EXAMENSARBETE
Urvalsprocessen vid rekrytering
Frida Lindgren Johansson
2015
Filosofie kandidatexamen
Psykologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Urvalsprocessen vid rekrytering
- Val mellan lämpliga kandidater
Frida Lindgren Johansson
Filosofie kandidat
Psykologi
Luleå Tekniska Universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Teknisk psykologi
Sammanfattning
För arbetsgivare är rekryterings- och urvalsprocessen viktig för att hitta kandidater till en ledig tjänst.
Rekrytering är en tidskrävande process, som kräver både kunskap och tid hos den som rekryterar. Om
kunskap eller tid inte finns inom organisationer kan rekryteringsföretag hjälpa till att sköta hela eller delar
av rekryterings- och urvalsprocessen. Syftet med examensarbetet är att analysera och få en djupare kunskap
om rekryteringsprocessen, med fokus på urval av kandidater. Frågeställningar är, hur urvalsprocessen
fungerar, samt varför en kandidat får en tjänst framför en annan kandidat om de har samma meriter. För att
få svar på detta genomfördes semistrukturerade intervjuer med åtta personer från ett rekryteringsföretag.
Resultatet visar att det undersökta rekryteringsföretaget hjälper arbetsgivare genom alla steg i
rekryteringsprocessen, från kravspecifikation, till att föreslå kandidater för arbetsgivare. En slutsats är att
personlighet inverkar på urval av kandidater och kan vara avgörande ifall en kandidat får en tjänst eller inte.
Nyckelord: rekrytering, bemanning och rekryteringsföretag, personlighet, urvalsprocess.
Abstract
For employers, the recruitment and selection process is important to identify candidates for the position in
question. Recruitment is a time consuming process that requires both knowledge and time with the
recruiting. If knowledge or time does not exist within the organization, recruitment agencies can help to
manage all or part of the recruitment and selection process. The purpose of this thesis is to analyze and gain
a deeper knowledge of the recruitment process, focusing on the selection of candidates. The questions are
about how the selection process works and why a candidate wins over another candidate if they have the
same qualifications. To get the answer to this semi-structured interviews with eight people from a
recruitment agency were conducted. The results show that recruitment agencies help employers through all
stages of the recruitment process, from requirement specification to propose candidates for employers. One
conclusion is that personality affects the selection of candidates and can be crucial if a candidate receives a
service or not.
Keywords: recruitment, staff and recruitment company, selection process, personality.
Innehållsförteckning
Inledning ..................................................................................................................................... 1
Rekrytering ................................................................................................................................................................. 2
Urvalsprocess .............................................................................................................................................................. 3
Personlighetsbedömningar ........................................................................................................................................ 4
Beslutsprocess ............................................................................................................................................................. 5
Rekryteringsföretag ................................................................................................................................................... 5
Syfte och frågeställningar .......................................................................................................................................... 6
Metod ........................................................................................................................................ 6
Deltagare ..................................................................................................................................................................... 6
Material ....................................................................................................................................................................... 6
Procedur ...................................................................................................................................................................... 7
Databehandling........................................................................................................................................................... 7
Avgränsningar ............................................................................................................................................................ 7
Resultat och analys .................................................................................................................. 7
Kravspecifikationen ................................................................................................................................................... 7
Rekryteringsprocessen på Adecco ............................................................................................................................ 8
Intervjumetod ............................................................................................................................................................. 9
Val mellan lämpliga kandidater .............................................................................................................................. 10
Personlighetstester.................................................................................................................................................... 10
Adeccos medverkan i beslutsprocessen .................................................................................................................. 11
Uppföljning ............................................................................................................................................................... 11
Diskussion............................................................................................................................... 12
Metoddiskussion ....................................................................................................................................................... 14
Framtida forskning .................................................................................................................................................. 15
Referenser .............................................................................................................................. 16
Bilaga
1
Inledning
De flesta organisationer har problem att identifiera kandidater, som har rätt kvalifikationer för en ledig
tjänst. Ett underliggande problem är att förstå de förmågor och färdigheter som kandidater har (Moran &
Morgan, 2003). Shih, Huang och Shyur (2005) beskriver att rekryterare ska utgå ifrån en kravspecifikation
och välja intervjuteknik som ger relevant information om kandidaterna och utifrån urvalsprocess hitta rätt
kandidater till lediga tjänster. Beroende på vad organisationer behöver för medarbetare är en av de stora
frågorna vilken personlighet, som en kandidat ska ha för att matcha mot ledig tjänst. Ibland fokuserar
arbetsgivare mer på meriter än på personlighet, vilket kan leda till att arbetsgivaren väljer en personlighet
som inte matchar tjänsten. På grund av för lite information om vilken personlighet som skulle behövas för
tjänsten kan fel kandidat bli vald. De olika personligheterna har en avgörande roll för hur kandidaterna
kommer att trivas i framtida tjänster (Shih, Huang, & Shyur, 2005). Trots olika urvalsmetoder kan det vara
svårt för rekryterare att förstå vem kandidaterna är på grund av att kandidaterna inte visar en helhetsbild av
sig själva, utan endast presenterar en positiv sida. Kandidaterna förmedlar sina kvalifikationer så att de
passar mot den potentiella arbetsgivarens kravspecifikation. I rekryteringssammanhang finns en strävan att
identifiera kandidaters förmågor och personlighet med hjälp av cv, referenstagning och olika
personlighetstester (Moran & Morgan, 2003). Det kan uppstå problem i en rekryteringsprocess om
rekryterare inte följer kravspecifikationen eller ändrar intervjufrågor. Rekryterare kan ha förutfattade
meningar om olika kandidater, som leder till att dessa inte tar sig vidare i processen. Rekryterares
förutfattade meningar kan bidra till att organisationen inte anställer den mest lämpade (Shih, Huang &
Shyur, 2005).
Baker och Jennings (2000) förklarar i sin teori att tekniken har gått framåt, kulturella mångfalden har blivit
mer intressant och arbetsuppgifter har blivit mer avancerade. På grund av detta kan det bli svårare för
organisationer att genomföra en rekryteringsprocess. När organisationer upprättar en kravspecifikation
omfattar den ofta krav på en viss utbildning, en viss kompetens eller exempelvis en viss personlighet, som
organisationen efterfrågar till den lediga tjänsten. Vid en rekryteringsprocess ska arbetsgivare och dess
medhjälpare utgå ifrån en kravspecifikation för att hitta de kandidater, som har egenskaper som anses
lämpliga för aktuell tjänst. Genom att matcha organisationers behov och förväntningar är avsikten att hitta
en lämplig kandidat som bidrar till effektivt arbete (Baker & Jennings, 2000).
Rekrytering är en process där organisationer och kandidater har en stor inverkan på varandra.
Organisationer söker medarbetare, som kan öka produktiviteten och passar den lediga tjänsten.
Kandidaterna behöver få information om tjänsten och organisationen för att de ska kunna bedöma om de
passar in i organisationen och har kompetensen som krävs (Baker & Jennings, 2000). Rekryterings och
urvalsarbete kan ge stora potentiella vinster, om rekryterare och medhjälpare kan bevara ett neutralt sätt att
tänka när de träffar kandidater vid första intervjun. Om de agerar amatörmässigt finns det risk att hamna i
fallgropar, som exempelvis kan leda till anställning av kandidater som inte matchar med kravspecifikationen.
Det kan exempelvis vara att kandidaterna saknar kompetens för arbetet eller lämplig personlighet för
tjänsten, vilket kan minska produktiviteten för organisation och skapa missnöje hos kandidater (Prien,
1992).
Prien (1992) anser att olika teorier i urvalsprocessen inte förklarar hur rekryterare väljer efter första
intervjun vilka kandidater som tar sig vidare och till slut får den lediga tjänsten. Vad är det som avgör att
rekryterare väljer en kandidat framför de andra sökande, är det kravspecifikation och meriter eller finns det
2
flera aspekter som påverkar? Prien (1992) anser att det är intressant att undersöka om, en specifik
personlighet efterfrågas, exempelvis en tjänst som kräver sociala kunskaper för att klara av att samarbeta
med andra. Personligheten hos kandidater kan exempelvis vara extrovert, vilket innebär att personen är
social och aktiv i sitt arbete. Är individen vänlig kan det bidra till att en kandidat uppfattas som sympatisk,
anpassningsbar och tolerant. Kandidater kan också vara samvetsgranna, vilket innebär att de är organiserade,
pålitliga och villiga att uppnå mål. De ska även vara öppna för förändringar, kreativa och intelligenta. Det
finns även kandidater som är inåtvända, vilket innebär att de är tysta och obekväma vid sociala sammanhang
samt resistenta mot förändringar i arbete (Gardner, Reithel, Coglister, Walumbwa, & Foley, 2012).
