uppsats, slutversion

INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING.......................................................................................................................................................3
1.1 BAKGRUND .........................................................................................................................................................3
1.2 FRÅGESTÄLLNING ...............................................................................................................................................3
1.3 KORT PRESENTATION AV STUDIEN.......................................................................................................................3
1.4 SYFTE..................................................................................................................................................................4
1.5 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................................4
2. METOD ..............................................................................................................................................................4
2.1 VETENSKAPSTEORETISKA ANSATSER ..................................................................................................................4
2.2 METODVAL .........................................................................................................................................................5
2.2.1 Kvalitativ ansats..........................................................................................................................................5
2.2.2 Typ av undersökning ..................................................................................................................................5
2.2.3 Datainsamlingsmetod .................................................................................................................................6
2.2.4 Studiens tillförlitlighet ................................................................................................................................ 6
2.2.5 Kritisk granskning ......................................................................................................................................7
2.3 VAL.....................................................................................................................................................................7
3. TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER............................................................................................................8
3.1 FÖRETAGSKULTUR ..............................................................................................................................................8
3.1.1 Kulturbegreppet ..........................................................................................................................................8
3.1.2 Olika perspektiv på företagskultur.............................................................................................................8
3.1.3 Val av teoretiskt perspektiv.........................................................................................................................9
3.2 KOMMUNIKATION ...............................................................................................................................................9
3.2.1 Kommunikationsbegreppet ........................................................................................................................9
3.2.2 Uppdelning av kommunikation ...............................................................................................................10
3.2.3 Kommunikationskanaler ..........................................................................................................................10
3.2.4 Kommunikationsnivåer ............................................................................................................................11
3.2.5 Kommunikationsmodeller ........................................................................................................................11
3.3 INTERNKOMMUNIKATION ..................................................................................................................................14
3.3.1 Internkommunikationsbegreppet .............................................................................................................14
3.3.2 Historik .....................................................................................................................................................14
3.3.3 Internkommunikationens användningsområden ....................................................................................14
3.3.4 Internkommunikationens roll vid förändringar ......................................................................................15
3.3.5 Internkommunikation ur ett ledningsperspektiv .....................................................................................16
3.3.6 Mätmetoder...............................................................................................................................................16
3.3.7 Val av teoretiska perspektiv ......................................................................................................................16
3.4 FUSION .............................................................................................................................................................. 16
3.4.1 Fusionsbegreppet .....................................................................................................................................16
3.4.2 Motiv till fusion ........................................................................................................................................17
3.4.3 Effekter av fusioner ..................................................................................................................................17
3.4.4 Internkommunikation under fusionsprocessen ......................................................................................17
4. FORSKNINGSFRÅGOR ................................................................................................................................ 18
5. FÖRETAGSPRESENTATION.......................................................................................................................19
5.1 KONSULTER ......................................................................................................................................................19
5.2 FÖRETAG...........................................................................................................................................................19
6. RESULTAT OCH DISKUSSION ...................................................................................................................21
6.1 BEGREPPSDEFINITION ........................................................................................................................................21
6.2 ARBETET MED DEN INTERNA KOMMUNIKATIONEN UNDER FUSIONSPROCESSEN.................................................21
6.2.1 Syftet med internkommunikationen i en fusionsprocess ........................................................................22
6.2.2 Krav på informationen under en fusionsprocess ....................................................................................22
6.2.3 Målgrupper ...............................................................................................................................................23
6.2.4 Externa konsulter .....................................................................................................................................24
1
6.2.5 Offentliggörande och förmedling av budskap till de anställda............................................................... 24
6.2.6 Kanaler .....................................................................................................................................................25
6.2.7 Mätmetoder...............................................................................................................................................26
6.3 FÖRETAGSKULTUR ...........................................................................................................................................26
6.3.1 Analys av företagskulturen ......................................................................................................................26
6.3.2 Samordning av informationsstrategi .......................................................................................................27
6.4 REFLEKTIONER KRING INTERNKOMMUNIKATIONSARBETET UNDER FUSIONEN ...................................................28
6.4.1 Hämmande faktorer i informationsarbetet .............................................................................................28
6.4.2 Det mest intensiva skedet av den interna kommunikationen ..................................................................28
7. SLUTSATSER ..................................................................................................................................................29
8. FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ............................................................................................... 30
9. KÄLLFÖRTECKNING ..................................................................................................................................31
10. FÖRTECKNING ÖVER FIGURER ............................................................................................................32
11. BILAGOR .......................................................................................................................................................33
2
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Fusioner har under 80- och 90-talen kommit att bli ett allt vanligare fenomen och är ett av de
främsta sätten genom vilka företag inom svenskt och utländskt näringsliv kan expandera.
Förväntningarna vid en fusion är ofta höga och centralt i sammanhanget är ofta önskan om
synergieffekter.
I näringslivssammanhang debatteras ofta om huruvida fusioner är lönsamma eller ej. Det finns
forskare och analytiker som tycker sig kunna bevisa att de är lönsamma, andra som tycker att
de i många fall är olönsamma och de som tycker att de är problemfyllda. Den sistnämnda
kategorin menar därmed att fusioner kan bli lönsamma om vissa av problemen kan identifieras
och lösas.
En fusion påverkar både organisationen och den enskilde individen. Organisationskulturen i
det ena företaget konfronteras med en annan typ av kultur i det andra företaget. Två skilda
system av värderingar, vanor, arbetssätt och historik ska plötsligt smältas samman till ett
gemensamt. För den anställda i organisationen innebär en fusion en stor förändring. Individen
ställs oftast inför frågor som, vad kommer att hända med arbetsuppgifterna, kommer
nedskärningar bli aktuella, vem blir den närmaste chefen, kommer kontoret/fabriken att flytta
etc. Den enskilda individen kommer även att påverkas av det andra företagets kultur. Ofta
nämns integrationsproblemet som en av det största orsakerna till att s.k. kulturkrockar uppstår,
vilket kan leda till en misslyckad fusion.
Ett vanligt uttryck idag är ”personalen är vår viktigaste resurs”. Detta borde vara fallet också
under en fusion. Just i ett sådant förändringsskede är det extra viktigt att få personalen att dra
åt samma håll som ledningen. Lyckas man ej att internt förmedla fördelarna med
förändringen, kan det bli svårt att förmedla budskapen externt. För att få de anställda att
acceptera och ställa sig positiva till förändringen är det därför viktigt att ge svar på alla frågor
som finns och kontinuerligt ge information. Hur de anställda förses med information under en
fusionsprocess bör därför noga beaktas. Informationsavdelningen, som tillsammans med
ledningen ansvarar för både den externa och interna kommunikationen, kan spela en
avgörande roll i detta arbete.
1.2 Frågeställning
Utifrån ovan presenterade bakgrund lyder vår huvudfråga; Hur arbetar företag med den
interna kommunikationen under en fusionsprocess? Denna huvudfråga har gett upphov till
mer specifika delfrågor, våra forskningsfrågor, vilka kommer att presenteras i avsnitt 4.
1.3 Kort presentation av studien
Vi har valt att studera hur fem fusionerade företag har arbetat och arbetar med den interna
kommunikationen under fusionsprocessen. De företag vi studerat är; Stora Enso,
MeritaNordbanken, Telia Telenor, Länsförsäkringar Wasa och Föreningssparbanken.
3
Vidare har vi genomfört intervjuer med tre externa konsulter som arbetar med
internkommunikation. Dessa konsulter representerar följande företag; Intern Dialog, Sagt &
Gjort och Monica Marnell Konsultation AB.
1.4 Syfte
Syftet med uppsaten är att studera på vilket sätt informationsavdelningarna på de fem valda
företagen har arbetat och arbetar med internkommunikation under fusionsprocesserna. Syftet
är vidare att utifrån dessa observationer utröna huruvida mönster och tendenser är synliga
bland de studerade företagen. Detta görs med vår frågeställning som utgångspunkt.
Ett delsyfte med studien är att se i vilken grad informationsenheternas arbete överensstämmer
med vad som förespråkas av de externa konsulterna.
1.5 Avgränsningar
Då vi studerar hur informationsavdelningen arbetar med kommunikation inom organisationen,
avgränsar vi oss till att behandla endast den interna och inte den externa kommunikationen.
Vidare avgränsar vi oss till att studera internkommunikationen i verbal form.
Vad gäller företagen Länsförsäkringar Wasa och Föreningssparbanken har vi tagit kontakt
med informationsansvariga i den nuvarande fusionerade organisationen. Beträffande de
fusioner i vår studie som inkluderar både en svensk och en utländsk part, Stora Enso,
MeritaNordbanken och Telia Telenor, avgränsar vi oss genom att enbart intervjua
informationsansvariga under fusionen på de svenska företagen.
Vår studie kommer att göras utifrån ett ledningsperspektiv vilket innebär att vi endast studerar
den formella internkommunikationen. Vårt valda ledningsperspektiv innebär också att vi inte
kommer att undersöka hur de anställda på företagen upplevde kommunikationsprocessen.
Med begreppet fusionsprocess avser vi tiden från offentliggörandet av planerna fram till
tidpunkten då de två företagen börjar verka som en ny, gemensam organisation.
2. Metod
2.1 Vetenskapsteoretiska ansatser
Vetenskap är grunden för många ställningstaganden. Den söker sanning samtidigt som den
ständigt strävar framåt. Den grundläggande frågan är om vi över huvud taget kan veta
någonting, eller om alla s.k. sanningar är relativa. Då vetenskapen ständigt går framåt kan det
som idag anses vara sant bli morgondagens osanning (Thurén, 1993, s.10-11).
Det finns två vetenskapliga huvudinriktningar, positivism och hermeneutik. Positivismen har
sitt ursprung i naturvetenskapen och strävar efter absolut och säker kunskap. Denna riktning
anser att det finns två källor till kunskap, det som vi iakttar med våra sinnen och det som vi
logiskt kan komma fram till (Thurén, 1993, s. 14-15).
4
Hermeneutik betyder tolkningslära vilket innebär att vi försöker förstå andra människor, ett
humanistiskt synsätt. Denna vetenskapliga riktning kan till skillnad från positivismen inte
framlägga konkreta bevis om skeenden men den bidrar däremot till ett rikare och mer
nyanserat perspektiv (Thurén, 1993, s. 46, 51).
2.2 Metodval
2.2.1 Kvalitativ ansats
Den hermeneutiska synen, som står för tolkning och förförståelse för ett fenomen, ligger till
grund för den kvalitativa metoden. Repstad (1993, s. 8) menar att ”Kvalitativa metoder
handlar om att karaktärisera. Själva ordet "kvalitativ" står ju för kvaliteter, d.v.s. egenskaper
eller framträdande drag hos ett fenomen”.
Om man söker djupare insikter om något specifikt och särpräglande inom ett visst område är
det lämpligt med en kvalitativ ansats. Till skillnad från kvantitativa metoder, som är mer
formaliserade och bygger på mätningar, ger den kvalitativa metoden en helhetsbeskrivning
och djupare förståelse för fenomenet. Metoden kan passa för fallstudier men lämpar sig även
för en jämförande analys av flera undersökningsobjekt (Repstad, 1993, s. 14).
Vi har valt en kvalitativ ansats då vi strävar efter en djupare förståelse för
undersökningsfenomenet och inte söker den precision som den kvantitativa ansatsen
förespråkar. Vi är dock medvetna om svårigheten att generalisera resultaten i samband med
kvalitativa studier. Det går däremot att göra en grov och subjektiv uppskattning av hur pass
representativa resultaten är. Kvalitativa undersökningar kan ofta utgöra underlag för hypoteser
(Repstad, 1993, s. 9).
2.2.2 Typ av undersökning
Man skiljer mellan två typer av kvalitativa undersökningar, explorativa och deskriptiva
(Winter, 1992, s. 19). Den explorativa undersökningen används när kunskapen inom ett
område är begränsad och man behöver hjälp att identifiera viktiga aspekter som ska ingå i
problemområdet.
Vid deskriptiva undersökningar finns däremot redan viss kunskap och information om
problemområdet. De metoder som används är ofta av mer kvantitativ art än de som används
vid explorativa undersökningar. Den deskriptiva undersökningen mynnar ofta ut i en
sammanfattande beskrivning av de aspekter som har undersökts.
Vid undersökning av problem där kunskapen är begränsad måste man först ta reda på vilka
aspekter som kan ingå i problemområdet. När man har kommit fram till de aspekter som är
mest intressanta, tittar man på vilka sammanhang som finns mellan de olika delarna av
problemet. Kvalitativa metoder passar ofta bra för att få fram en bild präglad av allsidighet
och sammanhang. Den explorativa undersökningen leder fram till en sammanfattning av de
aspekter på problemet som kan var intressanta att undersöka vidare.
Då det enligt oss finns begränsad kunskap inom området, internkommunikation i
fusionsprocesser, har vi valt den explorativa undersökningsformen för vår studie.
5
2.2.3 Datainsamlingsmetod
För att samla in primärdata har vi använt oss av intervjuer och telefonintervjuer. En intervju
kan utformas på många olika sätt, skillnaden ligger i struktureringsgrad (Lantz, 1993, s. 17).
Valet av intervjuform bör bestämmas utifrån vilken kunskap som söks. Eftersträvas samband
mellan tidsbeständiga fenomen bör en strukturerad intervju eller enkät användas. Söks istället
en förståelse av fenomenet och hur det uppfattas bör man istället välja en öppen eller öppet
riktad intervju. Man måste med andra ord ta ställning till om man söker det unika eller det
sammanhangsbestämda (Lantz, 1993, s. 33).
Då vi främst är intresserade av en förståelse för fenomenet internkommunikation i dess
sammanhang, fusionen, anser vi att den öppet riktade intervjun är en lämplig
datainsamlingsmetod.
Den öppet riktade intervjun karaktäriseras av att den syftar till att förstå meningen med det
studerade fenomenet i relation till respondentens värderingar. Den är deskriptiv, fokuserad på
bestämda teman samt öppen för flertydigheter och förändringar (Lantz, 1993, s. 34). Den
riktat öppna intervjun utgår vidare från teorier eller någon modell som anger relevanta
begrepp. Intervjuaren söker sammanhangsbestämd kunskap om de kvaliteter som intervjuaren
har definierat. En vid fråga belyses med frågeområden och intervjuaren följer upp inom
områdena. Respondenten får fördjupa sig i det som intervjuaren finner intressant (Lantz, 1993,
s. 21).
Genom samspelet mellan intervjuaren och respondenten ges möjlighet att nyansera och tolka
svaren. Intervjuaren bör dock vara så ickevärderande som möjligt och inte värdera det som
respondenten säger utifrån sig själv. Ett helt objektivt förhållningssätt är dock nästan omöjligt
(Lantz, 1993, s. 34).
2.2.4 Studiens tillförlitlighet
Hur kan vi veta att vår studie är helt och hållet tillförlitlig? Med vårt val av kvalitativ ansats,
som härstammar från den hermeneutiska synen, är det svårt att tillämpa begreppen validitet
(mäter vi det som vi avser att mäta?) och reliabilitet (studiens mätsäkerhet).
Istället för de två begreppen har vi använt oss av några av Morse’s (1994, s. 105-107) kriterier
för att i möjligaste mån uppnå hög grad av tillförlitlighet och giltighet:
1. Trovärdighet. Begreppet refererar till sanningen som känd eller upplevd av de personer
som undersöks/intervjuas. I vårt fall utgår vi ifrån att resultaten vi får är sanna då
respondenten både upplevt och varit med och utformat arbetet med den interna
kommunikationen.
2. Bekräftelse. Detta kriterium har att göra med i vilken grad det som respondenten säger
upprepas och bekräftas genom icke-verbal kommunikation såsom t.ex. röstläge och
ansiktsuttryck. Våra intryck under intervjun präglar huruvida vi tolkar svaren som
trovärdiga eller ej.
3. Mening i ett sammanhang. Fokuserar på att behandla insamlad data ur ett
helhetsperspektiv. Det som studeras bör sättas in i sitt sammanhang. Vi beaktar därmed
respondentens situation i sammanhanget, som t.ex. vilken position respondenterna hade
respektive har i fusionsprocesserna
4. Mättnad. Har att göra med att vi, som undersökare, grundligt har satt oss in i ämnet, samlat
ihop en stor och detaljerad mängd data.
6
2.2.5 Kritisk granskning
Vid alla typer av vetenskapliga studier är det viktigt att kritiskt granska det egna arbetet.
Vårt val av den kvalitativa ansatsen innebär att vi aldrig kan uppnå fullständig precision och
inte heller generalisera de slutsatser som vi kommer fram till. Man kan dock göra en grov
uppskattning av hur pass representativa resultaten är.
Två av de utförda intervjuerna var telefonintervjuer. Vi är medvetna om att svaren som vi
erhåller vid en telefonintervju skiljer sig från de vi får vid en vanlig intervju. Under en
telefonintervju tenderar informationen att begränsas samtidigt som den kan vara mer precis.
Vidare går man under en telefonintervju miste om den icke-verbala kommunikationen och
därmed har vi i dessa intervjuer inte fullt ut uppfyllt kriteriet bekräftelse (se 2.2.4).
Vid intervjuer förekommer alltid en risk för subjektivitet. Som intervjuare har vi naturligtvis
en förförståelse som präglar vårt sätt att tolka och förstå respondentens svar.
Våra frågeguider är formulerade med utgångspunkt från valda teoretiska perspektiv. Det finns
dock en risk att respondenterna inte delar vår syn på de teoretiska perspektiven vilket kan
försvåra en fullgod tolkning.
