Stockholms universitet
Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats, vår 1999
Investeringsbedömning vid satsning på
elektronisk handel över Internet
Handledare
Thomas Hartman
Författare
Per Forsman
Johan Winqvist
Sammanfattning
Området elektronisk handel har under de senaste åren haft en stor tillväxt till följd av
utvecklingen av Internettekniken. Att fler människor får tillgång till Internet har lett till att nya
affärsmöjligheter öppnas för företagen. Vissa bedömare förutspår en helt ny
marknadssituation, där företagen för att inte förlora mark måste satsa. Många
osäkerhetsfaktorer finns dock i den nya situationen. Hur bedömer företagen sina intäkter och
kostnader när de med hjälp av ny teknik vänder sig till en ny marknad? I detta arbete har vi
valt att studera fyra företag i olika branscher som alla gjort satsningar på elektronisk handel
över Internet. Syftet med fallstudierna har varit att ta reda på hur företagen hanterat den ovissa
situationen i sina investeringsbedömningar.
Undersökningen visar att kostnader som förknippats med satsningen på elektronisk handel
huvudsakligen varit ersättningar för inhyrd kompetens. Därigenom har kostnadsunderlag
kunnat erhållas genom offerter från konsulter. Svårigheten att bedöma investeringarnas
livslängd har dock lett till att kostnadsbedömningen gjorts schablonmässigt. De största
värdena som skapas genom investeringarna är enligt företagen den merförsäljning som
satsningen ger, den goodwill som skapas för företaget som helhet, samt etableringen av ett
varumärke på Internet. I ett fall har kostnadsbesparingar som möjliggjorts av Internethandeln
varit avgörande.
Företagen vi granskat har gjort investeringsbedömningar, men detta innebär inte
nödvändigtvis kalkyler. De som använt kalkyler har vägt relativt säkra intäktsposter mot
kostnaderna för att räkna hem investeringen. Stora värden som goodwill och etablerandet av
ett varumärke på Internet har inte åsatts något värde i kalkylerna, men ändå haft betydelse i
beslutet om satsning. Företagens osäkerhet om intäkterna har lett till att investeringarnas
omfattning har begränsats.
2
Innehållsförteckning
1 INLEDNING .................................................................................................................................... 5
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.4
1.6
1.7
BAKGRUND.................................................................................................................................. 5
PROBLEM .................................................................................................................................... 6
SYFTE .......................................................................................................................................... 7
AVGRÄNSNING ............................................................................................................................ 7
METOD ........................................................................................................................................ 7
VAL AV METOD...................................................................................................................... 8
UNDERSÖKNINGENS GENOMFÖRANDE .................................................................................. 8
DATAINSAMLING ................................................................................................................... 9
VALIDITET OCH RELIABILITET.................................................................................................. 9
DISPOSITION ............................................................................................................................. 10
2 TEORETISKA REFERENSRAMAR.......................................................................................... 12
2.1
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID INVESTERINGSBEDÖMNING ........................................................ 12
2.1.1
PROBLEMBESKRIVNING ....................................................................................................... 13
2.1.2
FRAMTAGNING AV ALTERNATIV OCH KARTLÄGGNING AV KONSEKVENSER ....................... 13
2.1.3
KONSEKVENSMÄTNING OCH VALREGLER ........................................................................... 14
2.2
KALKYLMETODER ................................................................................................................... 16
2.2.1
ÅTERBETALNINGSTIDSMETODEN ........................................................................................ 16
2.2.2
INTERNRÄNTEMETODEN ...................................................................................................... 16
2.2.3
NETTONUVÄRDESMETODEN ................................................................................................ 16
2.2.4
STRATEGISKA OPTIONER ..................................................................................................... 18
2.3
IT-INVESTERINGAR ................................................................................................................. 18
2.3.1
”PRODUKTIVITETSPARADOXEN” ........................................................................................ 19
3
ELEKTRONISK HANDEL ......................................................................................................... 21
3.1
KANALER FÖR ELEKTRONISK HANDEL .................................................................................. 24
3.1.1
INTERAKTIV TV .................................................................................................................. 24
3.1.2
EDI ..................................................................................................................................... 24
3.1.3
INTERNET ............................................................................................................................ 24
3.1.4
WAP – ELEKTRONISK HANDEL MED MOBILTELEFON .......................................................... 25
3.2
ELEKTRONISKA BETALNINGSSYSTEM ................................................................................... 25
3.3
EFFEKTIVISERING I VÄRDEKEDJAN GENOM ELEKTRONISK HANDEL .................................. 27
3.4
ELEKTRONISKA MARKNADSPLATSER PÅ INTERNET ............................................................. 29
3.5
UTVECKLING AV SYSTEM FÖR ELEKTRONISK HANDEL ÖVER INTERNET ............................. 32
4
RESULTAT ................................................................................................................................... 33
4.1
ÅHLÉNS ..................................................................................................................................... 33
4.1.1
INTÄKTER ........................................................................................................................... 34
4.1.2
KOSTNADER........................................................................................................................ 35
4.1.3
BESLUTSPROCESS OCH BEDÖMNINGSMETODER ................................................................. 35
4.1.4
ANALYS .............................................................................................................................. 36
3
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.5
4.5.1
4.5.2
4.5.3
PRISEXTRA ................................................................................................................................ 37
INTÄKTER ............................................................................................................................ 38
KOSTNADER ........................................................................................................................ 39
BESLUTSPROCESS OCH BEDÖMNINGSMETODER .................................................................. 39
ANALYS ............................................................................................................................... 39
AKADEMIBOKHANDELN ........................................................................................................... 40
INTÄKTER ............................................................................................................................ 41
KOSTNADER ........................................................................................................................ 42
BESLUTSPROCESS OCH BEDÖMNINGSMETODER .................................................................. 43
ANALYS ............................................................................................................................... 43
FRITIDSRESOR .......................................................................................................................... 44
INTÄKTER ............................................................................................................................ 45
KOSTNADER ........................................................................................................................ 45
BESLUTSPROCESS OCH BEDÖMNINGSMETODER .................................................................. 46
ANALYS ............................................................................................................................... 47
SLUTSATSER ............................................................................................................................. 48
INTÄKTER ............................................................................................................................ 48
KOSTNADER ........................................................................................................................ 48
BESLUTSPROCESS OCH BEDÖMNINGSMETODER .................................................................. 49
KÄLLFÖRTECKNING ..................................................................................................................... 50
BILAGA 1 FRÅGOR .......................................................................................................................... 53
BILAGA 2 KONTROLLISTA ........................................................................................................... 55
4
1
Inledning
Elektronisk handel är ett snabbväxande och uppmärksammat område där många företag står
inför avgörande investeringsbeslut. De flesta är överens om att den elektroniska handelns
utveckling kommer vara av vital betydelse i många branscher. Dock föreligger det stor
osäkerhet vilka intäkter en satsning på tekniken verkligen kommer att generera.
I föreliggande uppsats ställer vi i fallstudier frågan hur några företags
investeringsbedömningar sett ut inför deras satsningar på elektronisk handel. Ämnet är
intressant eftersom det inte finns någon praxis eller några etablerade metoder för hur man ska
gå tillväga vid investeringsbedömningen. Det ger en inblick i hur företag hanterat den osäkra
situationen samt vilka möjligheter de ser med det nya försäljningssättet.
1.1
Bakgrund
Verksamhet som skulle kunna kategoriseras som elektronisk handel har funnits i flera år.
Electronic Data Interchange (EDI) är ett område som växt starkt sedan början av 1980-talet
och som innebär att företag sinsemellan kommunicerar affärsinformation enligt en
överenskommen standard. Bankerna har länge haft datorsystem där pengar och information
skickas elektroniskt. Bankomaten kan också ses som ett exempel på elektronisk handel.
Det som skapar möjligheterna för den elektroniska handeln är den snabba utvecklingen inom
informationsteknologin. Att intresset bland företag att göra affärer elektroniskt är så stort idag
är till stor del ett resultat av Internets explosiva tillväxt. Möjligheten att handla med andra
företag utan att behöva utveckla komplicerade EDI-standarder erbjuds, men kanske är det allra
främst chansen att direkt nå konsumenten som väcker det största intresset. För konsumenten
har också den elektroniska handeln sina uppenbara fördelar, framför allt att affärer kan göras
direkt hemifrån.
Att den elektroniska handeln utvecklas snabbt kan lätt konstateras, men det är svårt att
förutsäga i vilken grad den kommer att förändra vårt sätt att göra affärer. Fler och fler får
tillgång till Internet, men de är fortfarande osäkert i vilken utsträckning dessa konsumenter
vill göra sina inköp via mediet. Detta, tillsammans med en mängd andra osäkerhetsfaktorer
som den nya situationen innebär, försvårar investeringsbedömningen inför en satsning på
elektronisk handel.
Det finns ingen omfattande forskning om investeringar i elektronisk handel, emellertid har
forskning skett om IT-investeringar i allmänhet. IT-investeringsteorin visar att det är svårt att
hänföra lönsamhetsförbättringar till satsningar på informationsteknologi och att samtliga
kostnader och intäkter som är kopplade till investeringen är svåra att uppskatta.1 Man har ej i
1
Brynjolfsson, Hitt, Productivity, Profit and Consumer Welfare: Three different measures of Information
5
denna forskning lyckats få fram metoder att göra tillförlitliga investeringsbedömningar.
1.2
Problem
Huvudproblemet vid investeringsbedömning inför en satsning på elektronisk handel är
svårigheten att identifiera och kvantifiera kostnader och intäkter. Som en följd av detta
uppstår problem att avgöra den optimala omfattningen på investeringen.
Att bedöma kostnader är problematiskt eftersom det finns liten erfarenhet gällande för
utveckling av elektronisk handel. Det är svårt att bedöma vilken livslängd investeringen har
och hur mycket underhåll och service som kommer att krävas.2
Intäkterna är än svårare att bedöma än kostnaderna. Den elektroniska handeln är ett helt nytt
sätt att vända sig till marknaden och kunskapen är liten om hur det kommer att tas emot av
kunderna. Vilka typer av varor kommer kunderna att efterfråga på Internet? Kommer köparna
att lita på elektroniska betalningsmedel? Ingen av dessa frågor har något givet svar samtidigt
som de har en avgörande inverkan på de intäkter en satsning på elektronisk handel genererar.
En stor del av intäkterna med elektronisk handel kan bestå av de kostnadsbesparingar den
möjliggör för företaget. Transaktionskostnaderna på en elektronisk marknadsplats kan vara
betydligt lägre än de på en fysisk marknadsplats.3 Kostnadsbesparingarna avgörs dock av hur
många som väljer företagets elektroniska marknadsplats, vilket är osäkert, samt i vilken
utsträckning det nya handelssystemet integreras i organisationen, något som kräver
nytänkande och omformning av befintliga affärsprocesser.
Företagen står inför en ny och osäker konkurrenssituation. Vad händer om man inte ”hänger
med” ? Rädslan för att en konkurrent kommer att etablera sig först och därmed skaffa sig
fördelar på den nya marknaden driver många företag att skynda på sina satsningar trots de
osäkerheter som finns. Prispressen i den nya konkurrenssituationen kan genom snabba
prisjämförelser och minskade etableringshinder blir mycket stor och det kan därför bli svårt
att göra investeringarna lönsamma.
En annan osäkerhetsfaktor är relationerna till det befintliga distributionsnätet. Till exempel
konkurrerar ett förlag som väljer att sälja direkt över Internet med sina distributörer,
bokhandlarna.4
Problem vid bestämning av satsningens optimala omfattning uppstår då både kostnader och
intäkter är svåra att bedöma. Osäkerheten gör att det blir svårt att avgöra om en utökad
satsning gör att intäkterna ökar i samma eller större utsträckning som kostnaderna. En fråga
för företaget är om det bör göra omfattande investeringar för att försöka uppnå en ledande
position på Internet, eller om det skall hålla nere kostnaderna och endast använda sig av
beprövade koncept.
Technology’s value, MIS Quarterly (Juni 1995).
2
What’s Technology Worth, Financial Executive (Maj/Juni 1998).
3
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
4
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
6
1.3
Syfte
Syftet med uppsatsen är att beskriva hur några utvalda företag gjort investeringsbedömningar
vid satsning på elektronisk handel. Detta innefattar att se på hur beslutsprocessen har sett ut,
vilka bedömningsmetoder som har använts samt vilka intäkter respektive kostnader som
företagen förknippat med investeringen.
En sådan insikt ger oss en uppfattning om hur företag har gått till väga i en situation där praxis
och metoder saknas. Dessutom ger resultatet av undersökningen förslag till möjliga
tillvägagångssätt för investeringsbedömning av elektronisk handel.
1.4
Avgränsning
Vi avgränsar undersökningen till företag som investerat i elektronisk handel som innebär
försäljning av produkter till slutkund över Internet.
Vidare avgränsar vi oss till den investeringsproblematik som gäller för företag som redan har
en affärsverksamhet som ej baseras på Internethandel. Företag som Bokus och Boxman, som
baserar hela sin affärsverksamhet på handel över Internet, faller därmed utanför
avgränsningen.
1.5
Metod
Metoder för att bedriva samhällsvetenskaplig forskning delas vanligtvis in i de två områdena
kvantitativ och kvalitativ metod. Det finns dock ingen absolut skillnad mellan dessa två
metoder. Den grundläggande likheten mellan de två metodsystemen är att de har
gemensamma syften. Båda angreppssätten är inriktade på att ge en bättre förståelse för det
samhälle vi lever i och för olika fenomen inom detta samhälle.5
Kvantitativa metoder kan beskrivas som att information omvandlas till siffror och mängder
som sedan bearbetas med hjälp av statistiska analyser. De kännetecknas av systematiska och
strukturerade observationer, begränsad information om många undersökningsenheter samt ett
intresse för det gemensamma, det genomsnittliga eller representativa.
Kvalitativa metoder behandlar oftast problem som ej kan eller bör omvandlas till siffror.
Forskarens tolkning av informationen står i förgrunden, t ex tolkning av referensramar, motiv
och sociala processer. Kvalitativa metoder kännetecknas av beskrivning och förståelse, rikligt
informationssamlande av få undersökningsenheter och att man intresserar sig för sammanhang
och strukturer.6
5
6
Holme, Solvang, Forskningsmetodik (1997), s. 76
Holme, Solvang, Forskningsmetodik (1997), s. 78
7
1.5.1
Val av metod
För att kunna få förståelse för hur investeringsbedömningen i de utvalda företagen har gått till
har vi valt en kvalitativ undersökningsmetod. Anledningen till vårt val är att vi anser att
investeringsbedömningen vid investeringar i Internethandel är en så komplex process att man
ej kan få förståelse för den med hjälp av en kvantitativ metod.
Styrkan med en kvalitativ undersökning är att den ger oss möjlighet att på djupet studera de
problem undersökningen behandlar och därmed öka vår förståelse för dem. Den kvalitativa
metodens svaghet är att faktainsamlingen och analysresultatet är byggt på subjektivitet och att
generalisering av resultaten kan vara svårt.
Även om man genom kvalitativa undersökningar inte kan fastställa generella slutsatser kan vi
med hjälp av sådana metoder försöka komma åt något generellt. T ex finns möjlighet att
genom en kvalitativ djupgående fallstudie, med uttömmande kartläggning och analys,
fenomen fångas upp som förnuftsmässigt kan misstänkas återfinnas någon annanstans.7 Våra
slutsatser om hur företagen vid investeringsbedömning hanterar en ny och osäker situation kan
därför även gälla för andra företag i liknande belägenhet.
1.5.2 Undersökningens genomförande
Utgångspunkten för detta arbete var den teori som finns om investeringsbedömning samt
teoribildningen kring IT-investeringar. Vi började därför med att sätta oss in i dessa områden
genom att läsa litteratur och artiklar i ämnet.
För att fördjupa vår förståelse för den komplexa beslutssituation som de företag vi tänkt
studera befunnit sig i, undersökte vi sedan hur den elektroniska handeln fungerar och hur den
påverkar företagens situation. Detta gjordes genom att studera litteratur och artiklar, material
publicerat på Internet samt genom intervjuer med branschkunniga.
Vi utförde sedan fallstudier för att undersöka hur några företag gjort sina
investeringsbedömningar inför investeringar i elektronisk handel över Internet. En fallstudie
kan definieras som en intensiv, helhetsinriktad beskrivning och analys av en enhet eller
företeelse.8 Undersökningarna inleddes med att studera företagens Internetsidor för att få en
uppfattning om den gjorda investeringen. Därefter intervjuade vi en person på företaget som
varit delaktig i investeringsbeslutet.
Företagen som studerades var Åhléns, Prisextra, Akademibokhandeln och Fritidsresor.
