Diagnostisering av projekt

Diagnostisering av projekt
En studie med utgångspunkt från SPA-ramverket
Diagnose Projects
Study based on the SPA-framework
Malin Martikainen
Linn Ohlsson
Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Projektledning
Avancerad nivå, Magisteruppsats 15hp
Handledare: Lennart Ljung
Examinator: Peter Rönnlund
2012-05-03
Löpnummer
0
Abstract
The work in project has been around since humans began to hunt in groups, building bridges
or building of the Great Wall of China. In 1960- and 70´s, the word project got their value it
has today. A project means a work done during a decided time, with decided economy and
non-recurring nature (Jansson and Ljung 2004). The projects had a general analytical model.
It was used for all projects the organization engaged. Nowadays there are plenty of models
that indicates how projects should be handled and organized (Engwall 2004). As an example
there is a general project model based on five working step model (Jansson and Ljung 2004).
This consists of analyzing the project idea, lead the planning, leading implementation work,
leading the handover process and at the end closing out the project organization. Projects are
divided into archetypes. Examples of these are utility projects, customer order projects, product development projects and market projects (Jansson and Ljung 2004).
This has resulted in that a number of researchers have developed models for handling different types of projects. Ljung (2011) has developed SPA-framework for project analysis. This
framework consists of three models of analysis. Analysis model 1, Strategic significance, examining the project archetype. Analysis model 2, Operational logics, studies the result of the
project, the decision-making process and the project phases. Analysis model 3, examines the
Complexity of the project. When the project is analysed based on these models, the differences of the projects are shown. Then the project manager can customize project management
for its uniqueness.
Our study investigated if the SPA-framework can be used to analyze the project and identify
its distinctive characteristics. The result of the project analysis shows that SPA-framework
can be used for this purpose. We used the three analytical models, Strategic significance, Operational Logic and Complexity, to formulate questions based on the result-, process- and organization perspective. The analysis of the interviews revealed that all the projects analyzed,
have specific distinctive characteristics. Our results demonstrate that there are both similarities and differences between the analyzed projects. Technical complexity is the most prominent complexity of the analysis. Four out of five projects received this type of complexity.
Only one project received Structural complexity. Three projects had a hint of Contextual
complexity.
Keywords: characteristics, project diagnosis, analysis, project management
1
Sammanfattning
Projektarbetsformer har funnits alltsedan människan började jaga i grupp, bygga broar eller
vid byggnationen av kinesiska muren. På 1960- och 70-talet fick begreppet projekt den betydelse den har idag. Med projekt menas ett arbete av engångskaraktär som bedrivs under en
bestämd tid med en bestämd kostnadsram (Jansson och Ljung 2004). Numera finns ett flertal
modeller för projekthanteringen beskrivna i litteraturen (Engwall 2004). Ett exempel är Jansson och Ljungs (2004) modell där projektledningsarbetet struktureras upp i fem arbetssteg/faser (Jansson och Ljung 2004). Dessa är att analysera projektidén, leda planeringsarbetet, leda realiseringsarbetet, leda överlämningsarbetet samt att till sist avveckla projektorganisationen. Projekt förekommer i en mängd olika typer. Exempel på dessa är interna förändringsprojekt, kundorderprojekt, produktutvecklingsprojekt och marknadsprojekt (Jansson och
Ljung 2004). Detta har resulterat i att fler forskare har tagit fram modeller för att stödja hantering av olika typer av projekt. Ljung (2011) har utvecklat ett ramverk för strukturerad projektanalys (SPA). Ramverket består av tre analysmodeller. Analysmodell 1, Strategisk betydelse,
undersöker vilken strategisk projektarketyp projektet har. Analysmodell 2, Operativ logik,
studerar projektets leverabel, beslutsprocesser och faser. Analysmodell 3, Komplexitet, undersöker vilken typ av komplexitet projektet har. När projektet är analyserat enligt dessa
modeller, ser projektledaren vilka särdrag projektet har. Projektledaren kan då anpassa projekthanteringen efter dess särdrag.
Vi har i vår studie undersökt och analyserat ett antal projekt i en tillämpning av SPAramverket. Vi har undersökt vilka särdrag som framträder genom analysen. Att använda
denna modell är ett sätt att få en djupare förståelse för hur projektet är strukturerat samt vilka
brister och fördelar hanteringen av projektet har. I vår studie har vi genom fem semistrukturerade intervjuer undersökt om SPA- ramverket kan användas för att analysera projekt och finna
dess särdrag. Resultatet av projektanalyserna visar att SPA-ramverket kan användas för att
finna projektens särdrag. Med hjälp av de tre analysmodellerna Strategisk betydelse, Operativ
logik och Komplexitet formulerades frågor grundade på resultat-, process och organiseringsperspektivet. I analysen av intervjuerna upptäcktes att alla projekt som analyserats har specifika särdrag. Studiens resultat visar att det finns både likheter och olikheter mellan de analyserade projekten.
Nyckelord: särdrag, projektdiagnos, analys, projekthantering.
2
Förord
Denna uppsats är skriven av Malin Martikainen och Linn Ohlsson, som kommer från två
skilda utbildningsbakgrunder. En av oss har läst beteendevetenskap och den andra ekonomi.
Arbetet med denna uppsats startade i februari 2012 och avslutades maj 2012. Vi valde att som
ämne att utgå från Lennart Ljungs avhandling, Särdrag i projekt.
Vi vill tacka vår handledare Lennart Ljung för goda råd och bra kommentarer under arbetets
gång!
Vi vill även tacka våra respondenter för att ni ställde upp. Utan er hade vi inte kunnat göra
vår uppsats.
Vill vi tacka våra familjer som ställt upp och stöttat och peppat oss under arbetet med denna
uppsats. Avslutningsvis vill vi tacka varandra för gott samarbete och många givande stunder
tillsammans!
Tack!
Malin Martikainen
Linn Ohlsson
Karlstad
3
Uppsatsens disposition
Kapitel 1 Inledning
I inledningskapitlet av uppsatsen ges en introduktion till det valda forskningsämnet. Det ingår
även en beskrivning av syftet med studien, forskningsfrågan, en begreppsdefinition och vilka
avgränsningar som gjorts.
Kapitel 2 Teori
Teoridelen behandlar den forskning som finns inom projekt, olika typer av analysmodeller
och mynnar slutligen ut i en beskrivning av SPA-ramverket.
Kapitel 3 Metod
I metoddelen redogörs för den forskningsmetod som valts och använts till att samla in empirin
för analysen. Respondenterna presenteras och kapitlet avslutas med en diskussion kring förförståelse, reliabilitet och validitet.
Kapitel 4 Resultat och Analys
Resultat och analysdelen av uppsatsen disponeras på följande sätt. Projekten analyseras var
för sig med hjälp av de tre analysmodellerna Strategisk betydelse, Operativ logik och Komplexitet. Resultatet av analyserna sammanfattas i en tabell efter varje projekt.
Kapitel 5 Slutsatser och Avslutande diskussion
I diskussionsdelen resoneras det kring resultatet av analysen, vilka fördelar och brister studien
har samt förslag till fortsatt forskning. Slutligen diskuteras vår arbetsprestation.
4
Innehållsförteckning
1.1 Bakgrund och tidigare forskning ...................................................................................... 1
1.2 Syfte och förväntat resultat .............................................................................................. 2
1.3 Forskningsfråga ................................................................................................................ 2
1.4 Begreppsdefinitioner ........................................................................................................ 3
1.5 Avgränsningar .................................................................................................................. 3
2. Teori ....................................................................................................................................... 4
2.1 Det moderna projektbegreppet ......................................................................................... 4
2.2 Projekts livscykel – en generell modell ............................................................................ 5
2.3 Anpassning av hanteringen av projekt ............................................................................. 6
2.4 Kategorisering av projekt ................................................................................................. 7
2.5 SPA-ramverket en strukturerad analysmodell för särdrag i projekt ............................... 10
2.5.1 Analysmodell 1 – Strategisk betydelse ................................................................... 11
2.5.2 Analysmodell 2- Operativa logiker ......................................................................... 14
2.5.3 Analysmodell 3- Komplexitet ................................................................................. 19
3. Metod ................................................................................................................................... 22
3.1 Urvalet ............................................................................................................................ 22
3.2 Respondenter .................................................................................................................. 23
3.3 Presentation av projekten ............................................................................................... 23
3.4 Etik och forskningsetiska principer ................................................................................ 24
3.5 Intervjun ......................................................................................................................... 24
3.6 Förförståelse ................................................................................................................... 26
3.7 Reliabilitet och Validitetet ............................................................................................. 26
4. Analys och resultat ............................................................................................................... 28
4.1 Projekt 1 ......................................................................................................................... 28
4.1.1 Strategisk betydelse ................................................................................................. 28
4.1.2 Operativ logik .......................................................................................................... 29
4.1.3 Komplexitet ............................................................................................................. 30
4.1.4 Sammanställning av analys Projekt 1...................................................................... 33
4.2 Projekt 2 ......................................................................................................................... 35
4.2.1 Strategisk betydelse ................................................................................................. 35
4.2.2 Operativ logik .......................................................................................................... 35
4.2.3 Komplexitet ............................................................................................................. 36
4.2.4 Sammanställning av analys Projekt 2 ...................................................................... 39
4.3 Projekt 3 ......................................................................................................................... 41
4.3.1 Strategisk betydelse ................................................................................................. 41
5
4.3.2 Operativ logik .......................................................................................................... 41
4.3.3 Komplexitet ............................................................................................................. 42
4.3.4 Sammanställning av analys Projekt 3 ...................................................................... 44
4.4 Projekt 4 ......................................................................................................................... 46
4.4.1 Strategisk betydelse ................................................................................................. 46
4.4.2 Operativ logik .......................................................................................................... 46
4.4.3 Komplexitet ............................................................................................................. 47
4.4.4 Sammanställning av analys Projekt 4 ...................................................................... 50
4.5 Projekt 5 ......................................................................................................................... 52
4.5.1 Strategisk betydelse ................................................................................................. 52
4.5.2 Operativ Logik ........................................................................................................ 52
4.5.3 Komplexitet ............................................................................................................. 53
4.5.4 Sammanställning av analys Projekt 5 ...................................................................... 56
5. Slutsatser och avslutande diskussion.................................................................................... 58
5.1 Slutsatser ........................................................................................................................ 58
5.2 Avslutande diskussion och egna reflektioner ................................................................. 62
6. Litteraturlista ........................................................................................................................ 64
Bilagor
Bilaga 1 Missivbrev
Bilaga 2 Intervjuguide
6
Figurlista teori
Figur 1. En generell projektmodell (Jansson och Ljung 2004)…………………………..s 5
Figur 2. Projektmålets tre dimensioner (Briner et al. 1991)……………………………..s 7
Figur 3. Goal and Methods Matrix (Turner and Cochrane 1993)…………………….… s 9
Figur 4. SPA-ramverkets struktur (Ljung 2011)…………………………………………s 10
Figur 5. Analysmodell 1 – Strategisk betydelse (Ljung 2011)…………………………..s 11
Figur 6. Analysmodell 2 – Operativ logik (Ljung 2011)…………………………….…..s 15
Figur 7. Analysmodell 3 – Komplexitet (Ljung 2011)……………………………….….s 19
0
1. Inledning
I inledningskapitlet ges en introduktion till vår uppsats. Kapitlet ger en redogörelse för bakgrunden till ämnet, syftet med uppsatsen, problemformulering och begreppsdefinitioner.
1.1 Bakgrund och tidigare forskning
Begreppet projekt härstammar från latin. Ordet kommer från det latinska verbet ”projicere”
som betyder kasta fram. Projekt är enligt Wisén och Lindblom (2009) ett sätt att kasta fram
idéer och förslag till förändringar och förbättringar. Projektarbete blir således ett förändringsarbete, drivs över en bestämd tid, har en bestämd kostnadsram samt har ett bestämt mål, speciella resurser och tillämpas under särskilda arbetsformer. Vid arbete med projekt är målet att
jobba med en specifik uppgift mot ett uppsatt mål (Wisén och Lindblom 2009).
Multiprojektmiljö är när företag tillämpar projekt som arbetsform för många uppgifter i den
ordinarie verksamheten. Multiprojektmiljöer blev vanligt på 1980-talet (Gareis 1990). För att
effektivisera projekthanteringen i multiprojektmiljöer började företag, som till exempel Ericsson, att under 1980- och 90-talet utforma standardiserade och generella projektmodeller exempelvis PROPS (Engwall 2004). Projektmodeller används bland annat för att få en överblick
över vilka olika steg ett projekt ska genomgå (Wisén och Lindblom 2009). Ett generellt sätt
att hantera och leda ett projekt från början till slut är att dela upp det i fem faser. Dessa fem
faser är att analysera projektidén, leda planeringsarbetet, leda realiseringsarbetet, leda överlämningsarbetet och avveckla projektorganisationen (Jansson och Ljung 2004).
Organisationer har börjat kategorisera sina projekt efter dess karaktär, för att se vilka specifika karaktärsdrag de olika projekten har, vilket har resulterat i ett ökat intresse för särdrag
som på senare år vuxit sig allt större. Det finns många förslag till indelningar av projektarketyper. Berggren och Lindkvist (2001) har föreslagit en indelning med fyra projektarketyper. I
forskningsprojekt är målet att uppnå en viss typ av lösning eller kunskap. I denna typ av projekt råder det stor osäkerhet i om målet någonsin kommer att uppnås. Utvecklingsprojekt har
som mål att leverera en ny produkt eller system vid projektets avslut. I anläggningsprojekt är
målet att bygga fasta konstruktioner som broar, fabriker eller vägar. I denna typ av projekt är
det ofta många deltagare inblandade. Det tar lång tid att färdigställa och projektets resultat
kommer att finnas under en lång tid. Installationsprojekt handlar om systemering, konstruktion och installation av exempelvis nya datasystem (Berggren och Lindkvist 2001).
1
Det ökade intresset för särdrag i projekt har lett till ett kritiskt granskande av standardiserade
projektmodeller hos företag som arbetar med en multiprojektmiljö. Detta för att de generella
projektmodellerna inte täcker upp alla faktorer som rör ett projekt. Många företag med multiprojektmiljö använder sig av en generell projektmodell till de olika typerna av projekt de bedriver. Det är inte optimalt eftersom olika projekt måste prioritera olika delar i projekthanteringen. För att hitta särdrag och på så sätt kunna anpassa projekthanteringen kan företagen
analysera projekt med hjälp av analysmodeller. Mål och metod matrisen (se kap 2.4 sid 8) är
en analysmodell som har utformats av Turner och Cochrane (1993). Modellen är utformad
som en fyrfältare och ska hjälpa företag att analysera om projektet har tydlig metod och tydligt mål. Efter analysen av de olika projektens metod och mål går det att utläsa vilka behov
de olika projekten har vid planeringen och uppföljningen. Utifrån detta kan en strategisk plan
sättas upp enligt projektens olika förutsättningar.
Många av de befintliga analysmodellerna är ofullständiga på det sättet att modellerna blir för
onyanserade i den bemärkelsen att de inte fokuserar på de nödvändiga faktorerna för projektet. Det finns ett behov av att precisera dem för att maximera projektanalyseringen (Söderlund 2005). SPA-ramverket för strukturerad projektanalys är en ny modell som är framforskad i en doktorsstudie där ett försökt till ytterligare nyansering av projekt görs. Syftet
med SPA-ramverket är att skapa bättre förutsättningar för att beskriva särdrag i projekt. När
särdragen är identifierade kan hanteringen av projekten anpassas efter dessa. SPA-ramverket
består av tre analysmodeller; Strategisk betydelse, Operativ logik och Komplexitet. De tre
analysmodellerna delas in i tre perspektiv; resultat, process och organisering. Utifrån dessa
tre perspektiv analyseras projekten och på så sätt identifieras särdragen och projekthanteringen kan anpassas efter dessa (Ljung 2011).
1.2 Syfte och förväntat resultat
Syftet med vår studie är att undersöka hur projekt kan diagnostiseras med hjälp av en analysmodell, samt hur resultatet av analysen kan påverka projekthanteringen för att projektledaren ska få kunskap och verktyg till att anpassa hanteringen efter projektets särdrag.
1.3 Forskningsfråga
Hur kan SPA-ramverket användas för att analysera projekt?
2
1.4 Begreppsdefinitioner
Diagnostisera: ställa en diagnos på något/någon. Diagnos: bestämning av tillstånd (Svensk
ordbok 2002).
Leverabel: det resultat eller produkt projektet levererar vid avslut, kan vara en rapport eller
en fysisk produkt (Ljung 2011).
Projektarketyper: olika typer av projekt. Exempel på projektarketyp är marknadsprojekt och
produktutvecklingsprojekt (Jansson och Ljung 2004).
Projekthantering: det arbetssätt som används för att styra och leda projektet, (Wisén och
Lindblom 2009).
Projektledare: den person som leder projektet. Projektledarens uppgift är bland annat att leda
projektet så målet nås, leda kommunikation, engagera och motivera projektgruppen (Tonnquist 2010).
SPA-ramverket: Ramverk för Strukturerad ProjektAnalys. SPA-ramverkets syfte är att skapa
bättre förutsättningar till att beskriva särdrag i projekt. När särdragen är identifierade kan hanteringen av projekten anpassas efter dessa. Analysmodellen består av tre modeller; Strategisk
betydelse, Operativ logik och Komplexitet (se kapitel 2.8) (Ljung 2011).
Särdrag: med särdrag menas kännetecken, egenhet eller utmärkande drag. Svensk ordlista:
särskiljande egenskap (Ljung 2011, Svensk ordlista 2002).
1.5 Avgränsningar
Vi har valt att diagnostisera projekt på Karlstad universitet och organisationer som de samarbetar med. Anledningen till valet är att Karlstad universitet ligger rätt geografiskt. Detta för
att minska resekostnaderna för oss och för att tiden vi har för intervjuer var knapp under uppsatsskrivandet. Vi har valt att avgränsa antalet respondenter till fem projektledare. Anledningen till valet att intervjua projektledare var för att det är personen i projekt som har störst
kunskap om projektet.
3
2. Teori
Denna teoridel är disponerad på följande sätt. Först kommer en redogörelse för hur projekt
som arbetsform kom till. Vidare redogörs för projektets livscykel, anpassning av hantering i
projekt och därefter beskrivs några modeller för analys av projekt och projekthantering. Till
sist redogörs för Lennart Ljungs SPA- ramverk. Det är SPA- ramverket som sedan är utgångspunkten i studiens analys av det empiriska materialet.
