Kapitelrubrik

Ledningsgruppsutveckling
SUHF:s HögreLedarProgam
2013-11-28
Några ”utsiktspunkter” för samtal om ledningsgrupper
och effektivt ledningsarbete
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Analys – var klämmer skon?
Tydliggör och enas om uppdraget
Säkra att agendan handlar om det viktiga
En utvecklingsmodell
Fokus på effektivitet – inre och yttre
One size – doesn’t – fit all
Förtroende möjliggör allt
Ta tillvara olikhet
PROGRAMFÖRKLARING
Programförklaring
• Vi ska arbeta tillsammans under dagen med frågeställningen: Hur kan vi få grupper/team som har någon
form av samordnings- eller ledningsuppdrag för en
verksamhet, att bli mer effektiva och värdeskapande?
• Min input kommer från ca 25 års erfarenhet av
ledningsgrupper inom organisationer, myndigheter och
företag. Min utgångspunkt är att dessa erfarenheter är
giltiga för olika typer av ledningsfora i olika typer av
verksamheter.
• När vi är klara ska ni ha:
En tydligare bild av styrkor och utmaningar i nuläget i den grupp ni valt
att fokusera på
 En idé om vad gruppen behöver för att utvecklas, mogna och bli mer
effektiv
 En uppsättning metoder och verktyg för att påbörja detta arbete

Några utgångspunkter om ledningsgrupper generellt
• Gruppen konstitueras av högste chefen på dennes
premisser:

Ledningsgrupp eller inte..
 Vilka bjuds in att ingå i gruppen.
 Uppgift och arbetsformer.
• Söker i gruppen ett gemensamt ansvar för hela
verksamheten:
Balans mellan särintressen och helhet.
 Uppgift att se till vad som är bäst för och gynnar hela verksamheten på
kort och lång sikt.
 Arbetsgivarperspektiv.

• Balans mellan olika fokus:

Operativt och strategiskt.
 Kort och lång sikt.
 Historik och framtid.
 Människor och uppgift.
Några utgångspunkter om ledningsgrupper, forts.
• Skapa förutsättningar:





Vision och mål.
Verksamhetsplan och budget.
Verksamhets- och kvalitetssystem. Processkarta.”Projektportfölj”.
Förändringsarbete.
Styrning och uppföljning.
• Olika arbetsmoment:
Information, diskussion, samordning, omvärldsbevakning,
problemlösning, beslutsfattande, vidareinformation.
 Initiera, bereda, presentera, analysera, besluta.

• Legitimitet för att ingå i och agera på ledningsgruppen:
Sakkunskap, erfarenhet, färdigheter, utbildning.
 Personlighet.
 Processerfarenhet – ledarskaps- och organisationserfarenhet.

1. ANALYS – VAR KLÄMMER
SKON?
INDIVIDUELLT:
Läs igenom resultatet från Snabbanalysen
1. Vad är det mest positiva resultaten för den grupp du valt?
2. Vilken är den främsta förbättringspotentialen?
DISKUTERA:
Gå laget runt och berätta kort för varandra om de viktigaste resultaten
1. Vad är du mest nöjd med angående din ledningsgrupp?
2. Var ser du att ni behöver ”flytta fram positionerna”?
2. TYDLIGGÖR OCH ENAS OM
UPPDRAGET
Varför?
Den existentiella frågan
Diskutera:
• Vilket uppdrag har våra
respektive ledningsgrupper?
 Uppdrag
 Roll
 Viktigaste uppgifter
• Är det tydligt för alla
medlemmar vad ska vi
ha våra respektive
ledningsgrupper till?
 Är vi överens eller inte
inom grupperna?
3. SÄKRA ATT AGENDAN
HANDLAR OM DET VIKTIGA
Vad?
Individuellt:
• Har vi i min ledningsgrupp fokus på det
viktigaste?
Vad är viktigast att vi pratar
om och ägnar vår tid till?
Vad ska vi ägna mer tid åt?
 Vad ska vi ägna mindre tid åt?
 Är något annat forum bättre
lämpat för vissa frågor?