Det första intrycket som rekryterare får av kandidaterna baseras på utseendet: längd, hårfärg, vikt, hudfärg
och andra aspekter, som kan ha en betydelse för hur rekryterare bedömer kandidaterna. Denna bedömning
behöver inte vara medveten, utan det kan vara omedvetna tankar baserade på fördomar som rekryteraren
har. I vissa fall kan rekryterare göra bedömningar av kandidaterna, som påverkas av deras stereotypa syn på
olika sociala grupper (Skorstad, 2011). Om rekryterare har detta i åtanke kan det minska risken för
osäkerhet och öka chansen till en opartisk bedömning vid intervjuerna (Lindelöw, 2008).
Rekrytering
Rekrytering och urvalsprocesser är av stor vikt när det handlar om personalhantering, detta på grund av att
en rekryteringsprocess kan bidra till organisationers framgång (Shih, Huang, & Shyur, 2005). Genom att
miljön förändras snabbt i nutida organisationer fordras att rekrytering- och urvalsmetoder kan möta de
olika krav och utmaningar som ställs för att kunna välja rätt kandidat för en tjänst (Zarei & Wong, 2014).
De krav som kan ställas på sökande kandidater är olika kompetenser, färdigheter, förmågor samt personliga
kännetecken som organisationen efterfrågar (Celani & Singh, 2011). Vid en rekrytering är det viktigt att
matcha de behov som organisationer har samt vilka förväntningar kandidaterna har på den lediga tjänsten
och organisationen (Baker & Jennings, 2000).
När en organisation ska rekrytera omfattar arbetet även att annonsera för att locka rätt kandidater till
tjänster. Annonser kan utformas så att arbetsgivares varumärke och värderingar framgår. Genom att utforma
en annons på detta sätt kan fler kandidater känna sig attraherade av en organisation och troligen känna att
de platsar i denna organisation med de egenskaper och kunskaper de har (Celani & Singh, 2011). När
organisationer utformar en annons brukar de flesta organisationer tänka på att göra den realistisk och
samtidigt fokusera på positiv information om organisationen. Ger organisationen en orealistisk bild kan
kandidaten som får tjänsten uppleva sig lurad och bli missnöjd (Baur, Buckley, Bagdasara & Dharmasiri,
2014).
Innan en tjänst annonseras måste organisationer först arbeta fram en kravspecifikation, på vad kandidater
ska ha för färdigheter och vilken personlighetstyp som kan passa mot den aktuella tjänsten (Velasco, 2012).
Knights och Raffo (1990) menar att när organisationer har arbetat fram en kravspecifikation och
annonserat ut en tjänst väntar de på att få in så många ansökningar som möjligt. Är det många sökande är
det omöjligt att intervjua alla kandidater och därför kan de göra en grovgallring. Då undersöker de vilka
kandidater som har bra meriter och uppnår flera delar av de som efterfrågas och kallas sedan till första
intervju (Knights & Raffo, 1990). Vid intervjuerna fokuserar rekryterare på kandidaternas personlighet för
att matcha vad organisation söker efter (Wright, Domagalski, & Collins, 2011). Om organisationer utgår
från en kravspecifikation vid grovgallringen kan de hitta relevant information i kandidaternas cv som avgör
om de tar sig vidare eller inte. Detta kan till exempel vara om kandidater har körkort eller inte, om det
3
specificeras att körkort är ett krav påverkar detta vilka som kallas till intervju (Lindelöw, 2008). Vissa
grupperar kandidaterna i tre olika grupper vid en grovgallring. Den första gruppen består av kandidater som
är av mest intresse och har meriter, som matchar mest mot kravspecifikationen. Andra gruppen är så kallad
mellangrupp, där kandidaterna har meriter som passar till viss del mot kravspecifikationen och dessa blir
således reserver till den första gruppen. Den sista gruppen är de sökande som matchar minst mot
kravspecifikationen och som är minst intressanta för inter(Lindelöw, 2008). Prien (1992) förklarar att
arbetsgivare kan ta hjälp av andra medhjälpare, exempelvis fackliga representanter, personalkonsult,
personalansvarig eller rekryteringsföretag vid en rekryteringsprocess, som hjälper till vid grovgallring och
intervjuer. Vid en rekryteringsprocess brukar arbetsgivare från organisation medverka vid slutet av
urvalsprocessen och med hjälp av en ledningsgrupp gör de intervjuer med de kandidater, som är utvalda av
rekryterare. Det kan vara en fördel för rekryterare att ha medhjälpare under hela rekryteringsprocessen, då
kan tidsåtgången för rekryteringsprocessen minskas, samt att medhjälparna kan upptäcka delar hos
kandidaterna som inte rekryteraren har uppfattat. Det som kan påverkas negativt med att ha medhjälpare
under rekryteringsprocessen är att viktig information om kandidaterna kan försvinna om kommunikationen
är bristfällig mellan parterna (Prien, 1992).
När rekryterare och medhjälpare ska träffa sökande kandidater får varje kandidat ungefär en timma till en
förintervju, detta på grund av att de ska känna sig sedda och få den uppmärksamhet som de förväntar sig att
få. Vid dessa förintervjuer informerar arbetsgivaren om företaget samt aktuell tjänst. Kandidaterna har då
möjlighet att bedöma om de passar in och om intresse kvarstår. Förintervjuerna kan komplettera den bild
rekryteraren har fått av kandidaternas meriter och således underlätta bedömningen av vilka kandidater som
passar i den aktuella tjänsten (Prien, 1992).
Urvalsprocess
Lindelöw (2008) beskriver att när organisation har gjort kravspecifikation, lagt ut en annons, tagit emot
ansökningar och genomfört grovgallring ska intervjuer planeras. Kandidaterna ska få samma frågor och få
beskriva vem de är. Om rekryterare gör olika intervjufrågor för varje kandidat kan haloeffekten ha en stor
inverkan, det vill säga att till exempel vissa kandidater får mer utförliga frågor på grund av att en rekryterare
tycker att de är intressanta och vill lära känna dem, medan andra kandidater endast får grundläggande frågor
och inte får samma chans att visa vem de är. I intervjuer är det lätt att rekryterare kan påverkas av
ovidkommande information, exempelvis det första intrycket av kandidaternas utseende eller röst som kan ge
en positiv eller negativ känsla för en rekryterare. För att undvika detta kan rekryterare fokusera på en
kravspecifikation som ger en struktur genom urvalsprocessen, eftersom en kravspecifikation tydliggör vad
som är viktigt att undersöka i de olika stegen i urvalet. Ett välstrukturerat urval bidrar till att kandidater
uppfattar aktuell organisation som trovärdig och attraheras till den lediga tjänsten (Lindelöw, 2008).
Lindelöw (2008) förklarar att genomförda intervjuer analyseras utifrån aktuell kravanalys och tar hänsyn till
information som har kommit fram från kandidaterna under intervjuerna. En urvalsprocess är en ömsesidig
funktion, där kandidaterna vill träffa arbetsgivare för att få information om organisationen de sökt arbete
hos, samtidigt som arbetsgivare ges tillfälle till att träffa kandidater för att bilda sig en uppfattning om dem
och börja lära känna dem innan beslut om anställning (Lindelöw, 2008).
I en urvalsprocess ingår vanligtvis flera intervjuer som kompletteras med test för personbedömning,
exempelvis kunskapstest, olika färdighets- och begåvningstest och personlighetsformulär. Dessa analyseras
för att söka svar på exempelvis hur kandidater kan samarbeta med andra i olika grupproller. Genom detta
4
tittar rekryterare på hur kandidaterna beter sig i en ledarskapsroll och hur de hanterar praktiska övningar
(Lindelöw, 2008).
Ibland kallas kandidater till en andra intervju, där rekryterare träffar dem som matchar mot
kravspecifikationen. En andra intervju avser att ge fördjupad information om kandidaters kompetenser och
personligheter för att bedöma om kandidaterna visar på samma personlighet som vid första intervjun.
