andra är
att noga övervaka processkostnader för att se vilka som dränerar vinsten. Den tredje är att utnyttja
ny teknik som möjliggör processinnovationer.
3. Skapa en tjänstekunnig säljkår: Om tjänster bara är ett komplement till produktionen räcker det
ofta med att utbilda personalen lite för att de ska kunna hantera båda produktion och tjänster. Om
det är mer komplexa kundlösningar som ska skapas krävs det nya försäljningsstrategier och att
säljkåren utbildas för att nå en högre kunskapsnivå för att kunna hjälpa kunderna att fatta bra beslut.
4. Fokusera på kundernas processer: När tillverkare har lärt sig att sälja och leverera tjänster på ett
kostnadseffektivt sätt kan de börja fokusera mer på kundernas problem och processer. När företag
går från mindre produktrelaterade tjänster till komplexa erbjudanden bör de omvärdera sina
prissättning och hur de möter framgång. När ett företag erbjuder att lösa en kunds problem så tar
det en mycket större risk.
Författarna avslutar med att konstatera att tjänster kan vara ett sätt att “låsa in” kunderna och öka
deras omställningskostnader, där de också citerar en manager vid Air Liquid: “The more we enter
into a customer’s business, the more the customer forgets how things are done”. Utöver det så är
tjänster ett bra sätt att utöka sin produktverksamhet, då man kan börja erbjuda tjänster adderat till
en produkt som kunden köper från en konkurrent, och sedan så småningom ta konkurrentens plats
även på produktsidan. (Reinartz & Ulaga, 2008)
The Path to Customer Centricity
Shat et al. behandlar i stort de hinder och lösningar som ett företag påträffar vid skifte från att vara
produktfokuserade till att bli mer kundorienterade. Den nämner även fyra typer av potentiella
organisatoriska hinder som kan uppstå vid skiftet: Kultur, struktur, processer och finansiella mätetal.
1.
Kultur: Här är den stora utmaningen att förändra de värderingar och normer som finns i
organisationen. Två utmärkande drag i en kundfokuserad organisation är att förståelse för kunderna
fås genom att arbeta nära dem, samt att kundlojalitet är nyckeln till långsiktig lönsamhet. Enligt
författarna kan en kulturell förändring endast fås genom ett starkt ledarskap, där personer på
ledande positioner kan signlarera förändringar genom tre typer av handlingar: 1. Man börjar
fokusera starkt på kvalitet i service och kundrelationer. 2. Man ser till att man möter kunderna och
samtalar med dem. 3. Man ökar fokusen på kund- och marknadsfrågor, d.v.s. sådant som trender,
behov och egna konkurrensfördelar.
2. Organisationsstruktur: I ett idealiskt kundfokuserat företag ska alla funktioner integreras och
anpassas till marknaden för att företaget ska kunna leverera det bästa kundvärdet. En av de främsta
fördelarna med en kundfokuserad organisationsstruktur ligger i att utdela ansvaret för hantering av
kundrelationer. Normalt skulle detta skötas av marknadsavdelningen i en kundfokuserad
organisation. Marknadsfunktionen värderas utifrån hur väl den sammanför kunden med produkten,
tjänsteleveranssystemet och företagets finansiella mätsystem. Genom att inrätta en horisontell
organisationsstruktur som är mindre hierarkisk än de traditionella vertikala strukturerna kan
sammanföringen med kunden underlättas och förbättras.
3. Organisatoriska processer: En viktig utmaning är att förstå hur man ska matcha kundens krav med
rätt produkt/service. Sådant har möjliggjorts genom ett ökat IT-användande. Lösningarna på
ovanstående är enligt artikeln system- och processtöd. Det behövs ett horisontellt system för att
inkludera alla processer och aktiviteter som leder företaget till värdeskapande för kunderna. En
kritisk komponent för ett kundfokuserat system är att det finns en centraliserad databas över
kunderna, vilket kan användas för att få en enhetlig och heltäckande bild av individuella kunder.
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
4. Finansiella mått: Vid förändring av fokus i företaget måste ledningen kunna mäta den finansiella
effekten under förändringen. Effekten mäts inte i monetära mått utan genom exempelvis
kundnöjdhet, lojalitet, reducerad priskänslighet mm. Svårigheten blir att inte kunna prognostisera
investeringars effekt. Företag borde ta med 2-3 av de viktigaste kundmåtten som nyckeltal när de
analyserar prestationen och kontinuerligt rapportera till högsta cheferna och styrelsen. En minst lika
viktig uppgift vid skifte till kundfokus är att anpassa incitamentsystemen. Det kan vara så enkelt att
utvärderingen av arbetares prestationer baseras på finansiella resultat men även kundkontakter och
andra mjukare mått.
Empiri
Holmen Paper
Som tidigare nämnt är Holmen Paper ett företag som tillverkar tryckpapper för magasin,
produktkataloger, direktreklam, böcker och dagstidningar. I dagsläget finns det två bruk i Sverige, ett
i Hallstavik och det andra vid Bråviken i Norrköping, och ett som är beläget i Madrid, Spanien. De
svenska bruken tillverkar papper med färskfiber av granmassaved medan det spanska bruket
tillverkar enbart tidningspapper från insamlat returpapper.
Hallsta och Braviken tillverkar tillsammans sex stycken olika papper där varje produkt sedan kan
beställas i olika ljusheter, ytvikter och bredder, vilket leder till stor variation av produkter. 2014 var
nettoomsättningen 6 247 Mkr och rörelseresultat var 141 Mkr med leveranser på 1 305 tusen ton.
