Projektuppgift

PROJEKTUPPGIFT TNK020
Grupp 1 – Holmen AB
Linda Almgren [linal840] 810221-0146
Mattias Eklund [matek949] 800131-0070
Mats Janné [matja208] 790709-1453
Johan Kjellberg [johkj774]
Henrik Nilsson [henni762] 790105-1610
Oskar Vikman [oskvi198] 800408-5513
1 Sammanfattning
Holmen är en koncern vars huvudsyfte är papperstillverkning. Koncernen är ägare till 1 300
000 hektar skog och vid sina fyra pappersbruk har man en sammanlagd kapacitet att kunna
tillverka 1 850 000 ton papper på de nio maskiner som i dagens läge är i drift. Inom
koncernen har man länge arbetat i projektform men det är först det senaste året som man har
implementerat en framtagen projektmodell. Tidigare följde projekten någon form av modell
men kontinuiteten i arbetet var näst intill obefintlig och varje projekt följde sin egen struktur
med avseende på dokumentation och implementering. Den projektmodell man nu använder
sig av är utvecklad av Pejl AB och implementerades på Holmen under 2003.
Det är främst IT-avdelningen som använder sig av projektmodellen till följd av att merparten
av de projekt som genomförs på Holmen är IT-relaterade och därför valde vi att koncentrera
oss på hur IT-avdelningen utnyttjar de nya resurser som en välutvecklad projektmodell
innebär. Modellen används såväl vid utveckling av egna IT-system som vid implementering
av externa system.
2 Inledning
2.1 Bakgrund
Arbetet inom svensk industri har under en längre tid varit projektbaserat och de stora
företagen börjar inse vikten av att använda sig av välutvecklade projektmodeller. De senaste
10 åren har ett flertal projektmodeller utvecklats och man kan fråga sig vilken av dem som är
bäst. Använder sig de stora företagen av en enhetlig projektmodell? Hur resonerar man vid
valet av projektmodell? Fungerar det verkligen att samordna en hel koncern till att använda
sig av de steg som finns i en modell? Dessa frågeställningar är bakgrunden till det här
projektarbetet där vi har undersökt projektmetodiken hos IT-avdelningen på en av Sveriges
största papperskoncerner, Holmen. Man har inom Holmen-koncernen arbetat med projekt
under en väldigt lång tid men tidigare har man inte arbetat med samma struktur från projekt
till projekt. Sedan ett år tillbaka försöker man samordna projekten och det var vid den
tidpunkten som anskaffade sin projektmodell från Pejl AB.
2.2 Syfte
Syftet med rapporten är att klargöra hur IT-avdelningen på Holmen arbetar i projektform och
hur den projektmodell man använder sig av är uppbyggd. Vi har även sökt svar på vilka
styrkor och svagheter som projektmodellen har och hur implementeringen av modellen har
gått till. Vi berör även hur projektledningen går till i praktiken och avslutar med en analysoch utvärderingsdel där modellen och Holmens projektarbetsmetodik står i fokus.
2.3 Avgränsningar
Vi har avgränsat vår studie av Holmens projektmetodik till att främst omfatta IT-avdelning.
Anledningen till detta är att IT-avdelningen är de som främst arbetar i projektform inom
Holmen-koncernen om man ser till antalet projekt. Budgeten för projekt på andra avdelningar
är ofta större men majoriteten av de projekt som man genomför ligger hos IT-avdelning och
därför såg vi det som ett naturligt steg att undersöka den avdelningen.
1
3 Företagspresentation
Holmen är ett av Sveriges äldsta företag och inriktar sig främst mot papperstillverkning.
Grunden i företaget lades 1609 på Kvarnholmen vid Motala ström i Norrköping som
vapenfaktori men bytte snart inriktning mot pappersindustri. Holmen är idag resultatet av en
sammanslagning mellan Mo och Domsjö AB, Holmens Bruk AB och AB Iggesunds Bruk.
Koncernen hette ursprungligen MoDo men bytte namn till Holmen år 2000
Idag är Holmen uppdelad i fem bolag: Holmen Paper, Iggesund Paperboard, Iggesund
Timber, Holmen Skog och Holmen Kraft. Totalt sett har koncernen strax under 5000 anställda
och omsättningen låg 2003 på 16 miljarder kr. Koncernen äger idag omkring en miljon hektar
skog, vilket gör dem till den näst största skogsägaren i Sverige.