Referenstagning sker och det kan bestå av exempelvis samtal med en före detta arbetsgivare, arbetskollegor
eller nära bekanta till kandidaterna. När rekryteringen hanteras av ett rekryteringsföretag brukar
arbetsgivaren vilja vara delaktig i urvalsprocessen och träffa kandidaterna för att bilda sig en uppfattning om
dem (Prien, 1992).
Lindelöw (2008) förklarar att under en intervjuprocess finns det flera fallgropar, exempelvis att arbetsgivare
och rekryterare fattar tycke för kandidater som liknar dem själva, vilket leder till att rekryterare ser dessa
kandidater som mer intressanta än andra och får därför mer uppmärksamhet. I grunden handlar
intervjuprocessen om att samla in så mycket information som möjligt och vilken informationen är styrs av
den aktuella kravspecifikationen. Rekryterare måste under intervjun fokusera på vad som är viktigt att få
information om för att skapa likvärdiga förutsättningar för alla kandidater. Detta kan bidra till att
rekryterare fokuserar på efterfrågade krav och inte låter sig färgas av exempelvis stereotypa uppfattningar om
kandidaternas etnicitet, kön och sexuell läggning (Lindelöw, 2008).
Rekryterare använder sig ofta av en rekryteringsmodell, som hjälper till att strukturera
rekryteringsprocessen. Samtidigt som olika modeller kan underlätta en beslutsprocess eller jämförelser av
kandidater (Prien, 1992). Det finns olika modeller som en rekryterare kan använda sig av, exempelvis
personlighets- och kapacitetstest, som handlar om att bedöma en kandidats personlighet och kapacitet för
aktuell tjänst. Prien (1992) förklarar att modellen använder psykologiska prov som är uppdelad i tre
moment. I första momentet ska kandidater utföra ett skriftligt prov, där provet innehåller begåvningstest
och personlighetstest. Andra momentet omfattar intervjuer med en psykolog för att undersöka
kandidaternas personlighet. Den sista delen i momenten fokuserar på att jämföra kandidatens prov med
intervjuerna och därefter ta ett beslut om vilka kandidater som är aktuella (Prien, 1992).
Personlighetsbedömningar
Det finns exempel på när arbetsgivare anställer en kandidat med en viss personlighet som efterfrågas och till
exempel om organisationer behöver säljare bör kandidaterna vara utåtriktade och sociala för att passa som
säljare. När arbetsgivare rekryterar läggs stor vikt vid kandidaters mjuka kvaliteter, exempelvis
personligheter, eftersom de som kallas till intervju vanligtvis uppfyller efterfrågade krav (Velasco, 2012).
Kandidaters personlighet varierar och vissa kandidater är introverta, medan andra är mer extroverta (Prien,
1992). Det finns olika sätt att ta fram en kandidats personlighet, exempelvis att rekryterare kan använda sig
av olika personlighetstester för att få djupare information om varje kandidat. Vid personlighetstester
bedömer rekryterare kandidaters personlighet, med utgångspunkt från aktuell kravspecifikation för att hitta
rätt kandidat för aktuell tjänst. Det finns några personlighetsområden som utmärker sig, exempelvis
utåtriktad, social, emotionellt stabil och öppen för nya erfarenheter. Rekryterare bör fokusera på vilka
personlighetssidor som är mer betydelsefulla än andra, vilka som gynnar organisation och kandidaters
framgång (Prien, 1992).
5
Beslutsprocess
I beslutsprocessen måste rekryterare ta hänsyn till många delar, till exempel rekryterares förutfattade
meningar om kandidater, från det första intrycket av kandidater samt olika stereotyper som människor har
om olika sociala grupper (Skorstad, 2011). Rekryterares attityder mot kandidater kan påverka intervjuer
liksom personkemin mellan rekryterare och kandidater. Vidare kan kandidaterna ha en positiv eller negativ
attityd till aktuell tjänst. Vid intervjuer ska rekryterare tänka på att inte diskriminera någon kandidat,
utifrån exempelvis kön, ålder, utseende och kapacitet hos den sökande (Skorstad, 2011). Prien, (1992)
menar att rekrytering bör grundas på tre faktorer, varav den första faktorn omfattar metoder i
urvalsprocessen. Den andra faktorn fokuserar på information om kandidaterna och den sista faktorn
innebär att rekryterare är neutrala i sitt tänkande för att kunna rekommendera de mest lämpliga
kandidaterna. Sedan ska rekryteraren besluta vilka som är bättre kvalificerade för den aktuella tjänsten och
förklara detta för arbetsgivaren (Prien, 1992). Inom arbetet med rekrytering tar rekryterare hjälp av egna
erfarenheter och eget omdöme för att kunna välja ut kandidater. Risken med att rekryterare litar allt för
mycket på egna erfarenheter är att de kan hamna i olika fallgropar. En fallgrop är att rekryterare använder
sig av intuition och magkänsla, vilket leder till slumpmässiga val. Orsaken till det slumpmässiga resultatet är
att intuitionen ligger till grund för olika rekryterares uppfattning och inte kandidatens kompetens. Ett annat
exempel på en fallgrop är ifall rekryterare eller arbetsgivare jämför kandidater mot varandra istället för att
jämföra kandidater mot kravspecifikationen. Exempelvis att rekryteraren jämför en kandidats intervju eller
prestation mot den nästkommande kandidaten för att se skillnaden i kandidaters prestation (Berman, 1997,
refererad i Skorstad, 2011). I en del fall kan attributionsfelet tillkomma vid en rekrytering, ifall en
rekryterare exempelvis överskattar en kandidats personfaktorer och inte ser till situationsförhållandet, när
rekryterare bedömer kandidaternas svar vid intervju eller handlingar i personlighetstester (Skorstad, 2011).
Ibland kan kandidater framställa sin kunskap och erfarenhet utifrån den sökande organisationens önskemål
för att försöka visa sig bättre än de andra kandidaterna. I vissa fall saknar kandidater den erfarenhet som
behövs, men låter övertygande i att de har det som krävs (Skorstad, 2011).
Prien (1992) beskriver att när arbetsgivare väljer fel kandidat till en tjänst kan det vara svårt att dra sig ur
överenskommelsen. Om arbetsgivare vill säga upp en kandidat måste han/hon ha en saklig grund för detta,
saklig grund kan exempelvis vara misskötsel eller arbetsbrist. Om kandidater sköter sitt arbete kan
arbetsgivare inte säga upp dem på grund av anställningstrygghet. Det är därför viktigt att
rekryteringsprocessen är genomtänkt och att beslutet känns bra för arbetsgivare, rekryterare och den som
fått anställningen (Prien, 1992).
Rekryteringsföretag
Forde (2001) beskriver att efter avregleringen av arbetsförmedlingens monopol har bemannings- och
rekryteringsföretag etablerats på arbetsmarknaden. Det har blivit vanligare att organisationer anlitar
rekryterings- och bemanningsföretag för att sköta hela eller delar av rekryteringsprocesser. En anledning att
arbetsgivare anlitar rekryteringsföretag är tidsbrist. En annan anledning kan vara att organisationer känner
stress och upplever att de har bristande kunskap om en rekryteringsprocess och därför anlitar ett
rekryteringsföretag (Forde, 2001). Fördelar med att anlita ett rekryteringsföretag kan exempelvis vara att
organisationer får hjälp att utforma en kravspecifikation, formulera en annons och välja var annonsen ska
publiceras för att få mest sökande. Vidare kan rekryteringsföretag göra grovgallring och välja ut kandidater
som passar bra mot aktuell kravspecifikation och även utföra intervjuer samt personlighetstester med
kandidater och vill den anlitade organisationen vara delaktig går detta bra. Genom att rekryteringsföretag
kan hjälpa till vid hela processen minskas arbetsgivares stress och arbetsgivaren kan fokusera på
6
organisationen. Nackdelar med att anlita ett rekryteringsföretag är att det kan bli kostsamt och det kan
uppkomma kommunikationsproblem och missförstånd mellan parterna. Om detta sker kan
rekryteringsprocessen bli felaktig och den som får tjänsten kanske inte har den kompetens som krävs enligt
kravspecifikationen eller klarar inte av arbetet (Forde, 2001).
Prien (1992) förklarar att det finns tre krav som en rekryterare ska tänka på vid ett beslut om anställning.
Första kravet är att beslutet ska vara hållbart för framtiden, vilket kräver att alla berörda av rekryteringen
bör vara överens om val av kandidater. Andra kravet är att rekryteringsprocessen inte får ta för lång tid.