(Holmen, 2014, s. 17)
Intervjuer genomfördes med bland annat följande personer:
Björn Jonsson Dannetun - Supply Chain Integration/ E-business
Elin Malke - Market Intelligence
Nils Engstad - Production and Logistics Planning
Gunilla Jernqvist-Andersson - Production Development
Ali Khalili - Försäljning/Account Management
Mikael Hjelm - New Sales
Tomas Samson - Strategic logistics
Andreas Moback - Sales and Operations
Johanna Adolfsson - Paper Solutions
Katarina Granö - Information and Market Communication
Marknad
Strategi, Produkter och Positionering
Holmen Paper satsar på att vara och är, en nischad (jämfört branschen) snabbfotad aktör med en
marknadsledande position med bulkiga obestrukna specialpapper som fokusområde. Bulkighet
betyder större papperstjocklek utan användning av mer pappersmassa. Holmens största
konkurrenter är UPM och Stora Enso som har sina fokusområden på bestrukna papper och SC-papper
(superkalanderat) där det sistnämnda inte har så hög trähalt. För att ta tillvara på Skandinaviens
strategiska position med mycket skog är produkterna gjorda på färska träfiber, färska träfiber är även
en nödvändighet för att göra det bulkiga pappret. Dessa produkter har ett större
täckningsbidrag/lönsamhet än den tidigare viktiga produkten tidningspapper. Holmen har idag ingen
produktion av tidningspapper i Sverige utan den finns numera endast i Spanien. Holmen Paper har
ett stort utbud av papper och enligt Ali Khalili3 vill Holmen kliva ifrån standardiserade produkter och
3
Ali Khalili, Account Management på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
gå mot mer differentierade produkter likt deras TRND och VIEW. I Holmens kommunikation till kund
är de tydliga med att de erbjuder produkter med liknande kvalitet som konkurrenter men med lägre
densitet vilket gör produkten lättare än konkurrenters. Det ger stora kostnadsfördelar för kunden
eftersom priset på papper är per ton samt att den stora kostnaden för företag är i distributionen där
ett lättare papper ger stora fördelar. Därav arbetar marknadsavdelning enligt Katarina Granö|4 mot
kunder med säljargumentet “buy less, get more”. Katarina Granö menar vidare att de har haft
problem att få kunder att inse de stora besparingarna de kan göra med ett byte till Holmens bulkiga
papper. Det har lett till att de idag försöker ändra lite i utbudet så kunderna måste räkna på priset
och därigenom själva inse kostnadsbesparingarna. För tillfället är det få aktörer som kan erbjuda de
produkter som Holmen har utvecklat, därav uppstår också svårigheten för kunder att våga se
fördelarna.
En annan strategisk inriktning är att marknadspositionen kontinuerligt behöver anpassas och med en
strukturell nedgång i marknaden krävs ständigt fokus på kostnader. Industrins svaga lönsamhet
innebär att kassaflödet prioriteras. (Holmen, 2014)
Huvudmarknader och expansion
Marknaden för tidningspapper går nedåt, medan marknaden för bok- och magasinpapper är mer
balanserad. Som nämnt ovan så vill Holmen gå ifrån standardiserade produkter och gå mot en mer
differentierad försäljning. På marknaden för bokpapper hade Holmen år 2014 en marknadsandel på
uppskattningsvis 30-35 % (Aktiespararna, 2014) och där är de den största aktören. 87 % av Holmens
nettoomsättning kommer från den europeiska marknaden och den nordiska marknaden utgör 15 %,
24 % för hela koncernen (Company presentation, opublicerad ppt, 2015). Den största kunden är
Carrefour, vilka beställer massor med direktreklam5. I nuläget tror de att det finns potential att
expandera utanför Europa, och då i huvudsak i Nordamerika och Asien6 (Mikael Hjelm). I
Nordamerika ser man att det finns en efterfrågan på det bulkiga pappret, och i Asien finns det en
efterfrågan på det trähaltiga bokpappret. Problemet som finns i nuläget med att skicka till
exempelvis Japan är att det beräknas ta uppåt 30 dagar. Dessutom är inte infrastrukturen och
transportmöjligheterna de bästa i t.ex. Indien. Utöver Nordamerika och Asien har de även nämnt att
de tittar på Afrika, utan att gå in djupare på det.
Något som diskuteras är att i framtiden ta fram en helt ny produktgrupp där isolering är ett exempel
som skulle kunna tillverkas med dagens pappersmassa som insatsvara (Hjelm).
Ökad dynamik
Den information som har erhållits vid möten med Holmen är att det i hög utsträckning är kundens
marknad och att Holmen är lätt utbytbara (Ali Khalili). Det gäller att snabbt kunna leverera och
relationen med kunderna är väldigt viktig där misstag kan förstöra mycket (Hjelm). Tidigare visste
Holmen att all leverans för en kund skulle till samma tryckeri, men idag kan det variera till vilka
tryckerier de ska skicka. Exempelvis så kan en kund ena dagen vilja ha produkten tryckt i Spanien, och
den andra i Frankrike (Andreas Moback). Överlag så är marknaden idag mycket mer dynamisk än
tidigare och en stor utmaning är att förutse vad kunderna kommer vilja ha på års- och månadsbasis.
Istället för att äga ett centrallager i Europa för att nå kunderna så snabbt som möjligt så hyr de in sig
på olika terminaler i ett antal länder.
