Fokus: Automatiseringen del 3 | Balans
Balans | Fokus: Automatiseringen del 3
När processerna för redovisning blir mer automatiserade måste branschen ta steget
bort från den traditionella timprissättningen. Och varje byrå
behöver ställa sig frågan vad som är en bra prisstrategi.
HUR SKA VI TA BETALT I FRAMTIDEN?
Detta är tredje och sista delen om automatiseringen.
Del 1 återfinns i Balans nr 10/2014, del 2 finns i nr 2/2015.
Text: Åsa Ohlsson Kollage: Sandra Bergström/Shutterstock
Redovisning
P
– Detta kommer inte att fungera i en
verksamhet som redan i dag generellt inte har
särskilt stor vinstmarginal, säger hon.
genom att ändra sättet att ta betalt men
det krävs också ett förändrat sätt att styra
verksamheten.
ANNA NORD TYCKER att bilden med prissättningsmodeller som kommer från de
norska forskarna Levi Gårseth-Bakk och
Björn Willy Åmo (se även artikeln på sidan
18) beskriver kopplingen mellan risk och
intjäningsmöjligheter på ett bra sätt. I modellen pekar forskarna på sambanden mellan
prissättningsstrategi och vilken utveckling
som bedrivs på byrån.
Bilden visar att incitamenten till förändring
är mindre hos byråer med traditionell timprisdebitering. Hos byråer som arbetar med fasta
priser i någon form blir effektivitet ännu viktigare. För att arbetet ska vara effektivt krävs
det att personalen arbetar i processer. Byråns
arbetssätt måste tydliggöras, struktureras och
olika kontrollmoment måste läggas in.
Möjligheterna att tjäna pengar ökar
I BILDEN NEDAN visas, genom den streckade
pilen ovanför "timpris", att risken med
timpris är större än den upplevs vara. Det
beror på att det finns flera riskaspekter, bland
annat att timpris ger bort investeringsvinster
och värdeskapande till kunderna. Timpris ger
också bristande konkurrenskraft på sikt.
Bengt Skough konstaterar att den digitala
utvecklingen går oerhört snabbt och att det
är viktigt att ställa om sin verksamhet i tid.
– I många branscher är det kundernas
efterfrågan som driver utvecklingen, men så är
det generellt sett inte i redovisnings- och revisionsbranschen. Det går inte att förändra det
traditionella sättet att ta betalt utan att byrån
genomför ett antal genomgripande förändringar i sin verksamhet. Det är i denna process
utvecklingen drivs framåt, säger han. ○
Koppling mellar risk,
intjäningsmöjlighet och styrning
Prissättningsmodeller
PRISMODELL
FOKUSOMRÅDEN
(ÖVERORDNAT)
SATSNING/
STRATEGI
STYRNINGSVARIABLER
RISKTYP
Timlön
Internt arbetsutnyttjande
Fortsätt
som innan
Utfaktureringsgrad
Vinstdelning
Personrelaterat
Transaktionsprissättning
Intern
teknologi
Automatisera
Kundselektering
Enhetskostnad
Teknologihantering
Struliga
kunder
Fast pris
Intern
teknologi
Effektivisering
Kundselektering
Tid per enhet
Struliga
kunder
Priset för lågt
Kompetens
Risk
Nya prismodeller
utvecklar branschen
rissättningsstrategin är
inte bara en fråga i kundrelationen utan också
internt inom byrån. Det
säger Anna Nord och
Bengt Skough, rådgivare
på FAR.
– Historiskt har vi i branschen tagit betalt
per timme. Byrån tar då en mindre risk att
inte få betalt för sina nedlagda timmar, då
den risken flyttas till kunden. Men eftersom risken flyttas till kunden, flyttas också
eventuella effektiviseringsvinster till kunden,
säger Anna Nord.
När processerna automatiseras läggs inte
lika många konsulttimmar på den löpande
bokföringen. Men med timpris som grund för
debiteringen, betalar kunderna mindre för sin
redovisning än vad de gör i dag, förutsatt att
inte konsulten höjer timpriset. Samtidig ökar
byråns egna kostnader i och med bland annat
ökade systemkostnader.