Kriterierna när vi valde företag var att de nyligen skulle ha genomfört en investering i
elektronisk handel mot slutkund över internet och att de skulle tillhandahålla produkter som
kan uppfattas som är lämpade att sälja på detta sätt. Anledningen till nämnda kriterier var att
företagen skulle ha stått inför den problematik som vi var intresserade av samt att
investeringen var av väsentlig betydelse för företaget.
Vi ville även att de intervjuade företagen skulle vara verksamma inom olika branscher. Detta
7
8
Gummesson, Forskare och konsult (1985), s. 55
Merriam, Fallstudien som forskningsmetod (1991), s. 29
8
för att få olika perspektiv på hur investeringsbedömning av elektronisk handel kan göras samt
på hur den osäkra situationen hanteras under olika villkor.
1.5.4
Datainsamling
Enligt Holme och Solvang kan kvalitativ metod ses som ett samlingsbegrepp för
tillvägagångssätt för insamling av information som i större eller mindre utsträckning
kombinerar teknikerna observation, intervju samt källanalys.9 Vi har i vårt arbete använt oss
av samtliga dessa tre tekniker.
Vi har genomfört två typer av intervjuer. Dels med konsulter inom elektronisk handel och
dels med personer på de företag som studerades. Intervjuerna med konsulterna, som syftade
till att öka vår förståelse för företagens situation, genomfördes som ett samtal över den
elektroniska handeln idag och uppsatsens ställda problem.
Intervjuerna på de studerade företagen var mer strukturerade. Undersökningens huvudfrågor
sändes till intervjupersonerna i förväg för att de skulle få tid att förbereda sig. Under intervjun
använde vi oss dessutom av en intervjumall där faktorer och frågor som vi uppfattade som
viktiga för varje huvudfråga fanns angivna. Vår uppfattning om vad som var viktigt
härstammade från vår studie av den elektroniska handeln samt ifrån teorin. Eftersom vi ville
att den intervjuade skulle berätta fritt om huvudfrågan visades ej intervjumanualen för denne,
utan användes som ett hjälpmedel för att ställa frågor som gav så innehållsrik information som
möjligt.
Vi har använt oss av källanalys, vilket innebär användandet av skriftligt nedtecknat
material,10 vid utformandet av vårt teoretiska avsnitt samt vid vår undersökning av den
elektroniska handeln. Källor som använts är litteratur, artiklar och rapporter. Materialet är
hämtat från Stockholms universitetsbibliotek, Handelshögskolan i Stockholms bibliotek,
Stockholms stadsbibliotek samt Internet. Vi har även själva praktiserat elektronisk handel
genom att köpa böcker som inte gick att få tag på i Sverige från Internetbokhandeln
Amazon.com.
Slutligen har vi använt oss av observation vid den initiala undersökningen av de intervjuade
företagens försäljningsplats på Internet. Vi använde oss vid denna av en kontrollista för att få
en så komplett bild av företagens handelsplats som möjligt.
1.6
Validitet och reliabilitet
Vid undersökningsarbete som är kvalitativt inriktat står undersökarna i fokus både vid
insamlandet av informationen och analysen. Eftersom det inte finns några givna sanningar att
bedöma från måste forskarna ställa sig kritiska frågor som: Innehåller insamlade data
information som berör det centrala problemet? Är den teoretiska referensramen rimlig i
förhållande till den allmänna kunskapen om fenomenet? Vilka faktorer kan ha påverkat
9
Holme, Solvang, Forskningsmetodik (1997), s. 91
Holme, Solvang, Forskningsmetodik (1997), s. 125
10
9
tolkningarna?11
Validitet innebär att man undersöker det som man syftar att undersöka. Om informationen
mäter något annat än det vi vill eller tror oss mäta kan den vara hur reliabel som helst utan att
fylla sin funktion.12 Forskaren måste därför fråga sig om informationen stämmer med den
komplexa verklighet han vill fånga. Det finns inga absoluta kriterier att pröva den kvalitativa
informationen mot. Det blir vid kritik av metoden därför en fråga om att på olika sätt bedöma
graden av rimlighet i insamlade data och tolkningar.
Ett problem för denna studie har varit att den elektroniska handeln utvecklas så oerhört
snabbt, vilket gör att skrivet material hastigt förlorar sin aktualitet. Ett annat problem har varit
att mycket av den litteratur om den elektroniska handeln som vi använt har skrivits av
utländska författare. Det sistnämnda kan, trots att Internethandeln är mindre nationellt bunden
än annan handel, kritiseras med att de investeringar vi undersökt är gjorda i Sverige, vilket
kan leda till att litteraturen inte beskriver de aktuella förhållandena. Validiteten hos
litteraturen är därmed inte så hög som man kan önska sig. Våra konsultintervjuer fyller här en
kompletterande funktion då de ger en dagsaktuell bild av den elektroniska handeln i Sverige.
Vi har även kompletterat litteraturen med svenska tidsskriftsartiklar.
Undersökningen kan även kritiseras med att vi endast intervjuat en person på varje företag.
Den intervjuade kan endast ge sin bild av en investeringsbedömning där flera personer
medverkat vilket gör att informationen från intervjuerna visserligen är valid, men kanske inte
fullständig.
Med reliabilitet menas mätmetodens förmåga att motstå slumpinflytanden.13 Om sådana
faktorer som sättet frågor framförs under intervjun eller stress hos intervjupersonen påverkar
svaren är reliabiliteten låg. Forskarens kännedom om den situation uppgiftslämnarna befinner
sig i ökar möjligheterna till rimlig information. Detta genom att de då har möjlighet att
relatera till sina egna kunskaper och ge uppgiftslämnaren impulser att ta upp förhållanden som
annars skulle ha förbigåtts. Samtidigt innebär det en risk. Viktiga aspekter kan förbigås eller
synpunkter tas för givna därför att de uppfattas som självklara. Detta måste forskaren vara
observant på.
En risk med vår undersökning var att de intervjuade personerna inte skulle återge en korrekt
bild av hur investeringsbedömningen gått till. Om investeringsbedömningen till exempel gått
till på ett ostrukturerat eller icke rationellt sätt, bedömde vi att det fanns en risk att den
intervjuade skulle försköna processen. För att minska detta problem ställde vi så fördomsfria
frågor som möjligt, som till exempel ”har några investeringskalkyler gjorts” ?
1.7
Disposition
I nästkommande kapitel presenterar vi de teoretiska resonemang som är aktuella för arbetet.
Därefter följer vårt avsnitt om den elektroniska handeln, varpå fallstudiernas resultat
presenteras och analyseras.
11
Patel, Tibelius, Grundbok i forskningsmetodik (1987), s. 77
Holme, Solvang, Forskningsmetodik (1997), s. 163
13
Lekvall, Wahlbin, Information för marknadsföringsbeslut, (1993), s. 213
12
10
11
2
Teoretiska referensramar
Föreliggande kapitel består av tre delar. I den första beskrivs teorier om hur
investeringsbedömning i företag bör gå till samt kritik som riktats mot teorierna. I påföljande
avsnitt redogörs för de kalkylmetoder som används vid kvantitativ investeringsbedömning.
Slutligen presenteras teoribildningen som finns om IT-investeringar i allmänhet och som
därmed gäller för investeringar i elektronisk handel.
2.1
Tillvägagångssätt vid investeringsbedömning
Investeringsbedömning och beslut om investeringar är en process som kan gå till på olika sätt.
Enligt Ljung och Högberg är det den rationella beslutsmetoden som är den ideala. Den innebär
att investeringsbedömningen är strukturerad på ett teoretiskt nödvändigt sätt för att ett korrekt
beslut skall kunna fattas.14 Den rationella beslutsmodellen innebär att en
investeringsbedömning sker i följande steg:
Problembeskrivning
Framtagning av alternativ och
kartläggning av konsekvenser
Konsekvensmätning/
bedömning (Mått)
Värdering och/eller rangordning
(Valregel)
Figur 1. Beslutsprocessen vid investeringsbedömning.
Bergknut, Elmgren, Henzel, ”Investering i teori och praktik” (1993), s. 87.
Det har hävdats att få, om ens några, organisationer uppnår fullständig rationalitet vid sina
investeringsbedömningar. Enligt beslutsskolan, företrädd av Herbert A Simon (1957), skiljer
sig den rationella beslutsprocessen – den ekonomiska människans sätt att fatta beslut – från
hur beslut faktiskt fattas i organisationer. Enligt denna teori kännetecknas de beslut som fattas
istället av begränsad rationalitet och de är gjorda av en administrativ människa. Den
14
Ljung, Högberg, Investeringsbedömning (1996), s. 17
12
administrativa människan satisfierar i stället för att optimera, dvs nöjer sig med ett ”tillräckligt
bra” alternativ. Detta innebär att konsekvenserna av identifierade handlingsalternativ inte helt
klargörs och att beslutsprocessen avslutas innan det bästa handlingsalternativet har urskiljts.15
Den rationella beslutsmodellen ger dock en bra utgångspunkt att analysera företagens
investeringsbedömningar ifrån och därför beskrivs nedan dess olika faser.
2.1.1
Problembeskrivning
Ett investeringsproblem uppstår i och med ”en av en individ upplevd otillfredsställelse med
avseende på endera företagets mål eller sättet att uppnå målen.” 16 Om problemet relateras
till exempelvis ett vinstmaximeringsmål eller ett mål att ligga ”steget före konkurrenterna” så
behöver inte problemet innebära att något är fel utan det kan vara en möjlighet att förbättra
verksamheten.
Ljung och Högberg gör en grov indelning av olika syften för investeringar. En investering kan
givetvis ha anknytning till flera av dessa områden. De olika klasserna är: 17
Framtvingade investeringar (till exempel p g a lagstiftning)
Investeringar som syftar till förnyelse av ett företags produktionskapacitet
Investeringar som möjliggör kostnadsbesparingar
Intäktsökande investeringar
Investeringar som har som målsättning att låta företaget nå ut till nya marknader eller ta
fram nya produkter.
2.1.2
Framtagning av alternativ och kartläggning av konsekvenser
När de övergripande målet med en investering fastställts är nästa steg att ta fram
investeringsalternativ och kartlägga dess konsekvenser. Den grundläggande valsituationen är
att välja mellan att göra någonting (åtgärdsalternativ H1, H2, H3 etc) kontra att inte göra
någonting (nollalternativet H0). Åtgärdsalternativ innebärande olika omfattning och/eller
utformning av investeringen formuleras och dess konsekvenser kartläggs. Därefter jämförs
alternativen inbördes och med nollalternativet.
Det är viktigt att kartlägga beroendeförhållande mellan olika alternativ. Till exempel kan en
investering skapa förutsättningar eller förhindra en annan investering. En åtgärd kan även
förändra villkoren för redan valda alternativ och därmed förändra deras ursprungligen
förutsedda konsekvenser.
Konsekvensbeskrivningen kan göras antingen i totala eller marginella termer. Totala termer
omfattar förväntad händelseutveckling i såväl H0 som åtgärdsalternativen H1, H2 etc. Om
konsekvensbeskrivningen görs i marginella termer innebär detta att bedömarna koncentrerar
sig på att beskriva skillnaderna mellan de olika alternativen. För att vara korrekt är det vid en
marginalbeskrivning viktigt att ta hänsyn till H0:s utveckling över tiden, dvs att jämföra
Bruzelius, Skärvad, Integrerad organisationslära (1995), s. 26
Bergknut, Elmgren, Henzel, Investering i teori och praktik (1993), s. 86
17
Ljung, Högberg, Investeringsbedömning (1996), s. 21
15
16
13
handlingsalternativen med det händelseförlopp som skulle följa om ingen åtgärd vidtogs. 18
2.1.3
Konsekvensmätning och valregler
Konsekvensmätning innebär att ett företaget sätter mått på ett investeringsalternativs
konsekvenser. Därmed kan företaget se hur pass väl de uppsatta målen uppfylls och välja vilka
investeringar det skall genomföra. Vilken typ av mål och mått som företag bör använda sig av
råder i litteraturen delade meningar om. Olika vikt läggs vid investeringskalkyler och
kvalitativa bedömningar.
Enligt Brealey och Myers bör ett vinstmaximerande företag använda sig av nettonuvärde (se
2.2) som det centrala måttet. Vidare bör företaget använda sig av en valregel som säger att det
skall genomföra samtliga investeringar som ger ett positivt nettonuvärde. Vid val mellan
alternativ med olika inriktning eller olika storlek bör det väljas som ger störst nettonuvärde.19
När omfattningen på en investering skall bestämmas innebär detta att företaget bör utöka
investeringen så länge som den marginella ökningen medför ett större nettonuvärde. Om
investeringsmöjligheterna begränsas av knappa resurser, till exempel begränsad tillgång till
kapital, försvåras beslutsfattandet. Finns det endast en knapp resurs kan de investeringar väljas
som ger störst avkastning per ianspråktagen enhet, t ex per satsad krona. Om investeringen
påverkas av flera knappa resurser kan ett optimalt investeringsbeslut kräva linjär
programmering.20
Läroböcker i investeringsteori, som den skriven av Brealey och Myers, domineras av metoder
som bygger på diskonterade kassaflöden. Dessa metoder har stött på viss kritik. Segelod drar
utifrån en empirisk undersökning av investeringsbedömningar i både privata och offentliga
företag slutsatsen att det föreligger en diskrepans mellan etablerad investeringsteori och hur
investeringsbedömning hanteras i praktiken. Denna brist på överensstämmelse beror inte på
att de inblandade har otillräcklig utbildning, eftersom de flesta av bedömarna kan presentera
en traditionell investeringskalkyl vid förfrågan.21 De kassaflödesbaserade metoderna
förutsätter att de in- och utbetalningar som blir följden av en investering kan prognostiseras
med någon form av säkerhet. En anledning till skillnaden mellan teori och praktik är att detta
inte alltid är möjligt. Förhållanden då kassaflödesmetoder är särskilt svåra att använda är:22
Vid långsiktiga investeringar
Vid strategiska investeringar
När det är svårt att göra prognoser
Vid investeringar i immateriella tillgångar
När det inte finns några rutiner för att utvärdera en typ av investering
Lönsamhetskalkylen är en förenklad modell, som enbart behandlar ekonomiskt mätbara
konsekvenser. När komplexiteten i handlingssituationen blir tillräckligt stor, minskar
18
Bergknut, Elmgren, Henzel, Investering i teori och praktik (1993), s. 88
Brealey, Myers, Principles of Corporate Finance (1996), s. 85
20
Brealey, Myers, Principles of Corporate Finance (1996), s. 106
21
Segelod, Kalkylering och avvikelser (1986) s. 25
22
Segelod, Capital Investment Appraisal (1991), s. 49
19
14
lönsamhetskalkylens värde som beslutsunderlag.23 Generellt har vid sådana lägen
beslutsfattarens erfarenhet och intuition en stor betydelse men olika metoder kan användas för
att stödja beslutsfattaren. Istället för att endast se till det övergripande lönsamhetsmålet
föreslår Segelod att företag vid osäkra situationer bör bryta ner lönsamhetsmålet i mer
lättöverskådliga kriterium som till exempel uppnådda konkurrensfördelar, investeringens
kapitalanspråk och hur pass väl investeringen passar med företagets affärsidé.24 Även
Bergknut m fl förespråkar nedbrutna valregler innehållande minimikrav och prioriteringar för
olika typer av konsekvenser. De pekar även på möjligheten till sammanvägningsresonemang i
fall det är möjligt att värdera en konsekvens i termer av en annan.25
Ett sätt att strukturera kvalitativa bedömningar är att använda bedömningsscheman. Detta
innebär att en investerings förutsättningar bedöms med hjälp av en lista på viktiga faktorer och
en flergradig skala. Investeringens förutsättningar kan därmed även ges en visuell
framställning med hjälp av diagram. Fördelarna med en sådan metod är att den:26
utgör en försäkran om att de viktigaste aspekterna för bedömning av idén har beaktats
riktar uppmärksamheten på starka och svaga sidor hos investeringen
bildar ett utmärkt diskussionsunderlag
Ett exempel på ett bedömningsschema för en satsning på en ny tjänst eller produkt ser ut
enligt nedan:
Värdering
Faktorer
Företagsövergripande
Strategiskt behov
Överensstämmelse med företagets produktområde
Överensstämmelse med företagets processer
Investeringens betydelse för samverkan med andra företag
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Marknads
Potentiell marknad
Marknadstrend
Marknad 5 år efter introduktion
Konkurrens
Inverkan på nuvarande produkter/ tjänster
Kundstruktur
Erfarenhet av att marknadsföra produkten
Säljorganisation
Investeringens livslängd
Distribution
Innovationshöjd-nyhetsvärde
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Ekonomiska
Ianspråktagande av kapital
Lönsamhet
Likviditetspåverkan
Återbetalningstid
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Nilsson, Person, Investeringsbedömning (1993), s. 190.