Holmens affärsidé är att inrikta sig främst mot tillverkning av tidnings- och journalpapper
samt kartong. Tillverkningen sker främst i Sverige medan huvudmarknaden är Europa och.
kapaciteten tryckpapper är för närvarande 1 850 000 ton papper per år producerat av nio
pappersmaskiner. Just nu projekteras en ny maskin i Spanien som kommer att öka
papperstillverkningen med 300 000 ton varav hälften tidningspapper. Produktionsstarten av
denna maskin är satt till 2006 och avsättningsområdet är tänkt att vara de södra delarna av
Europa.
För att kunna driva kraftverken har Holmen sitt eget kraftföretag, Holmen Kraft. Genom
uteslutande användning av vattenkraft främst i norrland (Faxälven, Umeälven och Gideälven)
men även vid Ljusnan och Motala Ström har Holmen sänkt sina behov av köpt elkraft. Bara
Hallsta och Bravikens pappersbruk förbrukar tillsammans 2500GWh elenergi om året.
För den här typen av stora företag och koncerner har behovet av IT-resurser ökat
explosionsartat främst under den senaste tioårsperioden. På Holmen ligger denna avdelning i
Norrköping och arbetar främst i projektform att ta fram kravspecifikationer av nya
mjukvaruinköp. Till en viss del utvecklas även egen programvara här, men i regel har det
visat sig mer kostnadseffektivt att köpa in färdiga produkter utifrån.
2
4 Företagets projektmodell
Pejl’s projketmodells ”pappa” heter Kent Lagerkvist.
Beslutsunderlag – ledningens/beställarens direktiv till projektet. Projektets effektmål och
produktmål tas fram här. Vad företaget vill med projektet.
Projektkontrakt – Hur utför företaget projektet.
Vid varje beslutspunkt görs en projektgranskning. Detta är en mätmetod som innebär att man
svara på en massa frågor, i utförliga projektmodellen är det över 300 stycken totalt. Denna
mätmetod bygger också på projektmiljön, hur projektvana företaget/verksamheten är som
mäts i en skala mellan 1-3. Det första man bör bestämma då man startar ett projekt är vara
man ligger i projektmiljö. Därefter svara på granskningsfrågor vid varje beslutspunkt. Man
tittar här på en kvot mellan Q (kvalitet) och R (risk). Denna kvot påverkas också av
projektmiljöfaktorn som fås via skalan. Är Q/R multiplicerat med projektmiljöfaktorn nära 1
desto mindre förseningar har projektet. Frågorna och skalorna är förbestämda av Pejl.
R-nivå: X antal svar/M antal frågor => en siffra mellan 0-1
Q-nivå: X antal svar/N antal frågor => en siffra mellan 0-1
Q/R – rate olika intervall olika bra, men att ha liten risk (R) och hög kvalitet (Q nära ett) är
bra.
>4 Bra
2-4 Tveksamt
0-2 Dåligt
Efter detta görs en granskningsrapport som tittar på vilka åtgärder som kan finnas och vilka
effekter de har på de rike och kvalitetsproblem som man har. Rapporten påvisar bristerna och
föreslår åtgärder för att minska hotet mor projektet. Man tittar på de Q och R som man hittat i
varje mätning (projektgranskning) inför varje beslutspunkt.
Beställaren skall sitta med i styrgruppen.
Vilka projektdokument som skall fram styr projektet i olika beslutspunkter. Utgåva = utkast
Samspelet mellan projektbeställaren och projektledaren är viktigt för denna projektmodell.
TKQ – Tid, Kostnad och Kvalitet är ett viktigt begrepp som man tittar på. Här bör man avgöra
vilken av dessa tre som är viktigast. Vikten för varje faktor måste anges av beställaren,
summan av dem måste bli ett. Dessa faktorer hjälper projektledaren att styra ambitionsnivån
inom/mellan tid, kostnad och kvalitet. Det är beställaren som allokerar resurserna.