• Har vi en ”gemensam
agenda”?
Diskutera:
• Hur gör vi för att
säkerställa att agendan
handlar om det viktiga?
Mer av!
Mindre av!
Hitta sätt att balansera helhet kontra särintresse
• Bara enkelt för den
högste chefen
 Alla andrar har (minst) två
kepsar
• Alla bjuds in ta ansvar för
helhet
 Komplex uppgift
• Potential att lamslå
arbetet i en ledningsgrupp
4. EN UTVECKLINGSMODELL
En modell med två huvuddimensioner
Strategiska ledningsärenden
Helhet
”Vi är ledningsgruppen”
Gemensam strategi
Positiv synergi
Reflektion i gruppen
Enklare form för
samverkan
Beslutsgrupp
Information
Revirbevakning
”Jag i ledningsgruppen”
Vad-frågor
Bollplank
Hur-frågor
Delar
Operativa ledningsärenden
Mer utvecklad form
för samverkan
DISKUTERA:
1. Var befinnes sig din grupp i modellen?
2. Är detta ett OK ställe att vara på för gruppen (beroende på
uppdraget, situationen, människorna etc?
3. Om du skulle vilja förflytta gruppen i något avseende, vad
skulle du då vilja göra och hur skulle det gå
till?
5. FOKUS PÅ EFFEKTIVITET –
INRE OCH YTTRE
Modell för att utveckla ledningseffektivitet
YTTRE
EFFEKTIVITET
INRE
EFFEKTIVITET
Gemensam
agenda
Roll och
uppgifter
Ansvar och
befogenheter
GÖRA RÄTT
SAKER
Yttre och
inre förutsättningar
Individ
Individ
Individ
Kommunikation,
klimat och
samverkan
Synergi
KOMMA TILL
SIN RÄTT
Team
GÖRA SAKER
PÅ RÄTT SÄTT
Spelregler
Lära känna
Arbetsformer
Processer
horisontellt
DISKUTERA:
Tryck på ”knapparna” för var och en av era ledningsgrupper:
1. Vad ser du av din egen grupp från denna utsiktspunkt?
2. Vad är era ”starka grenar”? Vad är era
svagheter?
3. Finns det något du/ni undviker att se?
6. ONE SIZE – DOESN’T – FIT
ALL!
DISKUTERA:
Varför gör 95% av alla ledningsgrupper alltid på samma sätt:
- föredragande, kort diskussion, sammanfattning av slutsats
1. Hur säkerställer ni hög kvalitet på era samtal i
din grupp?
2. Hur många olika format för samtal använder
din grupp?
3. Hur anpassas arbetsformerna efter frågans
art?
4. Hur säkerställer ni energi, kreativitet och att
samtliga medlemmars kunskap och erfarenhet tas tillvara?
Arbetsformer - exempel











