3.3 Kommunikation vid organisationsförändringar

Enheten för medier, kommunikation
och journalistik
Kandidatuppsats
MKVK01:3
VT 08
Handledare: Sara von Platen
Examinator: Fredrik Miegel
Ett svalt intresse för kommunikation i en
brännhet organisation
– en analys av den interna förändringskommunikationen vid bildandet
av Räddningstjänsten Syd
Författare:
Camilla Bondesson
Marianne Östlihn
Abstrakt
Uppsatsen analyserar behovet av intern förändringskommunikation mellan ledning och
medarbetare vid bildandet av kommunalförbundet Räddningstjänsten Syd. Vidare studeras
också uppkomsten av brister i den interna kommunikationen och hur detta kan ligga till grund
för medarbetarnas negativa attityd till förändringsarbetet. Studiens empiriska material är
insamlat genom intervjuer med ledning, medarbetare samt mellanchefer. Uppsatsens
huvudsakliga resultat är att organisationens hierarkiska struktur har en negativ påverkan på
kommunikationen mellan medarbetare och ledning. Detta på grund av att information
försvinner på vägen samt att medarbetarna, till följd av de många nivåerna organisationen är
uppbyggd på, inte ges möjlighet till att ge feedback gällande de beslut som tas som vidare
också påverkar deras arbetssituation. På grund av att medarbetarna inte har möjlighet att ge
feedback frångås den ömsesidiga dialogen där nivåerna av vilka som tar beslut samt vilka som
ej ges tillfälle att påverka tydliggörs. Vidare visar undersökningen att bristen av information
samt ömsesidig kommunikation producerat medarbetarnas bristande känsla av delaktighet,
vilket skapat motstånd till ledningen i förändringsprocessen. Ett annat resultat i uppsatsen är
att medarbetarna vid förändringsarbetet borde ha givits lika lång tid att bearbeta förändringen
och dess följder som ledningen har haft. Detta för att förståelse för förändringen ska
uppkomma och vidare för att positiva attityder gentemot förändringen ska följa.
Nyckelord: organisationsförändring, intern kommunikation, organisationsstruktur, attityder,
motivation, dialog.
Antal ord: 12 487
Innehållsförteckning
1
2
3
4
Inledning .................................................................................................................. 1
1.1
Syfte ................................................................................................................... 2
1.2
Frågeställningar .................................................................................................. 3
1.3
Tidigare forskning .............................................................................................. 3
Metod ....................................................................................................................... 5
2.1
Urval ................................................................................................................... 5
2.2
Tillvägagångssätt ................................................................................................ 6
2.3
Etisk aspekt ........................................................................................................ 8
Teori ......................................................................................................................... 9
3.1
Struktur ............................................................................................................... 9
3.2
Kommunikation ................................................................................................ 10
3.3
Kommunikation vid organisationsförändringar ............................................... 11
3.4
Förändringsfaser ur kommunikationsperspektiv .............................................. 12
3.5
Motstånd och attityder vid förändringsarbete .................................................. 12
3.6
Motivationsklyftan ........................................................................................... 14
Analys..................................................................................................................... 15
4.1
Strukturen och den interna kommunikationen ................................................. 16
4.2 Den ömsesidiga kommunikationsprocessen..................................................... 18
4.2.1
Trovärdig kommunikation........................................................................ 18
4.3
Kommunikationsklyftan ................................................................................... 22
4.4
Mellanchefernas roll i förändringsarbetet ........................................................ 23
4.5 Motivationsklyftan ........................................................................................... 25
4.5.1
Delaktighet ............................................................................................... 27
4.6 Motstånd vid förändringsarbete ....................................................................... 29
4.6.1
Opinionsledare och ryktesspridning ......................................................... 31
5
Slutsatser................................................................................................................ 34
Bilaga 1........................................................................................................................... 36
Bilaga 2........................................................................................................................... 39
6
Referenslista .......................................................................................................... 42
Artiklar ........................................................................................................................ 43
Elektroniska källor ...................................................................................................... 44
1
Inledning
Verksamhetsförändringar är ett vanligt förekommande fenomen inom organisationer i dagens
samhälle där även allt fler organisationsfusioner inträffar. Vid en fusion går verksamheter
samman för att skapa ett gemensamt ägandeförhållande (Kavanagh & Ashkanasi, 2006).
Moran & Brightman (2001) framhåller organisationsförändring som en förnyelse av en
verksamhets ledning och struktur för att kunna uppfylla externa samt interna målsättningar
och krav. Detta för att skapa ytterligare möjligheter för tillväxt genom ett breddat nätverk
(Kavanagh
&
Ashkanasi,
2006).
Att
genomgå
en
fusion
och
därmed
en
organisationsförändring kan innebära svårigheter i form av exempelvis planeringssvårigheter
då förändringar många gånger ser olika ut från fall till fall. Bruzelius och Skärvad (2004)
menar att förändringens omfattning påverkar dess svårighetsgrad. Vidare benämns
strukturella förändringar som omfattande förändringar där syftet är att strukturellt omskapa en
verksamhet och dess organisationsform.
Den interna kommunikationens roll vid ett förändringsarbete är att skapa förståelse och ge
information till de som påverkas av förändringen. Således är den interna kommunikationens
och informationens syfte att förebygga och reducera oro och stress hos inblandade (Dalfelt,
2005). Den interna kommunikationen vid en organisationsförändring blir intressant då
kommunikationen får en väsentlig roll i formandet och påverkan av medarbetares uppfattning
och attityd gentemot en förändring. Attityd kan benämnas som en individs förhållande till en
viss företeelse, händelse eller fenomen och med information och därmed ökad kunskap kan
nya attityder uppstå och vidare ett nytt beteende (Larsson, 2001). Engquist (2002) menar att
intern kommunikation samt information vid organisationsförändringar kan underlätta vid
implementering av nya arbetsuppgifter och roller.
Vi har i vår uppsats valt att analysera organisationen Räddningstjänsten Syd då de vid
årsskiftet 2005/2006 gjorde en omorganisering av den kommunägda räddningstjänsten i
Skåne. Intentionen med förändringen var att tio skånska kommuner skulle ingå i ett
kommunalförbund. När förbundet bildades, som var ett politiskt beslut, gick fem kommuner
med och bildade Räddningstjänsten Syd. Dessa fem kommuner är Burlöv, Eslöv, Kävlinge,
Lund och Malmö. Målsättningen för bildandet av Räddningstjänsten Syd var att effektivisera
verksamheten genom att skapa en bredare bas för arbetet i det som av verksamheten
1
definieras som bastjänster. Bastjänsterna innefattar bland annat uppgifter om information och
utbildning i arbetet kring förebyggandet av olyckor och ett gemensamt arbete mellan
medlemskommunerna. Detta innebär att brandmannarollen också förändrats från att
huvuduppdraget varit agerande vid olyckor till att nu också utbilda och upplysa den enskilde
individen i arbetet kring förebyggandet av olyckor. I och med bildandet av Räddningstjänsten
Syd genomgick de tidigare kommunbestämda verksamheterna en fusion, därmed en
sammanslagning, där fem kommuner arbetar gemensamt för organisationens målsättning. Vid
fusionen frångicks de tidigare separata verksamheterna i respektive kommun och den
gemensamma organisationen delades istället in i olika distrikt med ett gemensamt namn och
logotyp. Detta har därmed lett till att strukturen omskapats samt att organisationens ledning
förnyats då det funnits en vision om en mer linjär horisontell struktur (Förbundsordning,
Räddningstjänsten Syd). Räddningstjänsten Syd är en verksamhet som måste fungera och
agera
i
krissituationer,
vilket
gör
att
förändringsprocessen
vid
bildandet
av
kommunalförbundet därmed måste vara effektiv och med en smidig övergång. Detta gör att
kommunikationsprocessen vid denna organisatoriska förändring är av stor betydelse för hur
förändringen genomförs och mottas. Vidare finner vi Räddningstjänsten Syd intressant ur ett
kommunikativt perspektiv också eftersom organisationen ursprungligen är hierarkiskt
toppstyrd med flera nivåer och positioner som tradition (Rosenberg, 2001). På grund av den
organisatoriska
uppbyggnaden
kan
strukturen
ha
en
effekt
på
den
interna
förändringskommunikationen mellan ledning och medarbetare och således vidare på
förändringen (Johansson, 2005). Förändringen som Räddningstjänsten Syd genomgått är ej
något unikt för denna organisation utan ett vanligt förekommande fenomen. Således har vi
valt att använda oss av Räddningstjänsten Syd som ett generellt exempel på
organisationsförändring i form av en fusion.
1.1 Syfte
Syftet med uppsatsen är att bidra med ytterligare kunskap inom området intern
kommunikation vid organisationsförändringar. Vidare även att analysera hur den interna
kommunikationen har använts för att forma attityder hos medarbetarna till den nya
organisationen. Detta eftersom problem och brister i den interna kommunikationen vid
en förändring kan ligga bakom medarbetarnas attityd till förändringen.
2
1.2 Frågeställningar
Varför ser den interna kommunikationen ut som den gör och vilka problem och brister går att
finna i den interna kommunikationen?
Vilken påverkan har bristerna i den interna kommunikationen från ledningen, utifrån hur den
har sett ut, på attityder hos medarbetarna vid förändringen?
Hur har brister i den interna kommunikationen bidragit till medarbetarnas attityder gentemot
förändringen?
1.3 Tidigare forskning
Sara Dalfelt (2005) beskriver kommunikationens roll vid organisatoriska förändringar och hur
kommunikationen kan komma att påverka förändringen. Detta därför att kommunikationen är
avgörande för hur inblandade i förändringsprocessen uppfattar och förstår förändringsarbetet.
Kommunikationen kan således reducera negativa attityder och minska oro och stress vid
organisationsförändringar. Vidare belyser Engquist (2002) vikten av en jämbördig dialog för
att skapa förståelse hos medarbetarna om nya arbetsuppgifter och roller. Detta finner vi
relevant för vår analys då en organisationsfusion och förändring berör och påverkar så väl
ledning som medarbetare. Det blir därmed viktigt att kommunicera genom de olika leden
inom organisationen för att på så sätt reducera de negativa attityder som kan uppstå. I
”Förändring som tillstånd” betonar Ahrenfelt (2001) hur en förändring ska ses som en
process samt vikten av motivation hos ledning respektive medarbetarna. Angelöw (1991)
framhåller också vikten av motivation som ett sätt att stärka positiva attityder till
förändringsarbeten. Vidare belyser Angelöw också värdet av kommunikation och riklig
information vid organisationsförändringar för att minska det motstånd som kan komma att
uppstå. Således blir detta intressant för vår analys då den interna kommunikationen kan bidra
till ökad motivation hos de berörda. Värdet av kommunikation med betoning på interpersonell
kommunikation vid förändringsarbete är något som Klein (1994) understryker i sin artikel
”Communication strategies for successful organizational change”. Detta med fokus på en
organisations struktur och kommunikationens väg genom de olika nivåerna. Stiwne (1997)
skriver i sin avhandling ”Förändringsprocesser i kommunal organisation” om hur
förändringsprocesser gestaltas i kommunala organisationer och hur tagna beslut om en ny
3
organisation kommuniceras ut i verksamheten. Detta är relevant för vår analys då
interpersonell kommunikation är svår att genomföra i en hierarkisk och omfattande
organisation.
4
2
Metod
Vi har valt att använda oss av kvalitativa intervjuer, eftersom vi i vår undersökning strävar
efter att kunna få en så god förståelse som möjligt av Räddningstjänsten Syds omorganisering
och kommunikationen kring den. Kvalitativa intervjuer söker nyanserade insikter kring hur
individer kan komma att uppfatta ett visst fenomen eller händelse. Detta är en anledning till
att tillämpa den kvalitativa intervjumetodiken på vårt forskningsområde (Ekström & Larsson,
2000). Vidare valde vi att använda oss av en semistrukturerad intervjuguide med
genomgående teman samt övervägande öppna frågor för att på ett så bra sätt som möjligt
kunna ta del av intervjupersonernas inställning till och kring verksamhetsförändringen. En
semistrukturerad intervju anser vi därmed kunna ge berättande svar samtidigt som vi som
intervjuar kan styra samtalen vid behov. Att vi som intervjuar kan påverka samtalet kan
vidare ha en inverkan på den intervjuareffekt som kan komma att uppstå. Eftersom vi som
intervjuar förväntar oss ett visst svar finns risk med att vi kan påverka samtalet i en viss
riktning. Således kan effekt också uppkomma eftersom intervjupersonen många gånger
kanske utgår från det som denne tror att vi som intervjuar vill veta och svaret kan därmed bli
snedvridet. Detta har vi försökt minska genom att låta intervjupersonerna själva berätta fritt
medan vi endast har väglett intervjupersonerna då vi känt att samtalet svävat ut eller tystnat
(Rosengren & Arvidson, 2002). En annan fördel med att använda kvalitativa intervjuer är att
den icke-verbala kommunikationen blir synbar. På grund av detta kunde vi i vissa fall se om
intervjupersonerna kände sig obekväma i en viss fråga, vilket kunde hjälpa oss att anpassa
frågorna genom omformulering eller ytterligare förklaring av vad vi ville veta (Trost, 2005).