2.3 Val
Vårt val av företag och konsulter ser ut enligt följande:



Stora svenska företag som genomgått en fusion under det senaste året/åren: StoraEnso,
MeritaNordbanken, Länsförsäkringar Wasa och Föreningssparbanken, och Telia Telenor
som befinner sig mitt i fusionsprocessen.
Informationsansvariga/Internkommunikationsansvariga på respektive företag under
fusionen.
Externa konsulter inom kommunikations- och informationsområdet: Intern Dialog, Sagt &
Gjort och Monica Marnell Konsultation AB.
Utifrån vår egen kunskap om svenska storföretag som fusionerats, branschtidningar och
dagstidningar har vi identifierat och kontaktat flera potentiella företag för vår studie. Vår
önskan var att få en viss spridning gällande branschtillhörighet. Då vissa av företagen ställde
sig tveksamma till att ge ut information avseende detta ämne, har urvalsbasen begränsats.
Valet av informationsansvariga på företagen blir naturligt då de tillsammans med ledningen
ytterst ansvarar för vad och hur man kommunicerar under en fusion. Vi väljer även att ta
kontakt med externa konsulter inom området då detta kan ge en mer objektiv bild av
undersökningsområdet. Dessa konsulter valdes utifrån tidigare kännedom och
rekommendationer.
7
3. Teoretiska utgångspunkter
3.1 Företagskultur
Vi har för avsikt att med detta avsnitt presentera de generella perspektiv som finns vad gäller
företagskultur då vi anser att den är av central betydelse vid alla typer av förändringar och
däribland fusioner. Vidare påverkar kulturen organisationens sätt att kommunicera.
3.1.1 Kulturbegreppet
De flesta definitionerna av ordet kultur består av följande element: (1) ett system av delade
meningar (2) som uttrycks genom en rad olika symboliska former som t.ex. symboler, ritualer,
berättelser och myter, och vars (3) funktion är att hålla en grupp av människor tillsammans.
Kulturer skiljer sig från varandra på en mängd olika områden. Kulturen kan även förändras
och skilja sig vid olika tidpunkter (Conrad, 1990, s. 6).
3.1.2 Olika perspektiv på företagskultur
Företags- och organisationskultur är den beteckning som allmänt används för att beskriva den
forskning som behandlar kulturen i en organisation som helhet (Alvesson, 1988, sid 41). En
vanlig definition av en företagskultur är ”de samlade, gemensamma, värderingar, attityder och
beteenden som finns i ett företag” (Lundquist, 1991, s. 92). Det existerar dock många olika
synsätt och teorier vad gäller innebörden av begreppet företagskultur. Nedan följer en
genomgång av några av dessa.
3.1.2.1 Rationalism, funktionalism och symbolism
De vanligaste teorierna kan delas in i tre olika organisationsteoretiska perspektiv, rationalism,
funktionalism och symbolism. Förenklat kan sägas att rationalismen ser organisationskulturen
som maskiner vars syfte är effektivitet och måluppfyllelse. Vidare menar rationalisterna att en
företagskultur är något gripbart och påverkbart som kan formas och anpassas efter önskemål.
Funktionalismen å sin sida utgår från en organismmetafor där organisationen ses som en
organism som ständigt söker anpassa sig till sin omgivning. Synen grundar sig på biologiska
förklaringsmodeller. Kulturen som tolkningsmönster är det centrala begreppet för
symbolismen där man ser organisationen som sociala, snarare än rationella och mekaniska,
system. Enligt symbolisterna handlar vi inte utifrån givna normer, värderingar eller bestäms av
strukturer med givna innebörder. Vidare ser man organisationernas vardagsliv med dess
händelser som en process i ständig tillblivelse (Schultz ur Kleppestø, 1993, s. 63-64).
3.1.2.2 Kultur som variabel eller metafor
Alvessons och Bergs (1988, s. 33, 42) huvudtes angående företagskultur gör åtskillnad mellan
kultur som variabel och kultur som metafor. Om man uppfattar kulturen som en variabel ser
man organisationen som bestående av flera olika variabler eller delsystem. Man ger kulturen
samma status som andra variabler, t.ex. makt, administration, strategi och formell struktur.
Kulturen ses som en särskild faktor, vilken antas ha en kausal betydelse för beteende,
prestation m.m. Metaforaspekten däremot menar att varje organisation har en kulturell
karaktär och för att få en bättre bild av organisationen bör man studera hela organisationen
med ” antropologiskt eller något annat kulturteoretiskt filter”. Kulturen handlar om symbolik,
mening och medvetande och det finns ingen kausal koppling till beteenden och prestationer.
8
3.1.2.3 Kultur som process eller struktur
Kleppestø (1993, s.50) ifrågasätter den traditionella forskningen av företagskultur, där
stabilitet, harmoni och struktur står i fokus. Istället argumenterar han för andra
utgångspunkter, en annan syn på begreppet kultur. Kleppestø skiljer mellan kultur som
struktur och kultur som process. Om man med kultur primärt menar kollektivets ständigt
pågående försök att definiera sig själv och sin situation framstår kultur som en process snarare
än en struktur.
3.1.2.4 Företagskultur och kommunikation
Enligt Conrad (1990, s. 14-16) är företagskultur inte något företaget har. Han anser istället att
organisationer är kulturer. Delade och gemensamma värderingar är som tidigare nämnts
karakteristiska för en företagskultur och uppstår och hålls vid liv genom kommunikation
bland de anställda. Med detta synsätt kan företagskulturer sägas vara kommunikativa
skapelser då de skapas genom kommunikation, hålls vid liv genom kommunikation och
förändras genom kommunikativa handlingar. Samtidigt är kommunikation en kulturell
skapelse då människors uppfattning av kulturen hjälper till att vägleda och begränsa
kommunikationen. Detta kallar författaren ”The dual relationship between culture and
communication” (Conrad, 1990, s.18).
3.1.2.5 Sammanfattning
Det går att urskilja gemensamma drag hos de olika perspektiv som vi presenterat ovan.
Rationalisterna ser företagskulturen som något gripbart och okomplicerat, som går att beskriva
med hjälp av strukturer och variabler. Symbolismen däremot, problematiserar ämnet och ser
kulturen som en metafor och en ständigt pågående process. Funktionalismen har ett liknande
synätt då den ser organisationen som ständigt strävande efter anpassning till omgivningen.
Symbolisterna menar att man med kulturen som tolkningsmönster kopplar aktörerna till
varandra och ger dem ett gemensamt språk. Detta går att relatera till Conrads syn på
företagskultur som en kommunikativ skapelse, där människors uppfattning av kulturen styr
kommunikationen.
3.1.3 Val av teoretiskt perspektiv
Vi har valt det symbolistiska perspektivet för vår studie då vi ser kulturen som en ständigt
pågående process och något som kan skapas, upprätthållas och förändras genom
kommunikation, i vårt fall internkommunikation. Vi kan även relatera till det funktionalistiska
perspektivet där organisationens anpassning till omgivningen ses som grundläggande.
3.2 Kommunikation
3.2.1 Kommunikationsbegreppet
Kommunikation avser en dubbelriktad dialog mellan minst två personer. Genom denna
utvecklas relationer mellan individer och grupper (Erikson, 1992, s.1). De klassiska
kommunikationsmodellerna beskriver hur information överförs. Allmänt gäller att, då ett
budskap överförts från en sändare till en mottagare och inget mer händer har en
informationsprocess ägt rum. Information kan därmed ses som en envägsprocess. Om
mottagaren däremot ges möjlighet att lämna återföring har en ömsesidig kommunikation ägt
rum, d.v.s. en tvåvägsprocess (Palm, 1992, s. 13).
9
3.2.2 Uppdelning av kommunikation
Kommunikation är ett vitt begrepp som kan brytas ned i många skilda beståndsdelar; direkt
eller indirekt, verbal eller icke-verbal, formell eller informell samt extern eller intern
kommunikation. Dessa kan vara användbara utgångspunkter då man vill belysa hur olika drag
i kommunikationen kan variera beroende på förutsättningar (Svensson, 1988, s. 24).
3.2.2.1 Verbal och icke-verbal kommunikation
En stor del av det som vi kommunicerar sker med icke-verbala budskap, t.ex. ansiktsuttryck,
miner, gester etc. Lundquist (1991, s. 41) menar att endast ca 35% av kommunikationen i ett
samtal utgörs av verbala budskap, det som verkligen uttrycks med ord. Resten, ca 65%, sker
icke verbalt. Enligt honom talar detta för att allt är kommunikation. En viktigt del i den ickeverbala kommunikationen är det som sker genom handling. Vad man gör är ofta viktigare än
vad man säger.
3.2.2.2 Formell och informell kommunikation
Den formella kommunikationen kan definieras som de av ledningen medvetet kommunicerade
budskapen inom en organisation. Den formella kommunikationen symboliseras av riktlinjer
och styrning. Den informella kommunikationen uppstår spontant och ofta när människor
känner osäkerhet och försöker kompensera för brister i den formella kommunikationen
(Conrad, 1990, s. 149).
Barnard (ur Conrad, 1990, s. 160) ansåg att i varje företagskultur utvecklas en s.k. informell
organisation som är baserad på informell kommunikation. Genom att kommunicera med andra
medlemmar i den informella organisationen kan anställda få värdefull information som hjälper
till att lösa problemen i den formella kommunikationen.
3.2.2.3 Extern kommunikation
Extern kommunikation handlar om kommunikation till aktörer utanför organisationens ramar
och kan bestå av t.ex. faktaupplysning, marknadsföring och PR (Erikson, 1992, s. 48).
3.2.2.4 Internkommunikation
Vi har ovan kortfattat redovisat för några av de olika typer av kommunikation som finns. Då
vi i vår studie avser att inrikta oss på den interna kommunikationen och även dess roll i
fusionsarbetet, väljer vi att mer ingående behandla detta ämne i ett eget avsnitt, se 3.3.
3.2.3 Kommunikationskanaler
För att den interna kommunikationen ska fylla dess tänkta funktion (se 3.3.3) är det viktigt att
den används rätt i tiden och att rätt kommunikationskanal används. Det finns i dagsläget en
mängd kanaler att använda sig av men varje organisation måste välja sin specifika
kombination. Den vanligaste uppdelningen av kommunikationskanaler består av skriftliga,
elektroniska och muntliga (Erikson, 1992, s. 42-46).
De skriftliga kanalerna kan bestå av personaltidningar, faktabroschyrer nyhetsbrev etc. Dessa
kanaler kan tillskrivas flera fördelar, risken för feltolkningar är liten, läsaren kan själv välja
när hon vill ta del av budskapet och hon kan återgå till texten igen om så önskas. Å andra
sidan reduceras möjligheterna att föra en dubbelriktad dialog och förskjutningar i tiden
uppstår lätt då t.ex. skriftligt svar på en fråga inte kan ges omedelbart. Skriftliga kanaler
lämpar sig därför inte för dubbelriktad internkommunikation utan förmedlar enklast ren
faktabaserad information.
10
Video, intra-net, intern-TV, telefax och film är några smakprov på elektroniska kanaler. Till
skillnad från de skriftliga kanalerna kan dessa levandegöra informationen och därmed
förmedla fakta på ett klarare och effektivare sätt. En fördel specifik för intra-net är att denna
kanal ger möjlighet till återföring. En svaghet med de elektroniska kanalerna är att det alltid
krävs specifik utrustning hos både sändare och mottagare för att informationen ska kunna
överföras.
Muntlig dialog kan förekomma i form av t.ex. möten, konferenser och utbildningar. De
muntliga kanalerna kan tillskrivas självklara fördelar, det pågår en dubbelriktad dialog, risken
för missförstånd reduceras och möjlighet ges att tolka de icke-verbala signalerna som
kroppsspråk och tonfall.
Som tidigare nämnts måste varje organisation se till den egna situationen vid val av
kombination av kanaler. Gemensamt för alla organisationer är att en kombination av olika
kommunikationskanaler ofta ger det bästa resultatet. Valet av kanal och kombination bör även
anpassas till den tänkta målgruppen.
3.2.4 Kommunikationsnivåer
Språket gör det möjligt för oss att definiera händelser och skeenden och därigenom orientera
oss mot dessa. Även om människor har förmågan att upptäcka mönster i omgivningen,
behöver vi någon form av guide för att kunna förstå världen som omger oss. Dessa
”guidelines” får vi genom kommunikation (Conrad,1990, s. 7).
Varje meddelande har flera olika nivåer av betydelser. Först finns det en kognitiv nivå, där ren
information överförs. Det är denna nivå som människor tenderar att vara mest uppmärksamma
på. Utöver denna kognitiva nivå finns även en emotionell och en relationsmässig nivå. Det är
relativt lätt att känna av den emotionella nivån under ett samtal där man står ansikte mot
ansikte med en annan person. Denna nivå inbegriper också icke- verbal kommunikation så
som kroppsspråk och ansiktsminer. Den relationsmässiga nivån uttrycker sändarens relation
till mottagaren, med andra medlemmar i organisationen och med själva organisationen som
sådan. Dessa tre nivåer har två viktiga betydelser. För de första får de anställda en antydan om
vilket syfte som ligger bakom meddelandet. För det andra ger de tre nivåerna de anställda en
fingervisning om vilket mottagande som anses lämpligt (Conrad, 1990, s. 72).
3.2.5 Kommunikationsmodeller
Det råder brist på enighet beträffande kommunikationsstudiernas natur då listan över
kommunikativa handlingar kan göras lång. Kommunikation kan vara att prata med varandra,
att sprida information, litteraturkritik etc. Fiske (1998, s. 11) försöker skapa ett visst
sammanhang genom att rada upp flertalet förutsättningar, författaren förutsätter bl.a. att;
 Det är möjligt att studera kommunikation men det behövs ett antal pedagogiska metoder.
 All kommunikation inbegriper tecken och koder.
 Dessa tecken och koder görs tillgängliga för andra och överföring eller mottagning av dessa
är detsamma som utövning av sociala relationer.
 Bakom dessa förutsättningar finns en allmän definition av kommunikation som ”social
samverkan med hjälp av meddelanden”.
11
Synen på kommunikationsteori skiljer sig mycket åt. Det finns dock två framträdande skolor:
processkolan och semiotikskolan. Processkolan ser kommunikationen som överföring av
meddelanden. Effektivitet och noggrannhet anses viktiga. Semiotikskolan ser istället
kommunikationen som skapandet och utbytet av betydelser (Fiske, 1998, s. 12). Man kan se
vissa likheter mellan semiotiken och symbolismen. Båda synsätten ser kulturen och dess
betydelser, tecken och koder, som viktiga faktorer som påverkar kommunikationen.
Vi har valt att kort beskriva en modell hämtad ur processskolan då denna legat till grund för
många omarbetade och utvecklade modeller. Modellen heter ”Mathematical theory of
communication” och är utarbetad av Shannon & Weaver. Dess ursprungliga
användningsområde var att utnyttja kommunikationskanalerna på bästa möjliga sätt (Fiske,
1998, s. 17)
Informationskälla
Sändare
Källa
Signal
Brus
Mottagare
Destination
Mottagaren
Signal
Figur 1: Shannon & Weavers kommunikationsmodell (Fiske, 1998, s. 18).
Informationskällan kan sägas vara beslutsfattaren. Denne beslutar vilket meddelande som ska
sändas. Sändaren omvandlar meddelandet till en signal som sänds genom kanalen till
mottagaren. Kanalen är det fysiska hjälpmedel med vilket signalen överförs, t.ex.
telefonledningar. Mottagaren fångar upp signalen och avkodar den till ett meddelande som
slutligen får en betydelse i destinationen. En viktig del i modellen är brus. Med brus avses allt
som läggs till signalen mellan sändaren och mottagaren och som inte var avsett av källan.
Bruset kan förvanska och begränsa sändarens avsikter med informationen (Fiske, 1998, s. 1920).
Shannon & Weavers modell är en kommunikationsmodell, men på grund av dess linjära
struktur och avsaknad av återföring, feedback, ser vi den snarare som en informationsmodell.
Den är därmed svår att tillämpa i vår studie som är fokuserad på internkommunikation.
Feedback, resultatet av det egna uppträdandet och beteendet, är ett centralt begrepp inom
kommunikationsteorin. Feedback kan definieras som en metod där man jämför det faktiska
utfallet med det tänkta utfallet. Möjlighet till denna jämförelse är av avgörande betydelse för
varje form av målorienterat beteende (Hård af Segerstad, 1990, s. 138). Kort sagt är feedback
överföringen av mottagarens reaktion tillbaka till sändaren (Fiske, 1998, s. 36).
Vissa kommunikationskanaler försvårar feedback avsevärt. Det är naturligtvis betydligt lättare
att läsa av mottagarens reaktioner vid ett samtal ansikte mot ansikte än om mottagaren erhåller
skriftlig information. Huvudfunktionen med feedback är att den hjälper kommunikatorn att
anpassa meddelandet till mottagarens behov och gensvar (Fiske, 1998, s. 38). Dessutom
hjälper feedback mottagaren att känna sig delaktig i kommunikationen.
Trots att processkolan präglas av en informationssyn har vi valt att i vår studie tillämpa en av
dess modeller, Newcombs modell. Modellens främsta betydelse är att den är den första bland
12
modeller som inför kommunikationens roll i ett samhälle eller en social gemenskap.
Newcomb menar att kommunikationen är avsedd att upprätthålla jämvikt inom det sociala
systemet (Fiske, 1998, s. 49).
