LEIF THOR AB - Stockholms universitet

Stockholms Universitet
Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats
Våren 1998
Relationsmarknadsföring som strategi
men hur gör man ?
Handledare och examinator
Emmanouel Parasiris
Författare
Rasmus Åström
Förord
Varför man väljer att skriva om relationsmarknadsföring har för mig varit att öka min
förståelse för hur inblandade parter i affärssituationer kan genomföra dessa mer
effektivt. Detta genom att integrera sina verksamheter i större utsträckning och då med
den sociala faktorn som utgångspunkt.
Jag har många gånger undrat över varför vissa teorier inom företagsekonomi har blivit
utvecklade så sent under vår ekonomiska era då vissa konstaterande kan anses som så
självklara och enkla. Grunden för all företagsamhet är att sälja något. Oavsett vad det
är har man en part som köpare. Att försöka förstå denna part är ett måste för företagen.
Genom relationsmarknadsföring kan man öka denna förståelse. Det bygger på att man
integrerar kunden i större utsträckning i sin verksamhet och bygger relationer genom
att föra en dialog och fråga kunden vad han efterfrågar. På såsätt kan man gemensamt
forma produkten efter ställda krav. Så enkelt är det att säga det. Men det har visat sig
vara betydligt svårare att genomföra effektivt än vad man från början kunde tro.
Så hur gör man?
Därför har denna uppsats skrivits.
Jag vill här framföra ett stort tack till alla som hjälpt mig att genomföra uppsatsen. Det
har varit utvecklande att skriva om relationsmarknadsföring för mig. De kontakter jag
har haft med de som varit delaktiga i arbetet har också medfört, för mig en ökad
förståelse för företagsekonomi. Dessa kontakter har främst varit med VD Leif Thor
som har bistått med problemet och den information om företaget som har krävts. Och
ett tack till Anne Åström (fil kand pedagogik) vars hjälpsamhet och kompetens vid
språklig rådgivning aldrig har sviktat.
2
Sammanfattning
Relationsmarknadsföring kan användas som strategi för företag. Det svåra är att lyckas
genomföra den som det från början är tänkt. Det gäller att få individerna inom en
organisation att samspela och kommunicera för att nå effektivitet. Om man lyckas får
man en bestående konkurrenskraft som ger företaget konkurrensfördelar och kan i sin
relation till kunden fortsätta att utveckla kommunikationen. Relationsmarknadsföring
lägger också en grund för framtida utveckling för företaget i sitt arbeta att förstå
kundens behov och krav på produkten.
Dessa resultat och konstateranden har jag kunnat göra utifrån den studie jag har
genomfört, där jag applicerat teorierna från främst Evert Gummesson på ett företag.
Genom att kartlägga de interna och externa faktorerna som berör företaget har jag
kunnat se de samband som finns mellan parterna (företaget och kunden) i
affärsförbindelserna dessa emellan.
Den tankegång jag har använt mig av när jag studerat är att man genom kunden
utvecklar sin relationsmarknadsföring. Detta eftersom kunden har ett stort inflytande i
detta strategiska instrument. För att kunna genomföra detta måste man göra en analys
av kunden vilket också har gjorts. På såsätt får man fram kundens behov och krav och
företaget kan då utforma relationsmarknadsföringen.
Denna studie är gjord på ett grossistföretag i möbelbranschen vars slutkund inte gör
kontinuerliga inköp av produkten . Mitt resultat är att även denna typ av företag kan
tillämpa relationsmarknadsföring när det vill utveckla en närmare kontakt till sina
användarkunder. Detta är intressant då det finns föreställningar om att för att kunna
tillämpa relationsmarknadsföring måste företagets kunds inköp vara av återkommande
och att man då kan bygga långvariga relationer.
Men om man utgår från att se kunderna som en grupp med skiftande behov kan alla
företag anse sig ha återkommande kunder. Med andra ord handlar det i stor
utsträckning om hur man ser på sina kunder och vad kundens faktiska behov är.
Så relationsmarknadsföring bör vara en del i alla företag.
3
Abstract
Relationsshipmarketing could been used as a strategy instrument for companies. The
hard part in this is to implement the strategy as it´s thought from the beginning. If the
company succéed they have a remaining competetive straightness.
This is my result after my studie. In my studie I have applied Evert Gummessons
theori about relationshipmarketing on a company. Through make a chart of the internal
and external faktors which is a part of the companies business process. And then I
have tried to se the connection between the parts (the company and costumer). To
could make this conclusion I had to analys the costumer which I have done.
At last it is my standpoint that evry company could and should use
relationshipmarketing in some way.
Nyckelord
Relationsmarknadsföring, RM, strategier, marknadsundersökning, relationer.
4
1
INLEDNING ................................................................................................ 8
1.1 Bakgrund ........................................................................................................................................ 10
1.2 Problemdiskussion ......................................................................................................................... 11
1.3 Problemformulering ....................................................................................................................... 12
1.4 Syfte ............................................................................................................................................... 12
1.5 Avgränsningar ................................................................................................................................ 13
2 METOD ........................................................................................................ 14
2.1 Uppläggning ................................................................................................................................... 14
2.2 Varför relationsmarknadsföring som teori ? .................................................................................. 14
2.3 Författarens utgångspunkter ........................................................................................................... 15
2.4 Insamling av data ........................................................................................................................... 16
2.5 Empirisk studie .............................................................................................................................. 16
2.5.1 Företaget ................................................................................................................. 16
2.5.2 Kundanalys.............................................................................................................. 16
2.6 Tillförlitlighet och källkritik .......................................................................................................... 17
3 TEORI .......................................................................................................... 18
3.1 Teoretiska grundförutsättningar för företag ................................................................................... 18
3.1.2 Värdekedjan ............................................................................................................ 18
3.1.3 4 – P modellen........................................................................................................ 19
3.1.4 Företagens tre generella sätt att konkurrera .......................................................... 19
3.1.5 Alternativa synsätt på strategitänkande .................................................................. 19
3.2 Relationsmarknadsföring, (RM) .................................................................................................... 20
3.3.1 Relationsmarknadsföring som strategi .................................................................... 20
3.1.3 Slumpvariabler ........................................................................................................ 21
3.1.4 Genomförande av relationsmarknadsföring ............................................................ 21
3.2 Värderingars betydelse för relationsmarknadsföring ..................................................................... 21
3.2.1 Samarbetets betydelse i relationer .......................................................................... 22
3.3 Klassificering av relationer ............................................................................................................ 22
3.3.1 De klassiska marknadsrelationerna ........................................................................ 22
R1- Den klassiska dyaden ............................................................................................ 22
R2- Den klassiska triaden ............................................................................................ 22
R3- Det klassiska nätverket .......................................................................................... 23
3.3.2 Speciella marknadsrelationer ................................................................................. 23
R4- Kundrelationer via marknadsförare på heltid och marknadsförare på deltid ....... 23
R5- Servicemöte: interaktionen mellan kund och frontpersonal. ................................. 23
R7- Relationen till kundens kund.................................................................................. 23
3.3.3 Megarelationer: relationer ovanför marknaden ..................................................... 24
R18- Personliga relationer och sociala nätverk. ......................................................... 24
3.3.4 Nanorelationer: relationer nedanför marknaden .................................................... 24
R27 – Intern marknadsföring ....................................................................................... 24
3.4 Ekonomiska aspekter på relationsmarknadsföring ........................................................................ 24
3.5 Olika nivåer av relationsmarknadsföring ....................................................................................... 25
3.5.1 Nivåer av relationsmarknadsföring , (RM) ............................................................. 26
RM - nivå ett ................................................................................................................. 26
RM - nivå två ................................................................................................................ 26
RM - nivå tre ................................................................................................................ 26
4 EMPIRISK STUDIE...................................................................................... 27
4.1 Nulägesbeskrivning av Leif Thor AB ............................................................................................ 27
5
4.1.1 Företagspresentation .......................................................................................... 27
4.1.2 Företagets situation............................................................................................. 27
4.1.3 Företagets mål och strategi ................................................................................. 28
4.1.4 Finansiell ställning .............................................................................................. 28
4.2 Branschbeskrivning ........................................................................................................................ 28
4.3 Marknadsbeskrivning ..................................................................................................................... 29
4.4 Konkurrent och konkurrensbeskrivning ......................................................................................... 29
4.5 SWOT - analys ............................................................................................................................... 30
4.5.1 Styrkor ................................................................................................................. 30
4.5.2 Svagheter ............................................................................................................. 31
4.5.3 Möjligheter .......................................................................................................... 32
4.5.4 Hot ....................................................................................................................... 33
4.6 4p – analys ..................................................................................................................................... 33
4.6.1 Pris ...................................................................................................................... 34
4.6.2 Plats .................................................................................................................... 34
4.6.3 Produkt ................................................................................................................ 34
4.6.4 Påverkan ............................................................................................................. 34
4.7 Sammanfattning av beroendefaktorer för Leif Thor AB ................................................................ 35
5. ANALYS AV ANVÄNDARKUNDEN........................................................... 37
5.1 Hur Leif Thor AB:s användarkund ”fungerar” .............................................................................. 37
5.1.2 Intervjuer ............................................................................................................. 38
5.1.3 Kundens styrande faktorer enligt resultatet av intervjuerna ............................... 38
5.1.4 Kundens köpfrekvens av möbler .......................................................................... 39
5.1.5 Vad som är unikt för kunden i affärsrelationen ................................................... 39
5.2 Sammanfattning av användarkundens styrande faktorer ................................................................ 39
6 RELATIONSMARKNADSFÖRING I LEIF THOR AB.................................. 41
6.1 Förutsättningar ............................................................................................................................... 41
6.1.1 Företagets krav ................................................................................................... 41
6.1.2 Nya mål ............................................................................................................... 42
6.1.3 Företagets profil.................................................................................................. 42
6.1.4 Företagets image ................................................................................................. 43
6.2 Tillvägagångssätt vid utveckling av relationer ............................................................................... 44
6.2.2 Nivån på relationsmarknadsföringen .................................................................. 44
6.2.3 Utformning av relationer .................................................................................... 44
6.2.4 Utveckling av relationer ...................................................................................... 45
6.2.5 Typer av relationerna som blir viktiga för Leif Thor AB..................................... 46
6.3 Implementering av relationer ......................................................................................................... 47
6.4 Uppföljning .................................................................................................................................... 47
6.5 Lönsamhet ...................................................................................................................................... 47
6.5.1 Bestående konkurrensfördelar. ........................................................................... 47
7
EN MODELL VÄXER FRAM .................................................................... 48
7.1 En modell byggs upp med faktorerna ............................................................................................ 49
7.1.1 Globala förändringsfaktorer ................................................................................... 49
7.1.2 Påverkande variabler som formar parternas affärssituationer ............................... 50
1. Marknaden ............................................................................................................... 50
2. Omvärlden ................................................................................................................ 50
3. Företaget .................................................................................................................. 50
4. Kunden ..................................................................................................................... 51
7.2 Sammanfattning av faktorer som framkommit i modellen ............................................................. 51
7.3 Slutsats om relationsmarknadsföring i det aktuella företaget ......................................................... 51
6
7.4 Slutsats om relationsmarknadsföring som strategi ......................................................................... 51
7.5 Uppsatsen ....................................................................................................................................... 52
7.6 Fördjupningar i ämnet .................................................................................................................... 52
Litteraturlista ........................................................................................................................................ 54
Artiklar: ................................................................................................................................................ 54
Intervjuer:............................................................................................................................................. 54
Figurförteckning: ................................................................................................................................. 54
Bilaga:1 ................................................................................................................................................ 55
Bilaga 2 ................................................................................................................................................ 56
Bilaga 3 ................................................................................................................................................ 56
7
1 Inledning
Företag idag lägger större vikt vid relationerna till sina kunder och dessutom till
kundernas kunder än vad man gjort tidigare. Orsaken är insikten om att
kundetableringar är kostsamma och tidskrävande. Att bygga upp en kundrelation i ett
mer långsiktigt perspektiv har blivit viktigare för företagen i den ökade konkurrensen
och de högre krav kunden ställer på kvalitet och service.
Många forskare anser att relationsmarknadsföring är någonting nytt som företagen
använder för att kunna fortsätta att konkurrera på marknaderna. Jag vill påstå att
relationsmarknadsföring har funnits under en längre tid och tillämpats av företag.
Skillnaden nu är att företagen mer systematiskt försöker använda och implementera
relationsmarknadsföring i sina organisationer och att den även ingår i företagens
strategier. Evert Gummesson som är en framstående forskare på området
relationsmarknadsföring vid Stockholms universitet har systematiserat och kartlagt
olika typer av relationer mellan kunder, leverantörer och andra inblandade parter vid
affärskontakter för att bidra med en mer realistisk syn på relationsmarknadsföring.
Även andra forskare har utrett relationernas betydelse vid kundkontakter och kommit
fram till vikten av att utveckla relationer och implementera dessa i företags
marknadsföring och strategi.
Relationer mellan människor är ofta komplexa och individernas personlighet har stor
betydelse i utvecklingen av relationer. Ett antal faktorer avgör hur denna utveckling
sker. Även företagets organisationsform och hur arbetet mellan företagets olika
funktioner fungerar skapar förutsättningar för utvecklingen av relationer. Detta är
källan till relationsmarknadsföring.
Idag implementerar en del företag relationsmarknadsföring för att utveckla sina
kundrelationer men missar teoriernas grundförutsättningar, som enligt min mening är
att lyckas genomföra relationsmarknadsföringen som en strategi för hela
organisationen, att ha ett helhetstänkande och en vision.
Relationsmarknadsföring blir då att lyckas se helheten av de beroendefaktorer som är
utvecklande för företagets relationer till kunden.
Dessa relationer är relativt individuella för varje företag och är i stor utsträckning
avhängiga företagets utformning. Det vore praktiskt taget omöjligt att försöka utveckla
en modell som är allmän för alla företag. Däremot tror jag att det går att utforma en
8
modell som kan förenkla processen i utvecklingen av relationsmarknadsföring som
kan ligga till grund för företag.
I undersökningen kommer jag att använda olika teorier kring relationer och
relationsmarknadsföring för att bygga en modell för hur man ska kunna utveckla
relationsmarknadsföring i ett företag. Jag kommer att analysera de faktorer som
påverkar och styr parternas sätt att hantera relationer och knyta det till teorierna för att
kunna påvisa de samband som föreligger. Med hjälp av en fallstudie av ett företag
kommer jag analysera påverkande faktorer inom och utanför företaget och dess
relationer till kunderna. Resultatet av fallstudien jämförs med teorierna, vilket i sin tur
kan leda fram till en modell.
Jag hoppas att undersökningen kommer att möjliggöra för företag, att lättare kunna
utveckla relationsmarknadsföring.
9
1.1 Bakgrund
Denna studie av relationsmarknadsföring som ett strategiskt instrument är gjord på
uppdrag av ett företag som söker nya konkurrens möjligheter för att kunna behålla sin
position på marknaden. Relationsmarknadsföring anser företaget är en alternativ
lösning på deras problem. Mitt uppdrag är att undersöka förstagets förutsättningar för
att lyckas med relationsmarknadsföring som strategi inom sin bransch och för
företagets valda kundgrupp.
Företaget vill rikta sina marknadsföringsmedel direkt till den kund som använder
produkten i sin verksamhet. För att kunna kommunicera med denna kundgrupp krävs
det kunskaper om relationer eftersom man då kommer att föra en mer direkt dialog
med kunden. Jag skall se om relationsmarknadsföringens teorier kan besvara hur man
skall utveckla denna kommunikation. För att kunna göra denna undersökning måste
man ha en klar uppfattning av vad relationsmarknadsföring är och hur detta strategiska
instrument fungerar.
Varför företaget vill se nya lösningar till strategiska åtgärder är att man känner av
förändringar på marknaden och att nya konkurrenssituationer har uppståt. En annan
förklaring är att företaget upplever att denna direkta kundgrupps krav har förändrats
vad det gäller produkternas kvalitet, design och funktion vilket gör det viktigare än
tidigare att fånga upp användarkundens behov och önskemål. Företaget ser också att
man kan bli mer lönsam genom att sälja direkt till kundgruppen.
Man kan ställa sig frågan varför det är intressant att utreda företagets möjligheter till
relationsmarknadsföring då svaret är att det bara en av fler lösningar till strategiska
möjligheter. Men att företaget anser sig redan idag besitta visa förutsättningarna för
som
dem
uppfattar
relationsmarknadsföring
idag
och
att
genom
relationsmarknadsföring skulle vara det bästa sättet att nå denna kundgrupp.
10
1.2 Problemdiskussion
Företaget vill veta om det är möjligt att utveckla relationer till en viss del av sina
användarkunder. Företaget är ett grossistföretag som säljer utomhusmöbler1 till
återförsäljare. Företagets möbeltyper riktar sig till en bred användarkundgrupp, alltså
den kund som återförsäljaren säljer till. Dessa kunder är både privatpersoner och
företag. Generellt kan vi säga att privatpersonerna köper företagets produkter som
lämpar sig för trädgårdsbruk och företagen köper café och restaurangmöbler för
utomhusbruk.
Återförsäljarna kan delas in i två grupper:
1. Affärskedjor som är Ica, Kf, och Järnia
2. Mindre detaljister som exempelvis Nordiska galleriet och Rum och Kök, Severins
möbler och Svenssons möbler.
Vidare kan vi dela in produkternas försäljningsställen och vilken kundgrupp
produkterna är riktade mot som att:
1. Produkterna riktade till privatpersoner (trädgårdsmöbler) säljs via affärskedjorna
2. Produkterna riktade till caféer och restauranger säljs via detaljisterna.
Företaget
vill
i
sin
strategiutveckling
utreda
möjligheterna
med
relationsmarknadsföring riktad direkt mot företag som bedriver restaurang och
caféverksamhet. Med andra ord vill man göra sig oberoende av detaljisterna men
behålla kontakten med affärskedjorna.
Varför just caféer och restauranger är intressanta ur företagets perspektiv beror på att
detta segment av kunder uppvisar redan idag ett intresse för att köpa direkt av
grossisten (Leif Thor AB).
Det som försvårar problematiken är företagets val av försäljningsställen då en del av
de produkter som riktas till caféer och restauranger även säljs via affärskedjorna. Detta
uppstår därför att företaget inte har någon direkt strategi för hur man skall
marknadsföra sina produkter.
Idag har företaget nästan ingen information alls om hur användarkunden går till väga
vid sina möbelinköp så därför vill man också erhålla kunskaper om användarkunden
för att kunna rikta sina värdeskapande faktorer och sin marknadsföring på rätt sätt.
Tillverkare
Leif Thor AB
Återförsäljare
Figur 1.2.1: företagets position i försäljningskedjan.
1
Se bilaga 2 och 3
11
Användarkund
1.3 Problemformulering