Effektanalys – en utredning => vad vill verksamheten att projektet skall göra? Svaret på
denna fråga ger upphov till beslutspunkt två med effektmål och produktmål.
Projektanalys – vilka roller och rapportvägar samt tiduppfattningar och utvecklingsmetod
bestäms och ger upphov till beslutspunkt tre. Inget arbete bör börja innan beslutspunkt 3, dvs.
genomförandet av projektet borde inte börja tidigare än så. I beslutpunkt 3 kommer första
projektkontraktet som ett svar på detta beslut.
Det som styr hur specifikation och konstruktion utförs beskrivs i utvecklingsmodellen. Hur
man genomför utvecklingsarbetet ligger utanför projektmodellen. Det måste finnas en vink i
projektplanen till den utvecklingsmodell som skall tillämpas i projektet. Tidsplanen i projektet
styr av de aktiviteter som utvecklingsmodellen förespråkar i specifikation och konstruktion.
Utan utvecklingsmodell vet projektgruppen inte vad de skall ta höjd för vid
3
projektplaneringen i projektanalysfasen. Under samma projektmodell kan man välja olika
utvecklingsmodeller, det viktiga är att den modell man använder finns nämnd i projektplanen.
Dokumenthantering och konfigurationshantering är stödprocesser som ligger utanför
projektmodellen. Dessa är inte starkt kopplade till varandra och kan därför vara olika för olika
företag trots att de har liknande projektmodeller.
En hierarki av planer.
Beslutsunderlag
Styr projektmodellen
Alla
projektdok
ument som
säger hur
projektet
skall
genomföras
Projektplan
QAP
CMP
QAP = Kvalitetssäkringsplan
TP
CMP = Konfigurationsplan
UP
TP = Testplan UP = Utvecklingsplan
Hur följer man upp specifikation och konstruktion?
Här kommer Tid, kostnad och Kvalitet (TKQ) in som tre viktiga faktorer som ligger i
projektmodellen. Risk och kvalitetskvoten R/Q är också viktig här. Den mäter hur bra man
ligger till i projektet i just de tre ovanstående faktorerna.
Ett bra stöd för produktkvalitén och progress är konfigurationsledningssystemet, vilket är en
stöd funktion. I detta verktyg finns vilka delar av produkten som skall bestå av samt status för
varje del. Verktyget är framförallt ett bra stöd för projektledaren som är ytterst
kvalitetsansvarig.
4
5 Företagets projektledning i praktiken
En beställare, inom organisationen, beställer ett projekt och en styrgrupp styr projektet. I
praktiken händer det ganska ofta att projektledaren även sitter i styrgruppen och kan därmed
påverka styrgruppens beslut, vilket projektledaren egentligen inte ska.
Bemanningen till projektet sköter projektledaren i samråd med beställaren. Ett projekt
innehåller alltid minst 3 resurser förutom projektledaren.
Pejls projektmodell innehåller något som kallas riskanalys som ska genomföras i
projektanalysfasen, ett dokument som ställer upp alla risker och visar om det är värt att starta
ett projekt. Till projektledarnas förvåning och besvikelse vid intervjutillfället verkar detta
dokument nu vara borttaget. Om det är medvetet eller något fel i systemet låter vi vara osagt
då vi inte vet.
I de projekt som IT-avdelningen själva utför används Hold doc, Microsoft Office som
dokumenthanteringssystem. De är enkla att förstå och lära och samtidigt tillräckligt kraftfulla
för att kunna användas. När det handlar om produktion och inköp är databaser och
databashantering viktiga redskap för att kunna hålla koll på allting. Den databas som används
är Oracle plus de utvecklingsverktyg som medföljer.
Alla medarbetare i det pågående projektet har tillgång till alla dokument och den arbetsgång
som ska följas via ett webbaserat system på Holmens intranät. Där kan varje person lätt få det
stöd som behövs.
IT-avdelningen på Holmen verkar köpa in mycket produkter från utomstående företag och
verkar inte utveckla så mycket själva. Det gäller i alla fall ekonomisystem, inköpssystem etc.
vilket medför att analysen, konstruktionen och införandet sker av leverantören med
leverantörens egen projektmodell. System för egna maskiner utvecklas dock av Holmen
själva.