Kandidaterna som söker vill veta inom kort tid ifall de har fått tjänsten och arbetsgivare vill fylla den
aktuella tjänsten så snart som möjligt. Det sista kravet är att rekryterare och berörda parter bör acceptera att
en kandidat har det som krävs för aktuell tjänst. Speciellt viktigt är att arbetsgivare vill anställa en föreslagen
kandidat till den aktuella tjänsten (Prien, 1992).
Adecco
Adecco är ett av världens ledande bemannings- och rekryteringsföretag. Detta bolag finns i mer än 60 olika
länder och det arbetar ungefär 3 miljoner människor inom företaget. I Sverige är det ett bemanningsföretag
som finns över hela landet och som arbetar med personaluthyrning, där organisationer kan anlita och hyra
personal via Adecco (Adecco, 2012). Adecco erbjuder också ledarskapsutveckling, karriärrådgivning,
utvecklingsprogram, omställningsprogram samt coachning och utveckling för grupper, chefer och enskilda
medarbetare. De har personal som har stor kunskap inom alla dessa ämnen och hjälper organisationer att
öka sin lönsamhet, till exempel coachar grupper och chefer. När Adecco anlitas för rekrytering hjälper de
organisationer att hitta rätt kandidat för den aktuella tjänsten. Organisationer får välja ifall de vill ha hjälp
genom hela rekryteringsprocessen eller bara inom vissa delar av rekryteringen (Adecco, 2012).
Syfte och frågeställningar
Syftet med examensarbetet är att analysera och få en djupare kunskap om hur en rekryteringsprocess
fungerar på ett bemannings- och rekryteringsföretag med fokus på urval av kandidater.
Frågeställningar:
Hur fungerar urvalsprocessen på Adecco?
Vad avgör vilken kandidat som prioriteras när kandidaterna har likvärdiga meriter?
Metod
Deltagare
I undersökningen deltog åtta personer från ett bemannings- och rekryteringsföretag, varav en var
kontorschef. Urvalet av intervjupersoner var strategiskt och fokuserade på intervjupersoner som arbetar
inom rekrytering, eftersom Adecco har personal både inom bemanning och rekrytering. Bemanningssidan
arbetar med att hjälpa organisationer att anställa kandidater till olika tjänster samt hitta tillfälliga lösningar
för organisationer och de som arbetar med rekrytering hjälper organisationer med allt ifrån att skapa en
kravspecifikation till beslut om anställning. Deltagarna som har intervjuats är i åldrarna 20-40 år och deras
arbetslängd varierar från 0,5- 20 år inom företaget.
Material
Intervjuerna var semistrukturerade och utgick ifrån en intervjuguide (Bilaga). Frågorna inleddes med
bakgrundsfrågor om den medverkande samt om organisationen, sedan utvecklades frågor om hur en
7
rekrytering går till i stora drag, samt om hur urvalsprocessen går till mer djupgående för att kunna få mer
information om detta område. De avslutande intervjufrågorna handlade om hur beslutsprocessen ser ut och
ifall de gjorde uppföljning när en rekryteringsprocess var klar.
Procedur
Rekryteringsföretaget kontaktades via mail och telefonsamtal och tillfrågades om att medverka i
examensarbetet. När kontorschefen hade medgivit att medverka kontaktades medarbetare för att erbjuda
dem att medverka. Vidare sändes intervjuguiden inför intervjuerna till kontorschefen. Innan varje intervju
informerades deltagarna om examensarbetets syfte i enlighet med Vetenskapsrådets (2008) etiska riktlinjer.
Vidare tillfrågades intervjupersonerna om intervjun fick spelas in med syfte att ingen information skulle
glömmas bort. Slutligen informerades intervjupersonerna om att ingen annan skulle få ta del av
ljudinspelningarna och att de skulle förstöras efter att examensarbetet färdigställs. Alla medverkande
godkände inspelning under intervjuerna. Intervjupersonerna är anonyma. Företaget finns i hela landet och
omnämns med namn, vilket kontorschefen har godkänt. Intervjuerna tog ungefär 30 minuter. Sex av åtta
intervjuer var personliga intervjuer som gjordes i ett ostört rum och två av intervjuerna var telefonintervjuer
på grund av att dessa intervjupersoner arbetade utanför kontoret. Intervjupersonerna tackades för att de ville
medverka och ge information om rekryteringsprocessen.
Databehandling
Utifrån ljudinspelningen från intervjuerna transkriberades materialet ordagrant. När texten transkriberades
sammanställdes respondenternas svar inom områdena rekrytering, urvalsprocessen, beslutet och uppföljning.
Avgränsningar
Arbetet avgränsades till att fokusera på rekryteringsprocessen med djupare information om urvalsprocessen
på bemannings- och rekryteringsföretaget Adecco.
Resultat och analys
Bemannings- och rekryteringsföretaget Adecco finns för att hjälpa alla organisationer oavsett vilken bransch
det handlar om. Inom företaget arbetar konsultchefer, bemanningschefer, rekryteringschefer, administratörer
och säljande rekryteringskonsultchefer och konsultchefer. Adecco använder Big Five (Garcia, 2011) som
grund i rekryteringsprocessen. Big Five är en psykologisk teori för att förstå sambandet mellan personlighet
och de kunskaper, utbildningar och erfarenheter som kandidater har. Enligt Big Five finns det olika
personlighetstyper, till exempel öppenhet där kandidater är sociala, stabila och klarar av förändringar i sin
tjänst. Kandidater kan vara samvetsgranna, vilket innebär att vara organiserade och ha självdisciplin. Det
finns också kandidater som är extroverta, som har energi och hittar positiv motivation på arbetet. Vänlig
personlighet handlar om att personen är medkännande och samarbetsvillig. Sista personligheten i Big Five är
neuroticism då personen har en tendens att uppleva obehagliga känslor som till exempel ilska, ångest eller
depression, ibland kallad emotionell instabilitet (Gracia, 2011).
Kravspecifikationen
Intervjupersonerna förklarade att en rekryteringsprocess till stor del handlar om att skapa en
kravspecifikation för att få hitta kandidater som passar aktuell tjänst. Det kan anses viktigt att ha en god
dialog med arbetsgivaren från den aktuella organisationen för att utforma en lämplig kravspecifikation, som
8
de sedan ska godkänna. Det framkom att Adecco har olika mallar, som de utgår ifrån när de ska arbeta fram
en kravspecifikation beroende på vilken bransch det handlar om. Med hjälp av dessa mallar kan de träffa
olika arbetsgivare och sammankoppla mallen med arbetsgivarens specifika krav och önskemål på kandidater.
Om arbetsgivare redan har utformat en kravspecifikation kan Adeccos representanter exempelvis ställa
frågor till arbetsgivare baserade på den specifika mall som används, exempelvis önskemål om kandidaters
personlighet, om personen ska vara social eller mera tystlåten, vidare vilken typ av kandidat arbetsgivaren
tror skulle passa för tjänsten och organisationens kultur samt värderingar. Frågorna kan hjälpa arbetsgivare
att förbättra aktuell kravspecifikation och ställa de frågor som är av intresse under intervjuerna.
Rekryteringsprocessen på Adecco
När organisationer tar hjälp av Adecco handlar det oftast om en nyrekrytering. Adecco bokar upp möte
med arbetsgivare för att få information om vilken tjänst det handlar om, hjälper arbetsgivare med
kravspecifikation och tar reda på hur mycket av rekryteringsprocessen som en arbetsgivare vill ha hjälp med.
kravspecifikationens utformning är en viktig del för att hitta rätt kandidat att anställa på en specifik tjänst.
Velasco (2012) förklarar att rekryterare och arbetsgivare ska samarbeta med varandra i utformningen av
kravspecifikation för att få med specifika krav och önskemål. Adecco beskriver också kravspecifikationen
som en viktig del i rekryteringsprocessen, men att det kan upplevas vara en svår uppgift ifall rekryterare och
arbetsgivare har svårt att samarbeta med varandra. På grund av bristande samarbete kan kravspecifikationen
bli ofullständig och därigenom kan en mindre lämpad kandidat få tjänsten. Vid detta tillfälle har
kommunikation och samarbete en betydande roll för att parterna ska känna sig nöjda med utformningen. I
vissa fall kan arbetsgivare redan ha gjort en kravspecifikation och därigenom måste rekryterare anpassa sig
efter den samt tillägga delar i den vid behov. Kravspecifikationen verkar vara den betydande delen i
rekryteringsprocessen, där rekryterare kan jämföra kandidaterna mot kraven.