X
A
B
Figur 2: Newcombs kommunikationsmodell (Fiske, 1998, s. 50).
Modellen fungerar på följande sätt; A och B är sändare respektive mottagare och skulle kunna
ses som ledning respektive anställda. Pilarna mellan A och B visar på att feedback
förekommer i denna modell. X är en del av deras sociala omgivning. ABX ses som ett system,
vilket innebär att dess interna relationer är beroende av varandra, om X förändras kommer
även A och B att förändras. Ett exempel på hur strävan efter jämvikt ökar nödvändigheten av
kommunikation kan ses när X förändras. A och B måste omedelbart kommunicera för att
fastställa sin gemensamma orientering mot de nya X (Fiske, 1998, s. 50).
3.2.5.1 Val av teoretiskt perspektiv
För att anpassa Newcombs modell till vår studie kan A, kommunikatorn, liknas vid de
informationsansvariga, B, mottagaren, vid de anställda och slutligen X, den sociala
omgivningen, vid förändringen, i detta fall fusionen.
Trots att vår valda modell är hämtad ur processkolan som är av mer informativ karaktär,
anser vi att modellen inbegriper viktiga begrepp som är centrala för vår syn på företagskultur,
internkommunikation och fusion. Modellen visar på vikten av kommunikation vid en
förändring vilket stämmer överens med Conrads syn på företagskultur som kommunikativa
skapelser. Funktionalismens syn på organisationens strävan efter anpassning till omgivningen
och symbolismens syn på organisationen som sociala system kan lätt appliceras på modellen.
Modellen tar också upp begreppet feedback i förhållandet mellan A och B, ett centralt begrepp
inom internkommunikation. Vidare liknar vi komponenten X vid en förändring, i vårt fall en
fusion. Nedan åskådliggör vi vad vi menar med begreppet fusionsprocess.
Upprätthålla jämvikt
Skapa jämvikt
Organisation 1--------------------------------------------Organisation 2 --------------------------------------------
Fusionsprocessen
Offentliggörandet
Sammanslagningen
13
Enligt ovan ser vi fusionsprocessen som tiden från offentliggörandet av planerna fram till den
tidpunkt då den nya organisationen börjar agera under ett gemensamt namn (se 3.4.5). Under
denna tid arbetar de två skilda organisationerna på var sitt håll med att upprätthålla någon
form av jämvikt i förhållande till förändringen. Det är först vid samgåendet som de båda
företagen blir en ny organisation då en ny jämvikt skapas.
3.3 Internkommunikation
3.3.1 Internkommunikationsbegreppet
Som tidigare nämnts ses information som en envägsprocess och kommunikation som en
tvåvägsprocess, en dialog. Med internkommunikation menas den kommunikation, den dialog,
som sker inom en organisation med eller mellan de anställda (Lundquist, 1991, s. 24).
Kommunikation med de anställda ser vi som formell internkommunikation, mellan ledning
och anställda, medan kommunikationen mellan de anställda står för den informella
internkommunikationen
3.3.2 Historik
Mellan 1900 och 1930 var den formella-strukturella kommunikationen, den s.k. traditionella
modellen, den dominerande inom organisationer. Denna modell antog att effektivt designade
uppgifter och effektiv överföring av information genom formella kanaler bäst skulle möta
organisationens behov av kontroll och koordination. Senare, med början under 1930-talet,
ändrades fokus till ”personal-interpersonal” kommunikation och ett sätt att organisera som
oftast kallas Human Relations-modellen. Företrädarna för denna modell betonade den
informella organisationen och argumenterade emot den traditionella modellen som de ansåg
inte beaktade att organisationen och de anställda har behov som ligger långt ifrån effektivitet,
ekonomiska belöningar och stabila policys och procedurer. De övergav dock inte helt den
traditionella modellen om effektiv formell kommunikation, men de trodde att organisationer
behövde öppnare kommunikation. Denna kunde endast uppstå när en viss typ av relation
mellan chef och anställd existerade samt när kommunikation via informella kanaler
uppmuntrades. Under 1960-talet argumenterade Human Resource-skolan att organisationer
borde kombinera de två olika synsätten för bästa möjliga resultat. Det tredje synsättet, som
uppstod under 60- och 70-talen, riktade uppmärksamheten mer mot makt och politik. I mitten
av 1970-talet kom de tre synsätten att vävas samman och man såg snarare ett samband mellan
dessa istället för att försöka skilja dem åt (Conrad, 1990, s. 94-95).
Under 90-talet har behovet av kommunikation och internkommunikation kommit att växa
kontinuerligt då företag och organisationer deltar i en allt snabbare förändringsprocess med
dagens snabba IT- utveckling, ökad internationalisering, EU etc (Erikson, 1992, s. 26).
3.3.3 Internkommunikationens användningsområden
Kommunikationsflödet inom organisationen är av stor betydelse för medarbetarna men det
gäller att hitta en lagom nivå, inte för lite men heller inte för mycket. Man bör se till
organisationens behov och därefter prioritera kommunikationsinsatserna (Erikson, 1992, s.
34). Erikson menar att upprättande av system för internkommunikation kan;
 Ge medarbetare överblick
 Skapa enighet om mål
14




Ge bättre beslutsunderlag, skapa motivation och vi anda
Underlätta delegering
Minska personalomsättningen
Bidra till bättre resultat/ökad lönsamhet
Utformningen av den interna kommunikationen skiljer sig beroende på vilka fakta som ska
förmedlas. Erikson pekar på fem varianter av internkommunikation; arbetskommunikation,
nyhetskommunikation, styrkommunikation, förändringskommunikation och
kulturkommunikation.
Arbetskommunikationen är den löpande och konkreta kommunikation som behövs för att
genomföra det dagliga arbetet, vilka uppgifter som skall utföras, om det finns ett planerat
möte etc. medan faktorer som budget, företagspolicys och kvalitetskrav hör till.
Styrkommunikationen. Kulturkommunikationen är svårare att skönja då den rör företagets
attityder och värderingar, något som i sin tur även ingår i de övriga varianterna av
internkommunikation. Den tar sig inte uttryck som muntlig kommunikation och hittas sällan i
skriftliga dokument (Erikson, 1992, s. 40-41). Denna typ av kommunikation negligeras alltför
ofta vid organisationssamarbeten just för att den är osynlig för ögat. När vi talar om
Nyhetskommunikation menar vi den information som rör senaste nytt som hänt i företaget och
organisationen som helhet. Denna kommunikation är viktigt för att personalen effektivt ska
kunna sköta sina arbetsuppgifter på längre sikt och tar sig ofta uttryck i personaltidningar,
avdelningsmöten eller andra regelbundna kanaler. Förändringskommunikation behövs för att
skilja den ordinarie dialogen från den dialog som rör oväntade och drastiska förändringar.
Denna typ av kommunikation kan verka snarlik nyhetskommunikationen men syftar till
händelser som ligger utanför det normala nyhetsflödet som t.ex. förändringar i organisationen,
förändrade affärsmål, visioner och strategier (Erikson, 1992, s. 40). Både nyhets- och
förändringskommunikation skulle kunna ses som den kommunikation som förs mellan A och
B i Newcombs kommunikationsmodell (se 3.2.5) under en förändringsprocess.
3.3.4 Internkommunikationens roll vid förändringar
Gemensamt för förändringar är att det kända byts ut mot något okänt och därmed något
otryggt vilket förutsätter kommunikation mellan människor. Vanligtvis finns det hos alla
individer ett motstånd mot förändringar. Bland vanliga orsaker till motstånd kan nämnas;
vanor och trygghet rubbas vilket leder till instabilitet, det sociala nätverket och även
arbetsuppgifter kan komma att förändras samt att informationen om motiven inte är tillräcklig.
Motstånd av detta slag måste, för att förändringen ska lyckas, bytas ut mot en mer positiv
attityd och inställning till det nya och okända. Vid alla typer av förändringsprocesser ställs en
mängd krav på organisationen vilka kan underlättas med hjälp av planerad
internkommunikation (Erikson, 1992, s. 26, 175).
Ett första steg i en förändringsprocess handlar om att bygga upp en gemensam förståelse för
vad förändringen kommer att innebära. Bland annat måste ledningen presentera de olika
handlingsalternativ som funnits och framförallt ange motiven till det valda
handlingsalternativet, d.v.s. förändringen. Med en sådan gemensam referensram blir det lättare
att förstå förändringsbeslutet (Erikson, 1992, s. 174). Sändarens kunskaper om både den egna
företagskulturen och organisationens mottagare anses också som viktiga faktorer då de ger en
bild av hur informationen kring förändringen kommer att tolkas både på organisations- och
individnivå (Palm, 1992, s. 12).
15
3.3.5 Internkommunikation ur ett ledningsperspektiv
Ledningen spelar en avgörande roll för organisationens kommunikationsklimat. Otvivelaktigt
kan sägas att anställda vill att deras chefer ska ”hålla dem informerade”. Ofta framgår det
dock att de anställda känner att de förses med för lite information, speciellt vad gäller
händelser och förändringar som berör dem själva och deras jobb. Nedstigande
informationsflöde, d.v.s. information från högre nivå riktat nedåt i organisationen, är noga
planerad och går ofta genom flera instanser innan den når mottagaren, den anställda. Detta
innebär att mycket av den information som förmedlas till de anställda kan reduceras eller
filtreras bort under processens gång (Conrad, 1990, s. 132).
Conrad (1990, s. 132) menar att det generellt kan sägas att ju mer information som de
anställda får desto mer tror de att de måste ha. Följaktligen känner de anställda sig
informerade först när de har nått en punkt av alltför mycket information, när det råder s.k.
”information overload”. Ytterligare ett problem vad gäller nedstigande kommunikation är
svårigheterna vad gäller tydlighet. Informationen måste vara specifik för att de anställda ska
kunna ta den till sig på ett korrekt sätt. Informationen kan vara mer eller mindre detaljerad. I
båda fallen tenderar dock de anställda att tolka budskapen på ett annat sätt än cheferna,
eftersom de har olika referensramar.
3.3.6 Mätmetoder
Mätningar kan göras dels för att mäta förutsättningar för framtida kommunikation och dels för
att mäta resultatet av redan genomförd kommunikation. Kommunikation är svårt att redovisa i
siffror, men med hjälp av mätningar kan man erhålla beslutsunderlag som kan jämföras och
utvärderas över tiden.
Erikson (1992, s. 83-84) nämner olika sätt att mäta effektiviteten av den interna
kommunikationen som attitydmätningar, PDS internt och externt, djupintervjuer och
gruppdiskussioner. Mätningar av attityder görs både kvantitativt, i form utav enkäter och
kvalitativt genom dubbelriktad dialog. PDS (Problem Distinction Study) är en rent kvantitativ
metod som rangordnar medarbetarnas upplevda problem. Denna mätmetod kan ofta komma
att synliggöra brister som inte uppmärksammats tidigare. Ytterligare ett sätt att mäta är genom
samtal med de anställda, vilket kan ses som en fördelaktig men dock tidskrävande metod.
3.3.7 Val av teoretiska perspektiv
Med hänvisning till vår avgränsning (se 1.5) har vi valt att koncentrera oss på den formella
internkommunikationen som innebär kommunikationen med de anställda, d.v.s mellan
ledning och anställda. Vi kommer därmed inte att behandla kommunikationen mellan de
anställda, d.v.s. den informella internkommunikationen.
Av de varianter av internkommunikation som detta avsnitt tar upp ser vi naturligtvis nyhetsoch förändringskommunikation som mest relevanta för vår studie.
3.4 Fusion
3.4.1 Fusionsbegreppet
Aktiebolagslagens definition av en fusion lyder ”när två eller flera aktiebolag (överlåtande
bolag) förenas genom att bilda nytt aktiebolag som övertar deras tillgångar och skulder mot
16
aktierna i det övertagna bolaget” (ABL 14 kap, § 2). Man skiljer på horisontella och vertikala
fusioner. Horisontella avser de fall då ett bolag köper ett annat bolag inom samma produktoch marknadsområde. Vertikala fusioner innebär att ett bolag köper ett bolag som är antingen
leverantör eller kund.
3.4.2 Motiv till fusion
Motiven till att fusionera två företag kan variera, men föreställningar om synergier är troligen
bland de vanligaste. Vägen från synergipotential till synergiförverkligande har dock visat sig
vara en synnerligen svårframkomlig väg (Kleppestø, 1993, s. 19).
Larsson (ur Kleppestø, 1993, s. 32) har systematiserat vanliga motiv för uppköp och fusioner
och finner tre övergripande motiv: ekonomiska-, organisatoriska- och personliga motiv.
Karaktäristiskt för ekonomiska motiv är strävan efter storskalighet och överföring av
erfarenhet. Organisatoriska motiv handlar om överlevnad dels genom att köpa istället för att
bli köpt, dels riskspridning. Slutligen beskriver Larsson det personliga motivet som
förväntningar om framtida förbättringar och belöningar.
Många bedömare menar att EU är förklaringen till det ökade antalet fusioner i Europa. EU och
euron gör hela Västeuropa till en presumtiv marknad. Valutaunionen gör det lättare att
finansiera företagsköp och globaliseringen driver på företagen att agera på en global marknad
(DN, 14 maj, 1999, s. 13).
3.4.3 Effekter av fusioner
Att fusionera två företag kan vara svårt både ur individ- och kulturperspektiv. Om företaget
fusioneras eller blir uppköpt kommer också kulturen att fusioneras, köpas upp. Den typen av
överväganden syns dock alltför sällan i ekonomiska investeringskalkyler. Lika stor kraft som
läggs på den finansiella genomgången, due dilligence, borde läggas på att synliggöra
företagskulturen, en kulturell due dilligence (Dagens Industri, 24 februari 1999, sid 20).
Vanliga individuella reaktioner och känslor som nämns i samband med företagsköp och
fusion är oro, frustration, chock, aggression och stress. Det ges flera förklaringar till dessa och
liknande reaktioner. En i litteraturen dominerande förklaring är den förändring och därmed
oro och osäkerhet som uppköp och fusioner förknippas med. Detta förklaras ofta med att
människor i allmänhet motsätter sig alla typer av förändring. Det är vanligt att utgå från att vi
är programmerade för kontinuitet (Kleppestø, 1993, s. 42-43).
Försök till samarbete och integration över företagsgränser visar sig ofta vara mycket svårt. Vid
fusioner kommer behovet av att identifiera sig med det nya kollektivet och dess
arbetsuppgifter och idéer att komma i konflikt med den tillhörighet man känner med det
kollektiv man tidigare var del av. Individen har ett starkt behov av organisatorisk tillhörighet
och identitet. Kultur är en fråga om identitet och identitet är en fråga om kulturell tillhörighet
(Kleppestø, 1993 s. 19-20). Behovet av kulturell identitet skulle kunna leda till motsättningar
mellan de mötande organisationerna då man helst ser att den andra organisationen antar den
egna kulturen.
3.4.4 Internkommunikation under fusionsprocessen
Varje grad av förändring ger, som tidigare nämnts, upphov till osäkerhet men med goda
kommunikations- och informationssystem kan motståndet inför dessa reduceras (Erikson,
1992, s. 179).
17
Buono & Bowditch (1989, s. 204) nämner grundläggande förhållanden som redan på ett tidigt
stadium under fusionen bör kommuniceras från ledningen till de anställda;







Underliggande orsaker till fusionsarbetet och vad fusionen kommer att innebära för
organisationen och dess medlemmar.
Generella fakta om fusionen och en orientering om det andra företaget.
Förändringar i företagsnamn, organisationsstruktur och företagsledning.
Eliminering av eller tillägg till de funktioner som finns i organisationen i nuläget.
Eventuella reduceringar i arbetsstyrkan.
Förflyttningar till nya anställningsuppgifter eller geografiska områden.
Generella förändringar i företagspolicys.
Skulle ärliga och uttömmande svar ges på dessa frågor får de anställda en mer realistisk bild
av vad fusionen skulle komma att innebära för dem privat likväl som för hela organisationen.
Detta kallas för RMPP, Realistic Merger Preview Program (Buono & Bowditch, 1989, s. 204205).
Både praktiker och teoretiker verkar vara överens om att en lyckad integration ställer krav på
en genomtänkt informationsstrategi. Vad många dock glömmer är att kommunikation och
information är kulturellt betingade. En öppen och någorlunda problemfri
informationsöverföring kan uppnås först när deltagarna i respektive organisation har en
gemensam bas att stå på - en bas bestående av delvis delade upplevelser av situationen, mål,
medel, aktörer m.m. Allt som sägs och görs kommer att tolkas av de inblandade (Kleppestø,
1993, s. 92).
Vid sammanslagningar av två olika informationsavdelningar kan svårigheter uppstå då båda
organisationerna har varsin syn på kommunikation och information och hur man bör arbeta
med detta.
4. Forskningsfrågor
Utifrån vår huvudfråga (se 1.2) och våra teoretiska utgångspunkter har vi formulerat följande
forskningsfrågor:
 Kan val av kanaler påverka i vilken grad man når ut till personalen och hur denna
tillgodogör sig informationen?
 Vilka budskap kring fusionen väljer ledningen att förmedla till de anställda?
 Hur blir den informationsansvarige medveten om den interna kommunikationens verkan
under fusionsprocessen? Används mätmetoder, och om så är fallet, vilka?
 I vilken grad tas hänsyn till eventuella skillnader mellan företagskulturer?
 I vilken grad överensstämmer företagens tillvägagångssätt med de externa konsulternas
synsätt och erfarenheter?