Ett massivt arbete ligger i effektanalysen och förarbetet för att t.ex. vid inköp av programvara
kunna ge en fullständig kravspecifikation som inte behöver uppdateras under projektets gång.
Det är oerhört mycket dyrare att ändra en kravspecifikation under konstruktionsfasen än i en
tidigare fas.
Effektanalysen och projektanalysen av ett projekt kan ta mycket lång tid, analystider på över
året är inte ovanligt.
En regel som Holmen följer är att alltid bestämma ett fast pris med leverantören redan från
början. Detta medför vissa problem med en del leverantörer till en början, men till slut blir det
som Holmen vill. Anledningen till denna regel är att man då i förväg kan se vad hela projektet
kommer att kosta att genomföra. Märker man under projektets gång att projektets budget
håller på att spricka tar styrgruppen beslut om projektet ska fortgå eller avbrytas. Det fasta
priset som sätts innan projektets start är förhandlingsbart och så länge man håller sig inom 10
% över det satta priset är det inga problem, det är i stort sett alltid man går över det satta
priset. Ansvarig för budgeten är projektledaren och måste rapportera avvikelser till
styrgruppen. Behövs det mer pengar går projektledaren till styrgruppen och efterfrågar ökad
budget. Det är en av anledningarna till att projektledaren egentligen inte ska sitta med i
styrgruppen, då denne kanske inte alltid kan vara så objektiv som det kan krävas.
Holmen håller på att utveckla sin inköpta projektmodell själva för att få ner dagens arbetsgång
på papper. Dom har lagt in en tidigare beslutspunkt vilken beslutar om en idé är tillräckligt
bra för att hamna i en så kallad idébank. Idéerna i idébanken prioriteras i lönsamhetsordning
innan de skickas till beslutspunkt 1 i Pejls projektmodell.
Det är så IT-avdelnigen jobbar med idéer idag och vill därmed ha ner det på papper för att alla
ska kunna följa detta på ett bra sätt. Anledningen är helt enkelt för att formalisera
idéutvecklingen.
5
Resurskonflikter uppstår i stort sett alltid i alla projekt inom Holmen, trots kontraktet som
finns skrivet vilket ger projektledaren rätt att använda de resurser som utlovades. Det är alltid
under konstruktionsfasen resurskonflikterna uppstår, och kommer troligen alltid att uppstå
där. Trots att projektledaren ska ordna en ersättare åt den utlånade resursen saknar alltid den
ordinarie chefen sin resurs och sätter press på denne. Om resursen lägger ner mindre tid än
planerat på projektuppgiften kommer hela projektet att hamna i en tidsförskjutning vilket kan
göra andra resurser inom projektet ”arbetslösa” under vissa tidsperioder.
Under utvecklingsfasen sitter en kvalitetsgranskare och kontrollerar teknikerna och deras
färdiga arbeten. Kvalitetsgranskarens jobb ligger egentligen inte i att själv utveckla, men i
praktiken brukar granskaren göra det ändå.
Vid införandefasen måste det konstruerade systemets slutanvändare utbildas på ett bra sätt. I
praktiken utbildas nyckelpersoner hos slutanvändaren som sedan utbildar alla andra på
arbetsplatsen, självklart med stöd av projektgruppen. I vissa fall, som vid nya fabriken i
Spanien, utbildas bara en person som sedan lär ut flera system till de olika användarna.
Lyckas man få tag i en person som både har lätt och förstå nya system och även kan lära ut
detta på ett pedagogiskt sätta tar man vara på det. Detta kan ske även om denna person kanske
inte själv kommer att använda det systemet i sin egentliga arbetsuppgift.
Holmens IT-avdelning har bara använt Pejls projektmodell i ett år och har därför inte lyckats
gå igenom alla faser i modellen ännu. De har bara kommit till driftsfasen och en
utvärderingsfas och effektanalys kommer att komma senare.
Projektledarna verkar generellt sett mycket nöjda med Pejls projektmodell och menar att
innan de köpte denna var arbetsgången mycket lik, men fanns inte på papper. Några stora
omställningar har det alltså inte blivit från tidigare projekt. Nu kan alla inblandade i projektet
gå in och titta vad som gäller i nästa steg och även se så allt gick rätt till vid ett tidigare skede.