Intervjupersonerna förklarade att arbetsgivare för det mesta anlitar Adecco för hela rekryteringsprocessen på
grund av tidsbrist eller brist på kompetens, som behövs för en rekrytering. Ibland vill arbetsgivare vara
delaktiga i hela rekryteringsprocessen från start till ett beslut, medan andra arbetsgivare litar på att Adeccos
personal hittar kandidater som matchar aktuell tjänst. Då kan arbetsgivare välja att endast vara delaktig vid
de sista intervjuerna och beslutsfattandet. Arbetsgivare kan välja delar av Adeccos rekryteringsprocess,
exempelvis att anlita dem att göra personlighetstester eller ta del av deras nätverk för att hitta kandidater.
När arbetsgivare har godkänt kravspecifikationen lägger rekryterare ut annonsen på sociala medier,
exempelvis Arbetsförmedlingens platsbank, Facebook och Blocket. Celani och Singh (2011) beskriver när
rekryterare ska göra annonsen utformas den efter arbetsgivares varumärke och värderingar som exempelvis
kan visa på ärlighet och pålitlighet (Celani & Singh, 2011). Det kan anses att annonser verkar vilja beskriva
företag enbart från de positiva sidorna för att locka många lämpliga sökande för den aktuella tjänsten. Detta
kan både ge positiv och negativ effekt, eftersom det kan anses positivt att få många sökande och där
rekryterare kan få mer intressanta kandidater. Negativa sidan är att kandidater kan tolka annonser på olika
sätt, vilket kan leda till misstolkning och besvikelse av innebörden av tjänsten. I sådana fall kan kandidater
kallas till en intervju och känna att organisationen eller den aktuella tjänsten inte passar hans/hennes
personlighet och kapacitet.
När ansökningar samlats in gör rekryterare en grovgallring utifrån kandidaters cv och jämför dessa med
aktuell kravspecifikation. Om cv är otydliga krävs det ibland videointervjuer med kandidater för att
förtydliga innehållet. När grovgallringen är klar och kandidater matchats tas referenser. Intervjupersonerna
ansåg att referenserna har betydelse för att få mer information om varje kandidat. I detta skede är det svårt
att veta vilken personlighet kandidaterna har eftersom rekryteringskonsulten inte har träffat kandidaterna.
9
Rekryterare gör inledningsvis sina urval baserat på kravspecifikationen, exempelvis krav på utbildning och
erfarenhet. Aktuella kandidater kontaktas och meddelas att de har gått vidare i processen, medan resterande
kandidater meddelas att de inte är aktuella för tjänsten. Vid detta tillfälle påbörjas intervjuerna med
kandidaterna och i slutet av intervjuprocessen har rekryterare en dialog med arbetsgivare. Under samtalet
informeras arbetsgivare om hur det har fungerat och hur många kandidater som är kvar. Sedan gör
rekryterare en slutintervju, där arbetsgivare medverkar för att lära känna varje kandidat.
Arbetsgivare kan välja om intervjuerna ska kompletteras med exempelvis personlighetstester eller
kapacitetstester för att få mer information om kandidaterna. Med personlighetstester framkommer det både
positiva och negativa personliga egenskaper hos kandidaterna, vilket minskar risken att mindre lämpad
kandidat anställs.
Intervjumetod
Adecco använder en intervjumall vid namn SAFEF, vilket står för studier, arbetserfarenhet, framtid,
emotionellt och fritidsintressen. Intervjumallen används inom alla branscher, eftersom den är baserad på
öppna frågor passar den inom olika områden och kan ge ett helhetsintryck av kandidater enligt
intervjupersonerna. Vid behov kan de ställa följdfrågor för att få en ärlig bild av kandidaterna. Lindelöw
(2008) förklarar att i en rekryteringsprocess är det viktigt att intervjuer planeras innan intervjuprocessen
påbörjas. Detta är på grund av att alla kandidater ska få samma frågor och därigenom ha samma chans att
beskriva vem de är (Lindelöw, 2008) och Adecco har liknande tillvägagångssätt vid intervjuerna. Både
Lindelöws (2008) teori och Adeccos metod kan anses användbara, då de har undersökt vilka frågor som ger
flest svar samt att varje kandidat får samma frågor, vilket minskar risken för att rekryterare tappar sin
objektivitet. Nackdelen med att ställa följdfrågor kan vara att rekryterare ställer fler följdfrågor till vissa
kandidater än andra, samtidigt som följdfrågor kan vara bra att använda för att få en tydligare bild av
kandidaterna.
Adeccos representanter använder Big Fives (Garcias, 2011) personlighetskala vid personlighetsbedömningar.
Rekryterare ställer samma frågor till varje kandidat vid intervjuer för att minimera risken för diskriminering.
Om de skulle ställa olika frågor till kandidaterna finns det risk att vissa kandidater blir mer intressanta än
andra, även om de har likvärdiga kompetenser. En annan risk med detta är att rekryterare kan tappa
objektiviteten i sin bedömning. Sammanfattningsvis berättade intervjupersonerna att det är viktigt att hålla
sig till den strukturerade intervjumallen för att ge alla kandidater chans att svara på frågorna. Lindelöw
(2008) förklarar vidare att intervjuerna är det lätt att rekryterare påverkas av första intrycket av
kandidaterna, att kandidaternas utseende eller röst kan ge en positiv eller negativ känsla för den som
rekryterar. Samtidigt som rekryterare kan använda sina stereotypa tankar, när de gör en snabb bedömning av
kandidaterna. I vissa fall kan rekryterare få bra personkemi med olika kandidater på grund av att de liknar
rekryteraren till personlighet eller har samma intressen (Lindelöw, 2008). Adeccos representanter förklarade
att det är viktigt på grund av dessa fallgropar att ställa samma intervjufrågor till varje kandidat för att
minimera risken för diskriminering eller att de tappar objektiviteten. Det första intrycket är något som
människor får omedvetet för att bilda sig en uppfattning om personer och de stereotypa tankarna kan ge en
snabb utvärdering av en person på grund av personens utseende, kön eller etnicitet. Dessa negativa sidor hos
personbedömningar visar på att rekryterare måste ha detta i åtanke och inte hamna i dessa fallgropar.
10
Val mellan lämpliga kandidater
Oftast handlar det inte om hårda kvalifikationer, när ett beslut ska tas om vem som får en tjänst. Fokus
ligger ofta på kandidaters personlighet, när beslut om anställning tas. När kandidaterna har tagit sig vidare
från grovgallringen, intervjuerna och personlighets- och kapacitetstesterna, menade intervjupersonerna att de
undersöker kandidaternas personlighet. Utifrån personligheten hos kandidaterna bildar rekryteraren sin
uppfattning om de passar in i aktuell tjänst utifrån arbetsgivares önskemål. Det är ofta inte meriter som
avgör om en kandidat får en anställning, utan ofta är det personligheten som avgör, samt personkemin
mellan arbetsgivare och kandidaterna. I likhet med Velasco (2012) menar intervjupersonerna att mjuka
färdigheter är minst lika viktiga som hårda. Personlighet har en stor inverkan på om kandidater tar sig
vidare till en sista intervju och anställning. Både intervjupersonerna från Adecco och Velasco (2012) angav
att personkemi mellan arbetsgivare och kandidater är viktigt. Det kan anses svårt för rekryterare att
identifiera kandidaternas personligheter. Kandidaterna kan ha underliggande förmågor samt svaga sidor som
de inte vill visa. Rekryteraren behöver analysera varje kandidat för att få all information. Moran och
Morgan (2011) beskriver att rekryterare ska undersöka kandidaternas underliggande förmågor, utan att
rekryteraren själv gör en bedömning av kandidaterna, något som enligt intervjupersonerna sker inom Adecco
därför att Adecco använder Big Five, som kan anses få fram kandidaternas underliggande förmågor. Det
som Adecco gör kan anses vara positivt, eftersom förhastade bedömningar undviks innan urvalsprocessen är
färdig. Sammanfattningsvis är det personligheten hos kandidaterna, som utgör vem det är som får den
aktuella tjänsten.
Personlighetstester
Adecco använde sig av olika personlighetstester, beroende på vad arbetsgivare önskar. Det finns
kapacitetstester som visar på problemlösningsförmåga samt olika personlighetstester, där kandidaternas
personliga egenskaper analyseras. Ibland används tester som både innehåller aspekter av personlighet och
kapacitet, där kandidaterna ska svara om påståendena stämmer in eller inte på dem, samt använda sig av
problemlösning.