Dag, tid, periodicitet.
Olika möten för olika frågeställningar. Olika fora.
Total tidsåtgång för det gemensamma ledningsarbetet.
Förberedelser, beredning av frågor, agenda. Prioritet och fokus.
Mötesledning, föredragande, adjungerade, ersättare.
Olika ”mötesformat”. Effektiva, konstruktiva och kreativa
arbetsformer under själva mötena.
Ordningsregler/spelregler.
Beslutsfattande. Vidareinformation.
Årsplanering. Koppling till verksamhetsplan, budget och andra
cykliska processer.
Minnesanteckningar, uppföljning, ”loggbok”.
Projektportfölj. Uppföljning, slutförande. Förändringsinitiativ.
Hur?
• Vilka arbetsformer stödjer oss i att vara effektiva?
• Uppgift:
 Diskutera med stöd av checklistan arbetsformerna i era
respektive grupper och ta ställning till om ni behöver ändra
något.
7. FÖRTROENDE MÖJLIGGÖR
ALLT.
”Hur kan det komma sig att en
grupp hängivna direktörer som var
och en har ett IQ på 120,
tillsammans har ett IQ på 63?”
(Senge, 1995)
Ouppmärksamhet på
RESULTAT
Undvikande av
ANSVARSTAGANDE
Brist på
ENGAGEMANG
Rädsla för
KONFLIKT
Frånvaro av
FÖRTROENDE
Förtroende, öppenhet, klimat, rak kommunikation
• Förtroende tar tid att bygga, men kan raseras på en
sekund
• Uppgift:
 Diskutera och dela med er av erfarenheter av medvetet valda
aktiviteter som bidragit till att bygga förtroende och öppenhet i
en ledningsgrupp.
 Reflektera över vilka av dessa aktiviteter som
skulle kunna användas i din egen grupp.
8. TA TILLVARA OLIKHET
Olika källor för olikhet?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ålder
Kön
Nationalitet
Religion eller annan livsåskådning
Utbildningsbakgrund
Erfarenhet från olika arbetsplatser och ”branscher”
Antal år inom nuvarande verksamhet
Chef och ledarerfarenhet
Internationell erfarenhet
Personlighet
Tillgång eller minuspost?
Familj och uppväxt
Fritidsintressen
Civilstånd
Etc…
Motsatsförhållanden i teamroller
PLANT –
teoretiserar
MONITOR
EVALUATOR –
Dömer opartiskt
SHAPER –
forcerar
RESOURCE
INVESTIGATOR –
ser möjligheter
COORDINATOR –
generaliserar
COMPLETER FINISHER
– förfinar etablerade
system
TEAM
WORKER –
stöttar
SPECIALIST –
specificerar
IMPLEMENTER –
omsätter i handling
DISKUTERA:
Hur tar ni tillvara olikhet i era respektive ledningsgrupper?
1. Hur uppkommer synergi mellan medlemmarna i era respektive
ledningsgrupper? Vilken typ av olikhet finns representerad?
2. Är det legitimt och efterfrågat att bidra med
andra förmågor än kunskap och erfarenhet
t ex utifrån mer personliga egenskaper och
förmågor?
3. Hur väl känner ni till övriga medlemmars
olikheter i era respektive grupper?
ÖVRIGT
LEDARSKAP
LEDNINGSGRUPPER
”Ledningsgruppen”
Otto Granberg &
Harry Wallenholm
Studentlitteratur 2012
GRUPPER
Dilemman i ledningsgruppsarbetet
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Representera sin funktion
Operativt fokus
Individuell agenda
Stor grupp
Forum för information
Lång och ofokuserad agenda
Avvaktande och försiktigt
klimat
Möten för ofta
Hålla information inom gruppen
•
•
•
•
•
”Demokrati”
Snabbt och exekutivt
Balans mellan linje och stab
Någon/några dominerar
Särintresse/LG till för mig
Ansvara för helheten
Strategiskt fokus
Gemensam agenda
Liten grupp eller subgrupper
Forum för beslut och ledning
Kort och fokuserad, gemensam agenda
Rakt på sak och öppet
Möten för sällan
Informera vidare och nå ut med samma
information i hela organisationen
”Diktatur”
Långsamt och eftertänksamt
Obalans, någon grupp dominerar
Samtliga har ”airtime” och bidrar
Helhetsintresse/Jag är till för LG
DISKUTERA:
1. Vilka dilemman känner ni igen från ert eget ledningsarbete?
2. Saknar ni något viktigt dilemma?
Beredning
• Var tydlig med var i ”livscykeln” en frågeställning
befinner sig:
Initiera – Bereda – Presentera – Analysera – Besluta
• En väl beredd frågeställning minskar den samlade
tidsåtgången för frågeställningen i ledningsgruppen,
samt ökar kvaliteten i diskussionen.
 Beredning görs före, inte under, mötet
 Personer utanför ledningsgruppen kan involveras i beredningen
 Såväl innehåll som process
 Kortfattad skriftlig presentation
• Material ut i förväg, i tillräckligt god tid, alla pålästa inför
mötet
Rationell arbetsgång under mötet
• Inled med att tydliggöra syfte, mål och arbetsgång
 Var tydlig med i vilken fas frågeställningen befinner sig
• Ordningsregler:
 Prioritera det viktigaste
 Prata om en frågeställning i taget – om nya idéer dyker upp,
anteckna dessa på ett blädderblock
 Skilj mellan presentation och diskussion
 Skilj mellan idégenerering och utvärdering
 Skilj mellan problematisering och lösningsgenerering
• Skapa egna verktyg som stöd, t ex modell för
problemlösning