Kan företaget utveckla relationsmarknadsföring till restauranger och caféer och i
sådana fall, vad krävs av företaget ?
Hur kan företaget implementera relationsmarknadsföring inom organisationen ?
Är det lönsamt för företaget att rikta relationsmarknadsföring direkt till caféer
och restauranger ?
Kan företaget nå konkurrensfördelar genom relationsmarknadsföring till
användarkunden ?

1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att kartlägga de interna och externa faktorer som eventuellt
påverkar genomförandet av relationsmarknadsföring. Denna kartläggning görs genom
en fallstudie av ett grossistföretag i möbelbranschen och en undersökning av delar av
dess användarkunden. Min erfarenhet av relationer och relationsmarknadsföring är att
en undersökning av användarkunden måste göras för att man skall kunna dra slutsatser
utav hur parterna förhåller sig till varandra i affärssituationen.
I ett djupare perspektiv skall undersökningen leda fram till en modell som företag kan
använda sig av för att utveckla sin relationsmarknadsföring. Min målsättning med
arbetet är att analysera de två parternas faktorer som påverkar deras affärssituation
(företagets och kundens) för att sedan genom att se deras samband föra samman dessa
faktorer till en modell för relationsmarknadsföring.
MÅL
FTG
K
Figur 1.4.1: generell beskrivning av hur ftg - företaget, k - kund samspelar för att nå målen.
12
1.5 Avgränsningar
Avgränsningar har gjorts till att endast se företagets situation på marknaden för
Stockholmsstad, därför att företaget anser att denna marknad är mest intressant i ett
ekonomiskt perspektiv. I Stockholm finns det också större förutsättningar och
möjligheter för företaget att lyckas nå fler användarkunder eftersom de är många i
antal och geografiskt koncentrerade till innerstads regionerna. Dessutom har företaget
genom sin medverkan på den årliga möbelmässan i Älvsjö etablerat kunnande om hur
stockholmsmarknaden, och hur återförsäljarna som är verksamma på marknaden
fungerar.
13
2 Metod
2.1 Uppläggning
Den första kontakten med företaget var genom att jag såg ett anslag i Uppsala
universitets lokaler om att ett företag i möbelbranschen sökte någon student som ville
skriva en C- uppsats om relationsmarknadsföring. Jag tog kontakt med företaget och
efter att jag fått mer information om dess situation fann jag problemet som mycket
intressant. Jag konstaterade att jag skulle kunna skriva en c - uppsats om företagets
strategiska problematik och för att lösa detta använda mig av relationsmarknadsföring.
Både mitt intresse för möbler och relationer bidrog till att problemet skulle kunna bli
en rolig utmaning för mig. Att företaget är geografiskt placerat i Jönköping är också en
fördel då jag har bott där och i omtilliggande regioner så anser jag mig ha en förståelse
för företagskulturen och företagsklimatet som är speciell för trakten.
Undersökningen är upplagd som en fallstudie. Den data som är inhämtad från företaget
och från teorierna är kvalitativt bearbetad. För att kunna bilda sig en uppfattning av
kundgruppen har en kundanalys gjorts genom intervjuer av café och restaurangägare.
2.2 Varför relationsmarknadsföring som teori ?
Det kan tyckas vara fel att använda relationsmarknadsföring som teori för ett
grossistföretag i möbelbranschen. De vanliga misstagen i tolkningar av
relationsmarknadsföring är att man utgår från att en relation och interaktion skall vara
långvarig och att kunden gör kontinuerliga inköp. Eftersom användarkunden till
företaget i det här fallet inte har någon långvarig relation eller gör några kontinuerliga
inköp kan det tyckas att relationsmarknadsföringen inte är applicerbar på företagets
situation. Att skapa långsiktiga kundrelationer uppfattas ofta som det enda syftet med
relationsmarknadsföring men det finns fler syften än så för relationsmarknadsföring.
Jag skall under teori avsnittet diskutera närmare kring olika typer av relationer och
dess utformning och betydelse för affärsutbyten mellan ingående parter.
14
Med stöd av Evert Gummessons definition av relationsmarknadsföring är min
utgångspunkt för relationsmarknadsföring att företag skall arbeta mot utveckling av:
Marknadsföring som sätter relationer, nätverk och interaktion i centrum.
Då:



Relationer förutsätter att det finns minst två parter som står i kontakt med varandra.
Nätverk uppstår när relationerna blir många, komplexa och svårbeskrivbara.
Interaktion utgör aktiviteter som samspelar med varandra.
Det är enligt min mening inget krav på långvarighet i relationen eller kontinuerliga
inköp av kunden för att kunna tillämpa teorierna kring relationsmarknadsföring.
Nätverkens betydelse i denna situation kommer inte att analyseras då jag skulle vara
tvungen att även utreda företagets relationer till tillverkaren och hela företagets
affärssituation med all inblandade intressenter.
I teori avsnittet diskuteras företagens grundläggande förutsättningar på en markand.
Hur företag kan konkurrera och hur man skapar värde för kunden genom att företaget i
sin tillverkningsprocess av varan2 utformar sina aktiviteter. Detta syn sätt på företagets
tillverkning som en process tillämpas i uppsatsen.
2.3 Författarens utgångspunkter
Jag har använt mig av många olika författare och forskare på området om relationer för
att få flera infallsvinklar på ämnet. I och med att relationer bygger på mänskliga
faktorer varierar uppfattningarna i ämnet och därför är det intressant att se hur flera
författare resonerar. Jag har valt att lägga tyngdpunkten på Evert Gummessons3 teorier
om relationsmarknadsföring och försökt bygga vidare på hans teorier vilka stämmer
väl överrens med mina egna uppfattningar.
I min studie utgår jag från Porters grundläggande och allmänna perspektiv på företags
tillverkningsprocess. Där en rad olika aktiviteter inom företaget är beroende av
varandra och på så sätt skapar produkten. Företagets mål är enligt Porter att utveckla
och utforma aktiviteterna så de skapar högsta värde för kunden4, och ger företaget
konkurrensfördelar.
2
Varor är både produkter och tjänster eller även en kombination av dessa.
Evert Gummesson är professor i ekonomi vid Stockholms universitets institution för ekonomi. Han
har tidigare skrivit flera böcker om marknadsföring och kvalitetsstyrning. Han är anlitad som konsult,
föreläsare och utbildare världen över.
4
Se Porters The value chain och linkages within the value chain Porter, M (1985, s 45 –48)
3
15
2.4 Insamling av data
Primär och sekundärdata har använts i uppsatsen. Primärdatan utgörs av intervjuer.
Den sekundärdata som använts är hämtad från litteratur. Sökning av sekundär data har
gjorts genom Stockholms och Uppsala biblioteks bokkataloger.
Intervjuerna har genomförts med företagets anställda och användarkunderna.Vid
intervjuer av företagets anställda så har jag utgått från att ställa frågor som är relevanta
för att kunna utreda företagets interna och externa förutsättningar.
2.5 Empirisk studie
2.5.1 Företaget
I den empiriska studien av företaget tillämpas Porters femkraftsmodell för att beskriva
företagets konkurrensförhållanden och hotbilder som kan påverka situation. När jag
studerar företagets produkter används den grundläggande 4-p modellen för att klargöra
konkurrenskraften för produkterna. SWOT -analys används för att kartlägga företagets
styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Modellerna används idag i bred utsträckning
som grund för strategiutformning och analys av företagens yttre och inre beroende
faktorer. Primärdata har inhämtats genom intervju med Leif Thor som är VD för Leif
Thor AB och genomfördes under ett heldags besök vid företagets huvudkontor i
Jönköping den 12 mars 1998. För att få större inblick i företagets arbetssätt vid
marknadsföring och möte med kunderna deltog jag som observatör i företagets monter
vid möbelmässan i Älvsjö den 5 februari 1998. Genom de iakttagelser jag gjort har jag
kunnat sluta mig till de faktorer som framkommit i företagsstudien.
2.5.2 Kundanalys
Datainsamlingen har skett genom en icke exprimentell frågeundersökning, en
surveyundersökning. Den insamlade informationen är standardiserad, dvs alla
respondenter har fått ta del av samma frågor. Denna kundanalys av användarkunden
skall utgöra grunden för hur Leif Thor AB kan rikta sin relationsmarknadsföring mot
användarkunden. De svar som förväntas av analysen är :
- Var kunden köpte sina möbler
- Hur kunden köpte sina möbler
- När kunden köpte sina möbler
Dessa frågor är intressant i företagets perspektiv för att få information om deras
användarkunds tillvägagångssätt vid inköp av café och restaurangmöbler. För de olika
svars alternativen se bilaga 1. Svarsalternativen är framtagna utifrån vad man tror är
tänkbara svar från användarkunden. Det skall poängteras att dessa svarsalternativ inte
har föreslagits till användarkunden vid intervjuerna.
16
Urvalet av café och restaurangägare har gjorts slumpmässigt för Stockholms innerstads
område. Genom en rundvandring på Kungsholmen, Norrmalm, Kungsträdgården och
Östermalm i Stockholm. Kundanalysens5 syfte är inte att få fram exakt data över
kunden utan är ett instrument för att kartlägga kundens tillvägagångsätt vid köp av
möbler och vilka faktorer som kan vara avgörande för att fylla kundens behov.
Metoden för att samla in denna informationen om användarkunden har gjorts genom
besök hos 30 restauranger och caféer. Fördelen med dessa besök är att det även har
gett en större inblick i vilken typ6 av möbler som användarkunden köper vilket inte
skulle ha kunnat konstaterats vid telefonintervjuer. Betydligt fler observationer av
caféers och restaurangers möbeltyper har kunnat göras utöver intervjuerna. Även en
mer personlig undersökning har kunnat göras med dessa besök som medfört ett
bredare perspektiv av kunden och dess tillvägagångssätt vid köp av produkterna.
2.6 Tillförlitlighet och källkritik
Den metod jag har använt och de källor jag förlitat mig till bygger i stor utsträckning
på personliga uppfattningar och erfarenheter. Dessa erfarenheter har växt fram under
många år i möten med olika människor. Med andra ord anser jag mig besitta de
sociala kunskaper som krävs för att göra de bedömningar jag har gjort. Teorierna om
relationsmarknadsföring har jag valt utifrån det perspektiv jag själv har på ämnet.
Detta tillvägagångssätt kan diskuteras om dess reliabilitet. Men jag anser att uppsatsen
har lyckats nå sin validitet. För det är enligt min mening att denna typ av
tillvägagångssätt som krävs för att kunna bedöma relationsmarknadsföringens
betydelse som strategiskt instrument mellan företag och användarkund.
5
6
Se bilaga 1
I det här fallet syftar typen i huvudsak till designen.
17
3 Teori
Som tidigare nämnts är trenden att kunder och leverantörer söker alltmer långsiktiga
affärsrelationer för att kunna minska sina risker och sänka sina kostnader för båda
parterna. Fördelarna med långsiktiga relationer för leverantörer är att samarbete som
bygger på ömsesidig utväxling av information om produkter, tjänster, teknologier,
kundgrupper och branschförhållanden leder till minskade risker och minskade
kostnader samtidigt som det skapar trygghet för framtida inkomster.
3.1 Teoretiska grundförutsättningar för företag
3.1.2 Värdekedjan
Porters värdekedja delas upp i två aspekter: aktiviteter och kostnader. Genom att
systematiskt undersöka de olika aktiviteter som ett företag presterar i tillverkningen av
produkten kan man se var i processen värde skapas. Aktiviteterna samverkar och ger
ett system av värdeskapande faktorer, som ger konkurrensfördelar. Värdekedja är
också ett instrument för att analysera de kostnader som kan skapa värde åt kunden.
Genom att segmentera och rikta sina produkter mot en viss målgrupp, kan företaget
skräddarsy sin värdekedja till önskade kunder och nå lägre kostnader och fördelar
genom differentiering jämfört med sina konkurrenter. Skillnader i konkurrenters
värdekedjor skapar konkurrensfördelar och olika strategier
Figur 3.1.2.1: visar att värde förflyttas inom företaget där varje steg innebär en värde ökning för
Produkten.
18
3.1.3 4 – P modellen
De fyra p:na, pris, plats, produkt och påverkan brukar även kallas för
konkurrensmedels-mix7, varje P kan ses som ett alternativt konkurrensmedel för ett
företag. Konkurrensmedlen är strategiska. Man måste enligt denna metod klargöra vad
man konkurrerar eller vill konkurrera med. Som tidigare nämnts är en strategi på vilket
sätt man ska nå sina mål och visioner. 4 p- modellen får ses som ett klassiskt men dock
primitivt instrument för konkurrensanalys.
3.1.4 Företagens tre generella sätt att konkurrera
Porter8 får anses vara den som på det mest generella och tydliga sätt lyckats klargöra
hur ett företag kan konkurrera. Det finns tre sätt att konkurrera:
1. Kostnadsledare – genom att företaget utvecklar fördelar på kostnadssidan kan
företaget nå konkurrensfördelar.
2. Differentiering – Genom att utveckla faktorer för produkten som uppfattas av
kunden som unika når företaget konkurrensfördelar.
3. Fokusering – Företaget väljer att rikta sin marknadsföring mot ett visst
kundsegment.
Om man skall kategorisera relationsmarknadsföring i någon av dessa tre blir det
fokuseringsfaktorn. Relationsmarknadsföring kan ses som ett strategiskt 9 medel att nå
konkurrensfördelar. Men frågan är om modellen är aktuell idag då vi har stora
omvärldsförändringar som medför andra konkurrenssituationer och kundkrav. Porters
synsätt på konkurrens och värdeskapande faktorer (enligt hans värdekedja) är bäst
tillämpbar på rena tillverkningsprodukter. För produkter med ett tjänsteinnehåll krävs
det andra modeller.
3.1.5 Alternativa synsätt på strategitänkande
En modell som bättre belyser avgörande faktorer för strategitänkande vid denna typ av
varor är Wikströms10 ”värdestjärna”. Där definieras att man ska etablera en position i
alla insatser som gäller kundens värdeskapande. Det jag vill lyfta fram med
diskussionen är att i framtiden krävs en ökad grad av andra resurser exempelvis
kunskap hos företagen för att kunna nå konkurrens fördelar. Porters synsätt blir alltför
statiskt genom att bedöma de beroende faktorerna var för sig. Istället krävs ett
affärsmässigt helhetstänkade och att kunna se utvecklingen som att lyckas få
variablerna och företagets samlade kunskap att samarbeta. Skillnaden från Porters
Företag och marknad –samarbete och konkurrens (1994)
Porter, M - Competetive advantage,- Creating and sustaining superior performance (1985)
9
RM som strategi beskrivs av Blomqvist och Dahl (1992, kap 3)
10
Wikström, S – Kunskap och värde (1992, s 44)
7
8
19
synsätt är att kompetenserna måste på ett mer medvetet sätt samlas kring kundens
värdeskapande.
Kunden kund
Andra lev.
Värde
skap.
process
Leverantör
Kund
Figur 3.1.5.1: beskriver några exempel på aktörer kring den värdeskapande processen.
3.2 Relationsmarknadsföring, (RM)
Evert Gummesson definierar relationsmarknadsföring på följande sätt:
-
Relationsmarknadsföring är marknadsföring som sätter relationer, nätverk och
interaktioner i centrum.
Ordet relation betyder enligt svenska akademins ordlista, inflytelserika förbindelser,
bekantskap och att ha kanaler. Interaktion står för ömsesidig påverkan, växelverkan
och samspel mellan parterna.
Dessa definitioner stämmer väl överrens med det som relationsmarknadsföring bygger
på.
De som studerat relationsmarknadsföring utgår oftast från ett perspektiv där man sätter
kunden i centrum samtidigt som man vill skapa mervärden för kunden. Runt detta
synsätt kopplar man teorier för marknadsmixteorin, organisationsteori,
kvalitetsstyrning, nätverksteorier och tjänstemarknadsföring.
3.3.1 Relationsmarknadsföring som strategi
Relationsmarknadsföringens som strategi är att åstadkomma en varaktig
konkurrensfördel genom att etablera djupare relationer med företagets kunder. När
relationsmarknadsföring är en strategifråga måste den därför ses som en angelägenhet
för hela företaget och inte begränsad till marknadsföringsavdelningen.
För att kunna få ut positiva effekter av relationsmarknadsföringen krävs att man kan
ser de enkla grundläggande systemen som affärer och relationer bygger på. Detta är i
stor utsträckning sunt förnuft, realism, gott omdöme och intuition enligt Evert
Gummesson. Dessa mänskliga variabler påverkar våra funktioner i en affärsrelation
både positivt och negativt.
20
3.1.3 Slumpvariabler
Det kan tyckas vara relativt enkelt att bygga upp relationerna med hänsyn till de
faktorer som sätter marknadsföring genom relationer i centrum. Men det finns
variabler som komplicerar utvecklandet av relationsmarknadsföring. Evert
Gummesson kallar dessa för ”slumpvariabler” och beskrivs som kunderna,
konkurrenterna, samhällsekonomin och teknikutvecklingen. Ingen av dessa variabler är
förutsägbara eller kan avgöras med säkerhet inte heller hur de är beroende av
varandra. Vid studier av relationsmarknadsföring måste antaganden om dessa variabler
göras för att kunna fastställa ett resultat.
3.1.4 Genomförande av relationsmarknadsföring
Bristande faktorer i relationsmarknadsföringen är ofta glappet mellan idé och själva
genomförandet. Företagsledningen lyckas inte alltid ha det affärsmässiga tänkande
som varje individ i organisationen måste tillämpa för att relationsmarknadsföring skall
bli effektiv. Evert Gummesson11 beskriver detta på följande sätt.
-
Gapet mellan idé och genomförande kan orsakas av inkompetent genomförande
och bristande uthållighet, men också av svårigheter att fånga upp vad som är
viktigt och att bedöma hur viktigt det är. Det saknas information eller förmåga att
knyta ihop informationen så att den blir meningsfull och leder till beslut och
handling.
Gapet mellan informationsvariablerna och praktiskt utförande kan bland annat bero på
att marknadsförare i företagen inte har förstått marknadsföringens grunder, - att sätta
kundens behov i centrum. För att lyckas med marknadsföring måste ett
helhetstänkande tillämpas i organisationen och alla företagets medlemmar måste
anamma detta synsätt.
3.2 Värderingars betydelse för relationsmarknadsföring
Evert Gummesson4 lyfter också fram grundläggande värderingar som det största
hindret för att lyckas med marknadsföring.
-
11
Om marknadsförarna och företagsledningen inte förstått och accepterat
marknadsföringens grundläggande idé som en naturlig del av sina värderingar, så
uppkommer ingen positiv effekt av relationsmarknadsföring.
Gummesson, E Relationsmarknadsföring: Från 4 P till 30 R (1995, s 23)
21
Jag vill belysa att dessa värderingar12 och detta tänkande måste komma alla till
kännedom i organisationen. Information om marknadsförarnas arbete skall inte bara
ges till ledningen eller vara en dialog mellan dessa parter utan värderingarna måste
tillämpas i hela organisationen. Gummesson använder sig av uttrycket marknadsförare
på deltid vilket innebär att alla, oberoende av uppgift, påverkar relationerna till
kunderna. Resonemanget kan kopplas till Sengs13 teorier om normstyrning av
organisationer. Normstyrning bygger på att företagsledningen skapar normer som
gäller för alla anställda i företaget. Normstyrningen utgör då en del av
företagskulturen14.
3.2.1 Samarbetets betydelse i relationer
Samarbete mellan individerna är en faktor som också är av stor betydelse för att lyckas
driva igenom relationsmarknadsföring. Att betona vikten av samarbete mellan
individerna i organisationen, har stor betydelse för denna utveckling. Med samarbete
skapas en förståelse för problem även på andra delområden inom företaget. För att
utveckla och styra ett företag effektivt krävs mer samarbete mellan människor än vad
som idag förekommer. Förståelse för andra områden såväl inom som utanför företaget
är av betydelse för individers motivation. Detta kommer mer ingående diskuteras
under rubriken 3.3 klassificering av relationer R 27
3.3 Klassificering av relationer
Evert Gummesson klassificerar 30 olika relationer som har betydelse för
relationsmarknadsföring. Urvalet nedan av relationstyperna R1 - 30 har skett med
utgångspunkt av de som riktar sig mot företagets situation, därför tas inte alla 30
relationerna upp här.
3.3.1 De klassiska marknadsrelationerna
R1- Den klassiska dyaden
Relationen mellan leverantör och kund, består av två parter där leverantören är säljare
och kunden är köpare. Marknadsrelationen bygger på att integration sker mellan
parterna.
R2- Den klassiska triaden
Denna relation beskriver det triangeldrama mellan kund, leverantör och konkurrent
som uppstår vid en marknadsekonomi. Genom bland annat marknadsavregleringar och
den fria konkurrensen som skall finnas vid en marknadsekonomi bildas konkurrens
12
Med värderingar menas det synsätt som har inflytande på attityder och beteende i en organisation.
Se artikel av Peter M, Senge Internal markets and learning organisations
14
Företagskultur beskrivs av Nilsson, P m fl. Företag och marknad –samarbete och konkurrens (1994,
s 327)
13
22
mellan leverantörer och andra aktörer
grundförutsättningarna för en marknadsekonomi.