4
Katarina Granö, Information and Market Communication på Holmen paper. Intervju 16 december 2015
Ali Khalili, Account Management på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
6
Mikael Hjelm, New Sales på Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
5
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Ökat fokus på tjänstemarknaden
Holmens främsta fokus just nu är överlevnad på marknaden, och något som diskuteras för att
bibehålla positionen är att erbjuda mer betalbara tjänster7. Något som bl.a. diskuteras är insamling
av förbrukat material som de skulle kunna använda för återvinning (vilket de redan gör i viss mån
idag), men åtminstone i Sverige är det svårt att samla in allt då många kommuner väljer att sälja
förbrukat material till utlandet eftersom att det ger högre intäkter8. Av den information som
insamlats från bl.a. Mikael Hjelm från Holmens New Sales-avdelning är det kundens marknad och
viktigt att skapa relationer med kunderna. För att bibehålla bra kundrelationer har de redan nu börja
erbjuda en del tjänster, men många av dessa är gratis. Det som diskuterats är eventuella
“ompaketeringar” av dem tjänsterna så att det erbjuds till fler kunder och att Holmen i sådana fall
också tar betalt för dem. Några exempel på sådana tjänster fick vi av Björn Jonsson Dannetun9, som
sade att Holmen exempelvis skulle kunna börja hantera kundens inköp så att de påbörjar en leverans
så fort kunden behöver påfyllnad eller att de skulle kunna erbjuda en del av sin maskinkapacitet när
de själva inte nyttjar den. Vid samtal med Elin Malke10 från Market Intelligence-avdelningen, som
kontinuerligt utför marknadsanalyser, framgick det att de inte ser att deras konkurrenter erbjuder
några av de tjänster som de har tankar på att införa, vilket innebär att Holmen troligtvis skulle vara
först i branschen med dessa industriella tjänster.
Logistik / Produktion
Produktion
Till följd av den kapitalintensiva industrin har Holmen och resten av pappersindustrin tidigare haft ett
fokus på produktionseffektivitet och kostnadsminimering. Pappersmaskinerna var optimerade till att
producera ett eller ett fåtal pappersvarianter och blev ständigt trimmade för att kunna nå en väldigt
hög produktivitet. Maskinerna arbetade utan stopp förutom vid behov av underhåll och omställning.
De olika bruken i Holmen har under de senaste åren anpassat och effektiviserat verksamheten på
grund av nedgående efterfrågan. Det har de löst genom att lägga ner gamla pappersmaskiner med
låg effektivitet och bygga om kvarvarande maskiner till att göra dem än snabbare och genom att öka
möjligheten för produktion av flera typer av papper i varje maskin. Eftersom maskinerna är så pass
produktiva och kan tillverka en otrolig mängd papper är det väldigt viktigt att de inte står still. Därför
försöker de producera så mycket av en typ av papper i taget för att motverka ökade
omställningstider. En liten omställning tar 15 minuter att genomföra medan en lång omställning tar
90 minuter och under den längre förlorar bruket en produktion på 40 ton papper. 11
Under ett år kan en maskin rulla 85-90 % av tiden där mestadels av den stillastående tiden är till följd
av planerat underhållsarbete, omställningarna står enbart för 2 % vilket uppnås genom att de
genomför högst två kvalitetsomställningar per dag och att de gör så små omställningar som möjligt
till nästa produktionsorder för att undgå stillastående maskiner.
Efterfrågan på papper har dalat med oroväckande takt och den interna effektiviteten är inte längre
lika viktig. Det är inte att producera maximal volym som är prioriterat utan istället att få allt de
producerar sålt. Därav har produktutbudet blivit bredare med fler specifikationer för att kompensera
den förlorade tidningsförsäljningen med produkter som efterfrågas av kunderna. Följden av detta är
att det har blivit viktigt att utveckla produkter tillsammans med kunder.
7
Mikael Hielm, New Sales Holmen paper. Intervju den 8 december 2015.
Ali Khalili, Account Management Holmen Paper. Intervju den 8 december 2015.
9
Björn Jonsson Dannetud, Supply Chain Integration/ E-business Holmen Paper. Intervju den 16 december 2015
10
Elin Melke, Market Intelligence Holmen Paper. Intervju den 16 december 2015
11
Nils Engstad, Production and Logistics Planning Holmen Paper. Intervju 16 december 2015.
8
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Nästan allt papper som produceras i bruken är numer orderstyrt, det beror på dagens stora
produktutbud. De enda undantagen där maskinen kan tillåtas producera utan beställning är vid
produktionen av bokpapper i Hallsta och tidningspapper i Spanien där det finns en tydlig homogen
standard i produkten som gör lagerhållning möjlig. Vidare nämner Nils Engstad12 att
kundorderpunkten i företaget är väldigt långt bak i värdekedjan. Redan när pappersmassan framställs
får den de specifikationer som krävs vid produktionen av ett visst papper.