2.1 Det moderna projektbegreppet
Att arbeta i projekt är inte något nytt och modernt. Även om begreppet projekt inte har använts, har sättet att arbeta i grupp mot ett visst uppsatt mål varit med länge. Exempel på detta
är hur människan tidigt började jaga i grupp, bygga broar, åka på vikingafärder eller byggandet av den kinesiska muren. Det var först under 1960- och 70-talet som begreppet projekt fick
den betydelse det har idag. Det vill säga att vara en temporär engångsuppgift med bestämda
mål och bestämda tids- och kostnadsramar (Jansson och Ljung 2004, Packendorff 1993).
Projektbaserade organisationer blir allt vanligare för organisationer att arbeta i. Därför söker
organisationer världen över ständigt efter nya sätt att strukturera arbetet på. Detta gäller de
flesta organisationer och inkluderar administration och varu- och tjänsteproduktion (Packendorff 1993). Det amerikanska försvarets påverkan har varit stor på projektledningsläran och
projektorganisationen. På grund av stort behov av kontroll och bra helhetssyn vid utveckling
av nya flygplanstyper grundades det projektkontor på 1930-talet. Detta arbetssätt började sedan även användas av stora företag som exempelvis Exxon (Ljung 2011). Det finns flera stora
projekt inom försvarsmakten som har haft betydelse för projektledningsläran, då dessa har
visat vikten av planering, samordning och kontroll av projekt. Manhattanprojektet var ett av
dessa stora projekt där utveckling av atomvapen skedde under perioden 1942-45. Andra kända
militära projekt är Atlas och Polaris där det amerikanska försvaret utvecklade kärnvapenbärande robotsystem (Berggren och Lindkvist 2001).
Att planera och strukturera upp projektarbetet har enligt Engwall (1995) varit av stor betydelse för att arbetet ska gå så lätt som möjligt. För att göra detta bryts projektet ner i olika
delarbeten och aktiviteter. Några av de metoder och verktyg som finns idag för att effektivisera hantering av projekt är Work Breakdown Structure (WBS), Gantt-schema, Critical Path
4
Method (CPM), Program Evaluation and Review Technique (PERT) och Graphic Evaluation
and Review Technique (GERT) (jfr Packendorff 1993, Engwall 1995).
2.2 Projekts livscykel – en generell modell
För att lättare kunna hantera ett projekt är det en fördel att förstå hur projektet är uppbyggt.
Projekt består av olika faser. Dessa faser blir ett projekts levnadsförlopp och kan benämnas
livscykel (Packendorff 1993, Engwall 1995). Projektets uppbyggnad kan skildras som en logisk kedja av arbetssteg. Stegen varierar lite beroende på projektets karaktär men den generella kedjan består av tre faser. Dessa faser är förstudie, planeringsfas och genomförandefas
(Jansson och Ljung 2004).
Förstudie
Planeringsfas
Genomförandefas
Realisering
Överlämning
Avslut
Figur 1. Generell projektmodell (Jansson och Ljung 2004)
I förstudien analyseras projektidén samt undersöks om idén ska utvecklas till ett projekt. I
denna fas utvärderas det vilka fördelar och nackdelar idén har. Innan projektet går in i nästa
fas tas det i beaktning vilket projektets syfte och avsedda effekt är. Det ska skapas en bild av
projektets resultat och det ska skapas en föreställning av projektarbetet.
Fas två, planeringsfasen, består av tre delar, som i sin tur tillsammans innehåller 11 steg. De
tre delarna är att avgränsa och integrera uppgiften, att planera arbetet samt att organisera uppgiften. Den första delen, avgränsa och integrera, består av tre steg. Steg ett är att analysera
intressentsituationen. Här studeras det vilka som har ett intresse i projektet, vilka som kommer
att tillföra projektet resurser, ha förväntningar eller ställa krav på projektet. Steg två innebär
att analysera krav och behov. Det undersöks vilka krav som finns för projektet samt hur dessa
ska prioriteras. Steg tre är att beskriva resultat och projektmål. Del två, planera arbetet, består
av steg fyra till nio. I steg fyra väljs strategier för genomförandet. Steg fem är att strukturera
projektarbetet. I detta steg delas arbetet in i mindre arbetspaket och grupperas i en projektarbetsstruktur. Steg sex uppskattar resurs- och tidsåtgång för varje arbetspaket. I steg sju analyseras beroenden. Här undersöks det vilka paket som kan utföras parallellt och vilka som måste
utföras i en bestämd följd. Steg åtta är att göra en tidsplan för projektet med hjälp av ledtiden
5
som tas fram i steg sex och genom att undersöka arbetspaketens beroenden från steg sju. Steg
nio innebär att en budget för projektet görs. I den sista delen, organisera, påträffas stegen tio
och elva. Steg tio är att definiera projektorganisationen och i elva planeras kommunikationen i
projektet (Jansson och Ljung 2004).
Den tredje fasen i ett projekt är genomförandefasen. Denna fas är indelad i tre steg. Steg ett är
att leda realiseringsarbetet och att sätta igång och följa upp projektet, bedöma risker och möjligheter samt anpassa planerna. Steg två, leda överlämningsarbetet, innebär att besluta om
projektet är klart för överlämning och lämna över resultatet till mottagaren. Det sista steget är
att avveckla projektorganisationen. Mottagaren/projektbeställaren har då tagit emot projektresultatet och avvecklingen av projektorganisationen påbörjas. Resurser lämnas tillbaka, projektdeltagarna återvänder till sina ordinarie sysslor och ny kunskap ska dokumenteras (Jansson och Ljung 2004).
Under projektets gång sker det fyra större affärsbeslut. Vid det första affärsbeslutet ska organisationen ställa sig frågan ”om” projektet ska startas samt ”hur” det ska genomföras. Affärsbeslut två handlar om när genomförandet av projektet ska startas. Det tredje och fjärde beslutet sker i genomförandefasen. Tredje affärsbeslutet handlar om att lämna över resultatet och
det fjärde beslutet handlar om att avsluta projektet.
2.3 Anpassning av hanteringen av projekt
Den tidiga forskningen inom projekt som arbetsform, lärde ut en generell hantering av alla
projekt (Packendorff 1993). Alla projekt ansågs vara lika och kunde hanteras och planeras på
samma sätt. Dessutom benämns alla typer av projekt, traditionellt sett med ett gemensamt
namn utan att ta hänsyn till projektens olika karaktärsdrag. Begreppet projekt är egentligen ett
samlingsnamn för flera typer av projekt med olika karaktärer (Packendorff 1993).
Projekt har för övrigt används som ett generellt arbetssätt där det inte har tagits hänsyn till vad
som är projektuppdraget eller till vilka som är delaktiga i projektet (Engwall 1995). Tankesättet att alla projekt är lika och kan hanteras på samma sätt, genom standardmodeller, har på
senare år blivit starkt ifrågasatt då olikheter i projekts karaktärer får mer uppmärksamhet
(Ljung 2011).
Enligt den så kallade situationsskolan (Söderlund 2005) bör organisationer anpassa sitt ledarskap efter vilken situation de befinner sig i och projektens karaktär. Komplexiteten utgör här
en viktig faktor och projektet måste anpassas efter graden av komplexitet. Det finns olika fak-
6
torer som kan påverka projekthanteringen (Söderlund 2005). Shenar och Dvir (1996) i Söderlund (2005) har gjort studier som visar på skillnaderna mellan projekt. Resultatet av studierna
ger ett verktyg för att identifiera nivåerna av skillnader som är avgörande för hanteringen av
projekt. Situationsskolan belyser även vikten av att se ”interaktionen och samordningen mellan olika delar i ett projekt och mellan olika team i ett projekt” (Söderlund s139, 2005). Detta
görs genom att ha möten, sätta upp milstolpar, uppföljningar och att arbeta med interaktionen
mellan projektets grupper.
Projektmål
Ett sätt att skapa en bättre insikt i projektet är att studera projektens uppsatta mål. Beroende på
vilka mål som finns kan hanteringen av projektet behöva anpassas. En modell för projektmål
är Briners et al. (1991) ”Projektmålets tre dimensioner”, som är en triangel med variablerna
tid, kostnader och specifikationer. Denna modell visar tre viktiga aspekter för projektmålet
(Engwall 1995). Det tredje hörnet, specifikationer, benämns även av andra författare för resultat, kvalitet eller funktion (Engwall 1995, Jansson och Ljung 2004, Atkinson 1999). Det har
framgått att alla projekt inte lägger sin tyngd på samma ställe i triangeln. Vissa projekt satsar
på att till exempel hålla ner kostnaderna eller projekttiden medan andra vill lägga fokus på
resultatet (Engwall 1995).
Tid
Kostnader
Specifikation
Figur 2. Projektmålets tre dimensioner (Briner et al. 1991)
2.4 Kategorisering av projekt
Det är viktigt för organisationerna att identifiera och kategorisera sina projekt. Det är framför
allt två anledningar till detta. Den första anledningen är att kategorisera och identifiera projekten för att kunna hantera dem på bästa sätt. Den andra anledningen är kunskapen att prioritera projekten för att rätt projekt ska startas och tilldelas de resurser som krävs (Crawford,
Hobbs och Turner 2006).
De generella projektmodellerna har under det senaste decenniet börjat ifrågasättas. En tanke
som uppkommit är att hanteringen av projekten bör anpassas efter dess karaktär för att uppnå
7
bästa resultat (Ljung 2011). Projekten i ett företag är inte alltid av samma karaktär. Olikheterna i projekttyperna gör att projekten kräver varierande hanteringar för bland annat planeringen
och kontrollen av projekten (Payne och Turner 1999). Nedan följer exempel på tidigare framforskade analysmodeller.
Struktur och individ
Packendorffs (1993) kategoriseringsmodell är en av de tidigt skapade modellerna. Projekt är
en temporär organisation som har ett tidsbestämt mål, en tydlig arbetsdelning samt specialisering och kontrollering. Eftersom ett projekt är en temporär organisation upphör den vid en
förbestämd tidpunkt (Packendorff 1993).
I en temporär organisation är struktur samt individen två viktiga variabler när projekt kategoriseras. Genom att använda sig av dessa två variabler har Packendorff (1993) tagit fram en
modell för att kategorisera projekt i fyra typer av temporära organisationer: den rena projektorganisationen, funktionella matrisorganiserade projektet, förnyelseprojekt och aktionsgruppen.
Projektarketyper
Projekt kan enligt Payne och Turner (1999) delas in i storlekarna små, medelstor och stor
samt efter projektets karaktär. Projektarketyperna enligt Payne och Turner (1999) är byggnadsprojekt (Engineering projects), produktutvecklingsprojekt (Product Development project), informationssystemsprojekt (Information systems project), forsknings (Research project) och organisationsprojekt (Organisational project). Projektens olika karaktärsdrag påverkar var störst fokus bör läggas för att hantera projekten på bästa sätt. På grund av projektens
skiljaktigheter är det inte optimalt att planering och kontrollering av till exempel ett produktutvecklingsprojekt utförs på samma sätt som ett byggnadsprojekt.
Mål och metodmatrisen
Turner och Cochrane´s (1993) Goal and Methods Matrix är en modell som visar varför det
inte är optimalt med samma planerings- och kontrollrutiner till alla projekt i företaget. Denna
modell är utformad som en fyrfältare och ska hjälpa företag att analysera om projektet har
tydlig metod och tydligt mål.
8
No
Methods
Well
Defined
Type 2 Projects
Product
Development
Type 4 Projects
Research &
Organizational
Change
Type 1 Projects
Engineering
Type 3 Projects
Greater chance of failure
Systems
Development
Yes
Greater chance of success
Yes
No
Goals Well Defined
Figur 3. Goal and Methods Matrix
(Turner and Cochrane 1993)
Efter analysen av de olika projektens metod och mål går det att utläsa vilka behov de olika
projekten har vid planeringen och kontrollen. Utifrån detta kan en strategisk plan för varje
projekt göras efter projektens olika förutsättningar.
Osäkerhetsfaktorer
Projekt har olika karaktärer och kräver skilda hanteringar och det finns ett behov av förbättrade metoder för att hitta samband mellan projekthanteringen (project management) och projekt (Howell, Windahl och Seidel 2009).
Howell, Windahl och Seidel (2009) har tagit fram ett ramverk med fem osäkerhetsfaktorer i
projekt. Genom ramverket utförs en analys som är baserad på projektens osäkerhet och följderna av dessa. Resultatet av analysen ska göra valet av metod till de olika projekten lättare.
De fem osäkerhetsfaktorerna som beskrivs är osäkerhet (uncertainty), komplexitet (complexity), nödvändighet (urgency), gruppens bestämmande (team empowerment) och signifikans
(criticality).
9
2.5 SPA-ramverket en strukturerad analysmodell för särdrag i projekt
För att underlätta analysering och få en fördjupad kunskap om särdragen i ett projekt har
Ljung (2011) i sin doktorsavhandling utformat ett ramverk för strukturerad projektanalys,
SPA-ramverket. ”Syftet med utformningen av ramverket är att skapa bättre förutsättningar
för att beskriva särdrag i projekt” (Ljung 2011 s. 135). Vid ökad kunskap om projektets särdrag kan projekthantering anpassas efter dessas. SPA-ramverket består av tre analysmodeller
som behandlar varsitt kunskapsområde. analysmodell 1 har kunskapsområdet Strategisk betydelse, analysmodell 2 Operativa logiker och den sista, analysmodell 3, behandlar Komplexitet. Modellerna analyserar projekten från tre perspektiv, resultat-, process- och organisationsperspektivet (Ljung 2011).
Kunskapsområden
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Strategisk betydelse
Analysmodell 1
Operativa logiker
Analysmodell 2
Komplexitet
Analysmodell 3
Figur 4. SPA-ramverkets struktur (Ljung 2011)
Resultatperspektivet fokuserar på projektresultatet. Målet och effekterna av projektet studeras
för att se vilken inverkan de har på kort och lång sikt. Morris (2010) menar att projekt är målorienterade, vilket betyder att det oftast finns ett tänkt slutresultat. Enligt Morris (2010) har
det inte forskats mycket om just detta perspektiv därför att projekt generellt sett har ett tydligt
mål och därför behöver inte fokus läggas på det.
Processperspektivets fokus är riktat på metoder och tekniker som används vid planering av
projektet, förmåga att leverera resultat efter projektets planering och på hanteringen av osäkerheten. Särdrag i projekt söks alltså i projektets faser, huvudaktiviteter, beslutsprocesser och
strategier (Ljung 2011).
Det tredje och sista perspektivet, organiseringsperspektivet, riktar in sig på den sociala skolbildningen (Söderlund 2004). Den temporära arbetsformen är centrum för projektanalyser och
10
teoribildningar. Här undersöks relationer, ansvar och befogenheter i projektet samt etablering
och funktioner av de externa och interna rollerna (Ljung 2011).
2.5.1 Analysmodell 1 – Strategisk betydelse
Analysmodell 1, Strategisk betydelse, används för att studera vilken strategisk betydelse projektet har för organisationen. För att framhålla särdragen ur olika synvinklar skildras de olika
projektarketyperna och vilka roller som ingår i dem. I Analysmodell 1 är typologin som används strategiska projektarketyper: produktutvecklingsprojekt, interna förändringsprojekt,
marknadsprojekt, kundorderprojekt och evenemangsprojekt (Ljung 2011). Det finns fler forskare som tagit fram projektarketyper, Shenhar et al (2002) är några av dem och de har definierat fem arketyper utifrån strategiska mål i projekt: vidareutvecklingsprojekt, strategiska projekt, problemlösningsprojekt, interna förändringsprojekt och forskningsprojekt. Berggren och
Lindkvists (2001) typologi för arketyper är: forskningsprojekt, utvecklingsprojekt, anläggningsprojekt och installationsprojekt. När arketypen är identifierad börjar analysen av särdrag
med hjälp av de tre perspektiven, resultat, process och organisering. I resultatperspektivet
söks särdragen utifrån variablerna effekter och mål i projektet. Särdragen i processperspektivet söks i beslutsprocessen och projektfaserna och i det sista perspektivet, organisering, söks
särdragen utifrån rollerna och organisationen i projektet (Ljung 2011).
Typologi:
Strategiska
Projektarketyper
- Produktutvecklingsprojekt
- Interna förändringsprojekt
- Marknadsprojekt
- Kundorderprojekt
- Evenemangsprojekt
Perspektiv
Resultat
Process
Organisering
- Effekter
- Beslutsprocess
- Roller
- Projektmål
- Projektfaser
- Organisation
Figur 5. Analysmodell 1 – Strategisk betydelse (Ljung 2011)
2.5.1.1Typologi för Analysmodell 1 – Fem strategiska projektarketyper
Produktutvecklingsprojekt
Produktutvecklingsprojekt är den första arketypen i Analysmodell 1 (Ljung 2011). Syftet med
denna typ av projekt är att utveckla en ny produkt i organisationens produktportfölj (Rummler
och Brache 2005). För organisationen är det en ledande uppgift att hålla sina produkter uppda-
11
terade för att kunna erbjuda det bästa och att de ska vara intressanta och locka till sig kunder
(Olin 2004). I produktutvecklingens resultatperspektiv är det de lång- och kortsiktiga effekterna av resultatet som ska undersökas. Den effekt som organisationen önskar i denna arketyp
är att produkten som utvecklas och levereras är det som markanden efterfrågar, att produkten
blir lönsam eller att det öppnas möjligheter till att komma in på en ny marknad (Liljedahl
2001). I resultatperspektivet är projektmål den andra variabeln där särdrag söks. Det gäller att
vara uppmärksam på att vid produktutvecklingsprojekt är syftet att ta fram en ny produkt,
vilket leder till svårigheter att kunna ge en exakt beskrivning av målet.
I processperspektivet undersöks vilka projektets beslutsprocesser är samt att projektfaserna
identifieras. Organiseringsperspektivet, innehåller variablerna roller och organisation. Här
studeras vilken påverkan intressenterna har i produktutvecklingen. Detta gör att det bör läggas
stor vikt på samsynen i organisationen (Ljung 2011).
Internt förändringsprojekt
En organisation väljer att göra ett internt förändringsprojekt när de vill effektivisera, utveckla
eller förändra sin verksamhet (Söderlund 2005; Andersen 2006). Det kan handla om att byta
lokaler för de anställda, flytta verksamheten, köpa in nya hjälpmedel eller omorganisera bland
personalen. I resultatperspektivet undersöks projektmål och effekterna. För denna arketyp är
det viktigt att få fram nya beteenden genom att ändra förutsättningarna. Detta kan göras genom att till exempel renovera lokaler eller att införa ett nytt IT-system.