Segelod, Capital Investment Appraisal (1991), s. 67.
25
Bergknut, Elmgren, Henzel, Investering i teori och praktik (1993), s. 94.
26
Nilsson, Person, Investeringsbedömning (1993), s. 194.
23
24
15
Produktions
Tillgänglig teknisk kunskap
Möjlighet att utnyttja befintliga tillverkningsresurser
Miljöproblem
Säkerhetsproblem
Personalresurser
Ianspråktaget utrymme
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
Källa: Nilsson, Persson, Investeringsbedömning (1996), s. 194.
2.2
Kalkylmetoder
Det primära syftet med kalkylering är att få förståelse för en investering och en uppfattning
om hur lönsam den är. Andra syften som kalkyler fyller är att ge andra den kunskap de
förmodas behöva för att kunna agera samt att ekonomiskt motivera en förespråkad handling.27
Tillvägagångssättet i de mest använda kalkylmetoderna, internränte- och
nettonuvärdesmetoden, är att ta hänsyn till samtliga in- och utbetalningar en investering
medför, nu och i framtiden, för att därigenom kunna fastställa dess lönsamhet. Ett problem
med kalkylerna är att de bygger på osäkra ingångsdata om till exempel framtida priser och
försäljningsvolymer. Ett annat problem är att det är svårt att sätta ekonomiska mått på
samtliga effekter som en investering för med sig, från arbetsmiljöpåföljder till strategiska
effekter. 28 De senaste åren har dock utvecklats metoder som försöker sätta ekonomiska mått
på en investerings strategiska påföljder genom att värdera dem som optioner.
2.2.1
Återbetalningstidsmetoden
Återbetalningstidsmetoden, eller pay-backmetoden, innebär att bedömaren räknar ut hur lång
tid det tar innan investeringen har återbetalat sig. Ingen hänsyn tas till att belopp vid olika
tidpunkt har olika värde. Vid investeringsbedömning med hjälp av pay-backmetoden väljs den
investering som snabbast återbetalar sig. De betalningsströmmar som inträffar efter
återbetalningstiden beaktas ej.
2.2.2
Internräntemetoden
Internräntemetoden innebär att man ser till vilken avkastning investeringen ger på investerat
kapital. Detta betyder att nuvärdet av samtliga in- och utbetalningar som investeringen orsakar
blir noll om de diskonteras till nutid med internräntan. Investeringskriteriet är att
investeringens internränta skall överstiga företagets kapitalkostnad.
2.2.3
Nettonuvärdesmetoden
Enligt Brealey och Myers bör alla investeringskalkyler utgå från nettonuvärdesmetoden.29
27
Jansson, Spelet kring investeringskalkyler (1992), s. 62.
Bergknut, Elmgren, Henzel, Investering i teori och praktik (1993), s. 86
29
Brealey, Myers, Principles of Corporate Finance (1996), s. 105.
28
16
Metoden innebär att samtliga in- och utbetalningar som investeringen genererar diskonteras
till nutid med företagets kapitalkostnad och summeras. Vid ett positivt nettonuvärde bör
investeringen genomföras eftersom värdet på investeringen då är större än kostnaderna för
den. För bästa jämförbarhet mellan investeringar av olika storlek ses lämpligen till
förhållandet mellan nettonuvärdet och det satsade kapitalet.30 Formeln för nettonuvärde
(NNV), där nettokassaflöde är K och diskonteringsräntan r, skrivs:
NNV =
K0
+
K1
(1+ r)
+
K2
+
(1+ r )2
Kt
(1+ r)t
Nettobetalningsströmmarna en investering genererar varje år kan vara antingen positiva eller
negativa. Vanligtvis innebär en investering störst utbetalningar det år investeringen genomförs
(År 0) men beroende på investeringens art kan betalningsflödena fördela sig olika över tiden.
Nettobetalningsflödena till följd av investering i en ny maskin i en verkstadsindustri kan t ex
se ut enligt nedan:
+
År 0
År 1
År 2
År 3
År 4
År 5
Figur 2. Grafisk illustration av en investering.
Ljung, Högberg, ”Investeringsbedömning” (1996), s. 10.
År 0 är utbetalningarna större än inbetalningarna i och med att maskinen anskaffas. Därefter
ger maskinen ett positivt bidrag och År 5 säljs maskinen varför inbetalningsöverskottet är
större detta år än de föregående. Nettokassaflödena diskonteras och summeras och om
nettonuvärdet blir positivt bör investeringen genomföras.
Om vi istället tänker oss en investering i en plats för elektronisk handel så kan
betalningsflödena se annorlunda ut. De stora vinsterna från en investering i elektronisk handel
kanske ligger längre fram i tiden. Det kan till och med vara så att dagens investering
framförallt bör ses i ljuset av de framtida, kanske idag okända, investeringsmöjligheter den
erbjuder.
30
Brealey, Myers, Principles of Corporate Finance (1996), s. 102.
17
2.2.4
Strategiska optioner
En option är en investering vars värde bestäms av värdet på en annan investering.31 Ett
exempel är en köpoption på en aktie vars värde bestäms av priset på aktien. Köpoptionens
värde ökar även med risken på den underliggande tillgången.
Strategiska optioner är benämningen på de möjligheter till investeringar som uppstår genom
en initial investering. Med hjälp av optionsvärdering kan ett värde sättas på dessa möjligheter,
ett värde som traditionella kalkylmetoder förbiser.32 Värdering av strategiska optioner kan
därför med fördel kombineras med nettonuvärdesmetoden genom att värdet av optionerna
adderas till det framräknade nettonuvärdet.
Om en investeringsbedömare kalkylerar att en investering kommer att bli olönsam, men ändå
hävdar att investeringen bör genomföras av strategiska skäl, kan detta bero på en intuitiv
känsla för värdet av de strategiska optioner som investeringen medför.33 Ett exempel kan vara
en investering i ett system för elektronisk handel vars livslängd beräknas vara två år. Även om
denna investering inte kommer att bli lönsam kan den, genom att ha skapat en position för
företaget på marknaden, ge möjlighet till påföljande lönsamma investeringar som annars inte
hade varit genomförbara. Sådana möjligheter kan värderas som köpoptioner på de
efterföljande investeringarna.
2.3
IT-investeringar
IT-investeringar präglas av stora svårigheter att mäta dels kostnaderna, men kanske framför
allt intäkterna. Ett bra exempel är år 2000-problematiken, där företagen ställs inför en
situation där kostsamma beslut måste fattas utan tillgång till beprövade metoder för mätning
av värdet av IT, samtidigt som det inte är ett alternativ att inte göra någonting. I en
undersökning gjord av Financial Executive34 ställdes frågan till företag om lönsamheten på
deras IT-investeringar. 30% svarade att de inte visste, 19% svarade att lönsamheten antingen
var mycket dålig eller negativ. Undersökningen visade alltså att nära nog hälften av företagen
antingen inte hade något begrepp om sina IT-investeringar eller var mycket missnöjda med
dem.
Ett sätt att praktiskt hantera svårigheten med att avgöra hur stora kostnaderna är, är att göra en
uppskattning av kostnaden för det tänkta projektet och om man upptäcker att kostnaderna blir
större, minska projektet så att kostnaden håller sig inom ramen för den första
uppskattningen.35 På så sätt uppnås full kontroll på kostnadssidan, men svårigheten att
uppskatta intäkten blir ännu större eftersom investeringen inte får den funktionalitet man tänkt
sig.
En ansats till att mäta IT-kostnader som förespråkas för dess egenskap att innefatta alla de
31
Grinblatt, Titman, Financial Markets and Corporate Strategy (1998), s. 412.
Grinblatt, Titman, Financial Markets and Corporate Strategy (1998), s. 409.
33
Brealey, Myers, Principles of Corporate Finance (1996), s. 590.
34
What’s Technology Worth, Financial Executive (Maj/Juni 1998).
35
Intervju med Roland Lundgren, ChampionChip AB.
32
18
kostnader som uppstår under livscykeln är ”Total Cost of Ownership” (TCO).36 TCO
innefattar ”alla de kostnader som förknippas med köp, användning och underhåll” för en
produkt eller service37 och är en allmän metod, inte en metod som är specifik för IT. I
McKinsey Quarterly kritiseras TCO för att den enbart betraktar kostnadssidan och därför är ett
dåligt beslutsinstrument.38 I stället förespråkas det som kallas ”Total Value of Ownership”
(TVO). TVO består av tre delar, analys av kostnad/nytta, integration av IT i
managementprocesserna, och mognad i affärsbesluten (med detta menas att de höga cheferna
ska använda sitt goda omdöme i affärer). Snarast kan man alltså beskriva TVO som ett
strategiskt arbetssätt än en analytisk metod. Både TCO och TVO har en styrka i att de har en
grundtanke att betrakta hela livscykeln i stället för enbart en grundinvestering, svagheten är att
de fortfarande lämnar svåra bedömningar till beslutsfattaren.
Bensaou och Earl har jämfört hur företag beslutar om IT-investeringar i väst samt i Japan och
funnit vissa intressanta skillnader.39 I väst utvecklar företagen en IT-strategi som ska vara
förenlig med företagens affärsstrategi, medan man i Japan utvecklar en IT-strategi för att
kunna uppnå operationella mål. I väst koncentrerar sig företag på att skaffa den senaste
teknologin för att uppnå bästa resultat medan de i Japan sätter ett mål för vilket resultat de vill
uppnå och därefter väljer teknologi. Mest intressant ur ett kostnads-/intäktsanalysperspektiv är
dock att man i väst försöker budgetera IT-investeringarna i hopp om att det ska visa sig att de
betalar sig, medan man i Japan baserar besluten på om investeringen kan förbättra resultatet.
Artikelförfattarna Bensaou och Earl hävdar att väst har mycket att lära av Japan när det gäller
IT-investeringar. Intressant är, att japanska företag gör betydligt mindre IT-investeringar än
sina motsvarigheter i väst, detta kan också vara en anledning till varför vi inte har betraktat
Japan som ett föredöme på området.
2.3.1
”Produktivitetsparadoxen”
Ett centralt begrepp inom forskningen om IT-investeringar är den s k
”produktivitetsparadoxen”, som först lanserades av Morgan Stanleys chefsekonom Steven
Roach 1987. Roach hade observerat hur IT-investeringar växt sig allt större, samtidigt som
några produktivitetsförbättringar inte kunde observeras. Flera andra studier visade samma sak:
att det inte verkade finnas en länk mellan IT-investeringar och förbättrad produktivitet.40
1995 presenterade två forskare vid MIT Sloan School, Erik Brynjolfsson och Lorin Hitt, en
rapport med en ny utgångspunkt vad gällde mätningen av resultatet av IT-investeringarna.41
Brynjolfsson och Hitt valde att mäta på tre skilda områden: produktivitet, affärsmässig
lönsamhet och värde för konsumenter. Med produktivitet menades högre ”output” per ”input”,
med affärsmässig lönsamhet menades högre vinst och konkurrensfördelar och med värde för
36
Liebmann, Tracking the Real Cost of Technology, Business Communications Review (April 1998).
Ellram, Total Cost of Ownership: Elements and Implementation,
International Journal of Purchasing and Materials Management (höst 1993).
38
Demsey, Dvorak, Holen, Mark, Meehan, A Hard and Soft Look at IT Investments,
McKinsey Quarterly (nr. 1, 1998).
39
Bensaou, Earl, The Right Mind-set for Managing Information Technology, Harvard Business Review
(September-Oktober 1998).
40
Brynjolfsson, Hitt, Beyond the Productivity Paradox, Communications of the ACM (Augusti 1998).
41
Brynjolfsson, Hitt, Productivity, Profit and Consumer Welfare: Three different measures of Information
Technology’s value, MIS Quarterly (Juni 1995).
37
19
konsumenterna menade de fördelar som förmedlats vidare till konsumenter.
Det de båda fann var att IT verkade öka produktiviteten samt värdet för konsumenterna, men
att den affärsmässiga lönsamheten inte verkade påverkas nämnvärt. I undersökningen fanns
dock höga standardavvikelser, vilket tyder på att det finns företag som lyckats med att göra
lönsamma IT-investeringar. Brynjolfsson och Hitt framhåller själva i sin rapport att framtida
forskning måste koncentreras mer kring vilka IT-investeringar som är lönsamma och
produktiva, i stället för att helt koncentreras på effekten i medeltal.
En fråga som följer av rapportens resultat är hur det kan komma sig att produktiviteten kan
öka utan att den affärsmässiga lönsamheten ökar. Brynjolfsson och Hitt ger själva två möjliga
förklaringar till resultatet:
1. Effektiviseringarna som informationstekniken medför överförs till konsumenterna. IT
medför att etableringshindren, dvs barriärer för att träda in på nya marknader som
möjliggör för företag att upprätthålla en monopolliknande ställning, minskar. Priserna till
konsument sjunker i den nya konkurrenssituationen.
2. Mät- och modelleringsproblem. Här redogör Brynjolfsson och Hitt för de svårigheter som
finns med empiriska mätningar och några av de möjliga felkällor som kan finnas i
undersökningen.
Antag att resonemanget under punkt 1 är riktigt och överför detta på ett specialfall av ITinvesteringar, elektronisk handel. Elektronisk handel innebär att företag genom att bygga upp
en marknadsplats på Internet omedelbart kan nå en marknad utan geografiska begränsningar.
Elektronisk handel mellan företag möjliggör även för dessa att ha en snabbare och bättre
förbindelse med varandra. För alla kunder, konsumenter såväl som företag, finns bättre
möjligheter att jämföra priser. En ny konkurrenssituation skulle alltså kunna uppstå där lägre
priser medför att effektivitetsvinster i första hand är något som kommer konsumenterna till
nytta.
20
3
Elektronisk handel
Elektronisk handel är ett område som är på mycket stark framväxt inom stora delar av
näringslivet. För olika företag innebär det olika saker att satsa på elektronisk handel eftersom
det är ett så stort område att det täcker in olika former att tillgodogöra sig av de framsteg, som
gjorts inom informations- och kommunikationsteknologin, i den egna affärsrörelsen. Kalakota
och Whinston nämner fyra breda kategorier av elektronisk handel: 42
Transaktioner mellan företag och konsument över publika nätverk (exempelvis Internet).
Syftet är att kunna handla eller utföra bankärenden hemifrån, med användning av
kryptering för säkerhet och elektronisk betalning. (Konsumentorienterad elektronisk
handel)
Transaktioner mellan företag genom användning av EDI (Electronic Data Interchange).
(Interorganisatorisk elektronisk handel)
Transaktioner för insamling av information som marknadsundersökning med hjälp av
streckkodsläsare, framställande av information för beslutsfattande i ledningen och lösande
av organisationsproblem, hantering av information för operationell styrning och supply
chain management. (Intraorganisatorisk elektronisk handel)
Transaktioner för distribution av information till prospektiva kunder, inklusive interaktiv
annonsering, försäljning och marknadsföring.
Mer övergripande säger Kalakota och Whinston:43 ”Broadly speaking, electronic commerce is
a new way of conducting, managing, and executing business transactions using computer and
telecommunications networks.”
Under dessa kategorier kan man särskilja olika applikationer för elektronisk handel där t ex
on-line försäljning över Internet är en applikation som ligger under kategorin
konsumentorienterad elektronisk handel.
Kalakota och Whinston44 redogör för ett ramverk för elektronisk handel (figur 3) och hävdar
att applikationer för elektronisk handel vilar på detta ramverk. Ramverket består av två
grundpelare:
Allmän praxis i juridiska och privata sammanhang. Praxis styr i sådana frågor som
tillgänglighet, prissättning på information etc. Här ingår bl a konsumentköplagar,
skatteregler och tilldelning av domännamn på Internet.
Tekniska standarder för elektroniska dokument, multimedia- och nätverksprotokoll styr de
tekniska möjligheter som erbjuds den elektroniska handeln i form av kompatibilitet över
nätverk, användargränssnitt etc.
42
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 2-3.
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 40.
44
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 3-6.
43
21
Dessa grundpelare bildar tillsammans fyra byggnadsblock i infrastrukturen:
Serviceinfrastruktur för affärsverksamhet (säkerhet i identifiering av användare ,
elektroniska betalningar, kataloger) för att möjliggöra köp- och säljprocesser.
Infrastruktur för meddelande- och informationsdistribution för medel att sända och
mottaga information.
Infrastruktur för multimediainnehåll och nätverk för att kunna skapa en produkt sätt att
föra fram den.