på
marknaden.
Detta
utgör
R3- Det klassiska nätverket
Fysiska distributions kanaler. Denna relation tar upp den fysiska distributionen av
varor som ständigt sker i våra nätverkssystem. Dessa system bildas av alla parter som
ingår i en affärskedja som oftast består av ett antal mellanled, exempelvis grossister,
återförsäljare och kunder.
3.3.2 Speciella marknadsrelationer
R4- Kundrelationer via marknadsförare på heltid och marknadsförare på deltid
Som tidigare påpekats kan inte relationer och marknadsföring vara fristående
funktioner i en organisation utan måste integreras med övriga funktioner i
organisationen. Denna relation syftar till att dela upp personalen i nivåer av
marknadsförare. Med andra ord anses alla individer i en organisation kunna påverka
och är delaktiga i kundrelationerna. Detta är enligt min mening av stor betydelse vid
genomförandet av relationsmarknadsföring då det kräver att all personal är medveten
om hur kundens behov skall tillgodoses av företaget. Detta kräver olika arbetssätt och
kunskaper om hur man behandlar kundens behov på olika nivåer inom företagets
organisation.
R5- Servicemöte: interaktionen mellan kund och frontpersonal.
Mötet mellan kunden och frontpersonalen, den personal som på olika sätt har direkt
kontakt med kunden, är av avgörande betydelse för kundens upplevelse av företagets
produkt eller varukvalitet. Denna relation stödjer ideér om frontpersonalens betydelse
för att kunna leverera företagens produkter med rätt kvalitet och service för att
tillgodogöra kundens behov.
R7- Relationen till kundens kund.
Denna relation behandlar direkt den situation som studiens företag befinner sig i; om
vilken part man skall rikta sina resurser till för att kunna påverka användarkundens
behov. Många produkter genomgår ett flertal stadier innan de når användarkunden.
Problemet för exempelvis en grossist blir vems behov man ska tillfredsställa? Att
förstå kundens kund och att påverka denna har ökat i betydelse för företagen i deras
marknadsföring. En produkt kan vara neutral för mellanledet men av ett speciellt värde
för slutkunden. Skall då leverantören gå direkt till slutkunden? Det kan tyckas vara det
mest rationella och ekonomiskt fördelaktigt men innebär också en störning i relationen
till mellanledet. Mellanledets position försvagas och det uppstår då spänningar mellan
parterna och den mest utsatta(mellanledet försöker skydda sig.
23
3.3.3 Megarelationer: relationer ovanför marknaden
Enligt Evert Gummesson finns det relationer som befinner sig ett steg ovanför
marknadsrelationerna och som på ett avgörande sätt bestämmer villkoren för
marknadsrelationerna , exempel på det är:
R18- Personliga relationer och sociala nätverk.
Evert Gummesson syftar till de relationer som skapats genom olika klubbar och
föreningar i samhället. Dessa skapar sociala grupper och nätverk i samhället som i sin
tur har inverkan på företagens kulturer.
3.3.4 Nanorelationer: relationer nedanför marknaden
R27 – Intern marknadsföring
Intern marknadsföring avser att skapa relationer mellan olika funktioner inom
företaget. Den blir därmed ett indirekt stöd till personalens relation till externkunderna.
Om den interna marknadsföringen genomförs effektivt skapar det goda förutsättningar
för en effektiv extern marknadsföring. Intern marknadsföring betonar att människan är
en nyckelresurs i utvecklingen av ett företag. Det centrala i intern marknadsföring är at
motivera personalen att marknadsföra företaget i de den riktning som har satts av
ledningen. Denna motivation nås bland annat genom att personalen är insatta i
företagets affärsidé, strategier, förändringar i organisationen, ekonomiska utvecklling
etc. Problemet med intern marknadsföring är det gap som ofta bildas mellan
ledningens idéer och personalens utförande. Så för att lösa detta krävs en ökad grad av
interaktion och kommunikation i informationen mellan ledningen och personalen
3.4 Ekonomiska aspekter på relationsmarknadsföring
De ekonomiska aspekterna på relationsmarknadsföring är att ökad interaktion och
större utbyte i relationerna mellan kund och leverantör skall leda till bättre
kundlönsamhet.
Lönsamheten kan öka på två sätt enligt Blomqvist och Dahl15:
-
15
Lönsamheten ökar genom större kundlojalitet. Kundomsättningen minskar vilket
gör att företaget inte ständigt måste attrahera nya kunder. På så vis minskar
kostnaderna för marknadsföring.
Relationsmarknadsföring - Strategi och metod i servicekonkurrens (Blomqvist och Dahl 1992, s 21)
24
-
Lönsamheten ökar genom större kostnadseffektivitet. Genom att kundstocken är
känd minskar spillet i marknadsföringen. Företagets kommunikation når rätt
mottagare.
Här kan vi knyta an till Porters teorier kring segmentering16, att kunna rikta
värdeskapande faktorer och aktiviteter till rätt kundgrupp. En väl genomförd
relationsmarknadsföring skapar större värde för båda parter. Säljande part
effektiviserar sitt säljande och når högre lönsamhet genom att kunna styra
värdeskapande aktiviteter för den specifika kunden. Att bygga upp en större
kundkännedom (vilket relationsmarknadsföring även resulterar i) medför att nya
kundetableringar blir lättare.
Att kundstocken är känd och att man har kunskaper om kundgruppen ökar
möjligheterna för det säljande företaget att kunna rikta sina konkurrensmedel och
relationsmarknadsföring på rätt sätt. På så vis kan man också ha kontroll över
kundomsättningen.
3.5 Olika nivåer av relationsmarknadsföring
Berry och Parasuraman17 har kategoriserat relationsmarknadsföring i tre
utvecklingsnivåer. Dessa nivåer är beroende av bindningarna som företaget tillämpar
för att öka kundlojaliteten. Detta synsätt är mer generellt beskrivet över hur relationers
sociala och monetära inverkan påverkar relationsmarknadsföringen. Syftet med att
tolka dessa författares synsätt är att förtydliga relationsmarknadsföringens möjligheter
att för företagen kunna välja vilken grad av social och monetär skall inverka på deras
kommunikation och/eller det behov av sociala kopplingar som kan tänkas finnas för
båda parterna, (företaget och kunden).
Nivå
Ett
Två
Tre
Typ av bindning Grad av tjänste
anpassning
Monetär
Låg
Monetära och Medium
sociala
Monetära,
Medium
till
social och
hög
strukturella
Viktigaste mf
element
Pris
Personlig
kommunikation
Tjänste leverans
Figur 3.5.1 relationsmarknadsföringens tre nivåer, källa Berry och Parasuraman
16
17
Segmentering är att avgränsa en bestämd kundkrets.
Materialet av Berry och Parasuraman är hämtat från Blomqvist & Dahl (1992)
25
Differentiering
potential
Låg
Medium
Hög
3.5.1 Nivåer av relationsmarknadsföring , (RM)
Relationsmarknadsförings strategin kan utformas på ett antal olika sätt beroende på
vilken styrka företaget vill uppnå i sina kundrelationer och vilken grad av relationer
företaget eftersträvar. Enligt Berry och Parasuraman delas nivåerna in efter vilka
bindningar företaget använder sig av för att öka kundlojaliteten. Ju högre nivå av
relationsmarknadsföring desto större blir fördelarna och effekterna.
RM - nivå ett
Här använder företaget priset som främsta medel för att öka värdet för kunden .
Svårigheten att använda endast priset som konkurrensfördel är att det sällan ger
bestående fördelar eftersom priset är lättast att imitera för andra företag.
RM - nivå två
I andra nivån kombinerar förtaget priset med andra åtgärder i syfte att etablera sociala
band med kunden. Synsätt som att kunden inte är en i mängden och vilka behov som
ska tillgodoses åt kunden blir mer centrala i företagets strävan att nå
konkurrensfördelar.
RM - nivå tre
Företaget knyter strukturella band med kunderna som är utöver de sociala och
finansiella banden. Detta betyder att tjänsterna designas som ett helt leveranssystem
istället för att vara kopplade till individers förmåga att bygga relationer. Denna nivå är
bäst tillämpar för storföretag exempelvis Volvo. Företaget har många
underleverantörer och där det är viktigt att rätt delar kommer vid rätt tidpunkt. Detta
problem kan lösas genom olika leveranssystem och att man knyter olika strukturella
band.
26
4 Empirisk studie
– analys av företaget
4.1 Nulägesbeskrivning av Leif Thor AB
Genom att beskriva företagets nuvarande situation och analysera företagets styrkor
svagheter, möjligheter och hot kartläggs de interna och externa faktorer som skapar
förutsättningarna för företaget.
4.1.1 Företagspresentation
Leif Thor AB är ett grossistföretag med säte i Jönköping, som är specialiserat på
utomhusmöbler. Företaget består av fem stycken anställda och grundades 1977 av Leif
och Mona Thor. Idag har Leif Thor AB en marknadsandel på cirka 15 – 20 % och
omsätter 40 - 45 miljoner kronor per år. Kunderna utgörs främst av affärskedjor och
möbelåterförsäljare18. 80 % av omsättningen består av försäljningen till affärskedjor
som ICA, KF och Järnia.
Produktsortiment
Produkterna köps in från ett flertal länder runt om i världen. Företaget har ett brett
produktsortiment, från lågprismöbler tillverkade i plast till dyra trä/aluminiummöbler.
Möblerna köps in i stor utsträckning från fjärranöstern där de tillverkas. På grund av
långa leveranstider tvingas företaget binda upp mycket kapital. Företaget måste ha ett
stort varulager eftersom försäljningen är fokuserad till ett fåtal månader på våren och
sommaren.
4.1.2 Företagets situation
Genom de förändringar som sker på marknaden märker företaget av en hårdare
konkurrens. Konkurrensen utgörs framförallt av att parterna till företaget finner andra
nya lösningar för att köpa produkter. Som tidigare nämnts utgörs de stora kunderna av
affärskedjor som KF, Järnia och ICA. Järnia är den kund som funderar på att etablerar
egna kontakter. Därför tvingas nu företaget möta denna tänkbara försäljnings nedgång
med någon annan strategi. Företaget ser att en möjlihet är att öka försäljningen av
restaurang och cafémöbler. Men priskonkurrens är hård på detta produktsegment och
för att öka lönsamheten tycker kunden att man kan vända sig direkt till kunden.
18
Uppgifter om kunderna kommer från företagets ledning.
27
4.1.3 Företagets mål och strategi
Två av Leif Thor AB:s övergripande mål är att sälja utomhusmöbler med kvalitet samt
att ge service. Företagsledningen uttrycker hur viktigt det är att ha produkter med hög
kvalitet och att försäljarna besitter hög produktkännedom för att kunna tillföra kunden
service. Denna service är exempelvis att man vet vilka produkter som är lämpliga för
vissa ändamål. Om kunden vill ha en möbel som har liten vikt eftersom man lyfter
möblerna in och ut ur lokalen varje dag. Då skall försäljaren veta vilken produkt som
är bäst och vilka alternativ som finns i olika prislägen.
Företagets strategi för att nå uppsatta mål är att besitta denna kunskap om möblerna
och skapa värde för kunden genom kunskap och service.
4.1.4 Finansiell ställning
Företaget uppvisar god ekonomi och lönsamhet med en vinstmarginal på drygt 4%.
Soliditeten är 56 % och räntabiliteten på eget kapital före skatt 31 %. Kassaflödet för
1996 / - 97 var positivt. Siffrorna19 visar att företaget har en ekonomisk potential för
att utvecklas på nya marknadsområden och för att kunna investera ytterligare.
4.2 Branschbeskrivning
Hela trädgårdsmöbelbranschen20 omfattas av många aktörer med flera olika
kundsegment och produktinriktningar. Denna branschen på grossist nivån i
produktkedjan är relativt primitiv om man ser till den nivå av kunskaper som krävs,
där företagens kärnkompetens är att ha kunskaper om produkten. Kärnkompetensen är
enkel och går snabbt att bygga upp då förståelse för möblers kvalitet och funktion inte
är så svårt.
Vad som däremot är svårt att kopiera för nyetablerare21 är de kontakter grossisterna har
etablerat med tillverkare och återförsäljare under många år. Leif Thor AB har dessa
kontakter. Det finns möjligheter att med kärnkompetens och sina erfarenheter
kontakter snabbt kunna bygga upp djupare relationer med användarkundenen.
Köparnas förhandlingsstyrka anses stor eftersom kunden enkelt kan byta
grossist/leverantör. En styrka för Leif Thor AB är att man byggt upp djupa relationer
med de stora kedjorna, KF, ICA, Obs interiör med flera. Dessa kunder återkommer
kontinuerligt. Det ger företaget en trygghet att ha dessa kedjor som starka kunder.
Slutsatsen blir att branschen främst präglas av relationer ,kontakter och personliga
band mellan parterna.
19
Ekonomistyrningsmåtten är beräknade utifrån redovisade siffror i företagets bokslut -96/-97.
Den bransch som Leif Thor AB tillhör med hela sitt produktsortiment (även deras möbler för cafér
och restauranger räknas i denna bransch)
21
Se Porters femkrafts modell, Competetive advantage, Porter M (1985, s 4 - 11)
20
28
4.3 Marknadsbeskrivning
I Stockholmsområdet (här hela det nya telefonnummer området - 08), finns cirka 1000
restauranger och 300 caféer. Att ange antalet exakt är svårt på grund av att
restaurangbranschen är snabbt föränderlig, med konkurser och nedläggningar av olika
orsaker samt nyetableringar. Därför kan endast en ungefärlig siffra ges. Varje år
registeras/beviljas mellan 700 och 800 tillstånd22 för att få bedriva utomhusservering.
Marknadens skiftningar ser jag som en möjlighet för möbelbranschen, då det ger
försäljningsmöjligheter till nya kunder. Men denna fördel är också en nackdel då den
skapar osäkerheter och svårigheter i att etablera långvariga kontakter med
användarkunderna.
4.4 Konkurrent och konkurrensbeskrivning
Trots att Leif Thor AB har ett brett produktsortiment befinner sig företaget i ett smalt
kundsegment. Detta på grund av att produkterna som riktas till restauranger och caféer
följer det som är mest aktuellt på marknaden, med andra ord den trend som råder.
Företagets produktsortiment till detta kundsegment får anses som, design. Exempel på
produkter se bilaga 2.
Det finns ett fåtal konkurrenter med samma typ av produktutbud som Leif Thor AB.
Företagets produkter präglas av kvalitet och design till ”rimliga” priser. Leif Thor AB
har valt att differentiera sig med att ha designade produkter som ligger rätt i tiden och
följer efterfrågan hos kunderna. Ett undantag är företagets plastmöbler från det tyska
företaget Kettler som säljer mer för att de anses klassiska än för sin design.
Det störst växande konkurrenshotet just nu är från de grossistföretag som inte har
någon förankring till andra aktörer på marknaden. Dessa ”fria” grossister har endast
etablerat direktkontakter med tillverkarna och säljer till användarkundernaerna. Deras
styrka är att de kan ge låga priser samtidigt som de kan hålla nere kostnaderna.
Jämför man med Porters23 gruppering är företagets produktsortiment differentierat24
och skapar unika egenskaper till kunden genom möblernas design. Frågan är om Leif
Thor AB kan anses vara ett lågkostnadsalternativ i sitt segment. Detta är svårt att
avgöra eftersom prissättningen skiftar beroende på vem kunden är, förfarandet kan
anses vara generellt för grossister i branschen. Prissättningsproblematiken ska jag
närmare diskutera i konkurrensmedelsmixen (4 - P modellen) under faktorn, pris.
Företagets situation utgörs idag av en osäkerhet i prissättningen på grund av att man
inte vet vilket pris som är konkurrenskraftigt vid en direktförsäljning till
användarkunden.
22
Uppgifter om beviljade tillstånd är hämtade från polisens tillståndsenhet i Stockholmsstad
Porter, M Competetive Advantage (1985, kapitel 4), se även under rubriken 3.1.4.
24
Differentiering är något som upplevs som unikt eller värdehöjande av kunden.
23
29
En annan svårighet är hur urvalet av ”designade” möbler bör ske. Det kan vara svårt
för företaget att göra inköp av rätt typ av möbler om företaget har låg kännedom om
användarkundenen som man riktar produkten till. I dessa fall har företaget inte
tillräcklig information för att kunna rikta sin konkurrensmedelsmix mot det valda
kundsegmentet och samtidigt se till vad kunden efterfrågar.
4.5 SWOT - analys25
De mål som företaget har satt upp skall nås genom en strategi För att kunna utforma
strategin måste företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot utredas. Enligt
Kotler26 är målen vad ett företag vill uppnå; strategin är en spelplan för hur man ska nå
målen. SWOT - analysen är en modell för att utreda och kartlägga företagets
nuvarande situation och för att kunna se nya områden till expansion och utveckling.
Dessa faktorer om företagets interna och externa förutsättningar framkom under den
intervju jag gjorde med VD Leif Thor.
4.5.1 Styrkor
Vid utredning av företagets styrkor och svagheter ställs frågan om vilka kunskaper /
kompetensområden som är viktiga för:
- att lyckas i branschen på det valda marknadsområdet
- att företaget skall nå de uppsatta målen.
Grundläggande styrkefaktorer för Leif Thor AB:

Leif Thor AB har utvecklat kompetens och kunnande i branschen under många år
och har idag ett utbrett kontaktnät med sina underleverantörer och tillverkare av
möbler.

Företaget har idag relationer till affärskedjorna och har lyckats vårda dem under
många år, vilket talar för att företaget har bra förutsättningar att etablera nya
relationer med användarkunden.

Företaget har en flexibel organisation, vilket möjliggör att snabba och viktiga
beslut kan tas.

Företagets ledare har ett visionärt27 tänkande.
Denna faktor anser jag är en av de viktigare styrkefaktorerna hos ett företag för att
lyckas implementera relationsmarknadsföring. Detta just för att ledaren har det
25
Vid analysen har Kotlers modell av SWOT - analys använts, (checklist for preforming
strengths/weaknesses analysis, s 83)
26
Kotler marketing management (1997, s 84)
27
Syftar här till att ha förmågan att se möjligheter i ett framtida perspektiv.
30
yttersta ansvaret för att idéer och tankar förs ut i organisationen vilket i sin tur ger
förståelse för företagets målsättning åt alla anställda.
4.5.2 Svagheter

Låg kännedom om sina användarkunder.
Företaget har låg kännedom om sina användarkunder. För att kunna utveckla sin
försäljning och relationerna med användarkunden krävs en analys för att kartlägga
de behov kunden har.

Företaget är uppbyggt kring en person som har stor förståelse för marknaden.
I teoriavsnittet redogjordes för betydelsen av att hela organisationen besitter
kompetens för marknadsföringens grundläggande faktorer vilket bygger på att man
har förståelse för sambanden mellan kunden, företaget och hur relationer utvecklas.
För att lyckas krävs en hård satsning från hela företagets sida och att alla är
införstådda med de krav som ställs på organisationen vid genomförande av
relationsmarknadsföring.

Försäljningen
Vid försäljning till företagets nya kunder som på eget initiativ tar kontakt med
företaget finns en problematik vid prissättningen. Ett exempel som belyser detta är
när en kund tar kontakt direkt med grossisten för att han vill få ett lägre pris på
produkten i förhållande till återförsäljaren. Grossisten kan då ge ett lägre pris till
användarkunden men ett något högre än till det pris återförsäljaren ger. Vi får ett
förhållande där båda parterna tjänar på en affär. Vi har en så kallad Win – Win28
situation.
Det finns en osäkerhet hos företaget om försäljning direkt till användarkunden ska
accepteras, eftersom man går förbi återförsäljaren (problematiken i dessa
situationer diskuterades i teoriavsnittet under R7 – relationen till kundens kund).
Förfarandet skapar en dålig kontakt till återförsäljaren som i värsta fall kan avsluta
relationen till grossisten. Ett annat problem för säljorganisationen är att man inte
vet efter vilka kriterier priset skall sättas. Osäkerheten ligger i att olika kunder
exempelvis återförsäljare, direktkund. Man vet i sådana fall inte vilket pris som är
optimalt för att kunna vara konkurrenskraftiga på marknaden.

28
29
Företagets ego
Företagskulturen29 är färgad av ett stort självförtroende i organisationen och att
man inom företaget anser att ”det här kan vi ” och ”det här är vi bra på”. Detta
synsätt som företagets anställda har är till stor fördel, men man måste vara öppen
för att se nya infallsvinklar och kanske inse att företaget/organisationen måste bli
bättre på vissa områden. Exempelvis kanske man har liten kännedom om
användarkundens behov av relationer och vilken typ av relationer som fordras. I
En win – win situation erhålls när båda parterna har något att vinna på relationen.
Se vidare om företagskulturen i Wikström, S Kunskap och värde (1992, s 91)
31
sådana fall kan man påstå att man inte har den kunskap och kompetens som krävs
för ett lyckat genomförande av relationsmarknadsföring.
4.5.3 Möjligheter
Företagets möjligheter ligger i att kunna utnyttja den kunskap och kompetens om
branschen och om kunden som organisationen redan har. Kunskaperna bygger på att
man har en känsla för marknaden och vet hur den fungerar, vilket är en grundläggande
faktor för att kunna se användarkundens behov. Företaget Leif Thor AB etablerades
redan 1977. Företaget har upplevt konjunktursvängningar och marknadsförändringar
under åren. Just därför kan vi påstå att företaget kan se möjligheter i de förändringar
som sker på marknaden. Företagets syfte är att nå konkurrensfördelar och högre
lönsamhet på en viss produkttyp riktad mot ett visst kundsegment. Kotler30 hävdar
dock att inte endast kompetens inte leder till konkurrensfördelar. Han menar att det
företag som når bästa resultat är det som ger störst värde till kunden, och att detta
värde skall då även vara ihållande.
Vilka möjligheter har Leif Thor AB för att skapa kundvärdet?





Utveckla relationer
Om företaget utvecklar relationer med sina användarkunder kan man lättare
identifiera de aktiviteter som skapar värde åt kunden. Relationerna har fördelar
som ger företaget konkurrensfördelar och högre lönsamhet.
Analysera användarkunden
Genom att analysera användarkunden erhåller företaget kunskaper om dess behov
och efterfrågan och kan då utveckla relationerna.
Win – Win situationen
Att båda parterna har något att vinna genom att etablera en relation. Restaurangen
eller caféet får ett lägre pris medan grossistföretaget kan ta ut ett något högre pris
än till återförsäljaren.
En föränderlig marknad
Café- och restaurangbranschen i Stockholm anses av myndigheter som ”färskvara”,
med andra ord så försvinner många ställen och nya etableras. Kanske är det en
nackdel, men för att caféer och restauranger byter namn betyder inte det att de
byter plats. Möjligheten att de i samband med ägarförändringar byter möbler är
däremot större.
Frågan är hur kunden går till väga vid denna situation och hur mycket företag som
bedriver restaurang och caféverksamhet förändras över tiden?
Vi kan sluta oss till att kundbasen förändras och att kundernas behov av nya möbler är
större än att nyinköp endast sker när möblerna är utslitna.. Det är emellertid intressant
att försöka studera hur stor kundens trendkänslighet är. Trenden kan vara den faktor
30
Kotler, P Marketing management – Analysis, Planning, Implementation and control (1997, s 81)
32
som får marknaden att bli mer frekvent eftersom trenden är mest föränderlig över
tiden. Om trenden är den avgörande faktorn vid köp av nya möbler kan antalet
styrande faktorer för val av produkt anses bli mer komplext. Betydelsen av
kundkännedom ökar och trenden blir ett starkare konkurrensmedel för grossisterna.
4.5.4 Hot
Hot är en utmaning genom en oönskad trend eller utveckling som leder till defensiva
aktioner på marknaden för bestämning av försäljning eller vinst.
Hoten är inte bara hot utan kan också medföra positiva effekter som skapar möjligheter
och utmaningar vilket leder till stimulering av företagets kreativitet, och förmåga att
utvecklas.
 Nya konkurrenssituationer genom att parter genomgår samarbetsavtal.
Leif Thor AB befinner sig i en svår situation om någon av kedjorna köper från en
annan grossist eller etablerar egna kontakter direkt med tillverkarna. Situationen
har redan uppstått och Leif Thor AB måste betämma sig för hur man ska hantera
denna situation.
 Nyetablerande grossister.
Nyetablerade grossister i Stockholmsområdet som har kontakter eller kännedom
om restauranger och caféer kan snabbt skapa konkurrenskraft mot Leif Thor AB.
 Att användarkunden finner alternativa lösningar vid inköp av möbler
Användarkunden anses besitta förhandlingsstyrka31 genom att kunna jämföra
erbjudanden från olika grossister. Detta möjliggörs också genom att kunden inte är
direkt knuten till någon speciell leverantör. Affärsförbindelser mellan parterna
innehåller enligt min mening inga andra starka förbindelser förutom den relation
man har utvecklat. Kunden har relativt enkelt möjligheten att välja andra grossister.
Situationen kan jämföras med konsumentmarknaden32. Kunden kan också försöka
finna andra lösningar som till exempel köpa direkt av tillverkaren eller av
försäljningsagenter.
4.6 4p – analys
Genom Swot - analysen har företaget redan kunnat se sina möjligheter och hot och
man kan därmed forma sina konkurrensmedel. 4 p- modellen får ses som ett klassiskt
men är dock ett enkelt instrument för konkurrensmedelsanalys.
31
32
Se även Porters teorier om substitut för kunden, Competetive Advantage (1985, kapitel 8 - s 273)
Syftar till marknader med många aktörer och med svaga bindningar till kunderna.
33
4.6.1 Pris
Företaget har ett bra prisläge på sina kvalitetsprodukter men jag anser inte att man
konkurrerar med priset eftersom grossistbranschen har en varierande prissättning som
kan baseras på vem kunden är och hur kunden tar kontakt med företaget. Generellt kan
sägas att Leif Thor AB har en vinstmarginal på 4 % för sina produkter vilket är
jämförbar med genomsnittet i branschen.
Prissättningen är, som tidigare nämnts en del av problematiken för företaget då man
uppger olika priser beroende av vem kunden är. Exempelvis om kunden ringer direkt
från en restaurang och vill beställa möbler, anges ett lägre pris än vad som ges hos
återförsäljaren. Företaget resonerar som att båda parterna gör en bra affär genom att
kringgå detaljisten trots att detta förfarande kan ge komplikationer i relationen till
detaljisten. Denna problematik kommer att diskuteras mer ingående senare i
undersökningen.
4.6.2 Plats
Företaget har en viss fördel av att vara geografiskt placerat i Jönköping eftersom man
har kunder i hela Sverige. Läget möjliggör att man kan ha en mer ”nära” kundkontakt.
Vid en försäljning till Stockholmsregionen och direkt till användarkunden kan denna
faktor bli av större betydelse för konkurrenskraften. Det är svårt att avgöra betydelsen
av var företaget är placerat för försäljning till användarkunden. Någon form av
försäljningsställe behövs för att kunna visa upp produkterna, vilket betyder att
företaget måste etablera en lokal i Stockholmsområdet.
4.6.3 Produkt
Företaget konkurrerar främst med kvaliteten på produkterna. Avgörande är företagets
val av produkter för att kunna tillgodose det som kunden efterfrågar. Kvalitet på
möbler bestäms genom att produkten är tillverkad av bra material med hög hållbarhet.
Att kunna erbjuda kunden rätt ”typ” av möbel är viktigt eftersom kunden kan antas
vara trendkänslig eller vill följa vissa trendlinjer. Denna kunskap om möblerna skulle
företaget kunna erbjuda till användarkunden i form av en service för att kunna möta
kundens krav och behov. På så vis utvecklar företaget ett tjänsteinnehåll i sin produkt.
4.6.4 Påverkan
Företagets främsta påverkan på kunden är vid de mässor som företaget medverkar i.
Dessa är viktiga eftersom många kontakter med kunderna knyts här och ger
försäljningsunderlag. Företagets många kontakter har utvecklats utifrån möten på
mässor och andra liknade tillfällen. En annan kanal för företagets påverkan är att man
34
marknadsför sig genom annonsering i inredningstidningar. Kontinuerlig kontakt med
återförsäljarna utgör också en stor del av den påverkan som företaget riktar mot sitt
kundsegment.
4.7 Sammanfattning av beroendefaktorer för Leif Thor AB
Swot – analysen har visat att företaget har de styrkor som krävs för att lyckas rikta sin
relationsmarknadsföring mot användarkunden just därför att man har erfarenhet av
relationer. I företagets framtida utveckling av relationer och ökade kontakt med
användarkunden krävs en större förståelse i organisationen för företagets situation och
behov av förändring. Detta handlar om intern marknadsföring och tas upp hur företaget
skall göra under kapitel 6. Men redan nu kan vi se att företagets styrkor talar för att
man kan lyckas med relationsmarknadsföring, utöver erfarenheten av relationer är att
man har en flexibel organisation, besitter social kompetens och att företagets ledare har
ett visionärt tänkande.
Dessa faktorer är enligt teorierna viktiga för genomförandet av
relationsmarknadsföring då som tidigare nämnt finns en risk att det uppstår ett glapp
mellan idén och implementering av relationsmarknadsföring.
Men några faktorer som talar mot företaget är att man inom organisationen inte har full
förståelse för företagets situation. Dessa tankesätt måste implementeras, som då skall
bidra till en ökad förståelsen för hur man lyckas med relationsmarknadsföringen till
användarkunden.
I teori avsnittet definierades relationsmarknadsföring som marknadsföring som sätter
relationer nätverk och interaktioner33 i centrum. För företaget gäller det att samla sina
resurser för att kunna utveckla främst de två faktorerna relationer och interaktion. I
kapitel 6 skall jag undersöka hur företaget kan göra detta och även se till de svårigheter
som finns med relationsmarknadsföringen enligt teorierna.
Företagets prissättning utgör ett problem. Företag måste bestämma sig för vilken
prispolicy man vill ha. En undersökning av café och restauranger kan ge svar på hur
priskänslig kunden är och vilka typer av cafér och restauranger som ser priset som en
avgörande faktor vid val av produkter.
Det är enligt mina slutsatser av företagsanalysen att det främst konkurrerar med
kvalitet, design och service. Produkten är den centrala faktorn och det är relativt enkel
att kunna avläsa vad marknaden eller kunden efterfrågar. Servicen bygger på
individerna i organisationen där kunskap och kompetens är avgörande för att kunna
tillgodose kundens krav och behov. Företagets rent geografiska placering är inte
avgörande för hur man skall kunna kommunicera med kunden eftersom dagens
försäljningsmetod är inriktad på stora försäljningskedjor och återförsäljare. Jag skall
33
Interaktioner betyder enligt sao ömsesidig påverkan, växelverkan och samspel mellan parterna.
35
senare redogöra för denna faktors betydelse vid den förändring faktorer som krävs vid
direktförsäljning till användarkunden.
I företagets metoder för påverkan av kunderna har jag genom min undersökning
kunnat se brister för en framtida marknadsföring mot användarkunden. Detta är inte så
konstigt då kunskaperna om denna kundgrupp, den part företaget direkt riktar sin
produkt mot, enligt min åsikt är bristande. En genomgående analys av användarkunden
kan hjälpa till att avgöra hur företaget skall rikta sin relationsmarknadsföring för att
kunna kommunicera med det valda kundsegment, i det här fallet restauranger och
caféer i Stockholmsområdet.
Företagets påverkan av slumpvariablerna kunderna, konkurrenter, samhällsekonomi
och teknikutveckling. Dessa variabler påverkar företagets situation i olika grad.
Kunderna och konkurrenterna är variabler som är svåra att förutsäga men genom att
företaget utvecklar relationsmarknadsföring kan man minska svårigheterna med att
förutse kundernas behov. Men företaget bör också mer systematiskt bevaka sina
konkurrenters strategiska drag.
Vad jag anser är avgörande för företaget i sin vilja att utveckla en relation till
användarkunden är att en utveckling kommer till stånd av de sociala faktorerna som
påverkar relationer. Företaget bör i sin strävan att utveckla när det gäller relationer
lyssna till användarkunden och därefter forma sin relationsmarknadsföring.
36
5. Analys av användarkunden
5.1 Användarkunden – grundläggande faktorer
Företagets vilja är att få ökad kunskap om användarkunden för att kunna forma sin
relationsmarknadsföring efter de krav som detta kundsegment (cafér och restauranger)
ställer. Kundanalysen skall leda fram till vilka faktorer som påverkar kundens val av
produkter och behov av tjänster eller andra värdeskapande aktiviteter.
Som tidigare nämnts saknar Leif Thor AB i det närmaste information om
användarkunden. Grundläggande antagande kan göras utifrån den branschkunskap34
som Leif Thor AB besitter.