2.1 Urval
Vår utgångspunkt är att analysera den interna förändringskommunikationen vid en
organisatorisk förändringsprocess. Utifrån dessa kriterier valde vi att fokusera på bildandet av
Räddningstjänsten Syd. Förändringsarbetet inom denna verksamhet anser vi vara konkret med
tydliga effekter av förändringen. Ytterligare en anledning till val av organisation är att vi via
en kontaktperson kunnat komma i kontakt med våra första intervjupersoner inom
verksamheten. Detta kan enligt Deacon, Golding, Murdock och Pickering (2007) benämnas
vid ett snöbollsurval då vi initialt lät följa forskningsprocessen genom att vi allt eftersom valt
intervjupersoner efter den vägledning vi fått från våra intervjupersoner. Valet av snöbollsurval
5
grundar vi på att skapa gynnsammare förutsättningar för oss att komma in i organisationen
och dess nätverk, för att vidare kunna ta kontakt med ytterligare personer. Vi har på grund av
valet av snöbollsurval varit uppmärksamma på att vi har blivit hänvisade till både de som har
positiva och de som har negativa uppfattningar av förändringsarbetet för att få en så stor
empirisk variation som möjligt. Vår uppfattning är att organisationen är hierarkiskt
strukturerad. Då vi vill belysa den interna förändringskommunikationen och dess roll i
organisationen har vi valt ut de nivåer vi anser varit relevanta för studien av kommunikation;
ledning, medarbetare samt mellanchefer. De sistnämnda eftersom dessa ses som mellanhänder
och informationsförmedlare mellan nivåerna. Eftersom hela verksamheten är för omfattande
för vår studie har vi valt att avgränsa oss till Lunds kommun, eftersom detta är tänkvärt i den
bemärkelsen att ledningen för Räddningstjänsten Syd sitter i samma byggnad som
medarbetarna i Lund. Vi tyckte det var intressant att se om den geografiska närheten
påverkade kommunikationen. Vidare har vi också valt Malmö kommun eftersom det är var
majoriteten medarbetare befinner sig. Slutligen även Kävlinge kommun då vi ville se om det
var någon skillnad mellan en större och en mindre kommuns uppfattning av
förändringsarbetet.
2.2 Tillvägagångssätt
Vi utförde våra intervjuer mellan den 10/4 2008 och den 21/4 2008 med fyra personer från
ledningen, tre mellanchefer samt tre medarbetare. Vårt syfte med att använda oss av
semistrukturerade intervjuer var för att kunna kontrollera intervjuerna på bästa sätt för att
kunna besvara uppsatsens syfte och frågeställning samt att denna intervjuform utgår från att
kunna få så deskriptiva svar som möjligt (Östbye, Knapskog, Helland & Larsen, 2004). I vissa
intervjuer bad intervjupersonen om att få frågorna till handa i förväg, vilket vi upptäckte
underlättade vårt arbete som intervjuare eftersom intervjupersonen då var förberedd och gav
oss detaljrika deskriptiva svar. På detta sätt visste intervjupersonerna vad vi med vår uppsats
ville få veta och vi upptäckte att vi inte behövde följa våra intervjuguider då
intervjupersonerna på detta sätt gav oss den information de visste att vi ville ha (Bilaga 1 &
2). Vi är dock medvetna om att det finns en risk med att ge ut frågorna i förväg då
intervjupersonen vid känsliga ämnen kan tänka ut välformulerade svar innan och därför kan
det finnas viss befogenhet till att vara kritisk till svaren.
6
Den uppdelning av teman vi valt att använda oss av har diskuterats fram med underlag för att
kunna göra det så tydligt som möjligt för intervjupersonerna. Syftet med varför de mindre
känsliga frågorna var inledande var för att intervjupersonen skulle kunna känna sig bekväm i
situationen. Vi tror att intervjusituationen kan kännas obekväm för intervjupersonen då vi som
intervjuar är två stycken och således kan vi se avsikten med att börja med de allmänna
frågorna som en uppvärmning. Med tanke på att en del frågor kan ses som känsliga för
medarbetarna att besvara angående ledningen, kan heltäckande svar ibland vara svåra att
uppnå. Eftersom en del teman och frågor kan komma att överlappa varandra i vissa avseenden
kan detta kännas som en upprepning för intervjupersonen. Detta är dock något som vi ser som
positivt eftersom detta många gånger gav oss ett förtydligande av de teman vi frågade om.
Intervjuerna genomfördes mestadels på intervjupersonernas arbetsrum, vilket kan vara
fördelaktigt eftersom intervjupersonerna då kan känna sig mer bekväma i situationen. Vidare
har vi under våra intervjuer också upptäckt vikten av tystnad i intervjusituationen. Vi har fått
ut mycket information genom att inte avbryta tystnaden under intervjuerna utan låtit
intervjupersonen ta sin tid till att besvara frågorna. Under intervjuerna använde vi oss av
diktafon för dokumentation, vilket också intervjupersonerna fick godkänna innan intervjuerna
(Östbye, Knapskog, Helland & Larsen, 2004).
Nästa steg i processen var att sammanställa vårt empiriska material för att vidare kunna
analysera den information vi fått fram i relation till den teori som vi valt att utgå från. När vi
transkriberade intervjuerna och sammanställde materialet underlättade det att alla våra
intervjuer var uppdelade efter samma teman. Detta gör det lättare att hålla isär all information
samt att vi får ett mönster att följa genom analysen. Vi gjorde detaljerade transkriberingar
efter varje intervju så att samtalen fanns kvar i minnet. Eftersom vi ville finna samt följa ett
mönster i analysen valde vi också att dela upp vår analys efter olika teman som vi använt oss
av i vårt teoriavsnitt för att lättare kunna hålla isär de olika teoretiska förankringar vi gjort
(Trost, 2005). Vidare har vi valt att skriva ut många av citaten vi känner att vi vill lyfta fram
och analysera. Vi medvetna om att alla har sin egen referensram att utgå från vilket i sin tur
påverkar i vår strävan efter objektivitet (Fay, 2006). Detta är ännu en anledning till varför vi
genomgående valt att skriva ut citaten i analysen då vikten ligger i att det är
intervjupersonernas åsikt om ämnet som ska synliggöras i uppsatsen. Trots att det inte är
möjligt att statistiskt generalisera med underlag av de tio intervjuer som vår empiri är baserad
på i denna uppsats är det dock inte otänkbart att analysens resultat kan tillämpas på liknande
förändringsarbete (Thomsson, 2002). Därmed är en teoretisk generalisering tänkbar då
7
mönster som framträder även kan gälla i andra sammanhang och vid andra
organisationsförändringar (Ekström & Larsson, 2002).
2.3 Etisk aspekt
Uppfattningen av hur de anställda har upplevt förändringen kan vara känslig för vissa
intervjupersoner eftersom många arbetar nära inpå varandra och många gånger kanske uttalar
sig om något de finner jobbigt att de andra på arbetsplatsen får veta. Vi har försökt reducera
den information som kan avslöja vilka inom verksamheten som har uttalat sig om vad. Detta
har vi gjort genom att inte skriva ut några namn vilket vidare gör det svårare att knyta
intervjupersonerna till specifika citat. Vi har däremot valt att skriva ut vilka positioner
intervjupersonerna har när vi redovisar vår empiri eftersom vi finner att detta har relevans för
studien. Vi är medvetna om svårigheten att behålla ledningens anonymitet eftersom det ofta
endast finns ett fåtal personer på nivåer högre upp i organisationer, vilket intervjupersonerna
blivit väl informerade om (Trost, 2005).
8
3
Teori
Moran och Brightman (2001) benämner organisationsförändring som en process i förnyelsen
av en verksamhets ledning och struktur för att kunna uppfylla externa och interna mål och
krav som kan drivas fram av intern självinsikt eller pådrivas av externa faktorer. Vidare kan
en förändrings omfattning påverka hur svår en förändringsprocess kan vara att genomföra
(Bruzelius & Skärvad, 2004). Fusion innebär en omfattande förändring då organisationer går
samman, många gånger för gemensamt ägandeförhållande och för en samordnad kontroll av
verksamheten (Kavanagh & Ashkanasi, 2006). Räddningstjänsten Syds fusion av
verksamheter är omfattande på grund av att ledning och struktur har omskapats vid bildandet
av kommunalförbundet.
3.1 Struktur
Strukturella förändringar kan benämnas omfattande då syftet med dessa är att strukturellt
omskapa en verksamhet och dess organisationsform (Bruzelius & Skärvad, 2004). Johansson
(2005) betonar hur organisationsstrukturen påverkar den interna kommunikationen och vidare
hur kommunikationsmönster uppstår. Medarbetarna inom en verksamhet blir därmed av
strukturen medvetna och invanda om vilken väg den interna kommunikationen tar och hur
den verkar. Beroende på hur en organisation är uppbyggd kan detta ses fördelaktigt då
kommunikationen hålls inom ett utsatt ramverk och blir lättare att forma. Att ha strikta
kommunikationsled kan dock också ses som negativ i den mån den blir för styrd. Den styrda
kommunikationsvägen ses ofta som förekommande i organisationer som är uppbyggda utifrån
ett hierarkiskt system, vilket kännetecknas av överordnande beslutsfattande positioner och
underordnande
positioner,
vilka
följer
de
beslut
som
tas.
Beroende
på
hur
organisationsstrukturen ser ut regleras kommunikationsprocessen utefter den. I en hierarkiskt
strukturerad verksamhet är nedåtgående kommunikation, från ledning till medarbetare, vanligt
förekommande. Detta kan vidare komma att skapa hinder för medarbetares påverkan inom en
organisation (Johansson, 2005). Då kommunikationen är nedåtgående har mellancheferna en
betydande roll och blir i en förändring en nyckelperson i förändringskommunikationen mellan
ledning och medarbetare när informationen från ledningen ska nå medarbetarna (Schutz,
1997). Klein (1994) betonar vikten av mellanchefers roll i kommunikationen vid
förändringsarbetet och menar att mellanchefen ansvarar för informationsflödet samt att
9
mellanchefen måste försäkra sig om att medarbetarna har tagit till sig informationen och
förstått den korrekt. Hur organisationens struktur påverkas vid förändringen kan vara relevant
för
studien
eftersom
vi
anser
att
strukturen
kan
ha
en
inverkan
på
hur
förändringskommunikationens mönster kan komma att se ut samt påverka sättet på vilket
information ges och vidare vilken uppfattning medarbetarna får av informationen.
3.2 Kommunikation
Larsson (2001) har utvecklat Shannon och Weavers transmissionsmodell och sammanställt en
utvecklad basmodell för en kommunikationsprocess. Modellen innehåller funktionen sändare
som initierar att sända ett budskap. Sändaren kodar meddelandet utifrån sin omgivning samt
utifrån sitt skäl att sända budskapet. Budskapet blir således det sändaren vill säga. Medium är
vidare den kanal som sändaren använder för att sända budskapet, exempelvis genom tal eller
skrift. När mottagaren sedan emottar budskapet sker en avkodning, vilket är den tolkning som
mottagaren läser in i det sända budskapet. Larsson har i sin modell tillämpat feedback vilket
är mottagarens möjlighet att ge sändaren återkoppling. Detta gör att missförstånd kan
minimeras och att sändaren kan få en bättre uppfattning av hur budskapet har mottagits och
avkodats. Vid en organisatorisk förändring är den interna kommunikationen av största vikt
vilket Larsson betonar genom att mena att medarbetarna är en organisations viktigaste publik
och vidare kan en icke fungerande kommunikation betyda ett misslyckande vid en förändring.
Begreppet feedback är relevant i vår analys då detta kan vara avgörande för uppkomsten av
missförstånd och oro.
Människor har en förväntan på att den information som kommuniceras ut ska vara förståelig,
trovärdig och vidare sanningsenlig. Habermas (1995) utgår från den ömsesidiga
kommunikationsprocessen och menar att kommunikationen behöver baseras på en dialog om
den ska vara positivt verksam. En dialog kan ses som alla parters lika förutsättning och
möjlighet i en kommunikationsprocess. Ett samtal ska enligt Habermas innehålla begriplighet
och uppriktighet samt vara överensstämmande sanningen. För att denna samtalssituation ska
kunna uppnås krävs en fri dialog där alla medverkande kan känna sig delaktiga att påbörja
och avsluta interaktionen med lika möjlighet. Habermas talar om motsatsen till den fria
dialogen som en förvrängd kommunikativ handling var i maktaspekten i form av
maktförhållanden är central. Då obalans i maktförhållandet mellan de medverkande i ett
samtal uppstår, försvårar detta individens möjlighet att ifrågasätta och medverka i samtalet.