Det finns test som undersöker kandidaters hantering under stressade och pressade situationer. Det finns
även motivationstester, vilket arbetsgivare alltmer vill använda sig av för att se kandidaternas
arbetsmotivation. Utöver detta finns det ett test som kallas Assessmentcenter, som handlar om
gruppövningar. Modellen används inte mycket, då rekryterare måste få hjälp av andra regioner eller
medhjälpare för att kunna observera hela processen för att inte missa information från kandidaterna. De
mesta av personlighetstesterna handlar om att kunna skatta sig själv på en skala och sedan jämförs resultatet
mot kravspecifikationen och utifrån en mall visar kandidaternas resultat med ett högt eller lågt värde.
Intervjupersonerna menade att de och arbetsgivare känner en trygghet att använda olika personlighetstester,
eftersom tidigare resultat bekräftas och att det kan tillkomma starka och svaga sidor hos kandidaterna.
Lindelöw (2008) förklarar att i urvalsprocessen ingår vanligtvis intervjuer, som kan kompletteras med test
för personbedömning. De kompletteringar som kan användas är kunskapstest, olika färdighets- och
begåvningstest samt personlighetsformulär som analyserar varje kandidat för att förstå vem kandidaterna är
till personlighet (Lindelöw, 2008). Det som skiljer Lindelöws (2008) teori mot Adeccos metod är att
Adecco använder tester där kandidaterna utsätts för stress och press för att analysera hur kandidaterna
reagerar under sådana situationer. Det kan anses vara positivt med personlighets- och kapacitetstester både i
teorier och hos rekryteringsföretaget. Dessa tester kan både gynna arbetsgivare och kandidaterna, som söker
till den aktuella tjänsten genom att arbetsgivare får mer information om varje kandidat, vilka personliga
egenskaper de har och vilka personliga egenskaper som är mindre bra. Samtidigt som kandidaterna har
ytterligare en chans att bevisa vem de är för aktuell arbetsgivare.
11
Det som väcker intresse är Adeccos olika tester i motivation och stress. Att stress har ökat i samhället
märks, eftersom arbetsgivare allt oftare väljer att utföra stresstest på kandidaterna för att undersöka deras
stresskapacitet. Samtidigt verkar Adeccos tester för motivation hos kandidaterna ha betydande roll för
arbetsgivare. Detta kan vara för att arbetsgivare vill ha kandidater som är motiverade i sitt arbete. Prien
(1992) förklarar att problemområden, som kan uppkomma under personlighets- och kapacitetstester verkar
vara vilka personlighetssidor som är av större betydelse än andra (Prien, 1992). Intervjupersonerna nämnde
inte de fallgropar, som finns inom de olika testerna. Detta kan anses vara ett problemområde, då
kommunikation mellan rekryterare och arbetsgivare ska vara så bra att rekryterare kan undersöka de
personliga egenskaperna som arbetsgivare vill ha hos kandidaterna. Detta kan vara en osäker del av olika
tester, då förklaring om vilka personligheter som är av mer intresse, och hur dessa framträder hos varje
kandidat kan saknas. Därför är det både negativt och positivt att använda olika tester, positivt att
rekryterare och arbetsgivare får mer information om varje kandidat och negativt kan vara kommunikationen
mellan arbetsgivare och kandidater, därför att kandidater kan ge svar som de tror att arbetsgivare vill ha.
Adeccos medverkan i beslutsprocessen
Vid urvalet väljer rekryterare ut tre kandidater som får medverka vid slutintervju. Deltagare under
slutintervjun är arbetsgivaren från organisationen, kandidaterna och Adeccos representanter. Detta för att
arbetsgivare ska få möjlighet att bilda sig en egen uppfattning. Handlar det om chefstjänster brukar
ledningsgruppen från organisationen medverka vid slutintervjuerna.
Intervjupersonerna förklarade att de inte tar beslutet åt arbetsgivaren, utan beskriver de kandidater som är
kvar både för- och nackdelar, till exempel vilken utbildning de har, erfarenhet, personlighet, referenser och
vad som har framkommit under intervjuerna. Sedan är det arbetsgivaren som bestämmer vem av
kandidaterna som tillsätts. Prien (1992) förklarar att rekrytering bör grundas på tre faktorer, där den första
faktorn omfattar metoder i urvalsprocessen. Andra faktorn fokuserar på information om kandidaterna och
sista faktorn är att rekryteraren ska vara neutral i sitt tänkande för att kunna rekommendera de mest
lämpliga kandidaterna (Prien, 1992). Enligt intervjupersonerna har Adecco liknande tankesätt, det vill säga
att rekryterare inte beslutar åt arbetsgivaren om vilken kandidat som ska få tjänsten, utan istället förklarar
för- och nackdelar om kandidaterna som har framkommit under intervjuerna och testerna. På grund av att
rekryterare inte bestämmer vem som får tjänsten finns det både positiva och negativa sidor med att berätta
om varje kandidat. Positivt är att arbetsgivare får information av en kunnig rekryterare som förklarar
utförligt om varje kandidats för- och nackdelar. Negativt kan vara att rekryteraren inte kan kontrollera sina
stereotypa tankar vid kontakt med kandidaterna och därigenom kan rekryterare ge felaktig information till
arbetsgivaren som ska ta ett beslut. Det kan därför anses att det är viktigt att rekryterare är neutrala och inte
hamnar i några fallgropar utan ger arbetsgivaren en ärlig beskrivning av kandidaterna och sedan låta
arbetsgivaren bestämma.
Uppföljning
Intervjupersonerna förklarade att de gör en uppföljning efter några veckor till en månad med arbetsgivare
angående den tillsatta tjänsten för att utvärdera om de har matchat rätt. Adecco gör även uppföljning med
kandidaten för att undersöka om han/hon trivs med tjänsten och arbetsgivaren. Avsikten med uppföljningar
är att Adecco ska få feedback på sitt arbete, ifall det fungerar bra eller om någonting behöver förbättras vid
rekryteringsprocessen. Det är bra att bibehålla god kontakt med organisationer ifall de behöver rekrytera
igen och är ett sätt att värna om fortsatt förtroende för framtiden. Skorstad (2011) förklarar att ibland kan
rekryterare hamna i fallgropar, som exempelvis attributionsfel. Att rekryterare kan överskatta en kandidats
12
personfaktorer och inte se hur kandidater skulle passa i situationsförhållandet. Samtidigt som kandidaterna
kan lyfta fram efterfrågade kunskaper som de egentligen inte har (Skorstad, 2011). I likhet med detta
förklarar intervjupersonerna att rekryterare måste tänka på de olika fallgropar, som kan finnas och inte
hamna i dessa. Detta för att rekryterare ska ge arbetsgivare de bästa kandidaterna och därför bör rekryterare
ha ett neutralt förhållningssätt, fritt från stereotypa tankar för att ge alla kandidater lika chans. För att
undersöka om det blev en bra rekrytering gör Adeccos medverkande en uppföljning med organisationen för
att undersöka hur resultatet blev med arbetsgivares val av kandidat. Det kan vara bra att göra för att
rekryteringsföretag ska få feedback på sitt arbete, där det kan framkomma både för- och nackdelar med hur
rekryteringsprocessen gick, samt att med feedback kan rekryterare undersöka ifall de har hamnat i några
fallgropar eller inte. En annan positiv del med detta är att rekryteringsföretaget kan undersöka ifall de
arbetar på rätt sätt eller om det finns någonting som kan förändras i rekryteringsprocess.
Diskussion
Bemannings- och rekryteringsföretag hjälper arbetsgivare att anställa nya medarbetare till sina tjänster.
Rekryteringsföretaget arbetar med alla delområden djupgående för att göra ett så bra arbete som möjligt och
med speciellt fokus på kravspecifikation på grund av att den är grunden för vilka kandidater som tas vidare
till intervju eller inte. Det kan anses bra att rekryterare gör ett grundligt arbete vid kravspecifikationen,
eftersom han/hon återkopplar till den vid urvalsprocessens avslut.
Vid slutintervjun sitter arbetsgivare med och lär känna kandidaterna. Om arbetsgivare inte är säker på vem
de ska anlita kan rekryteringsföretag använda sig av personlighetstest, där arbetsgivare och rekryterare kan
undersöka vem kandidaterna är och jämföra mot intervjuerna. Sedan är det arbetsgivare som tar beslutet.
