KÄNNETECKNANDE FÖR BYRÅKRATIN
ENLIGT WEBER
Tjänstemännen är personligen fria och lyder endast
under den formella, sakliga ämbetsplikten.
Utgör en permanent ämbetshierarki.
Har fastställda kompetensområden för ämbetena.
Är kontraktsanställda
Har formella kvalifikationer.
Har reglerad lön i pengar.
Har ämbetet som enda eller huvudsakliga yrke.
Har reglerad befordringsgång.
Är personligen skilda från förvaltningsmedlen, dvs.
de äger dem inte.
Upprätthåller en sträng och enhetlig arbetsdisciplin.
DEN INSTRUMENTELLA RATIONALITETEN
Weber menade att byråkratin p g a sin ”rent
tekniska överlägsenhet”, dvs. dess förmåga att ta
itu med komplexa arbetsuppgifter, gjorde den i
princip oemotståndlig. Det rationella
organiserandet av medlen hotar emellertid,
menade han, att skymma målen.
I boken Auschwitz och det moderna samhället
menar den polsk-engelske sociologen Zygmunt
Bauman att Förintelsen är det moderna
paradigmet för den instrumentella rationaliteten.
Förintelsen är enligt honom en konsekvens av en
långt driven rationalisering som kännetecknas av
en utvecklad och väloljad byråkrati.
WEBERS JÄRNBUR
”Ingen vet vem som ska bo i buren i framtiden,
eller om det vid slutet av denna oerhörda
utveckling skall uppstå helt nya profeter, eller
om det kommer att bli en mäktig pånyttfödelse
av gamla tankar och ideal, eller, om ingetdera
inträffar, mekaniserad förstening, garnerad med
ett slags krampaktig självuppskattning. Då
kunde med rätta dessa ord sägas om de sista
människorna i denna kulturutveckling:
’Specialist utan ande, njutningsmänniska utan
hjärta, och denna nolla inbillar sig ha nått ett
aldrig tidigare uppnått stadium i mänsklighetens
historia.’”
BYRÅKRATIN FRÅN DEN LJUSA SIDAN
ENLIGT WEBER.
Det finns människor som trivs med att arbeta i
byråkratier.
Byråkratier är tämligen förutsägbara. De erbjuder
förutsägbara karriärvägar.
De begränsar godtycke och illegitim maktutövning.
Byråkratin behandlar alla likvärdiga fall som lika.
Man är således inte utelämnad åt någon tjänstemans
godtycke. Byråkratin tar ingen hänsyn till personen
som sådan.
Om man har behandlas på ett felaktigt sätt finns
möjlighet att överklaga. Det finns möjlighet att
åberopa universella normer.
I byråkratin lyder alla under lagen. Ingen står
ovanför lagen, utan alla är personligen ansvariga för
sina handlingar.
INDUSTRI OCH VETENSKAP
Vid 1900-talets början var det framför allt
discipliner som ekonomi, redovisning och
ingenjörsvetenskap som ansågs nyttiga när det
gällde att leda företag. Taylor och hans scientific
management stod högt i kurs vid denna tid.
Efter första världskriget började dock vissa
amerikanska företag att bekosta psykologisk
forskning om industriarbete och management.
Man blev medveten om att man negligerat den
social aspektens betydelse för arbetet. Det var ur
denna forskning som den s.k. Human relationsskolan växte fram.
NACKDELAR MED HUMAN RELATIONSSKOLANS PSYKOLOGISKA PERSPEKTIV
Human relations-skolan sökte orsaken till
konflikter och andra problem på arbetsplatsen i
arbetstagarens psykologiska förhållanden.
Mayo: ”Industrial unrest is not caused by mere
dissatisfaction with wages and working
conditions but by the fact that a conscious
dissatisfaction serves to ’light up’ as it were the
hidden fires of mental uncontrol”.
Enligt Mayo hade radikaler och
fackföreningskämpar fallit offer för neurotiska
fantasier som hade sin grund i deras barndom.
Arbetare och fackföreningsmänniskor behövde
terapeutisk hjälp.
FÖRDELAR MED HUMAN RELATIONSSKOLANS PSYKOLOGISKA PERSPEKTIV
Upptäckten av ”the social man” innebar ett steg
framåt för organisationsteorin. Tidigare hade
man inom organisationsteorin framförallt
uppmärksammat tekniska och ekonomiska
funktioner inom företagen. Fokuseringen av ”the
social man” ledde till att man uppmärksammade
vikten av utarbeta tekniker för att öka
samarbete. Human relations-skolan var de första
som uppmärksammade förekomsten av
informella grupper.
HAWTHORNESTUDIEN (1926-1932): TRE
STUDIER OCH EN FÖRSTUDIE
Förstudien: Belysningsexperimenten (1924).
Ofta sammanblandas belysningsexperimenten
med Hawthornestudien. Belysningsexperimenten
utgjorde emellertid en förstudie som aldrig kom
att avrapporteras.
Resultaten från experimenten antydde att
anställdas produktivitet påverkades av fler
faktorer än enbart den fysiska omgivningen. För
att undersöka vad som påverkar produktiviteten
inleddes Hawthornestudien.