Kunden är relativt pris och trend känslig.
Kunden har ett intresse att köpa direkt av grossisten.
Kundidentifiering och kundregister är svåra att göra då relationerna med kunderna
ofta inte är av långvarig karaktär eftersom kunderna byter namn och plats i stor
omfattning.
Enligt tidigare definition av relationer och relationsmarknadsföring är slutsatsen att
kunden inte är motiverad för att bygga upp långvariga relationer och heller inte att
man anpassar skräddarsydda tjänste- och servicelösningar. Men att etablera
kundkännedom och registrera kundens behov av tjänster är värdefullt för att kunna
utveckla rätt konkurrensmedelsmix och rätta servicelösningar. Detta kan bygga på
relationer av en annan nivå. Företagets uppgift är att lyckas se de värdeskapande
faktorerna för användarkunden och hur man tillgodoser dessa.
5.1 Hur Leif Thor AB:s användarkund ”fungerar”
De faktorer som kommer fram som avgörande för kundens köpupplevelse i
undersökningen av användarkunden kommer att ligga till grund för den
relationsutveckling företaget vill genomföra.
34
Företaget har sålt möbler direkt till cafeer och restauranger och har en del kunskaper om denna
kundengrupp.
37
5.1.2 Intervjuer
Personliga besök har gjorts vid 30 restauranger och caféer. Frågorna som ställts är
enligt bilaga 1. Annan information och kännedom om kunden har erhållits genom
intervju med VD Leif Thor.
5.1.3 Kundens styrande faktorer enligt resultatet av intervjuerna
Följande faktorer som är av betydelse för kunderna vid köp av möbler har framkommit
vid intervjuerna.

När användarkunden senast köpte möbler.
5 (17 %) kunder uppger att de köpt möbler under 1998.
3 (10 %) kunder köpte möbler för 1 år sedan.
9 (30 %) kunder köpte möbler för 2 år sedan.
13 (43%) kunder har möbler som är äldre än 3 år.

Hur går användarkunden tillväga vid köp av möbler:
5 (17 %) kunder köper idag genom återförsäljare, då i huvudsak genom Rum och
kök och Nordiska galleriet.
12 (40 %) kunder köper på stormarknader.
5 (16 %) kunder köper på Ikea.
2 (7 %) kunder köper begagnat.
6 (20 %) kunder uppger att de köper direkt av grossist.