Personligheten hos kandidaterna påverkar ofta beslutet av dessa, då de behöver passa in i organisationen
samt ha rätt personkemin med arbetsgivaren. Det kan anses att personlighetstester är bra att använda för att
få djupare information om kandidaternas personlighet. Testerna kan påvisa positiva sidor och
utvecklingsbara sidor hos kandidater som inte har framkommit under intervjuerna. Nackdelen med
personlighetstest är att kandidaterna kan svara, som de tror att arbetsgivaren vill och därför ges felaktig
information. Detta behöver arbetsgivare och rekryterare ha i åtanke vid dessa tester och inte förlita sig helt
på svaren.
Syftet med examensarbetet var att analysera och få en djupare kunskap om hur rekryteringsprocess fungerar
på ett bemannings- och rekryteringsföretag med fokus på urval av kandidater. Detta kunde besvaras
grundligt av bemannings och rekryteringsföretaget, då de förklarade varje del i processen från första kontakt
med arbetsgivare till ett beslutsfattande. Frågeställningarna var hur fungerar urvalsprocessen hos Adecco och
vad avgör vilken kandidat som prioriteras, när kandidaterna har likvärdiga meriter? Avseende första
frågeställningen beskrev intervjupersonerna hur rekryteringsarbetet inleds med att utforma en
kravspecifikation, som ligger till grund för urvalsprocessen. Vidare förklarade intervjupersonerna hur
kandidater gallras och intervjuerna planeras och genomförs. Därefter tar rekryterare kontakt med
arbetsgivare och berättar vilka kandidater som är kvar och som anses matcha kravspecifikationen. Om
arbetsgivare önskar utförs personlighets- och kapacitetstester och sedan får arbetsgivare medverka vid
slutintervjuer med kandidaterna för att lära känna dem bättre. Detta kan anses vara bra då respondenterna
tydligt förklarade varje delmoment i processen och planerade varje del noga för att inte hamna i några
fallgropar. De matchade även kandidaterna mot kravspecifikationen efter varje del i processen för att hitta
de mest lämpliga kandidaterna och inte tappa sin objektivitet.
13
Vid andra frågeställningen angående vad som avgör vilken kandidat som prioriteras när kandidaterna har
likvärdiga meriter visades att personligheten har inverkan vid valet av kandidat. Intervjupersonerna
förklarade att kandidaternas meriter påverkas mest i grovgallringen, då de inte har hunnit träffa
kandidaterna. Vid intervjuerna har de mest fokus på personligheten och att kandidaternas personlighet ska
passa mot arbetsgivares kravspecifikation. Beslutet om vem som får den aktuella tjänsten avgör arbetsgivare,
oftast brukar beslutet baseras på kandidaternas personlighet och intresset som den skapar hos arbetsgivaren.
Intervjupersonerna förklarade att personkemin mellan arbetsgivare och kandidater kan vara avgörande om
kandidaten får tjänsten eller inte. Om personkemin är bra mellan parterna och båda är intresserade av att
lära känna varandra bättre brukar oftast den kandidaten få tjänsten. För att sammanfatta andra
frågeställningen framkom att personlighet har stor inverkan ifall en kandidat prioriteras före andra
kandidater. Detta kan anses vara intressant, då personligheten har större inverkan i slutet av
rekryteringsprocessen än vad meriterna har. Att beslutet även grundas på personlighet kan ha en positiv
inverkan, då kandidaten troligen kommer att trivas inom organisationen om han/hon har rätt personlighet.
Negativa aspekter med att beslutet grundas på personlighet är att rekryterare och arbetsgivare kan ha olika
definitioner av personlighet, vilket kan leda till missförstånd eller att fel kandidater blir valda till
slutintervju. Kandidaterna kan anse att de blir diskriminerade om de har bättre meriter än den kandidat som
får anställning. Därför är det bra om rekryterare tänker på att ha en bra kommunikation med arbetsgivare
från början av rekryteringsprocessen om hur parterna definierar personlighet. Detta för att få en tydlig bild
av vad rekryterare ska söka efter hos kandidaterna.
Psykologisk infallsvinkel
Eftersom att rekrytering handlar om interaktion människor emellan är det ett intressant område att studera
ur ett psykologiskt perspektiv. När samarbete med rekryteringsföretag anlitas bygger det på interaktion och
samverkan mellan organisationen och rekryteringsföretaget i strävan efter lämplig arbetskraft. Det finns
olika fallgropar under en rekryteringsprocess, exempelvis diskriminering av kandidaterna på grund av deras
kön, ålder eller etnicitet och dessa är av intresse ur ett psykologiskt perspektiv. Människor är sociala varelser
och de gör bedömningar av andra utifrån första intrycket av dem. Det första intrycket kan även påverka en
rekryteringsprocess om rekryterare eller arbetsgivare låter sig färgas av andra intryck än kompetens,
erfarenhet och personlighet. Risken med detta är att rekryterare eller arbetsgivare tar information från det
första intrycket av kandidaterna och bildar därigenom förutfattade meningar som kan ha inverkan på valet
av kandidat. Det kan anses att rekryterare behöver diskutera med andra rekryterare om kandidaterna för att
gemensamt göra en rättvis bild av kandidaterna och minska risken för förutfattade meningar. En annan
fallgrop som kan inträffa är att en rekryterare eller arbetsgivare upplever en kandidat mer intressant än de
andra för att kandidaten liknar rekryteraren till personlighet. Om arbetsgivare eller rekryterare inte ska
hamna i haloeffekten bör de ha kunskap om den för att vara medvetna om detta under intervjuprocessen
och inte göra snabba bedömningar om kandidaterna.
I rekryteringsprocessen kan rekryterare ta hjälp av sina egna erfarenheter och sitt eget omdöme för att välja
ut kandidater. Risken med att rekryteraren använder sig av sina egna erfarenheter är att bedömningen kan
bli bristande och informationen från kandidaterna kan bli missvisande. För att undvika detta borde
rekryterare vara fokuserade på att få information om kandidaterna utifrån kravspecifikationen och minska
risken för snabb bedömning genom rekryterarens ”magkänsla”.
14
Det finns olika exempel på att arbetsgivare anställer en kandidat som har en personlighet, som matchar
organisationens krav. Exempelvis ifall en säljare ska anställas specificeras krav/önskemål om en viss
personlighet, såsom utåtriktad och social för att passa den aktuella tjänsten. När intervjupersonerna från
Adecco beskrev kandidaternas personlighet fokuserade de på att bedöma om kandidaterna passar utifrån
organisationens önskemål och krav. Vikten av personlighet vid en rekrytering är stor, då de flesta branscher
arbetar mot andra kunder, samt att kandidaternas personlighet påverkar hur kandidaterna kommer att trivas
i aktuell tjänst och i organisationens värderingar och kultur. Adecco använde sig av Big Five (Garcia, 2011).
Detta kan anses som bra eftersom den kan användas som en mall där kandidaterna sorteras in i olika
personlighetstyper, som kan jämföras mot varandra. Rekryterare behöver försöka vara opartiska och
fokusera på vad arbetsgivare vill ha för kompetenser och personligheter samt anpassa sig efter dessa för att
kunna välja rätt kandidat till ledig tjänst.
Metoddiskussion
Utifrån syfte och frågeställningar utformades en intervjuguide och olika teorier valdes som referensram och
det empiriska materialet analyserade utifrån dessa teorier. Intervjuguiden utformades för att mäta det som
var av värde i undersökningen. Validiteten kan anses vara relativt hög då examensarbetet har besvarat syftet
och frågeställningarna. Resultatet från denna undersökning kan inte generaliseras till andra bemannings- och
rekryteringsföretag, eftersom den endast baseras på åtta medverkande, emellertid ger den en inblick i hur
rekryteringsprocessen fungerar vid Adecco.
Valet av semistrukturerade intervjuer innebär att frågeområdena kommer i en bestämd ordning med öppna
frågor samt att följdfrågor tillkommer. Genom att använda samma intervjuguide kan svaren jämföras
(Lantz, 2007).