I processperspektivet undersöks beslutsprocess och faser. Det finns två typer av interna förändringsprojekt, ”utveckling och implementering” samt ”påverkande aktiviteter”. Faserna
skiljer sig åt beroende på vilket internt förändringsprojekt som genomförs. De två första faserna i de olika projekten är desamma. I fas ett inleds projekten med planering, vidare realiseras planen i fas två. I tredje fasen skiljer de sig åt. ”Utveckling och implementering” överlämnar projektresultatet i tredje fasen och i fjärde fasen avslutas projektet. I ”påverkande aktiviteter” upphör alla aktiviteter i tredje fasen. Detta för att denna arketyp inte ger någon gripbar leverabel. I fjärde fasen skrivs istället en rapport om projektets effekter och resultat.
Organiseringsperspektivet granskar rollerna och organisationen i interna förändringsprojekt. I
denna typ av projekt är det av stor betydelse att kunna hantera motståndet som kan uppkomma
på grund av förändringarna (Ljung 2011).
12
Marknadsprojekt
Marknadsprojekt används när organisationen vill förbättra sina marknadsandelar genom att
påverka att kunden köper och/eller använder deras produkt. Syftet med projektet är att efter
projektets slut kommer efterfrågan av organisationens produkt att öka (Anderson och Vincze
2000). Marknadsprojekt används när till exempel organisationen bestämmer sig för att etablera sig i ett nytt land, utöka sin kundkrets eller helt enkelt öka medvetenheten om företaget
på den befintliga marknaden. Denna arketyp kan även kallas ett externt förändringsprojekt
(Ljung 2011). I resultatperspektivet frågar organisationen sig om aktiviteten som presteras i
projektet ger någon effekt för organisationen (Jansson och Ljung 2009). Projektmålet i resultatperspektivet går oftast inte att mäta i en konkret leverabel, utan organisationen får i stället
undersöka effekten av aktiviteten.
I processperspektivet för marknadsprojekt undersöks de olika besluten som tas för att driva
projektet framåt samt dess faser för att nå resultatet i syfte att hitta särdrag. Organisationsperspektivet, innehållande variablerna roller och organisation, visar att inom marknadsprojekt
engageras bara några få avdelningar och personer i projektet, men desto fler påverkas efter
avslut när genomförandet av det utlovade sker (Ljung 2011).
Kundorderprojekt
Vid kundorderprojekt har ett beslut tagits i organisationen att en speciell produkt/tjänst ska
levereras till en viss kund efter vad som har avtalats mellan parterna (Söderlund 2005). Vid
granskning av resultatperspektivet studeras det närmare vilken effekt som är den önskade
utifrån kundorderprojekt: god kundrelation, kompetenshöjning och lönsamhet i form av en
direkt betalning från kund (Sims och Andersson 2003; Kujala et al 2010). I processperspektivet ligger en stor vikt på de tidiga faserna i projektet. Organisationen måste tidigt se vilka projekt som är värda att satsa på, som både ger dem god lönsamhet och bra kundrelationer. I
denna arketyp tas det två beslut från ledningen tidigt i projektet. Detta görs på grund av att
kundorderprojekt börjar i och med offertarbetet. I organiseringsperspektivet för kundorderprojekt undersöks variablerna roller och organisation. I ett kundorderprojekt sker det tidigt
överlämningar av projektet. Ett försäljningsteam har oftast hand om den första kontakten med
kunden. När förhandlingen är klar överlämnas projektet till en projektledare. Här kan det uppstå problem om inte dessa parter för en bra dialog. Studeras organisationen närmare upptäcks
det ofta att en styrgrupp bildas i kundorderprojekt som representerar både kund och leverantör
(Ljung 2011). I denna typ av projekt är det viktigt att det förs en bra dialog mellan organisationen och kunden, då en lång kundrelation är en önskad effekt (Jansson och Ljung 2009).
13
Evenemangsprojekt
Evenemangsprojekt är ett projekt som resulterar ett evenemang till en publik. Exempel på
evenemangsprojekt är festivaler, konferenser, konserter och idrottstävlingar (Getz 2005, Andersson och Getz 2009). Organisationen bedriver här en typ av leveransprojekt. I resultatperspektivet för ett evenemangsprojekt är effekten av projektet att skapa dels en förväntan hos
kunden på framtida evenemang dels att skapa intäkter under evenemangsdagen. Leveransdagen i ett evenemangsprojekt är mycket viktig att hålla. Det går inte att förhandla om en ny
leveransdag då många olika individer är delaktiga i evenemanget och kommer att påverkas.
Processperspektivet visar var i projektets livscykel olika beslut tas. Två beslut kan ses som
extra viktiga. Det första är beslutet om att offentliggöra evenemanget och det andra är när
exempelvis biljettförsäljningen ska starta. Dessa två beslut är betydelsefulla på grund av att
när dessa beslut är tagna får kunden en förväntan på det utlovade resultatet. I Organiseringsperspektivet studeras vilka rollerna är i ett evenemangsprojekt samt organisationen (Ljung
2011). Att samarbeta med externa intressenter i denna typ av projekt är vanligt enligt Andersson och Getz (2008). Intressenterna har stor betydelse för evenemanget och måste utnyttjas på
bästa sätt. Det krävs att en organisation som utför evenemangsprojekt har bra kontakter för att
kunna erbjuda det bästa till sina kunder.
2.5.2 Analysmodell 2- Operativa logiker
Analysmodell 2 fokuserar på särdrag som förklaras av projektets Operativa logik. Vetskapen
om leverabelns karaktär och hur den förhåller sig till aktiviteterna och effekten i projektet
leder till att projekthanteringen anpassas efter detta. Typologin i denna modell utgörs av skapande[produkt], skapande[aktivitet], aktivitet[effekt] och verksamhet[utvärdering]. Resultatperspektivet söker särdrag genom att studera karaktären på leverabeln och relationen mellan
projektets mål, effekt och leverabel. Processperspektivet granskar närmare särdragen i variablerna: processens karaktär, planeringsprinciper, uppföljning och överlämning. Det sista perspektivet i denna modell, organiseringsperspektivet, granskar särdragen genom organisationsprinciper och drivkrafter (Ljung 2011).
14
Typologi:
Perspektiv
Operativa logiker
Resultat
Process
Organisering
– Skapande [produkt]
– Skapande [aktivitet]
– Aktivitet [effekt]
– Verksamhet [utvärdering]
- Leverabelns
karaktär
- Relation mellan
leverabeln, projekt
mål och effekter
- Processens
karaktär
- Planeringsprinciper
- Uppföljning
- Överlämning
- Organisationsprinciper
- Drivkrafter
Figur 6. Analysmodell 2 – Operativ logik (Ljung 2011)
2.5.2.1 Typologi för Analysmodell 2 – Fyra Operativa logiker
Skapande[produkt]
Vid skapande[produkt] utformas en produkt (vara eller tjänst) stegvis genom att olika aktiviteter utförs i turordning (Ljung 2011). I resultatperspektivet undersöks leverabelns karaktär,
vilket oftast är en gripbar produkt. För att få en klar och tydlig bild används det ritningar, liknande produkter som mall eller modeller (Jansson och Ljung 2009). Produkten går att prova
för att se om den fungerar innan den når kunden. I resultatperspektivet undersöks även relationen mellan leverabel, projektmål och effekt. Vid arketypen skapande[produkt] är produkten
ofta tydligt beskriven i projektmålet. Den önskade effekten av en skapande[produkt] är att
produkten kommer att säljas till kund eller användas i den egna organisationen. Det vill säga
den färdiga gripbara produkten är resultatet, medan effekten av projektet är att produkten säljs
eller används.
I processperspektivet studeras processens karaktär, planeringsprinciper, uppföljning och överlämning (Ljung 2011). I processens karaktär granskas aktiviteterna i projektet samt den logiska följden av dessa. I skapande[produkt] struktureras arbetet. Detta görs genom att aktiviteterna formuleras till lätthanterliga arbetspaket som sedan kan tidsättas. Till detta finns det
framtagna verktyg som WBS, logiska nätverk och Gantt-schema (Jansson och Ljung 2004).
Här tas det även fram etappmål för projektet (Andersen 1996). Uppföljningen sker genom att
undersöka om den uppsatta planen följs, hur mycket arbete som återstår samt om det färdiga
resultatet stämmer överens med det planerade. I organiseringsperspektivet studeras organisationsprinciperna. Produkten som skapas består oftast av flera mindre moment som dessa kräver
olika kompetenser. Detta gör att projektorganisationens medlemmar varierar beroende på vilken fas projektet befinner sig i.
Drivkraften kan vara den tydliga bilden av hur den färdiga produkten ser ut eller en upplevelse av ansvar och delaktigheten i processen (Ljung 2011).
15
Skapande[aktivitet]
Med skapande[aktivitet] menas det att olika aktiviteter kommer att skapa ett resultat i form av
en aktivitet som till exempel en teaterföreställning eller en festival. Resultatet kommer att
användas samtidigt som leveransen sker. Resultatperspektivet undersöker leverabelns karaktär
och relationen mellan leverabel, projektmål och effekter. I den operativa logiken skapande
[aktivitet] är det svårt att tydligt visa en bild av resultatet. Detta beror på att aktiviteten redovisas först vid genomförandet av den samma. Olika intressenter kommer också att uppfatta
den på olika sätt. Det som måste göras är att försöka skapa en gemensam bild av den färdiga
aktiviteten genom att använda sig av en vision av huvudaktiviteten (Ljung 2011). I skapande[aktivitet] blir effekten det som aktiviteten ger, till exempel kompetens för framtiden
(Getz 2005). Om komponenterna i processperspektivet granskas, tydliggörs det att processernas karaktär för skapande[aktivitet] gör att aktiviteterna placeras parallellt snarare än i linje
för att nå resultatet (Gustavsson och Rönnlund 2010). I planeringsprincipen behövs det två
planer för denna typ av leverabel. En för förberedelsen och aktiviteterna samt en plan för
själva genomförandet av aktiviteten. Uppföljningen för skapande[aktivitet] är svårt då de
flesta aktiviteterna sker parallellt. För att följa upp projektet är ett alternativ att bestämma när
olika avstämningar ska ske samt, vilken del som ska granskas. Överlämning sker samtidigt
som aktiviteten utförs. Det går inte att pröva denna typ av projekt innan överlämningen sker.
I organisationsperspektivet undersöks organisationsprinciper och drivkrafter för skapande
[aktivitet]. Organisationsprincipen för denna operativa logik består i början av projektet av
små grupper med olika ansvarsområden som inte berörs av varandra (Ljung 2011). Detta ändras dock mot projektslut och överlämningen av aktiviteten, då grupperna blir alltmer beroende
av varandra när de ska samarbeta (Jansson och Ljung 2009). Drivkraften vid denna typ av
leverabel är den gemensamma visionen av aktiviteten (Ljung 2011).
Aktivitet[effekt]
Aktivitet[effekt]är den tredje arketypen i analysmodell Operativ logik (Ljungs 2011). För att
få önskat resultat och effekt, utförs aktiviteter antingen parallellt eller i tur och ordning. Exempel på önskad effekt är att efterfrågan växer i en viss kundgrupp. Resultatperspektivet innehåller variablerna leverabelns karaktär och relation mellan leverabel, projektmål och effekt.
Granskas denna typ av leverabel, aktivitet[effekt], fås en förståelse att denna är svår att lämna
över då resultatet är en effekt och inte en gripbar produkt. Effekten kan vara ökad kunskap
som en individ erhållit genom att gå en utbildning. Då svårigheter finns i att kunna formulera
och skapa en bild av målet är det en möjlighet att tänka på vad effekten bidrar till. Om effek-
16
ten är ökad kompetens för en individ i organisationen, genom en utbildning i datakunskap,
kan detta leda till ökad effektivitet på området. Vid analys av processens karaktär i processperspektivet tydliggörs det att aktiviteterna kan utföras både parallellt och på linje för att nå
den önskade effekten. Något som avgör detta är om aktiviteterna är beroende eller oberoende
av varandra. Vissa arbetspaket är beroende av att kunna utföras i en förbestämd ordning.
Andra arbetspaket har inga beroenden och kan utföras vid vilken tidpunkt som helst. En plan
med aktiviteterna parallellt minskar beroendet. Uppföljning av aktivitet[effekt] görs till största
del i överensstämmelse med planen av projektet. Det går även att följa upp mot projektmålet,
önskad effekt, och då sker detta med jämna mellanrum genom en mätning av den effekt som
finns för stunden. Överlämning av aktiviteten[effekt] är komplicerat då resultatet inte är gripbart. En progressrapport lämnas till organisationen vid överlämningen. I Organisationsperspektivet för operativa logiken, aktivitet[effekt], visar organisationsprincipen att projektet kan
genomföras på flera sätt. Antingen med små grupper som arbetar ihop under projektets gång
eller individer som själva utför sina olika aktiviteter oberoende av de andra (Ljung 2011).
Verksamhet[utvärdering]
I operativa logiken verksamhet[utvärdering] genomförs sammanhängande och parallella aktiviteter för att få bättre kännedom om dessa. Exempel på projekt som har operativ logik verksamhet[utvärdering] är provkörningar av system och provverksamheter. Syftet är att utvärdera
genomförandet för att skapa kompetens och erfarenhet om dessa aktiviteter. Det körs en testperiod som sedan utvärderas. I resultatperspektiv undersöks leverabelns karaktär och relationen mellan leverabel, projektmål och effekter. Karaktären av resultatet är kunskap om verksamheten som blivit fastställd och beskriven, genom utvärdering av aktiviteter i verksamheten. Detta gör att effekten av projektet ger en bra grund att stå på vid beslutstagande i verksamheten. I processperspektivet undersöks processernas karaktär, planeringsprinciper, uppföljning och överlämning. I processens karaktär för verksamhet[utvärdering] utförs aktiviteterna till stor del parallellt och kontinuerligt. Det är två väsentliga processer i den Operativa
logiken. Den första processen rör driften av verksamheten och den andra rör utvecklingen av
kunskapen om verksamhetens kunskap. Studeras planeringsprinciperna för verksamhet[utvärdering] ses det att i utvärderingsprocessen planeras för den ökade kunskapsutvecklingen i organisationen. Detta görs då med någon form av planeringsteknik som är framtagen.
Med kontinuerliga intervaller görs det avstämningspunkter för uppföljningar av processen.
Överlämning sker oftast i form av en rapport eller presentation. Här har då all erfarenhet för
denna period sammanfattats. Organisationsprinciper i organiseringsperspektivet visar att det
17
vanligaste är att yrkesrollen påverkar vilken roll individerna får. Drivkraften i verksamhet[utvärdering] påverkas av den egna yrkesrollen och önskan om att lyckas med verksamheten under denna testtid (Ljung 2011).
2.5.2.2 Koppling mellan de strategiska projektarketyperna från Analysmodell 1 och
de Operativa logikerna i Analysmodell 2
Ljung (2011) har i sin avhandling undersökt förhållandena mellan Operativa logiker och Strategiska projektarketyper, då dessa kan kopplas ihop.
Skapande[produkt]
Typiskt för denna Operativa logik, skapande[produkt], är att det tänkta resultatet som är en
typ av produkt eller tjänst, byggs upp stegvis. En viktig punkt för detta blir då att ha en tydlig
gemensam bild av den tänkta leverabeln och att ha en planering från början till slut av projektet. Skapande[produkt] förekommer i de strategiska projektarketyper är det kundorderprojekt, produktordersprojekt, interna förändringsprojekt och marknadsprojekt som leverarar en
färdig produkt eller tjänst (Ljung 2011).
I ett kundorderprojekt tydliggörs kopplingen då det färdiga resultatet i projektet är en konkret
produkt (Tjäder 1999). Även i produktutvecklingsprojekt är det vanligt att leverabeln är en
produkt. Leverabel i denna arketyp är att uppdatera och förbättra en befintlig produkt eller
skapa en helt ny. Internt förändringsprojekt kopplas ihop med skapande[produkt] när denna
typ av arketyp levererar förändringar som påverkar till exempel IT-system, projektmodeller
eller kontorslokaler i organisationen. I marknadsprojekt kan leverabeln skapande[produkt]
tillverkas för att sedan användas till marknadsföring. Exempel på leverabel skapande[produkt]
i marknadsprojekt är annonser och reklamfilmer (Ljung 2011).
Skapande[aktivitet]
För skapande[aktivitet] är tidpunkten för det färdiga resultatet en viktig aspekt. Arbetet sker
mot ett tidsbestämt slutdatum som inte kan överstridas. Den Operativa logik skapande[aktivitet] förekommer i evenemangsprojekt men även i kundorderprojekt och marknadsprojekt (Ljung 2011).
Aktivitet[effekt]
Denna Operativa logik har inte en konkret produkt utan syftet med projektets resultat är en
önskad effekt. Så är fallet i många marknadsprojekt och interna förändringsprojekt då pro-
18
jekten önskas ge en effekt till organisationen. Även ett kundorderprojekt kan ha som syfte att
skapa en effekt hos kundens organisation (Ljung 2011).
Verksamhet[utvärdering]
Verksamhet[utvärdering] är vanligt i interna förändringsprojekt vid testning av en ny verksamhet och i kundorderprojekt där leverabeln ska provas och sättas i drift (Ljung 2011).
2.5.3 Analysmodell 3- Komplexitet
Analysmodell 3, Komplexitet, fokuserar på särdragen som förklaras av projektets komplexitet. Typologin utgörs av fyra komplexitetstyper: strukturell komplexitet, teknisk komplexitet,
drivkraftskomplexitet och kontextuell komplexitet. Komplexiteten analyseras i resultatperspektivet, processperspektivet och organiseringsperspektivet (Ljung 2011).
Typologi:
Komplexitet
Perspektiv
Resultat
– Strukturell
– Teknisk
Process
Organisering
Kompliceringsgrad
Osäkerhet avseende utfall
– Drivkrafts-
Bristande samsyn
– Kontextuell
Instabil omgivning
Figur 7. Analysmodell 3 – Komplexitet (Ljung 2011)
2.5.3.1 Typologi för Analysmodell 3 – Fyra typer av komplexitet
Strukturell komplexitet
Strukturell komplexitet påverkas av kompliceringsgraden i projektet. Strukturell komplexitet i
resultatperspektivet uppkommer om projektresultatet består av många olika delar och detaljer,
olika typer av produkter/leverabler eller att delresultaten påverkar effekterna på olika sätt.