18
5. Företagspresentation
5.1 Konsulter
Intern Dialog
Christina Edler är utbildad journalist och har tidigare arbetat som informationschef inom det
privata näringslivet under många år. Hon är nu verksam som konsult och driver ett eget
företag, Intern Dialog, som arbetar med internkommunikation. Arbetet handlar om att göra
analyser för företag, bygga strategier och hjälpa till vid genomförandet. Hon jobbar mycket
med olika typer av förändringsprocesser, bl.a fusioner. Hennes företag ingår i ett nätverk av
olika yrkesgrupper, som t.ex. beteendevetare, organisationskonsulter och affärsutvecklare.
Sagt & Gjort
Birgitta Ed arbetar som strategikonsult på Sagt & Gjort där hon är en av två ägare. Företaget
arbetar med strategisk kommunikation, vilket innebär att man hjälper kunder att nå sina
affärsmål med hjälp av kommunikation. Sagt & Gjort består av 15 anställda och säljer
kommunikationsstrategier och till viss del projektledning. Några på företaget arbetar som
strategikonsulter. Dessa ansvarar för strategier och arbetar långsiktigt för en kund, kanske
flera år. Andra medarbetare på företaget är kommunikationsanalytiker som arbetar med att
göra interna undersökningar åt företag. Slutligen finns också några medarbetare som arbetar
som projektledare, d.v.s. de ser till att idéerna omsätts i praktiken.
Monica Marnell Konsultation AB
Monica Marnell arbetar med förändringsstöd och driver sitt eget företag, Monica Marnell
Konsultation AB. Detta ingår i ett nätverk bestående av åtta andra konsulter. Hon har nyligen
köpt in sig i ett bolag. För närvarande är man fyra delägare, men räknar med att expandera
under de närmaste två åren.
5.2 Företag
Stora Enso
Stora Enso är ett av världens ledande företag inom träindustri och har cirka 40 000 anställda.
Den huvudsakliga marknaden är Europa, men organisationens globala struktur gör det också
möjligt för en världsomspännande verksamhet. Stora Enso finns både på Helsingfors- och
Stockholmsbörsen.
Företaget startades i slutet av 1998 och är ett resultat av sammanslagningen mellan svenska
STORA och finska Enso. Den andra juni 1998 offentliggjorde representanter från respektive
koncernledning fusionsplanerna. Planerna godkändes av EU-kommissionen den 25 november
1998.
Christer Hårrskog arbetade som ställföreträdande informationschef under fusionen. Idag är
han ansvarig för den interna kommunikationen.
19
MeritaNordbanken
MeritaNordbanken är en av Nordens och de Baltiska ländernas ledande bankgrupper med
Finland och Sverige som bas. Koncernen finns representerad utanför Norden i 19 länder.
Den 13 oktober 1997 offentliggjordes fusionsplanerna. Aktieägarna gick med på planerna och
man annonserade i slutet av november att fusionen var ett faktum. Den 1 januari 1998 startade
det nya koncernbolaget.
Peter Forsblad var under de tre första månaderna av fusionen chef för ledningssekretariatet.
Senare blev han tillfälligt informationsansvarig under 8 månader. Idag är han Vice VD i
MeritaNordbanken.
Telia Telenor
Svenska Telia och norskägda Telenor befinner sig för tillfället mitt i fusionsprocessen. Den 20
januari i år offentliggjordes fusionsplanerna och arbetet med att planera integrationen pågår nu
för fullt. Målet är att de båda företagen tillsammans ska skapa en internationell, expansiv
kommunikationskoncern. Ägaravtalen är klara och ska behandlas i Riksdagen, Stortinget och
EU.
Elisabeth Ohlén arbetar som ansvarig för internkommunikationen på Telia
Länsförsäkringar Wasa
1998 gick Länsförsäkringar och Wasa samman och bildade ett eget bolag. Länsförsäkringar
består av 24 lokala självständiga försäkringsbolag. Varje länsbolag arbetar bara inom sitt län
och varje bolag har en egen styrelse och egen bolagsstämma. När beslutet om samgåendet
skulle fattas var man tvungen att ha mandat från samtliga 24 länsbolag. Det officiella
övertagandet av Wasa skedde den 12 maj. Wasas kunder har därefter fördelats mellan de olika
länsbolagen.
Håkan Thors arbetade under fusionen
informationschef. Idag är han Vice VD.
som
fusionsgeneral
och
ställföreträdande
Föreningssparbanken
Föreningssparbanken är resultatet av en fusion mellan Sparbanken Sverige och
Föreningsbanken. Fusionen innebar att Sparbanken Sverige övertog Föreningsbankens
tillgångar och skulder och att Föreningsbanken upplöstes. Det formella beslutet om fusionen
togs i slutet av augusti 1997 och den nya banken startade den 1 januari 1998.
Eva Roberti arbetade inte inom någon av de nu fusionerade organisationerna under själva
fusionen, utan hon rekryterades i efterhand.
20
6. Resultat och diskussion
I denna del kommer vi att redovisa och diskutera intervjuresultaten och se om mönster och
tendenser går att urskilja utifrån de svar vi erhållit från företagen. Vi har valt att jämföra
resultaten från företagen med resultatet från konsulterna och våra teoretiska utgångspunkter.
Innehållet i denna del är en sammanfattning av en mer omfattande resultatredovisning som
ligger som bilaga (se bilaga 3).
I vissa fall har frågorna sett annorlunda ut till företagen respektive konsulterna eftersom
företagen beskriver sina erfarenheter av arbetet medan konsulterna beskriver hur
internkommunikationsarbetet idealt ska se ut. Ett visst bortfall finns i en del avsnitt då
företagen inte alltid kunde svara på den givna frågan. Till varje avsnitt presenteras de frågor
som ställdes till respondenterna. I vissa avsnitt kan flera frågor vara integrerade.
De olika avsnitten är:
 Begreppsdefinition
 Arbetet med den interna kommunikationen under fusionsprocessen
 Företagskultur
 Reflektioner kring internkommunikationsarbetet under fusionen
6.1 Begreppsdefinition
Frågorna som ställdes till konsulterna och företagen var hur de definierade begreppen
information, kommunikation och internkommunikation samt vilket syfte den sistnämnda
fyller.
Både konsulter och teori definierar kommunikation och information på ett likartat sätt. Synen
på kommunikation som en tvåvägsprocess präglar också konsulternas definition av
internkommunikation då de betonar vikten av en dialog mellan ledning och medarbetare.
Företagens syn på begreppen stämmer väl överens med både teori och konsulter. Det enda
som kan urskiljas är att konsulterna mer än företagen betonar dialog, i kommunikation i
allmänhet och i internkommunikation i synnerhet.
Om man ser till Länsförsäkringar Wasas syn på internkommunikation som chefs- och
projektmöten från vilka man informerar till de anställda, anser vi att begreppet dialog
försvinner på vägen. Dialogen finns förvisso inom chefs- och projektgrupperna men
kommunikationen blir mer begränsad i förhållandet chef och anställda.
6.2 Arbetet med den interna kommunikationen under fusionsprocessen
Frågan som ställdes till konsulterna var hur man bör arbeta med den interna
kommunikationen under en fusionsprocess. Företagen tillfrågades hur de arbetade med den
interna kommunikationen under fusionsprocessen.
21
Detta är en övergripande huvudfråga som kommer att leda in på mer detaljerade frågor som
exempelvis, val av kanaler, om externa konsulter varit inkopplade, vilka krav som sattes på
den information som gick ut internt m.m.
Konsulterna anser att man måste kommunicera och inte bara informera i ett förändringsarbete.
Detta är också en av grundpelarna i Newcombs kommunikationsmodell (se 3.2.5) där tillfälle
för återföring ska ges och de olika komponenterna bör förses med lika information för att
systemet ska vara i jämvikt.
Teorin menar att alla förändringar ger upphov till osäkerhet och oro (se 3.3.4 och 3.4.3), något
som konsulterna anser kan minska om även s.k. icke-händelser kommuniceras. Det är bättre
att kommunicera även om det inte har hänt något än att inte kommunicera alls. Genom att
upprätthålla den formella kommunikationen kan man undvika en negativ form av informell
kommunikation, som spekulationer och ryktesspridning.
Gemensamt för alla företag är att man ser på arbetet med den interna kommunikationen
utifrån hur arbetet organiserades och hur man gick tillväga. Länsförsäkringar Wasa och Telia
betonar de projekt som genomförts som en del av organisationsarbetet medan Stora Enso och
Föreningssparbanken främst talar om vilka kanaler man använt sig av. MeritaNordbanken
redovisar vilka budskap den första informationen handlade om som t.ex. vilka avdelningar
som skulle påverkas och om funktioner skulle integreras.
6.2.1 Syftet med internkommunikationen i en fusionsprocess
Konsulterna och företagen tillfrågades vilket syftet är med internkommunikation under
fusionsprocessen.
Konsulterna menar att internkommunikationens syfte är att skapa entusiasm och kraft hos
individen och att visa respekt för denna. En konsult talar om en strävan att få alla åt samma
håll och få de anställda att känna delaktighet. Detta stämmer väl överens med teorins idéer om
vad upprättande av system för internkommunikation kan medföra som t.ex. att ge
medarbetarna överblick, skapa enighet om mål och att skapa motivation och vi-anda (se
3.3.3).
Av intervjuresultaten att döma stämmer företagens uppfattning om syftet med
internkommunikationen väl överens med både teori och konsulter. Föreningssparbanken talar
om att få alla medarbetarna med sig, Telia om att de anställda ska känna till förändringen
(vara välunderrättade) och därefter kunna anpassa attityder och beteenden och
Länsförsäkringar Wasa om vikten av välunderrättade medarbetare.
Vi anser att det är naturligt att svaren inte skiljer sig åt mellan teori, konsulter och företag då
företagens syfte med internkommunikationen under fusionsprocessen självklart präglas av att
uppfylla önskvärda mål.
6.2.2 Krav på informationen under en fusionsprocess
Frågan som ställdes till konsulterna och företagen var vilka krav som bör ställas respektive
ställdes på informationen under fusionsprocessen.
Enligt våra teoretiska utgångspunkter gäller det att skapa ett kommunikationsflöde men det är
viktigt att hitta en lagom nivå, inte för lite men heller inte för mycket. En svårighet vad gäller
22
nedstigande information är tydlighet eftersom mottagarna tenderar att tolka informationen på
ett annat sätt än cheferna (se 3.3.5).
Konsulterna uttrycker likt teorin krav på tydlighet och enhetlighet. Vidare menar de att
informationen ska vara relevant för individen och att den ska vara sann, snabb och i takt med
den externa kommunikationen.
I enlighet med teori och sakkunniga säger företagen att de krav som ska ställas på
informationen är att den är korrekt, snabb och tydlig. MeritaNordbanken och Telia betonar
båda vikten av enhetlighet och tydlighet såväl internt som externt. Dessa kriterier kan vi
skönja som särskilt viktiga då två skilda nationella kulturer är inblandade. Vi ser att Stora
Enso i sin intention att upprätthålla regelbunden information (att den aldrig tystnade varken
externt eller internt) anammar teorins idé om att skapa ett kommunikationsflöde.
Länsförsäkringar Wasas krav på informationen var att hålla medarbetarna välunderrättade, det
var bättre att tala om att det inte fanns något att meddela än att inte meddela något alls. På
Föreningssparbanken var informationen toppstyrd för att förhindra spekulationer. De två
sistnämnda exemplen kan vi förknippa med vad vi tidigare tagit upp i de teoretiska
utgångspunkterna, att man genom en korrekt och tydlig formell kommunikation kan förhindra
att en ofördelaktig informell kommunikation uppstår.
6.2.3 Målgrupper
Konsulterna tillfrågades om man bör sträva efter att nå alla i organisationen eller om det kan
finnas någon fördel med att identifiera skilda målgrupper. Frågan till företagen var om det
fanns specifika målgrupper.
Konsulterna framhäver vikten av att alltid försöka nå alla i organisationen. Det kan dock
finnas fördelar med att vända sig till speciella målgrupper för att på det sättet göra
informationen mer förståelig och tillgänglig. Chefer kan behöva en viss typ av information för
att kunna föra denna vidare till de anställda, men som en konsult hävdar finns det naturligtvis
en mängd olika grupperingar inom den stora målgruppen som kallas de anställda. Enligt våra
teoretiska utgångspunkter bör denna information vara specifik så att de anställda kan ta den
till sig då chefer och anställda ofta har olika referensramar ( se 3.3.5) En annan faktor som
konsulterna berör är att man bör anpassa valet av kanal till olika målgrupper.
Stora Enso har både format informationen i förhållande till målgrupp och anpassat kanalerna
därefter, chefsnätverk som vände sig till cheferna och intra-net för att nå alla i organisationen.
Synen på att rikta informationen på olika sätt till skilda målgrupper och kravet på enhetlig
information kan uppfattas som motsägelsefullt. Vi ser dock att enhetligheten står för att alla
får samma uppgifter i den information som går ut men att den kan behöva riktas och utformas
på olika sätt då olika grupper kan ha olika referensramar.
På Länsförsäkringar Wasa, Föreningssparbanken och Telia ser vi ledarna som den mest
framträdande målgruppen dit specifik information riktats. Även MeritaNordbanken talar om
de centrala enheterna, vilket innebär chefsnivåer, som den viktigaste målgruppen. Detta är
förståeligt då det är dessa funktioner som i första hand tillsätts och berörs under
fusionsprocessen men vi tycker att man redan på ett tidigt stadium bör tänka igenom hur
informationen ska formuleras/riktas till medarbetarna. Vi anser vidare att det är viktigt att
resurser finns för att cheferna ska lyckas i sina roller som kommunikatörer.
23
6.2.4 Externa konsulter
Konsulterna tillfrågades om fördelar och nackdelar med externa konsulter samt hur vanligt
det är att företag anlitar dessa. Frågan till företagen var om externa konsulter kopplades in i
arbetet med den interna kommunikationen.
Att arbeta med den interna kommunikationen under en förändringsprocess ställer enligt vår
teoretiska referensram nya krav på informationsenheten. Därför kan det vara fördelaktigt att
använda sig av en extern part som har erfarenheter som företagen ofta saknar. Konsulterna
menar att det är vanligt att externa konsulter anlitas och att detta kan vara användbart för ett
företag för att de i och med detta erhåller ”externa ögon”. Personer som kommer utifrån har
lättare att se eventuella problem när de inte är involverade internt. Andra fördelar är att de har
erfarenheter från tidigare sammanslagningar och kan bidra med denna kunskap.
Bland de intervjuade företagen har endast Länsförsäkringar Wasa använt sig av en konsult
som varit till hjälp i utformandet av olika projekt. Telia har till viss del haft konsulthjälp men
tycker sig ha kommit långt i arbetet med den interna kommunikationen och menar att
organisationen klarar detta på egen hand. Detta synsätt, som delas av MeritaNordbanken, kan
ses som ett negligerande av det som konsulterna talar om, att få in nya ögon med
”helikoptersyn”. I Föreningssparbankens tillsatta grupp kanske man går miste om värdefulla
åsikter utifrån när man arbetar internt i en liten grupp. Vi kan se att konsulterna i sin yrkesroll
tror att många företag använder sig av konsulter vid förändringsarbete vilket inte har visat sig
vara fallet i vår undersökning.
En anledning till att de studerade företagen i så pass stor utsträckning inte använder sig av
externa konsulter tror vi beror på att det kan finnas en viss skepsis mot dessa. Tvivel kan
finnas om huruvida dessa konsulter verkligen förstår företaget och dess kultur. I motsats till
konsulternas syn på ”externa ögon” som något positivt kan vi skönja att företagen anser att
konsulterna saknar ”interna ögon”, d.v.s. en förståelse för organisationen och hur den
fungerar.
6.2.5 Offentliggörande och förmedling av budskap till de anställda
Konsulterna tillfrågades när i processen de anställda bör få reda på fusionsplanerna samt
vilka budskap som bör förmedlas till de anställda. Frågorna till företagen var när och hur de
anställda fick reda på planerna för första gången samt vilka budskap man valde att förmedla
till de anställda.
Teorin tar upp olika kommunikationsnivåer där den kognitiva, den informativa, ses som den
som människor tenderar att vara mest uppmärksamma på. I de övriga nivåerna, den
emotionella och den relationsmässiga, finner vi faktorer som verkar utöver det rent
informativa, som icke-verbal kommunikation och förhållandet mellan de kommunicerande
parterna. I våra teoretiska utgångspunkter definierar vi formell kommunikation som de av
ledningen medvetet kommunicerade budskapen inom en organisation. I denna bör de olika
handlingsalternativ som finns ingå och motiv till valt sådant, detta för att skapa en gemensam
förståelse för förändringsbeslutet.
Konsulterna menar att de anställda bör få ta del av informationen kring fusionsbeslutet snarast
möjligt. De betonar vikten av att de anställda får samma information som övriga världen.
Vidare är de alla överens om att budskap som rör individen är en viktig del i informationen
men att budskap som dessa kan vara svåra att ge i ett tidigt skede.
24
Om man ser till offentliggörandet på de olika företagen ser vi att de anställda fick reda på
planerna i ungefär samma skede av processen d.v.s. strax innan informationen gick ut externt.
Vi tror att även en liten tidsskillnad vad gäller offentliggörandet, om än bara timmar eller
minuter, kan betyda mycket för de anställda. Det sätt genom vilket de får reda på planerna är
också av stor betydelse. Vi anser att även om informationen förmedlas så sent som strax innan
presskonferensen bör detta göras på ett sätt som får de anställda att känna sig delaktiga i
processen, något som bland de flesta företagen anses vara svårt p.g.a. risk för
informationsläckage.