”The Information Superhighway” (”I-way”)-infrastruktur (telekom, kabel-TV, trådlös
kommunikation, Internet) är en liknelse med motorvägen som transportväg för fysiska
transporter. Informationen ses som om den färdades i olika fordon med olika start och
mål. ”I-way” ses som hela de sammankopplade systemen för informationsvägar
inkluderande telekomnät, kabel-tvnät etc. Man kan se alla dessa sammankopplade system
som egna motorvägar med olika påfartsvägar. När det gäller elektronisk handel är det
viktigt att kunna skapa säkra ”transporter” på ”I-way”.
Electronic Commerce
Applications:
Supply chain management
Video on-demand
Remote banking
Procurement and purchasing
On-line marketing and
advertising
Home shopping
Common business services infrastructure
The messaging and information distribution
infrastructure
Multimedia content and network publishing
infrastructure
The Information Superhighway infrastructure
Public policy
legal and
privacy issues
Technical standards
for electronic
documents,
multimedia and
network protocols
Figur 3. Ramverk för elektronisk handel.
Kalakota, Whinston, ”Frontiers of Electronic Commerce” (1996), s. 4.
Choi, Stahl och Whinston beskriver en tredimensionell modell för olika områden av
elektronisk handel45 (figur 4). Modellen har tre axlar:
45
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 17-18.
22
Virtuell produkt – en fysisk produkt är t ex en tidning, dess digitala motsvarighet är online versionen, en CD-ROM skiva är ett mellanting eftersom dess innehåll är digitalt, men
ändå förpackat i fysisk form.
Virtuell aktör – säljare och köpare och eventuell tredje part, en köpare som handlar on-line
är en digital köpare och ett web-varuhus är en digital säljare.
Virtuell process – sökning på webben är exempel på en digital process medan letande i
varuhus är en fysisk process.
I modellen framgår att elektronisk handel kan ske även i områden där inte alla komponenter är
digitala. Vanligt är t ex att betalningsprocessen och leveransprocessen av en fysisk vara är
fysisk medan säljare och köpare är digitala. Om alla komponenter är digitala så tillhör affären
kärnan av elektronisk handel.
virtuell produkt
Kärnan av elektronisk
handel
virtuell process
Traditionell
handel
virtuell aktör
Områden för
elektronisk handel
Figur 4. Områden för elektronisk handel.
Choi, Stahl, Whinston, ”The Economics of Electronic Commerce” (1997), s. 18.
När det gäller virtuella produkter tror Henrik Vilselius att detta är något som kommer att
utvecklas framförallt inom olika former av media. Han nämner särskilt mp3-formatet för
musik som ett framtida affärsområde. Viktigt för utvecklingen är att företag bättre lär sig att ta
betalt för produkten, samt att de tekniska förutsättningarna, främst bandbredden, för att föra
över produkten utvecklas.46
46
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
23
3.1
Kanaler för elektronisk handel
Man måste naturligtvis ställa sig frågan om varför intresset ökat så enormt på så kort tid för
den elektroniska handeln. En stor del av svaret är så enkel att teknologin förut inte har varit
tillgänglig. Internets snabba tillväxt har skapat ett nytt medium för företagen att nå sina
kunder. Ännu har dock inte teknikutvecklingen nått så långt att vi har fått tillgång till
exempelvis interaktiv TV. Utvecklingen av elektroniska betalningsmedel har också en bit
kvar, till dess att de kan bli accepterade på marknaden. Denna kommande tekniska utveckling
ligger dock inte så långt in i framtiden, vilket tyder på att elektronisk handel fortsatt kommer
att växa starkt.
3.1.1
Interaktiv TV
Möjligheterna med interaktiv TV och video-on-demand (kunden beställer en film som ska
visas på sin TV) framhålls av Kalakota och Whinston47 eftersom nästan alla har en TV, medan
betydligt färre hushåll i världen har en dator. Det råder dock fortfarande en stor osäkerhet om
tv med en s k set-top box kommer att vara framtidens modell, eller om konsumenterna
kommer att föredra att använda datorer.
Betal-TV och video-on-demand är exempel på kärnan i elektronisk handel (se fig. 2).
Produkten är digital (videofilm som sänds digitalt), kunden är digital (TV-tittare) och
processen är digital (beställning och betalning sköts i en set-top-box).
3.1.2
EDI
Electronic Data Interchange (EDI) innebär att överföring av information sker mellan olika
företags datasystem. EDI fick sitt genombrott i mitten av åttiotalet och har sedan dess haft en
stark tillväxt. EDI innebär ett strukturerat utbyte av dokument rörande affärstransaktioner.
Anledningen till att EDI utvecklades var att företag ville snabba upp dokumenthanteringen
som var kopplad till försändelser och transporter.48 “Dokument som inköpsorder,
expertdokument till tullväsendet, orderbekräftelser, fakturor och beställning av transporter är
några exempel på vad som direkt kan utväxlas mellan två olika företags datasystem.” 49
3.1.3
Internet
Choi, Stahl och Whinston50 redovisar en smal definition av elektronisk handel över Internet
som lyder att denna innebär en nätverks-EDI med ett mer flexibelt meddelande-system
(kommunikationen över Internet styrs av det standardiserade TCP/IP, Transmission Control
Protocol/Internet Protocol).51 Skillnaden mellan Internet och de s k VAN:s (Value-Added
47
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 19.
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 334.
49
Persson, Virum, Logistik för konkurrenskraft (1998), s. 104.
50
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 15.
51
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 96.
48
24
Network) som utgör kommunikationskanal för EDI är att Internet är ett öppet nätverk ( dvs
alla kan ansluta sig). Vissa delar av handeln mellan företag skulle både kunna ske över
Internet eller via VAN. En avvägning måste då ske där VAN-alternativet innebär en högre
säkerhet och alternativet att handla över Internet har avsevärda fördelar i form av flexibla
nätverk.52
Henrik Vilselius ser säkerhetsproblemen för handel mellan företag som lösta. I det system
som ska bli standardformat för elektronisk handel mellan företag över Internet, OBI – Open
Buying on the Internet, används säkerhetssystemet PKI – Public Key Infrastructure. Den nya
standarden banar väg för att företag i hög grad väljer Internetbaserad handel i stället för EDI.53
3.1.4
WAP – elektronisk handel med mobiltelefon
WAP är en ny standard för mobiltelefoni som bygger på ett trådlöst bredbandsnät. Systemet
skapar enligt Henrik Vilselius stora möjligheter för elektronisk handel. Flera av
säkerhetsproblemen är redan lösta inom mobiltelefoni eftersom användaren har en identitet
som abonnent. Ett bra exempel på användningsområde är banktjänster, där man kommer att
kunna göra sina bankärenden från mobiltelefonen i stället för att behöva starta upp sin dator.54
3.2
Elektroniska betalningssystem
En faktor som idag hindrar utbredningen av den elektroniska handeln är frånvaron av effektiva
elektroniska betalningssystem som anses som pålitliga av både säljare och köpare. I dagens
situation där inget system för elektroniska betalningar är riktigt etablerat finns det ett flertal
aktörer som håller på att utveckla och testa egna betalningssystem.55
Dahl och Lesnick beskriver de egenskaper man önskar sig med ett elektroniskt
betalningsmedel:56
Kan inte tappas bort, stjälas eller förfalskas
Har inga transaktionskostnader
Accepteras världen över
Kan användas för både små och stora transaktioner
Stödjer betalningar på kredit och från konto
Betalningar sker utan tidsfördröjning
Erbjuder anonyma, ospårbara betalningar
Påverkas inte av inflation eller nedvärdering
De system som idag utvecklas ligger ganska långt ifrån ovanstående idealmodell. Som aktör
på marknaden måste man således prioritera och välja ett system som bäst uppfyller de kriterier
som är viktigast för en själv.
52
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 15.
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
54
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
55
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 407.
56
Dahl, Lesnick, Internet Commerce (1996), s. 70-71.
53
25
Dahl och Lesnick identifierar ett antal olika typer av elektroniska betalningssystem:57
Företaget har en bank av kreditkortsnummer som lämnats av kunderna off-line. Varje
kund har sedan ett ID-nummer som han kan använda över nätet då han handlar med
företaget.
Kunden lämnar ut sitt kreditkortsnummer över nätet utan kryptering. Detta system har
fördelar med sin enkelhet, men stora brister i säkerhetshänseende. Risken ligger i högsta
grad på säljaren eftersom denne är ansvarig för att säkerställa att den som använder
kreditkortet verkligen är dess ägare.58
Teknologi finns idag för att kryptera kreditkortsnummer, vilket skulle medföra högre
säkerhet än utan kryptering, men vissa risker finns fortfarande och ingen enhetlig standard
är etablerad.
När det gäller elektroniska kreditkort anses säkerheten vara högre. VISA och MasterCard
har tillsammans utvecklat SET (Secure Electronic Transactions) som även stöds bl a
Microsoft, Netscape och IBM . SET fungerar genom att kunden förses med digitala
certifikat (som förvaras i kundens PC) som kunden sänder när han vill göra en transaktion.
Säljare sänder dessa vidare till sin bank för verifiering. SET förutsätter att såväl säljare
som köpare anslutit sig till SET-systemet.59 En fördel med systemet ur säljarens synvinkel
är att det är bankerna som tar kreditrisken.
Elektroniska checkböcker erbjuder samma typ av säkerhet som elektroniska kreditkort.
Skillnaden är att en elektronisk checkbok innehåller en uppsättning nummer, precis som i
en vanlig checkbok ett för varje check.
Elektroniska kontanter (e-cash) har fördelar gentemot kreditkortssystemen då det gäller
mindre transaktioner, eftersom transaktionskostnaderna ibland t o m kan överstiga
transaktionsbeloppet. Ett tänkbart sätt att lösa de problem som finns med e-cash
(osäkerhet över att lagra e-cash på sin hårddisk, risker med kopiering och dubbel
användning “pengarna”) är att lagra e-cash på ett s k smart card (kort med ett inbyggt
mikrochip). Detta kommer då kräva att kunden utrustar sin dator med en kortläsare.60
Huvudfrågan när man diskuterar elektroniska betalningssystem är säkerhet.61 För ett företag
innebär en hög säkerhet stora investeringar, samtidigt finns en osäkerhet om vilka
betalningssystem kunden föredrar.
Kostnaderna med SET-tekniken behandlades i ComputerSweden i maj 1998.62 Investeringarna
för en handlare ligger på mellan 200 000 till 250 000 kronor. Ett företag som satsar ändå är
Åhléns som i kraft av sin storlek har råd med tekniken, för mindre företag är SET med
nuvarande kostnader ett för dyrt alternativ. Två veckor senare presenterades i
ComputerSweden en analys av företaget Datamonitor där man hävdar att genomslaget för
SET kommer att dröja p g a de höga kostnaderna och behovet av en komplex infrastruktur.
Datamonitor tror i stället starkt på utvecklingen för smart cards.63
57
Dahl, Lesnick, Internet Commerce (1996), s. 72-74.
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 317.
59
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 425.
60
Dahl, Lesnick, Internet Commerce (1996), s. 78.
61
Choi, Stahl, Whinston, The Economics of Electronic Commerce (1997), s. 425.
62
Computer Sweden (1998-05-15).
63
Computer Sweden (1998-06-03).
58
26
Enligt Henrik Vilselius är det fortfarande vanligast att betalning inte sker elektroniskt utan att
köparen t ex betalar med postförskott. Utlämning av kreditkortsnummer okrypterat på Internet
är idag förbjudet enligt svensk lag. Företag som vill använda sig av detta betalningssätt måste
därför sköta detta via en utländsk bank, vilket är en normal procedur för ett företag i Sverige.
SET har börjat användas, men det stora genomslag systemet väntades få har uteblivit. En
annan vanlig form av betalning, som kan sorteras in under den första kategorin av elektroniska
betalningssystem ovan, är sk "signature on file", eller medlemsbetalning. Som kund ansöker
du om medlemskap, vilket bla innebär att du skickar in en undertecknad betalningsfullmakt.
Det säljande företaget får därmed rätt att dra betalningen från ditt bankkonto, oftast via posteller bankgirot, varje gång du loggar in och genomför ett medlemsköp.64
3.3
Effektivisering i värdekedjan genom elektronisk
handel
Den elektroniska handeln har många effektivitetsfördelar gentemot de traditionella sätten att
bedriva handel. Figur 5 visar hur företagen påverkas av en ny konkurrenssituation i en global
ekonomi, med minskande vinstmarginaler, snabbare förändringar i kundefterfrågan och nya
konkurrerande produkter.
Competitive
pressures
Pressures from
stakeholders for improved
financial performance
Demanding
customer
requirements
Changing internal
structure and business
practices of firms
Reduced product life cycles making
new product development and
introduction a priority
Pressure to reduce
inventories and
production costs
Global regulatory
changes
Problems of keeping up with
changing information and
communication technology
Figur 5. Pressures influencing business.
Kalakota, Whinston, ”Frontiers of Electronic Commerce” (1996), s. 13.
För att klara den nya situationen måste företagen ta till varje möjlighet till effektivisering. Just
In Time (JIT) är ett managementtänkande som innebär att företaget försöker minska alla
former av slöseri genom genom kontinuerliga produktivitetsförbättringar, samt att det strävar
efter att hålla en riktig kvalitetsnivå. Målen med JIT ska åstadkommas genom att ha en
mycket hög tidsmässig precision där varor produceras och levereras i precis rätt tidpunkt och
rätt mängd. Försäljning och inköp är viktiga delar i JIT där den elektroniska handeln kommer
64
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
27
in i bilden. Genom att beställningarna sker elektroniskt kan de gå rakt in i företagets
datasystem. Genom EDI (alternativt över Internet) kan effektivare samarbete mellan kund och
leverantör uppnås, beställningstider kortas ner, parterna kan få insyn i varandras lager etc.
McKinseys undersökningar visar att företag som tidigt byggt upp elektroniska
marknadsplatser (riktat mot andra företag) gjort besparingar mellan 10 och 20% på
försäljningssidan och kunnat sänka priserna till kund.65
På samma sätt som elektronisk handel mellan företag kan effektivisera affärsprocesserna, kan
elektronisk handel mot konsumentmarknaden också göra detta. När kunden beställer en vara
går ordern rakt in i företagets kundordersystem. Elektronisk handel skapar på så sätt
möjligheter att förbättra distributionskedjan.
För företag kan elektronisk handel över Internet medföra möjligheter att:66
Korta ner anskaffningscykler genom användning av on-line kataloger, order och betalning
Skära i kostnader för både inköp och tillverkade produkter genom budgivning
Reducera utvecklingscykler och accelerera time-to-market genom samverkande utveckling
och produktimplementering
Möjliggöra tillgång till världsmarknaden till en bråkdel av dagens kostnader
Säkerställa att produkt-, marknadsföringsinformation och priser alltid är aktuella.
Henrik Vilselius ser stora rationaliseringsvinster med elektronisk handel och Internetteknik.
När företag kopplar ett Internethandelssystem mot ett affärssystem kan det dra nytta av
affärssystemets inbyggda funktioner för till exempel logistik. Att Internettekniken är
standardiserad skapar möjlighet att kombinera delar från olika leverantörer. Ett fungerande
system kan skapa besparingar på personalsidan och logistikvinster kan göras bland annat
genom s k cross-stocking där företag delar lager. Den elektroniska handeln kan även
möjliggöra besparingar för företag genom att de kan hoppa över led i distributionskedjan. 67
Ett exempel på integration mellan affärssystem och system för elektronisk handel är
Internetbutiken Boxmans lösning. Parallel Systems bygger där samman IBMs websphere med
affärssystemet SAP R/3. Handelssystemet möjliggör en högautomatiserad packning med liten
personalåtgång.68
65
Berryman, Harrington, Layton-Rodin, Rerolle, Electronic commerce: Three emerging strategies, McKinsey
Quarterly (nr. 1, 1998).
66
www.cf.ac.uk/uwcc/masts/ecic/eleccomm.html, Electronic Commerce Innovation Centre, Cardiff University
(99-03-14).
67
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
68
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
28
3.4
Elektroniska marknadsplatser på Internet
Med en elektronisk marknadsplats på Internet menas den hemsida där företagets produkter
erbjuds till försäljning. Även en banks hemsida kan ses som en elektronisk marknadsplats
eftersom dess produkter (banktjänster) där tillhandahålls. Kalakota och Whinston
sammanfattar ett antal önskvärda kriterier för en elektronisk marknadsplats:69
Kritisk massa av köpare och säljare – för att en elektronisk marknadsplats ska kunna bli
lönsam måste ett tillräckligt stort antal köpare och säljare använda sig av den.
Möjligheter för oberoende utvärderingar och för dialog med kunder – priser måste kunna
jämföras, och produktkvalitet kunna avgöras.
Förhandling – kunden måste erbjudas möjligheter att förhandla med säljaren om
förhållanden gällande pris leverans etc.
Nya produkter och ny service – I en interaktiv försäljningskanal ska kunden kunna
framföra önskemål om produkter och service som inte ännu finns tillgänglig och kunna
förvänta sig ett erbjudande som möter dessa önskemål.