10
Vidare är dessa maktaspekter ej acceptabla i en jämbördig kommunikationsprocess då den fria
dialogen omöjliggörs. Det är när alla medverkande har fri tillgång att diskutera och vara
kritiska som den fria dialogen är möjlig (Habermas, 1995). Engquist (2002) menar i likhet
med Habermas (1995) att för att en dialog ska kunna uppstå måste specifika krav uppfyllas
med ett samtal. Exempelvis måste alla kunna känna att de har rätten att uttrycka sin åsikt.
Genom en jämbördig dialog kan attityder förändras vilket enligt Engquist (2002) är tvunget
för att individer på en arbetsplats ska kunna tillta sina nya roller och uppgifter och acceptera
dessa. Vidare är detta relevant för vår analys då en jämbördig dialog är avgörande för en
organisations förutsättningar vid en förändring. Detta eftersom de inblandades känsla av
delaktighet i kommunikationsprocessen kan medföra och påverka positiva eller negativa
attityder till organisationsförändringen.
3.3 Kommunikation vid organisationsförändringar
Klein (1994) betonar ett antal kommunikationsprinciper för att uppnå en så bra
organisationsförändring som möjligt. För att minimera risken med att informationen angående
en förändring inte når de anställda, kan en övertydlighet genom flera kanaler vara ett sätt att
motverka förvirring samt risken att information försvinner på vägen. En annan
kommunikationsstrategi
som
Klein
framhäver
är
vikten
av
den
interpersonella
kommunikationen, därmed det verbala (muntliga) och det icke-verbala (kroppsliga) samtalet
mellan individer för att kunna försäkra sig om att informationen tagits emot och uppfattats
korrekt. Detta belyser också Barret (2002) som menar att användning av flera
kommunikationskanaler är nödvändigt för att skapa förståelse, men att den interpersonella
kommunikationen är det mest resultatrika sättet att kommunicera vid en förändring eftersom
tillfälle till direkt feedback möjliggörs. Något som också påverkar kommunikationens väg
från den beslutsfattande nivån genom en verksamhets uppbyggnad är en organisations
struktur. Klein (1994) menar att det inte alltid är negativt med en hierarkiskt strukturerad
organisation utan att det finns en fördel med detta eftersom informationens slagkraft många
gånger har att göra med vilken nivå i organisationen den kommer från. Desto högre befattning
som är källan desto högre trovärdighet får informationen. Klein betonar också vikten av
opinionsledare, personer inom organisationer som andra anställda ser upp till och lyssnar på,
inom verksamheter vid förändring. Dessa personer kan ses som än betydelsefullare i
hierarkiska organisationer då opinionsledare kan underlätta påverkan av en förändring på
olika nivåer i en organisation som annars kan vara svåra att nå med endast en källa.
11
Opinionsledare kan därmed vara en viktig faktor i den interna kommunikationsprocessen vid
påverkan av inställning och attityd hos medarbetarna vid en organisationsförändring (Klein,
1994). Den interpersonella kommunikationen är således relevant vid förändringsarbete då den
skapar större möjlighet till återkoppling och därmed reducering av missförstånd.
3.4 Förändringsfaser ur kommunikationsperspektiv
Lewin (2000) har utvecklat faser som en organisationsförändring kan delas in i. Dessa faser
illustrerar hur en förändring som en övergående process kan komma att avbryta den stabila
balansen i en organisation. Utifrån detta har vi tolkat Lewin på så sätt att en förändring är
något som avbryter den inom organisationen aktuella strukturen och det pågående arbetet.
Lewin
betonar
faserna
som
utifrån
normativa
råd
belyser
och
beskriver
en
organisationsförändring. I den första fasen, upptiningsfasen, kan det vara en fördel att finna
och nyttja den otillfredsställelse och stress som den nuvarande strukturen och arbetssättet
skapar och genom detta underlätta påbörjandet av förändringsprocessen genom att belysa
fördelarna med förändringen. Denna fas kan ses som en förberedelse av förändringen i vilken
det påbörjas en förändring av befintliga faktorer så som kommunikationsflöde, vilket annars
kan bevara den föregående strukturen och arbetssättet. Vidare följer förändringsfasen där det
från ledningen är betydelsefullt att kommunicera genom organisationen för att sprida
information till de anställda om förändringens syfte och behov. Detta för att minska oro och
stress som en förändring kan innebära. Den sista fasen benämns nedfrysningsfasen och
infaller när den nya strukturen och arbetssättet har stabiliserats och förankrats inom
organisationen (Lewin, 2000). Lewins faser kan vara svåra att helt konkretisera då det inte
alltid är lätt att bestämma vilka händelser som ska falla inom vilken fas. Således kan faserna
endast ses som normativa råd och är därmed inte alltid hur en förändring stegvis ser ut.
Däremot kan Lewins teori underlätta med att översiktligt skapa en struktur vid
förändringsprocesser.
3.5 Motstånd och attityder vid förändringsarbete
Ahrenfelt (2001) definierar motstånd som ”frigjord mental energi uttryckt i ett äkta
engagemang mot en bestämd process”. I flera avseenden kan anställda känna att en förändring
inkräktar på den egna tryggheten, vilket kan reducera engagemanget. Detta kan bero på en rad
orsaker varav några kan vara negativ attityd till omplaceringar, förlust av sociala kontakter,
12
bristfällig information samt känslan av låg delaktighet. Organisatoriska förändringar kan
påverkas negativt på grund av motstånd i form av ryktesspridning. Detta kan vara en av
följderna av bristande kommunikation eller otydlig information vid förändringen. Vidare kan
detta bero på att förändringen hastigt ska genomföras, vilket kan leda till att medarbetarna
känner att nedprioritering görs och att beslut fattas utan deras medverkan. Vanligt
förekommande är att budskap och information misstolkas i påfrestande situationer som en
organisationsförändring. För att undvika motstånd och för att skapa delaktighet för de som
påverkas, krävs ett resultatrikt arbete med den interna kommunikationen (Angelöw, 1991). I
organisationer med flera nivåer kan kommunikationsklyftor uppstå i samband med olika
organisatoriska förändringar och därmed kan svårigheter finnas i att möjliggöra delaktighet
för alla i förändringsarbetet. Kommunikationsklyftor försvårar således för medarbetarna att
påverka förändringsarbetet eftersom flera nivåer gör att kommunikationen många gånger
måste ta en omväg och kanske ej kommer fram till dem som den är menad för eller att den
omvandlas på vägen (Angelöw, 1991).
Attityd kan benämnas vid en individs förhållande till en viss företeelse eller fenomen
(Larsson, 2001). Om kommunikationen vid en förändring är bristande riskerar negativa
attityder hos medarbetarna att uppstå vilket vidare försvårar förändringsarbetet och skapar
negativa attityder till organisationen (Schalk, Campbell, Freese, 1998). Angelöw (1991)
menar att vid brist av kommunikation kan dessa negativa attityder
angående
förändringsarbetet vara svåra att omvända. Larsson (2001) menar att de attityder individer har
till en viss företeelse bidrar till att skapa mening. Detta kan ses som ett sätt på vilket individer
i en viss social situation anpassar sig till den omgivande verkligheten. Information kan för
individer ge kunskap som kan påverka attityder och vidare kan en påverkan på beteendet ske.
Informationsflödet kan därmed påverka individers attityder och beteende gentemot företeelser
som exempelvis organisatoriska förändringar (Larsson, 2001). Vidare går det att framhålla att
det inte är medarbetarna vid en organisationsförändring som är orsaken till varför motstånd
uppstår eller anledningen till varför en förändring ej positivt emottas. Det är de som ansvarar
för att förändringen genomförs som vidare också ansvarar för medarbetarnas interna
informationstillgång
(Hoag,
Ritschard
&
Cooper,
2002).
Den
interna
förändringskommunikationen kan påverka en individs attityd och beteende gentemot en
förändring med känslan av trygghet och delaktighet (Larsson, 2001). Detta är intressant ur ett
kommunikativt perspektiv då den interna förändringskommunikationen vidare kan medverka
till reducerandet av motstånd vid förändringsprocessen. Denna avgränsade aspekt av
13
begreppet attityd är den som vi finner relevant för vår studie då vi främst behandlar
uppkomsten av attityder och inte attityder som självständigt fenomen.
3.6 Motivationsklyftan
Då behovet eller önskan av förändringen kan vara olika för skilda individer kan deras
motivation gentemot förändringen se olika ut. Vid organisationsförändringar kan skillnaden
mellan ledning och medarbetares motivation bli tydlig (Angelöw, 1991). Ahrenfelt (2001)
menar att bearbetning av ny information är individuellt tidskrävande. Därmed går det inte att
ta för givet att information emottas av alla individer samtidigt och att alla förstår
informationen på samma sätt. Förändringsledaren arbetar sig genom förändringens
förberedelseprocess, vilket medför ökad kunskap om orsak och syfte med förändringsarbetet
samt att förändringsledarens eget tvivel hinner bearbetas under denna fas. Vidare kan
förändringsledarens motivation öka i takt med planeringen av förändringen. Detta kan bidra
till hinder i förändringsprocessen eftersom de som leder förändringen kan skapa sig en inre
bild av att medarbetarna är lika positivt motiverade till förändringen. Detta benämner
Ahrenfelt som att en motivationsklyfta kan komma att uppstå. Motivationsklyftan kan vara ett
resultat av att de som leder förändringen inte inser att medarbetarna behöver lika lång tid att
bearbeta och förstå förändringen och dess syfte (Ahrenfelt, 2001). Angelöw (1991) belyser
vidare hur motivationsklyftor kan uppstå beroende på hur förändringsstrategin ser ut. Om en
organisationsförändring är toppstyrd är det få aktörer, ledningen, som är med och beslutar om
förändringen vilket betyder att ledningen tydligt måste informera och kommunicera med sina
medarbetare eftersom alla inte är med och påverkar processen. Bristen av information och
bristen av möjlighet till kommunikation med ledningen kan leda till att missnöje uppstår hos
medarbetarna och att ledningen då möter motstånd i förändringsarbetet.
14
4
Analys
Att bilda Räddningstjänsten Syd var ett politiskt beslut och därmed inget som medarbetarna
hade stort inflytande över. Bildandet av kommunalförbundet kan definieras som en fusion då
olika kommuner har slagits samman för en gemensam ägarkontroll av de fem kommunerna,
Malmö, Lund, Eslöv, Burlöv och Kävlinge och därmed en samordnad kontroll över dessa fem
kommuner (Kavanagh & Ashkanasi, 2006). Kommunalförbundets bildande kan vidare liknas
vid Moran & Brightmans (2001) benämning av organisationsförändring i och med att
verksamhetens ledning och struktur förnyats och förändrats för att uppfylla politikernas krav
på hur räddningstjänsten ska se ut och fungera. Från ledningens sida kommunicerades de
positiva fördelarna med förbundsbildningen ut till medarbetarna som bland annat skulle få
större rörelsefrihet samt tillfälle att utvecklas inom flera arbetsområden inom förbundet. Det
vill säga att de skulle ges ökade möjligheter att arbeta på, de inom förbundet, olika
brandstationerna vilket vidare skulle leda till att gemenskapen mellan kommunerna skulle
komma att öka. För att skapa en positiv bild av förbundsbildningen och förbundet i sin helhet
belyste ledningen fördelarna med förbundsbildningen mot bakgrunden av det negativa med
hur strukturen såg ut i de fem olika kommunerna. Genom att belysa det negativa med den
föregående strukturen samt med det tidigare arbetssättet i jämförelse med visionen av hur det
ska se ut och fungera efter förändringen kan detta liknas vid det som Lewin (2000) kallar för
upptiningsfasen i sin trestegsmodell. Vidare menar Lewin, så som vi har tolkat det, att det är
en strategi att använda för ledningen att kommunicera fördelarna med förändringen till
medarbetarna för att på så sätt förbereda dem på förändringen, men också för att påverka
medarbetarnas attityd till förändringen.
Vid bildandet av Räddningstjänsten Syd och vidare i förändringsprocessen förekom det
praktiska problem då de olika kommunerna ej hade samma förutsättningar vid ingången i
förbundet. Exempelvis var Malmö och Lund löneledande vilket vidare har inneburit att
medarbetarna i dessa båda kommuner har fått stå tillbaka lönemässigt gentemot de övriga tre
kommunerna vid utjämnandet av lönerna inom förbundet. Förutom detta har vi ej funnit några
skillnader i medarbetarnas attityder gentemot kommunikationsprocessen vid förändringen.