Intervjuerna genomfördes i enskilda rum, där andra medverkande inte kunde höra samtalet och
respondenterna var anonyma, vilket kan bidra att respondenterna har svarat mer ärligt på varje intervjufråga,
vilket ger bättre reliabiliteten. Vid intervjuerna genomfördes semistrukturerade intervjuer, med öppna frågor
och vid behov följdfrågor för att få mer fördjupande svar. Om undersökningen var formad som
strukturerade intervjuer kan det resultera i att informationen inte blir lika utförlig och kan leda till bristande
resultat. Den semistrukturerade intervjun var utformad utifrån frågeområden med avsikt att intervjuledaren
lättare kunde följa upp de olika intervjufrågorna. Samtliga intervjupersoner godkände ljudinspelning vilket
underlättade att viktig information inte glömdes bort. Nackdelen med ljudinspelning kan vara att den
medverkande blir nervös, vilket kan påverka deras utsagor.
För att få en mer fördjupad information om rekryteringsprocessen hade en observationsstudie varit lämplig,
men på grund av tidsbrist hos intervjuledare och rekryteringsföretag så uteblev denna del. Observationer
hade gett en bättre inblick i hur de arbetar vid en rekrytering och gett en djupare förståelse. En kvalitativ
metod kan anses passa bättre än en kvantitativ på grund av undersökningens omfattning. Alternativt hade en
enkät distribuerats till anställda vid Adecco.
Genom att undersökningsledaren hade kontakt med kontorschefen fick han/hon skicka förfrågningar till
resterande personal i frågan om deras medverkan. Eftersom kontorschefen skickade ut förfrågningarna kan
anonymiteten anses ha brister. Om det hade funnits mer tid kunde undersökningsledaren ha skicka ut
mailförfrågningar till samtliga anställda, som sedan fick anmäla intresse direkt till undersökningsledaren för
att säkerställa anonymitet både för att spara tid för kontorschefen och att undersökningsledaren skulle ha
bättre kontroll på vilka som ville medverka. Kritik som kan riktas mot denna undersökning är att
15
rekryteringsföretaget borde ha fått information två månader tidigare för att möjliggöra att intervjuerna
fördelades över en längre tidsperiod. Detta är för att rekryteringsföretaget hade ont om tid att avsätta på
grund av många rekryteringar under den aktuella tidsperioden.
Genom att intervjupersonerna är anonyma kan det ha gjort att de vågade vara mer ärliga med sina svar.
Eftersom det inte framgår vem som har sagt vad kan det ha bidragit till fördjupade svar. Beskrivning av
företaget har godkänts av intervjupersonerna. Eftersom företaget är ett stort bemannings- och
rekryteringsföretag, kunde information om företaget framkomma, däremot inte specifikt var intervjuerna
har utförs av hänsyn till intervjupersonernas anonymitet.
Framtida forskning
Ett förslag till framtida forskning vore att göra en liknande studie baserad på observationer av
rekryteringsprocessen på ett rekryteringsföretag. Att exempelvis analysera interaktioner mellan kandidaterna
och rekryterare, samt undersöka vilket kroppsspråk som visas både hos rekryterare och kandidater. Det
psykologiska perspektivet kan stärkas genom att exempelvis undersöka olika fallgropar vid
rekryteringsprocessen och analysera dessa. Det kan dessutom vara intressant att jämföra två olika
rekryteringsföretag för att undersöka ifall de använder samma metoder och mallar vid rekryteringsprocessen.
16
Referenser
Adecco. (2012). Better work, better life. Hämtad från, www.adecco.se
Baker, H., & Jennings, K. (2000). Limitations in “realistic recruiting” and subsequent socialization efforts: The case of
Riddick Bowe and the United States Marine Corps. Public Personnel Management, 29(3), 367-378. ISSN: 00910260
Baur, J. E., Buckley, R. M., Bagdasarov, Z., & Dharmasiri, A. S. (2014). A historical approach to realistic job
previews: An exploration into their origins, evolution, and recommendations for the future. Journal of Management History,
20(2), 200-223. DOI: 10.1108/JMH-06-2012-0046
Celani, A., & Singh, P. (2011). Signaling theory and applicant attraction outcomes. Personnel Review, 40(2), 222238. DOI: 10.1108/00483481111106093
Forde, C. (2001). Temporary Arrangements: The Activities of Employment Agencies in the UK. Work, Employment &
Society, 15(3), 631-644. DOI: 10.1017/S095001700100040X
Garcia, D. (2011). Two models of personality and well-being among adolescents. Personality and Individual
Differences, 50(8), 1208-1212. DOI: 10.1016/j.paid.2011.02.009
Gardner, W., Reithel, B., Cogliser, C., Walumbwa, F., & Foley, R. (2012). Matching Personality and
Organizational Culture. Management Communication Quarterly, 26(4), 585-622. DOI:
10.1177/0893318912450663
Knights, D. & Raffo, C. (1990). Milkround Professionalism in Personnel Recruitment: Myth or Reality & quest.
Personnel Review, 19(1), 28-37. DOI: 10.1108/00483489010004711
Lantz, A. (2013). Intervjumetodik. (3., [omarb.] uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Lindelöw, M. (2008). Kompetensbaserad personalstrategi: hur du tar reda på vad organisationen behöver, bemannar den rätt
och utvecklar den inför framtiden. (1. utg.) Stockholm: Natur och kultur.
Moran, J., & Morgan, J. (2003). Employee recruiting and the Lake Wobegon effect. Journal of Economic Behavior
and Organization, 50(2), 165-182. DOI: 10.1016/S0167-2681(02)00046-X
Prien, L. (1992). Rekrytering och urval. Lund: Studentlitteratur.
Shih, Hsu-Shih, Huang, Liang-Chih, & Shyur, Huan-Jyh. (2005). Recruitment and selection processes through an
effective GDSS. Computers and Mathematics with Applications, 50(10), 1543-1558. DOI:
10.1016/j.camwa.2005.08.026
17
Skorstad, E. (2011). Rätt person på rätt plats: psykologiska metoder för rekrytering och ledarskapsutveckling. (1. uppl.)
Lund: Studentlitteratur.
Velasco, M. (2012). More than just good grades: Candidates’ perceptions about the skills and attributes employers seek in new
graduates. Journal of Business Economics and Management, 13(3), 499-517. DOI:
10.3846/16111699.2011.620150
Vetenskapsrådet (2008). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm:
vetenskapsrådet.
Wright, E., Domagalski.,W., Theresa A., & Collins, R. (2011). Improving Employee Selection with a Revised Resume
Format. Business Communication Quarterly, 74(3), 272-286. DOI: 10.1177/1080569911413809
Zarei, H. & Wong, K. (2014). Making the recruitment decision for fresh university graduates: A study of employment in an
industrial organisation. Int. J. of Management and Decision Making, 13(4), 380. DOI:
10.1504/IJMDM.2014.065357
Bilaga
Intervjuguide:
Bakgrundsfrågor:
Hur länge har du jobbat här?
Hur länge har företaget funnits?
Vad är det för någon specifik tjänst du har?
Vilka områden arbetar ni inom när det gäller rekryteringssidan?
Rekryteringsprocessen:
Brukar ni medverka när arbetsgivaren gör en kravspecifikation?
- I så fall på vilket sätt går detta arbete till?
Kan du förklara allmänt om hur en rekryteringsprocess går till?
Brukar arbetsgivaren som tar hjälp av er medverka under hela rekryteringsprocessen?
- Om nej, varför inte. Om ja, varför?
Urvalsprocessen:
När ni gör en urgallring, undersöker ni några specifika saker?
Kan du förklara hur ni arbetar i urvalsprocessen, de olika stegen?
Använder ni någon intervjumetod i urvalsprocessen?
Vad är det som gör att en del tar sig vidare till en andra intervju eller beslut medan andra sökande
inte får fortsätta?
Metoder i urvalsprocessen:
Använder ni personlighetstester eller andra tester i rekryteringen?
- Används tester, i så fall hur, vilka?
- Motivera gärna varför tester används eller inte används som personligheten inverkar, i så fall
vilka personlighetsfaktorer?
Har personlighetsfaktorerna någon inverkan i valet av gallring av sökande?
- Om ja, vilka personlighetsfaktorer inriktar ni er mest på?
Beslut om anställning:
Medverkar ni när beslutet ska tas om vem som ska bli anställd?
Uppföljning:
När ni har genomfört rekryteringsprocessen, gör ni någon uppföljning med arbetsgivaren om hur
det fungerar med den nyanställde?
- Om ja, förklara gärna varför ni gör det. Om nej, varför inte?
- Om ja, hur går denna uppföljning till?