“Seamless interface” – den största barriären för elektronisk handel är att systemen inte
ännu tillåter att informationen kan flyta från en källa till en annan utan svårigheter. Detta
fordrar standardisering. Exempelvis vill kunden för att kunna göra sin betalningar över
Internet få all information elektroniskt från sin bank och betala sina räkningar samtidigt
som konton balanseras.
System för att ta hand om missnöjda kunder – möjligheten att klaga på en vara måste
finnas för att kunna lösa dispyter mellan köpare och säljare.
Samtliga ovanstående punkter utom den femte (“seamless interface”) gäller inte bara för
elektroniska marknadsplatser utan för alla marknadsplatser.
I McKinsey Quarterly redovisas en modell som anger för vilka branscher möjligheterna är
störst med elektronisk handel.70 I modellen har två faktorer betydelse för hur möjligheterna
med elektronisk handel ser ut. Dels ineffektiviviteten på nuvarande transaktioner, som avgör
möjligheter till förbättring, dels hur sofistikerade köparna på marknaden är, vilket avgör hur
gärna de kan tänka sig att göra affärer elektroniskt. Modellen visas i figur 6 med ett reducerat
antal exempel.
69
Kalakota, Whinston, Frontiers of Electronic Commerce (1996), s. 272-273.
Berryman, Harrington, Layton-Rodin, Rerolle, Electronic commerce: Three emerging strategies, McKinsey
Quarterly (nr. 1, 1998).
70
29
*PCs
HÖG
*standardkomponenter
*resor
*kemikalier
Sofistikation hos
Köpare
*finansiell
service
LÅG
*naturgas
*tunga maskiner
LÅG
HÖG
Transaktioners ineffektivitet
Lämpar sig väl för elektronisk handel
Kan lämpa sig för elektronisk handel
Låg sannolikhet för att elektronisk handel etableras
Figur 6. Möjligheter för elektroniska marknadsplatser.
Berryman, Harrington, Layton-Rodin, Rerolle, ”Electronic commerce: Three emerging strategies”, McKinsey
Quarterly (nr. 1, 1998).
Ghosh ser fyra typer av möjligheter för företag med Internethandel:71
En direkt länk till sina kunder (eller andra aktörer som leverantörer eller distributörer med
vilka man har en viktig relation)
Teknologin skapar möjligheter att passera andra i värdekedjan, t ex kan ett bokförlag sälja
direkt till sina kunder i stället för genom återförsäljare
Företag kan använda Internet för att sälja nya produkter till nya kunder
Ett företag kan bli en dominerande aktör på den elektroniska marknaden i sin bransch
Den sista punkten beskriver möjligheten för en aktör att bli en kundmagnet. För att kunna bli
en kundmagnet krävs att företaget skapar service och väljer rätt partnerskap för att
tillfredsställa den marknad man vill dominera. En kundmagnet har i kraft av sin storlek stora
möjligheter att tjäna pengar. Företag som verkar i en bransch där en konkurrerande
kundmagnet tillåts växa fram på Internet kan tänkas skada sina kundrelationer och sina
marginaler.72
71
72
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
30
En avgörande faktor för att en elektronisk marknadsplats ska lyckas är om man kan skapa ett
nytt digitalt värde. Med digitalt värde menas att något nytt tillförs varan genom den
elektroniska försäljningskanalen, t ex information eller transaktionsservice som tidigare inte
kunnat erbjudas.73
Skapandet av digitalt mervärde för kunder ser Henrik Vilselius som mycket viktigt för
förmågan att lyckas med en elektronisk marknadsplats och för att kunna tjäna pengar på den.
Ett mervärde ger företaget möjligheten att ta mer betalt och därmed öka sina intäkter.
Vilselius exemplifierar med dagligvaruhandeln, där kunderna är beredda att betala det högre
priset på Internet för den bekvämlighet det innebär att beställa och få varorna hemkörda.74
En risk med att satsa på elektronisk handel är att förhållandet med den befintliga
försäljningsorganisationen kan skadas.75 Här måste företaget göra en avvägning mellan de
intäkter som kan genereras med den nya försäljningskanalen och den skada man kan åsamka
sig själv genom att gå förbi den traditionella återförsäljarorganisationen.
Amerikanska analysföretaget IDC har i en analys uppmanat företag att börja satsa på
elektronisk handel snarast, innan de börjar förlora marknadsandelar.76 Enligt bolaget kommer
konsumenthandeln över Internet att öka trettio gånger fram till år 2002.77 I Sverige har dock
utbredningen av den elektroniska handeln gått relativt trögt och det finns de som anser att
Internethandeln är upphaussad. Försäljningen i Sverige omsatte 1998 ca 600milj kr vilket
motsvarar 0,2 % av den totala omsättningen i detaljhandeln. 1999 väntas motsvarande andel
bli 0,7%.78
Strategiskt finns det en stor fördel med att tidigt satsa på elektronisk handel eftersom kunden
gör en investering i tid och uppmärksamhet när denne börjar använda sig av en marknadsplats.
När kunden har lärt sig hur marknadsplatsen fungerar och ett förtroende för den byggts upp är
det mindre sannolikt att han kommer att leta efter nya marknadsplatser.79 Företagen som
uppfattar dessa signaler känner ofta en stor press att gå in i elektronisk handel, ett område
många inte känner till så väl. Det finns en tänkbar risk för att en aktör i ivern missar ett eller
flera av kriterierna ovan. Det är också tänkbart att man vid konstruktionen av marknadsplatsen
underskattar dess betydelse och därför inte tillräckligt väl arbetar igenom den.
Vikten av att använda sig av traditionell marknadsföring när en ny elektronisk marknadsplats
lanseras betonas av Henrik Vilselius. För att skapa ett medvetande hos allmänheten krävs
annonsering i kanaler som tidningar och TV.80
Betydelsen av de elektroniska marknadsplatsen som marknadsföring för hela företaget ses
som oerhört viktig av Vilselius. Närvaron på Internet blir allt viktigare när kunden väljer att
besöka hemsidan för att få reda på mer om företaget.81
73
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
75
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
76
ComputerSweden (99-01-27).
77
Affärsvärlden (nr. 21, 1999), s. 45.
78
Computer Sweden (nr. 40, 1999).
79
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
80
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
74
31
3.5
Utveckling av system för elektronisk handel över
Internet
När ett system för Internethandel utvecklas finns två huvudalternativ. Det ena är att välja ett
standardsystem från exempelvis IBM eller Microsoft, det andra är att utveckla ett helt eget
system. Henrik Vilselius ser som dagens mest rationella alternativ att använda sig av
standardsystem, åtminstone som en grund att bygga på. För bara något år sedan var dock
standardsystemen sämre, därför utvecklade många hellre egna system.82
Vilselius beskriver utvecklingskostnader i form av konsulttjänster samt hårdvaru- och
mjukvarukostnader som stora kostnader. Företagen satsar även stort på marknadsföring av den
elektroniska marknadsplatsen. Kostnader för uppkoppling och transaktionskostnader är
relativt låga. Drift- och förvaltningskostnader liksom vidareutvecklingskostnader är höga och
kan bli mycket höga om systemet som byggts redan från början är dåligt. 83
81
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
83
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group (99-05-12).
82
32
4
Resultat
Resultatet av våra fallstudier redovisas för var och ett av företagen under fyra punkter:
presentation av företaget och den gjorda investeringen, intäkter, kostnader, beslutsprocess och
bedömningsmetoder. Efter att samtliga fall redovisats dras slutsatser med analyserna av
företagen som grund.
För varje företag är informationen hämtad främst från den intervju som gjorts med en
representant för företaget, men även från den egna undersökningen av företagets Internetsida.
Intervjuerna baseras på frågorna i bilaga 1. Undersökningarna har gjorts med kontrollistan i
bilaga 2 som underlag.
4.1
Åhléns
I september 1996 fattades ett beslut om att Åhléns skulle göra en satsning på elektronisk
handel över Internet. Nästan ett år senare, 15 augusti 1997 lades Åhléns första plats för
elektronisk handel ut. Sedan dess har ständiga förbättringar och utbyggnader gjorts. Vi har
intervjuat projektledaren för Internethandeln, Ulf Lindstrand, som är affärsutvecklare och
ingår i ledningsgruppen på Åhléns.
Projektet genomfördes i samarbete med konsulter från Interbiz. Samarbetspartners är Posten
för leveranser, portaler som Torget och Passagen samt banker med vilka samarbete sker inom
betalningsområdet.
Åhléns valde att utveckla ett eget system i stället för att använda ett standardsystem från IBM
eller Microsoft. Bättre flexibilitet är främsta skälet till det val som gjorts. Ulf Lindstrand såg
vissa paralleller med ekonomisystem, där standardsystem som växte fram under 1970-talet då
hade uppenbara brister och de flesta valde att utveckla egna system. Idag väljer i stort sett alla
företag standardiserade ekonomisystem. Om standardsystemen för Internethandel förbättras på
samma sätt skulle dessa kunna dominera marknaden i framtiden.
På sin Internethandelsplats säljer Åhléns två typer av produkter. Den ena är media, som består
av köpfilm, multimedia och musik. Den andra typen är skönhetsprodukter, som består av
färgkosmetik, hudvård och hårfärg. Åhléns erbjuder alltså inte alla de produkter som säljs i
varuhusen på Internet. De varor som enligt Ulf Lindstrand passar för Internet är
standardiserade varor, som t ex CD-skivor, eller återköpsvaror som t ex läppstift där
konsumenten ofta håller sig till samma märke. Ett kriterium för att kunden ska välja att handla
en vara på Internet är att han eller hon inte uppfattar själva köpet av varan som lustfyllt.
Åhléns ser över sitt sortiment för att undersöka om det finns fler varor som kan säljas över
Internet. Åhléns varuhus varor kännetecknas av att de är sällanköpsvaror. På mediaprodukter
har Åhléns lägre priser på Internet än i sina varuhus.
33
Leveranser sköts av Posten. Kunden får sin vara inom 3-7 dagar och har 14 dagars öppet köp.
Åhléns har i kundservice en fördel mot de företag som enbart har Internethandel genom att
byten och reklamationer inte bara kan ske via Posten, utan även på ett Åhléns varuhus. Åhléns
har personal som arbetar med kundservice till företagets Internetkunder. Denna personal
svarar bland annat på frågor via e-post.
Åhléns kunder kan välja flera sätt att betala:
Mot postförskott, Postens avgift tillkommer för kund.
SET, i samarbete med VISA, se kapitlet om elektroniska betalningar.
Bankernas direktbetalningstjänster. SEB-Sesam, Föreningssparbanken och Handelsbanken
finns och Nordbanken kommer snart att introduceras. Betalningen kräver att kunden har
ett Internetanslutet konto i respektive bank samt att man i vissa fall måste ha tecknat en
direktbetalningstjänst.
Torgetkonto, kräver att kunden tecknar medlemskap i Postens satsning Torget.
Betalning där köparen direkt lämnar ut kreditkortsnummer till Åhléns.
Åhléns lämnar en utförlig säkerhetsinformation på sin hemsida. När det gäller betalning med
kreditkort löper Åhléns en risk, eftersom säljaren är skyldig att kontrollera att den som
använder kortet är dess rätte ägare. Vid ett bedrägeri görs således förlusten hos Åhléns och ej
hos kortets rätte ägare.
Möjligheten finns att göra beställningar från utlandet om betalning sker via SET.
4.1.1
Intäkter
Åhléns såg satsningen på Internet som ofrånkomlig för att företaget skulle överleva på sikt.
För handelsföretag ansåg ledningen att Internethandeln skulle få så stor betydelse i framtiden
att en satsning var nödvändig.
De största intäkterna som Åhléns räknade med för sin Internetsatsning var dels en direkt
försäljningsmässig vinst och dels en imagemässig. Genom att gå ut på Internet visade Åhléns
att det är ett modernt företag. Detta ger positiva effekter även för de vanliga butikerna. Den
direkta försäljningsmässiga vinsten skulle bestå i att företaget uppnådde en merförsäljning
genom Internet. Till viss del räknade man med att Internethandeln skulle ta av den egna
butiksförsäljningen, men Ulf Lindstrand betonar att det ej är frågan om ett nollsummespel.
Internet skapar merförsäljning genom att den bekvämlighet som handel direkt från hemmet
eller arbetet erbjuder gör att kunder som annars inte tagit sig för att handla genomför köpet via
sin dator hemifrån.
Ulf Lindstrand är säker på att satsningen kommer att bli lönsam på sikt och tycker att det är
för mycket diskussioner om lönsamhet för Internethandeln idag. I dagsläget handlar det om att
bygga upp en handelsplats och att ta position i den nya konkurrenssituationen. Den som idag
uppnår lönsamhet har en för defensiv strategi. Lönsamheten kommer när konsumenternas
attityder har ändrats till att använda Internet till nytta istället för till nöje och därmed på allvar
börjar göra sina inköp via det nya mediet.
34
Åhléns ser Internet som ett sätt att vända sig till köpstarka kunder. Dessa kunder väljer att
handla på Internet eftersom de har ont om tid. Anledningen till att de har ont om tid är att de
arbetar mycket, vilket gör dem köpstarka.
Att prisnivån på Internetmarknaden är lägre beror enligt Ulf Lindstrand inte på lägre kostnader
då varor säljs över Internet jämfört med i vanliga butiker. I stället är det den internationella
konkurrensen, att konsumenter t ex kan beställa skivor från USA där prisnivån är lägre, som
drivit ner priserna på Internet. Åhléns tror inte att det finns någon risk att prispressen på
Internet blir så stark att endast kunderna och ej företagen drar nytta av utvecklingen.
Konsumenternas huvudskäl till att handla på Internet kommer inte vara att spara pengar utan
tid, och priserna kan aldrig en längre period vara lägre än att kostnadseffektiva företag har
möjlighet att göra vinster. För att företag baserade i Sverige ska kunna göra vinster i längden
på varor som cd-skivor krävs en utjämning av priserna från skivbolagen internationellt.
4.1.2
Kostnader
Åhléns anser att företaget kostnadsmässigt hade en stor fördel jämfört med nystartade
Internetföretag. Företaget hade redan en organisation med administrativa funktioner,
marknadsföring och lagerhantering uppbyggd. Detta gjorde att de initiala kostnaderna blev
lägre än för ett nystartat företag. På så sätt flyttas den punkt där satsningen blir lönsam (breakeven) nedåt jämfört med företagen som enbart bedriver Internethandel. Åhléns kunde dra nytta
av sitt etablerade varumärke och hade en gratis marknadsföringskanal genom sitt butiksnät. På
de påsar som varuhuskunderna får med sig står adressen till företagets Internetplats.
Åhléns valde ett egenutvecklat system eftersom man ansåg flexibiliteten hos
standardsystemen alltför dålig. Företaget ville inte ta risken att ett sådant system snabbt skulle
bli inaktuellt, vilket skulle innebära krav på nya investeringar. De största kostnaderna vid
Åhléns Internetsatsning var uppbyggnaden av Internetplatsen och satsningen på att bli ledande
inom betalningssystem. Vidare behövde företaget tillsätta personal för att hantera service och
förfrågningar. Ulf Lindstrand uppskattar att det löpande har ungefär samma kostnader per såld
produkt för Internetförsäljningen som för försäljningen i butikerna.
Internethandeln kommer på sikt påverka de traditionella varuhusens situation. Köp av
standardvaror kommer att skötas från hemmet och konsumenter kommer att gå till butiker för
att lösa problem, till exempel för att få råd eller inspiration.
4.1.3
Beslutsprocess och bedömningsmetoder
Beslutet om en satsning på Internethandel togs av Åhléns ledningsgrupp. Gruppen ansåg att
kostnaderna för att bygga upp Internethandel var små jämfört med dess potential. Den gjorde
därefter en bedömning av vad som skulle göras och avsatte sedan resurser till detta.
Några egentliga investeringskalkyler i traditionell mening gjordes inte. I stället skulle
beslutsunderlaget kunna beskrivas som en kvalitativ bedömning. Viktiga delar var
uppfattningen om att det skulle vara en absolut nödvändighet för företaget att finnas på
Internet, samt att kostnaderna för att bygga denna satsning skulle vara små jämfört med
Åhléns verksamhet i stort.
35
Ett område där Åhléns lagt ner mer resurser än kanske någon annan på marknaden är
betalningssystem. Detta motiverar företaget med att man har haft större resurser över än andra
företag som har fått bygga upp nya lager och göra andra investeringar direkt relaterade till
Internetsatsningen.