Holmen använder sig av flera olika transportmedel; båt, intermodal transport och lastbil. I dagsläget
gäller leasingavtal med de två fartygen, 30 år gamla, två år till och därefter vet de inte hur de ska lösa
logistikproblemet till Storbritannien och Tyskland. 55 % av volymen från Hallsta och 32 % från
Braviken skickas via fartyg. Enligt Tomas Samson13 skeppas ungefär 500 000 ton/år med båt, de
prioriterar att skicka via vatten då stora volymer minskar den dyra logistikkostnaden från bruket i
Hallstavik. Snittkostnaden för logistik av totala kostnaden per ton är 8 % av priset, vissa sträckor är
dyrare, 10-12 %. Den ena av fartygens turer går från Hallsta via Braviken till Sheerness och Hull i
England och tillbaka till Hallsta. Den andra går från Hallsta via Braviken till Lübeck. Tidigare kunde
fartygen frakta hem bilar för att undvika tomma returer men i dagsläget finns inte den möjligheten.
Holmen aktivt arbetar med att försöka hitta en samarbetspartner för att lösa problemet med tomma
returer.
De intermodala transporterna ger högre lastvik, direktleveranser till kund och även minskad risk för
tryckskador, Holmen skickar till mellan 15-20 terminaler runt om i Europa. En av anledningarna till
det stora antalet terminaler i tex Italien är att inom en viss sträcka så får lastbilarna dispens att
använda en högre lastvikt (från 25 ton till 30). För transportsträckor längre bort används
containrar14.
Just nu är det bristande utbud av förare med högre kompetens på marknaden. Sämre lönsamhet för
åkerierna leder till färre aktörer samtidigt som framtida miljöavgifter för såväl sjö- som
landtransporter leder till fler utmaningar. Just in time (JIT) har varit ett uppvaknande för företaget,
tidigare kunde de skapa kostnadseffektiva, rigida logistiksystem men med förändringen på
markanden så strävar man efter att bli mer flexibla genom korta avtal med speditörerna och
kalkylerade risker15.
Avtalen med speditörer är på sex månader för att få de bästa marknadsmässiga priserna och öppnar
budgivning för alla åkerier. Önskan från Holmens sida är att ha en transportör långsiktigt men detta
måste ske till rimliga priser. Ett långsiktigt perspektiv är att föredra då Holmen kan “lära” åkerierna i
säkerhet kring de ömtåliga produkterna, vid längre relationer kan chauffören lossa frakten och då
sparar kunden en man i lager.
Logistiken blir viktigare och viktigare i och med hårdare krav från kund, kortare ledtider, att ingen vill
ha lager och att senare avrop kräver närhet till kund.
En av de större svårigheterna med frakt och transport är de olika produktspecifikationerna på
pappersrullarna och att kunder inte tar emot dem om det blivit en rulle för mycket vilket kräver mer
detaljerad kontroll på varje order. Orderna ökar i antal och minskar i storlek i och med Just in Time.
Fokus ligger på kostnad vid transporter både från kund och från Holmen, då priset på produkt avgörs
av logistikkostnaden. Därför är grön transport inget som är av vikt, men indirekt är en fullastad
12
Nils Engstad, Production and Logistics Planning Holmen Paper. Intervju 16 december 2015.
Tomas Samson, Strategic logistics Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
14
Tomas Samson, Strategic logistics Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
15
Andreas Moback, Sales and Operation Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
13
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
lastbil både bra för miljön och kostnadssparande.
Att ha ett centrallager är inget som skulle fungera för företaget då kravet på närhet till kund och de
redan billiga transporterna gör det olönsamt enligt Andreas Moback16.
Benchmarking mot systerbolaget Iggesund sker för leveransservice, en enkät kring kundnöjdhet
skickas ut till kunderna var 18e månad för att få feedback. Efterfrågan kring Carbon Footprint på
produkterna finns men är inget som prioriteras av ledningen. Nuförtiden står Holmen sig bra i
benchmarkingundersökningar gentemot konkurrenter. De har inga direkt historiska mått, så det vet
inte exakt om de presterar bättre eller sämre jämfört med tidigare.
Processer
I företaget har det på senare tid kommit en förändring av koordineringen inom flera områden och
dess aktiviteter. Det går tydligt att se förändringar i exempelvis försäljning, produktion- och
transportkoordinering. Idag finns nio försäljningskontor belägna runt om i Europa. Tidigare hade de
en decentraliserad struktur med egna säljchefer. Skillnaden idag är att försäljning styrs centralt av
huvudkontorets marknads- och försäljningsavdelning med hjälp av specialistfunktioner, till exempel
finans, kommunikation och teknik, allt beläget i Norrköping.
Tidigare planerades produktionen på försäljningskontoren som hade direkt kontakt med de enskilda
bruken men enligt Nils har även det förändrats i dagens Holmen. Nu produktionsplaneras de båda
svenska bruken, Hallsta och Braviken, centralt från kontoret i Norrköping. Det kan liknas med att förr
arbetade bruken som funktioner som försökte bli så effektiva som möjligt medan nu med en central
funktion som ser till hela koncernens effektivitet.
För att flödena ska fungera bra och kunna dra kostnadsfördelar genom hela processen har man även
gjort samverkan av lager och transporten till en central funktion.
I och med att alla de olika delarna idag är en central funktion kan de enkelt samordna försäljning,
produktion och transport med varandra. Det är väldigt viktigt eftersom man inte vill få onödiga
kostnader i varken logistiken för outnyttjade transporter eller i produktionen till följd av långa
omställningstider då marknaden är väldigt prispressad. Marknaden jobbar också väldigt tätt med
produktion när det handlar om att hitta bättre lönsamhet i eventuellt nya efterfrågade produkter och
produktionsplanering. Frågan blir ofta; väger en större marginal på en produkt över kostnaden för en
extra stor omställning i produktionen.