Detta oavsett kommunernas storlek och geografiska läge.
15
4.1 Strukturen och den interna kommunikationen
Vid bildandet av Räddningstjänsten Syd fanns det en vision om att genomgå en strukturell
förändring, eftersom räddningstjänsten ses som en verksamhet med starka traditioner och en
historisk koppling till det militära (Rosenberg, 2001). Således var visionen att gå från en
hierarkisk organisationsstruktur till en mer horisontell linjär struktur. Detta var något som
ledningen ansåg var positivt med förbundsbildningen vilket också medarbetarna har uppfattat
som en av de positiva sidorna som ledningen belyst. Lewin (2000) har i upptiningsfasen valt
att belysa förändring av organisationsstruktur vilket vidare kan vara ett tydligt sätt att
förbereda medarbetarna på den kommande förändringen. Trots detta som en vision av
förändringen tolkar vi att verksamheten fortfarande är av hierarkisk struktur (Johansson,
2005). Detta baserar vi på intervjupersonernas berättelser och upplevelser om att ledningen
enligt medarbetarna är tydligt beslutsfattande med lite samverkan eller samröre med
medarbetarna på lägre nivåer. Den styrda kommunikationsvägen går från beslutsfattande
ledning till medarbetare. Uttalanden från medarbetarna visar också på hur de känner att
ledningen inte verkar ha någon större föreställning om det medarbetarna har behov av i sin
vardagliga arbetssituation. Vidare går detta att koppla till Johanssons (2005) resonemang om
hur kommunikationen i hierarkiskt strukturerade organisationer många gånger går uppifrån
och ner vilket kan bidra till hinder för ledningens förståelse för medarbetarnas vilja och
behov. Vidare menar Angelöw (1991) att detta kan skapa känsla hos medarbetarna att
nedprioriteringar görs. Medarbetarna känner att ledningen inte har lyssnat till vad de har haft
för åsikter om förändringsarbetet och två medarbetare uttrycker sig följande:
”Vi får känslan av att krutet läggs på fel saker och att det sker felprioriteringar. För mig som
brandman är det ju viktigt att jag är bra och blir bättre på det jag gör, exempelvis att man ska
göra pappersarbete istället för att öva med den nya bilen, för oss är det ju att öva på att bli
bättre som är det viktigaste.” (medarbetare)
”Kommunikationen är ju en envägskommunikation, det har inte varit lyhört för det vi har
tyckt vilket känns tråkigt.” (medarbetare)
Avståndet samt mängden av nivåer i en hierarkisk struktur som denna tydliggör således mer
markant vilka som är beslutsfattande överordning och vilka som befinner sig underordnade
beslutsfattarna. Det har också framgått ur intervjuer med ledningen att dessa inte har något
16
direkt samröre med medarbetarna. Därför kan det vara så att ledningen inte är insatta i
medarbetarnas
arbetssituation
eftersom
distansen
mellan
dessa
nivåer
kommunikationsmässigt inte når fram till varandra. Kommunikationsvägen kan ses som mer
styrd än vad den kunde ha gjort i en horisontell linjär organisation som ledningen menar vill
uppnås. På grund av den styrda kommunikationsvägen kan det vara lättare för ledningen att
kommunicera med medarbetarna då kommunikationen är neråtgående. Detta medan
medarbetarnas möjlighet till att besvara och tycka till om information från ledningen eller
beslut som tas av ledningen försvåras (Johansson, 2005). En från ledningen berättar:
” (…) Sen om vad medarbetarna tycker och tänker det har jag ingen som helst uppfattning
om. Och ska jag vara riktigt ärlig så har jag inget att göra med dem heller på grund av hur
besluten tas”. (ledning)
Det framkom vidare i våra intervjuer att samspelet och dialogen mellan parterna är god på
stationsnivå, men att det efter den nivån finns svårigheter att kommunicera med högsta
ledningen. En medarbetare uttryckte detta så här:
”Om vi tar på stationsnivå så måste jag ju säga att kommunikationen är god. Min närmsta
chef har byggt upp strukturerna och formerna för hur det ska fungera och gjort ett fantastiskt
bra arbete. (…) Men på nästa nivå, mellan oss på stationen och ledningen, så är det katastrof.”
(medarbetare)
Detta har betydelse för studien eftersom Räddningstjänsten Syds organisationsstruktur
genomsyrar hela verksamheten vid förändringen vid bildandet av kommunalförbundet samt
genom hela förändringsprocessen och därmed också påverkar medarbetarna. Detta eftersom
kommunikationssättet på vilket ledning och medarbetare kommunicerar, går uppifrån och ner
i organisationen (Johansson, 2005). Mellan ledning och medarbetare kan kommunikationen
därmed mer likna en monolog än en dialog, vilket enligt Larsson (2001) och Habermas (1995)
kan vara en anledning till varför motstånd kan komma att uppstå i organisatoriska
förändringar och därmed i Räddningstjänsten Syds förändringsarbete. Motstånd behandlas
mer utförligt i nästa avsnitt.
17
4.2 Den ömsesidiga kommunikationsprocessen
Larsson (2001) menar att medarbetarna är en organisations viktigaste publik och fungerar inte
den interna kommunikationen så kan organisationsförändringar misslyckas. Vidare belyser
Habermas (1995) vikten av den ömsesidiga kommunikationsprocessen som måste baseras på
ett interpersonellt möte och en dialog för att vara positivt verksam. En av anledningarna till
varför medarbetarna känner att kommunikationen inom organisationen inte har fungerat kan
vara för att en dialog inte uppkommit. Detta eftersom kommunikationen har varit mer som en
monolog från ledningens sida. En medarbetare uttrycker sig följande om ledningens sätt att
kommunicera:
”Det kanske alltid är lättare om man får ett ansikte som man kan prata direkt till, så det
kanske hade varit bra om ledningen kunde ägna lite tid på golvet och berätta och att man då
skulle ha chansen att ställa frågor. Också för att höra hur klimatet är och vad som egentligen
bekymrar oss. Vi kanske gör större grejer av vissa saker som då blir jättestora för att det blir
missförstånd varje gång. Så vi hade nog hellre velat att de tog sig tid och kom och pratade
med oss. För just det stör ju medarbetarna mycket i vissa lag så ledningen kanske hade vunnit
något på vägen.” (medarbetare)
Således kan inte medarbetarna kommunicera med ledningen och ge feedback med lika
förutsättning som ledningen. Detta gör att den ömsesidiga kommunikationsprocessen frångås
då alla parter inte har lika förutsättning i kommunikationen med varandra. Vidare blir
ledningen den enda sändaren i kommunikationsprocessen eftersom medarbetarna inte känner
att de kan kommunicera med ledningen på samma villkor som ledningen kan kommunicera
med dem. Budskapen och informationen som förs ut blir vidare det sändaren, i detta fall
ledningen, vill säga, vilket medarbetarna ej har möjlighet att påverka och diskutera tillbaka
(Larsson, 2001).
4.2.1 Trovärdig kommunikation
Den ömsesidiga kommunikationsprocessen bygger på att människor som utgör en del av det
kommunikativa handlandet har en förväntan på att den information som kommuniceras ut ska
vara trovärdig, förståelig och vara överensstämmande sanningen (Habermas, 1995).
Medarbetarna berättar i intervjuerna hur processen av valet av logotyp och det gemensamma
18
organisationsnamnet inte har gått till så som de uppfattat att det skulle göra. Medarbetarna
tolkade det som att de skulle få vara med och demokratiskt besluta namn och logotyp, men
eftersom det är en politiskt styrd organisation berättade ledningen att det ändå var politikerna
som fattade det slutgiltiga beslutet. Vidare berättade medarbetare för oss vid intervjutillfällena
att det från ledningens sida inte har funnits någon tydlighet i att det inte var tal om ett
demokratiskt beslut när valet av namn och logotyp skulle tas. På grund av att det var
politikerna som hade beslutanderätt i valet av logotyp och namn, men att medarbetarna inte
tycker att detta framgått, har en misstro för ledningen vuxit fram och vidare lett till att många
medarbetare idag tror att ledningen vid många beslut har en dold agenda. Detta påverkar inte
bara högsta ledningen utan även mellancheferna som i många fall blir misstrodda genom att
de har medarbetare som inte är lika positiva och hjälpsamma på stationsnivå som innan
förbundsbildningen. En mellanchef berättar om sina upplevelser:
”Nu tror de ju ofta att det finns en dold agenda och många tänker att det inte är lönt att de
tycker något, för det är ju redan bestämt. Eftersom det faktiskt känns som att det har funnits
vid några tillfällen tror man ju nu att det finns varje gång och det drabbar ju mig också.”
(mellanchef)
Ledningen å sin sida menar att de informerat om att den logotyp och det namn som
medarbetarna gemensamt arbetade fram och röstade om inte var ett definitivt beslut. Det går
att tänka sig att missuppfattningen av informationen från ledning till medarbetare gällande hur
beslutsfattandet av logotyp och namn skulle gå till kan bero på att medarbetarna inte har haft
någon större möjlighet att ställa frågor. Detta kan i sin tur ha bidragit till att medarbetarna
avkodat ledningens budskap gällande beslutsfattandet på annat sätt än vad som från sändaren
var avsett (Larsson, 2001). Misstolkningen av budskapet och informationen gällande detta
moment i förändringsprocessen är enligt Angelöw (1991) vanligt förekommande eftersom
organisationsförändringar kan vara påfrestande för de som påverkas. Detta eftersom den
vardagliga tryggheten kan komma att reduceras. En medarbetare berättar:
”(…) vad förbundsdirektören säger är en sak, det viktigaste är hur det tolkas och det är där
man har misslyckats.” (medarbetare)
På grund av den strukturella uppdelningen av nivåer kan budskapet ha förvrängts på vägen
mellan ledning och medarbetare och därmed ökat svårigheten med att medarbetarna ska
19
kunna avkoda ledningens information och vidare istället trott att detta var ett moment där
faktiskt medarbetarna fick vara med och ta ett beslut (Larsson, 2001). Medarbetarna berättar
hur de har upplevt valet av namn och logotyp:
”Ja, man röstar en gång, man röstar två gånger, man röstar tre gånger och så får man ändå inte
det som har fått flest röster. Så det är ju klart att de frågorna där i början har ju gjort att vi har
känt oss åsidosatta. (…) då undrar man ju, det är klart att ledningen inte kan lyssna på alla
önskemål, men varför vill de att vi ska rösta och tycka till.” (medarbetare)
”Usch, den arbetsgruppen satt jag med i och det är den största parodin i det hela. Det är helt
fantastiskt (ironiskt) för där satt vi och jobbade i grupper och sånt och skulle ta fram hur det
skulle se ut och annat, men det var redan färdigt. De (ledningen) hade redan bestämt det. (…)
Vi arbetade fram två förslag som vi skulle lägga fram till politikerna och så kom det ut ett
tredje. (…) Ja, vi satt en hel arbetsdag då vi satt i grupprum och letade gemensamma
nämnare.” (medarbetare)
Ledningen berättar hur de avsåg att beslutprocessen skulle ha tagit form:
”När man ser det efteråt så skulle man gjort det på ett annat sätt. Helt klart. Eller också skulle
man ha varit väldigt mycket tydligare. Namnet är ju också ett politiskt beslut, men har inte
uppfattats så. Nu uppfattar ju personalen att det är vi i ledningen som har bestämt det. (…)
Men det här med att vi la ut frågeställningar angående detta var ju för att få någon form av
engagemang. Och vad bryr sig folk om, jo de bryr sig om namnet och de bryr sig om
logotypen, inte vad som står i förbundsordningen. Så man var ju tvungen att hitta sådant som
man kunde diskutera på stationerna, sen att man inte hade förstått att det faktiskt inte var
beslutande, det är ju en annan femma.” (ledning)
En möjlighet är att om feedback förekommit i ledningens kommunikation med medarbetarna
så skulle ledningen, redan innan missförståndet uppkommit och bidragit till medarbetarnas
oro och känsla av att inte vara delaktiga, kunnat upptäcka detta och förtydligat budskapet
(Larsson, 2001). Habermas (1995) fria dialog kan utifrån vår empiri ha frångåtts vid
framställan av Räddningstjänsten Syds logotyp och namn. Detta eftersom de medarbetare som
fick uppfattningen av att de skulle vara delaktiga inte känt sig tillräckligt delaktiga att kunna
påbörja och avsluta diskussionen om beslutet av logotyp och namn med lika möjlighet som
20
ledningen och politikerna. Medarbetarna har i detta fall uppfattat informationen som
otillförlitlig och således har begripligheten och den lika förståelsen i den fria dialogen
frångåtts eftersom ledningen och medarbetarna har haft olika uppfattningar om vad som
pågått. Motsatsen till den ömsesidiga dialogen blir enligt Habermas när obalans i form av
maktförhållanden uppstår vilket försvårar individens frihet att påverka och medverka i
dialogen. Trots att organisationsförändringen är ett politiskt beslut går det inte att helt frångå
att ledningen i sin position har en möjlighet till en dialog med politikerna. Detta till skillnad
från medarbetarna som har berättat att de inte känner att de har haft någon kommunikation
gällande organisationsförändringen med sin egen ledning eftersom deras åsikt försvinner på
vägen i organisationsstrukturen. En medarbetare berättar vid intervjun om sin och sina
lagkamraters uppfattningar:
”(…) Likadant med att om vi vill ha fram något och föra fram något så får vi ju gå till vår
styrkechef som i sin tur går till nästa chef och så kanske den pratar med någon högre upp.