4.1.4
Analys
I ett försök att föra in de varor Åhléns säljer i McKinseys modell (figur 7) för produkters
lämplighet för Internethandel skiljer vi på två kategorier av köp av skönhetsprodukter,
förstagångsköp och återköp. Båda kategorierna har samma grad av ineffektivitet i
transaktionen, d v s inköpet på varuhuset, däremot skiljer de sig åt i sofistikation hos köparen.
Kunden som gör ett återköp vet vad hon vill ha, medan kunden som ska köpa en vara för
första gången behöver service för att kunna välja. På så sätt skulle Åhléns resonemang om att
återköpsvaror lämpar sig för Internethandel vara riktigt.
När det gäller mediavaror gäller att sofistikationen hos köparen är hög, eftersom kunden oftast
vet vilken CD-skiva eller köpfilm han eller hon ska ha. Ulf Lindstrand talade om en
dimension som saknas i McKinseys modell, att för att elektronisk handel ska vara lämplig ska
köpet inte upplevas som lustfyllt av köparen.
Om man relaterar till teorin om IT-investeringar där produktiviteten ökar, kundnyttan ökar,
men små effekter kan ses på företagens lönsamhet, verkar Internetmarknaden för
mediaprodukter idag kunna vara ett bra exempel. Internet har dels tillfört ett digitalt värde i
möjligheten att handla hemma, samtidigt har den internationella konkurrensen i mediet sänkt
priserna. Resultatet är att kunderna kan göra bekvämare inköp till lägre priser. Företagen som
säljer mediaprodukter måste arbeta hårdare för att skapa lönsamhet.
Svårigheten att bedöma kostnader och intäkter har i Åhléns fall lett till att man inte använt
traditionella investeringskalkyler. I stället har beslutsfattarna använt sig av intuition och
kvalitativa bedömningar. Åhléns har uppenbarligen känt att företaget inte har möjlighet att stå
utanför den digitala marknaden samtidigt som man haft en ganska god kontroll på
kostnadssidan. Ett företag av Åhléns storlek har möjlighet att ta en risk samt att kunna vänta
på lönsamhet. Ulf Lindstrand uttrycker själv att tiden är mogen för att ta marknadsandelar,
inte för lönsamhet. För ett annat företag med mindre resurser, där kostnaderna för en
investering i elektronisk handel inte kan ses som marginella, är avkastning på kapitalet ett
måste. För det företaget blir det betydligt svårare att motivera en Internetsatsning på grunder
av kvalitativa bedömningar. Strategin att vinna marknadsandelar för att skaffa sig ett bra
utgångsläge på en marknad med framtida vinstmöjligheter utgör ett intuitivt tänkande i
strategiska optioner.
Att kostnaderna ses som marginella leder oss in på optimeringsfrågan. Innebär detta inte att
företaget borde kunna satsa mer på till exempel marknadsföring av Internetplatsen? En
förklaring till att detta inte sker kan vara att man vill vänta på att attityderna hos
konsumenterna förändras.
Under intervjun gick det inte att få fram om Åhléns hade tagit fram olika alternativ för
satsningens omfattning och om beslutsfattarna på något sätt försökt söka en optimal lösning.
36
Utan kvantifierade investeringskalkyler är dock optimering en svår sak. Tydligt är att man valt
att satsa hårt på betalningstjänster vilket borde kunna skapa en konkurrensfördel till det
växande antal kunder som Internetansluter sitt bankkonto.
Från Åhléns sida hävdas att det inte är billigare att sälja varor över Internet än i butik. När det
gäller kundservicefaktorer är det svårt att argumentera mot dem, eftersom de helt enkelt själva
borde ha en lika bra bild över kostnaderna för denna service mot Internetkunder som av de
kostnader som uppstår i varuhusen. Kundservice inkluderar här såväl att svara på kundernas
frågor som att leverera varor. I varuhusen kan andra kostnader uppstå för att hålla ordning och
märka om priser, vilket borde bli billigare på Internetsidan. När det gäller effektivisering i
värdekedjan tycker vi dock att det borde kunna göras vinster. Elektroniska order kan snabba
upp beställningstider och därmed möjliggöra lägre lagervolymer i ett system som går mot justin-time. Förutsättningar för att detta ska kunna ske är dels att försäljningsvolymerna blir
tillräckligt stora samt att företaget har möjlighet och vilja att förändra sina affärsprocesser.
*skönhet, återköp
*böcker
*media
HÖG
*resor
Sofistikation hos
Köpare
*livsmedel
LÅG
*skönhet, första köp
LÅG
HÖG
Transaktioners ineffektivitet
Lämpar sig väl för elektronisk handel
Kan lämpa sig för elektronisk handel
Låg sannolikhet för att elektronisk handel etableras
Figur 7. Möjligheter för elektroniska marknadsplatser,
Åhléns, Prisextras, Akademibokhandelns och Fritidsresors produkter
Modellen hämtad från: Berryman K, Harrington L, Layton-Rodin D, Rerolle V, “Electronic commerce: Three
emerging strategies”, McKinsey Quarterly nr 1 1998.
4.2
Prisextra
Prisextra är ett familjeägt företag som säljer livsmedel och dagligvaror i tre stora butiker i
Stockholmsområdet. Företagets affärsstrategi är att hålla kostnaderna nere och sälja stora
kvantiteter till låga priser. Under våren 1997 genomförde företaget en satsning på försäljning
37
över Internet. Vi har intervjuat företagets ekonomichef, Per Landström, angående denna.
Projektet genomfördes helt genom anlitandet av extern hjälp. Ett färdigt handelssystem köptes
av Netshop som ägs till lika delar av Dagab och D-gruppen. Netshops affärsidé är att
möjliggöra för Dagabs kunder att driva Internethandel. För designen av Prisextras
Internetplats anlitades en webbyrå som idag heter Kisel.
Basen för Internethandeln är idag Prisextras varuhus vid Norrtull. Företaget säljer idag alla
varor denna butik erbjuder på sin Internetplats. Varor som kunderna lätt känner igen, som
standardiserade varor och kända varumärken, säljer bäst på Internet. Eventuellt skall varor
som säljer sämre tas bort ur Internetsortimentet för att effektivisera försäljningen.
Internethandeln sker genom att kunderna genom företagets Internetbutik lägger en order på
vilka varor de önskar. Särskilt anställda plockare samlar sedan ihop de beställda varorna från
hyllorna i butiken och packar ner dem i påsar. Kunderna får välja om de vill hämta de
ihopplockade varorna själva eller om de vill ha dem levererade till dörren. Prisextra har därför
valt att dela upp priset för ihopplockning (50 kronor + 2% av varornas pris) och leverans (från
75 kr ytterligare, beroende på var kunden bor). Leveransen sker genom anlitande av
transportbolaget ASG. En service som Prisextra erbjuder sina Internetkunder är att ha en
stående inköpslista, vilket kan ses som ett exempel på att erbjuda digitalt värde.
Betalning sker vid avhämtandet i butiken eller till leverantören då varorna levereras.
Betalningen kan idag endast ske med hjälp av kredit- och betalkort. Betalning kan komma att
ske över Internet i framtiden. Ett problem vid direktbetalning är dock att slutnotans exakta
belopp brukar avvika från beställningens eftersom viktvarorna aldrig kan levereras i exakt den
vikt som beställts.
4.2.1
Intäkter
Prisextra såg två huvudsakliga förtjänster med Internet handeln, ökad försäljningsvolym samt
god publicitet. Företaget såg även ett värde i att vara med tidigt i utvecklingen för att bygga
upp ett starkt namn på Internet inför den tid då flera konkurrenter etablerar sig.
Per Landström tror generellt på försäljning av livsmedel över Internet eftersom det sparar
arbete och tid för kunderna både genom ihopplockandet i butiken och genom hemtransporten.
Vidare är det genom att t ex koppla recept eller veckomatsedlar till handelssystemet möjligt
att tillföra ytterligare värde till kunderna. Han uppskattar att ca 60% av försäljningen i
företagets Internetbutik är merförsäljning till personer som annars ej skulle ha handlat från
företaget.
Företaget ansåg även att deras affärsidé var väl förenlig med Internethandel. Detta eftersom
Prisextra har en lågkostnadsstrategi vilket gör att priset för ihopplockning och frakt som
kunderna får betala delvis kan tas ut av företagets lägre priser. Butiken varifrån varorna
leveras eller hämtas låg även bra till med avseende på tillgänglighet för transportfordon.
Internethandeln har ännu inte möjliggjort några kostnadsminskningar för företaget.
Kostnaderna är istället större per såld vara eftersom företaget subventionerar plockning och
leveranser. Lönsamheten skall istället uppnås genom ökad volym. På längre sikt ser Per
38
Landström att det kan finnas en risk att en livsmedelsgrossist börjar med livsmedelshandel
över Internet som skulle kunna ha lägre kostnader.
4.2.2
Kostnader
Strategin vid investeringen var att begränsa kostnaderna för systemet så mycket som möjligt.
Företaget valde därför att ha en enkelt designad handelsplats och att köpa ett färdigt
handelssystem. För handelssystemet betalades ett initialt pris samt en fast avgift varje månad.
Därigenom begränsades de initiala kostnaderna vilket minskade risken med investeringen.
Eftersom den stora delen av kostnaderna för hård- och mjukvaror låg i just i handelssystemet
och detta hade ett specificerat pris, så hade man en god bild över dessa kostnader. Att
systemet hyrs av Netshop har begränsat grundinvesteringen.
Per Landström bedömer dock att den största kostnad företaget haft för sin satsning på
elektronisk handel är den tid och kraft som ledningen lagt ned på projektet. Han uppskattar att
ca 80% av den verksamma tiden det senaste året för en person i företagsledningen har tagits i
anspråk av satsningen. Det gjordes inför beslutet inget försök att beräkna kostnaden för
ledningens arbete. En annan kostnad är den extra personal som företaget behövt anställa för
att plocka ihop Internetbeställningarna.
Prisextra har använt sig av sina butiker och den publicitet satsningen fått för att marknadsföra
systemet. Företaget har ej vågat göra någon omfattande marknadsföring på grund av att
kapaciteten ej varit uppbyggd för större volymer.
4.2.3
Beslutsprocess och bedömningsmetoder
Beslutet om investeringen i elektroniska handel fattades av Prisextras styrelse. Underlaget för
beslutet utgjordes av kvalitativa bedömningar. Ledningsgruppen ansåg att satsningen omgavs
av alltför många osäkra faktorer för att det skulle bli meningsfullt att försöka beräkna om
investeringen skulle bli lönsam eller ej.
Vid tiden för satsningen hade av Prisextras konkurrenter endast NK börjat sälja livsmedel
över Internet och beslutsfattarna på Prisextra ansåg att deras affärsverksamhet lämpade sig
bättre för försäljning över Internet än NK:s.
På grund av att så få konkurrenter använde sig av elektronisk handel och att många bedömare
fortfarande var tveksamma till om livsmedel överhuvudtaget lämpade sig för detta handelssätt
kände sig Prisextra ej nödgat att hitta en optimal omfattning på investeringen. Företaget ansåg
att en lågkostnadssatsning för tillfället var tillräcklig.
4.2.4
Analys
Livsmedel är en bransch där osäkerheten är stor i vilken omfattning den elektroniska handeln
kommer att utbredas. Det finns betydande värden och effektiviseringar som möjliggörs.
Ihopplockandet av produkter där kunderna själva letar efter önskade varor i butiken är en
ineffektiv säljprocess och hembärandet av varorna är betungande för många. Vidare är
koppling mellan exempelvis matrecept och inköpslistor ett bra sätt att tillföra ytterligare värde
39
till kunderna. Ett problem är att varorna är känsliga både för stötar och för tid. Ett annat är att
vissa livsmedelsvaror är ostandardiserade, dvs skiljer sig åt mellan olika exemplar och att
kunderna därför kan vilja välja ut sina varor själva. I McKinsey modellen (figur 7) hamnar
livsmedel i en mellanruta eftersom transaktionens ineffektivitet är hög men sofistikationen
hos kunderna relativt låg.
De effektiviseringar som görs i livsmedelshandeln genom Internethandel ska ses som
effektiviseringar i kundservice. Kostnaderna för Internethandeln är högre än i traditionell
handel, men kunder har visat sig villig att betala för servicen att få varorna ihopplockade och
hemkörda.
Osäkerheten kring köpbeteendet på Internet bidrog till att de framtida intäkterna som
Prisextras satsning på elektronisk handel skulle föra med sig blev svåra att förutsäga. En
annan sak som försvårade intäktsbedömningen var den osäkra konkurrenssituationen. Ett
företag som ej bedrev butiksverksamhet skulle kunna ha effektivare ihopplockning och
lagerhållning och därmed kunna hålla lägre priser.
Prisextra har gjort en investeringsbedömning med huvudsakligen kvalitativa inslag. Istället för
att beräkna lönsamheten för investeringen gjorde ledningen en intitutiv vägning av för- och
nackdelar. Det övergripande lönsamhetsmålet bröts i enighet med Segelods och Bergknut m
fl:s metod (se 2.1.3) upp i delkriterier som ökad försäljning, publicitet samt att investeringen
var förenlig med företagets affärsidé. Företaget gjorde i denna processbedömningen att
förtjänsterna med investeringen skulle bli större än kostnaderna för den.
Prisextra gjorde inga utvärderingar av investeringsalternativ av olika omfattning. Istället valde
företaget att genomföra satsningen till så låga kostnader som möjligt. Detta kan dels förklaras
av att Prisextra har en övergripande lågkostnadsstrategi. Kostnadsbegränsningen är dock även
ett sätt att hantera den osäkra situation som de svårprognostiserade intäkterna medför. Om de
framtida intäkterna var lättare att förutsäga så skulle företaget säkert vågat göra en mer
omfattande satsning. Prisextras bedömare verkar ha haft en intuitiv uppfattning för de
strategiska optioner satsningen gav. Den investering Prisextra gjort idag ger ett intryck av att
företaget vill vara med i utvecklingen och att satsningen skall lägga grunden för påföljande
investeringar på elektronisk handel.
4.3
Akademibokhandeln
Ledningen för Akademibokhandeln fattade i augusti 1996 beslut om att starta Internethandel. I
mars året därefter lanserades satsningen. Inga genomgripande förändringar har gjorts sen dess
och grundstrukturen står sig i stort sett idag. Projektledare var Jonas Sjögren, som vi har
intervjuat.
Arbetet att bygga upp hemsidan skedde i samarbete med konsulter från ChampionChip AB.
ChampionChip arbetade efter riktlinjer som drogs upp av Jonas Sjögren och en annan
medarbetare på Akademibokhandelns marknadsavdelning. Under utvecklingstiden hade de tät
kontakt med konsulterna. Lösningen för elektronisk handel är egenutvecklad och bygger ej på
standardsystem. Utbyte av länkar med andra i bokbranschen finns, men Akademibokhandeln
finns inte representerad på någon portal.
40
Akademibokhandelns Internetutbud baseras på det utbud som finns i deras största butik på
Mäster Samuelsgatan i Stockholm. Detta innebär ungefär 100 000 titlar. Den litteratur som
säljer bäst på Internet är fackböcker och ovanlig litteratur.
Leverans kan antingen ske hem till kunden eller genom att kunden hämtar sin beställning hos
en Akademibokhandel. Lagerförda böcker levereras i allmänhet inom tre dagar. En person på
Akademibokhandelns huvudkontor ansvarar för att besvara frågor som ställs via e-mail av
kunder.
Betalning kan ske via faktura (ej privatpersoner), postförskott eller med kontokort.
Kontokortsbetalningar kan göras med SET. Har kunden ej tillgång till SET sker
kontokortsbetalningar till Akademibokhandeln på ett ovanligt sätt. Kunden skriver ut sin
beställning och faxar in den. På detta sätt vill skapa en trygghet för kunder som inte vill uppge
sitt kontokortsnummer på Internet.
4.3.1
Intäkter
Akademibokhandelns primära mål med Internetsatsningen var att öka servicen till sina
institutionella kunder. Dessa kunder, som utgörs av bl a bibliotek, är en viktig kundgrupp för
Akademibokhandeln. För att inte tappa dessa kunder för vilka inköp över Internet passar
utmärkt kände företaget sig tvunget att börja med elektronisk handel. 40 % av
Akademibokhandelns Internetkunder är institutionella, men de står för 65-70 % av
ordervärdet. Målet var således att behålla kunder man redan hade, men var rädd att förlora. Av
dagens Internetkunder bedömer Jonas Sjögren att hälften är tidigare kunder, men som kanske
skulle ha valt att handla sina böcker någon annanstans på Internet om inte
Akademibokhandeln etablerat sig.
För Akademibokhandeln innebar den elektroniska handeln även en möjlighet att vända sig till
privatkunder i för företaget nya geografiska områden. De som inte bodde i närheten av en av
företagets butiker fick genom investeringen möjlighet att handla i Internetbutiken. Det har
dock visat sig att spridningen på kunder är stor och minst lika många i områden som redan har
en Akademibokhandel handlar elektroniskt.