Företagen talar brett om ”visionen” för den framtida affärsverksamheten som huvudbudskap,
något som konsulterna kallar ”corporate bullshit”. Likt teorin tror vi att det är svårt för
individen att ta till sig information om det rent affärsmässiga om denne inte förstår vad
förändringen kommer att innebära för honom/henne. Därför bör information som t.ex.
huvudkontorets placering och eventuella nedskärningar finnas med redan på ett tidigt stadium,
något som stödjs av våra teoretiska utgångspunkter (se 3.4.4). Att flera av de intervjuade
företagen inte förmedlar individrelaterade budskap på ett tidigt stadium tror vi kan ha en
negativ effekt för det framtida fusionsarbetet
6.2.6 Kanaler
Frågan till konsulterna var vilka fördelar och nackdelar de såg med olika kanaler i en
fusionsprocess. Företagen tillfrågades vilka kanaler de använde och vilka eventuella fördelar
och nackdelar som fanns med dessa.
Det finns många kanaler att använda sig av men det gäller enligt teorin för varje organisation
att undersöka vilken eller vilka som passar bäst. Det betonas dock att en kombination av olika
kanaler anpassat efter tänkt målgrupp ofta ger bäst resultat.
Konsulterna är också av uppfattningen att val av kanaler är organisationsberoende. De är bara
verktyg som bör väljas noggrant. De menar att en kombination av kanaler är bra men att
symbolpersonen, VD eller närmaste chef, som tillhandahåller muntlig information är de
viktigaste informationsspridarna.
Företagen använder sig till stor del av de senaste typerna av kanaler, som t.ex. intra-net,
elektroniska anslagstavlor, videokassetter och interna TV-kanaler. Dessa kanaler, som vi
tidigare redogjort för, möjliggör snabb och effektiv kommunikation vilket vi tror är avgörande
i förändringsprocesser. Vidare kan dessa i högre grad än de vanliga skriftliga kanalerna
levandegöra informationen.
De flesta företagen talar om chefen som en viktig kanal. Vi tror att den muntliga
kommunikationen i denna bemärkelse spelar en viktig roll då informationen om förändringen
får ett ansikte och möjlighet till dialog kan ges i större utsträckning.
Samtliga företag använder sig av de traditionella skriftliga kanalerna som personaltidning och
tryckta nyhetsbrev. Fördelar med dessa kanaler, som vi utifrån våra teoretiska utgångspunkter
kan finna, är att risken för feltolkningar är små och att det är möjligt att återgå till texten (se
3.2.3). De främsta nackdelarna är att kanalerna är tidskrävande och att dialogen uteblir.
25
Ett av företagen betonar i enlighet med teorin behovet av en kombination av kanaler för att
uppnå maximal effekt.
6.2.7 Mätmetoder
Konsulterna ombads ge exempel på vanligt förekommande mätmetoder av
internkommunikation. Företagen tillfrågades om de hade någon uppfattning om hur
informationen togs emot av de anställda samt om man gjort några mätningar av den interna
kommunikationen.
Alla konsulter förespråkar i enlighet med teorin både mätningar av behovet av den interna
kommunikationen liksom dess effekter. Det som skiljer dem åt är val av mätmetod. Utöver
traditionella mätmetoder som gruppintervjuer och enkäter nämns även en relativt ny metod,
e-mail-enkäter. Detta är ett nytt sätt att mäta effekten av kommunikation och nämns inte ens i
teorin. Vi tror att metoden är effektiv och snabb och att den skulle kunna utgöra grunden för
ett system av kontinuerliga mätningar.
Ett annat sätt att mäta som en av konsulterna nämner är intervjuer med vissa utvalda anställda.
Denna metod är vi lite kritiska till då vi anser att den är tidskrävande och att svaren från en
enskild individ ska representera en hel grupps åsikter.
Något som en av konsulterna betonar är vikten av att mäta kontinuerligt under processens
gång, något som också framgår i teorin. Teorin betonar att mätningar kan göras dels för att
mäta resultatet av redan genomförd kommunikation och dels för att mäta förutsättningar för
framtida kommunikation.
Vår uppfattning är att företagen i allmänhet är relativt dåliga på att genomföra mätningar av
informationens och kommunikationens effekter. Ett av företagen har inte gjort några
mätningar alls medan ett annat endast undersökt hur personaltidningen tagits emot av de
anställda. Då företaget använder sig av många fler kanaler anser vi att denna mätning inte är
tillräcklig.
Genom att kontinuerligt göra mätningar tror vi att man på bästa sätt möter medarbetarnas
förväntningar och krav på kommande kommunikation. Vår uppfattning är att företagen endast
sporadiskt genomför mätningar och att en strategi för detta i många fall saknas. Vi tycker
liksom konsulterna att det väsentliga med mätningar är att redovisa resultaten till de anställda
och på det sättet möjliggöra ytterligare återkoppling.
6.3 Företagskultur
6.3.1 Analys av företagskulturen
Konsulterna tillfrågades om analyser bör göras av de båda företagen innan en fusion samt
om stor vikt bör läggas vid att behandla kulturfrågor och eventuella kulturskillnader i
informationen till de anställda. Frågorna som ställdes till företagen var om man gjort någon
analys av det egna respektive det andra företagets kultur och om eventuella kulturskillnader
togs upp i informationen till de anställda.
Att företagskultur är något som en organisation är och inte något organisationen har är en av
teorins utgångspunkter. Vidare är det inte bara företagen som fusioneras utan även kulturerna.
26
Med detta som bakgrund betonas det i teorin att lika stor kraft bör läggas på att synliggöra
kulturerna (kulturell due dilligence) som de traditionella finansiella analyserna i samband med
en fusion (se 3.4.3).
Konsulterna är eniga om att kulturanalyser är viktiga när två skilda kulturer möts i samband
med en fusion. De anser också att man bör förmedla kulturfrågorna, som eventuella skillnader,
till de anställda.
De flesta av företagen har gjort analyser och verkar vara väl insatta i de problem och
möjligheter som är förknippade med mötet mellan två olika kulturer. Stora Enso.
MeritaNordbanken och Länsförsäkringar Wasa har tagit hänsyn till de kulturer som existerade
vid sammanslagningen men verkar ändå främst ha strävat efter att skapa en helt ny kultur.
Detta är enligt oss tydligast hos MeritaNordbanken där man poängterar att de gamla
kulturerna inte var relevanta, utan det gällde att skapa något nytt. Utifrån processynen (se
3.1.2.3), där kulturen inte är något stabilt utan något som hela tiden förändras tror vi att det är
viktigt att lägga stor vikt vid kommunikation. Genom denna kan man i viss mån påverka
processen i en ny riktning, d.v.s. mot en ny kultur. Kommunikation blir därmed ett verktyg i
syfte att skapa någonting nytt.
Det som vi ställer oss kritiska till är MeritaNordbankens förnekande av de gamla kulturerna.
Vi tror att om man strävar efter att skapa en ny kultur måste kunskapen om de gamla
kulturerna finnas med under processens gång.
Endast ett av företagen, Telia, betonar att kulturanalysen av det egna företaget spelar stor roll
för hur man kommer att arbeta med kommunikationsarbetet framöver. Detta är också något
som lyfts fram i teorin där det framgår att kunskaper om den egna kulturen och mottagarens är
viktiga då de ger en bild av hur informationen kommer att tolkas. Vi är av samma uppfattning
och tror att om företagen vore bättre på detta skulle också förändringskommunikationen bli
mer effektiv.
Att på ett tidigt stadium kommunicera en orientering om det andra företaget ses av teorin som
grundläggande och viktigt (se 3.4.4). Vi tolkar detta som att även de eventuella
kulturskillnaderna kommuniceras. De flesta företagen har också, som konsulterna och teorin
förespråkat, till viss del redovisat kulturskillnaderna till de anställda. Att Telia redan idag,
innan fusionen är ett faktum, tar upp detta i informationen till de anställda ser vi som mycket
positivt.
6.3.2 Samordning av informationsstrategi
Konsulterna tillfrågades om det kan finnas någon fördel med att samarbeta med det andra
företaget vad gäller informationsstrategi. Frågan som ställdes till företagen var om det
skedde något samarbete med det andra företaget gällande informationsstrategi.
Bland våra undersökta företag handlar det om att de två företagen ska bli en ny organisation.
Detta innebär enligt oss en stävan efter en ny och gemensam företagskultur. Utifrån en av våra
teoretiska utgångspunkter ses företagskultur som kommunikativa skapelser. Kulturen uppstår,
hålls vid liv och förändras genom kommunikation (se 3.1.2.4). Vidare är kommunikation
enligt teorin kulturellt betingad. För att lyckas med kommunikations- och informationsarbetet
måste därför medlemmarna i de båda organisationerna ha en likartad syn på situationen,
målen, aktörerna m.m. (se 3.4.4). Ska man skapa en organisation med en kultur borde det
27
därmed enligt oss vara en självklarhet att de båda företagen samarbetar vad gäller
informations- och kommunikationsstrategi.
Konsulterna delar teorins uppfattning och ser gemensam informationsstrategi som en
avgörande faktor för en lyckad fusion. Att tre av företagen har arbetat utifrån en gemensam
informationsstrategi och att ett företag, som befinner sig mitt i fusionsprocessen, planerar en
sådan, talar för att de flesta företag insett vikten av att förmedla samma typ av budskap på ett
likartat sätt i skapandet av en ny gemensam företagskultur.
6.4 Reflektioner kring internkommunikationsarbetet under fusionen
6.4.1 Hämmande faktorer i informationsarbetet
Konsulterna tillfrågades vilka de vanligaste faktorerna som kan hämma arbetet med den
interna kommunikationen är. Företagen fick frågan om de kunde peka på några faktorer som
hämmat arbetet med den interna kommunikationen.
Faktorer som enligt konsulterna skulle kunna hämma internkommunikationen under fusionen
är främst en organisationsfråga. De nämner samordning av budskap som ett vanligt problem
när man förlitar sig på ledningsgruppens medlemmar som kanaler. Vanligt är att budskapen
förvanskas eller reduceras på vägen genom olika instanser till mottagaren, något som också
nämns som ett problem i teorin (se 3.3.5). De talar också om informationsenhetens
förhållande till ledningen som väldigt styrt i en sådan här typ av process. Trots att
informationsavdelningen ofta vet vad som bör och vad som kan göras är den alltid
underordnad ledningen och dess beslut.
Ett av företagen nämner också denna svårighet, att förlita sig på cheferna/projektledarna som
pålitliga kanaler. Resultatet av internkommunikationen blir därmed enligt vår förståelse
mycket styrd av chefernas/projektedarnas förmåga att kommunicera.
Två av företagen har svårt att peka på hämmande faktorer. Två andra företag talar om
medarbetarnas höga krav och svårigheten att uppnå målsättningen som ett slags
spänningstillstånd som kan påverka internkommunikationen negativt. Denna reflektion får
stöd av teorin som säger att medarbetare generellt känner att de inte informeras tillräckligt,
speciellt vad gäller händelser och förändringar som rör dem själva och deras jobb (se 3.3.5).
6.4.2 Det mest intensiva skedet av den interna kommunikationen
Frågan som ställdes till konsulterna var i vilket skede den interna kommunikationen bör vara
som mest intensiv. Företagen tillfrågades i vilket skede den interna kommunikationen varit
som mest intensiv.
En av konsulterna tror att tiden precis efter offentliggörandet är den mest intensiva vad gäller
internkommunikation, medan en annan menar att intensiteten är situations- och
individberoende och att det därför gäller att hela tiden vara tillgänglig och ha öppna kanaler.
Utifrån teorierna kring människors reaktioner vid och motstånd till förändringar (se 3.3.4)
borde, enligt oss, tiden vid offentliggörandet vara kritisk. Ledningen och medarbetarna har vid
denna tidpunkt helt olika referensramar då ledningen har känt till fusionsplanerna under en
28
längre tid. I detta läge tror vi att det är oerhört viktigt att förmedla så mycket information som
möjligt så att det värsta ”informationssuget” blir mättat.
De flesta företagen nämner tiden kring offentliggörandet som den mest intensiva. Då gällde
det att hindra den negativa formen av informell kommunikation, som ryktesspridning och
spekulationer. Vi tror att det är viktigt att reducera graden av oro och rykten i ett första skede
och istället skapa en positiv bild av förändringen. På så sätt tror vi att det fortsatta arbetet med
kommunikation och information kan underlättas
Endast en av respondenterna såg informationsarbetet som cykliskt till sin natur och att detta
mönster ofta gäller även under normala förhållanden. Detta talar för att
förändringskommunikationen inte nämnvärt skulle skilja sig från arbetskommunikationen.
7. Slutsatser
Utifrån vårt syfte med studien, att se eventuella mönster och tendenser i arbetet med den
interna kommunikationen på fem fusionerade företag, och våra teoretiska utgångspunkter
handlade våra forskningsfrågor om: kanaler, budskap, mätmetoder och frågor kring
företagskulturen. Vidare handlade en forskningsfråga om i vilken grad företagens
tillvägagångssätt stämmer överens med konsulternas synsätt och erfarenheter.
I detta avsnitt avser vi att redovisa de slutsatser som man kan dra utifrån vår studie.
Vi kan se att val av kanaler är något som företagen i hög grad beaktar. Företagen använder sig
av olika kanaler vid olika tillfällen för att på bästa sätt nå ut till de anställda och för att dessa
på bästa sätt ska kunna tillgodogöra sig informationen. De fusionerade företagen verkar,
genom sina val av de nya elektroniska kanalerna, ha förstått betydelsen av snabb och effektiv
information och kommunikation under en förändringsprocess.
Både konsulter och företag betonar vikten av muntlig kommunikation, med chefen som kanal,
då detta ger möjlighet till dialog.
Vi kan konstatera att företagen inte förmedlar individrelaterade budskap till de anställda i
någon större utsträckning. Budskapen präglas istället av ren information om den framtida
affärsverksamheten.
Konsulterna anser naturligtvis att de individrelaterade budskapen är viktigast för de anställda
och att dessa bör förmedlas på ett tidigt stadium.
Majoriteten av företagen har utfört någon form av mätning av den interna kommunikationen.
Metoder som använts är bl.a. attitydmätningar och reaktioner på personaltidning och interna
TV-sändningar. Det kan konstateras att mätningar på de flesta företagen inte genomförs
kontinuerligt.
Studien visar att alla företag, om än i varierande utsträckning, har tagit hänsyn till kulturella
skillnader i mötet med den andra organisationen. Resultaten visar att medvetenhet vad gäller
detta ämne finns men att det kan vara svårt att tillämpa denna kunskap i praktiken.
29
Konsulterna förespråkar både att mätningar utförs och att hänsyn tas till skilda
företagskulturer. Deras åsikter vad gäller samtliga frågor som ställts i denna studie präglas
naturligtvis av att detta är frågor som rör deras yrkesverksamma roll. Svaren tenderar att bli
något förutsägbara då de svarar utifrån vad som bör göras och inte, som företagen, utifrån ett
arbete som de själva ansvarat för.
Utifrån resultatet ser vi att företagens tillvägagångssätt i arbetet med den interna
kommunikationen stämmer väl överens med vad som förespråkas av konsulterna. De
skillnader som går att se rör främst två områden, krav på den interna kommunikationen och
vilka budskap som förmedlas. Skillnaden vad gäller båda dessa områden består i att
konsulterna betonar betydelsen av att se till individen något som företagen har svårt att
uppfylla.
Företagen verkar i allmänhet ha en god bild av hur arbetet med den interna kommunikationen
bör genomföras, men de behöver konfrontera tidigare nämnda svårigheter för att arbetet med
internkommunikationen ska kunna utvecklas i rätt riktning.
8. Förslag till fortsatt forskning
Vi har försökt att lägga en viss grund för förståelsen för internkommunikationens roll i
fusionsprocessen, men det finns naturligtvis mycket kvar att studera inom detta område.
Nedan följer några förslag:
 Mottagarperspektivet. Hur vill de anställda informeras under en fusionsprocess? Vad vill
de anställda informeras om? Hur upplever de anställda fusionsprocessen? Hur har de
upplevt internkommunikationen under fusionsprocessen?
 Effektiviteten hos de olika kanalerna ur ett mottagarperspektiv. Skiljer det sig från fall till
fall?
 Djupgående studier av olika mätmetoder kring internkommunikation och hur dessa
eventuellt kan utvecklas.