Men i och med det så försvinner ju det vi vill föra fram ofta och så händer det ingenting och
folk talar om det igen men det händer fortfarande ingenting. Så det blir mer att nu har någon
ny chef kommit på att vi ska göra så här och så hörs inte våra åsikter. Så upplever vi det.”
(medarbetare)
Vidare uttrycker sig en av mellancheferna följande:
”Visst fanns det saker som man undrade och som inte stod klart, men det är ju så när beslut
ska fattas på ledningsnivå, då är det ju inte kommunicerbart riktigt ända ner. Det är svårt att få
den där kopplingen. Det kan jag ju tycka är en sådan grej då att diskussionen som politikerna
för är endast för att de söker chefernas åsikter. Och det är ju inte alltid sanningen. (…) Och
jag förstår att de ju inte kan gå runt och prata med alla men på något vis så borde det ibland
finnas en kommunikation mellan politikerna och de enskilda medarbetarna.” (mellanchef)
Återigen kan den hierarkiska strukturen ses som ett hinder och en anledning till varför
medarbetarna uppfattat förändringen och kommunikationen på ett visst sätt. Detta eftersom
Räddningstjänsten Syds medarbetare inte känner att de kan komma till tals eller har lika
villkor att framföra sin åsikt
21
4.3 Kommunikationsklyftan
Klein (1994) menar att en hierarkisk struktur kan underlätta vid en förändring eftersom det
vidare kan underlätta kommunikationens mönster samt att informationens trovärdighet blir
större om den kommer från högre nivåer i organisationen. För Räddningstjänsten Syd kan den
hierarkiska strukturen, mot bakgrund av våra intervjuer, istället ses som ett hinder i
kommunikationen. Detta då trovärdigheten för ledningen påverkats av att medarbetarna inte
är nöjda med kommunikationens mönster som går uppifrån och ner. Vidare också att
trovärdigheten för ledningen minskat på grund av att medarbetarna inte har givits möjlighet
till att framföra sina åsikter som då försvinner på vägen, vilket har skapat negativa
uppfattningar om ledningen hos medarbetarna. Räddningstjänsten Syds förändringsarbete har
därmed fått motsatt effekt än den Klein talar om i och med att medarbetarna istället för att
känna att informationen från ledningen är trovärdig på grund av deras överordnade position
känner mindre trovärdighet på grund av deras maktposition. Den minskade tro på ledningen
kan bero på att de olika nivåerna inom organisationen vid förändringen har tydliggjorts
ytterligare vilket skapat en kommunikationsklyfta mellan ledningen och medarbetarna. Några
av våra intervjuer visar att ledning och medarbetare trots befinnande i samma byggnad efter
förändringen, ej fikar eller umgås ihop längre;
”Och man fikar till exempel inte tillsammans längre. Det första medarbetarna sa här var ju att
kan ni tänka er att vi inte är fina nog att sitta i samma rum som ledningen. Jag ska inte kasta
skit på folk, men det är sådant som jag tycker är fruktansvärt grundläggande. Det är viktigt att
inse att vi är olika roller, men inte mer än någon annan. Och det viktigaste som finns är ju att
ha folket med sig, hur det än är. Det kan man kanske inte heller få, men man måste veta hur
det är. Och där tycker jag att man har misslyckats och det är klart att på det informella planet
kunde man förbättra det.” (ledning)
Kommunikationen kan därmed enligt Klein (1994) vara för styrd i en hierarkiskt strukturerad
organisation vilket tydliggör vilka som är i överordnade respektive underordnade positioner.
På grund av att ledning och medarbetare efter förändringen inte fikar ihop trots att de arbetar
på samma arbetsplats, kan detta försvåra kommunikationen då de överordnade och
underordnade rollerna blir tydliga, vilket i sin tur kan leda till mindre känsla av delaktighet
hos medarbetarna och skapa en större klyfta mellan dem och ledningen. Klyftan kan i sin tur
skapa en ännu längre väg för informationen och kommunikationen att nå fram och minska
22
chansen ytterligare för att medarbetarna ska kunna framföra sina åsikter till ledningen. Det
finns således en tydlig uppfattning om vilka som är ledning och vilka som är medarbetare.
Enligt Angelöws (1991) teori om att kommunikationsklyftor i hierarkiskt strukturerade
organisationer kan öka svårigheten till att skapa delaktighet hos medarbetarna, skulle detta
kunna vara en anledning till att missnöje uppstår hos medarbetarna.
4.4 Mellanchefernas roll i förändringsarbetet
Lewin (2000) menar att det kan vara fördelaktigt att förändra kommunikationsflödet redan i
upptiningsfasen. Utifrån vad vi fått reda på under intervjutillfällena har detta gjorts inom
Räddningstjänsten Syd då högsta ledningen bestämde att intranätet var den källa till
information som skulle användas. Detta till skillnad mot att det tidigare kommunicerats med
interpersonella, personliga, möten där varje stationschef hade som ansvar att kommunicera,
informera och förklara för sina medarbetare vad som var nytt och vad som skulle komma att
påverka dem. Organisationen har således frångått sitt tidigare sätt att förmedla information på
eftersom verksamheten nu är för omfattande för att varje lag ska kunna mötas med
interpersonell kommunikation (Larsson, 2001).
Klein (1994) belyser värdet av informationsförmedlare i form av mellanchefer i hierarkiska
organisationer, vilket vi ser har haft en betydelsefull roll i Räddningstjänsten Syds
förändringsarbete. Barret (2002) menar att användandet av flera kommunikationskanaler vid
en organisationsförändring är av betydelse. Vidare att den interpersonella kommunikationen
är nödvändig för att skapa ytterligare förståelse hos medarbetarna. Därmed blir
mellanchefernas roll i förändringsarbetet viktig då det är de som har den närmsta
interpersonella kontakten med medarbetarna. Ett av ledningens mål är att medarbetarna ska ta
del av det intranät som finns tillgängligt där all information gällande vad som påverkar
medarbetarna i förändringsarbetet ska gå att finna. Att kommunicera förändringen och dess
innebörd främst via intranätet var för medarbetarna ett nytt medium för information. Alla
stationer hade inte innan förändringen tillgång till datorer som medarbetarna kunde använda
för att besöka intranätet, men detta var något som avhjälptes genom att datorer sattes ut på de
olika stationerna. Under förändringen har, trots tillgängligheten av datorer, mellancheferna
fått ta på sig stora delar av ansvaret gällande informationsförmedling från ledning till
medarbetare (Klein, 1994). Att medarbetarna inte har tagit intranätet till sig kan bero på att
många är ovana datoranvändare. Vi tror vidare att medarbetarnas känsla av delaktighet kan
23
försvinna då dessa genom detta sätt att få information på inte känt att det funnits någon
möjlighet att kunna kommunicera sin åsikt och ge feedback och att intranätet därmed
förstärker envägskommunikationen ytterligare (Larsson, 2001). Vidare kan detta skapa en mer
påtaglig hierarki eftersom medarbetarna endast får information från intranätet och inte har
någon att kommunicera med och ännu mindre någon att yttra sin åsikt till. Därför har
mellancheferna vid Räddningstjänsten Syds förändringsarbete fått ansvara för mycket av
kommunikationen och informationsflödet. Således har de varit avgörande nyckelpersoner i
organisationens förändringskommunikation mellan ledning och medarbetare (Schutz, 1997).
Ledningen betonar mellanchefernas roll följande:
”Nu har vi ju gjort en omorganisering och infört positioner för distriktschefer (mellanchefer)
vilket gör att förväntningarna på dessa blir lite större när det gäller att skapa och föra en
kommunikation med personalen.” (ledning)
En mellanchef uttrycker sig om sin roll:
”Ibland känns det så i vissa fall, att vi får ta ansvaret för att informationen förs ut och
uppfattas rätt. Ibland fungerar det. (…) Men det praktiska är svårt. Men är man på ett mindre
distrikt och är 20 anställda så är det lättare. Det finns ju nu planer på att tillsätta en biträdande
för att underlätta.” (mellanchef)
Räddningstjänsten Syd, som vi tolkar är en toppstyrd organisation, applicerar vidare
toppstyrningen i förändringsarbetet på så sätt att det är få aktörer, ledningen, som är med och
arbetar med och beslutar om förändringen. Detta gör att ledningen tydligt måste informera
och kommunicera med medarbetarna som inte är med i beslutsprocessen. Detta för att
medarbetarna också ska känna sig delaktiga. Räddningstjänsten Syds medarbetare känner att
informationen har varit bristande och att möjligheten att kommunicera med ledningen inte har
funnits och detta menar Angelöw (1991) kan vara en anledning till varför missnöje uppstår
och därmed kan toppstyrningen också vara en av anledningarna till varför ledningen möter
motstånd i förändringsarbetet. På grund av att kommunikationsvägen är lång och svår att nå
fram genom har mellancheferna fått en betydande roll som informationsförmedlare i
Räddningstjänsten Syds förändringsarbete. Eftersom medarbetarna känner att de inte har varit
tillräckligt delaktiga i förändringsprocessen kan mellanchefens roll vara en nödvändig
funktion i Räddningstjänsten Syds förändringsarbete som gör att medarbetarna känner sig mer
24
delaktiga än vad de annars inte skulle ha gjort. Ledningens begäran att medarbetarna ska
använda sig av intranätet för att finna information om förändringen kan därmed ha varit ett för
stort krav att ha som enda informationskälla vid förändringen eftersom medarbetarna då
förlorar den interpersonella kommunikationen i förändringsprocessen. Vidare skulle en
kombination av olika kommunikationskanaler kunnat ha varit mer fördelaktigt (Barret, 2002).
4.5 Motivationsklyftan
I våra intervjuer har vi upptäckt olika uppfattning hos ledning och medarbetare gällande den
interpersonella kommunikationen. Medarbetarna känner att ledningen inte har tagit sig tid till
att personligen besöka dem samt inte givit dem en chans till att ställa frågor eller komma med
åsikter. Ledningen menar att det funnits tillfällen och möten som medarbetarna har kunnat
komma på för att få information om vad som pågått i förändringsprocessen. En person ur
ledningen samt en medarbetare uttryckte sig följande om dessa informationsmöten:
”Vi gjorde så att istället för att åka ut till varje lag som hade blivit för mycket jobb med 40
olika arbetslag anordnade vi träffar vid ett antal tillfällen. Så för att alla skulle få samma
information var vi i ledningen på plats vid dessa tidpunkter och den som vill höra oss och
ställa frågor till oss var välkomna att komma till dessa träffar. Vi sa att så här är det och ni får
tid och möjlighet att ställa frågor och undra om ni kommer.” (ledning)
”Vi hade nog sett att de (ledningen) kom och pratade med oss, inte personligen så klart, men
det kan ju vara att de hade kommit ner lite och sett hur vi har det när vi är här och jobbar och
inte bara på stora möten. Det kan ju också vara bra, men de hade kunnat komma ner lite och
berättat lite och så att vi hade fått chansen att personligen ställa frågor. Och framför allt som
jag sa tidigare att informationen då blir tydligare och att vi också får den rätta informationen
från en väg till alla samtidigt. Och inte att någon råkar känna någon som säger något och så
där”. (medarbetare)
Vidare kan detta tolkas utifrån Angelöw (1991) och Ahrenfelts (2001) teorier om hur de
personer som är med i förberedelsefasen får mer tid till att bearbeta förändringen. Eftersom
själva bildandet av kommunalförbundet var ett politiskt beslut så är det inte omöjligt att tänka
sig att ledningen också var tvungna att bearbeta förändringen som de inte helt och hållet
kunde styra utifrån egna beslut eftersom beslutet var politiskt styrt. Dock var ledningen med
25
under hela planeringen och förberedelsen av förändringsarbetet vilket kan ha gjort att
ledningen har fått mer tid på sig att bearbeta sina egna tvivel och motstridande känslor
gentemot förändringen. Därmed kan ledningens motivation ha ökat i takt med att
förändringen planeras och förbereds. Vid förändringens genomförande går det att tänka sig att
ledningen genom förändringsprocessen har kunnat få ökad kunskap om syfte och orsak till
förändringen. Ledningen kan vidare vid organisationsförändringens genomförande ha skapat
sig en inre bild av att medarbetarna har samma bearbetade och därmed positiva attityd till
förändringsarbetet och vidare kan det inte vara omöjligt att tänka sig att ledningen kan ha fått
för sig att medarbetarna ligger i samma fas vad det gäller bearbetning av förändringen
eftersom individer ofta tenderar att utgå från sig själva och sina egna känslor (Angelöw,
1991). Det Ahrenfelt (2001) vill betona är att alla lever i en egen skapad värld vilket gör att
bearbetning av ny information är individuell. Således går det många gånger inte att ta för
givet att ny information emottas eller förstås på samma sätt. För det första går det att tänka sig
att en motivationsklyfta vidare kan ha kunnat uppstå som ett resultat av att ledningen inte
insett att medarbetarna kan behöva minst lika lång tid som ledningen att bearbeta
förändringen för att förstå dess orsak och syfte.