Processperspektivets strukturella komplexitet ses tydligt när projektprocessen består av
många aktiviteter, aktiviteter av olika karaktär eller ett stort antal täta beroenden mellan aktiviteterna. Organiseringsperspektivets strukturella komplexitet karakteriseras av att det finns
många projektdeltagare och intressenter i projektet. Kompetensen och personligheten är olika
hos dessa och projektet består av många och olika relationer (Ljung 2011).
19
Teknisk komplexitet
Teknisk komplexitet beror på osäkerhet avseende utfall av projektets aktiviteter. Den tekniska
komplexiteten kännetecknas i resultatperspektivet av att det är svårt att bedöma resultatets
effekter och att stora delar av det tänkta resultatet är otydligt. Processperspektivets tekniska
komplexitet påverkar vissa delar av processen då det inte går att precisera aktiviteterna i förväg. Ett antal av aktiviteterna i processen har en osäker tidsåtgång och många av aktiviteterna
som är osäkra ingår i gemensamma komplicerade beroenden. Den tekniska komplexiteten i
organiseringsperspektivet beror på att det i organisationen saknas en samverkan för sociala
strukturer när ett nytt projekt påbörjas, nya team och relationer skapas och att det behövs
samarbete mellan olika kompetensområden (Ljung 2011).
Drivkraftskomplexitet
Drivkraftskomplexitet beror på bristande samsyn hos intressenterna. Detta bidrar till att det
bildas svårhanterliga och svårförutsägande situationer i projektet. Drivkraftskomplexitet i
resultatperspektivet uppkommer när projektet skapar komplicerade intressesituationer då projektet berör många intressenter eller att projektet är omfattande och har varaktiga förändringar. Processperspektivets drivkraftskomplexitet i projekt uppkommer vid nya metoder och när
nya projektstrategier utmanar de befintliga, när det går att välja mellan flera olika lösningar
och aktiviteter samt när olika arbetskulturer ska samarbeta. Organiseringsperspektivets drivkraftskomplexitet uppkommer när av när resursfördelning sker från olika enheter och avdelningar, vid omstritt ledarskap och otydliga rollfördelningar (Ljung 2011).
Kontextuell komplexitet
Kontextuell komplexitet skapas av en instabil omgivning vilket kan bero på snabba och oväntade förändringar. Resultatperspektivets kontextuella komplexitet påverkas av att det uppkommer nya oväntade krav på projektmålet, att nya effekter uppstår samt att verksamhetens
prioritering ändras. Den kontextuella komplexiteten i processperspektivet beror på en snabb
teknisk utveckling av projektmiljön, att nya arbetsmiljö- och arbetssäkerhetskrav införs samt
rådande instabilitet i de yttre förhållandena. Organiseringsperspektivets kontextuella komplexitet påverkas av risken för omorganisering i projektet med nya befogenheter och prioriteringar, att ledningsstödet avbryts samt splittrade team (Ljung 2011).
20
2.5.3.2 Koppling mellan de strategiska projektarketyperna från Analysmodell 1 och
komplexitet från Analysmodell 3
I sin avhandling undersöker Ljung (2011) komplexitet som kan uppstå i de olika strategiska
projektarketyperna.
Produktutvecklingsprojekt
I denna arketyp uppstår teknisk komplexitet då det ska tillämpas nya tekniker. En strukturell
komplexitet uppstår exempelvis om det är många interna mottagare i projektet, eller ett stort
antal intressenter som ökar drivkraftkomplexiteten och kontextuella komplexiteten (Ljung
2011).
Interna förändringsprojekt
Interna förändringsprojekt har många intressenter runt sig som kan känna oro över de kommande förändringarna. Detta skapar hög drivkraftskomplexitet (Ljung 2011).
Marknadsprojekt
I denna arketyp är den kontextuella komplexiteten stor. Detta trots att det inte finns någon
faktisk leverabel (Ljung 2011).
Kundorderprojekt
Kundorderprojekt har en relativ låg teknisk komplexitet men en hög strukturell komplexitet
för både resultat och process. Även kontextuell komplexitet förekommer i denna arketyp
(Ljung 2011).
Evenemangsprojekt
För evenemangsprojekt är det vanligt med strukturell komplexitet och kontextuell komplexitet
då dag för evenemanget är bestämd långt i förväg (Ljung 2011).
21
3. Metod
I denna metoddel redogörs för den metod som valts för att samla in informationen som krävs
för vår analys. Därefter följer en redogörelse av urvalet, intervjun, etik och forskningsetiska
principer samt studiens reliabilitet och validitet.
För att samla in relevanta data för vår analys har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod
i form av intervjuer. Intervjuer skiljer sig från samtal då en intervju är till för att samla in information om ett specifikt ämne (Lantz 2007). En kvalitativ metod innebär att forskaren vill få
en förståelse och även en fördjupning i ämnet. Vid en kvantitativ metod används oftast enkätundersökningar där forskaren vill få reda på hur många som tycker på ett visst sätt men även
att få en förståelse kring ämnet (Trost 2005). Valet av metod i vår studie beror på att vi vill få
ut en fördjupad förståelse och kunskap kring hur projekthanteringen går till. Svaren från intervjuerna kommer att analysera med hjälp av de tre modellerna från SPA-ramverket.
3.1 Urvalet
De empiriska data som behövs för analysen har samlats in genom intervjuer med projektledare. Det första vi gjorde i sökandet efter respondenter var att ringa en ekonomisamordnare på
Karlstad universitet, denne gav oss en lista med namn på projektledare. När listorna med alla
projekt var insamlade startade kartläggningen av alla projekt. Vi granskade vilka olika typer
av projekt som fanns och valde ut de projekt som vi ansåg var mest lämpade och intressanta
för vår studies analys. De kriterier vi hade var att de skulle pågå under vårterminen 2012 och
att projekten skulle ha en projektplan. Vi valde att först ringa de projektledare som stod på
listan för att sedan skicka ett mail med utförligare information om vår studie. Detta gjordes
för att projektledaren skulle kunna fundera innan de gav oss svar. I mailet eller samtalet bad vi
dem ställa upp på intervju samt att skicka projektplanen. Mailet var ett missivbrev (se bilaga
1) där de fick förhandsinformation om intervjun samt kontaktuppgifter till oss och vår handledare ifall de hade några frågor eller behövde boka om intervjuerna. Ett missivbrev är ett brev
där det bland annat står vad studien handlar om, varför personen är kontaktad och varför deras
deltagande är viktigt för studien (Trost 2005). Vi valde att få en spridning på projekten för att
analysmomentet skulle ge oss olika nyanser på svaren. De arketyper vi valde till studien var
evenemangsprojekt, forskningsprojekt för produktutveckling, marknadsprojekt och interna
förändringsprojekt (Jansson och Ljung 2004). Syftet med studien var att se på vilket sätt det
22
går att diagnostisera projekt med SPA- ramverket därav valet av olika projekttyper. Hade vi
haft fem projekt av samma typ fanns det en möjlighet att projekthanteringarna skulle ha sett
relativt likadana ut, och då hade vi inte sett om analysmodellerna fungerar för olika typer av
projekt.
3.2 Respondenter
De respondenter som deltog med intervjuer och dokument till vår uppsats var projektledare
som hade ansvar för olika typer av projekt. Projektledarna är verksamma på Karlstad universitet och i organisationer som arbetar med Karlstad universitet. För att skydda våra respondenters integritet har vi valt att ge dem fingerade namn. Projektledarna och projekten får samma
namn och vi namngav dem som projekt 1, projekt 2, projekt 3, projekt 4 och projekt 5. Detta
för att ingen utomstående ska veta vilka vi intervjuat och för att den information de lämnat till
oss inte ska kunna härledas till deras projekt.
3.3 Presentation av projekten
Projekt 1 är en form av marknadsprojekt. Syftet med detta projekt är att nå ut till en större
marknad och ändra attityder kring entreprenörskap. Projektet innehåller workshops och föreläsningar. Detta projekt pågår under tre år.
Projekt 2 är ett marknadsprojekt där syftet är att nå ut till fler människor som ska få upp ögonen för Projekt 2´s organisation. Projektet arbetar med workshops och föreläsningar. En del
av projektets workshops syftar till att ge människor kunskap om att genomföra sina drömmar,
den andra typen av workshops handlar om kreativitet och den tredje typen är rena inspirationsföreläsningar. Projektet pågår i tre år.
Projekt 3 är ett internt förändringsprojekt med syfte att ändra ett datasystem för inköp. Projektet arbetar med piloter och med detta menas att projektgruppen testar systemet under en tid
för att sedan utvärdera systemet. Målet är att organisationen ska få ett nytt datasystem för inköp. Projektet pågår under drygt ett år.
Projekt 4 är en kombination av kundorderprojekt och produktutvecklingsprojekt. Syftet med
projektet är att kartlägga kunders upplevelser och genom workshops i slutskedet av projektet
diskutera kring hur verksamheter kan ändras. Projektet pågår under två år.
Projekt 5 är ett evenemangsprojekt. Projektet anordnar föreläsningar och workshops där utvalda personer ger sina berättelser. Debatter och diskussioner hålls för att väcka tankar och
funderingar samt att bredda sina kunskaper. Evenemanget pågår under två dagar och själva
arbetet i projektet under flera månader.
23
3.4 Etik och forskningsetiska principer
För att vår uppsats skulle hålla hög kvalitet och att de som intervjuas ska känna sig säkra på
att undersökningen görs på ett trovärdigt och professionellt sätt, är det nödvändigt att utgå
från Vetenskapsrådet (VR) regler och direktiv. Vi har tystnadsplikt och respondenternas namn
och organisation har ändrats (Trost 2005). Vetenskapsrådet har utformat olika typer av krav.
Dessa krav ska det utgås ifrån vid forskning. De olika kraven är samtyckeskravet, informationskravet, konfidentalitetskravet och nyttjandekravet.
Samtyckeskravet innebär att de projektledare som valts ut för studien vet att de gör detta frivilligt och att de kan välja att avbryta sin medverkan när de vill. Det är viktigt att informationen ges till respondenterna innan intervjuerna börjar. Därför var det betydelsefullt att vi
berättade att vi inte skulle ifrågasätta deras beslut om de valde att inte delta eller om de inte
vill svara på en fråga, utan bara acceptera detta.
Informationskravet innebär att de som väljer att delta i studien ska vara väl medvetna om vilket syfte studien har och varför deras deltagande är viktigt för oss. Vid sökandet av projekt för
kartläggningen, gav vi projektledarna viss information. Informationen bestod av syftet med
vår uppsats och att vi ville intervjua dem angående deras projekt och hur intervjuerna skulle
användas. Vi informerade även att vi ville ta del av deras projektplan för att kunna utföra analysen.
Konfidentalitetskravet innebär att respondenternas identitet ska skyddas. Ingen utomstående
ska kunna känna igen vilka som varit med och blivit intervjuade. Därför gav vi våra respondenter och projekten fingerade namn. De inspelningar vi gjort under intervjuerna raderas när
uppsatsen är klar. Vi spelade endast in intervjuerna för egen del, för att vid analysen ha möjlighet att lyssna flera gånger på inspelningen.
Nyttjandekravet innebär att den data som samlats in kommer att användas till vår uppsats och
inte spridas vidare till någon annan. Det är bara vi som använder det material som samlats in.
3.5 Intervjun
Innan intervjuerna startade började vi med att presentera oss och vår uppsats. Detta gjordes
för att ge projektledarna information om varför deras deltagande var viktigt för oss och för att
de skulle känna sig bekväma i vår närvaro (Jacobsen 2002). Vi berättade om syftet och vad
intervjuerna skulle bidra med samt om det gick bra att vi spelade in intervjuerna. Information
gavs även till respondenterna om att deras deltagande var frivilligt och anonymt. Fem intervjuer har gjorts för att samla in informationen till vår analys. Intervjuerna pågick i 30 minuter
upp till en timma. Vi hade bestämt redan innan bokningen av intervjuerna att projektledarna
24
skulle få bestämma tid och plats. Detta för att underlätta för dem och för att chanserna skulle
öka för att få dem att ställa upp. Projektledarna fick även bestämma plats därför att de skulle
känna sig så bekväma som möjligt. Vi upplevde att intervjuerna hade en avspänd stämning.
Viktigt att tänka på inför intervjun var att platsen som intervjun utförs på var en plats där det
finns minimalt med störningar (Trost 2005). Vid intervjuerna var vi (Malin och Linn) båda två
närvarande, en av oss skrev anteckningar och den andra ställde frågor. Det är både en för- och
nackdel med att vara två intervjuare. En fördel med att vara två är att för en otränad intervjuare kan det vara bra att ha med en medhjälpare. Detta kan dock störa den som intervjuas och
respondenten kan känna sig utsatt. Dock kan det vara en fördel att vara två intervjuare då de
kan komplettera varandra när frågorna ställs. Följdfrågor kan ställas av båda två och på så sätt
kan mer fördjupad information samlas in (Trost 2005). Det är viktigt att respondenten ska
känna sig säker och bekväm med att ställa upp för intervju. Intervjuaren ska ge ett seriöst intryck, vilket gör att hela intervjun kommer att uppfattas som seriös (Trost 2005). Vid intervjun ställde vi frågan om de fanns en möjlighet att kontakta personen igen för eventuella
följdfrågor. Vi kontaktade några projektledare igen för följdfrågor.
Intervjun var en semistrukturerad intervju med en intervjuguide. Denna guide har i samråd
med vår handledare godkänts och utformats (se bilaga 2). Intervjuguiden (se bilaga 2) är en
sammanställning av alla de frågor vi använde oss av under intervjuerna, dock anpassade vi
frågorna till varje intervju.
Intervjun startades med inledande frågor för att öppna upp samtalet. Vidare ställdes frågor
som var utformade från analysmodellerna och vid behov ställdes följdfrågor. Intervjuerna
spelades in för att sedan kunna använda dessa till att analysera resultatet av dem. Användandet av en bandspelare är en smaksak, vi valde att använda en dator för att spela in intervjuerna
på. Detta för att vi vid intervjusituationen skulle kunna ägna full uppmärksamhet till den intervjuade istället för att lägga tid på att skriva. Negativt med denna metod är att det kan störa
den som intervjuas och att det sedan tar lång tid att lyssna igenom intervjuerna och transkribera dem.
Angående vår klädsel under intervjuerna var vi propert klädda. Vi bar inga urringade tröjor
eller stora smycken. Detta kan störa den som intervjuas och att fokus läggs på kläder och accessoarer. Klädseln får inte vara för proper heller för då kan det verka oseriöst. Att klä sig
neutralt är det ultimata (Trost 2005).
25
3.6 Förförståelse
Inför intervjuerna var vår teoridel färdigskriven. Vi hade även bett projektledarna att maila de
dokument som rörde det specifika projektet. Detta för att vi innan intervjun skulle veta lite om
projektet och kunna utforma frågor som rör just det projektet. Vår förförståelse blev således
relativt stor då kunskapen om projektet var omfattande. Våra intervjufrågor (se bilaga 2)
handlade enbart om hantering av projekt och inte om projektledarens egna upplevelser eller
känslor.
3.7 Reliabilitet och Validitetet
Validitet och reliabilitet kommer ursprungligen från den kvantitativa forskningen. Dessa begrepp är vanligare att de används när en forskning är kvantitativ istället för kvalitativ. Reliabilitet betyder att forskningen är tillförlitlig (Trost 2005). Undersökningen ska i kvantitativa
studier kunna göras flera gånger och ge samma svar varje gång ”säkerhet och precision i datainsamling, dvs. om det finns överensstämmelse mellan olika insamlingstillfällen med samma
metod” (Einarsson och Hammar- Chiriac, s 42 2002). Om mätningen ger samma svar vid
flera tillfällen anses reliabiliteten som hög, blir svaren annorlunda vid frågetillfällena är reliabiliteten låg. Vår uppsats reliabilitet är god trots att frågorna kan få olika svar om de ställs vid
flera tillfällen. I en kvalitativ studie är reliabiliteten svår att mäta då intervjuer genomförs för
att få en ökad förståelse och kunskap inom det valda ämnet (Trost 2005). Urvalet av respondenter är inte representativt men det var inte vårt syfte att generalisera utan syftet var att undersöka hur SPA- ramverket kan användas för att diagnostisera projekt. Exempelvis kan analysen av ett nytt evenemangsprojekt ge andra typer av särdrag.
Intervjuer är ett samtal där intervjuaren söker information kring ett specifikt ämne (Lantz
2007). Beroende på vilket sinnestillstånd respondenten är i kan svaren bli olika. Svaren påverkas även av sättet som frågorna ställs på, vilket humör respondenten är på samt hur miljön
runt intervjun ser ut. Våra intervjuer genomfördes på kontor där inga nämnvärda störningar
förekom.
Validitet visar giltigheten hos undersökningar (Trost 2005). I vårt fall är intervjuguiden utformad på ett sätt där frågorna speglade och grundade sig på vår studies analys. Det är viktigt
att frågorna ställs på ett sätt som gör att vi får så uttömmande svar som möjligt då detta underlättar när svaren senare ska analyseras. Vi valde att inte utföra någon provintervju då vår intervjuguide var anpassad för varje enskilt projekt. Under intervjuerna uppstod frågor från respondenten kring begrepp som vi använde. Vi fick då förklara begreppen och precisera frågan. För att få ärliga svar på frågorna vi ställde valde vi att formulera dem på ett sätt som för-
26
hoppningsvis inte upplevs utmanande eller negativt. Detta var även något vi tänkte på under
intervjuerna. De frågor som rörde hinder eller var av negativ karaktär försökte vi formulera på
ett sätt där de skulle uppfattas som mindre laddade. Det finns dock risker kvar som påverkar
validiteten. Risken var att trots att vi försökt att ställa frågor på ett positivt sätt kan respondenterna valt att inte ge oss all information. De kan även ha gett oss de svar de förväntat att vi
sökte med frågan. Trots detta har vår uppsats en hög validitet då frågorna har utformats från
analysmodellerna i SPA-ramverket och vår förförståelse var god. Det betyder att vi ställde
frågor som var baserade på den analys som skulle göras. Detta resulterar i att validiteten blir
hög.