Kostnaderna för att sälja böcker över Internet är enligt Jonas Sjögren lägre än kostnaderna för
att sälja i butik. Dock är skillnaderna inte så stora som de skulle kunna vara om volymerna för
Internethandeln vore större. 1998 utgjorde Internethandeln 2 % av försäljningen av böcker i
Sverige. Kostnadsminskningarna görs framförallt genom en tidsvinst då kunden på Internet
söker reda på sina böcker och gör en beställning som blir komplett. Motsvarande situation i
butik då kunden kommer in och frågar och själv har begränsade uppgifter om vad den vill ha
kräver betydligt mer tid från personalens sida.
Priserna är hos Akademibokhandeln lika på Internet och i butik. Idéer har funnits om att ha
lägre priser på Internet, men sedan Akademibokhandelns ägare KF köpte Internetbokhandeln
Bokus har detta blivit ointressant. KFs strategi är att marknadsföra Bokus som en
lågprisbokhandlare som enbart säljer över Internet. Akademibokhandelns roll, med sitt starka
varumärke, är att vara en kvalitetsbokhandel med hög servicenivå och snabba leveranser. Ett
samarbete, mellan Bokus och Akademibokhandeln, under skilda varumärken är dock ingen
41
omöjlighet. Jonas Sjögren tror att prisgapen på bokmarknaden kommer att minska pga
internationell konkurrens. När Internetbokhandlarna byggt upp marknadsandelar kommer de
att höja priserna och därmed kunna bli lönsamma. Faktorer som ökar etableringshindren och
därmed begränsar prispressen som Akademibokhandeln genom sin satsning tar tillvara på är
möjligheten att bygga upp kundbaser och att skapa förtroende hos kunder genom ett starkt
varumärke.
Värdet av goodwill ser Akademibokhandeln som stort. Främst är det att man erbjuder de
institutionella kunderna den service de efterfrågat, men Akademibokhandeln har också fått
mycket positiv uppmärksamhet i press för sin satsning.
Akademibokhandeln såg små risker med sin satsning. Satsningen var inte så stor för företaget
att det skulle ha något problem att fortsätta att vara lönsamt om Internethandel inte fick
genomslag på marknaden. Ledningen för företaget ansåg risktagandet blev större ifall man
inte försökte följa med i utvecklingen.
4.3.2
Kostnader
Akademibokandeln såg det som en kostnadsmässig fördel att företaget redan hade en
uppbyggd företagsstruktur vid genomförandet av satsningen. Investeringen rymdes inom den
befintliga affärsrörelsen och företaget behövde inte bygga upp någon större organisation
specifikt för Internethandeln. En order på Internet går till butik. Lager finns redan och
Akademibokhandeln kan därför erbjuda snabba leveranser till kund, vilket är en stor
konkurrensfördel.
De stora kostnaderna var utvecklingskostnaderna för Internetsidan och handelssystemet, dvs
hårdvaru- och mjukvarukostnader samt konsultarvoden. I den kalkyl som lades fram i
beslutsunderlaget till företagsledningen användes offerter från konsultföretag som stöd.
Utvecklingskostnaden beräknades till 500 000 – 600 000, men kom att uppgå till en miljon.
Akademibokhandeln räknade med en avskrivningstid på tre år, men hoppades att maskiner
och program skulle leva längre. Det förutsågs en del följdinvesteringar, främst
serveruppgradering och kompletterande programmering, vilket också har genomförts. Jonas
Sjögren varnade redan i samband med initialinvesteringen ledningsgruppen för att beslutet
skulle komma att följas av fler, för att kunna hänga med i en utveckling, som bedömdes bli
snabb och intensiv. Detta blev också fallet.
Idag står sig grundstrukturen och sidan är välfungerande, men det kan finnas ett behov av att
förbättra finishen för att kunna locka fler kunder. Eftersom handelssystemet fungerar så bra
finns det dock ingen anledning att bygga ut detta.
Akademibokhandeln begränsar marknadsföringskostnaderna genom att i hög grad utnyttja den
möjlighet företaget har till billig marknadsföring genom att presentera Internetadressen i
anknytning till logotypen, på exempelvis plastkassar. Marknadsföring företaget gjort på
Internet består av annonser på sökmotorn Altavistas Internetsida.
En kostnad som kom senare var satsningen på SET. I maj 1997 fick företaget en förfrågan om
att vara med i projektet. Efter stora förseningar kom satsningen igång som pilotverksamhet i
42
maj 1998. Kostnaderna blev högre än väntat och det nådde en punkt där Akademibokhandeln
krävde av Föreningssparbanken, som man samarbetade med, att de skulle stå för de
återstående kostnaderna. Föreningssparbanken accepterade detta. När SET väl fungerar ser
Akademibokhandeln stora fördelar med systemet eftersom banken tar hela kreditrisken. Dock
har inte genomslaget för SET på marknaden blivit alls det man förväntat sig.
4.3.3
Beslutsprocess och bedömningsmetoder
Efter att idén om elektronisk handel tagits upp fick marknadsavdelningen på
Akademibokhandeln i uppdrag att göra en utredning. Denna presenterades för styrelsen varpå
investeringsbeslutet fattades.
Utredarna presenterade en investeringskalkyl. På intäktssidan fanns försäljningen till de
institutionella kunder som behölls genom investeringen. Övriga fördelar kvantifierades ej utan
sågs som en bonus. Kostnadsposter var offerter från konsulter. I kalkylen räknades med en
årsomsättning på fem miljoner första verksamhetsåret. Det verkliga utfallet blev tre och en
halv miljon. Nu uppgår årsomsättningen till ungefär sex miljoner
Akademibokhandeln fick in flera offerter från konsultföretag som ville vara med och utveckla
Internetsatsningen. Valet föll inte på det billigaste alternativet. Anledningen att företaget valde
ChampionChip, var tidigare samarbete och att man trodde det skulle finnas fördelar med att
fortsätta detta. Omfattningen på investeringen begränsades dock av att den främst riktade sig
till institutionella kunder. Därigenom kunde tonvikten läggas på funktionalitet om mindre
behövde spenderas på design och marknadsföring.
4.3.4
Analys
Bokbranschen är en av de branscher där elektronisk handel definitivt etablerat sig. I USA har
Internetbokhandlaren Amazon fått ett stort genomslag och i Sverige har Bokus etablerat sig
med massiv marknadsföring. I McKinseys modell (figur 7) hamnar böcker högt i lämplighet
för elektronisk handel. Köparen vet ofta vad denne vill ha (hög sofistikation) och det är
ineffektivt med fysiska bokhandlare på varje ort som måste hålla lager av böcker som säljs i
mycket stora upplagor. Det mönster setts på Akademibokhandeln är att just facklitteratur och
ovanlig litteratur säljer bra på Internet. Den kund som köper en fackbok vet kanske jämfört
med den som köper från topplistan vet bättre vad han vill ha. Tänkbart är en situation där
handeln med böcker över Internet alltmer tar över försäljning av fackböcker, medan de fysiska
bokhandlarna koncentrerar sig på storsäljande upplagor. Om detta är ett framtidsscenario
måste Akademibokhandelns satsning på Internethandel ses som strategiskt oerhört viktig,
eftersom inriktningen hos företaget hela tiden varit mot ett stort sortiment och ett utbud av
fack- och kurslitteratur.
Trots ovanstående resonemang om Internetbokhandelns framgångar ska man ha klart för sig
att volymerna ännu är små, enligt Jonas Sjögren hade Internet 2% av den svenska bokhandeln.
Andelen är dock i starkt växande, och idag försöker många bygga upp marknadsandelar
genom att hålla nere priser. Lönsamheten är dock dålig för de handlare som enbart finns på
Internet.
43
Enligt Jonas Sjögren är kostnaderna lägre för Internethandeln än för den traditionella
bokhandeln. Akademibokhandeln använder sina butikers lager och levererar därifrån. Man
kan tänka sig att en Internetbokhandlare med centralt lager skulle kunna driva affärer till än
lägre kostnader. Ett samarbete mellan Akademibokhandeln och Bokus borde kunna innebära
stora vinster i effektivitet genom samordnade inköp.
Det karakteristiska med Akademibokhandelns satsning är att den var önskad av de största
kunderna (institutionella kunder). Detta ledde till att nollalternativet, dvs alternativet att ej
göra någon satsning, var förknippat med relativt säkra kundförluster. Företaget kände till
storleken av denna kundgrupp hade därför ett tillförlitligt underlag att beräkna investeringens
intäkter utifrån.
Akademibokhandeln har vid sin investeringsbedömning använt sig av kalkyler i kostnads- och
intäktsanalysen och företaget har i viss utsträckning gjort utvärderingar av olika alternativ.
Alternativen företaget tog fram kostnadsförslag på skilde sig åt så till vida att de tillfrågade
konsulternas förslag var olika. Avgörandet av investeringens omfattning vad gäller funktion
och form gjordes dock tidigt i beslutsprocessen då ambitionerna begränsades till att
tillfredsställa de institutionella kundernas krav.
Anmärkningsvärt är att endast de intäkter som det funnits säkra belägg för har kvantifierats i
investeringskalkylen. Förtjänster som kostnadsbesparingar, värdet av uppbyggandet av ett
varumärke på Internet och möjliggörandet av framtida investeringar togs ej med i
beräkningen. Den gjorda investeringskalkylen, i vilken investeringens lönsamhet kunde
påvisas, verkar därför haft som främsta funktion att motivera den föreslagna satsningen. Detta
tyder på att avgörandet av vilken investering som var optimal gjordes genom kvalitativa
bedömningar.
4.4
Fritidsresor
Fritidsresor är en av Sveriges största researrangörer. Resorna säljs dels genom företagets egna
försäljningskontor, och dels genom fristående resebyråer som exempelvis Ticket. Hos
företaget påbörjades förstudierna inför satsningen på Internethandel i januari 1998 på initiativ
av företagsledningen. Förstudierna ledde till ett beslut att genomföra en satsning. Mats
Dahlquist, strategisk marknadschef för Fritidsresor i Norden, var ordförande i styrgruppen för
projektet och är den person vi har intervjuat.
Arbetet med försäljningsplatsen på Internet gjordes huvudsakligen av konsulter, men
medarbetare från Fritidsresor deltog även. Konsultbolag som Fritidsresor anlitade var
Connecta som stod för projektledning, Parallel Systems för utveckling av hemsidan samt
Midware för kopplingen till stordatorsystemet för bokningen.
Redan i ett tidigt skede bestämdes att det bokningssystem som skulle skapas på Internet skulle
kopplas direkt mot bokningen som sker i stordatormiljö. Att Fritidsresor som vissa andra
reseföretag skulle använda sig av manuell överföring av Internetbokningar till det ordinarie
bokningssystemet var aldrig aktuellt. Standardsystemen för elektronisk handel kunde p g a
kopplingen till stordatormiljön uteslutas.
44
Fritidsresor erbjuder ca 90% av sina produkter via Internet. De reseprodukter som inte kan
beställas är de som är komplicerade i bokningen, t ex kryssningar där mängder av
hyttalternativ finns.
Betalning sker genom att kunden får hem ett inbetalningskort. Detta har gjort att en gräns har
införts där Internetbokningen måste ske senast tio dagar före avresa för att betalning ska hinna
ske. Fritidsresor vill av kostnadsskäl avvakta att någon standard för betalning på Internet
etableras innan företaget satsar på ett elektroniskt betalningssystem.
Enligt Mats Dahlquist har resebranschen påverkats starkt av den elektroniska handeln. Dock
är inte påverkan på charterbranschen så stark, eftersom den typ av resor som säljer bra på
Internet är ”enkla” resor, t ex flygbiljetter. Charterresor erbjuder många alternativ och är
dessutom ofta ett stort köp för kunden. Därför vill många kunder fortfarande diskutera med en
resesäljare innan köpet. Möjligheten att finna information på Internet finns via hemsidan även
för dessa kunder.
4.4.1
Intäkter
Den största intäkt som Fritidsresor räknade med är den kostnadsbesparing som
Internetbokningen medför. Om bokningen görs av en fristående resebyrå betalar Fritidsresor
ut en provision. Vid köp genom något av Fritidsresors försäljningskontor eller över telefon
sker detta till en högre kostnad än för Internetförsäljning, bl a i form av personalresurser och
hyra.
En kostnadsbesparing företaget även kan göra är att det inte behöver expandera den egna
försäljningsorganisationen i samma omfattning som utan investeringen. Möjligheten till
direktförsäljning utan mellanhand (fristående resebyrå) finns tack vare Internet nu i hela
Sverige.
Mats Dahlquist framhöll starkt marknadsföringsvärdet av att finnas på Internet med en bra
handelsplats. I kalkylerna fanns aldrig marknadsföringsvärdet med, men trots att det aldrig
kvantifierats har det haft betydelse i beslutet om satsningen. Det finns ett stort digitalt värde i
hemsidans funktionalitet även för kunder som väljer att boka resan på resebyrån. Kunder kan
hitta stora mängder information om resmål, hotell, priser mm.
En potentiell intäkt finns i användandet av de kunddatabaser, som är under uppbyggnad, i
riktad marknadsföring.
4.4.2
Kostnader
Fritidsresor bedömde att Internetsatsningen skulle dra betydande resurser dels genom
grundinvesteringen men även i utveckling och underhåll. Vid lönsamhetsberäkningar
användes en avskrivningstid på ett år.
Kostnadsbilden för den initiala satsningen fick Fritidsresor genom att ta in offerter efter att ha
ställt upp krav på det system företaget ville ha. Fritidsresor var relativt sent ute, och kunde på
45
så sätt få en bild av vad konkurrenterna hade. En stor del av kostnaderna var
programmeringskostnader relaterade till bokningssystemet. Enligt Mats Dahlquist finns det
svårigheter att skapa en form av bokning som är logisk för kunderna och fungerar mot
stordatorsystemet. Om företaget skulle bygga ett helt nytt bokningssystem anpassat för
Internet skulle detta se helt annorlunda ut. Kostnaderna för hårdvaror var relativt små.
En viktig del i systemet var att Fritidsresor skulle kunna expandera det till de övriga nordiska
länderna och detta är för närvarande under utbyggnad. Att kunna använda samma system
möjliggör lägre utvecklingskostnader.
Fritidsresor har inte lagt stora resurser på marknadsföring av Internetsatsningen. Den identitet
som företaget har bland allmänheten har gjort att tillströmningen av besökare ändå varit
mycket god. Internetanvändare som letat efter en resa har känt till Fritidsresor och hittat deras
sida. Fritidsresor har inte ansett sig behöva finnas med på någon portal, men intresse har
funnits ifrån portalernas sida att få med Fritidsresor. För att nå ännu fler kunder anser Mats
Dahlquist att det är annonsering i traditionella medier som behövs.
4.4.3
Beslutsprocess och bedömningsmetoder
Internetförsäljning var efterfrågat både från kunder och internt i Fritidsresors organisation.
Frågan togs upp med Fritidsresors ägare, Thomson Travel Group, som visade sig vara mycket
positiva. Thomson har sin huvudsakliga verksamhet i England där användandet av Internet
inte är lika långt kommet som i Sverige och bolaget såg en nordisk satsning som en bra start.
En arbetsgrupp på Fritidsresor fick i uppdrag att ta fram underlag för investeringsbeslutet.
Gruppen undersökte vad som krävdes för att kunderna skall göra ett köpbeslut på Internet
samt för att företaget skulle vara bland de ledande inom elektronisk handel i sin bransch. Den
undersökte också vad som skulle krävas ifråga om interna och externa resurser.
Flera kalkyler gjordes på Internetsatsningen i vilka kostnadsbesparingarna utgjorde
intäktsposten och kostnadsunderlaget var offerter från konsulter. Kalkylerna visade hur många
kunder som skulle behöva boka sina resor på Internet, i stället för via annan försäljningskanal,
för att kostnadsbesparingarna skulle gå jämnt upp med vad som betalades för satsningen. På
så sätt fick bedömarna fram en ”break-even” mätt i antal kunder. Antalet kunder var vid
samtliga alternativ så lågt att de ansåg att satsningen var gynnsam.
Det som skilde de olika alternativen åt var framförallt deras omfattning vad det gällde
möjliggörande av försäljning av olika typer av resor och tillägg. En mer omfattande satsning
med större utbud beräknades leda till större försäljning. Alternativen skilde sig även åt i form
av administrativt gränssnitt.
Mats Dahlquist ser vissa svagheter med projektkalkylen i dess förmåga att få fram en optimal
omfattning på investeringen. Satsningen hade ett stort marknadsföringsvärde som inte åsattes
något värde. Dessutom skulle delar av investeringen antagligen ha en längre livslängd än det
år som antogs i beräkningarna. Investeringen var dimensionerad för att hålla en längre period.