HAWTHORNESTUDIEN, DEL I: KVINNORNA
I RELÄRUMMET
Studien rörde under vilka betingelser som
produktiviteten stiger resp. sjunker. Forskarna
ville besvara följande frågor:
Blir de anställda verkligen utmattade?
Är det önskvärt med vilopauser eller med en
kortare arbetsdag?
Vad tycker de anställda om sitt arbete och
företaget?
Vilken är effekten av förändringar i
arbetsverktyg?
Varför går produktiviteten ner på eftermiddagen?
RESULTATEN AV FÖRSTA STUDIEN
Under de två första åren ökade produktiviteten
med nästan 25%.
Forskarna och företagsledningen insåg att det
var psykologiska faktorer som spelade in, men
huruvida det var den lilla gruppen, luncherna,
arbetstiden eller något annat som var
huvudorsaken var oklart.
Kvinnorna i gruppen menade att de hade slutat
att se på ”the man in charge as a boss” och att de
producerade mer för att de befann sig i en friare
och trevligare arbetsmiljö. ”It was fun”, som en
av kvinnorna i studien sade.
HUMAN RELATIONS SKOLAN:
HAWTHORNE-EFFEKTEN
Hawthorne-effekten innebär att själva den
uppmärksamhet som människor röner som
föremål för en undersökning kan öka deras
produktivitet.
Det faktum att en grupp känner sig
uppmärksammad och betydelsefull förstärker
deras arbetstillfredsställelse.
HAWTHORNESTUDIEN, DEL II:
INTERVJUSTUDIEN
För att ta fram mer data om hur de anställda såg
på arbetsledningen intervjuades 1600 anställda
om sin arbetsmiljö.
Ett oväntat resultat var att de anställda
uttryckte lättnad över att ha blivit intervjuade
och lyssnade på. Forskarna förstod att för att
förstå en persons bekymmer och åsikter måste
man ta hänsyn till såväl vederbörandes privata
situation som hans/hennes status på fabriken.
HAWTHORNESTUDIEN DEL III: RUMMET
FÖR MONTERING AV TELEFONVÄXLAR
Intervjustudien hade givit en bild av en spontan,
informell och social organisation som fungerade
parallellt med den formella. Forskarna såg också
att det verkade finnas sociala grupper som
utövade väldigt stark kontroll över
arbetsbeteendet hos sina medlemmar.
För att studera detta bestämde man sig för att
utföra en studie av manliga montörer av
telefonväxlar, som kombinerade observationer
och intervjuer.
Undersökningsdeltagarna bestod av 14 montörer
som förflyttades till ett rum där de kunde
observeras. Till skillnad från i den första studien
så gjorde man inte några förändringar.
RESULTATEN AV TREDJE STUDIEN
Det visade sig att det fanns två subgrupper (nätverk) bland
montörerna. Inom subgrupperna ägnade man sig åt spel,
arbetsbyten, gräl om fönstren skulle vara öppna eller inte,
vänskap och motsättningar.
Av de 14 montörerna var 12 medlemmar i någon av
subgrupperna. De som inte ingick i någon subgrupp
producerade mer än genomsnittet och hade bra relationer
till alla gruppmedlemmar och till förmännen.
Forskarna kunde påvisa att det fanns en formell och en
informell organisation som fungerade parallellt med
varandra.
Resultatet gav även underlag för att ifrågasätta teorin om
att anställda primärt motiveras av ekonomiska intressen
och att deras arbetsbeteenden är rationella (Homo
oeconomicus).
MCGREGOR OM TEORI X OCH Y
Teori X
Människan är av naturen
lat och arbetar bara om
hon tvingas till det.
Vill ha klara instruktioner
och undviker
ansvarstagande.
Motiveras av pengar,
bonusar och rädsla för
straff.
Denna uppfattning om
människan finns inom
taylorismen.
Teori Y
Människan söker
självförverkligande
genom arbetet.
Vill ha autonomi och ett
demokratiskt ledarskap.
Motiveras av tillfällen
till att lära sig saker och
att utvecklas.
Denna uppfattning om
människan finns i
Human relationsskolan.
LEDARCENTRERAT LEDARSKAP
Kärnan i den ledarcentrerade forskningen om
ledarskap är att en ledares personlighet eller
beteenden (t.ex. beröm) påverkar efterföljarnas
inställning och agerande (t.ex. i form av högre
arbetsmoral och produktivitet).
Man har i denna tradition tenderat att negligera
den roll som den sociala kontexten spelar och den
roll som efterföljarna har i
ledarskapsutövningen. Arbetsmoral påverkas av
andra faktorer än ledare beteende, t.ex.
arbetsmiljön, arbetskamrater t.ex.
Enligt Sveningsson och Alvesson är ledarskap
något som uppstår i interaktionen mellan
människor.