27
4. Analys och resultat
I detta avsnitt redogörs för de resultat och analyser intervjuerna till studien gav. Disponeringen är följande. Först ges en kortare sammanfattning av analysmodellerna. Utifrån dessa
analyseras intervjuerna var för sig i de tre perspektiven. De olika projektanalyserna följs av
en resultatsammanställning i tabellform.
I analysmodell 1, Strategisk betydelse, undersöks vilken projektarketyp projektet har. När
denna är bestämd görs en analys av resultatperspektiv, där mål och effekter redogörs.
Processperspektivet studerar vilka beslutprocesser och projektfaser projektet har. Det avslutande organisationsperspektivet analyserar projektets roller och organisation
(Ljung 2011).
Analysmodell 2, Operativ logik, fokuserar på vad projektet ska leverera. Projekt delas här in i
skapande[produkt],
skapande[aktivitet],
skapande
aktivitet[effekt]
och
verksam-
het[utvärdering]. I resultatperspektivet söks leverabelns karaktär och relationen mellan leverabeln, projektmål och effekter. Processperspektivet studerar processens karaktär, planeringsprinciper, uppföljning och överlämning. I organisationsperspektivet undersöks vilka
organisationsprinciper och drivkrafter projektet har (Ljung 2011).
Analysmodell 3, Komplexitet, delas upp i fyra delar. Strukturell komplexitet där kompliceringsgraden undersöks. Teknisk komplexitet där osäkerheten avseende utfall studeras. Drivkraftskomplexitet uppkommer då det råder bristande samsyn hos intressenterna. Kontextuell
komplexitet skapas av en instabil omgivning med snabba och oväntade förändringar. Analysen utförs utifrån resultatperspektivet, processperspektivet och organisationsperspektivet
(Ljung 2011). En mer detaljerad beskrivning ges i teoridel, 2.5.
4.1 Projekt 1
4.1.1 Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Projekt 1 är ett marknadsprojekt. Dess projektmål är att nå ut till 5000 studenter, ändra studenters attityd kring entreprenörskap och öka andelen lärare som implementerar organisat-
28
ionen i programmen på Karlstad universitet. Effekten som projektet vill nå är att organisationen ska bli en naturlig del i undervisningen på Karlstad universitet. Projektbeställaren vill
även öka medvetenheten kring entreprenörskap för att fler ska våga ta steget att förverkliga
en dröm och kanske starta eget företag.
Processperspektiv
Projekt 1 har en projektbeställare och det är denne som ansvarat för det största beslutet, att
starta projektet. Vidare lämnade projektbeställaren över ansvaret till projektledaren som fått
eget ansvar att se till att rätt beslut tas samt att budget och kostnadsramar hålls. Projekt 1 är
indelat i fem faser. Fas ett innebär att projektledaren måste skapa goda kontakter med programledarna på Karlstad universitet. Fas två är att boka workshops och föreläsningstillfällen.
Fas tre består i att marknadsföra projektet för studenter. Fas fyra att genomföra planerade
workshops och föreläsningar på Karlstad universitet. Den avslutande femte fasen, är att
lämna över slutrapporten och avveckla projektorganisationen.
Organiseringsperspektiv
Projektledare, projektbeställare och fem projektdeltagare är det sammanlagda antalet personer som arbetar i Projekt 1.
4.1.2 Operativ logik
Resultatperspektiv
Projekt 1 har operativa logiken aktivitet[effekt]. Leverabeln i detta perspektiv är en slutrapport. Denna innehåller vilka olika aktiviteter som har genomförts i projektet samt en utvärdering av utfallet av aktiviteterna. Projektet kommer att nå målet genom att utföra de planerade
aktiviteterna.
Processperspektiv
Processens karaktär är att projektet är indelat i fem faser. Det finns beroenden mellan faserna,
vilket betyder att de måste genomföras i turordning för att nå projektmålet. De planeringstekniker som projekt använder sig av är en tidplan och milstolpar. Dessa följer upp att delmål
och tidplan hålls genom att rapporter till projektbeställaren sker en gång per halvår. Det har
ännu inte beslutats hur överlämningen av projektresultatet ska gå till.
29
Organiseringsperspektiv
Projektdeltagarna arbetar enskilt med projektet men vid workshops och föreläsningar hjälps
de åt. De har sina kontorsplatser i samma rum vilket underlättar kommunikationen mellan
dem. Det som driver projektgruppen framåt är att de har starka relationer på Karlstad universitet. Där känner de en trygghet i att få komma och genomföra sina föreläsningar och upplever att deras workshops samt föreläsningar håller en hög standard. De drivs även av känslan
att de besitter den erfarenhet som krävs och det gör dem trygga med sitt arbete.
4.1.3 Komplexitet
Strukturell komplexitet
Resultatperspektiv
Den strukturella komplexiteten i Projekt 1 är att effekten av projektet består av två delar.
Dels att bli ett naturligt inslag i undervisningen på Karlstad universitets och dels att medvetenheten ökas kring entreprenörskap bland studenterna. Dessa effekter och mål nås genom
workshops och föreläsningar.
Processperspektiv
Projektet är indelat i fem faser. Dessa faser måste genomföras i turordning för att projektmålet ska nås.
Organiseringsperspektiv
De roller och intressenter som har inverkan på projektet är projektledare, projektbeställare,
referensgrupp, projektgrupp, samarbetspartner och finansiärer. Projektledare, projektgrupp
och projektbeställare är så kallade kärnintressenter. Dessa har den största påverkan på projektet i den utsträckningen att de tar besluten och driver projektet framåt. Primärintressenterna är referensgruppen, lärare och programledare på Karlstad universitet samt finansiärerna,
vilka påverkar och påverkas i hög grad av projektet. Studenter och samarbetspartners tillhör
sekundärintressenterna, och har relativt lågt intresse och påverkar därför inte projektet. Kompetenserna som projektet behöver är flexibilitet, affärskunskap och förmågan att coacha individer.
30
Teknisk komplexitet
Resultatperspektiv
Projektet är indelat i fem faser och dessa måste genomföras i turordning för att effekten av
projektet ska uppnås. Svårigheten i projektet är att veta vilken effekt workshops och föreläsningar har på studenterna då dessa utvärderas senare i projektet.
Processperspektiv
Projektet använder sig av en tidplan, vilken innehåller information om när projektledaren
planerat för workshops och föreläsningar. De använder sig av personliga milstolpar där personliga delmål finns skrivna. Själva processen i sig, för att nå projektets mål, innehåller endast ett fåtal aktiviteter (workshops och föreläsningar). Dock finns det beroenden mellan
dessa. Den största osäkerheten ligger på workshops och föreläsningar, då antalet studenter
kan bli färre än vad projektledaren räknat med.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har ändrats under projektets gång. Tre nya projektdeltagare har tillkommit i
gruppen. Detta har medfört att gruppen upplever arbetet mer tryggt, då fler arbetar med
samma sak. Projektgruppen har tydliga roll- och resursfördelningar.
Drivkraftskomplexitet
Resultatperspektiv
Kärnintressenter och primärintressenter påverkar projektet, vilket gör att dessa måste ha en
samsyn för att samarbetet ska fungera. Projektledaren har gjort en intressentanalys för att
analysera vilka intressenternas önskemål, behov och krav är.
Processperspektiv
För att projektet ska nå sitt mål måste de olika faserna göras i turordning. Dessa är beroende
av varandra och svårigheten ligger i att studenterna deltar på workshops och föreläsningar.
Bristande samsyn uppstår när programledare och lärare inte informerar studenterna om dessa
tillfällen. Detsamma sker när marknadsföringen angående projektet inte nått det förväntade
resultatet. Projektgruppens medlemmar har olika ursprung. Det kan medföra svårigheter i
samarbetet. Dock arbetar denna grupp bra tillsammans. Råder det skilda åsikter löser de detta
problem genom att föra en diskussion och enas om en lösning.
31
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har tydliga resurs- och rollfördelningar. Intressenternas resurser och rollfördelningar är tydliga, vilket medför att det inte uppstår några svårigheter i samarbetet.
Kontextuell komplexitet
Resultatperspektiv
Projektet har i dagsläget inte fått nya krav att ta hänsyn till och inga nya prioriteringar har
gjorts. I fas ett av projektet gjordes en kravanalys och denna följs.
Processperspektiv
Karlstad universitet är den enda aktör som kan ha en yttre påverkan på projektet. Det finns
inga nya krav på säkerhet eller miljöfrågor. Projektgruppen håller sig uppdaterad på den tekniska utvecklingen för att inte få problem.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har under projektets gång ändrats på så sätt att tre nya deltagare har tillkommit. Detta kan medföra svårigheter för samarbetet i gruppen, men har i detta fall endast genererat att projektgruppen fått en tillförlitligare och tryggare arbetsmiljö.
32
4.1.4 Sammanställning av analys Projekt 1
Projekt 1 - Marknadsprojekt
Analysmodell 1 - Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Effekt:
* bli en naturlig del
av KAU,
* öka medvetenheten kring
entreprenörskap.
Beslutsprocesser: PB tar
de största besluten, exempel
projektstart. PL har eget ansvar
för att ta beslut under projektets
gång.
Projektmål:
* nå ut till 5000 studenter,
* ändra attityd angående entreprenörsskap.
Projektfaser:
* skapa nätverk med programledare,
* boka workshop och föreläsningar
* marknadsföra projektet för studenter,
* genomförande av föreläsningar
och workshops,
* lämna slutrapport och avveckla
projektorganisation.
Roller: PB, PL, RF och fem
projektdeltagare,
Organisation:
PB
RF
PL
PG
Analysmodell 2 - Operativ logik (aktivitet, effekt) Projekt 1
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Leverabeln: Uppnå
Processens karaktär: Projektet
är indelat i fem faser. Dessa är
inbördes beroende.
Organisationsprinciper: Projekt-
ökad medvetenhet kring entreprenörskap genom aktiviter. Rapport
över de utförda aktiviteterna skrivs.
Relation mellan leverabeln,
projektmål och effekter: Rapporten (leverabeln) skrivs när projektet
är avslutat och den redogör om
projektmålet och projektets önskade
effekter uppnådes.
Målet kommer att
nås genom att genomföra
aktiviteter.
deltagarna jobbar enskilt men
hjälps åt i workshops och före-
Planeringsprinciper: Tidplan
och milstolpar används.
läsningar.
Uppföljning: En gång per halvår
sker en rapportering till PB.
Överlämning: Ej fastställd än.
Drivkrafter: Känslan av att de
besitter kunskap, starka relationen
till KAU och upplever att arbetet
håller hög standard.
33
Analysmodell 3 – Komplexitet, Projekt 1
Komplexitet
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Strukturell
Resultatet består
av 3 delar:
* slutrapport,
* bli en naturlig del av
KAU,
* Projektfaserna är fem
* Intressenter:
stycken.
* Faserna är beroende.
PL, PB, RF, PG, Studenter,
Lärare på KAU, Finansiärer, Samarbetspartners
* öka medvetenheten kring
entreprenörsskap.
Aktiviteter som genomförs:
* workshops och föreläsningar
* Kompetenser som behövs:
Flexibilitet, Affärskunskap,
kunna coacha individer
Fem projektfaser måste
* Använt tidplan och milstolpar.
* Tillkommit nya deltagare.
genomföras för att uppnå
* Processen innehåller
* Projektdeltagarna är vana
resultatet (effekten).
ett fåtal aktiviteter.
att arbeta i projektform.
Intressenterna har en viss
påverkan på resultatet.
Finns många sätt för att
nå önskat resultat (effekt).
(kompliceringsgrad)
Teknisk
(osäkerhet avseende utfall)
Drivkraftskomplexitet
(bristande samsyn)
Vid skilda åsikter löses
Tydlig roll- och resursfördelning.
Alla vet sin uppgift.
dessa genom diskussion.
Kontextuell
Inga nya krav på resultatet.
Inga nya krav angående
Tillkommit nya projekt-
(instabil omgivning)
Inga nya prioriteringar.
säkerhet och miljö.
deltagare. Dock inte skapat
Kravanalys gjordes i början Ej stor sannolikhet för ny
av projektet.
teknisk utveckling.
KAU tillhör yttre
förhållanden som påverkar.
Förkortningar
PB – Projektbeställaren
PL – Projektledaren
PG – Projektgrupp
RF – Referensgrupp
EK- Ekonom
PL assistent - Projektledarassistent
34
problem.
4.2 Projekt 2
4.2.1 Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Projekt 2 är ett marknadsprojekt. Projektets mål är att få fler deltagande studenter till projektets föreläsningar samt att skapa större nätverk för att marknadsföra organisationen och
projektet. Det sista målet projektet har är att öka antalet nystartade företag bland studenter.
Effekten av projektet uppdelas i tre deleffekter. Effekt ett är att organisationen ska finansiera
sig själv utan ekonomisk hjälp. Effekt två är att öka antalet ”starta eget föreläsningar” och
effekt tre är att entreprenörstänkandet ska öka hos unga människor.
Processperspektiv
Projektbeställaren tog beslutet att starta projektet och lämnade sedan över befogenhet att fatta
beslut till projektledaren. Projektledaren har befogenhet att ta beslut som rör projektet och
dessa tas i samråd med projektgruppen. Projektet är uppdelat i fem faser. Fas ett består av en
förstudie gjord tidigare av en samarbetsorganisation. Fas två innehåller att ordna material för
marknadsföring, workshops och föreläsningar. Fas tre bokar workshops och föreläsningar.
Fas fyra innebär genomförande av workshops och föreläsningar. Avslutande fas fem är att
överlämna slutrapporten och att avveckla projektorganisationen.
Organiseringsperspektiv
Projektets roller är projektbeställare, projektledare, ekonom, referensgrupp och projektassistenter. Projektbeställaren besitter störst befogenhet att ta beslut, projektledaren leder och
styr projektet. Referensgruppen består av finansiärer och samarbetspartners. Ekonomen redovisar ekonomi och resultat. Projektassistenterna arbetar med workshops och föreläsningar
samt marknadsförs projektet.
4.2.2 Operativ logik
Resultatperspektiv
Projekt 2 har den operativa logiken aktivitet[effekt]. Projektets leverabel är en slutrapport. I
den ska det stå vilka aktiviteter de utfört och hur dessa gick. Projektet vill även öka entreprenörstänkandet hos unga. Relationen mellan leverabelns karaktär och önskad effekt av projektet är densamma.
35
Processperspektiv
Projektet är indelat i fem faser, som måste utföras i en bestämd ordning. Projektledaren sätter
egna delmål och använder sig inte av några andra typer av planeringsmetoder. Projektledaren
rapporterar till finansiärer under projektets gång. Avstämning om hur projektarbetet går sker
en gång per halvår. Det finns i dagsläget ingen plan för hur överlämningen ska ske.
Organiseringsperspektiv
Projektbeställaren arbetar på samma kontor som projektledare och projektassistenter. Detta
medför att kommunikationen flyter på bra mellan dem. De har tydliga roll- och resursfördelningar.
4.2.3 Komplexitet
Strukturell komplexitet
Resultatperspektiv
Resultatet av projektet är indelat i tre delar. Dessa är att organisationen ska finansieras utan
bidrag från externa finansiärer, antalet ”starta eget föreläsningar” ska öka samt entreprenörskaps tänkande ska öka bland unga. För att nå dessa resultat ska projektet utföra workshops
och föreläsningar.
Processperspektiv
Projektet består av fem faser, vilka har ett starkt beroende mellan sig. Faserna måste utföras i
turordning och vara avslutade innan nästa fas kan påbörjas. Dock kan workshops och föreläsningar utföras oberoende av varandra.
Organiseringsperspektiv
De intressenter som är identifierade är lärare på Karlstad universitet, samarbetspartner och
studenter. Dessa har en viss påverkan men ingen beslutsrätt i projektet. Projektbeställare och
projektledare har befogenhet att ta beslut rörande projektet. Kompetenser som behövs är ledarskapskunskaper, kunskaper i affärsvärlden och flexibilitet.
Teknisk komplexitet
Resultatperspektiv
För att projektet ska nå det förväntade resultatet måste faserna utföras i turordning. Det förväntade resultatet av projektet är svårt att mäta innan slutrapporten är skriven, eftersom effekten av resultatet mäts när fas ett till fyra är avklarade.
36
Processperspektiv
Projektledaren har utfärdat en tidplan som de arbetar efter. Tidplanen innehåller få aktiviteter, då projektet endast ska genomföra ett fåtal föreläsningar och workshops. Fas tre är den
mest osäkra, då besökarna av workshops och föreläsningar kan utebli.
Organiseringsperspektiv
Projektledare, projektbeställare och projektassistenter arbetar i samma kontorslandskap.
Detta gör att kommunikationen mellan dem är bra.
Drivkraftskomplexitet
Resultatperspektiv
Projektresultatet är beroende av att ett antal aktörer och referensgruppen är delaktiga under
projektets gång för att bidra med kommentarer. Övriga har en viss påverkan men har inte en
beslutande roll.
Processperspektiv
Projektassistenterna har olika bakgrunder med skilda kompetenser och utbildningar. Diskussioner och samarbeten löper på bra då de kompletterar varandra. För att uppnå projektresultatet finns det flera vägar att gå. Projektet har en ”plan B” att ta till om det skulle uppstå hinder
på vägen.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har tydliga uppdelningar av arbetsuppgifter. Projektets aktiviteter har olika
budgetar. Vid konflikter eller skilda åsikter löser de dem omedelbart genom att diskutera och
komma fram till en lösning. Projektgruppen är samstämmig och arbetar mot samma mål.
Kontextuell komplexitet
Resultatperspektiv
Det finns yttre krav som kan påverka utförandet av workshops och föreläsningar. Karlstad
universitet kan ändra sin inriktning, vilket då kan medföra att projektets planerade aktiviteter
måste omplaneras. Det finns även en risk i prioriteringen av vilka aktiviteter som ska utföras.
Processperspektiv
Den bedömning som nu gjorts visar att det inte finns yttre förändringar som kan påverka resultatet. Budgeten kan dock ändras och detta kan medföra att vissa delar av projektet måste
bortprioriteras.
37
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har ändrats, det har tillkommit tre nya projektassistenter. Detta medförde att
övriga projektassistenter fick en stabilare tillvaro, då arbetsgruppen inte blir lika skör om
någon är sjuk. Projektledaren ska avgå från sin tjänst. Detta medför att projektet får en ny
projektledare. Den nya projektledaren har under en lång tid arbetat med den befintliga projektledaren för att skolas in i rutiner och regler.