Fastpris
Transaktionspris
ING
RN
TY
S
V
Värdebaserat
VA
HO
Hybrid
BE
Timpris
Hybrid/multidimensionell
Internt (skapa)
externt
(fånga) värde
Kommunicera
Alla ovanstående
Alla
ovanstående
(men relativt
sett lägre)
Värdebaserad
prissättning
Externt
kundbehov
Kvalitét
Nöjdhet
Varumärke
(levererad
kvalitét)
Intjäningsmöjligheter
KÄLLA : POWERPOINTPRESENTATION AV LEVI GÅRSETH - NESBAKK
OCH BJÖRN WILLY ÅMO , 13 JUNI 2014 .
KÄLLA : POWERPOINTPRESENTATION AV LEVI GÅRSETH - NESBAKK
OCH BJÖRN WILLY ÅMO , 13 JUNI 2014.
16 | Balans
# 5 / 2015
Balans
# 5 / 2015
| 17
Fokus: Automatiseringen del 3 | Balans
Balans | Fokus: Automatiseringen del 3
LÖNSAMHETEN I DEN
norska redovisningsbranschen var inte god. Det
var den norska branschorganisationen NARF:s intryck. Samtidigt
hade NARF inte hårda fakta på det – och gav två forskare
uppdraget att studera redovisningsbranschen inom två områden:
lönsamhet och kundrelationer. Bristande strategi och ogenomtänkt
prissättning var något av det som forskarna fann.
Redovisning
Värdebaserad prissättning
– en modell med stor potential
DE TVÅ FORSKARNA från Handelshögskolan
vid Universitetet i Nordland är Björn Willy
Åmo, inriktad på entreprenörskap, uppstart
av nya företag och hur de växer, samt Levi
Gårseth-Nesbakk, med inriktning på redovisning och ekonomistyrning.
– Enkelt beskrivet tittar jag på hur man
får ut mest av begränsade resurser, säger Levi
Gårseth-Nesbakk.
Resultatet presenterades i två rapporter
som blev klara 2012–2013.
– En sak som vi kom fram till var att folk
i branschen först och främst är fackfolk. Det
innebär att det har kommit in i branschen
för att de kan redovisning. Däremot har få av
dem någon erfarenhet som ledare, säger Levi
Gårseth-Nesbakk.
Behovet av en ledarroll blir större när
företaget växer, dels för att personalen
behöver ledning, men också för att styra och
orientera verksamheten. Som en konsekvens
av bristen på ledarskap och styrning var flera
av de undersökta företagen inte medvetna
om vilka val de hade gjort. Det såg de två
forskarna när de gjorde enkäter och djupintervjuer. Företagen hade utvecklats gradvis,
många gånger utan genomtänkt plan, och
hade många gånger tjänat på bättre styrning.
Bristen på strategi och genomtänkt plan
gällde också prissättningen. För trots att prissättningen är så viktigt för lönsamheten har
den varit föga systematisk.
– Det finns en omedvetenhet om hur valet
av pris hänger samman med styrning av
företaget till exempel. Därför var också flera
företag mindre lönsamma än vad de borde
varit, säger Levi Gårseth-Nesbakk.
gånger har de bättre styrning, men trots det
sliter många av dem med lönsamheten.
– Det är faktiskt flera mindre byråer som
går bättre än kedjorna. Det dyker upp en del
kostnader när byrån blir större: teambyggande, rapportering och kontroller av en karaktär
som inte behövs när man bara är en handfull
personer, allt sådant kostar. I ett mindre företag kan också känslan av ansvar vara större.
Man sliter för att få högre effektivitet, säger
Levi Gårseth-Nesbakk.
Är det inte så i alla branscher då?
- Vi har inte jämfört med andra branscher.
Men vi vet att något som präglar branschen
är att den är väldigt kvalitetsorienterad.
Att kunden ska vara nöjd, det särskiljer
branschen. Om vi jämför med till exempel hantverksyrken ser vi inte alls samma
höga servicegrad och kvalitetsorientering.
Kundrelationerna är också långa jämfört
med för hantverkare. Och lönsamheten blir
svårare efter hand som man ”blir kompis”
med kunden.
I dag får i genomsnitt 80-84 procent av de
norska företagen i branschen sina intäkter
genom timpris. Med timpris finns det egentligen ingen logisk drivkraft till att arbeta effektivare. Men trots det är det många byråer
med timpris som arbetar för att effektivisera.
– Många har varit nästan besatta av effektivisering till exempel genom att köpa
it-system. Det hänger inte ihop rent logiskt
att använda stora pengar på it-system som
gör att byrån får högre kostnader, med
konsekvensen att färre timmar kan faktureras
till kunden.
har utgått från premissen att branschen är intresserad av lönsamhet.