Avgörande faktor för kunden vid val av möbel:
9 kunder (30 % ) anser att möbelns design är viktigast
8 kunder (26,5 %) anser att priset är avgörande
8 kunder (26,5 %) anser att produktens kvalitet styr valet av produkt.
5 kunder (17 %) anser att funktionen är främsta faktorn.
Kundanalysens rent statistiska relevans skall beaktas med tveksamhet då urvalet av
restauranger och caféer inte är gjord på någon faktisk grund. Det har tidigare nämnts
att den geografiska placeringen av användarkunden varit grunden för urvalet. På grund
av detta finns osäkerheten i analysen av användarkunden. Inom Stockholmsstad finns
skillnader av café och restaurangtyper och har även olika karaktär på de olika
stadsdelarna. Användarkunder på Kungsholmen köper i större utsträckning möbler på
stormarknader jämfört med användarkunder på Östermalm,. Norrmalm och vid
Kungsträdgården som köper sina möbler genom Rum och kök, Nordiska galleriet eller
direkt av grossister.
38
De grossister som angivits av användarkunden är Grythyttan AB och Byarums Bruk i
Vaggeryd (Småland). Dessa möbler håller hög kvalitet och har en bra funktion enligt
användarkunder.
Enligt intervju med en caféägare på Östermalm, som hade flera olika typer av möbler
valda efter främst kvalitet och design, tyckte att stolar inköpta på B&W var betydligt
sämre än Ikeas som var bäst och till lågt pris. En tredje modell som han hade var köpt
genom Leif Thor AB tyckte han var bra men dyr. Han hade tagit kontakt med företaget
genom att titta i Älvsjömässans utställarkatalog. Det skall poängteras att han inte kom
ihåg namnet på företaget men däremot orten (Jönköping) och vid förslag av
företagsnamn stämde det.
Ett annat café vid Stureplan hade låtit reparera sina Byarumsstolar genom Byarums
Bruk.
Genom att studera olika typer av möbler vid caféer och restauranger i Stockholmsstad
har ytterligare information kunnat tillföras undersökningen.
5.1.4 Kundens köpfrekvens av möbler
Som tidigare nämnts i marknadsbeskrivningen kan vi sluta oss till att kunden köper
nya möbler oftare än när möblerna blir utslitna. De intervjuades svar på frågan hur ofta
man köper möbler är alltför varierande för att man skall kunna dra någon generell
slutsats av resultatet. Några cafeér har köpt i år och tror sig inte köpa inom de närmaste
åren. Andra uppger att man planerar att köpa nya möbler. Det är svårt att avgöra
kundens återköpsfrekvens och kanske måste man göra en studie över flera cafeér och
restauranger för att kunna få ett relevant svar på frågan.
5.1.5 Vad som är unikt för kunden i affärsrelationen
Enligt Leif Thor har de användarkunder som varit i kontakt med företaget visat att man
vill köpa billigt och att man vet vilken typ av möbler man vill köpa. Det lägre priset
som Leif Thor AB kan erbjuda skapar ett värde åt användarkunden. Kunden visar
också att han inte har behov av återförsäljarens kunskaper. Tydligen skapar det lägre
priset eller tron om att man köper billigare ett ökat värde för kunden. Kanske skapas
värde genom känslan av att köpa direkt av en grossist värde och att man tror sig köpa
billigare än i vanliga fall.
5.2 Sammanfattning av användarkundens styrande faktorer
Priset
Till den tidigare diskussionen om företagets osäkerhet i prissättningen kan slutas att
företaget förmodligen tar ut ett för högt pris av vissa kunder. Relativt många
användarunder säger att priset är den avgörande faktorn. Generellt kan man konkurrera
39
med priset vilket också stöds av teorierna. Detta stödjer i sin tur Leif Thors chanser att
rikta sin relationsmarknadsföring mot användarkunden.
Service
Trots att användarkunden kanske inte är i ett direkt behov av service kan man skapa
tjänster som ger värde åt kunden och göra kunden mer delaktig i affärsprocessen.
Oftast är kunden omedveten om vad som skapar ett direkt värde för honom. Värdet
kartläggs genom att fråga kunden vad som skulle kunna vara värdefullt eller underlätta
processen. Denna service skulle utgöras av ett helhets koncept som förenklar kundens
möbelinköp. Detta koncept byggs upp i flera steg. Exempelvis att man först informerar
kunden om produkterna. Att sedan ta till vara på kundens önskemål exempelvis
produkt specifikation, krav på leveransdag, betalningsätt.
Genom kundanalysen har jag kunnat se vilka faktorer som styr användarkunden och i
vilken utsträckning faktorerna påverkar användarkunden. Som exempel är designen de
främsta faktorn vid val av möbler.
Som tidigare nämnts har båda parterna ett intresse av att fördjupa relationen eftersom
det ger större lönsamhetsmarginaler.
Men istället för att Leif Thor AB lägger ner resurser på att etablera en säljkår och riktar
sin marknadsföring direkt mot användarkunderna är det bättre att bygga upp en image
och en profil vilket jag anser skapar en större återköpsfrekvens på långsikt av
företagets produkter.
Kunskap
Företaget bygger upp kunskap om kunden genom att ställa frågor till kunden vid köp.
Jag ser två fördelar med detta. Den ena är att man skaparkunskap om hela
kundgruppen och dess beteende. Den andra är att man ser förändringar i köpmönstret
och om nya behov uppstår, vilket är utvecklande för kundrelationen.
40
6 Relationsmarknadsföring i
Leif Thor AB
Detta kapitel skall utreda hur företaget ska tillämpa relationsmarknadsföring. Kapitlet
inleds med att först se till företagets situation och de svårigheter som finns för
produkten vad det gäller prissättningen och försäljningsställen. Vidare följer ett förslag
på att företaget skall genomföra en profilering för att slippa utveckla en
säljorganisation för försäljning till användarkunden. Sedan går jag in på själva
relationsmarknadsföringen och vad som talar för och emot att företaget utvecklar
relationer till användarkunden. Detta följs av ett förslag till utveckling och
implementering av strategin.
6.1 Förutsättningar
Teoriernas krav på de grundläggande faktorer som ska vara uppfyllda för att kunna
genomföra relationsmarknadsföring finns i detta fall hos båda parterna. Av avgörande
betydelse för det säljande företag är att organisationen besitter den sociala kompetens
som krävs. I Leif Thor AB finns den kompetensen. Båda parter har en vinst att hämta i
ett ökat relationsutbyte, vilket också är en grundförutsättning.
6.1.1 Företagets krav
Företagets ledning har klargjort att man inte är beredd att bygga upp en
säljorganisation för att marknadsföra och sälja sina produkter. Orsakerna till detta är
flera men huvudargumentet är att det tar för mycket resurser i anspråk av företaget.
Detta resonemang är i linje med mina ideér om företagets utveckling då jag föreslår att
företaget i ett första steg skall utveckla en stark profil för att skapa konkurrensfördelar.
Jag ska senare gå närmare in på varför. Att utveckla en säljkår som för statistik och
data över kundernas förändrade vanor tror jag inte är det mest effektiva för att nå fram
till användarkunden. Direktmarknadsföring bygger på en sådan metod och lämpar sig
enligt min mening bättre på kunder med en större återköpsfrekvens.
41
6.1.2 Nya mål
Företagets nya målsättning antas bli att inte bara etablera en kommunikation med
användarkunden utan också att bygga upp en image som ett starkt identifierat
företagsnamn35 för att profilera sig på marknaden. Jag vill påstå att detta skulle
medföra att kunden söker sig till företaget istället för att företaget försöker sälja in sig
på marknaden. Detta skulle också uppfylla företagets krav på utvecklingen av
kundrelationerna och bidra till starkare kundkommunikation i ett indirekt perspektiv.
Prissättning
Företagets prissättningen utgör ett problem i företagets konkurrens. Frågan är vilket
pris för produkten som är konkurrenskraftigt. Företagets produkter befinner sig i ett
mellan prisläge i förhållande till konkurrenter enligt företagsledningen. Företaget kan
välja att dra nytta av sitt grossist situation då man kan jämföra med andra detaljisternas
priser och visa kunden att så här mycket tjänar du på att köpa av oss. Företaget ska
utgå från främst två aspekter vid prissättningen 1. Den vinstmarginal man kräver för
att få den avkastning man eftersträvar 2. Att man lägger priset ett visst antal procent
under detaljisterna. Men även kundens syn på prissättningen måste vägas in.
Försäljningsställen : olika alternativ
Försäljningsstället har tidigare diskuterats och frågan är hur pass avgörande denna
faktor är. Kanske man inte behöver etablera någon lokal i Stockholm utan att man
genom mässor och andra visningar, även i egen regi visar upp sina möbler. Att utnyttja
informations teknologi tror jag kan vara svårt då kunden enligt min uppfattning inte är
en van internet och e- mail användare. Kundbesök anser jag lägga en betydelse full
grund för företagets uppbyggnad av relationer och även för att få vidare information
om användarkunden. Ett alternativ är att ha en enklare lokal men som är lätt tillgänlig
och central i Stockholm. Syftet med lokalen är att kunna visa upp möblerna för
användarkunden. Detta skapar en naturlig kontakt och relation med kunden.
Ett annat alternativ är att man utnyttjar affärskedjornas försäljningsställen. Man
informerar då kunden om var han kan köpa produkten. Denna lösninng kan komma I
konflikt med företagets produktprofil eftersom affärskedjorna kan upplevas som
försäljningsställen som säljer produkter med en lägre standard. Vill företaget fortsätta
att profilera sina produkter som lite lyxigare modeller är faktiskt Nordiska galleriet och
Rum och kök draghjälpare för detta.
6.1.3 Företagets profil
Ordet grossist associerar för mig till att man kan köpa en produkt billigare än i en affär
men att man då inte får samma service. Det är bland annat detta förhållande som
företaget profilera sig med. Nämligen att skapa känslan för kunden att han köper av en
grossist och då köpa billiga produkter med samma kvalitet som hos återförsäljaren.
Kvalitet och service är andra profilfaktorer som ska utgöra företaget. Dessa tre
35
Se affärsvärlden nr 19 (1998, s 36 – 40) om varumärkets betydelse i företagen.
42
byggstenar kopplas sedan ihop till ett helhetssystem. Ett system som ger kunden
smidighet och enkelhet i möbelköpet.
Ett annat medel för att stärka profilen är att företaget monterar en liten skyllt eller
dikall med företagsnamnet på möblerna. Detta stärker företagsnamnet och möjliggör
att kunden förknippar namnet med produkten. Konkurrenter har redan genomfört
sådana åtgärder dessa är exempelvis Artgarden, Byarums Bruk och Grythyttan AB.
Som nämndes i kundanalysen hade en kund svårt att komma ihåg företagsnamnet. Min
egen erfarenhet är den samma. När jag berättat om företaget för andra människor så
har man svårt att komma ihåg namnet vilket bland annat har försvårat den fortsatta
diskussionen. Därför föreslår jag ett namnbyte för företaget. En förslag som jag tror är
svårt att genomföra då det förmodligen ligger företagskultur bakom dagens namn.
6.1.4 Företagets image
Ett företags image36 skapas av kunderna genom deras uppfattning om företaget.
Kunden ska uppleva företaget i enlighet med profilen där följande punkter utgör detta
koncept:
-
Rätta produkter där design, funktion och kvalitet skall prioriteras
Produkter till ett lägre pris än detaljisten.
Smidighet i köpförfarandet.
Kunna ta hand om kunden och erbjuda en slags helhetslösning åt användarkunden.
Från första kontakt till leverans ska ge kunden känna ett värde.
Det är enligt min mening dessa faktorer och system tillsammans som skapar ett ökat
värde för kunden vilket också intervjuerna med användarkunden bekräftar.
Tanken är att kunden skall förknippa företaget med att kunna erbjuda professionell
hjälp vid möbelinköp som innefattar hela inköpsvägen, från första kontakt till leverans.
Dessa krav på förändringar ställer höga krav på personalen som måste jobba med en
professionell inställning för att man skall lyckas få ett bestående genomslag med sin
nya strategi. Enligt Evert Gummessons definition av marknadsförare på hel och deltid
ska all personal i organisationen integreras i kundrelationerna.
Dessa ideér bygger på relationsmarknadsföringens grundprinciper att värdesätta
kundrelationerna, företagets värderingar och att ha ett långsiktigt perspektiv med sina
kundrelationer. Om profilen ger resultat bevisar det företagets kompetens och man har
också nått konkurrensfördelar enligt Kotler och Porters teorier.
36
Normann, R Service Management (1983, s 102 – 103)
43
6.2 Tillvägagångssätt vid utveckling av relationer
6.2.1 Intern marknadsföring av relationsmarknadsföring
Första steget för företaget i utvecklingen av relationerna är den interna
marknadsföringen av strategin. Under relation 27 lyfte jag fram att människan är
nyckelresursen. För att lyckas sälja in den nya strategin ställs höga krav på VD Leif
Thor. Han kan genom sin helhets bild och fulla förståelse för företagets situation och
utveckling delge information till de anställda. Företaget skall fortlöpande ha
informationsmöten där alla är tar del av informationen om företagets utveckling och
framgångar eller motgångar i relationerna till användarkunden. På så vis skapas en
ökad interaktion och kommunikation inom organisationen. Detta medför att
effektiviteten ökar i företagets marknadsföring till användarkunden. Eftersom
företagets anställda som utåt har kontakt med kunden har större förståelse för
företagets situation kan dialogen med användarkunden förbättras då man vet vad
företaget kan erbjuda kunden.
Ökad förståelse för relationsmarknadsföring inom organisationen:
Först måste en grundlig förståelse för relationsmarknadsföring komma tillstånd i
organisation.. Och att man inom företaget diskuterar om vad som kommer att krävas
av organisationen för att lyckas genomföra relationsmarknadsföring. Denna diskussion
skall fokusera runt företagets styrkor möjligheter, användarkunden och relationer.
6.2.2 Nivån på relationsmarknadsföringen
Under rubrik 3.5 olika nivåer av relationsmarknadsföring visade jag att man kan
utveckla relationsmarknadsföring utifrån den nivå företaget väljer.Det alternativ som
är aktuellt för Leif Thor AB är nivå ett eller två. Jag förespråkar nivå nummer två. Dels
för att det möjliggör en mer bestående konkurrenskraft. Men också för att jag anser att
företaget skall arbeta mot att se sina användarkunder som unika och inte som att de är
en i mängden av köpare av deras produkter.
6.2.3 Utformning av relationer
Kundanalysens syfte var att företaget skulle lära sig och förstå användarkundens
värdeskapande faktorer. Enligt Wikström37 är det den processen som ett företag måste
lära sig att i grunden förstå, hantera och utveckla för att kunna göra affärer på ett
genuint nytt sätt. Kompetenserna måste samlas kring kundens värdeskapande. Det är
runt detta synsätt som relationerna byggs upp.
Den fråga jag ställde i inledningen var på vilket sätt Leif Thor AB skall kunna utforma
sin relationsmarknadsföring med de slutsatser jag gör och de faktorer jag lyfter fram i
37
Wikström, S Kunskap och värde (1992, s 45)
44
min undersökning. Detta i sin tur har mynnat ut i att företaget skall utforma någon
slags kontakt med användarkunden och utveckla relationer för att konkurrera och
vinna konkurrensfördelar. Kontakten med användarkunden ser jag som den mest
positiva aspekten eftersom företaget då mer precist kan rikta sin konkurrensmedelsmix
mot kundsegmentet. När företaget skall utforma sina relationer till användarkunden är
det i stor utsträckning en fråga om att samla de värdeskapnade faktorer som är centrala
för kundens behov.
För att en relation skall komma till stånd anser jag att man måste utgå från vilka olika
syften parterna har. Intresserna ligger hos kunden och säljande part skall tillgodose det
som skapar värde för säljande part. i fallet Leif Thor AB måste företaget bygga system
som :
1.
2.
3.
4.
Förenklar för användarkunden att göra sina möbelinköp.
Ger tillgång till rätt typ av produkter.
Stödjer användarkunden i köpprocessen.
Förser företaget med information om användarkunden och dess
behovsförändringar.
Syftet med systemen är att skapa värde till kunden och fokuserar på de aktiviteter som
ger mervärde i affärsprocessen. Genom dessa system skapas relationen till
användarkunden.
Dessa system klassificerar jag som grundläggande i företagets utveckling för djupare
relationer med användarkunden. Eftersom systemen och relationerna skall formas efter
användarkundens behov så utvecklas systemen genom utfrågning av kunden. Den
information som användarkunden ger, tolkas av företaget. Det krävs då att företagets
anställda besitter den kunskap som gör det möjligt att avgöra vad kundens behov är i
hela affärsutbytet.
Förutom företagets nuvarande mål och strategier krävs en plan för hur man ska
etablera relationer med användarkunden.. Vi kan forma den typ av relationer som
passar dessa parter och få en relation som ger parterna ett större och djupare
affärsutbyte.
6.2.4 Utveckling av relationer
Hur ska företaget gå till väga för att bygga upp sin relationsmarknadsföring till
användarkunden?
Det är mycket svårt att säga att först gör man så och sedan så. för att lyckas med
strategin. Jag har i min undersökning diskuterad runt ett flertal faktorer som har
betydelse i relationsmarknadsföringen som värderingar och samarbetets betydelse
mellan individer. Men som tidigare sagts handlar det också mycket om att lyckas se
helheten och att skapa en förståelse för relationer inom organisationen. Detta är en lång
process. Eftersom jag vet att företaget har erfarenheter av relationer och har denna
45
förmåga anser jag att
relationsmarknadsföring.
man
har
goda
förutsättningar
att
genomföra
6.2.5 Typer av relationerna som blir viktiga för Leif Thor AB
I teoriavsnittet klassificerades några exempel på olika typer av relationer som är av
betydelse när företag utvecklar relationsmarknadsföring.
Relationen till kundens kund, användarkunden, R7 med där ingående problematiken
gäller hur man ska behandla detaljisterna är ett ställningstagande som företaget måste
göra på egen hand. Som diskuterades i teori avsnittet kommer detta förfarande att bidra
till spänningar till detaljisten. Denna problematik överlåter jag till företaget att bedöma
hur man ska hantera.
Relation nummer 4 om att alla i organisationen kommer att vara delaktiga i