Viktigt att påpeka är att det spanska bruket planerar och koordinerar självständigt sina processer då
de inte finner några synergieffekter med övriga bruken på grund av en annorlunda produkt,
returfiberpapper, och en annan marknad.
Björn Jonsson Dannetun17 menar att de idag inte har någon integration mellan sig och sina kunder för
att veta kunders lager eller dylikt. Från Jonsson Dannetuns sida är det något han efterfrågar då det
finns mycket potential i utbyggnaden av tjänster och processer mellan företagen. Han ser en stor
vinning i att kunna bli mer transparenta mellan företagen. En orsak till att Holmen inte har kommit
längre på den biten är att exempelvis många tryckerier är för små för att arbeta med integrerade
affärssystem utan klarar av styrandet av verksamheten med excelfiler.
16
Andreas Moback, Sales and Operation Holmen Paper. Intervju 8 december 2015
Björn Jonsson Dannetud, Supply Chain Integration/ E-business Holmen Paper. Intervju den 16 december
2015
17
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Analys
Marknad
Tjänster
Utifrån Reinartz och Ulagas (2008) teori kring utveckling av tjänster så ser vi likheter med hur läget
ser ut för Holmen. Bland de anledningar till serviceutveckling som författarna nämner så är det
framförallt deras två senare anledningar som går att relatera till Holmen: Mättnad på marknaden och
standardiserad produktmarknad. Angående mättnad på marknaden minskar efterfrågan på
tidningspapper, medan efterfrågan på bok- och magasinpapper är stabil. De ser enligt egen utsago
att de har svårt att fortsätta växa på sin nuvarande geografiska marknad, och att mycket just nu
handlar om överlevnad. De har även sagt att ett sätt för att bibehålla sin position på marknaden kan
vara just genom att erbjuda mer kringtjänster, då syftandes på de tjänster som de redan erbjuder till
en del av sina kunder. Angående standardiseringen så ser vi även att de börjat fokusera på att
differentiera sig. De har således insett att de behöver erbjuda någonting nytt.
Sett till de förmågor som författarna anser vara nödvändiga hos företag för att utveckla tjänster så
uppfyller Holmen åtminstone två av de fyra stegen:
1. Holmen har insett att de i viss mån är ett serviceföretag och att det finns tjänster som de redan
erbjuder för tillfället som de skulle kunna ”ompaketera”, ta betalt för och erbjuda till fler kunder.
Deras Market Intelligence-avdelning har dessutom sagt att de inte ser att några av deras
konkurrenter infört den typ av tjänster som de själva tänkte införa, vilket indikerar att de redan nu
börjat titta på hur tjänstemarknaden ser ut och att de själva ser sig själva som en aktör på den
marknaden.
2. Just det här steget vet vi inte riktigt hur vi ska relatera till Holmen då vi inte har så bra insyn i hur
back office fungerar hos dem.
3. Den person som vi i huvudsak fått information ifrån om Holmens nya försäljning (Mikael Hjelm) var
den som inledningsvis pratade om mer kringtjänster utöver de produkter som de erbjuder och även
den som själv berättade att det redan finns ett antal säljare inom Holmen som ordnat just detta för
vissa av Holmens kunder. Således är känslan att det redan idag finns en del kunskap inom företaget
kring service, men det är inte någonting som de än så länge har utvecklat fullt ut.
4. De idéer som Holmen har om att bl.a. hantera kundernas inköp och erbjuda kapacitet på sina
maskiner är några exempel på tjänsteerbjudanden där de skulle kunna förbättra sina kunders
processer.
Det som författarna avslutar med i artikeln är också intressant för Holmen. Att “låsa in” befintliga
kunder genom att erbjuda avancerade tjänster med hög omställningstid som är jobbigt att byta för
kunderna kan vara ett smart sätt att se till att Holmen bibehåller sin marknadsdel inom flera
affärsområden då flera av dem då får svårt att byta till en annan leverantör av papper, och troligtvis
stannar hos Holmen även om de kanske inte är helt nöjda.
Det sista författarna också nämner om att ett företag kan erbjuda sin tjänst till en kund som
använder en konkurrents produkt, för att därefter försöka slå sig in på just produktsidan är även ett
sätt för Holmen att kunna hitta nya kunder. Eftersom de vi har träffat på Holmen inte tror att några
av deras konkurrenter har börjat erbjuda några av de typer av tjänster som Holmen eventuellt ska
erbjuda så skulle Holmen i sådana fall vara först på marknaden, vilket skulle kunna ge dem
möjligheter att ta kunder från konkurrenterna genom att erbjuda de tjänsterna.
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Relaterat till Shah - The path to customer centricity
1. Kultur: Vi ser redan nu att Holmen insett vikten av att fokusera på bra kunderelationer. Utöver det
finns det flera avdelningar som arbetar nära kunderna, för det första finns de anställda inom New
Sales och Technical support inom Paper Solutions som ska arbeta med befintliga kunder. Sen finns
även Account Management som möter kunderna någon gång i månaden eller varje kvartal. Customer
Care (som hanterar de operationella) har mer daglig kontakt med kunderna. Således ser vi att det
finns ett stort fokus på att samtala och möta sina kunder redan idag. Det utförs även kontinuerliga
marknadsanalyser enligt Market Intelligence-avdelningen. Från den avdelningen ser vi även att de
har koll på marknadens behov då de t.ex. vet att de vore före sina konkurrenter med att erbjuda
tjänster. Hur de anställda längre ner i organisationen arbetar med kunderna har vi inte fått någon
information om.