LEDARCENTRERAD FORSKNING OM
LEDARSKAP
Period
Perspektiv
Centralt tema
Fram till 1940-talets
slut
Egenskapsperspektiv
Ledarskapsförmåga är
medfödd
Till 1960-talets slut
Ledarstilsperspektiv
Ledarskapets
effektivitet beror på
ledarens beteende
Till 1980-talets
början
Situationssynsätt
Ledarskapets
effektivitet beror på
situationen
Från 1980-talets
början
”Det nya ledarskapet”
(inkluderar
karismatiskt och
transformativt
ledarskap)
Ledare måste ha
visioner
EGENSKAPSPERSPEKTIVET
Detta perspektiv intresserar sig för vilka
egenskaper en god ledare har.
Man studerade fysiska egenskaper som längd,
fysionomi och kroppsspråk och mer abstrakta
egenskaper som intelligens, verbal förmåga etc.
Detta synsätt förekommer ofta i populära
sammanhang.
Kritik: Det uppmärksammar inte den sociala
kontexten.
LEDARSTILSPERSPEKTIVET
Istället för att betona förhållandevis stabila
personlighetsegenskaper sätter man ledarens
aktiviteter i fokus.
Daniel Katz och Robert Kahn urskiljde två
huvuddimensioner för beskrivning av
ledarbeteende: Uppgiftsorientering och
relationsorientering.
Kurt Lewin urskiljde tre olika ledarstilar:
demokratiskt, auktoritärt och laissez faire ledarskap.
Kritik mot ledarskapsperspektivet: Olika stilar
kan utövas i olika sammanhang.
SITUATIONSPERSPEKTIVET
En kompetent ledare är en person som förmår
uppvisa en mängd olika handlingssätt och
egenskaper beroende på vilken situation han/hon
befinner sig i.
Frågan om vilket ledarskap som är det mest
effektiva beror på kontexten.
HERSEYS OCH BLANCHARDS
SITUATIONSBASERADE LEDARSKAPSTEORI
Instruera och anvisa (hög uppgiftsorientering och
låg relationsorientering).
Insäljning (hög uppgifts- och
relationsorientering)
Deltagande (hög relationsorientering och låg
uppgiftsorientering)
Delegering (låg relations- och
uppgiftsorientering)
DET NYA LEDARSKAPET
1.
2.
3.
Det är framför allt tre punkter som är viktiga för
denna inriktning:
Distinktionen mellan transaktionellt och
transformativt ledarskap.
Distinktionen mellan chefskap och ledarskap.
Fokus på det karismatiska ledarskapet.
TRANSAKTIONELLT OCH TRANSFORMATIVT
LEDARSKAP
Transaktionellt ledarskap syftar på ett ledarskap
genom vilket man skapar en huvudsakligen
instrumentell relation mellan ledare och
efterföljare. Ledaren erbjuder materiella
belöningar, t.ex. lön och anställningstrygghet, i
utbyte mot att få vissa arbetsuppgifter utförda.
Det transformativa ledarskapet syftar
framförallt till att inspirera och skapa entusiasm.
Detta anses särskilt angeläget när man vill
skapa förändringar.
CHEFSKAP OCH LEDARSKAP
Inom ”det nya ledarskapet” har tanken
utvecklats att transaktionellt ledarskap
egentligen handlar om chefskap medan riktigt
ledarskap är transformativt ledarskap.
Chefskap handlar om traditionellt,
administrativt planerings- och budgetarbete
under stabila och förutsägbara förhållanden
medan ledarskap handlar om inspirerande
kommunikation och agerande.
SKILLNADEN MELLAN LEDARSKAP OCH
CHEFSKAP
Ledarskap
Chefskap
Nyskapar
Administrerar
Utvecklar
Vidmakthåller
Inspirerar
Kontrollerar
Har ett långsiktigt perspektiv
Har ett kortsiktigt perspektiv
Frågar ”Vad?” och ”Varför?”
Frågar ”Hur?” och ”När?”
Uppfinner
Påbörjar
Utmanar status quo
Accepterar status quo
Gör rätt saker
Gör saker rätt
KARISMATISKT LEDARSKAP –
EGENSKAPSORIENTERINGENS ÅTERKOMST
Karismatiska ledare har en motiverande effekt
på människor och förmår skapa storslagna
visioner om en idealiserad framtid.
Egenskaper som anses utgöra en grund för
karisma är extremt högt självförtroende,
dominerande stil, starka moraliska övertygelser
och stort behov av inflytande över andra.
Flera forskare, t.ex. den amerikanske sociologen
Randall Collins, menar att karisma inte är en
personlighetsegenskap, utan något som en grupp
av efterföljare tilldelar ledaren. Vem som helst
kan därför bli en karismatisk person
EXEMPEL PÅ KARISMATISK
”När han
vandrade
utmed
Galileiska sjön
fick han syn på
två bröder,
Simon som
kallas Petrus
och hans bror
Andreas. De
stod vid sjön
och fiskade
med kastnät,
för de var
fiskare. Han
sade till dem:
’Kom och följ
mig. Jag skall
göra er till
människofiska
re’ och de
lämnade
genast sina
nät och följde
honom. (Matt
4: 18-21).
MAKT