Med andra prismodeller som fast pris, skapas
ett behov av att jobba på ett annat sätt och
att vara effektiv. Då är det till exempel viktigt
DE TVÅ FORSKARNA
I DEN NORSKA REDOVISNINGSBRANSCHEN
finns det många små företag: 92,5 procent
av byråerna hade mindre än tio anställda år
2010. Men det finns även större kedjor. Många
18 | Balans
# 5 / 2015
att undvika de kunder som på norska kallas
”bärepåse-kunder”, som kommer med alla
sina kvitton osorterade i en påse. Dessa får
byråerna lägga kollosalt mycket tid på, och
det är en mardröm om man har fast pris.
– I vår undersökning frågade vi: ”Är ni
medvetna om vem ni väljer som kunder?”
Och det visade sig att många har tagit emot
i stort sett alla kunder som varit intresserade. Det finns också byråer som väljer bort
kunder, men bara ett fåtal har en genomtänkt
kundstrategi.
– Om man hade haft ledig kapacitet hade
det inte varit konstigt. Men det var till och
med så att många svarade att ”vi har mer än
nog att göra, vi har inte tid egentligen för fler
kunder.”
Slutsatsen är givetvis att byråerna borde selekterat kunder och välja bort till exempel de
slarviga kunderna. Man kunde också tänka
mer på att välja kunder i samma branscher, så
att man får nytta av specialkunskaper om lagar, regler och kan använda specialsystem för
en viss bransch. Då skulle man få effektiviseringsvinster.
– Det skulle man vinna på eftersom byråerna också säger att de vill bli goda och aktiva
rådgivare även när det gäller värderingar
och affärer. Då är det ännu viktigare med
kundselektering. Byråerna måste fundera på
vad de har för mål, och därefter välja en prismodell som hänger ihop med rätt strategi.
EN ANNAN PRISSÄTTNINGSMODELL, den
värdebaserade, är väldigt attraktiv. I alla fall i
teorin. Den har väldigt stor potential, menar
Levi Gårseth-Nerbakk.
– Vi kom i kontakt med en verksamhet,
med cirka 25 anställda i Oslo-trakten som
hade detta system och det var också den med
bäst lönsamhet.
Denna byrå var extremt systematisk och
medveten i alla val som gjordes och hade
också den mest professionella ledningen jämfört med de andra. Deras idé var, förutom att
ha fasta kunder som de sköter bokföringen
åt, att ge råd eller utföra avgränsade jobb som
skapar värde för kunden. Redovisningsverksamheten får del av vinsten som kunden gör
tack vare råden eller specialuppdraget. Denna
prissättningsmodell ställer nya krav på redovisningskonsulterna. Ledaren var följaktligen
mycket medveten om vem som rekryterades,
och berättade följande om sin personalstrategi: ”Den som är världsmästare i debet och
kredit är inte den som jag vill ha. Jag vill ha
folk som kan dra ut på uppdrag till kunderna
och prata med dem, inte de som kan skattereglerna bättre än andra ”. Levi GårsethNerbakk berättar också att denna företagsledare var väldigt aktiv i styrningen och i att
motivera personalen. Däremot gjorde han
väldigt lite av själva produktionen.
– Det är annars ett stort problem i branschen, att den dagliga ledaren inte har tid att
leda.
Även i den traditionella redovisningsrådgivningen kan man tänka sig värdebaserad
prissättning:
– Ett sätt är att gå igenom verksamheten
och titta på talen och ge råd om förändrade
rutiner, andra försäkringar, rabatter, leverantörer. Om en sådan rådgivningstimme kan
spara mellan 50 000 och 100 000 kronor till
företaget, så kan rådgivaren behålla till exempel tio procent av vinsten. Det är ett sätt att
arbeta på, säger Levi Gårseth-Nerbakk. ○
FOTNOT: DE TVÅ STUDIERNA HETER
”LØNNSOMHET I
REGNSKAPSFØRERBRANSJEN: STORE VARIASJONER OG
MULIGHETER
–
BEVISST SATSING GIR UTTELLING” KLAR
2012 SAMT SLUTRAPPORTEN FRÅN 2013 ”TILBUD OG
ETTERSPØRSEL AV TJENESTER I RELASJONEN MELLOM
SMB-KUNDER OG EKSTERNE REGNSKAPSFØRERE
SPØRSMÅL OM VILJE, EVNE OG BEHOV?”.