Med regler och riktlinjer dokumenterade känner sig alla tryggare och många konflikter som
uppstår kan enkelt lösas genom att berörda parter tar sig en titt på vilka regler som gäller.
6
6 Analys och utvärdering av modell och projektarbete
Holmens projekt bygger på Pejl AB:s modell Pejl. En bild på denna projektmodell visas
nedan i en figur. I varje steg i modellen har Holmen väldigt bra hjälpmedel i form av formulär
och dokument fyllda med tips och riktlinjer för hur varje fas bör utföras. Detta gör att
projektmedlemmarna känner trygghet och blir säkra i sina roller i projektet. Holmen har en
väl genomtänkt arbetsplan för projektarbete. De har anlitat en extern konsultfirma som har
hjälpt Holmen med att utveckla en bra projektmodell anpassad till just deras behov. Med
tanke på att Holmenkoncernen är ett så pass stort är detta en bra investering anser vi. För
företag med mindre omsättning kan det vara för dyrt att köpa in specialsydda modeller utan
det räcker säkert med enklare varianter.
Bild: Projektmodellen Pejl.
Holmens projekt bygger först och främst på idéer och nytänkande om hur nya produkter ska
se ut eller hur nya procedurer ska gå till. Dessa idéer kommer tex. från alla sorters anställda i
företaget, från verkstadsfolk till avdelningschefer. Detta anser vi vara smart att låta anställda
på alla positioner kommer med förslag och vad vi vet är det en ganska vanlig metod för att
utveckla och förbättra företaget. Idéerna analyseras, de bästa plockas ut och läggs i en
projektförslagshög. Holmen har för varje år en tilldelad budget för nya projekt och de mest
lovande idéerna avancerar från idéer till projekt. Holmen baserar detta avancemang på tex.
hur lönsamma idéerna är och sållar på så sätt bort de lite sämre och de mest riskabla förslagen
till fördel för de mest lönsamma och genomförbara. Det finns dock undantag. Vissa projekt
anses vara lönsamma då man kan se till andra aspekter än de ekonomiska, t.ex. säkerhet.
Holmen tog upp ett projekt som var mindre lyckat, detta projekt var dock ett projekt som
utfördes innan den nuvarande projektmodellen Pejl implementerades. Även om projektet i sig
var misslyckat så kunde de dra mycket nytta av det ändå. Eftersom det gav erfarenhet av hur
ett projekt ska inledas, detta misslyckade projekt hade de mer eller mindre kastat sig in i utan
att analyserat det ordentligt innan projektstarten. Detta stämmer i stora drag med Wenells
teorier om förstudie och analys innan projektstart.
Bild: Holmens strategi för att ta vara på bra idéer samt sålla ut mindre bra.
7
Pejls modell som Holmen använder sig av bygger mycket på förstudie och analys inför
projektstarten. Analysen är till för att utvärdera om projektets effektmål kommer att bli
lönsamma eller vara till annan nytta. Effektmålen måste t.ex. vara mätbara (vad som ska
mätas), tidsatta (när ska effekten uppstå), riktade (var ska effekten uppstå – internt/externt)
och prioriterade i angelägenhetsgrad (vilka effektmål som är viktigast uppskattade i tex. %).
Detta tycker vi verkar stämma med våra tidigare erfarenheter om projekt som vi fått under
kursens gång. De hade även samma syn på effektmål och projektmål som Wenell. Det är
alltså projektmålen man åstadkommer med ett projekt men det är effekterna av projektmålet
(effektmålet) som är det som är viktigt i slutändan. Om analysen av effektmålen inte uppfylls
på ett tillfredsställande sätt så går inte projektet in i nästa fas överhuvudtaget.
Förstudien fyller funktioner såsom att bygga upp kunskapsnivån inom området innan
projektet dras igång på allvar. Under intervjun med Holmen så understök de verkligen att det
är här som de största pengarna kan tjänas och stor tyngd bör läggas på del. Ett projekt vars
medlemmar inte har en någorlunda hög kunskapsnivån redan från början, där de viktigaste
besluten ska tas, kommer att ta längre tid än beräknat eller i värsta fall misslyckas. Eftersom
projekt-medlemmarna inte har den grund att stå på som krävs. Vi håller helt med i detta
resonemang.