Motivationsklyftan och således den tillgängliga tiden att bearbeta informationen gällande
förändringen kan också vara en anledning till varför ledningen och medarbetarnas uppfattning
av omfattningen och tillgängligheten av information är olika. Medarbetarna anser att de inte
har fått ta del av tillräcklig information. Ledningen menar att de åkt ut på olika stationer för
att informera om förändringsarbetet. Detta skulle kunna vara ett resultat av att ledningen
redan innan haft tiden till att bearbeta förändringen eftersom de, som vi nämnt tidigare, har
varit med under planeringen av förändringen och därmed hunnit bearbeta förändringen mer än
vad medarbetarna givits möjligheten till. För det andra kan det vara så att medarbetarna
känner att informationen har varit bristfällig medan ledningen skapat sig en inre bild av att
medarbetarna varit i samma bearbetningsfas och därför inte kände att mer information
behövdes. Detta kan därmed vara en av anledningarna till varför ledningen uppfattar
kommunikationen som bra medan medarbetarna uppfattar kommunikationen som bristande.
En tredje anledning till varför uppfattningen av kommunikationen vid förändringsarbetet ser
olika ut mellan ledning och medarbetare, kan vara att medarbetarna kände att ledningen
fattade många av besluten gällande förändringen innan medarbetarna fick chansen att ta del av
vad för beslut som diskuterades att tas. En av våra intervjupersoner berättar:
26
”Vi har ju innan haft något som hette samverkan, så när saker kom upp och skulle till beslut
så var det redan förankrat, alltså man hade en process innan besluten. Nu har vi hamnat i ett
läge där vi har haft beslut och sedan en process efteråt. Detta har gjort att man har suttit kring
kaffebordet och diskuterat tagna beslut. Och förr i tiden satt vi och pratade om beslut som
skulle tas och då kunde man ju påverka det och kände mer delaktighet. Och när besluten
fattades så kände man igen det för man hade hört det tidigare och man hade kanske till och
med lyckats förändra eller vara med och påverkat lite.” (medarbetare)
En fjärde anledning till motivationsklyftans uppkomst kan att vara medarbetarnas känsla av
otillräcklig delaktighet försvårat påverkan av deras negativa attityder gentemot förändringen.
Detta på grund av att medarbetarna inte känner att de har någon chans att uttrycka sin åsikt
och därmed omöjliggörs den jämbördiga dialogen. Detta är något som Engquist (2002) menar
är ett specifikt krav som måste uppfyllas för att uppnå delaktighet hos alla inblandade.
4.5.1 Delaktighet
Våra intervjuer med ledningen visar att ledningen och medarbetarna inte har samma definition
av vad delaktighet faktiskt är, vilket kan ha försvårat förändringsprocessen i och med att
ledningens budskap till medarbetarna ej avkodats av medarbetarna på det sätt som ledningen
trott. Detta på grund av att medarbetarna och ledningen kan ha definierat delaktighet olika,
något som ej uppmärksammat av varken ledningen eller medarbetarna i förändringsarbetet
(Larsson, 2001). En person ur ledningen berättar om definitionen av delaktighet:
”Delaktighet är inte riktigt ett definierat begrepp här. Med delaktighet här så tror man att då
ska jag få som jag vill, medan vi försöker säga att delaktighet finns i olika grader, delaktighet
kan faktiskt också vara att få information. Det kan också vara att sitta med i en arbetsgrupp
eller ledningsgrupp och att få vara med att ta och fatta beslut, så det finns olika nivåer. Det har
man jättesvårt för, för många är vana vid att få bestämma själva.” (ledning)
Ledningen uppfattar således medarbetarnas definition av delaktighet som att medarbetarna
vill få igenom sina beslut och önskemål. Detta medan medarbetarna menar att de vill känna
sig delaktiga i förändringsprocessen genom att få en chans till att ifrågasätta och tycka till om
de beslut som gäller deras vardagliga arbetssituation innan besluten tagits. Vidare kan
27
medarbetarnas negativa attityder gentemot bildandet av kommunalförbundet och de nya
arbetsuppgifter som följer bero på att ledningen inte har lyckats skapa en jämbördig dialog
med sina medarbetare som därmed känner sig mindre delaktiga i beslutsprocessen. Om
medarbetarna kände som innan kommunalförbundet bildades, att de fick vara med i
beslutsprocessen, skulle det enligt Enquist (2002) kanske gå att förändra attityder till det
positiva och medarbetarna skulle kunna se de nya arbetsuppgifterna som en tillgång istället
för en motgång. Detta går vidare att koppla till Angelöws (1991) teori om hur medarbetarna
känner att förändringen inkräktar på den egna tryggheten på grund av att vardagliga uppgifter
förändras, så som arbetsuppgifter och variationen av arbetsplatser, vilket de möjligen inte
hade känt om ledningen och medarbetarna varit överens om vad delaktighet inneburit vid
förändringsarbetet.
Medarbetarna
hos
Räddningstjänsten
Syd
känner
vidare
att
kommunalförbundets bildande och de förändringar som följt har genomförts för hastigt, vilket
har lett till att de känner mindre delaktighet eftersom besluten från politikerna och vidare från
ledningen har tagits för fort. Detta har vidare drabbat medarbetarna på det sätt att de inte har
fått möjligheten att ge feedback på den information de fått på grund av att förändringen
genomfördes snabbt och kan därmed ha fått följden att medarbetarna och ledningen i
kommunikationsprocessen inte givits chansen till ett förtydligande i vad informationen dem
emellan inneburit (Larsson, 2001). Detta har ledningen också bekräftat med att berätta att det
var en förändring som genomfördes snabbt under kort tid:
”Det var ju sagt att man skulle ge detta ett och ett halvt, två år, men det fick sex månader. Och
det visste vi redan då att det kommer aldrig att bli bra. Så det gjorde att det haltade och att
folk blev oroliga istället.” (ledning)
Vad vi har fått berättat i våra intervjuer har förändringens hastiga genomförande ökat
ryktesspridningen bland de anställda. Räddningstjänsten Syds ledning samt politikerna kan ha
frångått att organisatoriska förändringar måste ses som en process som växer fram vilket
medarbetarna i sin tur inte har känt av på grund av för mycket förändring på kort tid (Moran
& Brightman, 2001). De olika uppfattningar gällande förändringsprocessen tolkar vi kan vara
på grund av att organisationen vid bildandet av kommunalförbundet i många avseenden kan
vara för omfattande för att kunna informera om inom hela organisationen (Bruzelius &
Skärvad, 2004). Detta kan ha bidragit till att klyftan mellan ledning och medarbetare har vuxit
sig större, vilket i sin tur kan ha försvårat kommunikationsvägen och informationsflödet,
vilket vidare kan ha påverkat att information misstolkats av medarbetarna. Detta kan ha
28
påverkat förändringsarbetet negativt eftersom oro på grund av bristfällig information
uppkommer. Därmed kan medarbetarna känna att den vardagliga tryggheten försvinner
eftersom de inte känner att de vet vad som kommer att hända samt att de inte känner att de har
någon delaktighet i beslutsfattandet av sin egen arbetssituation (Angelöw, 1991). I
förändringskommunikationen ledning och medarbetare emellan har återkoppling i form av
feedback ej funnits eftersom medarbetarna inte har känt att de har haft möjlighet att besvara
den information som ledningen har fört ut. Bristen av delaktighet i form av återkoppling vid
beslutstagande kan ha bidragit till att medarbetarna har känt att de stått utanför
beslutsprocessen utan möjlighet att påverka eller ge feedback på kommande beslut (Larsson,
2001).
4.6 Motstånd vid förändringsarbete
Schalk, Campbell och Freese (1998) menar att uppkomsten av negativa attityder till
förändringar kan ge upphov till ett ökat motstånd i form av negativa attityder. Vidare menar
också Angelöw (1991) att i genomförandet av en organisationsförändring har de som
påverkas många gånger en negativ attityd gentemot förändringsarbetet. Detta på grund av
förändringen kan inkräkta på den vardagliga tryggheten då medarbetarnas vardagliga
arbetssituation förändras. Utifrån våra intervjuer har vi fått uppfattningen att det bland många
av medarbetarna så är fallet i bildandet av Räddningstjänsten Syd, vilket kan leda till att
fokus flyttas från själva förändringsarbetet till uppkomsten av medarbetarnas negativa attityd.
Många av medarbetarna upplever att de hade möjlighet till större delaktighet i de tidigare fem
olika räddningstjänsterna. Detta kan vidare ha givit upphov till de negativa attityderna hos
medarbetarna. Eftersom medarbetarna inte känner sig delaktiga i beslutsfattande gällande sin
egen arbetssituation kan detta reducera engagemanget. Detta på grund av omplaceringar vid
stationer samt uppfattningen av bristfällig information kan ha skapat känslan av låg
delaktighet, precis som en av mellancheferna berättat för oss vid intervjutillfället (Ahrenfelt,
2001).
”(…) får man inte vara delaktig då är man inte så öppen för kommunikation heller. Är man
inte delaktig får man inte information och då får man inte heller bra stämning och då trivs
man inte på jobbet. Trivs man inte på jobbet då är man inte intresserad av att ta del av
kommunikationen.” (mellanchef)
29
Den upplevda låga känslan av delaktighet hos medarbetarna vilka vi talat med kan vidare ge
upphov till motstånd i förändringsarbetet i enighet med Ahrenfelt (2001) som också nämner
att motstånd kan bero på exempelvis bristfällig information. I våra intervjuer fick vi reda på
att i bildandet av kommunalförbundet Räddningstjänsten Syd förändrades innebörden av vad
brandmannayrket innebar, vilket medarbetarna har haft svårt att ta till sig. Detta kan ses som
en företeelse där Räddningstjänsten Syd mött motstånd vid kommunalförbundets bildande.
Ledningen berättar:
”En brandmans och även förbundets uppgift är nu att stödja den enskilde individen så att
denna kan ta sitt ansvar för att eliminera, förhindra och begränsa olyckor” (ledning)
Medarbetarna inom förbundet ska inte endast utföra ett arbete när olyckan redan har inträffat,
utan även utbilda allmänheten i förebyggandet av olyckor. Våra intervjusamtal har visat att
medarbetarna inte från första början har haft förståelse för att deras roll och huvuduppdrag har
förändrats. Vi har fått berättat för oss att räddningstjänsten alltid har varit ett starkt
traditionellt arbetsområde där medarbetarna alltid har haft den specifika uppgiften att utföra
sitt arbete på olycksplatser vid inträffandet av olyckor. På grund av att medarbetarna genom
alla tider haft samma arbetsuppgifter kan kommunikationen vara en grundförutsättning för att
medarbetarnas förhållande till de nya arbetsuppgifterna ska kunna bli positiva. Medarbetarnas
svårighet med att ta till sig de nya arbetsuppgifterna kan bero på att ledningen inte har varit
tydliga nog med vad det nya förbundsbildandet innebär för medarbetarnas vardagliga
arbetssituation. Således skulle kommunikationen och informationen kunna ses som bristande
och vidare har negativa attityder angående förändringarna som skett uppstått (Angelöw,
1991). Vid mer information samt tydligare kommunikation skulle medarbetarna i ett tidigt
skede kunna få kunskap om vad bildandet av kommunalförbundet innebar för dem och
därmed kunna känna sig mer säkra i sitt nya arbetssätt. Detta skulle kunna skapa positiva
attityder som kan leda till förändrat beteende i och med att fler av medarbetarna skulle ta till
sig det nya arbetssättet. Informationsflödets roll, att tillräcklig information inte har spridits
eller att informationen inte har nått fram till medarbetarna skulle kunna vara en faktor som
skulle kunna ha påverkat att medarbetarna haft svårigheter att ta till sig sina nya
arbetsuppgifter (Larsson, 2001).