38
4.2.4 Sammanställning av analys Projekt 2
Projekt 2 - Marknadsprojekt
Analysmodell 1 - Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Effekt:
* stå på egna ben utan
finansiärer,
* öka antalet "starta eget"
föreläsningar,
Beslutsprocesser: PL tar de
besluten under projektets gång
med samråd i gruppen
PB tar beslut angående start av
projektet.
Roller: PB, PL, ekonom,
fem projektledarassistent, RF
* öka entreprenörstänket hos unga
Projektmål:
* fler deltagande studenter på
föreläsningarna,
* skapa nätverk,
* öka antalet nystartade företag
bland studenter.
Projektfaser:
* Förstudie (gjord tidigare av
samarbetsorganisation)
* ta fram material,
* boka aktiviteter
* genomföra aktiviteter
* överlämning och avslut
(rapport)
Organisation:
PB
RF
EK
PL
PL assistent
Analysmodell 2 - Operativ logik (aktivitet, effekt) Projekt 2
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Leverabeln: Rapport
som utvärderar projektet.
Processens karaktär: Projektet
är indelat i fem faser och måste
utföras i en viss ordning.
Planeringsprinciper: Projektledaren sätter egna
delmål.
Uppföljning: Rapportering till
Organisationsprinciper:
PG sitter i samma kontorslandskap
och arbetar. Kommunikationen
förs öppet i lokalen.
Relation mellan leverabeln,
projektmål och effekter: Leverabeln (rapporten)
skrivs när projektet är avslutat och
den utvärderar om effekten och
projektmålet uppnåddes.
bidragsgivare, avstämning sker
en gång per halvår.
Överlämning: Ingen bestämd
plan för överlämningen.
39
Analysmodell 3 – Komplexitet, Projekt 2
Komplexitet
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Strukturell
Resultatet består
av en rapport som innehåller
utvärdering av projektet.
Projektet är indelat i
fem faser.
Varje fas måste göras i
tur och ordning.
(kompliceringsgrad)
Organiseringsperspektiv
* Intressenter:
PB, PL, EK, Studenter,
Lärare på KAU,
fem projektledarassistenter,
samarbetspartners.
* Kompetenser som behövs:
vara flexibel, ledarkunskap,
ha kunskap om affärsvärlden
Teknisk
(osäkerhet avseende
utfall)
För att uppnå resultat (effekten) så måste
projektets alla faser genomföras.
* PL har använt sig av
en tidplan.
PG jobbar tätt ihop i ett
* Innehåller ett fåtal
kontorslandskap.
aktiviteter.
Har arbetat ihop tidigare.
Deltagarna i projektet
har olika bakgrunder.
Tydligt uppdelade uppgifter.
Resultatet otydligt då det är
svårt att mäta effekten i
förtid.
Besökare kan utebli.
Drivkraftskomplexitet Resultatet berör flera
(bristande samsyn)
intressentgrupper.
Har enskilda budgetar.
RF delaktig under projektets
Finns alternativa lösningar för att
Löser konflikter i gruppen.
gång med kommentarer.
uppnå mål.
Har samma målbild.
Kontextuell
Finns krav som kan påverka
Har tillkommit deltagare i
(instabil omgivning)
utförandet av aktiviteterna.
Budget kan ändras.
Inga större yttre förändringar.
Finns risk för ändringar av
prioriteringen.
Förkortningar
PB – Projektbeställaren
PL – Projektledaren
PG – Projektgrupp
RF – Referensgrupp
EK- Ekonom
PL assistent - Projektledarassistent
40
Projektet.
Byt PL under projektets
gång.
4.3 Projekt 3
4.3.1 Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Projekt 3 är ett internt förändringsprojekt. Projektmålet är att införa ett nytt datasystem för
inköp. Effekten av projektet är att effektivisera arbetsmetoderna, minska kostnader och spara
tid vid inköp av varor.
Processperspektiv
Projektbeställaren och styrgruppen tar besluten som rör projektet. Detta projekt är en följd av
en lagstadgad förändring vilket innebär att det finns specifika krav på projektet. Projektledaren har befogenhet att ta mindre beslut. Projektet är uppdelat i tre faser. Fas ett är uppstart av
projektet. Där tillsattes projektgrupp och projektledare. Fas två består av två piloter. Pilot ett
innebar att processer rörande datasystemet testades. I pilot två breddades systemet och implementerades i organisationen. Denna pilot involverade även leverantörerna till det nya datasystemet. I fas tre överlämnas projektresultatet (datasystemet) till systemförvaltaren och en
slutrapport skrivs, projektorganisationen avvecklas.
Organiseringsperspektiv
Projektet består av projektbeställare, projektledare, extern konsult, styrgrupp och projektdeltagare. Projektbeställaren och styrgruppen har den bestämmande rollen. Projektledaren, en
extern konsult och projektdeltagare arbetar med projektet.
4.3.2 Operativ logik
Resultatperspektiv
Projekt 3 har den operativa logiken skapande[produkt]. Leverabeln vid projektets slut är ett
datasystem och en slutrapport.
Processperspektiv
Projektet är indelat i totalt 19 arbetspaket och dessa finns beskriva i ett Gantt-schema. Det
finns ett beroende mellan dessa i den utsträckningen att förstudien måste utföras först, vidare
ska pilot ett genomföras innan pilot två kan ta vid. Piloterna är uppdelade i mindre delar som
innefattar anställning av personal, leverantörskontakter, driftsättningar, inläsningar av prislistor och anställning av e-handelsspecialist som sedan ska arbeta med systemet. När detta är
gjort och godkänt lämnas projektet över i fas tre till systemförvaltaren och en rapport skrivs.
41
Organiseringsperspektiv
Det finns en tydlig roll och resursfördelning bland dem som arbetar med detta projekt. Ganttschemat visar tydligt vilka aktiviteter som ska utföras vid vilken tidpunkt. Detta gör att projektgruppen vet vilka deras uppgifter är. Drivkrafterna för projektgruppen är att de har ett
tydligt mål att arbeta mot.
4.3.3 Komplexitet
Strukturell komplexitet
Resultatperspektiv
Projektresultatet är väldefinierat och detta gör att projektgruppen vet exakt vad de ska tillverka och programmera. Resultatet är ett datasystem och en slutrapport.
Processperspektiv
Projektet är indelat i tre stora faser, uppstart, piloterna och överlämning. De tre faserna har
beroenden mellan sig. Totalt finns det 19 arbetspaket som ska genomföras innan projektmålet
nås.
Organiseringsperspektiv
Projektet består av projektbeställare, projektledare, extern konsult, och projektgrupp. Projektet behöver följande kompetenser: ekonomi, ledaregenskaper och IT kunskaper.
Teknisk komplexitet
Resultatperspektiv
Det finns en tydlig målbild av projektet, vilket underlättar när arbetet mot målet utförs. Alla
medverkande vet vilken effekt som eftersträvas av projektet.
Processperspektiv
Projektets aktiviteter är placerade i ett Gantt-schema där alla aktiviteter är tidsatta. Aktiviteterna har många beroenden mellan varandra.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen består av ett flertal deltagare och alla dessa har olika bakgrunder och utbildningar. Arbetsuppgifterna är tydligt formulerade. Projektet har även en mängd intressenter.
42
Drivkraftskomplexitet
Resultatperspektiv
Projektets alla deltagare såsom projektbeställare, projektledare, styrgrupp och projektdeltagare arbetar alla mot samma mål och strävar efter att effekterna av resultatet ska bli som förväntat. Dock kommer projektet att innebära en stor förändring för användarna av det befintliga datasystemet då de får ett nytt datasystem att arbeta med. Denna förändring är lagstadgad
av regeringen.
Processperspektiv
Det nya datasystemet bidrar till att organisationen har den senaste tekniken för inköp, vilket
medför att användarna måste lära sig nya arbetsrutiner. Arbetet med att utveckla systemet är
tydligt beskrivna.
Organiseringsperspektiv
Projektet har tydliga fördelningar av arbetsuppgifter och resurser. Kompetensen är även den
tydligt fördelad. Projektledaren och projektgruppen löser konflikter och skilda åsikter genom
att diskutera dem. Går de inte att lösa hänvisar projektledaren till det lagkrav som finns skrivet.
Kontextuell komplexitet
Resultatperspektiv
Projektet har under arbetets gång fått nya krav att ta hänsyn till. Ett av kraven är att avvakta
med att tillsätta personal i väntan på ytterligare beslut. Det finns en risk att fler krav kommer,
dock inga om nedskärning av budget eller tidigarelagt projektavslut.
Processperspektiv
Det finns en risk för en yttre påverkan i form av ytterligare krav. Vid arbetet med det nya
datasystemet sker ett samarbete med en extern partner, vilket kan medföra vissa förändringar.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har under projektets gång ändrats på så sätt att en ny projektledare tillsatts.
Detta har medfört att den externa konsult som tidigare agerat projektledare har frikopplats
från vissa uppgifter. Detta är endast positivt då denne redan hade många arbetsuppgifter.
43
4.3.4 Sammanställning av analys Projekt 3
Projekt 3 - Internt förändringsprojekt
Analysmodell 1 - Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Effekt:
Beslutsprocesser: PB och
Roller: PB, PL, extern konsult,
* bättre arbetsmetoder,
* mindre kostnader,
* tidsbesparing.
styrgruppen tar de större besluten.
styrgrupp, projektdeltagare
Resterande beslut tas av PL.
Organisation:
Projektmål:
* införa nytt datasystem,
Projektfaser: * Fas 1, Uppstart,
Fas 2 uppdelad i två piloter:
Extern
Konsult
* effektivisera arbetssättet - processer testas,
vid inköp av varor.
PB
PB
SG
- breddning av system och involvera
RF
flera aktörer.
PL
* Fas 3, överlämning av
PL
projektresultatet och en slutrapport
skrivs.
PG
PG
Analysmodell 2 - Operativ logik (skapande produkt) Projekt 3
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Leverabeln: nytt datasystem
Processens karaktär: Fas 1 uppstart, fas 2 är sedan indelat
i två piloter:
Pilot 1 görs före pilot 2.
Varje del är indelade i mindre
arbetspaket.
Planeringsprinciper: Tid- och
aktivitetsplan genom Gantt-schema
Uppföljning: Rapportering genom
progressrapporter, tester görs
under projektets gång. Efter
avslut följs projektet upp genom
nyckeltal
Överlämning: Tester görs och
sedan lämnas systemet till systemförvaltaren och en rapport skrivs.
Organisationsprinciper: Tydlig
och projektrapport
på de två piloterna.
Relation mellan leverabeln,
projektmål och effekter:
Projektmålet förklarar vad
leverabeln är och vad den ska
ge för effekter.
44
fördelning i organisationen.
Genom tid- och aktivitetsplanen
så vet alla när de ska delta.
Drivkrafter: Tydlig resultatbild.
Analysmodell 3 – Komplexitet, Projekt 3
Komplexitet
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Strukturell
Resultatet (produkten)
består av ett nytt
(kompliceringsgrad)
datasystem och en
Projektet är indelat i tre stora
faser:
Uppstart, piloterna och överlämning.
Totalt finns det 19 arbetspaket.
Finns många beroenden
slutrapport.
mellan paketen.
Organiseringsperspektiv
* Intressenter:
PB, PL, SG, Extern konsult,
Projektdeltagare
* Kompetenser som behövs:
bl.a. ekonom, ledaregenskaper
IT.
Teknisk
(osäkerhet avseende
utfall)
Ser en tydlig bild av
resultatet.
Vet vad effekten av
resultatet blir.
* Använt tidplan och andra
verktyg vid planering.
* Processen har många
Deltagarna i projektet har
olika bakgrund och arbetsuppgifter.
Projektet har många olika
typer av intressenter.
aktiviteter samt beroende
aktiviteter.
Resultatet kommer att
Drivkraftskomplexitet bli en stor förändring
(bristande samsyn)
Kontextuell
(instabil omgivning)
för användarna.
Förändringen är
lagstadgad.
Har fått nya krav under
projektets gång och
finns risk för fler.
Det nya systemet kommer
bidra till ny teknik. Det är
tydliga arbetssteg.
Tydligt uppdelade uppgifter
och kompetensfördelning.
Löser konflikter genom
diskussion.
Risk för påverkan från
Har tillkommit deltagare i
yttre förhållanden.
projektet.
Alla beslut är ej tagna i
PL har inte varit med sedan
lagen om systembytet.
start.
Förkortningar
PB – Projektbeställaren
PL – Projektledaren
PG – Projektgrupp
RF – Referensgrupp
EK- Ekonom
PL assistent - Projektledarassistent
45
4.4 Projekt 4
4.4.1 Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Projekt 4 är ett kundorderprojekt med influenser av ett produktutvecklingsprojekt. Det är en
kund om har beställt projektet och de vill att projektgruppen ska medverka i utvecklingen av
en ny produkt. Detta resulterar i att projektet startar som ett kundorderprojekt men vid överlämningen övergår det till en form av produktutvecklingsprojekt. Projektets mål är att sprida
kunskap rörande ämnet, genom att arrangera workshops, föreläsningar, seminarier samt genom att publicera artiklar. Effekten av projektet är att sprida kunskap, medverka i en kunskapsöverföring och förbättra kundens tjänst.
Processperspektiv
Generella beslut tas av projektledaren i samråd med projektbeställaren. De formella besluten
tas av styrelsen för projektet. Dessa beslut handlar om ekonomi och om projektets start. Projektet är indelat i fem faser. Fas ett, uppstart, där förstudie gjorts och en projektgrupp sammansattes. Fas två innebär datainsamling från respondenter. Fas tre, metod, där sammanställs
och bearbetas den insamlade datan. Fas fyra innebär en analys av den insamlade datan samt
koppling till den teoretiska bakgrunden. I fas fem utvärderas projektet och rapporten lämnas
till projektbeställaren.
Organiseringsperspektiv
Projektet består av projektbeställare, projektledare, styrgrupp och projektdeltagare. Projektbeställaren och styrgruppen har störst befogenhet att ta beslut rörande projektet. Projektledaren har relativt stor befogenhet att styra projektet efter de direktiv projektbeställare och styrgrupp gett. Projektledaren och projektdeltagarna arbetar på samma ställe. Övriga deltagare i
projektet samt samarbetspartner arbetar från andra städer och länder. Dessa kommunicerar
genom Skype eller mail.
4.4.2 Operativ logik
Resultatperspektiv
Den operativa logiken i projekt 4 är skapande[produkt]. Projektets leverabel är en slutrapport
som kan leda till förbättringar av beställarens tjänst. Detta medför en ökad kunskap inom
ämnet. Relationen mellan leverabeln, projektmålet och effekterna är att tjänsten kommer att
46
förbättras genom att ny kunskap tillförts. Forskningen som bedrivs i ämnet leder till att kunskapen sprids.
Processperspektiv
Projektet är indelat i fem faser. Dessa faser har ett starkt beroende mellan sig och måste göras
i turordning för att nå projektmålet. Projektledaren har inte använt sig av några planeringsverktyg utan har satt upp delmål för gruppen att arbeta mot. Uppföljning under arbetets gång
sker genom aktivitetsrapporter varje termin samt att de stämmer av ekonomin varje månad.
Överlämningen sker genom en slutrapport, dock finns det inget mer beskrivet kring överlämningen.
Organiseringsperspektiv
Större delen av projektgruppen arbetar på samma arbetsplats. De har sina kontor i samma
korridor vilket medför att de enkelt kan kommunicera och hjälpa varandra.
Drivkrafterna är att de arbetat tillsammans under många projekt, de känner varandra väl och
samarbetar bra tillsammans.
4.4.3 Komplexitet
Strukturell komplexitet
Resultatperspektiv
Projektet avslutas med en rapport och delresultaten redovisas under arbetets gång genom
artiklar, seminarier, föreläsningar och workshops.
Processperspektiv
Projektet är indelat i fem faser, dessa faser består av mindre delar men dessa är inte beskrivna.
Organiseringsperspektiv
Projektet består av ett flertal intressenter. Dessa är projektbeställare, projektledare, styrgrupp
och projektdeltagare. De besitter olika kompetenser såsom statistik, ekonomi, design, språk,
analysering och rapportering. Projektdeltagarna har expertkunskaper inom sina områden.
47
Teknisk komplexitet
Resultatperspektiv
Det resultat och effekt projektet ska leverera är i dagsläget osäkert. Projektledaren har dock
en tanke kring hur det kommer att bli. En annan osäkerhet ligger i antalet respondenter som
deltar i undersökningen och om det uteblir deltagare blir inte analysresultatet det förväntade.
Processperspektiv
Projektet använder inte något planeringsverktyg för att strukturera arbetet. Projektledaren och
projektgruppen har lång erfarenhet av dessa projekt och vet hur de ska struktureras utan att
verktyg behöver användas. Projektet består av fem faser, vilka är beroende av varandra och
uteblir något i en fas leder det till svårigheter i nästkommande fas.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen består av ett flertal personer med olika kompetenser. Dessa samarbetar väl
tillsammans och kan bidra med viktiga synvinklar. Projektgruppen har arbetat under många
år med varandra och detta medför att de samarbetar väl ihop och kompletterar varandra.
Drivkraftsperspektiv
Resultatperspektiv
I förstudien till projektet genomfördes en intressentanalys som visar vilka som har intresse
för ämnet. Nyckelintressenterna bjuds in till workshops, seminarier och konferenser där de
ges möjlighet att ge kommentarer och synpunkter på arbetet.
Processperspektiv
Projektet marknadsförs genom nyhetsblad, faktablad på webben, broschyrer och nyhetstidningar. Vid tvivel och skilda åsikter löser projektgruppen dessa genom att låta alla dela med
sig av sina åsikter och enas om hur de ska lösa problemet.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har tydliga resurs- och rollfördelningar samt en jämställd fördelning i gruppen.
Kontextuell komplexitet
Resultatperspektiv
Det har inte tillkommit några nya krav på projektet i dagsläget och troligtvis tillkommer det
inga. Arbetet i projektet är relativt fritt, de håller dock intressenter uppdaterade om vad som
sker.
48
Processperspektiv
Projektet påverkas i dagsläget inte av några yttre omständigheter och troligtvis tillkommer
inga som påverkar arbetet.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har inte ändrats under arbetets gång. Deltagarna hjälper varandra om någon
skulle få problem i arbetet.
49
4.4.4 Sammanställning av analys Projekt 4
Projekt 4 - Drag från kundorderprojekt och produktutvecklingsprojekt
Analysmodell 1 - Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Effekt:
* kunskapsspridning,
* kunskapsöverföring,
* förbättra tjänsten.