Bild: Om Holmens analys av effektmålen är bra nog går man in i nästa fas som heter
projektanalys och som i sin tur tar upp om projektet är genomförbart.
Under faserna specifikation och konstruktion i Pejlmodellen utförs själva utvecklingen av den
nya produkten eller proceduren som projektet avser att få fram. Denna del i projektmodellen
skilde sig väldigt mycket från projekt till projekt i Holmens fall. Beroende på vad för projekt
det rör sig om behövs olika kunskaper och kvaliteter hos projektmedlemmerna vilket leder till
helt olika typer av uppbyggnad av projektguppen i olika projekt. Ett problem här är att en viss
person som blivit utvald att vara med i ett projekt samtidigt kan ha arbetsuppgifter i andra
projekt parallellt. Båda projekten kräver en viss tid från varje medlem i projektgruppen vilken
måste planeras noga för att kunna klara tidsramarna för båda projekten.
Holmen hade en lösning på detta. De hade ett projektkontrakt för varje gruppmedlem där det
stod klart och tydligt vad som gällde angående hur mycket tid varje medlem skulle lägga ner i
projektet. Detta fungerade relativt bra eftersom det nu stod klart och tydligt hur mycket som
krävdes av varje gruppmedlem i projektet. Det vi tycker är bra med kontrakt är att en
gruppmedlem inte ska behöva slita ut sig i ett projekt samtidigt som ett annat projekt blir
lidande, och då finns detta klart angivet i kontraktet redan innan projektet börjat. Med detta
system så är alla parter överens, både projektledaren och gruppmedlemmarna.
Varje projekt behöver en beställare, denna beställare finansierar projektet. Beställaren håller
kontakt med projektledaren och ser till att deras mål med projekt överensstämmer.
Projektledaren ska samtidigt som han styr projektet hålla den tilldelade budgeten som han fått
av projektbeställaren. Vanliga fall inom Holmen är att beställaren ger projektledaren en
8
budget som projektet får kosta, men om kostnaden överstiger budgeten en aning som ofta
händer så är det ingen fara, då de vanligtvis har en felmarginal på ca. 10%. Under
projektledaren finns hans projektgrupp som i minsta fallet borde bestå av två personer, en
utvecklare samt en kvalitetsgranskare. Hos Holmen kunde utvecklaren och
kvalitetsgranskaren vara en och samma person, detta är inte någon bra lösning då det bästa
vore om någon utomstående kunde utvärdera arbetet. Men detta är också en ekonomisk fråga
då det kan vara dyrt att anlita en extern konsult för detta ändamål. En annan viktig del i ett
projektarbete inom Holmen är den så kallade styrgruppens arbete, de analyserar och
utvärderar om projektet fortgår som planerat bör gå vidare mot sitt slutmål eller om det
behöver omstruktureras eller rent utav läggas ner.
När man går ur konstruktionfasen och in i införandet så satsade Holmen på att utbilda några få
personer som i sin tur kan utbilda resten av personalen ute på de olika filialerna. I denna del så
installeras de nya systemen och sedan läggs tonvikten på att utbilda personalen så att de kan
använda sig av de nya resurserna (tex datasystem) så fort som möjligt och att övergången blir
smidig och smärtfri. Holmen tog inte upp något exempel på utvärdering då de inte har använt
sig av projektmodellen Pejl så länge så att de kunnat utvärdera något projekt och se om hur
väl de fallit ut.
9
7 Referenser
7.1 Intervjuer:
Bo Tollin och Lennart Brogren, Projektledare på Holmens IT-avdelning Vattengränden 2, 601
88 Norrköping (2004-10-01)
Rikard. Almgren, Projektskolan, Stockholm (2004-10-05)
7.2 Böcker:
Wenell, T. 2001 Wenell om Projekt, Uppsala Publishing House AB (ISBN 91-7005-211-5)
Cotterell, Hughes 1995 Software Project Management (ISBN 1-850-32190-6)
7.3 Internet:
www.holmen.se (2004-10-05)
www.pejl.se (2004-10-05)
www.hiteach.se (2004-10-05)
10