För att undgå att motstånd uppkommer eller att negativa attityder sprids menar Klein (1994)
att flera medier bör användas för att kommunicera ut informationen till de berörda vid en
30
förändring, i detta fall medarbetarna. Förändringskommunikationen inom Räddningstjänsten
Syd har, som sagt innan, främst bedrivits genom intranätet. Detta är något som medarbetarna
känner är en förändring i sig. Medarbetarna berättar att många inte har för vana att logga in på
intranätet och läsa de dokument som finns tillgängliga där:
”Vi måste ha många vägar att kommunicera eftersom det finns folk här som är 58 år och
aldrig rört en dator och är inte intresserade av det heller.” (medarbetare)
”(…) sen kanske man inte vill gå ut med att man inte kan det när det är en sån självklar grej
nu idag.” (medarbetare)
4.6.1 Opinionsledare och ryktesspridning
En konsekvens av det förändrade kommunikationssättet samt ovanan av det nya
informationsspridandet har varit att ryktesspridning uppkommit på grund av att medarbetarna,
för det första, många gånger inte har vetat hur de ska använda sig av intranätet för att leta
information samt, för det andra, eftersom medarbetarna inte har haft möjlighet att ifrågasätta
informationen eller fått informationen klargjord. Därmed kan osäkerhetskänslor gällande den
nya informationsförmedlingen hos medarbetarna ha uppstått och vidare bidragit till det
motstånd som ledningen känner har uppkommit gentemot förändringsarbetet. På grund av
ovana och enligt medarbetarna svårigheter att finna information gällande det som händer på
grund av förändringsarbetet, finns således en tilltro och tillförlitlighet medarbetare emellan i
de olika lagen om att det är någon som har tagit reda på och själv sökt upp den av ledningen
utsända informationen. Detta kan vidare vara en anledning till varför ryktesspridning uppstår
eller varför enligt ledningen information omvandlas (Ahrenfelt, 2001). Återigen hade den
interpersonella kommunikationen kunnat reducera missförstånd samt klargöra information
hos medarbetarna och därmed kan flera kanaler vara önskvärt i förändringsarbetet (Larsson,
2001). Bristen av interpersonell kommunikation från ledningen gör att medarbetarna har stor
tillförlit till varandra då det gäller spridning av information vilket kan vara en anledning till
att rykten uppkommer. En medarbetare berättar:
”(…) jag tycker att det funkar, för är det ett lag som arbetar så är det alltid någon i laget som
har koll på läget och på vad som händer.”(medarbetare)
31
Vidare vid en situation som denna när medarbetarna litar på att någon i arbetslaget ska leta
upp informationen och sedan kommunicera ut denna till de övriga i laget gör att det från
ledningen blir mer avgörande att finna och använda sig av de personer som Klein (1994)
benämner som opinionsledare och som ställer sig positiva till organisationsförändringen. I
våra intervjuer har vi fått reda på att Räddningstjänsten Syd i sitt förändringsarbete har försökt
använda sig av dessa personer som funnit bildandet av kommunalförbundet och dess följande
förändringar positiva. Ledningen berättar att det är de medarbetare som verkligen tar vara på
de nya chanserna till nya arbetsuppgifter som vidare på så sätt ska få ”belöning” i form av att
få arbeta med de uppgifter de vill. Ledningen menar att det är de medarbetare som verkligen
visar att följderna med kommunalförbundet är positiva som ska synliggöras inom
organisationen. Detta för att andra medarbetare sedan ska ta efter och förstå att
organisationsförändringen gynnar medarbetarna också. En person ur ledningen berättar:
”Vi försöker få så kallade förändringsledare eller de informella ledarna att synas och vi
försöker fånga dem som vill och försöker förstärka dem.” (ledning)
”Vi jobbar ju med belöningar. En människa som är positiv, så klart att du ska få göra detta om
du vill det. Då ser man ju runt om att, ett stort fint kontor, att varför det. Jo, men det hade ju
andra också fått om de hade velat. Strategin är ju att lyfta fram det positiva hela tiden.”
(ledning)
Medarbetarna har uppfattat detta annorlunda och tycker istället att det inte är de som utnyttjar
tillfället med de nya valmöjligheterna gällande arbetsuppgifter som blir uppmuntrade, utan att
det är de som följer ledningens vilja som lyfts fram.
”Det känns mer som att de (medarbetarna) som gärna följer deras (ledningens) pipa så att
säga, de som tycker att det som ledningen gör är bra, de får synas och höras. Det är likadant
med artiklar som skrivs att det är oftast de positiva som får ordet.” (medarbetare)
Att en del av medarbetarna uppfattar det som att de som rättar sig efter ledningen får synas
och höras kan vara en del i ledningens arbete med opinionsledare för att kunna påverka
resterande medarbetare till att ta chansen med den nya organisationen och se dess fördelar.
Som Klein (1994) belyser skulle personer med positiv attityd till förändringen kunna påverka
andra anställdas inställning och attityd i förändringsprocessen. Trots detta har medarbetarna
32
uppfattat ledningens arbete med förändringsledare som positiv särbehandling istället för ett
sätt att hjälpa dem att förstå det positiva med förändringen. Vidare behöver inte detta ha att
göra med medarbetarnas förtroende för de medarbetare som faktiskt är positivt inställda till
förändringsarbetet, utan detta skulle återigen kunna bero på bristande förtroende till
ledningen. Precis som Klein vidare betonar, att opinionsledare är en viktig del i
förändringsarbetet allra helst i hierarkiska organisationer då kommunikationsprocessen kan
vara svår att helt och hållet få att fungera mellan den högsta nivån i organisationer till den
lägsta, så skulle opinionsledare kunna ses som ett bra alternativ i Räddningstjänsten Syds
förändringsarbete. Dock kan medarbetarnas uppfattning om särbehandling av de som de anser
”följer ledningens pipa” bero på att de känner att ledningen inte enbart kan visa hur
förändringsarbetet fungerar genom att framhäva de medarbetare som verkligen utnyttjar den
nya arbetssituationen. Medarbetarna känner att ledningen, istället för att använda andra
medarbetare som kommunikationsväg för hur förändringsprocessen genomförs, kommer till
medarbetarna och pratar med dem så att de får chansen till att ställa frågor. Precis som
Angelöw (1991) pekar på krävs effektivt arbete med den interna kommunikationen under
förändringsarbeten. Eftersom medarbetarna inte känner att ledningen själva tar sig tiden till att
berätta om hur den nya förändringen påverkar medarbetarnas arbetssituation utan istället visar
detta genom att framhålla de som verkligen tagit det nya arbetssättet till sig, kan en
kommunikationsklyfta har uppstått (Angelöw, 1991). Således kan medarbetarna känna att
sättet att kommunicera, som genom deras uppfattning är att positivt särbehandla de som
accepterat förändringen, försvårar deras möjlighet att ställa frågor eller påverka
förändringsarbetet eftersom de endast får möjlighet till att personligen prata med de
medarbetare som arbetar närmast dem själva, men ej de som tar besluten. Det går också att
tänka sig att budskapen från ledning till medarbetare omvandlas på vägen genom att
ledningen använder sig av positiva budskapsförmedlare, så kallade opinionsledare, och
därmed ser det avkodade budskapet inte ut på samma sätt som det kodade sända budskapet
från ledningen (Larsson, 2001). Detta kan i sin tur leda till ryktesspridning vid missuppfattade
budskap, vilket ledningen kan ha svårt att återställa eftersom de inte kommunicerar direkt
med medarbetarna, vilket vidare kan vara en orsak till varför ledningen känt av motstånd
under förändringsprocessens gång (Angelöw, 1991).
33
5
Slutsatser
Utifrån denna uppsats menar vi att medarbetarna på grund av känslan av låg delaktighet
skapat sig negativa attityder till samt negativa uppfattningar av organisationsförändringen.
Detta eftersom medarbetarnas känsla av låg delaktighet i förändringsprocessen till stor del
beror på den bristande kommunikationen av ömsesidig dialogform mellan ledning och
medarbetare. En orsak till varför medarbetarna inte kan ta del av kommunikationsprocessen
och därmed förändringsarbetet kan vara organisationsstrukturen som återfinns inom
förbundet. Vi upplever att medarbetarna inte har givits tillräckligt utrymme för feedback
vilket kan bero på de många och olika nivåer inom organisationen och dess struktur vilket kan
vara en anledning till att information försvinner och förändras på vägen mellan ledning och
medarbetare. Utifrån vår analys anser vi att Räddningstjänsten Syd fortfarande, trots visionen
om ett horisontellt synsätt, är hierarkisk och vi har efter vår analys svårigheter att se på vilket
sätt denna vision har infunnit sig då det fortfarande finns många olika befattningar mellan
ledning och medarbetare. Detta har försvårat kommunikationsvägen mellan ledning och
medarbetare eftersom information försvinner på vägen samt eftersom att medarbetarna inte
känner sig tillräckligt delaktiga i kommunikationsprocessen. Vidare anser vi att maktaspekten,
baserat på underordnade och överordnade positioner i en hierarki, i kommunikationsprocessen
tydliggörs då medarbetarna inte har givits samma möjlighet som ledningen att påverka
budskapen.
Teorier belyser många gånger organisationsförändringar som en process och utifrån vår
analys menar vi att ledningen kommit från processtänkandet. Detta kan ha bidragit till att
ledning och medarbetare befunnit sig i olika faser under förändringsarbetet. Vidare har detta
medfört olika förutsättningar i bearbetningen av förändringen.
Ledningen medverkar i
beslutsfattandet medan medarbetarna upplever att de blir inblandade och får information först
när besluten är fattade. Vidare ges ledningen längre tid att bearbeta förändringarna och dess
innebörder. Problematik i form av motstånd vid kommunalförbundets bildande kunde ha gått
att minska om alla inblandade fått tillräckligt med tid till att bearbeta informationen.
Ledningen valde att kommunicera och sprida information om förändringen genom att
använda intranätet som primärkälla, vilket också var en förändring i sig. Tidigare var det den
interpersonella kommunikationen som dominerade mellan stationschef och medarbetare. Att
34
förändra kommunikationskanalen samtidigt som hela organisationen genomgår en betydande
förändring upplever vi har skapat och varit en bidragande faktor till medarbetarnas ökade
misstro
och
negativa
attityder
gentemot
ledningen.
Att
nästan
all
information
kommunicerades via enbart en kanal är något som vi har funnit bidragande till
missuppfattningar och en källa till osäkerhet och oro bland medarbetarna. Detta har sedan
givit upphov till ryktesspridningar och skapat en obefogad misstro till ledningen eftersom
medarbetare inte har haft möjligheten till interpersonell kommunikation för frågor om och
funderingar kring hur deras egen arbetssituation skulle påverkas.
Vår undersökning visar att kommunikationen brister då ledningen inte har en förståelse för att
medarbetarna kan tolka deras information på annat sätt än vad ledningen antagit. Detta blir
tydligt vid valet av det gemensamma namnet och logotypen. Medarbetarna upplevde då att
ledningen var otydlig om att det ändå var politikerna som hade den avgörande och slutgiltiga
beslutfattande rollen. Detta kan ses som ett exempel på teorier där kodning och avkodning är
bidragande funktioner till att missförstånd uppstår i kommunikationsprocesser. Detta
missförstånd hade inte behövt uppstå om ledningen givit medarbetarna möjlighet till
feedback, vilket hade kunnat upplysa ledningen om att medarbetarna tolkat valet av namn och
logotyp som deras eget beslut istället för ett politiskt beslut som nu var fallet.
Vi anser utifrån analysen att ledningen borde ha tagit större hänsyn till medarbetarnas
bearbetningsprocess och önskan om större insyn i förändringsarbetet eftersom förändringen är
påtaglig i medarbetarnas vardag. Utifrån kommunikationsprocessen som en ömsesidig
interaktion hade ledningen kunnat ge medarbetarna mer utrymme att påverka förändringen
Detta hade kunnat underlätta förändringsarbetet då medarbetarna möjligen hade haft en
positivare syn på förändringen vid ökad känsla av delaktighet. Dock upplever vi att många
medarbetare påverkar varandra till negativ inställning till ledningen vilket vidare kan vara ett
resultat av grupptillhörighet på grund av den hierarkiska uppdelningen.