46
När det gäller vidare utbyggnad av systemet genomförs förändringar som projekt. Om ett
projekt bedöms vara fördelaktigt så genomförs det, dock görs ingen egen kalkyl för de minsta
projekten.
4.4.4
Analys
Intressant med Fritidsresors kalkyl är att den inte bygger på merförsäljning. I stället stod
kostnadsbesparingarna i centrum. Kalkylen byggde på att kunder som ändå skulle köpa sin
resa av Fritidsresor, skulle välja att köpa den via Internet. Detta måste ses som en mycket
försiktig kalkyl. Att företaget lyckades räkna fram lönsamhet på detta uppenbart försiktiga vis
har förmodligen haft stor betydelse för beslutet.
Att kalkylen byggde på att kunderna skulle köpa sina resor på Internet i stället för hos en
resebyrå eller på ett Fritidsresekontor understryker att Fritidsresor inte ser som ett problem att
gå förbi detta försäljningsled. I den avvägning som Ghosh84 redogör för, mellan att skada
relationen med återförsäljare och att kunna åstadkomma kostnadsbesparingar, går
kostnadsbesparingarna före.
Att Fritidsresor använt sig av en så kort avskrivningstid som ett år tyder på att man räknar
med en kort livslängd och att man även på kostnadssidan velat vara försiktig i kalkylen.
Trots genomgående försiktighet har beslutsunderlaget lett fram till stöd för en omfattande
investering. Kopplingen mot bokningssystemet är en kostnad inget annat av de företag vi har
studerat har någon motsvarighet till. Denna koppling är i sig en stor investering, det är dock
här möjligheterna till kostnadsbesparingarna skapas. Lämpligheten för Internethandel med
resor är till stor del kopplad till att integration mellan datorsystemen är möjlig.
I McKinsey-modellen hamnar resor högt upp för transaktioners ineffektivitet och relativt högt
upp för köparnas sofistikation. Man bör dock hålla i minnet det resonemang som Mats
Dahlquist förde: att enkla resor, som flygbiljetter, säljer bättre på Internet. Köparnas
sofistikation ökar när det bara är frågan om en flygbiljett, ingen hotellbokning med
extrasängar etc. Den punkt vi har placerat resor på i figur 7 återspeglar den position där vi
anser charterresor ska placeras. En flygbiljett ska placeras rakt ovanför.
Att marknadsföringsvärdet är stort för ett företag som Fritidsresor betonas av Mats Dahlquist.
Kunderna får en service i den informationskälla som Internetsidan utgör, och detta gäller både
de kunder som beställer resan via Internet och de som enbart letar information. Mats
Dahlquist angav att marknadsföringsvärdet, trots att det inte gavs något värde i kalkylen, hade
betydelse för beslutet. Medvetandet om marknadsföringsvärdet kan ha varit ett viktigt skäl till
att man valde en så omfattande satsning.
Fritidsresor har använt sig av en kvantitativ bedömning, i en kalkyl där man enbart använt sig
av de säkra, lätt kvantifierbara intäkterna (kostnadsbesparingar) för att räkna hem
investeringen. Utöver detta har man gjort kvalitativa bedömningar om positiva effekter
(marknadsföringsvärde) som haft betydelse för beslutet. Metoden har fungerat väl för
Fritidsresor. Frågan är hur många företag detta kan överföras på. För att man ska kunna räkna
84
Ghosh, Making business sense of the Internet, Harvard Business Review (Mars-April 1998).
47
fram lönsamhet med enbart relativt säkra intäkter och utöver detta se positiva effekter så
måste man agera i en bransch som är mycket lämplig för elektronisk handel.
4.5
Slutsatser
4.5.1
Intäkter
Den goodwill och de möjligheter som satsningen gav inför framtiden var av stort värde för
samtliga företag. Goodwillvärdet skapas genom mycket publicitet och ger intryck av ett
modernt företag som hänger med. Inför framtiden är det framförallt uppbyggnaden av
varumärken och företagsförtroende på Internet som är viktigt.
För alla företagen utom Fritidsresor var merförsäljning eller försvarande av marknadsandelar
de viktigaste skälen att satsa på elektronisk handel. Företagen räknar med att en viss del av
Internetförsäljningen tar ifrån den tidigare verksamheten men tror att det värde som
Internethandeln tillför leder till en ökad försäljning. Företagens merförsäljning sker dels
genom att kunder tas från konkurrenter och dels genom att kunder som annars överhuvudtaget
inte skulle ha handlat genomför köp via Internet. De viktigaste värdena som Internet tillför är
enligt samtliga företag tidsbesparing och bekvämlighet för kunderna. Priserna kommer genom
den elektroniska handeln att sjunka i vissa branscher men inte mer än att kostnadseffektiva
företag kan bedriva lönsam handel. I dagsläget försöker de flesta ta marknadsandelar men
längre fram kan vi få se en prishöjningar. Detta blir möjligt eftersom kunderna framförallt
handlar på Internet av bekvämlighetsskäl och ej för att spara pengar.
Möjligheterna till kostnadsbesparingar skiljer sig väsentligt mellan olika branscher och
därmed mellan företagen i studien. Fritidsresor gör stora kostnadsbesparingar och dessa utgör
främsta motivet till att satsa på Internet, Akademibokhandeln gör vissa kostnadsbesparingar
och Åhléns säger att kostnaderna ligger på samma nivå som för traditionell försäljning.
Prisextra däremot har merkostnader för den elektroniska handeln. Vi misstänker att det finns
potential för ytterligare kostnadsbesparingar hos Åhléns, Akademibokhandeln och Prisextra,
åtminstone om försäljningsvolymerna stiger. Bättre anpassade lager med effektiv plockning
och snabb omsättningshastighet kan åstadkommas om man kan tillgodogöra sig av
stordriftsfördelar.
4.5.2
Kostnader
Den största kostnaden har för samtliga företag varit inhyrd kompetens. Med hjälp av offerter
från konsulter kunde rimliga uppskattningar vad satsningen skulle kosta erhållas. Problemet
var att bedöma livslängden på investeringen. Företagen som har kalkylerat,
Akademibokhandeln och Fritidsresor, valde tre år respektive ett år som avskrivningstid, vilket
för Fritidsresor måste ses som mycket försiktigt. Företagen visade en uttalad medvetenhet om
problemet med korta livslängder och har försökt skapa system som ska klara utbyggnad. Att
kalkylera en livslängd är dock fortfarande svårt, med den snabba utveckling som sker.
48
4.5.3
Beslutsprocess och bedömningsmetoder
Företagen har hanterat den osäkra situationen genom att begränsa satsningen så att ett
misslyckande inte skulle bli alltför kännbart. Endast Fritidsresor uppger att deras satsning på
elektronisk handel tar betydande resurser i anspråk. Fritidsresor är också det företag som
upplever situationen minst osäker.
Företagen vi undersökt har använt sig av två olika tillvägagångssätt vid sina
investeringsbedömningar. Åhléns och Prisextra gjorde sina investeringsbedömningar helt
genom avvägningar på basis av intuition och erfarenhet medan Akademibokhandeln och
Fritidsresor kombinerade kvalitativa bedömningar med investeringskalkyler.
Inget av de undersökta företagen har gjort några egentliga försök att kvantifiera den totala
nyttan av sin Internetsatsning. Åhléns och Prisextra gjorde överhuvudtaget inga kalkyler
medan Akademibokhandeln och Fritidsresor endast tog med de intäkter som upplevdes som
säkra vad det gällde mätbarhet och omfattning. Eftersom de totala intäkterna från
investeringarna inte kvantifierades togs besluten om deras omfattning i samtliga fall
huvudsakligen på grundval av bedömarnas intuition och erfarenhet.
I samtliga fall har besluten tagits på hög nivå, styrelse och ledningsgrupp. I de två företag där
kalkyler gjordes, Akademibokhandeln och Fritidsresor, är ägarna stora företag, KF och
Thomson Travel Group. Prisextra är ett familjeföretag och man kan tänka sig att ett kvalitativt
underlag räckt till för att övertyga styrelsen. I Åhléns, ägt av Axel Johnson-koncernen, fall
förvånar det något att inga regelrätta kalkyler genomförts för att motivera investeringen.
Att framhålla investeringskalkylen framför en kvalitativ analys är dock vanskligt. Kalkylen
måste underbyggas med uppgifter med någon förankring för att tillföra någonting. En risk med
kvalitativ analys, liksom med kvantitativ analys, är att vissa faktorer förbises. Detta skulle i
viss mån kunna undvikas genom att göra strukturerade kvalitativa analyser, t ex enligt Nilsson
och Perssons bedömningsschema (se 2.1.3).
Vi anser att Akademibokhandelns och Fritidsresors metoder är bra tillvägagångsätt för
investeringsbedömning inför satsningar på elektronisk handel. Kalkylerna kan inte direkt
appliceras på andra företag, men tankesättet att försöka finna relativt säkra, kvantifierbara
intäkter för att genomföra en kalkyl, och att vid beslutsfattandet väga in kvalitativa aspekter
för att optimera omfattning och utformning är dock mera generellt överförbart.
Att som de båda företagen på basis av någorlunda säkra intäktsposter göra
lönsamhetsberäkningarna minskar osäkerheten kring investeringen och leder satsningen in på
rätt spår. De kvalitativa aspekterna vägs sedan in för att göra omfattning och utformning så
bra som möjligt.
49
Källförteckning
Litteratur
Bergknut, P., Elmgren, J., Henzel, M., Investering i teori och praktik, Studentlitteratur 1993.
Brealey, R., Myers, S., Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill 1996.
Bruzelius, L., Skärvad P-H., Integrerad organisationslära, Studentlitteratur 1995.
Choi, S., Stahl D., Whinston A., The Economics of Electronic Commerce, Macmillan
Technical Publishing 1997.
Dahl A., Lesnick L., Internet Commerce, New Riders 1996.
Grinblatt, M., Titman S., Financial Markets and Corporate Strategy, McGraw-Hill 1998.
Gummesson, E., Forskare och konsult – om aktionsforskning och fallstudier i
företagsekonomi, Studentlitteratur 1993.
Holme, I., Solvang B., Forskningsmetodik, Studentlitteratur 1997.
Jansson, D., Spelet kring investeringskalkyler, Norstedts 1992.
Kalakota R., Whinston A., Frontiers of Electronic Commerce, Addison.Wesley Publishing
Company 1996.
Lekvall, P., Wahlbin, C., Information för marknadsföringsbeslut, IHM Förlag 1993.
Ljung, B., Högberg, O., Investeringsbedömning, Liber-Hermod 1996.
Merriam, S., Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur 1991.
Nilsson, S., Person I., Investeringsbedömning, Liber 1993.
Persson G., Virum H., Logistik för konkurrenskraft, Liber 1998.
Patel, R., Tibelius, U., Grundbok i forskningsmetodik, Studentlitteratur 1987.
Segelod, E., Kalkylering och avvikelser, Liber 1986.
Segelod, E., Capital Investment Appraisal, Studentlitteratur 1991.
50
Artiklar
Affärsvärlden nr. 21, 1999-05-27.
Berryman, K., Harrington, L., Layton-Rodin, D., Rerolle, V., Electronic commerce: Three
emerging strategies, McKinsey Quarterly nr. 1, 1998.
Bensaou, M., Earl, M., The Right Mind-set for Managing Information Technology,
Harvard Business Review, September-Oktober 1998.
Brynjolfsson, E., Hitt, L., Productivity, Profit and Consumer Welfare: Three different
measures of Information Technology’s value, MIS Quarterly, Juni 1995.
Brynjolfsson E., Hitt L., Beyond the Productivity Paradox, Communications of the ACM,
Agusti 1998.
Computer Sweden 1998-05-15, från www.idg.se.
Computer Sweden 1998-06-03, från www.idg.se.
ComputerSweden 1999-01-27, från www.idg.se.
Computer Sweden nr. 40, 1999, från www.idg.se.
Demsey, J., Dvorak, R., Holen, E., Mark, D., Meehan, W., A Hard and Soft Look at IT
Investments, McKinsey Quarterly nr. 1, 1998.
Ellram, L., Total Cost of Ownership: Elements and Implementation, International Journal of
Purchasing and Materials Management, Höst 1993.
Ghosh S., Making business sense of the Internet, Harvard Business Review, Mars-April 1998.
Liebmann L., Tracking the Real Cost of Technology, Business Communications Review,
April 1998.
Technology’s value, MIS Quarterly, Juni 1995.
What’s Technology Worth, Financial Executive, Maj-Juni 1998.
Internet
www.cf.ac.uk/uwcc/masts/ecic/eleccomm.html, Electronic Commerce Innovation Centre,
Cardiff University, Wales, Storbritannien.
www.idg.se, International Data Group
51
Intervjuer
Intervju med Henrik Vilselius, Parallel Consulting Group, 990512
Intervju med Roland Lundgren, ChampionChip AB, 990323
Intervju med Ulf Lindstrand, Åhléns, 990420
Intervju med Per Landström, Prisextra, 990427
Intervju med Jonas Sjögren, Akademibokhandeln, 990430
Intervju med Mats Dahlquist, Fritidsresor, 990417
52
Bilaga 1
Frågor
Allmänt
När genomfördes investeringen ?
Vilken roll hade den intervjuade?
På vilket sätt kommer er bransch att påverkas av e-handeln?
Hur kommer prissättningen att påverkas?
Finns det förutsättningar för att bli en ”kundmagnet” d v s en dominerande
aktör?
Är satsningen främst ett nytt sätt att vända sig till sina gamla kunder eller ett sätt
att vända sig till nya kunder
Hur har ni valt vilka produkter ni skall sälja över Internet?
Vilket är var målet för er med att satsa på e-handel?
Är det ett rimligt alternativ för er att inte satsa på elektronisk handel?
Har man känt sig tvungen att satsa p g a ny konkurrenssituation och faran av att
”inte hänga med”?
Hur genomfördes projektet?
konsult, egen produktion etc
Har ni några samarbetspartners, t ex konsulter, banker, portaler eller
leveransservice?
Hur har systemet marknadsförts?
53
Investeringsbedömningen
Hur såg beslutsprocessen ut som ledde fram till investeringen?
Vilka bedömningsmetoder användes?
Vilka alternativ fanns med vid bedömningen?
Har några kalkylmetoder använts?
Har kvalitativa bedömningar strukturerats på något sätt?
Vilka bedömdes vara de viktigaste intäkterna/förtjänsterna med er elektroniska handel?
Minskas de totala kostnaderna för företaget genom bättre affärsprocesser?
Vad är värdet av goodwill, systemet som marknadsföring för hela företaget?
Ökas eller försvaras marknadsandelen med satsningen?
Ökar/bibehålls servicen gentemot konkurrenterna?
Strategiskt värde av en möjlighet (option) i framtiden?
Vad kan göras för att företaget, och ej endast kunderna, skall tjäna på elektronisk
handeln?
Har dessa intäkter kvantifierats och i så fall hur?
Hur har ni tagit hänsyn till intäkter som ej mätts i monetära termer?
Vilka bedömdes vara största kostnaderna/nackdelarna med satsningen på e-handel?
Livslängd?
Programvarukostnader, betalningssystem?
Utvecklingskostnad?
Utvecklingskostnad /installationskostnad?
Underhåll och service?
Marknadsföring?
Skapas försämrade relationer med tidigare samarbetspartners som distributörer/
konkurrens med egna butiker, som kan betraktas som en kostnad?
Har dessa kostnader kvantifierats och i så fall hur?
Hur har ni tagit hänsyn till eventuella kostnader som ej mätts i monetära termer?
Hur har omfattningen på investeringen i elektronisk handel bestämts?
Hur har uppföljning av kostnader och intäkter för investeringen gjorts?
Vilka nyckeltal används vid investeringar i IT, elektronisk handel?
Vilka effekter kan man se på försäljningen?
Tar den elektroniska försäljningen av den traditionella försäljningen i företaget?
Vilka effekter kan man se på lönsamheten?
54
Bilaga 2
Kontrollista
Beskrivning
Utnyttjas möjligheten till interaktivitet på Internet?
Leverans
Hur levereras varan?
Kundservice
Hur sker dialog med kunderna?
Hur hanteras ”postsales service”, byte av köpta varor etc?
Betalning
Vilka betalningssätt används idag?
Finns möjlighet att handla från utlandet?
Säkerhet
Hur byggs förtroende upp hos kunden i säkerhetsfrågor (ex set, visa, IBMsymbol)?
Utveckling
Vilka utvecklingsmöjligheter finns i systemet?
Finns det möjligheter för internationell handel?
Pris
Hur är prissättningen jämförd med den i företagets butiker?
55