Organiseringsperspektiv
Beslutsprocesser: Generella
beslut tas av PL i samråd med PG.
Formella beslut som projektstart
samt angående ekonomi tas av styrelsen
Roller: PB, PL, SG,
projektdeltagare
Organisation:
PB
Projektmål:
* Sprida kunskap genom att
utföra vissa aktiviteter som
workshops, föreläsningar,
seminarium samt publicera
artiklar.
SG
Projektfaser:
* Uppstart
* Datainsamling
* Metod
* Skriva samman resultat och
analysen
* Utvärdering
PL
PG
Analysmodell 2 - Operativ logik (skapande produkt/tjänst) Projekt 4
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Leverabeln: En rapport med
förslag till en ny tjänst.
Processens karaktär: Projektet
Organisationsprinciper:
är indelat i fem faser och måste
utföras i en viss ordning.
Planeringsprinciper: Sätter upp
egna mål att uppnå. Använder inte
planeringsverktyg.
De flesta PG sitter i samma
korridor och jobbar nära varandra.
Andra jobbar från andra städer
eller andra länder.
Drivkrafter: De har jobbat tillsammans tidigare och har ett bra
samarbete.
Relation mellan leverabeln,
projektmål och effekter:
Rapporten innehåller förslag och
ny kunskap om förbättringar till
tjänsten.
Uppföljning: Aktivitetsrapporter
varje termin, avstämning av
ekonomin varje månad.
Överlämning: Inte fastställd men
sker genom att lämna en slutrapport.
50
Analysmodell 3 – Komplexitet, Projekt 4
Komplexitet
Resultatperspektiv
Strukturell
Resultatet (produkten) består
(kompliceringsgrad)
av en slutrapport. Under
projektets gång har delresultat redovisats genom artiklar,
seminarium, föreläsningar
och workshops.
Teknisk
(osäkerhet avseende
utfall)
Vet inte säkert hur resultatet
och effekten kommer att se
ut men de har en tanke
kring det.
Intressentanalys gjordes i
Drivkraftskomplexitet början av projektet.
(bristande samsyn)
Kontextuell
(instabil omgivning)
Nyckelintressenterna
har tagit del av delresultaten
och kan kommentera dem.
Har inte tillkommit nya krav
och PL tror inte att det kommer
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Projektet är indelat i fem
faser.
Delas inte in i mindre
paket.
* Intressenter:
PB, PL, SG, projektdeltagarna
* Kompetenser som behövs
inom:
statistik, ekonomi, design,
språk, analys och
rapportering, expertkunskap
inom området.
* Använder inte processverktyg då det inte
fungerar för dem.
* De fem faserna måste
genomföras i en viss ordning.
Slutresultatet kommer att
bidra till att kundens(PB)
tjänst förbättras.
Samarbete mellan kompetensområdena fungerar bra.
Gruppen har arbetat
ihop tidigare.
Tydligt uppdelade uppgifter.
Gruppens medlemmar anser
sig vara jämställda.
PG har jobbat ihop
tidigare och är sammansvetsad.
Löser konflikter genom
I nuläget påverkas de inte
av yttre förhållanden.
Deltagarna i PG har arbetat
ihop tidigare och har ett
diskussion.
bra samarbete.
Tror inte det tillkommer
nya krav som påverkar
några nya. De har relativt fria arbetet.
händer angående resultatet
men håller intressenterna
uppdaterade.
Förkortningar
PB – Projektbeställaren
PL – Projektledaren
PG – Projektgrupp
RF – Referensgrupp
EK- Ekonom
PL assistent - Projektledarassistent
51
Hjälper varandra när det
uppkommer problem.
4.5 Projekt 5
4.5.1 Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Projekt 5 är ett evenemangsprojekt, vilket betyder att projektet levererar ett evenemang som
projektavslut. Projektmålet är att leverera två evenemangsdagar där syftet är att deltagarna
genom diskussioner och föreläsningar ska öka sin kunskap inom ett ämne. Effekten projektet
önskar nå är att besökarnas medvetenhet och förståelse för ämnet ska öka, att media uppmärksammar evenemanget och att de som inte deltar ändå blir medvetna om ämnesvalet.
Processperspektiv
Projektledaren har störst befogenhet att ta besluten som rör projektet. Beslut av större karaktär tar projektledaren i samråd med projektbeställaren. Projektet är indelat i fyra faser. Fas ett
består av förstudien och uppstart där projektgruppen sätts samman och det material som
krävs sammanställs. Fas två är planeringsfasen och där planerar projektledaren för vilka föreläsare som ska besöka evenemanget, hur budgeten ska fördelas samt planering av tid. I fas tre
realiseringsfasen, genomförs evenemanget som pågår under två dagar. I fas fyra avslutas projektet, utvärdering görs och projektgruppen avvecklas.
Organiseringsperspektiv
Projektet består av projektbeställare, projektledare, kommunikatör och projektgrupp. Projektbeställaren beslutade att projektet skulle startas och lämnade då över befogenheten att
fördela budget och tidsplanering till projektledaren. Projektledaren har även ansvar för att
projektgruppen utför de arbetsuppgifter de blivit tilldelade samt godkänner arbetet. Kommunikatören ansvarar för marknadsföring och förmedling av föreläsare. Även projektledaren är
delaktig i den processen. Projektgruppen arbetar aktivt med projektet och rapporterar till projektledaren.
4.5.2 Operativ Logik
Resultatperspektiv
Projekt 5 har den Operativa logiken skapande[aktivitet]. Den leverabel projektet avser leverera vid projektets slut är två evenemangsdagar för att belysa det valda ämnet. Relationen
mellan leverabeln, projektmålet och effekterna är att besökarna ska få en ökad förståelse och
kunskap om ämnet för evenemanget.
52
Processperspektiv
Projektet är indelat i fyra faser, vilka måste genomföras i turordning för att projektmålet ska
nås. Det finns således ett beroende mellan dessa faser. Projektledaren har inte använt något
planeringsverktyg för att strukturera upp projektets aktiviteter utan använder sig av informella delmål. Projektgruppen träffas två gånger i veckan och rapporterar till varandra. De
kontaktar varandra dagligen via ett internetforum för att hela tiden vara uppdaterade på de
senaste händelserna. Överlämningen av projektet sker under de två evenemangsdagarna. En
slutrapport med utvärdering skrivs när evenemanget är avklarat.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen arbetar självständigt med projektet. De har dock en daglig kontakt med
varandra. Gruppens ansvar delas upp på så vis att tre personer har ansvar för den första
evenemangsdagen och de tre andra ansvarar för dag nummer två.
Drivkraften att jobba med detta projekt är att de har en klar och tydlig målbild och att ämnet
de valt är intressant för dem och besökarna.
4.5.3 Komplexitet
Strukturell komplexitet
Resultatperspektiv
Projektet består av två evenemangsdagar. Dessa dagar består av en mängd aktiviteter och
föreläsningar.
Processperspektiv
Projektet delas in i fyra faser. Dessa innehåller mindre aktiviteter som måste utföras för att gå
vidare till nästa fas. Fas två är den mest komplicerade fasen då föreläsare bokas, evenemangets två dagar planeras, logistik runt projektet färdigställs, reklam för evenemanget ordnas och
intressenternas krav och önskemål ska tillgodoses. Fas tre, överlämning, är evenemangets två
dagar. Vid denna tidpunkt ska alla aktiviteter vara ordnade. Det är den mest kritiska delen på
projektet eftersom allt måste gå som planerat.
Organisationsperspektiv
Projektgruppen består av projektbeställare, projektledare, kommunikatör och projektdeltagare.
De kompetenser som gruppen besitter är ledaregenskaper, kreativitet, framåtdrivande och en
person med öga för detaljer.
53
Teknisk komplexitet
Resultatperspektiv
Projektgruppen har en tydlig bild av hur evenemangsdagarna ser ut eftersom liknande evenemang gjorts i organisationen tidigare. Det finns en osäkerhet i att antalet besökare inte blir
som förväntat och att dessa är missnöjda med temat.
Processperspektiv
Evenemangsdagarna är den mest osäkra delen av projektet och det beror på att besöksantalet
kan bli lågt eller att föreläsare ställer in. Detta har projektledaren gjort en plan B för. Plan B
är dock inte lika bra som det planerade evenemanget men måste finnas.
Organisationsperspektiv
Projektgruppen är densamma från det att projektet startades. Gruppen består av en mängd
olika kompetenser. Det var projektbeställaren som satte samman projektgruppen. Gruppen
arbetar bra tillsammans, kompletterar varandra och har olika kunskapsområden vilket gör
arbetet smidigt.
Drivkraftskomplexitet
Resultatperspektiv
I förstudien till projektet genomfördes en krav- och intressentanalys. Denna använder sig
projektledaren av i arbetet med projektet. Intressenterna och samarbetsparters är delaktiga i
planeringsarbetet och deras önskemål, behov och krav tas i anspråk.
Processperspektiv
Projektgruppens medlemmar har alla olika bakgrunder, vilket gör att de samarbetar väl. Genom sina olika bakgrunder har de olika kunskaper och erfarenheter.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har tydliga resurs- och rollfördelningar och detta resulterar i att var och en
vet vilka dennes arbetsuppgifter är. Uppstår det skilda åsikter eller konflikter löser projektledaren dem genom att föra en dialog med gruppen och de enas då om en gemensam lösning.
Kontextuell komplexitet
Resultatperspektiv
Det har i dagsläget inte tillkommit nya krav eller direktiv. Det finns dock en risk för nya krav
och dessa får då lösas efter hand.
54
Processperspektiv
I nuläget påverkas inte projektet av några yttre omständigheter. Det kan dyka upp hinder i
fråga om att föreläsare ställer in sin medverkan. Detta har hänt tidigt i planeringsfasen och
löstes då genom att boka en ny föreläsare.
Organiseringsperspektiv
Projektgruppen har inte ändrats sedan den sammansattes. Alla är tydligt informerade vad som
förväntas av dem och arbetar aktivt mot projektmålet.
55
4.5.4 Sammanställning av analys Projekt 5
Projekt 5 - Evenemangsprojekt
Analysmodell 1 - Strategisk betydelse
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Effekt:
* Besökarna ta till sig av temat och
får ökad förståelse och kunskap i
ämnet.
* Media uppmärksammar evenemanget.
* De som ej deltagit i evenemanget
var ändå medveten om att det pågick.
Beslutsprocesser: PL har fått
befogenhet att fatta beslut.
Övergripande beslut tar PL i
samråd med PG
Projektmål:
* Leverera två evenemangsdagar
för att skapa kunskap och förståelse
kring ett visst ämne.
* Förstadiet
* Planeringsstadiet
* Realiseringsstadiet
* Avslut
Roller: PB, PL, kommunikatör,
projektdeltagare.
Organisation:
PB
Projektfaser:
Analysmodell 2 - Operativ logik (skapande, aktivitet) Projekt 5
Resultatperspektiv
Processperspektiv
Leverabeln: Att genomföra
två evenemangsdagar.
Organiseringsperspektiv
Processens karaktär: Projektet
är indelat i fyra faser och måste
utföras i en viss ordning.
Planeringsprinciper: PL har satt
upp informella delmål.
Relation mellan leverabeln,
projektmål och effekter: Resultatet
som är två evenemangsdagar kommer att öka besökarnas kunskap
Uppföljning: Möten hålls under
och förståelse kring ett ämne.
projektets gång för att stämma
av och gå vidare. Rapportering
genom Internetforum
Överlämning: Sker på ett förbestämt datum och sedan
skrivs en slutrapport.
56
PL
PG
KT
Organiseringsperspektiv
Organisationsprinciper:
Projektdeltagarna jobbar självständigt
hemifrån men det hålls daglig
kontakt. Gruppen är indelad i dag 1
och dag 2.
Drivkrafter: Klar och tydlig målbild
och att ämnet är intressant.
Analysmodell 3 - Komplexitet, Projekt 5
Komplexitet
Resultatperspektiv
Strukturell
(kompliceringsgrad)
Teknisk
(osäkerhet avseende
Resultatet (aktiviteten)
består av två
evenemangsdagar.
Tydlig bild av projektets
resultat.
Osäkerhet i om önskad
effekt nås.
Processperspektiv
Organiseringsperspektiv
Projektet är indelat i fyra
faser.
Projektet har inte delas in
i små arbetspaket.
Projektets faser måste göras
i rätt följd.
* Intressenter:
PB, PL, KT, projektdeltagarna
* Kompetenser som behövs:
Ledaregenskaper, kreativitet,
framåtdrivande och någon
med öga för detaljer.
Har inte använt sig av
PG blev ihopsatt för att utföra
projektet. Alla har jobbat självständigt men
utfall)
av processverktyg.
Faserna i projektet är beroende av varandra.
Intresseanalys och riskaDrivkraftskomplexitet nalys gjordes
(bristande samsyn)
i början av projektet.
Projektdeltagarna har
olika bakgrunder.
Tydligt uppdelade uppgifter
och roller.
Skilda åsikter löses
genom diskussion.
I nuläget påverkas de inte av
PG har varit intakt. Alla vet sin
yttre förhållanden.
roll och befogenhet samt
Hinder de har stött på är
vilken som är dennes uppgift.
Kontextuell
(instabil omgivning)
Har inte tillkommit nya
krav.
Finns dock alltid risk för
att nya krav tillkommer.
återbud från gäster.
Förkortningar
PB – Projektbeställaren
PL – Projektledaren
PG – Projektgrupp
RF – Referensgrupp
EK- Ekonom
PL assistent – Projektledarassistent
57
kommunikationen har
fungerat bra.
5. Slutsatser och avslutande diskussion
I denna avslutande del av uppsatsen redogörs för slutsatser och resultat av vår studie. Redovisning och jämförelse görs mellan valda delar av projekten. Vidare följer förslag till fortsatt
forskning och avslutas med diskussion och reflektion om studien.
5.1 Slutsatser
Vi har i vår studie intervjuat fem projektledare, där frågorna fokuserade på projekthanteringen. Vår studies syfte var att prova hur det går att diagnostisera projekt med hjälp av en
analysmodell. Vi valde att prova SPA-ramverket som är ett ramverk för strukturerad projektanalys. Anledningen till valet av analysmodell var att vi ville prova en relativt ny modell för
analys av projekt. Analysen av intervjuerna gav oss material att bygga vidare på. Genom att
applicera intervjusvaren i modellerna identifierades projektens särdrag. För att underlätta vår
jämförelse har vi ställt upp analyssvaren i tabeller i syfte att få en bättre översikt på vilka särdrag de olika projekten besitter.
Analysen av projektet gav oss följande resultat

Projekt 1 är ett marknadsprojekt med den operativa logiken aktivitet[effekt].

Projekt 2 är ett marknadsprojekt med den operativa logiken aktivitet[effekt].

Projekt 3 är ett internt förändringsprojekt med den operativa logiken skapande[produkt].

Projekt 4 har drag från både kundorderprojekt och produktutvecklingsprojekt med den
operativa logiken skapande[produkt].

Projekt 5 är ett evenemangsprojekt med den operativa logiken skapande[aktivitet].
Vidare redogör vi för de mest utmärkande särdragen som framkom i analyserna. Vi har valt
att fokusera på de särdrag som tidigast visade likheter/olikheter mellan projekten.
Befogenheter och beslutsprocesser
Projektbeställaren är den som tar beslutet att projekten ska starta i projekt 1, 2 och 5. Projektledarna i projekt 1, 2 och 5 får sedan efter projektstarten befogenheten att ta de resterande
besluten under projektets gång. I projekt 3 och 4 tas de större besluten av styrgrupp och projektbeställare.
58
Generellt sett tar projektbeställaren besluten angående övergående till nya faser och har bara
befogenhet att ta beslut av mindre karaktär. Exempelvis kan projektledaren ta beslut om små
ändringar i det utlovade resultatet. Att ge projektledaren för stor beslutsrätt kan leda till att
osäkerhet, i vem som bär det slutgiltiga ansvaret för projektet (Jansson och Ljung 2004).
Projektfaser och planeringsprinciper
Alla projekten är indelade i faser dock är faserna är av olika karaktär. Projekt 3 består av tre
faser, uppstart, piloter och överlämning. De tre faserna består i sin tur totalt av 19 arbetspaket.
Dessa finns beskrivna i ett Gantt-schema. Gantt-schema används för att projektet består av
många arbetspaket. Då är ett Gantt schema att föredra så att projektledaren och projektgruppen ska få en tydlig överblick över projektet (Jansson och Ljung 2004). Projekt 3 involverar
även många aktörer i projektprocessen. De behöver i sin tur därför en översiktlig bild av vilka
specifika arbetspaket som återstår för att nå resultatet.
Projekt 1,2,4 och 5 involverar färre aktörer och består endast av ett fåtal arbetspaket i jämförelse med projekt 3 och är inte i lika stort behov av att använda Gantt-schema. Projektledarna
i projekt 1,2,4 och 5 har dock gjort egna delmål.
Leverabelns karaktär
Projekt 1, 2, 3 och 4 har en rapport som leverabel. Projekt 1 och 2 har Operativ logik aktivitet[effekt]. Önskad effekt av aktiviteten är att ändra ett tankesätt. När ett projekt har denna typ
av leverabel kan projektdeltagarna få svårigheter att se vilken effekt och resultat arbetet i projektet ger. Att då arbeta med delmål samt att utvärdera arbetet under tiden ger projektdeltagarna en inblick i om den önskade effekten kan uppnås vid projektavslut (Ljung 2011). Projekt 1 och 2 arbetar på detta sätt då de efter workshops och föreläsningar ber om besökarnas
åsikter samt att besökarna mailas en utvärdering för att mäta hur stor påverkan dessa evenemang haft. Projekt 3 har som Operativ logik skapande[produkt]. Leverabeln består av ett datasystem och en rapport. Projektgruppen testar programvaran under arbetets gång för att se att
den följer de direktiv som finns. Projekt 4 har Operativ logik skapande[produkt], då forskningens syfte är att skapa ökad kunskap, som förhoppningsvis leder till en förbättrad tjänst.
Resultatet av forskningen sammanställs i en rapport som lämnas till projektbeställaren. De har
workshops, föreläsningar, skriver artiklar samt ordnar konferenser under projektets gång.
Detta för att sprida kunskapen och få nya kommentarer på hur arbetet kan fortsätta.