Som vidare studie hade fenomenet kulturkrockar vid fusioner varit ett område som skulle
kunna bidra till ytterligare forskning. Detta då olika kulturer består av olika mönster vad det
gäller beteende och andra kulturyttringar. Även en fördjupning av svårigheter i att förändra
organisationsstrukturen i en organisation med starka hierarkiska mönster hade varit intressant
eftersom vi i vår analys upptäckt att detta kan vara en tydligt bidragande faktor till svårigheter
vid organisationsfusioner.
35
Bilaga 1
Allmänt (Ledning/Mellanchefer)
Vilken är din position i företaget?
Vad innefattar dina arbetsuppgifter (beslutsfattande uppgifter)?
Hur länge har du arbetat här?
Hur ser din bild av förändringen ut?
- vad är det som hänt?
- syfte/orsak till förändringen?
- varför genomfördes förändringen?
Har förändringen påverkat dina arbetsuppgifter eller ditt sätt att arbeta på något sätt?
Frågor om förändringen
Vilka var inblandade i beslutsprocessen?
Är du insatt i om det förkom några utmärkande och/eller avgörande förberedelser inför
förändringen?
Är du insatt i vilka målen var med förändringen?
Vet du hur målen för förändringen sattes?
Har målen med förändringen uppnåtts?
Mer specifikt, hur har ni gått till väga i strävan att uppnå målen?
Anser du att det fanns/finns någon problematik med förändringsarbetet/förändringsresultatet?
(ex. förbättring/försämring)
Hur har anställda som påverkats av förändringen blivit informerade?
Hur upplever du anställdas inställning till förändringen?
Om de anställda/berörda har haft åsikter angående förändringen, anser du att de har kunnat
vara med och påverka?
Kommunikation
Hur definierar du intern kommunikation?
Vad hade kommunikationen för betydelse för dig under förändringsarbetet?
Finns det någon uttalad och planerad kommunikationsstrategi/kommunikationsplan i
verksamheten?
36
Om kommunikationsstrategi/kommunikationsplan finns, vilka har kunnat ta del av denna?
Vet du om någon kommunikationsplan/implementeringsplan följts genom förändringens
gång?
Upplever du att du under förändringens planering och gång blev bra informerad angående vad
som pågick i förändringsarbetet?
Är det något du skulle vilja förbättra gällande sättet på vilket du får information (ex. hur
ofta)?
Vem var det som gav dig återkommande information angående förändringen?
På vilket sätt fick du information (kanal)?
I din kommunikation med dina anställda, följde/följer du någon specifik
kommunikationsplan?
Upplevde du att dina anställda förstod informationen de fick angående förändringen?
Finns det något du skulle vilja förändra gällande sättet du spred information om förändringen
(hur ofta, till vilka, på vilket sätt)?
Vilket anser du var det bästa sättet att sprida information till anställda om förändringen?
Hur togs informationen angående förändringen?
Vad kännetecknar en god dialog för dig?
Vilken betydelse anser du att dialogen hade i ert förändringsarbete?
Vilka var dina förväntningar på dialogen med (andra) beslutsfattare i förändringen?
Attityder/Inställning gentemot förändringen
Hur uppfattar du andra anställdas attityder gentemot förändringen?
Känner du att du har varit tillräckligt delaktig i förändringen?
Hur tycker du att andra (dina) anställdas delaktighet i förändringsprocessen var?
Vad anser du om dialogen mellan ledning och medarbetare under förändringen?
Vad kännetecknar tillförlitlig information för dig?
Hur anser du att tillförlitligheten i informationen omkring förändringen var och varför?
- för dig?
- för dina anställda?
Hur definierar du begreppen förtroende och tillit?
Hur tror du att förändringen och kommunikationen omkring den påverkar förtroende och tillit
inom verksamheten?
37
Utvärdering av förändringen
Hur har förändringen påverkat verksamhetens effektivitet?
Nu så här efteråt, har de krav med förändringen som var menade att uppfyllas blivit
uppfyllda?
Nu i efterhand kan du beskriva vad som kännetecknade er verksamhets förändrings
planeringsfas och implementeringsfas?
Har någon utvärdering gjorts angående implementeringen av förändringen samt medarbetares
attityd gentemot förändringen?
Borde kommunikationen ha fått en större betydelse i förändringsprocessen sett så här i
efterhand (på vilket sätt, varför)?
Om det har uppstått problem, vad hade då kommunikationen för roll och hade en dialog
kunnat avstyra problemet?
Har du något mer du skulle vilja berätta angående förändringen eller kommunikationen
omkring den?
38
Bilaga 2
Allmänt (Medarbetare/Mellanchefer)
Vilken är din position i företaget?
Vad innefattar dina arbetsuppgifter?
Hur länge har du arbetat här?
Hur ser din bild av förändringen ut (vad är det som hänt, syfte/orsak till förändringen, varför)?
- vad är det som hänt?
- syftet/orsaken till förändringen?
- varför genomfördes förändringen?
Har förändringen påverkat dina arbetsuppgifter eller sätt att arbeta på något sätt?
Frågor om förändringen
Vet du vilka som var inblandade i beslutsprocessen?
Har du fått någon information om vilka målen var med förändringen?
Har du fått någon information om målen med förändringen uppnåtts?
Mer specifikt, vet du hur man har gått till väga i strävan att uppnå målen?
Hur har du som anställd och som har blivit påverkad av förändringen blivit informerad?
Vilken är din inställning till förändringen?
Har förändringen förbättrat/försämrat något för dig som anställd i organisationen?
Kommunikation
Hur definierar du kommunikation?
Vad hade kommunikationen för betydelse för dig under förändringsarbetet?
Vet du om det finns någon uttalad och planerad kommunikationsstrategi/plan i verksamheten?
Har du märkt av om någon kommunikationsplan/implementeringsplan följts genom
förändringens gång?
Upplever du att du hela tiden blev bra informerad angående vad som pågick i
förändringsarbetet?
Är det något du skulle vilja förbättra gällande sättet på vilket du fick information
angående/under förändringen (ex. hur ofta)?
Vem var det som gav dig återkommande information angående förändringen?
39
På vilket sätt fick du information (kanal)?
Anser du att dessa kanaler var ett effektivt sätt att få information på?
I din kommunikation med din(a) chef(er), upplevde du att du fick tydlig och korrekt
information om förändringen:
- Innan förändringsarbetet började?
- Under förändringsarbetet?
Vilket anser du är det bästa sättet att få information på om en sådan här förändring?
Finns det något du skulle vilja förändra gällande sättet du fick information på om
förändringen?
- Hur ofta?
- Av vilka?
- På vilket sätt?
Känner du att den information du fick angående förändringen var korrekt?
Vad kännetecknar en god dialog för dig?
Vilken betydelse anser du att dialogen hade i ert förändringsarbete i kommunikationen med
din/dina chef(er)?
Vilka var dina förväntningar på dialogen med beslutsfattarna av förändringen?
Känner du att du i kommunikationen med din chef kunde vara aktiv gällande
förändringsarbetet?
Attityder/Inställning gentemot förändringen
Hur uppfattar du dina arbetskamraters attityder gentemot förändringen?
Känner du att du har varit tillräckligt delaktig i förändringen?
Hur tycker du att andra anställdas (utanför ledningen) delaktighet i förändringsprocessen var?
Vad anser du om dialogen mellan ledning och medarbetare under förändringen?
Vad kännetecknar för dig tillförlitlig information?
Hur anser du att tillförlitligheten i informationen kring förändringen var och varför?
Hur tror du att förändringen och kommunikationen omkring den påverkar ditt och andra
anställdas förtroende och tillit för organisationen?
Känner du att förändringen och informationen du fick kring den har påverkat ditt förtroende
och tillit för verksamheten?
40
Utvärdering av förändringen
Hur tycker du att förändringen har påverkat verksamhetens effektivitet och dig i din
arbetssituation?
Nu så här efteråt, känner du att de krav med förändringen som du fått information om var
menade att uppfyllas blivit uppfyllda?
Nu i efterhand, kan du beskriva vad som kännetecknade er verksamhets förändrings
planeringsfas och implementeringsfas? Är dessa faser något som du tydligt har märkt av i
förändringsprocessen?
Har ni fått ta del av någon utvärdering som gjorts efter förändringen?
Hur känner du som anställd av förändringen och blev du informerad om att dessa förändringar
skulle påverka dina arbetsuppgifter på något sätt?
Borde kommunikationen ha fått en större betydelse i förändringsprocessen sett så här i
efterhand?
Har du något mer du skulle vilja berätta angående förändringen eller kommunikationen
omkring den?
41
6
Referenslista
Ahrenfelt, B. (2001). Förändring som tillstånd – Att leda förändrings- och utvecklingsarbete I
företag och organisationer. Lund: Studentlitteratur. (s. 19-322).
Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture. London: Sage Publications. (s.
170-195).
Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet – Om individ och organisation i
förändring. Lund: Studentlitteratur. (s. 19-135).
Backman, J. (1998). Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur. (s. 108-120).
Bruzelius, L. & Skärvad, P-H. (2004). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.
(s. 179-301, 363-441)
Dalfelt, S. (2005). Förändring och kommunikation. I Heide, M., Johansson, C. & Simonsson,
C. (red.). Kommunikation & Organisation (s. 151-165). Kristiansstad: Liber.
Deacon, D., Pickering, M., Golding, P. & Murdock, G. (2007). Researching Communications
– A Practical Guide to Methods in Media and Cultural Analysis. Great Britain: Hodder
Arnold. (s. 52-62).
Edvardsson, Stiwne, E. (1997). Förändringsprocesser i kommunal organisation. En studie av
organisering och meningsskapande i två förvaltningar (avhandling för doktorsexamen,
Linköpings universitet). (s. 1-178).
Ekström, M. & Larsson, L. (2000). Metoder i kommunikationsvetenskap. Lund:
Studentlitteratur. (s. 49-77).
Engquist, A. (2002). Kommunikation på arbetsplatsen – Chefen, medarbetaren, gruppen.
Stockholm: Bokförlaget Prisma. (s. 15-265).
Fay, B. (2006). Contemporary Philosophy of Social Science. United States: Blackwell
Publishing. (s. 72-91).
Habermas, J. (1995). Kommunikativt handlande – Texter om språk, rationalitet och samhälle.
Göteborg: Daidalos. (s. 83-142, 323-398).
Jarrick, A. & Josephson, O. (1996). Från tanke till text – En språkhandbok för
uppsatsskrivande studenter. Lund: Studentlitteratur. (s. 9-117).
Johansson, C. (2005). Struktur, kultur och kommunikation. I Heide, M., Johansson, C. &
Simonsson, C. (red.). Kommunikation & Organisation (s. 77-95). Kristiansstad: Liber.
42
Larsson, L. (2001). Tillämpad kommunikationsvetenskap. Lund: Studentlitteratur. (s. 25-80,
107-133, 155-169).
Lewin, Kurt. (2000). Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science.
Washington DC: American Psychological Association. (s. 301-336).
Rosenberg, T. (2001). Räddningstjänst i förändring – ledarskap och metodik för säkerhet och
skydd mot olyckor. Malmö: Elanders Skogs Grafiska AB. (s. 1-84).
Rosengren, K-E. & Arvidson, P. (2002). Sociologisk metodik. Malmö: Liber AB. (s. 12-160,
415-426).
Schutz, W. (1997). Den goda organisationen – En modell för utveckling av människor,
grupper och organisationer. Stockholm: Natur och Kultur. (s. 9-256).
Thomsson, H. (2002). Reflexiva intervjuer. Lund: Studentlitteratur. (s. 27-163).
Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur. (s. 19-110).
Östbye, H., Knapskog, K., Helland, K. & Larsen, L-O. (2004). Metodbok för medievetenskap.
Malmö: Liber Ekonomi. (s. 99-155)
Artiklar
Barret D. J. (2002). Change communication: using strategic employee communication
to facilitate major change: Corporate Communications: An International Journal, 7, (4),
219-231.
Hoag, B. G., Richard, H.V. & Cooper, C.L. (2002). Obstacles to effective organizational
change: The underlying reasons. Leadership & Organization Development Journal, 23, (1-2),
6-15.
Kavanagh, M.H. & Ashkanasy, N.M. (2006). The Impact of Leadership and Change
Management Strategy on Organizational Culture and Individual Acceptance of Change during
a Merger: British Journal of Management, 17, 81-103.
Klein, S.M. (1994). Communication strategies for successful organizational change:
Industrial Management, 36, (1), 26-31.
Moran, J. W. & Brightman, B. K. (2001). Leading organizational change: Career
Development International, 6, (2), 111-119.
Schalk, R., Campbell, J. W. & Freese C. (1998). Change and employee behaviour: Leadership
& Organization Development Journal, 19, (3), 157-163.
43
Elektroniska källor
Räddningstjänsten Syd. (20051107). Förbundsordning Räddningstjänsten Syd.
http://www.rsyd.se/filarkiv?cat_id=18 (20080427).
44