2. Struktur: Fyra av Holmens sju avdelningar fokuserar på marknaden, där vi vet att det finns ett ansvar
för kundrelationer inom tre av dessa, se kultur-delen. Hur de utvärderar sina marknadsavdelningar
har vi inte fått något direkt insyn i, men vi vet att de använder dels KPI:er, dels utför
kundundersökningar, för att se hur de presterar, vilket kan ses som ett sätt att utvärdera hur
marknadsavdelningen sammanför såväl produkt som tjänst med kunden. Vi ser även att de har en
horisontell struktur.
3. Processer: I teorin nämns att en centraliserad databas över kunderna är nödvändig, och det vi ser är
just att Holmens försäljning sköts mer centralt ifrån Norrköping från huvudkontorets marknads- och
försäljningsavdelning.
4. Finansiella mått: Som nämnt under struktur-delen så använder de sig av KPI:er för att se hur de
presterar, men enligt Andreas Moback så mäter de även kundnöjdhet på olika sätt. Enligt honom
ligger Holmen bra till jämfört med konkurrenterna. De vet inte hur de presterar över tid eftersom de
enligt Andreas inte har några historiska mått.
Jobber & Fahy
Här kommer rapporten jämföra Holmens agerande på marknaden gentemot hur det bör göras för att
nå marknadsframgång enligt Jobber & Fahy (2009). De nämner hur företaget måste se till kunders
behov respektive konkurrenters och sina egna egenskaper för att positionera sig. Enligt den
information som har erhållits om marknaden och Holmens agerande gentemot den har Holmen gjort
en bra omvärldsanalys. De har ändrat sin produktmix där kunderna och lönsamheten finns, gått in i
ett marknadssegment med få aktörer och de tar hänsyn till strategiska position med bra tillgång till
färskfiber. Kunder är idag även mycket mer krävande vad gäller leveranser där Holmen har besvarat
det med att ha lager när kund och responsiv produktion. Författarna arbetar även med fyra
variablerna; Clarity, Consistency, Credibility och Competitiveness för att nå framgång. Utifrån dem
står Holmen även här med stadiga ben. Produktmixen är tydligt utformad till ett segment mellan de
träfria lågprispapper och de bestrukna högprissegmentet med deras bulkiga, trähaltiga och
obestrukna papper. För att inte förvirra kunder arbetar de med en tydlig betoning i
marknadsföringen om kostnadsbesparingarna på papper och till följd av det lättare pappret även
distributionskostnaderna. Variabel nummer tre är den de har haft lite svårare att nå ut med, det vill
säga trovärdigheten. Som tidigare nämnt menar Katarina att Holmen behöver finna trick för att
kunden ska räkna kostnadsexemplen själv för att finna de stora besparingarna som Holmen visar som
standardexempel. Ovilja och tradition till byte av papper kan vara en underliggande orsak till
förbiseendet av kostnadsbesparingarna men även frånvaro av modet till att byta till en differentierad
produkt. De differentiella fördelarna som Holmen har kan vara av en bestående karaktär. Den
nordiska pappersindustrins stora spelare har börjat försöka efterapa Holmens produkter men når ej
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
idag samma nivå på produkterna och utomlands, Nordamerika och Asien, finner Holmen svag
konkurrens på sina nyckelprodukter. Om Holmens bulkiga papper kommer kunna hålla en långvarig
differentierad fördel låter vi säga vara oklart men organisationens snabbfotade karaktär och
dynamiska produktutveckling mot marknaden bör vara en sådan.
Logistik / Produktion
Den kapitalintensiva pappersindustrin har alltid haft ett stort fokus på kostnadseffektivitet och
skalfördelar. Det är till följd av att efterfrågan genom alla år varit stabilt växande på homogena
produkter. Tydligaste exemplet är tidningspapper som länge var den viktigaste produkten för alla
företag i sektorn med ständigt bra marginaler. Holmen Paper är i det avseendet inte ett undantag
från konkurrenterna då även de har arbetar med kapitalintensiva enheter med stor
produktionskapacitet och har genom åren jobbat inriktat mot just tidningspapper. Intern optimering
och att trycka så mycket papper som möjligt har varit det vinnande konceptet. Om vi jämför med
teorin har pappersindustrin haft alla de egenskaper en lean-industri bör ha; förutsägbar efterfrågan,
låg produktvariation, hög volym och kapitalintensiva produktionsenheter (Christopher, 2000).
Holmen Paper som aktör i denna marknad har varit ett textboksexempel på teorin i verkligheten.
Som Björn Jonsson nämnde i empirin så finns det idag ingen större integration mellan Holmen och
deras kunder när vi talar om affärssystem och flöden men det är något som önskas från deras sida.
Jämförs det med teorin för agila system så kan inte Holmen betraktas som ett agilt företag trots
uppfyllande av gemensam produktutveckling och ökad flexibilitet i produktionen. Däremot finner vi
att företaget har påbörjat en resa mot att bli mer agila. Jämförelsevis med andra branscher är
företaget fortfarande extremt lean men relativt vad de varit tidigare och branschen anser vi att de
har tagit stora steg mot att bli agila. I enlighet med teorin och det vi har utläst om produktion av
standardpapprena bokpapper och tidning och med de kundspecifika papprena vill vi säga att
organisationen har en svag tendens av att vara en hybridform.