–
ET
Hon gick från
timpris till fast pris
HON VAR TRÖTT på att ta betalt för nedlagd tid. Ju kunnigare och
snabbare hon blev desto mindre pengar tjänade hon. Nu erbjuder Elisabeth Svensson enbart fast pris till sina nya kunder. Och
nästan alla gamla kunder har valt fast pris också. Men det var
mycket tankar och vånda på vägen dit.
DET ÄR NU tolv år sedan Ekonomibyrån i
Halmstad AB startades av auktoriserade
redovisningskonsulten Elisabeth Svensson. Byrån har sitt kontor i Flygstaden en
liten bit utanför Halmstad, ett område med
köpcentrum och bra parkeringsmöjligheter
för kunderna.
De första åren arbetade hon ensam. Hon
ville ha flexibiliteten som enmansföretaget
gav. Det passade bra kände hon, särskilt
eftersom hon hade småbarn. I dag har hon
tre anställda redovisningskonsulter.
Byråns nisch är att ha många och små
kunder. Ena dagen är kunden en snickare, en
annan dag en ambulerande präst. Elisabeth
Svensson är nära sina kunder. Hon ser sig
inte som den traditionella redovisningskonsulten, utan snarare som en som stöttar
entreprenörer som bygger upp sina företag.
– Vi får jobba med folks drömmar och träffar kunder som brinner för sin affärside, men
inte för siffror. Vi tar hand om det och det
lugnar kunderna. Det är verkligen win-win.
Den största utmaningen i jobbet har länge
varit prissättningen. Elisabeth Svensson
tyckte att den timbaserade prissättningen
kändes gammaldags och förlegad.
– Det hade liksom ingen rim och reson för
mig. Ju snabbare och duktigare jag blev, desto
mindre pengar tjänade jag. Det har alltid varit
självklart för mig att vara sann i min debitering. Har jobbet tagit en timme, kan jag inte
sätta upp 1,5 timme. Mina kunder vet detta.
Vår relation bygger på ömsesidigt förtroende.
Samtidigt har hon insett att värdet för
kunden är lika stort, oavsett om jobbet gått
snabbare att utföra eller inte. Detta ledde till
att hon började tänka mer på att det borde
finnas andra sätt att ta betalt - utifrån värdet
för kunden. I höstas började hon därför sätta
fasta priser. Hon fick inspiration från Carola
Lundgren som driver Revisionären AB i Piteå. De två träffades på en ambassadörs träff
i FAR:s regi. Carola Lundgren hade kört
med fasta priser i ett par år och var väldigt
generös med att dela med sig av sina tankar.
Elisabeth Svensson har i hög grad utgått
från hennes koncept och modifierat så att
det passar hennes egen verksamhet.
– Det kan låta enkelt i efterhand. Men
jag hade väldiga våndor. Jag vände och vred,
diskuterade och ältade, med maken, vänner
och kollegor.
i vägen till fast pris
var att kontrollera vad hon debiterat sina
DET FÖRSTA STEGET
Balans
# 5 / 2015
| 19
Fokus: Automatiseringen del 3 | Balans
Balans | Fokus: Automatiseringen del 3
”Det kan låta
enkelt i efterhand. Men jag
hade väldiga
våndor. Jag
vände och
vred, diskuterade och
ältade, med
maken, vänner
och kollegor.”
Sedan årsskiften tillämpar
Ekonomibyrån fast pris, efter
att ha testkört med några
trogna kunder under hösten.
FAKTA:
Elisabeth
Svenssons
väg till fast
pris:
STEG ETT
kunder de tre senaste åren. Nästa steg var att fundera
över hur hon ville jobba med kunderna.
– För mig var det viktigt att kunderna skulle kunna
ringa utan att tänka på vad det kostade. Därför
bestämde jag mig för att i mina fasta priser skulle det
ingå att kunderna skulle få ringa hur mycket de vill för
support, förutsatt att frågan går att lösa på max femton
minuter.
Vidare tänkte hon på vilket mervärde som skulle
ingå i det fasta priset. Nu erbjuder hon två kostnadsfria seminarier – ett på våren och ett på hösten. Det
ena är mer inriktat på redovisning än det andra, som
är mer socialt och kan handla om annan kundnytta så
som sökordsoptimering.
– Om jag till exempel kan få mina kunder att förstå
lite mer om balans- och resultaträkning, så slipper
jag berätta samma sak för kunderna flera gånger om.
Samtidigt får de möjlighet att nätverka.