59
Projekt 5 har Operativa logiken skapande[aktivitet]. Leverabeln är evenemanget. De arbetar
under hela planeringsfasen med att strukturera evenemangsdagarna. Detta gör att projektdeltagarna får en uppfattning om vilken effekt och vilket resultat deras arbete ger.
Överlämning och rapportering
Projekt 1, 2, 3 och 4 har inte ett fastställt datum för överlämningen av leverabeln (rapporten).
Projekt 3 måste dock ha implementerat det nya datasystemet innan ett visst förbestämt datum.
Projekt 5 har ett förbestämt överlämningsdatum för leverabeln (evenemanget). För att nå önskat resultat i projektet är ett tydligt avslut en fördel (Jansson och Ljung 2004).
Projekt som arbetar med exempelvis ett datasystem eller ett evenemang arbetar mot ett tydligt
mål och avslut.
Projekt 1 och 2 rapporterar till projektbeställaren en gång per halvår. Projekt 3 har kontinuerlig rapportering under projektets gång till projektbeställaren och styrgruppen. Projekt 4 skriver aktivitetsrapport till projektbeställaren och styrgrupp en gång per halvår, samt redovisar
ekonomin varje månad. Projektgruppen i projekt 5 har daglig kontakt och rapporterar till
varandra genom ett internetforum. Att kontinuerligt rapportera arbetet ger projektbeställare,
projektgrupp och övriga intressenter en inblick i hur arbetet fortlöper (Jansson och Ljung
2004).
Krav
Projektledarna i projekt 1,2 4, och 5 kan bedöma i vilken utsträckning de ska ta till sig de nya
kraven som kan tillkomma. De har i sina kravanalyser undersökt vilka intressenternas krav,
behov och önskemål är och formulerat en kravspecifikation. Projekt 3 arbetar med ett projekt
som är lagstadgat av regeringen. De kan inte påverka eller prioritera bort nya krav utan får
anpassa projekthanteringen efter de krav som kan tillkomma. Krav, behov och önskemål uppkommer vid flera tillfällen i ett projekts livcykel. Dessa måste prioriteras och analyseras för
att de krav, behov och önskemål som är av störst vikt ska kunna realiseras (Jansson och Ljung
2004).
Komplexitet
Projekt 1 har en teknisk komplexitet i det avseendet att de inte vet vilken effekt resultatet av
projektet kommer få. De är beroende av att det kommer studenter till workshops och föreläsningar. De har en tendens till kontextuell komplexitet för att det kan tillkomma nya krav från
intressenterna.
60
Även Projekt 2 har en teknisk komplexitet då effekten av resultatet är otydligt och de är beroende av besökare till workshops och föreläsningar. Den kontextuella komplexiteten finns till
viss del i projekt 2 då det finns en risk för nya krav.
Projekt 3är det projekt som uppvisar störst strukturell komplexitet då projektet består av 19
arbetspaket. Arbetspaketen är beroende av varandra för att nå resultatet. Projekt 3 har även en
kontextuell komplexitet då projektet ej fått alla direktiv från början.
I Projekt 4 beror den tekniska komplexiteten på att förväntat antal respondenter kan utebli. De
vet inte heller om de når den önskade effekten.
Projekt 5 erhåller en teknisk komplexitet då de ej vet vilken effekt evenemanget har på besökarna. De är även beroende av att evenemanget uppnår önskat besöksantal.
Den mest framträdande typen av komplexitet i vår analys är teknisk komplexitet, Projekt 1, 2,
4 och 5 har en relativt hög teknisk komplexitet i jämförelse med projekt 5. Denna grundas på
osäkerheten i att de är beroende av utomstående aktörer i form av besökare och respondenter.
För att nå det önskade resultatet och effekten har besökarna och respondenterna den avgörande rollen. Är inte projektledaren medveten om denna typ av osäkerhet kan detta medföra
att projektet inte når det utsatta målet och effekten. Detta behöver således tas i beaktning när
planeringen och marknadsföringen av projektet utförs.
Projekt 3 har i jämförelsen med de övriga projekten en strukturell komplexitet i det avseendet
att det projektet består av fler arbetspaket som måste genomföras. Projekt 3 består av 19 arbetspaket, detta är det projekt som består av flest antal arbetspaket i jämförelse med de övriga
projekt vi analyserat. Då projektet har en strukturell komplexitet behövs en strukturerad plan
för i vilken ordning dessa ska genomföras, så att projektledare, projektdeltagare och övriga i
projektet ska veta i vilken fas projektet är.
Vår forskningsfråga är: Hur kan SPA-ramverket användas för att analysera projekt? Genom
att ställa vissa specifika frågor rörande projektets Strategiska betydelse, Operativa logik och
Komplexitet utvinns information som analyseras. Detta resulterar i att projektets specifika
särdrag upptäcks. Ökad kunskap kring projektets särdrag gör att projektledaren får kännedom
om var i projekthanteringen mest fokus krävs. Detta leder till att denna hantering blir effektivare och fokus läggs där det behövs.
61
Förslag till fortsatt forskning
Utvecklandet av en lätthanterlig manual av SPA-ramverket för verksamma projektledare är ett
av våra förslag till den fortsatta forskningen runt ämnet. Detta för att yrkesverksamma projektledare ska kunna utföra en analys i sin förstudie, i syfte att finna särdragen och då kunna
anpassa projekthanteringen efter dem. Begreppen vi använt i våra intervjuer har uppfattats
som komplicerade för vissa projektledare. Det kan således behövas en begreppsdefinition av
de begrepp som används i analysmodellerna.
Ett utökande av arketyperna i ramverket där forskningsprojekt läggs till är ett förslag vi har,
då forskningsprojekt är ett vanligt förekommande projekt.
5.2 Avslutande diskussion och egna reflektioner
Vår arbetsprestation
Vi har från februari fram till maj arbetat med denna uppsats. De första fem veckorna användes
till att kartlägga den forskning som finns inom ämnet projekt. Vi har även genom olika seminarier och möten med handledaren diskuterat vilken typ av studie vi ska göra. När detta var
gjort påbörjades kartläggning av respondenter, vilket var en tidskrävande process. Parallellt
med detta arbete skrev vi teoridelen och samlande in fakta som behövdes för att få en bred
teorigrund att stå på inför vår analys. Under hela studiens gång har det skett ett intimt samarbete mellan oss i de olika delarna. Vi har haft olika ansvarsområden och skrivit olika avsnitt,
men har kontinuerligt läst och kommenterat varandras texter. Utomstående vänner och släkt
har också tagit del av den färdiga texten för att ge oss synpunkter och kommentarer på delar
som kan förbättras. Avslutningsvis vill vi säga att arbetet med denna uppsats har varit både
inspirerande och kämpigt. Vi har i många stunder fått tänka om och detta har resulterat i att vi
skrivit om stora delar för att texten ska bli så bra som möjlig. Fördelen med detta är att vi fått
en ännu djupare kunskap i ämnet då vi studerat projektledningsteorier flertalet gånger.
För att samla in material till analyserna har vi i studien intervjuat fem projektledare om deras
projekt. Intervjuerna genomfördes i projekt som övergått från planeringsfas till realiseringsfas. Analysering av projekt med SPA-ramverk bör egentligen genomföras i förstudien eller
tidigt i planeringsfasen. Syftet med studien var dock inte att analysera projekten för att förändra dess hantering utan bara se på vilket sätt det går att använda SPA-ramverket.
SPA-ramverkets utformare Lennart Ljung är även vår handledare. Detta har gjort att vi fått en
bra teoretisk grund då vi haft möjlighet att diskutera frågor rörande SPA-ramverket. Fördelen
62
med studien är att vi fått en ökad förståelse för projekthantering och en bred teoretisk bakgrund till varför en diagnos av projekt är att föredra.
Syftet med vår uppsats var att prova hur det går att diagnostisera projekt med hjälp av en analysmodell. För att diagnostisera projekten har vi använt oss av SPA-ramverket och dess tre
analysmodeller.
Vår upplevelse av SPA-ramverket är att analysmodell 3 är den modell som fått mest fokus i
vår undersökning. Analysmodell 1 och 2 ger en generell inblick i projekten, då analysmodellerna ger en bra grund att stå på. I analysmodell 3 fördjupas kunskapen som de två tidigare
analysmodellerna gav.
I analysmodell 3 undersöks komplexiteten i projektet. Detta upplever vi är en viktig aspekt
vid identifiering av särdrag, vilket medför en möjlighet att anpassa hanteringen av projekt.
63
6. Litteraturlista
Andersen, E.S. (2006) Toward a project management theory for renewal projects. Project
management Journal, 34 (4), 4-11.
Andersen, E.S. (1996) Warning: Activity planning is hazardous to your project’s health! International Journal of Project Management, 14 (2), 89-94.
Andersson, T.D. och Getz, D. (2009) Festival ownership: differences between public, nonprofit and private festivals in Sweden. Scandinavian Journal of Convention & Event Tourism,
9 (2), 249-265.
Andersson, T.D. och Getz, D. (2008) Stakeholder Management Strategies of Festivals, Journal of Convention & Event Tourism, 9:3,199-220
Anderson, C.H. och Vincze, J.W. (2000) Strategic marketing management: meeting the global
marketing challenge. Boston: Houghton Mifflin.
Atkinson, R. (1999) Project Management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, Vol. 17 No. 6. pp 337-342.
Berggren, C. och Lindkvist, L. (2001) Projekt – Organisation för målorientering och lärande,
Studentlitteratur: Lund.
Briner, W., Geddes, M. och Hastings, C. (1991) Projektledaren, Svenska Dagbladets Förlag,
Stockholm.
Crawford, L. Hobbs, B. Turner, J.R. (2006) Aligning capability with strategy: categorizing
project to do the right projects and to do them right. Project Management Journal. 37, (2) 3850.
Einarsson, Charlotta och Hammar Chiriac, Eva. (2002) Gruppobservationer Teori och Praktik, Lund: Studentlitteratur.
64
Engwall, M. (1995) Jakten på det effektiva projektet. Nerenius & Santérus Förlag AB. Stockholm.
Engwall, M. (2004) Produktutveckling bortom kunskapens gränser: mot en osäkerhetens
grammatik. Lund: Studentlitteratur.
Gareis, R. (1990) Handbook of Management by Projects. Vienna, Austria: Manz Verlag, Vienna.
Getz, D. (2005) Event management & event tourism. (2nd Ed.). New York: Cognizant Communication Corp.
Gustavsson, T. och Rönnlund, P. (2010) Agile project management in public events. In Proceedings of the IPMA 2010 World Congress.
Howell, D. Windahl, C. Seidel, R. (2009) A project contingency framework based on uncertainty and its consequences. International Journal of Project Management, 28, 256-264.
Jacobsen, D.I. (2002) Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur AB: Lund.
Jansson, T. och Ljung, L. (2009) Hemligheten med projektledning. Karlstad: TUK Förlag.
Jansson, T. och Ljung, L. (2004) Projektledningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.
Kujala, S., Artto, K., Aaltonen, P. och Turkulainen, V. (2010) Business models in projectbased firms – towards a typology of solutionspecific business models. International Journal
of Project Management, 28 (2), 96-106.
Lantz, A. (2007) Intervjumetodik. Polen: Studentlitteratur.
65
Liljedahl, O. (2001) Vinnande konkurrensstrategier: grunder och tillämpningar. Malmö: Liber.
Ljung, L. (2011) Särdrag i projekt: utformning av ett ramverk för strukturerad projektanalys,
Doktorsavhandling. Karlstad universitet: Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT informatik, Karlstad universitet.
Morris, P.W.G. (2010) Research and the future of project management. International Journal
of Managing Projects in Business, 3 (1), 139-146.
Olin, T. (2004) Asterix och pappskallarnars sammansvärjning- visualisering ger ökad förståelse. I Engwall, M. (red.) Produktutveckling bortom kunskapens gränser: mot en osäkerhets
grammatik. Lund: Studentlitteratur.
Packendorff, J. (1993) Projektorganisation och projektorganisering- projektet som plan och
temporär organisation. Licentiatavhandling. Umeå: Handelshögskolan i Umeå, Institutionen
för företagsekonomi Umeå universitet.
Payne, J.H. och Turner, J.R. (1999) Company-wide project management: the planning and
control of programmes of projects of different type. International Journal of Project Management, 17 (1), 55-59.
Rummler, G. A och Brache, A.P. (2005) Improwing Performance. San Francisco: JosseyBass Publishers.
Shenhar, A.J., Tishler, A, Dvir, D., Lipovetsky, S. och Lechler, T. (2002) Refining the search
for project success factors: A multivariate, typological approach. R&D Management, 32 (2)
111-126.
Sims, B.L och Andersson, W. (2003) Meeting customer expectations in the construction industry. Cost Engineering, 45 (4), 30-33.
Svensk ordbok. (2002) Norstedts förlag.
66
Söderlund, J. (2005) Projektledning och projektkompetens. Perspektiv på konkurrenskraft.
Lund: Liber.
Söderlund, J. (2004) Building theories of project management: Past research, questions for the
future. International Journal of Project Management, 22 (3), 183-191.
Tjäder, J. (1999) Systemimplementering i praktiken: en studie av logiker i fyra projekt. Doktorsavhandling. Linköping: Institutionen för datavetenskap, Linköpings universitet.
Tonnquist, B. (2010) Projektledning Stockholm: Bonnier Utbildning AB.
Trost, Jan. (2005) Kvalitativa intervjuer, 3:e upplagan Lund: Studentlitteratur.
Turner, J.R., and Cochrane, R.A, (1993) The Goals and Methods Matrix: coping with projects
with ill-defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project
Management, 11 (2). Figure 3.
Wisén, J, Lindblom, B. (2009) Effektivt Projektarbete, 8:e upplagan, Vällingby: Nordstedts
Juridik AB.
Webbsidor
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
67
Bilagor
Bilaga 1 – Missivbrev
Hej
Vi är två studenter som läser Magisterprogrammet i Projektledning på Karlstad universitet. Vi
håller just nu på med vår Magisteruppsats som handlar om särdrag i projekt. Uppsatsen utgår
från Lennart Ljungs avhandling som heter Särdrag i Projekt. Vi ska i vår uppsats beskriva
projekt utifrån dess särdrag.
Vi behöver nu din hjälp genom att vi söker utförliga projektspecifikationer. Vi kommer även
att behöva träffa dig för en intervju som kommer ta ca 30min-1 timma.
Vi är tacksamma om du vill hjälpa oss med att bistå med projektspecifikation och intervju!
Tack på förhand!
Malin Martikainen 0707******
Linn Ohlsson 0738 ******
68
Bilaga 2 – Intervjuguide
Strategisk betydelse
1. Vad är det för typ av projekt du leder?
2. Vilket är projektets resultat?
3. Vilken är den önskade effekten av resultatet?
4. Består projektet av olika delar/faser? Vilka?
5. Vilka beslut tas som rör projektet (exempelvis när nya faser inleds)?
6. Vem tar besluten och hur?
7. Beskriv hur ni arbetar i projektet?
8. Vilka olika roller finns det?
9. Vilket ansvar och befogenheter har de olika rollerna?
Operativ Logik
Frågor utifrån skapande aktivitet (projekt 5)
10. Hur ser er kommunikationsplan ut?
11. Har ni gjort upp milstolpar?
12. Hur går rapporteringen till?
13. Hur stämmer ni av att processer är avklarade?
14. Hur följer ni upp projektet efter avslut?
15. Hur och när sker överlämningen av projektresultatet?
Frågor utifrån skapande aktivitet (effekt) (projekt 1 & 2)
16. Hur ser er kommunikationsplan ut?
17. Vad är de för leverabel ni levererar vid projektets slut?
18. Har ni gjort upp milstolpar?
19. Hur går rapporteringen till?
20. Hur stämmer ni av att processer är avklarade?
21. Hur följer ni upp projektet efter avslut?
22. Hur och när sker överlämningen av projektresultatet?
Frågor utifrån skapande produkt (projekt 3 & 4)
23. Har ni gjort upp milstolpar?
24. Hur går rapporteringen till?
25. Hur stämmer ni av att processer är avklarade?
26. Hur följer ni upp projektet efter avslut?
27. Hur och när sker överlämningen av projektresultatet?
69
28. Har ni en beställare och brukare som förväntar ett tydligt resultat?
29. Hur följer ni upp projektet efter avslut?
30. Hur och när sker överlämningen av projektresultatet?
Komplexitet
Strukturell komplexitet
31. Hur ser era logiska nätverk, WBS, Gantt-schema eller liknande? Arbetspaket osv..
32. Hur många arbetspaket finns i planen?
33. Är arbetspaketen oberoende eller beroende av varandra?
34. Hur många olika roller finns de? Vilka är dem?
35. Vilka kompetenser behöver ni?
Teknisk komplexitet (osäkerhet i projektet)
36. Finns det osäkerhet i projektmålet?
37. Finns det något arbetspaket som är mer osäkert än de andra? Om Ja vilket/ Varför?
38. Hur hanterar ni det om det kommer nya projektdeltagare?
39. Förekommer det samarbeten mellan olika kompetensområden? Bildar detta osäkerhet?
40. Vet ni hur projektresultatet kommer fungera?
41. Hur lång tid tar projektet? Har ni beräknat tiden?
42. Finns det en ”plan B” att ta till?
Drivkrafts komplexitet
43. Har ni gjort intressentanalyser? Om inte varför?
44. Vilka väntar på projektresultatet?
45. Verkar alla vara positiva till projektresultatet? Om inte varför och hur?
46. Gör ni reklam för produkten/tjänsten?
47. Är intressenter och användare av slutprodukt/tjänst delaktiga under projektets gång?
(Om inte varför?)
48. Har ni tydliga resursfördelningar?
49. Vill alla arbeta med det de blivit tilldelade?
50. Finns det motståndare till ert projekt?
51. Vid tvivel och skilda åsikter hur löses dem?
52. Vet alla i projektgruppen om sina arbetsuppgifter?
53. Har projektgruppens medlemmar olika bakgrunder? Vilka?
70
Kontextuell komplexitet
54. Har ni under arbetets gång fått nya krav att ta hänsyn till? Hur hanterar ni det?
55. Finns det risker för nya krav? Hur hanteras dessa?
56. Om projektet stött på hinder vilka är/var dem?
57. Finns det yttre omständigheter som påverkat ert arbete?
58. Har ni fått nya beslut som påverkat ert arbete? Hur?
59. Har projektgruppen ändrats? Hur?
60. Om ja på fråga 43, Hur har det påverkat ert arbete?
71
72