I och med den förändrande marknadsstrukturen har vi tittat på förändringarna i Holmen för att svara
på denna förändring. I Abrahamsson, Aldin och Stahres (2003) artikel talar de om hur logistikformer
och produktion kan sammankopplas för att bilda en strategisk flexibilitet vad gäller produktutbud och
transport till kunder. Eftersom dagens Holmen har transport som en central funktion som tidigare var
utsatt på enheterna har de tydligt tagit ett tydligt steg till typ två. Av den information vi har fått från
de personer vi intervjuat finner vi att de inte har en typ tre organisation, där logistik är helt
integrerad som säljargument i marknadsföringen. Abrahamsson et al (2003) menar att för att nå full
strategiska flexibiliteten måste man uppnå steg tre, där de kan hantera ett stort sortiment etc. mot
en fast ledtid oavsett produkt och geografisk position. Gentemot figurerna i teorin där de illustrerar
skillnaderna från typ ett till typ tre menar studien att Holmen har tagit ett stort steg från den figuren
med oändlig ledtid mot steg två med en fast ledtid. Främst beroende på företagets ökade flexibilitet i
produktionen och möjligheten till att leverera till kund på avrop inom något dygn.
Holmens produktion bestäms av efterfrågan, alltså kundorder, inte av en push-strategi. Enligt
Christopher (2000) så påverkar detta sättet att hålla lager på och Holmen har inte lager i den
traditionella bemärkelsen utan skickar produkterna så snabbt de kan vilket skulle kunna liknas med
konceptet postponement. Men att produkten inte byggs upp på ett sådant sätt så att det kan hållas
semi-konstruerad gör att de får större problem med att utveckla lean och agile strategier före och
efter kundorderpunkten. Strategin hos Holmen kan alltså inte optimeras på sättet som teorin i
artikeln förklarar. Detta är en nackdel med teorin för produkten ses redan som en standardiserad
produkt och kan inte förädlas mer i kommande led. Christopher (2000)
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Processer
Innan förändringen av marknaden var Holmen ett företag med operationell effektivitet som fokus
med hög produktivitet och låga kostnader, detta är det som Abrahamson och Brege (2004) kallar
rationalisering. Denna analys av företaget är i relation med branschen, papperstillverkning. Från att
ha haft ett ben i hörnet av rationalisering och optimering/statisk effektivitet visar empirin att
företaget har gått till att ha två ben. Det existerande benet har blivit mer dynamiskt och företaget
har tappat operationell excellens med detta, även idag har de stort fokus på logistik och produktion
vilka är egenskaper tillhörande rationalisering.
Företaget har investerat i en mer flexibel produktion för att kunna tillverka flera olika produkter på
varje maskin. Den icke-existerande positioneringen och fokus på strategiska förmågor har fått mer
prioritet i och med produktutveckling som ökat från långsam till nästan sex nya
produkter/produktändringar per år och specialisering på papper som bok och bulkiga. Detta fokus är
tydligt prioriterat, t.ex. investeringen som har sänkt produktiviteten per produkt men ökat
flexibiliteten. Vid utveckling av nya produkter finns det en stor integration mellan marknadsföringoch produktionsenheten. Vad efterfrågar kunderna, vad är möjligt och till sist, vad är lönsamt. Den
integrationen leder vidare till det sista stadiet. Det sista stadiet och syftet med artikeln enligt
Abrahamson och Brege (2004) är att operativ utveckling stödjer nya marknadspositioner, hög
dynamisk effektivitet. Enligt föreläsningsunderlaget från Abrahamson är effektiv omvärldsbevakning,
hög operativ effektivitet, snabba omställningar till nya förutsättningar och “speed up by slowing
down” viktiga. Nu har Holmen en mer intensivt kundfokus än tidigare då kunderna kom till dem med
ordrar och en bättre marknadsavdelning eftersom de lagt ner försäljningskontoren som säljsenheter.
I dagsläget är deras mål att överleva vilket gör att de inte lyckas uppnå de andra “kriterierna” för att
kunna utnyttja spiralen av strategisk och operationell utveckling för att blir mer dynamiskt effektiva.
Att tänka mer kreativt än positionering och produkt gör inte Holmen idag.
Slutsats
För att runda av detta kommer här en återkoppling med syftet. Rapporten skall genom en enklare
fallstudie undersöka Holmens strategi för att bemöta de förändringar de kommer att möta, främst
inom ramarna för Supply Chain Management och produktionsplanering men även på strategisk nivå
ur ett marknadspositioneringsperspektiv.
Hur har Holmen gått tillväga för att möta dessa förändringar som har uppkommit på marknaden?
Av det som kan ses i empirin har efterfrågemönstret ändrats från kund. Leveranskrav på korta
ledtider med givna mängder och specifikationer har ändrats. Relaterat till teorin ser vi att pushsystem har blivit utbytt mot en pull-system med specifika orders. För att svara på det måste
produktionen kunna vara mer flexibel/agil enligt teorin, något som följts upp i verkligheten av
Holmen genom modifieringar för produktion av flera produkter i nuvarande maskiner, en långt
bakåtgående kundorderpunkt och vissa processer samverkar med kund. En följd av ett större
produktutbud. Sammantaget så följer empirin teorin för efterfrågeskiftet i branschen.