I det fasta priset ingår också ett digitalt nyhetsbrev,
ett slags kom ihåg-brev till kunderna som Elisabeth
Svensson skriver själv. I priset ingår även att kunderna
kommer och träffar henne en gång om året, när verksamhetsåret varit igång i sju-åtta månader.
– Då ska vi diskutera hur det har gått, om det
behövs investeras i något, så att företaget inte skattar
bort pengar i onödan. Eftersom det personliga mötet
är så viktigt för mig är det bra att baka in det i priset.
När det var klart vad Elisabeth Svensson ville erbjuda,
paketerade hon det och gjorde ett säljbrev. Grunden
i brevet var vad som ingick, vad kunderna skulle göra
själva och vad de skulle uppfylla för att det lämnade
priset skulle gälla. Alla fick ett individuellt pris, men
säljbrevet gjordes utifrån mallar beroende på bolagsform
och storlek på företaget.
20 | Balans
# 5 / 2015
– Jag utgick från att alla ville ha fast pris när jag
formulerade mig i brevet. Och det var faktiskt så att 80
procent av mina befintliga kunder valde fast pris.
20 procent av kunderna kände sig lite osäkra och de
erbjöds att fortsätta som vanligt med löpande pris. Även
dessa kunder blir inbjudna till seminarierna, men får då
betala för dem.
Vid årsskiftet drogs prissättning med fast pris igång
på allvar, efter att ha testkörts med några trogna kunder under hösten. Nu erbjuds alla nya kunder enbart
fast pris. För att sätta rätt pris till dessa nya, tittar Elisabeth Svensson på liknande kunder och företag. Men
hon går också på den information hon får när hon
träffar den potentiella kunden - för hon tar inga nya
kunder utan att först träffat dem förutsättningslöst.
– Där och då ställer jag många frågor, om verksamheten och hur personen är med rutiner.
Uppföljning är extra viktigt nu. Varje kund har
en kalkyl och uppföljning görs i programmet Visma
Advisor. På varje kund lägger hon in en planering över
hur mycket tid som är beräknat. Detta följer hon upp
med hur mycket tid som läggs på de olika momenten
och får tydlig statistik varje månad. Därefter kan hon
se om hon har rätt prissättning.
– Jag är också tydlig med att om kunden inte uppfyller sina åtaganden, eller om verksamheten avviker väsentligt mot planering eller tidigare år så justeras priset.
Trots att många i branschen är rädda att prisa ut sig,
är Elisabeth Svenssons råd att man måste våga tänka
nytt:
– Det är inspirerande. Och jag är väldigt trött på
tidspressen i den här branschen. Därför hade det inte
räckt för mig att enbart sätta ett högre timpris. Då är
det dessutom lockande att bara ta fler och fler kunder. ○
Räknade på vad
kunderna kostat de
senaste tre åren.
STEG TVÅ
Tänkte igenom
mervärde: fri telefonsupport, seminarium,
nyhetsbrev och årligt
personligt företagsmöte blev resultatet.
STEG TRE
Paketerade erbjudandet och gjorde personliga säljbrev. I dem
specificerades noga
vad som förväntades
av kunderna för att
avtalat pris skulle gälla.
STEG FYRA
Uppdaterade alla uppdragsavtal parallellt.
NULÄGET
Noggrann uppföljning
av varje kund över hur
mycket tid som läggs.
TÄNK PÅ ATT
Förklara noga att det
blir en skarv första
året med fast pris, eftersom det gäller årets
redovisning. Samtidigt
görs alltså bokslut och
deklaration för förra
året till löpande pris,
vilket gör att kunderna
under en period får
två fakturor.
Enkät
Vad är ditt bästa tips för prissättning i en alltmer automatiserad miljö?
Jan Söderqvist,
Ossi Sopen-Luoma,
Key Account Manager, Visma Spcs
Senior Advisor, Rantalainen
vd, Opus Capita AB
Key Account Manager, Fortnox
– De två grundläggande frågorna
man måste ställa sig i en automatiseringsvärld, är vad man faktiskt
levererar till sin kund och vad det
är värt?
Mitt råd är att undvika att ta
betalt per transaktion. Detta eftersom de som levererar transaktioner
och agerar underleverantörer till
byrån, till exempel programvaruleverantörer, är väldigt kostnadseffektiva. Byråerna kan inte påverka
priserna eller göra jobbet billigare.
Kunderna kommer att jämföra
själva priset per transaktion mot
andra byråer och det är den som
har bästa transaktionspriset som
vinner, inte den som har den bästa
tjänsten eller bästa konceptet.