30
9. Källförteckning
Tryckta Källor
Alvesson, M. & Berg, P O. ”Företagskultur och organisationssymbolism”, Studentlitteratur,
1988
Bouno, A. & Bowditch, J. ”The human side of Mergers and Acquisitions”, Jossey-Bass, 1989
Conrad, C. ”Strategic Organizational Communication - an integrated perspective”, Holt,
Reinhart and Winston, Inc., 1990
Deal, T. & Kennedy, A. ”Företagskulturer”, Addison-Wesley Publishing Company, 1985
Erikson, P. W. ”Planerad kommunikation”, Almqvist & Wiksell Förlag AB, 1992
Fiske, J. ”Kommunikationsteorier en introduktion”, Wahlström & Widstrand, 1998
Holme, I M. & Solvang B K. ”Forskningsmetodik”, Studentlitteratur, 1991
Hård af Segerstad, P. ”Information och kommunikation”, Hallgren & Fallgren Studieförlag
AB, 1990
Kleppestø, S. ”Kultur och identitet vid företagsköp och fusioner”, Nerenius & Santérus
Förlag AB, 1993
Lantz, A. ”Intervjumetodik”, Studentlitteratur, 1993
Lundquist, L. ”Kommunikation som styrmedel”, Liber Tryck, 1991
Lundqvist, Å. ”Hopköp”, artikelserie Dagens Nyheter, 99.05.14 – 99.05.16
Morse, J. ”Critical Issues in Qualitative Research Methods”, Sage Publications, 1994
Palm, L. & Windahl, S. ”Kommunikation teorin i praktiken”, Konsultförlaget, 1989
Repstad, P. ”Närhet & distans - kvalitativa metoder i samhällsvetenskap”, Studentlitteratur,
1993
Svensson, J. ”Kommunikationshistoria”, Studentlitteratur, 1988
Thurén, T. ”Vetenskapsteori för nybörjare”, Runa Förlag AB, 1993
Trost, J. ”Att skriva uppsats med akribi”, Studentlitteratur, 1988
Winter, J. ”Problemformulering, undersökning och rapport”, Almqvist & Wiksell Förlag AB,
1992
31
Wäingelin, J. ”Kulturkrockar hotar fusionerna”, Dagens Industri, 99.02.24
Muntliga källor
Ed, Birgitta, intervju, Sagt & Gjort, 99.05.12
Edler, Christina, intervju, Intern Dialog, 99.05.05
Forsblad, Peter, intervju, MeritaNordbanken, 99.05.07
Marnell, Monica, telefonintervju, Monica Marnell Konsultation AB, 99.05.11
Ohlén, Elisabeth, telefonintervju, Telia, 99.05.06
Roberti, Eva, intervju, Föreningssparbanken, 99.05.03
Thors, Håkan, intervju, Länsförsäkringar Wasa, 99.05.10
Övriga källor
www.foreningssparbanken.se
www.lanforsakringar.se
www.meritanordbanken.com
www.storaenso.com
www.telia.se
Internt material från företagen
Referenslitteratur
Barnard, C. ”The Functions of the Executive”, Harvard University Press, 1938
Larsson, R. ”Coordination of action in M&A; Interpretive and systems approaches towards
synergy”, Lund University Press, 1990
Schultz, M. ”Kulturer i organisationer - funktion eller symbol”, Handelshφjskolens Forlag,
1990
10. Förteckning över figurer
Figur 1: Shannon & Weavers kommunikationsmodell
Fiske, J. ”Kommunikationsteorier en introduktion”, Wahlström & Widstrand, 1998
Figur 2: Newcombs kommunikationsmodell
Fiske, J. ”Kommunikationsteorier en introduktion”, Wahlström & Widstrand, 1998
32
11. Bilagor
Bilaga 1
Intervjuguide till företagen
1. Vilken officiell befattning hade Du under fusionen?
2. Vilken är din nuvarande befattning?
3. Kan Du definiera begreppen kommunikation och information?
4. Kan Du definiera begreppet internkommunikation?
5. Vilket syfte fyller begreppet?
6. När fick Du kännedom om fusionsplanerna?
7. Kan Du beskriva själva händelseförloppet av fusionen?
8. Hur arbetade ni med den interna kommunikationen under fusionsprocessen?
9. Vad var syftet med internkommunikationen under fusionsprocessen?
10. Vilka krav sattes på den information som gick ut internt?
11. Fanns det från ledningsnivå några tidsplaner för ert informationsarbete?
12. Kopplades externa konsulter in i arbetet med den interna kommunikationen?
13. När i processen kopplades ni, informationsenheten, in?
14. Var ni på informationsenheten förberedda på vad som skulle hända och vad som
förväntades av er?
15. Vilka skulle nås av informationen, fanns det några specifika målgrupper?
16. När och hur fick de anställda reda på planerna för första gången?
17. Vilka kanaler använde ni er av? Deras fördelar/nackdelar i denna typ av process? Vilken
användes mest?
18. Använde ni er av någon individ för att föra ut budskapen?
19. Vilka budskap valde ni att förmedla till de anställda? Fanns det något budskap som
övervägde?
20. Skedde det något samarbete med det andra företaget vad gäller informationsstrategi/fanns
det någon gemensam informationsstrategi för de båda företagen?
21. Gjorde ni på informationsenheten någon analys av det andra företagets kultur?
22. Gjorde ni på informationsenheten någon analys av det egna företagets kultur?
23. Togs kulturfrågor/eventuella kulturskillnader upp i informationen till de anställda?
24. Vad kännetecknar informationsarbetet i en fusionsprocess? Vad är det som skiljer det från
det normala/kontinuerliga informationsarbetet?
25. Kan du peka på några faktorer som hämmat arbetet med den interna kommunikationen?
26. I vilket skede var den interna kommunikationen som mest intensiv? Varför?
27. Hur har ni upplevt personalens behov av information?
28. Har ni någon uppfattning om hur informationen har tagits emot av de anställda?
29. Har ni gjort några mätningar av internkommunikationen?
30. Hur ser den interna kommunikationen ut idag, när fusionen är genomförd?
33
Bilaga 2
Intervjuguide till konsulterna
1. Kan du beskriva ditt jobb? Vad består dina arbetsuppgifter av?
1. Kan du definiera begreppen kommunikation och information?
2. Kan du definiera begreppet internkommunikation?
3. Vilka syften fyller begreppet?
4. Hur anser du att man bör arbeta med den interna kommunikationen under en
fusionsprocess?
5. Vilket är det främsta syftet med internkommunikationen under fusionsprocessen?
6. Vilka krav bör ställas på den information som förmedlas till de anställda?
7. Hur ofta kopplas externa konsulter in? Finns det fördelar/nackdelar med att använda sig av
externa konsulter?
8. Tror du att informationsenheterna generellt är förberedda på vad som ska hända och vad
som förväntas av dem i en fusionsprocess?
9. Bör man sträva efter att nå alla i organisationen, eller kan det finnas anledning eller
eventuellt någon fördel att identifiera skilda målgrupper?
10. När i processen bör de anställda få reda på planerna?
11. Kan man eller bör man använda någon specifik individ för att förmedla budskapet?
12. Kan du nämna fördelar och nackdelar med olika kanaler i en process som denna?
13. Vilka budskap bör förmedlas till de anställda?
14. Enligt din erfarenhet, vilka budskap väljer man oftast att gå ut med?
15. Kan det finnas någon fördel att samarbeta med det andra företaget vad gäller
informationsstrategi?
16. Bör stor vikt läggas vid att behandla kulturfrågor/ ev. kulturskillnader i informationen till
de anställda?
17. Bör man göra analyser av de båda företagen innan en fusion?
18. Är det enligt din erfarenhet vanligt att företag i fusionsprocessen behandlar kulturfrågor?
19. Kan du säga vad som kännetecknar informationsarbetet i en fusionsprocess, vad är det
som skiljer det från det normala/kontinuerliga informationsarbetet?
20. Om du fick bestämma, hur skulle företagets kommunikationsklimat se ut under fusionen?
21. Vilka är de vanligaste faktorerna som kan hämma arbetet med den interna
kommunikationen?
22. I vilket skede bör den interna kommunikationen vara som mest intensiv? Varför?
23. Har du några exempel på vanligt förekommande mätmetoder av kommunikation?
34
Bilaga 3
Redovisning av intervjuresultat
35
Intervjuresultat
Resultatredovisningen är uppdelad i olika avsnitt och består av intervjuresultat från extern
konsulter och företag. I vissa fall har frågorna sett annorlunda ut till företagen respektive
konsulterna eftersom företagen beskriver deras erfarenheter av arbetet medan konsulterna
beskriver hur internkommunikationsarbetet idealt ska se ut. Ett visst bortfall finns i en del
avsnitt då företagen inte alltid kunde svara på den givna frågan.
De olika avsnitten är:
 Begreppsdefinition
 Arbetet med den interna kommunikationen under fusionsprocessen
 Företagskultur
 Reflektioner kring internkommunikationsarbetet under fusionen
Vissa av dessa avsnitt består av flera olika frågor varför vi använder oss av underrubriker.
Respondenterna tituleras på en mängd olika sätt, informationsansvarig, informationsdirektör,
internkommunikationsansvarig och vice VD. För enkelhetens skull har vi förkortat
informationsansvarig, informationsdirektör och internkommunikationsansvarig med ia och
vice VD med vvd.
Begreppsdefinition
I detta avsnitt definierar konsulterna och respondenterna på företagen begreppen information,
kommunikation och internkommunikation.
Konsulter
Alla konsulter definierar information som en envägsprocess och kommunikation som en
tvåvägsprocess.
Kommunikation är för Birgitta Ed ”när sändare och mottagare har en dialog med varandra”.
Vilket Monica Marnell instämmer i genom att säga att kommunikation existerar när sändare
och mottagare delar samma bild. Vidare säger hon att: ”Information är samma sak men
stannar på förhoppningsplanet. Sändaren kan inte själv veta på vilket vis budskapet uppfattas
eller om det över huvud taget uppfattas”.
Konsulterna tycker att internkommunikation innebär en dialog mellan ledning och
medarbetare inom en organisation, budskapen går både nedifrån och upp och uppifrån och
ned.
Monica Marnell menar att intern kommunikation i ett mindre eller medelstort företag även
kan vara kommunikationen mellan styrelse och ägare.
Företag
Sammanlagt fyra av de fem intervjuade företagen ser kommunikation som en tvåvägsprocess,
medan information ses som en envägsprocess. Ia på Länsförsäkringar Wasa sa t.ex. att
”information är en envägsprocess där man ger ifrån sig information, medan kommunikation
symboliserar ett givande och tagande”.
Vvd på MeritaNordbanken betonade mottagarfunktionen i sin definition av kommunikation
genom att säga: ”Kommunikation bygger på att lyssna och tolka, d.v.s. en förståelse.
36
Information behöver inte nödvändigtvis tas emot, men för att kunna kalla någonting för
kommunikation måste det finnas någon typ av mottagarapparat”.
Samtliga ser internkommunikation som kommunikation och information inom organisationen.
Ia på Föreningssparbanken definierar internkommunikation som ”länken mellan de anställda
både uppifrån och ner, nerifrån och upp och sidleds”.
Vvd på MeritaNordbanken ser också internkommunikation som dubbelriktad. Han menar att
det måste finnas både sändare och mottagare. Vidare anser han att kommunikationen mellan
ledning och medarbetare i stora organisationer är skiktad i ett antal steg. Ledningen kan
kommunicera direkt eller indirekt till de anställda, medan de anställda främst kommunicerar
via en chefshierarki.
Den interna kommunikationen bör enligt ia på Telia Telenor ”handla om övergripande
information och kommunikation. Kommunikation är grunden, men information tar också del i
den interna kommunikationen”.
Vvd på Länsförsäkringar Wasa menar att internkommunikation sett ur företagets ögon
skulle kunna ses som alla de chefsmöten och projektmöten som kontinuerligt arrangerades
efter fusionsarbetet. Vid dessa tillfällen utbyttes information och kommunikation mellan de
som var ansvariga för olika projekt. Informationen kommunicerades sedan vidare ut till de
anställda.
Arbetet med den interna kommunikationen under fusionsprocessen
De intervjuade företagen har tillfrågats om hur arbetet med den interna kommunikationen sett
ut under fusionsprocessen. Denna huvudfråga leder in på mer detaljerade frågor som
exempelvis, val av kanaler, om externa konsulter varit inkopplade, vilka krav som sattes på
den information som gick ut internt m.m. Avsnittet delas därmed in i ett antal underrubriker.
Konsulter
Samtliga konsulter anser att man bör arbeta intensivt med den interna kommunikationen under
en fusion.
Formellt är det två juridiska personer som slås samman, men i verkligheten är det människor
som drabbas och påverkas. Birgitta Ed tycker att det säger sig självt att om man vill förändra
någonting, så är kommunikationen en naturlig del i förändringsarbetet. Vidare säger hon att
”interninformation i fusioner kan man däremot nästan lika gärna vara utan. Att bara berätta
hur man har tänkt är inte tillräckligt. Många fusionerade företag som bara har haft intern
information har också i de flesta fall fått problem i efterhand därför att man inte har haft en
dialog. Man har inte diskuterat och respekterat vad förändringen innebär för den enskilda
medarbetaren”.
Monica Marnell menar att man även bör ha som ambition att kommunicera s.k. ickehändelser.
Det är enligt Birgitta Ed viktigt att ta med medarbetarna på själva resan. Det räcker därmed
inte att förändringen sker uppe på en strategisk nivå. Detta är något Monica Marnell håller
med om och hon säger att ”det gäller att hela tiden ha ambitionen att nå ut med vad som
37
händer på ledningsplanet och att fånga in och förstå reaktioner och att också vara medveten
om att man befinner sig i olika faser”.
Christina Edler trycker på företagskulturen i arbetet med den interna kommunikationen under
fusionsprocessen. Hon menar att man inte kan komma undan med information i form av en
snygg broschyr eller personaltidning. Förändringen är något som måste växa fram långsiktigt
med respekt för de traditioner och värderingar som finns. Vad som därför är viktigt i en
fusionsprocess är att verkligen analysera de tunga och viktiga värderingar i de olika företagen.
Vilka av de här värderingarna är det värt att ta med sig in i den nya konstellationen och vilka
värderingar ska man försöka dämpa.
Företag
Informationsarbetet i MeritaNordbanken underlättades i och med att en relativt stor del av
verksamheten inte påverkades nämnvärt. Därmed handlade den första informationen mycket
om att säga ” sitt lugnt i båten och jobba på, men de här grupperna kommer att påverkas. Här
ska vi integrera funktioner och här ska vi slå samman organisationer”.
Länsförsäkringar Wasa arbetade under fusionen med olika projekt. Man skapade en
projektorganisation där dagens vvd och en konsult höll i trådarna. Projekten var av praktisk
karaktär och bestod t.ex. av personalprojekt, företagskulturprojekt, IT- och systemprojekt,
lokalprojekt, marknadsföring och naturligtvis ett informationsprojekt. Alla projektledare
träffades var fjortonde dag och då var huvudpersonen informationsprojektledaren. Varje
projektledare beskrev vad som hade hänt och vad som skulle hända vilket
informationsprojektledaren sedan kunde informera vidare om i en särskild personaltidning.
Arbetet med den interna kommunikationen i Stora Enso har kännetecknats av att försöka
uppnå ett konstant flöde av information från koncernen ner i organisationen. Detta arbete har
bestått av brev inom chefsgrupperna, VD-brev, intra-net där all information om fusionen
sammanfattats etc. Företaget samlade all extern information på internet och all intern
information på intra-net. Företaget distribuerade även en personaltidning, Stora International,
som för första gången utkom ett par veckor efter offentliggörandet av fusionen.
I Föreningssparbanken upprättade man ett speciellt sekretariat som leddes av en person. Till
sin hjälp hade denna person en liten grupp som enbart arbetade med internkommunikation. En
nyhet i arbetet med den interna kommunikationen under fusionen var att man upprättade en
speciell TV-kanal. Denna kanal ansågs viktig då alla kontor ute i landet, stora som små,
behövde känna att de informerades och att även deras information kunde nå den nya stora
organisationen.
Telia, som ännu inte genomgått fusion med Telenor, har ett projekt inom
internkommunikation som är färdigt att startas upp när sammanslagningen är klar. Det finns
även planer för ett projekt de kallar för ”knowing, feeling and living the brand”, där
informationsenheten intensivt arbetar tillsammans med personal inom Human Resource.
Företaget vill med detta projekt få sina medarbetare att förstå vad det nya företaget står för,
vilka värderingar som finns, vad varumärket är laddat med och naturligtvis vilka affärer de
ska göra.
38
Syftet med internkommunikation i en fusionsprocess
Konsulter
Birgitta Ed anser att kommunikationens roll under fusionen är att skapa en entusiasm och
kraft. Hon säger: ”Man ska ju gå ur fusionsprocessen starkare än vad man var innan. Då
gäller det att varje kommunikativt steg man tar måste man få ett antal entusiastiska
ambassadörer med sig på köpet”.
Christina Edler tycker att syftet är ”att få alla att ströva mot samma mål. Att förstå syftet med
fusionen. Att få de anställda att känna sig inspirerade och delaktiga i processen”.
Det främsta syftet med intern kommunikation under fusionsprocessen är enligt Monica
Marnell att visa respekt för medarbetarna och därmed för sig själv. Hon säger: ”Det handlar
om att se medarbetarna som vuxna människor som personer med ett gott förnuft som kan
förstå fakta och göra bedömningar både för sin egen och företagets situation. Att mörka en
del självklarheter är kränkande, det finns det ingen anledning att göra. Människor förstår
fullt ut vad sådan här förändringar handlar om”.
Företag
En uppfattning som samtliga respondenter delar är att om en verksamhet ska kunna fungera
krävs det att alla som deltar i verksamheten förstår dess inriktning, syften och upplägg och i
vilket sammanhang den förs i. Internkommunikation är medlet för att sprida denna kännedom
och kunskap, skapa motivation och delaktighet i processen.
Ia på Föreningssparbanken menar att den interna kommunikationen under en fusion är
viktig för att få alla medarbetarna med sig, för att skapa något bra. Då det rör sig om ett
tjänsteföretag är personalen det viktigaste området, menar hon. I kommunikationen tryckte
man på att det inte var en fråga om att lägga ner verksamheten på det dåvarande företaget,
utan tvärtom skulle man skapa en större affärsverksamhet.