För att klara den minskade efterfrågan i branschen är en av Holmens lösningar och strategier att
satsa på tjänster. Enligt analysen så är företaget medvetna om att de behöver ta betalt för tjänster
och satsa mer på tjänster inför framtiden, även som strategi för att låsa in kunder. Viljan att vara
först i branschen med att erbjuda tjänster anser vi att Holmen borde ha en mer utarbetad
tidsplanering för utveckling och ompaketering av tjänster, så som de har för expansionen till nya
marknader 2016 och 2017.
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Utifrån Reinhartz och Ulagas teori så ser vi att Holmen möter mättnad på marknaden, vilket beskrivs
som en anledning till tjänsteutveckling. Enligt vår bedömning har de även nått två av de fyra
förmågor som författarna nämner: De har insett att de är ett serviceföretag och de har börjat
fokusera på kundernas processer. Dem förmågorna som de inte har nått är industrialiseringen av
backoffice och skapat en tjänstekunnig säljkår, vissa av säljarna är tjänstekunniga men inte alla ännu.
Enligt Shahs teori om vägen till kundorientering är vår slutsats att Holmen är nära att vara ett
kundorienterat företag. Ur en kultur-synvinkel finns flera avdelningar inom Holmen som har en stort
kundfokus, dessutom utförs regelbundna marknadsanalyser för att undersöka kunders behov. Sett
till struktur är enheterna organiserade funktionellt där många bedöms baserat på hur de möter
kunderna, men vi vet dock inte hur de anställda belönas. Sett till processer, sköts allt mer centralt än
tidigare, vilket också är i linje med Shahs teori. Tittar man på måtten så har de andra mått än enbart
finansiella, t.ex. kundnöjdhet. En brist är dock att de inte undersöker det över tid, dessutom vet vi
inte vad löner baseras på, vilket är en av de två lösningarna för finansiella mättal.
I mångt och mycket som kan utläsas av rapporten sammanfaller företagets agerande med rapportens
teori. Vi anser att Holmens reaktion på de förändrade marknadsutsikterna i produktion och strategisk
marknadspositionering är i linje för att kunna överleva och gå stärkta ur vedermödan mot förnyelse.
Källföteckning
Tryckta källor
Abrahamsson, M & Brege, S (2004) Dynamic Effectiveness; Improved Industrial Distribution from
Interaction Between Marketing and Logistics Strategies, Journal of Marketing Channels, Vol. 12, Iss 2.
Abrahamsson, M, Aldin, N och Stahre, F (2003), Logistics Platforms for Improved Strategic Flexibility,
International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 6, No. 3.
Aktiespararna(2015a); Läst den xx-xx- 2015,
http://www.aktiespararna.se/analysguiden/Hitta-Bolag/Skogsindustri/StoraEnso/Nyheter/2014/Holmen-Kan-ha-egen-agenda-vid-UPM-Stora-Enso-konsolidering--VD/
Christopher, M (2000), The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets, , Industrial Marketing
Management, 29, 37–44.
Global Footprint Network (2015); Läst den 05-01-2016
http://www.footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/carbon_footprint/
Holmen 2014: Årsredovisning 2014
Holmen (2015a); Läst den xx-xx-2015,
https://www.holmen.com/globalassets/holmendocuments/publications/holmen-magasin/holmen-magasin-nr-4-2015.pdf?849701
alt.
Holmen (2015), Naturlig utveckling, Holmen Magasin, volym 4
(2015b); Läst den xx-xx-2015,
https://www.holmen.com/sv/Om-Holmen/
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
(2015c); Läst den xx-xx2015,
https://www.holmen.com/sv/Om-Holmen/Affarsomraden/Holmen-Paper/
(2015d); Läst den xx-xx-2015
https://www.holmen.com/globalassets/holmen-documents/products/printing-paper/uniqfolder/folder-uniq-en.pdf
Jobber, D. & Fahy, J. (2009): Foundations of Marketing, (3:e uppl ). London:
McgGawFHill-Education.
Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008), How to Sell Services More Profitably, Harvard Business Review, 86
(5), 90-96.
Shah, Denish, Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin, and George S. Day (2006), "The Path
to Customer Centricity," Journal of Service Research, 9 (2), 113-24.
Muntliga källor
Adolfsson, Johanna. Lead Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens kontor i Norrköping
Engstad, Nils. Manager Production and Logistics Planning Holmen Paper. Intervju 2015-12-16,
Holmens kontor i Norrköping
Granö, Katarina. Market Communications Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens
kontor i Norrköping
Hjelm, Mikael. Sales Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens kontor i Norrköping
Jernqvist-Andersson, Gunilla. Production Development Coordinator Holmen Paper. Intervju 2015-1216, Holmens kontor i Norrköping
Jonsson Dannetun, Björn. Supply Chain Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-16, Holmens
kontor i Norrköping
Khalili, Ali. Sales Director Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens kontor i Norrköping
Malke, Elin. Market Controller Holmen Paper. Intervju 2015-12-16, Holmens kontor i Norrköping
Moback, Andreas. Head of Operaions and Logistics Holmen Paper. Intervju 2015-12-08, Holmens
kontor i Norrköping
Samson, Tomas. Logistics Development & Purchasing Manager Holmen Paper. Intervju 2015-12-08,
Holmens kontor i Norrköping
722A29
Industriell marknadsföring & SCM
Oscar Frisk, Philip Groppfeldt
Johnnie Silfverhielm, Carl Ståhlbom
& Viktor Wilhelmson
Abrahamsson, Mats. Föreläsning 26/10-2015, Dynamiska företaget - om följsamhet och
flödesorienterade affärsmodeller, Linköping universitet.