kundrelationen. Jag har tidigare diskuterat detta både för hur företaget skall göra och
vilka faktorer som är viktiga. Men det är även av betydelse att företaget förstärker
definitionen av personers arbetsuppgifter och ansvarsområden i kundrelationen för att
kunna uppnå effektivitet. Om företaget har denna klara uppdelningen möjliggör det att
öka kommunikationen eftersom man då vet vem som ska göra vad.
Servicemötet (enligt relation nummer 5) kommer ha större betydelse för företaget då
kontakten med användarkunden ställer högre krav vad gäller kunskap och service.
Personalen kommer i större utsträckning att möta kunden direkt. Här uppstår det
avgörande ögonblicket38 för om relationen skall utvecklas positivt och möjliggöra till
att kunden upplever företaget positivt. Därför bör personalen tränas i hur man på bästa
sätt möter kunden. Att företaget har kunskaper om användarkunden blir nu av ännu
större betydelse för att man skall kunna träna dessa möten. Men som tidigare nämnts
har man inom företaget redan en viss kompetens på detta område då man under
mässorna mött användarkunden och vet hur man kommunicerar med denne.
6.2.6 Svårigheterna med relationsmarknadsföring
Som nämndes i teori avsnittet utgörs svårigheterna utav glappet mellan genomförandet
och idéen där inkompetens och bristande uthållighet är de faktorer som försvårar
processen. Hur kan Leif Thor AB möta denna svårighet? Jag anser att företagets
flexibla organisation möjliggör att lättare kunna sprida informationen inom
organisationen
och
skapar
förutsättningar
för
att
kunna
genomför
relationsmarknadsföringen. Däremot kan de svagheter som togs upp i SWOT analysen
under rubriken företagets ego där jag visar att organisationens självförtroende är en
svaghet vid genomförande av förändringar och då relationsmarknadsföring.
38
46
Jag vill mena att VD Leif Thor har insett att hans företag står inför en mindre kris och
måste hitta en ny strategi. Denna insikt skapar förutsättningar att lyckas genomföra
relationsmarknadsföringen effektivt.
6.3 Implementering av relationer
Hur ska företaget genomföra sin nya strategi och implementera relationstänkandet för
att nå kunden som tillsammans skapar det system som ger värde till båda parterna?
Företagets målsättning bör vara att relationerna är lönsamma i båda parternas
perspektiv.
Jag föreslår följande steg i implementreingen av företagets nya relationsstrategi:
1. Att ingående analysera användarkunden.
2. Att bygga upp det koncept som föreslagits genom nyckelfaktorer: profil, service,
kunskap och relationer.
3. Att utforma frågeställningar till de kunder som företaget gör affärer med och som
sedan ligger till grund för att kunna upptäcka förändrade behov hos kunden.
6.4 Uppföljning
Det är viktigt att företaget genomför något slags uppföljningssystem för att kunna få
löpande information om hur deras relationsmarknadsföring utvecklar sig. Detta kan
lösas genom att man ställer några enkla frågor till kunden om hur denne har upplevt
affärsrelationen när den är avklarad.
6.5 Lönsamhet
Frågan är inte om detta är ett lönsamt strategidrag för företaget utan snarare hur
lönsamt det blir. Kanske behövs det inte så stora förändringar som kravs i företaget
som skulle kunna kräva ekonomiska investeringar för att genomföra
relationsmarknadsföringen. Om det visar sig att organisationen kan anpassa sig och
genomföra förändringarna och lyckas integrera och möta kundgruppen på önskat sätt.
Så anser jag att man kommer att nå lönsamhet och bestående konkurrensfördelar.
6.5.1 Bestående konkurrensfördelar.
För att nå dessa bestående konkurrensfördelar krävs det att företaget
1. Lyckas förstå användarkunden.
2. Lyckas implementera relationsmarknadsföringen.
3. Lyckas med profileringen vilken skapar företagets image.
47
7 En Modell växer fram
Den huvudsakliga avsikten med arbetet var att bygga en modell för utvecklandet av
relationsmarknadsföring som strategi med syfte att skapa mer integrerade
kundrelationer. Det jag vill åskådliggöra med modellen är att för att parterna skall
kunna utveckla denna typ av mer integrerade kundrelationer krävs att man gör
analyser av företagens/parternas förutsättningar i affärssituationen.
Det övergripande tillvägagångssätt för att kartlägga de faktorer som är avgörande för
relationsmarknadsföring jag har följt för mitt arbete är följande.
1. Analys av företagets påverkande faktorer för att nå uppsatta mål
2. Analys av kundens påverkande faktorer för behovs uppfyllnad.
3. Vad som tillgodoser dessa faktorer på bästa sätt så att båda parterna erhåller värde.
Detta kan mycket enkelt åskådliggöras enligt följande modell där FTG står för företag
och K för kund. Cirklarna rund rektanglarna är parternas omvärld och situation.
MÅL
FTG
K
Figur 7.1: generell beskrivning av kur - företaget, kund samspelar för att nå målen.
Grunden för modellen ligger det i tankesätt som tidigare har nämnts under rubriken
relationsmarknadsföring som strategi, där gott omdöme och intuition är några av de
faktorer som bygger upp affärssituationer. Andra faktorer som sociala egenskaper,
människans psykologiska funktioner och värderingar har stor betydelse i dessa
sammanhang. Dessa tankegångar bottnar i sunt förnuft och realism och kanske är det
just det som är avgörande i en affärssituation. Det jag vill visa på är att det är många
faktorer som är avgörande i dessa sammanhang och att det kanske inte alltid är de
faktiska och ekonomiska faktorerna som styr företagens affärssituationer.
48
Modellens utformning och slutsatser är grundade på de undersökningar och
konstateranden som gjorts i arbetet och är en sammanfattning av de tankar och
kopplingar jag har gjort till teorierna.
7.1 En modell byggs upp med faktorerna
Grundförutsättningarna för modellen är att företaget vet vilken part(kund), han skall
rikta sin produkt mot samt även vilken typ av produkt. Denna modell bygger på att
parterna tillsammans utvecklar de faktorer som är värdeskapande för respektive part. i
modellen har jag även tagit fasta på att omvärlden har betydelse för relationer. Men för
att förtydliga detta vill jag föra en diskussion om hur utvecklingen är
7.1.1 Globala förändringsfaktorer
Stora förändringar sker i den globala omvärlden39 vilken ställer stora krav på företagen
att kunna anpassa sig efter dessa förändringar. Dessa förändringar kräver kunskap om
hur omvärlden fungerar och vilka faktorer som är de bidragande orsakerna. Jag kan
konstatera att dessa förändringar har haft stor inverkan på företagens
konkurrenssituation och därför måste utveckla långsiktiga relationer och samarbeten.
Om marknaden är föränderlig utgår man från att den är turbulent 40. För att en marknad
skall vara turbulent krävs att följande kriterier är uppfyllda.
1. Omvärlden är komplex.
2. Att omvärldsfaktorerna är dynamiska, d.v.s. förändras över tiden.
Men frågan är hur turbulent marknaden är? Hur snabbt dessa omvärldsfaktorer
förändras? osv. Men det går inte att generalisera omvärldsfrågan genom att se företag
ur samma synvinkel. Man måste inse att varje företag har sin egen situation där varje
faktor måste vägas mot sin relevans i företagets specifika miljö.
Fördelarna med denna modell är att man skapar en viss kontroll över de faktorer som
förändras övertiden och även kontroll över företagets och kundens affärssituationer.
Analyserna kräver tid och resurser men det är enligt min mening ett krav att göra dessa
analyser för att kunna skapa rätt typ av bestående konkurrenskraftiga relationer.
39
Förändringar i företagets konkurrensmiljö på grund av globalisering beskrivs av Chakravarthy, B
Managing the strategy process (1991, s 208)
40
Frankelius & Rosén, Företaget och omvärlden (1993, s 32-37)
49
7.1.2 Påverkande variabler som formar parternas affärssituationer
1. Marknaden för respektive part och övergripande för relationen
Parternas marknader analyseras för att man skall kunna bilda sig en uppfattning om
förutsättningarna för affärssituationen. Den grundläggande slutsatsen parterna skall är
om deras situation på marknaden är:
Stabil: När marknaden är stabil, det vill säga att beroendefaktorerna inte förändrar
sig i så stor utsträckning är det lätt att analysera förhållandena vilket ger
möjligheter att se till faktorers betydelse i ett längre perspektiv.
Turbulent: Den omvända situationen mot stabil, alltså faktorerna förändras mycket
över tiden och gör det svårare att analysera marknadssituationen.
2. Omvärlden i respektive parts intresse och som även den är övergripande för
relationen
Nästa steg i denna relationsutveckling är att skapa sig en bild utav den miljö företagen
befinner sig i och hur omvärlden förändrar sig i förhållande till företagens intressen.
Snabbt föränderlig: Miljön förändrar sig snabbt över tiden och medför att även
parternas krav förändras i större utsträckning.
Trögrörlig: Om faktorerna som skapar omvärlden för företaget inte förändras i
någon större utsträckning kan vi säga att miljön är trögrölig, vilket förenklar
analysen av affärssituationen.
3. Företaget
Nedanstående faktorer beskriver det som är avgörande för företaget för att
genomföra relationsmarknadsföring. Det är viktigt att företaget har klart för sig vilka
mål man har med relationen och vad syftet är. Teorierna visar på att värderingar och
samarbetsförmåga är viktiga variabler för att lyckas. Detta sammanfattas i faktorerna
organisation och företagskultur. Vad företaget kan erbjuda vad det gäller produkt och
service är avgörande för hur relationen skall utvecklas.
Syfte
Målsättning
Företagets erbjudande
Företaget & företagskultur
Påverkningsgrad av omvärlden
Företaget
Figur 7.1.2.1: företagets påverkande faktorer i affärssituationen.
50
4. Kunden
Kundens perspektiv avgör vad som är värdeskapande för att fylla de behov som
kunden har. Företaget måste i samråd med kunden analysera dennes situation för att
finna den bästa lösningen.
Värde & Behov för kunden
Produkten
Kvalitet och pris
Servicebehov
Värdeskapande faktorer
Kunden
Figur 7.1.1.2: kundens påverkande faktorer i affärssituationen.
Vid analys av dessa övergripande faktorer för kunden vid affärssituationer byggs en
relation som fokuserar på kundens behov.
7.2 Sammanfattning av faktorer som framkommit i modellen
Detta systematiska upplägg av faktorer som omfattar omvärldsfaktorer, företaget
och kunden klargör vilka faktorer som är av betydelse för en affärsrelation mellan
ingående parter. Modellen bidrar kanske inte med några nyheter om påverkande
faktorer men syftet var att åskådliggöra faktorerna för att lättare kunna göra analyser
av förutsättningarna för affärsrelationer. Viktigt är att parterna ställer sig frågorna om
vilka deras mål och behov är och vad som är värdeskapande för att ta några exempel.
Denna modell stödjer andra teorier om att varje företag är unikt och har sina egna
förutsättningar för att genomföra förändringar. Därför är det också viktigt att göra
analyser av företagets situation för att kunna nå resultat med företagets strategier.
7.3 Slutsats om relationsmarknadsföring i det aktuella
företaget
-
Företaget kan och bör utveckla en närmare kontakt till användarkunden enligt
relationsmarknadsföringens grundprinciper.
-
För att företaget skall kunna fortsätta att vara konkurrenskraftig krävs en
utveckling av ett koncept som föreslagits och som bygger på kundens behov och
värdeskapande faktorer.
7.4 Slutsats om relationsmarknadsföring som strategi
I grunden ligger att ett företags ledning har mål och visioner om vad företaget skall
uppnå. Dessa mål och visioner kan sägas ha uppkommit på flera olika sätt. En del av
51
dessa är den ekonomiska aspekten där företaget har lönsamhetsmått och
försäljningsmål, som skall nås inom en viss tidsram. Andra aspekter är att nå
konkurrensfördelar och öka kundnöjdheten för företagets produkter. Att använda
relationsmarknadsföring som strategi för att nå dessa mål och visioner kan delas in i ett
antal aspekter.
Exempelvis:
- Ekonomiska
- Ökad självkännedom inom företaget
- Ökad kännedom om företagets kunder
- Minska affärsrisker
Dessa aspekter medför i sin tur andra fördelar inom företaget.
Relationsmarknadsföring kan sägas påverka dessa aspekter och hjälper företaget att nå
uppsatta mål och visioner.
Med andra ord kan vi sluta oss till att relationsmarknadsföring är ett av de strategiska
instrument som företag kan tillämpa för att nå mål och visioner.
7.5 Uppsatsen
Den största kritik som kan riktas mot denna undersökning är att jag valt att använda
teorier om relationsmarknadsföring för att analysera ett grossistföretag som riktar sina
produkter mot företag som driver restauranger och caféer. En kundgrupp som enligt
slutsatser uppvisar ett osäkert och snabbt föränderligt beteende. Den som har
kunskaper om marknadsföring och ekonomi vet emellertid att många kundbeteenden
inte är rationella utan många olika faktorer påverkar kunden och kan få denne att ändra
uppfattning vid val av produkter. Det jag vill säga är att det många gånger kan vara
slumpen som får kunden att välja produkten. Om ett företag i Leif Thor AB:s situation
skall lyckas nå sin användarkund krävs social kompetens och erfarenheter av kundens
beteende. Teorier i relationsmarknadsföring belyser sociala faktorer på ett djupare plan
än vad exempelvis direktmarknadsföring och traditionell marknadsföring gör som till
största del innebär att man analyserar och mäter resultat med kvantitativa och monetära
mått.
7.6 Fördjupningar i ämnet
Efter att under närmare fyra månaders tid haft intensiva kontakter med företaget och
satt mig in i ämnet relationsmarknadsföring har jag kommit till insikt om att det finns
svårigheter när det gäller att se alla faktorer som påverkar relationer och
affärsutvecklingar mellan olika parter. Jag har därför varit tvungen att göra vissa
förenklingar för att kunna begränsa arbetet. En fortsatt undersökning skulle kunna
andra kompleterande faktorer som är avgörande i relationsmarknadsföring.
52
Jag lämnar till andra att bedöma vilken grad de förenklingar jag gjort tillhör. Jag
hoppas att uppsatsen kan bidra till att öka min och andras förståelse för relationer och
relationsmarknadsföring som strategi och modell i företag.
Jag hoppas också att läsningen stimulerar till egna funderingar kring och möjligheter
att komplettera ämnet relationsmarknadsföring.
53
Litteraturlista:
Anthony Robert, Management control systems 9th edition, McGaw-Hill,1998
Blomqvist,R och Dahl, Relationsmarknadsflring – strategi och metod I
servicekonkurrensen, 1992
Chakravarthy, B S&Loange, P, Managing the strategy process – A framework for a multibussines
firm, Prentice Hall. 1991.
Eales-white, Rubert, Bygg ditt team, Liber-Hermods, 1995
Emanuel, C, Otley, D, Merchant, K, Accouting for management control,Chapman
& hall, 1990
Fogel Daniel, Firm Behavior in Emerging Market Economies,
Frankelius Per & Rose´n Carl-Gustaf, Företget och omvärlden, Liber hermods, 1993
Företag och marknad – Samarbete och konkurrens, Studentlitteratur 1994
Företag och marknad – Flexibilitet och förändring, Studentlitteratur 1997
Gummesson Evert, Relationsmarknadsföring: Från 4 P till 30 R, Liber–Hermods,
1996
Kotler, Philip, Marketing Management – Analysis, Planning, Implementation and
Control, 9th Edition, Prentice Hall International, Inc, 1997
Lundegren Mats & Sundegren Bo,Att föra verksamheten framåt, studentlitteratur, 1996
Mckenna, Regis, Relationship, 1994
Norman B, Macintosh, Mangement Accounting and control systems,Wiley, 1994
Normann Richard, Service Management Almqvist & wiksell, 1983
Payne, A Chrisopher, M, Clark, M och Peck, H, Relationship Marketing for
Competetive Advantage, Butterworth-Heinemann, 1995
Peters glenn, Bencgmarketing för bättre kundservice, ISL förlag AB, 1994
Porter, Michel, Competetive advantage – Creating and sustaining superior
performance, 1985
Sigfridsson Mikael, Direkt marknadsföring – metoder och grunder, Liber, 1988
Simons, Robert, Levers of Control, Harvard business school press,1995
Wikström, Solveig, Normann, R, m.fl Kunskap och värde, Norstedts , FA rådet, 1992
Wramsby, Gunnar, Österlund, Urban, Företagets finansiella miljö,
Wramsby/Österlund 1997
Artiklar:
Affärsvärlden nr 19 1998, s 36 - 40
Intervjuer:
VD för Leif Thor AB, Leif Thor
Försäljningschef, Johan Roos
Administratör, Mona Thor
Figurförteckning:
Figur 1.2.1: företagets position i försäljningskedjan. s. 11
Figur 1.4.1: generell beskrivning av hur ftg - företaget, k - kund samspelar för att nå målen. s. 12
Figur 3.1.2.1: visar att värde förflyttas inom företaget där varje steg innebär en värde ökning för
Produkten. s. 18
Figur 3.1.5.1: beskriver att aktörer kring den värdeskapande processen. s. 20
Figur 3.5.1 relationsmarknadsföringens tre nivåer. Källa Berry och Parasuraman s. 26
Figur 7.1: generell beskrivning av kur - företaget, kund samspelar för att nå målen. S. 48
Figur 7.1.2.1: företagets påverkande faktorer i affärssituationen. s. 50
Figur 7.1.2.2: kundens påverkande faktorer i affärssituationen. s. 50
54
Bilaga: 1
Frågeställning vid intervju av café och restaurangägare.
Inledande frågor:
Har ni utomhusservering?
Ja
Nej
Hur länge har caféet funnits?
A – 1 år
B – 5 år
C – 10 år
Hur många sitt platser har caféet?
A
B
C
D
5 – 10
11 – 20
21 – 40
41 – 80
Djupare frågor:
1. Var köpte ni utomhusmöbler till ert café senast ?
A – Återförsäljare
B – Direkt av grossist
C –Tog kontakt via annons
2. För hur mycket investerade ni i möbler?
A - > 5000
B - >10 000
C - >20 000
3. Hur länge sedan var det ni senast köpte möbler
A – under 98
B – 1 år sedan
C – 2 år sedan
D – 3 år eller fler år
55
A – Ringde runt till olika återförsäljare
B – Använde information från ex.
tidningar
C – Använde kontakter eller fick tips.
4. Hur gick ni till väga vid inköp ?
A – Möbelns funktion
B – Trenden
C – Priset på möblerna
D – Kvalite
5. Vilken faktor var avgörande vid val av möbler
6. Hur skulle ni vilja köpa in möbler till caféet?
A – Direkt via grossist
B – Återförsäljare som ger service
C-
7. Vilket behov av service anser har ni ha?
A - Rådgivning av design
B – Smidiga leveranser
C – Enkla inköp ex via internet
D – köper ofta så ett samarbete
med grossist är ett intressant
alternativ
Bilaga 2: Se följande sida
Bilaga 3: Se följande sida efter bilaga 2
56