Telias ia talar om tre steg; att känna till, attityder och beteenden. Hon menar att första steget
är att få vetskap, att känna till förändringen. Andra steget handlar om vilka attityder man
formar gentemot den vetskap man har för att slutligen bete sig därefter. Hon tycker att det ofta
generaliseras genom att tala om de tre stegen i strikt kronologisk följd och tycker att man ska
ha i åtanke att de tre delarna finns med i varje del i en förändringsprocess.
Länsförsäkringar Wasa trycker på vikten av att hålla medarbetarna välunderrättade om vad
som hände och vad som skulle hända och vad som faktiskt hade hänt. Detta kallar ia för
”processinformation, att kontinuerligt informera om de olika processerna inom fusionen”.
Krav på informationen under en fusionsprocess
Konsulter
Monica Marnell anser att de främsta kraven är att informationen ska vara tydlig och begriplig.
Det kanske viktigaste kravet enligt Birgitta Ed är att den ska vara relevant för individen.
”Kraven som man också bör ställa på den interna kommunikationen är att den ska vara sann,
snabb och i takt med den externa kommunikationen”, anser hon. Helst ska den ligga steget
före den externa.
39
Christina Edler anser timingen vara viktig, men betonar framförallt en visad respekt för
individen. Hon menar att information föder känslor och de ska man handskas varsamt med.
Det är viktigt är att anslå tid till människors reflektioner, att ge utrymme för de anställda att
begrunda och ställa frågor.
Företag
De övergripande krav som samtliga företag ställde på informationen under fusionsprocessen
var att den skulle vara korrekt, snabb och tydlig. Med tanke på den snabbhet som var önskvärd
fanns det inom de flesta företag en utarbetad tidsplan för informationsarbetet från
ledningsnivå.
På Stora Enso ville man åstadkomma ett informationsflöde som gav både medarbetare och
marknad aktuell och korrekt information. Helst skulle medarbetarna få reda på händelser kring
fusionen innan den externa kommunikationen tog fart. Att informationen kring fusionen aldrig
tystnade var viktigt.
Ia på Telia talar om att sända tydliga budskap såväl internt som externt som en viktig faktor.
Vidare menar hon att företaget ännu inte nått skedet då de anställda börjar fråga hur de
personligen kommer att påverkas.
Informationen på Föreningssparbanken var ganska toppstyrd. Det var oerhört viktigt att alla
budskap var korrekta så att inga fria spekulationer uppstod och så att man kunde komma
tillrätta med rykten på en gång. Mycket tid och pengar lades ned på att arbeta fram denna
tydlighet i strategin.
Det överordnade kravet på MeritaNordbanken var tydlighet och detta kräver i sin tur
enhetlighet. Vvd menar att: ”I och med att det fanns en informationsfunktion med en person
som ytterst ansvarig så blev enhetlighet något självklart och nödvändigt. Det innebar att ingen
information spreds utan att den som hade huvudansvaret godkände den”.
Det faktum att informationen inom MeritaNordbanken sprids från två skilda kulturer på tre
olika språk försvårar dock till viss del denna strävan efter enhetlighet. Grundtanken är ändå att
man ska bygga en gemensam företagskultur och att informationsutbudet ska vara så likformigt
som möjligt.
Länsförsäkringar Wasa menar liksom de andra företagen att informationen under en
fusionsprocess ska vara riktigt, förståelig och snabb. Vvd trycker på vikten av att hålla de
anställda välunderrättade och menar att det kan vara bättre att tala om att det inte har hänt
någonting i ett visst projekt än att inte säga någonting alls. Även om det inte finns något att
meddela så är det bättre att nämna att det inte hänt så mycket.
Målgrupper
Konsulter
Man bör sträva efter att nå alla i organisationen men det kan finnas fördelar med att identifiera
skilda målgrupper, menar konsulterna.
Monica Marnell tycker att det är självklart att man har som mål att nå alla men tror att man
behöver använda olika medel för att nå skilda målgrupper.
40
Man ska enligt Christina Edler alltid, i varje situation, tänka igenom vilka målgrupper som
finns. ”Att säga att medarbetarna är vår målgrupp är ett enahanda sätt att se på det hela då
det inom konstellationen medarbetare finns en mängd olika grupperingar som är mer eller
mindre viktiga” menar hon.
Birgitta Ed menar att alla ska ha tillgång till samma information men budskapen kan se olika
ut beroende på målgrupp. Birgitta Ed talar om att ”grundinformationen måste vara lika för
alla men chefer med personalansvar måste kanske få en typ av information så att de kan gå
vidare och sprida information”.
Företag
Målgrupperna som skulle nås av informationen i Stora Enso innefattade alla anställda, men
med skilda kanaler nådde man skilda målgrupper. Chefsnätverket riktade sig till cheferna
medan intra-net var ett verktyg som kunde nå alla. Till viss del formade man information
beroende på målgrupp, OH-bilder togs fram och delades ut till cheferna som i sin tur kunde
fundera på frågor som skulle kunna uppstå vid presentation av dessa.
På Telia ser man ledarna som en väldigt stark målgrupp för informationen. Ia på företaget
säger att ”eftersom cheferna jobbar med det övergripande måste vi jobba genom dem”. När
det gäller kommunikationen kring lanseringen av fusionen så är den viktigaste målgruppen de
anställda som träffar kunder, att de är väl informerade för att kunna svara på frågor.
Föreningssparbanken riktade sig inte till några specifika målgrupper utan informationen
riktade sig till alla anställda. Ia på Föreningssparbanken uttrycker det som att ”i och med att
man slängde upp all jobb i luften så fanns det inga grupper kvar utan enbart presumtiva
anställda i den nya organisationen”. Däremot tillsattes ledning och mellanchefer på ett tidigt
stadium och till dessa nivåer riktades specifik information.
Också på Länsförsäkringar Wasa riktades speciell information till styrelse och
bolagsstämma.
Vad gäller målgrupper koncentrerade man sig inom MeritaNordbanken på de områden där
förändringar skulle ske snabbt. Det var framförallt i de s.k. centrala enheterna, t.ex.
ekonomistaber, finansstaber, personalfunktioner. Det gällde att så snabbt som möjligt inrikta
sig på att förse de här delarna av organisationen med så precis information som möjligt.
Externa konsulter
Konsulter
Alla tre konsulter delar uppfattningen om att det är vanligt förekommande att externa
konsulter kopplas in i det interna kommunikationsarbetet under fusionsprocesser. Birgitta Ed
och Monica Marnell tycker att konsulter ofta kopplas in i senaste laget eller först i efterhand.
Det kan bero på att ledningen inte har tänkt på att hantera denna fråga förrän fusionen redan är
ett faktum.
Christina Edler tror att ”det är vanligt att externa konsulter kopplas in, mycket därför att du
själv som VD eller annan i ledningsgruppen sitter mitt i smeten”. Detta är något som Monica
Marnell håller med om. Hon tror att ”externa konsulter kontaktas när man börjar upptäcka att
det var knepigare än vad man trodde. Idealt borde externa konsulter finnas med redan på
tankestadiet”.
41
Fördelarna med externa konsulter är många, de har arbetat med liknande frågor tidigare till
skillnad från företagsledningen, som kanske upplever en fusion för första gången. De kan
bidra med en erfarenhet som företagen sällan har, dessutom kan de som Christina Edler
uttrycker det ”ta ett steg åt sidan eller snarare uppåt för att få ett helikopterperspektiv”.
Monica Marnell uttrycker fördelarna som att ”de externa konsulterna har lättare att gå över
invanda gränser och att de har lättare att ställa de dumma frågorna”.
Birgitta Ed tycker att det finns flera fördelar med att anlita externa konsulter men menar att
nyckeln till framgång naturligtvis inte enbart är beroende av detta. Den enda nackdelen med
externa konsulter som respondenterna nämner är att det kostar pengar.
Företag
Telia har inte anlitat externa konsulter för att ansvara för den interna kommunikationen. Man
har däremot haft konsulthjälp för diskussioner kring, och upplägg av,
kommunikationsstrategier som ska gälla i det nya företaget. Detta har man gjort för att hämta
in idéer. Ia på Telia anser att företaget kommit långt i kommunikationstänkandet i och med en
utbildning de anordnat och ser i och med detta inget behov av externa konsulter.
MeritaNordbanken och Föreningssparbanken använde sig inte heller av externa konsulter.
Man hade på MeritaNorbanken den inställningen att den organisation som skulle arbeta
framöver också skulle klara av själva samgåendet på egen hand.
På Föreningssparbanken arbetade en speciellt tillsatt intern grupp med informationen under
hela processen och man använde sig inte utav konsulter.
Vvd på Länsförsäkringar Wasa hade i arbetet med den interna kommunikationen under
fusionen däremot en konsult till sin hjälp som tidigare hade arbetat med fusioner.
Tillsammans startade man en mängd projekt av praktisk karaktär som t.ex.
informationsprojekt, företagskulturprojektet, IT- och systemprojekt m.fl.
Offentliggörande och förmedling av budskap till de anställda
Konsulter
Att de anställda bör få reda på fusionsplanerna så tidigt som möjligt är alla konsulter överens
om. De betonar vikten av att de anställda får samma information som övriga världen. Den
information medarbetarna vill ha handlar naturligtvis om vad förändringen kommer att betyda
för dem som individer.
Birgittas Eds ledstjärna är att allt som kan riskeras att bli offentligt i media ska medarbetarna
få en chans att veta först. Det finns, menar hon, ”skräckexempel där anställda har fått reda på
nyheter som rör företaget i tidningen på morgonen”. Det finns ju givetvis en massa saker som
man inte kan prata om, men då är det också viktigt att hålla det i en extremt liten krets, d.v.s. i
ledningsgruppen.
Christina Edler säger att informationen kring fusionen i första hand är en MBL-fråga. Men
informationen bör gå ut så fort som man är klar över vad det är man vill göra och så fort som
det inte är någon sekretesstämpel som hindrar affären som sådan.
42
De budskap som oftast går ut är enligt Monica Marnell s.k. ”corporate bullshit”. Man talar
ofta diffust om förändringar i marknaden. Budskap når inte fram förrän mottagaren förstår vad
det innebär för honom/henne personligen.
Birgitta Ed delar denna syn och säger: ”Man kan gärna tala om lönsamhet eller att man ska
bli starkare på marknaden o.s.v. så länge man är duktig på att förklara vad det betyder för
den enskilda medarbetaren. Vad betyder det för individen att företaget ska bli starkare i den
alltmer globaliserade ekonomin? Man måste bemöda sig att bryta ned budskapen till de
medarbetare som förändringen berör och inte bara tala om dessa övergripande floskler.”
Christina Edler håller med om att den individuella informationen är viktig men tyvärr svår att
ge i början då enbart övergripande planer och strategier existerar.
Företag
Samtidigt som ägarna för Telia och Telenor offentliggjorde planerna nere på Rosenbad gick
informationsenheten ut och meddelade sina anställda vilket gjordes via en intern TVsändning. De anställda på Stora Enso fick kännedom om fusionsplanerna på morgonen innan
presskonferensen genom ett av ledningen distribuerat brev. Dagen innan presskonferensen
erhöll de anställda på Föreningssparbanken information om fusionen. I och med att
Länsförsäkringar Wasa består av 24 länsbolag ökade kraven på att inget länsbolag gick ut
för tidigt. Personalen informerades därmed precis innan den stora presskonferensen i februari.
De anställda i MeritaNordbanken fick i gemen reda på fusionsplanerna när man gick ut med
pressmeddelandet och annonserade fusionen. Man ansåg det svårt att göra på något annat sätt
då risken för läckage var stor. Det fanns dock en ganska stor chefskrets, ca. 200 st, som kände
till planerna innan offentliggörandet.
Telia befinner sig i introduktionsskedet av processen och håller därmed fortfarande på att
formulera sina budskap. Det som går att se i dagens läge skulle enligt ia på Telia vara budskap
från pressreleaserna, de rent affärsmässiga. Huvudbudskapen kommer att röra den finansiella
delen men man vill också förmedla budskapet om en attraktiv arbetsplats.
Bland de budskap man valde att förmedla till de anställda på Stora Enso nämner ia på
företaget stora visioner som ”att skapa världens största företag inom papperskartong” men
också budskap på individrelaterad nivå som var huvudkontoret skulle komma att ligga
Visionen om att bygga en ny bank var det huvudbudskap man ville nå ut med, menar ia på
Föreningssparbanken och fortsätter ”det var inte stora Sparbanken som åt
upp lilla Föreningsbanken, utan det var ett samgående på lika villkor”.
Enligt vvd på Länsförsäkringar Wasa har många fusionerade företag tappat koncentrationen
på marknaden. Bland de budskap som förmedlades till de anställda var ett genomgående
budskap ”vi ska banne mig inte tappa fokus på kunden”. Andra nödvändiga budskap var
information om var huvudkontoret skulle ligga, nedskärningar etc.
Tre målsättningar, som även kan ses som de huvudbudskap som fördes ut på
MeritaNordbanken, var; service för kunderna, bättre värdeutveckling för aktieägarna och
bättre utvecklingsmöjligheterna för medarbetarna.
43
Kanaler
Konsulter
Två av tre konsulter inleder med att säga att kanaler är organisationsberoende. De är bara ett
verktyg och aldrig avgörande. Man bör vara noga med vilket verktyg man väljer. Man måste
känna organisationen för att veta vilken kanal som står högst i kurs.
Vad gäller kanaler ställer sig både Christina Edler och Birgitta Ed positiva till ny teknik i form
av mail och intra-net, interna TV-kanaler etc. där alla kan få samma information och möjlighet
till dialog finns. Men hon tycker att man oftare borde låta medarbetarna skicka sina
synpunkter på mailen och därigenom inbjuda till en fortsatt dialog.
Christina Edler trycker på vikten av den muntliga kommunikationen men menar att en
kombination av muntligt och skriftligt är det bästa sättet att informera. Hon talar om val av
kanaler som val av ambitionsnivå: ”Den lägsta ambitionen kan vara att jag vill att ni förstår
vad jag säger. Då gäller det att jag talar tydligt och klart på ett språk som ni förstår. Jag vill
ju också att ni ska komma ihåg det jag säger. Ofta lämnar jag då efter mig t.ex. ett papper där
allting står summerat eller att jag uppträder oförglömligt. Vill jag också att ni ska acceptera
det som jag säger eller kanske t.o.m. handla, eller ändra beteende då har jag höjt
ambitionsnivån avsevärt”.
Birgitta Ed menar att symbolpersoner är viktigt i den första informationen om förändringen.
Denna är symbolperson ofta VD. Fortast möjligt bör däremot den närmaste chefen vara den
främsta informationsspridaren, för det är med denne som den anställda kan föra en dialog.
Birgitta Ed tycker att chefer ofta säger ”det där har ledningen bestämt, det kan inte jag ta
ansvar för. Detta sätt att uttrycka sig skapar ännu mer osäkerhet ett led ännu längre ned”.
Christina Edler menar att det gäller att identifiera vilka som är de trovärdiga budbärarna. ”Vad
ledningen säger och gör är jätteviktigt. Ofta är ju VD en oundviklig person vare sig han eller
hon är kommunikativ eller inte. De anställda vill ha informationen från sin närmaste chef.
Det är överhuvud taget viktigt att det är kött och blod, inte bara information från en
terminal.”
Närmaste chef är enligt Monica Marnells erfarenhet den som man fäster mest tilltro till och är
därför den viktigaste källan.. Dilemmat är att dessa chefer inte alltid är särskilt
välinformerade. Men hon menar att man hellre ska kunna berätta att man inte har något att
komma med, att man inte vet, istället för att inte informera alls.
Företag
Stora Enso har under fusionsprocessen velat uppnå ett konstant flöde av information från
koncernen ner i organisationen. Detta har de gjort med hjälp av kanaler som brev inom
chefsgrupperna, VD-brev – riktad intern information till samtliga anställda, interna intra-net
där all information om fusionen sammanfattades. Företaget distribuerade en personaltidning,
Stora International, som utkom för första gången ett par veckor efter offentliggörandet av
fusionen. Dessutom upprättade man på Stora Enso en helpdesk till vilken de anställda kunde
ringa in frågor. Denna kanal utnyttjades inte i stor utsträckning men man menar att det var ett
försök att visa den goda vilja som fanns till att starta en kommunikation.
Ia på Stora Enso tycker att ”fördelen med intra-net är dess effektivitet, det går oerhört snabbt,
nackdelen däremot är att man inte vet hur den används, hur stor del av de anställda som
44
verkligen nyttjar tjänsten”. Interna meddelanden såsom fax har den positiva verkan att det är
något som syns, det är mer handgriplig information, men det tar längre tid. Att använda sig av
chefsnätverket innebär större möjligheter till dialog, kommunikation, där man kan diskutera
vad är det som händer, hur påverkar det oss etc. Vidare tycker han att ”för att uppnå ett bra
resultat bör man kombinera så många kanaler som möjligt. Det optimala är att nå en och
samma medarbetare med flera kanaler på det sättet kan individen bearbeta informationen
bättre”.
De övergripande kanaler som Telia Telenor använde/använder sig av var först och främst
deras personaltidning. Förutom denna kanal nämner ia på företaget kanaler som intra-net och
en intern TV-kanal, Telia News, som utkommer med sändningar vid behov. De direktsänder
då exempelvis från presskonferenser som har ägt rum på näringsdepartementet. Ytterligare en
kanal som används heter Ledarposten och är en skrift med strategisk information till ledarna.