I en värld av automatisering vill
man ha fast pris. Men det finns
problem - för detta är en traditionell värld - kunden säger kanske
”enligt min revisor tar detta fem
timmar”. Detta möter man genom
att ha ett koncept och att erbjuda
ett mervärde för kunden. Om man
gör parallellen med bilar, kunden
betalar för slutprodukten – för konceptet i till exempel Volvo S70, inte
för hur lång tid det tar att bygga en
Volvo S70. När vi uppnår full automation kommer förmodligen priset
vara lägre än vad det är i dag.
Om jag går till mig själv: Jag
är skogsbrukare också, med
400-500 transaktioner per år. Hur
de bokförs bryr jag mig inte ett
dugg om så länge det sker på ett
korrekt sätt. Däremot vill jag ha
verksamhetskunskap, till exempel
om vilka träd som ska fällas. Här
kommer vi se en branschglidning. I
framtiden kommer vi sikta på andra
kunskaper än enbart ekonomi och
redovisning.
– Risken vid timdebitering är att
allt rinner iväg till kunden, när
man som vi började jobba med
moderna bokföringsprogram.
Därför har vi börjat med fast månatlig debitering, som är baserad
på ansvaret. Ju mer kunden är
inblandad i processen, desto
noggrannare måste vi vara i vårt
uppdrag. Det påverkar priset.
Vi har en fast månatlig ersättning för löpande bokföring, en
för årsbokslut och påföljande
deklaration och så vidare. Om
det är oklart vilket pris vi ska ta,
använder vi timdebitering i tre
månader. Därefter sätter vi ett
fast pris. Kunderna blir väldigt
nöjda sen, när det vet exakt vad
det kostar i månaden.
Det specificeras naturligtvis
noggrant vad som ingår i det
fasta priset. Och om kunden hör
av sig för att tala med oss debiterar vi normalt sett inget extra.
Vi är glada över att det blir ett
samtal och att vi kan informera
varandra.
– Redovisningsbyråer och andra
som utför tjänster, så som målare,
tar betalt per timme. Men du som
kund vet inte om du anlitar en
effektiv och kunnig målare - även
om du försöker gå på rekommendationer. Kunderna är totalt
utelämnade. Och kunden förlorar
om de anlitar en mindre kunnig
och långsammare individ.
I dag när enklare, rutinmässiga,
regelmässiga konteringar och
flöden automatiseras och robotiseras går det inte att ta betalt per
timme längre. Man får börja tänka
på att det man gör adderar värde
i kundens verksamhet.
Det kan handla om att man
erbjuder fasta priser med olika
mycket intelligens i olika erbjudanden. Ett bokslut till en liten
och enkel verksamhet eller till ett
mer avancerat bolag - det har
olika värde, det finns olika mycket
som man de facto kan tillföra som
redovisningskonsult genom olika
reserveringar och annat. Här kan
man konkret påtala sitt värde:
”Jag kan spara åt dig genom att
göra ett genomtänkt bokslut som
är i linje med den utveckling du
vill skapa, jag kan ge dig råd om
du behöver investera.” Byråerna
måste börja agera mer tillsammans med kunden för verksamhetens bästa. Och därmed
addera ett värde, som priset sätts
efter.
Klarar man inte detta så hänger
man inte med i utvecklingen - då
överlever man inte.
– Fokus måste ligga på nyttan,
på själva värdet för kunden. Att
leverera ett stort kundvärde där
kunderna är villiga att betala. Det
är detta värde som ska prissättas,
och det kan vara olika för olika
kunder.
För att ha ett fast pris är det
viktigt att paketera ett visst antal
tjänster som man erbjuder sina
kunder. Det behöver inte vara
ett fast pris för allt, utan man
kan dela upp det och till exempel
erbjuda en påminnelsetjänst för
fakturor som inte blivit betalda.
Det gäller alltså att hitta nyttan
för kunderna, paketera och
erbjuda sina kunder detta.
Hela redovisningstjänsten går
att erbjuda till ett fast pris. Då
bör man också följa upp hur det
går, vissa kommer man att göra
förlust på och andra vinst. Men
det gäller att ha mod!
”Risken vid
timdebitering är
att allt rinner iväg
till kunden.”
Ulla Hemmi,
Per Dahlin,
”Det gäller alltså
att hitta nyttan
för kunderna,
paketera och
erbjuda sina
kunder detta.”
Balans
# 5 / 2015
| 21