Denna information skickas via mail till de högsta cheferna. En annan kanal som nämns är
ledardagar som arrangeras någon gång om året. Ia fortsätter: ”förutom dessa ledardagar är
ledaren, chefen, den som är främst ansvarig för organisationen och måste alltid ta sitt
kommunikativa ansvar”. Ia på Telia beskriver Ledarposten som ”ett suveränt verktyg, den har
nämligen en enorm trovärdighet och det är den mest lästa kanalen”.
På
MeritaNordbanken
sågs
cheferna
som
de
kanske
viktigaste
informationsbärarna/kanalerna. En kanal som möjliggjorde väldigt kort och snabb
nyhetsinformation var de elektroniska anslagstavlor som fanns på varje kontor där bl.a. dagens
nyheter förmedlades. Medarbetarna uppmanades strängeligen att ta del av informationen via
denna kanal. Utöver denna kanal hade båda företagen ett tryckt nyhetsbrev som gick ut
veckovis med lite mer genomarbetad information. Företaget distribuerade också två
koncerntidningar som snabbt kom att bli en koncerntidning på tre språk. Den sista kanalen
som nämns är videokassetter som i huvudsak fungerar som diskussionsunderlag för
personalmöten.
Länsförsäkringar Wasa har idag ett fungerande intra-net som dock inte var igång under
fusionen. De kanaler som användes i informationssyfte var personaltidningen Pulsen. Det
arrangerades chefsmöten med jämna mellanrum. Varje chef fick sedan beskriva de aktuella
händelserna för sina anställda. Det förekom även stormöten som VD arrangerade varannan
månad där alla anställda fick medverka. Vvd på företaget tycker att ”en nackdel med
chefsmöten är att där sitter 25 personer som är väldigt olika vilket ger olika information, alla
tycker inte att samma saker är viktiga, på så sätt var stormötena bra där VD gav samma
information till alla.”
Intra-net var inte heller på Föreningssparbanken en kanal som tillämpades i stor
utsträckning under processen. Man distribuerade en personaltidning som utkom varannan
vecka Utöver detta upprättades en egen intern TV-kanal som sände direkt ut till alla kontor
runt om i landet.
Mätmetoder
Konsulter
Alla tre konsulter anser det vara viktigt med mätningar av den interna kommunikationen.
Birgitta Ed förespråkar e-mail-enkät som lämplig mätmetod. Denna kan skickas ut av
ledningen och innehåller både fasta och öppna svarsalternativ. Fördelen med e-mail-enkät är
45
att det är en snabb och effektiv metod. Hon tycker även att det är viktigt att mäta och känna av
hur internkommunikationen fungerar under processens gång och inte ett halvår senare. Då är
det ofta för sent.
Om Monica Marnell fick välja mätmetod skulle hon föreslå slumpmässiga intervjuer.
Frågorna skulle grunda sig på både ledningens och personalens ställningstagande.
Christina Edler tycker att enkäter och gruppintervjuer, där möjlighet till diskussion finns, är en
bra kombination av mätningar. Frågorna bör grundas på vad ledningen och
informationsavdelningen ville uppnå och vilka reaktioner man räknat med. Hon anser också
att alla medarbetare bör få möjligheten att göra sin röst hörd.
Innan man gör en mätning bör man alltid fråga sig vad man ska göra med resultatet och om
man är beredd på att ta konsekvenserna, menar Christina Edler. Genom att redovisa resultaten
och handla därefter visar ledningen respekt för personalen. Enligt hennes erfarenhet är företag
i allmänhet dåliga på detta. Hon skulle slutligen lägga ned mycket kraft på att presentera
resultaten och säger att ”vad jag definitivt inte skulle göra är att skriva en rapport och lägga
på VD’s bord”.
Företag
Ia på Stora Enso anser att man kunde ha gjort fler mätningar, men de spontana reaktioner
som han har stött på är dock mycket positiva. De mätningar som gjorts har endast rört
personaltidningens innehåll och hur den har uppfattats. På Stora Enso har man ännu inte
redovisat resultaten av mätningarna, men ambitionen är att de ska läggas ut på intra-net.
Föreningssparbanken har genomfört tittar- och läsarundersökningar på deras interna TVkanal och tidning. En undersökning gjordes i april förra året och man väntar för tillfället på
resultat från en undersökning som gjorts nyligen. Företaget har också gjort
humankapitalmätningar där man undersöker hur folk mår. Ia menar att dessa mätningar till
viss del mäter kommunikationen i organisationen, då de anställdas tillstånd till stor del
påverkas av chefens förmåga att kommunicera och få personalen med sig.
Telia har gjort en s.k. ”web-casting”. Genom denna undersökning får man en uppfattning om
vilken information de anställda tagit till sig och genom vilka kanaler.
MeritaNordbanken gör regelbundet attitydmätningar. Vvd på MeritaNordbanken betonar
vikten av att koppla ihop medarbetarattityder med kundattityder då ”poängen med det hela är
att driva ett förbättringsarbete som både är riktad mot kunden och mot medarbetaren. Är inte
medarbetarattityderna höga så blir det ingen bra kundservice”. Resultaten av
attitydundersökningarna redovisas ganska övergripande. Det ges vidare en väldigt detaljerad
feedback till varje enhet och till varje chef. Återkopplingen sker genom ett antal grupparbeten
inom enheten där man diskuterar eventuella problem.
Länsförsäkringar Wasa har inte gjort några mätningar av hur personalen tagit emot
informationen. Man har dock diskuterat att behovet finns.
46
Företagskultur
Analys av företagskulturen
Konsulter
Samtliga tre sakkunniga betonar vikten av och talar mycket om analyser av företagskultur. De
tycker också att det är viktigt att behandla kulturfrågor och eventuella kulturskillnader i
informationen till de anställda.
Christina Edler menar att det är viktigt att i fusionsprocessen verkligen analysera vilka
värderingar är starka och viktiga i de olika företagen. Ledningen bör sedan fråga sig vilka av
värderingarna som är värda att ta med sig in i den nya konstellationen och vilka värderingar
ska man försöka dämpa. Man kan också skapa nya.
Birgitta Ed talar om vikten av att se ett företags två sidor, både den öppna som handlar om
strategier och information i årsredovisningar och den dolda som man kan säga ”sitter i
väggarna”. Ofta ägnar man bara den öppna sidan uppmärksamhet vid fusionen. Nyckeln är
”att bli duktig på att hitta denna dolda sida och att lyckas avkoda den”, menar hon. Hon
menar att det vid analyser av två företag är lätt hitta skillnader, men hon anser att ”man
kommer också att finna många saker som förenar och det är dem man måste bygga på. Det är
de som ska lyftas fram”.
Monica Marnell tror att ambitionen att behandla kulturfrågor i fusionsprocessen är vanligare
idag till skillnad från inte så länge sedan. Problemet ligger enligt henne i svårigheten att avläsa
den egna kultur. Där kan man dock få stor hjälp av en extern konsult, menar hon.
Företag
De flesta av de intervjuade företagen gjorde någon form av kulturanalys innan fusionen.
Stora Enso gjorde attitydundersökningar under hösten 1998 dels om hur man såg på det nya
företaget men också hur man såg på det gamla Stora och det gamla Enso. Både Stora och Enso
bestod från början av vardera 8-9 företag vilket gjorde att det redan vid sammanslagningen
fanns en mängd gamla kulturer. Bland dessa gällde det att försöka skapa en gemensam ny
kultur. Koncernledningen består vidare av gamla koncernchefer från både Stora och Enso.
Man har med andra ord inte tillsatt någon utifrån.
Telia Telenor gör varsin analys av det egna företagets kultur. Man gör inga analyser av det
andra företaget då stränga order finns om vilken informationstyp man får utbyta. Telias
mätningar av den egna kulturer spelar en stor roll för hur man ska gå vidare med
kommunikationen.
MeritaNordbankens kulturanalyser utgjorde grunden för ett gemensamt visionsdokument
som utarbetades av ledningarna för de två bankerna. Detta var en text på fem sidor som
behandlade centrala områdena som t.ex. hur man såg på kundrelationer och hur man såg på
produktutveckling. Koncernledningen för MeritaNordbanken hade också några inledande
övningar där man försökte titta på de båda företagskulturerna och även de nationella
kulturerna. Man kom dock enligt vvd snabbt fram till att ”de båda kulturerna fanns där och
att det var något man skulle bära med sig, men det var inte riktigt relevant. Målet var att
bygga något nytt och man ville koncentrera sig på det som skulle bli framöver.
47
MeritaNordbanken har därmed undvikit det som många annars föreställer sig att man gör,
nämligen en massa grävande i var man kommer ifrån och hur de olika nationella kulturerna
ser ut”.
Länsförsäkringar Wasa arbetar mycket med kulturfrågor och har gjort s.k. kulturanalyser.
Man intervjuade till att börja med företagsledningen och fackstyrelsen på de bägge företagen
för att få fram hur man såg på Wasa respektive Länsförsäkringar. Alla fick beskriva bilden av
hur en ”Wasait” är och hur en ”Länsförsäkrings-människa” är. Följande framkom: ”Lite
schablonmässigt beskrevs en Länsförsäkrings-människa som den lite enklare, lite tröga och
bonniga typen som härstammar från bondlandet, eftersom vi härstammar från landet och det
är lantbrukarna som har byggt upp Länsförsäkringar under de här 154 åren. Medan Wasa –
människor är de där smarta typerna som har eleganta kostymer och sitter på Operakällaren
och gör stora affärer”.
Efter dessa intervjuer träffades företagsledningen i två dagar för att utröna var de stora och
allvarliga riskerna för krockar mellan kulturerna låg. Utifrån detta utformades sedan ett
kulturdokument som beskriver Länsförsäkringar Stockholm, hur företaget vill att det nya
Länsförsäkringar Stockholm ska se ut. Det var viktigt att få dokumentet förankrat bland
cheferna och medarbetarna och man var noga med att samla ihop synpunkter för justeringar av
dokumentet.
Flera av företagen har redovisat resultaten av kulturanalyserna till de anställda.
Stora Enso har bl.a. låtit de anställda ta del av de redovisade kulturskillnaderna i form av
artiklar i personaltidningar. Telia meddelar redan idag de anställda om nationella och
företagskulturella skillnader. Tidningen Televärlden har t.ex. haft artiklar av antropologer som
forskar i dessa frågor.
MeritaNordbanken har till viss del tagit upp kulturskillnaderna i informationen till de
anställda. Man försökte sprida kunskap om de olika marknader och utvecklingsfaser företagen
befann sig i. Diverse informationsmateriel har skickats ut och i ett stort strategipaket tas delvis
olikheterna upp.
Samordning av informationsstrategi
Konsulter
Samtliga sakkunniga ser en gemensam informationsstrategi för de båda företagen som en
avgörande faktor för en lyckad fusion. Birgitta Ed menar att en gemensam
informationsstrategi ger gemensamma budskap, vilket i sin tur leder till lika förväntningar och
förutsättningar i det framtida samarbetet.
Monica Marnell säger att ”om en fusion över huvud taget ska lyckas så är ju tanken att delar
av det ena företaget ska finnas kvar med delar av det andra företaget. Då borde det vara en
självklarhet att det verkligen sker ett samarbete mellan de båda informationsenheterna på de
båda företagen. Genom ett samarbete kan man förekomma det som ändå kommer att ske,
d.v.s. att någon blir vinnare och den andra blir förlorare”.
Christina Edler tror inte att det är så vanligt att de båda företagen samarbetar kring
internkommunikationsfrågan. Birgitta Ed är av samma uppfattning och tycker av erfarenhet att
det ofta saknas en diskussion och ett samarbete mellan dessa informationsfunktionerna på
respektive bolag. Hon efterlyser också ett tajtare samarbete mellan de båda företagens
48
informationsavdelningar och personalavdelningar, d.v.s. fyra funktioner. Hon menar dock att
frånvaron av detta samarbete ”har en naturligt förklaring då det även på denna nivå inom
företagen råder en ganska stor oro och osäkerhet”.
Företag
Mellan Stora och Enso, Länsförsäkringar och Wasa liksom mellan Merita och Nordbanken
fanns det redan från början ett nära samarbete vad gällde informationsstrategi. Samtliga av
dessa företag ansåg det vara viktigt att informationen till de anställda skulle vara samordnad.
Huvudpoängen ligger enligt vvd på MeritaNordbanken i att inte sända ut olika budskap och
betonar vikten av att framstå som ett företag med en chef. Han kommenterar dock svårigheten
i att uppnå en helt samordnad informationsstrategi som lätt uppstår då två olika nationella
kulturer är involverade. MeritaNordbankens har strävat efter att ta bort lite av det
nationsspecifika och istället renodla det som är gemensamt.
Då fusionen mellan Telia och Telenor ännu inte är ett faktum befinner sig informationsarbetet
bara på planeringsstadiet. Det pågår dock planering av en gemensam kommunikationsstrategi
som ska råda i de båda företagen. Planerna som görs kommer, om fusionen blir av, att
anpassas till respektive företag, eftersom de har skilda kommunikationsklimat och använder
sig av olika kanaler.
Reflektioner kring informationsarbetet under fusionsprocessen
Hämmande faktorer i informationsarbetet
Konsulter
Birgitta Ed tycker generellt att den interna kommunikationen är eftersatt. Hon menar att ”har
man inte en väl fungerande struktur för den interna kommunikationen innan en fusion så
kommer det ju inte att börja att fungera vid fusionen”. Andra faktorer som kan hämma
informationsarbetet är brist på prioritering och samordning. En ledningsgrupp består ofta av
många olika chefer som ansvarar för informationen till olika grupper. Detta försvårar
samordning av budskapen.
Christina Edler talar om informationsenhetens förhållande till ledningen som en hämmande
faktor. ”Ofta styrs informationsenheterna kraftigt av ledningen. Man vet vad som bör göras
och vad man kan göra, men man får inte lov att göra någonting”, säger hon. Hon nämner
också problematiken som är förknippad med en fusion mellan en svensk och utländsk part.
Även om den svenska ledningen vill agera, så finns det kanske en utländsk part som stoppar
arbetet.
Företag
Både ia på Stora Enso och vvd på Länsförsäkringar Wasa har svårt att peka på konkreta
faktorer som hämmat den interna kommunikationen.
”Det problem som kan uppstå är att man ibland kan känna att man inte riktigt räcker till, att
man har högre ambitioner än resurser”, menar ia på Stora Enso något som vvd på
MeritaNordbanken håller med om, ”hindren uppstår därför att man inte hundraprocentigt
lyckas göra det som man önskar. Medarbetarna vill ju alltid att det ska gå mycket fortare än
vad det i verkligheten gör och de känner att de aldrig får vet något. Ledningen känner sig
49
därmed flåsad i nacken. I detta spänningstillstånd gäller det att försöka göra det bästa som
går att göra. Hindren för informationsenheten ligger alltså mycket i människor och
inperfektion när det gäller att uppnå målsättningen”.
En försvårande faktor som vvd på Länsförsäkringar Wasa kan peka på är att det på företaget
pågick så många projekt. Det gäller i en sådan situation ”att projektledarna är duktiga på att
informera informationschefen så att denna får rätt information”.
Det mest intensiva skedet av den interna kommunikationen
Konsulter
Informationen bör enligt Monica Marnell vara som mest intensiv vid eklateringen. Det är då
människor vanligtvis går in i olika chocktillstånd och hon menar att det för individen ”gäller
att smälta budskapet så att man kan hantera den verklighet som man står inför”.
Birigtta Ed nämner inte något specifikt skede utan menar att det gäller att så mycket som
möjligt se till individnivå och anpassa sig därefter. Hon tror att medarbetarna ställer frågor vid
olika tidpunkter. Därför gäller det att hela tiden vara tillgänglig och ha öppna kanaler.
Företag
Tre av de fem företagen, Stora Enso, Länsförsäkringar Wasa och Föreningssparbanken, ansåg
att informationsarbetet var som mest intensivt månaderna efter offentliggörandet, d.v.s. fram
till den tidpunkt då det nya företaget startade sin verksamhet.
Vvd på Länsförsäkringar Wasa förklarar att, ”när man precis släppt uppgiften om fusionen
och då var spekulationerna igång som värst, hur kommer det här att påverka just mig tänker
alla, och då måste man kunna ge all nödvändig information”.
Ia på Telia kan ännu inte blicka tillbaka och konstatera när arbetet med den interna
kommunikationen var som mest intensiv, då processen pågår nu. Hon tror dock att den mest
intensiva perioden börjar från och med att det nya bolaget finns, d.v.s. ”när människor blir
berörda, när man ska ha nytt jobb, var ska jag arbeta, då blir det intensivt men också känsligt
och kritiskt. Låt säga att det nya företaget bildas 1 juli, då kommer hösten att vara väldigt
rörig”.
En av respondenterna, vvd på MeritaNordbanken ser informationsverksamheten som ganska
cyklisk till sin natur. Han anser att fusionen i sig bidrar ganska mycket till detta mönster, men
samtidigt är det ofta det normala mönstret. Det var väldigt mycket information när de båda
bankerna skulle gå samman (13 oktober 1997) och när de hade gått samman, d.v.s. månaderna
kring årsskiftet. Sedan var det en svacka under februari och mars, därför att man befann sig i
planeringsfasen. Arbetet tog fart under april och maj och kulminerade i juni då man skulle
ange planeringsförutsättningar för det nya året. Det var enligt vvd lite lugnt i augusti och
september, men arbetet drog igång igen på allvar i oktober och november.
50